TOMA DE DECISIONES

Maestra: Lic. Nancy Alonzo

Maestrantes:Ing. Ramn HicianoIng. Sonalis ReinosoIng. Edwin MercedesArq. Andrs Saint-Hilaire E.Ing. Yoel BeltrUNIVERSIDAD AUTNOMA DE SANTO DOMINGOFACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURAMAESTRA ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCINTOMA DE DECISIONESGRUPO #212 de marzo del 2012

TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones y solucin de problemas

Desde que abrimos nuestros ojos cada maana, cuando vamos a nuestros centros de trabajo, escuelas y/o universidades, estamos tomando decisiones. La toma de decisiones es una realidad en todos los aspectos de nuestras vidas. Pero nunca debemos de olvidar que a la hora de una toma de decisin ya sea personal o empresarial, debemos siempre de buscar la ayuda o asesora necesaria. En el caso de una empresa se debe contar con un equipo de trabajo que tome las decisiones gerenciales en la empresa, este equipo tendr a su cargo las siguientes responsabilidades:Tomar las decisiones pertinentes para garantizar el fortalecimiento de la empresa, crecimiento y avance.Identificar los problemas y desafos de la empresaPlantear soluciones a dichos problemas y definir como enfrentar los nuevos desafos que se presentenMonitorear y/o darle seguimiento a la toma de decisiones emanadas del equipo gerencial, ver los avances realizados y hacer los ajustes necesarios.

Desafo de administracin En el proceso para desarrollar un planeacin estratgica, de debe desarrollar un plan tctico, es decir que decisiones especificas debemos de tomar y que acciones debemos desarrollar a corto, mediano y largo alcance para poder aplicarlos a nuestros planes y metas. Si embargo debemos hacernos las siguientes preguntas: Cual es la razn de ser de mi empresa?, Por qu estamos aqu?, Cuales son nuestros valores?En ese sentido en la competencia y/o desafo que tiene cada persona y/o empresa en la planeacin de la administracin se deben tomar decisiones para fundar las bases para dichas competencias.

Condiciones para la toma de decisin

Ahora bien para proceder a la toma de decisiones deben contemplarse los siguientes elementos fundamentales:Definicin de problema.Recoleccin de informacin.La identificacin y la evaluacin de alternativos.Definir la toma de decisiones que se har.

Ahora bien, cuando se toman decisiones pueden imperar tres condiciones:Certidumbre, Riesgo Incertidumbre.

Qu es la certidumbre?

La certidumbreLa certidumbre es la condicin que impera cuando las personas estn plenamente informadas de un problema, conocen las soluciones alternativas y saben cuales sern los resultados de cada solucin. Por eso les resulta relativamente fcil tomar decisiones.El riesgoEl riesgo se define como la condicin que impera cuando las personas pueden definir un problema, especificar la probabilidad que existe de que se presenten algunos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado.En general el riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas estn en algn punto ubicado entre el extremo de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua.

El riesgo esta asociada a la probabilidad. La probabilidad es el porcentaje de veces que presentara un resultado especfico, si una persona tomara la misma decisin un gran nmero de veces.Existen dos tipos de probabilidades: Objetiva:Es la posibilidad de que se presente un resultado especifico con fundamento en cifras y hechos innumerables.Subjetiva:Es la posibilidad fundada en un juicio personal, de que un resultado especifico se presente en un futuro.La incertidumbreEs la condicin que impera cuando una persona no cuenta con la informacin necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.

DecisionesinnovadorasDecisiones deadaptacinDecisiones de rutinaCondiciones imperantes al momento de tomar las decisionesInusuales y ambiguosIncertidumbreTipos de problemasCertidumbreConocidos y bien definidosRiesgoTipo de solucionesInslitas yambiguasTipos Bsicos de Decisiones

Tipos Bsicos de DecisionesToda decisin busca definir con exactitud el problema en cuestin que nos obliga a tomar una o varias decisiones, para as generar soluciones alternativas y evaluarlas, tomando la decisin ms favorable.Las decisiones toman en cuenta tres consideraciones, antes ya mencionadas: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Estas consideraciones son el sostn de los tipos bsicos de decisiones: Las decisiones de rutinaLas decisiones de adaptacinLas decisiones innovadorasEstas reflejan las clases de problemas que se encuentran y las soluciones que se consideran.

