Trabajo Final - Fundamientos de Gerencia.pdf

8/10/2019 Trabajo Final - Fundamientos de Gerencia.pdf

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Universidad Peruana deCiencias Aplicadas - UPC

[CURSO: FUNDAMENTOS DELA GERENCIA] Empresa investigada: Patronato del Parque de las Leyendas -Felipe Benavides Barreda (PATPAL-FBB)

Profesor: Mario Cruz Aguilar

Integrantes:

July Melendez GrndezMnica Trigoso Vsquez

Lourdes Munares DiazIsaac Siches EzcurraRicardo Toledo Araujo


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[CURSO: FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA] 2014

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NDICE

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 2

1. Administracin de Ayer y Hoy: Roles y Habilidades del Gerente ........... ........... ........... . 3

2. Entorno y Cultura Organizacional .......... ........... ........... ........... ........... ........... ........... ...... 6

3. Planificacin Estratgica ........... ........... .......... ........... ........... ........... ........... ........... ........ 7

4. Diseo Organizacional Grupos y Equipos .......... ........... ........... ........... ........... .......... ... 12

5. Motivacin y liderazgo ........... ........... ........... ........... ........... .......... ........... ........... .......... 19

Conclusiones ...................................................................................................................... 24

Recomendaciones .............................................................................................................. 25

Bibliografa .......................................................................................................................... 26


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Resumen Ejecutivo

El Parque de las Leyendas fue fundado en el ao 1964 por encargo del Presidente de laRepblica Fernando Belaunde Terry y presidido por Felipe Benavides Barreda. En laactualidad el Patronato del Parque de las Leyendas Felipe Benavides Barreda(PATPAL-FBB) es un Organismo Pblico Descentralizado (OPD) de la MunicipalidadMetropolitana de Lima que goza de autonoma tcnica, econmica, financiera yadministrativa. Tiene como finalidad proporcionar bienestar, educacin, cultura,esparcimiento y recreacin a favor de la comunidad. Todo esto bajo un marco depromocin de las diferentes riquezas naturales de nuestras regiones, sensibilizando a lapoblacin sobre los temas medioambientales y ecolgicos, fortaleciendo nuestra identidadnacional.

El Parque de las Leyendas tiene como visin llegar a ser una institucin reconocida anivel nacional e internacional en la promocin del patrimonio cultural y natural del Per,que integra la arqueologa, zoologa y botnica en un solo espacio de carcter nico en elmundo.

Ms que un zoolgico, el Parque de las Leyendas es un recinto eco-cultural donde sepuede encontrar una coleccin zoolgica de las 3 regiones del Per, as tambin comoejemplares de la fauna internacional. Adems posee un jardn botnico con variadasespecies de plantas, grandes extensiones de reas verdes, un vivero y un centro deproduccin de abonos. Tambin cuenta con 53 sitios arqueolgicos (huacas), y un museode sitio donde se exhiben las piezas halladas en las excavaciones hechas para la puestaen valor de las huacas.

En el presente trabajo hemos realizado el anlisis de la estructura organizacional y elpersonal, pasando por los factores internos y externos, as como las caractersticas de lagestin en cuanto a su administracin de los recursos. Aqu hemos comprobado lasventajas de llevar una administracin horizontal, pero los inconvenientes causados por elmodelo burocrtico que afecta a todas las empresas y organismos estatales. A pesar deello, surgen lderes capaces de organizar y formar grupos de trabajos, aplicando mtodosde motivacin al personal para lograr planificar y desarrollar nuevos proyectos de formaeficiente y eficaz, tratando de reducir costos de operacin.


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1. Administracin de Ayer y Hoy: Roles y Habilidades del Gerente

Esta gestin cuenta con profesionales preparados para aplicar mtodoscontemporneos de administracin. Por ser el PATPAL-FBB un organismo estatal, sehan visto en la obligacin de combinar las teoras administrativas para elcumplimiento de los objetivos:

Teora de la Administracin Cientfica: Ya que divide el trabajo, tiene unorganigrama funcional, se preocupa que sus trabajadores estnconstantemente capacitados logrando as contribuir con mejoras en la mismaempresa.

Teora Clsica: Ya que existe unidad de mando, divisin del trabajo porespecializacin o reas encargadas como por ejemplo en la Gerencia deOperaciones encontramos la Divisin de Zoologa, Divisin de Botnica yDivisin de Arqueologa.

Teora de la Burocracia: Ya que existe una estructura bien definida en dondese respetan las jerarquas. As tambin, existen normas y reglas que serespetan por igual para todos los trabajadores.

Teora Situacional: Ya que al ser una empresa del Estado, el ambiente internose ve afectado por la inseguridad en cada cambio de mando, vindosedirectamente afectado el desarrollo en las labores de cada trabajador hastaincluso presentndose algunas renuncias, por lo cual como empresa deben decontar con un plan de contingencia en estos casos.

Teora de las Relaciones Humanas: Ya que el desarrollo del trabajo lo hacenen conjunto, de manera grupal creando una sinergia entre las reas. Tambinse realizan actividades de confraternidad entre los trabajadores.


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1.1. Roles del Gerente.

