tRANsFoRMACIóN EstRAtéGICA dE lA · Además, se consideran elementos del contexto interno, como...

RevistaEnfoques•Vol.VIII•Nº12•2010•pp.149-189

tRANsFoRMACIóNEstRAtéGICAdElAGEstIóNdERECURsosHUMANos(GRH).el caso del Servicio de Impuestos Internos (SII)

Strategic transformation of Human Resource Management. The case in the Internal Tax Services

ChristianHANsENCRUz1

decano Facultad de ciencias Políticas y administración Pública universidad central de chile

Vol.VIIIN°12,2010,149-189Fechaderecepción:5deabrilde2010Fechadeaceptaciónyversiónfinal:4dejuniode2010

REsUMEN:Elpresentedocumentotieneporobjetivomostrarunaexpe-rienciadeimplementacióndelaGestióndeEmpleodecarácterestratégico,endondesepuedeentendereldiseñoconceptualyelmarcogeneraldeanálisisrequerido,comotambiénlosproyectosconcretosqueseimplementaron.

Así–a travésde esta experiencia queha sido reconocida ypremiada–,se busca mostrar que es posible realizar transformaciones en la gestión delempleoenunserviciopúblicochileno,yqueéstasesténalineadasconlaestra-tegiaglobaldelainstitución,comoasimismogenerenimpactoycompromisoenlosfuncionariosdelrespectivoservicio.

Estemodelo,finalmente,pretendeagregarvaloralagestióndelosservi-ciosalosciudadanos.

Palabras clave:Gestióndelempleo,GestióndeRecursosHumanos.

1 MásterenRecursosHumanosporlaUniversidadAdolfoIbáñez,AdministradorPúblicoydiplomadoendesarrolloorganizacionalporlaUniversidaddeChile.decanoyprofesordelaFacultaddeCienciasPolíticasyAdministraciónPúblicadelaUniversidadCentraldeChile.

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CHRIstIANHANsENCRUztRANsFoRMACIóNEstRAtéGICAdElAGEstIóNdERECURsosHUMANos(GRH)

AbstRACt:thisdocumentaimsatpointingouttheexperienceandex-planationofimplementingstrategicManagementEmploymentincludingtheconceptualdesign,thegeneralframeworkandtheconcreteprojectsdevelo-pedtocarryoutthisprocesssothewholestepscanbeunderstood.

Hence–thisexperiencewhichhasbeenrecognizedandawardedaprize–allowstodemonstratethat it ispossibletocarryouttransformations intheemploymentprocessinaChileanPublicserviceandthatthesecanbealignedwith the global strategy of the institution.therefore, they will impact andgeneratecommitmentamongofficersintheirworkplace.

Finally,thismodeltriestoaddvaluetothemanagementofservicespro-videdtocitizens.

keywords:managementemployment,HumanResourceManagement.

I. IntroducciónElpresentetrabajotienecomopropósitomostraruncasoprácticodemo-

dernizacióndelagestióndelempleo,tambiénllamadagestiónderecursoshuma-nos(GRH),enunserviciopúblicochileno.

Eneste sentido, semuestracómoel apalancarcambiosenestasmaterias,colaborafuertementeconelcumplimientodelosobjetivosdelainstitución.Cabemencionaralrespectoqueelenfoqueimplícitodelprocesodecambiodescrito,suponequeelimpactofinaldelainversiónentemasdegestióndelempleoenunainstitución,sedebetraducirenmejorasdelosresultadosdelaorganización.

Estentadormuchasvecesdejarsellevarporambiciososindicadoresdeac-tividad o de mejoras en procesos internos de la gestión de recursos humanos(GRH)sinqueéstosexpliquenopretendanexplicardemaneraalgunamejorasenlosresultadosyobjetivosorganizacionales.Esallídondesejuegalaimportanciadeestagestión,todavezqueesallídondeseconjugasulegitimidadysetraducesuámbitodeinfluencia.

Alrespecto,enlaexperienciaprácticadelcasoanalizado,sehaconstruidoenlaplanificaciónestratégica2006-2009unaprimeraetapa,generandounavisiónestra-tégicaenlaincorporacióndeunmodelodegestión.queda,portanto,establecidoeldesafíoenelprocesoestratégico2010-2015,elqueconsisteenlaformulaciónymedicióndelimpactodeestagestiónenlosobjetivosorganizacionales.

otroaspectorelevantedeconsiderarserefierealfenómenodecaptura,porpartedelsistemapolítico,delossistemasdegestióndeempleodelasdistintasinstitucionespúblicas.Estehecho,arraigadoennuestrainstitucionalidad,conllevadirectamenteaunsubdesarrollodelossistemasnecesariosparadarformayvida

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alsistemaglobaldegestiónderecursoshumanos(GRH).deestamanera,existeunarelacióninversaentreelniveldedesarrolloeinfluenciadelsistemadegestióndelempleoyelniveldecapturadelserviciooinstituciónporpartedelsistemapolítico.Esmás,aesteúltimono leconvendríapermitir la implantaciónde laprofesionalizacióndelagestióndelempleo,paramantenersuesferadeinfluencia.

Enloqueserefierealaaplicaciónalcasodeanálisis,cabemencionarqueportradiciónhistóricayculturainternasetratadeunainstituciónaltamentetécnicaensufuncionamientointerno,porloquesuslíneasdedesarrollorequierenperso-nalespecializadoenlosconocimientosyhabilidadesespecíficasparapoderllevaracabosusobjetivos.Estaesunaimportanterazónparaexplicarlageneracióndeuntipodeburocraciaprofesionalalejadadelsistemadecuoteopartidario.

Porotrolado,paraentenderelcasocomentado,esnecesariotambiéntenerencuentalanecesidaddeunaadecuadaformulaciónydesarrollodeunmodelodegestióndelempleopúblicoquepermitaexplicaryorganizarelprocesodegestióndelcambiodesdeundiagnósticoinicialconfortalezasydebilidades,determinadaspreferentementedemaneraparticipativa,hastaunestado futurodeseadode lagestióndelempleoenlainstituciónsujetaalproceso.

Alrespecto,talcomoseexplicarámásadelante,enelcasocomentadohayunadefiniciónyadaptacióndeunmodeloespecíficodeGestióndeRR.HH.apli-cadoalsectorpúblico,quesirviódeguíaenlaconcepciónestratégicadelsistema.

deestamanera,ytomandoenconsideraciónlosaspectosyarelevados,elpresentetrabajoserefiereadescripcióndelprocesodetransformacióndelages-tióndeRecursosHumanos(GRH)enelserviciodeImpuestosInternos,afindeampliarsurolalámbitoestratégicoapartirdelaño2006.Eltemaseaborda,uti-lizandolosmodelosteóricosqueguiaronlaintervenciónydescribiendoenformabrevelosavancesalcanzados.

Enprimer lugar, sehace referencia a loselementosdelcontextoexternoqueimpulsaronlageneracióndeestoscambiosylasvariablesqueestuvieronpre-sentes.Además,seconsideranelementosdelcontextointerno,comolavisióndelrecientementeasumidodirectorNacional,reportesdelosdirectoresRegiona-lesdelservicio,lamiradadelasAsociacionesGremiales,ylapercepcióndelosfuncionarios,atravésdelaEncuestadeClimalaboralaplicadaelaño2005.Estainformaciónfueintegradaelaño2006,enunasíntesisdiagnósticadelasnecesi-dadesdetransformacióndelagestióndeRecursosHumanosdelsII,utilizandoelmodelodedaveUlrich2,paralaidentificacióndelospolosdeintervención.

Conestediagnóstico,segeneróunModelodetrabajoyunPlanEstratégicobasado,asuvez,enelModeloIntegradodeGestióndeRecursosHumanosdeFranciscolongo.3

2 laPropuestadeValordeRecursosHumanos,daveUlrich,Waynebrockbank,Edicionesdeusto,barcelona,2006.

3 MarcoAnalíticoparaeldiagnósticoInstitucionaldesistemasdeservicioCivil,Franciscolongo,EsAdE,InstitutodedirecciónyGestiónPública,barcelona,2002.

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ElPlanEstratégicointegró,porunaparte,lastendenciasgeneralesdelmer-cado,talescomolarelaciónconlosusuariosyelconceptodecapitalhumano,yporotraparte, los grandes lineamientosque enmarcan la gestióndeRecursosHumanosdelosorganismospúblicoschilenos.todoelloofrecióunaoportunidadalasubdireccióndeRecursosHumanosdelsII(sdRH),parahacerunapropuestaestratégica,alineadacon lasnecesidadesydesafíosdelnegocio,quepermitieragestionarlaculturainterna,paraestarencondicionesderesponderalosrequeri-mientosqueelcontexto,tantointernocomoexterno,demandaba.

Este documento se desarrolla articulando, a partir del modelo basado enlongo,losdesafíosqueplanteabaladirecciónNacionaldelservicioCivil(dNsC)alosserviciosPúblicos,ylasdecisionesestratégicasquesurgierondeldiagnósticomencionado.

EldesafíodetransformarlaGRH,consistióenposicionarseanivelestratégi-coenelserviciodeImpuestosInternos,conunaperspectivadelargoplazo,con-jugandolasmacrotendenciasanivelinternacionalrelativasalagestióndelempleopúblico, lasnecesidadesde la institucióny lasnecesidadesde sus funcionarios.ParaelloseprocedióarediseñarlosobjetivosylaestructuradelasubdireccióndeRecursosHumanosde la institucióny adefinir losproyectosestratégicosyoperativosaimplantar,temaconelcualconcluyeelpresentedocumento.

II. AntecedentesgeneralesII.1 Información contexto externo

Enelcontextoexternohubotreselementosquefueronrelevantesparaim-pulsarlastransformacionesproducidasenelserviciodeImpuestosInternos.Elprimerodeellos fue laPromulgaciónde laleyn°19.882, sobreNuevotratolaboral,delaño2003,elsegundo,fuelacreaciónelaño2004deladirecciónNa-cionaldelservicioCivil(dNsC),yeltercerofuelaimplementacióndelCódigodebuenasPrácticaslaborales,atravésdeladirecciónNacionaldelservicioCivil.

a) Ley N° 19.882, sobre Nuevo Trato Laboral

laleydelNuevotratolaboralinstauraenChileelsistemadeAltadirec-ciónPúblicaparalaseleccióndealtosdirectivos.Asuvez,impulsaunaPolíticadeNuevotratoenmateriadegestióndirectivaydesarrollode laspersonasdelaadministraciónpública,buscandolamodernizaciónyprofesionalizacióndelacarrerafuncionariayelestablecimientodeunanuevainstitucionalidadparaadmi-nistrarlapolíticadepersonal.

b) creación de la dirección Nacional del Servicio civil (dNSc)

Elaño2004,secreaenChileladirecciónNacionaldelservicioCivil,ins-talándoseconelloenelpaísunmodeloparaestablecerelméritoylagestióndel

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desempeño,comobasesparalossistemasdeingreso,promociónydesempeñodealtosdirectivosdelsectorpúblico.

Paralograresteobjetivo,sedesarrollandosáreasdetrabajo.laprimeradeellasconsisteenelsistemadeAltadirecciónPública,que tienecomo funcióngestionarlaincorporacióndealtosdirectivosalEstadoyvelarporsuformaciónydesarrollo.lasegunda,serefierealatransformaciónydesarrollodelacarrerafuncionaria,lacualimpulsalosmecanismosqueperfeccionanyhacentransparen-teslossistemasdeingresoypromociónenlaadministraciónpública,sobrelabasedelméritoylaidoneidad.

EsteesfuerzotransformadordelarealidaddelagestióndelempleopúblicoenChile,generaunimpactoenlasdistintasinstitucionesalcrearseunreferentedelaGRHenelpaís,cuyaspolíticas,prácticasylineamientosdebierangenerarunefectomultiplicadorinéditoenlarealidaddelagestióndelaspersonas,porunlado.Porotro,lainstauracióndelsistemadelAltadirecciónPública(sAdP)seconstituyeenunapotenteseñalrespectoalainstalacióndeladirecciónPúblicaProfesionalenelpaís,cuyofuncionamientoesseguidoconinterésycreaunefectomodeloenmuchasinstitucionespúblicas.

Ambospuntos,latransformacióndelaGRHylacreacióndelsAdP,asuvezimpactanloscargosdetercerniveljerárquicodelosserviciospúblicos(principal-menteJefesdedepartamento).

c) Implementación código de Buenas Prácticas (dNSc)

Elaño2006,seimplementaenChileelCódigodebuenasPrácticaslabo-rales,atravésdeladirecciónNacionaldelservicioCivil,quereleva,entreotrostemas,elposicionamientoyGestióndeRecursosHumanosenlosorganismospú-blicos.Enestecontexto,elserviciodeImpuestosInternosdebeformularplanesyprogramasquedencuentadedichorequerimiento.

II.2 Información contexto interno

EldirectorNacionaldelsII,definióunavisiónacercadelagestióndelser-vicio,queenfatizóelcapitalhumanoylafunciónestratégicadelasubdireccióndeRecursosHumanosalinteriordeéste,abriendounespacioparaposicionarlagestióndelaspersonasalmásaltonivelenlaorganización.deestemodo,sehacecargoderesponderalasnecesidadesplanteadasporelorganismoexternocorres-pondiente(direcciónNacionaldelservicioCivil),yasuvez,enlointerno,alasAsociacionesGremialesydirectivosdelsII.

II.3 diagnóstico

loanteriormotivólarealizacióndeundiagnósticodelaGRHenlainstitu-ción,elcualincorporólamiradadelosactorespreviamentemencionados.Para

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elloseutilizóelModelodeRolesdedaveUlrich4,afindeindagarelmodoenquelaGRHestabaasumiendolosrolesmodernosdelagestióndepersonas.Estosro-lesseutilizaronparaclasificarlainformacióndeldiagnósticoobtenidoyfinalmen-te,paraidentificarlosgrandestemasquedebíanserabordadosenlaPlanificaciónEstratégicadeRecursosHumanos,delperíodo2006-2010.

laspreguntascríticasqueseesperabaresponderutilizandoloscuatroejesdelModelofueron:

•¿CómocontribuyelagestióndeRecursosHumanosallogrodelosobjeti-vosestratégicosdelserviciodeImpuestosInternos?,yporlotanto,¿cómocon-tribuyeaagregarvaloralainstitución?(socioestratégico).

