The quest for positive "jaws"

2 

Agenda 

Key goal in long­term value creation 

History of Nedbank Group “jaws” ratio 

“Fix­it” phase 

“Consolidate” phase 

“Grow­it” phase 

In summary

3 

Key long­term goal 

Maximise ROE less cost of equity in a sustainable way 

Maximise risk­adjusted return on capital 

(RAROC) minus cost of equity 

• Under Basel I return on risk weighted assets (RWA) a proxy for RAROC 

• Under Basel II measurement of RAROC becomes more accurate 

• Economic capital measurement most appropriate 

Short­term goal: achieve 20% ROE in 2007 Long­term goal: maximise RAROC ­ cost of equity & growth 

Together with capital management drives ROE

4 

ROE drivers – du Pont type analysis 

23,25 

15,69 

1,45 

67,28 

48,44 

3,36 

3,87 

0,99 

3,07 

2001 

14,86 

17,80 

0,83 

68,16 

65,38 

3,75 

2,78 

0,53 

2,95 

2002 

0,39 

22,21 

0,02 

72,40 

77,51 

4,48 

2,83 

0,89 

2,95 

2003 

11,04 

20,13 

0,55 

70,14 

71,76 

4,87 

3,61 

0,54 

3,18 

2004 

1,15 0,93 Return on total assets 

0,62 0,49 Impairments / IEA 

H1 06 2005 % ­ year / period ended 

3,54 3,58 NIR / IEA 

18,29 15,51 ROE 

15,88 

71,06 

57,28 

4,25 

3,88 

16,66 Gearing 

70,64 IEA / Total assets 

65,10 Efficiency ratio 

4,64 Expenses / IEA 

3,55 NII / IEA 

Focus on “jaws” to increase ROA as currently the most important ratio to enable Nedbank Group to improve ROE 

1,15 

4,25 

3,54 

3,88

5 

ROE over cost of equity 

0

5

10

15

20

25

30

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 H1 06

ROE COE 

Nedbank share price 

Banks index based to NED at 31 Dec 03 

NED underperformed the market until ROE started exceeding COE

6 

Profitability trend – other big 3 banks 

2,74 2,44 2,16 Return on RWA 

23,5 

15,69 

1,51 

0,79 

0,84 

6,01 

10,30 

2003 

3,11 “Jaws” 

26,7 21,9 ROE 

16,61 14,58 Gearing 

1,62 1,51 ROA 

0,52 1,04 Impairments / RWA 

5,92 5,73 Expenses / RWA 

10,4 9,76 Revenue / RWA 

2005 2001 %

7 

Profitability trend – Nedbank Group 

1,44 0,03 2,55 Return on RWA 

0,4 

22,21 

0,02 

0,98 

(52,25) 

4,91 

6,33 

2003 

13,61 20,56 “Jaws” 

18,3 15,5 23,1 ROE 

15,88 16,66 15,69 Gearing 

1,15 0,93 1,48 ROA 

(0,70) 0,54 1,14 Impairments / RWA 

(4,79) 5,09 3,89 Expenses / RWA 

8,35 7,82 8,03 Revenue / RWA 

H1 06 2005 2001 % 

“FIX IT” phase 

Now “GROW IT”

8 

“Jaws” ratio 

-40

-30

-20

-10

0

10

20

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Nedbank Other 3 NED before M&R costs 

YoY income growth ahead / (behind) expense growth

9 

2003 / 2004 problem definition 

2003: ROE  0,38% Efficiency ratio  77,51% CAR  10,00% ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 

Insufficient capital 

Clear accountability 

Complex structure 

Interest rate & FX risk 

Operational efficiency 

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 

Exacerbated by merger 

Set targets for 2007 

n  ROE of 20% 

n  Efficiency ratio of 55% 

“Jaws” ratio of 9% (with 2003 as a base) a means to achieve efficiency target

10 

2004 / 2005 – “FIX IT” phase 

n Appointed new EXCO team 

n Raised new capital – created capital management unit 

n Staff retrenchments – primarily back office n Completed the merger 

n Operational reorganisation – moved staff out of T&O n Reduced brands & JVs 

n Sold non­core assets 

n Defined scope of ALCO & Executive Risk Committee ­ Repatriated excess offshore capital ­ Reduced interest rate risk ­ Rebuilt positive endowment 

n Initiated closer working relationship with Old Mutual

11 

“FIX­IT” phase outcomes 

2003 – basic earnings per share loss 2004 – cost initiatives Staff morale worsened Internal focus leading to 

­ Some client losses ­ Slow asset growth ­ Market share declines 

BUT Galvanised management & staff into action Brought group close together & reduced silo mentality Reorganisation seen as extremely positive by staff 

… inward focus

12 

2005 / 2006 – “CONSOLIDATE” phase 

Streamlined processes 

Focused IT resources on client systems – not merger 

Aligned MIS to business processes to enhance accountability 

Refocused remuneration models (ROE based) 

Added client facing staff 

Adjusted pricing to improve competitiveness 

Earnings, public profile, share price & bonuses improved 

Staff morale also started to improve 

Client service indices showed positive trends 

… outward focus

13 

2006 onwards ­ “GROW IT” phase 

Leading to a positive “jaws” ratio + 

Active credit risk management = 

Improving ROA + 

Active capital management = 

Improving ROE 

Primary focus on revenue growth initiatives With particular focus on staff morale, client systems & customer service 

But, continued focus on cost management While allowing investment & expending into identified long­term growth areas

14 

An integrated investment banking business model ➭ providing comprehensive solutions to clients, leveraging market­leading service & research capabilities 