1.1.1. Roles Interpersonales

a) Representacin legal y social: A cargo del Director Ejecutivo, ya que esl quien firma los documentos en representacin de la empresa.

b) Manejo de las relaciones externas: A cargo tambin del DirectorEjecutivo y el Gerente de Administracin, ya que es l quien mantieneconstantes reuniones de coordinacin con la Municipalidad Metropolitanade Lima para coordinar temas de la organizacin y es quien recibe a lasempresas que desean formar alianzas estratgicas o fomentar nuevasoportunidades de negocios con el Parque de las Leyendas.

c) Responsabilidad de manejo de grupo: En este rol, se observa lacapacidad de mando y motivacin tanto del Director Ejecutivo hacia susGerentes de Lnea como de los Gerentes de Lnea hacia sus Jefes deDivisin o Unidad. Por ejemplo, al reconocer los logros obtenidos ycumplimiento de los objetivos y la verificacin progresiva del cumplimientodel POI (Plan Operativo Institucional) a nivel gerencial.

1.1.2. Roles Informativos

a) Control mediante la informacin: En este rol, se respeta la jerarqua, porejemplo, las decisiones tomadas en las reuniones del Director Ejecutivo conla el Consejo Directivo son trasladadas por el Director Ejecutivo hacia susGerentes de Lnea, ellos hacia sus Jefes y los Jefes hacia su personal acargo.

b) Traslado de informacin interna / externa: En este rol actan 2 reas, enel traslado de informacin interna vemos al Gerente Administrativo quien esel encargado de trasladar la informacin que sea masiva y equitativa paratodos los trabajadores por medio de correos. En el traslado de informacinexterna vemos al Gerente de Promocin y Desarrollo quien en conjunto conla Divisin de Marketing y Relaciones Institucionales promueven a laorganizacin.


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1.1.3. Roles De Decisin

a) Gestor de cambios / oportunidades: En este rol vemos por ejemplo alDirector Ejecutivo en una constante bsqueda de desarrollo de nuevos

programas o alianzas estratgicas en conjunto con sus Gerentes de Lnea.

b) Solucin de problemas: En este rol quienes actan de inmediato enbusca de soluciones frente a los problemas presentados son el ConsejoDirectivo en conjunto con el Director Ejecutivo, por ejemplo cuando se estprximo a la eleccin del Alcalde de Lima, ellos coordinan y tomanacciones de motivacin a los trabajadores creando la confianza en ellos yeliminando temores de inestabilidad laboral.

c) Manejo de recursos: En este rol vemos la sinergia de las reas como untodo. Es decir, el Consejo Directivo junto con el Director Ejecutivo decidenelaborar un nuevo programa luego el Director Ejecutivo revisa lospresupuestos con la Oficina de Planificacin y Presupuesto yposteriormente Director Ejecutivo traslada la informacin tanto delpresupuesto como la elaboracin del nuevo programa a sus Gerentes deLnea incluyendo al Gerente Administrativo y son ellos los encargados dellevar a cabo el nuevo proyecto y de hacer llevar la informacin delpresupuesto para cada unidad/divisin a su cargo.

d) Establece acuerdos: En este rol vemos la presencia del Director Ejecutivo,Gerente Administrativo y la Oficina de Asesora Legal, por ejemplo cuando

participan en negociaciones contractuales con sindicatos.

1.2. Habilidades del Gerente:

a) Habilidades Conceptuales: El desarrollo de esta habilidad lo vemosprincipalmente en el Consejo Directivo y el Director Ejecutivo, ya que son ellosquienes elaboran los nuevos planes y proyectos de crecimiento y desarrollo.Tambin lo podemos observar en el Gerente Administrativo cuando contribuye conalguna idea de mejora la cual es proporcionada al Director Ejecutivo.

b) Habilidades Humanas: En esta habilidad vemos la actuacin de todos losgerentes, todos estn concientizados que deben de tratar a todos por igual, ya quesi bien es cierto que existen jerarquas, el respeto es la base de todo.


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c) Habilidades Tcnicas: El desarrollo de esta habilidad la ejercen principalmentelos Gerentes de: Asesora Jurdica, Planificacin y Presupuesto, Administracin,Promocin y Desarrollo, Operaciones y el Gerente Tcnico, al igual que sus Jefes

a cargo por divisin/unidad, ya que son estos quienes deben de conocer a laperfeccin el desarrollo de sus labores para poder solucionar de inmediato algnimprevisto, por ejemplo si hablamos de Marketing y hay algn error en lapublicidad pactada quien tiene que solucionar el problema en base a susconocimientos es el Gerente de esa rea.

2. Entorno y Cultura Organizacional

El Parque de las Leyendas se encuentra comercialmente en el rubro delentretenimiento. Adems se encuentra dentro del sector educacin y cultura, aunqueen menor escala comercialmente hablando.

Administrativamente, se encuentra regida por la legislacin vigente en cuanto acontrataciones segn la Ley de Contrataciones del Estado para la adquisicin deinsumos, materiales, etc. En cuanto al personal y su vnculo contractual, se encuentraregida por el D.L. 728 y la modalidad de Contratacin Administrativa de Servicios(C.A.S.).

Como empresa, el Parque de las Leyendas debe mantener la equidad en suscontratos de personal, ya que se aprob la participacin de personal C.A.S. en elSindicato de Trabajadores, lo cual puede ser perjudicial en caso se generen conflictosentre la gestin y el Sindicato ya que estamos hablando de alrededor de 500empleados quienes podran presionar a la administracin para lograr sus objetivossindicales, los cuales pueden retrasar proyectos o afectar su ejecucin.

