TRINA SOLAR’S EXPANSION IN THE U.S. Aspen Business & Society Contest 2011  From “The Power behind the Panel” to “Naturally Enlightening Lives”   

 

 

Figure No. 1: Trina Solar Values  

  Executive Summary Trina Solar is an internationally recognized manufacturer of photovoltaic (PV) modules, founded in China and with current local sales, marketing  offices  and  installation  partners  throughout Asia,  Europe  and North‐America.  At  the  end of  2010,  Jifan Gao,  Trina  Solar’s founder and chairman, wondered how his company could expand its presence in the United States market. The strategy that Trina Solar should  pursue  to  reach  this  market  has  to  include  perspective  on  building  manufacturing  facility,  relationships  with  developers, downstream integration, branding plans and political sources of uncertainty.  

Our consultancy recommends Trina Solar on the following topics:  Manufacturing operations introduction in the U.S. with an initial 350 MW facility, located in California State, to meet the estimated national demand. 

Acquiring a solar developer to increase their market power, overcome market entry barriers, increase speed to market and become more diversified. 

Driving brand differentiation through high quality equity establishment and value creation, including the benefits that solar energy brings to the environment as the key category attractor. 

Monitoring  the  two  most  likely  political  developments:  Federal  government  restrictions  on  purchased  solar  modules  to  those produced  in  the  U.S.  and  state’s  incentives  through  renewable  portfolio  standards.  The  best  approach  to  influence  U.S.  policy towards solar energy is communicating that the growth of the U.S. solar market offers jobs creation. 

 

In general, the corporate strategy of Trina Solar is to focus its growth in the United States in the upcoming years. The marketing strategy is to grow the brand by becoming a clear the 2nd PV company supplier in the US.  Additionally, 30% of Trina Solar’s revenues by 2014 have to come from the US.   The order qualifiers will be value, environment, delivery but the order winners will be focused in quality, speed, technical support and pre‐post service.   

Situational Analysis Trina Solar Limited was established by its current CEO, Jifan Gao, in 1997. Inspired by the growth of solar photovoltaic  (PV)  industry  abroad  and  particularly  the  Clinton  administration's  'Million  Solar  Roofs' initiative  in the United States, Mr. Gao  identified a trend  in the market that he believed could benefit China.1 Thus, he created a company focused on continue improving the quality of the c‐Si cells that are sold around the world and which primarily market has been Europe.   

When  Trina's New Building  opened  in  Changzhou,  China  in  2008,  it was  not  only  a  symbol  of  Trina's great success, but also a showcase of PV energy, with a facade of beautifully  integrated glass‐on‐glass PV modules. Trina Solar is planning to grow its installed capacity from 950MW at the end of 2010 to 1.7 GW by the end of 2011.1  

Focus on  its Corporate Values of “quality” and “innovation”, Mr. Gao considered an  important part of the success of Trina Solar  the continuous  innovation on costs  leveraged on  the  full  vertical‐integrated manufacturing  process.  This  capability  has  been  created  in‐house  behind  strong  support  of  the  R&D  function.  In  the  analysis  of  the company story we found that identifying gaps in the value chain has been a great access for the continuous growth of the Company. In the Exhibit No. 1 we provide an internal analysis of Trina Solar following the Value Chain Model (Porter, 1985).2 Trina become a public company in 2006 and even located in China, decided to do it via NYSE. Mr. Gao make a statement in 2005 that talks about how strong are  the companies values  in  the achievement of  the business goals: Trina will become recognized as a producer with as high quality standards as the German companies and as high corporate governance standards as the American companies.  

Closing 2010 and structuring the plans for the 2011‐2014, solar cells producers face the challenge of a coaling effect of the growth of the European market, which concentrates the 70% of the global PV demand, since announced reductions of government incentives (FiT ‐ feeds in tariff). Chinese companies and Mr. Gao are looking, as a response, after the ever promising U.S. market which become to be the largest world economy and the only plausible alternative to compensate the growth path of the sector.  

