UN Peter Zibret - core.ac.uk · podkrepljena z znanjem in odličnostjo, kar pravzaprav pomeni...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

DIPLOMSKO DELO

PETER ŽIBRET

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa Logistika sistemov

LOGISTIKA ODLOČANJA MENEDŽMENTA IN RACIONALIZACIJA PRENOVE INFORMACIJSKIH SISTEMOV

Mentor: Kandidat: doc. dr. Branko Semolič Peter Žibret Lektorica: mag. Nataša Koražija, prof. slov.

Celje, september 2009

UNIVERSITY OF MARIBOR FACULTY OF LOGISTICS

A thesis submitted for the degree of Bachelor of Science in System Logistics of University Degree Programme

THE LOGISTICS OF MANAGEMENT DECISION-MAKING PROCESSES AND THE STREAMLINING OF IT SYSTEM

RENEWAL by

Peter ŽIBRET

Supervisor: doc. dr. Branko Semolič Proofreader: mag. Nataša Koražija, prof. slov.

Celje, September 2009

ZAHVALA Najlepše se zahvaljujem mentorju, doc. dr. Branku Semoliču, za prijaznost, svetovanje in pomoč pri pisanju diplomske naloge. Iskrena hvala vsem prijateljem, ki so mi bili v oporo v času študija, me vzpodbujali in so mi na kakršen koli način pomagali na poti do uresničitve tega cilja.

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani Peter Žibret, rojen 7. 4. 1962, študent Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, program Logistika sistemov, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov pri mentorju doc. dr. Branku Semoliču, avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni viri in literatura korektno navedeni: teksti niso uporabljeni brez navedbe avtorjev.

________________

Celje, 2.7.2009

Univerza v Mariboru – Fakulteta za logistiko Diplomsko delo univerzitetnega študija

_________________________________________________________________________________________

Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov V

POVZETEK Moderno dobo, v kateri živimo, označujemo kot dobo hitrih sprememb, pojava globalizacije »nove ali digitalne ekonomije«. Odločanje je ključ do uspešnega poslovanja, doseganja večjih učinkov kvalitete življenja in glavno vodilo za doseganje zastavljenih ciljev posameznika, organizacije ali celotne družbe. V preteklosti smo se zaradi večjih časovnih intervalov med posameznimi dogodki lahko odločali dlje, tudi na osnovi intuitivnih odločitev. V današnjem času moramo razmišljati enega ali več korakov naprej, za kar pa potrebujemo kvalitetne metode odločanja, ki jih imenujemo logistika odločanja posameznika ali logistika odločanja menedžmenta. Kvaliteta odločitev temelji na informacijah, ki so pridobljene v pravem trenutku, na pravem mestu in v pravi obliki. Za obvladovanje informacij potrebujemo kvalitetna orodja in tehnologije, ki jih lahko ponudi le sodobna in tehnološko visoko razvita informacijska družba. Diplomska naloga govori o metodah oz. modelih odločanja pri izboru novega ali prenovi obstoječega informacijskega sistema za vodenje in spremljanje poslovanja organizacije. Pravilne odločitve menedžerjev v funkciji odločanja krojijo uspešnost poslovanja in bodočnost posameznih subjektov. Izbor informacijskega sistema sodi v skupino najtežjih odločitev menedžmenta. Zaradi bliskovitega razvoja tehnologij in hkrati izjemno široke ponudbe moramo za tako zahtevne nalogo izbrati prave korake in pristope reševanju problema. Projektno vodenje je najustreznejši način za doseganje ciljev, kontrolo izvedbe vmesnih in zagotavljanje končnih učinkov projekta. S pravilnimi metodami odločanja, z veliko mero informacijske pismenosti in z združevanjem sorodnih aktivnosti v procesu namestitve informacijskih sistemov lahko dosežemo znatno racionalizacijo stroškov same namestitve. Zastavljene cilje lahko realiziramo le na način vlaganja v sodobne informacijske tehnologije, ki so globalno usmerjene, nadgradljive in enostavne za uporabo. Pogoj za povrnitev stroška namestitve informacijskega sistema je uspešna izvedba projekta, ki se povrne v relativno kratkem obdobju, dodatni učinki pa se kažejo v pozitivnih rezultatih poslovanja in profitu, ki ga zagotavlja uspešna namestitev in uporaba sodobnega informacijskega sistema. Ključne besede: logistika odločanja menedžmenta, globalne spremembe, metode odločanja, racionalizacija prenove informacijskih sistemov, projektno vodenje.


_________________________________________________________________________________________

Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov VI

ABSTRACT The modern times that we are living are usually described as the age of rapid changes, globalisation, and the emergence of new, or digital economy. Decision-making process is the key to successful operations, to achieving better effects of the quality of life and, at the same time, the principal guideline to accomplish personal goals of individuals, organisations or the society, as such. In the past we were able to take our time with decisions, as the time span between events used to be longer, and we could use our intuition as a basis. Nowadays, we are forced to think a step or two ahead and this requires quality decision-making methods, which we will call the logistics of decision-making process of an individual or of the management. The quality of decisions is based on information obtained at the right time, in the right place, and in the right form. To manage this information, we need quality tools and technologies, which can be provided only by modern and technologically highly developed information society. This paper addresses methods and decision-making models at choosing new, or renewing an existing IT system to manage and monitor the operations of an organisation. Managers' right decisions in the decision-making function provide for successful operations and the future of individual entities. Choosing the right IT system is one of the most difficult decisions managers have to make. It is due to rapid technology development and a wide range of products in the market that we have to carefully choose our steps and the approach to the issue in question. Project management is the most suitable way to achieve goals and control intermediate as well as the final effects of the project. Substantial rationalisation of the implementation costs can be achieved by the appropriate decision-making methods, a high level of IT literacy, and merging compatible activities in the IT system implementation process. Our set goals will be accomplished only by investing in modern information technology, which is globally oriented, upgradeable and user friendly. A condition for IT implementation investment return is the successful project accomplishment, which can be achieved in a relatively short period. Additional effects can be observed in positive business trends and profits, ensured by the successful implementation and usage of a modern IT system. Keywords: Logistics of decision-making process, Global changes, Decision-making methods, Streamlining of IT system renewal, Project management.


_________________________________________________________________________________________

Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov VII

KAZALO 1 Uvod ...................................................................................................................... 1 1.1 Predstavitev problema.................................................................................. 1 1.2 Predstavitev okolja ....................................................................................... 1 1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................. 2 1.4 Metode dela .................................................................................................. 2

2 Teoretične osnove................................................................................................. 3 2.1 Vizija, cilji in logistično odločanje ................................................................. 5 2.2 Podjetniška vizija s cilji poslovanja .............................................................. 5 2.3 Logistika odločanja ....................................................................................... 6 2.4 Ustanovitev subjekta in načrtovanje strategije poslovanja ......................... 7 2.5 Poslovni načrt in planiranje implementacije IS ............................................ 9

3 Projektno vodenje prenove IS ............................................................................ 15 3.1 Faze projekta .............................................................................................. 15 3.2 Menedžment vrednosti ............................................................................... 16 3.3 Odločanje o obsegu, tehnologiji in izvajalcu prenove IS ........................... 18 3.4 Planiranje obsega, nalog in omejitev IS .................................................... 18 3.5 Napake in posledice napačnih odločitev .................................................... 21 3.6 Smernice globalnih trendov........................................................................ 25 3.7 Pridobivanje ponudb z metodami odločanja .............................................. 28 3.7.1 Večparametrski odločitveni model.......................................................... 28 3.7.2 Odločanje na osnovi izbranih kriterijev .................................................. 32

3.8 Izračun povrnitve stroška – ROI ................................................................ 38 3.9 Izbor izvajalca, tehnologije in strukture IS ................................................ 42 3.10 Predstavitev ERP sistema Microsoft Dynamics NAV................................... 45 3.11 Vplivi IT na človeka, subjekt in okolje........................................................ 46 3.12 Osnovni pojmi licenciranja in zakonske spremembe ................................. 47 3.13 Racionalizacija analize procesov s predlogom rešitve................................ 49

4 Zagon projekta prenove IS ................................................................................. 54 4.1 Cilji postavitve IS........................................................................................ 54 4.2 Zagon, izvedba in vodenje projekta........................................................... 54 4.3 Kritične točke projekta ............................................................................... 55 4.4 Zaključevanje projekta ............................................................................... 56 4.5 Podpis pogodbe o vzdrževanju sistema ..................................................... 57

