TOPIC 4MANAGEMENT MODELS

FEM 3104WORK ECOLOGY AND HUMAN

DEVELOPMENT

1

LEADERSHIP

2

Basic Concept of Leadership Leadership Theories

Traits Theory Behavioral Theory Contingency Theory Contemporary Leadership Theory

Understanding Basic Concepts

3

‘Management’ is working with people to accompalish organizational goals. Managers: deals with interpersonal conflict (plan,

organize, implement goals set by others (leaders) ‘Leadership’ is influencing human behavior,

regardless of the goals. Leaders: create vision for organizations and units. Leaders promote major changes in goals &

procedures Leaders set and communicate new directions Inspire subordinate

Leadership/Kepimpinan

4

“One of the most interesting aspects of the results was that respondents believe great leaders are made and not born”.

Tine Schneiderman (President, Leaders in Dubai/London)

Maksud Kepimpinan

5

Pimpin – bimbing, pandu / tunjuk Kepimpinan – ‘ keupayaan sebagai pemimpin, daya

seseorang pemimpin ( Kamus Dewan, 1994) Kebolehan untuk menerajui kumpulan untuk mencapai

sesuatu matlamat. Melibatkan : pemimpin, pengikut, proses, aktiviti dan

matlamat. Leadership is the capacity to mobilize in competition or

conflict a potential need in a follower. In this sense leadership is a relationship/process of mutual

stilulation and evaluation that converts arousal into engagement and results.

Definisi Kepimpinan

6

Greenberg & Barron (1995) “Seseorang yang menentukan matlamat sesuatu

organisasi dan strategi untuk mencapai matlamat organisasi yang telah ditetapkan”

Robbins (2001) – kemampuan seseorang mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat organisasi.

The process of inspiring others to work hard to accompalish the important tasks (Robbin, 2001) Leading builds the committments and enthusiasm

(voluntary) needed to people to apply their talents fully to help accomplish plan.

Organizational Leadership?

7

Organizational leadership: Social influence process Actors who are both leaders and followers A range of possible outcomes – the achievement

of goals. Also the committment of the individuals, the enhancement of change of organization culture.

7 COMPETENCIES OF EFFECTIVE LEADERS:

8

1. Drive 2. Leadership Motivation3. Integrity4. Self-confidence5. Intelligence6. Knowledge of the Business7. Emotional Intelligence

LEADERSHIP THEORIES/TEORI KEPIMPINAN

9

Robbins (2001) dan Greenberg & Barron (1995) telah membahagikan teori kepimpinan kepada 3 peringkat.1. Teori Sifat/ Traits Theory2. Teori Perilaku/ Behavioral Theory3. Teori Kontingensi/ Contingency Theory

TEORI2 KEPIMPINAN

10

TEORI Tujuan

TEORI SIFAT(TRAITS )

Cuba mencari sifat-sifat sahsiah (personaliti ) sejagat. Andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat-sifat yg tidak dipunyai oleh bukan pemimpin.

TEORI PERILAKU(BEHAVIORAL MODELS)

Cuba menghuraikan kepimpinan melalui perilaku orang yg memimpin.

TEORI KONTINGENSI

Mencadangkan model kontingensi utk mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu dan mengambil kira penemuan penyelidikan.

1. TEORI SIFAT/TRAITS THEORY

11

Berasaskan andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat sahsiah, sosial, fizikal @ intelektual yg berbeza dgn bukan pemimpin.

Kepimpinan adalah kebolehan semulajadi. Teori ini menekankan pada sifat kualiti yang

dimiliki bagi melayakkannya jadi pemimpin. Ada 6 sifat yg dikenalpasti:

Bercita-cita tinggi dan bertenaga Kemahuan utk memimpin Kejujuran dan integriti Keyakinan diri yang tinggi Tahap Kecerdasan yang tinggi Berpengetahuan yang luas dalam tugas yang

dilakukan.

Teori Sifat

12

Sifat-sifat tersebut belum menjamin kejayaan seseorang pemimpin.

Robbins (2001) menyatakan 4 sebab utama : Tidak memperdulikan keperluan

pengikut Gagal untuk menjelaskan kepentingan

pelbagai sifat secara relatif. Tidak mampu memisahkan antara

sebab dan penyebab. Membelakangkan faktor kesemasaan.

