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Tpm Completo

Date post: 10-Oct-2015
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  • Haroldo RibeiroProdutividadeMesesProduo/h

  • ndiceEvoluo da ManutenoOrigem do TPMCaractersticasOs 5 Pilares BsicosOs 8 Pilares ComplementaresAs Grandes PerdasCausas de FracassoPrmio TPMTPM x TQCTPM x 5SMais informaes sobre TPM

    Etapas

  • Evoluo da Manuteno

  • Origem do TPMCriado no Japo em 1967 pela JIPMReconhecido a partir de 1971 com o Prmio PM concedido Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota)Cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da Manuteno e engenharia de confiabilidade.

  • Caractersticas do TPMConstruo de uma estrutura corporativa visando a mxima eficcia dos sistemas de produoEnvolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) Envolvimento de todos os departamentosEnvolvimento de todos os nveis.

  • Resultados de TPM (2,5 a 3 anos de implantao)

  • Interao do TPM com outros Programas EstratgicosTPM5SKaizenISO 9001ISO 14001OSHAS18001Just in TimeRCMPDCAFMEACEPOne Piece FlowPoka-YokeCCQ6 SigmasGesto Vista

  • Etapas de ImplantaoDeclarao oficial de adoo do TPMTreinamento introdutrioEstruturao dos comits para implementaoDefinio de diretrizes e Metas globaisElaborao do Plano DiretorEvento de lanamento do TPMAtividades de Melhoria IndividualEstruturao da Manuteno AutnomaManuteno PlanejadaEducao e TreinamentoMelhorias no ProjetoExecuo total do TPM

  • Metodologia de Implantao do TPM

  • Os 5 Pilares Bsicos do TPMTPMManuteno Produtiva TotalComprometimento de TodosMelhorias IndividuaisManuteno AutnomaManuteno PlanejadaEducao e TreinamentoMelhorias no Projeto

  • Os 8 Pilares do TPM

  • Melhorias Individuais Atacar perdas atravs de Grupos de MelhoriasEliminar desgaste acelerado estabelecendo condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e aperto)Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condies de projetoRestaurar equipamento para suas condies ideais removendo desgastesRestaurar processos para as suas condies ideais eliminando ambiente que causa desgaste aceleradoAumentar vida til do equipamento corrigindo deficincias de projetoEliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operao e manuteno 5 Pilares 5 Pilares 8 Pilares

  • Processos Contnuos em Relao aos SeriadosDiversos equipamentosUso de equipamentos estticosControle centralizado e poucos operadoresDiversos problemas relacionados aos equipamentosAlto consumo de energiaUso de equipamentos em standby e bypassesAlto risco de acidentes e poluio.

  • As 8 Grandes Perdas (Processo Contnuo)ndice de = Taxa de Produo Mdia Real X 100 (%)Performance Taxa de Produo PadroOperacional = D X 100 (%) IPO Cndice de = Tempo Calendrio - 1 2 3 4 X 100 (%)Tempo Tempo CalendrioOperacional = C X 100 (%) ITO Andice de = Produo - 7 8 X 100 (%)Produtos ProduoAprovados = E X 100 (%) IPA D1 - Parada Programada2 - Ajuste de Produo3 - Falha do Equipamento4 - Falha do Processo8 - Reprocesso7 - Produto Defeituoso6 - Produo Anormal5 - Produo NormalTempo Calendrio (A)Tempo de Trabalho(B)ParadasProgra-madasParadasRepentinasTempoLquido(D)BaixoRendi-mentoTempoEfetivoOpera-cional(E)DefeitoDistribuio das PerdasAs 8 Grandes PerdasClculo do Rendimento Operacional GlobalRendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPATempoOperacional(C)

  • As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado)

  • As Perdas que influenciam a Eficincia dos EquipamentosManuteno ProgramadaDefeito/Falha do EquipamentoAjustes do EquipamentoTroca de Ferramental/GabaritosPequenas Paradas e OciosidadeReduo do DesempenhoCorreo de DefeitosDefeito no incio de Funcionamento

