Uane.pm.Implementacion de Sistemas de Calidad Para Manufactura

8/13/2019 Uane.pm.Implementacion de Sistemas de Calidad Para Manufactura

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U N I V E R S I D A D A U T O N O M AD E N U E V O L E O NF A C U L T Y ini;-: I W E W I K M I i m i k c n i i g

Y E L E C T R I C Am v m m m K M : ^ g t r u o i o s s P E m m n m m m

I M P U g M E N T A C I C J N D K B I S T E N P E G A L I D A OPAU A MAHUFAGTU UA

p&nm m ; j a v i e r m i a w n e m m m

T E J A I SEN K 3 P C I O N A L T I T U L O KM M A E S T R O E U

G I E N G I A S D E L A A D M I N I S T R A C I O N C O NE S I P E G I A L I D A D BM P R O D I J G G I U N Y O A L I A D

M i N I T E f t & E Y , N . L A 3 BE J U N I O BE 99


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1 2 1 2 1 3 3 1


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U N I V E R SI D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E P O S T G R A D O

I M P L E M E N T A C I O N D E S I S T E M A D E C A L I D A D P A R A M A N U F A C T U R A

P O R

I N G . J A V I E R M A R T I N E Z R O S A N

TESI S

E N O P C I O N A L T I T U L O D E M A E S T R O E N C I E N C I A S D E L AA D M I N I S T R A C I O N C O N E S P E C I A L I D A D E N P R O D U C C I O N Y C A L I D A D .

M O N T E R R E Y N . L . A 3 D E J U N I O D E 1 99 6


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UNIVERSID D UTONOM DE NUE VO LEONF CUL T D DE INGENIERI MEC NIC Y ELECTRIC

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGR DO

Los miembros del comit de tesis recomendamos que la tesis "Implementacin deSistema de Calidad para Manufactura" realizada por el Ing. Javier Martnez Rosan seaaceptada para su defensa como opcin al grado de Maestro en Ciencias de laAdministracin con especialidad en Produccin y Calidad.

El Comit de Tesis

San Nicols de los Garza, N.L . a 28 de Mayo de 1996


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FONDOT E S I S


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Junio e1996

Agradecimiento.A


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Junio te1996

Dedicatoria.

ta memo ria de mi padre, elng. Gtpgeo Martnez Satazar, quienes-para mieiejempto a seguircomo fwmre,profesionista, esposo,padre y amigo.


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PROLOGOEl mundo actual se distingue por un alto ndice de competividad entre las

compaas a todos los niveles. Cada da se requieren precios mas bajos ymejores t iempos de entrega y hemos l legado al punto en el que mejorar no esuna opcin sino una condicin para mantenerse en el mercado actual.

Mejorar el costo y el t iempo de entrega de un producto puede l levamos a unsinnmero de variables a controlar, pero existe un elemento que afecta aambas y que se ha convert ido en una exigencia mas del mercado actual: Lacalidad del producto.

Est comprobado que al mejorar la cal idad automticamente se reduce elcosto de manufactura del producto y el tiempo de ciclo del proceso defabricacin (el cual forma parte de el tiempo de entrega). Tanto el costo como elt iempo disminuyen debido a que la empresa no gasta dinero en reparar,anal izar y reinspeccionar unidades defectuosas.

Dado lo anterior, presento esta tesis con el objetivo de dar una gua aaquellas empresas que busquen la excelencia y la mejora continua en lacalidad de sus productos o servicios.

Ing. Jav ier Mar t nez Ro sanJun io de 1996


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NDI CE GENERALC a p t u l o P g i n a

S n te s i s 1

Introduccin 2

1. Definicin del sistema de calidad1.1 Q u es un sistema de calidad? 31.2 Atributos de un sistema de calidad 41.3 Ob jetivos que busca un sistema de calidad 51.4 Meta del sistema de calidad 51.5 Conclusiones 6

2. Elementos del sistema de cal idad2.1 Introduccin 72.2 Tipo s de variabil idad 82.3 Proceso de Fabricacin 92.4 Calida d del material de entrada 92.5 Con fiabil idad en las med iciones y evaluac iones al produ cto 102.6 Factor humano 112.7 Docum entacin del s istema 112.8 Conclusiones 12


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3. El proceso de fabricacin3.1 Introducc in 133.2 Conce ptos a manejar 14

4. Evaluacin del proceso4.1 Introduccin 294.2 Proceso 294.3 Conc lusiones 34

5. Mejora del proceso de fabricacin5.1 Introducc in 355.2 Clasificacin de la etapas 355.3 Anlis is de las estapas 395.4 Conclusiones 40

6. Calidad del material de entrada6.1 Introduccin 416.2 Impa cto de una mala calidad en ma teriales 416.3 Tc nicas a util izar 42

6.3.1 Inspeccin de recibo 43 6.3.2 Certif icacin de partes 43

6.4 Conclusiones 21

7. Confiabil idad en las evaluaciones y mediciones7.1 Introduccin


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7.2 Tipos de evaluacin 537.2.1 Evalua cin por med io de aparato s 537.2.2 Evaluacin por medio de personas 53

7.3 Evaluacin de la capacidad de las mediciones 537.4 Conclusiones 54

8. El factor humano8.1 Introduccin 568.2 Entrenamiento 568.3 Motivacin 568.4 Am biente de trabajo 578.5 Selec cin del personal 588.6 Conclusiones 58

9. Docum entacin del sistema de cal idad9.1 Introduccin 599.2 Norma ISO 9000 609.3 Conclusiones 67

10. Proceso de acciones correctivas y preventivas10.1 Introduccin 6810.2 Proceso de acciones 6910.3 Conclusiones 72

11. Medidas del xito del sistema de calidad11.1 Introducc in 7311.2 Med idas para la comparacin de resultados 74

11.2.1 Satisfaccin de clientes 74 11.2.2 Red uccin en los DPU totales del proceso 75


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11.2.3 Red uccin de los costos de calidad 7611.2.4 Increme nto en las util idades 7811.2.5 Increme nto en la productividad 79

11.3 Conclusiones 80

12. Estrategias a ut il izar para la implem entacin del sistem a decalidad y la mejora continua

12.1 Introduccin 8112.2 Implem entacin del sistema 8212.3 La mejora continua del sistema 8312.4 Conclusiones 84

Conclusiones 85

Bibl iografa 86

Listad o de Tab las y Figuras 88

Resu me n Autobiogrf ico 89


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SNTESISLa presente tesis es una metodologa que tiene como primordial objetivo la

reduccin de la variabil idad dentro de cualquier proceso de produccin debienes o servicios para lograr una mxima satisfaccin de los clientes, reduccinde t iempos de produccin, costos de cal idad que se generan por tenerdesv iacione s, increme nto en la util idades, satisfaccin de accionistas y adem sde satisfaccin de los empleados.

Dentro de esta metodologa se util izan conceptos bsicos que servirn demane ra signif icat iva para mejorar los trminos que fueron menc ionadosanteriormente.

Esta metodo loga esta basada en una fi losofa es relativamente nu eva , fuegenerada por la compaa Motorola a principios de la dcada de los 90 delpresente siglo, est compaa no solamente ha apl icado estos conceptos dentrode sus procesos, tambin a desarrol lado escuelas e inst i tuciones que seencargan de distribuir y expandir este concepto.


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INTRODUCCINEsta tesis t iene com o objet ivo dar una metodologa a seguir para elaborar un

sistema de calidad que asegure las calidad del producto fabricado y que laem presa q ue lo adopte mantenga una fi losofa de mejora continua.

Este sistema de calidad ser definido para un proceso de manufactura, ymas especf icamente, para un proceso de ensamble en el cual el productodebe pasar por varias etapas antes de quedar terminado .

El sistema de calidad se basa en el principio de reduccin de defectos yvariabi l idad a lo largo del proceso; esto traer como consecuencia un mejorproducto terminado y, por lo tanto, la satisfaccin del cliente final lo cual es elverdadero objetivo de este sistema.

Durante el desarrollo de esta tesis se darn ejemplos de el desarrollo de lasmedidas y forma de evaluar y mejorar el proceso, pero al momento deaplicarlas para una empresa especf ica, algunas de los aspectos aqupresentados podran no aplicar; por lo que es necesario adaptar el sistemasegn el proceso a controlar. Esto es muy importante, ya que muchascompaas tratan de adoptar un sistema uti l izado por alguna compaa exitosay forzan su proceso para que se adapte a dicho sistema, causando solo unaserie de complicaciones que los llevar a fracasar.


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CAPITULO 1

DEFINICIN DE SISTEM A DECALIDAD

1 .1 Q u e s u n s i s t e m a d e c a l i d a d ?Un sistema de cal idad es un amplo programa de planes, act iv idades,

recursos y eventos a todo lo ancho y largo de una com paa, el cual t iene com opropsito el asegurar, a travs de la reduccin de la variabil idad, que losproductos y servic ios de la compaa cumplan con los requerimientos decalidad del cliente.

Un efectivo sistema de calidad es el elemento fi losfico y prctico que une atodos los elementos de la compaa (empleados, planta, equipos,procedimientos, etc), con los proveedores en la puerta de entrada y los clienteen la puerta de salida. La Figura 1.1 nos muestra los elementos que formanparte de un sistema de calidad y nos ayudan a reducir la variabil idad de losdiferentes procesos.


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V DA ER LIA PB RI OL DI UD cA TD O

Variabilidad de proceso

Variabilidad HumanaVariabilidad en Audiciones

VariabilidaddeM tterial

Variabilidad de D xumentos

CEPCertificacindepartesCapacidadde medicinIiderc&go /CapacitacinISO9000

Figura 1.1

1 . 2 A t r i b u t o s d e u n s i s t e m a d e c a l i d a dLas compaas con un sistema de cal idad dinmico y efectivo t ienden a

mostrar los siguientes atributos: Filosofa de prevencin en lugar de deteccin. Revisin continua de los puntos crticos del proceso, de la acciones

correctivas y de los productos y servicios. Com unicacin consistente dentro del proceso, y entre plantas, proveedores y

clientes. Com pleto mantenimiento de registros y un ef ic iente control de doc um entos

crticos. Co ncien cia de calidad por parte de todo el personal. Alto nivel de confianza en la adm inistracin.