•¿Conquéefectividadresponden losprocesosoperativosde lagestióndeRecursosHumanosalasnecesidadesdelosfuncionariosydefuncionamientodelnegocio?(Expertoadministrativo).

•¿Existenmecanismosquepermitanconoceroportunamentelasinquietudesynecesidadesdelosfuncionarios?y,porotraparte,¿sesientenlosfuncionariosrepresentados,anivelorgánicoenlainstitución?(defensordelosEmpleados).

•¿quétransformacionessonnecesariasparaalinearlagestióndeRecursosHumanosconlasnecesidadesorganizacionales,produciendodisponibilidaddeca-pitalhumanocapazdeenfrentarlosdesafíosdelnegocio?(Agentedecambio).

•losprincipaleselementosidentificadoseneldiagnósticofueron:•bajaorientación almérito y falta deuna gestión institucional del rendi-

miento.•Ausenciadepropuestasdedesarrollodeliderazgos.•Formación y capacitación desenfocada respecto de las necesidades de la

institución.•Foco en la productividad y falta de preocupación por la calidad de vida

laboral.•AusenciadepolíticasdeRecursosHumanos.•Faltadecomunicaciónydiálogointerno.Enresumen,eldiagnósticorealizadoevidencióunacarenciadevisiónypo-

sicionamientoestratégicodelaGRHenlainstitución.Noexistíaasí,unapolíticaintegradadegestióndelempleoquecolaboraraenlaobtencióndelosresultadosdelservicio,niquesehicieracargodelasnecesidadesorganizacionalesenestamateria.laconcepcióndeGRHenesediagnósticoevidencióunagestióncentra-daenaspectosoperativosyenprocesosinternosdelasubdireccióndeRecursosHumanos,sinunaadecuadapercepcióndelasnecesidadesdelosclientesinternos,niunageneracióndevalorinstitucionalenlaformulacióndesusplanesyprogra-mas.

lainformacióndiagnósticaobtenida,seresumióenelsiguientecuadro:

4 op.Cit.Ulrich,brockbank,2006.

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FIGURA1:dIAGNóstICodElAGEstIóNdERECURsosHUMANosdElsII,bAsAdoENElModElodERolEsdERECURsosHUMANosdEdAVEUlRICH

•Ausenciadeestrategiasenfocadasalacalidaddevidadelosfuncionarios

•Faltaderepresentacióndelasproblemáticasfuncionarias

•Carenciadealternativasdedesarrollo.

•Formacióndesalineadadelasnecesidadesinstitucionales

defensordelosempleados

socioestratégico

Agentedecambio

•Procesosburocráticosylentos

•Gestiónadministrativaalejadadelasnecesidadesdelosfuncionarios

Expertoadministrativo

•Faltadeposicionamientoenlatomadedecisionesinstitucionales

•RRHHnoagregabavaloralagestiónorganizacional

GestióndeRecursosHumano

II.4 Misión, visión y objetivos

Conlainformaciónobtenidaeneldiagnóstico,seiniciólaformulacióndelProyectoEstratégicodelaGRH,quedandodelasiguientemaneraladefinicióndeunavisión,misiónyobjetivosgeneralesyespecíficos:

• Visión:Contribuirestratégicamenteal logrodelosobjetivosorganizacio-nales,fomentandounambientelaboralcolaborativoyeladecuadodesarrollodelaspersonas.

• Misión:ContarconunaGestióndeRecursosHumanosresponsabledeman-teneryfomentarlacalidaddevidalaboralyeldesarrollodelaspersonas,facili-tandoelcumplimientodelosobjetivosinstitucionales.

• Objetivo estratégico general:FortalecerlamodernizacióndelsIIycontribuiracumplirlosdesafíosdelPlansIIbicentenario,mediantelaimplementacióndenuevasPolíticasdeRecursosHumanos,alineadasconlaestrategiaorganizacional,lasquedeberánimpulsareldesarrollointegraldelpersonal,reflejadoenunaex-celenciaprofesional,buenasprácticaslaboralesyliderazgoefectivo.

objetivosestratégicosespecíficos:•Crear las condicionesquepermitanmaximizar las sinergiasorganizacio-

nalesparaellogrodelosobjetivosdelainstitución,atravésdeldesarrollodelaspersonasenunadecuadoambientelaboral.

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•desarrollaryproyectaral funcionariodelsIIcomouncolaboradoralta-mente competente en temas laborales yprofesionales,motivadoe identificadoconlamisiónylosobjetivosestratégicosdelservicio,capazdeactuarindividualycolectivamenteconiniciativayautonomía,sentidoderesponsabilidad,eficaciayprobidad.

•Generarunmarcopropicioparaquesedesarrolleeltrabajoencondicio-nesdecooperaciónyrespetomutuo,quesemanifiesteenlaparticipacióndelosfuncionariosenlosdistintosámbitosdelaorganización,comocondiciónnecesariaparaelestablecimientoderelacioneslaboralesarmónicasdentrodelainstitución.

II.5 Formulación de un modelo estratégico

ParaformularunPlanEstratégicodeGRH,quesehicieracargodeldiag-nóstico,seempleóelModelodeFranciscolongo5conciertasadaptaciones.Estemodelopresenta laGRHcomoun sistema integradoque sedespliegaendife-rentescomponentes,loscualesoperancomosubsistemasyaparecenconectadoseinterrelacionadosentresí,ydondelaestrategiadeRecursosHumanossedes-prendedelaestrategiadelaorganización.seentiendeporestrategiadeRecursosHumanosa“un conjunto de prioridades o finalidades básicas que orientan las políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos, para ponerlas al servicio de la estrategia organi-zativa.”(longo,2002.Pág.16)

lossubsistemasadoptadosdelmodelofueronlossiguientes:• Planificación:ArticulalasnecesidadesdeRecursosHumanosacorto,me-

dianoylargoplazo,contrastandocapacidadesynecesidadeseidentificandoaccio-nesparacerrartalesbrechas.FacilitalacoherenciaestratégicadelaspolíticasyprácticasdelaGRH,conectándolasconlasprioridadesdelaorganización.

• Organización del Trabajo: Integra políticas y prácticas de la GRH a objetodedefinirlascaracterísticasycondicionesqueserequierenparadesempeñarlastareas,asícomolosrequisitosdequienesdebendesempeñarlas.

• gestión del empleo:IncorporaelconjuntodepolíticasyprácticasdeRecur-sosHumanos,destinadasagestionarelciclodevidalaboraldelosfuncionarios.

• gestión del Rendimiento:supropósitoesalinearelrendimientodelasperso-nasconlasprioridadesdelainstitución,detalmaneraquelacontribucióndelosfuncionariosseaefectiva.

• gestión del desarrollo:setratadeestimularelcrecimientoprofesionaldelaspersonasdeacuerdoalíneasdedesarrollodecarrerayalpotencialdeéstas.

ElsistemadeGestióndelaCompensación,incluidoenelmodeloinicialdelongo,fueabordadodentrodelasposibilidadesotorgadasporelmarcolegalyreglamentarioexistente.Enestamateria,lasubdireccióndeRecursosHumanosdelserviciodeImpuestosInternos,haimpulsadoalgunasiniciativasenlosespa-ciosdegestiónposible.

5 op.Cit.,longo2002.

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El modelo fue adaptado, sustituyendo en la base del cuadro, el subsiste-maGestióndelasRelacionesHumanasysociales,porelsubsistemaGestióndelCambio.Estadefiniciónsetomóconsiderandoelcontextodetransformaciónqueocurriríaenelservicio,apropósitodelosproyectosdelnegocio,yqueafectaríanatodoelsistemadepersonas.Fueasícomoseconsiderónecesarioimplementarunprogramaespecíficodegestióndelcambioquepromovieraunmarcadodesa-rrollodelosliderazgosinternosyelejerciciodeunprocesodeparticipacióndetodosquienesintegranlaorganización,afindelograrunaadecuadasocializacióndeloscambiosydelasventajasqueestostraenconsigo.

seincorporóademás,enformatransversalalmodelo,laGestióndeldes-empeñocomounsubsistemaqueasegurequeeldesempeñodelosfuncionariosseorientealasmetasyobjetivosorganizacionales.Estagestióntieneunimpactoenelcortoymedianoplazo.

FIGURA2:sUbsIstEMAsdElAGEstIóNdERECURsosHUMANos.ModEloAdAPtAdodEFRANCIsColoNGo

Organización del trabajo

contenidosdelastareasylascaracterísticasdelaspersonasllamadasadesempeñarlas.

Gestión del desempeñoGestión del empleo

entrada,movilizaciónysalida.

Gestión del rendimiento

evalúalacontribucióndelaspersonas.

Gestión de la compensación

Gestión del DesarrolloEstimulaelcrecimientoindividualycolectivoenconcordanciaconlosobjetivosinstitucionales

Gestión del cambioGestionalasrelacionesqueseestablecenentrelaorganizaciónysusempleadosentorno

alaspolíticasyprácticasdelpersonal

III. descripcióndelmodelodegestiónderecursoshumanosParallevaracaboelprocesodecambiosegúnelmodelodeGRH,sediseña-

ron,formularoneimplementaron14proyectosquepermitierondarcontenidoalprocesodetransformación.

Acontinuación,sedescribiráncadaunodeesosproyectosespecíficosencadasubsistema,abordándoselasorientacionesdeladirecciónNacionaldelservicioCivilparacadaunodeellos,ysedescribenlasiniciativasatravésdelascualeselsIIsehacecargodedarcuentadeéstas,desagregándolasendiagnóstico,objetivo,productoyestadodesituaciónactual.

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III.1 Subsistema de planificaciónEn relación a este componente, la dirección Nacional del servicio Civil

(dNsC)estableciólineamientosparaquelosserviciospúblicoschilenoscontarancon políticas y prácticas de Recursos Humanos claras, reconocidas y aplicadasinternamente.

Frenteaello,elserviciodeImpuestosInternostrabajóestaorientaciónenuncontextoinstitucionalmásamplioeintegróladefinicióndepolíticasdeRe-cursosHumanosenunproyectoglobaldeplanificaciónestratégicadegestióndepersonas,pasandoaserestaspolíticaselpuntodepartidadeunaseriedeiniciati-vastendientesamejorarlagestióndeRecursosHumanos.

Proyecto planificación estratégica de recursos humanos

Enprimer término, segeneróelProyectodePlanificaciónEstratégicadeRecursosHumanos,elquesirviódesustentoparaeldiseñodelosproyectosantesmencionados,orientadosamodernizarlagestióndepersonasenelsII.

EsteProyectodePlanificaciónEstratégicadiopasoatresproductos,todosrelacionadosentresí,yquecontribuyeronafacilitarelcumplimientodelobjetivoplanteado.dichosproductossonlaMetodologíadePlanificaciónEstratégica,elProgramadeGestióndelCambioylaConsultoríaInterna.

Producto 1: Metodología de Planificación estratégica de Recursos HumanosAfindedesarrollarundiseñoadecuadodelPlanEstratégicodeRecursos

Humanos,seplanteócomoprimerdesafío,contarconunametodologíaqueper-mitieraasegurarlaconstruccióndeunplanquerespondiesedeformafidedignaaldiagnósticodesarrolladoyalasnecesidadesdemodernizacióninstitucionalenestamateria.Estametodologíacontóconlassiguientesetapas:

•diagnósticoparticipativo.•definicióndeunmodelodegestióndeRecursosHumanos.•definicióndemisión,visiónyobjetivosestratégicos.•definicióndeejesdetrabajo(diálogo,méritoycompetencias,liderazgo,

calidaddevidalaboral).•definicióndeproyectosyproductosesperados.•definicióndeequiposdetrabajo.duranteelsegundosemestredelaño2009sedioporfinalizadoelproce-

sodeimplementacióndelProyectoEstratégicodeRecursosHumanosplanteadoparaelperiodo2006-2009,procediéndoseaimplementarnuevamenteestameto-dologíadeplanificación,enlaelaboracióndeunPlanEstratégicoparaelperiodo2010-2015,elqueseencuentraensufasedediseño,esdecir,enladefinicióndeproyectosyproductos.

Producto 2: Programa de gestión de cambio para la transformación institucionalConelpropósitodequetantolosproyectos,planesyprogramasemanadosde

laplanificaciónestratégicadelaGRH,comolosproyectosestratégicosinstitucio-nalesdelsIIsedesarrollenadecuadamente,sediseñóeimplementóunPrograma

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deGestióndelCambioInstitucional.loanterior,parafavorecereldesarrollodelosliderazgosinternosyelejerciciodeprocesosparticipativos,afindelograrunaade-cuadasocializacióndeloscambiosydelasventajasqueestostraenconsigo.

Elprogramarequirióundiseñoestructuradodeaccionesyplanesqueper-mitieranunadecuadoflujodeinformaciónyfacilitaranlamotivación,sensibiliza-ciónyparticipacióndelosdistintosactoresinstitucionalesenlaimplementaciónde los procesos de cambio, buscando facilitar el compromiso y la adhesión detodosquienesparticipandeellos.

Condichofin,sepropusounametodologíadetrabajoquepermitieragene-rarlastransformacionesinstitucionalesencuatro(4)nivelescomplementarios:

•Estratégico•organizacional•Procesosyprocedimientos•HerramientasysistemasdeapoyoApartirde loanterior, sedefinieron lasetapasyaccionesdeGestióndel

Cambio que se implementarían frente a los planes y programas asociados a lamodernizacióninstitucional:

FIGURA3:EtAPAsdEGEstIóNdECAMbIo:losPRoCEsosdEModERNIzACIóNEstRAtéGICAdElsII

1. FormulacióndePrincipiosyValores:Atravésdeunprocesoparticipativo,segeneraunmarcodeprincipiosyvaloresquesustentenelprocesodecambioorganizacional.

2. diagnósticoParticipativo:Atravésdeunprocesoamplio,sebuscavincularalosdistintosactoresinstitucionales,enundiagnósticocompartidorespectodelasfalenciasydificultadesqueseenfrentanconelprocesodetrabajoquesepretendecambiar.

3. diseñodelNuevoModeloaImplementar:Consideralaformulacióndelapropuestadecambioquesedeseeimplantarenlaorganización,laquedeberáserconsecuenteconladefinicióndelosvaloresyprincipiosdelcambio,comotambiénconelresultadodeldiagnósticodesarrolladoenlaetapaanterior.