El Parque de las Leyendas es uno de los centros culturales ms reconocidos de laciudad de Lima. Es destino de personas y familias de todos los niveles socioeconmicos e incluso un destino turstico que cada vez se hace ms conocido. ElParque pertenece al ALPZA, que es la Asociacin Latinoamericana de ParquesZoolgicos y Acuarios; la cual realiza congresos anuales sobre manejo yconservacin de flora y fauna recibiendo profesionales de todas partes deLatinoamrica. Este ao, el Parque de las Leyendas en el marco de su 50 aniversariofue el anfitrin del evento, lo cual sirvi como estrategia comercial para captacin denuevo pblico y una ventana hacia el mercado internacional como destino turstico.


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Podemos decir que el Parque se encuentra ya en el imaginario social de los limeos,pues ya es una tradicin las visitas escolares con lo cual se genera un primercontacto directo de los nios y jvenes con la naturaleza. Esto hace que incrementela recordacin a travs de las emociones. Gracias a esto, el Parque se encuentraposicionado y tiene que dirigir sus objetivos y planes en mantener e incrementar esenivel conseguido. Esto se puede comprobar fcilmente ya que con los aos, porejemplo, el Parque de las Leyendas no invierte dinero en publicidad habitual (radio,televisin, etc.) ya que ahora hace uso de estrategias de P.R. y Redes Sociales paradar a conocer sus eventos y nuevas atracciones.

3. Planificacin Estratgica

El Patronato del Parque de las Leyendas Felipe Benavides Barreda, tienecomo misin gestionar, investigar y conservar el patrimonio arqueolgico yespecies representativas de la flora y fauna del Per y el mundo, brindandoexperiencias culturales, educativas y recreativas para los visitantes y lacomunidad, fortaleciendo nuestra identidad nacional.

La visin de este Organismo es llegar a ser el mejor exponente de la biodiversidadperuana e internacional y de nuestro patrimonio arqueolgico y cultural en general,reconocida a nivel nacional e internacional.

3.1. Anlisis ExternoEn este analisis la informacin estratgica est disponible para las empresas tantoen fuentes publicadas como en fuentes no publicadas.

En la actualidad, las computadoras y el internet han facilitado aun ms larecoleccin, asimilacin y evaluacin de la informacin por parte de las empresas.

En este punto se coloca la atencin en los escenarios en los que acta laorganizacin, con el objetivo de identificar los principales procesos que suceden enl y cmo estos podran afectar positiva o negativamente a nuestra organizacin

en el entorno especifico, general y global respectivamente.Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto y quese deben direccionar para darles utilidad.


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Las amenazas son factores adversos al entorno, que impactan, afectan y/o hacenpeligrar la duracin de la organizacin.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Recuperacin gradual de losmercados financierosinternacionales.

- Incremento de la inversinprivada nacional einternacional y pblica

- Crecimiento del consumoprivado.

- Mayor disponibilidad de

recursos econmicos parainversin.- Apertura de convenios con

empresas privadas paraprestaciones de servicioscomplementarios

- Uso de la tecnologamultimedia para lasrecreaciones virtuales.

- Mejorar el cuidado de la faunay flora.

- Existencia de equipos deriego que ahorran el uso delagua.

- Prolongacin de la crisis financierainternacional.

- Mantenimiento de modeloeconmico primario exportador.

- Incremento de ataques a lossistema de informacin.

- Degradacin de la flora y fauna.

3.2. Anlisis Interno

En este analisis se centra en la identificacin y la evaluacin de las fortalezas ydebilidades del orgamismo en las diferentes reas existentes, incluyendo ladireccin, finanzas, contabilidad, operaciones, investigacin y desarrollo, as comoel manejo de los sistemas de informacin de la direccin. Las fortalezas estnconstituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de laorganizacin, que son positivos y cuya accin es favorable y que contribuyenpositivamente a la misin organizacional. Las debilidades en cambio son aquellassituaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interiorde la organizacin; problemas que inciden o limitan sus perspectivas de laorganizacin, impiden el adecuado desempeo de la gestin.


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FORTALEZAS DEBILIDADES

- Ubicacin geopoltica estratgicadel Parque en la ciudad capital delpas.

- Cuenta con una ampliainfraestructura.

- Propietaria de una coleccinbotnica, zoolgica y arqueolgica.

- Referente nacional como Parquerecreativo, educativo, cultural y deesparcimiento.

- Personal de Operaciones conexperiencia, capacitado e

identificado.- Acceso a fuentes de financiamientopor parte de la MunicipalidadMetropolitana de Lima.

- Relacionamiento con institucionesde formacin cientfica, tecnolgicay cultural.

- Cuenta con museosespecializados.

- Escasa inversin en proyectosorientados a mejorar la calidad devida de los animales del Parque.

- Insuficientes polticas parapromover la identidad deltrabajador y las investigaciones

- Escasa capacidad de gestin enalgunas reas administrativas

- Deficiente promocin, informaciny sealizacin del Parque.

- Inadecuada normatividad de lainstitucin (Patronato) que impide

el acceso a fuentes definanciamiento internacional.- Inadecuada transmisin de la

informacin entre el personal- Escaso nivel de compromiso entre

los funcionarios y el personal delParque.

3.3. Anlisis de los resultados de la evaluacin interna y externaUna vez efectuado el anlisis FODA, priorizando y seleccionando los resultadosms crticos, se hace una comparacin entre las fuerzas y debilidades internas conlas oportunidades y amenazas externas, y nos preguntamos: con las fortalezas ydebilidades que hoy tenemos, cmo podemos aprovechar las oportunidades odetener las amenazas que tendremos en el futuro? Como resultado tendremos lasestrategias.