Growing demand  in the U.S., developed supply chain  in the solar energy sector, educated working forced and the recent pressure to create employment provides a fertile ground to the idea of moving manufacturing facilities to this country. The potential establishment of operations in the U.S. by Trina Solar, which obeys to the trend of localizing manufacturing in key markets, takes place in a changing environment described with the following external analysis based on a PEST matrix (see table No.1 in the next page).  

The formal entrance of Trina Solar to the U.S. requires a deep understanding of the industrial sector beyond the government incentives. Solar Energy  segment  is quite competitive  the world  leader  is an American Company: First Solar.  Its Chinese main competitor: Yingli 

                                                             1 Trina Solar Limited. www.trinasolar.com/our_history.php 2 Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. Nueva York, The Free Press 

 

 

Green Energy and Suntech have been also expanding its operations and presence in this market.  A “Five Forces Analysis” (Porter, 1980) is provided as quick reference on the competitive industrial analysis in the U.S. (Refer to Exhibit No.2) 

Table No.1 : Environment Analysis of Solar Energy in the U.S. under PEST matrix Political   Despite the formal U.S.‐China Trade Agreement, the unbalance in the commercial flow (creating a negative check 

account in the U.S./trade deficit) is putting strong pressure to limit new imports from China.   Although there are not signals of eliminating federal actual tax reductions/investments incentives, the new elected 112th congress with Republican majority would eliminate the creation of new incentives on renewals whilst promoting politics for cheaper production and generation of electricity based on fossil sources, particularly natural gas. 

Economical    Overall,  the  U.S.  government  provides  the  aforementioned  incentives mainly  behind  local  Renewable  Portfolio Standards (RPS) establishing targets for clean energy penetration goals. This has been making viable the growth of the solar  industry.  For  example, New  Jersey’s  RPS  set  the  largest  targets  in  terms of  solar  energy,  requiring  2% of  the state’s target to be delivered from solar PV systems (an estimated 1.8 GW by 2021).   Apart for RPS, there are property tax exemptions, rebates, solar loan deduction and net metering. Solar provision in  the  American  Recovery  and  Reinvestment  Program  Act  of  2009  (ARRA)  has  awarded  $600  MM,  representing investment in new and upgraded factories of more than $ 2 billion 

Social     Apart from climate change concerns and government incentives, solar segment can get an extra consumer push since the latest negative reaction towards nuclear energy after the March 11th major earthquake in Japan.  

Technological    It  is required the continuous  improvement on the PV c‐Si cells efficiency and alternative systems based on quick penetration  of  competitive  technologies  (e.g.  PV  thin  film,  CPS  in  utilities,  etc)  that  can  jeopardize  the  mid‐term growth expansion of Trina which only produces c‐Si cells. 

 

Decision Analysis 1. OGSM Terry Hill (2000) suggests that in order for a company to reach its objectives their corporate, marketing and manufacturing strategy has to  be  aligned  so  that  the  company  can  achieve  is maximum  efficiency.    The  corporate  strategy  of  Trina  is  to  grow  globally  and  by focusing in the U.S (30% of Trina’s revenues by 2014).  The marketing strategy is to position the brand in the market and become the 2nd PV company supplier  in the U.S.   This will be achieved by differentiation.   The qualifiers elements will be price, environment, delivery and the winners elements of the strategy will be focused in quality, speed, technical support and pre‐post service.  Brand image today might not be a point of difference but the idea is to make it as such (see table No.2).  

Table No. 2: Strategic Expansion Plan of Trina Solar in the U.S (2011‐2014) OBJECTIVE  GOALS  STRATEGY  MEASURES 

Become the 2nd PV supplier company in the US Become one of the most respected brands in the solar energy sector 

By 2011 reach 19% U.S. market share equivalent to 1.7MW equivalent production PV units globally.  30% of total revenues coming from the US by 2014 

 Position Trina as a superior brand in the segment constructing in the company values (Innovation, Quality, Accountability, etc.)  Win big with our customers and create strong partnership  Acquire a developer to ensure market share goals  Deliver superior service to  our customers and end clients Build a manufacturing plant in the US 

 Market share  Revenues  SERVQUAL  Equity   

 