TRAITS MODEL (Teori Sifat)

13

Leadership models based on the assumption that certain pgysical, social and personal characteristics are inherent in leaders.

Characteristics to distinguishes ledaers from non-leaders: Physical young to middle-age, energetic, striking

appearance, tall, slender etc. Social background: educated at the ‘right’ schools,

socially prominent, upwardly, mobile etc. Personality: adaptable, aggressive, emotionally

stable, dominnat, self-confident, socialble etc.

14

Stogdill (1974) identified the following traits and skills as critical to leaders

Traits

Adaptable to situations Alert to social environment Ambitious and achievement

orientated Assertive Cooperative Decisive Dependable Dominant (desire to influence

others) Energetic (high activity level) Persistent Self-confident Tolerance of stress Willing to responsible

Skills

Clever (intelligent) Conceptually skilled Creative Diplomatic and

tactful Fluent in speaking Knowledgeable

about group task Organized

(administrative ability)

Persuasive Socially skilled

2. TEORI PERILAKU KEPIMPINANBEHAVIORAL MODELS

15

Teori Perilaku cuba mengenal pasti gelagat khusus ‘Perilaku tertentu yg boleh membezakan pemimpin drpd bukan pemimpin’.

Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan tentang penentu perilaku pemimpin yg berkesan.

Pemimpin boleh dilatih Tiga kajian mengenai teori perilaku/ gelagat

yg masih popular: Kajian Ohio State University Kajian Michigan University Grid Pengurusan

Teori Perilaku Kepimpinan: Kajian Ohio State University

16

Kajia OSU 1940 Pengkaji ingin mengenal pasti dimensi perilaku

pemimpin (ada 1000 dimensi kepimpinan) tapi gabung 2 kategori utama;

Dua dimensi utama yg memberi kesan kepada subordinat: Struktur pemula dan Pertimbangan Rasa

Struktur pemula (struktur daya usaha)– bagaimana pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas utk dirinya dan subordinat utk mencapai objektif.

Bertimbang rasa – saling mempercayai, pertimbangan perasaan pekerja.

Teori Perilaku Kepimpinan: Kajian Ohio State University

17

Pemimpin yg amalkan struktur pemula tinggi dan mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai prestasi tinggi dan memberi kepuasan kpd pengikut (Stogdil et.al,1974)

Teori Perilaku Kepimpinan:Kajian University Michigan

18

Pusat Penyelidikan MU – 1940; utk mengenal pasti ciri-ciri perilaku/perlakuan pemimpin yg berkaitan dgn prestasi /keberkesanan.

Menemui 2 dimensi perilaku: orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran.

Pemimpin yg berorientasikan pekerja menekankan aspek tugas /bahagian teknikal dan menghasilkan produktiviti yg lebih tinggi + kepuasan kerja yg lebih tinggi.

Teori Perilaku Kepimpinan:Grid Pengurusan

19

Perkenal oleh Blake & Mouton (1964) Mencadangkan dimensi gaya kepimpinan sebagai rajah 2

dimensi; Keperihatinan terhadap manusia Keperihatinan terhadap pengeluaran

Menjelaskan kelima2 gaya kepimpinan melalui pendekatan Matrik yang berdasarkan 9x9.

Lihat lampiran: managerial grid1. Impoverished style2. Country club style3. Produce/ perish style4. Middle of the road style5. Team style

3. TEORI KEPIMPINAN KONTINGENSI

20

Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku , timbul kajian yg tumpu pada pengaruh persekitaran atau faktor2 situasi (Robbins, 2001) spt: Tahap struktur tugas yang dijalankan Kualiti perhubungan pemimpin dan ahli Kedudukan kuasa pemimpin Kejelasan peranan pekerja /ahli Norma-norma kumpulan Kedapatan dan kesediaan maklumat Sambutan kepimpinan oleh ahli /penerimaan

pengikut Kedewasaan /kematangan pengikut

CONTINGENCY MODELS

21

Contingency Leadership Theory suggests that leadership success depends on a match between leadership style and situational demands. The situation determines the best style to use Leadership style is part of one’s personality and is

therefore relatively enduring and difficult to change. Trying to train leader to adopt new styles, to match

their existing styles with situations for which they are best “fit”.