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1 .3 O b j e t i v o s q u e b u s c a u n s i s t e m a d e c a l i d a dCada compaa fi jar los objetivos que cubrir su sistema de calidad.

Algun os de los objet ivos que un sistema d e cal idad pue de alcanzar son:

La satisfaccin comp leta de todos los clientes mediante el ente ndim iento ysuperacin de sus necesidades, en donde se requiere que :

Los productos sean superiores, con diseos robustos, en don de se necesitaq u e :

Los procesos sean predicables, bien entendidos y que sean capa ces deproducir repetibil idad y altos ndices de eficiencia, los que darn comoresultado :

Una mejora en los ingresos y mejora en el desarrollo organizacionalme diante la reduccin del tiempo de ciclo y la me jora en los costo s decalidad.

1 .4 Me ta de l s i s tema de ca l i dad

Ya mencionamos que el objet ivo de un sistema de cal idad es el asegurar lacalidad del producto a travs de la reduccin en la variabil idad de los procesosinvolucrados en su fabricacin.

Pero, para qu queremos asegurar la cal idad del producto?. Pudiera sonarcomo una pregunta tonta, pero muchas empresas olv idan que la meta decualquier sistema de calidad es la sa t is facc in to ta l de l c l ien te .


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Esta debe ser la meta f inal de cualquier com paa ya que de bem os recordarque es precisamente el c l iente quien define la demanda y precio del producto,lo cual se transformar en la util idades de la compaa.

1 . 5 C o n c l u s i o n e sEl Sistema de Calidad es una serie de herramientas puestas en conjunto con

el fin de evaluar, controlar y mejorar la calidad de un producto determinado. Enningn momento puede ser considerado como una "vari ta mgica" queresolver todos los problemas con el simple hecho de definirlo. El xito de unsistema de cal idad est dado precisamente por el grado de compromiso que laempresa adquiera para con el s istema mismo teniendo siempre en mente quetodos estos esfuerzos tienen como objetivo final el satisfacer al cliente.


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CAPITULO 2

ELEM ENTOS DEL SISTEMA DECALIDAD

2 . 1 I n t r o d u c c i nComo lo mencionamos en el Captulo 1, el s istema de cal idad abarca

prcticamente todas las funciones de la empresa, siendo su principal objetivo elde reducir cualquier variabil idad que pudiera afectar la calidad del producto.Desde el punto de vista de la variabil idad, existen 5 elementos a considerar enel sistema de calidad:

a) El proceso de fabricacin.b) La calidad del material de entrada.c) La confiabil idad en las mediciones y evaluaciones al producto.d) El factor human o.e) La documentacin del s istema.


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Posteriormente anal izaremos cada uno de el los y el efecto que t iene suvariabil idad sobre la calidad del producto. Hablando de variabil idad, esmomento de definir este concepto.

2 . 2 T i p o s d e v a r i a b i l i d a dLa variabil idad puede dividirse segn el tipo de causa que la origina:

1) Variabi l idad debida a causas com unes.2) Variabi l idad debida a causas especiales.

La variabi l idad debida a causas comunes es, en pocas palabras, lavariabi l idad natural del proceso. Las causas comunes son numerosas, deimportancia relat ivamente pequea, no son fci les de detectar o identi f icar yson predecibles, ya que siempre se encuen tran en el proceso.

Por otra parte, la variabil idad debida a causas especiales es aquella queocasiona una desviacin en el comportamiento normal del proceso. Estascausas especiales no existen en gran cantidad y son fci les de detectar eidentificar, aunque no predecibles.

Hablando estadst icamente, cuando en un proceso solamente existevariabi l idad debida a causas comunes, se dice que ste esta en "estado decontrol estadstico".

Lo anterior no significa que las causas no puedan ser reducidas oeliminadas, sino que para lograrlo se requiere de estudios mas profundos (porejemplo Diseo de experimentos) al proceso.


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2 . 3 P r o c e s o d e F a b r i c a c i n .Antes de anal izar este elemento, definamos el trmino proceso.

P r o c e s o : Serie de actividades a seguir para lograr un resultado.

Dada esta definic in, podemos concluir que en una compaa existen unagran cantidad de procesos diferentes: procesos administrat ivos, procesos defabricacin, procesos de contratacin de personal, etc.

Es un hecho que el proceso mas importante en una compaa quemanufacture algn producto es el proceso de fabricacin en s; el cual a su vezest formado por pequeos procesos. La variabi l idad en este proceso escrtica, ya que en ella se vern reflejadas los dems tipos de variabil idad queafectan al produ cto, adem s de la variabil idad propia del proces o.

2 .4 Ca l idad de l ma te r ia l de en t r adaUna frase muy usada, sobretodo en el ambiente de la informtica, es la

siguiente:

Sia u n p rocesose le a l imenta basura, basuraesl o quese obten dr a lfinal


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Por lo tanto, debemos cuidar la calidad del material que introducimos anuestro proceso ya que, aunque las dems variables estn controladas(procesos, entrenamiento, mtodos, etc.), la entrada de material fuera de loespecificado causar graves problemas en la calidad del producto.

Existen varias tcnicas para monitorear la calidad de los materiales queentran e un proceso , las mas comunes so n:1) Inspecc in de recibo2) Ce rtif icacin de partes

En captulos posterior hablaremos acerca de estas dos tcnicas yanal izaremos sus pros y contras.

2 . 5 C o r i f i a b i l i d a d e n l a s m e d i c i o n e s y e v a l u a c i o n e s a l p r o d u c t o .Muchas de las decisiones que se toman en cuanto a la cal idad de un

producto son derivadas de la medicin o evaluacin de algn parmetro delmismo (por ejemplo: largo, dureza, dimetro, peso, etc.). Por lo tanto, si existevariaciones en los procesos de medicin, estas nos podran llevar a tomardecisiones incorrectas.

Para evaluar la capacidad de las mediciones podemos uti l izar algunastcnicas estadst icas tales como:1) TCI (ndice de capacidad de medicin)2) Correlacin3) Pru eba s R y R (Rep roductividad y Repetibil idad)


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2 .6 F a c t o r h u m a n o .Esta es una de las variabil idades mas importantes y difciles de controlar

debido a que es causada por el factor humano. A diferencia de las mquinas,que pueden ser ajustadas, reparadas y en un momento dado predecibles; loshumanos variamos nuestro comportamiento y ef ic iencia en base a el estado denimo, conocimientos y salud.

Es por esto que en la mayora de las empresas existen departamentos deRecursos Humanos, cuya funcin es la de atender todos los asuntos quetengan que ver con la seleccin, contratacin y desarrol lo del personal quelabora en la compaa.

2 .7 D o c u m e n t a c i n d e l s i s t e m a .Hoy mas que nunca la documentacin es fundamental para cualquier

com paa que pretenda tener un nivel compe ti tivo mu ndial. El tesoro decualquier empresa es la informacin que posee, por lo que un buen sistema dedocumentacin le ayudar a recolectar y mantener al da los datos quenecesita.

Precisamente por la importancia que t iene la documentacin muchasempresas han adoptado alguno de las normas y estndares de cal idad paraasegurar que su sistema de cal idad se encuen tre eficazmente docu me ntado .Normas como la ISO 9000 ayudan a empresas a definir su sistema de cal idad ya la vez documentarlo para facil itar su ejecucin.


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2 . 8 C o n c l u s i o n e sEl objetivo del sistema de calidad es simple de enunciar: Reducir la

var iab i l idad en e i producto-, pero llevarlo a cabo requiere el analizar un grannumero de elementos que intervienen en la manufactura de un producto yreducir la variabil idad en ellos.

En este captulo hablamos brevemente de cinco diferentes elementos, dentrode los cuales se pueden considerar que abarcan el mayor porcentaje de lavariabil idad que pueda tener un producto, por lo que en los siguientes captuloshablaremos mas profundamente acerca de algunas de el las, para no solodefinirlas, sino proponer cual es la mejor forma de reducirlas y con esto mejorarla calidad del producto final.


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CAPITULO 3

EL PROCESO DE FABRICACIN3 . 1 I n t r o d u c c i n

Es un hecho que el proceso de fabricacin del producto es el elemento msimportante de cualquier compaa. Este proceso a su vez se compone de otrosprocesos, los cuales sern los factores a controlar para poder asegurar lacalidad del cliente.

3 . 2 C o n c e p t o s a m a n e j a rAl hablar de procesos de fabricacin tendremos que hablar tambin de

conceptos que hoy en da se util izan para definir, evaluar y mejorar estosprocesos. Por lo tanto, vale la pena en mencionar y definir estos conceptosantes de continuar anal izando este elemento del s istema de cal idad. Losconceptos a definir son los siguientes:

1. Calidad2. Par me tros crticos


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3. Variable4. Atr ibuto5. Defecto6. Unidad7. Defec to por unidad8. Eficiencia de primera vez9. Distribucin norm al10 Media11. Des viacin estnda r12 Lmites de Especificacin13 Lmites de proceso14. ndices de ca pacidad del proc eso15 Variacin natural de los procesos16. Diagram a del proceso17. Grfica de control18 Tiem po de ciclo19. Cos to de calidad20. Benchmarking21 .Satisfaccin del cliente

3.2.1 Cal idad.

Existen muchas definiciones de el concepto calidad y todas ellas sonverdaderas ya que el trmino cal idad es m uy amplio y variado. Lo que un factorcomn en todas las definiciones es el hecho de que el cliente es el que a finalde cuentas decidir el nivel de calidad de el producto comprado.

Algunas de las definiciones de calidad son;


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En algunas ocasiones, caracterst icas que pudieran ser variables sonmedidas como atr ibutos por cuestin de comodidad y rapidez; por ejemplo eldimetro interior de una tuerca puede ser medido y expresado en mil metros,pero si tengo una especificacin de cual debe ser su valor mnimo, puedomedir por m edio de un pin medidor del tama o de este dimetro mnimo y soloverificar que la tuerca pase por este pin. De este modo, la evaluacin sera unatributo de la forma pasa/no pasa.