Tipos de problemasEstos van desde los relativamente comunes hasta los inusuales y ambiguos.Soluciones incompletas: existen muchos problemas no resueltos, es decir atacan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no quedan resueltas.Problemas recurrentes y/o frecuentes: las soluciones incompletas provocan que los viejos problemas vuelvan a surgir o incluso crean nuevos problemas y muchas veces en otro punto de la organizacin.La urgencia es mayor que la importancia: los esfuerzos permanentes por resolver los problemas y las actividades a largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, son interrumpidos o demorados una y otra vez porque antes es necesario resolver los de mayor incidencia.Algunos problemas pasan a ser crisis: los problemas se van conociendo hasta que llegan al punto mximo, casi siempre justo antes del plazo lmite de la solucin.

Tipos de soluciones

Los tipos de soluciones existentes van desde las conocidas y bien definidas hasta las inslitas y ambiguas.Decisiones de rutina: son aquellas elecciones que se hacen ante problemas y soluciones alternativas relativamente comunes y bien definidas. Las decisiones de rutina normalmente se toman en condiciones de certidumbre y en razn de riesgos con una probabilidad objetiva.Los administradores y empleados deben tener cuidado de no caer en la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando el problema de hecho requiere una decisin de adaptacin o innovadora, ya que solo se tratara de hacer mejor lo que se ha hecho siempre.

Decisiones de adaptacin: se refiere a las elecciones que se hacen ante una combinacin de problemas y soluciones alternativas que se salen de lo habitual, por lo general estas decisiones implican modificar y mejorar las prcticas y las decisiones de rutina del pasado.Mejora continua: las decisiones de adaptacin tambin son del tipo de mejoras continua, que se refiere al reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia.Decisiones innovadoras: son elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnostico de problemas inusuales y ambiguos .Las soluciones importantes y novedosas pueden implicar una serie de pequeas decisiones interrelacionadas que se toman a lo largo de un periodo de tiempo. Estas habitualmente significan una clara ruptura con el pasado, siendo de orden no secuencial. Por lo general se basan en informaciones incompletas y que cambian con frecuencia.

Para tomar decisiones efectivas se debe poner especial atencin a definir los problemas correctamente y conocer que las primeras acciones afectan las decisiones posteriores.Todo progreso econmico es impulsado por tres formas de innovacin:Innovacin institucionalInnovacin tecnolgicaInnovacin administrativaLos innovadores son personas u organizaciones que manejan las siguientes cosas: transformar las expectativas de los clientes, modificar las bases para la competencia y cambiar la eficiencia econmica de una industria.

El Proceso Racional de Toma de Decisiones Gerenciales

El Proceso Racional de Toma de Decisiones GerencialesLos procesos para la toma de decisiones generales son presentados en dos modelos: El Modelo RacionalEl modelo racional prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sean lgicas y optimas. Una decisin racional da por resultado que la meta de una situacin se logre al mximo. Este proceso se podra utilizar como ayuda para identificar, evaluar y seleccionar las metas que se van a perseguir.

En la figura se muestra el proceso en siete pasos:

2. Establecer Metas1. Definir y Diagnosticar el problema

3-. Buscar Soluciones Alternativas

4- Comparar y Evaluar Soluciones Alternativas

5- Elegir entre las Soluciones Alternativas

6-Implementar la soluciones elegida.7-Dar Seguimiento y Controlar los Resultados

Pasos a SeguirPaso 1: Definir y Diagnosticar el problema.En este paso identificamos los problemas reales y sus posibles causas, para diagnosticar y definir el problema necesitas de tres habilidades que forman parte de la competencia de un administrador para la Planeacin y Gestin:Advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuales estn contribuyendo con el problema.Interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no tan solo los sntomas, del problema real.Incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas de un departamento individual o de la organizacin entera.Una parte bsica del diagnostico y la definicin atinados del problema radica en plantear preguntas de sondeo.