4. IdentificacióndeVentajasybeneficiosdelCambio:Consideralaidentificaciónyconstruccióndeundiscursoinstitucionalquefacilitelacomprensióndeventajasybeneficiosdelcambio.

5. PlandetrabajoparalaPreparaciónorganizacionalparaelCambio:Consideraeldiseñoeim-plementacióndelasaccionesdepreparaciónorganizacionalparalaetapadeimplementacióndelprocesodecambio.Esteplandeberáconsideraralmenoslassiguienteslíneasdeacción:

• PlandeComunicaciones.• Plandedifusiónysensibilizaciónparaelcambio(motivaciónymanejoderesistencias).• PlandePreparacióntécnica(capacitación).• Plandeajustesdelaestructurayprocedimientosinternosdegestióndelpersonal.• Implementacióndenuevosestilosdetrabajoenlosequiposdetrabajodelaorganización.

6. Accionesdeseguimientodelprocesoyevaluaciónpermanente:Instalarunsistemadeobserva-ción,reporteycorreccióndelasáreasdemayorsensibilidadenelprocesodeimplementacióndelplanmodernizador.

el rol de las comunicaciones

dentrodelprogramadegestióndelcambioyconelpropósitode imple-mentartransformacionesorganizacionalesdegranmagnitud,comolofueronlos

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proyectos asociados al Plan Estratégico de Recursos Humanos y los proyectosestratégicosinstitucionales,sehizonecesariocontarconherramientascomunica-cionalesmediantelascualeslosfuncionariospudieranestarinformadosdelavancedelosmismos,suimportanciaylosbeneficiosquelereportaríanalainstitución.

El éxito de dicho proceso, en gran medida requería que cada uno de losfuncionariosdelservicioconocieraloscambiosaimplementar,paraquesemoti-varan,involucraranyparticiparanactivamenteensuejecución.

teniendopresenteloanterior,secrearondosmediosdecomunicaciónin-ternos.Unodestinadoatodoslosfuncionarios,denominado“RecursosHumanosInforma”,quedacuentadelasprincipalesnoticiasrelacionadasconelavancedelosdistintosplanesyprogramasincluidosenlaplanificacióndeRecursosHuma-nos.Elotromediofuedirigidoalosdirectivosyjefaturasdelainstitución,deno-minado“InformativodeRecursosHumanos”,decaráctermásestratégico,cuyopúblicoobjetivoincluyóespecíficamenteasubdirectores,directoresRegionales,JefesdedepartamentosyoficinasdeladirecciónNacional,Jefesdepartamen-tosRegionalesResoluciones,JefesdepartamentosRegionalesFiscalización,JefestribunalestributariosyJefesdepartamentosRegionalesJurídico.

Adicionalmente,sereformulólapáginawebdelasubdireccióndeRecursosHumanos, se modificó su contenido y diseño, incorporando diversas temáticasrelacionadasconelProyectoEstratégico.

Producto 3: consultoría Interna de Recursos HumanosAfindeafianzarlosplanesyprogramasderivadosdelaaplicacióndelproce-

sodeplanificaciónestratégicadesarrollado,yendirectarelaciónconelProgramadeGestióndeCambioInstitucional,seconsiderónecesarioformarunáreaespe-cializadaquepudierabrindarapoyodirectoenlainstalacióndelasnuevasprácti-casdelaGRH.deestamanerasecrea,en2007,elmodelodeconsultoríainternaqueconsisteenlaconformacióndeunequipodeprofesionalesquetrabajaránlastemáticasdeRRHHenlasdireccionesregionalesysubdirecciones.

Entrelasprincipalesaccionesylíneasdetrabajodelaconsultoríainterna,sepuedenencontrar:

•desarrollar diagnósticos, diseños, ejecución de acciones de intervención(transversalesy/oiniciativaregional)yevaluaciones,detalformaderealizarse-guimientoaloscambiossurgidosdentrodelaorganización.

•desarrollarlaboresdeacompañamientoyasesoramientoalequipodejefa-turasdecadadirecciónRegionalysubdirección.

•Alinear las acciones de intervención transversales o regionales, hacia elcumplimientodelosobjetivosinstitucionales.

•GenerariniciativasdestinadasafavorecerlacalidaddevidayeficienciadelpersonaldelasdireccionesRegionalesysubdirecciones.

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FIGURA4:ModElodEEstRAtEGIAdECoNsUltoRíAINtERNA

V

Proyecto portafolio de políticas de recursos humanos

Enbasealdiagnósticodescritoanteriormente,sehabíadetectadounacaren-ciadepolíticasdeGRHalinteriordelaorganización.Poresto,sepropusocomoobjetivo,instalarpolíticasdeRecursosHumanosquefueranelmarcoalinteriordelcualsellevaraacaboelprocesodemodernizacióndelagestióndepersonas.EldesarrollodeesteobjetivoderivóenelestablecimientoydifusióndeunPor-tafoliodePolíticas,delascualessedesprendieronprocedimientos,mecanismosyprácticasespecíficasdegestióndeRecursosHumanos.

Específicamentelosproductosasociadosaesteproyectoson:

Producto 1: Política para el ejercicio de las JefaturasEstapolíticasurgecomounanecesidaddelaorganizacióndecontarconjefa-

turaslíderes,capacesderesponderalasdiversasexigencias,tantointernascomodelentorno,dedirigirequiposdetrabajo,desereficientesenlaadministraciónderecursosydelograrlosobjetivosyplanesinstitucionales,afindefavorecereldesarrollodelosfuncionarios.

deestamanera,constituyeunadirectrizfundamentalparaquienessedes-empeñanencargosdejefaturas,conteniendoprincipiosquedebenserobservadospermanentementeporellas,yaquegeneraunaclaraorientaciónalestablecimien-toderelacioneslaboralestransparentes,humanasyjustasconloscolaboradores.

la respuesta de los equipos de trabajo y por ende, la consecución de lasmetasinstitucionales,estaráfuertementeinfluenciadaporlacapacidaddelasje-faturasde:

•Plasmarenhechosconcretoslasorientacionesestablecidasenestapolítica.

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•Asumirunroldeliderazgo.•Actuarcomoelprincipalcanaldecomunicación interna,yaqueacercan

alfuncionarioaldiscursodirectivo,loadaptanycontextualizanrepresentandoaldirectorantesuequipo,acogiendoytransmitiendolasinquietudes.

•Expresarfundadamenteyporlosconductosregulares,elefectoquepuedetener en la gestión del equipo de colaboradores, la implementación de ciertasacciones.

Producto 2: Política de calidad de Vida LaboralEsta política surge como una necesidad de la organización de contar con

interaccioneslaboralesmásfluidas,untratomáscercanoentrecolaboradoresyjefaturas,unclima laboralmás armónico,estilosde liderazgoyde supervisiónmáshorizontales,quefaciliteninstanciasdereconocimientoyretroalimentaciónsistemática.

Paraloanterior,seestablecieronenlapolíticalossiguientesámbitosdeac-ción:buenasprácticaslaborales,estilossaludablesdevidalaboral,gestióndelcli-maorganizacionalyrelacioneslaborales.

Producto 3: Política de gestión del desempeñoEneldiagnósticorealizadoelaño2006,seconcluyóqueelsistemadeEva-

luacióndeldesempeñoInstitucional(sEd)eraunprocesoquesesosteníafunda-mentalmenteenelcumplimientodeprocedimientosformales,peroquenoagre-gabavaloraldesempeñodelaorganización,niresaltabaelméritocomoelementocentral.

Porello,enlaPolíticadeGestióndeldesempeño,ésteseestableciócomounprocesosistemáticoycontinuo,quepermitieraorientar,seguir,revisaryme-jorarlagestióninstitucional,paralograreficientementelosresultadosorganiza-cionales,enunalógicadeoptimizaciónpermanente.lainformaciónemanadadedichoproceso,podráserutilizadacomoinsumoparaeldesarrollodecarreraylamovilidadinterna,ladeteccióndenecesidadesdecapacitaciónyotrasmateriasdeinterésparaelfuncionarioylaorganización.

dichapolíticaabordacuatroámbitos,losqueseconstituyenenelciclodelagestióndeldesempeño:planificación,evaluación,retroalimentaciónyseguimientoaldesempeño.Adicionalmente,otorgaunrolfundamentalalasjefaturasdelser-vicio,yaquedeberánrealizarunseguimientoypropiciarelmejoramientoeneldesempeñodesusfuncionarios,aplicandoalgunosinstrumentosdegestiónenlamateria,comolaMatrizdeMejoramientodeldesempeño.6

6 Herramientadeapoyoalaretroalimentación,cuyoobjetivoesllevarregistrosmáspreci-sossobreeldesempeñodelosfuncionariosendistintosmomentos,favoreciendolacalidaddelosfundamentos,tantoenlaretroalimentacióncomotambiénenlaelaboracióndelosinformesdedesempeño.

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Producto 4: Política desarrollo de carrera y Movilidad InternaEstapolíticaresultadelanecesidaddeabordarlacarenciaqueexistíahastael

año2006,delineamientosparaeldesarrollodelosfuncionariosdentrodelains-titución,yderelevarelméritodelosfuncionarios,comoprincipalatributoparaaccederadistintoscargosyposiciones,quelespermitandesplegarsuscapacidadesycompetencias,contribuyendoalcumplimientodelasmetasinstitucionales.

Estapolíticahaestablecidolineamientosparadosámbitosdeacción:• crecimiento profesional de los funcionarios de planta: brinda directrices y li-

neamientosrespectodelcrecimientolaboraldelosfuncionarios,aplicándoseenformaprogresivaygradualalosprocesosdedesarrollodecarrera(promoción,parajefaturasdegrupo,entreescalafones).

• desarrollo para la movilidad interna de la contrata:Entregadirectricesparaelconjuntodepuestosdetrabajosyposicionesaloscualespuedanaccederlosprofe-sionalesacontrata,conciliandolasnecesidadesindividualesconlasinstitucionales.

laaplicacióndeestapolíticafacilitaalasjefaturaslaplanificaciónyasigna-cióndeltrabajo.Además,ycomounfactorrelevante,permiteunmejoramientodelclimaorganizacional,productodelasatisfaccióndelosfuncionariosalcontarconmecanismosquelebrindenlaoportunidaddedesarrollarsealinteriordelainstitución.

Producto 5: Política de Formación y capacitaciónEstapolíticaemanade lanecesidaddecontarconuna líneade formación

integralparapromovereldesarrolloprofesional,yentenderquelasaccionesdecapacitaciónqueseimplementendeberánestarorientadasaestimularlaprofe-sionalizaciónydesarrollodelosfuncionariosdelservicioenelcontextodelosobjetivosinstitucionales.

seconstituyeenelmarcoreferencialquedeterminaloslineamientosfun-damentalesparaquelasaccionesdecapacitaciónquesedesarrollenesténorien-tadasaestimularlaprofesionalizacióndelquehacerorganizacional,favoreciendolacalidaddelosserviciosquesedebenproporcionar,tantoaloscontribuyentescomoalosclientesinternos.Almismotiempo,permitedotaralainstitucióndefuncionariosquemejorensuscompetencias,paraellogroexitosodelosobjetivosymetasinstitucionales,impactandopositivamenteenelclimalaboral.

lapolíticadefineloslineamientosparaloscuatroprocesosdecapacitación:deteccióndenecesidadesdecapacitación,desarrollodeaccionesdecapacitación,formacióndemonitoresinternos,yevaluacióndeaprendizaje.Además,redefineelrolyfuncionamientodelComitéRegionaldeCapacitación.

suadecuadaaplicaciónesfundamentalparafacilitarlagestióndelasjefatu-ras,quienesdebenotorgarlasfacilidadesnecesariasparaquelosfuncionariosdis-pongandeltiempoylascondicionesrequeridas,tantoparaparticiparenlospro-gramasdecapacitaciónpresencial,comoenaquellosqueseimpartenadistanciaa loscualeshayansidoasignados.Además, tienen la responsabilidadderealizaraccionesdeaprendizajeenelpuestodetrabajodelosfuncionariosasucargoyde

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entregarlasorientacionesnecesariasparaquelosfuncionariosincorporen,comopartedesuquehacerlaboralycomoapoyoasudesempeño,laautocapacitación.

Producto 6: Política de Ingreso de PersonaslaPolíticade IngresodePersonas tieneporobjetivodardirectricesa los

procesosdereclutamiento,selección,contratacióneinducción,paraqueéstosserealicendeacuerdoalosprincipiosdefinidosporlainstitución.Entreestosprin-cipiosfiguran:eldenodiscriminación,igualdaddeoportunidadesparaelaccesoalainstitución,orientaciónalmérito,competenciapersonal,probidad,yprincipiosdeobjetividadycaráctertécnico-profesionalenelprocesodeingreso.

lapolíticapropiciaquetodapersonaqueingresealsIIposealascompeten-ciasorganizacionales,genéricasyespecíficasquelainstituciónhayadefinidoparasusdistintoscargos,losqueseencuentranestablecidosenelportafoliodeperfilesdiseñadosporlainstitución.

lapolíticaestáorientadaaatraeralmayornúmerodecandidatosposiblesparafacilitareléxitodelosprocesosdeingresoalaorganización,permitiendoalasjefaturascontarconelpersonalmásidóneoparaocuparloscargosrequeridos.

Juntoconello,lasjefaturastienenunpapelpreponderanteenelprocesodeinducción, el cual tiene comofinalidad facilitar la integracióny adaptacióndelnuevofuncionario(oaquellosquesecambiandecargodentrodelsII)asunuevorol,asuequipodetrabajoyalainstitución.

Enlapolíticaseestablecequéseentiendeporlosprocesosdereclutamiento,selección,contratacióneinducción:

• Reclutamiento:correspondealconjuntodeactividadesrealizadasparaatraeraaquelloscandidatosconelperfilylascompetenciasdeseadasfrenteaunreque-rimientodeingresoalainstitución.

• Selección:correspondealconjuntodeactividadesaplicadassecuencialmentealaspersonasreclutadas,conlafinalidaddeelegiralquemejorsatisfacelasexi-genciasdelcargoydelainstitución.

• contratación:correspondealconjuntodeaccionesadministrativasylegalesqueformalizanelingresodeunapersonaalainstitución.