People’s leadership styles tend to be either task motivated or relationship motivated: neither style is effective all the time.

Model Kontingensi

22

1. Model Fiedler2. Teori Situasi - Hersey dan Blanchard3. Teori Laluan Matlamat (Path –Goal)

a. Model Fiedler

23

Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan bergantung kpd kesepadanan gaya kepimpinan dgn subordinat dan setakat mana keadaan ini memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin.

Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan kepimpinan ialah gaya kepimpinan.

Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal selidik ‘ Least Preferred Coworker” atau LPC

Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat gabungan faktor-faktor : perhubungan pemimpin ahli-baik Struktur tugas tinggi dan ada kuasa jawatan dan

kepimpinan berorientasi tugas.

24

Fiedler’s Contingency Theory

This theory explains that group performance is a result of two factors

These factors are known as leadership style and situational favorableness

In this theory, leadership effectiveness is the result of interaction between the style of the leader and the characteristics of the environment in which the leader work (Gray)

FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

25

Viewed leadership style as a trait -difficult to change. Leadership style is determined by asking the manager to

describe his/her ‘least preferred co-worker’. They can be divided into 2 types:

1. Relationship-oriented leader: who recognizes the importance of developing strong and positive emotional ties with followers.

2. Task-oriented leader: who doesn’t value relationships and instead focuses only on the task.

Use 3 variables to help determine leadership style: Leader-member relationship (acceptance as leader) Task structure (degree to which job is routine) Leader position power (legitimate/coercive/reward).

Model Fiedler

26

Guna skala yg menunjukkan setakat mana seseorang pemimpin ini menilai samada secara positif atau negatif pekerja-pekerja paling tidak disukai (LPC – least preferred co-worker).

Tinggi atau rendah LPC ditentukan oleh: LPC Rendah : pengurus menekankan aspek

pengurusan kerja, mahu memastikan tugas sentiasa siap pada waktu yang ditetapkan dan tidak mementingkan aspek kemanusiaan.

LPC Tinggi : pengurus mahu mempunyai hubungan yang mesra dengan para pekerja.

Model Fiedler

27

Fiedler mengenalpasti tiga keadaan kepimpinan yang boleh membantu menentukan gaya kepimpinan yang berkesan; Hubungan ahli dengan pemimpin Struktur tugas dan kedudukan kuasa pemimpin Kedudukan kuasa pemimpin. Berdasarkan pendekatan kontingensi beberapa

strategi kepimpinan berkesan boleh didapati: Pemimpin sebagai model Sesuaikan hubungan pemimpin dengan pekerja Jenis pemimpin perlu sesuai dengan tempat

ditugaskan. Pemimpin perlu guna kedudukan untuk

mempengaruhi pekerja.

Kritikan terhadap Model Fiedler

28

Tiada satu sifat atau gaya kepimpinan dengan sendirinya berkesan dalam semua situasi.

Teori ini meneguhkan fahaman utk kepimpinan berkesan, namun tidak menerangkan tentang keberkesanan kepimpinan.

Terdapat faktor situasi lain spt kebijaksanaan pemimpin, kebolehan membuat keputusan yg tidak terkandung dalam modelnya.

b. Teori Situasi – Hersey Blanchard

29

Merupakan teori kontingensi yg memberi penekanan kpd kematangan(maturity) pengikut.

Paul Hersey & Ken Blanchard, kepimpinan yg berjaya akan dicapai melalui pemilihan gaya kepimpinan yg sesuai di mana gaya ini bergantung kpd tahap kematangan (kebolehan dan kesanggupan manusia utk menerima t/jwb bagi memimpin gelagat) pengikut.

Teori ini menjelaskan tentang tahap kesediaan yang meliputi keupayaan dan kesanggupan pengikut-pengikut dalam melakukan sesuatu tugas yang spesifik.

Teori Situasi

30

Dengan menggunakan 2 dimensi kepimpinan, samada berorientasikan tugas/ perhubungan,

Hersey & Blanchard telah mengenalpasti 4 gaya kepimpinan yang khusus: Pemberitahuan (tugas tinggi –hubungan rendah)

Maklum pd pengikut, apa, bagaimana, bila dan di mana tugas perlu dibuat.