  • As Perdas que influenciam a Eficincia das PessoasFalhas Administrativas (espera por instrues e por materiais)Falhas OperacionaisDesorganizao da Linha de ProduoFalhas da LogsticaMedies e Ajustes Excessivos

  • As Perdas que influenciam a Eficincia da Utilizao de Materiais e EnergiaDesperdcio de Energia Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos)Matrizes, Ferramentas e gabaritos

  • Etapas para a Quebra ZeroReduzir variao nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste; prevenir desgaste acelerado; estabelecer condies bsicas; adequar as condies ao uso; eliminar desgaste acelerado; preparar inspees dirias usurio-amigo e padres de lubrificao)Aumentar a vida til do equipamento (Corrigir defeitos de projeto e fabricao; prevenir maiores quebras de recorrncia; prevenir erros de operao e reparos)Periodicamente remover desgastes (executar servios e inspees peridicas; estabelecer trabalho de manuteno e padres de inspeo; controlar sobressalentes e materiais de manuteno; reconhecer sinais de anormalidade de processo)Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condies

  • Ferramentas para a Soluo de Problemas CrnicosRCM (Manuteno Centrada em Confiabilidade)P-M Analysis (Anlise do Fenmeno Fsico-Mecnico)Anlise Por que - Por queFMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falhas)Anlise de valorSete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

  • Manuteno Autnoma Habilitar operador cuidar adequadamente do equipamentoLimpeza InicialEliminao de Fontes de Problemas e Locais de difcil acessoPadres de Lubrificao e LimpezaInspeo GeralInspeo AutnomaOrganizao e Ordem do local de trabalhoConsolidao do Autocontrole. 5 Pilares 8 Pilares

  • Etapa 1 Limpeza InicialLimpeza do equipamento com o apoio da ManutenoIdentificao de anomalias atravs de EtiquetasResoluo das anomalias identificadas em curto prazoPlano para eliminao das anomalias mais complexasLevantamento de perdas de acordo com planilhas especficasManuteno da Limpeza Bsica

  • Etapa 2 Eliminao de Fontes de Problemas e Locais de difcil acesso

    Identificao de Fontes de Problemas e de Locais de Difcil Acesso atravs de etiquetasPlano para eliminao Fontes de Problemas e dos Locais de Difcil Acesso Eliminao das Fontes de Problemas e dos Locais de Difcil Acesso Utilizao de Lies de Um Ponto ou Ponto a Ponto para Convivncia adequada com os problemas e para os Casos de Melhorias propostas ou realizadas

  • Etapa 3 Padres de Lubrificao e Limpeza

    Elaborao de Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificao pela ManutenoDisponibilizao de recursos necessrios para a Limpeza e a LubrificaoTreinamento dos operadores nos procedimentos e nos check-lists de Limpeza e de LubrificaoInstalao de etiquetas de cinco sentidos para facilitar inspeesExecuo dos check-lists pelos operadoresAcompanhamento da execuo dos check-lists pela Manuteno

  • Etapa 4 Inspeo Geral

    Levantamento de necessidades dos operadores para habilidades em equipamentosElaborao de Lies de Um Ponto ou Ponto a Ponto de Conhecimento Bsico em equipamentos pela ManutenoDisponibilizao de recursos necessrios para os treinamentos em equipamentos Treinamentos tericos e prticos dos operadores de acordo com as necessidades levantadas pela Manuteno

  • Etapa 5 Inspeo Autnoma

    Complementao dos Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificao com as habilidades adquiridas pelos operadores na Etapa 4.Treinamento dos operadores nos Procedimentos e Check-Lists definitivosComplementao de instalao de etiquetas de cinco sentidos e de controles visuais para facilitar inspeesExecuo dos check-lists e pequenos reparos pelos operadoresAcompanhamento da execuo dos check-lists e pequenos reparos pela Manuteno

  • Etapa 6 Organizao e Ordem do local de trabalhoUtilizao dos recursosConservao dos recursos e instalaes de apoioIdentificao dos recursos e locais de guardaArrumao dos recursosSinalizaes para garantia da ordem e da limpezaDescarte adequado de resduos

  • Etapa 7 Consolidao do AutocontroleHabilidade dos operadores em equipamentosHabilidade dos operadores em treinamento de outrosDisciplina dos OperadoresResultados

  • Viso distorcida da Operao em relao ao TPMA traduo do M do TPM como Maintenance cria a idia que se trata de uma ferramenta da rea de ManutenoTeme que haver uma sobrecarga de trabalho para os operadores em funo da Manuteno Autnoma, aliviando a equipe de manutenoPressa em replicar o TPM para todos os equipamentosNo costuma relacionar o custo de manuteno disponibilidade do equipamentoNo costuma relacionar custos da m manuteno com lucros cessante, acidentes e poluio.