Considering the resources needed to implement this strategy, we have the following considerations: 

 Capital resources: Trina has been spending up to 449M$ in capital in the last four years (until 2009) and its 2009 cash flow doesn’t show a major short term debt.  This suggests that Trina may have the resources available to engage in the acquisition of a developer.  In the other hand, it is clear that to build a plant Trina may need financing as suggesting best financial practice.    Human resources: Despite hiring a new working  force  in  the U.S., Trina has  to spend a significant amount of  time on  its qualified resources  to  grant  the  proper  operational  transferability  manuals  and  best  practices  to  train  employees  in  the  U.S.  They  have  the technology  and  means  to  keep  driving  innovation  and  growth.    Although  there  isn’t  enough  information  about  the  size  of  the manufacturing organization  in China, the biggest watch‐out may be  in the Marketing function behind scarcity of resources needed to establish the recommended actions. Trina will need to dedicate resources in the U.S. to build the brand without losing its position in the Europe.  For this, Trina needs to leverage global resources to create one brand with small difference in the Go‐to‐Market; otherwise, a significant revamp of its small Marketing organization in the States may be required. 

 

2. Advisability of building manufacturing facilities in the United States We  recommend Trina  Solar  the  introduction of manufacturing operations  in  the U.S.  based on  the  facts  discussed  in  the  situational analysis  and  summarized  as  follow:  cooling  in  the  European  PV  market  demand;  main  China  competitor,  Suntech,  has  received incentives equivalent to $2.1MM for its investment of $10MM in Goodyear, Arizona and new law about limitations in importing to the U.S. solar installations without a sizable amount of “local content”. Additionally, the U.S. market has become more competitive in the 

 

 

Figure No. 2: Recommended plan location  

upstream  side  remaining  leading producer of poly‐silicon and  in  the downstream  side,  the declining  cost of  solar panels meant  that transportation  and  working  capital  fees  (critical  factor  if  Trina  Solar  keeps  exclusively  making  facilities  in  China)  are  becoming  an increasing component of the module costs. As reference of the overall price declining trend in the U.S., 2009 marked a second year of major priced declines for PV modules. Prices have fallen to $1.85‐2.25/W from $3.50‐4.00/W in mid‐2008, a drop over 40%3.  

The two critical factors in the establishment of the operations are: the U.S. PV demand estimation and location. 2.1. Demand Estimation: The global demand of the PV sector has been erratic to estimate and consequently not easy to predict. Since its high dependency of government incentives (either FiTs or tax incentives), demand has varied significantly but overall with a growing trend  since  2000.  After  analyzing  several  sources  of  data  provided,  we  decided  to  follow  (based  on  actual  figures  accuracy)  the estimations  from  the European  PV  Industrial  Association. Based  on  the  understanding  of  the  global  dynamics, we  are  considering  a “Policy‐driven  scenario”  for  the  near‐term  in  the  U.S.  whilst  for  Europe  the  consideration  is  the  “moderate  growth  scenario” (considering  free market  policies  in which  FiTs  are  losing  relevance).    Table No.  3  shows  our  best  prediction  for  the  demand  in  the period  of  2011‐2014.  In  order  to  meet  Trina’s  objectives  in  the  American  market,  we  estimated  that  the  required  growth  of  the Company  in  the U.S.  required achieving ca.  the 19% market share  (vs. 13‐15% obtained  in 2010). This market participation  in PV will require the production of at least 380 MW in new units. Refer to table No. 4. Looking at the expected growth of the market we recommend the immediate localization of a 350 MW facility in the California State for 2011  and  the  fund  allocation  for  a  plant  expansion  of  extra  500 MV  to  be  ready  by  2012  (decision  to  be  revised  later  during  2011 according  to  demand behavior). Note  this  recommendation  is  close  to  company  expectation  to  get  1.7 GV  globally  by  end  of  2011. Importantly, we have found that this kind of industrial developments requires at least one year for its construction, so we might need to revisit the details of the time‐frame with Trina Solar.  