Una estrategia es un resultado al que pretende llegar la organizacin al terminar elperiodo (de 3 a 5 aos) cubierto por el plan estratgico que se est formulando.Para la identificacin de las estrategias potenciales es imprescindible realizar undetenido anlisis, tanto del entorno, como de las capacidades internas de laorganizacin.

Se trata de confrontar el conjunto de oportunidades y amenazas del entorno con elconjunto de las fortalezas y debilidades de la organizacin, y luego establecerentre ambos conjuntos, las conexiones lgicas a partir de las cuales seidentificarn las estrategias potenciales.


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ESTRATEGIAS Y CRUCE DE VARIABLES

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Acceso a fuentes de financiamiento porparte de la Municipalidad Metropolitana deLima.

F2: Referente nacional como Parquerecreativo, educativo, cultural y deesparcimiento.

F3: Propietaria de una coleccin botnica,

zoolgica y arqueolgica.

F4: Ubicacin geopoltica estratgica delParque en la ciudad capital del pas.

F5: Personal de Operaciones conexperiencia, capacitado e identificado.

F6: Cuenta con una amplia infraestructura.

F7: Fuente de investigacin cultural ybiolgica

F8: Relacionamiento con instituciones de

formacin cientfica, tecnolgica y cultural.F9: Cuenta con biblioteca especializada.

D1: Documentos de gestindesactualizados.

D2: Carencia de un Sistema de Costos.

D3: Deficientes estrategias de Marketing.

D4: Deficiente desarrollo del programaeducativo.

D5: Insuficientes polticas para promover laidentidad del trabajador y lasinvestigaciones.

D6: Carencia de personal profesional ytcnico en reas operativas.

D7: Inadecuados criterios de habitabilidaden la edificacin.

D8: Limitado presupuesto para atendernecesidades de reas claves.

D9: Escasa inversin en proyectos

orientados a mejorar la calidad de vida delos animales del Parque y los monumentosarqueolgicos.

D10: Escasa capacidad de gestin enalgunas reas administrativas.

OPORTUNIDADES FO DO

O1: Mejorar el cuidado de la fauna y flora.

O2: Mayor disponibilidad de recursoseconmicos para inversin.

O3: Crecimiento del consumo privado.

O4: Existencia de equipos de riego queahorran el uso del agua.

O5: Aumento de personas con capacidadadquisitiva para recreacin.

O6: Aumento de la Demanda en serviciosrecreativos.

O7: Uso de la tecnologa multimedia paralas recreaciones virtuales.

O8: Acceso a fondos del estado con lacooperacin internacional.

O9: Recuperacin gradual de los mercadosfinancieros internacionales.

O10: Apertura de convenios con empresasprivadas para prestaciones de servicioscomplementarios.

E1: Implementar proyectos financiados porla Municipalidad de Lima Metropolitanapara la conservacin de la fauna y flora ymonumentos arqueolgicos. (F1- F3,01-O2)

E2: Desarrollar estrategias de marketingpara mejorar el posicionamiento del parquecomo referente nacional e internacional.(F2,O5-O6)

E3: Desarrollar estrategias de enfoque anuevos segmentos de usuarios en LimaMetropolitana. (F4,O5-O6)

E4: Ofrecer servicios complementarios enreas disponibles haciendo uso detecnologas apropiadas. (F6,O7-O10)

E5: Elaborar y ejecutar programas depasantas externas con fondos de la

cooperacin internacional. (F5, O8)

E6: Fortalecer los convenios coninstituciones de formacin cientfica,tecnolgica y cultural, para la investigaciny difusin. (F7-F8, O10)

E1: Mejorar el sistema de gestininstitucional. (D1-D2-D3-D4-D10, O2-O9)

E2: Implementar estrategias deplaneamiento de personal. (D4-D6, O2-O3)

E3: Desarrollo de polticas institucionalesorientadas a establecer un clima laboral

adecuado para la mejora del servicio. (D5,05)

E4: Acceder a fondos de cooperacininternacional para complementar planesde conservacin de la biodiversidad.(D8-D9, 08)

AMENAZAS FA DA

A1: Degradacin de la flora y fauna.

A2: Disminucin del recurso hdrico en laCosta Peruana.

A3: Incremento de ataques al sistema deinformacin.

A4: Prolongacin de la crisis financierainternacional.

E1: Elaborar e implementar el sistema degestin ambiental y el proceso de gestin

de riesgos. (F1-F5, A1-A3)E2: Poltica de endeudamiento a tasas

preferenciales para proyectos de inversin.

(F1, A4)

E1: Incrementar el flujo de visitantesdisminuyendo el precio de las tarifas. (D8-

D3, A2-A5)E2: Potenciar el programa educativo paramejorar el servicio a los usuarios. (D4,A2)


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3.4. Formulacin de Estrategias

En esta etapa se trata de seleccionar los objetivos estratgicos potenciales quepueden ser muy numerosos y que formaran efectivamente parte del planestratgico. Esto ayuda en el proceso de toma de decisiones, cuando se presentandificultades para seleccionar una solucin entre varias propuestas.

Objetivos estratgicos:

Conservar, preservar y proteger el patrimonio institucional del parque. Impulsar estrategias de marketing y de enfoque a nuevos segmentos

de usuarios del parque. Fomentar el desarrollo de las capacidades del capital humano y buen

clima institucional. Establecer alianzas estratgicas para ofertar servicios

complementarios.

Mejorar los sistemas de gestin institucional.