Penjualan (tugas tinggi – hubungan tinggi) Pemimpin arah dan beri sokongan

Penyertaan (tugas rendah – hubungan tinggi) Sedia kongsi buat keputusan

Pendelegasian (tugas rendah – hubungan rendah) Pemimpin sedia arahan yg paling minimum dan pada masa

yg sama bersedia beri sokongan.

c. Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)

31

Teori paling ramai dihormati dibandingkan dgn teori kontigensi lain.

Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) menggabungkan elemen-elemen teori sebelumnya.

Model ini mencadangkan bahawa gaya kepimpinan seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang disediakan utk pekerja dan juga laluan yg mesti diambil utk mencapainya.

Fungsi utama model: pemimpin bentuk matlamat yang penting bagi pengikut atau pekerja mereka serta menggariskan laluan-laluan atau panduan bagaimana hendak mencapai matlamat yg ditetapkan.

Teori Laluan Matlamat (Path-Goal)

32

Ada 4 corak kelakuan pemimpin yg mempunyai kesan spesifik ke atas kepuasan, penerimaan terhadap pemimpin dan keyakinan terhadap ganjaran yang akan diberikan terhadap prestasi yg cemerlang. Kepimpinan menyokong Kepimpinan penyertaan Kepimpinan berperantaraan Kepimpinan berorientasikan pencapaian.

TEORI KEPIMPINAN KONTEMPORARI

33

1. Kepimpinan Karismatik2. Kepimpinan Transaksi3. Kepimpinan Transformasi

a. Teori Kepimpinan Karismatik

34

Mempunyai kelebihan tersendiri dalam mendorong, mengarah dan mempengaruhi pengikut supaya melaksana tugas dengan sebaik mungkin.

Charismatic Leadership

35

Attributes of Charismatic Leaders Need for power

Impression management

Self-sacrifice toward organization

Innovative or unorthodox actions

Ideals, values, lofty goals

High expectations for followers

Models desired behaviors

Inspires followers

Strong belief in own ideas

High level of self-confidence

b. Teori Kepimpinan Transaksi

36

Memandu dan memotivasikan pengikut dalam hala tuju matlamat yang dibentuk dengan menjelaskan peranan dan keperluan tugas.

Ganjaran kontigen Cuba campur tangan bila piawaian

tidak dipenuhi Laissez –faire

Ciri Pemimpin Transaksi

1. Menggunakan ganjaran untuk prestasi dan pencapaian

2. Pengurusan menurut pengecualian; memerhati dan mencari pelencongan drpd peraturan dan piawaian dan mengambil tindakan

3. Pengurusan menurut pengecualian (pasif): mengambil tindakan hanya apabila piawai tidak tercapai

4. Laissez- faire: mengabaikan tanggungjawab, tidak membuat keputusan.

* Ciri-ciri pemimipin transaksi lebih mirip pada pengurus jabatan atau pentadbir yg jawatannya sebagai batu loncatan utk kenaikan pangkat.

37

Kepimpinan Transaksi

Menumpukan kepada pertukaran faedah antara pemimpin dan subordinat.

Pemimpin beri ganjaran kpd subordinat berdasarkan kpd tingkah laku tertentu spt mencapai objektif yg ditetapkan oleh organisasi dan memberi hukuman ke atas kegagalan. (Burns, 1978)

38

c. Teori Kepimpinan Transformasi

39

Pengasas – Burn, J.M (1978) Gabungan antara Teori Trait (sifat) dan teori Perilaku

(Behavior) Burns (1978)- ‘leaders and followers raise one another to

higher levels of morality and motivation”. Kepimpinan Transformasi – pemimpin memberi ilham

kepada pengikut supaya memikirkan kebaikan organisasi dan berupaya memberi kesan kpd pengikut:

Korelasi dengan peningkatan produktiviti, kepuasan kerja (Bass & Avillo, 1990).

Kepimpinan Transformasi

40

Satu proses untuk mempengaruhi perubahan yg penting dari segi sikap dan andaian-andaian ahli organisasi dan membina komitmen mereka dalam mencapai misi, objektif dan strategi organisasi

(Gary Yukl, 1989), Leadership in Organizations

Transformational Leadership

41

Transformational leaders have the ability to clearly articulate a vision of the future (Trufino, 1992).

