Джек ТраутЭл Райс

Маркетинговые войны

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=119843Маркетинговые войны: Питер; СПб; 2004

ISBN 5-94723-866-7, 0-07-052726-1Оригинал: “Marketing Warfare”

Перевод: Жильцов

АннотацияВы держите в руках один из самых гениальных в

мире учебников по маркетингу. Легкая, информативная,необычайно практичная книга. Едва ли не с первогодня выхода в свет (в 1986 г.) она стала настольнымпособием для сотен тысяч профессионалов во всеммире. В развитых странах сегодня невозможно найтиспециалиста по маркетингу, руководителя компании илименеджера, который бы не проштудировал эту книгу, какне найти и серьезной книги по маркетингу, в которой быавторы не ссылались на «Маркетинговые войны».

Как ни удивительно, эта, уже ставшая классическойв десятках стран мира книга на русском языке издаетсявпервые. Ну что ж, лучше поздно, чем никогда. Тем болеечто своей актуальности она не потеряла и по сей день.

СодержаниеПредисловие 4Введение 6Глава 1 17Глава 2 35Глава 3 45Глава 4 53Глава 5 59Глава 6 66Глава 7 75Глава 8 92Глава 9 114Глава 10 139Глава 11 162Глава 12 191Глава 13 216Глава 14 233Глава 15 260Глава 16 282

Эл Райс, Джек ТраутМаркетинговые войны

Посвящается одному из величайшихмаркетинговых стратегов, которых когда-либо знал мир: Карлу фон Клаузевицу

Предисловие

Первая книга о маркетинговых войнах была

написана еще тогда, когда конкуренция переживаласвое средневековье. Десять лет назад еще несуществовало понятия «глобальная конкуренция».Все технологии, которые мы сегодня воспринимаемкак должное, были тогда всего лишь отблескомидеи в умах инженеров из Силиконовойдолины. Глобальная коммерция оставалась уделомизбранных транснациональных компаний.

Все переменилось. По сравнению с современнымрынком то, что было прежде, кажется невиннойвечеринкой с чаем. В каждой точке земного шара идутили готовятся войны. Каждый охотится за каждым.Везде.

Все этого говорит о том, что принципы

«Маркетинговых войн» сегодня важны как никогда.Компании должны учиться бороться со своимиконкурентами. Как избегать их сильных сторон. Какпользоваться слабостями.

Организации должны понять, что теперь важна неготовность умереть за свою компанию. Важно умениезаставить умирать за свои компании других.

Эта книга и о том, как придерживаться правильнойстратегии. Не имеет значения, большая у васкомпания, средняя или маленькая, – «Маркетинговыевойны» и планируемое продолжение этой книгипомогут вам составить модель ее выживания в XXIвеке.

Эта книга расскажет вам о том, о чем никогда нерассказывают в университетах.

Введение

Маркетинг – это война

Война – неотъемлемая частьконкуренции, такой же борьбы человеческихинтересов и поступков.Карл фон Клаузевиц

Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе непрофессор из Гарварда. Равно как и не выходециз General Motors, General Electric или даже ProcterGamble.

Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу быланаписана отставным прусским генералом Карлом фонКлаузевицем. Вышла она в 1832 году и называласьOn War (англ. «О войне»), В ней Клаузевицописывает стратегические принципы, определяющиеуспех любой войны.

Клаузевиц был великим военным философом. Егоидеи и концепции просуществовали более 150 лет.Цитаты из его книги и сегодня произносят во многихвоенных академиях США.

С тех пор как вышла On War, самавойна существенно изменилась. Появились танки,самолеты, автоматы, целая уйма новых видов

оружия. А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке,остаются таковыми по сей день.

Оружие может меняться, но принципы войны, очем впервые сказал Клаузевиц, основываются надвух непреложных особенностях: стратегии и тактике.Его изложение стратегии может существенно помочьсовременным командирам шагнуть в XXI век.

Маркетингу нужна новая философия

Классическое определение маркетинга заставляет

нас верить, что цель его заключается вудовлетворении нужд и потребностей потребителей.

Маркетинг – это «вид человеческой деятельности,направленной на удовлетворение нужд ипотребностей посредством обмена», – говорит ФилипКотлер.

Маркетинг – это «осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров иуслуг от производителя к потребителю», – говоритАмериканская маркетинговая ассоциация.

Маркетинг – это «выполнение действий,направленных на достижение целей организациипосредством предвидения потребностей покупателяили клиента и направления потока удовлетворяющихэти потребности товаров и услуг от производителя

к покупателю или клиенту», – говорит Э. ДжеромМакКарти из университета штата Мичиган.

Возможно, самое полное объяснение теории«нужд и потребностей» содержится в определении,которое дал в 1973 году Джон А. Говард изКолумбийского университета. Маркетинг, говорит м-рГовард, это процесс, состоящий из: «(1) определенияпотребностей покупателей, (2) осмысления этихпотребностей с точки зрения производственныхвозможностей организации, (3) доведения этогоосмысления до соответствующих лиц в организации,обладающих правом принимать решения, (4)осмысления ожидаемых последствий с точки зренияопределенных ранее потребностей покупателей и (5)доведения этой концепции до покупателей».

Так что, эти пять шагов и составляют сегодня путь куспеху в маркетинге? Что, определение, осмыслениеи доведение помогут компании American Motors суспехом конкурировать с General Motors, Ford иChrysler? He говоря уже о Toyota, Datsun, Hondo идругих зарубежных производителях автомобилей?

Предположим, American Motors разрабатываетпродуктовую стратегию, базируясь на определениипотребностей покупателей. Результатом этойстратегии будет ряд продуктов, идентичных тем, чтовыпускает General Motors, которая тратит миллионы

долларов на исследование тех же рынков, выявлениетех же потребностей.

Это и есть маркетинг? Побеждает тот, кто лучшепроводит рыночные исследования?

Что– то здесь явно не так. Когда American Motorsигнорирует потребности покупателей, она добиваетсягораздо большего успеха. Машина марки Jeep -продукт, заимствованный из армии, – становитсяпобедителем. Легковые автомобили American Motorsс треском проваливаются.

Ни одна фокус-группа не могла выдуматьJeep. Равно как никакое исследование рынка непоможет машине-аутсайдеру конкурировать наравнес лидерами.

Нужно ориентироваться на покупателей…

Маркетологи всегда ориентировались на

покупателей. Они снова и снова предупреждалименеджеров, чтобы и те больше смотрели наклиентов, а не на производство.

Его величество Покупатель правит мироммаркетинга с тех самых пор, как закончилась Втораямировая война. Хотя в последнее время начинаетказаться, что Его величество мертво. А маркетологипродают его останки высшему руководству своих

фирм.Те компании, что прилежно следовали

предписаниям экспертов-маркетологов, моглинаблюдать, как исчезают их миллионы долларов вгероических, но бесплодных усилиях по ориентациина покупателя.

Чтобы понять, как фирмы попадают в стольнеприятное положение, нужно вернуться в 20-е годы,когда бизнес еще ориентировался на производство.Когда Генри Форд в зените славы мог сказать: «Выможете купить машину любого цвета, если это будетчерный».

В ту эру производства бизнес открыл длясебя рекламу. «Массовая реклама создаетмассовый спрос, что позволяет иметь массовоепроизводство», – говорили эксперты по рекламе.После войны лидирующие компании начинаюториентироваться на покупателя. Балом правятмаркетологи, а помогают им в этом маркетинговыеисследования.

И вот сегодня на покупателей ориентируются ужевсе. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность ужеобслуживает десяток других компаний. ПроблемаAmerican Motors не в покупателях. Ее проблема –в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за

рубежа.

…и на конкурентов

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должнаначать ориентироваться на конкурентов. Она должнаискать слабые места в их позициях и устраиватьмаркетинговые атаки, нацеленные именно туда.Многие добившиеся в последнее время процветаниякомпании подтверждают это.

Например, пока конкуренты теряли миллионыдолларов на компьютерном бизнесе. DigitalEquipment Corporation эти миллионы зарабатывала,пользуясь слабостью IBM в секторе малыхкомпьютеров.

Точно так же компания Savin создала себеотличный плацдарм на рынке маленьких, недорогихкопировальных аппаратов – пробел в товарном рядуXerox.

Pepsi воспользовалась тем, что ее напиток слаще,чем у Coca-Cola, и смогла с успехом противостоятьей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сетьзакусочных Burger King сумела развиться под гнетомMcDonald's потому, что предлагала чуть по-другомузажаренное мясо – и явно на это указывала.

Кто– то обязательно скажет, что в хорошем,

продуманном плане маркетинга всегда есть раздело конкурентах. И правда, есть. Обычно он находитсяв самом конце плана и называется «Анализконкуренции». Основная же часть плана посвящаетсяподробнейшему описанию рынка, его различныхсегментов и мириадам статистических данных изисследований покупателей, аккуратно собранныхпутем бесконечных фокус-групп, опросов и тестов.

План маркетинга будущего

В будущем в маркетинговом плане конкуренции

станут уделять намного больше места. В этом планебудет проведено тщательное «вскрытие» каждогоигрока на рынке. Он включит перечень сильных ислабых сторон конкурентов, а также план действий позащите от одних и атаке на других.

Возможно даже, наступит день, когда этот планбудет содержать досье на каждого из ключевыхмаркетологов каждого конкурента, включая описаниеих излюбленной тактики и стиля работы (эти досьебудут не сильно отличаться от тех, что составлялинемцы на командование союзников во время войны).

О чем все это говорит?Это говорит о том, что маркетологи должны

готовиться вести войну. Успешные маркетинговые

кампании все чаще и чаще приходится планировать,как военные операции.

Все более важным будет становитьсястратегическое планирование. Компаниям придетсянаучиться атаковать конкурентов и обходить их сфлангов, овладеть навыками ведения партизанскойвойны. Им понадобится разведка, чтобы знать оготовящихся действиях конкурентов.

Что касается персонального уровня, тутмаркетологам придется продемонстрироватьте же достоинства, коими обладаливеликие военачальники: мужество, верность инепоколебимость.

Быть может, Клаузевиц прав?

Быть может, маркетинг – это война, где конкуренты

– враги, и ваша цель – их победить?Уходим от сути вопроса? Не совсем. Сравним

работу маркетолога с игрой в американский футбол.Футбольная команда, которая набирает больше

очков, выигрывает матч. Команда маркетологов,которая набирает больше продаж, выигрывает свойматч. Понятия, стало быть, эквивалентны.

Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам«игры в маркетинг»!

Давайте представим менеджера по маркетингуна футбольном поле и посмотрим, как он сначалаопределит линию ворот в качестве места длядобывания очков, то есть продаж. Затем маркетологвыстроит команду и направит ее прямо к воротам смячом в руках.

Не нужно быть знатоком американского футбола,чтобы понять, что такая прямота действий приведет ккатастрофе.

Чтобы победить в футболе, нужно применятьобманные движения, заходить с флангов, то естьпереигрывать другую команду. Счет на таблоявляется лишь отражением вашего умения делать этивещи.

Чтобы победить на войне, нужно применятьобманные движения, заходить с флангов, подавлятьпротивника. Территория, которую вы захватываете,является лишь отражением вашего умения делать этивещи.

Так почему в маркетинге нужно действовать как-тоиначе? Почему среди сотен определений маркетингапочти ни разу не встречается слово «конкуренция» Неописывается суть конфликта?

Истинная природа маркетинга на сегодня естьконфликт между корпорациями, а не удовлетворениечеловеческих нужд и потребностей.

Если в процессе конкуренции удовлетворяютсяпотребности людей, значит, в интересахобщества будет позволить конкуренции продолжатьсуществовать. Но не надо при этом забывать, что насамом деле представляет собой природа маркетинга.

В защиту маркетинговых войн

Вы можете возразить: как это так, военные

принципы – и в маркетинге? Всем известно, что ввоенное время боевые действия более чем ужасны,а в мирное?

Вполне возможно, что противникисистемы свободного предпринимательства такжевоспротивятся тому, чтобы участники этой системыпрактиковали принципы маркетинговой войны. Ихправо.

Даже сторонники свободногопредпринимательства могут подумать, что эта войназаходит слишком далеко. Если вы один из них,мы настоятельно просим вас оценивать результатысходства с военными действиями в бизнесе, а неаналогию как таковую.

Изучение истории бизнеса в Америке за последнеедесятилетие или около того показывает, что многихужасных финансовых потерь, которые понесли

компании наподобие RCA, Xerox, Western Unionи другие, можно было бы избежать, применивпринципы ведения войны. Изучение войны –это не просто изучение методов побеждать. Чтонемаловажно, это еще и овладение навыками непроигрывать.

Гораздо большую угрозу для американскойэкономики представляет неограниченная ибесчувственная агрессия со стороны корпораций,нежели умелая конкуренция маркетинговыхгладиаторов, их боевое искусство.

Свободное предпринимательство – этомаркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть вэту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

Глава 1

2500 лет войны

Силы должны быть сконцентрированы вподавляющую массу. Это фундаментальнаямысль. Всегда готовьтесь ко всему и какможно заранее.Карл фон Клаузевиц

Если маркетинг – это война, то нужновоспользоваться всем, что у нас есть. Давайте начнемс изучения истории самих войн. Там есть что изучать.

Согласно Уиллу и Ариэль Дюран, из последних3438 лет, за которые сохранились историческиесведения, только 268 обошлись без войн. Ранняяистория изобилует хрониками успешных военныхкампаний и битв.

Еще до рождения Иисуса Христапрофессиональные армии, возглавляемыепрофессиональными военачальниками, бились другс другом на полях сражений по всему миру. И в этихбесчисленных битвах рождались и доводились досовершенства принципы военной стратегии.

Марафон: 490 лет до н. э.

15 000 персов (из области, ныне называемой

Ираном) высадились в Марафонском заливе, ксеверо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имелиодно преимущество – фаланги. Каждый греческийвоин держал свой щит так, что он перекрывался сощитом соседа, защищая частично своего обладателя,а частично – воина слева.

Это было внове для персов, которые привыклисражаться один на один. 6000 персов и всего 200афинян полегло в той древней версии, ставшей нынеклассической, битвы между Hertz и Avis – конторамипо прокату автомобилей.

В Марафоне была впервые применена тактикаработы в унисон и концентрации сил.

Конечно, сегодня мы помним то событие благодарягероическому поступку Фейдиппидеса – греческоговоина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобысообщить новости. «Радуйтесь! Мы победили!» –добежав, выпалил он и тут же умер.

Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365ярдов. Правда, перед этим им не приходитсясражаться с персами.

Арбела: 331 год до н. э.

Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра

Великого. Томас Уотсон тех дней, это был ученикАристотеля и почитатель Гомера. Он был бравым, ион был осторожным.

Совершив ряд побед на Дунае, Александрзаторопился домой, где снова столкнулся снеприятелем в лице полчищ персов подпредводительством царя Дария. За 300 талантов имбыл нанят Демосфен, один из первых рекламныхагентов, который должен был распространятьлживые слухи, будто бы армия Александраразгромлена.

После нескольких лет маневров произошлорешающее столкновение. Случилось это за 331год до н. э. под городом Арбела. Большинствобитв того времени задокументированы настолькохорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мыможем восстановить порядок действий обеих сторон.(Интересно, доживет ли хоть один план маркетингакомпании Procter Gamble до XLIII века?)

Дарий расположил свои войска в традиционномпорядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц.Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той

битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоихфлангов. С тех пор этот прием в том или ином видеприменяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр,атаковав правым флангом. Этот маневр заставилперсов атаковать левый фланг его войск, а в этовремя кавалерия описала дугу и врезалась в их стройсправа.

Александр добился великой победы и стал королемкоролей в стратегии, которую военные мыслители XXвека, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут «теориейнепрямого подхода».

Хорошая армия, говорит Харт, «заходит со сторонынаименьшего ожидания».

Метавр: 207 лет до н. э.

Следующим центром воинской славы стал Рим.

Римляне доказали свою боевую эффективность нареке Метавр в 207 году до н. э.

В то время Италию опустошали армии изКарфагена (ныне эта местность называется Триполи).Возглавляемые двумя братьями (Ганнибалом на югеи Гасдрубалом на севере), карфагеняне шли в атакуна слонах, этих предтечах современных бронемашин.

Но, как оказалось, разделение карфагенскихвойск было ошибкой. И Нерон (генерал, не

скрипач) преподал им урок классического военногопринципа: силы должны быть сконцентрированы вподавляющую массу.

Вначале Нерон пошел на юг, на Ганнибала, однакос наступлением темноты повернул и отправился насевер. Совершив один из тяжелейших в историимарш-бросков, Нерон присоединился к римскимгенералам Порцию и Ливиусу, которые боролись сбратом Ганнибала Гасдрубалом.

Сама битва была точной копией сражения приАрбеле. Нерон зашел с правого фланга, и его атакаоказалась столь же успешной, сколь и неожиданной.Победа Нерона практически не имеет себе равныхв анналах истории военных сражений. Увы, любятбольше проигравших, нежели победителей. Сегоднямы помним лишь о злодеяниях человека, названногов честь великого полководца, – императора Нерона,правившего 250 лет спустя.

Даже Ганнибал с его слонами получилибольшую известность, чем человек, их победивший.Говоря языком торговли, «победители рассказываютанекдоты, а проигравшие проводят пресс-конференции».

Гастингс: 1066 год

Пропустим около тысячи лет и перенесемся

в небольшой английский городок Гастингс, гденормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известентакже как Вильгельм Завоеватель) должны былиизменить ход истории. Им противостояли корольГарольд и его саксы.

Как большинство битв, военных и маркетинговых,сражение при Гастингсе представляло собой рядмаленьких успехов и ряд маленьких неудач, причемдля обеих сторон. Затем Вильгельм принял важноерешение. Он решил, что сам король Гарольд,великий лидер, должен быть главной целью в атакенормандских войск.

Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил импробиться через ряды саксов и захватить короля.(Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летнимиконтрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось,и они казнили беднягу Гарольда.

Вильгельм оказался прав. Увидев, что корольпогиб, саксы ослабили оборону, и нормандцыпобедили.

Креси: 1346 год

На войне – как в бизнесе. Война никогда не бывает

односторонней. В 1346 году в городе Креси англичанесводили счеты с французами.

Ключом к победе Эдуарда III стал английскийбольшой лук – изобретение, которое не слишкомотличается от внедрения кардинально новогопродукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, –в XIV веке это было равносильно наличию пулеметасегодня – пехота и лучники впервые смоглипротивостоять конникам (таким же, что погубилибеднягу Гарольда).

Но большой лук, который позволял стрелять вшесть раз быстрее, чем из арбалета, требовалопределенного умения и сноровки. Чтобы статьнастоящим лучником и натягивать тетиву, посылаястрелу на 200 ярдов, нужно было тренироватьсяшесть лет.

Так что по воскресеньям в старой доброй Англиимужчины ходили на стрельбища. А не в церковь.

(Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре,выяснилось, что французы так и не усвоили урок.В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячнуюфранцузскую армию. Да, большой лук и вправду

достойно противостоял кавалерии.)Можно ли в маркетинговой войне быть достойным

соперником превосходящему тебя конкуренту?Да, но для этого понадобится большой лук.

В случае с Haloid Company таким лукомстало ксерографирование, в случае с Polaroid –фотоаппарат марки The Land.

Квебек: 1759 год

В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли

– еще бы, ведь англичане под предводительствомДжеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшегоожидания». Пехота спустилась вниз по реке,протекающей позади Квебека, взобралась на скалы,куда «было невозможно взобраться», и вышла наоперативный простор.

В маркетинговой войне, как и в настоящей,«лучший» подход – не обязательно самый прямой.Спросите себя: как лучше всего подкопаться подпозиции конкурента?

К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил дознаменательной победы своей армии. Впрочем,равно как и его оппонент – маркиз Луи Джозеф деМонколм. Еще одно напоминание о том, что на любойвойне бывают потери.

С обеих сторон.

Банкер Хилл: 1775 год

Всего лишь 16 лет спустя война подобралась и кАмерике. В местечке Банкер Хилл, что под Бостоном,произошла одна из самых известных битв в Войне занезависимость.

Печально это признавать, но, тем не менее:средний американец не знает, (1) на каком именнохолме шла битва и (2) кто в ней победил.

Американцы окопались на вершине холма Брид,который расположен неподалеку от холма Банкер.Возглавлял их Уильям Прескот, известный своейфразой: «Не стреляйте, пока не увидите белки ихглаз». В три часа пополудни британские войскачисленностью 3 тыс. человек под предводительствомгенерала Уильяма Хоу начали штурм холма.Американцы вели огонь до тех пор, пока подданныеЕе Величества не откатились на расстояние в 50ярдов.

Это была сущая бойня, каковыми обычнооказываются все лобовые атаки на хорошоукрепившихся конкурентов. Потери англичан былиогромны: более тысячи человек из 3 тыс. участниковсражения.

Кто победил? Британцы, конечно. Онипревосходили американцев втрое и в конце концовпросто задавили тех численностью. Там было простослишком много глаз, слишком много англичан.

Трентон: 1776 год

О битве при Трентоне слышали, конечно же, все.

Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождествопересек Делавэр и разбил превосходящие силыгессенских наемников. Так ведь?

Не так. На самом деле войска Вашингтонапревосходили численностью гессенцев (2000 человекс одной стороны против 1500 с другой). В тот день(или, если хотите, ночь) победила комбинация изнеожиданности и численного превосходства.

В маркетинге также нельзя недооценивать то,что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждаетобычно тот, у кого армия больше. «Бог, –сказал Наполеон Бонапарт, – на стороне большихбатальонов».

Аустерлиц: 1805 год

Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон

имел, пожалуй, самый значительный военный успех,у него не было больших батальонов.

А что было, так это маневренность. Он заставилавстрийско-русские войска атаковать свой правыйфланг. Затем совершил маневр левым флангом инанес удар по ослабленному центру противника.

Результатом была практически полная победа.Быстрота перемещений – вот что послужило ключомк успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял,могли пройти две мили за то же время, за котороевраг проходил одну. «Я могу проиграть битву, – сказалНаполеон, – но не могу потерять ни минуты».

Как это соотносится с маркетингом? Сколькоминут, часов, дней и даже недель тратятся впустуюна планирование, исследования, на тестированиерынка? Драгоценное время часто расходуетсявпустую. И вот результат: снова поражение, сновасорвалась победа.

(В 1812 году при Бородино Наполеон позабылуроки Аустерлица. Несмотря на увещеваниясоветников, он бросил свои основные силы в лобовуюатаку на русских. 30 тыс. французов погибли илизамерзли в снегу – яркая картина, которая черезстолетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.)

Ватерлоо: 1815 год

Окончательная развязка наступила 3 года спустя

в маленькой бельгийской деревушке под названиемВатерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтонзаслонил Наполеону обратную дорогу к славе.

В битве при Ватерлоо у Наполеона былодаже небольшое численное преимущество: 74 тыс.человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеоншел в наступление, и Веллингтон мог подождать.Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как кангличанам и их союзникам придет подкрепление изПруссии.

Второй принцип ведения войны по Клаузевицузаключается в превосходстве обороняющейсястороны. Хорошую, сильную оборонительнуюпозицию очень сложно преодолеть.

(Посему предсказываем, что Chevrolet будетсамой продаваемой маркой автомобилей, Crest –самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's– крупнейшей сетью закусочных быстрого питаниявне зависимости от предпринятых шагов и сумм,потраченных конкурентами.)

18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут,в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав

остатки мужества, отдает 10 батальонам своейимператорской гвардии приказ о лобовой атакена британский центр. «De I'audace et toujours del'audacpes». (Смелость – всегда смелость.)

«Бонапарт использовал свой последний резерв, –говорит Клаузевиц, – пытаясь выиграть битву,которую невозможно было выиграть. Он потратилпоследний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя,и корону».

Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себяAmerican Motors из Детройта? Не стоит ли имотказаться от производства легковых автомобилей иоставить приносящую прибыль марку Jeep?

«Капитуляция – не позор, – говорит Клаузевиц. –Хороший генерал не будет завлекать последнегооставшегося в живых солдата идеей борьбы, точнотак же, как хороший шахматист не станет продолжатьзаведомо проигранную партию».

Балаклава: 1854 год

В местечке Балаклава англичане, возглавляемые

лордом Регланом, столкнулись с русскимипод предводительством… кого? Помните, чтопобедителей не знают. (Кто президент GeneralMotors? Или Procter Gamble?)

В Балаклаве случились самая знаменитая и самаяэффективная в мире атака. Самая знаменитая –«Атака легкой бригады» – была катастрофой. ЛордКардиган повел 600 своих солдат прямо под пулипревосходящих сил противника, и путь их был усеянсобственными телами. Самая эффективная – «Атакатяжелой бригады» – произошла тем же утром.Легкая бригада не сумела развить успех тяжелой,почему Реглан (рукав) и приказал Кардигану (свитер)действовать. Но приказ этот был понят неправильнои… последствия вы уже знаете.

Геттисберг: 1863 год

История повторяется. Меняются только имена. В

Геттисберге в1863 году Роберт Э. Ли противостоял…Ну что, помните имя того генерала, что победил?

Нет, это был не Улисс С. Грант.Это был Джордж Дж. Миад – еще одно имя из

длинного списка позабытых победителей.Об этой решающей битве Гражданской войны были

написаны сотни книг. Что если бы Ли выступилраньше? Что если бы Пикет повременил со своейатакой? Да, посмотрите на цифры: у Ли было 75 тыс.человек, у Миада – 88 тыс.

Так что совсем не обязательно читать все эти книги,

чтобы понять, почему Север выиграл, а Юг проиграл.Об этом вам должен был сказать первый принципведения войны.

Принцип силы является «фундаментальноймыслью». «Всегда прицеливайтесь заранее и покавозможно, – говорит Клаузевиц. – В решающиймомент в схватку должно вступить максимальновозможное число боевых частей».

Клаузевиц изучил все битвы, о которыхсохранились хоть какие-то сведения, и нашел всегодве, где победа досталась стороне, численностькоторой была хотя бы вдвое ниже численностипротивника. В большинстве случаев крупные силывсегда побеждают.

В той ситуации превосходство было в 13 тыс.человек.

Сомма: 1916 год

Война, «которая должна была положить конец всем

войнам», началась с появления нового смертоносногооружия – пулемета. И на этот раз техническоеоткрытие укрепило обороняющуюся сторону (как ителевидение в маркетинге 50-60-х годов).

Ярче всего это выразилось в сражении в 1916году на реке Сомма. 1 июля, после недельной

артподготовки, английские и французские войскавышли из траншей и пошли в наступление широкимфронтом. Впереди их ждал пулеметный огонь немцев.

Потери союзников за один только первый деньсражения составили 50 тысяч человек. А битвапродолжалась 140 дней. Такой резни мир не видел нидо, ни после Соммы.

Земля намокла от крови, но что это дало? Всего 5лишних миль.

(На следующий год британцы в Камбрерассекретили танк – изобретение, значимостькоторого не оценят в течение еще двух десятилетий. Впервый день сражения танкам удалось продвинутьсяна те же 5 миль, что и пехоте на реке Сом.К сожалению, войска не сумели укрепиться назахваченной территории, и британцы столь же быстроутратили свое преимущество.)

Седан: 1940 год

Конкуренты порой больше ценят ваши поступки,

чем друзья. Те «пробные продажи», что провелиангличане в 1917 году в Камбре, сыграли важную рольв 1940 году в Седане, в Арденнском лесу.

В той битве, ставшей современной классикой,бронетанковые колонны фон Ранштеда ударили по

слабой линии обороны союзников, аккурат междурасположением французов и англичан.

«В Арденнах танки использовать нельзя», –говорили французские военачальники, возможно,потомки тех экспертов, что считали скалы Квебеканеприступными.

Когда показались немецкие танки, англичанепоняли, что защищать Францию уже бесполезно, иначали готовиться к защите Британии.

Лучшим их помощником оказался Ла-Манш,заставивший немцев вести войну в воздухе. А всвоем родном небе «торнадо» и «спитфайры» смоглисоставить достойную конкуренцию «мессершмиттам»Геринга.

Спустя несколько лет на помощь союзникампришло секретное оружие всех выигранных войн –превосходство в силе в лице американской армии игенерала Дуайта Д. Эйзенхауэра.

И если кто-то когда-то и олицетворял собойединство бизнеса и войны, так это умницаЭйзенхауэр. Он работал в офисе. У него были папкидля «входящих» и для «исходящих» документов. Унего был секретарь.

Он говорил на языке большого бизнеса. «Безнужды не рискуйте жизнью, – предупреждал он своихсолдат перед отправкой в Европу, – пока я не отдам

вам соответствующий приказ».Мы знаем результаты того вторжения. Мы снова

выиграли битву военную, но проиграли битвумаркетинговую, поскольку наши бывшие враги –немцы и японцы – превзошли нас на всехмаркетинговых фронтах.

А кто победитель в маркетинговых войнах 80-90-х годов? Те генералы от маркетинга, что лучшедругих усвоили уроки военной истории; генералы отмаркетинга, умеющие планировать, как АлександрВеликий, маневрировать, как Наполеон Бонапарт исражаться, как Джордж Паттон.

Глава 2

Принцип силы

В решающий момент в действие должновступить наиболее возможное число войск.Карл фон Клаузевиц

Сколько раз вам доводилось слышать, какбизнесмены говорят, что проще добраться довершины, чем на ней удержаться?

Забудьте. Это миф, созданный людьми, которыескорее интересуются социологией, нежели осознаютреалии конкуренции в бизнесе.

Гораздо проще удержаться на вершине, чемдобраться до нее. Ведь лидер, царь горы, можетвоспользоваться преимуществом, которое дает емупринцип силы.

Ни один другой принцип ведения войныне отличается такой фундаментальностью, какэтот. Закон джунглей. Крупная рыба съедаетмелкую. Большие компании одерживают верх надмаленькими.

Математика сражения

Говоря о математике сражения, нетрудно

догадаться, почему большая компания обычнопобеждает. Пускай, к примеру, в команде «красных» –9 солдат, в команде «синих» – 6. «Красные» обладают50% численным превосходством над «синими» – 9против 6. Это может быть и 90 против 60 или 9000против 6000. Цифры роли не играют, важен принцип.

Предположим также, что один из трех выстреловпопадает в цель и уничтожает одного противника.

После первого залпа ситуация меняетсякардинальным образом. Вместо преимущества 9:6у «красных» будет в среднем преимущество 7:3.Превосходство с 50% выросло почти до 100%.

Продолжим смертоносные вычисления.После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в

пользу «красных».После третьего залпа «синие» будут полностью

уничтожены.Обратите внимание на потери с обеих сторон.

Превосходящие силы («красные») потеряли вдвоеменьше людей, чем более слабые («синие»).

Этот результат – полная противоположность тому,что показывают в голливудскpих фильмах, когда

горстка морских пехотинцев успевает перебить целуютолпу японцев перед тем, как их самих прикончат.

В жизни все наоборот. Что произойдет, если«фольксваген-жук» столкнется лоб в лоб савтобусом? Несколько царапин на бампере автобусаи тонкий немецкий блин. (Чем вы больше, темтяжелее они умирают.)

Два движущихся тела обменялись импульсами. Это– один из основных законов физики. Более крупное,тяжелое тело получает меньше повреждений, чемболее мелкое и легкое.

Нет никакого секрета в том, почему во Второймировой войне победили союзники. Там, где у немцевбыло два солдата, у нас было четыре. Там, где уних было четыре, у нас было восемь. Весь опыт,все умение врага, который практически изобрелсовременную войну, руководство войсками такихвоеначальников, как Роммель и фон Ранштед, несмоги изменить математику сражения.

В военных действиях численность сил настольковажна, что в большинстве армий разведка составляетспециальный отчет о предстоящей битве. В немуказываются сведения о количестве, расположении ихарактере сил противника.

Математика маркетинговой схватки

Когда две компании идут друг на друга, работает

тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше.На незанятой еще территории компания с большим

штатом торговых работников, скорее всего, добьетсябольшей доли рынка. После того как рынок поделен,компания с более крупной долей, вероятно, будетпродолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводитьклиентов от более мелкой фирмы.

Большая компания может позволить себе большиерасходы на рекламу, больший исследовательскийотдел, большее число торговых точек и т. д. Неудивительно, что богатый становится еще богаче, абедняк – беднее.

Получается, что у мелкого конкурента нетбудущего? Конечно же, есть – это одна из причин,побудивших нас написать эту книгу. (General Motors,General Electric и IBM могут дальше не читать.)

Однако мелкие компании с небольшими долямирынка должны для этого думать, как военачальники.Им следует помнить первый принцип ведения войны– принцип силы, будь то сражение реальное илимаркетинговое. «Искусство войны с численно болееслабой армией, – говорил Наполеон, – заключается в

том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороныбольшие силы, чем у врага».

Армейские генералы знают, насколько важенпринцип силы. Вот почему они так много временипроводят над изучением отчетов разведки. А чтобыподдержать боевой дух в своих войсках, распалитьсолдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы икакое у них хорошее оборудование.

«Итак, у нас есть лучшая еда, лучшееобмундирование, лучший дух и лучшие люди насвете, – говорил Джордж Скотт в роли генералаДжорджа Паттона-младшего. – Знаете, положа рукуна сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, противкоторых мы выступаем».

Многие генералы от маркетинга поступают точнотак же и становятся жертвами собственногокрасноречия. Особенно они любят убеждать самихсебя в «лучших людях» и «лучших товарах».

Заблуждение 1: «лучшие люди»

Довольно просто убедить своих работников в

том, что успеха добиваются лучшие, даже еслибудут высказаны возражения. Это то, что людихотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войнекачество является таким же важным фактором, как и

количество.Являться– то оно является, однако превосходство в

силе -это такое подавляющее преимущество, котороеспособно перевесить практически любое различие вкачестве.

Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабаякоманда в Национальной футбольной лиге сможетпобить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее наполе будут 12 игроков против 11 у соперника.

В бизнесе команды много крупнее; накопитьразницу в качестве и воспользоваться ею гораздосложнее.

Здравомыслящий маркетолог не станетпроизносить речей «за здравие» перед своимотделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генералникогда не основывает свою стратегию на лучшихлюдях. Не стоит делать этого и в маркетинге. («Нашаармия, – говорил Веллингтон, – состоит из всехотбросов земли, из самых лучших ее отбросов».)

Пожалуй, если вы воспроизведете словаВеллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится.Скажите своим людям, насколько они ужасны, но непланируйте выиграть битву с лучшими людьми.

Планируйте выиграть ее с помощью лучшейстратегии.

Однако за стратегию «лучших людей» цепляются

многие компании. Они убеждены, что могут найти инанять лучших специалистов, нежели конкуренты, ичто их лучшие программы подготовки позволят и вбудущем сохранять «кадровое преимущество».

Любой студент, знакомый со статистикой, подниметэто убеждение на смех. Да, собрать вместенебольшую команду из «спецов» можно. Но чембольше компания, тем выше вероятность, чтосредний ее работник окажется именно среднимработником.