3.5. Implementacin de estrategias

Realizada la seleccin y priorizacin de los objetivos estratgicos se hacenecesario desplegarlos, es decir llevarlos a la prctica dentro de la organizacin,para ello se establecen las metas estratgicas que tienen por finalidadproporcionar un sentido de direccionalidad a la gestin y enfocando los esfuerzosinstitucionales.

3.6. Evaluacin de estrategias

Esta es la etapa final en la que se realiza una evaluacin, con el apoyo de laOficina de Planificacin, con la finalidad de incorporar en el presente Plan aquellasmetas que no fueron cumplidas y que son relevantes y de singular importanciapara la institucin.

Luego se procede a construir los Indicadores de desempeo institucional, teniendocomo referencia los Lineamientos conceptuales y metodolgicos establecidos por

el Ministerio de Economa y Finanzas.


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3.7. Aplicacin de estrategias

3.7.1. Estrategia corporativa:El Patronato del Parque de las Leyendas Felipe Benavides Barreda, porser una entidad del estado, en este tipo de estrategia se puede determinar queeste organismo debe mantener su estabilidad,crecimiento y recuperacin antecualquier ocurrencia que pueda perjudicar a la misma.

Es importante hacer mencin que todo avance, renovacin o surgimientocomo institucin depender de varios factores: cambios en la poltica delestado, el clima laboral y espirtu emprendedo.

3.7.2. Estrategia funcional:

Debido a que el Patronato del Parque de las Leyendas Felipe BenavidesBarreda, siendo un Organismo Pblico Descentralizado de la MunicipalidadMetropolitana de Lima, en esta se desarrolla la estrategia funcional debido aque apoya a la ejecucin de la estrategia de la competitividaddesempendose en las diferentes reas operativas dentro del organismo.

4. Diseo Organizacional Grupos y Equipos

Dentro de los principios de un Diseo Organizacional encontramos lo siguiente:

Especializacin de trabajo:

Est dividido por diferentes reas y cada una de ellas tiene una funcin especfica enpoder realizar las tareas de acuerdo a sus conocimientos:


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rganos de Alta Direccin

Consejo Directivo:

o Presidente del Consejo Directorioo Tcnico Administrativo Secretarial

Direccin Ejecutiva:

o Director Ejecutivoo Tcnico Administrativo Secretarialo Tcnico Administrativo

rganos de Control Institucional

o Jefe de Oficinao Tcnico Administrativo Secretarialo Auditor

rganos de Asesoramiento

Oficina de Asesora Jurdica:

o Jefe de Oficinao Tcnico Administrativo Secretarialo Abogado

Oficina de Planificacin y Presupuesto:

o Jefe de Oficinao Tcnico Administrativo Secretarialo Especialista Administrativoo Especialista de Presupuestoo Especialista de Planificacin


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rganos de Apoyo

Oficina de Administracin:

o Gerenteo Tcnico Administrativo Secretarial

Unidad de RR.HH:

o Jefe de Unidado Tcnico Administrativo Secretarialo Especialista Administrativoo Trabajadora Socialo Enfermera

Unidad Logstica:

o - Jefe de Unidado - Especialista en Adquisicioneso - Especialista en Administracino - Tcnico en Almacno - Tcnico Administrativo

Unidad de Tesorera:

o Jefe de Unidado Tcnico Administrativo Secretarialo Tcnico de Tesorerao Tcnico Administrativo

Unidad de Contabilidad:

o Jefe de Unidado Tcnico Contable

Unidad de Informacin y Estadstica:

o Jefe de Unidado Tcnico Administrativo


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rganos de Lnea

Gerencia de Promocin y Desarrollo:


Divisin de Marketing y Relaciones Institucionales:

o Jefe de Divisino Especialista Administrativoo Tcnico en Marketingo Tcnico en Artes Grficas

Divisin de Educacin y Extensin Cultural:

o Jefe de Divisino Especialista en Eventoso Tcnico Administrativa

Gerencia Tcnica:


Divisin de Infraestructura y Mantenimiento:

o Jefe de Divisino Tcnico Administrativoo Tcnico en Obras de Mantenimiento e Instalacioneso Trabajador en Obras de Mantenimientoo Trabajador de Apoyo y Servicioo Trabajador de Servicioo Chofer

Divisin de Obras:

o Jefe de Divisino Tcnico Administrativoo Ingeniero Civil


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o Arquitectoo Trabajador en Obras y Mantenimientoo Trabajador de Apoyo y Servicioso Chofer

Gerencia de Operaciones:


Divisin de Zoologa:

o Jefe de Divisino Especialista en Zootecniao Profesional Zootecnista Manejoo Profesional Zootecnista Alimentacino Tcnico Administrativoo Cuidador de Animaleso Jefe de Zonao Tcnico en Zootecniao Especialista en farmaciao Mdico Veterinario Cuarentenariao Hospitalo Patologa

Divisin de Botnica:

o Jefe de Divisino Tcnico Administrativoo Especialista en Flora EX SITUo Trabajadora en reas verdeso Tcnico supervisor en jardinerao Chofer

Divisin de Arqueologa:

o Jefe de Divisino Tcnico Administrativoo Arquelogo


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ORGANIGRAMA


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Incertidumbre del entorno y Estructura

El Patronato del Parque de las Leyendas Felipe Benavides Barrera, cuenta con undocumento normativo el Manual de organizaciones y funciones que le corresponde a cada

jefatura y esto es proporcionado por la Oficina de Planificacin y Desarrollo.

Mediante este manual la institucin hace y permite que cada trabajador este acorde a susfunciones y tengo el conocimiento respectivo de cada rea que tiene la institucin.