5 Zaključki .............................................................................................................. 60 5.1 Pogoji za uvedbo ........................................................................................ 60 5.2 Ocena učinkov ............................................................................................ 60 5.3 Trendi v prihodnosti ................................................................................... 62

Literatura .................................................................................................................... 64

Kazalo slik:


_________________________________________________________________________________________

Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov VIII

Slika 1: Življenjski cikel podjetja v relaciji obsega in časa (Vir: Semolič, skripta predavanj PLP) ............................................................................................................. 4 Slika 2: Mrežna organizacija (Vir: Semolič, skripta predavanj MT) ........................... 12 Slika 3: Problemski okvir iskanja in sprejemenje poslovnih odločitev za usmerjanje vlaganj v kratkoročni in dolgoročni tehnološki razvoj podjetja (Vir: Semolič, skripta predavanj MT) ............................................................................................................ 13 Slika 4: Metode iskanja idej (Vir: Semolič, skripta predavanj MV)............................ 17 Slika 5: Uspešnost delovanja organizacije (Vir: Možina et al., 2002, str. 753)......... 22 Slika 6: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s ceno IS ................................................. 34 Slika 7: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s kvaliteto IS ........................................... 35 Slika 8: Stopnja zadovoljivosti v razmerju nadgradljivostjo IS.................................. 36 Slika 9: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z globalno zasnovo IS ............................. 37 Slika 10: Grafični prikaz povrnitve investicije (Vir: Internet 1).................................. 39 Slika 11: Metodologija življenjskega cikla IS (Vir: Gradišar idr., 2005, str. 270) ...... 50 Slika 12: Analiza obstoječega procesa (Vir: Črv, 2000, str. 4) .................................. 51

Kazalo tabel: Tabela 1: Vloge menedžerja in informatika specialista v posameznih fazah življenjskega cikla informacijskega sistema (Vir: Grošelj, Prešeren, 2000, str. 13) .... 8 Tabela 2: SWOT analiza – kritičen pregled dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje podjetja z uvedbo ali prenovo IS ............................................................................... 20 Tabela 3: Spremembe nekaterih osnovnih dejavnikov poslovanja podjetij pri prehodu v novo oziroma digitalno ekonomijo (Vir: Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 15).............................................................................................................. 27 Tabela 4: Večparametrski odločitveni model modeliranja ......................................... 30 Tabela 5: Starostna struktura zaposlenih .................................................................. 31

Tabela 6: Usmerjenost podjetja in letni promet ........................................................ 31 Tabela 7: Tip proizvodnje........................................................................................... 31 Tabela 8: Plačilni pogoji ponudnika ........................................................................... 32

Tabela 9: Končni izbor ponudnika na osnovi parametrov, uteži in kriterijev ............ 32 Tabela 10: Izračun faktorja relativne pomembnosti kriterijev (Vir: Semolič, 2009b, MV – Zapiski predavanj)............................................................................................. 33 Tabela 11:Stopnja zadovoljivosti v razmerju s ceno IS ............................................. 34 Tabela 12: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s kvaliteto IS...................................... 35 Tabela 13: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z nadgradljivostjo IS.......................... 36 Tabela 14: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z globalno zasnovo IS........................ 37 Tabela 15: Izbor najustreznejše rešitve (Combinex matrika).................................... 38 Tabela 16: Povrnitev stroška investicije (Viri: Internet 5; Internet 6; Internet 7) ... 41

KRATICE IN AKRONIMI:


_________________________________________________________________________________________

Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov IX

BSA − Business Software Aliliance: organizacija za zmanjšanje stopnje piratstva CRM − Customer Relationship Management: upravljanje odnosov s strankami ERP − Enterprice Resource planning: podpora poslovanja organizacij FRP – Faktor relativne pomembnosti IPMA – International Project Management Association: mednarodna organizacija za projektni menedžment IS – Informacijski sistemi IT – Informacijska tehnologija MIT – Managament of Innovative Technologies: Menedžment MT – Menedžment tehnologij MV − Menedžment vrednosti NOP – Nivo opredeljenosti projekta OPAL − On-Line Analytical Processing: sprotno analitično procesiranje PLM − Product Lifecycle Management: menedžment življenjskega cikla izdelka PLP – Poslovanje logističnih podjetij ROI − Return On Investment: povrnitev investicije SCM − Supply Chain Management: menedžment oskrbne verige SS − Spletna stran SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats: prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje VA – Vrednostna analiza WBS – Work Breakdown Structure: strukturirana členitev ptojekta


Peter Žibret: Logistika odločanja menedžmenta in racionalizacija prenove informacijskih sistemov

Stran 1 od 76

1 Uvod

1.1 Predstavitev problema Rdeča nit diplomske naloge je osvetlitev enega večjih problemov pri informatizaciji podjetij oziroma ustanov (tj. subjektov), ki se pojavlja že od pojava informacijske dobe in hromi poslovanje omenjenih subjektov. Opisali in razkrili bomo vzroke oz. napačne odločitve pri izbiri informacijskih sistemov za podporo poslovanja. Prikazali bomo modele in metode, ki nam bodo v prihodnosti olajšali odločitve pri izbiri informacijskih sistemov (v nadaljevanju IS). V nalogi smo opisali pravilne postopke oziroma metode za racionalizacijo pri uvajanju informacijskih tehnologij v nove oziroma obstoječe sredine, hkrati pa ovrgli trditve o smotrnosti nakupa informacijskih sistemov po principu najnižje cene. Tema diplomske naloge se ponuja že od samega začetka oz. od prvega srečanja s proučevano znanstveno-raziskovalno vedo. Logistika se namreč povezuje z informacijami, odločanjem, hitrimi spremembami in globalizacijo. Le informatizacija, podkrepljena z znanjem in odličnostjo, kar pravzaprav pomeni kvalitetne in kompleksne IS, bo v bodočnosti omogočala enak, če ne že hitrejši razvoj družbe v globalnem smislu. Izbiri teme diplomske naloge so botrovale dolgoletne izkušnje na področju trženja, svetovanja in implementacij različnih IS ter vzporedno spremljanje napačnih odločitev pri izboru IS na različnih področjih poslovanja. 1.2 Predstavitev okolja Cilji raziskave so bili:

• osvetliti problem napačnih odločitev pri izbiri IS za vodenje in spremljanje procesov poslovanja;

• ovreči prakso izbora IS le po principu najnižje cene; • prikazati pomembnost izbora pravega IS v pravem obsegu; • predstaviti pomembnost izbora pravega partnerja za postavitev in

vzdrževanje IS; • nakazati model in nekaj načinov logistike odločanja za izbiro IS; • prikazati racionalizacijo pri izboru IS z združevanjem sorodnih procesov; na

primer združevanje različnih analiz v enoten proces (ERP, ISO, SIQ, logistični procesi …)

• nakazati prednosti projektnega pristopa pri uvajanju IS; • prikazati težo prave vrednosti informacijskih sistemov in logistiko odločanja

menedžmenta po postavitvi IS.



Stran 2 od 76

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljali smo, da poslovanja brez sodobnega in novim razmeram prilagojenega IS v dobi hitrih sprememb, globalizacije, pojava »nove ekonomije« ni mogoče obvladovati v smislu konkurenčnosti in napredka subjekta, ki se pojavlja ter želi kvalitetno funkcionirati v današnjem oziroma prihodnjem času. Organizacije še vedno namenijo premalo finančnih sredstev in vložijo premalo napora za informatizacijo svojih okolij. V diplomski nalogi smo se pretežno posvetili opisovanju logistike odločanja pri uvedbi oz. prenovi IS po principu projektnega pristopa vodenja projektov. Za vzorčni model primernosti uvedbe IS smo se naslonili in omejili na tehnologije korporacije Microsoft, kritično pa smo ovrgli napačno metodologijo izbora IS na osnovi najnižje cene raznih izvajalcev in ponudnikov, ki funkcijsko ter vsebinsko ne dohajajo standardov današnjega časa. Podatke, pridobljene iz literature, člankov in internetnih virov, bomo podkrepili s podatki, pridobljenimi na osnovi dolgoletnega dela in izkušenj na področju informacijskih tehnologij (v nadaljevanju IT). Zaradi spoštovanja zaupnosti podatkov in podpisanih pogodb o vzdrževanju IS pri poslovnih partnerjih določenih podatkov nismo prikazali v konkretizirani obliki, ampak le v splošni obliki, glede na vrsto preučevanega podatka oziroma na segment opazovanih podjetij. Določenih rezultatov konkretnih raziskav zaradi interesov in strategije podjetja ter ohranjanja konkurenčne prednosti ne moremo javno objaviti. 1.4 Metode dela Pri raziskavi oziroma izvedbi diplomskega dela smo uporabili več metod. Za sestavo praktičnega modela logistike odločanja smo uporabili metodo analize in proučevanja literature, internetnih virov ter člankov in jih z metodo sinteze logično povezali v uporaben model logistike odločanja. S pomočjo metod anketiranja, opazovanja in proučevanja primerov smo podkrepili metodo izpodbijanja teze o ustreznosti modela IS po sistemu najnižje cene. Komparativno ali primerjalno metodo smo uporabili za primerjavo cenovno nizko ovrednotenih, enostavnejših in cenovno dražjih, kompleksnejših IS.