А если говорить о мегакомпаниях, товероятность собрать интеллектуально лучшуюкоманду статистически близка к нулю.

По последним оценкам в IBM работают 369545 человек, и это число быстро растет. «Белыхворотничков» при этом становится больше, чего никакне скажешь об их сером веществе. IBM побеждаетв компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру.Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM – 8.

Заблуждение 2: «лучший товар»

Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах

многих маркетологов, заключается в том, что вмаркетинговой войне побеждает лучший продукт.

Основой для этого убеждения служит мысль, что

«все тайное становится явным». Иными словами,если вы располагаете «фактами», вам требуетсявсего лишь найти хорошее рекламное агентство,которое донесет их до потенциальных покупателей,и иметь хороший торговый персонал, который сумеетзаключить сделку.

Мы называем этот подход «мышлением шиворот-навыворот». Получается, что каким-то образомрекламное агентство или торговые работники должнывзять правду, как ее представляет себе компания,и использовать так, чтобы выбить все ошибкивосприятия, коими полны головы потенциальныхклиентов.

Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот такпросто изменить с помощью рекламы или торговогоперсонала.

Что такое правда? Внутри каждого человека естьмаленький черный ящик. Когда кто-то видит вашурекламу или слышит увещевания продавца, онзаглядывает в этот ящик и говорит: «Это правда» или«Это неправда».

Самое бесполезное дело, которым толькоможно заняться в современном маркетинге, –пытаться изменить человеческое мышление. Еслиуж оно сформировалось, изменить его практическиневозможно.

Так что такое правда? Правда – это восприятие,которое находится в мозге потенциальногопокупателя. Это может быть не ваша правда, но этоединственная правда, с которой вы можете работать.Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней.

Если вы такой умный,

отчего же вы не богаты?

Даже если вам удастся убедить клиента в том,что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит своемнение. «Ну, если ваши компьютеры лучше, чем уIBM, почему же вы не являетесь таким же лидером,как они?»

Даже если на вашей стороне будет несколько«черных ящиков», их владельцы не замедлятпозволить остальному большинству повлиять на своемнение.

Если вы так умны, отчего же вы не богаты?Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзяпобедить лишь за счет того, что ты прав. Да,существует еще иллюзия, что в долгосрочнойперспективе лучший продукт обязательно победит.Однако история, военная и маркетинговая, пишетсяпобедителями, а не проигравшими.

Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда

обладает победитель, и только он pможет заявить обэтом миру.

Глава 3

Превосходствооборонительной позиции

Оборонительная форма войны сама по

себе сильнее, чем наступательная.Карл фон Клаузевиц

Второй принцип Клаузевица заключается впревосходстве оборонительной позиции.

Ни один военачальник не захочет идти в бойпротив сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним.Практика показывает, что для успеха атакующих силих численность в месте атаки должна, как минимум,втрое превосходить силы соперника.

И все же многие маркетинговые генералы готовыпойти в бой, имея явно недостаточно сил. ПодобноКардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге,они устраивают рекламные и маркетинговые атаки,тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньшесил, чем следовало бы. С теми же предсказуемымирезультатами.

Математика оборонительного сражения

В «чистом поле» исход перестрелки между двумя

подразделениями определяется, скорее всего, впользу большего из них.

Но что произойдет, если одна из команд займетоборонительную позицию? Как это отразится наматематике сражения?

Предположим, что «красные», у которых 9 человек,сталкиваются с «синими», у которых 6 человек (тоесть, у «красных» 50% преимущество). Только наэтот раз «синие» занимают оборону, скажем, сидят вокопах.

Шансы попадания у «синих» те же: 1 из 3выстрелов, и при этом выбывает один «красный»солдат.

Как изменятся шансы попадания «красных» –ведь целиться в «синих» им теперь труднее?Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будетпопадать 1 их выстрел из 9.

(Это соответствует сложности ведения«завоевательных» продаж, то есть переманитьклиента от устоявшегося конкурента обычно бываетгораздо труднее, чем привлечь к себе человека,который еще не определился с выбором.)

После первого залпа «красные» по-прежнемупревосходят «синих» числом, однако соотношениеуже 7:5.

После второго залпа оно уменьшается до 5:4.После третьего силы сравниваются – 4:4.Красные начали атаку с 50% превосходством

в силе, но теперь силы равны. В этот моменткомандир «красных», наверное, отзовет своих солдат,поскольку преимущества у него уже нет.

Сладкий вкус победы

Вся военная история доказывает, что оборона

является наиболее сильной формой ведения войны.Во время войны в Корее Америка победила на югеза счет оборонительной позиции, но проиграла насевере за счет наступательной.

Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, нопобедила при Ватерлоо благодаря обороне.

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборонаприносит победу – об этом вам скажет любойфутбольный тренер.

Зачем тогда вообще идти в наступление, еслиоборона так хороша? Ответом является сладкий вкуспобеды. Выиграв маркетинговое сражение и ставобладателем лидирующей марки в данной товарной

категории, можно наслаждаться победой очень иочень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможетезанять оборону, самую сильную форму ведениявойны.

Исследование 25 марок-лидеров с 1923 годаподтверждает эту точку зрения. Через шестьдесятлет 20 из этих марок по-прежнему занимали первоеместо. Четыре сместились на второе место и одна –на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марокутратили свои лидирующие позиции. Тяжело все-такисвергнуть короля с его трона.

Ivory – по мылу, Campbell – по супам, Coca-Cola – попрохладительным напиткам. Все они имеют мощныемаркетинговые позиции, взять которые можно толькоценой огромных расходов, навыков и энергии.

Не будьте героем

Самая большая ошибка, которую допускают

маркетологи, – недооценка силы оборонительнойпозиции.

Лавры победителя, привлекательностьнаступательной войны заставляют среднегоменеджера по маркетингу браться за копье и идти ватаку на ближайшего окопавшегося конкурента.

Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости,

чем атаки легкими бригадами. RCA и GE противIBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM вавтоматизации офисов. Western Union против всех вэлектронной почте.

«Героизм» – это болезнь, которой страдают многиемаркетологи, готовые на все, даже на смерть,ради своей фирмы. Если вам нужны знания омаркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрытьсебя славой побед, вы читаете не ту книгу.

«А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ниодин ублюдок не выигрывал войну, умирая за своюстрану, – сказал Джордж Скотт в роли Паттона. – Онвыигрывал ее потому, что за свою страну заставлялумирать других тупых ублюдков».

В IBM нет героев. Никому не вручают медалипосмертно. Иногда победителями бывает трудновосхищаться, но любой неудачник скажет вам, чтоникакая любовь не стоит поражения.

Обороне благоволит сила трения

Одна из причин, объясняющих преимущество

оборонительной позиции, заключается в том, чтопровести неожиданную атаку обычно бывает оченьтяжело.

«В теории, – говорит Клаузевиц, – фактор

неожиданности может сыграть вам на руку. Нона практике в ход вступает сила трения, когдаскрип вашей машины предупреждает противника обопасности».

В теории битва 1916 года на реке Соммадолжна была стать неожиданной атакой. Но послеперемещения миллиона человек на позиции и неделиартобстрела о какой неожиданности для союзниковможно говорить?

Чем масштабнее операция, тем меньшенеожиданность. Маленькая компания вполне можетудивить крупную выпуском нового продукта. Но вотFord этим уже не удивит General Motors. He позволитсила трения.

Рассматривая истории, когда каких-то лидеровзаставали врасплох, обычно обнаруживаешь, чтоу тех было предостаточно заблаговременныхпредупреждении. Лидеров побеждают только тогда,когда они игнорируют эти предупреждения илипопросту не придают значения усилиям конкурентов.

В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражомоколо 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии иФранции о том, что он собирается сделать. И сделал10 лет спустя.

Атака требует времени

Атакующая сторона в военном сражении не только

теряет фактор внезапности, но и время, в течениекоторого она готовит свои войска к наступлению.До того как обороняющиеся почувствуют на себевсю мощь атаки, могут пройти дни или недели, взависимости от масштаба проблем с логистикой, и изэтого они смогут извлечь для себя громадную выгоду.

В день, когда союзники должны были высадитьсяв Нормандии, до берега, несмотря на всепредпринятые ранее усилия, добрались только 156115 человек. Из-за проблем с транспортировкой ипоставками понадобилось несколько месяцев, чтобыперебросить миллионы людей, необходимых дляпобеды.

В маркетинговых атаках проблемы странспортировкой, как правило, не возникают.Компания может доставить свои товары в тысячимагазинов всего за несколько дней.

Есть другое узкое место – коммуникации. Длятого чтобы донести маркетинговое обращениедо миллионов покупателей, могут понадобитьсямесяцы или даже годы. Часто у фирмы, занявшейоборонительную позицию, имеется предостаточно

времени, чтобы тем или иным способом притупитьатаку конкурента.

Но, желая воспользоваться этим своимпреимуществом, обороняющаяся сторона должнабыть начеку, готовой к появлению угрозы с любогонаправления.

Глава 4

Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели игенералы пытаются избежать решающейбитвы. История разрушила эту иллюзию.Карл фон Клаузевиц

Самые кровожадные выражения сегодняшних газетвы найдете не на страницах о международныхсобытиях. Они в колонках о бизнесе.

«Мы их уничтожим». «Если не убьем мы, убьютнас».

«Это битва не на жизнь, а на смерть».Нет, это вовсе не слова одного из партизан-

леваков или диктатора из партии правых. Этотипичные заявления трех бизнес-лидеров, говорящихо предстоящих маркетинговых кампаниях.

Язык маркетинга был заимствован у военных.Мы запускаем маркетинговую кампанию . Кампанию-прорыв.

Мы назначаем людей на более высокие должности. В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫрапортуем о прибылях и убытках. Иногда мы выдаемуниформу .

Время от времени мы отправляемся на место ,чтобы устроить смотр своим работникам. Иногдамы даже используем служебное положение в личныхцелях.

Мы говорим как генералы, но за этими словами нетих стратегического мышления.

Маркетинговая война – это попытка использоватьвоенное мышление в решении маркетинговыхпроблем.

Маркетингу как научной дисциплине нет еще и100 лет. Он пока еще в «коротких штанишках», емунедостает теории. Военная теория является мостомнад этой пропастью.

Войны заголовков

Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune,

вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военнымязыком.

«Пивная война», "война напитков «кола»,«война гамбургеров» – вот недавние примерыжурналистского милитаризма. Но ниже, подзаголовками, авторы полностью игнорируютбольшинство элементарных военных принципов.

«Новый Xerox запихивают в офисы», – гласитодин из заголовков в The New York Times. А ниже

сказано: «Попытка захватить лидерство в сфереавтоматизации».

Если бы Дания вторглась в Западную Германию– страну, в 12 раз превосходящую ее по размерам,пресса выразила бы шок и непонимание.

Захватить лидерство?Xerox – компания, у которой годовой объем продаж

продуктов для автоматизации офисов не превышает$2 млрд, идет против IBM, которая делает на этомсвыше $40 млрд?

Есть масса других примеров семантического дымабез стратегического огня.

«National Semiconductor переходит Рубикон», –слова президента компании Чарльза Э. Спорка взаголовке рекламного объявления о новой линиимикро– и миникомпьютеров.

Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в49 году до н. э., он делал это с целым легионом,оставив еще два позади себя. Сила Цезаря быластоль устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразурешил бежать из Италии.

А у Спорка есть легионы? И что, IBM сдастся также легко? Не нужно быть военным гением, чтобыдогадаться, что это полувторжение не будет особенноуспешным.

Предсказания или пропаганда?

Когда компания Coca-Cola представила свою

новую, более сладкую формулу напитка, она такжеконфиденциально сообщила, что ожидает роста долирынка на 1% ежегодно в течение последующих трехлет. Это было предсказание или просто пропаганда?Если пропаганда, то явно неудачная. Ни одинкомандир, находясь в здравом уме, не будет строитьрасписание достижения победы.

«Я вернусь», – сказал Дуглас МакАртур, покидаяФилиппины в марте 1942 года. Если бы он добавил«до конца года», его репутация была бы серьезноподпорчена к тому моменту, когда он снова вернулсяна тот берег (ведь это произошло в 1944 году).

Невыполненные обещания подрывают дух.Маркетинговые обещания должны быть столь женеопределенны, как и политические. В противномслучае они только подорвут ваши силы.

Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял,он потерял больше, чем свою репутацию военного. Онтакже потерял свой образ «мастера пропаганды».

Реалии маркетинговых конфликтов

Оставим в стороне пустые слова. Совершенно

очевидно, что в маркетинге наступает новая эра– эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годыпокажутся легким воскресным пикником. Конкуренциястановится зверской. Бизнес теперь заключается втом, чтобы «урвать кусок у кого-то другого».

По мере того как компании экспериментируют сновыми и новыми способами увеличения продаж, онивсе больше склоняются к использованию военныхстратегий.

Но агрессивность сама по себе еще не являетсяпризнаком хорошей военной стратегии. Особенноесли эта агрессивность основана на управленческойпарадигме «больше». Больше продуктов, большепродавцов, больше рекламы, больше тяжелойработы.

Кстати, что касается тяжелой работы. Мы как-то более уверены в успехе, если для егодостижения приходится работать в поте лица.Поэтому мы назначаем больше встреч, пишембольше отчетов и записок, внедряем большеуправленческих принципов.

А военная история учит нас совершенно иному.

Упорное стремление победить в битве только засчет того, что не жалеют сил, обычно заканчиваетсяпоражением. И в траншеях Первой мировой войны, ина улицах Сталинграда те командиры, что допускалирукопашную между своими солдатами и противником,как правило, проигрывали бой.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынкеоборудования для автоматизации офисов не признакбудущего успеха, а признак тщетности подобныхнамерений.

Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносныеудары, которые больше зависят от времени, нежелиот мускулов. (Немцы называли это блицкригом илимолниеносной войной.)

Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь неработали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атакане будет правильно спланирована, вы растратитевсе свое преимущество впустую, позволив битвевыродиться в изнуряющую затяжную войну.

Если вы слышите от своего командира, что «мыдолжны удвоить усилия», знайте, что это говоритнеудачник. Порой огонь должен вспыхнуть – ипогаснуть. IBM побеждает не потому, что думаетдольше, а потому, что мыслит изобретательнее.

Глава 5

Поле битвы

Из характера позиции неприятеля мыможем сделать вывод о его намеренияхи, вследствие этого, действоватьсоответственно.Карл фон Клаузевиц

В военном сражении территория, на которойпроисходит бой, имеет настолько большое значение,что в ее честь обычно и называют битву.

Марафонская долина, река Метавр, деревняВатерлоо, город Геттисберг, холм Банкер, гораКассино.

В маркетинговом сражении территория такжеважна. Только нужно знать, где она, эта территория.Где происходят маркетинговые битвы?

Ну и местечко…

Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать

за собой «маркетинговые высоты» и избегать«хорошо окопавшихся» конкурентов.

Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи?

Если вы собираетесь идти в бой на своегоконкурента, неплохо бы знать, куда направить своистопы.

Маркетинговые битвы происходят не в торговыхофисах, не в супермаркетах и не в аптеках. Это– всего лишь точки, через которые распределяютсятовары, выбор которых делается где-то в другомместе.

Маркетинговые битвы происходят и не в городахвроде Далласа, Детройта или Денвера. Во всякомслучае, не в физическом понимании города илирегиона.

Маркетинговые сражения происходят внеприятных, даже отталкивающих местах. В местах,где темно и сыро, где не изведаны многие территориии глубокие ямы с кольями внизу подстерегаютнеосторожных.

Маркетинговые сражения разыгрываются в умах.В вашем уме, в уме ваших потенциальныхпокупателей, причем каждый день, без выходных. Ум– вот настоящее поле битвы. Очень трудная дляпонимания территория. Поле битвы шириной всего 6дюймов. Вот где происходят маркетинговые войны.Вы пытаетесь обогнать и побороть конкурентов намыслящей горе размером с кокосовый орех.

Маркетинговая война – война исключительно

интеллектуальная, и территорию, на которой онапроисходит, не видит никто и никогда. Ее можнотолько представить, и это делает искусствомаркетинговых войн одним из самых сложныхпредметов для изучения.

Нужно составить карту

Хороший генерал перед боем всегда производит

тщательную рекогносцировку местности. Каждыйхолм, каждая гора, каждая река анализируются сточки зрения возможностей для обороны и атаки.

Хороший генерал также изучает позициинеприятеля. Перед началом сражения должны бытьнанесены на карту и изучены все вражеские объектыс указанием их точного местоположения и огневоймощи.

Самый хороший сюрприз – если сюрпризов небудет. Чего командир стремится избежать любойценой, так это внезапной атаки с направления, откудаее совершенно не ждешь.

В маркетинговой войне провести рекогносцировкунеобычайно трудно. Как проникнуть в сознаниечеловека, чтобы увидеть вражескую территорию симеющимися на ней укреплениями?

Один из способов «составить карту» – провести

маркетинговое исследование. Но не традиционнымспособом, когда покупателей спрашивают о том, чтоони хотят купить. Это вчерашний день.

Вы должны узнать, какие позиции занимают другиекомпании. Кому принадлежат высоты.

Правильно выполнив исследование, вы сможетепредставить себе очертания ума среднеpгопотенциального клиента и составить карту, котораявам как маркетинговому генералу будет не менеенужна, чем карты, которые Паттон возил с собойповсюду по Европе.

Составление карты умственного поля боя даетвам огромнейшее преимущество. Большинствоконкурентов даже не узнают, где происходит битва.Они будут всецело заняты собственным лагерем:своими продуктами, своим торговым персоналом,своими планами.

Горы в голове

Если попытаться описать человеческий ум, то

кроме символов воспользоваться нечем. Есть,впрочем, символы, которые и в маркетинговых, и ввоенных операциях будут более чем уместны.

На войне обычной холмы и горы традиционносчитают сильными позициями, особенно пригодными

для обороны. На войне, в том числе маркетинговой,такие сильные позиции обычно называют высотами.Так что понятие высоты можно использовать вкачестве основной концепции.

Но гора может быть свободной, а бывает изанята. Салфеточную гору, например, занимаетмарка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm,горы компьютеров – IBM.

Некоторые горы помнят немало попыток захвата.Гора «Кола» частично принадлежит компании Coca-Cola, но испытывает постоянные атаки со стороныPepsi.

Если покупатель, говоря о товарной категории,использует товарную марку, знайте, что эта гора в егоуме прочно занята. Когда кто-то указывает на коробкусалфеток Scott и говорит: «Дайте мне Kleenex»,нетрудно догадаться, кто занимает салфеточную горув его сознании.

Сегментация – разрыв территории

Кто в Соединенных Штатах занимает

автомобильную гору? Много лет назад это былакомпания Ford. Но ее разорвала в клочья стратегиясегментирования, которую применила General Motors.

Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и

Quick занимают каждый свой сегмент автомобильнойгоры. Самую крепкую позицию имеет, пожалуй,Cadillac, поскольку это сегмент самых дорогихи роскошных машин. (Люди используют слово«кадиллак» как синоним для высококачественныхпродуктов. «Это „кадиллак“ среди телевизоров».)

Имея пять мощных независимых позиций, GeneralMotors сохраняет за собой основную долюавтомобильного рынка США.

На горы– монолиты нападают, делят ихна сегменты, каждый из которых принадлежитсвоему полководцу. Эта долговременная тенденция,скорее всего, продолжится и в XXI веке. Утого, кто изначально владел горой, есть дваварианта действий: расшириться или сократиться.Столкнувшись с врагом, который намереваетсясегментировать рынок, компания может напрячь своиусилия в попытке сохранить контроль над всейтерриторией, либо сконцентрировать их для защитысвоей базы.

Обычно верх берут инстинкты владельца.Жадность заставляет компанию с лидирующейпока маркой напрягать свои силы и пытатьсяконтролировать все сегменты. Очень часто впопытках защитить небольшую часть горы теряетсябуквально все. Как однажды сказал Фридрих Великий,

«тот, кто пытается защищать все, не защищаетничего».

Получается, что защититься от конкурента, которыйнамеревается сегментировать вашу гору, способанет? К счастью для великих компаний мира сего,есть. Об этой стратегии мы поговорим в главе,посвященной оборонительной войне.

Глава 6

Стратегический квадрат

Самое первое, самое главное и самоеважное в смысле последствий решение,которое должен принять государственныйдеятель и командир, это определить типвойны, в которую он погружается; здесьнельзя ошибиться, равно как и нельзяпытаться превратить войну во что-топротивное ее природе.Карл фон Клаузевиц

Нельзя вести маркетинговую войну однимспособом. Их, скорее, четыре. Какой способ военныхдействий избрать – вот самое первое и важноерешение, которое вам необходимо принять.

Это решение зависит от вашей позиции встратегическом квадрате, который можно построитьдля любой отрасли.

В качестве примера снова возьмем американскуюавтомобильную промышленность. Это хорошоустоявшаяся отрасль с очень крепкимивзаимосвязями. Фактически, последним, ктоорганизовал автомобильную компанию в этой стране,был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.

На сегодня мы имеем «большую четверку»: GeneralMotors, Ford, Chrysler и American Motors. Но еслибы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета ваэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, онбы немедленно навел порядок.

Это не «большая четверка». Если судить по долямрынка, это, так сказать, «большая единица». УGeneral Motors 59%!

Все остальные, даже вместе взятые, не могутсравниться с General Motors. Доля американскогорынка Ford составляет 26%, Chrysler– 13%, AmericanMotors-2%. Всего – 41% на троих.

Конечно, мы не учитываем импорт, составляющийеще 34% (что эквивалентно 25% всего американскогорынка автомобилей). Импорт, как показываютцифры, имеет немалое значение, однако мыне ставим перед собой цели проанализироватьотрасль во всех ее подробностях. Наша задача– проиллюстрировать четыре типа ведениямаркетинговых войн, основываясь на примередетройтской «четверки».

Все четыре компании – American Motors, Chrysler,Ford и General Motors – значительно отличаются другот друга по силе. Каждая из них примерно наполовинуменьше следующей в списке. Никакого равенствасреди них не наблюдается. Это как футбольная лига,

в которой играют четыре команды: одна из школы,другая из колледжа, третья из вуза, а четвертаясостоит из профессиональных игроков. Стоит лисомневаться в том, кто победит? В этой игре важнане просто победа. Да, под именем General Motorsна табло будет больше очков. Для остальных победаимеет другой смысл.

Для Ford большой победой будет увеличение долирынка.

Для Chrysler победой будет прибыльноевыживание.

Для American Motors любое выживание – ужепобеда.

В данной маркетинговой ситуации все компанииобладают разными ресурсами, разными сильнымисторонами, разными целями. Так почему бы им неиметь разные стратегии маркетинга?

Какой тип войны должны избрать GeneralMotors, Ford, Chrysler и American Motors'? Давайтерассмотрим позиции каждой компании.

Тип войны, который должна

избрать General Motors

Прежде всего: кто конкуренты General Motors? ЕстьМинистерство юстиции, есть Федеральная торговая

комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам ибиржам и есть Конгресс США с обеими своимипалатами.

General Motors не может выиграть за счетпостоянных побед. Если компания ликвидируетодного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьютее на несколько мелких частей. Помните, чтослучилось с другим большим победителем AmericanTelephone and Telegraph Company? He устроила онаМинистерство юстиции!

General Motors может победить лишь за счет того,что не будет проигрывать. И потому должна избратьоборонительный тип войны.

Однако не нужно истолковывать оборонительнуювойну как пассивную работу. «Сама по себеоборона, – пишет Клаузевиц, – это негативноезанятие, поскольку она заставляет сопротивлятьсянамерениям врага вместо того, чтобы развивать своисобственные».

Напротив, хорошая оборона имеет наступательнуюприроду, у нее есть четкая цель: защититьдоминирующую рыночную позицию компании.

Что должен сделать Ford

Ford – сильная компания №2. У компании есть

ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Нокого ей атаковать?

Как любил говорить Вилли Саттон, «Я граблю банкипотому, что в них хранятся деньги». Ford долженатаковать General Motors потому, что у той есть рынок.

Математически это очень легко представить. ЕслиFord сможет отобрать 10% бизнеса у GeneralMotors, его собственная доля рынка вырастет на25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у AmericanMotors, изменение объема его собственных продаж иизмерить-то будет трудно.

Велико искушение захватить слабого – работаеттеория «легкой добычи». Противоположное, однако,ближе к истине. Чем меньше компания, теможесточенней она будет сражаться, защищая тунебольшую долю рынка, что имеет. Она будетиспользовать такие приемы, как урезание цен, скидки,облегченные гарантии. Никогда не нападайте нараненое животное.

Лучшей стратегией для компании Ford будетнаступательный тип войны. Она должна провести рядатак на слабые позиции в рядах General Motors.

Как найти эти слабости и сыграть на них – темаследующей главы.

Что должен сделать Chrysler

Старая американская пословица гласит: когда

борются слоны, больше всего достается муравьям.Компания Chrysler должна остаться в стороне отбитвы между General Motors и Ford и провестифланговые атаки.

Именно это и сделал Ли Якокка. К числу егофланговых атак (ставших классическими) на всюавтомобильную промышленность США относятся«первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.

Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще болеезначительными, когда вы узнаете, откуда он пришел.Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешелв Chrysler, чему способствовал легкий толчок состороны Генри Форда II. Можно было ожидать,что в Chrysler он принесет с собой и фордовскуюстратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создалдля Chrysler совершенно новую стратегию, гораздоболее подходящую для этой организации.

Многие ли генералы от маркетинга смогут сделатьто же самое? Большинство из нас попыталось бы

сыграть в игру под названием «маркетинг» тем жеспособом, что принес нам удачу в прошлом.

Оглядываясь назад, можно назвать всего однустратегию Ford, которую Якокка мог использоватьв качестве шаблона для Chrysler. To былауспешная фланговая атака в лице Mustang, первогодвухместного «персонального» автомобиля. Якоккалично разрабатывал эту машину, ставшую лидеромпродаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.

Что должна делать American Motors

Что можно посоветовать бедной American Motors?

Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и статьпартизаном.

American Motors слишком мала, чтобы устраиватьнаступательные атаки на General Motors. Дажеесли поначалу они будут иметь успех, компанияне обладает достаточным числом дилеров,достаточными производственными мощностями имаркетинговыми мускулами, чтобы поддерживатьатаки.

American Motors также слишком мала дляфланговых атак против отрасли. Не настолько мала,чтобы начинать такие атаки – все же это компания,

испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее,слишком мала, чтобы доминировать в сегментепосле того, как первой создаст новую концепциюавтомобиля.

Единственная категория, где American Motorsпостоянно одерживает победы, – автомобили Jeep.Это классическая партизанская тактика. Найтисегмент, который достаточно велик, чтобы оказатьсядля партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы нанего покусился лидер.

Гора в голове

Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора,

конечно, является высотой, на которой укрепилсялидер.

Если вы пойдете через гору, значит, начнетенаступательную маркетинговую войну. Возможно, вамповезет и вы найдете долину или ущелье, черезкоторые смогут прорваться ваши войска. Но битвабудет тяжелой и, скорее всего, дорогой, посколькулидеры обычно обладают достаточными ресурсамидля организации мощных контратак.

Если, стремясь избежать атак конкурента, выспуститесь с горы, то выберете оборонительнуювойну. Правило вы знаете: лучшая защита – это

нападение.Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну.

Как правило, этот тип маркетинговых операцийоказывается самым эффективным и наименеедорогим. Однако для многих товарных категорийтрудно похвастать обилием возможностей дляфланговых атак.

А если вы пройдете под горой, то поведетепартизанскую войну. Вы хотите найти территорию,вполне безопасную, чтобы ее не нужно былооборонять. Или слишком маленькую, чтобы лидер нанее покусился.

Глава 7

Принципыоборонительной войны

Государственный деятель, который

видит, что война неизбежна и не можетрешиться нанести удар первым, виновен впреступлении против своей страны.Карл фон Клаузевиц

Есть три основных принципа оборонительноймаркетинговой войны. Каждый из них легко выучить,но сложно применить на практике. Однако если высобрались обороняться по-настоящему, вам стоитрассмотреть каждый из этих принципов во всехподробностях.

Принцип обороны №o1

Оборонительная война – игра только для

маркетингового лидера.Это может показатьсяочевидным, но все далеко не так просто.

Мы никогда не встречали компанию, котораяне считала бы себя лидером. Беда в том, что

большинство фирм обосновывают свое лидерствоне реалиями рынка, а просто красивыми словами.Ваша компания может быть лидером «на восточномберегу Миссисипи утром по понедельникам», нопокупателям на это наплевать.

Компании не создают лидеров – их создаютпокупатели. Истинным лидером в категории являетсятот, кого они посчитают таковым.

Более того, мы говорим об истинных лидерах, ане о «просто лидерах». В компьютерной индустрии,например, лидеров масса, но только один из них – IBM– является настоящим лидером в умах нынешних ибудущих покупателей.

Есть еще претенденты на трон. Некоторыебизнесмены действительно верят в то, что можноодним желанием проложить себе путь на вершину.Они верят в силу позитивного мышления. Нужноубедить себя, что ты лидер, перед тем как идти наулицу и убеждать в этом других.

Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться иразрабатывать стратегию маркетинга – вещиабсолютно не совместимые. Одно дело, когдагиперболы используются на благо работы торговогоперсонала. Совсем другое – вводить самого себяв заблуждение и совершать стратегическую ошибку.Хороший маркетинговый генерал должен иметь

перед глазами четкую картину действительнойситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность.Обманывайте врага, но не себя самого.

Принцип обороны №2

Лучшая стратегия обороны – это мужество

атаковать самого себя.Поскольку обороняющаяся сторона является

лидером, она прочно закрепилась в сознаниипотенциального покупателя. Чтобы еще болееупрочить свою позицию, лучше всего постоянно ееатаковать. Иными словами, вы укрепляете своюпозицию, выпуская товары и услуги, которые делаютваши предыдущие продукты устаревшими.

Мастером этой игры является все та же IBM.Компания периодически представляет новые сериимэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известнойсерии ЕС. – Прим. ред.), имеющих значительноепреимущество по соотношению цена/качество передуже существующими моделями.

Конкуренты предпринимают судорожные попытки,пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попастьтруднее, чем в неподвижную.

Другим примером является Gillette. Эта фирмаимела весь рынок средств для влажного бритья

сначала посредством продукта под названием BlueBlade, а потом с помощью Super Blue Blade.

Когда в начале 60-х годов на рынок ворваласьдругая фирма, Wilkinson Sword, со своиминержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затемв 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие,запаянное в пластик «под оптимальным для бритьяуглом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себяи повела блестящую партию в оборонительной войне.

Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив ТrасII – первую в мире бритву с двумя лезвиями. УспехТгас II предопределил будущую стратегию компании.«Два лезвия лучше, чем одно», – гласила реклама.

«Лучше, чем одно Super Blue Blade», – говорилипокупатели, которые уже предпочли новый продуктстарому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя,чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)

Спустя шесть лет компания представила первуюбритву с двумя лезвиями в подвижной головке подназванием Atra. И опять новый продукт был лучше,чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок былнеподвижным.

Потом Gillette не стала долго ждать и выпустилаGood News – недорогую одноразовую бритву (с двумялезвиями, меньше нельзя). Это была очевиднаяатака на Bic, которая готовилась представить

аналогичный продукт.Однако новый продукт, несмотря на свое название,

не стал хорошей новостью для держателей акцийGillette. Производство его было дороже, а продавалсяон дешевле, чем многоразовые бритвы. Так чтолюбой, кто покупал Good News вместо Atra или ТrасII, наносил компании ущерб.

Но это была хорошая маркетинговая стратегия.Good News не позволил Bic присвоить себе сектородноразовых бритв. Более того, за свою умереннуюдолю рынка Bic заплатила очень дорого.

Информационные источники говорят, что за первыетри года после начала продаж этих бритв Bic потерялана них $25 млн.

A Gillette продолжает без устали атаковать самусебя. Недавно она представила Pivot – первуюодноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком.На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.

Постепенно доля рынка средств для влажногобритья у Gillette выросла и на сегодня составляетоколо 65%.

Атака на самого себя может заставитьпожертвовать сиюминутными прибылями, ноимеет одно фундаментальное преимущество. Оназащищает рыночную долю – решающее оружиеборьбы в любой маркетинговой битве.

Верно и обратное. Любая компания, которая неможет решиться атаковать себя, обычно теряет частьрынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.

Принцип обороны №3

Сильные шага конкурентов всегда нужно

блокировать.Большинству компаний предоставляется всего

один шанс победить, однако у лидеров такихшансов два. Если лидер упустит возможность и неатакует самого себя, компания, как правило, сможетпоправить свое положение за счет копирования шаговконкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобыатакующая фирма не успела закрепиться.

Многие лидеры отказываются блокировать шагиконкурентов. Им мешает собственное самолюбие.Хуже того, они до последнего момента, когда ещеможно спасти ситуацию, продолжают критиковатьразработки конкурентов.

Тактика блокирования хорошо подходит длялидера – причиной тому сама природа театравоенных действий. Помните, что война происходитв умах потенциальных покупателей. Атакующейстороне требуется время, чтобы произвести на нихвпечатление, сформировать представления. Обычно

этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл своитылы.

Этот принцип отлично иллюстрирует американскаяавтопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореанв своей книге On a Clear Day You Can See GeneralMotors («В ясный день можно увидеть GeneralMotors»): «В то время пока я работал на GM, Fordпревосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler– по новым технологиям, но ни одна из этих фирм несмогла сколько-нибудь существенно уменьшить долюGM, равную половине всего рынка».

«GM не выпустила ничего действительнореволюционно нового в автомобилестроении современ внедрения автоматической трансмиссии(1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом(1949 г.), – продолжает ДеЛореан. – В тоже время Ford был пионером практически накаждом новом рынке, a Chrysler представлялтакие существенные технические новинки, какусилитель руля, усилитель тормозов, электрическиестеклоподъемники и генератор переменного тока».

Но кто пользуется всеми этими техническимидостижениями? General Motors, конечно.

Вот в чем обратная сторона заблуждения, что«все тайное рано или поздно становится явным».Потенциальный клиент-то предполагает то же самое.

И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод,что истина или правда – на стороне рыночноголидера, то есть что продукция GM лучше.

Лидер также выигрывает и от психологическогодавления. В знаменитом эксперименте, которыйпровел Соломон Эш из университета штатаПенсильвания, многие люди верили не собственнымощущениям, а тому, что утверждало большинство.

Когда людей просили измерить длину несколькихлиний и они сталкивались с мнением группы (которуюпроинструктировали давать анонимные, но неверныеответы), 37% испытуемых соглашались с групповыммнением и тоже отвечали неправильно.

Влияние большинства проявляется в типичнойреакции, присутствовавшей в эксперименте Эша:«Мне кажется, что я прав, но здравый смыслподсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все этилюди давать неверный ответ, а я один – верный».