Paso 2: Establecer metas.Las Metas son los resultados que se alcanzaran y sealan hacia cual direccin se debern apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos cualitativos.Paso 3: Buscar Soluciones Alternativas.Las personas o los equipos deben buscar rutas alternativas para alcanzar una meta. Este paso implica buscar informacin adicional, pensar con creatividad, consultar a expertos y hacer investigaciones.

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones Alternativas.Una vez que las personas o los equipos han identificado soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. Este paso hace hincapi en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.Paso 5: Elegir de entre Soluciones Alternativas.Elegir una solucin es tan solo un paso dentro del proceso racional de la toma de decisines. La capacidad para elegir de entre la soluciones alternativas podra parecer muy sencilla, sin embargo puede resultar en extremo difcil cuando el problema es muy complejo y ambiguo.

Pago 6: Implementar la solucin elegida.Una solucin bien elegida no siempre tiene xito. Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargaran de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin. Si la elegida no se puede implementar por el motivo que fuere, se debe considerar otra.Paso 7: Dar Seguimiento y Controlar los Resultados.Las personas o los equipos deben controlar las actividades de implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser necesario aplicar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y control quiz sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es necesario volver a empezar y repetir el proceso completo de toma de decisiones.

El Modelo Racional es un ideal, que coloca a los individuos o los equipos mas cerca de tomar decisiones racionales. Sin embargo, en el mejor de los casos, la toma de decisiones rara vez se acerca a este ideal, sobre todo cuando imperan condiciones de alto riesgo o incertidumbre. Cuando las personas lidian con ciertos tipos de problemas ni siquiera tratan de seguir las siete fases del modelo racional. En cambio aplican el modelo de racionalidad limitada o uno poltico, el cual es el punto focal de la parte final de este captulo.

Modelo de Racionalidad Limitada

El modelo de racionalidad limitada explica que la capacidad de Ia mente humana es reducida, al momento de solucionar y proponer problemas complejos en comparacin con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo.

Un estudioso de la administracin llamado Herbert Simon, estableci este modelo a mediados de la dcada de los cincuenta, que contribuy en gran medida a la decisin de la Academia de Ciencias de Suecia para otorgarle el Premio Nobel de economa en 1978 por su "investigacin sobre el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones econmicas". Explica en parte porqu distintas personas toman distintas decisiones cuando tienen exactamente la misma informacin. La figura 8.5 (presenta los factores clave del modelo de racionalidad limitada.

Satisfactorio

Informacin limitadaBsqueda limitada de alternativasDefinicin inadecuada del problemaSesgos de la Decisin

Sesgos de la Decisin LimitadaLas personas con frecuencia estn atadas a diversos sesgos en el momento de tomar alguna decisin, que pueden inducir a informacin inapropiada al momento de tomar alguna decisin, estos sesgos suelen presentarse cuando hay condiciones de riesgo e incertidumbre. Algunos de los sesgos que influyen en cualquier modelo de toma de decisiones, son:El sesgo de disponibilidad se refiere a Ia facilidad con que la persona recuerda casos especficos de un acontecimiento y que le lleva a exagerar Ia frecuencia con Ia que se presenta el hecho y, por tanto, se convierte en un problema. El sesgo de percepcin selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. Las personas tienden a buscar informacin congruente con sus opiniones, a desmeritar informacin que no les conviene, promoviendo esto cuales problemas perciben.

