Kit d’outils d’apprentissage mutuel

Section 1 Tenir des réunions de groupe de travail efficaces

La tenue de réunions est au cœur du concept des groupes

de travail d’EUROCITIES et chaque groupe adopte un

style qui lui est propre. Certains se rencontrent deux fois

par an, lors de réunions étalées sur une ou deux journées,

tandis que d’autres se réunissent moins fréquemment

pendant quelques heures. Voici quelques idées qui

peuvent être mises en œuvre par les présidents des

groupes de travail et les villes d’accueil afin de donner

à ces évènements un caractère dynamique et motivant.

Le brainstorming est un outil précieux qui peut être utilisé pour stimuler le débat et la créativité, qu’il s’agisse de développer une position commune ou de recueillir des idées pour un nouveau projet. Il arrive parfois, malheureusement, que des individus monopolisent les débats ou que des contraintes en termes de temps ne permettent pas de faire avancer une idée. De bonnes aptitudes à la facilitation et à la modération sont essentielles pour éviter ce type de situation. Certains outils simples peuvent contribuer à mieux gérer de telles séances et inciter les participants à voir les choses sous un jour nouveau. Parmi l’éventail de techniques à notre disposition, nous en avons retenu deux qui sont à la fois utiles et amusantes !

Brainstorming renversé Le brainstorming renversé, aussi connu sous le nom de «  brainstorming négatif  », est une technique qui consiste à renverser la question qui est posée afin que les participants considèrent le problème sous un autre angle. Cette technique peut contribuer à générer davantage d’idées autour du problème et de la solution possible.

Exemple  : au lieu de vous demander  : «  Comment puis-je procéder pour que ma présentation soit plus intéressante et plus utile ? », demandez-vous : « Comment faire pour que ma présentation soit ennuyeuse et inutile ? »

Cette technique est efficace lorsque de nouvelles solutions sont recherchées dans le cadre de problèmes difficiles ou lorsque le groupe est à court d’idées. Elle peut être mise en œuvre individuellement ou en petits groupes.

Comment gérer une séance de brainstorming renversé : 1 Présentez un problème (par exemple  : les présentations

manquent souvent d’intérêt et ne fournissent pas d’informations utiles à l’assistance).

2 Renversez le problème ou le défi («  Comment pouvons-nous faire de cette présentation un événement ennuyeux et inutile ? »).

3 Soumettez la «  question renversée  » au brainstorming afin de générer des « solutions renversées » (par exemple, « utiliser trop de jargon » ou « parler trop longtemps »).

4 Notez les résultats du brainstorming (sur un tableau effaçable à sec ou à feuillets).

5 Transformez les «  solutions renversées  » en réponses possibles au problème initial (chaque déclaration négative est transformée en réponse positive, par exemple « parler trop vite » devient « parler lentement »).

6 Évaluez les réponses et identifiez les solutions possibles au problème.

Brainwriting collectif La technique de brainwriting collectif est un outil qui permet à chacun de vraiment s’engager dans une réflexion autour d’un problème et d’assurer que la situation n’est dominée ni par une seule personne, ni par un petit groupe. Une telle séance requiert en tout et pour tout une feuille de papier, des crayons et une question ou un problème sur lequel les participants doivent se pencher. Pour commencer, chaque participant reçoit une feuille de papier en haut de laquelle figure une question qu’ils doivent aborder (il s’agit de la même question pour tous). Chacun note ses réponses à la question et passe ensuite la feuille à la personne suivante. Le processus se poursuit ainsi, chacun s’inspirant des réponses des autres pour développer de nouvelles idées innovantes. Cette méthode permet aux participants de produire de nombreuses idées en l’espace de très peu de temps.

Comment gérer une séance de brainwriting collectif : 1 Chaque participant reçoit une feuille de papier sur laquelle

figure la question sélectionnée et il lui est demandé de noter trois réponses en l’espace de trois minutes.

2 Passé ce délai, il passe sa feuille à la personne assise à sa gauche, qui note à son tour trois nouvelles réponses.

3 Et ainsi de suite, jusqu’à ce que tous les participants aient rempli chaque feuille de papier. Par exemple, avec quatre participants, il y aura au bout de douze minutes quatre feuilles mentionnant chacune douze réponses.

4 Les feuilles sont ensuite rassemblées et les réponses sont transcrites sur un tableau de conférence pour permettre à chacun de les consulter et d’en discuter. Les résultats sont éventuellement regroupés par thème. Les participants peuvent ensuite passer à la phase de discussion.

Outils de brainstorming collectif

Analyser de bonnes pratiques ensemble

La plupart des processus d’échanges transnationaux reposent sur le principe des « bonnes pratiques » ; quoi de plus efficace pour obtenir des résultats concrets que d’appliquer dans un nouveau contexte des outils qui ont déjà fait leurs preuves ailleurs. Les débats autour de ce qui est « bien » ou « mieux » et de ce qui constitue une «  pratique  » semblent souvent superflus, dès lors qu’un projet présente une valeur pratique évidente. Toutefois, une remise en question met souvent l’accent sur les précieuses leçons tirées de l’expérience. Assez souvent, ce qui est présenté comme une « bonne pratique » se résume tout simplement à une bonne idée qui attend d’être mise en œuvre. À moins qu’il ne s’agisse d’un processus unique, qui n’a pas reçu assez de soutien pour perdurer, ou encore d’un projet reposant largement sur un élément particulier qui est propre à la localisation où il a été mis en œuvre et qui ne peut être reproduit ailleurs. L’analyse des bonnes pratiques est un processus d’apprentissage précieux, non seulement pour les participants, mais aussi pour les coordinateurs. Or, paradoxalement, les techniques visant à questionner et à analyser les bonnes pratiques sont plutôt rares. Les méthodes présentées ci-dessous peuvent s’avérer utiles. Il convient juste de se souvenir qu’une bonne aptitude à la modération est essentielle !