Sectors / themes Resources 

Diversified industrials Infrastructure & PPP 

BEE Power / energy 

TMT Cross border 

• ECAs • Structured trade • Arbitrage 

Origination 

Top 200 

corporates 

parastatals 

institutions 

Conceptual­ isation Testing 

Simulating 

Customer­ centric 

interaction 

Equity research 

Industry knowledge 

Relationships 

Economic trends 

Execution (Product Areas) 

• Balance sheet application 

• Execution & advising 

• Distribution • Maintenance + 

Depth in 

origination 

& execution 

capabilities 

“GROW­IT” phase ­ integrated investment bank 

… sector & industry expertise 

• Collaborative model with 

Nedbank 

Corporate

15 

2006 onwards – “GROW IT” phase strategies 

Nedbank Capital n  Improve trading 

n  Public sector focus 

n  Increase deal pipeline from the African continent 

n  London trading initiative 

n  Equity underwriting & placing 

n  Leverage BEE deal 

n  Forex pick­up 

n  Interest rate derivative sales

16 

Nedbank Capital progress to date 

30,6 27,9 26,9 ROE (%) 

1,1 1,2 1,2 ROA (%) 

576 971 427 Headline earnings (Rm) 

43,0 44,5 44,8 Efficiency ratio (%) 

H1 06 2005 H1 05 

… continued strong ROE

17 

2006 onwards – “GROW IT” phase strategies 

Nedbank Corporate Business Banking 

n Performance focus improving service: 

­  Decentralised accountability 

­  Refined roles & responsibilities 

n Effective expense control 

Corporate Banking 

n Improving primary banker profile 

n Strong pipeline 

n  Brand awareness improving 

n  Increased sales capacity 

n  Corporate BEE scheme 

n  Transactional banking 

­  Roll­out of improved electronic channel 

­  Continued development of products & solutions 

n  Client retention & cross­sell

18 

2006 onwards – “GROW IT” phase strategies 

Nedbank Corporate 

Property Finance 

n Maintain strong market position 

n Developing mid­market 

n Rebuilding investment portfolio 

Africa 

n Building capacity 

n Growing existing businesses 

n Will consider selective acquisitions 

n  Brand awareness improving 

n  Corporate BEE scheme 

n  Client retention & cross­sell

19 

Nedbank Corporate progress to date 

22,0 18,9 18,2 ROE (%) 

1,8 1,5 1,4 ROA (%) 

1 214 1 894 885 Headline earnings (Rm) 

48,7 54,7 53,9 Efficiency ratio (%) 

H1 06 2005 H1 05 

… ROE now over 20%

20 

2006 onwards – “GROW IT” phase strategies 

Nedbank Retail n Home loan growth close to market levels 

n Card performing well ­ Acquiring market share stable 

­ SAA co­brand tender won 

­ Targeting 25% asset growth 

n Segmentation approach overhauled 

n Bancassurance ­ pleasing growth & group support 

n Building branch sales strategy & capability n Continued expansion of personal loans business 

n Building primary clients

21 

Nedbank Retail – investing for the future 

n  Pricing 

­ R100 m (annualised) invested in 2006 transactional price cuts 

­ More competitive fixed deposit & savings account pricing 

­ Risk based pricing refined – enabled average 20bps reduction in new home loan rates in May 2006 

­ But ­ pressure on fees likely to remain 

n  Sales 

­ Increase of  over 1 000 sales staff ­ last 18 months 

­ Expanded direct activities & leads management 

n  Distribution 

­ Step change in upgrading & extending distribution 2006 ­ 2008 

… building for the long term

22 

Nedbank Retail progress to date 

24,2 17,6 17,5 ROE (%) 

1,4 1,0 1,0 ROA (%) 

711 896 419 Headline earnings (Rm) 

65,0 71,7 71,0 Efficiency ratio (%) 

H1 06 2005 H1 05 

… significant improvement in ROE

23 

R1 billion in distribution 

n May refine as needs arise 

n Focus ­ Retail & Corporate 

n Approx 40% new 

n EPS ­ no material impact 

n Self funding by 2009 

… building for the long term 

Includes: ­ Certain system upgrades ­ ATM / SST / POS upgrades & replacements 

­ Branches ­ Personal loans branches ­ OMB in OMSTA ­ Nedbank in retailers ­ Merchant kiosks 

Focus primarily on main metropolitan & high density 

urban areas

24 

Survey results – top 10 values as perceived by staff 

1.  cost­consciousness 2.  accountability 3.  client­driven 4.  client satisfaction 5.  results orientation 6.  performance driven 7.  profit 8.  bureaucracy 9.  teamwork 10. community involvement 

1.  cost­consciousness 2.  profit 3.  accountability 4.  community involvement 5.  client­driven 6.  process­driven 7.  bureaucracy 8.  results orientation 9.  client satisfaction 10. silo mentality 

2006 2005 

“GROW­IT” phase ­ Barrett Survey results 

… goal to be employer of choice 

Positive trend

25 

“GROW­IT” phase ­  IT resource allocation 

September 2005

32%

26% 13%

29%

September 2006

13%

22% 29%

36% 

Product innovation 

Product innovation 

Customer service 

Customer service 

Product enhancement 

Product enhancement 

Fix  Fix

26 

“GROW­IT” phase ­ Branding 

Nedbank's "share of voice" for 2006 has remained at a 

steady 20%

27 

In summary 

Financial performance remains on track 

Strong capital base with ongoing capital management 

Morale continues to improve 

Outwardly focused 

Investing for the future 

Continued improvement of ROE, RAROC & earnings growth 

55% Efficiency ratio 

2007 targets 

20% ROE 

Building for sustainable growth

“There is no miracle moment. Small incremental wins in one common direction will 

restore Nedbank Group to a highly rated & respected 

financial institution.”

Questions?

Thank you