El sesgo de informacin concreta se refiere al recuerdo de una experiencia vivida de forma directa, Ia cual suele prevalecer sobre informacin ms objetiva y completa. Una simple experiencia personal trasciende ms que una demostracin estadstica. El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a Ia tendencia a ver algunos incidentes o casos como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos casos "confirman Ia regla'') a pesar de que no sea as. El sesgo de falacia del jugador se refiere a que cuando las personas aprecian un nmero inesperado de hechos similares, llevndolos a convencerse de que se presentara un hecho que no han visto.

En la toma de decisiones, las personas de ms experiencias procuran minimizar la accin de estos sesgos. Su experiencia pasada les permite ser ms hbiles e interpretar con ms precisin lo que ocurre en determinada situacin.Reconocen formas tpicas y efectivas de reaccionar ante los problemas. Su experiencia pasada les permite ver patrones y anomalas que sirven de seales de advertencia.

Para ser un buen lder, una de las cosas que se debe hacer con pleno conocimiento es no permitir que sus sesgos o sus filtros personales obnubilen por completo el mensaje que alguien est tratando de transmitir.

Definicin inadecuada del problema.Todos los sesgos de decisiones pueden llevar a una definicin inadecuada del problema. Se piensa que los problemas en su mayora son recurrentes, considerndose a veces que los nuevos son exactamente iguales a los anteriores, y las decisiones del pasado se utilizan para resolver problemas similares cuando se vuelven a presentar, pero podran perder su efectividad con el transcurso del tiempo, porque los problemas iniciales podran convertirse en sntomas de problemas nuevos y reales.

Por ejemplo, tal vez se considere que los empleados que tienen mal desempeo son la fuente del problema de la mala calidad. Quiz se piense que la solucin inicial es modificar el proceso de seleccin o incrementar la capacitacin. Esto podra funcionar durante algn tiempo para aliviar el problema de la calidad, pero no para resolverlo. Con el tiempo se descubrir que el mal liderazgo y las malas prcticas de administracin son el verdadero problema que da por resultado una mala calidad.

Bsqueda Limitada de AlternativasSegn el modelo de la racionalidad limitada, las personas por lo general no hacen una investigacin exhaustiva para conocer las metas o las soluciones alternativas posibles para un problema. Tienden a considerar opciones tan solo hasta que encuentran una que les parece adecuada. Por ejemplo, cuando los universitarios tratan de elegir el "mejor" trabajo mientras cursan su ltimo ao de estudios no evalan todos los empleos disponibles en su campo. Si trataran de hacerlo es probable que llegaran a su edad de retiro antes de determinar todos los empleos posibles. AI aplicar el modelo de la racionalidad limitada, los estudiantes dejaran de buscar un empleo tan pronto como encontraran uno aceptable.

Algunas investigaciones sugieren que la bsqueda de mayor cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores decisiones. Diversos factores producen este resultado, a saber:La tendencia a concentrarse en problemas que tal vez solo representen sntomas.

La incapacidad para procesar toda la informacin que se necesita para evaluar un nmero importante de alternativas.

Los costos adicionales de buscar y evaluar un gran nmero de alternativas que tal vez no mejoren la calidad de las decisiones lo bastante como para justificar esos costos adicionales

Informacin Limitada, La racionalidad limitada indica que las personas en su generalidad cuentan con informacin adecuada respecto a la naturaleza de los problemas que afrontan y las consecuencias de cada alternativa. Creando en ellos una actitud de ignorancia.

Satisfactorio. Lo satisfactorio consiste en seleccionar una meta o una solucin alternativa mltiple aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solucin. Una meta aceptada podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, dara lugar a menos polmicas o podra ser ms segura en otro sentido que las mejores metas disponibles.

El proceso de toma de decisiones gerenciales polticasEl modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses personales y las metas de los grupos de inters poderosos. Poder significa tener capacidad para controlar o influir en la toma de decisin, es decir:

1) la definicin del problema, 2) la eleccin de las metas, 3) la consideracin de soluciones alternativas, 4) la seleccin de la alternativa que ser implementada y, al final de cuentas, 5) las acciones y el xito de la organizacin.