Table No.3: Global Demand of PV (MW) 4 

Year                                  *actual  2009*  2010  2011  2012  2013  2014 U.S. (Policy‐driven scenario)  477  1000  2000  3000  4500  6000 EU (Moderate scenario)  5605  8190  5670  6095  7525  7980 

 

Table No.4: Trina Solar Production in the U.S. – Scenario Planning 

Year  *actual  2009*  2010  2011  2012  2013  2014 Trina Solar share, %  5  13  15  17  19  21 Scenario I 

Moderate growth  Incremental PV production, MW  24  130  300  510  855  1260 Trina Solar share, %  5  15  19  22  25  28 Scenario II 

High growth  Incremental PV production, MW  24  150  380  660  1125  1680  

2.2. Location: Why California? This state has become a sector cluster since its strong commitment to renewal energy. Its RPS goals, 33% of electricity must come from clean energies by 2020, and its dominant Democratic Party influence had provided huge incentives for the industry.  This  state  is  the  first  market  in  the  U.S.  and  together  with  its  neighbors:  Colorado,  Arizona,  Nebraska  and  New Mexico, represents more than the half of the market in number of PV installations and its perspective of growth makes this area remains in the first place  in  the U.S.,  followed by  the North East  cluster  (lead by New  Jersey and which huge 2009‐2010  trend  in Pennsylvania and Massachusetts) and finally by Florida.   

California must  provide  unique  support  to  Trina  Solar  in  the  consolidation,  not only of the manufacturing operations, but also to the overall company growth in the U.S. All major programs  rolled‐out  in  the  sector are predominant  located  in California which guides us to think about huge availability of capable and educate labor  force. Note that according to Navigant Consulting5,  in a State qualification matrix  of  attractiveness  to  the  sector  considering  variables  such  as:  incentives (RPS  and  RECs),  utility  participation,  competition,  accessibility  to  the  grid, electricity  rate  volatility  and  others;  California  got  9.1  points  over  10,  being second best qualified by  the 2011, Oregon state with  just 6.7.  Same analysis by the 2014 (which weights variables differently considering expected changes in the sector)  still  gives  California  the  first  place with  9.4  points  and  this  time Arizona becoming closer with 8.4 points  

Thinking of a particular area we recommend the surrounded area in the Figure No.2 which availability of commercial railroads, access to the I‐10 and four major sea ports: Hueneme, Los Angeles, Long Beach and San Diego. San Bernardino County and Desert Center are two 

                                                             3 Solar Energy Industries Association. U.S. Solar Industry. Year in Review 2009. April, 2010 4 European Photovoltaic Industry Association. Global Market Outlook for PV until 2014. May, 2010 

5 Navigating Consulting, Inc. Global PV Demand 2011 and beyond vote solar. California, 2011 

 

 

major areas in the red circle which major programs under development lead by First Solar (national and world leader) and K Road Solar. Each of the aforementioned manufacturing programs has a size of at least 250 MV.6 3. Advisability of acquiring a solar developer or of otherwise engaging in the development process Acquisition seems like the clear choice based on the following analysis. We analyze what could be the advantages of disadvantages of acquiring developer vs. developing the capability from within (Organic Growth) in the table No. 5.  

Table No.5: Vertical Integration Analysis   ADVANTAGES  DISADVANTAGES 

Organic Growth 

 Helps keeping focus on driven sales and avoid direct competition with current customers.  Lower investment cost (near‐term) vs. an acquisition. 

Absence of vehicle to help build branding. Market already has a fair share of developers to create a new one. Learning curves of market channel dynamics. 

Acquisition 

Speed in to Go‐to‐the Market maximizing volume allocation.  Knowledge of Purchase Power Agreements (PPA), permits and access to financial institutions.  Quickly overcome of market entry barriers: vehicle to drive branding faster. 

 There is direct competition with other developers (customers or potential customers).  Potentially putting on risks projects in the pipeline that requires due diligence in detail.  Premium price for the acquisition that could impact significantly the cash flow and company balances. 