• Inducción:correspondealconjuntodeaccionesparaentregarinformaciónalfuncionarioqueingresaalainstituciónoasumeunanuevaposiciónenella,conlafinalidaddefacilitarsuintegraciónyadaptaciónalnuevorol,asuequipodetrabajoyalsII.

Producto 7: Política para el Tratamiento de la conducta de acoso SexualEstapolíticasurgeencoincidenciaconlaaplicacióndelInstructivoPresiden-

cialqueestableceelCódigodebuenasPrácticaslaboralesenlaAdministraciónCentraldelEstado7,laquetieneporobjetivoimpedirtodoactodiscriminatorio

7 Planteaque los serviciosPúblicosdeben tomarmedidasparapromover la igualdaddeoportunidadesytratoenelempleopúblicoquepermitanfavorecerelcompromiso,mejordes-empeñoindividualyellogrodelasmetasinstitucionales,desalentandodeestaformatodotipodediscriminación.

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quepudieramanifestarsebajolaformadeunaconductadeacososexual,lacualdañaladignidaddelapersonaafectada,limitandosudesarrollopersonalydismi-nuyendosucontribuciónaloslogrosinstitucionales.

Estapolítica incluyeunprogramadeprevenciónenestamateria, los res-pectivosprocedimientosparatratarlasdenunciasylosámbitosdeaplicación,demodoquelasjefaturascuentenconelmarcoadecuadoparahacerlaefectiva.

Producto 8: Política para el Tratamiento de la conducta de acoso LaboralEstapolíticaobedecealanecesidaddeinstalarenelquehacercotidianodel

servicio,unespaciodetrabajoquegarantice,atravésdebuenasprácticaslabora-les,elestablecimientoderelacioneslaboralesfluidas,condignidadyrespetoeneltratoparatodoelpersonaldelaorganización,permitiendoalosfuncionariosdesplegarlascompetenciastécnicasylashabilidadesparaenfrentarconexcelencialosdesafíosymetasinstitucionales.

lapolíticaentregadirectricestantoenelámbitodelaprevención,comodelaaplicacióndelosprocedimientosparatratarloscasosdenunciados.

Elroldelasjefaturasesdeterminanteenlaaplicacióndeestapolítica,comogarantesdesucumplimento,asícomodereferentesdeconductaslaboralessanas.

Producto 9: Política de Traslado de PersonalEstapolíticaentregalineamientosparalaatencióndesolicitudesdetrasladopre-

sentadasporlosfuncionarios,enunalógicadeigualdaddeoportunidades,buscandoconciliarlasnecesidadesdelaorganizaciónydelosfuncionarios.Portanto,es-tablececomoprincipioorientadorelequilibrioentrelacalidaddevidalaboralyfamiliarconelcumplimientodelasresponsabilidadeslaborales.

Producto 10: Política de Seguridad FuncionariaEstapolíticaentregaorientacionesespecíficasparalaprotecciónalosfun-

cionariosencasosdeamedrentamientos,amenazasyeventualeslesionesqueéstospuedansufrirenelejerciciodesuslaborespúblicas.Ello,enatenciónacautelarque,conposterioridad, lostribunalesde justiciaactúenaplicandolas leyesquecorresponda y así, las amenazas o atentados cometidos contra los funcionariosseansancionadas.

lapolíticaotorgaapoyoyrespaldoalosfuncionarios,enelsentidodepro-penderaquelainstitucióntometodoslosresguardosparaprotegerlaintegridaddequienestrabajanenella,especialmenteaquellosquecumplenlaboresdefisca-lización.

laPolíticadeseguridadFuncionarialehaasignadoalasjefaturasdirectas,engeneralyalJefedeldepartamentoAdministrativo,enparticular,unrolprotagó-nicoenelcumplimientodeesteinstrumento.

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III.7 Subsistema de organización del trabajoloslineamientosimpartidosporladNsCrespectodelcomponentedeor-

ganizacióndeltrabajo,apuntaronaladefiniciónygestióndeperfilesdecompe-tenciasparaorientarlosprocesosdeselección,inducción,capacitaciónygestióndeldesempeñodelpersonal,entreotros.seesperaba,además,quelosserviciosPúblicoscontaranconmecanismosadecuadosdegestióndeladotación,queper-mitieranarticularlosdistintossubsistemasdeRecursosHumanos,afindecubrirlasnecesidadesorganizacionales.

ElsII,apartirdedichoslineamientosydesupropiodiagnóstico,desarrollótresproyectosasociadosaestecomponente:perfilesdecompetencias,gestióndeladotaciónygestióndelainformacióndelpersonal.

Proyecto perfiles de competencias

Consisteenlaelaboracióndeperfilesdecompetenciasparaaquelloscargosdefinidoscomocríticosenlaorganización,ademásdeundiccionariodecompeten-ciasydeunametodologíadeseguimientoyactualizacióndedichosperfiles.Actual-mente,elsIIcuentaconunaherramientadegestiónquepermiteactualizarperma-nentementelosperfilesdecargo,considerandolasnecesidadesdelaorganización.

Producto 1: diccionario de competencias del SIIConsisteenuncatálogoquedefinelas23competenciasqueselevantaron

paraloscargosdelsII.lascompetenciassonlassiguientes:orientacióndeservicioalClienteInterno/Externo,trabajoColaborativo,

Actualizacióntécnico/Profesional,Compromisoorganizacional,Probidad/Inte-gridad,orientaciónallogro,Innovación,PreocupaciónporelordenylaCali-dad, Iniciativa,búsquedade Información,ComprensiónInterpersonal, ImpactoeInfluencia,Concienciaorganizacional,Negociación,liderazgodeEquipo,de-sarrollodeotros,orientaciónEstratégica,PensamientoAnalítico,PensamientoConceptual,ManejodeEstrés,Autoconfianza,Flexibilidad/AdaptaciónalCam-bio,Comunicación.

lascompetenciastransversales,definidasparatodosloscargosdelservicioduranteelprocesodelevantamientodecompetencias,sonlassiguientes:orienta-cióndeservicioalClienteInterno/Externo,trabajoColaborativo,Actualizacióntécnico/Profesional,Compromisoorganizacional,Probidad/Integridad.

Producto 2: Perfiles de competencias para los cargos del SIIConsiderando que el diagnóstico efectuado estableció que existía una ca-

renciadeherramientasparadefinir cargos genéricos,que apoyaran la tomadedecisionesylaGRH,sediseñóuninstrumentoquepermitieradefinirygestionarperfilesdecompetencias.

deestaforma,cadacargogenéricoyespecíficodelsIIcuentaconunperfildecompetenciasasociado,elcualcontieneelobjetivodelcargo,susfunciones,susrequisitos,suscompetenciasysusconocimientosohabilidadestécnicasyre-lacionales.

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Producto 3: Metodología de seguimiento y actualización de PerfilesAfindeasegurarlamantenciónyactualizacióndelosperfilesdecompeten-

cias,sedefinióunametodologíaespecíficaparahacerunseguimientopermanentedecadaperfilyrevisarsuadecuaciónalcargoyfunciónrespectiva,asícomoparalaelaboracióndenuevosperfiles,deacuerdoalasnecesidadesinstitucionales.

Proyecto gestión de la dotación

seconstatólaausenciadepolíticaseinstrumentosquepermitierandeter-minarladotaciónóptima,acordealosrequerimientosinstitucionales.Paracon-trarrestarloanterior,sedefinióelaboraruninformemensualsobrelafuerzadetrabajorealconlaquecuentaelsIIparaeldesarrollodesuslabores,desagregadaporunidadesfuncionales.EstaherramientaentregainformaciónactualizadasobreladotaciónrealdelasdireccionesRegionales,laqueasuvezpermitesuoptimi-zaciónenlasunidadescorrespondientes.

Actualmente,lainstitucióndisponedeuninstrumentoquelepermiteplani-ficarycontrolarladotación,deacuerdoalasnecesidadesorganizacionales,con-tribuyendoalagestióndelosRecursosHumanos.

Producto 1: determinación de la dotación real de direcciones Regionales y su publi-cación a través de informe de dotación mensual

CorrespondeauninformepublicadomensualmenteenlaIntranetinstitu-cional,quedacuentadeladotacióndecadaunadelasdireccionesRegionalesdeterminadaenconjuntoconlassubdireccionesdelnegocio.Adicionalmente,endichoinformeseexplicitantodaslassituacionesquesignificanmermaenladis-ponibilidaddefuncionarios,talescomolicenciasmédicasprolongadas,permisosgremialesypermisossingocederemuneraciones,definiendoladotaciónefectivaparacadadirecciónRegional.

Además,seentregainformaciónrelativaalosprocesosdeselecciónencursoparacompletarlasvacantesexistentes.

Producto 2: definición de la dotación óptima para cada dirección Regional y unidadComo fase final del proyecto, y teniendo en cuenta el proceso de imple-

mentacióndesegmentacióndeContribuyentes,quemodificalosprocedimientosejecutadosalcontribuyente,serealizóunnuevoestudiolosprimerosmesesdelaño2009,destinadoaprofundizarelrealizadoenelaño2007,fijandocomoejelascargasdetrabajodelosfuncionarios,elementoobjetivoquepermitirálaadecuadatomadedecisionesrespectoalafuturadistribucióndepersonalenlainstitución.

lasubdireccióndeRecursosHumanospropicióinstanciasdecoordinacióneintercambiodeexperienciasentrelassubdireccionesinvolucradas.Fueasícomocadaunade lassubdireccionesestableció sudotaciónóptima,deacuerdoa lascargasdetrabajoreflejadasduranteelaño2008.

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Producto 3: establecimiento de Mecanismos que garanticen dar respuestas oportunas a requerimientos emergentes de personal

sediseñóunainiciativacuyafinalidadespermitirlasuplenciaoreemplazodeaquellosfuncionariosque,porrazonesdetipomédico,sedebanausentarporperiodosprolongados.

Estainiciativafuedadaaconoceralasautoridadesinstitucionalesenelmesdeagostode2008,comoprogramapilotoparaseraplicadoenlasdireccionesRegionalesMetropolitanas,para,trassuevaluación,serampliadaalrestodelpaís.

Proyecto gestión de la información del personal

En materia de Gestión de Información, la subdirección de Recursos Hu-manosdeterminóquelaprincipalcarenciaconsistíaenlafaltadeintegracióndelosdistintossistemasinformáticosdeapoyo.sepropuso,entonces,eldesafíodeproveeralainstitucióndeinformaciónintegrada,contenidaendistintasfuentesinformáticas,quefuerarelevanteparalatomadedecisiones,asociadasprincipal-mentealciclodevidafuncionario.ésta,además,facilitaríalaimplementacióndedistintosproyectosinstitucionalesylaconformacióndeequiposmultidisciplina-rios.loanterior,afindecontarconantecedentescurricularesactualizadosdelosfuncionarios,medianteunformatodeauto-llenadoon-line,yconreportesconinformacióndeinterésparalagestióndeRecursosHumanos.

Comoresultadodeello,elsIIcuentaactualmenteconmecanismosdecon-sultadirectaquepermitenidentificaralosfuncionariosquedisponendeconoci-mientosespecíficosenáreasdeterminadas,loquefacilitalarápidaconformacióndeequiposdetrabajo,deacuerdoademandasinternasyexternas.

Producto 1: antecedentes curriculares de los Funcionarios (auto-llenado)Consisteenunformularioelectrónicomedianteelcuallosfuncionariospue-

deningresarsusantecedentescurriculares,incorporandoinformaciónrelaciona-dacon:

•Experiencialaboral.•Estudiossuperiores.•Perfeccionamiento(Post-grados,Post-títulos,diplomados,etc.)•CursoseIdiomas,fueradelprogramadecapacitacióndelsII.•laboresdocentes.•Publicaciones.

Producto 2: Reportes estructuradosHabilitación en sistema computacional Hyperion, de reportes estructura-

dos,loscualescontieneninformaciónprovenientedelasdiferentesbasesdedatos,clasificada,ordenadayrelacionada,segúnlosrequerimientosmáshabitualesdelasáreasdelnegocio.

Existen5reportesestructurados:

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FIGURA5:tIPosdEREPoRtEsEstRUCtURAdos

Reporte Características

Capacitación • Permitefiltrarpordiferentesaspectoslainformaciónasociadaalacapacitaciónfuncionaria,esdecir:lugar,sexo,calidadjurídica,escalafón,etc.Asociadoaunatemática,cursooversiónenunafechaorangodefechasdeterminado.

• Proveeestadígrafoscomopromedio,desviaciónestándarymodadelasvariablesasociadasalaevaluacióndereacción,contenidos,metodologíaycoordinación.

• Eldetalledeparticipantesmuestralaevaluacióndelaprendizaje

dotación • Esteinformesecaracterizaprincipalmenteporlossiguientesaspectos:1.abordaladotaciónrealypotencialentérminosde:

• díastrabajables• díastrabajadosrealesydíasnotrabajados• tasarealdeausentismo• díasfueradelaregión

2.trabajacondíaslaborables3.Resumeaccionesterminadasdefiscalización

Asistencia • Elreporteconsolidalainformaciónasociadaalaasistenciadelosfuncionariosendíashábiles,independientementedeltipodetrámite.levantalasiguienteinformación:

1.licenciamédica,premisossingocedesueldo,permisoadministrativo,feriado,autorización,cometido,comisióndeservicio.

2.sepuedesegmentarlainformaciónpor:regional,departamento,unidad,grupo,sexo,grado,escalafónytipodetrámite.

Estudiosyperfeccionamiento

• Estereportecentralizalainformaciónprovenientedediferentessistemastalescomo:

1.Contractual2.capacitación3.autollenadoloanteriorfacilitafiltrardeacuerdoadiferentescriteriosyobtenerlanóminadelaspersonasqueseenmarcandentrodelosfiltrosorequisitosseleccionados.

Calidaddevida • Reportequepermitevisualizartasasdeendeudamientoyotrosparámetrosrelevantesparacalidaddevida.

Elsistematambiénpermiteelaborarreportesnoestructurados,quesecons-truyenenbasearequerimientosespecíficos.

III.8 gestión del empleo

lasorientacionesdeladNsCqueserelacionanconlaGRH,serefierenaquelosserviciosPúblicoscuentenconpolíticasdeingresoyprocesosderecluta-mientoyselección,confiables,reconocidos,validadosyqueaportenalfortaleci-mientoinstitucional.Asuvez,losserviciosPúblicosdebíancontarconprogramasdeinducciónquedireccionenalaspersonashacialosobjetivosestratégicos.