Stran 3 od 76

2 Teoretične osnove

Teoretične osnove, ki sestavljajo osnovno podlago diplomske naloge, smo črpali iz več področij, katere povezuje izbrana tema v zaključeno celoto. Ogrodje diplomskega dela predstavljajo področja menedžmenta, v katera sodijo projektni menedžment, menedžment vrednosti in menedžment tehnologij. Ta področja pa se navezujejo na področje, ki ga imenujemo poslovanje podjetij. Omenjena področja povezuje v celoto tema diplomske naloge, ki zajema področje informatike v logistiki, katere glavna tema so informacijski sistemi in informacijske tehnologije. Izbrano temo smo v določenih segmentih obarvali še z vložki s področjij ekonomike podjetja, ekologije in osnov pravne teorije.

Ciljna skupina, kateri je namenjena tema diplomske naloge, so ljudje na vodilnih položajih poslovanja, ki nastopajo v funkciji odločanja. To so poslovni ljudje, ki jih imenujemo menedžerji, kar smo poudarili tudi v naslovu izbrane teme, od kvalitete njihovih odločitev pa je odvisno poslovanje podjetij in organizacij. Diplomsko nalogo bomo v prihodnosti uporabili za študijo primera logistike odločanja menedžmenta, s pomočjo teoretičnih osnov in pridobljenih rezultatov raziskave pa bomo izdelali priročnik, ki bo osnovno vodilo za odločanje o nakupu sistemov s področja informacijskih tehnologij.

Osnovni pojmi Logistika Definicij za logistiko je precej, od zelo preprostih, ki opisujejo vlogo logistike kot premik blaga iz točke A v točko B, do definicij, ki logistiki pripisujejo enakovreden položaj v podjetjih v primerjavi s področji nabave, proizvodnje, prodaje, zagotavljanja kakovosti, organizacije, informatike in razvoja. Logistika brez informacij je le mrtva črka na papirju in le ob dobri podpori informacijskih sistemov s kvalitetnimi informacijami lahko govorimo o sodobni logistiki. Nekaj definicij (Internet 8):

• Logistika je premikanje stvari od ene točke do druge in njihovo shranjevanje na poti;

• Logistika v sistemskem smislu zajema oblikovanje, krmiljenje, uravnavanje in izvedbo celotnega toka energije, informacij, oseb ter posebno snovi (material, proizvodi) v sistemih in med njimi;

• Logistika je znanstvena disciplina o planiranju, upravljanju in kontroli materialnega, osebnega, energijskega in informacijskega toka v sistemih.



Stran 4 od 76

Poslovanje podjetij Posel pomeni opraviti delo v celoti ali delno v smislu zadolžitev, naročenih izvajalcu. Pojem podjetja razumemo kot samostojno gospodarsko enoto z določemimi nalogami na področju proizvodnje storitev in trgovine. Njihovo delovanje je usmerjeno k ustvarjanju dobička. Življenjski cikel podjetja je opredeljen z obsegom in časom. Komponenta časa zajema nastanek podjetja, rast, zrelost in odmiranje, kar si lahko ogledamo na naslednji sliki.

Slika 1: Življenjski cikel podjetja v relaciji obsega in časa (Vir: Semolič, skripta

predavanj PLP)

Menedžment Beseda menedžment izvira iz glagola »TO MANAGE«, latinsko »MANU AGERE - Delati z roko«. Pojem menedžmenta je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji kar zadeva vse naloge in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Menedžment lahko opredelimo tudi kot reševanje problemov, ki se pojavljajo pri omenjenih aktivnostih. Člani združbe kot celote delujejo v smislu uresničitve skupnega cilja. Menedžerji so ljudje, ki z usmerjanjem in usklajevanjem dela drugih z njimi dosegajo skupne cilje združbe. Ena izmed glavnih zadolžitev manadgerjev je vodenje, ki zajema naslednje temeljne sposobnosti: sposobnost vodenja, poznavanje samega sebe, intuicijo, delitev moči, vizijo in skladnost vrednot. Zelo



Stran 5 od 76

pomembno pri vsem tem pa je dejstvo, da mora menedžer pri opravljanju svojega dela imeti vse potrebne kompetence in popolno zaupanje vodstva ali lastnikov podjetja oziroma organizacije (Semolič, 2007). 2.1 Vizija, cilji in logistično odločanje Živimo v času eksponencialnega razvoja človeštva, tehnologij in znanosti. V takšnem dinamičnem okolju se neprestano pojavljajo potrebe po novih tehnologijah, proizvodih in storitvah. Na ta način posledično nastajajo nove ideje, porajajo se vizije, razvijajo se nove metode dela in odločanja. Nove vizije nastajajo v naših glavah, kar pomeni, da smo vzrok za razvoj kreativni ljudje, ki s svojimi vizijami opredeljujemo postavljene cilje, katere z znanjem, organiziranim pristopom in vztrajnostjo poskušamo tudi uresničiti. Vseh idej ne realiziramo, ker smo ljudje različni. Nekateri smo preudarni, drugi impulzivni, tretji pa na osnovi prodornosti značaja realiziramo skoraj vsako zadano nalogo, v kateri vidimo možnost realizacije zadanega cilja. Realizacija določene vizije povzroči vrsto logističnih procesov, od analiziranja ideje, zbiranja informacij in v zadnji fazi proces logistike odločanja, ki lahko sproži postopke za nastanek pravnega subjekta ali pa celoten proces realizacije ideje zaradi pridobljenih rezultatov negativne narave analize preprosto ustavi. Vizije, ki zaživijo, odsevajo svoj potencial v poslanstvu nastalih subjektov, ki podaja odgovor na vprašanja:

• kaj bo osnovno področje poslovanja organizacije; • kako široka bo poslovna dejavnost; • kako bo potekal razvoj; • kje se bo pojavljala konkurenca; • kakšne odnose namerava organizacija razvijati s svojimi udeleženci; • kateri bodo njeni temeljni smotri in vrednote, za katere si bo prizadevala.

V viziji in poslanstvu skozi sistem vrednot opredelimo tudi poslovno filozofijo in kulturo organizacije (Možina et al., 2002, str. 272).

2.2 Podjetniška vizija s cilji poslovanja Podjetniška vizija je slika podjetja v prihodnosti. V tej fazi pogosto obravnavamo strategijo poslovanja in oblikujemo nadzorovan razvoj organizacije v bodočnosti. Pri tem oblikujemo model, kako bomo podjetje pripravili za poslovanje, da bo lahko sledilo hitrim spremembam, smernicam razvoja v prihodnosti in zadovoljevalo potrebe ključnih uporabnikov proizvodov ali storitev bodoče ponudbe organizacije. Oblikovanje vizije povezujemo z domišljijo posameznika, ki običajno postane novi direktor/menedžer organizacije. Oblikovanje vizije spremlja osredotočenost na poslovne priložnosti, podjetniško percepcijo, hotenje po dosežkih, usmerjenost v cilje, prevzemanje dobro preračunanega tveganja, sposobnost reševanja nastalih



Stran 6 od 76

problemov in integriteto ter zanesljivost osebnosti, ki je ustvarjalec vizije. Ustvarjalca vizije žene potreba po ustvarjanju nečesa novega, prav tako pa kot vodilni člen pri izvajanju oziroma uresničevanju vizije kombinira podjetniške zasnove z ustvarjalnostjo za konkurenčno vodenje organizacije v prihodnosti (Možina et al., 2002, str. 274). Vizijo potrebuje vsako podjetje, le-ta pa nastaja na osnovi dveh procesov:

• racionalnega in • intuitivnega.