A leadership style focused on effecting revolutionary change in organizations through a committment to the organization’s vision. (Sulliven & Decker, 2001).

Dalam kepimpinan transformasi, pemimpin dan pengikut digabungkan dalam usaha mencapai matlamat aras tinggi. Kedua-dua pihak berusaha mencorakkan organisasi dalam hala tuju yang baru.

Gaya Kepimpinan Transformasi

42

Leadership as building : membangkitkan potensi individu, memuaskan keperluan aras tinggi, meningkatkan jangkaan pemimpin dan pengikut yang dimotivasikan ke aras komitment dan prestasi yang lebih tinggi.

Leadership as bonding : menjayakan dengan membangkitkan kesedaran yg meingkatkan matlamat dan tujuan organisasi ke tahap yg dipersetujui dan mengikat pasukan dalam komitmen moral.

Leadership by binding: memupuk pengurusan kendiri dgn: menjadikan pembaikan sebagai rutin Mengetahui keperluan organisasi Mengawasi nilai Mengeratkan individu

Kelebihan Kepimpinan Transformasi

BASS (1985) Dikaitkan dengan gaya kepimpinan berkesan Berupaya mengubah persepsi dan motivasi org

bawahan Bawa kpd kecemerlangan organisasi Kajian oleh Bennis dan Nanus (1985): terdpt

kriteria yg wujud dalam diri seorang pemimpin yg amalkan gaya kepimpinan transformasi1. Pemikiran logikal2. Kesungguhan3. Pengagihan kuasa4. Kawalan kendiri

43

Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) - Bass, 1978

Dibina berasaskan kepada teori kepimpinan bagi mengukur tingkah laku kepimpinan Transformasi, transakssi dan Laissez-faire (Bass 1995; Bass & Avilio, 1990).

Berdasarkan MLQ ; ada 4 dimensi kepimpinan transformasi.

44

Analisis MLQ

Kepimpinan Transaksi terbahagi 2 komponen: Ganjaran luar jangka Pengurusan secara pengecualian

45

4 dimensi terangkum dlm kepimpinan transformasi

A. Dimensi karismatikB. Dimensi motivasi inspirasiC. Dimensi stimulasi intelektualD. Dimensi bertimbangrasa secara individu

46

Empat Jenis Tingkah laku Transformasional

47

1. Idealized influence / Karisma2. Inspirational Motivation/

Motivasi Inspirasi3. Intellectual Stimulation/

Stimulasi Intelektual4. Individualized Consideration/

Pertimbangan tersendiri

THE FOUR ‘I’ S

1. Idealized Influence (Karismatik/Keunggulan Pemimpin)

48

Tingkahlaku yang membangkitkan emosi kuat pengikut dan identifikasi dengan pemimpin.

Tingkah laku konsisten dan menyakinkan Menyedia wawasan dan misi, meningkatkan maruah,

hormat dan kepercayaan Pemimpin yg memiliki standard moral dan etika,

disanjung, dihormati, dipercayai, pengikut setia mematuhinya.

Berkongsi risiko Pertimbangan terhadap keperluan Perilaku beretika dan bermoral bagi meraih

kepercayaan, keyakinan dan rasa hormat subordinat. Keutuhan peribadi.

2. Inspirational Motivation (Mencetus Motivasi)

49

Satu proses dorongan kepada pelaksanaan tugas2 penting oleh subordinat spt menggalakkan kerja-kerja berkumpulan.

Meletakkan jangkaan yg tinggi terhadap pencapaian matlamat organisasi.

Berkomunikasi tentang wawasan yg menarik, menggunakan simbol utk memfokus usaha subordinat, tingkahlaku tertentu dimodel.

Semangat tinggi, melatak dan meyebarkan matlamat yg mencabar, menggunakan simbol utk menumpukan tenaga.

Dahulukan kepentingan organisasi drpd peribadi.

3.Intellectual Stimulation (Rangsangan Intelektual)

50

IS yg meningkatkan kesedaran masalah dan mempengaruhi pengikut dalam melihat masalah dari perspektif baru.