ElsIIrespondióaestoslineamientosatravésdelainstalacióndeherramien-tastécnicasmodernasdeapoyoalaGRHparaelingreso,lainduccióndefuncio-nariosylamovilidaddeéstos,desarrollandolosproyectosdeGestióndelIngreso,ProcesosdeInduccióndeFuncionariosyMovilidadFuncionaria.

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Proyecto gestión ingreso

En relación al ingreso, seprocedió a instalar en la instituciónunaprácti-ca estandarizadapara los procesosde selección externaque se realizan a nivelnacional,lograndoadecuadahomogeneidadytransparencia.Además,seelaboró,difundióyaplicóunaPolíticadeIngreso.

Actualmente,elsIIcuentaconcriteriosdeselecciónexplícitos,quefavore-cenelingresodefuncionarioscompetenteseidóneos,deacuerdoalperfilesta-blecidoparacadaunodeloscargos.

Producto: estandarización de Procedimientos de Ingreso. Paracadaprocesodeselección,sedeberáverificarelcabalcumplimientode

lasetapasdelProcedimientodeseleccióndelPersonalyGestióndelIngreso,pu-blicadaenlaIntranetdelservicioyquepermitetenerunreferenteestandarizadodecómorealizarestagestiónespecíficaycubrirdemaneraadecuadalasvacantes.

Proyecto procesos de inducción de funcionarios

Enesteaspecto,sevisualizaronalgunasfalenciasenlosprocesosdesarrolla-dos,tantoparalosfuncionariosnuevos,comoparaaquellosque,estandoyaenlaorganización,accedíanacargosdedistintaresponsabilidadoanuevasfuncionesalinteriordeésta.Pararesponderaello,seestablecieronprocedimientosorien-tadosafacilitarlaintegraciónyadaptacióndelosfuncionariosqueingresanalsIIyquepermiteaquienesasumenunanuevaposición,eladecuadoconocimientodelcargoadesempeñar.deestemodo,enlaactualidad,secuentaconprocesosgenéricosyespecíficosdeinducción,yconprocedimientosespecíficosparallevaracabotalesprocesos.

Producto 1: Proceso de Inducción genéricaProcesodirigido a todo funcionarioque ingresa al serviciode Impuestos

Internosyqueconstadetresinstanciassecuencialeseintegradorasparaelobje-tivo:tutoría,talleryCursosdeFormaciónparafortalecerlascompetenciasquedesempeñará.

A travésdeun coordinador, se facilita y activa el procesode inducciónysecoordinalainteracciónentreelfuncionarioqueestáingresandoalservicioyquienseráelencargadodeapoyarlo.Además,seencargadeentregar losdocu-mentosquecontienenloslineamientosgeneralesquepermitendirigirestaetapa.

Tutoría en el Puesto de Trabajo. Procesoquebuscalograrlaadecuadainserciónenelpuestodetrabajodelnuevofuncionario.sedesarrolladesdeelprimerdíadeincorporacióndelfuncionarioalservicioyduraunmes.

dentrodeesteprocesoestácontempladalaentregadeunCdinteractivoquecontieneinformaciónrelacionadaconlahistoriadelservicio,objetivosestra-tégicos,aspectoslegalesyadministrativosdelsistematributarionacional,deberesyderechosparalosfuncionariosqueseintegranalainstitución,entreotrostemas.

laevaluacióndelprocesodetutoríaesunaparteimportantedeloshitosquesedebencumplirenelproceso.Paraello,sesolicitaunaevaluaciónintermedia

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aobjetodemonitorearydarle continuidad a las actividadespropuestas.Final-mente,tantoeltutorcomoelnuevofuncionariodeberánresponderencuestaseinstrumentosdeevaluación,conelpropósitodemedirelimpactodelasactivida-desdesarrolladas.

curso de Inducción Presencial. Proceso destinado a la adquisición de conoci-mientosgeneralesdelaorganizaciónydefuncionamientodelservicio.

Elcursoseejecutacadavezqueseproducen15nuevosingresosdefuncio-nariosalsII.lametodologíadeaprendizajecombinaexposiciones,trabajoindivi-dualygrupalyestáacargodemonitoresinternosenlasmateriasdelosmódulosqueformanpartedelcurso.dentrodelprograma,secontemplalavisitaaunadi-recciónRegional,quepermiteconocerenterrenolaestructurayfuncionamientodelosdepartamentosy/uoficinasquelacomponen.

lamodalidaddelprocesodeinduccióndependerádesielingresocorres-pondeanuevosfiscalizadoresoafuncionariosdeotrosescalafonesqueocuparándiversoscargosenelservicio.

Formación Básica. Correspondienteaunplandecapacitaciónadesarrollarseduranteelaño,deacuerdoalasnecesidadesdelfuncionarioydelainstitución,envirtuddelaofertadecapacitacióndisponibleenelservicio.

Producto 2: Proceso de Inducción específica.Esteprocesoseenmarcadentrodelasaccionesqueprovienendelastrans-

formacionesquesegeneranenlasestructurasorganizacionalesaraízdenuevosproyectosyprogramasyquellevanalossistemasadesarrollarformasdistintasderealizarel trabajo.Enestesentido, la inducciónbrindarespuestaa losrequeri-mientosespecíficosdedistintasáreasdelnegocio,orientandoaquienesasumennuevasfunciones.

lainducciónespecíficaabarcatresdimensiones:a)PersonalquecambiadefuncionesFuncionariosdelservicioquecambiandecargodentrodeunamismasubdi-

rección,direcciónRegionaloUnidad,asumiendofuncionesdistintasalasdesem-peñadasensucargoanterior,siemprequesetratedeuncargodejefatura.

Asuvez,elplandeInducciónparaelpersonalquecambiadefuncionesalinteriordelsII,contempladosetapas:

• Tutoría en el Puesto de Trabajo:Procesodeinduccióndelnuevofuncionario,acargodeljefedirecto,tendientealograrsuadecuadainserciónenelpuestodetrabajo.Esteprocesoesevaluadomediante la aplicacióndeunaencuesta tantoparaeltutorcomoparaelfuncionarioquecambiódefunción.

• Formación Básica:Correspondeaunplandecapacitaciónadesarrollarsedu-ranteelaño,deacuerdoalasnecesidadesdelfuncionarioydelainstitución,envirtuddelaofertadecapacitacióndisponibleenelservicio.

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b) PersonaltransferidootrasladadoFuncionariosdelservicioquesontransferidosotrasladadosaotrasubdi-

rección,direcciónRegional,Unidad,departamentouoficina,manteniendolasmismasfuncionespropiasdesucargo.Estainducciónconsidera:

• Tutoría en el Puesto de Trabajo:Procesoquetieneporfinalidaddaraconoceral funcionario sunueva áreade trabajo.Para ello,un tutor loorienta sobre eldesarrollodesustareasyrendimientoesperado,realizandoretroalimentaciónenformapermanenterespectodesudesempeño.Esteprocesotendrá losmismosobjetivos,característicasyalcancesdescritosenladimensiónanteriorparaelper-sonalquecambiadefunciones,diferenciándoseprincipalmenteenloquerespectaalasactividadesqueeltutorenfatizaconelfuncionariotransferido.serealizaráunaevaluacióndeesteprocesoconlaaplicacióndeunaencuestatantoaltutorcomoalfuncionarioquefuetrasladado.

c) PersonalPromovidoEstadimensión,quecorrespondealainduccióndefuncionariosqueasumen

rolesdejefaturas,seexplicaendetalleenlaseccióncorrespondientealProgramadeFormacióndeJefaturas.

Proyecto gestión de movimientos de personal

Encuantoalamovilidadfuncionaria,eldiagnósticoinicialrevelólaausenciade prácticas y procedimientos que hicieran posible transparentar la gestión enmateriademovimientosdepersonas.

Afinderesponderaloanterior,seestablecieronydifundieronpolíticasyprocedimientosdetrasladodepersonal.

Actualmente,elsIIcuentaconmecanismosefectivosqueapoyanalasJefa-turasenloreferentealaadministracióndelasnecesidadesdelnegocio,conjunta-menteconlasnecesidadesdelaspersonas.

Producto: estandarización de Procedimiento de Traslados del PersonalElobjetivodeesteprocedimientoeshaceroperativalaPolíticaInstitucional

detraslados,estableciendoloscriteriosautilizarparaelanálisisyevaluacióndelassolicitudesdecambiodedependenciaolocalidad,queimpliquenmovimientosdepersonalentredistintassubdirecciones,direccionesRegionalesoUnidades.

Elprocedimientoconsideralasolicituddetraslado,incluyendosolicitudesbasadasenenfermedadesgravesocatastróficasytrasladosmasivos,larecepcióndeantecedentesyevaluacióndelasolicitud.

III.9 gestión del rendimiento

lasorientacionesentregadasporladNsC,queserelacionanconelcompo-nentedeGestióndelRendimiento,apuntabanacontarconunModelodeGestióndel desempeño compartido y difundido, con estrategias para su aplicación encadaservicioqueestuvieraajustadoalasrealidadeslocales.Asuvez,laGestión

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deldesempeñodebíaserconsistenteconlosotrosámbitosdeRecursosHuma-nos,esdecirplanificadaybasadaenunaretroalimentaciónefectivaalosfuncio-narios,permitiendoelcompromisodelosmismosenelcontextodelaestrategiaorganizacional.

En el sII, el sistema de Evaluación del desempeño (sEd) era un procesoquemostrabalassiguientescarencias:noestabadirigidoafortalecerymejorarelrendimientocomoprocesocontinuo,noresaltabaelméritoyeraconsideradoporlas jefaturas comouna carga administrativa,más que comounaherramientadegestión.

Proyecto gestión del desempeño institucional

seprocedióamodernizarelsEd,medianteunatransformaciónquepermi-tieralamigracióndeunprocesodecalificaciónformalaunsistemaefectivodeevaluación,aobjetoderesponderdirectamentealasnecesidadesorganizacionalesyaldesarrolloprofesionalypersonaldelosfuncionarios.

deestamanera,segeneróunaPolíticadeGestióndeldesempeño,teniendocomofococentrallaretroalimentaciónsistemáticaylossiguientesinstrumentosdegestión:ReglamentoEspecialdeEvaluacióndedesempeño,MatrizdeMejora-mientodeldesempeño,ProgramadeFormaciónenRetroalimentación,EncuestadeRetroalimentaciónyunsEdasociadoalConveniodedesempeñoColectivoinstitucional.

Comoresultadodeloanterior,actualmenteelsIIcuentaconunprocesodeGestióndeldesempeño,conunfuerteénfasisenlaretroalimentación,quebuscalamejora continua en el desempeñode los funcionarios y el desarrollode losequiposdetrabajo.

Esteproyectocontienelossiguientesproductos:

Producto 1: Rediseño del Sistema de evaluación de desempeñolapropuestadelrediseñodelsistema,incorporócambiosdirigidosasim-

plificarelprocesoymejorarlacalidaddelaevaluaciónydelaretroalimentación,conelfindefavorecerelmejoramientodeldesempeñodelosfuncionariosylafacilitacióndelcumplimientodelasmetasinstitucionales.Estoscambiosson:

Periodicidadde los Informes de desempeño:Elnúmerodeinformeseradedoscuatrimestralesysepropusorealizarsóloun informesemestralparareducir lacargaadministrativadelosjefesyparaque,ensureemplazo,puedandestinarmástiempoamejorarlaretroalimentación,haciéndolamássistemática.

definición de Pautas y Lineamientos de desempeño:sepropusoplanificareldes-empeñoaliniciodecadaperíodo,realizandounareuniónoentrevistaconcadafuncionarioaevaluarparadefinirpautasolineamientosdetrabajo.Estareuniónpuedesercoincidenteconladeretroalimentaciónparaelperíodoanterior.

Instrumentos de evaluación:seelaboróunnuevo instrumentodeevaluaciónparalasjefaturas,asociadoalascompetenciasgenéricasyespecíficasqueelservi-ciohabíadesarrolladoenlaconstruccióndelosperfilesdecompetenciasparalosdistintoscargosdelsII.

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Producto 2: Matriz de Mejoramiento del desempeñoEsunaherramientaauxiliarqueseconstruyóparaapoyarlagestióndelos

evaluadores.sufinalidadesquecadajefaturaregistrehabitualmentelasconductasocomportamientosconsideradoscomorelevantesdeldesempeñodelfuncionario,vinculándolos a los distintos subfactores de evaluación, de manera tal que lepermitallevarunseguimientodeldesempeñoycontarconfundamentosconcre-tosalmomentodeevaluaroretroalimentar.

Producto 3: Formación en RetroalimentaciónCorrespondeatalleresdecapacitaciónquetienenporobjetivoentrenara

jefaturasyfuncionariosenhabilidadesquefaciliteneldesarrollodelasentrevistas,favoreciendounacomunicaciónfluida,empatíayasertividad,característicasquepermitangenerarconfianzaenlosevaluadosyevaluadores,demaneratalquelainstanciaoelprocesoseaunespaciodeaprendizajeycrecimientolaboral.(MayordetalleenladescripcióndelProgramadeFormacióndeJefaturas).

Producto 4: Sistema de evaluación de desempeño asociado al convenio de desempeño colectivo Institucional

seutilizóelConveniodedesempeñoColectivoInstitucionalcomounodelosmecanismosparaintencionaruncambioenlacalidaddelagestióndeldesem-peño.Estorequirióestablecerindicadoresparadosprocesos.Elprimerodeellosestárelacionadoconlaelaboracióndelosinformesdedesempeñoenlosplazosformalesestablecidosyestáasociadoaunametadecumplimientodeun95%conrespectoaladotaciónevaluable.Elsegundoindicadorcorrespondealarealizaciónefectivadelaretroalimentacióndelosinformesdeevaluación,conciertascondi-cionesdecalidadfijadas,yestáasociadoalcumplimientodeunametadeun80%conrespectoaladotaciónevaluable.

deacuerdoaloscriteriosqueestableceelconvenio,cadadirecciónRegio-nal,ladireccióndeGrandesContribuyentesyladirecciónNacionalconstituyenequiposdetrabajo,loscualesdebencumplirdichasmetas.