Estructuras de equipos

Como toda empresa u organizacin formalizada, el Parque de las Leyendas tiene unaestructura organizacional definida, donde la cadena de mando est establecida y lasfunciones de cada rea y sus colaboradores se encuentra especificada. Sin embargo, sepresentan situaciones especficas en las cuales es necesaria la adaptacin de laestructura para resolverlas.

Joan Woodward introdujo a raz de sus estudios sobre este tema la denominada Teorade la Contingencia , segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de unacorrespondencia entre las circunstancias y la estructura.

Por ser una empresa estatal basada en un modelo burocrtico en sus procesos, se havisto en la obligacin de permitir cierta flexibilidad para formar grupos especficos con elfin de resolver nuevas situaciones o sacar adelante proyectos. En otras palabras, seforman comits con funcionarios responsables que cuentan con colaboradores expertos y

proactivos que suman a sus labores establecidas, tareas nuevas para culminar con xitonuevos proyectos en pro del crecimiento de la empresa.

Por ejemplo, siguiendo el modelo establecido para la implementac in del producto Nochede Leyenda que consiste en una visita nocturna guiada por las instalaciones del recinto,el proceso sera el siguiente: La Divisin de Educacin y Extensin Cultural elabora suproyecto de forma conceptual y definiendo el recorrido, los empleados, los turnos, etc. yhace la presentacin formal a la Gerencia de Promocin y Desarrollo. Una vez aprobadoel producto, se deriva a la Divisin de Marketing y Relaciones Institucionales para quedesarrollen las actividades comerciales para hacer viable el producto e introducirlo almercado. Una vez terminado este proceso, se enva a la Gerencia de Promocin yDesarrollo para su aprobacin. Posteriormente esta gerencia elabora el documento paraque sea evaluado por la Oficina de Planificacin y Presupuesto para revisar los costos yproyectar las utilidades, as mismo para realizar ajustes en el presupuesto destinado aesa gerencia (de ser necesario). De estar todo conforme, se deriva el proyecto a la Oficinade Administracin para su revisin y coordinaciones de personal, logstica, etc. y hacer lapresentacin formal a la Direccin Ejecutiva. Es en este paso final donde se aprobar o se


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descartar el proyecto. El tiempo y el trabajo invertido se hace extenso pues no se puedeiniciar un proceso si no est listo el que lo precede, haciendo as que una idea puedatomar meses (hasta aos) para que llegue a la Direccin Ejecutiva donde incluso podraser rechazada. Consecuentemente esto genera desmotivacin entre los empleados,quienes se esfuerzan por generar nuevas oportunidades para la empresa ya que nosiempre son aprobados los proyectos o se terminan reajustando hasta que dejan de ser loque inicialmente se tena proyectado.

Entonces, para este caso se form un grupo de trabajo que combin a colaboradoresexpertos de cada rea (Educacin, Marketing, Logstica, Zoologa, Botnica, Arqueologay Presupuesto) para que de forma conjunta puedan desarrollar este producto, resolviendocada situacin a la par y presentar el proyecto terminado, directamente a la Gerencia dePromocin y Desarrollo, ganando tiempo valioso y sacando adelante el producto, el cualya ha sido lanzado al mercado.

De esta manera surge claramente que en esta organizacin se forman grupos formalespara la creacin de nuevos proyectos e incluso para resolver problemas que surgen porfactores externos en algunos casos. Estos grupos siempre son encabezados por unfuncionario, pues ellos tienen responsabilidad establecida por ley, es decir; un empleadopuede asumir una postura de mando, pero quien responde formalmente siempre ser elfuncionario (jefe o gerente del rea).

Los grupos informales no son ajenos al Parque de las Leyendas, pues hay personas quesegn sus creencias espirituales, gustos musicales, inquietudes artsticas, preferenciasculturales, etc. comparten experiencias dentro y fuera de las instalaciones del Parque,fortaleciendo as los vnculos amicales, los cuales conllevan a mejoras tangibles en losgrupos que se forman para actividades no solo laborales, sino tambin institucionales.

5. Motivacin y liderazgo

5.1 Teoras de motivacin

El PATPAL-FBB, por tratarse de una institucin del estado no estipula dentro de sus

polticas laborales los incentivos econmicos, as mismo los empleados estncontratados bajo dos modalidades; los que se encuentran en planilla (que comomnimo tienen 10 aos laborando) que estn representados por un sindicato y losempleados contratados bajo la modalidad CAS. Los dos tipos de empleados seencuentran en las diversas reas de la institucin. Cabe recalcar que son los jefes decada rea quienes se mantienen informados de cmo se encuentran emotivamentesus miembros; las reas, en su mayora, cada lunes por la maana realizan unareunin, donde se discute temas buscando la colaboracin de los miembros. El rea


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de RR.HH de PATPAL-FBB como parte de fomentar la confraternidad en losempleados realiza un campeonato de futbol inter reas, este se realiza durante todoel ao, los partidos son semanales, al finalizar el evento se suman los puntosacumulados y el rea ganadora es acreedora de la respectiva copa. Tomando encuenta la teora de las necesidades de MASLOW, este tipo de evento, as como lasreuniones semanales, suplen la necesidad social del individuo, ya que lo que se hacees fortalecer los lasos de amistad en las reas y afianzar el sentido de pertenencia alcolectivo y darle a entender que su opinin es importante para la toma de decisiones.