3.2.5 Defecto.

Es toda aquella variacin de una caracterstica requerida de un producto osus partes, la cual se ha alejado de su valor deseado, evitando la completasatisfaccin fsica y funcional de los requerimientos de los clientes .

3.2 .6 Un idad

Una unidad se define como cada uno de los productos que se procesan omanufacturan dentro de un sistema de produccin. Es generalmente la medidade volumen de sal ida de un determinado proceso.

3.2 .7 De fec to por Un idad

Es la relacin entre el nmero de defectos observados en una etapa delproceso determinada y el nmero de unidades que se procesaron en estamisma etapa.


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Defectos por unidad (DPU) = # defectos observados# de unidades procesadas

3.2.8 E f ic ienc ia de Pr im era vezEs el porcentaje de unidades que pasan por el proceso sin haberles sido

detectado ningn defecto. Se calcula por medio de la siguiente frmula:

(-DPU)EFP = e

donde DPU = Defectos por unidad.

3.2 .9 D is t r ibuc in Norma l .

Es la forma en la que se distribuyen generalmente los valores de unavariable de un producto dentro de su proceso. Generalmente se le conocecomo una distr ibucin en forma de campana. Para tener una mejor idea de estetermino vea la figura 3.1 que enseguida se presenta.

Curv a Ca rac ter s t i c a de una D is t r i buc in No rm a l

Figura 3.1


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3.2.10 Media

La m edia de un proceso se ref iere al valor promedio que s e obtiene cuandose mide alguna caracterstica de un producto que es dada por el proce so. Sele conoce tambin como el centro de gravedad de los valores que forman unadistribucin normal ( Ver figura # 3.2 ).

Med ia en una d i s t r i bu c in no rm a l

Figura 3.2

3.2.11 Desv iac i n Estn dar (cr)

La desviacin estndar o sigma es el grado de dispersin que t ienen losdatos o variables de un proceso sobre la media, tambin se puede interpretarcomo la manera en que los datos o variables se separan de la media.( Verf igura 3.3)


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Des v iac in es tnda r en una d i s t r i bu c in no rm a l .

Figura 3.3

3.2 .12 L mi tes de espec i f i cac in .

Los l mites de especif icacin de un producto son dados de acuerdo a lafuncin u objetivo que el producto tendr. Los lmites de especificacingeneralmente son desarrol lados dentro de la etapa de diseo de el producto oproceso de fabricacin.


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Grfica de Tendenc ia94

< N P O * f r i f t < O h c O O > 0#demuestra


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Grafica de Control

M u e s t r aAngulo . m LS C A L C

Gr f i c a de c on t ro l m os t rando l os l m i tes de c on t ro l s u pe r io r (LSC) ein fer ior (L IC)

Figura 3.5

3.2 .14 nd ices de capac idad de los p rocesos .

Los ndices de capacidad de los procesos han sido diseados para medir elgrado en el que se estn cumpliendo o no cumpliendo los requerimientos.Estos ndices relacionan la distribucin de el proceso con los limites deespecificacin. Los ndices de capacidad de los procesos son cuatro: Cp , Cpk ,Cpu, Cp l .

Cp

Es el ndice terico de un proceso que esta dentro de 2 lmites deespecificacin, entre ms grande sea el valor de este ndice menor ser la


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probabilidad de crear un defecto de alguna caracterstica de un producto osistema de componentes. Es la relacin que existe entre la tolerancia oespecificacin total del proceso y la variabil idad normal del procesorepresentada por 6 veces la Desviacin Estndar del mismo. Para mejorrepresentacin de este concepto vea la frmula que ense guida se presenta :

C p = ( L S E - L I E )6 a

En donde :

Cp.- ndice de capacidad del proceso.LSE .- Lmite superior de especificacin.LIE.- Lmite inferior de especificacin.CT.- Desviacin Estndar del proceso.

CpuEs el ndice de capacidad que analiza el proceso con respecto al lmite

superior de especificacin. Su frmula es la siguiente :

Cpu = LSE - Media3ct

En donde :LSE .- Lmite superior de especificacin.Media . -Es la media actual del proceso .a.- Desviacin Estndar del proceso.


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El factor de 3 es debido a que se considera solo un lado de la distribucinque tiene variacin natural del proceso de seis veces la Desviacin Standard.

Es el ndice de capacidad del proceso en donde se analiza el proceso conrespecto al l imite Inferior de especificacin. Su formula es la siguiente :

En donde :

L IE Lmite inferior de especificacin.Med ia Es la med ia actual del proces oa.- Desviacin Estndar

El factor de 3 es debido a que se considera solo un lado de la distribucin quetiene variacin natural del proceso de seis veces la Desviacin Standard.

Este ndice de capacidad es el que indica la capacidad real del proceso conrespe cto a la media o valor promedio de una caracterstica. En otras palab ras,es el desfazamiento de la distribucin con respecto a la media en la que sedebe de estar. La forma de calcular este ndice es:

Cpl

Cpu = Media - L IE3a

Cpk

Cpk = MIN (C pu , Cpl)


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3.2.15 Var iac i n Natu ra l de los p roces os .

Todos los procesos tienen cierta variacin la cual se considera natural. Estavariacin natural es definida por el rango de 3 g con respecto a la media.Cualquier variacin dentro de este rango se dice que es debida a causascomunes y para reducirla ser necesario hacer cambios radicales al proceso ens.

3.2.16 D iagram as de Proc esos .Durante el proceso de desarrollo de algn producto es muy importante la

construccin de un mapa que represente todas las etapas del proceso. Estosdiagramas sirven para determinar la secuencia y la relacin que existe entreellas, para poder determinar el grado en que contribuyen con la calidad de unproducto.

E jem p lo de un Diag rama de p roc es o de un p rodu c to

Figura 3.6


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3.2.17 Gr f icas d e Con t ro l .

Las grficas de control son una herramienta estadstica en donde segrafican los datos obtenidos de alguna caracterstica dada. Estas grficassirven para determinar y poder ver objet ivamente cual es el comportamientoque esta tenien do el proceso. Ver figura 3.7 com o referen cia.

Grafica de Control

M u e s t r a+ - Angu lo p LSC A LIC

Grf ica de con t ro l pa ra var iab les

Figura 3.7

Los lmites de control del proceso se calculan de los datos ob tenido s de lasmue stras aleatorias tomadas atravs del t iempo y que representan elcom portam iento de el proceso en estudio.


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3.2.18 T iem po de C ic lo .

El tiempo de ciclo se define como el tiempo en que se toma una unidad encompletar todas sus fases o etapas sin tomar en cuenta el t iempo que se tomaen reparaciones, retrabajos u otros tipos de actividades causados por malacalidad. La figura 3.9 muestra una representacin de Tiempo de Ciclo.

T1 T3 T5 T7 T9

Tiempo de Ciclo =T1+ T2 + T3 + T4 + T5 + T6 + T7 + T8 + T9

Figura 3.9

3.2.19 Costo de Cal idad.

El costo de calidad se define como todo aquel costo en el que se incurre pormantener una alta calidad, estos costos pueden dividirse en cuatro tipos:

a ) Costos de Prevencin : Plane acin de la calidad Revisin de los nuevos productos Capacitacin Plane acin del proceso Datos de Calidad Proyectos de mejoramiento


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b ) Costos de Evaluacin : Inspecc in de materiales de entrada Inspecc in del proceso Inspeccin del producto final Labo ratorios de calidad

c ) Co stos por fallas internas : Desperdicios Reprocesamiento Degradacin Revisin Tiem po Muerto Retrabajos

d ) Costos por fallas externas : Garanta Mercan cas devueltas Demandas Descuentos

Cos to no satisfaccin del cliente

3 . 2 . 2 0 B e n c h m a r k i n g .Este es un concepto nuevo que se a creado en la ltima dcada y tienecomo objet ivo real izar una comparacin entre compaas similares para poder

determ inar en que nivel se encuentran y como poder mejorar todas susactividades. Es un proceso continuo para :

a) De term inar cuales son los factores que son crticos para el xito futuro de la


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organizacin.b) Co mp arar los resultados de los factores crticos de la organiza cin con los

de las dem s com paas con procesos similares.c) Usar la informacin que ah se recolecta para desarro llar estrate gias yfunciones estndares.d) Exceder a la competencia en los factores crticos

3 .2 .21 Sa t i s facc in de l c l i en te .Todos lo productos o unidades que se diseen y manufacturen deben de

tener un objetivo comn y es el de la completa satisfaccin de las necesidadesdel cliente. Se debe de cuidar que los producto que se desarrollen sean delcompleto agrado de los cl ientes, ya que de otra manera no importara con quecalidad se fabricara el producto.

3 . 3 C o n c l u s i o n e s

En este captulo nos concentramos en famil iarizarnos con los conceptosbsicos que se manejan en el proceso de fabricacin. Algunos de estosconceptos sern util izados en captulos posteriores, por lo cual, las definicionesnos sern de gran ayuda.


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CAPITULO 4EVALUACIN DEL PROCESO

4 . 1 I n t r o d u c c i n

Cualquier compaa que quiera competir en el mercado actual debe tomaruna actitud de mejora continua. El primer paso para mejorar es evaluar lasituacin actual, y en este captulo describiremos la forma de realizar estaevaluacin para el proceso de fabricacin.

4 .2 P roceso .El diagnstico del funcionamiento del proceso estar dado mediante una

tabla que contar con la informacin necesaria para poder determinar cual es lacalidad total del proceso y adems identificar las etapas con mayorcontr ibucin. Todos estos datos sern recolectados mediante sistema derecoleccin de defectos o estudios de capacidad para poder determinar losDPU que se estn obteniendo segn sea el caso. La f igura 4.1 muestra unejemplo prctico de como llenar la informacin.