Producto 5: Reglamento especial de evaluación de desempeñodadoelcarácternormativodealgunosdeloscambiosproducidosenelre-

diseñodelsEd,éstosdebieronserestablecidosenunReglamentoEspecialparaelsII,elquefuepublicadoenagostodelaño2008,contemplandodosmodifica-cionesimportantes:reduccióndelosinformesdedesempeñoaunoyunnuevoinstrumentodeevaluaciónparalasjefaturas.

Producto 6: Implementación de un Proceso de Retroalimentación Permanente y Siste-mática

UnodelosámbitoscentralesdelaGestióndeldesempeñoquefueestable-cidoenlapolíticaparaincentivarelmejoramientocontinuodelrendimiento,fuelaretroalimentaciónsistemática,responsabilizandoalasjefaturasdeasumirdichorol.EstoúltimofuedeclaradotambiénenlaPolíticadeJefaturasyestápresenteenunodelossubfactoresdelinstrumentodeevaluación.

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lasjefaturassonlasencargadasdereconocerelbuendesempeñoyfortalezasquelosevaluadoshandemostradoenunperíododeterminado.Asuvez,debenotorgarinformaciónfundamentadadelosaspectosamejorarconaccionescon-cretas.

Parareforzarestapráctica,lareformaalsEdincorporóunhitoespecialderetroalimentaciónenelmesdejuliodecadaaño.

Producto 7: encuesta de Retroalimentación.Paramedirlacalidaddelaretroalimentación,asociadaalascondicionesesta-

blecidasporelconveniodedesempeño,sedefiniócomoinstrumentodemediciónunaencuestapresencial,decarácteranónimoyvoluntario.

laencuestaestáorientadaarecogerlaopinióndelosfuncionariossobrelaEntrevistadeRetroalimentaciónque sostienencon sus jefaturasdirectas, tantodesdeelpuntodevistadelaforma,comoenaquellosaspectosrelacionadosconelcontenidodelainformación.

Porlotanto,losresultadosdelaencuestapermitenmonitorearelProcesodeRetroalimentación,recogiendolapercepciónylatendenciapararealizaraccio-nesdeintervenciónquefavorezcalacalidaddelamisma.

III.10 gestión del desarrollo

lasorientacionesentregadasporladNsCatingentesalaGestióndeldesa-rrolloapuntanacontarconunModelodeGestióndelaCapacitaciónparaelsec-torpúblico,queporunladoconsidererealidadesdiversasenlosserviciosy,porotro,seencuentreenestrechasintoníaconelrestodelossubsistemasdegestióndepersonas.

dichoslineamientostambiénseenfocaronaquecadaserviciodispusieradeunciclodecapacitaciónparaotorgaryfortalecerlascompetenciasyeldesarro-llodelos funcionarios,gestionar lacapacitaciónconeficienciaenelusodesusrecursosconunamiradadelargoplazoydisponerdesistemasdeevaluacióndeimpacto.

Enestesentido,seesperacontarconPlanesdeCapacitaciónentemasestra-tégicosdelEstadoparalosfuncionariospúblicos,generarunaculturaquecom-parta conocimientos, formasdehacer gestión, sistemasdebuenasprácticasdegestióndepersonasyredesdecolaboración.Enrelaciónalaconcursabilidad,ladNsCapuntaaqueésta seagestionadadeunamaneraconfiable,reconocidayvalidadaenlosservicios,yqueaportealfortalecimientoinstitucional.

deestamanera,al interiordelsIIsedesarrollaronlosproyectosdedesa-rrollodecarreraydesarrollopersonal,elprogramadedesarrolloyformacióndejefaturasyelproyectogestióndelaformaciónylacapacitacióncomomanerasdeestablecermejorasensuGRH.

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Proyecto desarrollo de carrera y desarrollo profesional

EldiagnósticorealizadodeterminóqueeldesarrollodecarreraydesarrolloprofesionalenelsIIcarecíadepolíticasdeapoyoparaeldesarrollodelosfun-cionarios;losprocesosconcursalesseadministrabanconlentitudy,paraaquellosdetercernivel,lavisióneraeminentementetécnica.Eldesarrollodecarreraylaformaciónnomostrabanconexiónensugestión.

Enrespuestaa loanterior, seestablecióunsistemadecarreraprofesionalparaincentivareldesarrollodehabilidadesyconocimientosquepermitanaccederacargosofuncionesdemayorcomplejidady/oresponsabilidad,queconlleveadesplegar lascapacidadesycompetenciasde los funcionarios,contribuyendoalcumplimientodelasmetasinstitucionales.

Así,seestablecióydifundióunaPolíticayProcedimientodedesarrollodeCarrerayMovilidadInterna.Además,elaboróunplandedesarrollodeCarrerayMovilidadInternadeJefaturasdeGrupoyunPlandeCarreraparaProfesionales.Ellohapermitidoentregaralosfuncionarios,posibilidadesdedesarrolloeincen-tivar supermanenciaycompromisoconelsII, facilitando laautogestiónde sucarrera,enlamedidaquelesentregueinformaciónclara,precisayoportunaparaquedefinanyorientensudesarrollodentrodelaorganización.

Producto 1: Sistema de desarrollo carrera y Movilidad Interna de Jefaturas de grupoElsistemadedesarrollodecarreraymovilidadinternadejefaturasdegru-

po,regulaelascensovertical,dentrodelescalafóndefiscalizadoresylamovilidadentrelasdistintasáreasfuncionalesenlascualessedesempeñanquienesdeseenplanificarsucarreraal interiordelservicioatravésdelejerciciodela jefatura,siendolaJefaturadeGrupo,elprimerniveldedesarrollo.

Asimismo,elsistemapermitelavinculaciónentreeldesarrollodecarreradelfiscalizadortributarioysuaccesoacargosdejefaturasdegrupo.

Producto 2: desarrollo y Movilidad Interna de ProfesionalesA travésdel sistemadeMovilidad InternadeProfesionales, la institución

poneadisposicióndelservicio,mecanismosyaccionestendientesafomentareldesarrollodesusprofesionalesacontrata.

Estesistemaconsisteenunprocesoconcursal,técnicoyobjetivo,aplicadoalosfuncionariosquepostulenalasplazasofrecidasycontemplarálaevaluacióndelosantecedentesdeexperiencia,antigüedady/olasfuncionesquedesarrollenohayandesarrollado.Además,secontemplalaaplicacióndeotrosinstrumentosde selección, según seandefinidosencadacasoyen formaanticipada, losquepodríanser,porejemplo,pruebastécnicas,presentacionesoexposicionesdeco-nocimientosohabilidadesyentrevistasrequeridasparasudesempeño.

lasubdireccióndeRecursosHumanosefectuaráunprocesode seleccióncondosotresetapassucesivasosimultáneas,segúncorresponda,lasqueensuconjuntoequivalenal100%delpuntajequeobtendrácadapostulante.

Producto 3: estandarización de Procesos concursables Internos

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ConelfindemantenerunprocesouniformeyunaaplicaciónconcretadelaPolíticadedesarrollode laCarrera yMovilidad Interna,para cadaprocesoconcursablesedeberáverificarelcabalcumplimientodecadaunadelasetapasdeterminadas en losprocedimientos específicospublicados en la Intranetde lainstitución.

Programa de formación y desarrollo de jefaturasFrentealdiagnósticoefectuadoel2006,quearrojócomounadesuscon-

clusionesciertadebilidadenelejerciciodelliderazgodelasjefaturas,elsIIbuscófortalecerlo a travésde favorecerunaorientación a la excelenciay al logroderesultados.loanterior,atravésdeunProgramadeFormaciónydesarrollodeJefaturasquecontieneaccionesenmateriadeInducciónparalasNuevasJefaturas,deFormaciónenRetroalimentaciónyReconocimientoyundiplomadoenlide-razgoyHabilidadesdirectivas.

Producto 1. Programa de Inducción de Nuevas Jefaturas, que comprende las siguientes acciones:

• Taller de Inducción de Nuevos Jefes:ElobjetivoprincipalesdaraconocerlasexpectativasquesetienenenelsIIdelroldelasjefaturasenlaconduccióndelosequiposdetrabajoparaellogrodelosobjetivosinstitucionales.

• Pasantías en la dirección Nacional:seorientanafacilitarelprocesodeinser-cióndelasjefaturasrecientementenombradasatravésdelarealizacióndereunio-nes conpersonas clavede la institución: subdirectores,directoresRegionales,Jefesdedepartamento,JefesdeoficinayJefesdeUnidad.

• Tutorías en el lugar de trabajo:suobjetivogeneralesfacilitarelprocesodeadaptaciónalpuestodetrabajodelosfuncionariosqueasumenporprimeravezuncargodejefatura.

Producto 2. Programa de Retroalimentación y Reconocimiento, consta de tres talleres que se describen continuación:

• Retroalimentación I:buscacontribuiralejerciciodelroldirectivo,desarro-llando las competencias en retroalimentación y reconocimiento que permitanmejorarlacomunicaciónyeltrabajoenequipocomopartedeldesempeño.

• Retroalimentación II:suobjetivoespotenciar lascompetencias requeridaspararealizarelprocesoderetroalimentaciónyreconocimientodeldesempeñoenformaeficiente.AdiferenciadeltallerI,éstesecentraenunaltoniveldeejer-citaciónpráctica,conmetodologíadecasos,quepermitanotorgarunadecuadoentrenamientodelashabilidadesnecesarias,paraaplicarenelprocesoderetroa-limentación.

• Retroalimentación III:Estetallerposeeunadobleinstanciadeparticipación,queinvolucratantoajefescomoafuncionariosquenoocupancargosdejefatura.Eltallerdirigidoajefaturasbuscapotenciarlascompetenciasqueéstosrequierenpararealizarelprocesoderetroalimentacióndeldesempeñoenformapermanen-te,promoviendoelmejoramientodesusfuncionarios.lametodologíautilizadaparalosfuncionariosconsisteencharlascuyoobjetivoessocializarelvalordela

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retroalimentacióndeldesempeñocomoprácticaestratégicaparaeldesarrolloymejoramientodelquehacerfuncionarioeinstitucional.

Producto 3: diplomado en Liderazgo y Habilidades directivasElobjetivopropuestofuefortalecerlacapacidaddegestiónyliderazgode

losdirectivosyJefaturas,paragenerarunaorientaciónalaexcelenciayallogrodelosresultados,deacuerdoaloslineamientosestratégicosinstitucionales.

lametodologíautilizadaeneldesarrollodeldiplomadoconsideró,enprimertérmino,eldiagnósticodelainstituciónyluegoeldiseñoconjuntodetalleresentreelsIIylaPontificiaUniversidadCatólicadeChile,queincluyólaelaboracióndeunplandeseguimientoporpartedelasubdireccióndeRecursosHumanos.

Proyecto gestión de la formación y la capacitación

RespectoalaGestióndelaCapacitación,seconcluyóqueestabamásbienfocalizadaalentrenamientodehabilidadestécnicasespecíficas,peroquenoincluíaunalíneadeformaciónintegral.

Enconsideraciónaloanterior,sebuscócontribuiralmejoramientoy/ode-sarrollodecompetenciasdelosfuncionarios,atravésdeldiseñoyaplicacióndeunprocesoestructuradoyprogresivodelaformaciónycapacitación,quecon-sistióenla formulacióndeProyectosEspecialesdeFormaciónydeunPlandeFormaciónyCapacitaciónRegular.Además,seincorporóunainnovadorainicia-tivaconsistenteenunProgramadeEvaluacióndeAprendizajesyEvaluacióndeResultadosdelaCapacitación.

ElsIIenlaactualidad,cuentaconprocesosquepermitendefinirplanesdecapacitación,enfuncióndelosrequerimientosyprioridadesinstitucionales,ac-cionesdeformacióndeacuerdoaprocesosestablecidosporlasdistintasáreasdelnegocio,implementacióndelaevaluaciónderesultadosenelpuestodetrabajoydeterminacióndelatransferenciadelosaprendizajeslogradosaldesempeñodelasfuncionesdelosparticipantes.

Producto 1: diseño y aplicación de Proceso estructurado y Progresivo de la Formación y capacitación

EsteproductoimplicólaestructuracióndelPlandeCapacitación2009,delaformaquesedescribeacontinuación:

Plan de Formación y capacitación Regular:Considerótrestiposdecursos:•CursosdeFormaciónGeneral:disponiblespara losdestinatariosdedis-

tintosescalafonesycuyoscontenidoscorrespondentantoaunaformaciónbásica,en lo técnico,comodehabilidadesrelacionales,en lo transversal.Estoscursospermitenpotenciarymejorarcompetenciasgenéricasdetodoslosfuncionarios.

•CursosdeFormaciónEspecífica:disponiblessóloparadestinatariospre-ferentes,valedecir,aquellosfuncionariosquecumplenconfuncionesespecíficasy, por lo tanto, son necesarios para el cumplimiento de su desempeño, en lossiguientesámbitos:

•ámbitodeFiscalización

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•ámbitoJurídico•ámbitodeAvaluaciones•CursosdeActualización:disponiblesparafuncionariosquerequierenuna

puestaaldíadeaplicacionesoprocedimientosimplementadosrecientementeocomopartedeprocesosanualesdeactualización,porejemplo:cursossobreope-raciónRenta,Formulario29,declaracionesJuradas,RAF,etc.

Proyectos especiales de Formación: se refiere a todos aquellas actividades deformación distintas del Plan Regular, que poseen lógicas de implementaciónespecíficas,porejemplo: InduccióndeFuncionarios,FormacióndeMonitores,NuevosFiscalizadores,entreotros.

Producto 2: Programa de evaluación de aprendizajes y de Resultados de capacitaciónEsteproductocontemplóeldesarrollodedossubproductos:Programade

EvaluacióndeAprendizajesyProgramadeEvaluacióndeResultados.

Programa de evaluación de aprendizajes de la capacitación:

Programaevaluativoquepermiteidentificarelgradodeaprendizajelogra-doporlosparticipantesencadaversióndeuncursorealizado,deacuerdoasusobjetivosycontenidosabordados,altipoy/omodalidaddeformacióny/ocapa-citacióndesarrollada.

Altérminodecadaversióndeuncurso,seaplicaunaevaluacióndeaprendi-zajealosparticipantes.suaplicaciónyrevisiónesresponsabilidaddelosmonito-resdeloscursosrespectivos,quienesdeberán,unavezhechalacorrección,com-pletaruninformedeevaluacióndeaprendizaje,enelcualseregistranloslogrosobtenidosporlosparticipantesylosprincipalesfactoresqueincidieronenéstos.