Pri prvem procesu ugotavljamo prednosti, slabosti, možnosti in nevarnosti, medtem ko gre pri drugem procesu za rezultat nenadnih prebliskov. Oba procesa se ponavadi prepletata in vodita k skupnemu cilju (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 92). Vsak subjekt ima svoj cilj oziroma smisel poslovanja. Primarni cilj vsakega subjekta je preživetje in dolgoročni obstoj na trgu. Za doseganje zastavljenih ciljev moramo ustvariti donos, ki smo ga pričakovali. Poleg dobička in doseganja zastavljenih ciljev lahko v subjektih zasledujemo še druge cilje, kot so:

• rast in širjenje podjetja, • zadovoljstvo zaposlenih, • veljava in ugled, • vpliv na lokalna in širša dogajanja, • prizadevanja v smislu raznih donatorstev s področja etike, sociale in športa.

Za doseganje svojih ciljev moramo v samem poslovanju subjekta spremljati vmesne in končne rezultate vsakega poslovnega obdobja (Bojanec, Čepar, Kosi, Nastav, 2007, str. 57). 2.3 Logistika odločanja

Definicija izraza logistika odločanja

Pri pisanju diplomske naloge smo na osnovi lastnih ugotovitev zaključili, da je izraz logistika odločanja v terminologiji znanstvene vede Logistika popolnoma nov izraz. Z namenom obrazložitve novosti izraza smo zapisali naslednjo definicijo.

Logistika odločanja je proces izvedbe zaključene celote ustreznih modelov odločanja na osnovi pridobljenih informacij za doseganje delnih ali končnih ciljev posameznih projektov oziroma programov. Njeno uporabno vrednost lahko apliciramo tako v poslovnem, kot tudi v privatnem svetu. V poslovnem svetu jo uporabljamo kot kvalitetno orodje za pomoč menedžerjem, katerih primarna zadolžitev so poslovne odločitve. Pri izboru informacijskih tehnologij so pravilne odločitve ključnega pomena, ker lahko le na tak način dosežemo maksimalne učinke in dolgoročno uporabo informacijskega sistema. Logistiko odločanja pri izboru informacijskih tehnologij delimo na prvo fazo, v kateri odločamo o izboru ustreznih tehnologij, in



Stran 7 od 76

drugo fazo, v kateri gre za uporabo novega modela odločanja za podporo poslovanju in poslovnemu odločanju.

V začetku naloge opisujemo razmišljanja o nastanku procesa miselnega vzorca na osnovi vizije, ciljev in poslanstva domnevnega subjekta pred njegovim nastankom. Aktivnost lahko zaključimo z dvema rešitvama, in sicer z opustitvijo ideje o realizaciji ciljev oziroma poslanstva bodočega subjekta, ali pa se odločimo za postopek realizacije ideje. Prva rešitev nam pokaže, da ideja in pot do same realizacije ni izvedljiva zaradi realnega negativnega rezultata izvedene analize o možnosti realizacije, ali pa pokaže nepripravljenost samega avtorja ideje na tveganje in realizacijo ciljev. V prvem primeru govorimo o problemu moralnega mačka, ki s časom izgine. Druga rešitev nam pokaže, da je pot do realizacije izvedljiva in da sprejemamo odločitev o reševanju nastale situacije ali reševanju nastalega problema. Definicija odločanja o reševanju problemov, kot jo navaja Možina et al. (1994), pravi, da je odločanje umska aktivnost, ki obsega opredelitev problema in izbiro ene izmed alternativnih smeri dejavnosti za njegovo rešitev. Tisti, ki odloča, ima pred sabo cilj, ki je zanj privlačen in ima dva možna rezultata: doseganje ali ne-doseganje. Običajno je privlačnejši le rezultat doseganja cilja (Možina et al., 1994, str. 213). Pri odločanju so ključnega pomena informacije, s katerimi razpolaga oseba, ki odloča. Obstajata dva različna tipa informacij: znane in neznane. Običajno se odločamo na osnovi znanih informacij. Pri odločanju na osnovi neznanih informacij govorimo o tveganih odločitvah oziroma negotovosti (Možina et al., 1994, str. 221). Za pravočasno in kvalitetno pridobivanje informacij nam trg ponuja vrsto IS. Izbor sam in metode odločanja o izboru IS so ključnega pomena za razvoj in v mnogih primerih tudi sam obstoj organizacij. Med strategijo poslovanja sodi tudi logistika odločanja o samem izboru IS za kvalitetno in pravočasno spremljanje ter vodenje poslovanja. 2.4 Ustanovitev subjekta in načrtovanje strategije poslovanja Ustanovitev subjekta je proces, ki nastane z odločitvijo poskusa novega posla. Ustanovitev novega subjekta mora spremljati temeljit razmislek o možnostih uresničitve podjetniške ideje. Opravljene analize so osnova za začetek planiranja oziroma za pripravo poslovnega načrta, v katerem podrobno preučimo vse vidike posla in se pripravimo na njegove izzive. Nove tehnologije so odprle številne tržne niše, omogočile razvoj povsem novih gospodarskih vej in vpeljale nove načine poslovanja v tradicionalne gospodarske dejavnosti (Glas, 2002, str. 97, 142).



Stran 8 od 76

Strategija poslovanja sodi v domeno menedžerjev. Informacije so eno glavnih sredstev, ki jih menedžerji potrebujejo pri vodenju podjetij in odločanju. Število informacij v zadnjem času eksponencialno narašča in le tehnološkemu napredku gre zahvala, da omogoča obvladljivost naraščajočih podatkov na zavidljivi ravni. Še pred nekaj leti je bila IT precej draga in za marsikoga nedostopna. Danes postaja nepogrešljivo orodje pri vsakdanjem delu. Menedžerji delujejo na različnih ravneh v podjetju. Pri reševanju problemov morajo sprejeti eno ali več odločitev hkrati, zato je zelo pomembno, da z vidika informacijskih sistemov dobro razumejo, kako dobiti, uporabiti in razdeliti informacije v vseh fazah odločitvenega procesa. Strokovnjaki trdijo, da je koristno, če si menedžerji predstavljajo organizacijo kot sistem, ki deluje po definiciji zbira elementov, ki delujejo v smeri skupnega cilja. V večini primerov obravnavamo sisteme kot povratne zanke z elementi, ki nadzirajo vhod v sistem. V primeru podjetja povratne zanke oz. elemente nadzora predstavljajo menedžerji, ki uravnavajo vhodne parametre sistema oziroma podjetja. Za dobro uravnavanje/upravljanje podjetja potrebujejo dobre informacije, ki pa jih lahko pridobijo le na osnovi dobro zasnovanega informacijskega sistema. Med besedama podatek in informacija ločimo njun pomen. Podatek postane informacija, ko ga nekdo uporabi. Čim boljša je informacija, tem lažje menedžer sprejema odločitve (Grošelj, Prešeren, 2000, str. 9−11). Nekateri primerjajo informacijske sisteme z živimi organizmi. Trdijo, da se IS rodi, živi in umre. V novejšem obdobju lahko z gotovostjo trdimo, da je IS živ organizem, ki teži po samoohranitvi. To velja predvsem za globalno usmerjene IS, ki se neprestano obnavljajo, nadgrajujejo in posodabljajo z novimi tehnologijami. To pomeni, da lahko dober menedžer kot strateg oziroma načrtovalec in glavni uporabnik IS dolgoročno planira uvedbo IS v svoje podjetje, v kratkem času doseže povrnitev investicije (Return On Investment – ROI) in dolgoročno podjetju prihrani dragocena finančna sredstva, čas in energijo za ponovne menjave IS, ki po sistemu preudarnega izbora strategije uvedbe IS niso več potrebne. Faza Menedžer Informatik Zasnova Predstavi problem Nudi podporo Analiza Nadzor Študira sistem Načrtovanje Nadzor Načrtuje sistem Izvedba Nadzor Zgradi sistem Uporaba Nadzor Preda sistem v uporabo

Tabela 1: Vloge menedžerja in informatika specialista v posameznih fazah življenjskega cikla informacijskega sistema (Vir: Grošelj, Prešeren, 2000, str. 13) V današnjem času se menedžerji ne sprašujejo več, ali IS da ali ne, pač pa se pojavlja vprašanje, kakšen naj bo. V tej fazi zaradi pomanjkanja informacij oziroma pomanjkljive informacijske pismenosti prihaja do osnovnih in za podjetja v mnogih primerih usodnih napak, ki lahko pomenijo tudi propad podjetja.