Суть в том, что многие люди прислушиваются кчужому мнению в большей степени, чем к своемусобственному. Если в кинотеатре все смеются, выбудете считать, что фильм смешной. Если кромевас не смеется никто, вы его смешным уже неназовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот втелевизионные комедии.)

Может ли лидер позволить себе буквально все?

Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться нестоит, но кто будет судьей? Когда появился первый«фольксваген-жук», он выглядел поистине странно.«Три самые перехваленные вещи в Америке, –гласила популярная детройтская шутка, – это южнаякухня, секс дома и импортные автомобили». Многиекомпании испытали эффект от этих шуток на своемгорьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скореебудет «давайте последим за ситуацией и посмотрим,что происходит».

Однако для лидера такая тактика может бытьочень опасной. Слишком часто то, что происходит,происходит быстро. И неожиданно приходитпонимание, что начинать новую игру уже поздно.

В настоящее время около 40% рынка бритв слезвиями составляют одноразовые изделия. Если быGillette прождала немного дольше и позволила Bicвыйти на этот сегмент, ее позиция на данный моментбыла бы гораздо слабее.

Безопаснее перестраховаться, чем недооценить.Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имелиникакого продолжения, однако Gillette предпочла всеже прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она заэто заплатила, стоила того. Можно и вправду назватьэто страховкой.

Битва за гору Мигрень

Так мы называем один из классических приемов

блокировки, предпринимавшихся когда-либо. Приэтом не только были пресечены все действияконкурентов; обеспеченное прикрытие сделало маркусамым продаваемым в Америке лекарством.

То, что произошло на горе Мигрень, лишнийраз подтверждает важность фактора времени. Еслихотите сделать прикрытие, делайте его правильно.Если будете ждать, можете прождать слишком долго.

Марка называется Tyle№l. Это ацетаминофеновыйпродукт, представленный на рынок подразделениемMcNeil Laboratories компании Johnson Johnson. Стоилон на 50% дороже аспирина и предназначалсяв основном для терапевтов и других работниковздравоохранения. Продажи Tyle№l постепенно росли.

Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента,решили, что у них появилась возможность. Так,в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril,который «так же устранял боль и был столь жебезопасен, как Tyle№l».

Как гласила реклама Datril разница заключается вцене:

100 таблеток Tyle№l оценивались в $2,85, a Datril –

в $1,85.Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась

в том, что компания решила обкатать идею на своихтрадиционных тестовых рынках, а именно в Олбании Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее окоследило там за тестами?

Johnson Johnson принимает меры

За две недели до выхода рекламы Datril

компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers,что снижает свои цены на Tyle№l до уровня Datril.Кроме того, она также издала приказ о кредитованиив целях сокращения цены на уже созданные вмагазинах запасы лекарства.

Но практичные работники Bristol-Myers решиливсе же провести свою атаку. Они даже ускориливыход рекламы на телевидении, и первые роликипоявились уже на следующий день после того, какбыло получено уведомление о снижении цены наTyle№l. Очевидно, они предполагали, что изменениецены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране нераньше, чем несколько дней спустя.

И над головой Bristol-Myers разверзлись хлябинебесные. Johnson Johnson подала протест вовсе информационные сети, во все журналы, в

Ассоциацию собственников и другие инстанции.Теле– и радиосети потребовали изменить

рекламные ролики. Во второй редакции вместо«на доллар дешевле» уже фигурировала фраза«Datril может стоить дешевле, намного дешевле».Очередной протест Johnson Johnson заставил убратьслова «намного дешевле». Наконец, CBS и NBCотказались показывать рекламные ролики Datrilвообще – еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.

Ответные действия Johnson Johnson далипревосходный результат. Доля рынка Datril никогда непревышала 1%.

Tyle№l, напротив, взлетел, как ракета. Толчка,который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобыподнять марку на вершину продаж.

Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-зарекламного шума Tyle№l оказался лидером на рынкеанальгетиков: на его долю приходилось целых 37%.Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin,Bufferin и Bayer вместе взятые.

А потом в Чикаго произошла трагедия. Семьчеловек погибли, приняв Tyle№l, смешанный сцианидом. Но марка возродилась и снова заняла горуМигрень. Возможно, потому, что не существовалосильного препарата №2 – возможной альтернативыдля приверженцев этого лекарства.

Если бы создатели Datril не были столь жадными,если бы они начали партизанскую войну вместолобовой атаки… но это будет уже совсем инаяистория, и расскажем мы ее в другой главе.

Будьте готовы нанести ответный удар

Что делают большинство компаний, когда на одну

из их ведущих марок происходит ценовая атака?Классическая реакция – «подождать и

посмотреть». Подождать и посмотреть, повлияет лиэта атака на продажи. Подождать и посмотреть,сможет ли конкурент выдерживать ее достаточнодолго, хватит ли ему финансовых ресурсов.Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели,вкусившие более дешевой альтернативы.

Как pпоступит ваша компания, если ее главныйконкурент вдруг резко снизит свою цену? Будьтеготовы. Лидер должен быть эмоционально готов кнанесению ответного удара.

Вы его нанесете? Уверены?Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог

вместить в себя и более дорогой Tyle№l, и болеедешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnsonбыло вести стратегию разделения рынка.

На войне неприменима философия «пусть живет».

Такие компании, как. Johnson Johnson и ProcterGamble, пленных не берут.

Оставляйте что-то в резерве

Другая стратегия, которая хорошо подходит для

лидеров, заключается в следующем: «что-то нужнохранить в резерве».

Атакующий может поставить на карту все, что у негоесть, но для лидера не всегда желательно тратитьна маркетинговые операции максимально возможныесуммы. Гораздо лучше потратить столько, скольконеобходимо, чтобы «держать конкурентов в узде».

Остальное следует оставить в резерве. Есливдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайнопривлекательным предложением, у вас будут деньги,чтобы защитить свои позиции.

Эту стратегию успешно применяет компанияAnheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser.Она любит «схорониться» на рынке до тех пор, покапродажи ее продукта не начнут колебаться.

Затем компания проводит массированнуюрекламную кампанию, и продажи Bud снова идутвверх. Такая стратегия, называемая пульсацией,позволяет не просто экономить деньги, но и создаватьрезерв, которым можно будет воспользоваться, если

конкурент вдруг устроит тотальную атаку.«Численность свежих резервов, – говорит

Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, закоторым следят оба командира».

Как насчет федеральных властей?

Одной из причин, сдерживающих порывы

компаний, является страх перед возмездием состороны закона.

А бояться есть чего, в особенности лидерурынка. Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетнийантимонопольный процесс над IBM.

Обороняющаяся сторона должна рассматриватьнекоторые расходы на отстаивание своих правовыхинтересов как нормальные затраты своего бизнеса.Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров,которого спросили о доходах его авиакомпании. Тотответил: «Неплохо. В семь раз больше, чем судебныеиздержки».

Как это ни странно, но предлагаемые здесьоборонительные стратегии должны снизить длякомпании вероятность предстать перед судом.Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будетс юридической точки зрения безопаснее, нежелистратегия атаки конкурентов.

Более того, вертикальное распределение своегомогущества для защиты рынка также безопаснее, чемрасширение влияния в горизонтальном направлении,на другие рынки. (Многие компании подвергалисьсудебному преследованию за то, что pнавязывалисвой ассортимент, применяли совместные скидкии другие приемы, с помощью которых пыталисьутвердиться на новых рынках за счет своего влиянияна прежних.)

«Само обладание монопольной властью, – каксказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, – не обязательно является противозаконным.Но монополия не имеет права пользоваться своейвластью на одной арене с целью полученияконкурентного преимущества на другом рынке,даже если при этом не предпринимаются попыткимонополизировать второй рынок».

Маркетинговый мир

Целью любой оборонительной войны, естественно,

является маркетинговый мир, когда конкуренциясводится к единичным партизанским атакам.

Маркетинговый мир – это то, чего добиласькомпания Kodak на рынке фотопленок, Campbell– на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров.

Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю насвоем рынке. Настолько доминирующую, что в умахпокупателей на втором месте после них никто вообщене значится.

Лидеры, однако, всегда должны быть начеку.Войны часто идут парами: вторую начинает тот,кто проигрывает первую. Вторую мировую войнуначали немцы, проиграв Первую мировую. Войну1812 года начали англичане, потерпевшие поражениев американской Войне за независимость.

Если лидер предполагает, что перемириепостоянно нарушается, он может изменить своюстратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигатьотдельные марки товаров. Именно поэтому CampbellSoup Company рекламирует суп как таковой, а не супCampbell. Ее реклама гласит, что «суп – это хорошаяеда». Чей суп? Предположительно, любой.

A Kodak продает фотопленку, но не именно пленкумарки Kodak. «Потому что время летит», – говоритсяв ее телевизионных роликах.

Если вы готовите пирог, старайтесь сделать егобольше, а не увеличивать размер своего куска.

Глава 8

Принципынаступательной войны

Когда абсолютного превосходства

достичь невозможно, вы должны добитьсяотносительного в решающей точке за счетумелого использования того, что имеете.Карл фон Клаузевиц

Такого понятия, как «хорошая стратегиямаркетинга», в обобщенном виде не существует.Хорошая стратегия – плохая стратегия. А плохаястратегия – хорошая. Все зависит от того, ктособирается ею пользоваться.

По сути, наступательная стратегия – то же самое,что и стратегия оборонительная, только наоборот.Эти две линии поведения настолько тесно связаны,что провести черту между ними бывает очень сложно.

То, что является хорошей стратегией для лидера,будет плохой стратегией для компаний-середнячкови наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашиватьсебя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и ужетолько потом применять стратегию.

Лидеры должны вести оборонительную войну,

но не наступательную. Наступательная война –это для компании №2 или №3 в данной сфере.Такая компания достаточно сильна, чтобы вестидлительные атаки на лидера.

Никpто не скажет вам, что означают слова«достаточно сильна». Маркетинговые войныявляются таким же искусством, как и искусствовоенное, и никак не наукой. Решать нужно самому.

В некоторых отраслях может быть несколькодостаточно сильных компаний, способныхорганизовывать атаки на лидера. В некоторыхтаковых нет вообще. Для одной из компаний группыBUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data иHoneywell) будет верхом безрассудства пойти в атакуна IBM в сфере мэйнфреймов.

Если ваша компания достаточно сильна, онадолжна вести наступательную игру. Для ее ведениясуществуют три принципа.

Принцип наступления №1

Главное, что нужно принимать во внимание, – это

сила позиции лидера.Это в точности то же самое, что и первый принцип

обороны. Но лидерам гораздо проще заниматьсясобой, чем компаниям №2 или №3 заниматься

лидером.Большинство компаний похожи на детей. Они

все хотят сделать сами. Их стандартная реакцияна рыночные проблемы – уткнуться носом всвой пупок. Изучить свои сильные стороны ислабые стороны. Качество собственных продуктов,торгового персонала, системы реализации товара.И в результате многие из них начинают говорить идействовать так, будто они – лидеры.

№2 или №3 должен делать одно – следитьза лидером. За его продуктами, его торговымперсоналом, его ценами, его торговой сетью.Не важно, насколько сильна компания №2 вопределенной товарной категории; она не сможетпобедить, если в этой же категории силен и лидер.

Лидер обладает позициями в сознаниипокупателей. Чтобы выиграть битву за умы,нужно отобрать эти позиции прежде, чем высможете заменить их своими собственными.Вам недостаточно преуспеть – нужно разгромитьостальных. В особенности лидера.

Несколько лет назад компания Schenley Industriesпредставила Ne Plus Ultra – виски 12-летнейвыдержки с самой высокой на рынке ценой.Она возлагала большие надежды на этот продукт,название которого переводится с латыни как «верх

утонченности».«Если люди попробуют его, – сказал президент

сбытового подразделения, – у нас не должновозникнуть проблем. Это виски такое великолепное,такое мягкое».

Пробные продажи проблемой не стали, а вот«напиток богов» – стал. Продажи Ne Plus в магазинахиначе как на «двойку с минусом» оценить былонельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялисьнулю.

(Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Яхочу «Нэ Плюс Ультру».)

Необходимость следить за лидером, а не засобой, наглядно иллюстрирует плакат, широкораспространенный в годы Второй мировой войны.

Тогда основной головной болью американскогоправительства была экономия продуктов питания,поэтому они напечатали патриотические плакаты сословами: «Еда выиграет войну».

«Точно, выиграет, – говорил американский солдат,глядя на свой неаппетитный НЗ, – вот только какзаставить врага это съесть?»

Заставить врага съесть – вот главная цельнаступательной войны. Фактор морали можетоказаться решающим. Нужно разрушить моральоппонента, выпустить из того боевой дух.

Но удержать эту концепцию в фокусе длякомпании №2 непросто. Поэтому большинствопланов маркетинга взывают к «увеличению нашегоприсутствия на рынке». В одной и той же отраслис десяток компаний могут иметь такие же планы.Не говоря уже о планах новых компаний, которыемогут вторгаться на территорию. Неудивительно,что типичное маркетинговое обещание редко когдавыполняется.

Гораздо более выгодной стратегией для №2 будетвзглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могууменьшить его долю рынка?»

Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраиватьподкопы под офисы фирм-лидеров, взрывать ихзаводы и останавливать движения транспорта. Этофизический взгляд на маркетинговую войну.

Никогда не забывайте, что маркетинговая война– это состязание умов, и поле боя – тожечеловеческий ум. На него должны быть нацелены всенаступательные операции. Ваша артиллерия – этовсего лишь слова, изображения, звуки.

Принцип наступления №2

Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте

его.

Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимоеместо в «боевых порядках лидера», то есть там, гдеон силен, а не слаб.

Подчас лидеры имеют слабые точки, которыеявляются именно слабыми и практически никакне соотносятся с сильными сторонами. Возможно,лидеры чему-то не придали значения, что-топосчитали неважным, о чем-то просто забыли.

Высокая цена на Tyle№l ($2,85 за 100 таблеток)не была неотъемлемой слабостью этой марки. Всотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарствасодержится ацетаминофена не более чем на 5центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизитьцену на него, что и было сделано с разрушительнымидля Datril результатами.

Не является неотъемлемой слабостью и высокаяцена на компьютеры IBM. Масштабы производствау этой корпорации таковы, что у нее самые низкиепроизводственные издержки в отрасли.

Атаковать IBM на основе цены всегда будетрискованно, поскольку у них есть возможностьполучать прибыль практически при любой цене напродукцию, какой бы низкой она ни была.

Но есть слабость другого рода, слабость, котораявырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis,«Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».

Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов,может противопоставить конкурирующая фирмаHertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции каккрупнейшей компании по прокату автомобилей, равнокак и позиций многих других лидеров.

Единственный успех, которого добилась AmericanMotors за последние годы, был связан с ее «Планомзащиты покупателей», который представлял собойатаку на плохую сервисную репутацию большинствадилеров General Motors.

Как и Hertz, GM является жертвой собственногоуспеха. Чем больше автомобилей продают дилерычерез свои парадные магазины, тем больше проблемвозникает у них на задних дворах, где находятсясервисные площадки.

Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен.Когда цена является неотъемлемой частью силы,ею можно воспользоваться весьма эффективно. Вкачестве примера стоит привести Radio AdvertisingBureau – группу, созданную для продвижениярадиорекламы.

Какое СМИ является лидером в рекламе?Телевидение. ТВ не только продает рекламное времяна 18 миллиардов долларов в год, оно также владеетумами большинства покупателей.

Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом.

Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60%американских семей.

В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такогоколичества семей нужны большие деньги. Минутакоммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоитболее $1млн. И цены продолжают расти.

Вторая мировая война стоила американскомуправительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы накубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война– штука дорогая, но маркетинг – тоже не босяк.

«Что облегчит страдания от непомерных затрат нателерекламу?», – спрашивает заголовок рекламногообъявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -

Р-А-Д-И-О.

Радио недорогое – это знают все. Но чтобы

довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкиерасценки на радио с высокими на телевидении.

Принцип наступления №3

Проводите атаку на возможно более узком фронте.Предпочтительно с одним-единственным

продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь,которую могут себе позволить только лидеры.Наступательную войну следует вести узкимифронтами, и чем ближе к одиночному продукту онибудут, тем лучше.

Это область, в которой маркетологи точно могутмногому поучиться у военных. Во время Второймировой войны наступления велись обычно оченьузкими фронтами. Иногда всего по одной дороге.Только когда достигался прорыв, атакующие силыв буквальном смысле расширялись и занималитерриторию.

Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляетепринцип силы работать на себя. Собираете силы водном месте, чтобы достичь там превосходства.

«Когда абсолютного превосходства достичьневозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должныдобиться относительного в решающей точке за счетумелого использования того,что имеете».

Маркетинговая армия, которая пытается как можнобыстрее захватить как можно больше территорииза счет атаки сразу широким фронтом – широкимспектром продуктов, в долгосрочной перспективенеминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. Идаже больше.

А многие компании №2 и №3 именно это и

пытаются делать. «Мы не можем себе позволитьпройти мимо любого сектора автомобильного рынкаСоединенных Штатов», – сказал президент ChryslerЛинн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла всете проблемы, с которыми сталкивалась компания впрошлом.

А глава American Motors публично жалуется нато, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можнопредположить, что за этими словами последуетрасширение ассортимента и дальнейшее ослаблениепродаж.

Преимущество на стороне обороняющегося

Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа.

Наступательная война – дело столь же непростое.Второй принцип Клаузевица гласит, что

преимущество всегда на стороне обороняющегося.Статистика показывает, что большинство атакобречено на провал. Из 600 компаний, за которыминаблюдали в течение 2-х лет, только 20% смоглинасладиться ростом доли рынка в 2% или более.Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добилисьнезначительных побед, либо вообще что-то потеряли.

Анализируя историю некоторых фирм, можнозаметить, как со временем их доли рынка замирали и

превращались в фиксированные величины. Точно также Первая мировая война превратилась постепеннов войну позиционную, когда продвижение впередизмерялось уже не милями, а ярдами.

Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет,рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, чтосуществуют 20 лет и больше, только 17% смоглидобиться этого.

Очевидно, что наступательная война подходиттолько для самых целеустремленных и опытныхспециалистов по маркетингу. Однако в любом случаевы сможете повысить свои шансы на успех, еслибудете тщательно анализировать силу лидера.

Слабость – это сила

В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее

найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее егок гибели.

По мере того как рост доли рынкакомпании переваливает определенное значение, онастановится не сильнее, а слабее. Все эти марки,имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутсячрезвычайно сильными; в то же время порой онитак уязвимы… если вам удастся найти их уязвимоеместо.

Возьмем цветные фотопленки длянепрофессионалов. В Америке – это рынок емкостьюв миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этогорынка. (Отмечается, что прибыль компании доналогообложения – примерно 50%.)

Очевидно, что этот «желтый монстр» обладаетнедюжинной силой. Успешная атака на такого зверятребует тщательно продуманной стратегии.

Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли,Kodak может снизить цены наполовину и все равноне останется в убытке. Более того, цена самойпленки не составляет и половины от общей стоимостифотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку ипечать.

Забудьте о качестве. Большинство фотографов всеравно не почувствуют разницы. Даже если и можнобыло бы изготовить фотопленку, в которой наглядноощущалось различие в качестве, то крупнейший вмире производитель пленок {Kodak) уж наверняка незамедлил бы сделать такую же.

Бросьте искать слабину, которая является всеголишь слабиной. Взгляните на проблему с другойстороны – со стороны силы Kodak. В чем эта компаниясильна?

Ответ на этот вопрос можно найти буквальноповсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких

коробочек – вот одна из самых сильных черт Kodak.Где бы вы ни находились, всегда можно

рассчитывать найти известную пленку. Практическив любом супермаркете, аптеке, газетном киоскеили кондитерском магазине страны. В одной толькоАмерике свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуютпродукцией Kodak. А инструкции на них написаны навосьми языках.

Такая универсальная доступность являетсягигантской выгодой для пользователей. В какуюбы точку земного шара вас не занесло, высможете купить там фотопленку Kodak. А посколькупользователи пленки любят придерживаться одноймарки, эта становится для них очевидным выбором.

Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость?Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можноувидеть дату, до которой пленку следует проявить.Kodak делает пленку так же, как Brie делает сырили Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее«зеленой», а «дозревать» она должна на прилавке.Если пленка «перезреет», отпечатки с нее будутбесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовутбольшое разочарование.

За свою вездесущность Kodak платит процессомстарения, который неминуемо происходит прикомнатной температуре.

Как и бананы, цветную фотопленку можнопроизводить уже «созревшей». Но, в отличие отбананов, она может таковой и оставаться, еслихранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak ипоступает с пленками профессионального класса.)

Поэтому наша наступательная стратегия противKodak будет заключаться в выпуске первой вмире замороженной фотопленки, предназначеннойдля рынка непрофессионалов-любителей. Назовемее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести допокупателей идею, что качество пленки не становитсяхуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет,когда ее купят.

Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor вбольшинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому,что они не имеют холодильного оборудования. Этотак. Да Kodak и не позволит вам сделать этого,поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.

А вот в холодильных секциях супермаркетовпродавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачкипо шесть штук и скажите покупателю, чтобы тожехранил кассеты в холодильнике, пока не наступитвремя заряжать фотоаппарат.

Кто знает, возможно, в один прекрасный деньрядом с фирменным холодильником какого-нибудьмолокозавода появится и ваш.

Но сначала кто-то должен увидеть потенциалвашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик,благодаря существованию фирмы 3М – второго повеличине производителя фотопленок в Америке. Инамного отстающего от первого, если уж быть точным.

Тот же путь размышлений можно проделать ив отношении любой крупной амбициозной марки.Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супыCampbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьтеобо всем, что находится внутри банки-упаковки, исконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbellуязвим.

Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по ихпроизводству на миллионы долларов, и отказатьсяот него с легкостью они не смогут. А для новогоконкурента это не помеха – он может использоватьпластик, стекло или асептическую упаковку.

А банками Campbell он будет играть в футбол назаднем дворе. И на рынке.

Не рассчитывайте, что какая-нибудь компаниятут же ухватится за эти идеи. Продать хорошуюнаступательную идею чрезвычайно трудно, посколькуони негативны по своей природе. Они идутнаперекор «позитивному мышлению» большинстваруководителей-менеджеров.

Преимущества ограниченности

Еще одна идея, продать которую было нелегко,

стала впоследствии компанией Federal Express.Профессор Йельского университета поставил ФредуСмиту за нее «тройку», когда возвратил работу поэкономике с описанием этой концепции.

Г– на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10лет Federal Express уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловойкорреспонденции… но для этого в нее пришлосьвбухать венчурного капитала на $80 млн.

И за эти деньги Federal Express сделала немало.Система предназначалась только для пересылкиписем и бандеролей весом не более 70 фунтов.Это была первая служба авиадоставки, работавшаяпо схеме «втулка-спицы». Ничто не доставлялосьнапрямую, от точки к точке. Вместо этого всеотправления шли в центральный узел в Мемфисе,там сортировались и направлялись самолетом вместа назначения.

Такая система работы была технологическимоткрытием, немного уступающим английскомубольшому луку, примененному в Креси в 1346 году.

Несмотря на это, Federal Express не стала

богатой за одну ночь. Вначале компания пыталаськонкурировать с такими грузоперевозчиками, какEmery и Airborne, предлагая три класса услуг:почтовые отправления первой, второй и третьейкатегорий (соответственно, доставка за одну ночь, за2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express говорила:«У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мыболее надежны и не так дороги».

Это было ошибкой. За первые два года работыкомпания потеряла $29 млн. Полный ассортимент –это роскошь, которую может себе позволить лишьлидер. Принцип наступления №3 гласит: проводитеатаку на возможно более узком фронте.

Потом в компании произошла реорганизация исмена маркетинговой стратегии. В центре вниманияостались только почтовые отправления первойкатегории. «Когда это абсолютно, категорическинеобходимо доставить еще вчера», – говорилосьв массированной телерекламе, которая сталакраеугольным камнем новой стратегии.

За несколько лет проявились и результатыэтой узконаправленной стратегии. И они былипотрясающими. На сегодня Federal Expressдоминирует на рынке воздушных перевозокнебольших отправлений. Доходы компании от этойдеятельности превышают $1 млрд в год – столько

Emery и Airborne имеют на двоих.

Недостатки широкого охвата

Одной из компаний, которая на собственномпримере уяснила, что в атаку нужно идтис одним-единственным продуктом, являетсяManagement Science America, крупнейшийнезависимый поставщик программного обеспечениядля мэйнфреймов. Однажды MSA попыталасьпоучаствовать в бизнесе в сфере программногообеспечения для персональных компьютеров, длячего купила фирму Peachtree Software.

Но после покупки MSA стала руководить этойфирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером,а не середнячком. В один прекрасный день Peachtreeпредставила 25 различных программных продуктовпод общим названием The Big Bang (англ. «Большойвзрыв»).

Председатель совета директоров хвалилсяэтим шагом, говоря о качестве семействамикрокомпьютерных программ, которое должно былопомочь Peachtree опередить таких конкурентов,как Lotus Development, зависящих в основном отединственного продукта (у Lotus это был «1-2-3»).

«Большой взрыв» сопровождался шумной

маркетинговой кампанией, включавшей в себя инемалые объемы рекламы. Однако не прошло и двухлет, как MSA объявила свой проект по созданиюпрограммного обеспечения для персональныхкомпьютеров неудачным и сообщила, что собираетсяили продать, или раскрутить Peachtree.

Что еще хуже, пока MSA была полностьюпоглощена работой с Peachtree, она потихонькутеряла свой основной бизнес – разработку программдля мэйнфреймов. В настоящее время CullinetSoftware развивается гораздо более быстрымитемпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину.

Атака на монополию

Монополии кажутся особенно сильными. Но даже

компанию, которой принадлежит почти 100% рынка,можно успешно атаковать – если найти слабость,являющуюся неотъемлемой частью ее силы.

Возьмем газету The Wall Street Journal, тиражкоторой превышает 2 млн экземпляров. Это не толькосамое массовое печатное издание в Америке, но илидер в отношении рекламы среди прочих изданий.Заманчивая цель, скажете вы. Но что-то в нее никтоне стреляет.

Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой

книги. Как The Wall Street Journal удалось стать такойбольшой газетой?

Отличные авторы, отличные редакторы, скажетевы. И, возможно, решите атаковать их с помощьюдругой, более продвинутой редакции. Это несамое лучшее военное мышление. Хороший генералстарается не зависеть от качеств своих бойцовпри достижении победы. Хороший генерал создаетотносительное превосходство в решающей точке.

Хороший маркетинговый генерал не долженпытаться победить Journal в литературном плане.

Как ей все-таки удалось стать такой большойгазетой? Если вы внимательнее присмотритесь кпубликациям, то увидите, что на самом деле этодве газеты в одной: первая, деловая, освещаетновости бизнеса – новые продукты, новые заводы,новые маркетинговые кампании и т. д., а вторая,финансовая, рассказывает об акциях, облигациях,корпоративных доходах и пр.

В доказательство этого утверждения мы простовзяли один из номеров Journal и разорвали его надве части: в одну стопку сложили листы с бизнес-новостями и рекламой, в другую – финансовыеновости и финансовую же рекламу. Стопки вышлипримерно одинаковой высоты.

Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street

позиционирует Journal как финансовую газету. Так чтолучше атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу.

«Business Times, ежедневная газета о бизнесе»– вот вам хорошее имя и хорошая позиция.Тем читателям, что интересуются главнымобразом бизнесом, не придется продираться черезфинансовые известия наподобие выпуска новых 10%муниципальных облигаций г. Чаттану-га. Равно каки бизнес-рекламодателям не придется платить заэту заведомо потерянную часть тиража. (Прикиньте,сколько может стоить рекламная кампания в Journal,если одна полоса там обходится в $75355,68).

Стратегия Business Times вырисовываетсянепосредственно из трех принципов наступательнойвойны.

Принцип №1. Главное, что нужно приниматьво внимание, – это сила позиций лидера. Инымисловами, следите за позицией The Wall Street Journal,а не за своей собственной.

Принцип №2. Найдите слабое место в силелидера и атакуйте его. Как и большинствомонополий, для многих людей Journal стал всем. Этосила, которая может обернуться слабостью.

Принцип №3. Проводите атаку на возможно болееузком фронте. Ежедневная газета о бизнесе – этоатака на Journal на половине ее фронта.

Не будет ли стоить запуск такой газеты, какBusiness Times, суммы порядка $50-100 млн? Будет.Но это меньше, чем тратят на раскрутку USA Today –предприятия, у которого гораздо меньше шансов науспех.

USA Today – это фланговое движение на непонятнокакой рынок. Business Times будет нацелена нарынок, который одной только рекламы вмещает всебя на четверть миллиарда долларов.

На наступление можно позволить себе потратитьбольше, поскольку вы твердо знаете, ради чегоидете в атаку. Фланговая атака – всегда рискованноепредприятие.

Глава 9

Принципы фланговой войны

Преследование противника – второйакт победы, в большинстве случаев болееважный, чем первый акт.Карл фон Клаузевиц

Для большинства руководителей маркетингаоборона и наступление являются привычнымии понятными стратегиями. Лидер обороняется,остальные на него нападают. Что же тут может бытьнового?

Атака с флангов. Многие руководители считаютфланговую войну понятием, которое невозможноприменить в практике маркетинга. Это не так.Фланговая атака является самым инновационнымспособом ведения маркетинговой войны.

Разработке таких атак военные посвящаютбольшую часть своей штабной работы. Последнейзначительной победой Америки на суше была именнофланговая атака: высадка генерала Макартура впорту Инчхон в 1950 году. Такие атаки не всегдаприносили успех, примером чего может послужитьпоражение в порту Анзио 6 лет спустя.

В маркетинговом и военном смыслах фланговаяатака – смелая операция. Большая игра с крупнымиставками. Игра, которая требует тщательногопланирования действий по часам и дням.

Можно сказать, что генерал считает оборону инаступление своей повседневной работой, но живетожиданием того дня, когда ему посчастливитсяпровести фланговую атаку. Это – лучший способдостижения крупной, зрелищной победы.

Для ведения фланговой войны, более чем длядругих форм военных действий, необходимо знаниеосновных стратегических принципов и способностьпредставлять себе дальнейший ход битвы посленачала атаки. Эти навыки имеют много общего снавыками шахматиста.

Принцип фланговой войны №1

Хороший фланговый маневр должен быть

направлен на еще не оспариваемую территорию.Вы же не двинете свой отряд прямо на пулеметы

противника, и точно так же вы не отдадите свою новуюмарку на растерзание укоренившемуся на рынкетовару.

Фланговая операция не требует участия в нейкакого-то нового товара, которого еще не видел

рынок. Однако в нем должен присутствовать некийэлемент новизны или эксклюзивности. Необходимо,чтобы потенциальный покупатель счел его новойтоварной категорией.

Компания Digital Equipment атаковала IBM сее мэйнфреймами своим «мини-компьютером», какего назвали покупатели, отнеся к новой категориикомпьютеров.

Это может казаться неочевидным, но успехфланговой атаки часто зависит от вашей способностисоздать и поддерживать отдельную товарнуюкатегорию. Это не всегда легко, особенно еслиобороняющийся противник пытается ослабить удар,отрицая существование новой категории.

Традиционная теория маркетинга называет этотподход сегментированием , поиском новыхсегментов или ниш. Это очень важное условие.Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вамнужно первым занять сегмент. В противном случаеоперация превратится в наступательные действия наобороняемую позицию.

Эти два типа атаки отличаются друг от друга.Незащищенный холм (или сегмент рынка) можнозанять небольшим отрядом. Если же на этом холмеокопались ваши противники, то для победы над нимимогут понадобиться усилия уже целой дивизии.

Искусство фланговой атаки требуетисключительной предусмотрительности. В настоящейфланговой атаке для новых товаров или услуг нетсформировавшегося рынка.

Вот почему здесь нечего делать твердолобым«хорошистам», которые только и могут, чтопросчитывать свои действия на компьютере. Когдакомпания Miller атаковала пивоваренную отрасльсвоим Lite, чем был представлен рынок светлогопива? Ничем – не было, по сути, такого рынка.

Сегодня американцы выпивают 35 миллионовбаррелей пива, большую часть которого варит именноMiller.

Обычным продавцам трудно торговать товаром, укоторого нет своего рынка. Но это именно то, чтовы должны делать, если хотите успешно провестифланговую атаку.

С чего же должна начать компания, не имеястартового рынка? С конкурентов, на головыкоторых направлена атака. Разгадка силы противникаявляется сутью успешного флангового маневра. Онаможет создать огромный импульс, который вашимконкурентам будет очень трудно погасить.

Когда Mercedes-Benz атаковал Cadillac на первыхпозициях автомобильного рынка, то бывшиепокупатели Cadillac первыми переметнулись на

немецкие автомобили. В конце концов покупательCadillac привык «покупать самое лучшее». Тольковывод на рынок более дорогой модели Cadillac Sevilleпомог компании хоть как-то возместить потери.

Принцип фланговой войны №2

Тактический сюрприз должен быть важным

элементом плана.По своей сути фланговая атака является для

противника сюрпризом. В этом отношении онаотличается от наступательных и оборонительныхдействий, суть и направление которых легкопредсказуемы. (Если Ford соберется атаковатьGeneral Motors, то битва произойдет где-то между«Шевроле» и «Кадиллаком».)

Фланговая атака на них не похожа.Наиболее успешные фланговые маневры абсолютнонепредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тембольше времени понадобится лидеру, чтобы прийти всебя и предпринять какие-то ответные действия.

Неожиданность также оказывает на конкурентовдеморализующее действие. Их торговый персонал навремя теряет дар речи. Люди просто не знают, чтоговорить, пока нет директив от руководства.

К сожалению, крупные фланговые маневры часто

срываются из-за проведения пробного маркетингаили слишком большого числа исследований, которыевыдают стратегию компании ее конкурентам.

Классическим примером может послужить Datril,у которого изначально не было шансов, посколькутестирование рынка показало компании JohnsonJohnson всю потенциальную опасность этого товара.

Пробный маркетинг предлагаемой фланговойатаки – безумие. Если атака не удастся, то онане удастся. Успешный исход атаки предупредитлидера о шагах, гарантирующих провал прирасширении пробного маркетинга до региональногоили национального уровня.

А если лидер настолько глуп, что игнорируетваши удачные испытания в условиях рынка? Тогда,конечно, вы сможете выйти со своим товаромили услугами на национальный уровень и сорватьбольшой куш. Другими словами, вы потихонькуделаете свое дело и, держа пальцы крестом,надеетесь, что конкуренты не заметят этого.

Вам может повезти. С другой стороны, приэтом нарушается главный принцип военногопланирования: основывать свою стратегию нареальных возможностях противника, а не только наваших предположениях о том, что он может сделать.

Принцип фланговой войны №3

Преследование противника так же важно, как и

сама атака.Это самый «боевой» принцип. «Без него, – пишет

Клаузевиц, – ни одна победа не будет иметьсерьезного результата».