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E tapa A B C D E FDefectos 5 7 8 3 1 2Unidades 100 100 100 100 100 100DPU 0.050 0.070 0.080 0.030 0.010 0 .020DPU acum 0.050 0.120 0.200 0.230 0.240 0.260EPV 0.951 0.932 0.923 0.970 0.990 0.980EPV rol 0.951 0.887 0.819 0.795 0.787 0.771

Tabla de Diagnst ico del Proceso

Figura 4.1

Para l lenar esta tabla se requieren los s iguientes datos para cada etapa delproceso:

a ) D e f e c t o :

En cada etapa del proceso se le darn caracterst icas al producto que sedesa rrol la; defecto se le denom inar a toda caracterst ica que no cum pla conlas especi f icaciones establecidas y que resul ten una insa t isfaccin de l c l iente.Cada etapa del proceso estar inf lu ida por di ferentes t ipos de defectos, en unaforma anal t ica se pueden observar de la s iguiente manera :


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Defectos CreadosIDefectos Inducidos

JpiH^hif i^Mtimn*i P roc es o Defectos que seescapan*" -' wwtiwni'ft

1Defectos Observados

Expresados en una forma matemtica se pueden expresar de la s iguientemanera :

en donde,

DE = Defectos Escapados.DC = Defectos Creados.DI = Defectos Inducidos.DO = Defecto Observados.

En etapas del proceso en donde se usen mtodos de recoleccin dedefectos se util izarn slo los defectos observados, dado a la facil idad de serrecolectados y calculados.

DE = ( DC + D I) - DO

b ) U n id a d :

En un sistema de produccin se denominar como unidad a todo aquelproducto que reciba las caractersticas necesarias para realizar la funcin a laque fue diseado.


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La ma yora de los procesos contienen diferentes etapas, en dond e en cadauna de ellas se le dan diferentes caractersticas. Para este sistema seconsiderar cada etapa como si fuera un sistema de produccin y se tomarcom o unidad al producto manufacturado en dicha etapa.Ejemplo: Diferentes etapas de un proceso.

Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades U nidadesProducidas Producidas Producidas Producidas Producidas Producidas20 18 17 17 17 16

c ) De fec to por Un idad :

Los defectos por unidad sern calculados para cada una de las etap as delproceso de la siguiente manera :

DPU = DO / # un idades p ro cesadas por e t apa

en donde,DPU = Defecto por Unidad.DO = Defectos Observados en cada etapa del proceso.


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d ) D PU A c u m u l a d o s :

Son los DPU acumulados hasta una determinada etapa del proceso y seencu entra n suman do los DPU desde el inicio del proces o hasta la etapa aanalizar. Ejem:

DPU A cu m (E) = DPU (A) + DPU (B) + DPU (C) + DPU (D) + DPU (E)

e ) E f ic ienc ia de Pr im era Vez

La eficiencia de primera vez para una etapa determinada es la medida delporcentaje de unidades que no han experimentado ningn defecto observadoen dicha etapa. Esta eficiencia ser calculado mediante una frmula derivadade la distribucin de Poisson, en donde esta distribucin indica la probabilidadde ocurrencia de un evento con respecto al tiempo y al espacio.

En manufactura un evento ser definido como la creacin de un defecto y lafrmula para determinar la eficiencia ser:

DPUEPV= een donde,EPC = Eficiencia de Primera Veze = Exponencial.DPU = Defecto por Unidad.

De esta form a, si DPU =0 la EPV = 1, lo cual nos indica que en ningun a delas unidades que se fabricaron se observ algn defecto. De manera que DPUva aumentando, EPV disminuye lo que nos indica un mayor porcentaje deunidades con defectos.


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f ) E f ic ienc ia 1a vez ro lada :

Es la Eficiencia de primera vez acumulada hasta una determinada etapa y secalcula de la siguiente manera:

( -dpu ac um)EPV - e

4 . 3 C o n c l u s i o n e sLa evaluacin del proceso es la etapa ms importante, ya que el resto del

proceso de mejora depender de la informacin recabada en esta etapa. Es poresto que se requiere que la informacin sea confiable y el personal involucradoen esta evaluacin est entrenado correctamente.


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CAPITULO 5

MEJORA DEL PROCESO DEFABRICACIN.

5 . 1 I n t r o d u c c i nUna vez que el proceso ha sido evaluado, procederemos a analizarlo para

remover los defectos que son observados y con esto lograr una mejora en lacalidad del producto final.

Es importante recordar que las mejoras de calidad solo se logran paso apaso y proyecto a proyecto; por lo tanto cualquier compaa que espereresultados rpidos podra caer en la desesperacin y abandonar el sistema decalidad.

5 .2 C las i f i cac in de las e tapasEn esta etapa se clasificarn las etapas del proceso que contribuyen con la

mayor parte en la mala calidad del proceso, siguiendo con la regla del 80 - 20de Pareto.


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Teniendo los datos completos de la tabla de evaluacin del proceso descritaen el Captulo 4, se proceder a ordenar las etapas del proceso de mayor amen or tomand o en cuenta la columna de DPU , ejemplo :

Etapa delProceso

Cont r ibuc in de DPUX Etapa del Pro ceso

C 0.100A 0.080B 0.070D 0.050F 0.040E 0.0051 0.002

G 0.001H 0.0005

Tota les 0.3485

Figura # 5.1

Seguido de esto se deber de identificar cuales son las etapas quecontribuyen con el 80 % del total de los DPU acum ulados en tre todo el proceso,esto ser obtenido de la siguiente manera :

1.- Para cada etapa se calcular el porcentaje de contribucin con respecto alos DPU totales del proceso, ejemplo :


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Etapa de l Cont r ibuc in % De Cont r ibuc in X EtapaProceso de DPU dlos DPU

X Etapa delProceso

C 0.100 28.7 %A 0.080 22.9 %B 0.070 20.1 %D 0.050 14.3%F 0.040 1 1 . 5 %E 0.005 1.4%1 0.002 0.6%

G 0.001 0.3 %H 0.0005 0.1 %Tota les 0.3485 100%

Figura # 5.2

2.- Tomando como base la columna de porcentaje por etapa, se anexar lacolumna de porcentaje acumulado que ser la suma algebraica de losporcentajes individuales por etapa, ejemplo :


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Etapa del Contribucin de DPU % DeContribucin X % de los DPUProceso XEtapa delProceso Etapa

de los DPUAcumulados

C 0.100 28.7 % 28.7 %A 0 080 22.9 % 51 .6%B 0 070 20.1 % 71 .7%D 0 050 14.3 % 86.0 %F 0 040 11 .5% 97 .5 %E 0 005 1.4% 98.9 %1 0 002 0.6% 99.5 %G 0.001 0.3 % 99.8 %

H 0 0005 0 .1 % 10 0%Totales 0 3485 100 %

Figura # 5 . 3


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3.- Ya teniendo el porcentaje acumulado se deber de identificar hasta queetapa del proceso se alcanza el 80 % en el porcentaje acumulado. Ver lneahor izonta l .

Etapa de l Cont r ibuc in de % De Cont r ibuc in X % de los DPUProceso DPU Etapa Acu mu lados

X Etapa del de los DPUProceso

C 0.100 28.7 % 28.7 %A 0.080 22.9 % 5 1 . 6 %B 0 .070 20 .1 % 71 .7 %D 0.050 1 4 . 3 % 86.0 %F 0.040 11 .5% 97.5 %E 0.005 1.4% 98.9 %1 0.002 0.6% 99.5 %

G 0.001 0.3 % 99.8 %H 0.0005 0 .1 % 10 0%

Tota les 0.3485Figura # 5.4

5 .3 An l i s i s de las e tapasYa identificadas las etapas con la mayor contribucin se debern de analizar

cada una de ellas para poder determinar cuales son los defectos y las causas. races qu e las o casionan .

Una vez identificadas las causas por etapa se procede con la elaboracin deun plan de acciones cronolgicas para la reduccin de dichas causas. Para


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este paso, es recomendable el designar a una persona o equipo de personaspara proponer y monitorear las acciones propuestas.

Este plan deber de mostrar un pronstico realista de las diferentesacciones a tomar junto con las diferentes fechas en las que debern serllevadas a cabo.

Para la investigacin de causas races de las diferentes etapas se puedenutil izar las diferentes herramientas bsicas de calidad, que son :

Diagrama de Proceso. Grfica de Control. Diagram a de Causa - Efecto. Diseo de Experim entos. Histograma. Pareto. Grfica de dispersin.

Una vez que se verifica que la accin o acciones tomadas fueron efectivaspara reducir los defectos atacados, es de suma importancia el estandarizardicha accin, es decir, que forme parte del proceso para evitar que en el futurovuelva a ocurrir.

5 . 4 C o n c l u s i o n e sDurante esta fase, es indispensable el l levar a cabo un proceso analtico y

basado en datos. Anlisis mal realizados nos llevarn a tomar decisionesequivocadas y a perder t iempo y recursos, factores que siempre sernimportantes para cualquier empresa.


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CAPITULO 6CA LIDA D DEL MA TERIA L DE

ENTRADA6 . 1 I n t r o d u c c i n .

No importa que tan controlado tenga una compaa su proceso defabricacin, si recibe una mala calidad de parte de sus proveedores, su calidaddel producto no va a mejorar; y si lo hace, ser a un costo muy alto ya quetendr que estar inspeccionando constantemente estos materiales para evitarque entren a su proceso.

En la actualidad existen diferentes tendencias en lo que a inventarios ytiempos de entrega se refiere, como por ejemplo en JIT (Justo a tiempo) y elMRP II (Planeacin de recursos de manufactura), pero ninguno de estos sertotalmente efectivo si la calidad de las partes o materiales es mala.