Jeu de rôle Pour engager une discussion autour d’un projet et pour savoir comment il se comporte en pratique, il est important d’en comprendre toutes les dimensions et de savoir comment il est perçu par les différentes parties prenantes. À cet effet, le jeu de rôle constitue un exercice utile et stimulant. Il incite les collaborateurs à pratiquer la réflexion créative et assure que l’analyse intervienne d’une manière structurée.

Au début de l’exercice, l’animateur ou le coordinateur doit expliquer ce qui va se passer et ce qu’on attend de chaque participant. Il doit ensuite distribuer les rôles traditionnellement impliqués dans le projet. Exemples de rôles : utilisateur du service/client, agent de terrain/d’accueil, résident, personnalité politique locale, média, etc. Pendant l’exercice, chaque participant assume l’un de ces rôles. Le projet est ensuite présenté, soit visuellement (diapositives, photos, visite guidée s’il s’agit d’une visite de site, etc.), soit verbalement. Dans un contexte idéal, les présentations tiennent compte des différentes perspectives de chaque rôle et les participants doivent les observer au travers des oreilles,

des yeux et du schéma de pensée associés au rôle qui leur a été attribué. Les présentations sont suivies d’une séance de questions et réponses. Enfin, les participants soumettent un compte rendu de ce qu’ils ont appris et font part de leurs commentaires aux responsables du projet.

La pensée parallèle ou « Les six chapeaux de la réflexion » Créée par Edward de Bono, reconnu internationalement comme l’un des plus grands auteurs d’ouvrages sur la pensée créative et les techniques de gestion, la pensée parallèle, plus connue sous le nom de «  Les six chapeaux de la réflexion», est une méthode qui est souvent utilisée dans les travaux de groupe pour optimiser la pensée collective et explorer des points de vue peu courants. Cette méthode, similaire au jeu de rôle, met en scène des participants qui n’expriment pas leur opinion personnelle, mais une position particulière et clairement définie. Ceci permet de parer aux risques de confrontation et de réduire les partis pris individuels susceptibles d’influencer l’issue de l’exercice de groupe. Le principe de base de la méthode consiste à évaluer une bonne pratique dans des perspectives différentes. Dans cet exercice, les perspectives ne représentent pas des intérêts ou des rôles, mais différents modes de réflexion. Chaque participant reçoit un « chapeau de couleur » qui détermine l’opinion spécifique

qu’il va avancer (ou défendre) au cours de l’exercice.

On identifie six positions distinctes : ■ Neutralité (blanc)  : cette position représente le «  livre

blanc  ». Elle s’intéresse essentiellement aux faits et aux informations disponibles.

■ Sentiment (rouge) : cette position représente le feu et la chaleur. Elle exprime les émotions basées sur l’intuition et les états affectifs, mais ne propose pas d’explication.

■ Jugement négatif (noir)  : cette perspective représente l’esprit critique et la prudence, elle se préoccupe de ce qui risque de mal tourner et fait état des problèmes et de leur prévention.

■ Jugement positif (jaune)  : le rayon de soleil exprime l’optimisme ; cette position voit les avantages potentiels d’un projet, comment il peut évoluer et être exploité.

■ La réflexion créative (vert) : le vert représente la créativité, c’est-à-dire les idées nouvelles, l’originalité et toutes les solutions de changement.

■ Contrôle des processus (bleu)  : cette «  vue aérienne  » du projet exprime l’objectivité. Elle donne l’orientation et considère les priorités. Intervenant en tant que de médiateur, elle fait une synthèse de ce qui a été discuté et invite les autres « chapeaux » à formuler leurs commentaires.

Pour commencer la séance, les couleurs ou chapeaux de couleurs différentes sont distribués parmi les participants, et la bonne pratique, objet du débat, est présentée. Les différents points de vue sont ensuite échangés. Le débat peut être lancé par une contribution émanant de la personne au chapeau bleu. Il est préférable d’attendre que quelques participants aient exprimé leurs points de vue avant d’écouter ceux de la personne au chapeau noir. Les participants peuvent échanger leur chapeau au cours du débat. Ceci peut avoir lieu à intervalles spécifiques (par ex.  : 10 min), après chaque contribution ou en fonction de toute autre règle qui a été approuvée au départ. Une fois que l’échange de points de vue a eu lieu, il convient de conclure le débat, soit par une déclaration finale de la part de chaque participant, soit par une synthèse formulée par la personne au chapeau bleu.

À l’instar du jeu de rôle, la méthode des «  Six chapeaux de la réflexion  » suscite une appréhension plus rigoureuse du projet ou de la pratique qu’une séance de questions et réponses. Elle constitue un outil précieux pour les hôtes et les intervenants, car elle soulève des questions importantes sur le fonctionnement d’un projet tout en générant de nouvelles idées. Cette méthode requiert toutefois une présentation bien articulée et une bonne modération tout au long du processus. Afin d’apporter des contributions utiles au débat, les participants doivent déjà avoir acquis une solide connaissance du projet, par le biais d’un rapport détaillé ou d’une visite du site.