En el mes de diciembre la institucin organiza una actividad de confraternidad porNavidad en el mismo complejo para todos los empleados y sus respectivas familias,donde se realizan diferentes actividades para nios y adultos as como la entrega depresentes a los hijos de todos los colaboradores.

La empresa demuestra la atencin hacia el personal como parte de la necesidad deestima (estudiadas por Maslow) y a travs de estas actividades, busca integrar a lafamilia de cada colaborador con la empresa. Tambin es una manera brindarle unreconocimiento por el trabajo realizado en todo el ao.

La necesidad de estima es abordada tambin cuando el director ejecutivo dePATPAL-FBB, elabora y emite una carta de reconocimiento al rea o colaborador querealizo un trabajo de muy alto nivel de eficiencia y eficacia, reconociendo ante toda lainstitucin el logro de esta labor, pues la gestin considera que el resto de empleadostambin se motiva y busca obtener reconocimiento desarrollando y ejecutandoproyectos nuevos en beneficio de la institucin.

Al realizarse la consulta a los distintos empleados sobre cul era la accin que mslos motivaba de la organizacin, indicaron que eran los cursos, becas ycapacitaciones. Para ello, hay un cupo de hasta 3 personas por rea y se escogen alas que tuvieron un mejor desempeo en el transcurso del ao o a aquellosempleados que necesitan una actualizacin en algn tema especfico para llevar acabo un nuevo proyecto. Luego de ser definir los candidatos, se procede a escogerlas opciones dadas por la empresa e inclusive las encontradas por ellos mismos,seguidamente pasa una evaluacin para determinar la opcin (segn el presupuestodesignado por la OPP) y se le facilita los permisos para que pueda tomar losrespectivos cursos y capacitaciones. La organizacin est muy consciente de lo

importante que es la autorrealizacin del empleado para ofrecer un mejor desempeolaboral y satisface esta necesidad alentando su potencial brindndole mayoresconocimientos.

Hace dos meses aproximadamente se ha aprobado en la ltima sesin del ConsejoDirectivo el programa Empleado del Mes. Cada jefatura propone un candidato de


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rea, luego se elige un representante a nivel de gerencia y por votacin de losgerentes se elige a quien ser el colaborador representativo del mes.

Este empleado recibe un reconocimiento formal a travs de una carta remitida por elDirector Ejecutivo y un desayuno de camaradera con todo el personal del rea en laque presta servicio.

Esta informacin se da a conocer a travs de la intranet, de tal forma que todos losempleados puedan conocer y reconocer la labor del colaborador ms representativo.

5.2 Teoras de liderazgo

El liderazgo en PATPAL-FBB est dividido de acuerdo a las reas; podramos decirque el lder general es el director ejecutivo, ciertamente su funcin es la desupervisin, control general y rendir informes al Consejo Directivo.

Por lo observado, hemos notado que no hay una estrecha relacin entre el DirectorEjecutivo y el personal en general ya que por la estructura organizacional, el pasamayor tiempo en reuniones y en coordinacin con los gerentes, lo cual no le permiteafianzar los lazos interpersonales con los empleados. Adems, el personal de campoes el de mayor nmero (mantenimiento, limpieza, etc.) y se encuentran distribuidosen todo el recinto haciendo ms difcil el contacto personal.

Sin embargo, de los funcionarios en general, destaca como un lder el jefe de laUnidad de Informtica y Estadstica. Enfocndonos en la identidad y personalidad deeste funcionario, encontramos que la teora de rasgos se cumple en su mayora, paradar un ejemplo, a esta rea se le asign la elaboracin de un sistema informtico quepermita ingresar informacin de todas las reas, sean contabilidad, tesorera,marketing, que procese la informacin y tambin elabore resultados detallados y quea su vez puedan ser vistos por las reas administrativas a tiempo directo, es decir unSistema de Informacin Gerencial (SIG). El funcionario asumi esta responsabilidad,elaboro un plan estratgico para el cumplimiento de sta, del mismo modo dividi eltrabajo en el rea de acuerdo a las competencias de cada miembro; no obstante en elproceso de realizacin del trabajo coordinaba e inclusive escuchaba y tomaba encuenta las ideas de los dems colaboradores. Este proyecto tomo cerca de 6 meses y

en todo momento se sinti su deseo de dirigir y el amplio conocimiento que tenia deltema, tanto es as que frente a circunstancias poco favorables, como lapredisposicin de las dems reas para facilitar el trabajo, siempre pudosobrepasarlas para lograr un buen resultado.


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Como parte de la elaboracin de este proyecto, haba que realizar una labor tcnicaque consista en el tendido de un cableado estructurado de red en la Divisin deBotnica. Para ello, el personal tcnico no se daba abasto por la complejidad de lainstalacin, entonces el jefe tambin tomo parte directa en este proceso, ya que paraagilizar esta labor particip directamente en el trabajo, colocando las antenas,realizando el cableado y de alguna forma subordinndose a su personal especialistacon lo cual demostr respeto y confianza en las labores de sus colaboradores acargo.

En consecuencia con su desempeo podemos decir, que cumple con los rasgosbsicos de personalidad como: dinamismo, deseo de dirigir, integridad, confianza ens mismo, conocimiento del trabajo, extraversin e inteligencia.

Podemos decir que el estilo de liderazgo es participativo, ya que permite que suequipo tome parte de la toma de decisiones; a su vez tambin tiene un poco depermisivo, ya que al ser tan amplio el trabajo y dividirlo segn las competencias queel equipo posee, les brinda libertad en la toma decisiones frente a la actividad que seencuentren realizando.