 

The table above shows the positive and negative factors of each strategy.  Clearly Organic Growth biggest setback is timing and lack of experience which goes against Trina aggressive objectives of growth  in  the near‐term.   Additionally  it seems that market will be well saturated in module supply which means that Trina module has to find a home for their production.  If Trina wants to build a big scale focusing on projects, the market has showed that the best way to achieve is though developer acquisition as GTM Research stated.7  

To successfully implement the Acquisition we might need to consider how to address it disadvantages: direct competition with current customers and the risk of projects in the pipeline.  Since Acquisition has more advantages and could lead to organic growth as it did for First Solar, the recommendation for Trina is that it pursues this strategy.    

Cross  border mergers  and  acquisitions  help  firms  like  Trina  increase  their market  power,  overcome market  entry  barriers,  increase speed to market and become more diversified8. To mention some of the positive supporting facts: 3.1.1. Improve their financial structure: It has been recommended to build a manufacturing facility of modules in the US.  Although this plant brings a lot of benefits for Trina, the cost of production of module will be higher than in China (approx +30% excluding shipment) impacting  the bottom  line of  Trina.    Integrating  vertically with developer  allows Trina  to  recover profit.   Additionally,  setting a  fixed priced for modules will make easier  to calculate the NPV of  the projects, as  it have the benefit of knowing the price that  it needs to secure in the PPA to ensure a positive NPV. 3.1.2. Access to tax benefits:   Currently most of developers and the SPV that are created don’t have sufficient taxable  income to get benefits, so they have to use the financial institution as a mean of access to this benefit.  Trina’s US business will enable to have access directly to the benefits, even by Trina decides that developer keeps operating independently as sub‐business unit. 3.1.3. Bigger opportunities for Branding: The recommendation is that Trina co‐brands with the developer in the first years.  One of the main reasons is for Trina o create brand awareness.  The developer will be a vehicle of your Trina to customers. 3.1.4. Modules allocation:  By integrating with a developer, Trina will have access to the all the projects including those that still are in discovery/potential phase.  Trina will be able to estimate the quantities of modules needed for the projects and allocate them.   3.1.5.  Knowledge  of Developers:   Developers  have  clearly  created  an  expertise  of  creating  SPV,  obtaining  finance,  site  permits  and PPAs.  This knowledge is relevant for Trina because the developer has already created a network which Trina will have access to.   3.6.  Bankability:    having  a  developer  using  Trina  modules  in  all  their  projects  and  a  manufacturing  plant  in  the  US  this  will  give reassurance for customers and other clients that they will be able to claims the 20 year warranty or nay other service of the modules.  There will be no needed for purchasing insurance as a guarantee.  

How to address disadvantages 3.2.1. Direct competition with other developers:  7 firms9 in the utility PV have already integrated vertically with developers, meaning that Trina  is already competing with developers  that have a primary source of modules.   Additionally, module makers  from China or abroad could also pursue vertical integration to grow in the U.S. market.   To note, the developer that Trina could acquire is currently competing with other developers for projects and this situation won’t be different  if Trina owns it.  In any case, as Trina still wants to 

                                                             6 http://www.gtmresearch.com/report/us‐utility‐pv‐market‐2015 

7 http://www.greentechmedia.com/articles/print/how‐suppliers‐can‐serve‐the‐u.s.‐utility‐pv‐market/ 

8 U.S. Energy Information Administration. Solar Photovoltaic Cell/Module Manufacturing Activities 2009 9 GTM Research Utility PV Project Developer Taxonomy 

 

 

 

Figure No.3: Brand Equity Pyramid 

keep  supplying  other  developers  to  achieve  growth  targets,  it  could mimic  a  similar  strategy  than  SHARP,  where manufacturer  and developer kept their independence, but where SHARP is the first option of supply.  The best option is to follow the model of Sun Power in which they inform the developers which projects are they bidding and which not.  