Analyse du projet à 360 degrés Cette méthode repose sur le principe selon lequel un projet ne peut totalement être apprécié dans son contexte que lorsque ses cinq dimensions clés ont été comprises :

■ Dimension de l’utilisateur (membre du public/client) : quels sont le rôle, l’expérience et la perception des utilisateurs et bénéficiaires du service ?

■ Dimension horizontale : quelles sont les parties prenantes engagées dans la réalisation et la gestion du service et quelles sont celles qui ne le sont pas ? Quels sont leurs rôles et leurs expériences ?

■ Dimension verticale du partenariat  : comment le projet est-il financé et contrôlé, quels sont les niveaux de gouvernement qui interviennent ?

■ Travail d’équipe interne  : quelle est la composition de l’équipe et comment fonctionne-t-elle ?

■ Dimension temporelle  : comment le projet a-t-il évolué avec le temps ? Les objectifs sont-ils restés les mêmes ou ont-ils changé ? Quelles sont les perspectives futures ?

Conformément à la méthode d’analyse de projet à 360 degrés, les représentants d’une ville ou d’un projet (projet A) préparent leur « version » à partir de ces cinq dimensions. Les représentants d’une autre ville/d’un autre projet (projet B) réfléchissent ensuite pour définir dans quelle mesure cette analyse correspond à leur expérience et soumettent leurs commentaires. Cet exercice devient particulièrement utile lorsque les participants travaillent ensemble sur une période prolongée, acquérant ainsi une bonne compréhension des projets des uns et des autres.

Organiser des visites de sites et des visites d’étude pertinentes

Visiter des projets et observer leur fonctionnement font parties intégrantes de l’apprentissage mutuel. Toutefois, le succès d’une visite de site ne se mesure pas à la qualité des photos prises par les participants, mais à l’intérêt que cette visite représente pour leur travail et comment ils peuvent s’en inspirer pour leurs propres projets ou programmes. Les conseils suivants vous aideront à réaliser une visite de site que les participants ne sont pas prêts d’oublier, non pas en raison de la réception donnée en fin de journée, mais du fait de l’impact de cette expérience sur la nature de leur travail.

Règles de base 1 Ne choisissez pas des sites trop éloignés ! 2 Facteur temps  : prévoyez suffisamment de temps pour

se rendre sur le site (mettre un moyen de transport à disposition si nécessaire), pour effectuer la visite et pour que les participants puissent explorer les lieux librement.

3 Assurez-vous qu’un représentant du projet est disponible pour présenter les lieux et le projet aux participants, pour faciliter la visite, répondre aux questions, etc.

4 Le représentant du projet est un acteur important  : il doit maîtriser la langue de travail de la réunion, être particulièrement compétent dans le domaine des perspectives de la ville, avoir été documenté sur les participants et leurs attentes et être dynamique.

5 Des rafraîchissements et des sièges sont toujours les bienvenus.

Préparer la visite6 Inscrivez à l’ordre du jour les informations relatives au lieu/

aux objectifs de la visite.7 Informez les hôtes de l’objet de la réunion et des attentes

des participants.

Associer la visite au thème de la réunion 8 Établissez un lien entre les visites et les intérêts des

participants.9 Évitez les visites revêtant un caractère « de loisirs ».

Rendre la visite interactive10 Motivez les participants et attribuez à chacun un rôle et

une mission bien définis (répartissez les participants en groupes et permettez-leur d’échanger leurs commentaires sur certains aspects du site et des projets visités).

11 Utilisez si possible des outils interactifs (débats avec des groupes et spécialistes locaux  ; le cas échéant, essais d’instruments ou d’objets).

12 Prévoyez suffisamment de temps pour une séance de questions/réponses avec les spécialistes du site.

13 Dans la mesure du possible, évitez les présentations PowerPoint.

Fournir une analyse réelle 14 N’essayez pas de donner l’impression d’un «  monde

parfait », mais soulignez la réalité locale.15 Présentez des points de vue contradictoires/opposés.16 Utilisez des techniques qui aident les participants à

voir et à comprendre les projets dans des perspectives différentes.

Fin de la visite et suivi 17 Prévoyez une séance de synthèse à la fin de la visite.18 Donnez aux participants des dossiers d’information qu’ils

pourront garder.19 Organisez une collation informelle et/ou fournissez des

boissons sur le site après la visite (choisissez de préférence des produits locaux !).

20 Recueillez les commentaires des participants.

Planifier et coordonner des séances de travail efficaces Les « dix règles d’or » suivantes s’adressent aux personnes qui organisent des groupes de travail et autres réunions, au cours desquels les participants présentent leur ville et leurs études de cas, ce qu’on appelle en principe le « partage du savoir-faire et de l’information  ». Même si cette démarche peut paraître simple, il est souvent difficile de trouver des intervenants faisant preuve de charisme et de garantir que chacun va contribuer de manière significative au débat. Voici quelques petites astuces qui peuvent faire toute la différence.

1 Faciliter la vie des participants – Lorsque vous organisez une réunion (après avoir vérifié qu’elle a bien sa raison d’être et qu’une conférence téléphonique

ne constitue pas une autre solution possible), choisissez un lieu qui soit facile d’accès pour tous les participants. Envoyez les informations essentielles dès que possible, afin que les participants puissent prendre leurs dispositions de transport et d’hébergement à un prix raisonnable (des conseils concernant des offres de transport et d’hôtel abordables sont toujours les bienvenus). Le lieu de la réunion doit être à proximité des transports publics et/ou des hôtels recommandés. Les coordonnées de la personne chargée de l’organisation de l’évènement doivent être fournies en cas d’urgence ou de problèmes de dernière minute. Il est impératif que cette personne soit disponible avant, pendant et après la réunion.