6 .2 Im p a c t o d e u n a m a l a c a l i d a d e n m a t e r i a l esPensemos por un momento en una compaa que se dedica a ensamblar

automticamente un producto, por lo que la l inea es alimentada con las partes


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que requiere en los diferentes pasos del ensamble. Ahora bien, qu pasara sidescubrieran que una de estas partes tiene un problema de cal idad? El im pa ctode una parte mala ocasionara una serie de problemas y alteraciones alproceso, por ejemplo:

Deten er la lnea. Identificar las unidades, construidas y en proceso , que conte nga n es te

problema de parte. Se greg ar estas unidades y ver la forma en la que podran ser rep arad as. Verificar si cuentan con inventario de estas partes y en que con dicin d e

calidad se encuentran. Alim enta r una vez mas la lnea con partes de buena calidad

En general, todo lo mencionado anteriormente ocasiona un costo para laempresa y en ese mom ento surge la pregunta si el proveedor debera de pa ga rpor todos los gastos incurridos debido a su mala calidad.

Es por esto que es importante el controlar de alguna forma la calidad de laspartes que entran a el proceso de fabricacin y la mejor forma es involucrandodirectamente al proveedor con contratos bien definidos en los que a calidad serefiere.

6 .3 Tc n ic as a u t i l i zar

Existen dos tcnicas que ayudarn a controlar la cal idad de entrada de laspartes que se util izan en el proceso de fabricacin:

Inspecc in de recibo Certif icacin de partes


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6.3 .1 Inspecc in de rec ibo

Esta tcnica es muy comn y consiste en que el cliente realiza unainspeccin a cada lote de partes recibidas. Esta inspeccin se hace en base aun plan de calidad o especificaciones que existe para cada una de las partes.Generalmente se real iza en base a algn mtodo de muestreo ya establecido,como las tablas Military Standard, y en base a los resultados de la inspeccinse aprueba o rechaza el lote. El proveedor es informado de las anomalasencontradas y se le pide un plan de acciones para corregir los problemas.

En esta tcnica podemos identificar las siguientes desventajas: La inspeccin a cada lote requiere de personal ded icado 1 00% del tiem po a

hacer este trabajo, lo cual significa un costo para la compaa. El material no puede entrar directamen te a el proceso , ya que debe se r

inspeccionado primero. El provee dor es informado de sus fallas dem asiad o tarde, ya que

probablemente ya tenga una cantidad considerable de partes con lasmismas fallas y tal vez ya hayan embarcado mas.

6.3.2 Cer t i f i cac in de Par tes

La certif icacin de partes define las necesidades del cliente as como lasexpectativas que se esperan del proveedor y su capacidad para podersatisfacer dicha necesidad.

La certif icacin de partes es una forma de llevar una directa relacin entrec l i en te - p rov eedo r , para as disminuir la variabil idad que se pueda encontraren la materia prima util izada en el proceso.


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As es como entrara en la ayuda del sistema de calidad al tener lacapacidad de desechar la posibil idad de error en las partes y as como lareduccin del costo al no hacer inspeccin de recibo a dichas piezas.

Existen diferentes expectativas que se esperan en una relacin cliente -pro vee do r, stas se citarn a continuacin :

a ) Ex pec ta t i v as es pe radas de l p r ov eedo r : Ser responsab le en el entendimiento, aceptacin y confo rm idad co n los

requerimientos del cliente. Ten er un program a de calidad total docum entado y en practica para enfatizar

la prevencin del defecto en vez de la deteccin del defecto. Dem ostrar una mejora continua. Prove er alta calidad en los requerimientos del cliente para que este no ten ga

la necesidad de una inspeccin al producto antes de la entrada al proceso yas lograr una disminucin en costo.

Prove er una pronta respuesta en llamados del cliente. Com partir mutuam ente los beneficios com o resultados a las mejoras en la

relacin cliente - proveedor.

b )Expec t a t ivas esperadas d e l C lien te : Prom over al proveedor en un involucramiento tem prano en el dise o y

establecimiento de los requerimiento de las partes. Ten er especificaciones reales y entendibles. Com partir informacin sobre la aplicacin de la parte en el proceso . Com partir informac in sobre los requerimientos tcnicos de las piezas. Identificar puntos Crticos en la Funcin ( CTF ) , C rtico en Aparienc ia ( CA )

y Caractersticas No-Crticas. Estab lecer niveles de Calidad bajo norma s de calidad existentes.


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Prove er una pronta respuesta a las llamadas del proveedo r.

Existen dos formas o clases para la certif icacin de partes : a) clase A y b)clase " B la diferencia entre estas dos clases es la de que cla se " A " se de bede trabajar en conjunto con el proveedor acerca de todos los requerimientos,especificaciones, procesos y tcnicas necesarias para la certif icacin de laparte y la clase " B " se basa en los requerim ientos de revisiones histricasque se tengan con dicho proveedor.

A continuacin se mostrarn las diferentes fases que forman la certif icacinde partes en la Clase " A " :

1 2 3 4

1) Plan de Cal idad Descripcin:=> El provee dor y el cliente acuerdan en las expe ctativas de c alidad de una

partes para as establecer una base para tomar decisiones.

Activ idades:=> Revisar las caractersticas impo rtantes a la funcion alidad entre cliente y

proveedor.


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=> Discutir y a cordar cul ser la clasificacin de d atos, los m todo s deinspecc in y los niveles de calidad requeridos.

=> Elabora r el Plan de Calidad con los datos acordado s.

Resultados:=> Firmar el plan de Calidad.=> Diagram a de flujo del proceso preliminar.=> Matriz de pa quete de datos a entregar.

2) In te r face C l ien te /Proveedo r Descripcin:=>EI cliente y el proveedor interactuan para lograr un proceso controlado de

manufactura que sea capaz de alcanzar la expectativas de calidadpreviamente definidas.

Actividades:=>Se establece y documenta qu paquete de datos y otra informacin ser

requerida entre cliente/proveedor.=> El proveedor establece y demuestra un proceso de manufactura controlado.

=> Se finaliza el plan de control de Manufactura (Diagram a de flujo del proce so).=> Si se requiere, se renegocia el Plan de Calidad.

Resultados:=> Un proceso de manufactura controlado y capaz.:=> Requerimientos de paquete de datos, ejem: Plan de calidad firmado,

diagrama de flujo del proceso, verificacin de especificaciones y hoja consumario de datos.


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3) Aprobac in de l paque te de da tos . Descripcin:=> El prove edor entrega un paquete d e informacin bas ada en los

requerimientos del cliente.

Actividades:=> Revisin d el paq uete de datos por el p roveedor.=> Notificar a el proveedo r de los resultados. De no ser apro bad o, se repite el

paso de Inteface Cliente/Proveedor.

Resultados:=> Parte con certificacin clase "A".=> Lista de partes con estatus de certif icacin para el pro veed or.=> Eliminacin de inspeccin de rutina por parte del proveedor.

4 ) P rodu c c in y Au d i to r a.

=>EI proveedor y el cliente interactuan para mantener un proceso demanufactura controlado y capaz y mejorarlo continuamente.

Actividades:=> El cliente determina cundo y qu parte querr auditar.=>Si se requieren auditoras regularmente, el cliente y el proveedor acordarn

la frecuencia y tipo de informacin que se requerir.=>Auditoras a las partes se harn de acuerdo a el Plan de Calidad.

Resultados:Expectativas y planes de auditoras.


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=> Me jora continu a.=> Partes q ue cum plen con los req uerimientos.

En cuanto a el proceso de certif icacin Clase B, se siguen pasos muyparecidos a los de la Clase "A", solo que todo se basa en datos histricos. Elproceso es el siguiente:

El formato del Plan de Calidad deber contener todos los datos de calidadque sean crticos para el cliente, incluyendo dimensiones requeridas, nivelesde calidad, mtodos de inspeccin, etc. En la figura siguiente se presenta unejemplo de un formato para Plan de Calidad.


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PLAN DE CALIDAD PARA PARTESMOD E LO: D E S A R MA D OR TXN U ME R O D E P A R TE : 259345N I V E L D E R E V : &N OMB R E D E P A R T E ng. de Tra ri s rs i r tN OMB R E D E L P R OV . : D ept . 185FE C H A D E P R E P A R A C I 06 / E ne. /95

A P P R OV A LSP R OV E E D OR OA R E P . Joe P f l uegerC ON TA C TO C ON P R OV E E D OR C aro l N ew manREP DE INGE NIERIA Rober to Glor aQ A R E P R ES E N T A N T E U b a ld o G a r e a ~C OMP R A D OR Juany C avazos

F E C H AFE C H AFE C H AFE C H AF E C H AE LE GI R U N O :P R OV E E R ME D I C I ON E S C ON E MB A R QU E .N O MA N D A R ME D I C I ON E S C ON M8A R QU E H A S TA QU E S E R E QU I E R A .

N O. D I ME N S I ON LOC .EN DIBUJ E S P E C I FI C A C I ON P R U E B A / ME TOD OOE ME D I C I ON TIPOVAR./ATR. N I V E L D E A C E P TA C I ON(PPM)1 Dimetro C-5 3.55 / - .03 Pin Medidor At r ibuto 50 pzs. 0-22 Espesor B-5 2.80 * l - .08 Vernier Var iable 2 7 0 0

C R I TE R I O D E A C E P TA C I ON (P P M) 2700 P P MN OTA S / C OME N TA R I OS No disparos cor tos, mal moldeado, basura ent re dientes, dientes daados.

Figura #6.1

En la figura 6.1 se muestra un ejemplo del formato de Certif icacin de parteso tambin llamado Plan de Calidad.

Como lo describe el formato, se debern de llenar los datos importantes dela pieza a certif icar, como : nmero de parte, nombre, revisin de diseo,proveedor, modelo en q ue se usa la pieza y fecha de preparacin.


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Tambin se llenar la parte de los encargados de aprobar dicha parte:encargado de cal idad, encargado de ingeniera, cal idad de proveedor, personacontacto con proveedor y comprador de la parte.

En el cuerpo del plan, se pondrn las diferentes caractersticas que elencarga do de ingeniera y cal idad nom braron como crt icas en elfuncionamiento de la parte en el producto y las cuales afecten en cualquiermomento la calidad de la parte. As mismo, se debern de poner las diferentesherramientas para poder localizar, medir y aceptar dicha parte.

Por lt imo tenemos los comentarios que se pueden poner de acuerdo a laparte fsica en general, su estado cosmtico, empaque, etc.