3.2.2. Risks of projects in the pipeline: There are risks associated to the pipeline of projects that may inflate the risk premium of the developer.    This  is  addressed  in  the  due  diligence  process  of  acquisition.    Trina  has  to  be  thorough  in  assessing  the  projects  in  the pipeline as well as the financial balance sheets.   To note, developing projects is not new for Trina as they have done it in the past.   The acquisition has to be friendly as it is key that Trina creates a good image that is needed for driving the brand.  At the beginning it will be similar to a merger and then evolve to complete brand take over.  The acquisition plan process is shown in the table No. 6.  

Table No.6: Implementation Plan Time  0‐6 months  6‐12 months  1‐3 years  3+years 

KEY ACT

IVITIES 

 Identify key developers  Due diligence process  Assess financial mean for the acquisition 

 Complete the acquisition  Go through revision of all projects allocated resources of Trina to deliver modules on projections 

 Developer working as sub‐company of Trina with independence and still key decision making of project but with participation of Trina.  Developer maintains Brand. The idea is to co‐brand with Trina to create brand awareness and position the brand 

 Trina takes completely over the company, behind a strong brand and migrates just to Trina.  Trina in control of new developments and negotiations. 

 

4. Advisability of Marketing Strategy 

4.1. Marketing Strategy Framed in the Marketing Mix Model (refer to exhibit 3.a), the objective of Trina’s marketing strategy is to drive differentiation.  It will focus  on  brand  building  to  attract  new  consumers  to  the  category while  also  strengthening  its  brand  equity  among  customers.  The consumer segment is composed mainly by residential, commercial, industrial and utility sectors. Among these, the largest sector is the commercial followed by the residential, which is growing.10  

Each of the 4 strategies of the marketing mix will aim to differentiate Trina from market competitors. Based on these strategies,  the Brand Equity Pyramid was built  to  highlight  critic  Points  of  Differences  (PODs)  (see  figure  3).  The  4 strategies are defined below:  

Product  Superior quality to develop consumer and customer trust Highest efficiency to transmit value  

Price  Parity pricing vs. same segment competitors Cost effective vertical‐integrated platform to improve financial structure Best  in  class  consumer  financial  aid  programs  to  help  to  diminish  the massive solar power initial investment requirements 

Place  Strong  Relationship with  key  Customers:  local  utilities,  solar  distributors and developers Special focus on developers (Co‐Branding) 

Promotion  Differentiation vs. competition trough Brand Equity PODs  

4.2. Commercial Action Plan Based on our marketing strategy, an action plan  is  conceived  to address our objectives. This plan  is  considering 2 phases: Phase 1  is before our developer co‐branding and plant localization in the US projects are concluded and Phase 2 is afterwards.  

 

Table No. 7: Commercial Action Plan Phase 1 (2011 est.)  Phase 2 (2012‐2014 est.) 

                                                             10 U.S. Energy Information Administration. Solar Photovoltaic Cell/Module Manufacturing Activities 2009 

 

 

 Identify and partner with Bank to sponsor industry loans  Identify and partner with Environmental Organizations to use them for credentialing  Influence large residential holding administrators  Create sales team to identify potential clients in large public services (i.e. hospitals, schools) 

 Launch commercial campaign via radio, online marketing and print media  Deploy print media across key channels: major events (sports), home improvement and real estate magazines  Develop online marketing capability for further advertising (i.e. social networking) and credentialing (peer reviewed website to advertise solar energy benefits)  Leverage Co‐Brading for advertising trough developers  Exploit commercially industry financed loans as key enabler for universal access to solar energy 

 4.3. Communication area: global climate change in its communications vs. technical features of solar modules Communication  should  focus  on  solar  industry  benefits  to  the  environment.  This  is  the  main  purchase  driver  according  to  public research (refer to Exhibit No.4.a). Evidently, this means that the first step is to convince the consumer to change from its current energy source to solar. However, there is no need to criticize not renewable energy risks and hazards since they’re already known.  

Second  step  is  to  let  the  consumer  know  that  the  solar  technology  is  reachable.  This  is  a  key  element  for  purchase  intention  since affordability is a main concern (refer to Exhibit No.4.b). Advertising should include financial aid programs information that shows to the consumer that the technology is at its reach and might let it not only to save some dollars, but also to help to save the world.  