Stran 9 od 76

V današnjem času uporaba IT v organizacijah omogoča hitro obdelavo podatkov in prenos na katero koli lokacijo, kamor to omogoča tehnologija. Z uvajanjem novih IT se močno spreminjajo tudi sami procesi v ustroju delovanja in funkcioniranja posameznih organizacij. Družba je že pred leti prešla iz industrijske v informacijsko. Glavna značilnost informacijske družbe je, da je večina ljudi zaposlenih v informacijskih poklicih, v katerih se zaposleni ukvarjajo pretežno z ustvarjanjem, obdelavo in prenosom informacij. Njihova uspešnost in uspešnost podjetij, v katerih delujejo, je v veliki meri odvisna od IT, ki imajo na voljo. S pomočjo razpoložljive IT lahko v največji meri dosegajo konkurenčno prednost pred ostalimi organizacijami, ki za njih pomenijo konkurenco. Informacijski sistemi so najpomembnejši dejavnik poslovanj v ekonomiji in ostalih dejavnostih človeškega življenja. Postali so glavni dejavnik, ki vpliva na rezultate poslovanja v organizacijah. Na osnovi tega podatka so tudi glavni dejavnik, ki vpliva na konkurenčno prednost organizacije v določenem obdobju (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 5, 8). 2.5 Poslovni načrt in planiranje implementacije IS Eden izmed ključnih dokumentov pri ustanavljanju subjekta je poslovni načrt, saj vsebuje strategije za pripravo na posel, predvidi način ustanovitve in obliko poslovnega subjekta, mobilizacijo potrebnih sredstev, začetek poslovanja, rast subjekta, oceno tveganja in še kakšne aktivnosti, vezane na samo poslovanje (Glas, 2002, str. 116). Spremljanje poslovanja subjekta predvsem v začetni fazi pomeni kompleksen izziv, kateremu pa se posveča zelo malo podjetnikov oz. menedžerjev ali pa spremljajo poslovanje s sistemi, ki ne pokažejo pravih pokazateljev in analiz poslovanja. Primeri iz prakse kažejo na podcenjevalni odnos do sistemov za spremljanje oziroma vodenje poslovanja, kar v mnogo primerih vodi do napačnih odločitev, lahko pa tudi do prenehanja poslovanja. Ocenjujemo, da bi morala biti ena izmed osnovnih sestavin kvalitetnega poslovnega načrta, odločitev menedžmenta o uvedbi sodobnega IS v sam sistem poslovanja pravnega subjekta. Dopuščamo možnost izdelave samostojnega poslovnega načrta za uvedbo IS, vendar je smiselno planirati sredstva za uvedbo IS že v poslovnem načrtu ob ustanovitvi subjekta. Odločitev o nakupu IT je v današnjem času ključen in eden izmed najpomembnejših elementov v fazi odločanja, katerega ne moremo več izključiti iz procesa logistike odločanja. Menedžerji v času ustanavljanja nove organizacije največkrat odločitve o nakupu IT ne vključijo v samo vsebino poslovnega načrta. V kasnejši fazi poslovanja namenijo nakupu IT le minimalen del sredstev, ki pokriva le osnovne funkcije poslovanja. Iz prakse lahko potrdimo dejstvo, da mnogi menedžerji v različnih organizacijah nimajo niti osnovne informacije, koliko stane nakup moderne IT. Zelo pomembno je, da v začetni fazi planiramo dolgoročno in v poslovni načrt vključimo vse faze poslovanja. Nakup odgovarjajoče IT za podporo poslovanju in



Stran 10 od 76

spremljanju procesov moramo planirati vzporedno z načrtovanjem poslovne strategije (Grošelj, Prešeren, 2000, str. 17). Projektni menedžment Projekt Beseda projekt se v praksi mnogokrat pojavlja. Ljudje si jo razlagajo na različne načine. Za nekatere je to projektna dokumentacija, za druge nov izdelek, za tretje pa zabava za rojstni dan. Mednarodna organizacija za projektni menedžment (IPMA) pojmuje razlago pojma projekt na naslednje načine:

• projekt je določen napor, v okviru katerega so človeški, materialni in finančni viri organizirani na nov način, s ciljem izvedbe enkratnega obsega nalog, na osnovi danih zahtev ter v okviru določenega časa in stroškov;

• projekt je podvig katerega osnovna značilnost je enkratnost pogojev njegove izvedbe, npr.: cilji, čas izvedbe, stroški, kakovost in ostali pogoji, v primerjavi z ostalimi dejavnostmi, projektna organizacija;

• projekt je enkraten niz koordiniranih nalog, kjer je opredeljen točen začetek in konec projekta. Izvedbo projekta prevzame posameznik ali organizacija, s ciljem uresničitve specifičnih ciljev, v okviru dogovorjenega časa, predvidenih stoškov in ostalih parametrov, ki so pomembni v samem projektu.

Iz navedenih pojmovanj projekta ugotavljamo, da so za projekte skupne naslednje značilnosti: enkratnost, kompleksnost, specifični pogoji izvedbe, interdisciplinarnost njihove izvedbe in delitev dela. V ameriškem inštitutu za projektni menedžment obravnavajo problematiko projekta na naslednji način: operativa in projekti si delijo skupne značilnosti; v organizacijah opravljajo delo ljudje, pri obeh nastopajo omejitve virov, oboje je potrrebno planirati, izvajati in kontrolirati. Zgodovina in razvoj projektnega menedžmenta Potreba po projektnem menedžmentu je bila zapisana že v Bibliji. Med večje projekte v zgodobini človeštva spadajo gradnje piramid, gradnja kitajskega zidu, gradnja svetišč … O sodobnem projektnem menedžmentu začnemo govoriti v začetku druge svetovne vojne. Zelo znan projekt iz tistega časa je projekt Manhattan iz leta 1940, ko so poskusili razviti prvo atomsko bombo. V 60. letih so se pojavili veliki kapitalski projekti, katere je povzročila prisotnost ekonomije obsega. Leta 1968 so ustanovili prvo evropsko mednarodno združenje za projektni menedžment, imenvano INTERNET. To združenje je bilo predhodnik svetovno znanega združenja IPMA (International Project Management Association) s sedežem v Švici. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja se je s pojavom interneta na področju projektnega menedžmenta začela nova revolucija. Hitra komunikacija in iskanje informacij sta drastično spremenila način poslovanja, kar pa je zahtevalo projektne pristope novega načina poslovanja (Semolič, 2009a).



Stran 11 od 76

Menedžment vrednosti Zgodovina menedžmenta vrednosti sega v drugo svetovno vojno, kjer se je začelo iskanje čim višje vrednosti. Hkrati govorimo o iskanju načinov za znižanje stroškov z analizo funkcij, ki jo imenujemo tudi vrednostna analiza (ang. Value management). Nekaj definicij vrednostne analize (VA):

• KIPPER: VA je organizirana, ustvarjalno kritična študija razmerja konstrukcije, funkcije in stroškov nekega proizvoda, materiala ali učinka s ciljem zmanjšati stroške.

• FOWLER: VA je metoda, katere cilj je realizirati kupcu/uporabniku zahtevane funkcije ob minimalnih stroških.

• Nemško združenje inženirjev - VDI: VA je metoda, katere cilj je realizacija funkcij ob minimalnih stroških.

Vse trditve so si zelo podobne in se nanašajo na problem, kako realizirati določeno nalogo s čim nižjimi stroški. Razlika med vrednostno analizo in menedžmentom vrednosti je predvsem v tem, da menedžment vrednosti obsega celoten cikel proizvoda ali storitve, medtem ko vrednostna analiza opredeljuje samo analizo obstoječega stanja ter izboljšav že obstoječih rešitev. Pogoj za uspešnost menedžmenta vrednosti je delovna skupina, ki pri delu uporablja ustrezne tehnike in metode dela. Uspešnost menedžmenta vrednosti je odvisna od sinergije učinkov usmerjenega delovanja delovne skupine, ki je izbrana na prav način in je pravilno motivirana (Semolič, 2009b).

Menedžment tehnologij Pri menedžmentu tehnologij govorimo o tehnologiji, tehnološki pismenosti, tehnološkem razvoju, znanosti povezani s tehnologijo, inovacijah in še o mnogo drugih z menedžmentom in tehnologijami povezanih temah. Definicij o tehnologiji je več:

• tehnologija je veda o načinih izdelovanja, pa naj bo to kar koli že, saj na svetu ni izdelka, ki bi nastal brez prisotnosti tehnologije;

• tehnologija je sistematično uporabljanje znanstvenega in drugega organiziranega znanja pri praktičnih nalogah;

• tehnologija obsega celoten sistem ljudi, postopkov organizacije znanja in naprav, ki sodelujejo pri razvoju in operativni uporabi tehnoloških artifaktov, kakor tudi same artifakte.