2 S’assurer que la période précédant la réunion se déroule sans problème – Dès lors que l’organisation de la réunion incombe à plusieurs personnes, la

répartition des tâches doit être bien définie. Quel que soit le nombre de personnes qui travaillent en coulisse, il convient de désigner une seule personne de contact pour les participants. Certaines informations, telles que les listes de distribution, doivent être centralisées afin d’éviter tout risque de confusion. Il est par ailleurs utile de tenir compte des compétences des participants, afin d’avoir une représentation équilibrée de toutes les parties prenantes du débat. Envoyez les dossiers de travail et un ordre du jour aux participants suffisamment tôt pour leur permettre de se préparer, mais ne tombez pas dans l’excès.

3 Préparer le contenu – Veillez à avoir à l’esprit un plan bien développé de la réunion (par ex. demandez des extraits ou des présentations de la part des

intervenants ; s’il est prévu que la réunion débouche sur des conclusions, distribuez une version préliminaire à l’avance).

4 Prendre le temps de sélectionner et de document-er les intervenants – Examinez les compétences des intervenants et leurs aptitudes en matière de communi-

cation avant de les sélectionner et veillez à observer une certaine diversité (expérience professionnelle, localisation géographique, sexe, âge). Contactez-les suffisamment tôt et demandez-leur de répondre à deux ou trois questions afin qu’ils comprennent les objectifs de la réunion. Pour faciliter le déroulement de la réunion, les intervenants doivent par ailleurs être avisés de leur temps de parole respectif et/ou du nombre maximum de diapositives qu’ils pourront présenter. Enfin, tous les intervenants doivent être avisés du contenu des autres présentations afin d’éviter tout risque de chevauchement. Veillez à toujours avoir un « plan B » au cas où un intervenant, voire plusieurs, serait dans l’impossibilité de participer au dernier moment.

5 S’assurer que la salle est prête à l’avance – Des problèmes logistiques de dernière minute risquent d’entraver le bon déroulement d’une réunion. Soyez

sur place suffisamment à l’avance pour effectuer les dernières vérifications, telles que le plan de table, la température ambiante, les rafraîchissements, l’équipement technique (portables, projecteur, microphones), les packs de bienvenue, etc.

6 Permettre à chaque participant de se présenter – N’attaquez pas directement l’ordre du jour  ; demandez aux participants de se présenter pour

permettre à chacun de savoir qui sont les autres personnes assises autour de la table. Ceci facilitera les interventions et le travail de réseau plus tard dans la journée. S’il s’agit d’un petit groupe, demandez simplement aux participants de se présenter brièvement (des plaques d’identification recto verso peuvent faciliter cette démarche). Lorsqu’il s’agit d’un groupe important et que les participants ne se connaissent pas tous ou qu’il s’avère difficile de se souvenir de chacun, envisagez de fournir des badges d’identification et une liste des participants.

 7 Partager les objectifs de la réunion – Commencez la réunion en présentant le thème du débat et l’ordre du jour. C’est l’occasion de s’assurer que

tous les participants ont bien cerné l’objet de la réunion et, plus précisément, ce qu’on attend d’eux. En procédant ainsi, les participants ont la possibilité de clarifier les attentes et de se mettre d’accord sur ce qui doit être réalisé. Il convient de tenir compte des approches de chaque participant à l’égard du travail (certains peuvent être plus pragmatiques, tandis que d’autres sont plus idéalistes) et de jouer le rôle de médiateur, si nécessaire. Enfin, respectez l’ordre du jour et le temps imparti.

8 Faire dans la simplicité – Soyez sensible au fait que tous les participants ne vont pas avoir les mêmes compétences (ou la même aisance) en anglais.

Montrez l’exemple en employant un langage simple et clair, en accompagnant chaque démonstration d’exemples concrets. Les présentations doivent être claires et concises.

 9 Promouvoir l’interaction – Vous auriez tort de présumer que les participants prendront facilement la parole ou qu’ils seront enclins à contribuer. Ayez

recours à des techniques innovantes et participatives pour les motiver et prévoyez suffisamment de temps à la fin pour une séance de questions et discussion. La visite d’un site constitue, par exemple, un bon moyen pour inciter les personnes à échanger, mais n’oubliez pas qu’un tel événement requiert une préparation supplémentaire. Enfin, prévoyez suffisamment de temps dans l’ordre du jour pour un travail de réseau informel (par ex. lors des pauses café).

10 Mettre l’accent sur les conclusions – Les conclusions doivent être concises, claires et dictées par les résultats. Sitôt après l’événement,

distribuez une synthèse des comptes rendus à tous les participants, ce qui inclut les résultats de la réunion et les détails relatifs aux actions de suivi. Si nécessaire, soulignez la contribution de certaines personnes (par ex. personnalités politiques, représentants officiels) pour entretenir de bonnes relations de travail.

Section 2 Organiser des valuations par les pairs

Les évaluations par les pairs constituent un outil

analytique puissant. Elles s’inscrivent dans une logique

pure et simple  : des collaborateurs qui travaillent sur

des thèmes similaires, mais dans des villes ou contextes

différents, se rencontrent et procèdent à des évaluations

mutuelles des projets ou politiques des uns et des

autres. En procédant ainsi, ils apprennent comment

leurs homologues gèrent la situation et ils peuvent

considérer leur propre travail sous un angle nouveau.

L’évaluation par les pairs est une pratique courante

dans le domaine de la recherche, où les scientifiques

commentent les articles des uns et des autres avant qu’ils

ne soient publiés dans une revue. Cette pratique s’est

étendue au cours des dernières années et est désormais

très pratiquée dans la sphère de la politique publique.