Merangsang intelek/minda dengan menggalakkan kecerdasan, rasionaliti dan paragmatik.

Mendorong subordinat berfikir secara kritikal, bersikap kreatif dan inovatif dalam usaha selesai masalah.

Penyelesaian masalah secara kreatif Merujuk kepada pemimpin yg mencabar norma

organisasi, menggalakkan pemikiran divergen dan memupuk pengikutnya membentuk strategik inovatif.

4. Individualized Consideration/ (Pertimbangan Individu)

51

Merujuk kepada tingkahlaku pemimpin yg bermatlamat pada mengenalpasti keperluan perkembangan dan pembangunan yg istimewa serta membimbing dan berbincang (coaching and consulting) dgn subordinat.

Melihat subordinat sebagai individu yang mempunyai kebolehan dan kemampuan yg berbeza.

Mendengar dan memuji (Bass, 1993) Termasuk memberi sokongan, galakan, coaching Memberi perhatian pada individu, perhatian dan

layanan secara peribadi, bimbingan dan nasihat

Ciri-ciri Kepimpinan Transformasi

52

1. Saling menyokong ke tahap motivasi/moraliti yang lebih tinggi

2. Pengupayaan kuasa kpd pihak lain utk mencapai wawasan.

3. Memupuk individu lain supaya membaiki diri dan meningkat diri.

4. Memupuk subordinat supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan.

5. Melakukan prestasi yg melebihi jangkaan asas6. Menggunakan kuasa dalam mewujudkan

kepercayaan pengikut supaya melakukan perkara luar biasa.

Ciri-ciri...7. Berupaya melibatkan individu dalam

tindakan8. Mengubah pengikut menjadi pemimpin9. Mengubah pemimpin kepada agen

perubahan10.Keberanian (courageous)11.Menaruh kepercayaan pada individu12.Dapat berhadapan dengan kerumitan13.Life-long learners14.Berasaskan nilai (value-driven)

53

Implikasi Kepimpinan Transformasi

Covey (dlm Judy Reinhartz & Don M Brraech, 2004)

a.Staf bekerja dalam kumpulanb.Matlamat organisasi difahami semua ahlic. Pemimpin meluangkan masa untuk membina

hubungan dan memberi peluang kepada staf untuk menyumbang kepada organisasi serta meningkatkan pencapaian pekerja.

d.Memberikan motivasi intrinsik utk capai matlamat organisasi.

54

Impak kepimpinan Transformasi

55

Avolio dan Bass (1991) “kepimpinan transformasi lebih berkesan

berbanding kepimpinan transaksi” Pelbagai bidang spt:

Politik dan Ekonomi Dasar luar negara Pendidikan Budaya dam kehidupan intelektual

Amalan Kepimpinan Transformasi Pemimpin bersifat kemanusiaan, adil, jujur

dan tidak emosional, tidak mementingkan diri dan tidak mencemburui pengikutnya.

Fokus pada pengikut moral dan motivasi dalaman yg tinggi dalam menjalankan tugas

Mempamerkan pertimbangan secara peribadi utk staf dan memberi rangsangan intelektual bersama dengan inspirasi karismatik.

Gaya ini baik utk tanggungjawab pekerja, motivasi dan produktiviti dan menjimat masa pemimpin

56

Tindakan Pemimpin Transformasi

57

Pemimpin transformasi membantu para intelek dan warga negara biasa utk melihat kehidupan mereka,memikirkan semual isu-siu berhubung dgn kewujudan mereka

Usaha berasaskan kreativiti Cari jalan dan cara membentuk pemikiran

rakyat utk menghadapi konteks dunia tanpa sempadan.

Transformation v. Transactional Leadership

Leader gains subordinates’ compliance by:

58

Adapted from Exhibit 11.11: Transformation versus Transactional Leadership

Transformational Leadership

Transactional Leadership

Inspiring, empowering, and coaching followers

Exchange of rewards and benefits

Appeals focus on: Organizational and “common good” interests

Self-interest

Type of planned change: Major organizational change

Routine changes

Renungan

59

Hope means believing you have both the will and the way to accompalish your goals, whatever they may be.

Charles R, Snyder