V našem primeru pomembno vlogo igra pojem tehnološke pismenosti. Iz raznih definicij je možno razbrati, da je pismenosti več, vendar so za našo temo pomembne naslednje:

• bralna in pisna pismenost, • računalniška pismenost, • informacijska pismenost, • tehnološka pismenost.



Stran 12 od 76

V informacijski družbi je razvoj tehnologij bliskovit. Predvsem tehnologija INTERNET-a in z njim povezani proizvodi in storitve povzročajo spremembe v načinu poslovanja v vseh panogah gospodarstva, kakor tudi na vseh ostalih področjih človekovega delovanja. Računalniška revolucija, ki se je pojavila v začetku osemdesetih let, prehaja v zrelo dobo, imenovano digitalna ekonomija. Pocenitev telekomunikacij je pospešilo globalizacijo, sodelovanje in komuniciranje ljudi na vseh ravneh. Skratka, čas interneta in bliskovit razvoj spremljajočih informacijskih tehnologij prinaša nove možnosti poslovanja, kjer organizacije niso več zaprte v okvire lastnega poslovanja, temveč se povezujejo z različnimi organizacijami v različne oblikovne modele poslovnih mrež. Pri poslovnih mrežah so omejitve predvsem znanje, inovativnost idej in sposobnost realizacije zastavljenih projektov v zaključno fazo realizacije. Organizacija mrežnega načina poslovanja je v svetu vedno bolj prisotna.

Slika 2: Mrežna organizacija (Vir: Semolič, skripta predavanj MT)

Projekti implementacije z razvojnimi cilji S tehnološkimi projekti realiziramo poslovne in razvojne cilje organizacije. Vrednost projekta je dosežena pri pogoju, da so bili izpolnjeni vsi pričakovani rezultati, kar pomeni vse osnovne, pomožne in prestižne funkcije tehnološkega projekta. Projekt ocenjujejo poleg naročnikov tudi vsi tisti, ki so kakor koli udeleženi pri izgradnji projekta. Stopnja zadovoljitve pričakovanj vseh udeležencev v projektu nam pove, ali smo uspeli doseči odličnost v izvedbi projekta ali smo ostali nekje v spodnjih mejah pri oceni izvedbe projekta. Menedžment mora neprestano spremljati tehnološki razvoj, njegove trende in si skladno z njim zastavljati ustrezne razvojne cilje. Uporabljati mora takšne artifakte, ki prinašajo večjo konkurenčno prednost in jih tudi pravočasno zamenjevati z sodobnejšimi. Pri tem mora izbrati ustrezne odločitve in si hkrati odgovoriti na naslednja vprašanja:

• v katere obstoječe artifakte vlagati danes, kratkoročno in dolgoročno; • v katere nove artifakte vlagati danes, kratkoročno in dolgoročno; • katere tehnološke artifakte opustiti ali jih zamenjati z novimi; • v katere raziskave vlagati danes in v bodoče.



Stran 13 od 76

Slika 3: Problemski okvir iskanja in sprejemenje poslovnih odločitev za usmerjanje vlaganj v kratkoročni in dolgoročni tehnološki razvoj podjetja (Vir: Semolič, skripta

predavanj MT)

Vlaganja v tehnološki projekt so upravičena v primeru, da njihova izvedba prinese denarni donos, ki je večji od denarnega vložka, ki je potreben za izvedbo projekta. Tehnološko razvojne projekte imenujemo tudi investicijski projekti. Investicija je dejanje, ki vključuje sedanje žrtvovanje določenega dela potrošnje v zameno za pričakovano povečanje potrošnje v prihodnosti. Osnovni pojmi, ki se pojavljajo v tej teoriji, so denar, vlaganja in donosi (Semolič, 2009c). Informatika v logistiki Informatika v logistiki zajema zelo široko področje. Obvladovanje podatkov in informacij ter upravljanje z njimi je ključnega pomena za vsako organizacijo. Za kvalitetno upravljanje z informacijami moramo izbrati pravo informacijsko tehnologijo, kakor tudi ustrezen informacijski sistem. Ko govorimo o informacijski tehnologiji, govorimo o strateškem orožju posameznega podjetja. Od njih je odvisna uspešnost poslovanja v dolgoročnem smislu. Tehnološki del IS imenujemo informacijska tehnologija, mehki gradniki pa so ljudje, programska oprema in procesi menedžmenta informacij. Informacijska tehnologija je osnova za delovanje informacijskega sistema, kvalitetna integracija obojega skupaj pa sestavlja konkurenčno prednost organizacij (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 41−42). Informacijski sistem je le del informacijske tehnologije. Njegove naloge so zbiranje podatkov, obdelava podatkov, hranjenje podatkov in informacij, posredovanje podatkov in informacij uporabnikom. Informacijski sistem lahko



Stran 14 od 76

opredelimo tudi kot sistem, v katerem se odvija transformacija vhodnih v izhodne rezultate. Strukturo informacijskega sistema sestavljajo različni elementi z različnimi funkcionalnostmi, povezanimi v zaključeno celoto. Informacijski sistem obstaja tudi brez teh elementov, vendar se v IT najpogosteje pogovarjamo o sistemih, ki slonijo na strojni, programski in komunikacijski tehnologiji.



Stran 15 od 76

3 Projektno vodenje prenove IS Kadar govorimo o projektih, govorimo hkrati o enkratnih procesih s točno opredeljenim začetkom in koncem. Projekte delimo na posamezne faze, kar je tudi specifika projektov, in skupaj tvorijo življenjski cikel projekta. 3.1 Faze projekta Faze projekta delimo v štiri skupine:

• začenjanje, • zagon, • izvedba, • zaključevanje.

Faza začenjanja projekta obravnava vse možnosti, začetne naloge, iskanje možnih rešitev in predloge za izvedbo projekta. Sledi odobritev predloga in naročilo projekta, v katerem so zajete cene, obseg projekta in terminski plan s časovnimi okviri. V tej točki se prične faza zagona projekta, v kateri se pripravijo vsa potrebna dokumentacija in plani, ki zajemajo vsebino projekta, čas, vire, denar in predlog izvedbe predlaganega projekta. Pogoj za pričetek izvedbe projekta je z naročnikove strani potrjen dokument. Faza izvedbe opredeljuje izvedbo delnih in končnih ciljev projekta. Zadnja faza je zaključevanje projekta, ki zajema predajo projekta s strani izvajalca in ugotavljanje pričakovanih ciljev s strani uporabnikov in naročnika. V tej fazi se izvede prenos odgovornosti realiziranih projektov s strani izvajalca na naročnika in uporabnike in hkrati se z izdelavo končnega poročila ukine projektna organizacija.

Opisani model je primeren za vse deterministične projekte, kjer so cilji projekta znani. V našem primeru obravnavamo nedeterministične ali stohastične projekte, pri katerih nam cilj in sama rešitev cilja nista v popolnosti znana in ju izvedemo v fazi same izvedbe projekta. Pri takšnih projektih si posamezne faze sledijo v naslednjem zaporedju:

• faza začenjanja projekta, • faza analite stanja, • faza izdelave predlogov, • faza uvedbe, • faza zaključevanja projekta.

Nivo opredeljenosti projekta Nivo opredeljenosti projekta (NOP) nam pove, v kakšni meri so vsi sodelujoči seznanjeni s ključnimi dejavniki izvedbe projekta, med katere uvrščamo čas, roke izdelave, cilje, vsebine in vse ostale dejavnike, ki vplivajo na realizacijo samega projekta. Poznamo začetni NOP in potrebni NOP. Pri tem je zelo pomembno, da si vsi vpleteni enako tolmačijo namen, cilje, vsebine in postopke, ki so pomembni za uspešno realizacijo projekta.



Stran 16 od 76

Ciljno usmerjena organizacija za izvedbo projekta Uspešen potek izvedbenega dela projekta nam zagotavlja le motivirana skupina ljudi, ki je napolnjena z energijo. Le tako lahko pričakujemo uspešno realizacijo zadanaga cilja. Zaradi tega moramo do samega zagona projekta zagotoviti ustrezno poenotenje zadanih ciljev in zadostno motivacijo celotnega tima. Členitev projekta Za uspešno realizacijo oziroma izvedbo projekta je potrebno projekte razčleniti do obvladljivih in merljivih aktivnosti, ki jih predamo izvajalcu projekta. Zaradi kompleksnosti projektov je členitev pomembna zaradi lažjega spremljanja posameznih aktivnosti. Ena izned metod členitve projektov je WBS (angl. Work Breakdown Structure), ki izhaja iz metod sistemske analize. S pomočjo postopka sistemske analize pridobimo potrebna znanja za kasnejše reševanje in racionalizacijo procesov in funkcij. Strukturiranja ali členitev postopka poteka od zgoraj navzdol do takšnih obvladljivih celot, ki so z vidika menedžmenta najprimernejše. Jasno moramo opredeliti naslednje:

• kaj je potrebno narediti; • določiti moramo odgovorno osebo za izvedbo; • določiti merljive rezultate za realizacijo ciljev; • planirati čas izvedbe; • plan potebnih virov od ljudi, opreme in storitev in • planirane stroške izvedbe.