Quel que soit le champ d’application, l’exercice repose

sur une analyse réalisée par des personnes possédant

des compétences similaires qui sont aptes à appliquer

à l’évaluation le savoir et l’expérience appropriés.

Kit d’outils pour apprentissage mutuel

Présentation Pour qu’une évaluation par les pairs porte ses fruits et débouche sur de nouvelles perspectives, il est impératif qu’elle soit bien préparée. L’objectif ne sera pas atteint si les collaborateurs se rencontrent et s’entretiennent simplement de leurs expériences  : ils doivent être préparés et l’échange requiert une structure rigoureuse. L’objectif doit être bien défini, afin que des questions pertinentes puissent être adressées à des personnes compétentes à même d’y répondre. Pour que des recommandations correctes puissent être formulées, il est essentiel que l’exercice porte sur un élément spécifique d’un problème de politique qui sera probablement plus étendu, par exemple  : le rapport coût-efficacité, les résultats d’une pratique, les structures de gouvernance ou une vision commune d’une administration.

Plusieurs évaluations de projets par les pairs ont eu lieu au sein d’EUROCITIES. Elles ont été très concluantes dès lors que des benchmarks ou référentiels approuvés unanimement pour guider le processus ont été établis dès le départ. Au début d’une série d’évaluations par les pairs, le groupe se met d’accord sur le domaine spécifique qu’il va cibler pendant les séances et élabore une série de questions qui l’intéresse particulièrement. Pour chaque question, il détermine une norme idéale hypothétique, le benchmark ou référentiel et des indicateurs susceptibles de montrer comment la pratique faisant l’objet de l’évaluation se situe par rapport à cet idéal. Cependant, le but de l’exercice n’est jamais de se critiquer les uns les autres, mais plutôt d’identifier les aspects qui contribuent au succès d’un projet. Les aspects identifiés peuvent servir de source d’inspiration pour certaines améliorations apportées à des projets similaires dans les villes des participants.

Le modèle suivant propose six étapes susceptibles de vous assister dans la mise en œuvre d’une évaluation par les pairs. Veuillez noter qu’il faut convenir, dès le départ, de la série de projets ou de politiques soumise à l’évaluation. Veillez à recruter des collaborateurs adéquats, c’est à dire ceux qui sont à la fois enclins à s’investir en tant qu’évaluateurs et à se soumettre à une évaluation par les pairs. Prévoyez avant chaque visite une phase de préparation durant laquelle des informations primaires sont partagées, une visite bien structurée est organisée et un compte rendu est remis. Ce dernier contient les données de l’échange présentées de manière à être partagées avec d’autres collaborateurs et acteurs susceptibles d’être intéressés, tels que des personnalités politiques locales.

Il est possible d’organiser des évaluations par les pairs portant sur une seule ville ou des évaluations portant sur l’ensemble d’un processus - en d’autres termes des projets similaires mis en œuvre dans différentes villes sont soumis à une évaluation. Dans ce cas, les participants auront besoin de suffisamment de temps entre les réunions pour se préparer.

Tous les exemples ci-dessous sont issus de projets DIVE (Diversité et égalité dans les villes européennes).

Étape 1 Convenir d’un objectif et trouver les participants adéquats (pairs) Une évaluation par les pairs doit examiner une politique ou un projet concret et identifiable. Il est impossible d’essayer d’évaluer toute une ville ou une administration. Une fois que l’objectif est identifié, assurez-vous que vous obtenez la participation des personnes les mieux placées dans chaque ville. Elles sont impérativement des spécialistes de leur domaine et, de ce fait, aptes à poser les questions pertinentes. Elles occupent par ailleurs un poste qui leur confère un certain niveau de responsabilité dans leur organisation, leur permettant de mettre en œuvre par la suite dans leur processus certains aspects de ce qu’elles ont appris. Chaque visite d’évaluation par les pairs requiert de la ville d’accueil qu’elle identifie et implique des personnes qui sont effectivement capables de répondre aux questions des participants. Il peut s’agir du personnel d’accueil/de terrain, des utilisateurs de services, de résidents et éventuellement de personnalités politiques locales. Un soutien politique à l’évènement peut se révéler important, à la fois pour la préparation de la visite et pour assurer un suivi à l’issue de l’évaluation.

Exemple : Domaine objet de l’évaluation : l’approche d’une ville en vue de promouvoir la diversité ethnique et l’égalité des chances pour les personnes issues de l’immigration dans sa politique de recrutement.

Candidats éventuellement concernés  : personnalités politiques chargées de l’immigration et de l’intégration, responsable de service/agent principal travaillant à l’élaboration de la politique, responsable du service égalité des chances, responsable du service ressources humaines de l’administration de la ville, agent chargé de traiter les questions/réclamations en matière de procédures de recrutement, représentants des associations d’immigrés.

ÉTAPE 2 Utilisation du benchmark pour l’évaluation L’équipe d’évaluation par les pairs convient d’un benchmark commun par rapport auquel la performance est évaluée. Imaginez ce benchmark comme un « idéal » auquel aspirent toutes les villes et par rapport auquel les performances peuvent être mesurées d’une manière structurée. Cette étape est essentielle pour deux raisons : d’une part, elle aide à définir le champ d’évaluation, évitant ainsi le risque d’une évaluation générale, peu concluante  ; d’autre part, elle garantit que l’équipe entière (à la fois les pairs évaluateurs et ceux dont la ville est soumise à l’évaluation) convienne des mêmes principes et normes. Un benchmark doit faire l’objet de discussions et doit être élaboré par l’équipe entière, sans quoi il est susceptible de présenter un risque pour l’évaluation, notamment que sa validité et son application ne soient pas reconnues.