Programa de evaluación de Resultados de la capacitación:

se desarrolló un programa que permitiera estimar la transferencia de losaprendizajeslogradosporlosparticipantesaldesempeñodelasfuncionesensuspuestosdetrabajo.Conestefin,serealizaronevaluacionesanualmente,sobrelabasedemuestrasdecursosdeterminados.

Producto 3: estandarización de los comités Regionales de capacitación (cRc)EnelmarcodelPlanEstratégicodeRecursosHumanos,elsIIredefinióel

rolyfuncionamientodelosComitésRegionalesdeCapacitación,conlafinalidadde contribuir al logrode los objetivosdefinidos en laPolítica deFormación yCapacitación.

loanteriormenteseñaladofueplasmadoeneloficioCircularN°25delaño2007, el cual estableció losmecanismosnecesariospara el adecuado funciona-mientodeéstos;fueronconstituidosespaciosregionalesdeparticipaciónformalcon la intencióndequeformularanplanesespecíficosdecapacitaciónregional,contribuyendoasíallogrodeunaformaciónyaprendizajedelascompetenciasyhabilidadesdelosfuncionariosdelainstitución.

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EloficiotambiénrelevóelroldelosCRCcomoresponsablesdevelarporlaaplicacióndelosprincipiosimpartidosporelCódigodebuenasPrácticas.dichosprincipios son los siguientes: garantizar un acceso igualitario a la capacitación,velarparaqueseincluyantemáticasrelacionadasa“lanodiscriminacióneigualdaddeoportunidades”enelPlanAnualdeCapacitación,ycautelarquelaparticipa-ciónenactividadesdecapacitaciónnoimpidaorestrinjaelcumplimientodelasresponsabilidadesparentales.

Además, a travésdeloficio seestablecieron formalmente losobjetivosdecomposiciónorgánica, responsabilidad, formade funcionamientoymecanismodeeleccióndelosrepresentantesdelpersonalquecomponenlosComitésRegio-nalesdeCapacitación.

seimplementóunconjuntodeaccionesdestinadasaapoyarelejerciciodelasresponsabilidadesdelosComitésRegionalesdeCapacitación,entrelascualessedestacanlassiguientes:

• Responsabilidad de los cRc de colaborar con la evaluación del Programa de capaci-tación:ParafacilitareltrabajodelosCRCenlaelaboracióndelinformedeavancesemestral sobre el nivel de satisfacción de los participantes, sus aprendizajes yefectos,seimplementóuna“PropuestadeElaboracióndeInforme”,amododeguíaorientadoraqueincluyeeldesarrollodetareaspreviasalprocedimientodeelaboracióndelinforme.

• Formulación e Implementación de acciones específicas de capacitación Regional:Comoformadedarcuentayreconocerlas iniciativasdeformaciónlocalreali-zadaspor lasdireccionesRegionales, tendientesacapacitara sus funcionarios,seelaboróunconjuntode“PautasyFormatosdeRegistro”quepermitaninfor-marestetipodeaccionestantoalospropiosComitésRegionalesdeCapacitacióncomoaldepartamentodeFormaciónydesarrollo.Estaspautasy formatosderegistroincluyenunahojaderegistrodelasactividadesdecapacitaciónregional,listadeparticipantesyencuestadesatisfaccióndelaactividad.

• gestión Local de la capacitación:Comoapoyoalagestióndelacapacitaciónlocalde lasdireccionesRegionales,a travésde losComitésRegionalesdeCa-pacitación, el departamento de Formación y desarrollo puso a su disposiciónun“ChecklistdeActividadesdeCapacitación”,identificandotareasrespectodecadaunodelosactoresinvolucrados:jefaturas,lospropiosmiembrosdelCRCyfuncionarios.

III.11 gestión del cambio

dentrodelasorientacionesentregadasporladNsC,aquellasqueserelacio-nanconlaGestióndelCambio,serefierenalanecesidaddecontarconclimasderespeto,colaboraciónyconfianzaquecontribuyanaldesarrollodelaspersonasyallogrodelosobjetivosorganizacionales.Aellosesumalapromocióndeespaciosdeencuentroentreasociacionesdefuncionarios,jefaturasdelservicioyáreasdedesarrollodepersonas;elmonitoreoycomprensiónpermanentedelasdinámicasdeclimaalinteriordelosservicios;laexistenciadeunaculturadeserviciopúbli-

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co,basadaenvaloresyprácticasdetrabajoconsistentes;desarrollodeherramien-tasespecíficasdecomunicacióncorporativainternayporúltimo,laidentificacióndenecesidadesdecambioorganizacionalyadministracióndelcambioporpartedelasinstituciones.

AdemásdelosproductospresentadosenlaseccióndePlanificaciónqueserefierentambiénalcomponentedeGestióndelCambio(comolosonProgramadeGestióndelCambioparalatransformaciónInstitucionalyConsultoríaEstra-tégica)sedesarrollaron2proyectosasociadosalmismo:CalidaddeVidalaboralyGestióndeClima.

Proyecto calidad de vida laboral

Eneldiagnósticoefectuado,seconstatólacarenciadeunavisiónintegralqueincluyaelconceptodecalidaddevidalaboral,comounlineamientoestratégicoadesarrollaral interiordelaorganización.disponiendodeestosantecedentes,sebuscógenerarlascondicionesdegestiónparapromoverlasatisfaccióndelosfuncionariosdelservicioconsuvidaeneltrabajo,detalmododealcanzarmayorcompromisoconellogrodelosobjetivosinstitucionalesylastransformacionesorganizacionales.

Estascondicionesimplicaronlageneracióndeunplandetrabajoqueconsis-tióenlaelaboracióndeunaPolíticadeCalidaddeVidalaboral,instrumentalizadaatravésdedistintosmecanismos,comoMesasdetrabajoRegionalesconlasAso-ciacionesGremiales,ProgramatrabajoColaborativoyunPlantrienalsII2007-2010,elcualbusca,entreotrasiniciativas,formulareimplementarunCódigodebuenasPrácticaslaborales.

lainstalacióndevaloresycomportamientosorganizacionales,quepromue-venlacalidaddevidalaboral,hanpermitidomejorarlasatisfacción,compromisoymotivacióndelosfuncionariosypromoverestilosdetrabajocolaborativoentrepersonasygrupos.

Producto 1: Programa de Trabajo colaborativoElobjetivogeneraldelprogramaconsistióeninstalarprácticasycomporta-

mientosdetrabajocolaborativo,comounrasgodistintivodelsII,mediantedife-rentesestrategiasdeaprendizajedirigidasafuncionarios,directivosyequipos,entornoalascualessedesarrollanprocedimientosdemejoracontinua,queimpac-tandirectamenteenlacalidaddevidalaboral.

Enloespecífico,losobjetivosapuntaronafomentareltrabajocolaborativoalinteriordelosgruposnaturales,entreequipoyunidadesfuncionales,paraen-frentarenconjuntolosdesafíoslaboralescomunes,enparticularlosdesafíosdecambio,propiciandolasatisfacciónlaboral.Además,buscaronmedirlacolabora-cióngrupaleintergrupalatravésdediferentesindicadores,deacuerdoaltipodeintervenciónescogida.

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Producto 2: Mesas de Trabajo RegionaleslasMesasdetrabajocorrespondenauna instancia formaldediálogoen-

trelosdirectivosdelsIIylasdirectivasdelasAsociacionesdeFuncionariosdelservicio de Impuestos Internos,AFIICH yANEIICH, las que cuentan con unametodologíadetrabajo,seguimientoyreporteperiódicodelastemáticastratadas.Estainstancia,presenteentodaslasdireccionesRegionalesdelpaís,tienecomofunciónabordartemasestratégicosuoperativosdeinteréscomúnyresponderlasinquietudesdelosfuncionarios,segúnsurealidadlocal.

Atravésdeestainstancia,esposibleretroalimentarenformaoportunaaladirecciónrespectodelestadodelasrelacioneslaboralesenelservicio,paralocuallaoficinadeCalidaddeVidalaboral(oCVl)realizaunseguimientomen-sual de los temas abordados y los compromisos adquiridos en cada una de lasreuniones,conelfindesistematizaryanalizarlainformaciónemanadadeellas,comotambiéndeelaborarelinformemensualdegestiónquesedaaconoceratravésdelInformativodeRecursosHumanosparalosdirectivosdelsII.

ElProyectoMesasdetrabajoRegionales,acargodelaoCVldelasdRH,tuvosuorigen,comoresultadodeunapráctica impulsadaen ladirecciónRe-gionaldelosRíos, comounapráctica localde relacionesdirecciónRegional-AsociacionesGremiales.

laevidenciade lasventajasdeestapráctica llevóa lasdRHen juniodel2007,aimpulsar,estableceryformalizarlaconformacióndeMesasdetrabajoentodaslasdireccionesRegionalesdelpaís,loquefueampliamentevaloradoporlasdosAsociacionesdeFuncionariosdelsII.

Producto 3: Plan Trienal SII para la aplicación del código de Buenas Prácticas Labo-rales 2007-2010

ElPlantrienaldelsII2007-2010,esunconjuntodemedidasquesurgieroncomorespuestaaldiagnósticorealizadoduranteelaño2006yalasdirectricesyelementoscontenidosenelCódigodebuenasPrácticaslaborales(CbPl)paralaAdministraciónCentraldelEstado,definidoporelGobiernoCentralenjuniodelmismoaño,atravésdeunInstructivoPresidencial.

Como respuesta a ello, se propuso implementar un conjunto de medidasparagarantizarelrespetoaladignidaddelaspersonasenelámbitolaboralylageneraciónde ambientes laborales saludables, lanodiscriminación, la igualdaddeoportunidadesy tratoy la conciliaciónde lasobligaciones laborales con lasresponsabilidadesfamiliares.

Enloespecífico,losobjetivostiendenafacilitarelaccesoalempleo,lapro-mociónyformaciónalinteriordelsII,atravésdelaimplementacióndemedidasquegaranticenlaigualdaddeoportunidadesylanodiscriminación.también,sebuscapromoveraccionesqueapuntenalestablecimiento,entodaslasáreasyuni-dadesdelsII,decondicionesdetrabajodondeprevalezcaelbuentrato,laequidadylaseguridadlaboral,lapromociónydifusióndelosderechosmaternalesypa-rentalesquetienenlosfuncionariosdelsIIylaimplementacióndemedidasorien-tadasafacilitarlaconciliaciónlaboral-familiarentrelosfuncionariosdelservicio.

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Asimismo, sebuscadesarrollar accionesorientadas aprevenir laocurrenciadesituacionesdeacosolaboraly/osexualalinteriordelsII.

Proyecto gestión del clima laboral

Respectoa lagestióndelClimalaboral, sediagnosticó laausenciadeac-cionesinstitucionalescoordinadasquereforzaranlosplanesregionalesdemejo-ramientodeclima.lasubdireccióndeRecursosHumanossepropusomanteneromejorarcontinuamentelosresultadosdelasmedicionesdeclimalaboralenelsII,atravésdelapoyoypromocióndeaccionesquecomplementenyrefuercenlaspolíticas,procesosyprogramasdeRecursosHumanos.Paraello,seconstruyóunnuevoinstrumentodemedicióndeclimaorganizacionalyseformulóunPlandeMejoramientodeClimalaboralalineadoalnegocio.Enlaactualidad,laGestióndeClimasehainstaladocomounprocesocontinuodedistintasintervencionesqueserealizanenlaorganización,desdelasubdireccióndeRecursosHumanos.

Producto 1: Instrumento de medición de clima organizacionalEstecorrespondeauncuestionarioqueincorpora3apartadosy25dimen-

sionesamedir.Utilizaunaescalade1a6,donde1representa“totalmenteendesacuerdo”y6“totalmentedeacuerdo”.secalculaunpromediosimpledelasrespuestas,elcualentregaelpuntajefinal.Cadaapartadosecomponedelassi-guientesdimensiones:

• apartado clima Organizacional:AdecuaciónalPuestodetrabajo;Ambien-teInterpersonal;CapacitaciónyFormación;Claridadorganizacional;Comuni-cación;desarrollo Interno; Imagen Institucional;Participación;Remuneración;Responsabilidad;satisfacciónysistemadeEvaluacióndedesempeño.

• apartado Supervisión:Retroalimentación;RelacionesInterpersonales;Cali-dad;GestiónyApoyo;liderazgo;ProbidadyReconocimiento.

• apartado calidad de Vida Laboral:buenasPrácticaslaborales;CalidaddelaAtenciónInterna;Compromiso;Presióndetrabajo;trabajoColaborativoalInte-riordeláreaytrabajoColaborativoentreáreas.

Producto 2: estudio de clima OrganizacionalEselprocesomedianteelcualsemide,analizayseformulanconclusiones

respectodelclimaorganizacionalenelsII.Paraello,sedesarrollanlasetapasde:licitacióndelprocesodemedición,aplicacióndelinstrumentodemanerapresen-cialalatotalidaddefuncionarios,análisisdelosresultadosporpartedelaem-presaexterna,difusióndelosresultadosatodoslosfuncionariosdelsIIyanálisisde resultados locales al interior de las subdirecciones, direcciones RegionalesydirecciónGrandesContribuyentescon laparticipaciónde los funcionariosyconsolidacióndelosmismos.

Producto 3: Plan de Mejoramiento de clima LaboralEsunconjuntodeaccionesorientadasagestionardeterminadasdimensiones

delClimalaboral,conelfindemejoraraquellosfactorespercibidoscomocríti-

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cosporlaspersonasdelaorganizaciónymantenerlosfactoresquetendríanunabuenaevaluación.

ElplancuentaconindicadoresdegestiónyestádirigidoalasjefaturasyparapotenciarlosprocesosdeRecursosHumanosqueseestánimplementandoyqueimpactandirectamenteenelroldelasmismas.secontempladentrodeldiseñodeesteplan,laparticipacióndelConsultordeRecursosHumanoscomoejecentralenelacompañamientoyapoyoenlaimplementacióndelmismo.