Los procesos para la toma de decisiones polticas regularmente se estilan cuando los asuntos implican a grupos de inters poderosos que puedan tener diferencia de opinin en cuanto a la definicin, metas o soluciones del problema.

Toma de decisiones polticas

Divergencias en las metasDivergencia en la definicin del problemaClientesMltiples grupos de inters con poderInversionistasEmpleadosSindicatosCompetidoresProveedoresAutoridades reguladorasrganos legislativosDivergencia s en las soluciones

Modelo simplificado de toma de decisiones polticas. Los factores de este modelo estn muy interrelacionados

Divergencias en la definicin del problema

En el modelo poltico, cuando los grupos involucrados perciben de manera diferente la naturaleza de los problemas y sus fuentes, procuran dirimir los problemas para conveniencia particular.

Por esto cuando se presentan situaciones irregulares en una organizacin fundamentada en la poltica, uno o varios individuos sean indicados como la causa del problema. Normalmente estas personas acuden a sealar chivos expiatorios para preservar una posicin de poder o tratar de una imagen positiva.

Divergencias en las metasEl modelo poltico admite la posibilidad de que exista una confrontacin en las metas de los grupos de inters y el poder relativo de estos grupos de inters influir en las metas que elija la organizacin. Es frecuente que no surja un claro "ganador". Si el poder est concentrado en un grupo de inters, entonces es probable que las metas principales de la organizaci6n reflejen las metas de ese grupo.

El equilibrio de poder de varios grupos de inters podra llevar a la negociacin y el compromiso en el proceso de toma de decisiones. Aun cuando el equilibrio de poder podra llevar al compromiso, como en la mayor parte de las negociaciones entre los sindicatos y la gerencia, tambin puede llevar a un punto muerto.

Divergencias en las soluciones

Algunas metas o los medios utilizados para alcanzarlas podran ser percibidos como soluciones de ganar-perder; es decir, yo gano lo que usted pierde, y usted gana lo que yo pierdo. En esta situacin, los grupos de inters muchas veces distorsionan Ia informacin y la retienen de forma selectiva para reforzar sus intereses. Estas acciones pueden limitar de forma notoria Ia capacidad para tomar decisiones de adaptacin o innovadoras, las cuales, por definicin, requieren que se utilice toda la informacin relevante, as como que se explore la gama completa de soluciones alternativas.

Los grupos de inters al interior de Ia organizacin con frecuencia ven la informacin como la importante fuente de poder y Ia emplean en consecuencia. El modelo de toma de decisiones racionales requiere que todos los empleados presenten toda la informacin relevante abiertamente. No obstante, los administradores y los empleados que operan con base en el modelo poltico consideraran que Ia revelacin gratuita sera algo ingenuo y que dificultara Ia consecucin de sus metas personales o las de su equipo o departamento.

En la generalidad de los casos la informacin:1) esta fraccionada y basada en la comunicacin informal 2) es mas subjetiva que basada en hechos concretos 3) es definida con base en lo que los grupos de inters poderosos consideran importante

La cooptacin es una de las estrategias polticas que los grupos de inters utilizan con frecuencia para alcanzar sus metas.

Cooptacin se refiere a incluir a los representantes de un grupo de inters en el proceso de toma de decisiones estratgicas como va para desviar la amenaza que podran representar para la estabilidad o la existencia de una organizacin. Como en el caso de los otros dos modelos (el racional y el de racionalidad limitada) puede ser muy til y adecuado, sobre todo para resolver conflictos entre grupos de inters que tienen metas divergentes y/o preferencias divergentes en tanto de las acciones que se tomaran. Si el modelo poltico es implementado con un fundamento de principios ticos bsicos, es probable que conlleve a decisiones y resultados constructivos.

Gracias