De acuerdo a su desempeo con los colaboradores del rea y basndonos en losestudios de la University of Iowa, este funcionario aplica un estilo de liderazgo mixto,es decir, es democrtico, porque promueve la participacin del equipo as comodelega funciones y a la vez liberal porque confa en la experiencia de suscolaboradores, permitindoles tomar decisiones a fin de que completen el trabajo.

5.3 Manejo del cambio e innovacin

Una de las fuerzas externas a las que siempre estar sujeto el PATPAL-FBB son loscambios de la gestin municipal tras las elecciones. Al terminar un periodo, losfuncionarios ponen su cargo a disposicin, permitiendo as que los nuevosfuncionarios del partido electo ingresen a ocupar esas plazas. Esta prctica es comnen la mayora de organizaciones estatales por lo tanto no hay forma de que elPATPAL-FBB se pueda desligar de ella.

Podemos decir que el PATPAL-FBB abarca diversos mercados ya que no solo ofrece

servicios de recreacin, sino tambin cultura y educacin. Definitivamente susservicios recreacionales son los ms conocidos y es aqu donde se reconoce comocompetencia directa al Parque Zoolgico Huachipa . Tambin se ve afectado aunqueen menor grado por los centros de recreacin en general.


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Como servicios educativos y culturales, la oferta del Parque de las Leyendas abarcatemas como la botnica (Jardn Botnico) y arqueologa (huacas, museo de sitio),promoviendo la investigacin a travs de sus profesionales, talleres y cursosvivenciales. Es as que, las fuerzas externas como internas que promueven el cambioson muchas, por consiguiente las medidas tomadas son planteadas a largo plazo.

Para prestar un mejor servicio y a la vez mejorar la productividad por reas, se ledelega al rea de informtica crear un sistema que facilite el trabajo, interconecte lasdistintas reas y mejorare los procesos. Aqu surge un cambio tecnolgico querepercutira en las labores que comnmente realizaba cada colaborador. El softwarellamado SIG (Sistema de Informacin Gerencial) involucraba la elaboracin de unmanual y capacitacin.

De acuerdo a los procesos que existan en cada rea, era necesario que cadamiembro se especialice en el uso del sistema para facilitar el ingreso de datos; porejemplo, las solicitudes y trmites burocrticos que tena que elaborar la divisin dezoologa para la compra de un producto extraordinario no presupuestado, llegaba ala gerencia de operaciones, se analiza y se hace el requerimiento a la oficina deadministracin, que diriga la solicitud a logstica, esta realizaba la compra para luegoel rea de tesorera cancele el monto de la factura, para entregar la factura al rea decontabilidad y siga los pasos correspondientes. El SIG permiti acortar el trmite yagilizar los procesos, optimizo el tiempo de los requerimientos y adems todoproceso, hecho y acontecimiento quedaba registrado en una data, que poda ser til afuturo.

El cambio tecnolgico en la organizacin se hizo presente en la implementacin deun sistema sofisticado de informacin, que tambin conllevo al cambio de estructuraen algunas reas para facilitar el uso de esta nueva tecnologa innovadora.


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Conclusiones

Gracias a esta investigacin, hemos logrado identificar como se lleva la administracin enel Patronato del Parque de las Leyendas - Felipe Benavides Barreda por lo queconcluimos que los proyectos a todo nivel, siempre estarn ligados a los trminos de cadagestin municipal que tome la posta, ya que esta definir a travs de sus representanteslas metas busca alcanzar. Lamentablemente, como ya es conocido; algunas de estasmetas responden a intereses partidarios, lo cual afecta el clima laboral.

Del mismo modo otro grupo que influye en la direccin que toma la organizacin es elsindicato de trabajadores, que si bien es cierto su finalidad es velar por el bienestar de loscolaboradores, en ocasiones sus exigencias afectan la funcionalidad de la administracin.

Los procesos burocrticos siempre sern el taln de Aquiles de toda administracin,pues se entrampan y ralentizan actividades que pueden ser ms prcticas de realizar. Sinembargo, la administracin actual del Parque de las Leyendas ha logrado mejorar losprocesos haciendo uso de la tecnologa para el beneficio de su personal, sumado a ello lacreacin de grupos formales para sacar adelante proyectos nuevos de implementacin deTIC, nuevos productos comerciales, adquisiciones, etc.


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Recomendaciones

Fomentar la proactividad entre los colaboradores, generando oportunidades dedesarrollo en reas que no necesariamente sean de su competencia y premiandoel esfuerzo por los logros conseguidos.

Evaluar la productividad de las reas para reconocer falencias en el personal o enlas actividades encomendadas.

Mantener una administracin horizontal, donde todos los empleados puedansentirse parte importante de la organizacin.

Promover competencias para obtener nuevos rangos superiores a travs de lameritocracia, para establecer una sensacin de estabilidad y mejorar el climalaboral.

Hacer uso de herramientas tecnolgicas para mejorar la comunicacin internaentre los colaboradores en general.


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Bibliografa

1. Robbins Coulter, Administracin (Dcima edicin)Pearson Educacin, Mxico 2010

2. Emeterio Guevara Ramos, La gestin de las relaciones y la responsabilidad socialempresarial. Cap 10.4, Mxico 2008

3. Jean Paul Salle nave, Gerencia y planificacin estratgicaEditorial Norma, Colombia 2002

4. Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de AdministracinEditorial Trillas, Colombia 2006

5. Maria Teresa Palomo Valdillo, Liderazgo y Motivacin de Equipos de TrabajoEsic Editorial, Espaa 2005

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