Still,  technical  features should not be neglected. They are  important  to drive Trina differentiation over competitors and trust. Trina’s high quality standards and warranty policies address a main consumer technical concern, product quality (refer to Exhibit No.4.c). This concern is obvious since solar power is a long term investment which mileage needs to be assured.   

The concept  is born: “Naturally Enlightening Lives”. Trina will use solar energy environmental benefits as an entry point motivator to integrate it with its industry PODs to improve consumers’ lives and their surroundings, more harmoniously (see exhibit 3.b)  

5. Advisability of political developments: 5.1 Political developments under monitor and potential influence on the company’s position There are several political aspects that in a direct or indirect way could impact solar energy companies, refer to Exhibit No.5. The two most likely political developments that Trina should monitor are:   

 Federal government restrictions on purchased solar modules to those produced in the United States. This political aspect is related to the U.S. Department of Energy’s (DOE) decisions about the public  interest waiver of the American Recovery and Reinvestment Act of 2009, which dictates the “Buy American provision” to have a positive  impact on the U.S. solar  industry, solar project  implementation and  American  job  creation.  This  legislation  promotes  Trina’s  strategy  of  increase  its  presence  in  the  U.S.  market  through  building manufacturing  facilities  in  the country. The full  implementation of  this act should be monitored because  it would create the need to increase production volume inside U.S. and in this point Trina will be benefited because will have the opportunity to internally compete through its attractive value offered (“you get the best $/kWh”). On the other hand, Trina can set its position as one of the clean energy companies creating more good jobs for Americans.   

 U.S. State Incentives: Renewable Portfolio Standards (RPS). Many states had adopted renewable portfolio standards (RPS) for their utilities. Under a RPS, utilities had to produce a given percentage of their energy from renewable sources or purchase certificates from entities attesting to production of electricity from renewable sources. According to studies, the impact of state RPS solar quotas on PV installations was a substantial driver of demand. Excluding California, 67 percent of new PV installations from 2000 through 2006 came from states with RPS solar targets (i.e. New Jersey State). Trina should be constantly inspecting the different states RPS to determine in which states the company marketing forces should be focused on creating alliances with the energy utilities.   

5.2 What, if anything, should the company do to influence U.S. policy towards solar energy? The best approach to influence U.S. policy towards solar energy is to communicate that the growth of the U.S. solar market creates new jobs which is a common theme both parties want. There is evidence of the creation of 10,000 full‐time jobs in 2009 and 15,000 full‐time in 2010  in the sector11. The company needs to  identify current key representatives within the congress supporting renewable energy actions,  and  specifically  solar  energy,  to  influence  them  in  considering  a  variety  of  financing  mechanisms  to  boost  clean  energy technologies development inside U.S. A good level of the market development and job creation need that treasury grant program and other key incentives take place. Trina efforts by itself could not be enough to influence government in this aspect; therefore to increase its  visibility,  influence  U.S.  policy  potential  and  lobby  towards  solar  energy  it  is  recommended  that  Trina  join  any  alliance  as  Solar Alliance12,  which  is  a  state‐focused  alliance  of  solar  manufacturers,  integrators  and  financiers,  specifically  working  with  state administrators,  legislators  and utilities  to  establish  cost‐effective  solar  policies  and programs. Being part  of  this  alliance  can  impulse Trina company’s name in front of government, legislators and regulators to devise the most appropriate programs for each state.  

                                                             11 Solar Energy Industries Association. U.S. Solar Industry. Year in Review 2009. April, 2010 12 The Solar Alliance. www.solaralliance.org   

 

 

 Current Trina capability but it will require adaptation to new strategy.   No current Trina capability, to be conjointly created with the developer.  