Тем не менее очень многие компании, вырвавшисьвперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы.Они достигают свои первоначальные маркетинговыецели, а затем направляют ресурсы на решение иныхзадач.

Это является большой ошибкой, особенно вофланговых маневрах. Старинная военная аксиомагласит: закрепляй успех, а от неудач избавляйся.

Допустим, у компании пять товаров: три успешныхи два неудачных. Как вы думаете, какие из нихзанимают умы высшего руководства этой компании?Правильно, неудачные.

А должно быть наоборот. Неудачников нужнопристрелить, а их «порцию бензина» передатьтем товарам-танкам, которые действительнообеспечивают прогресс.

Это правило очень напоминает классическийпринцип, как надо делать деньги на фондовой бирже:

избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, изаставляйте работать то, что приносит прибыль.

Но многие компании в силу некоторых причинскорее эмоционального, нежели экономическогоплана, не умеют обращаться с успехом. Они недумают о будущем и тратят все свои маркетинговыесредства на исправление стратегических ошибокпрошлого.

Если ваш новый товар, который вы применилидля проведения фланговой атаки, становитсяпопулярным у покупателей, вы должны использоватьего «на полную катушку». Вам следует нацелиться напобеду, причем на крупную победу.

Слишком часто компании в своей маркетинговойдеятельности делают упор на защиту старых товарови рынков, тратя на это много усилий и времени.Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Онибоятся неудач.

Лучшее время для создания сильной позиции –в самом начале, когда товар нов, а конкурентыеще слабы или напуганы. Но этой роскошью долгонаслаждаться, увы, не приходится.

Самые успешные фланговые атаки последних лет(чистящее средство Fantastik, зубная паста Close-Up, пиво Lite) характеризуются крупными затратами,сделанными до того, как они принесли успех, а не

после.Успех порождает успех. Необходимо использовать

своей маркетинговый вес, чтобы положить началоуспеху нового товара еще до того, как лидерпредпримет ответные действия и наводнит рынокпохожими продуктами.

А что, если для закрепления результатов успешнойфланговой атаки у вас нет средств? Такое вполневозможно во многих областях – автомобильной,пивоваренной, компьютерной (эти три быстрее всегоприходят на ум, но есть и другие).

В таком случае вам, возможно, не следовалопредпринимать фланговую атаку. Вместо нее надобыло начать партизанскую войну.

История маркетинга полна описаниями фланговыхатак, которые в начале были успешными, но витоге заканчивались ничем именно из-за недостаткасредств.

Помните Altair – первый в мире персональныйкомпьютер, выпущенный в 1975 году компаниейMITS? Но у нее не было средств для поддержаниясвоей новинки, поэтому в 1977 году компаниябыла продана одной многопрофильной компании, вкоторой она поблекла и через 2 года прекратила своесуществование.

Всего за 4 года она прошла путь от пионера в своей

отрасли до пастбища (Эд Роберте, основатель MITS,использовал прибыль от выпуска Altair для покупкифермы в Джорджии).

Во многих отношениях Altair стал жертвойсобственного успеха. Огромный рынок, которыйон создал, привлек к себе игроков покрупнее,обладающих куда большими ресурсами.

У большинства компаний никогда не будетвозможности выйти на рынок со своим персональнымкомпьютером. Им приходится иметь дело собыденными товарами. Как определить возможностьдля флангового маневра в вашей товарнойкатегории? Давайте рассмотрим несколько типичныхманевров.

Фланговая атака низкой ценой

Самая очевидная форма фланговой атаки –

использование низкой цены. Преимущество этогоподхода заключается в наличии рынка. В концеконцов, каждый хочет сэкономить деньги. Тем неменее трудно делать деньги, снижая цены.

Весь фокус заключается в снижении цен там, гдепокупатель этого не сможет или просто не захочетзаметить.

Пятнадцать лет назад компания Days Inn атаковала

Holiday Inn в самом слабом секторе рынка мотелей.Сегодня Days Inn является восьмой по величинесетью отелей и мотелей в Америке и одной из самыхприбыльных в отрасли.

Компания Budget атаковала фирмы Hertz и Avisв секторе рынка проката дешевых автомобилей.Сегодня Budget соперничает с National за третьеместо на рынке. Помните принцип №З? Budgetбыла первой и стремительно расширялась. Теперь унее более 1200 филиалов в 37 странах мира. Этобыстрое преследование дает возможность компаниидержаться впереди таких дешевых конкурентов-имитаторов, как Dollar, Thrifty и Eco№-Car.

В 1975 году компания под названием Savinзахватила врасплох Xerox, выпустив на рынокнебольшие и недорогие копировальные аппараты,изготовленные в Японии фирмой Ricoh. Вскоре послеэтого Savin начала хвастать в своей рекламе тем, чтопродала в Америке этих аппаратов больше, чем Xeroxи IBM вместе взятые.

В области воздушных перевозок PEOPLExpress,стратегия которой не предусматривает излишеств,летает высоко, и цены у них классически низкие.

Фланговая атака высокой ценой

Психолог Роберт Сальдини рассказывает о

ювелирном магазине в Аризоне, где не могли продатьчасть изделий из бирюзы. Перед тем как отправитьсяв дальнюю поездку, владелица магазина нацарапаласвоему старшему продавцу записку: «На все, чтонаходится в этом ящичке, назначь цену Х 1/2»,надеясь избавиться от украшений пусть даже себе вубыток. Спустя несколько дней, когда она вернулась,украшения были проданы. И благодаря, собственно,тому, что продавец неправильно понял небрежнонаписанное послание, не снизил цену наполовину, аудвоил ее.

Для многих товаров высокая цена являетсяпреимуществом. Она увеличивает их престиж. ДухиJoy, например, рекламируются как «самая дорогаяпарфюмерия в мире». Для этих духов цена являетсяпреимуществом.

Существует множество вариантов фланговых атаквысокой ценой. Возьмем, к примеру, попкорн. В1975 году компания Hunt-Wesson потратила $6 млнна рекламу попкорна Orville Redenbacher's GourmetPopping Corn. (Вся категория попкорна в том годупринесла от продаж только $85 млн.)

Попкорн Orville Redenbacher's был дороже в 2,5раза по сравнению с ведущими фирмами, и делакомпании пошли в гору. Через 4 года ее попкорн сталмаркой №1 в стране, несмотря на то, что девиз наупаковке гласит: «Самый дорогой попкорн в мире».

Даже супермаркеты – бастионы низкой цены– также стали поднимать цены. Появляютсясупермаркеты для гурманов, продающие такиепродукты, как раки, трюфеля и икру наряду с обычнымассортиментом вроде корма для собак и стиральногопорошка. На восточном побережье Америки компанияGrand Union открыла 34 подобных супермаркетапод названием The Food Emporium (англ. «Империяеды»). В Миннеаполисе существует минисеть изшести розничных магазинов Byerly's, с коврами впроходах и хрустальными люстрами. Это первая сетьдизайнерских супермаркетов в Америке.

Другим классическим примером фланговой атакивысокой ценой является очень дорогое мороженоеHaagen-Dazs.

Haagen– Dazs стало первым мороженым с высокимсодержанием молочных жиров. И сегодня объемы егопродаж превышают объемы всех остальных дорогихмарок мороженого вместе взятых.

Трудно найти такую категорию, в которой быне существовало успешного дорогого фланга.

От автомобилей (Mercedes) и банковской сферы(Morgan Guaranty) до пива (Michelob), от самолетаConcorde до часов Concord – практически любаякатегория товаров или услуг предоставляет золотуювозможность борьбы в высшем секторе рынка.

Существуют две основные причины того, чтовысокая цена дает большие маркетинговыевозможности по сравнению с низкой.

Одна из них заключается в склонности покупателяприравнивать качество к цене. «Что платите, то иполучаете». Второй причиной является возможностьполучения за счет высоких цен большей прибыли.А большая прибыль позволяет финансироватькритически важную стадию фланговой атаки, аименно «преследование».

Фланговая атака малым калибром

Типичный пример фланговой атаки малым

калибром показывает фирма Sony. Используяинтегральные микросхемы, компания изобреламножество миниатюрных товаров-новинок, включаяTummy Television, Walkman и Watchman.

Однако классическим образчиком такой атаки навсе времена является знакомый всем «фольксваген-жук». С тех пор как Volkswagen обошел

General Motors, автомобильная индустрия в корнеизменилась.

General Motors делала большие машины, aVolkswagen – маленькие.

General Motors ставила двигатель спереди, aVolkswagen – сзади.

Автомобили General Motors были красивыми,«жуки» – уродливыми.

«Думайте о малом», – советовала рекламаVolkswagen, когда компания начала атаку на крепостьпод названием Детройт. Классическую фланговуюатаку.

Но при первой же возможности концерн Volkswagenначал думать масштабнее. Он быстро вывел на рынок8-местный автомобиль Wagon, два 4-дверных седанасерии 411 и 412, спортивный Dasher и еще одинпохожий на джип автомобиль под названием Thing.

«Different Volks for different folks», – говорилосьв рекламе автомобилей, которые должны былипонравиться всем.

Что говорит Клаузевиц о такой стратегии?Уж кто-кто, а люди из руководства Volkswagen

могли понять всю мудрость этих слов, даром чтонаписаны они по-немецки.

Большинству из нас, однако, требуется перевод.«Силы должны быть сконцентрированы в

подавляющую массу. Это фундаментальная мысль.Всегда готовьтесь, ко всему и как можно заранее».Пожалуй, это наиболее часто цитируемая в военныхакадемиях мира концепция Клаузевица.

С точки зрения маркетинга Volkswagen распылилсвои силы, пытаясь охватить слишком большоеколичество товаров под одним именем. Опасное ислабое распределение ресурсов.

Что произошло потом, легко было предсказать:Toyota, Datsun и Hondo прорвали слабую линиюобороны Volkswagen.

В былые времена Volkswagen занимал 67%американского рынка импортируемых автомобилей.Тогда продавали автомобилей в 19 раз больше, чемавтомобильный импортер №2. В настоящее времяконцерну Volkswagen принадлежит менее 7% рынкаавтоимпорта.

Компания прошла полный цикл. Мышление омалом сделало компанию большой. Мышление ограндиозном сделало компанию небольшой опять.

Фланговая атака большим калибром

Другим пионером в области фланговых атак

является Говард Хэд, основатель Head Ski Company.Продав свою компанию, г-н Хэд обратил внимание на

теннис и начал думать о большом.В 1976 году его новая фирма Prince Manufacturing

вышла на рынок с теннисными ракетками большогоразмера. Несмотря на то что зубоскалы прозвалиее «ракеткой обманщика», она заняла ведущееположение на рынке теннисных ракеток высокогокачества. В 1984 году ей принадлежало 30% рынка –большей доли не имел никто.

Но этого было недостаточно для Prince илидля Chesebrough-Pond's, которая успела ее к томумоменту приобрести. Поэтому была выпущеналиния ракеток среднего размера, на 25% меньшепредыдущих.

Таким образом, мы видим, что историяповторяется. Prince стала большой, поскольку думалао большом. Теперь она выпускает небольшие товарыи, соответственно, уменьшается сама.

Фланговая атака распределением

Другой мощной стратегией является фланговая

атака системы дистрибьюции ваших конкурентов.Иногда можно разбить надежно окопавшегосяпротивника, открыв новые каналы распределения.

Часы всегда продавались исключительно вювелирных магазинах и универмагах, пока Timex не

начала продавать их в аптеках.Avon была первой компанией, чью косметику

коммивояжеры начали продавать по квартирам, –маневр, направленный сразу на несколькоустоявшихся форм распределения товаров. (Нужносказать, что путь ее не был нехоженым – этим путемуже пытались идти Fuller Brush и другие фирмы.)

Но самый поразительный фланговый маневр былпредпринят Hanes Corporation. В начале 70-х годовона преуспела на L'eggs – дешевых колготках,которые продавались на отдельно стоящих стендахв продуктовых магазинах и аптеках. Инновационнаяупаковка и мощная рекламная кампания позволилиL'eggs за 5 лет захватить 13% всего рынка колготок.

Фланговая атака формой товара

С тех пор как зубная паста Crest компании Procter

Gamble выиграла знак одобрения Американскойстоматологической ассоциации и взлетела напервое место, категория зубной пасты претерпелазначительные изменения. Некоторые компании,выпускающие зубную пасту, добились успеха,совершив фланговый маневр, в основе котороголежала форма товара.

Первый маневр был предпринят компанией Lever в

начале 70-х годов, когда зубная паста действительнобыла похожа на пасту. Однако компания посчитала,что настоящая зубная паста должна быть прозрачной,как средство для полоскания рта, и тем самымзаставлять покупателя думать, что она освежаетлучше. Для отбеливания зубов она также должнабыла содержать абразивные вещества.

Два ученых в компании Lever нашли силиконовыеабразивы, которые прежде не добавлялись взубную пасту. Абразивы делали возможным созданиеполупрозрачного геля. В результате появился Close-Up, гель красного цвета, который быстро занял 3место по объемам продаж на рынке зубной пасты.

Вы могли подумать, что полученная формула гелябыла просто счастливым открытием, сделанным влаборатории, и были бы не правы. Концепция Close-Up, красного геля, являющегося одновременно иотбеливателем для зубов, и полосканием для рта,была маркетинговой стратегией. Ученые лишь искалиингредиенты, которые бы воплотили эту концепциюв жизнь. Именно в этом и заключаются тактическиепреимущества хорошего стратегического мышления.

Если вы знаете, что ищите, то при обнаружении вамбудет легче это распознать.

Следующий маневр компании Lever был простоблестящим. Она решила добавить в Close-Up фтор.

Цель – дети в возрасте от 6 до 12 лет, когда угрозакариеса наиболее сильна.

Но она не последовала примеру Volkswagen и нестала расширять ассортимент. Никакого Close-Up софтором. Она представила на рынке новую маркузубного геля под названием Aim.

Самые крупные войны зубных паст происходят ворту. Выбор детей часто определяет, какой пастойбудут пользоваться их семьи. А дети выбираютсладкую пасту.

Aim был гелем со сладким вкусом, он содержалфтор. Как и Close-Up, гель начал пользоватьсяпопулярностью потребителей. Вместе эти две маркисоставляли около 20% рынка.

Но компания под названием Beecham доказала, чтосуществуют и другие способы игры в зубную пасту,освежающую дыхание и предупреждающую развитиекариеса. Через несколько лет после впечатляющегоуспеха геля Aim Beecham выпустила на рынокпасту Aqua-fresh двойного действия. Разница былазаметна, что называется, невооруженным глазом.Паста белого цвета защищала от кариеса, а синийгель освежал дыхание.

Видимое различие плюс концепция двойнойзащиты подняла Aqua-fresh на третье место, и онаобогнала и Aim, и Close-Up.

Концепция фланговой атаки при помощиразличных форм товара имеет отношение не толькок зубной пасте. Эта техника применима практически клюбому товару.

Возьмем, например, туалетное мыло. Одна изстарейших товарных категорий в маркетинге, твердоетуалетное мыло пережило включение целого рядадобавок, начиная с воздуха, который позволяет мылуIvory держаться на поверхности воды. Со временем внего добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial),и увлажняющие кремы (Dove). Самой последнейформой мыла является Softsoap – новое жидкоемыло.

Softsoap наглядно демонстрирует, как важно бытьпервым в своей отрасли. Одно время на рынкебыло 50 марок жидкого мыла. Сегодня большинствоэтих марок-имитаторов уже исчезло, a Softsoap сталамаркой №1.

Фланговая атака меньшим числом калорий

В наше время, когда многие охвачены лихорадкой

борьбы за здоровый образ жизни, компания Stoufferвыпустила на рынок Lean Cuisine, замороженноеблюдо на одного человека, содержащее менее 300калорий.

Люди бегают по утрам. Клубы здоровья повсюдупроцветают. Неудивительно, что Lean Cuisineнемедленно приобрело у покупателей популярность.Менее чем за год оно заняло 10% рынказамороженных продуктов.

Stouffer представила на рынке свой товар вклассическом военном стиле – одним ударом.Никакой попытки проскользнуть на цыпочках.Никакого расширенного пробного маркетинга.Рекламная кампания Lean Cuisine также быламасштабной и смелой. В первый год она составляла1/3 от всей рекламы замороженных продуктов.

Используя классический стиль преследования,компания продолжает раскрутку Lean Cuisine. Помере развития марка начинает занимать лидирующееположение на рынке и тем самым блокироватьконкурентов.

Факторы успешной фланговой атаки

Фланговая атака – занятие не для робких и

осторожных. Это большая игра, в которой можновыиграть, но можно и крупно проиграть. Болеетого, фланговая атака требует дара виденияи предвидения. Каков рынок для теннисныхракеток большого размера? До того как компания

Prince совершила свой маневр, такого рынка несуществовало вообще.

Маркетологи, ориентированные на исследования,зачастую считают концепцию фланговой атакисложной для воплощения в жизнь. И заменяютпредвидение исследованиями.

Вопрос «Вы бы купили ракетку большогоразмера?» нельзя никому задавать. Потенциальныепокупатели не могут знать, что они предпочтут вбудущем, если вы намереваетесь круто менять ихвыбор. Именно хороший фланговый маневр и влияетна их предпочтения.

«Вы бы купили персональный компьютер за $2тыс.?» Десять лет назад многие бы ответили на этотвопрос отрицательно. А теперь большинство тех желюдей выходит из магазинов ComputerLand, купивсебе Apple или IBM.

Атакующему для достижения успеха частотребуется участие лидера отрасли. Неверноевосприятие компанией IBM потенциала рынкаперсональных компьютеров позволило развернутьсяApple. IBM подарила ей преимущество в 4 года.

Представьте, что вы продумываете фланговыйманевр. На сколько времени вы можетерассчитывать? Если вы хотите получитьпредставление о ситуации, изучайте отраслевую прес

су. Лидеры зачастую на удивление откровенноделятся с читателями мыслями о будущем. Еслиони выступают против какой-либо тенденции, то выобычно получаете дополнительное время. До тогокак они примутся копировать ваш товар, им придетсянаступить на горло собственному "я". А на это можетуйти время.

Другим фактором является время разработкиновой продукции. Volkswagen могла рассчитывать намного лет, прежде чем General Motors выпустилана рынок маленький автомобиль. Даже ежегоднаямодификация в автомобильной индустрии требует3 лет для разработки и выпуска. А для созданиясовершенно нового автомобиля, как в данном случае,необходимо гораздо больше.

Первый Volkswagen высадился на американскомпобережье в 1949 году. И только в 1959 GeneralMotors представила свой новый автомобиль Corvair.К тому времени к германским производителямприсоединились японцы, и вторжение в Америкунебольших импортных автомобилей началось.

Обороняющиеся генералы знают, что лучше всегопротивостоять вторжению на побережье, прижимаяпротивника к морю. То же самое и в маркетинге.

К сожалению для General Motors и другихавтомобильных компаний США, когда они наконец

развернулись для наступления на малолитражныеавтомобили, импорт далеко продвинулся отпобережья к городам Америки.

Глава 10

Принципы партизанской войны

Враг наступает – мы отступаем. Врагразбивает лагерь – мы беспокоимся. Врагустает – мы атакуем. Враг бежит – мыпреследуем.Мао Цзедун

И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме – везде историяпреподносит нам примеры силы партизанскогодвижения. И в бизнесе тоже у партизана естьзапас тактического преимущества, который позволяетмаленькой компании процветать на землях, где живутгиганты.

Размер, конечно, понятие относительное. Самаямаленькая компания-автопроизводитель (AmericanMotors) намного больше крупнейшей фирмы,выпускающей товары для бритья (Gillette). НоAmerican Motors должна вести партизанскую войну, aGillette – оборонительную.

Важны не столько размеры вашей компании,сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху вмаркетинговой войне – умение подстроить тактикупод конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны №1

Найдите достаточно маленький сегмент рынка,

который вы. смогли бы защищать.Он может бытьнебольшим территориально, по объемам сбыта илив любом другом отношении, лишь бы более крупнойкомпании было трудно его атаковать.

Партизанская организация бизнеса не меняетматематики маркетинговой войны. (Большаякомпания по-прежнему побеждает маленькую.)Взамен партизан старается уменьшить поле боя,чтобы достичь на нем превосходства в силе.Иными словами, старается стать большой рыбой вмаленьком пруду.

Обычно это достигается территориально. В любомгороде или поселке вы найдете универмаг, которыйбудет больше, чем Sears, ресторан-закусочнуюбольше, чем McDonald's, и гостиницу большую,чем Holiday Inn. Местные розничные торговцыподстраивают свой ассортимент, меню или переченьуслуг под местные вкусы. Здесь нет ничего нового; этопроисходит у них почти автоматически.

Суть в том, что партизан, желающий добитьсяуспеха, должен руководствоваться тем жемышлением и в других ситуациях, когда сегменты

могут быть не столь явными.Rolls– Royce, например, – это партизан с высокими

ценами в автомобильном бизнесе. Фирма доминируетна рынке автомобилей стоимостью более $100 тыс.По сути дела, этот рынок ей и принадлежит. Никтои не думает конкурировать с Rolls-Royce, поскольку(1) существующий рынок очень невелик и (2) у Rolls-Royce, по крайней мере в начале, будет огромнейшеепреимущество. Математика на стороне английскойфирмы.

Вы когда– нибудь слышали о компьютернойкомпании под названием Computervision? А ведьона крупнее IBM… в области рабочих станцийдля CAD (автоматизированное проектирование).Это классическая партизанская стратегия:сконцентрироваться на нише или сегменте рынка,который вы можете защитить от лидера отрасли.

Что касается компьютеров для CAD, здесьСотриtervision обладает перед IBM преимуществомв 19-21% по занимаемой доле рынка. Этопревосходство и должно быть для менеджментафирмы главной заботой. Его следует поддерживатьлюбой ценой. Если партизан начнет проигрыватьбитву на своей «домашней территории», он быстропокатится под откос. Как ничто другое ему необходиммандат доверия, который дает лидерство на рынке.

Даже если это очень маленький рынок.В некотором смысле партизанская атака похожа

на фланговую. Например, вы можете назвать Rolls-Royce компанией, ведущей фланговую войну свысокими ценами. Но есть между ними одно важноеразличие. Фланговая атака должна происходитьвблизи позиций лидера. Ее цель – пустить лидерукровь, отнять у него часть рынка.

Mercedes– Вепг ведет фланговое наступление наCadillac с высокими ценами. И преуспевает, отнимаябизнес у этого подразделения General Motors, причемнастолько, что тому пришлось специально выпуститьмодель Seville для защиты своей земли.

А Rolls– Royce -это настоящий партизан. Пустьстратегия компании заключается в отъеме бизнеса удругих – она не посягает на их позиции. Дилер Rolls-Royce может с таким же успехом отнимать бизнесу продавца облигаций муниципального займа илиювелирного магазина, как и у другого дилера.

Насколько маленьким должен быть рыноккомпании-партизана? Однозначного ответа на этотвопрос не существует. Попробуйте найти такойсегмент, чтобы он был достаточно мал и вы могли быстать на нем лидером.

Тенденция, однако, сводится к противоположному:попытаться заграбастать по возможности больший

рынок. Это может быть ошибкой.Вам часто доводилась читать о компаниях, которые

разорились из-за того, что рынок, на которомони концентрировали свои усилия, был слишкоммал? Напротив, все мы наслышаны о фирмах,разорванных в клочья из-за чрезмерного расширения,выпустивших слишком много продуктов для слишкоммногих рынков и регионов.

Иногда перед партизаном возникает соблазнсменить свою стратегию на фланговую, то естьпопытаться увеличить долю рынка, подобравшисьближе к лидеру и посягнув на его позиции. Почему быRolls-Royce, к примеру, не выпустить менее дорогуюмашину, которая составит конкуренцию Cadillac,Mercedes-Benz и BMW?

Главное тут – средства. Есть ли у партизанаресурсы (денежные и организационные), чтобыпринять участие в усилившейся конкуренции?

Иногда средства находятся. Но чаще всегоих не хватает. Пытаясь победить более крупнуюорганизацию, партизаны подчас забывают, что дляэтого они должны выйти из своих убежищ и сражатьсяв чистом поле.

А почему нельзя сделать то и другоеодновременно? Сохранять свои партизанскиепозиции и в то же время проводить фланговые атаки?

Почему Rolls-Royce не может продолжить продаватьсвои обычные машины за $150 тыс. и новые за $50тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателейMercedes?

Такой путь мышления мы называем «западнейрасширения марки». Под одним именем не могутсуществовать две разные концепции. Дешевые«роллс-ройсы» плохо повлияют на более дорогие. Ав скором времени и сами перестанут продаваться,поскольку кому нужен дешевый «роллс-ройс»?

Это не просто теория. В 30-е годы компанияPackard представила Packard Clipper – болеедешевую версию дорогого автомобиля. Дешевыемашины распродали, дорогие – нет. Clipper сталглавной причиной, почему имя Packard исчезло савтомобильного горизонта.

Еще раз напомним, что главное – этоконцентрация. Партизан по природе своей начинаетс малыми.средствами. Чтобы выжить, он долженволевым усилием подавить в себе желаниераспылить силы, ибо это приведет его к катастрофе.

Принцип партизанской войны №2

Какого бы успеха вы ни добились, никогда не

ведите себя как лидер.В день, когда компания-

партизан впервые закажет своему директорулимузин, начнется ее упадок.

Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме,если бы уговорили вьетконговских офицеров пройтиобучение в нашем Уэст-Пойнте.

А ведь большинство руководителей фирм-партизаннаверняка не оканчивали Гарвардскую школу бизнесаи не учились работать так, как работают в GeneralMotors, General Electric или General Dynamics.

He говоря уже о том, что в бизнес-школах неготовят настоящих лидеров. А если и готовят,то исключительно для больших компаний, причемв основе преподавания лежит курс историиэтих же фирм. Стратегия и тактика компаний,ведущих партизанскую войну, должна быть прямопротивоположной тому, что делают счастливчики –«500 лучших» из журнала Fortune.

Успешные партизаны используют совершенноиную организацию и темпы работы.

Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячиповаров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов,сотрудников информационных служб. У врага ничегоэтого не было. Но зато каждый вражеский солдатимел ружье, из которого стрелял по нам. А большаячасть наших солдат занималась менеджментом,поставками и обслуживанием потребностей тех,

кто все-таки сражался. (Ведь надо же посленапряженного боевого дня съесть горячий обед.)

(В 1968 году численность наших войск во Вьетнамесоставляла 543 тыс. человек, и только 80 тыс. из нихбыли солдатами в прямом смысле слова. Остальныезанимались обслуживанием.)

Посмотрите, как организована типичная большаякомпания. Более половины людей занимаются тем,что оказывают услуги другим работникам. На«внешнем фронте» действует лишь малая частькорпоративной армии, и только она имеет дело среальным противником – с конкурентами.

Некоторые работники таких компаний могутгодами не видеть своих покупателей иликонкурирующих продавцов. Вот они, «повара ипекари» корпоративной Америки.

Партизаны обязаны использовать эту слабость:как можно больший процент их работников долженнаходиться на «линии огня». Они обязаны боротьсяс искушением создать формальную оргструктуру,должностные инструкции, планы продвижения послужбе и прочие атрибуты «штатной» компании. Повозможности у них вообще не должно быть штата –одни линейные работники.

Вовлечение как можно большего процентаработников в битву – не просто тактика. Это

еще и способ резко повысить скорость реакциифирмы-партизана на рыночные изменения. «Джек,туда! Джек, сюда!» – вот что должно раздаватьсяв коридорах фирм, стремящихся создать крепкиепартизанские позиции.

Кроме того, благодаря своим небольшим размерампартизан может гораздо быстрее принимать решения.Это очень ценное качество, когда вы конкурируетес большими компаниями национального масштаба,для которых «быстро принять решение» означаетпотратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, какобычно.

Принцип партизанской войны №3

Будьте готовы свернуть свои дела в любой

момент.Компания, которая вовремя убегает, можетснова возродиться в другом городе.

Этот совет взят прямо со страниц Че Гевары. Нераздумывайте и бросайте позицию или продукт, есличувствуете, что проигрываете битву. У партизана нетлишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомопроигрышный план. Партизан должен уметь быстросдаться и уйти на новое место.

Вот тут и сказывается преимущество в гибкостии отсутствии жесткой структуры. Партизану обычно

удается занять новую позицию, не переживая приэтом той внутренней боли и стресса, что царят врядах крупной компании, оказавшейся в похожейситуации.

Отсутствие должностей и штатного составатакже представляет собой преимущество. Есливы занимаете должность первого вице-президентакомпании «Латинская Америка» и ваша фирмавынуждена уйти с латиноамериканского рынка, выбудете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь сдолжности. Пока что-то реально изменится в большойкомпании, произойдет целая череда внутренних битв.

Маленькая компания может повернуться на 180°,не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.

Противоположность сворачивания дел –их разворачивание. Партизан должен уметьпользоваться своей гибкостью и перескакивать нановый рынок быстро, появись там привлекательнаявозможность.

В маленькой компании для выпуска новогопродукта достаточно горячего желания одногочеловека. В большой аналогичное желание, скореевсего, будет похоронено в комитетах на многиемесяцы.

Роберт Гам, импортер верхней одежды, не знал,куда девать ключи и мелочь во время пробежек.

Это неудобство вдохновило г-на Гама на выпускKangaRoos, спортивных туфель с боковым карманомна молнии. Продажи немедленно взлетели до небес:почти $75 млн в год!

Иногда партизану удается вовремясориентироваться и занять территорию, которую потой или иной причине оставляет национальная марка.И пока рынок не исчез, партизан может успетьвосполнить образовавшийся пробел.

Когда фирма Nalley's Foods обнаружила, чтокомпания Draft собирается отказаться от своегоискусственного майонеза, она выпустила на местныйрынок аналогичный продукт всего за 9 дней.International Rubber, небольшая фирма из Луисвилля,штат Кентукки, которая сегодня продает самыедорогие радиальные автопокрышки, работает черезсеть дилеров, оставшуюся после ухода с рынкакомпании Michelin.

Географическая партизанская война

Практически любой товар или услугу, известную

и распространяемую в национальном масштабе,можно атаковать в пределах определеннойместности. Это классическая партизанская тактика.

Business Week, Forbes и Fortune являются

сильными общенациональными изданиями обизнесе. Выпустить еще что-то подобного масштабана ту же тему будет чрезвычайно трудно и дорого.Десятки миллионов долларов и ничтожные шансы науспех – кто на это пойдет?

Однако рынок городской деловой прессыпроцветает. Когда в 1979 году была сформированаАссоциация территориальных бизнес-изданий, в нейсостояли всего 19 членов. Спустя пять лет их былоуже 88.

Майкл К. Рассел, председатель совета директоровAmerican City Business Journals, Inc., владелец восьмигазет говорит, что для выпуска нового еженедельногоиздания необходимо всего $750 тыс.

Типичным примером такого партизанского изданияявляется Grain's Chicago Business. Это еженедельноеиздание было основано в 1978 году компаниейGrain Communications и уже через три года попало,что называется, в яблочко. В настоящее времяу нее 40 тыс. подписчиков, из которых 75%сохраняют верность изданию. Солидная прибыль доналогообложения по некоторым оценкам составляет25-30%.

Казалось бы, тираж в 40 тыс. экземпляров – ничтопо сравнению с 800-тысячным тиражом BusinessWeek. Однако у последнего в Чикаго имеется всего

36 тыс. подписчиков. Так что, как минимум в одномгороде, Grain's впереди.

Партизан, еще раз напомним, не меняетматематику маркетингового сражения. Вместо этогоон уменьшает поле боя для достижения на немпревосходства в силе.

Примеры работы этой концепции можно найтипочти в любой отрасли. Возьмем, к примеру,банковское дело. В любом городе или штате есть своинебольшие банки, конкурирующие с крупными.

В Нью– Йорке на финансовом рынке доминируюткрупные местные банки, такие как Chase Manhattanили Citibank. Однако, в некоторых районах успехадобиваются более мелкие, использующие тактикупартизанской войны. Основа их успеха -локальныйподход, который виден уже из названия: United NewJersey, Long Island Trust.

Партизаны существуют и в рядах авиакомпаний.Некоторые из них успешно работают, но большинстворазоряется, пытаясь расширить географию полетов.В качестве современных примеров можно привестиAir Florida и Midway.

Авиакомпания PEOPLExpress начинала какпартизан-аутсайдер, затем докупила многосамолетов и открыла множество новых маршрутов.По сути, она перешла от партизанской войны к

фланговой, потеряв при этом гибкость, благодарякоторой и «взлетела». А поскольку компания необладает достаточными ресурсами для борьбы сAmerican, United и Delta, будущее ее достаточнотуманно.

Демографическая партизанская война

Другой классической партизанской тактикой

является выход на определенные слои населения,то есть на сегменты, отличающиеся определеннымвозрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Типичным партизаном такого рода являетсяиздание Inc. Это был первый общенациональныйжурнал для владельцев малых предприятий. Онимеет феноменальный успех с момента выхода в1979 году. За первый год издания на 648 страницах вномерах Inc. было собрано рекламы на общую сумму$6 млн. Это самый успешный «первый год» за всюисторию журналов.

Своим успехом Inc. обязан взглядам основателяБернарда А. Голдриша. Тот понял, что национальныеиздания о бизнесе представляют собой совсемне то, чем кажутся. Business Week должен быназываться Big Business Week. Имея тираж подмиллион экземпляров, Business Week охватывает

всего лишь 5% американских корпораций. Inc. сталпервым изданием, предназначенным для нетронутоготогда рынка малых предприятий.

Некоторые партизаны сочетают географический идемографический подходы. Журнал Avenue, другойпример успешного маркетинга, предназначен толькодля жителей острова Манхэттен, обладающихвысоким доходом.

Отраслевая партизанская война

Следующая классическая партизанская стратегия

заключается в концентрации на какой-то однойотрасли. В компьютерном бизнесе, например, такаястратегия получила известность как вертикальныймаркетинг.

Некоторые компании выбирают отрасль – скажем,рекламу, коммерческую полиграфию или банки –и разрабатывают для нее целые компьютерныесистемы, предназначенные решать уникальныедля этого вида деятельности проблемы. Втаких системах могут присутствовать не толькоспециализированные программы, но и специальныефизические устройства.

Компания Triod Systems (Саннивэйл, штатКалифорния) разработала компьютерную систему

для решения сложных проблем управления запасамидля оптовиков, торгующих автозапчастями. (Утипичного оптовика на складе хранится 20 тыс.наименований запасных частей. Финансированиезапасов происходит за счет кредитов фирм-поставщиков.) Сегодня Triad Systems, став открытымакционерным обществом, зарабатывает более $100млн в год – неплохо для партизана!

Основа успеха в отраслевой партизанской войнезаключается скорее в узком и глубоком, нежелишироком и мелком ассортименте. Если такаякомпания начинает подстраиваться под другиеотрасли, проблемы с развитием не заставят себяждать.