  • O Papel da Operao com o TPMRegistrar, calcular e analisar todas as perdas Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de operao e os limites do equipamentoManter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas devidamente apertadosInspecionar diria e periodicamente o equipamento para deteco precoce de anormalidadesRelatar precisamente as falhas e os problemasRealizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e treinamentos desenvolvidos pela ManutenoManter os registros de pequenos reparosElaborar Lies de Um Ponto de Soluo de Problemas e de Casos de MelhoriasDar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos equipamentos.

  • Manuteno Planejada Aplicar engenharia de confiabilidade na gesto de equipamentosLevantamento da condio atual;Estabelecimento de uma organizao de melhoria individual, restaurando as deteoraes;Estabelecimento de um sistema de controle de informao;Estabelecimento de um sistema de manuteno programada;Estabelecimento de um sistema de manuteno preditiva;Mensurao dos resultados da manuteno.Pilares 8 Pilares

  • Confiabilidade

  • Critrios para Classificao de EquipamentosItem de Controle

  • O Papel da Manuteno com o TPMDar suporte para a Manuteno Autnoma (prover instrues para habilidades de inspeo e ajudar operadores prepararem padres de inspeo; prover treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padres de lubrificao; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistncia tcnica nas atividades de melhoria)Avaliar equipamento e entender condio atual (de forma cientfica)Restaurar deteriorao e corrigir desgastes (Maior agilidade)Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenoPreparar/Revisar os procedimentos de manutenoConstruir/Melhorar sistemas para manter registros de manuteno, dados manuseados e medies de resultados.Desenvolver e usar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir recorrncia de falhas gravesDar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos equipamentosControlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados tcnicosDefinir/Revisar a Poltica de Manuteno (balano corretiva X Preventiva X Preditiva)Auditar as atividades da Manuteno Autnoma Avaliar o sistema de Manuteno Planejada.

  • Educao e Treinamento Conscientizar e habilitar operadores e manutentores para o TPMAvaliar programa de treinamento atual e fixar poltica e estratgia de prioridadeProjetar um programa de treinamento para melhorar habilidades da Operao e ManutenoImplementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos e materiais para treinamento - 70% prtica, 30% leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de habilidadesPromover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimentoAvaliar as atividades e planos para o futuroTPMPilares 8 Pilares

  • Educao e Treinamento para TPM

  • Melhorias no Projeto Incorporar o conceito do Custo do Ciclo de Vida em novos equipamentosEtapa 1 - Investigar e analisar a situao atualEtapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no ProjetoEtapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamentoEtapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamentePilares 8 Pilares

  • Custo do Ciclo de Vida (LCC)Preo do EquipamentoCusto de TransporteCusto da InstalaoCustos de Operaes (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)Custos de Manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno, estrutura de manuteno, mo-de-obra especializada);Custos de treinamentoCustos de estoque de sobressalentesCustos de ferramentas e equipamentos de testeCustos de reforma e alienaoCustos com Aspectos Ambientais (poluio, radioatividade, descarte).