Exemple : Benchmark : principes de diversité et d’égalité dans la mise en oeuvre de procédures de passation de marchés : « Promouvoir des principes de diversité et d’égalité avec les entrepreneurs ». Ce benchmark permet d’identifier si une ville a mis en place une stratégie qui consiste à informer les entrepreneurs de l’intégration de principes de diversité et d’égalité dans ses procédures ou si elle les contraint, par exemple, à recruter du personnel diversifié ou à sensibiliser leur personnel de terrain/d’accueil aux autres cultures. Il peut par ailleurs examiner comment ces obligations sont appliquées en aval de la chaîne d’approvisionnement.

ÉTAPE 3 Auto-évaluation par la ville faisant l’objet de l’évaluation Avant d’organiser une réunion d’évaluation par les pairs, il est conseillé aux représentants de la ville d’accueil de procéder à une autocritique des pratiques mises en œuvre dans leurs propres projets et d’évaluer leurs performances. Cette auto-évaluation est soumise aux pairs sous la forme d’un rapport, selon le modèle basé sur le benchmark qui est fourni à chaque ville. Le rapport précise par ailleurs les conditions locales du cadre de travail, telles que les structures du processus décisionnel, la mise en œuvre ou les stratégies et programmes en place. Il est essentiel que les pairs comprennent le contexte économique, politique et social dans lequel la municipalité fonctionne.

Exemple : Auto-évaluation d’une ville par rapport au benchmark  : « L’unité de passation des marchés a produit un code de bonne conduite à l’usage des entrepreneurs qui décrit une norme minimale de comportement acceptable que les entrepreneurs, prestataires de services et fournisseurs doivent adopter et qui fait partie intégrante des conditions générales du contrat. Des exigences diverses sont incluses dans le dossier d’appel d’offres. Elles peuvent inclure des procédures de réclamation, la surveillance des utilisateurs du service, la formation du personnel, des exigences en matière de recrutement et d’embauche, des exigences en matière de communication, la fixation d’objectifs, le compte rendu statistique, le contrôle des performances et la gestion du contrat. Élaboration d’une charte des bénéfices communautaires destinée à encourager tous les entrepreneurs potentiels et existants à considérer apporter un plus aux collectivités locales ».

ÉTAPE 4 Examen sur dossier Les pairs procèdent à un examen sur dossier sur la base du rapport d’auto-évaluation  ; ils comparent les informations contenues dans le rapport avec le benchmark convenu (étape 2). La ville d’accueil peut ensuite utiliser ces commentaires pour préparer la visite effective d’évaluation. Cette étape est importante, car elle permet de dissiper tout malentendu éventuel avant la visite, afin que cette dernière se déroule dans les meilleures conditions.

Exemple : Commentaire émanant des pairs : « Bien que l’administration de la ville exécute bien ses obligations en ce qui concerne les directives et mesures informelles, elle pourrait faire des progrès dans le domaine des réglementations, et notamment des obligations et conditions formelles en matière d’égalité et de diversité dans les contrats. Si certains éléments montrent que l’administration de la ville atteint ce benchmark, il s’avère nécessaire de continuer à analyser le code de bonne conduite à l’usage des entrepreneurs, dès lors qu’aucune norme minimale de comportement acceptable n’est spécifiée en matière de principes d’égalité et que l’objectif en matière de diversité n’est pas clair ».

ÉTAPE 5 Visite d’évaluation par les pairs La visite d’évaluation par les pairs est au cœur même de tout l’exercice. Les pairs visitent la ville et rencontrent les parties prenantes, telles que des agents de l’administration locale, des élus et des représentants des organisations partenaires, afin d’avoir une idée de l’ensemble du projet ou de la politique faisant l’objet de l’évaluation. Au début de la visite, les pairs se réunissent et forment des équipes pour préparer les entretiens (quelles questions poser et à qui ?) et définir les rôles au sein de chaque équipe (qui pose les questions, qui enregistre les réponses, etc.). Afin de recueillir des informations et de tester leurs hypothèses initiales, les participants procèdent à des entretiens, mais ils peuvent avoir recours à des techniques plus expérimentales, comme de tester une situation (exercice au cours duquel les pairs jouent le rôle des clients), suivre des clients ou observer. Dans un contexte idéal, la visite d’une ville dure entre deux et quatre jours. Les participants doivent s’assurer que les données recueillies sont suffisantes et qu’elles incluent un éventail complet d’opinions. Ceci leur permet d’obtenir une vue globale approfondie des performances de la ville. Les organisateurs doivent s’assurer qu’il restera assez de temps à la fin de la visite pour permettre à tous les pairs de se réunir et d’échanger les informations qui ont été recueillies lors des entretiens, pour aborder les questions restantes et faire part de leurs commentaires initiaux à la ville d’accueil.

Exemple : Commentaire d’un pair concernant un élément (de preuve) extrait d’un entretien  : «  Des éléments probants permettent d’avancer que les principes de diversité et d’égalité sont encouragés auprès des entrepreneurs, par ex. le Code de bonne conduite à l’usage des entrepreneurs, des articles dans le bulletin d’information. L’unité de passation de marchés n’a pas rencontré beaucoup de résistance dans sa promotion de la diversité auprès des entrepreneurs, et ces derniers n’ont pas manifesté de réticence à l’idée d’intégrer des principes d’égalité et de diversité ».