3.2 Menedžment vrednosti Med pomembnejše točke menedžmenta vrednosti spada tudi sistematično iskanje novih idej, s pomočjo katerih lahko v fazi odločanja z večjo mero gotovosti izberemo pravilne odločitve. V ta namen so bile v preteklosti razvite različne metode iskanja idej in funkcij, kar lahko vidimo na naslednji sliki.



Stran 17 od 76

Slika 4: Metode iskanja idej (Vir: Semolič, skripta predavanj MV)

Viharjenje možganov – brainstorming Metodo pogosto imenujemo tudi spreletavanje možganov ali burjenje duha. Ta metoda je ena izmed najbolj uporabljanih in hkrati najbolj znana metoda za kreiranje skupinskega ustvarjalnega mišljenja. Namenjena je za reševanje širokih in šibko opredeljenih ter ozkih in dobro opredeljenih problemov. Namen metode je članom tima vliti dovolj poguma za izražanje množice idej, iz katerih v kasnejši fazi izberemo ustrezne rešitve. Primerno število članov tima naj šteje od 6 do 12, izmed katerih vsak po vrstnem redu niza svoje ideje. Pomemben je pozitiven odnos do kakršnih koli idej, pa naj bodo dobre ali slabe, ker lahko le na ta način ustvarimo pristno in ustvarjalno okolje. Pri tej metodi mora vodja skupine ustvariti pristno in sproščeno vzdušje, ker se v nasprotnem primeru lahko nizanje idej tudi ustavi. Analiziranje idej poteka v popolnoma drugačnem vzdušju, ki je do vsake ideje kritično, polno ostrih argumentov, logike izkušenj in znanja. Analiza se izvaja nekaj dni po končani metodi viharjenja možganov, za člane skupine, ki ideje analizirajo, pa se izbere le ožji del ekipe, ki je sodelovala v procesu nizanja idej. V praksi obstaja še vrsta metod, pri katerih pa je pomembno, da ustrezno metodo izberemo za reševanje določenega problema. V nadaljevanu naloge smo se za primer izbora najustreznejšega IS odločili za uporabo Combinex metode, ki na osnovi merljivih kriterijev izloča subjektivno mnenje odločevalcev. Inženirstvo vrednosti je faza procesa menedžmenta vrednosti. Ukvarja se z razvojem predlaganih variant izdelkov in storitev. V projektu prenove IS gre v našem primeru za obe varianti: izdelke, ki so predmet IT, in storitve, s pomočjo katerih izvajamo implementacijo prenove IS. Predlagane variante ocenjujemo s



Stran 18 od 76

kriteriji s poudarkom na stroških in prihrankih. Koraki, ki sodijo na področje zbiranja podatkov in inženirstva vrednosti so naslednji:

• izbor kriterijev, • opredelitev omejitev in krivulje koristnosti, • opredelitev teže faktorjev relativne pomembnosti kriterijev, • ocenjevanje variant rešitev po vsakem posameznem kriteriju, • izračun relativne teže koristnosti posameznih rešitev.

Postopek te metode je opisan v nadaljevanju diplomske naloge (Semolič, 2009b).

3.3 Odločanje o obsegu, tehnologiji in izvajalcu prenove IS Za uspešno poslovanje vsaka organizacija potrebuje ustrezen IS, ki mora povezovati temeljne in upravljavske procese v organizaciji. Osnova izgradnje IS so potrebe tistih, ki imajo funkcijo odločanja v organizaciji. Količina, hitrost spreminjanja informacij in stabilnost okolja organizacije v veliki meri vplivajo na sam izbor tehnologij in obsega IT (Možina et al., 1994, str. 416). Uvajanje IT v organizacije zahteva pazljivo načrtovanje, da dosežemo učinkovitost sistema, doseganje pravih rezultatov in pridobivanje ustreznih informacij. Na osnovi danih potreb oziroma zahtev menedžmenta, določimo obseg IS in pridobimo informacije o stroških graditve IS ter obsega IT za potrebe organizacije. Menedžerji imajo pri izbiri IS tri možnosti:

• da kupijo obstoječ IS, ki že obstaja; • da naročijo razvoj lastnega, namenskega IS; • da koristijo storitve zunanjega ponudnika kot outsourcing.

Najugodnejša odločitev je v večini primerov nakup obstoječe rešitve IS (Možina et al., 1994, str. 720). Pri proučevanju definicij o cilju informacijskega sistema smo se odločili za definicijo Sriće, Trevna, Pavlića (1995), ki pravijo, da »je cilj informacijskega sistema posredovati pravo informacijo na pravo mesto v organizaciji, v pravem času in z minimalnimi stroški.« V praksi je takšen cilj zelo težko doseči, ker tudi najbolj izkušeni menedžerji v vseh situacijah ne vedo, katera informacija je prava, da bo rešila določen problem v organizaciji. Pravilna opredelitev problema in opredelitev zahteve po informaciji, ki bo nastali problem rešila, je zelo težka naloga. Takšne težave oziroma odločitve na tem nivoju rešujemo s povečevanjem splošne informacijske pismenosti.

3.4 Planiranje obsega, nalog in omejitev IS Podjetja in njihov obseg poslovanja so zelo različna. Posledica tega je tudi različno planiranje obsega in nalog IS. Planiranja se moramo lotiti projektno, ker lahko le na ta način zgradimo kvaliteten in povezan sistem potrebnih opravil povezanih v projektno nalogo. Same projektne naloge oziroma nalogo za izvedbo IS določimo na



Stran 19 od 76

osnovi analize opravil celotnega sistema. Z izvedbo projekta določimo projektnega vodjo, ki izbere tim strokovnjakov, ki pokrivajo vsa ključna področja, ki jih projekt zajema, oziroma, ki jih zahteva IS za zadovoljitev potreb določene organizacije. Pri planiranju je zelo pomembno, da določimo meje projekta, katerih se mora projektni tim trdno držati in jih upoštevati. Mej projekta sam projektni tim ne sme spreminjati, ker lahko to sproži verižno reakcijo nepredvidenih dejavnosti in zamude pri zaključevanju projekta. Meje projekta je dovoljeno izjemoma spreminjati le občasno in samo na podlagi trdnih argumentov. V podjetjih imajo IS navadno tri naloge:

• uporabljamo jih kot strateško orožje; • služijo za združevanje in avtomatizacijo organizacijskih in poslovnih

procesov; • so glavni vir informacij za kvalitetno odločanje, vodenje in upravljanje

podjetja, ki jih potrebujejo menedžerji pri sprejemanju poslovnih odločitev. Kvalitetni informacijski sistemi služijo tako operativnim uporabnikom kot menedžerjem, ki na osnovi dobrih in pravočasnih informacij upravljajo in vodijo organizacije (Srića, Treven, Pavlić, 1995, str. 30, 188). Svet, v katerem živimo, nam zelo dinamično kroji način poslovanja. Sodobna IT in njena uporaba zahtevata na vseh nivojih poslovanja od uporabnikov informacijsko pismenost. Pri uvajanju sodobne IT tudi v današnjem času še vedno ni zaznati potrebne informacijske pismenosti. Ko govorimo o informacijski pismenosti, gledamo nanjo z dveh vidikov, in sicer z ožjega in širšega. Ožjega povezujemo z znanjem uporabe informacijske tehnologije, med tem ko pri širši govorimo o večplastnem problemu. Z zornega kota menedžmenta je moč informacijsko pismenost proučevati na štirih ravneh:

• njihovo tehnično razumevanje IT, • pridobljene veščine uporabe IT pri reševanju problemov, • sposobnost pravilne uporabe in interpretiranja pridobljenih informacij, • razumevanje družbenih učinkov informatizacije.