IV. RediseñoestructuradelasubdirecciónderecursoshumanosIV.12 Reestructuración subdirección de recursos humanos:

Parallevaradelantela implementacióndelPlanEstratégicoserequiriódeunareestructuracióndelasubdireccióndeRecursosHumanos.losfundamentosquesustentaronestadecisiónfueron:

•laestructuradelasubdirecciónhastaelaño2006eralaquesehabíadefi-nidoenelaño1992,yéstanodabacuentadelosavancesestratégicos.

•se requería de una estructura que facilitara una comunicación matricialparafomentareltrabajocolaborativo.

•Eranecesarioacrecentarlamodernizacióndelosserviciosalclienteinter-no,atravésdeoptimizacióndeprocesosdeatención,demaneraeficienteyconóptimacalidad.

lareestructuraciónrespondióaestosdesafíosyadicionalmentebuscabaali-nearlosdistintosproyectosestratégicosqueseimplementaríanenlainstitución,apoyandoalassubdireccionesensupuestaenmarcha.

lanuevaestructurabuscóoptimizarlosdistintosprocesosqueteníanqueverconlaformación,desarrolloygestióndelaspersonas.

las transformaciones que se llevaron a cabo implicaron cambios, no soloenlaestructuradelasubdirección,sinotambiénenlosestilosdetrabajoyenladesignacióndelosdistintosdepartamentosyáreas.

sebuscóunadenominaciónquereflejaralaformayestilodetrabajoquesedeseabainstaurar.

•EldepartamentodePersonalpasóallamarse“departamentodeGestióndePersonas”,cuyopropósitosecentróen“desarrollar losprocesosasociadosalagestiónderecursoshumanosal interiordelsII, respectode losprocesosdereclutamiento,selección,ingreso,mantenciónydesvinculacióndelpersonaldelainstitución;todoelloconsiderandoloslineamientosestratégicosyobjetivosdelservicio”.quedóconformadoporeláreadeoperaciones,eláreaCiclodeVidalaboral,eláreadeInteligencialaboral,eláreadeGestióndeldesempeñoyeláreadeApoyoalaGestión.

•El departamento de Capacitación recibió el nombre de “departamen-to de Formación y desarrollo” y como propósito principal se estableció“con-tribuir a una formación integral de calidad en las competencias de los fun-cionarios, para el desarrollo personal y profesional y el logro de los objetivos

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estratégicosdelservicio”.FueconformadoporeláreaGestiónyoperaciones,eláreadiseñodelAprendizaje,eláreaGestióndeCalidad,eláreadesarrolloProfesionalyeláreaCoordinaciónInglés.

•laoficinadebienestarpasóallamarse“oficinadebienestaryservicioalasPersonas”ycomopropósitoseestableció“contribuiraldesarrollodelosfun-cionariosdelservicio,proporcionándolesbeneficiosyserviciossocialesdeexce-lencia,quepromuevantantosubienestarintegralcomosucompromisoysentidodepertenenciaconlainstitución”.quedóconformadaporeláreadeAtenciónIntegralalFuncionario,eláreaGestióndebeneficios,bienestardirecciónNacio-nalydGC,lasalaCunayJardínInfantilInstitucional.

•secreólaoficinadeCalidaddeVidalaboral,cuyopropósitoseestablecióen“desarrollar, implementar y/o coordinar acciones que apunten a facilitar ellogrodeunamejorcalidaddevidalaboral,porpartedelosfuncionariosdelser-vicio,aobjetodeincrementarsusatisfacciónpersonalysucompromisoeidenti-ficaciónconlainstitución”.

ElsubdirectordeRecursosHumanos,establecióenlasubdireccióndeRe-cursosHumanos,bajosudependenciadirecta:

•EláreadedesarrolloyCambioorganizacional,quedebe“gestionaryfa-cilitar la implementacióndepolíticasyprogramasdedesarrolloorganizacionalenelámbitodelagestióndelosrecursoshumanosdelsII,asícomofacilitarlaimplementacióndelosproyectosdemodernización,todoelloconsiderandoloslineamientosestratégicosyobjetivosdelainstitución”.

•EláreadeConsultoríaInternaquedebe“apoyaralequipodirectivodelasdireccionesRegionales,subdireccionesydireccióndeGrandesContribuyentes,eneldesarrolloeimplementacióndelosproyectosemanadosdelaorganizaciónydelasubdireccióndeRecursosHumanos”.

deacuerdoaloanterior,laestructuradelasubdireccióneslasiguiente:

FIGURA6:EstRUCtURAsUbdIRECCIóNdERR.HH

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V. ConclusionesdelprocesoComounaprimeraformadeenfrentarlasconclusiones,existelaposibilidad

de enfatizar los principales aspectos del proceso realizado, centrando el relatopreferentementeenlosdistintoshitosdelproceso.

Así,esterelatoestaríaconstruidodelasiguientemanera:•losfactoresquehaninfluidoparainiciarelprocesodetransformaciónen

lamodernizacióndelaGRHenelsII,serelacionanporunlado,conelimpulsomodernizadordelagestióndelEstadodeChile,enuncontextoglobaldecambiosanivelinternacional,yporotro,conlacapacidaddelserviciodeImpuestosInter-nosdediseñareimplementarmodelosparaidentificaroportunidades,organizarypriorizarsusnecesidadesyconstruirmecanismoseinstrumentosdegestiónqueentreguensustentabilidadaloscambios.

•ElsIIseapoyóenlosaspectospositivosdesuculturainternaparaintro-ducirlasaccionesquesostuvieranelprocesodemodernizacióndesugestióndepersonas.

•seconformóunequipohumanoenlasdistintasinstanciasorganizacionales,capazdepromoverloscambiosyfavorecerelimpulsotransformador,sinperderdevistaelobjetivofinal.Contribuyóaloanteriorelliderazgoylacapacidadparaaprenderyenfrentarlosdesafíos,porpartedequienesparticiparonenestepro-ceso.

•sedefinieronpolíticas,serediseñólaestructuradelasubdireccióndeRe-cursosHumanos,enlacualseincorporóalosConsultoresdeRecursosHumanos,a fin de desplegar dichas políticas y lograr presencia activa en las direccionesRegionalesdetodoelpaís.Además,sedesarrollaronnuevosespaciosdegestión,comolacreacióndelaoficinadeCalidaddeVidalaboralyeláreadeGestióndelCambioydesarrolloorganizacional.sellevaronalaprácticalaspolíticas,me-dianteprocedimientosyplanesdeacciónquerequirierondelliderazgodetodalajefaturaparasuadecuadaimplementación.Adicionalmente,desdeelnivelcentral,seimpulsaronplanesyprogramasqueestuvieronintegradosyquerespaldaronlasgestionesrealizadas.

•luegodehaberdesarrolladolosproyectos,cuyosproductoshoyseencuen-tranenactividadpermanenteeintegradaalagestióncotidianaenlaorganización,sepuedeconcluirqueenlaactualidad,laGRHdelsIIseencuentraimplementa-da,loquerepresentaloscimientossobreloscualesconstruirnuevastransforma-cionesorganizacionales.

•Enesalínea,yconlafinalidaddealcanzarmayoresgradosdedesarrolloenlainstalacióndedichosproductos,seestáefectuandounprocesodeplanificaciónestratégicaparaelperiodo2010-2015,laquebuscaráafianzarloslogrosalcanza-doseincorporarnuevasestrategiasdedesarrollo,querespondanalasnecesidadesinstitucionalesactualesyfuturas.Entalsentido,conunametodologíaparticipati-va,sehadefinidounavisiónymisiónparaelperiodoseñalado,ademásdecuatroejesestratégicos.EstosejesorientaránlaGRHenestanuevaetapa,luegodelaconsecucióndelosdesafíosdefinidosinicialmente.

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•demanerapreliminar,eltrabajodeplanificaciónestratégicarealizadohapermitidovisualizarpropuestasdenuevosprogramasyaccionesadesarrollarenelperiodo2010-2015,losqueseencuentranenetapadeanálisisyrevisión,porpartedelosdistintosequiposdelainstitución.

•Unamaneraalternativaycomplementariademirarloaprendidosuponelaposibilidadde“subirsealbalcón”yreflexionarrespectoalosprincipalesapren-dizajes construidos enelprocesodegestióndel cambiodeunaGRH.Enestesentido, lasprincipalesconclusionesdelprocesodelcambioenlaGRHdeunainstituciónpúblicatienenrelación:

•Enprimerlugar,conlaformulacióndeadecuadosprocesosdediagnósticode larealidadorganizacionalexistenteantesdelprocesodelcambio.Juntoconestoesnecesariotenermodelosdeanálisissuficientementeaplicablesalarealidaddelsectorpúblicoypropuestasestratégicaspararealizarelprocesodegestióndelcambio.

•Ensegundo lugar,generadoelprocesodeplanificacióndelcambioy te-niendoalavistaelestadofuturodeseado,esnecesariogenerarelmapadeinvolu-cradosenelprocesodetransformacióncultural.EsesteprocesoelquepermitiráteneralavistalosagentesinternosyexternosconsuscompromisoseintereseshaciaelprocesodeGRH.Eldiseñodeestemapacomotambiéndeunesquemadetrabajoparagenerarlasalianzasnecesarias,constituyeelcombustiblenecesarioparaelprocesodecambio.

•Comotercerelementoimportanteparallevaracaboesteprocesoesnece-sariodisponerdeunmodelodeGRHparacontrastarelavancerealizadoytenerun“metamodelo”necesarioparapoderrealizar loscambiosnecesarios.EnestecasoespecíficosehaocupadoyadaptadoelmodelodeGRHdeFranciscolongo,porlaexperienciadelmismoenelsectorpúblico,ademásdeocuparseendistintasburocraciaslatinoamericanas.

•Encuartolugar,esnecesariogenerarunmodelodegestióndecambio,queconsidereloselementosantesenunciados,enunprocesogradualyplanificado,conetapasadecuadasalnivelposibleyaceptabledetransformacióndelsistema.losapalancamientosnecesariossobreelsistemaintervenidoimplicanenpalabrasdeKurtlewin8,distinguirenlosmomentosdedescongelamientodelprocesodecambio,aqueldeintervenciónpropiamentetalyaquellosqueimplicancongela-mientooinstitucionalizacióndelosprocesossujetosatransformación.

•Enquintolugaryensintoníaconelprocesoanterior,esnecesariomanejarlostiemposymomentospolíticosparapoderhacerlasintervencionesdecarác-tercultural.losproblemasdefinidos tienen,eneste tipode transformaciones,uncomponentetécniconecesariodeabordar.sobreéstesedesplegaránlassolu-cionesdisponiblesyseconstruiránlosacuerdosnecesariosparasuimplantacióndentro de los sistemas vigentes y futuros. Pero, en general todos estos proce-sosdecambiodelaGRHimplicanelsurgimientodeproblemasadaptativosque

8 Groupdecisionandsocialchange,Kurtlewin(1947),enReadingsinsocialPsychologyNewcomb,t.yHartley,E.,HoltRinehartandWinston,N.Y.

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requierencambiosdevalores,creenciasyconductasinherentesalaorganizaciónsujetaalaintervención.

•sonestosúltimoslosqueimplicansolucionesnuevas,requierenlarespon-sabilizacióndelosdistintosagentesorganizacionalesyladeterminacióndenuevosparadigmasdeentendimientodelarealidaddelaorganizaciónintervenida.Estosproblemasimplicarándefinirlosumbralesdeaprendizajedelaorganización,loslímitesdetoleranciaquedisponeesaculturaylaescalaenqueeldesafíodelcam-biopuedeserproductivo.latemperaturadelcambiodebeserenfriadaoelevadaenfuncióndelprocesodecambioydelobjetivofinalesperado.

•Elpensamientoenclavepolíticaesesencialdentrodelosprocesosdecam-bioysuimplantaciónrequierevoluntad,perseveranciaycapacidaddeaceptarlascontingenciasycambiosenloprogramado.

•Comosextoelementodeaprendizajedeestecasodeestudio,seencuentraeltenerconstantementeenperspectivaalaorganizacióncomounobjetodeaná-lisis,enesteprocesodeintervención.Hacerunatransformaciónenlamaneraqueseentiendelagestióndelempleoenunainstitución,constituyefinalmenteunadiscusiónrespectoalas“reglasdeljuego”,respectoacómoserealizarálegítima-menteeltrabajoenlamisma,decómoseorganizaránlosrecursos,laspersonasytiemposenposdelosobjetivosdelaorganizacióncomountodo.laorientacióndeloscambiosenlaGRHdebeapuntarnecesariamenteacontribuiralcumpli-mientodeloslogrosdelserviciocomounsistematotal.

•ligadoconloanteriorycomounaúltimaconclusión,cabedestacarqueestosprocesosconllevannecesariamenteunareformulaciónenlaformaenquelaspersonasalinteriordelaorganizaciónserelacionan,laformaenqueseplanteaelliderazgo,laretroalimentación,eltrabajocolaborativoylamaneraenqueseen-tiendeelaportedetodoslosfuncionariosallogrodelasmetasdelaorganización.loscambiospropuestosenlossistemasdeGRHdebenapuntaramodernizaryflexibilizar lamanerade concebir la relación interna entre losmiembrosde laorganización,sedebeapuntaralaflexibilidad,alarelacióndirecta,constructivaysana,comounanuevamaneradehacereltrabajoenlasorganizacionespúblicas,comounamaneraefectivadeconstruirmejoresresultadosorganizacionales.

•Hayquienespiensanqueesteestiloderelaciónesunmedioparaobtenermejoresresultadosyque,comotal,debeocuparsecomouninstrumentoalservi-ciodelasmetasorganizacionales.

•sin embargo, una visión complementaria a esta, es que construiruna organización con mejores y más sanas relaciones y una cultura efecti-va de GHR, claramente contribuye a mejorar los niveles de compromisode los integrantes de la organización y por ese camino también los resultadosorganizacionales,perotambiénelvalorintermedioenestecaminoestáconstitui-doporunanodespreciablegananciaenlamaneraenquelaorganizaciónentiendeyconstruyesuconocimiento,susaberhacerysusaberser,eneltrabajo,lamaneraenquefinalmenteentiendeylegitimasusreglasdeljuegodelempleoenesainsti-tución.Estagananciaotorgala“personalidad”quelaorganizaciónnecesitacultivarydesarrollarintencionadamenteensusprocesosevolutivosfuturos.

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VI.bibliografíaCódigodebuenasPrácticaslaboralessobreNodiscriminaciónparalaAdministración

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