Продуктовая партизанская война

Многие партизаны делают деньги за счет

концентрации на небольших рынках и уникальныхв своем роде продуктах. Их продажи никогда нестановятся достаточно большими, чтобы привлечьболее крупных игроков той же отрасли.

Например, в течение последних 10 лет AmericanMotors продавала немногим более 100 тыс.автомобилей марки Jeep в год. За это же времяGeneral Motors продавала в 18 раз больше машин

марки Chevrolet. Так зачем ей выпускать продуктнаподобие Jeep; чтобы, возможно, продавать в год на30-40 тыс. машин больше?

К сожалению, военное мышление American Motorsнельзя назвать столь же дальновидным, как уGM. Деньги, которые зарабатывает АМС, тратятсяна Alliance, Encore и другие марки, которые, поидее, должны составлять конкуренцию Chevrolet.Самым успешным легковым автомобилем АМСбыл и остается Eagle – мощный полноприводныйседан. Иными словами, продукт, пользующийсяпреимуществами марки Jeep.

Другим партизаном с уникальным продуктомявляется Tandem Computers. Эта фирмапроизводит надежные компьютеры для технологииинтерактивного ведения деловых операций. Система,получившая название NonStop, имеет двапроцессора, так что если один выйдет из строя,второй продолжит работу.

Партизанская война в

высших секторах рынка

Общество сегодня богато, и поэтому внем существует множество фирм-партизан,предлагающих самый что ни на есть «высший класс»:

пианино марки Steinway, часы Concord, кухонныекомбайны Cuisinart и тому подобное.

Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогимтоваром для поддержания большого объема продаж.Он стоит в четыре раза дороже моделей известныхмарок, таких как General Electric, Sunbeam иWaring, но зато имеет дополнительные функции иприспособления,оправдывающие разницу в цене.

Многие потенциальные партизаны не решаютсявыйти на рынок подобных товаров. Они боятся, чтоих марки не обладают достаточными возможностямиоправдать экстравагантные цены, которые онинамереваются назначить. Поэтому они идут накомпромиссный вариант и устанавливают ценыпониже. Иногда для этого ухудшают качество илиубирают некоторые функции. И в результате продуктникогда не создает того ореола загадочности иобъема продаж, о которых мечтают его создатели.

Они путают причину и следствие. Загадочность неявляется причиной, вызывающей следствие: высокийспрос и большой объем продаж. Высокое качествои высокая цена – вот что производит эффектзагадочности, который создает спрос.

Высокие цены делают товар «заметным» в системераспределения. «Посмотрите-ка, сколько они просятза него», – говорит потребитель. А потом спрашивает,

почему? Это, естественно, создает возможностьрассказать потенциальному покупателю, что такогоумеет продукт и почему он так дорого стоит.

Но для этого вы должны быть первым. Если тольковы не обладаете неограниченными ресурсами, апартизаны ими обычно не обладают, необходимоуспеть прежде всех оккупировать заветную высоту. ДоCuisinart никто не продавал кухонные комбайны за$250.

Чтобы «партизанить» в высших секторах рынка,необходимы вера и мужество: вера в будущее своегоизобретения и мужество выпустить продукт подникому не известным именем.

Кстати, на имени многие тоже пытаютсясэкономить. Поскольку компания собирается проситьза свой товар немалые деньги, она думает, чтодля этого необходимо использовать безопасное имя,которое у всех на слуху. Это, естественно, всего-навсего иной вариант «западни расширения марки» –постоянной угрозы для успеха компании. Под однимименем не могут скрываться две совершенно разныестратегии.

Высшие секторы предоставляют огромныевозможности. Но не для спортивных автомобилейза $100 тыс. и не для часов за $10 тыс. Реальныевозможности скрываются в высших секторах товаров

широкого потребления.Кто может позволить себе «феррари»? Немногие.

А кто может заплатить $5 за фунт соли (что в 20раз больше нормальной цены)? Практически любой.Но невелика премудрость торговать солью по $5 зафунт. Хитрость в том, что в нее добавить, чтобыона стоила таких денег. (Подход Оrville Redenbacher кдостижению успеха на рынке.)

Создание союзников

Создание союзников – стратегия, применяемая

во многих отраслях, особенно там, гдеосновную массу конкурентов составляют ордыместных партизан. Типичным примером являетсяфранчайзинг, когда предпринимается попыткасоздать общенациональную сеть отделений пододним именем, которые принадлежат и управляютсяместными владельцами. Эта стратегия можетосуществляться двумя путями: сверху вниз либоснизу вверх.

В первом случае организация разрабатывает весьпакет услуги предлагает его местным бизнесменам.Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, HolidayInn, Coca-Cola. Иными словами, они придумываютконцепцию и нанимают армию партизан, которые

претворяют ее в жизнь.Второй подход более творческий. В некоторых

случаях он приводит к более впечатляющемууспеху, поскольку для начала деятельности требуетсяменьше ресурсов.

Типичным примером является компания Century21. Компания подрядила уже существующихриэлтеров; те присоединились к общенациональнойгруппе и начали обмениваться лотами иинформацией. Концепция Century 21 была особеннохороша, поскольку купля-продажа домов в Америкечасто связана с переездом с одного места на другое,где работает свое агентство недвижимости.

Иной успешной организацией, основанной напринципе «снизу вверх», является The Leading Hotelsof the World, состоящая из 195 роскошных отелей.Равно как и Quality Inns – группа из 582 придорожныхмотелей, разбросанных по всей Северной Америке.

Главный вопрос, который нужно задать себе присоздании союзников: кто наши конкуренты? Иногдаконкурентом является ваш сосед, иногда кто-то иной.

Два мотеля, находящиеся напротив друг друга поразные стороны дороги, могут быть лютыми врагами– достаточная причина, чтобы один из них вступил всеть Quality Inns. С другой стороны, эти два мотелямогут находиться на одном из Карибских островов,

где реальная конкуренция исходит с другого острова,находящегося в сотне миль. Поэтому вместо тогочтобы бороться друг с другом, они могут объединитьсвои силы и пропагандировать привлекательностьсвоего острова, то есть бороться с «иноземными»конкурентами.

Поэтому мы и наблюдаем все большеечисло совместных маркетинговых акций, посколькукомпании начинают по-новому относиться копределению реальных конкурентов. Пониманиепринципов ведения маркетинговых войн вовсе неозначает, что нужно увеличивать число врагов.Иногда оно приводит к прямо противоположнымрезультатам. Мы считаем, что в будущем состоитсяеще больше альянсов: продуктовых, региональных,демографических и многих других.

Принцип силы будет заставлять партизанобъединяться во имя сохранения собственной жизни.

Партизаны существуют повсюду

Большинству из 5 млн американских компаний

следует вести партизанскую войну. Крупные компаниимогут занимать высоты, однако мелкие покрываютвсю остальную территорию.

Возьмем пищевую промышленность. В ней

существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft,H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft – лишь одна из660 фирм, изготавливающих сыр. Heim – одна из380 фирм, продающих маринованные огурцы. Акроме Hershey's существуют еще 864 компании,производящие конфеты.

Поэтому большинство фирм должны вестипартизанскую войну. Из 100 компаний одной следуетзанимать оборону, двум – идти в наступление, трем –организовывать фланговые атаки, а остальным 94 –быть партизанами.

Глава 11

Война напитков «кола»

В эмпирических науках историческиепримеры являются лучшимидоказательствами. В искусстве войны этосправедливо вдвойне.Карл фон Клаузевиц

Правильно изучать войну – значит изучатьисторию. Это неустанно повторяют Клаузевиц идругие авторы. А вот маркетологи редко когдауделяют время иpзучению своей, маркетинговойистории. Обычно они слишком заняты текущимиделами. Они видят свою роль в поддержаниипродуктов в соответствии с последними тенденциямимоды.

Более того, в маркетинговой истории основноевнимание, как правило, уделяется событиям, а неих причинам. При отсутствии всеобъемлющей теориимаркетинга этот вариант, пожалуй, лучший из всехвозможных.

Один из способов проверить обоснованностьпринципов маркетинговых войн заключается в том,чтобы взглянуть на историю отрасли и затем

проанализировать основные шаги конкурентов сточки зрения этих принципов. В этой главе мырасскажем о войне напитков «кола», которая вотуже несколько десятилетий бушует между армиейкомпании Coca-Cola из Атланты и войском компанииPepsi-Cola из Перчеса, штат Нью-Йорк.

Кокаин и кофеин

«Кока–кола» (будем называть ее просто

«Колой») является прохладительным напитком,существующим уже более 100 лет, которыйизначально прохладительным и назвать-то былотрудно. Его изобрел фармацевт и бывший офицер-конфедерат Джон Стис Пембертон. «Кола» былаэкзотическим запатентованным лекарством: в немсодержался и кокаин из листьев коки, и кофеин изорехов колы.

Листья коки были излюбленным наркотикоминдейцев Боливии, которые жевали их во времяработы. Отсюда произошла Coca-Bola д-ра Митчелла,ранний конкурент «Колы».

Орехи колы производили примерно тот же эффект,но на сей раз на коренных жителей западной Африки.«Адово семя», – говорили о них некоторые секты,проповедующие полное воздержание.

Итак, поначалу «Кока-кола» была простолекарством. «Восхитительный, возбуждающий,освежающий, укрепляющий напиток, который такжеспособен излечить нервные расстройства, головнуюболь, невралгию, истерию, меланхолию», –говорилось в ранней рекламе.

К рубежу веков состояние Coca-Cola заметновозросло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. «Кола»стала самым известным напитком в Америке. Наследующий год компания исключила из его составакокаин, перейдя на экстракт из «использованных»листьев коки. («Кола» без кофеина появится толькочерез 70 лет.)

Поддерживаемая рекламой и движениемтрезвенников, компания Coca-Cola стремительноросла. К 1907 году почти 825 из 994 округов экс-конфедерации стали «сухими». «Великий напитокнационального воздержания», – гласила реклама.

«Святая вода Юга», – говорили ученые мужиСевера.

В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана,придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая толькоподчеркнула уникальность «Кока-колы».

За все последующие годы было произведено более6 млрд таких бутылок.

Новый дизайн бутылки появился именно тогда,

когда это было необходимо. В одном только 1916 годубыло возбуждено 153 судебных иска против марок-имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola,Cay-Ola и Коса №la.

В 20– е годы у компании не было реальныхконкурентов. Ее единственная проблема -увеличениепотребления прохладительных напитков, котороепостепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в1919 году до 3,3 галлона в 1929 году. (Для сравнения:сегодня в среднем потребляется более 40 галлоновна человека.) На стимулирование потребления ибыла направлена реклама «Колы». Наиболее яркимиее примерами являются: «Жажда не знает временгода» (1922) и «Пауза, которая освежает» (1929).

Вдвое больше за те же деньги

Депрессия 30-х годов помогла конкурентам Coca-

Cola, особенно Pepsi-Cola и Royal Crown, сделатьуспешный старт.

Основная идея заключалась в использованиибутылки емкостью 12 унций, которая должна былапродаваться за те же 5 центов, что и бутылка «Кока-колы» в 6,5 унции.

Pepsi-Cola (ее напиток мы будем называть«Пепси») начала воплощать эту идею в жизнь в 1934

году, но только в 1939 году (когда к руководствукомпанией пришел Уолтер Мак) бутылка с новымнапитком появилась на свет.

Радиореклама на мотив традиционной английскойохотничьей песни в переводе звучала примерно так:

«Пепси– кола» вышла на дорогу!Двенадцать полных унций – это очень много.Платишь как и прежде, получаешь вдвое.Это наш напиток, «Пепси», мы с тобою.

Это была блестящая стратегия, имевшаязрелищное воплощение. Марка стала популярной,особенно среди детей. В том, что касается сладостейи лимонада, дети всегда предпочитают количествокачеству.

И все свершилось с минимальным рекламнымбюджетом. В 1939 году Coca-Cola затратила нарекламу $15 млн, a Pepsi-Cola – всего $600 тыс.

Coca–Cola попала в тупик. Увеличить объемупаковки компания не могла, поскольку ей пришлосьбы выбросить миллиард или около того маленькихбутылок. Снизить цену тоже не представлялосьвозможным, так как сотни тысяч автоматов попродаже прохладительных напитков принималиименно монеты по 5 центов.

Pepsi-Cola предприняла классическую фланговую

атаку в низшем секторе рынка. Но это было больше,нежели просто атака. Pepsi превратила фланговыйманевр в наступательную операцию, направленную всамое сердце Coca-Cola.

Принцип наступления №2: найдите слабое местов силе лидера и атакуйте его.Очевидно, ребята изАтланты считали своим основным козырем бутылку.Она фигурировала в каждой рекламе и даже былазарегистрирована как торговая марка. Реймонд Лоуиназвал ее «самой совершенной упаковкой».

Мероприятия по продвижению «Пепси»превратили эту силу в слабость. «Совершеннуюупаковку», которая так удобно ложилась в руку, привсем желании нельзя было увеличить до 12 унций.Поскольку удержать ее в руке смог бы только гигантростом под 7 футов.

Во время Второй мировой войны «Пепси-кола»обошла и Royal Crown, и Dr. Pepper и стала напитком№2 после самой «Кока-колы».

Что могла сделать Coca-Cola?

Принцип обороны №2: лучшая стратегия

обороны – это мужество атаковать самогосебя.Coca-Cola должна была атаковать саму себявторой маркой задолго до того, как это сделала Pepsi-

Cola. И лучшим временем для выпуска на рынокдешевой второй марки типа «Пепси» было бы начало30-х годов, когда депрессия еще только начиналась.(Double Cola -"Двойная Кола" было бы неплохимназванием. Кстати, сегодня такая марка существует.)

Этот оборонительный маневр ничем бы неотличался от выпуска Тгас II компанией Gillette.Возможно, он оказался бы столь же эффективным.(Сегодня Gillette имеет более крупную долю рынкапринадлежностей для влажного бритья, чем «Кола»на рынке напитков.)

После войны непродолжительное время казалось,что «Коле» наконец повезло. Экономика отвернуласьот Pepsi. Цены на сахар и рабочую силу росли, ивместе с ними росла цена на «Пепси». Сначаладо 6 центов, потом до 7. Рекламный девиз «Вдвоебольше за те же деньги» сменился – «Вдвое большеи лучше».

Затем Pepsi перенесла центр приложения своихусилий с массовой продажи через автоматы и киоскис газированной водой на домашнее потребление,опять же упирая на свою большую бутылку. «Будьтеобщительны», – так звучал новый рекламный девиз«Пепси», когда она сосредоточила свои усилия насупермаркетах. Эти усилия оправдали себя.

В начале 50-х годов «Кола» в 5 раз опережала

«Пепси». В конце десятилетия «Пепси» сократилаэтот разрыв наполовину.

Как долго Coca-Cola могла противостоятьконкуренту с более вместительной упаковкой?Моментом истины стал 1954 год. Объемы продаж«Кока-колы» упали на 3%, а объемы продаж «Пепси»выросли на 12%.

В следующем году Coca-Cola предпринялабутылочный «блицкриг» – выпустила бутылкивместимостью 10, 12 и 26 унций. Запасы прежнихбутылок заканчивались, и торговая марка в 6,5 унциипостепенно становилась историей.

Каждый год, по мере того как Coca-Cola находилановые пути противостояния Pepsi, ее рекламная темаменялась.

1956 год: «Coca-Cola» делает вкус хорошего ещелучше".

1957 год: «Знак хорошего вкуса».1958 год: «Свежий, бодрящий вкус Колы.»1959 год: «Освежитесь по-настоящему».Эти изменения были явными признаками

некоторого замешательства, царящего в Атланте.

«Поколение „Пепси“

Бутылка большего размера, раз, и "поколение

«Пепси», два, – вот такую серию ударов нанеслаPepsi-Cola, и это выбило «Колу» из колеи.

Нахождение слабости в силе лидера – основнойпринцип ведения наступательной маркетинговойвойны. В чем сильна Coca-Cola? Она выпустилапервый напиток своего рода. Он появился на рынкезначительно раньше «Пепси». В этом и былаочевидная сила «Колы», но привела она к другому,менее очевидному результату.

Люди постарше предпочитали «Колу». Молодежьохотнее потребляла «Пепси». Более того, бутылкибольшего размера также были предназначены восновном для молодых. Какой взрослый мог бывыпить бутылку «Пепси» в 12 унций, как это делалтинэйджер?

В 1961 году эта концепция впервые была выраженадевизом: «Пепси» – для тех, кто чувствует себямолодым". К 1964 году идея обрела вид, ставшийклассическим: "Вы – поколение «Пепси».

Стратегия Pepsi была направлена на изменениепозиции конкурентов, которые были «вне времении вне моды». Pepsi добилась не только этого,но и другого, не менее ценного психологическогопреимущества.

Компания воспользовалась возрастнымсоперничеством, существовавшим в среде целевой

аудитории. Поскольку большинство людей пили«Колу», а не «Пепси», логично было быпредположить, что «Колу» предпочитают люди болеестаршего возраста. Молодежь, следовательно, моглавыразить им свой обычный протест употреблением«Пепси».

Стратегия построена на разнице поколений. В товремя как «Кока-кола» хоронит своих потребителей,рождаются новые покупатели «Пепси».

Pepsi также умело использовала музыку –традиционную форму молодежного протеста – какосновной элемент своей стратегии. В рекламныхроликах «Пепси» звучат Майкл Джексон и ЛайонелРичи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит: «Ухты!» Взрослый видит его же и спрашивает: «А ктотакой Лайонел Ричи?»

Девиз "Новое поколение выбирает «Пепси»является еще одним выражением молодежнойстратегии компании, на которой и основывается ееатака на «пожилой» продукт Coca-Cola.

Но, как и большинство компаний, Pepsi-Cola имееттенденцию терять свое стратегическое направление.За последние 20 лет она использовала идею«поколения» только 1/3 времени. Остальные дветрети Pepsi проводила другие кампании.

1967 год: "Вкус, который побеждает другие напитки,

вкус «Пепси».1969 год: «Вам – долго жить, а „Пепси“ – много вам

давать».И самый спокойный девиз 1983 года: «Пепси»

сейчас!"Для товара широкого потребления реклама

является самым важным стратегическим оружием.Изменение стратегического направления из года в годявляется ошибкой. Нельзя ничего менять до тех пор,пока вы не перейдете от одного вида маркетинговойвойны к другому.

Конечно, с тактической точки зрения образы, слова,изображения и музыку можно изменять как угодночасто. Но стратегию – нет.

Тем не менее общий эффект от усилий Pepsiлишает Coca-Cola лидирующей позиции. В 1960 году«Колу» пили в 2,5 раза больше, чем «Пепси», в 1985– всего в 1,15 раза.

Coca-Cola пытается вернуться

Годами Coca-Cola упускала возможность

блокировать «Пепси» за счет выпуска на рыноквторой марки в большей бутылке. Девиз «Вдвоебольше за те же деньги» сработал бы для нее так жеэффективно, как и для Pepsi.

Но Coca-Cola продолжала продаватьбезалкогольные напитки, в то время как Pepsiпродавала именно «Пепси». «Освежающая пауза» -типичный тому пример. Другой пример – девиз «С„Колой“ дела идут лучше».

Однако в 1970 году Coca-Cola наконец-то отыскалалучшую оборонительную стратегию для лидера. Тоесть самое лидерство.

«It's the real thing» (англ. «Это – первокласснаявещь»). Подразумевается, что все остальное – простоимитация «Кока-колы». Которая, естественно, ничемне отличается от других «кол».

Стратегия «Первоклассной вещи» также выигралаот шумихи вокруг «товара 7Х», якобы секретнойформулы «Кока-колы». Можно перечесть по пальцамодной руки всех, кто знал эту формулу, начинаяс самого д-ра Пембертона. Такой вид пропагандыбесценен, поскольку полностью приковывает к себевнимание тех, кто пьет «Колу». Но «Первокласснаявещь» просуществовала недолго.

1975 год: «Будь лучше, Америка».1976 год: «Кола» продлевает жизнь".1979 год: «Пейте „Колу“ и улыбайтесь».В 1982 году Coca-Cola достигла верха безвкусицы

со слоганом «Кола» – это то, что надо".Но несмотря на то что Coca-Cola похоронила

стратегию «Первоклассной вещи» много лет назад,сама идея осталась. Упомяните в разговоре«Первоклассную вещь», и большинство людейпоймет, что вы говорите о «Кока-коле». Спросите их:«Это что?», и они ответят: «То, что надо».

Royal Crown: слишкоммало, слишком поздно

Royal Crown, «кола» №3, попыталась вновь

вступить в игру в 1969 году, прибегнув к услугамсамого популярного рекламного агентства тоговремени Wells, Rich, Greene и развернув массивнуюрекламную кампанию.

«Мы вернулись, чтобы убить „Колу“ и „Пепси“, –заявила Мэри Уэллс. – Надеюсь, вы простите мнестоль резкие слова, но мы действительно собираемсяих уничтожить».

Оставим рекламу Royal Crown. Это не главное.Нельзя идти ноздря в ноздрю с такими крупнымимарками, как «Кока-кола» и «Пепси», и уж тем болеенадеяться их обогнать. (В то время одной только«Пепси» продавалось в 4 раза больше, чем RoyalCrown. Сегодня – в 10 раз больше.) Royal Crownбыла в зените только в 30-х годах, когда по объемампродаж этого напитка превосходила «Пепси». Вот

тогда и надо было действовать. К 1969 году все этопревратилось в хорошо знакомую историю: слишкоммало, слишком поздно.

Год за годом доля рынка напитка Royal Crownснижалась. Что могла сделать марка №3, далекоотставшая от лидеров?

Ответ, конечно, заключается в изменениихарактера войны и, соответственно, маркетинговойстратегии. Логичным выбором для Royal Crown былобы стать партизаном. И воплощать первый принциппартизанской войны: найти достаточно маленькийсегмент рынка, который компания была бы всостоянии защитить.

Возможно, она смогла бы укрепить географическиепозиции на территории страны. Вероятнее всего,где-нибудь на юге, где позиции Royal Crownнаиболее сильны. Если с ограниченными ресурсамиввязываться в масштабную войну по территории всейстраны, то в результате сомневаться не приходится:«Кола» и «Пепси» просто потопят эту марку. По меретого как реки этих двух напитков разливаются всешире, для марки №3 просто не останется места наприлавках магазинов.

А другого выбора у Royal Crown тогда, в начале 60-х годов, и не было.

Битва преимуществ

В 60– е годы Royal Crown вошла с мощным

фланговым маневром, и назывался он Diet Rite Cola.Для конкурентов это было полной неожиданностью.Лишь через 3 года Coca-Cola смогла отреагировать,выпустив напиток под названием Tab, a Pepsi-Cola -напитком Diet Pepsi.

К концу десятилетия Diet Rite была самымпродаваемым среди «диетических» прохладительныхнапитков. На его долю приходилась добрая половинавсех доходов Royal Crown.

Принцип фланговой войны №3: преследованиепротивника так же важно, как и сама атака.Отважный маневр принес успех Diet Rite, a Coca-Cola и Pepsi-Cola помогли ему, подарив целыхтри года своего бездействия. Настал момент, когданужно было принимать новое решение. Должна лиRoyal Crown продолжать выпускать полную линиюпрохладительных напитков? Или сконцентрироватьвсе ресурсы на победителе?

Diet Rite или Royal Crown? Jeep илилегковые автомобили? Складывается впечатление,что правильное решение таких стратегически важныхвопросов не найти никогда.

Школа американского менеджмента оставляет всена усмотрение рынка. Так что и в этом случаекомпания решила сражаться одновременно на двухфронтах. Результат, вестимо, был известен заранее.

Diet Rite Cola вскоре покрылась мракомнеизвестности. Марка, которая когда-тодоминировала в своем секторе рынка, сегодня имеетна нем менее 4%. Одна только Diet Coke продается в14 раз лучше, чем Diet Rite.

Битва, конечно, была неравной. «Большая двойка»использовала все прибыли от своих напитков, чтобыфинансировать «диетические» марки. Royal Crownиспользовала прибыль от продаж Diet Rite дляфинансирования будущих атак на «обычные» «Колу»и «Пепси».

«Силы должны быть сконцентрированы», –говорит Клаузевиц. «Битва преимуществ» еще разподтверждает важность этого ключевого военногоафоризма.

Фланговые маневры с Uncola

Вскоре на рынке появился еще один игрок – Seven-

Up. В 1968 году эта компания представила свойнапиток со вкусом лимона и лайма под названиемUncola (англ. «Не-кола»). Цель была простая: сделать

7-Up альтернативой «Кока-коле» и «Пепси». Запервый год продажи успели вырасти на 15%.

Таким образом можно атаковать любую, скольугодно сильную позицию. Вообще говоря, чемсильнее позиция и чем больше доля рынка, темпроще создать для нее альтернативу. Так чайстал альтернативой кофе. BMW – альтернативойMercedes-Benz. A 7-Up – альтернативой «Коле» и«Пепси».

Через 10 лет после начала реализации программыраскрутки Uncola, компанию Seven-Up купила фирмаPhilip Morris. Цена была заплачена беспрецедентная– $520 млн. То есть $74 млн за каждый «Up».

Philip Morris, вдохновленная недавнимимаркетинговыми победами своих марок Marlboro иMiller Lite, собиралась добиться того же и с 7-Up. Онаудвоила бюджет марки (он достиг $40 млн) и началаакцию, которую мы назвали «рекламой собственныхжеланий».

«Америка переходит на 7-Up», – говорила реклама.Однако продажи напитка пели несколько инуюпесню. В тот год 7-Up стала единственной маркойпрохладительных напитков, ставшей печальнымлидером списка 10 самых убыточных товаров.Доля рынка 7-Up сползла до 10%. В то времястратегия Seven-Up (кроме сообщения Америке, что

она «переходит на 7-Up») заключалась в активномиспользовании песен и плясок. Это была атака насамое сильное место остальных напитков «кола»,коим эти развлекательные мероприятия и являлись.Никто не поет и не танцует лучше, чем «Кола»и «Пепси». (Была такая популярная строчка; "Яхочу купить миру «Кока-колу». Она даже звучала измузыкальных автоматов.)

Если смотреть на марку с военной точки зрения,то сразу становится ясно, отчего в продажах 7-Upдаже не намечался прогресс и почему стратегия«перехода» на этот напиток не могла сработать.

Что предприняла Seven-Up? Создала отдельную,альтернативную позицию. Сделав это, она отнялачасть бизнеса у имбирного пива, пива изкорнеплодов, апельсиновых напитков и прочихальтернатив «колам».

Теперь пришла пора переключаться нанаступательные действия, давать потребителям«Кока-колы» и «Пепси» причину перейти на «Не».Принцип наступления №1: главное, что нужнопринимать во внимание, это силу позиций лидера.

Чем сильны «колы»? Должно быть, вкусом. Вкусоморехов колы. Принцип наступления №2: найдитеслабое место в силе лидера и атакуйте его.Вчем слабость напитков «кола»? Слабость нужно

искать во вкусе, в тех же орехах колы. Если выпрочтете надписи на банке «Кока-колы», то узнаете,что в ее состав входят следующие ингредиенты:газированная вода, сахар, карамельный пигмент,фосфорная кислота, натуральные ароматизаторы,кофеин.

Кофеин? Конечно, все «колы» содержат кофеин.Кофеин присутствует в орехах колы. И пофедеральному законодательству «Коку» нельзяназывать «колой», если в ней нет кофеина.

Кто пьет прохладительные напитки? Дети. Процессраспространения состоит из двух этапов: родителизагружаются в супермаркете, дети загружаются дома.

Парадокс в том, что американское Управление поконтролю за продуктами и лекарствами разрешиловключение кофеина в состав напитков «кола» (узнав,что в процессе обработки кофеин из ореховполностью исчезает). Поэтому Coca-Cola закупаеткофеин у третьих фирм, таких как General Foods.

Родители, которые покупают своим детям «Колу»,предлагают им то же вещество, что извлекается из ихлюбимого кофе Sanka.

А что говорит о кофеине толковый словарь?«Горький кристаллический алкалоид, содержащийсяв кофе, чае и орехах колы; стимулятор для сердца ицентральной нервной системы».

Родители не хотят стимулировать своих детей.Они стремятся их успокоить. Дети и так достаточноэнергичны. (Детский «Валиум» будет хитом средилекарств, если Hoffmann-LaRoche решится на егопроизводство.) В начале 80-х годов мы предложилиSeven-Up идею напитка без кофеина.

В пробном телевизионном рекламном роликеговорилось: «Вы не нальете своему ребенку кофе.Так почему вы даете ему банку „колы“, в которойсодержится столько же кофеина? Дайте ему „не-колу“, прохладительный напиток без кофеина 7-Up».

«Никогда, – сказал вице-президент по маркетингу,когда услышал об этом. – Мы никогда не будемпродвигать наш продукт таким образом».

Что же, «никогда» – это не так уж и долго, если тыдень за днем теряешь свой бизнес. Поэтому уже в1982 году Seven-Up представила свою стратегию «безкофеина». «В нем никогда этого не было и никогда небудет», – говорилось на новых банках 7– Up.

Однако в дальнейшем компания Seven-Upдопустила две стратегические ошибки. Во-первых,она одновременно выпустила «колу» без кофеинапод названием Like. To есть разделила свои силыи вызвала недоумение потребителя. Во-вторых,забыла про Uncola.

Было недостаточно сказать, что в «Кока-коле» и

«Пепси» содержится кофеин, а в 7-Up его нет. Нужнобыло также напомнить потребителям, что 7-Up – это«не кола», альтернатива двум грандам.

И все же стратегия «без кофеина» дала Seven-Upхороший толчок продажам. Марка переместилась счетвертого места среди прохладительных напитковна третье.

Впрочем, компания вскоре утратила концентрацию.Стратегия «без кофеина» стала больше походить на«без искусственных красителей».

Без искусственных красителей? А что жеаппетитные (и яркие) цвета желе Jello? Начинаяс глазури для тортов и заканчивая лекарствами,во многих продуктах присутствуют искусственныекрасители.

Потом Seven-Up вернулась к стратегии Uncola,сменив три крупные программы всего за нескольколет. Цель маркетинговой войны – вызвать смятение врядах врагов, а не в своих собственных.

Пройдет еще некоторое время, прежде чем Seven-Up выпрямится в полный рост.

Хаос и смятение в рядах напитков «кола»

По сути, кампания «без кофеина» сделала то, что

должна делать хорошая наступательная операция.

Она создала хаос и смятение в рядах Coca-Cola иPepsi-Cola.

«Безкофеиновая реклама Seven-Up раздражаетотрасль», – писал The Wall Street Journal. Всвоем формальном заявлении PepsiCo назвалаэту рекламную кампанию «вредной для общества,поскольку она базируется на необоснованных фактахотносительно влияния на здоровье и пытаетсязапугать людей». Производитель «Пепси» заявил,что он «твердо убежден» в том, что кофеин непредставляет опасности для здоровья.

Думается нам, что из Перчеса прозвучало слишкоммного протестов. Менее чем через 6 месяцев послеэтого PepsiCo выпустила Pepsi Free в обычной и«диетической» версиях.

Ее примеру последовали другие: Coca-Cola, RoyalCrown, Dr. Pepper. Даже Sunkist отказалась откофеина (хотя какое отношение имеет кофеин капельсиновой газировке?). Конкуренты все как одинобеспокоились содержанием кофеина. Марки, вкоторых кофеин никогда не играл сколько-нибудьважной роли, – Sprite, имбирное пиво Canada Dry –вдруг заговорили о нем.

Следует также упомянуть RC 100. Во всей историивойны напитков «кола» этот редко когда упоминаетсядаже в сносках. А ведь RC 100 была первой

«колой» без кофеина. Продукт, представленныйкомпанией Royal Crown в 1980 году, стал быстронабирать популярность. Но, в повторение истории сDiet Rite Cola, также быстро был «нейтрализован»содержащими кофеин «Кока-колой» и «Пепси».

Недостаточно быть первым. Нужно быть первым исамым-самым.

Битва преимуществ: раунд 2

Очередной орудийный залп прогремел в 1982 году

в Нью-Йорке, где Coca-Cola представила свою новуюDiet Coke – первый напиток под именем Coke современ выпуска оригинальной «Колы» в 1886 году.

Ни один продукт еще не завоевывал рынокстоль быстро. «Если маркетинг когда-либо добивалсяуспехов, – писала The New York Times, – то Diet Cokeпереплюнула их все».

«Diet Coke попала в самую точку, – предсказывалThe Wall Street Journal, – и станет вторымсамым популярным прохладительным напитком завсю историю компании Coca-Cola». «Наиболеепродаваемый прохладительный напиток за самыйкороткий период за все времена», – говорил редакторжурнала Jesse Myers' beverage Digest.

Да и сами родители не скупились на похвалу в

адрес своего последнего отпрыска.«Diet Coke является самым значительным новым

продуктом за всю 96-летнюю историю The Coca-ColaCompany, – сказал Брайан Дайсон, президент Coca-Cola USA, – и самым экстраординарным событием виндустрии прохладительных напитков 80-х годов».

Теперь, когда все дифирамбы пропеты, мынаберемся мужества и скажем, что Coca-Cola больноударила по собственному кошельку. В долгосрочномплане.

Да, в краткосрочной перспективе Diet Coke имелабольшой успех. (Как в свое время Diet Rite Cola и RC100.) Казалось, она прочно обосновалась на третьемместе после «Кока-колы» и «Пепси». Но какой ценой?

Во– первых, Tab. В год, когда была представленаDiet Coke, у этого напитка было 4,3% рынка. Помере того, как Diet Coke завоевывала рынок, Tabзавоевывал юг. В 1984 году его доля снизилась до1,8%.

Так что Coca-Cola сделала то, что делаютзаказчики, когда сами же допускают ошибку. Онаотказалась от услуг агентства, занимавшегосярекламой Tab, и сменила саму рекламу.

Можно ли было возродить Tab? Нет, во всякомслучае, пока Coca-Cola не слезет со своей «диеты».

Во– вторых, «Кока-кола». В год появления на свет

Diet Coke ей принадлежало 23,9% рынка, и это долясократилась до 21,7%. Так продолжается до сих пор.Все, что завоевывает Diet Coke, она отнимает у Tab иоригинальной «Кока-колы».

Pepsi бросает вызов

Еще один стратегический шаг Pepsi, предпринятый

в середине 70-х годов, заслуживает внимания.Названный «Pepsi бросает вызов», он включал всебя тесты «вслепую» по оценке двух напитков.При этом участники предпочли «Пепси» «Кока-коле» с перевесом 3:2, и этот факт был озвучен втелевизионной рекламе.

Хорошая стратегия? Возможно, так как бьет послабому месту конкурирующего продукта. Поскольку«Пепси» почти на 9% слаще, чем «Кола», она,на первый взгляд, имеет более приятный вкус.(Это свойство товара также поддерживает стратегию"поколения «Пепси». Для 12-летнего «слишкомсладко» быть не может.)