  • Melhorias no Projeto Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atualDesenhar o fluxograma de trabalho atualIdentificar problemas no fluxoEsclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estgio de cotao do equipamentoEstabelecer quais problemas ocorrem na produo piloto, teste de operao, incio de operao e quais aes corretivas foram tomadasIdentificar alguns atrasos que ocorrem durante a produo piloto, teste de operao e incio de operaoPesquisar quais as informaes que esto sendo coletadas para o projeto de produto ou equipamento com altos nveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurana e competitividade

  • Melhorias no Projeto Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no ProjetoAnalisar e projetar a estrutura bsica requerida e definir seu escopo de aplicaoAnalisar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informaes requeridasElaborar ou revisar os padres e formulrios necessrios para operar o sistema

  • Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamentoEnvolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tpicoAo mesmo tempo, treinar as pessoas nos padres tcnicos requeridos para implementar o novo sistemaEm cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas esto entendendo, como esto suas habilidades no uso da tcnica, como est o retorno do uso no local de trabalho.Usar os resultados desta avaliao para manter ou modificar o sistema e os vrios padres e documentosRegistrar os ganhos com o uso do sistema

  • Melhorias no Projeto Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamenteAplicar o novo sistema em todas as reasOtimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informaes no projeto de equipamentos e produtosIdentificar problemas que ocorrem em cada estgio.Pilares

  • Mais Informaes sobre TPMManuteno da Qualidade Segurana, Sade e Meio AmbienteMelhorias AdministrativasComo reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento Etapas para a Quebra ZeroComo reduzir perdas por AjustesComo reduzir perdas por SetupComo reduzir Falhas de ProcessoComo reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas ParadasComo reduzir perdas por Baixo DesempenhoComo reduzir defeitos Crnicos do ProdutoComo reduzir perdas de Materiais e Energia

  • Manuteno da QualidadePreparar uma matriz de Garantia da QualidadePreparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-put) da produoPlanejar soluo do problemaAvaliar seriedade dos problemasUsar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemasSimular impacto com as medidas propostasImplementar MelhoriasRevisar as condies de entradas de produoConsolidar e confirmar pontos de verificaoPreparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade atravs de um rigoroso controle das condies.

    8 Pilares

  • Segurana, Sade e Meio AmbienteContribuio dos demais pilaresRotinas de SeguranaAtividades para aumentar a confiabilidade dos equipamentosAuditorias de segurana. 8 Pilares

  • Melhorias AdministrativasTransformar escritrios em Fbrica de InformaesEliminar tudo que reduz a eficcia do sistema de produoEliminar as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informaes confiveisDesenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

    8 Pilares

  • Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamentoReduzir perodos de paradasMelhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradasMelhorar a eficincia da equipe de manutenoCriar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e reduo da funoMelhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas (melhorar a relao entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas)Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente)Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de parafusosCumprir as condies de operaoRestaurar deterioraoCorrigir projetos ineficazesMelhorar habilidades da Operao e Manuteno)

  • Como reduzir perdas por AjustesManter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequadosMelhorar o produto principalDesenvolver e lanar novos produtos.Eliminar as operaes ineficazes de ajustes Melhorar os ajustes inevitveisElaborar planos de produo baseados na demanda e no estoque.

  • Como reduzir perdas por SetupRevisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagemConverter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar padres e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermediriosEncurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operaes paralelas, otimizar o nmero de trabalhadores e diviso de mo-de-obra

  • Como reduzir Falhas de ProcessoAtacar vazamentos devido corroso, folgas excessivas e trincasAtacar e prevenir entupimentosAtacar fontes de contaminaoPrevenir gerao de pPrevenir erros operacionaisPromover medidas contra falhas e danos no equipamentoPromover medidas para defeitos do produto

  • Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas ParadasNotificar as perdasMelhorar as aes corretivasObservar o fenmeno intensamente)Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritosConduzir Anlise P-MDeterminar condies timasEliminar projetos deficientes

  • Como reduzir perdas por Baixo DesempenhoMelhorar layout das tubulaes para facilitar limpezaMelhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformadosMelhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do sistemaEliminar ajustes intuitivosPrevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando revestimentos internosPrevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com melhores propriedades anti-aderentesVerificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projetoVerificar a diferena entre situao atual e a especificadaInvestigar problemas passados; princpios e teorias do processo; mecanismosAplicar metodologias de Soluo de Problemas

  • Como reduzir defeitos Crnicos do ProdutoComparar produtos, processos, efeitos mudando partesInvestigar novos mtodos de medioEstudar a relao entre partes do equipamento e caractersticas da qualidade