En cuanto a la forma de mantener la certif icacin, esta ser definida porambas partes ( c l iente - proveedor). Usualmente esto ser en forma de un plande auditoras. Sin embargo, las siguientes son situaciones que podran requeriruna re-certif icacin:

Ca mb ios may ores en el proceso de manufactura. Ca mb io de localizacin de el proceso de ma nufactura . Prob lema s de calidad encontrados por el cliente. Ca mb ios de ingeniera. Fallas en auditoras. Perod os de tiempo muy extensos entre corridas de produ ccin.


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6 . 4 C o n c l u s i o n e s

Definitivamente debemos controlar de alguna forma la calidad de las partesque entran al proceso de fabricacin. En este captulo se mencionan dostcnicas como opcin a controlar este elemento. De estas tcnicas, el autorprefiere la Certif icacin de partes, ya que est enfocada en la prevencin deproblemas por medio del involucramiento directo del proveedor.


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7 . 2 T i p o s d e e v a l u a c i nDesde el punto de vista de la forma de evaluar las caractersticas, estas

pueden ser de dos t ipos: Eva luado s por medio de aparatos Eva luado s por medio de personas

7.2 .1 Eva luac in por med io de apara tos

Este tipo de evaluacin es la que es realizada por medio de algn aparato,mquina o dispositivo. La intervencin del factor humano es variable en estet ipo de evaluacin, ya que pueden ser herramientas tan comunes como elmicrmetro en el cual la persona har la medicin y leer la lectura o puedenser aparatos tan complicados en los que la persona solo la colocar en algntipo de nido y la mquina realizar la medicin. El tipo de caracterstica medirpodr ser variable o atributo.

7.2 .2 Eva luac in por med io de personas

En este tipo de evaluacin, es la persona util izando solo sus sentidos la quedecidir el resultado; es decir, uti l izar su vista, tacto, odo, gusto y/o olfatopara evaluar el producto. Esta evaluacin se realiza para atributos nicamente.

7 .3 E v a l u a c i n d e l a c a p a c i d a d d e l as m e d i c i o n e sEs importante el reducir cualquier variabil idad excesiva en los procesos de

med icin o evaluacin ya que de estos depende el tomar decisiones acerca delproducto.


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Para el caso de las evaluaciones por medio de personal se sugiere lossiguiente:

Un entrena mien to claro y especifico al personal a evaluar la cara cterstica . La creacin mue stras o patrones ma estros que los ayud en a rea lizar la

evaluacin. Un plan de mue streo que considere el cansan cio fsico de la pe rso na a l

evaluar un cierto nmero de unidades.

En el caso de evaluacin por medio de aparatos, las tcnicas a util izar sonms complicadas e igualmente importantes:

Evalu acin de la variabilidad de los equipos de prueba por me dio d ePruebas R y R (Repetibil idad y Reproductividad).

Ma ntenim iento apropiado. Crea cin de unidade s patrn las cuales pue dan ser util izadas para ve rificar

el correcto funcionamiento del aparato. Calibracin adecua da. Entre nam iento al personal a utilizar el equipo. Corre lacin entre equipos que realicen la misma funcin.

La frecuencia de estas acciones ir en funcin de qu tan crtico es elproducto y qu tan seguido se util iza.

7 . 4 C o n c l u s i o n e s .La importancia de este factor en los procesos de manufactura es inmenso,

pero a la vez frecuentemente olv iadado. Un mal proceso de medicin nosllevar a caer errores tales como:


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Re cha zar producto que es aceptable (Error tipo alfa). Ac ep tar producto que est defectuoso (Error tipo beta).

Ambos errores son perjudiciales para cualquier empresa, ya que el primeroocasiona una elevacin en los costos del producto, mientras que el segundonos provocar la insatisfaccin de nuestros clientes.


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Es conveniente desarrollar una matriz de entrenamiento por puesto quecubra las necesidades tcnicas y administrativas para desempearadecuadamente dicha tarea.

En el caso de personal operario, el desarrollar diferentes niveles deconocimiento en el producto ayudar a dar la oportunidad a las personas quetengan el inters y las facultades de ir ascendiendo en la empresa y buscarmejores oportunidades dentro de la misma.

8 . 3 M o t i v a c i nEl otro aspecto que juega un papel importante en lo que al factor humano se

refiere es la motivacin del personal a todos los niveles. Es un hecho que atodos nos agrada que nos reconozcan un trabajo bien hecho; lo que tambin escierto es que no a todos nos gusta la misma forma de reconocimiento.

Existen reconocimientos materiales y simblicos; siendo los primeros los quetienen que ver con algn reconocimiento monetario o regalo y los segundos losque tienen que ver con algo menos tangible pero sentimentalmente valioso.

La mejor forma de saber que t ipo de reconocimientos le agrada a cadapersona es preguntando. Suena a broma, pero si de alguna forma cadasupervisor mantuviera una lista de diferentes reconocimientos que a sussubordinados les agradan, podra motivarlos de manera variada sin caer en lamonotona.

Igualmente importante es el reconocer los logros de los equipos de trabajoen el mom ento en que alcancen una meta o mejora considerable.


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8 .4 A m b i e n t e d e tr a b a j oEl ambiente en el cual se labora es de suma importancia para que los

empleados realicen su trabajo eficientemente. Factores como: l impieza,iluminacin y temperatura juegan un papel vital al analizar el desempeo delfactor humano.

8 .5 Se lecc in de pe rsona l

Aunque lo mencionamos al ltimo, este elemento es realmente con el cualinicia el con trol sobre el factor hum ano.

El contar con un proceso de seleccin de personal claramente definidoayudar a la empresa a contratar personal con las caractersticas requeridaspara los diferentes puestos de la compaa.

8 . 6 C o n c l u s i o n e s .El personal que labora en una empresa es sin duda alguna el elemento mas

valioso con el que cuenta. Es por esto que los puntos mencionados en estecaptulo no deben ser tomados a la l igera, ya que el impacto de los mismos esenorme.


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9.2 No rm a ISO - 9000Antes de describir las normas ISO - 9000, daremos algunas definic iones

importantes que nos servirn como base para el entendimiento de estecaptulo.

Recordaremos que la definicin de ca l idad en su significado histrico es elde aptitud o adecuacin al uso.

Diremos que un producto o servicio es de ca l idad cuando satisface lasnecesidades y expectativas del c l ien te o us ua r io , en funcin de parmetrosc o m o :

Seg uridad que el producto o servicio confieren al cliente. Ca pacid ad que tiene el producto o servicio para cum plir las funcion es

espec ficas, sin fallo y por un perodo determ inado de tiem po. Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor respondan e n caso de

fallo del producto o servicio.

La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC) define lacalidad como el "conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicioque le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario ocliente".

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, elconcepto de calidad genera otra serie de definiciones, entre las que citaremos :


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1. ) Caracterstica de calidad o propiedad de un p roducto o serv icio quecontribuye a su adecuacin al uso, como por ejemplo : rendimiento, saber,fiabil idad, apariencia, etc.

2. ) Calidad de diseo o adecua cin de las caractersticas de calida ddiseados para la generalidad de usuarios.

3. ) Calidad de conformidad de fabricacin que indica la fidelidad o capacidadcon q ue un producto se ajuste a lo establecido en su proyecto.

Solo obtendremos productos o servic ios de cal idad cuando se cumplantotalmente los tres apartados anteriores.

La interdependencia de estos tres apartados viene recogida en el crculo decalidad: La calidad de un producto o servicio esta influenciada por las diferentesfases de definicin, diseo y desarrollo, produccin, post-venta ymantenimiento.

Para la norma ISO - 9000 se manejar frecuentemente la palabraProcedimiento, el cual es un documento que describe con detalle un trabajo,actividad u operacin particular y que debe explicar cmo van a realizarse lasmismas, por quin, dnde y en qu condiciones.

Existen diferentes puntos dentro de la norma ISO 9000 que se aplicarn yayudarn directamente al sistema de calidad; por lo que a continuacinexplicaremos sus aspectos mas relevantes:


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1 ) Res pons ab i l i dad de l a Adm in i s t rac in .- La administracin t iene laresponsabil idad de: Definir los objetivos de calidad, Es table cer la poltica de calidad Ase gura r que tanto los objetivos como la poltica de calidad sean ente ndid os

y cumplidos en todos los niveles.

La administracin es tambin responsable del sistema de calidad de lacomp aa. E sto es una red de personas con deberes que afectan directamen tela calidad y un conjunto de prcticas diseadas para maximizar la calidad de losproductos y servicios.

La administracin debe verificar peridicamente los procesos de diseo,produccin, instalacin y servicio. Las actividades de verificacin deben serllevadas a cabo por personal que no tenga la respon sabilidad directa de laactividad verificada.

2 ) S is tema de Ca l idad .- Esta seccin exige a la com paa prep arar eimplementar efectivamente procedimientos e instrucciones de trabajo paracumplir con los requerimientos de la norma. Esta es una forma indirecta deexigir a la compaa que opere con un sistema de cal idad documentado queest de acuerdo con todas la otras secciones de la norma ISO 9000.

En esta seccin la norma recomienda que la compaa considere lassiguientes actividades en su sistema de calidad :

Prep aracin de planes de calidad y de un manual de calidad. Identificacin y adquisicin de recursos necesarios para alcanz ar los niveles

de calidad requeridos. Esto puede incluir : equ ipo, m ateriales, m todo ydispositivo de medicin y pruebas y de recurso humano calif icado.


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Activid ade s de monitoreo y ajuste para asegurar la com patibil idad del dise o,proceso, inspeccin y la documentacin asociada.

Identificacin de los criterios de aceptacin de todos los rasgos yrequerimientos.

Revisin anticipada de la capacidad de la com paa p ara cum plir con losrequerimientos.

Identificacin y preparacin de los registros de calidad.