De plus amples informations sur les projets d’évaluation par les pairs d’EUROCITIES, DIVE et INTI-Cities, ainsi que la dernière publication d’INTI-Cities, contenant un manuel pas-à-pas de l’évaluation par les pairs, sont disponibles sur www.inticities.eu.

ÉTAPE 6 Retour d’information À l’issue de la visite, les pairs comparent ce qu’ils ont observé, se mettent d’accord sur leurs conclusions et préparent un rapport d’évaluation sur les performances de la ville par rapport au benchmark, en soulignant les bonnes pratiques et en formulant des recommandations pour les domaines à améliorer. Ce rapport est ensuite présenté à la ville d’accueil (peu de temps après la visite), de préférence dans le cadre d’une visite de suivi par un membre de l’équipe. Il incombe ensuite à la ville d’agir sur la base des recommandations.

Exemple : Évaluation de l’équipe à l’issue de la visite : « L’administration de la ville réalise de très bonnes performances en termes de promotion des principes d’égalité et de diversité auprès des entrepreneurs, et les pairs ont constaté que l’unité de passation de marchés n’avait rencontré que très peu de réticence du côté des entrepreneurs pour que ces principes soient intégrés, à la fois dans le cahier des charges et dans le processus de surveillance du contrat, sous la forme d’exigences. Les pairs souhaitent encourager l’administration à faire preuve de plus de ténacité à l’égard des entrepreneurs en les obligeant à respecter des normes élevées en matière d’égalité et de diversité et à ne pas se contenter de normes minimales. Les pairs estiment que ces efforts devraient notamment être orientés vers les entrepreneurs qui travaillent avec des communautés diverses ou fournissent des prestations sensibles en matière de différences culturelles. »

L’évaluation des performances d’une ville par rapport au benchmark fixé donne aux intervenants la possibilité d’identifier les forces et les faiblesses des pratiques en vigueur et de mesurer les améliorations au fil du temps, pour finalement donner lieu à la mise en œuvre de modifications (ou adaptations).

Section 3 Outils de collaboration en ligne

Il existe beaucoup de raisons qui justifient l’utilisation

d’outils en ligne pour faciliter les débats, développer

des idées et rédiger des documents en commun. Ces

outils peuvent permettre de réaliser un gain de temps,

d’argent et, au final, de réduire l’empreinte carbone en

évitant les réunions physiques. Comme pour tous les

outils, la question cruciale est de savoir si les outils en

ligne sont faciles à utiliser et s’ils correspondent à l’objet

de l’exercice. Cette section présente une description

de certaines ressources qu’EUROCITIES a trouvées

particulièrement utiles pour le travail collaboratif. Ne

perdez pas de vue qu’il existe de nombreux autres outils

susceptibles d’être tout aussi utiles que ceux qui vous

sont présentés ici.

Kit d’outils d’apprentissage mutuel

Rédaction collaborative en ligne avec la technologie wiki Les wikis sont des plateformes en ligne qui permettent à plusieurs personnes de travailler concurremment sur le même document, évitant ainsi la création de plusieurs versions superflues d’un document. Au lieu d’envoyer un premier jet à une équipe, qui le renvoie ensuite annoté de ses commentaires et des modifications qui doivent être insérées, l’outil wiki permet à tous les membres de l’équipe de travailler en ligne simultanément sur le même texte et de procéder aux modifications avec un simple éditeur de texte. Si le texte comporte plusieurs éléments, le wiki peut être divisé en sections et sous-sections différentes.

Pour que l’écriture collaborative soit un processus transparent, les utilisateurs doivent se connecter au wiki et s’identifier. Les anciennes versions du texte sont sauvegardées en ligne et il est possible de voir quels changements ont été effectués et qui en est l’auteur. Les wikis permettent par ailleurs aux utilisateurs de poster des commentaires, par exemple pour attirer l’attention sur une question pouvant faire l’objet d’un débat. Afin de faciliter les processus d’édition, il convient de désigner une personne chargée de réguler le processus, par exemple : pour définir les tâches des membres du groupe et identifier les personnes chargées de les effectuer.

La plupart des wikis peuvent être utilisés comme une simple plateforme en ligne, tandis que d’autres nécessitent une installation sur un serveur local, ce qui requiert certaines capacités technologiques, mais qui présente en revanche des propriétés en principe avancées.

Pour les novices, un tel outil risque de présenter quelques difficultés initiales pour se familiariser avec le processus d’édition de texte en ligne. L’élaboration et la mise en page de documents demandant une certaine rigueur de structure et de format, tels que des rapports de projet, peuvent être réalisés plus facilement avec des programmes de traitement de texte, tels que Open Office Writer ou Microsoft Word.

Fonctions principales : ■ permettent aux collaborateurs de travailler ensemble sur

un texte sans devoir créer plusieurs copies superflues ; ■ gardent le suivi des modifications d’un texte ; ■ permettent aux utilisateurs de faire des commentaires sur

des changements effectués par d’autres.