  • Como reduzir perdas de Materiais e EnergiaSimplificar ProcessosReduzir o estoque de sobressalentesReduzir Hora-ExtraReduzir tempo de limpezaImplementar controles automticosReduzir freqncia de mudana de linhaReduzir perdas com logsticaImplementar tecnologia de informaoReduzir tempo com anlises e ensaios

  • Causas de FracassosA implantao no est ocorrendo no sentido Top-DownBasicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM nas costasOs problemas crnicos dos equipamentos no so tratados de forma cientficaH um sentimento de sobrecarga para os operadoresAs condies do equipamento no facilitam a prtica da Manuteno AutnomaNo h uma poltica definida de Manuteno

    TPM

  • Causas de Fracassos (Continuao)H um preconceito de que TPM s se aplica em processos seriadosO plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a ManutenoO desempenho da Manuteno medido apenas pelos custos e no pela disponibilidadeO papel da Manuteno se limita a manter a confiabilidadeOs novos equipamentos e sobressalentes ainda so comprados com base no preo de aquisioSaturao de Programas EstratgicosOs resultados tm que acontecer em curto prazoMais informaes sobre TPM

    TPM

  • Papel da Alta DireoConhecer efetivamente a metodologia do TPMComunicar pessoalmente a deciso. Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderana do programaRealizar reunies quinzenal com o grupo de implantao para acompanhamento dos trabalhos, orientao e decises dos itens pendentes;Dedicar no mnimo 1 hora por semana de presena na rea operacional, para:Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentar na mudanaConhecer melhor as pessoas e perceber o climaFazer ser notada a disposio da direo em conduzir o programaDar o exemplo mdia gerencial quanto forma de liderana desejada.

  • TPM X TQCO TPM voltado para o desempenho do equipamentoO TPM mais eficaz para reduzir custosAs aes do TPM so mais prticasEmpresas que conquistaram o Prmio TPM, levaram 5,15 anos para conquistar o Prmio DemingGesto departamentalPercepo de dentro para foraResoluo dedutiva (do todo para o particular).

    O TQC voltado para o desempenho do processoO TQC mais eficaz para agregar valorAs aes do TQC so mais mais filosficasEmpresas que conquistaram o Prmio Deming, levaram 7,79 anos para conquistar o Prmio TPMGesto interdepartamentalPercepo de fora para dentroResoluo indutiva (do particular para o todo

  • Relao entre 5S e TPMBenefcios do 5SPilares do TPM

  • Prmio TPMConcedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)At 2001mais de 1271 plantas j conquistaram o Prmio TPM de ExcelnciaAs plantas que recebem o Prmio TPM de Excelncia levam de 2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezesReduo de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezesAumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezesReduo de defeito no processo de produo: 1/10Reduo do nmero de reclamaes: Reduo do Custo de manuteno/converso: 30 a 40%Reduo de Inventrio Geral: 50%Acidente com afastamento/poluio: ZeroAumento de sugestes/participao: 5 a 10 vezes.

  • Prmio TPM de Excelncia (Parte I)Domnio da Metodologia e Eliminao de Problemas, restaurando o equipamento e retornando-o condio de novo.Definio de poltica e diretrizesLevantamento prvio das oportunidades existentes no ativo da empresa ainda no utilizada (rvores de Perdas e de Ganhos)Fixao de metas com base em perdas identificadasMonitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregadosIntensa atividade de melhoria (em todos os nveis; disseminao de informao e capacitao; integrao dos indivduos em times e auto-gesto dos problemas de suas respectivas reas)Entendimento correto da metodologia TPM

  • Prmio TPM de Excelncia (Parte I)Eliminao dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do processo de produo como um todoExpanso do potencial dos ativos trazendo-os condio originalAs pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na anlise de dadosReteno dos ensinamentos adquiridos na soluo dos problemas e utilizao como de material didticoExtenso das melhorias para outros equipamentos e seu devido monitoramentoAtingimento das metas PQCDSM estabelecidas100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicaes de replicao horizontal nos equipamentos de classe C

  • Prmio TPM de Continuidade e Consistncia (Parte II)Disciplina e Auto-Gesto em todos os nveis, fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.Atendimento aos requisitos da Parte IReconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a metodologia, incorporou-a na gesto do dia-a-diaA Prtica de auto-gesto realizada em todas as reas e nveisAumento da capabilidade do processoAs habilidades de deciso em todos os nveis, utiliza este conjunto de conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos de produo e tornar a empresa mais competitiva.