CONCLUSION In the next years, the solar industry foresees its largest growth potential in the U.S., in which there is a great momentum for renewable energies influence by environment concerns. Trina has the right to win in the U.S. as is setting clear objectives and goals and defining the strategies to achieve them.  The plant in the U.S. will build trust that Trina is in the solar business to stay and willing to drive it in U.S.. Trina has understood that the biggest players in the U.S. are leveraging vertically  integrated structures to win in the market and create value. Trina needs follows through consistently in the marketing strategy to boost Trina’s Brand in the U.S., ensuring its expansion.  The strategy includes the solar industry paradigm shifter element, environment, while  highlighting  Trina’s  Brand  Equity  point  of differences  (quality,  efficiency,  service).  The government policies  and  the environment play  a  key role  to  influence  this market  and  Trina  biggest  asset will be  to become a  respected  leader  in  the subject.  Trina Solar, “naturally enlightening lives”. 

Exhibit No.1: Internal Analysis of Trina Solar according to Porter Value Chain 

Internally analyzing the Trina Solar Value Chain in light of its expansion to the U.S., we find in our criteria that the Company counts on strong support functions  to grant a successful expansion; considering only as an area of opportunity  its corporate purchases operations of procurement that might need to adequate its procedures while entering in the new market. Poly‐silicon, for example, is quite available in the U.S. and might not be required to import from China. Net, a new supply chain must be considered once manufacturing operation in the U.S. is approved. More importantly, Trina Solar is called to enhance its current value behind the primary activities. The Company has successfully vertical‐integrated its upstream operations from ingot to modules making  (leveraging  on  strong process  R&D  in  process  technology). However, we  consider  that  the main  areas  of  opportunities moving forward are those that provide a better downstream vertical integration. Regardless of the decision about partnership with developers, which appears as a very attractive option, Trina must generated superior value in the path to final consumers.  Solar energy market continues indicating that the supply (at least installed capacity) of PV c‐Si cells will exceed rapidly the demand; consequently, Trina Solar must find the optimum way to guarantee its orders and avoid the threat of high inventories and working capital. Following the Porter Value Chain model (Porter, 1985), the Company is called to identify the current gaps in its outbound logistics, Marketing and Sales and Service.   

Exhibit No.2: Solar Sector Analysis in the U.S according to Porter Five Forces Model 

 

 

 

  

    

HOW TO DIMINISH THE THREAT OF NEW ENTRANCES   Focus on being leadership on cost innovation to guarantee better grid‐parity figures vs. other renewal sources  Continue investing on innovation to guarantee start‐of‐art technology  Provide best in class technical support and warranties to end customer.   Provide long‐term services contracts 

DRIVERS OF COMPETITIVE RIVALRY  Relationship with distributors and developers focus on bankability and negotiation power on price  Control on limiting the working capital  Accuracy in the demand forecast Just‐in‐time supply chain best practice   Efficiency of the product offering  Reliability of the product offering 

HOW TO DIMINISH THE THREAT OF BARGANING POWER OF SUPPLIERS  Continue establishing contracts with key suppliers of poly‐silicon  Evaluate/include new suppliers once starting manufacturing operations in the U.S.   

HOW TO DIMINISH THE THREAT OF BARGANING POWER OF CUSTOMER  Create strong Branding to guide the market to the manufacturer vs. the customer  Establish downstream vertical integration contractual relationships  Support practices to commoditize end‐service if customer is not a partner (e.g. superior end client services vs. the ones provided by customers) 

HOW TO DIMINISH THE THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCTS   Continue focusing on efficiency and cost ($/kWh) of c‐Si cells   Continue leveraging on high quality standards in manufacturing process (multi‐points control checks)   Provide integrated‐development solutions specially‐designed for customers and end clients   Provide mid‐term financial solutions to become competitive vs. regular electricity sources (especially where market is far from the grid parity price)  

 

 

 

Exhibit No. 3: Marketing Strategy Models  

a) Marketing 4Ps Model Proposed for Trina 

 

b) Brand Building Model Path 

  

Exhibit No. 4: Support for the Commercial Plan  

Photovoltaic Incentive Programs Survey: Residential Participants Demographics, Motivations and Experiences13 a) Purchasing Motivations 

 

b) Purchasing Concerns – Technical 

 

c) Purchasing Concerns – Financial 

  

Exhibit No. 5: Political Influencers on Solar Companies in the United States  

  

                                                             13 SEPA Report# 06‐09 www.solarelectricpower.org