Exemples : ■ « EditMe » est une plateforme qui héberge un outil wiki

léger disposant d’applications de base, telles que la gestion des utilisateurs, la gestion des restrictions d’accès au site et un éditeur de texte convivial. www.editme.com

■ «  MindTouch  » est l’une des principales plateformes collaboratives pouvant accueillir un wiki. Les fonctions de base sont gratuites, des fonctions avancées sont disponibles à la vente. www.mindtouch.com

■ www.wikipedia.org ■ www.wikipreneurship.eu ■ www.participedia.net

Documenter l’évolution du projet dans un blog Similaires aux wikis, les blogs permettent aux utilisateurs d’élaborer un texte seul ou en groupe. Contrairement aux wikis, qui sont publics ou privés, les blogs s’adressent en principe à un public plus large et ils peuvent être consultés et commentés par tous, mais édités seulement par des auteurs sélectionnés. Les blogs peuvent se révéler être des outils utiles pour diffuser des informations sur un projet en phase de développement. Un blog est en principe présenté dans un ordre chronologique (affichant l’entrée la plus récente en haut) et permet aux utilisateurs de décrire et de rechercher différentes entrées par le biais de « balises », simples mots-clés générés par l’utilisateur. Il est facile d’y intégrer des photos, vidéos ou fichiers son.

Les blogs peuvent constituer une fenêtre du monde extérieur sur le projet et vice versa, mais ils sont moins performants en termes d’interaction et de travail d’équipe pour le développement du contenu. Plutôt qu’un outil essentiel pour travailler ensemble, un blog est en fait un outil supplémentaire de diffusion et de communication pour les personnes qui ont le temps de partager immédiatement leurs idées avec les autres. Un blog qui ne fait pas l’objet d’une actualisation régulière risque de perdre ses lecteurs rapidement.

Fonctions principales : ■ écriture et publication de texte en ligne ; ■ commentaires sur les textes.

Exemples : ■ Le programme URBACT financé par la Commission

européenne a développé son propre blog (www.blog.urbact.eu) qui montre comment des blogs peuvent être utilisés pour exposer les résultats d’un projet.

■ www.blogger.com ■ www.blog.com

Développer et structurer des idées en ligne Les outils de « schématisation conceptuelle » en ligne peuvent aider à développer et structurer des idées en équipe lorsqu’il est impossible d’organiser un face à face. De tels outils sont utiles, par exemple, pour développer un programme de travail ou des idées pour une demande de financement. Ils sont en principe gratuits et faciles à obtenir.

Les outils de schématisation conceptuelle sont aussi utilisés en parallèle des «  réunions physiques  » pour permettre au coordinateur ou au président de rassembler les points essentiels de la discussion, de les visualiser et de les partager avec d’autres participants pour toute collaboration/travail ultérieurs lors de la séance finale ou après la réunion physique. Les outils de schématisation conceptuelle sont vraiment faciles à utiliser, ils méritent donc d’être essayés !

Beaucoup de personnes se sentent plus à l’aise en face à face dans des séances de brainstorming. Après tout, le brainstorming consiste à débattre autour d’une question en groupe, à prendre des notes et à faire des diagrammes sans aucune restriction technique. Plus les membres du groupe se connaîtront les uns les autres, plus cet outil pourra fonctionner dans un contexte virtuel.

Fonctions principales : ■ créent des schémas conceptuels conjointement avec

d’autres utilisateurs ; ■ partagent et exportent des schémas conceptuels.

Exemples : ■ www.bubbl.us compte parmi les meilleurs outils

conceptuels et il est entièrement gratuit. ■ www.mindmeister.com est un outil plus sophistiqué et il

revient approximativement à 5 € par mois.

Fixer une date de réunion Pour faire avancer un certain projet ou programme, les participants sont éventuellement amenés à se rencontrer pour en discuter. La coordination des agendas peut s’avérer difficile avec des membres travaillant dans de nombreuses organisations réparties dans différents pays. Internet dispose de nombreux outils, notamment des calendriers en ligne dans lesquels les participants peuvent indiquer leurs disponibilités, donnant ainsi à l’organisateur un aperçu global des disponibilités. L’organisateur peut aussi proposer des dates que les participants décident d’accepter ou de rejeter, en fonction de leur propre agenda.

Fonctions principales : ■ proposent des dates sur un simple formulaire en ligne et

permettent aux autres d’accepter/de refuser en cochant des cases.

Exemples : ■ www.doodle.com ■ www.scheduleonce.com ■ www.whenisgood.net

Collaboration en ligne par le biais d’outils de réseau social Une large gamme de sites de réseau social sont disponibles sur le net. Le plus connu d’entre eux est Facebook, dans lequel des groupes privés peuvent être créés. Ces sites peuvent être utilisés pour la communication en ligne entre les parties prenantes d’un projet dans le monde entier. Un autre exemple moins évident est Skype, qui peut être utilisé pour la communication en temps réel, les vidéoconférences ou les téléconférences. Il existe par ailleurs des réseaux qui ont été conçus spécialement pour la gestion des affaires et de projets (tels que Huddle, qui propose des espaces de travail en ligne relativement simples d’utilisation), mais il s’agit souvent d’un service mensuel payant. D’une manière générale, ces outils méritent que l’on s’intéresse à leurs fonctions pour déterminer s’ils correspondent à l’usage recherché. Souvenez-vous que la plupart de ces outils émanent d’entreprises commerciales et que les utilisateurs doivent savoir exactement quelles sont les données qui peuvent être partagées et celles qui doivent être protégées. Certains de ces réseaux risquent par ailleurs d’être bloqués par les pare-feu des administrations publiques par mesure de sécurité.

Fonctions principales : ■ permettent aux utilisateurs d’entretenir des relations et des

contacts avec les autres par le biais d’internet ; ■ permettent aux utilisateurs de se présenter, via le

gestionnaire de profils ; ■ permettent aux utilisateurs et aux groupes de gérer l’accès

aux données, grâce aux paramètres de sécurité.

Exemples : ■ www.facebook.com ■ www.skype.org ■ www.huddle.net