Но с позиций второго фронта в действияхкомпании стратегия была не лучшей. Продукт №2не может позволить себе распыление сил. Принципнаступления №3: проводите атаку на возможноболее узком фронте.

Но потом Coca-Cola сделала то, чего никогда недолжен делать лидер. После нескольких лет борьбыс «вызовом Pepsi» она вдруг взяла и изменилаформулу своего напитка, чтобы он стал таким жесладким, как «Пепси-кола», и публично об этомзаявила.

«Первоклассная вещь» перестала бытьпервоклассной. Одним ударом Coca-Cola чуть былоне развалила свои позиции.

Суть была не в том, менять формулу илинет. Проблема состояла в ином: оглашать ли этоизменение. Многие компании время от временипредпринимают незначительные изменения составасвоих продуктов. Самым известным из них являетсязамена богатого фруктозой кукурузного сиропа насахарозу.

Для многих компаний «новое, улучшенное»является стилем маркетинговой жизни.

Ситуация с Coca-Cola отличается тем, что унее была «первоклассная» позиция. В мире, гдевсе меняется с неимоверной скоростью, «Coca-Cola» являла постоянство, которое не говорилопотребителям, что они стареют.

Утрата классической бутылки оказалась большойпотерей. Теперь не стало и формулы.

Возвращение «Первоклассной вещи»

Менее чем через три месяца после появления

«Новой Кока-колы» побитая и потрепанная армияиз Атланты выбросила полотенце на ринг. Былозаявлено, что «Первоклассная вещь» вернется подновым именем: Classic Coke. Это означает близкуюсмерть «Новой Колы». Мы предсказываем, что NewCoke вскоре исчезнет с рынка.

Восприятие сильнее реальности. Несмотря на то,что по результатам тестов New Coke оказаласьлучше старой «Колы», покупатели верили в обратное.В конце концов, оригинальная «Кола» ведь былапервоклассной. Как может что-то быть вкуснее, чемпервоклассная вещь?

Восприятие воздействует на вкусы людей точно также, как оно влияет на их суждения. Битва происходитв умах. В мозге человека нет никаких фактов, естьтолько ощущения. Ощущения и есть реальность.

Всякий раз, когда вы идете против того,как воспринимает вас потребитель, вы обреченына провал. Xerox ассоциируется в сознаниис копировальными аппаратами, и невозможнодобиться успеха на рынке с компьютером маркиXerox.

Volkswagen – это маленький, надежный,долговечный автомобиль. Поэтому Volkswagen немог продавать большие и дорогие машины, пока непереименовал их в Audi.

Изменение формулы «Кока-колы» былонаправлено против ее восприятия как«Первоклассной вещи». Возврат к старой формулеявляется публичным признанием того факта, чтокомпания допустила ошибку. Coca-Cola моглаподорвать свои собственные позиции в умах людей.

Впервые в истории лидерство Coca-Cola оказалосьпод угрозой. Pepsi имела все шансы стать №1 средипрохладительных напитков.

Кофеиновая проблема

Способность Coca-Cola сдержать вызов Pepsi

связана с созданием другого фронта. Чтобы защититьсебя от «безкофеиновых» атак со стороны 7-Up, Coca-Cola выпустила соответствующие версии трех своихнапитков. Так что теперь у нее имеется 8 продуктов,а также море хаоса и смятения. (Classic Coke, NewCoke, Cherry Coke, Diet Coke, Tab, Caffeine-Free NewCoke, Caffeine-Free Diet Coke и Caffeine-Free Tab.)

По– видимому, компания не осознает, какуюопасность таят в себе все эти «колы без кофеина».

Посмотрите на кофе. По мере роста продаж сортовбез кофеина, потребление кофе в целом падает.

Через какое-то время люди не будут пить «Кока-колу», поскольку та содержит кофеин, но и «колу безкофеина» тоже пить не станут: это не «первокласснаявещь».

Смена формулы вкупе с выпуском новых «кол»сулит ребятам из Атланты немалые неприятности.Даже потребитель, который, преодолев «кризиссреднего возраста», не перестанет пить «Кока-колу»,не сможет без проблем заказать себе любимыйнапиток. Представьте, подходит он к продавцу иговорит:

– Дайте мне «Колу».– Вам Classic Coke, New Coke, Cherry Coke или Diet

Coke?– Diet Coke.– Вам обычную Diet Coke или Diet Coke без

кофеина?– А, к черту, дайте мне 7-Up.

Глава 12

Пивная война

Многие считают, что половинчатыеусилия могут принести успех. Короткийпрыжок сделать проще, чем длинный, ноникто не станет форсировать широкийпоток в два этапа.Карл фон Клаузевиц

Производители пива уже долгое время стараютсяпридерживаться военного мышления. Святая святыхмаркетологов компании Anheuser-Busch – этоконференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как «военная комната». Настенах развешены карты, где направленные вверхили вниз черные стрелки указывают действиякомпании и ее конкурентов.

Со времен Второй мировой войны большаячасть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch,ориентирована вверх.

Прорыв Budweiser

После войны пивная промышленность пережила

тревожный период. Маркой №1 был Schlitz – пиво,сделавшее Милуоки знаменитым.

Но в сравнении с развеселым Парижем Милуокиболее не казался столь известным. Вернувшиеся свойны парни стали обращать внимание и на другиесорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставшийвскоре «королем пива».

Лидерство захватывала то одна марка, то другая.В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и1954 – Budweiser, а в 1955 и 1956 – снова Schlitz.

То были решающие годы, когда половинчатыхусилий было явно недостаточно. Победу моглаодержать любая из двух марок. Пара дополнительныхмиллионов долларов на рекламу могли перевеситьсоответствующую чашу весов. Однако в такихситуациях компании слишком часто недооцениваютгромадные долгосрочные преимущества, которыеможно получить, согласившись в текущем году нанесколько меньшую прибыль.

В решающий момент руководство обычнозадает не те вопросы относительно предлагаемогоувеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает:«Каков будет возврат инвестиций?»

А должно спрашивать: «Сколько нам потратить,чтобы гарантировать победу?»

Клаузевиц указывает, что порой цена победы

или поражения в войне – это «пустячное различиев количестве убитых, раненых, взятых в плен ипотерянной на поле боя технике у победителя ипобежденного».

В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство,всего на 1,5%, и больше уже его не терял. То, чтораньше представляло собой скачки с равными посиле участниками, обернулось для одного из нихполным разгромом. Сегодня объемы продаж пиваBudweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.

Некоторые эксперты заявляют, что своим успехомBudweiser обязан неважному качеству продукта,который выпускала компания Schlitz. Действительно,в конце 60-х годов отрасль говорила только оSchlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях исокращении цикла приготовления пива. Вот это-тоценители и назвали фактором, ухудшившим качествонапитка.

Может, и так. Но это произошло через 10 лет ипосле того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser.А история маркетинга (равно как и военная история)показывает, что когда одна сторона занимает высотуи при этом обладает запасом энергии, песенка другойспета. Богатый богатеет, бедняк нищает.

Вторжение Heineken

По сравнению с прорывом Budweiser победа

Heineken обошлась практически без жертв. Разница,конечно, заключается в том, что прибыли Budweiserшли целиком за счет убытков Schlitz. У Heinekenпрактически не было конкурентов.

Будучи первой после войны крупной импортноймаркой пива в Соединенных Штатах, Heinekenбыстро нашла для себя точку опоры на рынке. Оназаключалась в типичной фланговой атаке, которойне противостояла никакая оборона. Но главная частьстратегии Heineken была еще на подходе.

Принцип фланговой войны №3: преследованиепротивника так же важно, как и сама атака.Наначальном этапе компания-производитель пиваHeineken постоянно вкладывала значительныесуммы денег в маркетинг и, особенно, в рекламу. Годза годом затраты Heineken превосходили расходы намарки-конкуренты.

Первой из тех, кто решился нанести ударпо Heineken, стала мюнхенская компанияLowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательныебутылки с голубой, зеленой и серебристойоберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной

кампанией, о которой говорят и по сей день.«Если не окажется Lowenbrau… закажите

шампанское». Это была волнующая, броская изапоминающаяся, но совершенно не подходящая дляLowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво сшампанским (идея, заимствованная у марки MillerHigh Life) было бы уместным для Heineken, посколькурасширило бы рынок этого дорогого импортного пива.

Проблема Lowenbrau была не в размере рынка.Это могло случиться позже. Проблема Lowenbrauзаключалась в Heineken. Следовало организоватьнаступление и занять территорию. Нужно сначалазавладеть рынком, а потом уже проводить кампаниипо его расширению.

Принцип наступления №2: найдите слабое местов силе лидера и атакуйте его.Пиво Heineken былоимпортным – в этом его сила, – но откуда оноимпортировалось? Из Голландии. Это была слабость.Голландия славится ветряными мельницами, сыроми каналами, но не пивом.

Если вино – то французское, если пиво –то немецкое. В умах американских потребителейсуществовали именно такие устойчивые ассоциации.Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (илилюбой другой марке немецкого пива), чтобы сыгратьна слабости обороны Heineken.

Принцип наступления №3: проводите атакуна возможно более узком фронте.Lowenbrauдолжна была сказать: «Вы попробовали лучшеепиво Голландии, теперь попробуйте лучшее изГермании». Забудьте о хмеле, о солоде, о нежнойлюбви к своему напитку пивоваров с 400-летнимитрадициями качества. Ударьте по конкурентам узкой,сфокусированной атакой, которая использует ипоказывает всем слабости их позиций.

«Почему это, – подумает потребитель, – лучшеепиво варят в Германии, а импортная марка №1поступает из Нидерландов?»

«Heineken проделала неплохую работу», – ответитэксперт по маркетингу. Его правда, но это не естьистинный ответ. Истина в том, что Heineken являетсясамой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынкаимпортного пива… по причине бездействия.

Позже компания Miller Brewing купила правана марку Lowenbrau и начала варить пиво вАмерике. Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelobот Anheuser-Busch.

Anheuser не стала долго думать и нанеслаответный удар. Ей удалось замедлить рост Lowenbrauза счет обвинений этой марки в том, что ее реклама ицена вводят покупателей в заблуждение: они считают,что это импортный продукт, когда, по сути, пиво

изготавливают на территории США.То оружие, которым не сумела воспользоваться

Lowenbrau, когда была еще импортным товаром,теперь повернуто против нее, когда она ужеперестала быть таковым.

В настоящее время другая немецкая маркапытается подобрать копье, которым так и невоспользовалась Lowenbrau. «Самое известноеслово в немецком языке… Beck's», – говорится в еетипичном рекламном ролике. Однако на пути Beck'sесть ряд препятствий.

Это пиво появилось поздно. Отрыв Heinekenогромен. Beck's – слабое немецкое название посравнению с другими, истинно германскими именамина рынке: Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman,Blatz, Schaefer, Meister-Brau. Все они звучат по-немецки и варятся в Америке.

Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck'sв настоящее время является №3 среди всехимпортных сортов пива. Вот чего можно добиться,если правильно воспользоваться слабостью лидера.Третье место, конечно, далеко от первого исладкого вкуса победы. Heineken имеет серьезноепреимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5раз.

Рано или поздно, но ведущая американская

пивоваренная компания Anheuser-Busch должнабыла чем-то ответить на вторжение Heineken.

Контратака Anheuser

Классическая реакция лидера: «и я тоже».

Иными словами, Anheuser могла заключитьсделку с европейской пивоваренной компанией(предпочтительно немецкой) и импортировать однуиз ее марок. Это стандартная стратегия блокировки,принцип обороны №3.

К сожалению, Anheuser прождала слишком долго,чтобы такая стратегия могла сработать. До 1963 годаона не предпринимала никаких усилий в противовесHeineken.

То, что она наконец сделала, было одновременнопростым и гениальным. Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американскоепиво. Подобрала «дорогое» имя – Michelob. И, вдовершение идеи, стала разливать его в дорогиебутылки. (И, разумеется, продавать все это повысокой цене. Этот очевидный шаг многие компаниине делают, видимо, из желания подстраховаться.)

«Первый класс – это Michelob», – говорилось врекламе. Пиво, которое пьют в переднем салоне

авиалайнера. Затем появилось «Выходные сделаныдля Michelob». (По выходным ведь хочется выпитьчего-то получше, не правда ли?)

Пиво Michelob имело большой успех и, что не менееважно, большую прибыль. В 1980 году, когда ононаходилось в зените славы, ему принадлежало почти6% всего рынка пива в США. Michelob не толькопродавалось лучше, чем Heineken; оно продавалосьвдвое лучше, чем все импортные сорта вместевзятые.

Затем для Michelob наступил период упадка, норассказ об этом еще впереди.

Восхождение Miller

В 1970 году фирма Philip Morris приобрела

компанию Miller Brewing, и с тех пор в мире пива всепеременилось.

Трудно себе такое представить, но в то времяпиво Miller находилось на 7 месте, уступая продуктамAnheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer иFalstaff.

Однако у этой марки были две ценные вещи:деньги, которые давала Philip Morris, и четкая,последовательная стратегия.

Целью стал Budweiser. Как и все лидеры, «король

пива» был для людей всем. Столкнувшись с врагом,который, заняв оборону, растянул свои силы, Millerприбегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр,в сердце рынка пива.

«Добро пожаловать в Miller Time», – приглашалателевизионная реклама. Miller Time был «рабочим»эквивалентом часа для коктейлей, который регулярноустраивали себе работники офисов. Вы работаете впоте лица и заслуживаете вознаграждения, говорилиобращения Miller.

Потребитель – Мистер Пивной Живот –отреагировал. Но не сразу. Прошло 3 года, преждечем продажи Miller начали расти; при этом компаниятратила на рекламу почти вдвое больше долларов врасчете на баррель пива, чем остальная отрасль.

(Такая замедленная реакция на рекламу типичнадля «персональных» продуктов вроде пива, сигарет,«колы». Когда вы заказываете пиво в баре илиресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но изаявляете о том, кто вы такой. Вы должны привычноощущать себя с маркой, прежде чем решитесьсделать такое заявление публично. А на это можетпонадобиться время.)

Как только концепция «человека рабочего» былазакреплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff,Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой №2 в

стране.В конце концов Budweiser вынужден был ответить

следующей вариацией «рабочей» темы: «Что бы выни делали, Bud с вами».

Успех Miller у «синих воротничков» был несколькопарадоксальным, поскольку эта марка изначальнопозиционировалась как самая что ни на естьблагородная. «Miller High Life, the Champagne ofBeers», – говорится на этикетке (англ. «Миллерсветское, шампанское среди пива»).

High Life? Никто никогда не называл марку «HighLife». Люди смотрели на этикетки, но дальше первогослова не читали. Марка называлась Miller. Такговорила теле– и радиореклама. «Добро пожаловатьв эпоху Miller», а не «Здравствуй, час High Life».

Не было никаких проблем в том, чтобы взятьи перенести марку из загородных клубов вблизлежащие бары. (Идти в обратном направлениинамного сложнее.) Проблема состояла в имени.Явное несоответствие между тем, что написано наэтикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должнобыло вызвать у Miller тяжелое похмелье, которое инаступило годы спустя.

Появление Lite

В 1975 году Miller Brewing выпустила светлое

пиво Lite. «Все, что вы когда-либо хотели отпива… и чуть меньше». Lite был классическимфланговым маневром. Он также положил началотенденции потребления «легких» продуктов и вдругих категориях. Вино вместо ликера, например. Ион буквально следовал принципам фланговой войны.

1. Не оспариваемая территория.Не было«национальной» марки светлого пива. Существовалинесколько местных или партизанских марок.Некоторые марки выходили на рынок и тут же стреском проваливались. Самое, пожалуй, громкоефиаско потерпела марка Gablinger's. (Любители пивасерьезно относятся к своим маркам. Реклама можетбыть смешной – как реклама Lite, – но только несам продукт. Gablinger's просто несерьезное имя дляпива.)

2. Тактический сюрприз.Lite застала конкурентовабсолютно врасплох. Не было ни пробногомаркетинга, ни слухов в прессе. И вдруг – бах!Появляется Lite и тут же распространяется по всейстране. Schlitz понадобился год, чтобы отреагироватьна это выпуском Schlitz Light. A Anheuser-Busch с ее

Natural Light – два года.3. Преследование.Miller наполнила эфир

рекламой Lite, тратя на нее в четыре разабольше в расчете на баррель, чем в среднем поотрасли. И она никогда не отступала. По сей денькомпания продолжает доминировать в категорииза счет массированной рекламы Lite. Потребностьв неустанном преследовании диктуют конкуренты.Через три года после появления Lite на рынке былоуже 22 другие марки светлого пива.

В отрасли появляется свет(лое)

Первой крупной компанией, которая попыталась

влиться в созданный Lite поток, была Schlitz. Причемне просто влиться, а, скорее, попытаться залить все,поскольку на рекламу своей марки она тратила почтистолько же, сколько и Miller.

Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому ДжеймсуКобурну только за пару слов, сказанных втелевизионных роликах. К несчастью для компании,одно слово оказалось лишним. «Schlitz Light», –сказал Кобурн. Итак, компания пошла попути линейного расширения. «Концентрация», –говорит Клаузевиц, но какое дело американскиммаркетологам до пруссака?

Результаты были слишком предсказуемы. Вскорепиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другимконкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Natural Light. Серьезное имя, но,опять же, труднопроизносимое. Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма Кросби,этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям:«Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя».

Если над маркой смеются, значит, она точно слаба.(«Что делают /suzu?» «Как поживает ваша стараяISUZU?» Всем было ясно, что эти два заголовка врекламе японских автомобилей никогда не вызовут уамериканцев чувство гордости.) Естественно, черезнекоторое время Natural Light также осталась далекопозади.

Однако существовал еще один производитель,которому предстояло сказать свое слово. У негоимелся потенциально выигрышный билет на забеги в«светлом классе».

Этим производителем 6ыла Adolph Coors Companyиз Голдена, штат Колорадо. Ее марка называласьCoors. Пиво варилось с использованием чистойродниковой воды из Скалистых гор в крупнейшейпивоварне мира.

Coors была очень успешной маркой-партизаномна региональном уровне. (К числу аналогичных

марок относились, помимо прочих, еще и Olympiaна Северо-западе, Heileman Old Style на Среднемзападе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantineна Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью-Йорк,Iron City в Питсбурге.)

Coors добилась невероятного: пиво, котороепродавалось только в 12 западных штатах, былолидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости:Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. ГенриКиссинджер из каждой поездки в Калифорниюпривозил в Вашингтон несколько ящиков Coors.«Самый изящный напиток, который варят в стране», –писала The New York Times.

Лекарство из Колорадо

Coors изначально было светлым пивом. (В нем

меньше калорий, чем в Michelob Light.) ЖителиДенвера любили подшучивать над продуктом, говоря:"Дайте мне колорадский Keel-Aid. (Kool-Aid, детскоелекарство. – Прим. перев.). При этом на банкеCoors было написано: «Превосходное американскоесветлое пиво».

Появление Lite было для Coors шансом – такойвыпадает только раз в жизни, – который также могразрешить одну проблему.

Проблема заключалась в давлении нарегиональную марку Coors со стороны крупныхобщенациональных марок с их большимирекламными кампаниями. Число компаний,производивших пиво, постепенно сокращалось.После отмены сухого закона в Америке было 786пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около40.

В одном только Нью-Йорке когда-то действовала121 пивоварня. Сегодня – одна. В Чикаго их было 45.Сегодня – ни одной.

В 1960 году шести ведущим пивовареннымкомпаниям принадлежало 37% рынка. Сегодня онивладеют 92%.

Поэтому марка Coors должна была статьнациональной и получить выгоды от увеличениямасштабов рекламы. И такая возможность у неепоявилась с приходом Lite. «Мощь, в нужныймомент направленная против соответствующегонеприятеля, – пишет Клаузевиц, – дает еще большуюмощь».

Coors могла бы начать действовать еще на зареуспеха Lite, а затем воспользоваться слабостьюв силе этой марки, то есть ключевым принципомнаступательной войны. Иными словами, у нее былавозможность перейти от партизанской стратегии к

наступлению.Самое сложное для компании – смена

направления. Это неудобно для работников, длядилеров и для дистрибьюторов, которые привыклибезмятежно шествовать по пути наименьшегосопротивления. И если на этом пути вдругоказывается перекресток, где следует повернуть,на помощь необходимо призвать принципымаркетинговой войны.

У Coors было все необходимое для захватапозиции «первого светлого пива». (Еще болеепоэтичным названием было «пионер светлого пива»,предложенное нами маркетинговому руководствуCoors в 1978 году.) Эта идея использовалапреимущество западного происхождения пива, егопроизводства в Скалистых горах и даже грубуюиндивидуальность основателя компании и его семьи.

До этого времени Coors обходилась практическибез рекламы. Светлое пиво было окутано мраком.Рекламная кампания Lite стала для него прекраснойстартовой площадкой, чтобы торжественно раскрытьсекрет своего успеха.

Но руководство Coors решило по-другому и вместоэтого выпустило пиво Coors Light, которое ничемне отличалось от 23 других аналогичных сортов.Оправдание этому шагу состояло в том, что «публика

не относится к Coors как к светлому пиву». Еще бы, ейже никто об этом не говорил. (Кто читает, что написанона этикетке? Кроме «превосходного американскогосветлого пива» там еще значилось «Coors Banquet».Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал, чтоэта марка Coors называется Banquet.)

Теперь у компании было две марки, обепредназначенные для продажи в национальноммасштабе, и две рекламные кампании в их поддержку.Кроме разве что Miller, никто никогда не создавал двухвеликих марок для одного великого пива.

Слабость Lite

В мире печатной продукции Lite было хорошим

названием для низкокалорийного пива. К сожалениюдля Miller, мы живем в мире, которым правитширокое вещание в эфире. На радио и телевидениигораздо важнее звучание слов, нежели их написание.Звучание марки также очень важно в естественнойсреде обитания потребителя пива, то есть в «баре науглу».

– Бармен, налейте мне Lite.– Что именно, сэр: «Лайт» с большой буквы или

просто «лайт» (англ. светлое).– Да Бог с ним, пусть будет Miller.

Шло время, Lite становилось все болеепопулярным пивом, и постепенно фраза «пусть будетMiller» стала означать Miller Lite, а не Miller High Life.

Телевизионная реклама ничего не могла с этимподелать, хотя в ней и говорилось о «пиве „Лайт“ отMiller». На банке-то не найти надпись, что это «Miller»,только «Lite». Хотя сбоку есть традиционный знакMiller, который обычным мелким шрифтом указывал:«Miller Brewing Co., Milwaukee, WI». Одно имя неможет обозначать две разные марки. Рано илипоздно, так или иначе, но компания должна былазаплатить за свою ошибку с Lite.

Все же это случилось позднее и не с Lite, а с HighLife. В 1979 году, через 4 года после выхода Lite, MillerHigh Life достигло своего пика. В тот год оно всего на21% отставало от Budweiser.

Упадок High Life

Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High

Life начало уступать «королю пива»: на 32, 40, 49, 59и, наконец, в 1984 году на 68%. Это означала, чтоBudweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life.

Точкой необратимости стал 1983 год, когда MillerLite опередило Miller High. Теперь, говоря «Miller» вбаре или на оптовом складе, уж точно подразумевали

Lite.Пресса была в недоумении. «Miller занялась

пивным таинством», – писала The New York Timesв своем типичном рассказе о проблемах High Life.Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумямарками.

В военном смысле то, что сделала компания Miller,было фланговой атакой на саму себя. Использоваводно и то же имя для двух продуктов (такоеможно допустить разве что по неосторожности), онаподорвала собственные позиции вместо позицийBudweiser. «Мы повстречали врага, а он и есть мы», –сказал Пого.

В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новаяпивоварня Miller стоимостью $450 млн, в которой несварили ни единого барреля пива. Это печальныйпамятник глупости фланговой атаки на самого себя.

Когда бьешь по собственным флангам, могут бытьдва исхода: один плохой, а другой очень плохой.

Либо вам удается защитить свою основнуюмарку, и тогда потери ограничиваются затратамина собственно атаку, либо маневр оказываетсяуспешным, и вы уничтожаете основную марку, что ипроизошло с Miller.

Линейное расширение напоминает детские качели.Под одним именем не могут скрываться два

разных продукта. Когда один из них идет вверх,второй неминуемо опускается. Коварство линейногорасширения в том, что долгосрочный эффектявляется полной противоположностью эффектакраткосрочного.

В краткосрочном периоде линейное расширениепрактически всегда приносит успех, как было с MillerLite. (И с Diet Coke.) Но в долгосрочной перспективеоно обычно становится стратегией проигравших.

Это как алкоголь. В долгосрочном плане онявляется депрессантом для центральной нервнойсистемы. Но на начальном этапе эффект может бытьтаким же эйфористическим, как реакция Coca-Cola.

p И все же, кажется, что Miller так и не увиделасвязи между двумя своими марками. Пытаясьспасти High Life, она сделала то, что обычноделают заказчики: дала отставку своему рекламномуагентству и устроила ему публичный трибунал,обвинив в нарушении служебного долга.

Новое агентство быстренько придумало другуютему: «Пиво Miller создало американский путь».

Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего обэтом не говорила. В ней демонстрировалась банка,надписи на которой никто не читает, даже сам дикторв ролике.

Miller попала в неловкое положение. «High Life»

не произносят, поскольку это имя не для рабочегокласса. Много ли любителей пива, способных донестисвое пузо до стойки бара и сказать; «Дайте мне HighLife?»

Думаете, то, что случилось с Miller, сталопредупреждением остальным? Попробуйте угадатьеще раз.

Атака легкой бригады

Одна за другой пивоваренные компании

спотыкались о самих себя, пытаясь повторитьдействия Miller.

В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и CoorsLight пивные бароны выпустили Michelob и MichelobLight, а также и другие Light.

Давайте посмотрим, что произошло с каждой изэтих марок, осуществивших фланговую атаку насамих себя.

Schlitz Light была второй по счету маркой вкатегории светлого пива. Вообще говоря, такойуспешный старт должен был бы обеспечить компаниибольшое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году,через год после выпуска Schlitz Light, было продано24 млн баррелей оригинального пива Schlitz. Сегодняпродается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz

и Schlitz Light вместе взятых. Фланговый маневроказался полностью успешным. Обе марки былиуничтожены.

Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха,знайте, что это не так. Возьмем Coors Light –благополучную марку. В год появления на рынкеобъемы ее продаж составили 1,6 млн баррелей.Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли 4,5млн. В настоящее время Coors Light является второймаркой пива после Miller Light.

Прекрасно, но что случилось с обычным Coors?Продажи упали. А что еще можно ожидать отуспешной фланговой атаки со «светлой» маркой?

Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coorsработала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12млн на рекламу, она продала больше пива, чем в1984, когда у нее было две марки в 44 штатах ирекламы на 33 миллиона. Вот вам еще один примерворовства из собственного кошелька.

Michelob полностью повторила путь Miller. Черезтри года после появления Michelob Light продажиобычного Michelob пошли вниз. С тех пор каждый годкомпании становилось все хуже. Диагноз: виноватоагентство, уволить.

Продажи Michelob Light упали уже на следующийгод, да так больше и не поднимались. Обе марки

скатились в никуда всего за 4 года – чем не гимнэффективности линейного расширения? А худшее,быть может, еще впереди.

Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser-Busch повезло. Bud Light оказался, скажем так, всеголишь разочарованием. Пока что продажи этого пиваникогда не превышали 10% от продаж «короля». Нето чтобы Anheuser не пыталась их поднять. Компанияежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud Light. Врасчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратитсяна основную марку.

Budweiser продолжает литься рекой. Это пивопродается в 2,5 раза лучше, чем марка №2 (Miller Lite).И это несмотря на засаду Bud Light.

Что случилось с множеством других Light? Что ж,пока не существует ни одного доказательства того,что наши предупреждения относительно линейногорасширения были услышаны хоть кем-то в пивнойотрасли. Как раз наоборот. Владельцы продолжаютподжигать свои марки.

Сектанты, которые собираются где-нибудь в горахв определенный день, чтобы встретить конец света,спускаются оттуда назавтра не отошедшими от своихидей. Они спускаются и благодарят Всевышнего запроявленное милосердие.

Когда марка пива не продается, компания-

производитель не уходит с рынка и не винитимя. Она винит продукт или его рекламу. Этоеще одно подтверждение того, как глубоко в нассидит убеждение, что тайное станет явным. «Должнобыть, – высказываются предположения, – что-тоне так со вкусом пива или с творчеством нашихрекламщиков».

«Тот, кто не помнит прошлого, – сказал ДжорджСантайана, – обречен на его повторение».

Атака тяжелой бригады

В настоящее время пивная промышленность

набирает обороты и готовится совершить ту жеошибку… только в противоположном направлении.

Первыми кандидатами на звание тяжелой бригадыявляются Michelob Classic Dark и Coors Extra Cold.Обе марки попадают прямо в классическую ловушкулинейного расширения.

Кто– кто, а Coors должна бы это знать.Пивоваренная компания №5 не может себе позволитьдве марки национального масштаба, что уже говоритьо трех.

Глава 13

Война гамбургеров

Не слушайте генералов, которыепобедили без кровопролития. Если кроваваярезня является ужасным зрелищем, то этоеще одна причина уважать войну.Карл фон Клаузевиц

В 1984 году один только McDonald'sпотратил свыше четверти миллиарда долларов нателевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в деньили $29 тыс. в час. Нужно продать очень многогамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.

Откуда пошло это гигантское, как мамонт,предприятие? Все началось с кафе – заведения,популярного в любой деревушке и городке Америки.

Обычное кафе представляет собой семейныймагазинчик с кассой и 6-7 столами, где уделяют маловнимания ассортименту блюд и напитков. Вы можетезаказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом,да еще мороженое с «топом». И, конечно, гамбургерили чизбургер с картофелем-фри.

В каждом городе или местности свои особенности.В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром

и мясом. В Бостоне – суп из моллюсков. На юге– овсянку. Это маркетинговая война, в которойвсе сражающиеся стороны были партизанами,ревностно охранявшими свои земли. (Принциппартизанской войны №1: найдите достаточномаленький сегмент рынка, который вы смогли бызащищать. )

На сцене – McDonald's

Вскоре все должно было радикально

перемениться:Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке

Дэ-Плэйнс, штат Иллинойс.Крок провел успешную атаку на местное кафе, а

затем быстро развил деятельность по всей стране. Ито и другое ему отлично удалось.

В то время, как мы уже говорили, в кафе подаваливсяческие простые и недорогие блюда. В военномсмысле, линия предложения была растянутой и,следовательно, слабой. Крок сделал очевидныйвыбор: ударил в середину. (Какой пункт меню любогокафе пользовался наибольшей популярностью?Гамбургер и его троюродный брат – чизбургер.)

Родилась сеть заведений, торгующих «бургерами».При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме

слабенького сопротивления со стороны кафе), ноамбиций хватало с избытком, сеть эта стремительноразрасталась. Для финансирования своей мечтыКрок даже занимал деньги под заоблачные проценты.

Самое главное быстрое расширение обеспечилоуспех McDonald's и позволило компаниизанять доминирующую позицию в развивающейсяиндустрии.

Сегодня объемы ее продаж превосходят доходыBurger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместевзятых.

Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологилюбят говорить о жестких стандартах и процедурах,принятых в компании, ее фанатичной заботе очистоте и интенсивном обучении, которое проходятвладельцы новых франчайзинговых отделенийMcDonald's в «Гамбургер-ском университете» вгороде Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускникполучает степень бакалавра гамбургерологии ивторую специальность по картофелю-фри.)

Все это – роскошные «бантики» лидера, которымион пользуется благодаря принципу силы. КомпанияMcDonald's является лидером, поскольку первойвышла на арену «бургеров» и никому ее не отдавалаза счет быстрого расширения.

В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером

только потому, что будешь готовить более вкусные«бургеры». Однако можно им оставаться, даже еслитвои «бургеры» не самые вкусные. Лидерство даетеще одну роскошь – время, за которое можно успетьисправить все возникающие проблемы.

Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальныйвнутренний документ McDonald's тупо признавал, чтосогласно опросу общественного мнения «качествопродукции Burger King значительно выше, чем уMcDonald's».

Многие маркетинговые мифы являютсяпорождением прессы, занятой поисками причин,объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-тоэтическим причинам мы не можем просто поверить,что McDonald's была первой компанией и оказаланаибольшее давление на рынок, то есть грубоприменила принцип силы.

Гораздо приятнее считать, что это произошлоблагодаря «Гамбургерскому университету». ИлиРональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам сошвабрами в телевизионных роликах.

Умные лидеры не развенчивают этот обман –напротив, они его стимулируют. Они знают, чтохорошее настроение создает запас движения ипомогает побеждающей армии развивать успех идальше.

Говоря словами Джорджа Скотта в ролиПаттона, «итак, у нас есть лучшая еда, лучшееобмундирование, лучший дух и лучшие люди насвете. Знаете, положа руку на сердце, мне жальтех несчастных ублюдков, против которых мывыступаем».

Это лидерство, а не стратегия. «Мы не смогли быдостичь этого без вас», – говорит лидер.

«Смогли бы», – говорит стратег, который (иликоторая), надеемся, держит это мнение при себе.

Менеджеры маркетинга продолжают смешиватьэти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру.Однако разница между лидерством и стратегией,похоже, существенно влияет на более слабыхконкурентов-партизан: Hardee's, Burger Chief и других.

Маркетинговые мифы создают обманчивыеиллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургерлучше, чем у Burger King, или обслуживатьпокупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы… и такдалее.

В войне гамбургеров, как и в любой другоймаркетинговой войне, продукт – это средство дляуяснения стратегии. Не следует размышлять о том,что лучше или хуже, нужно думать о различиях.

Путь Burger King

Первой сетью, которая применила эффективную

стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King.После того как McDonald's заняла позицию

крупнейшей сети закусочных быстрого питания встране, она перешла в оборону. У №2, то есть у BurgerKing, появилась возможность начать наступление.

Принцип наступления №2: найдите слабое местов силе лидера и атакуйте его. Сила McDonald'sзаключалась в гамбургере, в единообразии, встабильности работы и дешевизне.

Или, как говорила реклама, в вершинеассортимента – «Биг Маке»: «Два слоя настоящейговядины, специальный соус, салат, сыр, соленыеогурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжут. –Прим… ред.)». Вообще-то, все произносилосьтак, будто у вас забит рот: «Дваслоянасто-ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисезама».(В печатной рекламе к этому еще добавлялсямаленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, чтоторговая марка зарегистрирована.)

Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, вконвейерной системе, благодаря которой McDonald'sудается быстро и недорого готовить гамбургеры.

Если вам захотелось чего-то особого, нужно встатьв отдельную очередь и ждать, пока работникотправится на задворки кухни и поколдует надсистемой.

В начале 70-х годов Burger King вышла состратегией, которая как раз и основывалась наэтой слабости. «Сделайте по-своему, – предлагалареклама. – Без огурцов, без специй». Сделайте то, чтохотите.