3 ) Con t ro l de D iseo La funcin de diseo/de sarrollo de produ ctos de betraducir los requerimientos del cliente, en especificaciones tcnicas. Los datosde diseo pueden ser tambin tomados como parte del requerimientocontractual del cliente. Este diseo debe dar como resultado un producto oservicio que: a ) satisfaga las necesidades del cliente, y b ) provea unaaceptable util idad a la compaa.

4 ) Con t ro l de Doc um en tos .- La compaa debe contar con un sistema quecontrole la creacin, impresin, distribucin, retiro y disposicin final de todoslos documentos relativos a la calidad. El sistema debe asegurar que laspersonas con responsabil idades en cal idad tengan acceso a los documentosactualizados que necesitan llevar a cabo sus deberes.

5 ) Mate r ia les Sum in is t rado s por C l ien tes .- Algunas compaas recibenproductos de manos de sus cl ientes para que sean incorporados en susprocesos y finalmente retornarlos transformados a sus clientes.

Tales compaas deben controlar y asegurar estos insumos a todo lo largode sus proceso s. El sistema debe incluir lo siguiente :

Procedimientos de control y registros relativos a la verificacin ycons ervac in de los productos suministrados por los clientes.


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Proced imiento para reportar al cliente de cualquier dao, deterioro o extrav ode sus productos.

5 ) Iden t i f i cac in y Ras t reab i l idad de l Produc to . - Identificacin yrastreabilidad se refiere a los sistemas de mareaje/etiquetado y conservacinde registros que permiten determinar el origen y/o destino de la materia prima,partes, componentes o producto terminado.

6 ) Con t r o l de l Proceso . - Cada elemento del proceso de producc in queimpacta a la calidad debe ser planeado y administrado de manera controlada.Estos elementos, dependiendo del proceso en cuestin, pueden incluirmateriales, equipos, mtodos, personal, proveedores, instalacin y situacionesambientales. En otras palabras estandarizar el proceso.

Muchos sistemas de calidad cumplen con los requerimientos de la normaincorporando lo s iguiente:

Un pian de calidad documentado que cubra cada etapa del proce so, el cualincluye, de una manera clara y precisa , los criterios de calidad ymanufactura.

Instrucciones de trabajo docum entadas y actualizadas para tod as aqu ellasetapas del proceso que impacten en la calidad.

Equipo s, naves y proveedores adecuado s. Revisin peridica de los mtodos de calidad, procesos, sistemas y equipos . Cum plimien to de las normas publicadas, leyes y regulaciones. Verificacin de las caractersticas crticas del producto en los puntos

adecuados del proceso, incluyendo una clara identificacin del estatus deverificacin, donde sea adecuado.

Mucha atencin y control de los procesos especiales, en los que lascaractersticas del producto pueden ser verificadas por sub sec uen te


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inspecc in y prueba, y donde deficiencias del proceso pued en apare cerslo despu s de que e producto est en uso.

7 ) I ns pec c in v Pruebas La norma requiere que se cum plan ciertas cosascon respecto a la calidad de los insumos y productos en cada etapa el proceso.Estos requerimientos son :

Los insum os o materia prima deben ser verificados para dete rm inar suconformancia con respecto a los requerimientos especificados.

Los insumo s exentos de tal verificacin deben ser identificados pa ra hac erposible su rastreabilidad en caso de necesidades subsecuentes.

Los produ ctos deben ser verificados durante y al final de las etapa s deproduccin para determinar su conformancia con respecto a losrequerimientos especificados.

Los produ ctos exentos de tal verificacin deben ser identificados p ara h acerposible su rastreabilidad en caso de necesidades subsecuentes.

8 ) Equ ipo s de Inspecc in . Med ic in y Prueba . - La norma no exige el usode equipo de inspeccin, medicin y prueba. Sin embargo, la norma anticipa aque tal equipo puede ser usado para determinar el grado de conformancia conlos requerimientos. Cualquiera de los equipos esta sujeto a requerimientos,c o m o :

Los equipos deben ser los apropiados para los requerim ientos e spe cificado s,capaces de dar la precisin y exactitud requerida en el ambiente en quesern usados, y operados en forma tal que mantengan su integridadfuncional. Debe ser identificado el error instrumental mximo permitido.

Los equ ipos y lugares asociados con las operac iones de inspeccin y pruebadeben ser protegidos de ajustes que alteren la calibracin.


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Los equipo s deben calibrarse a intervalos program ados, o antes de su uso,de acuerdo con procedimientos documentados. La calibracin deberealizarse de acuerdo con normas reconocidas nacionalmente o, en suausencia, con procedimientos documentados que sirvan como base. Lacondicin de la calibracin debe identificarse por medio de un indicador yregistrarse.

Cu and o un equipo se detecte descalibrado, las inspecciones y prue baspreviamente real izadas con ese equipo deben ser hechas nuevamente yevaluadas.

9 ) Mane jo . A lm acena je . Emp acado y En t rega . - Med idas de calidad debe nser suficientemente extensivas para asegurar la integridad de la calidad de losproductos hasta el final del proceso :

El diseo del proceso debe toma r en cuenta la post-produccin. Es te diseoimplica la suficiente robustez del empacado, almacenaje, envo, etc.

Los procedimientos de empacado, manejo, almacenaje y envo deb en tom aren cuenta caractersticas del producto como fragilidad, costo de reparacin oreemplazo, caducidad, etc.

Deb e teners e cuidado de que los productos estn claram ente identificado s alos largo del proceso, especialmente una vez empacados.

10 ) Capac i tac i n . - La norma no es en s mism a especfica en el tipo d ecapacitacin. Se requiere que la compaa tenga procedimientos para :

Identificar las necesidades de capacitacin y entren am iento del pe rsonalcuyo trabajo impacta en la calidad.

Dar la capac itacin y entrenamiento necesarios.


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Co nserva r los registros de capacitacin y entrenamiento.

As que, mientras que en teora la norma no requiere capacitacin, larealidad bajo el ISO - 9000 puede ser muy diferente. A menos que la compaapueda demostrar que el trabajo de su personal no afecte a la calidad o que supersonal cuenta con probadas habilidades, la norma requerir casi con certezade una fuerte capacitacin del personal.

9 . 3 C o n c l u s i o n e sLa documentacin del Sistema de Calidad es de vital importancia para el

xito del mismo. La documentacin nos ayudar a evitar confusiones, definirprocesos, implementar mejoras y guardar los registros adecuados.

La norma ISO 9000 no es la nica forma de documentar el Sistema; perotiene la ventaja de ser reconocida a nivel mundial y la respalda un gran nmerode empresara lderes, las cuales cuantan con esta certif icacin.


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CAPITULO 10PROCESO DE ACCIONES

CORRECTIVA S Y PREVEN TIVA S1 0 . 1 I n t r o d u c c i n

Es sumamente importante que en cualquier sistema de calidad exista unproceso que se encargue de identificar reas de oportunidad, analizarlas ycorregirlas dndole el seguimiento necesario hasta que se logre el resultadodeseado. Este proceso se denomina Proceso de Acciones correctivas ypreventivas. De hecho, la norma ISO 9000 (ver Cap. 9) exige que este procesoexista en cualquier organ izacin que aspire a ser certif icada.

Este proceso incluir problemas o mejoras a realizar en todas las reas de lacompaa que pudieran afectar a el Sistema de Calidad, es decir, se tratarnproblemas que pongan en peligro el asegurar la calidad del producto a travsde sus elementos ya definidos:

Proc eso de fabricacin Calida d de material Con fiabil idad en mediciones y evaluaciones


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Factor human o Docum entacin del s istema

1 0.2 P r o c e s o d e a c c i o n e s c o r r e c t i v as y p r e v e n t i v a sEl objetivo principal de este proceso es el de identificar y resolver cualquier

variacin que afecte al la calidad, costo y cumplimiento de entrega del productoen un proceso o que sea factor de riesgo futuro (accin preventiva)documentando todo lo relacionado al mismo.

Siempre se deber de asignar un responsable para resolver un problema,posteriorm ente el mismo coordinar las actividades necesarias hasta llegar a laraz del problema y obtener una solucin que evite que ese mismo problema sepresente en el futuro.

Desde un principio se deber establecer el tamao o impacto del problema : Qu porcentajes de falla o defecto existen ? En qu fase del proceso se encuentra el problema ? Se ha presentad o con anterioridad dicho defecto ? cundo ? y por qu ?

Este tipo de preguntas nos ayudarn a establecer un comienzo en lasolucin del problema.

Se recomienda el crear un lista que sea coordinada por una persona la cualestar encargada de aadir problemas y las diferentes acciones correctivas a lalista dando a stas un responsable, as como la fecha de revisin como la fechaesperada de terminacin y entrega de la informacin recaudada durante lasolucin del problema. Dicha persona llamara a junta teniendo como invitados alos responsables que se encuentren anotados como responsables de


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problemas en la lista y cuando menos a una persona de cada rea odepartame nto en la empresa.

A continuacin se presenta un ejemplo de como se elabora una lista deacciones correctivas en una planta local.

NO UbCNTROCTTO NO.DEHAHTE ACCIONA IOUAH KbH. rKUBLbMA UAUU ACCION UAUA FECHAoe rbCHA barbkAUADET6RU1MCIOM- ACCION UAUADE BAJA SEIiTO UbCNTROCTTO OCUVb UbALIAbNSbU . Ub ALIAbNib H- HfcVISION rbCHA barbkAUADET6RU1MCIOM- ACCION UAUADE BAJA SEIiT

: ; ARTADC CAPACITACION < S * -

i - - ARE DEMO EMERAPUsyBt^fcfegt w M M M t t M r

b m * i S W F

te* i M P H B i B -

- DEFECTOS f f g M t f * M M T O * 3 * 1 *

* *

_ a i W b t ^ ^ i t u ^ K t e 'SWSSdfc


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2 Coloca r AC en caso de ser accin correctiva y AP en caso de ser accinpreventiva.

3 .- Esc ribir en breve problema a resolver.4 Escribir accin correctiva a tomar. No importa la cantidad.5 Escribir el nombre del responsable de coordinar el problema y los

diferente s responsables de llevar a cabo las diferentesacciones correctivas.