  • Prmio TPM Especial (Parte III)Velocidade na inovao de processos e de produtos, liderando a sua classe e superando expectativas.Atendimento aos requisitos das partes I e IICapacidade de inovar processos e produtos em qualidade e velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empresa lder em classe mundial.

  • Prmio TPM Classe MundialEmpresa Globalmente ResponsvelAtende aos requisitos das partes I, II e IIIReconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gesto e viso global que inclui o uso responsvel dos recursos naturais e a melhor relao na:Satisfao da ComunidadeSatisfao SocialSatisfao dos EmpregadosSatisfao Global At 2001 apenas a Volvo Car Europe (Blgica) e a Ube Chemical (Japo) ganharam este prmio.

  • Lembretes (sobre os fundamentos)TPM no tcnico - A base a mudana de culturaOTPM muda a qualidade das PessoasTPM permite que a inteligncia seja estimulada para a melhoria contnuaTPM a prpria Reengenharia na produoO TQC muito til para mudar a cabea da classe executiva. O Pessoal de Fbrica se adapta mais ao TPMA maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM comea quando voc alcana o resultado.Os equipamentos s melhoraro seu desempenho se as pessoas melhoraremOs programas de 5S e TPM no necessitam de uma fase anterior de mudana da cultura da organizao, pois so em si o instrumento de mudana.Evitar o TPM que significa Total Paintment MaintenanceQuanto mais pr baixo levarmos a nossa ferramenta de deciso, a soluo mais rpida, menos custosa e mais acertada.O homem quebrou o equipamento, no foi o equipamento que quebrou

  • Lembretes (sobre a motivao)Quando uma rea mostrar-se resistente implantao, devemos mostr-la qual a importncia econmica em implant-lo.O nvel do pessoal da rea de compras deveria ser igual ao do pessoal da rea de vendasSeqncia de pergunta: Por que isto um problema?O que seria se no houvesse o problema? O que aprendi por resolver o problema? TPM quer saber como chegou lSinalizar recordesDivulgar o Antes e o Depois do TPMSempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar tambm as metasOs operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaesPriorizar Lies de acordo com os benefcios e problemas mais freqentesQuando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangveisEvitar sobrecarga de informaes ou 2 lies de um ponto em uma s

  • Lembretes (sobre o dia-a-dia)Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro adormecidoPara um fenmeno no existe apenas uma explicaoAs pequenas paradas so responsveis por boa parte dos acidentesTem que ser dado um basta aos choko-teis e por isso devemos trat-los com mxima prioridade e seriedade.Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)No fazer Manuteno Autnoma para o equipamento ficar bonito e sim para facilitarmos a visualizao, manuteno, lubrificao, etc.Considerar o MTBF ano a ano, ao invs do acumulado, para que reflita melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas tambm podem ser anuais.Para resolver os problemas devemos utilizar a anlise dos 5 porqus. Caso no resolva, tentar a anlise PM.

  • Lembretes (sobre o dia-a-dia)Quando temos um problema devemos sempre pensar como seria a condio ideal?, ou seja, como seria se no tivssemos o problema. A lgica a seguinte: Voc resolveu um problema. Voc desenvolveu um conhecimento. Logo, voc deve fazer uma replicao horizontal. O que voc vai fazer com o resultado muito mais importante do que o valor do resultado.Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que estamos crescendo, quando muitas vezes estamos somente voltando a condio inicialNingum melhor que o prprio operador para fazer o primeiro diagnstico de falhaApropriar adequadamente as perdas

  • BibliografiaRibeiro, Haroldo. TPM/MPT Report. So Paulo: EPSE, 2003Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gesto Estratgica da Manuteno e Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002Ribeiro, Haroldo. Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica (CD-Rom). So Paulo: Abraman, 2000Nakajima, Seiichi. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

  • Haroldo RibeiroSite: www.pdca.com.brE-Mail: [email protected]: 0xx11-4227-1761


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