В Burger King, как обещала реклама, к вам неотнесутся как к сумасшедшему, если вы попроситечто-то особенное.

Продажи на это отреагировали. «Сделайте по-своему» провело хорошую разделительную чертумежду двумя сетями закусочных в смыслеобслуживания посетителей и приправ. Обратитевнимание и на то, что McDonald's пришлосьподвинуться. Она не могла позволить себевмешиваться в работу своей отлаженной системы,чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King.

Вот показатель хорошего наступления. Спроситесебя: сможет ли обороняющийся повторить это, неподорвав собственные позиции?

Сила – это одновременно и слабость. Нужно тольконайти шов, который их соединяет.

McDonald's крутит цыплят

А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. 70-е годы

были для компании эпохой линейного расширения:она искала способы привлечь новых покупателей,желательно побогаче.

Насколько эти цели желанны, настолько иопасны. Расширяя свои ряды, вы становитесь болееуязвимыми в середине. Кроме того, если человекухочется цыпленка, почему бы не сходить в KentuckyFried Chicken?

Оба первых расширения ассортимента,предпринятых McDonald's, – McChicken и McRib –провалились.

Затем появились Chicken McNuggets, которыеувенчались успехом и увеличили объемы продаж.Однако новый продукт из курицы требовал большихусилий и миллионов долларов на рекламу.

Что удивительно, но на появление McNuggets никакне отреагировала Kentucky Fried Chicken. Прошлоцелых 8 лет, и только тогда эта «куриная» сетьвыпустила свою версию этого продукта. Называлсяон, конечно, просто Chicken Nuggets.

Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентоввсегда нужно блокировать. Kentucky Fried Chicken

потеряла 8 лет. Все это время она могла быпользоваться рекламой McDonald's для привлеченияпосетителей в свои заведения с бородатымполковником на окнах.

Существует разница в стратегии между линейнымрасширением с помощью Egg McMuffin и посредствомChicken McNuggets.

Во время завтрака закусочные «фаст фуд» пустуют.Поэтому любой продукт, относящийся к завтракуи способный привлечь людей, будет хорошейстратегией. Блюдо для ленча или обеда, такойкак Chicken McNuggets, отнимет часть продаж угамбургеров той же сети.

Зачем тратить миллионы и приглашатьпокупателей за Chicken McNuggets, которые те будутбрать вместо Big Mac?

О различиях предлагаемых продуктов в McDonald'sи других сетях быстрого питания как-то не думали. Укаждого маркетолога есть только три типа продуктов:один для рекламы, один для продажи и один длязарабатывания денег.

Рекламировать продукт, который ты просто можешьпродать и на этом заработать, значит тратить деньгивпустую, даже если реклама поможет заработатьбольше.

Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн,

который он продает? Нет, он рекламирует фильм,а заодно зарабатывает на продаже попкорна илимонада.

Автомобильные дилеры указывают в рекламемашин цены базовой комплектации и надеются, чтони одной такой машины им продать не придется,поскольку настоящие деньги они зарабатываютна автоматических коробках передач, усилителяхтормозов, магнитолах и других «опциях».

С концептуальной точки зрения сеть закусочныхрекламирует гамбургер, продает вместе с нимкартошку фри и зарабатывает деньги напрохладительных напитках. При такой схеме удаетсяполучать конкретные результаты. Если дети выпьютдостаточно «Кока-колы» по 90 центов, на всеостальное можно назначить минимально возможные,безубыточные цены.

Самая большая ошибка, которую допускаюткомпании, – когда они путают продаваемый продуктс продуктом, который им надлежит рекламировать.Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не стольважно, что вы продаете. Но реклама той же вещиможет стать большой ошибкой, если она подрываетваши позиции.

Продавать сэндвичи с рыбой – это одно,рекламировать их – совсем другое. Особенно,

если включение такого продукта расшатывает вашугамбургерную позицию.

McDonald's начала с того, что атаковала индустриюпростых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо,если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии,она сама превратится в сеть кафе, продающих всеподряд.

«И я тоже», – говорит Burger King

Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь

Burger King делать свой ход. Один из руководителейэтой компании сказал: «Я никогда не слышал столькоразговоров о конкуренте. Если McDonald's делает что-то новое, мы тоже это делаем. Если они не делают, неделаем и мы».

И Burger King продолжала представлятьразнообразные и недолго живущие сэндвичи тос телятиной и пармезаном, то с ростбифом. Неговоря уже о ветчине с сыром, хорошо прожареннойцыплячьей грудке без костей, рыбном филе и стейке.«Мы упустили из виду свою уникальность», – сказалвсе тот же руководитель.

Франчайзеры этому не очень радовались. Онипостоянно напоминали руководству, что компанияназывается «Король бургеров», а не «Король

сэндвичей».Компания даже скопировала клоуна Рональда

МакДональда, назвав свой персонаж «Волшебнымкоролем бургеров», чтобы привлечь детей и ихродителей в свои заведения.

В 1982 финансовом году темп ростаобъемов продаж Burger King упал. Прибыльдо налогообложения увеличилась всего на 8%.Сравните: чистая (после налогов) прибыльMcDonald's возросла на 15%.

Скопировать продукт – это одно, получить при этомту же прибыль – совсем иное. В итоге родительскаякомпания (Pillsbury) бросилась на помощь BurgerKing. Некоторые особо оригинальные сэндвичи былиисключены из меню, но самая большая переменапроизошла в рекламе.

Война гамбургеров

Burger King снова нацелилась на центр обороны

McDonald's. Классическая стратегия нападения налидера, который слишком растянул свои силы.

Самым эффективным рекламным роликом был тот,где говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее:они готовятся на открытом огне, а не жарятся наплитах, как в McDonald's. Тема «На огне или на плите»

постоянно привлекала к себе внимание публики иадвокатов McDonald's, которые и подали в суд. Этобыло самое лучшее, что когда-либо происходилос Burger King. Возмущенная реакция со стороныMcDonald's сделала рекламную кампанию темойдля обсуждения на всех трех ведущих телесетях идесятках местных телестанций, а также газет по всейстране.

Продажи Burger King подскочили в среднем на10% по сравнению с прошлым годом (у McDonald'sвыросли только на 3%). Проценты небольшие, затоот огромных чисел и в условиях чрезвычайнонапряженной битвы с гигантскими расходами.

Burger King не могла позволить себе такой жерекламный бюджет, как McDonald's, но вдвоем онипотратили на телерекламу ни много ни мало – $120млн.

Но в то время как Burger King занималасьсвоими атаками, другая сеть уже использовала инуюстратегию маркетинговой войны.

Фланговая атака на McDonald's

Wendy's – сеть закусочных быстрого питания,

созданная бывшим вице-президентом Kentucky FriedChicken, – открыла свое первое отделение со

старомодными гамбургерами в 1969 году.Поздно стартовав, Wendy's начала быстро

продвигаться вперед за счет фланговых ударовпо «взрослому» сектору рынка гамбургеров.Основной упор делался на размер порций, которыеявно предназначались взрослым, и комфортностьатмосферы. Wendy's стала любимым местом уподростков. Никаких бесплатных кепок, никакихвоздушных шариков. «Сделать по-своему» вварианте Wendy's означало «без огурцов, без специйи без детей».

Самый маленький гамбургер в Wendy's веситчетверть фунта и имеет квадратную форму, так чтомясо торчит из круглой булочки.

«Горячий и сочный» – эта рекламная стратегиядонесла идею «взрослого бургера» до общественногосознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy'sнужно «много салфеток», – говорила нам реклама.

Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначепотом вам придется стирать их одежду.

Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвоевыше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания,и она начала давить на Burger King (по прибыльностипревосходя рядовое заведение Burger King).

Затем появилось это чудо 80-х годов, КлараПеллер. Ни одна телевизионная реклама не

привлекала к себе зрителя так, как «Где мясо?» в ееисполнении.

«Где мясо?» помогло продажам Wendy's поднятьсяв 1984 году на 26%. Это был первый слоган, ставшийза несколько лет по-настоящему народным.

Но для Wendy's самое главное было в том, чтоэтот слоган содержал в себе всю суть ее стратегии:большой гамбургер по аппетиту взрослого человека.

Случившееся потом является еще однимдоказательством того, что стратегия должнапреобладать над рекламой, а не наоборот. Тотже автор, тот же художник, тот же продюсер итот же директор вновь объединились для созданияролика, получившего название «Части – это части».В нем наносился удар по цыплячьим продуктамконкурентов, сделанных из переработанных частейкур. (Wendy's предлагает «100% натуральныецыплячьи грудки без костей».)

Как и ранее McDonald's, Wendy's предложилацыплят и, как и McDonald's, пошла на попятный. Чтопроизошло? Ничего.

Что Wendy's должна была сделать, так это вернутьназад мясо и Клару Пеллер. Во фланговой войнепреследование противника так же важно, как и самаатака.

Вот такой вот партизан

Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без

упоминания White Castle. Основанная в 1921 годуи располагающаяся на северо-востоке и Среднемзападе США, эта небольшая сеть из 170 отделенийпродолжает вести свой бизнес так, как вела еговсегда.

«В этом мире слишком мало постоянства, –говорит покупатель, – но когда я захожу в WhiteCastle, я могу взять такой же гамбургер, что яел, когда мне было 5… 35 лет тому назад».Приверженцы White Castle называют предлагаемыетам гамбургеры «ползунами». Причины того намневедомы. Гамбургер-ностальгия – это еще одинспособ привлечь покупателей к продукту.

Еще более примечательный факт: каждое такоезаведение эпохи Великой Депрессии приноситпродаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднегоотделения McDonald's.

Принцип партизанской войны №2: какого бы успехавы ни добились, никогда не ведите себя как лидер.В White Castle нет ни Egg McMuffin (продукт длязавтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер поBurger King), ни запеченного картофеля с широким

выбором начинки, ни «Гамбургерского университета».Существует далеко не один способ продажи

гамбургеров, надо только придерживатьсясоответствующей стратегии. Поэтому White Castleмирно сосуществует с большими и агрессивнымисоседями.

Глава 14

Компьютерная война

В таких вещах, как война, ошибки отдоброжелательности являются худшими извсех.Карл фон Клаузевиц

Coca-Cola компьютерной войны -это IBM. И«Голубому гиганту» защищать свои позиции удаетсякуда как лучше, чем «красному». Во всяком случаепока.

IBM последовательно наносит сокрушительныеудары по соперникам. В этом смысле изучающиемаркетинговые войны не страдают от недостаткаматериала. В Ар-монке духом доброжелательности ине пахнет.

«Живи и дай жить другим» – философия когоугодно, только не IBM. Эта компания, не раздумывая,стирает с лица земли своих конкурентов, когда тоготребует ситуация. Но прежде чем начать критиковатьее поведение, разберитесь в природе компьютернойвойны. Если бы в некоторые моменты своей историиIBM не применила силу, она сама жестоко бы за этопоплатилась.

Конкурент, которого вы не разбили утром, придетднем и разобьет вас.

Sperry Rand против IBM

В 1943 году преподаватель и выпускник

Пенсильванского университета построили первыйэлектронный цифровой компьютер. Он называлсяENIAC, что означало Electronic Numerical Integratorand Calculator (англ. электронный цифровойинтегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, нопо быстродействию в тысячи раз превосходил любуюаналоговую вычислительную машину.

Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента –Дж. Преспер Эчкерт.

Продав свою компанию фирме Sperry Rand, онипостроили ряд других машин, среди которых был изнаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.

В 1951 году подразделение Univac фирмы SperryRand выпустило первый коммерческий компьютер (онпредназначался для Бюро переписи населения США).

Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM,и битва началась. Ставка – контроль над самымзначительным техническим открытием XX века.

Спор решился в короткой схватке междукомпаниями. Обе они имели свои сильные стороны:

у Sperry Rand было преимущество технологическоголидерства, у IBM – устойчивая позиция на рынкетоваров для офисов.

Победить могла любая из сторон. Все решилаэнергичность и напористость на раннем этапе, грубоеприменение принципа силы.

Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала.Маркетинговые битвы – это вам не игра в баскетбол,когда вперед вырывается то одна команда, тодругая. Маркетинговые битвы больше похожи нанастоящие сражения. Вот что говорит по этомуповоду Клаузевиц: «Ход битвы скорее напоминаетнебольшие колебания равновесия, нежели броскивзад и вперед, как обычно предполагают люди,введенные в заблуждение лживыми описаниямисражений».

Большинству маркетологов никогда в жизни недоведется поучаствовать в такой начальной схватке,что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах.Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помнитеслова Клаузевица: «Генерал должен стремитьсябросить все сколько-нибудь значимые силы в первуюбитву, надеясь и стремясь выиграть за счет этоговсе».

Необходимость достичь превосходства на раннихэтапах игры – вот о чем должен думать хороший

маркетинговый генерал. Это напоминает игру вшахматы, где захват одной-единственной пешки всамом начале зачастую гарантирует выигрыш.

Одержав победу над Sperry Rand, IBM собралавоедино все, что завоевала. И хотя другие компаниине замедлили влиться в компьютерный бизнес,год за годом она занимала все большую частьрынка: сначала 60%, потом 70%. Люди сталиназывать компьютерную отрасль «Белоснежкой исемью гномами».

Первая серьезная атака на крепость под названиемIBM была предпринята в начале 70-х годов как разодним из «гномов». Но вместо серьезного сраженияполучилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.

Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Онипытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потомсделать тоже самое. RCA пошла еще дальше инаняла бывших руководителей IBM для ведениясвоего компьютерного бизнеса.

Победить можно только за счет переворотастратегии лидера с ног на голову. За счет нахожденияслабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак.За счет партизанской войны. За счет концентрациисвоих сил.

После того как в руки IBM попали RCA и GE,

осталось пять конкурентов. Все вместе они получилиназвание группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет наIВМ? Из этих – никто.

DEC против IBM: раунд 1

В то время как некоторые крупные компании

ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у неекусок компьютерного рынка, маленькая, только чтопоявившаяся компания собиралась выиграть своюмаркетинговую битву. Это была Digital EquipmentCorporation, готовившая классическую фланговуюатаку.

IBM делала большие компьютеры, DEC– малые. IBM продавала свою продукциюконечным пользователям, DEC – производителямоборудования. IBM занималась программнымобеспечением, DEC делала вид, что и не подозреваето таковом.

Это была именно та стратегия фланговой атаки,которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотнидругих компаний.

В 1965 году DEC представила PDP-8, первыйиз серии миникомпьютеров – продуктов, которыеполучат широчайшее распространение в сфере

научных исследований, образования, управленияпроизводственными процессами и здравоохранении.

Затем IBM допустила одну из немногих своихошибок. Она не сумела ответить на атаку. Принципобороны №3: сильные шаги конкурентов всегданужно блокировать.

Как правило, проще проводить фланговую атакуна лидера в низших секторах. Здесь IBM помешалособственное "я": кто будет покупать дешевые,«пустые» миникомпьютеры без ее фирменногопрограммного обеспечения и технологическойподдержки?

Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний.Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета.Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценныхбумаг. Придет время, и ее продажи перевалят заотметку $4 млрд.

Hewlett– Packard, Data General, Honeywell и другиепереметнулись на сторону победителя -тоже сталивыпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в1976 году «Голубой гигант» вышел на рынок со своимминикомпьютером Series 1.

Но даже IBM не может бездействовать 11 лет ирассчитывать отыграться. Ее доля на данном секторерынка никогда не превышала 10%.

Там продолжает доминировать DEC: ее доля

составляет около 40%.В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали

перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, RadioShack и Commodore, ввели в словари новое слово:персональный компьютер.

DEC против IBM: раунд 2

И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в

отрасли рождалось поколение 8-битных процессоровили «компьютеров в одном чипе».

Вскоре было уже десятка два компаний,производивших микро-, или персональные, илидомашние компьютеры.

Что представляли собой эти звери? Что можнобыло с их помощью делать? Играть в компьютерныеигры дома? Изучать вычислительную технику?Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?

Оказалось, можно делать все это иеще многое другое. Микрокомпьютер (илиперсональный компьютер) был действительномаленьким многоцелевым устройством. Эта штука,стоившая несколько тысяч долларов, могла заменитьсобой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.

Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясьназад, мы можем с легкостью сказать, что компании

следовало защищать свою позицию в сфере малыхкомпьютеров. И не надо быть пророком, чтобыопределить корректные маркетинговые шаги, еслиесть понимание стратегии.

К концу 70-х годов у DEC была исключительносильная позиция. Возможно, отсутствие контратакIBM на раннем этапе и сделало DEC излишнесамоуверенной.

Говоря языком военных, DEC завершила свойфланговый маневр и должна была занять оборону,защищать завоеванную территорию. Принципобороны №2: лучшая стратегия обороны – этосмелость атаковать самого себя. DEC должнабыла первой атаковать свою позицию в сфереминикомпьютеров с помощью микрокомпьютера.

Но у DEC не было смелости или, возможно, дарапредвидения. Вот, например, что сказал президенткомпании Кеннет Олсен: «Персональный компьютердля бизнеса не будет иметь успеха».

Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд набудущее в истории американского бизнеса с тоговремени, когда Генри Форд не смог блокироватьфланговую атаку General Motors в высшем сектореавтомобильного рынка.

Кен Олсен – компьютерный гений, конечно, нодаже гении могут ошибаться. Как сказал однажды

Фиорелло Ла Гуардия, «я изредка допускаю ошибки,но если допускаю, то самые лучшие».

DEC могла бы стать компьютерным гигантом,возможно, даже большим, чем «Голубой гигант», еслибы вышла на рынок персональных компьютеров ранои с умом. Поскольку был в той ситуации один важныйфактор, который многие маркетологи не учли.

Персональный компьютер покупался для бизнесаи мог использоваться как дома, так и в офисе. Апроизводителей персоналок, которым бы доверялбизнес, на рынке не было. Все они имелирепутацию изготовителей товара «для дома» или«для развлечения».

Что, General Motors и правда намереваласьоборудовать офисы компьютером Radio ShackTRS-80? (Который многие увлеченные ласковоназывали по созвучию слов Trash-80 – «мусор».)Или использовать Commodore Pets или Apple IPDEC хлопала глазами, а в это время в «БокаРатоне» допоздна горел свет в окнах: там готовилисьпредставить новый IBM PC.

В то время, когда нужно было концентрироватьсилы на защите позиций в сфeре малых компьютеров,DEC распределила свои усилия по четырем никак несвязанным между собой областям.

1. DEC открыла несколько десятков розничных

магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLandи тысячам независимых. Слабое наступление нахорошо окопавшихся противников.

2. DEC ударилась в разработку текстовыхпроцессоров, идя против сильной в этой областикомпании Wang и некоторых других, таких как СРТ,NBI и Lanier.

3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютерывсе выше и выше, пока они практически не началиконкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битвуушли все ее таланты и ресурсы.

4. DEC потратила много усилий и ресурсов наразработку сложных автоматизированных систем дляофисов.

На финансовом фронте DEC выложила $24 млн наподдержку Trilogy, Ltd. – компании, основанной ГеномАмдалем и занятой в сфере высоких технологийразработкой сверхбыстрого компьютера, способногосоперничать с самыми скоростными мэйнфреймамиIBM.

С одной стороны, вся эта деятельность DECвелась где-то на периферии ее основного бизнеса– компьютерного. С другой, DEC отказалась отвыпуска продукта, который мог защитить основу еесуществования.

В 1980 году DEC была крупнейшим в мире

производителем малых компьютеров. В 1981 IBMвыпустила свой PC.

DEC против IBM: раунд 3

Мгновенный успех, который имел IBM PC, не

удивил мир. Люди просто были уверены, что за этимитремя буквами – IBM – стоит мощь и работа. Что былоне совсем верно.

Да, IBM имела мощную позицию в компьютерномбизнесе, но это была позиция в секторе большихкомпьютеров. В сфере малых компьютеров она неимела никакого успеха:

этот рынок целиком принадлежал DEC. Ноблагодаря бездействию Digital Equipment IBM невстретила никакого сопротивления при захвате рынкаперсональных компьютеров. И все наконец увиделито, что было ясно с самого начала: персональныйкомпьютер намного лучше вписывался в рыноктоваров для бизнеса, чем для дома.

Удача играет в маркетинге куда более важнуюроль, чем говорят многие эксперты. И улыбаетсяона в том числе и большим компаниям, таким какIBM. За шесть лет, прошедших с момента появленияпервого компьютера марки Altair до выхода на рынокIBM PC, не был представлен ни один серьезный

персональный компьютер для бизнеса.Были две небольшие вылазки в этом направлении,

но они никак не повлияли на общую картину. Вянваре 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85,некую имитацию Apple II. Однако продукт был поданкак научная и профессиональная машина, а не каккомпьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xeroxвыпустила свой 820.

Но в умах потребителей Xerox была компанией,делавшей «ксероксы». За один летний месяц этомнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу подназванием PC. И ситуация круто переменилась.

Будучи первой компанией, выпускающейкомпьютеры для бизнеса и представившейперсональный компьютер, IBM быстро выигралабитву. Рынок просто некому было защищать,поскольку он никому толком и не принадлежал. Болеетого, рынок персоналок уже был создан: тысячибизнесменов уже покупали эти машины у других,«домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack.

Шансы, которыми обладали Digital Equipment иHewlett-Packard, моментально испарились, посколькуостановить IBM было уже невозможно.

Шестнадцать лет назад DEC успешно провелафланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером.

И вот теперь уже IBM воспользовалась той жестратегией и нанесла удар по флангам DEC спомощью персонального компьютера. DEC никак неотвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компанияпредставила собственный персональный компьютер.И в самом начале допустила большущую ошибку.

DEC теперь шла в наступление и должна былаискать брешь в обороне IBM. Принцип наступления№3: проводите атаку на возможно более узкомфронте. Невероятно, но DEC представила не один,не два, а целых три персональных компьютера:Rainbow, Professional и DECmate.

Полный ассортимент – роскошь, которую могутпозволить себе только лидеры. Трехсторонняястратегия, не имевшая единого фокуса, былаобречена. К 1984 году персональные компьютерыIBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC. Создавнекоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале1985 года прекратила их производство (хотя этамодель продавалась лучше двух других).

Несколько раньше Кен Олсен сказал, что егокомпания не видит ничего постыдного в том, чтобывыходить на рынок последней. Объяснением служилоутверждение, что последний-де может создать такойпродукт, с такими характеристиками и ценой, что онбудет работать лучше, чем продукты конкурентов.

Вот оно, глубоко засевшее в руководителяхмнение, что в маркетинговой битве обязательнопобеждает лучший продукт.

Однако большинство компьютерных экспертовскажет, что, в отличие от ранних моделей Altair иApple, IBM PC не принес на рынок никаких новыхтехнологий. IBM победила на рынке персоналокоружием, которым могла воспользоваться любаядругая компания.

Подобная ситуация мало чем отличается отнастоящей войны. Неужели союзники победили воВторой мировой войне благодаря превосходству ихоружия над немецким? Неужели мы проиграли воВьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этихвойнах все решал принцип силы, и он же решал всев войне компьютерной.

Но уроки эти компьютерная промышленность будетусваивать еще не единожды.

Все против IBM

Конкуренты отреагировали почти мгновенно,

подняв на IBM волну рекламного безрассудства.«Dimension. Самый мощный, самый совместимый

персональный компьютер, который вы можетекупить», – гласил один заголовок. «Почти по той же

цене, что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можетенайти», – говорилось в том же объявлении.

«Как купить IBM PC всего за $1995? –спрашивалось в другом объявлении. – КупитеChameleon» Казалось, компьютерная войнапродемонстрировала миру худшую сторонукорпоративных это – позицию «мачо».

«Нельзя покупать IBM и Wang одним волевымрешением», – говорила реклама компании Syntrex.(Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрестиIBM и Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)

«Почему вы должны покупать компьютер длябизнеса у компании, о которой, возможно,ничего не слышали?» – спрашивалось втрехстраничном рекламном объявлении TeleVideo.В нем предлагались системы, которые «работаютлучше и надежнее за те же деньги, что и продуктыкомпаний, о которых вы слышали».

Не только неизвестные, но и самые что ни естьименитые компании набросились на IBM. «Мы ведемохоту на IBM, – говорила компания Wang в типичнойдля того времени рекламе. – Мы готовы и хотимвыступить против нее».

Даже ATT Information Systems не осталась встороне от «охоты». «На этой стадии компьютернойигры, – говорила ее реклама, – вы, право, должны

знать счет». Очки компьютеру присуждались заскорость, пригодность к модернизации, графику,совместимость и категорию под названием «и др.»Каков был счет? 5:0 в пользу ATT. (Правда, рынокпроголосовал 50:1 в пользу IBM.)

Еще одной знаменитой компанией, попытавшейсяподколоть IBM, была Texas Instruments. «77 имеетсмелость сравнить», – гласил заголовок рекламногообъявления, в котором ее персональные компьютерысравнивались с продукцией IBM.

Увы, Texas Instruments прославилась в основномсвоими ошибками. В 1983 году, например, компаниясвернула бизнес по производству компьютеров длядома и понесла убытки в размере $660 млн. (Еслиуж ты не можешь соперничать с Atari, Commodoreи Apple, как же ты выходишь на ринг против КингКонга?)

Radio Shack поместила в The Wall Street Journalрекламу на целую полосу, в которой говорилось, чтоее Tandy 2000 «явно превосходит IBM, ATT, Compaq,Apple и Hewlett-Packard».

Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своимдолгом заявить, что его компьютеры лучше, чем уIBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.

«День, когда устарел IBM PC», – скромно заявлялее рекламный заголовок. Далее говорилось: «…

наступил в понедельник осенью 83-го года, когдапоявился Leading Edge PC, персональный компьютер,который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоитвполовину дешевле».

Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмыМопгое советовали вам, что с ним следует сделать.«Несколько почтительных советов о том, как ещеможно использовать компьютер вчерашнего дня».Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PCдля охлаждения воды или как настольную лампу.«Новый стандарт микрокомпьютеров, – говорилось врекламе, – это Мопгое System 2000».

В 1982 году компьютерные фирмы потратили нарекламу менее $1 млрд. Два года спустя эта цифраперевалила за 3 млрд – больше, нежели тратилосьна рекламу автомобилей и сигарет, а также многихдругих активно продвигаемых продуктов.

Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов?Конечно же, нет. И это не является хорошейоборонительной стратегией.

IBM против IBM

Ухватившись мертвой хваткой за рынок

персональных компьютеров, IBM развернула своиорудия на 180° и воспользовалась классической

стратегией обороны.Атака на самого себя. Это сработало для Gillette,

сработало для General Motors, сработает и для IBM.То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике,

было компании на руку. Они заранее знали, что«Голубой гигант» будет постоянно выпускать новые иболее мощные компьютеры, которые действительносделают ее предыдущие модели устаревшими.

«Дешевле и лучше, чем IBM» – это, по сути,стратегия самой IBM. Конкурентам сложно поразитьцель, которая непрерывно движется. А покупатели,уже купившие продукцию IBM и перспективные,доказали, что готовы ждать выхода новых моделей.И они появлялись. Первым был PC XT с жесткимдиском, на котором владелец мог хранить до 5000страниц текста.

Затем появился PC AT, имевший совершенноновый микропроцессор. «Компьютер IBM АТ, –писал The Wall Street Journal, – окажет большоедавление на конкурентов и остальные моделиперсональных компьютеров. Удивительно дешевыйи поразительно мощный, AT обещает найтиширокое применение, что заставит конкурентовIBM пересмотреть свои продукты и стратегии…Консультант по отрасли высказывает мнение, что втечение года PC AT превзойдет по объемам продаж

первый персональный компьютер и PC XT вместевзятые».

Конкуренты встретили модель Л Г полныммолчанием. «Никто не мог соперничать с новинкойIBM на выставке», – рапортовала The New York Times.Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителейосматривали все новейшие достижения в отрасли.«Ни один конкурент IBM не показал машину,способную бросить вызов PC AT», – писала Times.

Не удивительно, что «над выставкой виталсвятой дух», как говорилось в газете. «Похоже, чтовся компьютерная отрасль оказалась в глубокомзагоне», – сказал Джон Скалли из Apple.

В загоне под названием IBM.Вскоре после этого в изданиях, пестревших

когда-то компьютерной рекламой, стали появлятьсясообщения о потерях среди рекламодателей.

Компания Raytheon бросила свое подразделениеData Systems и понесла убытки в $95 млн. ComputerDevices, Galivan Computer, Osborne Computer, VictorTech№logies и Franklin Computer оказались не влучшем положении.

Pitney Bowes забросила свои текстовыепроцессоры и понесла убытки на $22,5 млн. Большиепотери понесли Eagle Computer, Fortune Systems,Columbia Data Products и Vector Graphics.

Силиконовую долину охватил страх. A IBM какбы смеялась над ними, говоря в своей рекламе:«Что большинство людей хочет от компьютернойкомпании, так это спокойно спать по ночам».

Уверовать во всесилие IBM – означает допуститьсерьезную ошибку. Компании, как и армии, сильнытолько на местности, которой они владеют. IBM можнобыло наказать. Дом – вот одна территория, которуюкомпания не освоила.

Apple против IBM: раунд 1

Apple быстро расправилась со своими

конкурентами с помощью Apple II – первого«полностью укомплектованного» персональногокомпьютера. Более того, принцип «открытойархитектуры», заложенный в его основу, подстегнулсотни других компаний на разработку программногообеспечения и дополнительных устройств, чтопозволило решать с помощью компьютера тысячиразных задач.

Вскоре Apple имела самый большой кусоккомпьютерного пирога. Потом она сталаклассическим образом защищать свои позиции.

Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машинабыла совместима с предыдущей, могла использовать

то же программное обеспечение и предназначаласьдля замены старых моделей. (Лучшая стратегияобороны – это смелость атаковать самого себя.)

Потом появилась портативная модель IIc. Она небыла заменой для IIe, однако работала быстрее ибыла дешевле, так что в каком-то смысле она все жеконкурировала с предыдущей моделью.

Гораздо меньший успех ожидал Apple III –единственную модель, не предназначенную длядомашней работы. Apple III была ориентированана офисы и не имела того набора программногообеспечения, каким обладала серия II (серия IIIдолжна была дополнить ее, но не заменить). AppleIII прохладно приняли в отрасли – явный признакприближения чего-то.

Никто и предположить не мог, что всемогущийи безжалостный Armonk выпустит PCjr. «Печальнаядата для домашнего компьютера», – писали вжурнале Time, который предсказывал большиеперемены. «Маршируя от успеха к успеху, –говорилось в издании, – IBM теперь предлагаетпродукт для гостиной».

Но гостиная уже принадлежала Apple.Поэтому, несмотря на бесплатное

усовершенствование клавиатуры, сниженную натреть цену и 100-миллионное состояние Чарли

Чаплина PCjr претерпел неудачу в попытке взлететь.Менее чем через 18 месяцев после начала

«военных действий» он был мертв – убит толькочто назначенным руководством подразделения EntrySystems компании IBM.

Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM,но только не по ее кошельку. За последний год PCjrпринес дохода на сумму в $150 млн, что, впрочем,семечки по сравнению с общим доходом компании –$46 млрд.

Скептики говорят, что виновата была не стратегия,а продукт. Может быть, однако существует слишкоммного фактов в пользу того, что одного хорошегопродукта недостаточно, если вы не владеетевысотами. Победу обычно одерживает тот, ктоконтролирует территорию. Это второй принципКлаузевица: превосходство обороны.

То же самое случилось с «Голубымгигантом», когда была предпринята попыткаоткрыть розничные магазины, конкурирующие саналогичными заведениями фирм ComputerLand,Micro Age, Entru и др. «Неудачные приключения IBM вджунглях розницы», – писал о проблемах IBM журналFortune.

Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многиедругие несли убытки на фронте розничных продаж.

Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупныхпроизводителей компьютеров не имел как продавецсильной позиции в умах потенциальных покупателей.

Apple против IBM: раунд 2

Но компьютеры для дома – это одно, а для офиса

– совсем другое. В настоящее время в отраслинаблюдается повтор битвы «Apple против IBM».Только на этот раз результаты, вполне возможно,будут иными, поскольку Apple играет на территорииIBM. Она пытается занять пустоту, образовавшуюсяпосле ухода с рынка Digital Equipment Corp.

Джон Скалли и его команда, работающие надкомпьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млнна рекламу, пытаясь стать №2 в сфере офисныхкомпьютеров.

Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple –это компьютер для дома, а не для офиса.

Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламеMacintosh практически никогда не упоминаетсяназвание Apple. Он знает, что офисные компьютерынужно позиционировать отдельно от домашних.

К сожалению, средства массовой информациипродолжают увязывать Macintosh и Apple. Этот червьглубоко засел в детище Скалли.

Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этотфакт. «Направление Apple за последние 5 лет былоужасающе неверным», – сказал он.

М– р Воз также обвинил руководство Apple вотказе финансировать будущие разработки в областиперсонального компьютера Apple II.

Мы полагаем, что Возник прав. Apple должнасконцентрироваться на продукции для дома инебольших офисов.

№2 против IBM

«Компьютерный бизнес сегодня похож на

автомобильную отрасль начала XX века, – писалжурнал Time. – Тогда, как и сейчас, появилисьреволюционно новые, многообещающие технологии,привлекшие толпы компаний; некоторые из них даженазывались почти так же, как Apple и Commodore.Естественно, выжили только несколько из тех раннихизготовителей авто».

«Нет сомнений, что IBM стала своего рода GeneralMotors в отрасли персональных компьютеров. Вопросв том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и ктоизобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.

Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому улюбой компьютерной компании появляется тот самый

шанс, который выпадает раз в жизни, – возможностьстать сильным №2.

Наилучшие шансы у Digital. Она была мировымлидером по производству малых компьютеров. Унее были имя и репутация. И ничем этим она невоспользовалась.

Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford.McDonald's и Burger King. Всегда есть место для №2.

Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-тосмог занять пустующую позицию. Равно как нет инедостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq,Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR,Sperry, Wang, Xerox и Zenith.

В этот список еще не вошли японские компании:Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki,Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажетсяи потенциальному покупателю. В этот моментсамым важным инструментом для поддержанияпродаж является доверие людей. Они покупают некомпьютер, они покупают имя.

Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые изпретендентов на кресло №2.

ATT является телефонной компанией, но никак некомпьютерной.

Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой областиона не особенно сильна.

Compaq ведет фланговую атаку посредствомнизкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но врядли сменит свою стратегию на наступательную.

Data General не может составить конкуренцию дажеDEC в отношении миникомпьютеров.

ITT– многопрофильная корпорация. Нельзясказать, что эта компания серьезно думает о каком-тоодном рыночном направлении.

NCR означает National Cash Register, что не имеетникакого отношения к компьютерам. Наибольшегоуспеха в этой области она добилась с системамиввода данных для розничной торговли – там онаможет воспользоваться своей силой в секторекассовых аппаратов.

Sperry – еще одна посредственная компания,занимается мэйнфреймами.