6 .- Colocar nm ero de semana cuando dicho problema se dio de alta en lista.7 Co locar nme ro de semana cuando las acciones se dieron de alta en

la lista.8 Fecha de revisin de dichas acciones.9 Fecha esperad a de terminacin de dicha accin correctiva.10 .- Escribir la fecha e n la que la accin fue dada de baja.

Las acciones correctivas se monitorean segn el tiempo que permanezcanen la l ista y la cantidad de acciones que haya existentes. Una forma de graficarel status de solucin de problemas mediante acciones correctivas, esgraficando los meses del ao contra las acciones existentes por dichos meses.

A C C I O N E S C O R R E C T I V A S

MESES

Figura # 10.2


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1 0 . 3 C o n c l u s i o n e sEl aspecto fundamental de el Sistema de calidad es el de detectar

desviaciones y corregirlas de tal manera que no vuelva a aparecer en nuestrosprocesos.

Dado lo anterior, el proceso de Acciones Correctivas y Preventivas es unapieza fund am enta l de nuestro Sistema, ya que provee I doc um enta cin yestructura necesaria para identificar, analizar, eliminar y prevenir cualquierobstculo que nos impida alcanzar los objetivos del Sistema de Calidad.


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CAPITULO 11

MEDIDAS DEL XITO DEL SISTEMADE CAL IDA D

11 .1 I n t r oducc in .Hay una frase que dice "Lo que se mide, se lleva a cabo", la cual significa

que si queremos que algo mejore, debemos desarrollar algn tipo de indicadorque nos diga si vamos o no en la direccin correcta en lo que respecta a elsistema de calidad.

Las medidas y objetivos para las mismas son las siguientes:

Satisfacc in Total de los Clientes.

Re ducc in en los DPU totales del proc eso .

Re ducc in en los Costos de Calidad.


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Increm ento en las Util idades.

Incremento en el ndice de Pro ductiv idad.

Los puntos anteriores debern de tener una medida clara y objet iva , esto escon el fin de realizar una com par aci n y me dir el impa cto de la reduc cin en lavariabi l idad de una manera simple.

1 1 .2 M e d i d a s p a r a c o m p a r a c i n d e r e s u l t a d o s11.2 .1 Sa t is facc i n de C l ien tes .

En este punto se refiere a el gr ad o de satisfaccin que los clientes tiene ncon los productos que se encue ntran ya en sus manos. Para este concepto sedebern de tomar en cuenta todas las quejas y/o devoluciones hechas por loscl ientes dentro del perodo de t iempo a anal izar. Para poder tener una medidaobjet iva y realista se calcular lo qu e denom inarem os ndice de sa tisfaccin.

El ndice de satisfaccin esta represe ntad o mediante la s iguiente frmu la :

ndice de satisfaccin (I S ) = ( # d e Q ue jas y devoluciones acumuladas) x 100( % ) ( # d e Unidades vendidas acumuladas )

El ndice anterior puede ser calculado para cualquier perodo a anal izar(Sem anal, Mensual , Trimestral , A nu al , etc. ) y podr ser graf icado paradeterm inar la tendencia o el imp acto d e las acciones y esfuerzos real izados(ver grfica en la Figura # 11.1).


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Sat is facc in de l C l ien te

1 9 9 4 -1 9 9 5% de l lamadas . + % de d evo luc iones

Grf ica para med i r sa t is facc in de c l ien tesF igu ra #11 .1

11 .2 .2 Reducc in en los DPU to ta les de l p roceso

Los DPU del proceso representan los defectos que observamos durante lafabricacin del producto, es decir, defectos creados durante el proceso adem sde los provenientes de las partes compradas y que son detectados antes deque el producto llegue a manos del cliente.

La forma de encontrar esta medida es por medio de una evaluacin alproceso, la cual fue descrita en el Captulo 4. Los DPU totales sern losacumulados hasta la ltima etapa del proceso. Esta evaluacin se realiza cadames durante la ltima semana y se graficar de la siguiente forma:


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Calidad del Proceso0.4 _

0.35 -0 .3 4

jg 0.25co(2 0.2 -O. 0.15Q

0 .1 -0.05 -

0

^ ^ P r o n s ti co R ea l B Me ta 95

Figura #11.2

La grfica, mostrar los DPU totales encontrados durante la lt ima semanade cada mes y en sta se podr ver el resultado de los esfuerzos por mejorar elproceso siguiendo los pasos descri tos en el Captulo 5, as como los deAcciones Correctivas y preventivas (Captulo 10). El pronstico puede sercalculado tomando como base los proyectos de mejora y el iminacin dedefectos.

11.2 .3 . Red uc c i n de los Cos to s de Ca l idad .

Como ha sido mencionado con antic ipacin (captulo 3) los costos decal idad se div iden en cuatro categoras: costos por prevencin, costos porevaluacin, c ost os por fal las internas y costos por fal las exte ma s.

Para todos estos costos se puede generar una tabla en donde se incluyencada uno de estos divididos por los perodos a analizar.


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1 1 .2 .4 In c r e m e n t o e n l a s u t i l i d a d e sUna consecuencia inevitable de la reduccin de defectos es la disminucin

de los costos de calidad, lo cual a su vez disminuir el costo unitario total delproducto manufacturado. Al disminuir este costo, las ut i l idades netas delproducto incrementarn, ya que la util idad es igual a la diferencia entre el preciode venta y los costos totales.

Una forma de visual izar este incremento en las ut i l idades es por medio deuna grfica, la cual nos muestra el costo de calidad y la util idad obtenida a lolargo de diferentes perodos. La razn de colocar estas dos variables juntas enuna misma grfica es la de observar su comportamiento simultneo; de estamanera observamos que al reducir el costo de cal idad por medio de lareduccin de defectos, la util idad a um enta . La grfica de la Figura 11.5 es unejemplo de esta aplicacin.

Costo d e Calidad Uti l idad

1994Costo de G d ad Utilidad

Incremento de Uti l idadesF igura #11 .5


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11 .2 .5 Inc remen to l a p rod uc t i v i dad

Al haber menos defectos que anal izar, reparar y reinspeccionar, el t iempode cliclo se reducir hasta casi alcanzar su valor terico. Esto traer comoconsecuencia un incremento en el volumen de unidades de sal ida para untiempo constante. A esto se le conoce como incremento en la productiv idad, esdecir, manufacturar ms con los mismos recursos o manufacturar lo mismo conmenos recursos. Esto ltimo se podra cumplir si, al no tener defectos en elproceso, me deshago de equipo y personal que sea exclusivo parainspeccionar o reparar defectos.

La grfica (Figura 11.6) siguiente muestra el comportamiento de laproductiv idad atravs del t iempo. La productividad est medida en u nidades porhora por hombre.

PRODUCTIVIDAD150140

100 -2 90 80

70 .6 0 -

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Semana #

Figura # 11.6


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11 .3 Conc lus iones

Estas 5 medidas sern los indicadores de el xito del Sistema de Calidad. Essum am ente importante el que tanto la Gerencia, com o los equipos que trabajanen proyectos de mejora, revisen estas grficas y comprendan que es lo queest pasa ndo con ca da una d e las medidas.

Estas medidas tienen la intencin de ser sencillas de calcular y fciles deinterpretar; el verdadero trabajo es descubrir el por qu de las tendencias decada una de ellas y el analizar de que forma podemos seguir mejorndolas.


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CAPITULO 12ESTRA TEGIA S A UTIL IZAR PA RA

LA IMPLEMENTACION DELSISTEMA DE CA L IDA D Y LA

MEJORA CONTINUA1 2 . 1 I n t r o d u c c i n

Durante los captulos anterior hemos hablado de cmo evaluar, mejorar ycontrolar los diferentes elementos que forman parte del Sistema de calidad,pero cmo iniciar o implementar este sistema? y cmo evitar el quedarestancados en lo que a mejoras respecta?

En este captulo responderemos estas do s preguntas.


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1 2 . 2 I m p l e m e n t a c i n d e l s i s t e m aLa implementacin de este sistema de cal idad generalmente debe de

com enzar con un despertar, en donde se deber :

a) Definir la visin de calidad,b) Dar una educacin a todo el person al acerca del Sistema ,c) Definir los procesos crticos dentro de la compaa,d) Ver las herram ientas de calidad que se tienen y sus a plicaciones.

Despus del despertar se deber de desarrol lar un programa en donde sedebern de :

a) Integrar a manera profunda los gerentes y directivos.b) Crear las metas que se desean obtener.c) Dar entrenamiento.d) Determinar cuales son las capacidades de los procesos existentes.e) Crea r equipos de me jora contina en el desarrollo y optim izacin de losprocesos.

El siguiente paso ser la misma implementacin del sistema en donde sedebern de :

a) Movilizar las organizacionesb) Promover cambios,c) Crear un proceso de comunicacin,d) R econocer los logrose) Compartir los xitos.f) Crear un proceso de mejora continag) Por ltimo hacer revisiones peridicas al sistema.


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1 2 . 3 L a m e j o r a c o n t i n u a d e l s i s t e m aExisten 4 pasos que forman un cic lo de mejora continua:

Evaluar Planear Hacer Verificar

Por ser un ciclo, el seguimiento de estos pasos nunca termina, ya que all legar al ltimo volvemos a empezar.

Planear

Evaluar Hacer

Ver i f icar

Los pasos son aplicables en la mejora de cualquier proceso y se definen dela siguiente manera:

A) Ev a lua r la s i tuacin actual del proceso y compararlo contra dnde deberaestar o quisiramos que estuviera.


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B) P lanear en base a la informacin recabada durante la evaluacin (o recabarmas datos si es necesario) cul es el camino a seguir para llegar a la metadeseada. Esta fase incluye el desarrollo de planes de accin, paraactividades especificas de m ejora.

C) Hacer lo planeado, es decir, l levar a cabo los planes desarrollados durantela etapa anterior.

D) Ver i f i ca rsi lo que hicimos trajo los resultados dese ados .Este proceso podr parecer demasiado sencillo y general, pero el l levarlo a

cabo requiere de un entendi

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