Wang производит текстовые процессоры. У нееесть шанс, но позиционирование в отношениитекстовых процессоров будет только мешать.

Xerox – компания по производству копировальнойтехники. IBM ничего не может сделать вкопировальных машинах, равно как и Xerox – вкомпьютерах.

Zenith вообще производит телевизоры.О японцах можно забыть. Их обдуманный,

неторопливый подход не имеет шансов на успех в

быстро меняющемся мире компьютеров.Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет

наибольшие шансы? Hewlett-Packard.И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-

Packard располагает наибольшими возможностямистать второй крупнейшей компьютерной компаниейв мире. В сфере миникомпьютеров она уступаеттолько DEC. И предлагает те же дружественныепользователю системы, что и Apple.

Hewlett– Packard не может атаковать IBM. ЗаменитьIBM не может никто.

Но зато Hewlett-Packard может стать лучшейальтернативой IBM, нежели Apple. А затемпродемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packardозначает «бизнес».

В течение ближайших нескольких лет все станетясно.

Глава 15

Стратегия и тактика

Мы впадаем в заблуждение, еслиприписываем стратегии возможности внезависимости от тактических результатов.Карл фон Клаузевиц

Как разработать стратегию? Некоторые компаниисчитают, что нужно собрать вместе 3-4 лучшихспециалистов и держать их взаперти в одной комнате,пока они не выдадут результат. «Мозговой центр вбашне из слоновой кости» – как еще называют этотподход.

Некоторые компании придерживаются другогометода: собирают всех высших руководителейв конференц-зале (а еще лучше на Карибскихостровах), чтобы сформулировать планы на будущее.Подход под названием «прочь от телефонов, прочь отвсего».

В обоих подходах делается попытка развитьдолгосрочное стратегическое мышление, причемуйти как можно дальше от повседневных тактическихрешений. И оба подхода ошибочны.

Стратегия следует за тактикой

Форма должна следовать за функцией, стратегия

должна следовать за тактикой. То есть достижениетактических результатов – конечная и единственнаяцель стратегии. Если данная стратегия не приноситтактических результатов, она ошибочна, каким быблестящим ни было ее появление, и как быкрасноречиво ее ни отстаивали. Стратегия должнаразрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз.Только генерал, обладающий глубоким, детальнымзнанием того, что происходит на поле боя, можетразработать эффективную стратегию.

Стратегия должна вырастать со дна рынка, а нев стерильных условиях башни из слоновой кости.(Генерал, который сидит в кресле и не имеетпредставления о ходе битвы, – аналог директора вконференц-зале.)

p Цель большой стратегии – организовать работуна тактическом уровне. Другой цели просто нет. Ввоенном сражении цель генерального плана, грубоговоря, – иметь двух солдат, готовых, стремящихся испособных к борьбе в точке, где у врага всего одинсолдат. Иными словами, способствовать применениюпринципа силы на тактическом уровне.

Генеральная стратегия может быть удивительной ибезрассудно смелой, она может вдохновлять, вселятьхрабрость и в то же время привести к полнейшемупровалу, если не позволяет поместить войска внужное время в нужном месте для выполнениятактической работы.

Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно какнет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннегопоказателя собственного качества. Стратегии непохожи на сюжет романа или сценарий фильма,которые только и ждут, пока кто-нибудь приделает имкрылья в виде хороших слов и музыки.

В отличие от произведений искусства, которыеобычно ценны своей оригинальностью, творчествоми полнотой мысли, эффективность маркетинговыхстратегий должна оцениваться только в техточках, где они соприкасаются с покупателями иконкурентами.

В военном деле серьезное изучение стратегииначинается с освоения штыка. И нет ничегоудивительного в том, что, возможно, наилучшийвоенный стратег, которого когда-либо знал мир, началсвою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте– 12 лет отроду.

Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потомучто на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене,

где попал в плен к французам. Он был в Бородино,где столкнулись две великие армии – Наполеона иАлександра I. Он был на реке Березине в тот черныйдень, когда тысячи французов растоптала насмертьказачья кавалерия. Он был в Ватерлоо.

Его великие стратегические концепции варилисьв котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всюважность победы, поскольку так часто ощущал горечьпоражения.

Все великие стратеги войны прошли примернотот же путь. Они учились стратегии, изучая тактикуведения боевых действий. Стратегия следует затактикой.

Артиллерийский офицер

В конце XVIII века ни один молодой человек

благородного происхождения или со связями придворе и не помышлял о службе в артиллерии. Этобыла шумная, грязная, надрывающая спину работа.МВА тех дней шли в кавалерию, где выдавалипотрясающую униформу, а на работу можно былоездить. Верхом.

Но война ведется на тактическом уровне. Кромекак для рекогносцировки кавалерия практически нина что не годилась и не могла сказать веское

слово в великих битвах тех дней. (Ни однабританская площадь даже не знала кавалерийскойатаки.) Оружием, на которое ложилась всятяжесть тактических задач, которое могло нанестинаибольший урон живой силе, была артиллерия.

Никто не знал этого лучше, чем НаполеонБонапарт, бывший артиллерийский офицер, ставшийв 24 года генералом, а в 34 – императором.

Секрет стратегического превосходства Наполеонабыл в использовании артиллерии таким образом,чтобы она оказала максимальный эффектна тактическом уровне. Наполеон постояннопользовался мобильностью своей артиллерии,сосредоточивая орудия и посылая их как можноближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте икавалерии.

«Артиллерия, – говорил Наполеон, – есть ключк определению судеб армий и наций. Никогда небывает много орудий».

Танковый командир

Что получится, если взять артиллерийское орудие,

водрузить его на двигатель внутреннего сгорания,добавить броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6-фунтовым пушкам наполеоновской эпохи в XX веке.

Нет ничего удивительного в том, что лучший стратегВторой мировой войны также учился своему ремеслус самых азов. Джордж С. Паттон-младший былнаблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцыпровели первую крупномасштабную танковую атаку.

В 1918 году Паттон был назначен первым в СШАкомандующим бронетанковыми войсками. В том жегоду он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель.

Паттон применил свои знания танковой тактики и в1944 году в Нормандии, когда в диком броске черезФранцию его 3-я армия, занимая территории, побилавсе рекорды. Несмотря на необузданный характер,Паттон стал проницательным военным стратегом, чьиуспехи на полях сражений основывались на мудрыхконцепциях Клаузевица.

«Нельзя планировать, а потом подгонятьобстоятельства под свой план, – говорил Паттон. –Нужно планировать так, чтобы подстраиваться подобстоятельства. Я считаю, что успех или провалвысшего командования зависят от наличия илиотсутствия умения делать именно это».

Эксперт по рекламе

Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых

войн – это реклама. Пока вы не будете знать,

как использовать рекламу на тактическом уровне,вы не можете считаться хорошим маркетинговымстратегом.

Поскольку многие менеджеры игнорируюттактическое применение рекламной мощи, ониотдают те же самоубийственные приказы по атакена окопавшихся конкурентов, что имели место впозиционной войне в ходе Первой мировой. «Тылпротивника – самое лучшее место для нашихтанков, – говорил Паттон. – Используйте всесредства, чтобы доставить их туда».

Apple наняла Джона Скалли не потому, чтоон знал, как управлять заводом по производствупрохладительных напитков или секретную формулу«Пепси». Apple переманила Скалли за его умениеобращаться с рекламой. И хотя обстоятельствасложились против его стратегии «Apple в офисе» (каки против старого мастера при Ватерлоо), рекламаСкалли пока что делается мастерски. Его ролик«1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большеевлияние, нежели любое другое телеобращение.

Ни в коем случае нельзя считать прямую продажуи другие виды маркетингового оружия устаревшими.Каждое из них жизненно необходимо и можетсыграть свою роль в маркетинговой битве. (Какпехота во времена Наполеона.) Но реклама является

критически важным оружием, которым надо владетьв совершенстве, если компания хочет одержатьбольшую маркетинговую победу.

(Под рекламой мы, естественно, понимаемвсе формы достижения рынка, включаяпечатные и эфирные средства массовойинформации, пропаганду, прямую почтовую рассылку,образцы, каталоги, выставки. Так же, как кбронетанковым войскам относятся самоходныеорудия, бронемашины и множество другой техники,включая сами танки.)

Критики могут привести немало примеров, когдаплохая реклама, казалось бы, не дает отрицательныхрезультатов. Успешному запуску персональногокомпьютера компанией IBM нисколько не помешалоприсутствие в рекламе Чарли Чаплина. Это так.Плохая реклама – не беда для такого гиганта, какIBM. Но она может стать фатальной для компании, укоторой нет такого изобилия ресурсов.

Стратегия допускает заурядную тактику

Стратегия развивается из глубокого понимания

тактики, однако здесь существует парадокс: хорошаястратегия не требует превосходной тактики. Сутьхорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой

войне без тактического великолепия.IBM не нужна была хорошая реклама для победы

в компьютерной войне. Ее стратегия – стать первойкомпанией, предложившей персональный компьютердля бизнеса, – гарантировала успех еще до того,как появился сам продукт. Эта стратегия и заставилатактику работать «на ура». Именно пониманиетактики убедило IBM принять эту стратегию.

Признавая всю важность рекламы, руководителимногих компаний начинают всецело на нееполагаться, допуская тем самым ошибку. Онихотят, чтобы реклама нанесла «главный удар»,который позволит выиграть войну. На маркетинговойарене часто происходят битвы, подобные отчаяннойконтратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компанииставят все на массированную рекламную кампанию,которая должна «спасти ситуацию».

Спасти такие ситуации удается редко. Причиныдовольно просты. Если стратегия хорошая, битвуможно выиграть с любой тактикой. Если для победынужна только превосходная тактика, значит, состратегией что-то не в порядке. Другими словами,компания, которая полагается на тактическоесовершенство, также опирается на нездоровуюстратегию. Таким образом, у компании есть дваспособа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2)

зависимость от превосходства в тактике, что, какпоказывает история, случается сплошь и рядом.

Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когдатот промчался через Францию. Но истина состоит втом, что мы могли победить и без него.

Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как ина настоящей войне, бывает так, что все шансыпротив тебя. «Чем безнадежнее ситуация, – говоритКлаузевиц, – тем больше стремление сделатьодин мощный, отчаянный удар». Когда в футболевратарь на последних секундах игры посылает мячдалеко вперед – это отчаянная атака, к которойприбегают, если ничего другого уже нельзя сделать.В большинстве же случаев побеждает тактикавымучивания, подобная той, которой придерживаетсяProcter Gamble.

Генералы от маркетинга, которые стремятсявыиграть войну за счет лучшей тактики, обычно нераздумывая винят во всем свое оружие, котороепочему-то не сработало. И на сегодняшних поляхсражений таким оружием становится реклама.

Стратегия направляет тактику

Генерал, который при разработке стратегии

к изучению тактических ситуаций относится

весьма пренебрежительно, часто становитсясверхчувствительным к тактике, стоит только битвеначаться.

Если стратегия хорошо разработана с тактическихпозиций, то после начала сражения она должнауправлять тактикой,а не наоборот.

Хороший генерал обладает способностьюзакрывать глаза на тактические трудности и давить надостижение стратегических целей. Порой приходитсярасходовать значительные ресурсы для захватаключевых точек, которые могут сдерживать развитиевсей стратегии. Можно, к примеру, в течениекороткого периода вести определенный бизнес себев убыток, чтобы выполнить тактические задачи и темсамым обеспечить успех стратегии в целом.

Верно и обратное. Можно позволить бизнесупойти на спад, отказаться от приносящих прибыльпродуктов, если они не согласуются со стратегией.Да, это может вызвать проблемы с торговымперсоналом, которого, в первую очередь, интересуетобъем продаж. Клаузевиц постоянно делает ударениена единстве стратегии.

И, прежде всего, он развенчивает мнение о том,что взятие определенной географической точки илиоккупация не обороняющейся провинции ничего незначат, если не содействуют развитию всей операции.

«Как в коммерции торговец не может отделить иобезопасить доходы от какой-то одной сделки, –пишет Клаузевиц, – так и на войне одно достижениене может быть отделено от результата в целом».

Современные торговцы, такие как Coca-Cola, поройзабывают принцип, который хорошо понимали ихпредшественники в XIX веке. Они запускают нарынок продукт, который легко продать, к примеру DietCoke, а потом удивляются, почему не идут продажиTab. Повторяем: «Одно достижение не может бытьотделено от общего результата».

Наиболее частой причиной отсутствиястратегического направления в тактике компанийявляется децентрализация менеджмента. Как илинейное расширение, в краткосрочном периодетакая децентрализация может дать результаты. Нов долгосрочной перспективе компания обязательноот этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT,которая сейчас платит за имевшую место долгие годыдецентрализованную систему управления.

Перенос принятия решений на место действия– вот чем оправдывают свое существованиедецентрализованные организации. Да, выходить наполя сражений для изучения тактической ситуацииочень важно для создания хорошей стратегии. Ноэтого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен

увязывать все элементы в единое целое, в логическисвязанную стратегию.

Единственное направление атаки

В любой момент времени в стратегических планах

компании должна доминировать одна-единственнаяцель.

Эта цель должна прежде всего быть связана сресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать«единственным направлением атаки».

Децентрализация менеджмента и отсутствиеединой корпоративной стратегии приводит кпоявлению множественных направлений атаки, чтоочень характерно для современного американскогобизнеса. На некоторых направлениях достигаетсяуспех, на отдельных имеет место поражение; но ниодно из них не координируется так, чтобы вестибизнес долгое время.

Возьмем злополучное предприятие компанииЕххоп по выходу на рынок офисных продуктови систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar,Dialog и Delphi. Вот некоторые из имен, которымикомпания атаковала рынок. Но где в это времябыла ее корпоративная стратегия? Все там же, внефтедобыче.

Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, какIBM запустила свой PC. При этом она имела важнуюстратегическую цель: компания хотела защитить свойбизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшемсекторе. И для ее достижения не пожалела большойдоли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое жемышление привело к появлению мэйнфреймов серии360/370 за несколько десятилетий до этого.)

Компании часто снабжают свои подразделенияденьгами и материалами, а затем выпускают их в бой,не указав, в каком направлении следует двигаться.«Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» –обычное дело для компании, которая проводит сразунесколько различных атак.

По мере того как подразделения компанииуглубляются в мир бизнеса, они начинаютограничивать свои атаки лишь «удобными целями».Возможно, это происходит потому, что «удобныецели» легче поразить. К тому же у продукта,например, может не быть будущего.

Взять хотя бы текстовые процессоры. После тогокак IBM целиком ушла в сферу универсальныхкомпьютеров для офисов, этот рынок оказалсяотносительно свободным. Поэтому на «удобнуюцель» немедленно набросились Lanier, CPT, NBI идругие фирмы. И где они будут завтра?

Имела ли Warner Communications долгосрочнуюкорпоративную стратегию, когда компания купилаAtari? Или это было всего лишь игрой?

Был ли у General Mills стратегический план, когдаона потеряла все на Izod?

И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil вотношении Montgomery Ward?

В прошлом эти корпоративные шагиоправдывались модным словом «диверсификация».Все они нисколько не считаются с главной военнойаксиомой, с концентрацией сил.

Зачем MCI, загнанной в угол гигантскойкорпорацией ATT, открывать второй фронт выпускомMCI Mail? С военной точки зрения это глупость,которая не имеет объяснения. Впрочем, и смаркетинговой тоже, поскольку ничего, кромеубытков, MCI Mail не приносит.

Что пыталась сделать General Motors, когдазаплатила Россу Перо $2,5 млрд за его ElectronicData Systems'? Ничего стратегического, можете бытьуверены.

Плохо, когда такие шаги совершают понеосторожности. (Нам сделали предложение, откоторого мы не смогли отказаться.) Хуже, когдакомпании отходят от своего пути и начинаютсоздавать стратегию диверсификации.

Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, онаразработала стратегию «50-50». К 1990 году компанияхотела наполовину выпускать товары широкогопотребления, наполовину – промышленногоназначения вместо прежней пропорции, котораясоставляла 80-20. Есть в этом смысл?

Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, гдевыигрываешь, в бой, который проиграешь. Болеетого, Sony делает это в момент, когда испытываеткризис в сфере потребительских товаров и не знает,что ей делать с технологией Betamax, котораястабильно уступает стандарту VHS.

Атака и контратака

Для каждого действия, гласит закон физики,

существует свое противодействие. Многиемаркетинговые командиры составляют планы так,будто враг не станет на них реагировать. Ничто неможет быть дальше от истины, нежели это.

Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое –и конкурент сделает то же самое. На каждоеваше действие конкуренты найдут противодействие,пускай и не повторяющее в точности ваши шаги.

Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговаястратегия должна предугадывать контратаки

конкурентов. Многие принципы маркетинговой войныучитывают это обстоятельство. Принцип наступления№2: найдите слабое место в силе лидера иатакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр,лидеры должны ослаблять свою силу, на что онипорой решиться не могут.

Другой способ предсказать сильную контратаку –проанализировать прогнозы изменения долей рынка.Некоторые компании, например, нахально заявляют,что отнимут половину рынка у лидера. Толькозабывают о том, что тот будет при этом кусаться ицарапаться. Раненый орел всегда отвечает.

Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратятгораздо больше денег и принесут больше жертв,защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковаливаши позиции.

Действия зависят от стратегии

Какое бы действие ни предпринимала или

намеревалась предпринять компания, оно не можетбыть оторвано от стратегии. Действия и естьстратегия.

Однако многие маркетологи считают, что эторазные вещи. Apple, например, заявила, чтонамеревается прорваться в список Fortune 500.

Не может быть, чтобы после такого заявленияруководители компании расслабились и сказали:«Так, и какая у нас будет стратегия?». Вхождение всписок «500 лучших» – вот стратегия.

Попадет туда Apple или нет, зависит главнымобразом от наличия в этой стратегии приемлемойтактики с учетом силы обороны IBM.

Очевидно, что, следуя принципам маркетинговойвойны, Apple может повысить свои шансы на успех.Если будет проводить атаку на узком фронте,например. Но это помогает лишь в некоторойстепени. Более фундаментальный стратегическийвопрос звучит так: может ли столь маленькаякомпания, как Apple, бросить вызов IBM на ее жетерритории?

Большие и успешные компании попадают в беду,полагая, что могут все, было бы только желаниепобедить. Поэтому они часто решают, чего хотятдобиться, а затем создают специальную группу дляразработки стратегии по достижению этих целей.Ни одна компания не является достаточно большой,чтобы поступать таким образом. Обязательнонайдутся цели, выходящие за рамки их средств.

Хорошие маркетинговые стратеги живут в миретактики и реальности. Они никогда не позволяютсвоим "я" мешать принимать решения. Они никогда

не берутся за невыполнимое, равно как и не ведуткампанию или атаку за рамками разумной цели. Онидумают о том, чего можно добиться с имеющимися вих распоряжении тактическими средствами, а не надграндиозными схемами или несбыточными мечтами.

Стратегию нельзя отделять от тактики

Как действия невозможны без стратегии, так и

стратегия невозможна без тактики. Между этимитремя элементами нет границ, а если попытатьсяих прочертить, то они же в первую очередьи пострадают. Знание тактики помогает создатьстратегию, допускающую определенное направлениедействий компании.

Как только действия согласованы, стратегияначинает руководить тактикой. Если между нимибудет существовать жесткий барьер, весь процесспойдет в неверном направлении.

Возьмем рекламу, ключевой компонентбольшинства маркетинговых войн. Обычнофирмы прибегают к услугам агентств, которыеразрабатывают тактику рекламных кампаний.

Однако фирма создает маркетинговую стратегиюеще до того, как агентство приступит к работе.Другими словами, компания решает что делать,

а агентство – как делать. Звучит так просто илогично, что указывать на фатальный недостаток этойсхемы даже как-то неудобно. Искусственный барьер,который здесь существует, не позволяет знаниютактики, коим обладает рекламное агентство, бытьглавным фактором в создании стратегии фирмы.

Принимает ли Miller Brewing во вниманиетактические сложности, которые возникнут припопытке втиснуть две крупные торговые марки водно имя? Очевидно, нет. Miller сформироваластратегию, а затем поручила тактическую работу двумсвоим рекламным агентствам. Ставил ли Дж. УолтерТомпсон стратегию объединения двух марок пива пододним именем?

А вы будете сомневаться в стратегии, котораяприносит вам $50 млн? Из которых агентствополучает 7,5 млн в год.

Чтобы действовать эффективно в маркетинговыхвойнах завтрашнего дня, рекламным агентствампридется больше заниматься стратегическимпланированием, либо же компаниям следует лучшеразбираться в рекламной тактике. Кажется, обе этитенденции будут существовать одновременно.

Но в данный момент лишь немногие агентствазнают, как превратить свое знание тактики рекламыв стратегические программы, равно как и немногие

компании имеют глубокое понимание этой тактики.Некоторые агентства будут усиленно

сопротивляться требованиям к углубленномустратегическому мышлению, поскольку, знаяистинное положение вещей, не захотят нестиответственность за успех рекламных программ. Импроще будет винить продукт или торговый персонал.

Использование резервов

Ни один командир не пойдет в атаку без

соответствующих резервов. «Численность свежихрезервов, – говорит Клаузевиц, – всегда являетсяключевым моментом, за которым следят обакомандира».

Тот, у кого резервов больше, имеет заведомолучшую позицию. Но не всегда необходимо, и даженежелательно пускать все резервы в каждую битву.

Ни одна компания не потратит весь годовойрекламный бюджет в течение 1 января. И ниодин генерал не выпустит всех своих солдат напередовую в момент, когда сталкиваются две армии.Использование резервов – ключевой аспект любойбитвы.

Хороший генерал постарается добыть победу, неприбегая к резервам. Практически не было случаев,

когда армия, исчерпав свои резервы, не проигрываласражение.

Мы говорим, конечно, о тактических резервах– силах, готовых вступить в битву в любоймомент. Стратегические резервы – совсем иное.Армии не могут полагаться на солдат, которыхеще нужно призвать на службу и научить держатьоружие. Клаузевиц предостерегает от надежды настратегические резервы, которые он считает лишьсхожей по названию вещью. Если они стратегические,значит, это не резервы. То есть они недоступны влюбой момент времени, их нельзя бросить в бой поусмотрению полевого командира.

Предприниматель, который начинает вести двабизнеса вместо одного, попадает в ловушку подназванием «стратегический резерв». Один бизнесне может быть резервом для другого, посколькувложенные в него деньги нельзя быстро забратьв случае необходимости. Лучше организовать одинбизнес, но с ликвидными активами в резерве.

Тот же принцип относится и к компаниям, которыепредпринимают слишком много попыток на слишкоммногих фронтах за слишком короткий промежутоквремени. Спросите их: «Где ваши резервы?» – ипосмотрите, что они ответят.

Глава 16

Маркетинговый генерал

Из тысячи выдающихся умом, смелостьюили силой воли людей вряд ли найдется один,кто сочетает в себе все эти качества,позволяющие стать чем-то большим,нежели посредственным генералом.Карл фон Клаузевиц

За некоторыми исключениями, на полямаркетинговых сражений мира свои корпорацииведут именно «бесцветные» капитаны, не привлекаяк себе особого внимания, не прилагая особых усилийдля воодушевления своих войск. (К числу исключенийотносятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якоккаиз Chrysler и Джон Рид из Citibank.)

Боссы многих корпораций прячутся за двумяфилософиями-близнецами – диверсификацией идецентрализацией, – чтобы, не дай Бог, не попасть вцентр внимания.

Бизнес сегодня взывает к необходимостиприсутствия на полях сражений военачальников– мужчин и женщин, готовых принять на себяответственность за планирование и исполнение

всей маркетинговой программы. В то время, когдабизнесу так нужны великие мыслители, корпорацииидут в обратном направлении. Диверсификация идецентрализация только затягивают стратегическуюпетлю на их шеях. Одна компания из списка«500 лучших» журнала Fortune хвалилась, чтополовина ее менеджеров занимается стратегическимпланированием.

Во всей Третьей армии Паттона было 105генералов, и только один человек занималсяпланированием стратегии.

Чем больше людей вовлечено в процесс созданиястратегии, тем меньше шансов, что результат ихработы будет блестящим. Нужно во всем стремитьсявверх, а не вниз.

Децентрализация притупила в бизнесменахжелание брать на себя дополнительный риск.Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-тообразом подняться чуть выше «линии увольнения»,то появится возможность добраться и до позицииглавы корпорации.

Определить свое положение в компании оченьпросто. Если вас могут уволить за то, что вы недостигли целей маркетинга, значит, вы находитесьниже «линии увольнения». Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее.

Примечание: когда вы находитесь выше «линииувольнения», у вас лично никаких маркетинговыхцелей нет. Естественно, вы купаетесь в лучах славы,если ваше отделение добивается успеха, и винитекого-то другого за неудачи. У вас ведь Должность –замечательная штука, не правда ли?

Децентрализация опускает «линию увольнения»все ниже и ниже, и постепенно компанияпревращается в совокупность «феодальныхпоместий», каждое из которых настолько слабо,что провести самостоятельную маркетинговуюпрограмму не в состоянии. Поэтому маркетингв таких компаниях вырождается в совокупностьмелких шажков, напоминая холдинг или своего родапозиционную войну в бизнесе.

Мы верим, что бизнес меняется, что директораначинают консолидировать разные объекты, дабысделать их достаточно мощными для проведенияэффективных маркетинговых кампаний. И вместес этим возникает другая проблема. Где найтимаркетинговых генералов, которые будут управлятьэтой расширившейся деятельностью?

Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, чтомногие вполне интеллигентные люди не обладаюткачествами, присущими хорошему генералу. Изтысячи человек только один, возможно, окажется

подходящим кандидатом.Какими качествами должен обладать

маркетинговый генерал? Может ли он чему-тонаучиться в таких местах, как военный институт вВиргинии, Аннаполис и Вест Пойнт?

Маркетинговый генерал

должен быть гибким

Основная характеристика генерала от маркетинга– гибкость. Не очень эффектная и не всегдапочитаемая за достоинство, она необходиманастолько, что ни один генерал не можетрассчитывать без этого на крупную победу. Генералдолжен быть достаточно гибким, чтобы подстраиватьстратегию под ситуацию, а не наоборот.

p Большинство предполагаемых маркетинговыхгенералов делают прямо противоположное. Ониначинают со стратегии, которая сработала когда-то впрошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишкомчасто получается так, что ситуация «подгоняется» подстратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты»никогда не известны на 100%.

Вот что говорит Клаузевиц: «Большая частьполученной во время войны информациипротиворечива, еще большая часть лжива, а самая

большая часть носит сомнительный характер».Когда ты находишься в дыму сражения, легче всего

взять и воспользоваться проверенной стратегией.Любой другой подход кажется просто верхомбезрассудства. «Сделаем то, в чем мы уверены».

Иногда подобное отношение путают с силой. «Онтвердо верит в свои убеждения», – обычно говорято таком человеке. Упрямство и отсутствие гибкости –это слабость генерала, но никак не сила.

В современном маркетинге присутствует немалобессмысленного позерства. Конкурент снижает цены,а руководство говорит: «Они знают, что их продуктхуже».

Работник предлагает пойти на конкурента в атаку, аруководство ему отвечает: «Мы верим в позитивныйподход, в продажу наших товаров по ценам, которыеони заслуживают, а не в очернение конкурентов».

Хорошему генералу не свойственнапредубежденность. Он или она серьезно взвешиваетвсе альтернативы и выслушивает все мнения передтем, как принять решение.

Именно гибкость его ума может затерроризироватьлагерь врагов. Они никогда не знают, когда и с какойстороны ждать удара. Ужасно трудно защищаться оттого, к чему ты не готов.

Маркетинговый генерал долженобладать смелостью мышления

Ни одно другое качество не обсуждается столь

активно, как мужество. Определенно, мужествонеобходимо маркетинговому генералу,

В чем разница между хорошим генералом ипосредственным? В мужестве. У хорошего генералаимеется неограниченный запас смелости мышления,чтобы противостоять начальникам и подчиненным,настаивающим на применении иного подхода.

Хороший маркетинговый генерал должен бытьоткрыт для всех точек зрения, однако раноили поздно наступает время, когда приходитсяпринимать решение. В этот момент открытостьдолжна исчезнуть, а генерал погружается глубоко всебя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоятьсвое мнение.

Ли Якокка говорит об этом так: «Если быя должен был одним словом определить всекачества, формирующие хорошего менеджера, я бысказал, что все сводится к решительности. Можноиспользовать самые навороченные компьютеры,обложиться цифрами и графиками, но в конце концовнеобходимо собрать всю информацию воедино,

составить график и начать действовать».Посредственные генералы зачастую похожи на

этакого «мачо»: «Никто не может советовать мне, чтонужно делать». Маркетинг их привлекает тем, чтоздесь явно прослеживаются параллели с военнымремеслом. Они также частенько заимствуют ивоенный язык, болтая о своих войсках и прорывах.

Такие охотно принимают решения, сработавшие впрошлом. Похоже, у них существует эмоциональнаяпривязанность к прошлым решениям и стратегиям.По природе своей их привлекают обреченныепредприятия. Вершиной мужества, по их мнению,является смерть за свою компанию.

Такой «мачо», тем не менее, может оказатьсянеплохим лидером. Лидеру не обязательно бытьхорошими генералом или стратегом. Тщеславный,самодовольный человек может стать превосходнойфигурой в компании, которой лидерство нужнобольше, чем стратегия, где дух работников настольконизок, что любая внешняя стратегия просто не имеетшансов на успех. Такой компании в первую очередьнеобходим лидер, который будет вдохновлять людей.

Если вы умеете действовать, вы можетебыть и хорошим лидером, и хорошим стратегомодновременно. Пат-тон, бывало, тренировал передзеркалом «военное выражение лица».

А Ли Якокка поддерживал огонь в своих войскахтакими бессмертными строчками: «У нас есть один итолько один предмет желаний. Быть лучшими. А чтоеще остается?»

В то же время стратегия заводской работы у негобыла совершенно иная.

Многие консультанты любят переоценивать факторбоевого духа, полагая, что только за счет этого можнодобиться маркетинговой победы. Такое утверждениеневерно, а вот обратное – справедливо.

Ничто так не укрепляет боевой дух войск, какмаркетинговая победа.

Маркетинговый генерал

должен быть решительным

Веками в армии ценится мужество и отвага,и подтверждение тому – миллионы врученныхмедалей.

Но каким бы важным ни было бесстрашие длясражающихся бойцов, оно не является главнойхарактеристикой командира. Генерал – это не солдат.Многие генералы пытались ими быть, и заплатилиза свою опрометчивость поражением или огромнымижертвами.

Взамен бесстрашия маркетинговому генералу

необходима решительность. Он должен бытьспособен нанести в нужный момент быстрыйи решительный удар. Очень часто, помере продвижения вверх по лестнице успеха,маркетинговые генералы утрачивают это качество.

«Чем выше чин, тем реже встречается в человекерешительность», – говорит Клаузевиц. Или тем ближеотставка. Или шире возможность выбора.

Решительность становится особенно ценнымкачеством, когда ты находишься в самой гущесобытий. Вот когда маркетинговая операция можетпо-настоящему выиграть от наличия командира,который умеет пришпорить лошадей.

Многие генералы от маркетинга имеют один порок.Они проявляют слишком много мужества и отваги,когда расклад не в их пользу. И слишком осторожны,когда приходит хорошая карта.

Маркетинговый генерал должен знать факты

Генералы действуют масштабно. Вы, наверное, и

сами ощущали, что для разработки стратегии совсемне обязательно знать все детали. По существу, ктаким знатокам в высших эшелонах управления частоотносятся с долей презрения. Тому, кто слишкоммного знает в какой-либо области, нельзя доверять

масштабное планирование.Маркетинговая стратегия – это ерунда, с ней

любой справится. Похоже, каждый издатель журналао торговле считает своим долгом рассказатьамериканским корпорациям, как вести бизнес.

Это утверждение весьма далеко от истины. Длялюбой маркетинговой проблемы всегда найдетсялегкий и очевидный ответ, который в большинствеслучаев будет неправильным. Когда Coca-Colaзаявила о своем переходе на новую формулу,председатель совета директоров компании хвалился:«Мы уверены в этом решении, как ни в одном другом».Что опять же неверно.

«На войне все очень просто, – пишет Клаузевиц, –но самая простая вещь оказывается самой сложной».

Хороший маркетинговый генерал строит своюстратегию с самых низов, начиная с деталей.Законченная стратегия будет простой, но необязательно очевидной.

Маркетинговый генералдолжен быть удачлив

Удача играет важную роль в исходе маркетинговой

битвы. Разработав план, проведя атаку, следуетбыть готовым к своему жребию. Конечно, если вы

поработали хорошо, все шансы будут на вашейстороне.

«Ни один вид человеческой деятельности, –говорит Клаузевиц, – не привязан к везению таксильно. Война более всего походит на игру в карты».

Если удача от вас отворачивается, вы должныбыть готовы оперативно предпринять меры поуменьшению потерь. «Капитуляция – не позор, –говорит Клаузевиц. – Генерал не будет завлекатьпоследнего оставшегося в живых солдата идеейборьбы, равно как и хороший шахматист не станетпродолжать заведомо проигранную партию».

Эйзенхауэр смог сдаться в Корее, и маркетинговыйгенерал тоже должен уметь распознать момент,когда надлежит выбросить полотенце. Пустая тратаресурсов ради ублажения собственного "я" не можетслужить ни одной цели. Лучше признать поражение иначать готовиться к новой маркетинговой войне.

Впереди будет еще много битв и побед, которыенужно одержать.

Маркетинговый генералдолжен знать правила

Чтобы играть в игру, прежде всего следует знать

ее правила или принципы. И второе: вы должны о

них забыть. То есть научиться играть, не думая оправилах.

Это верно для любой игры, будь то шахматы,футбол или маркетинговая война. Напрямик кворотам не прорваться. Вы должны начать с изученияправил, а затем попрактиковаться достаточно, чтобыих забыть.

Хороший теннисист во время матча не думает, какдержать ракетку или с какой точки лучше наноситьудар. Он концентрируется на том, чтобы обыгратьсоперника.

Желающий стать маркетинговым генераломдолжен изучить вначале принципы этой войны, апотом, ввязавшись в нее, забыть о них. Хорошийгенерал не должен постоянно спрашивать: «Какойтип войны мы ведем? И каких принципов мы должныпридерживаться?»

Правила нужно знать настолько хорошо, чтобы оних можно было не думать и сконцентрироваться насопернике. Как и хорошие манеры, правила учат длятого, чтобы о них забывать.

Проблема современного маркетинга не только внехватке правил. Самая большая проблема – внепонимании того, что правила должны быть напервом месте.

И для исправления этой проблемы маркетологам

следует начать систематически изучать историюсвоей профессии, формулировать стратегическиепринципы, от которых зависит исход корпоративныхбаталий. Сегодня ничто так не важно, как стратегия.

Выбор стратегии и времени – вот Гималаимаркетинга. Все остальное – пригорки.