IT vedno bolj prodira tudi v delovno okolje menedžerjev. Pred nekaj leti so se menedžerji izogibali uporabi IT, ker je le-ta zahtevala strokovno usposobljenost oziroma informacijsko pismenost, ki pa je večina ni imela. Delno je sam razvoj uporabniško prijaznih vmesnikov prispeval k širši uporabi IT tudi pri vodstvenih delavcih/menedžerjih. V tem momentu govorimo le o prvi ravni informacijske pismenosti, ki je sicer pomembna, ni pa sama po sebi odločilna. Šele ko združimo prvo in drugo raven informacijske pismenosti,lahko govorimo o pridobljenih veščinah ali informacijski pismenosti, s pomočjo katerih lahko pridobimo potrebne informacije. Tretja in četrta raven informacijske pismenosti omogočata menedžerjem izbiro, kdaj odločati racionalno in kdaj intuitivno, kdaj uporabljati statistične podatke, trende in analize, koliko zaupati v modele in se znebiti lastnih predsodkov. To pomeni, da gredo trendi v smeri, kako opismeniti menedžerje do te



Stran 20 od 76

mere, da se bodo znali s pomočjo sodobne tehnologije odločati na znanstvenih temeljih (Srića, Treven, Pavlić, 1995, str. 30, 188). Pri izboru nove IT nas že samo razmišljanje o tem privede do vprašanj, na katera si moramo odgovoriti pred samo odločitvijo o izboru IT. V tej fazi moramo ugotoviti, kakšne so naše potrebe, kaj zmoremo, kaj hočemo, kaj smo se sposobni naučiti, koliko smo za to pripravljeni plačati, koga izbrati za partnerja pri izvedbi projekta in do kakšnega rezultata/cilja nas bo izvedba projekta o prenovi IS pripeljala oz. kako bo pripomogla h kvalitetnejšemu načinu poslovanja v prihodnosti. Vsekakor je to ena najtežjih odločitev menedžmenta in zelo dobrodošlo je, da temeljito razmislimo o vseh prednostih, priložnostih slabostih in nevarnostih, ki nas čakajo z uvedbo ali prenovo IS. PREDNOSTI SLABOSTI

- Povezanost področij poslovanja - Boljša preglednost planiranja

menedžmenta - Boljša zaščita podatkov - Boljša globalna povezanost - Hitrejše delo - Manjše potrebe po zaposlenih - Nadgradljiv sistem - Manjše količine dokumentacije - Povezovanje v globalne mreže

- Visoki začetni stroški IT - Potreba po izobraženi delovni sili - Hitro zastaranje opreme - Hitra menjava verzij platforme - Pogostejša potreba po novih

znanjih - Obvladovanje tujih jezikov

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI - Dober koncept za uvedbo

novega IS - Uvajanje novih prijemov za lažje

poslovanje - Sprememba načina poslovanja - Pridobitev novih znanj - Povezovanje z novimi partnerji

v globalnem smislu - Dolgoročno partnerstvo za razvoj

IT

- Požar lahko uniči opremo - Možnost izgube podatkov - Kraja opreme - Kraja podatkov - Možnost vdorov v sisteme - Napačna izbira partnerja za

postavitev is - Napačna odločitev na osnovi

najnižje cene - Izbor nenadgradljivega is

Tabela 2: SWOT analiza – kritičen pregled dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje podjetja z uvedbo ali prenovo IS

Z drugimi besedami lahko SWOT analizo označimo kot celovit način ocenjevanja, kako lahko izkoristimo prednosti in priložnosti za razvoj, poskušamo razrešiti slabosti in se v največji možni meri izogniti nevarnostim, ki grozijo uspešni izvedbi projekta (Možina et al., 1994, str. 306).



Stran 21 od 76

3.5 Napake in posledice napačnih odločitev Ena izmed glavnih značilnosti menedžmenta je odločanje, saj so odločitve pretežni del rezultata dela menedžerjev. V osnovi pomeni odločanje v preprosti predstavitvi izbiro ene izmed možnosti. Z razvojem gospodarjenja v organizacijah postaja odločanje vse pogostejše in pomembnejše za uspešnost poslovanja. Pri odločanju moramo težiti k temu, da poiščemo čim več možnosti oziroma rešitev, da lahko med njimi izbiramo in na koncu izberemo najboljšo. Prav tako so pomembne tudi metode odločanja, kar pomeni logistiko odločanja, ki nam lahko pri končni izbiri v veliki meri izloči napačna/subjektivna mnenja in v končni fazi prepreči izbiro napačne odločitve. V svetu IT obstaja množica različnih rešitev ali alternativ. To dejstvo nam postavlja pogoj, da postavimo merila, na osnovi katerih razvrstimo rešitve v manj in bolj uspešne za razrešitev problema. Merilo je običajno cilj predmeta, o katerem odločamo. Pogostokrat pri odločanju ne uspemo izbrati najboljše rešitve in se zadovoljimo tudi z dovolj dobrimi rešitvami, ki jih potem poskušamo izboljševati. Takšne odločitve nastanejo na osnovi slabo strukturiranih problemov in dodatnih oteževalnih okoliščinah z napačnimi odločitvami. Menedžerji dajejo prednost kratkoročni uspešnosti, kar povzroči tudi manjše učinke v smislu uspešnosti. Kratkoročne rešitve sicer rešijo določene probleme, pogosto pa se pojavi vrsta drugih problemov na drugih področjih. Zaradi tega je potrebno reševati probleme celovito in dajati prednost prav takšnim rešitvam, ki pa so v praksi žal bolj redke (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 31, 35). Praksa in dolgoletne raziskave kažejo na dejstvo, da ravno napačne odločitve zmanjšujejo pričakovane rezultate izvedenih projektov. Najpogostejše napake pri odločanju o izboru oziroma prenovi IS, so:

• izbor IS na osnovi najnižje cene, • pomanjkanje informacijske pismenosti odločevalcev, • izbor IS na osnovi poznanstev, • slaba opredelitev in omalovaževanje problema, • nezadostna/slaba postavitev pričakovanih rezultatov/ciljev, • parcialno reševanje problema, • nakup nenadgradljive IT.

Omenjene napake v veliki meri botrujejo največjemu številu neuspelih namestitev IS in prezgodnjim menjavam z novimi IS. Napačne odločitve se v praksi mnogokrat ponavljajo. Mnoge organizacije informacijski sistem zaradi napačnih odločitev menjajo tudi do petkrat. Napredek, hitre spremembe in sodobni način poslovanja zahtevajo tudi nove načine vodenja organizacij, ki pa so v veliki meri pogojeni z uvedbo novih IT, kar pa neizbežno vodi do sprememb v načinu poslovanja. Prihodnosti in uspešnega vodenja organizacij si brez modernih IT ne moremo več predstavljati. To pomeni, da so spremembe IT v organizacijah nujna sestavina uspešne organizacije in menedžerjev, hkrati pa pomenijo znatno konkurenčno prednost pred organizacijami,



Stran 22 od 76

ki teh IT nimajo in zaradi pomanjkanja informacijske pismenosti nočejo ali zaradi pomanjkanja sredstev ne morejo investirati v nove IT. Praksa kaže, da spremembe obstoječih IT vedno znova naletijo na znatne odpore, ki se kažejo na vseh nivojih in vseh strukturah zaposlenih, tako pri posameznikih kot pri skupinah, na nivoju celotne organizacije in − kar najbolj preseneča − tudi na ravni menedžerjev.

Slika 5: Uspešnost delovanja organizacije (Vir: Možina et al., 2002, str. 753)

Na nivoju posameznikov so razlogi za odpore do sprememb naslednji:

• delavci si z leti pridobivajo določene koristi in s tem tudi prednosti, z uvedbo sprememb pa bodo te bonitete izgubili;

• moderen način poslovanja in predvsem nenehne spremembe zahtevajo celo vrsto odločitev, kar pa je zahtevno in naporno, zato se morajo zaposleni sprijazniti s spremembami, namesto da vztrajajo pri rutinskih odločitvah in preizkušenih metodah;

• vsaka sprememba ogroža varnost, ker prinaša določeno mero tveganja; • zaposleni postanejo nezaupljivi, ker ne znajo presoditi, ali jih bodo

spremembe ogrozile ali prinesle koristi; • spremembe, ki imajo podoben značaj in se ujemajo s preteklimi navadami

zaposlenih, sprejemajo z odobravanjem, medtem ko bistvene spremembe zavračajo in jim niso naklonjeni.

Zelo pomembni so odpori menedžerjev, imajo pa naslednje vzroke:

• s preteklostjo morajo napraviti konec in se posvetiti snovanju novega; njihova zaverovanost v izkušnje in napuh se kažeta v lagodnosti;



Stran 23 od 76

• pri njih prevladuje pretirana previdnost, dosedanje pristojnosti in odpor proti spreminjanju pravil;

• oportunizem in podložništvo ter »upognjen hrbet« omogočajo vpogled v daljave.

Odpor se kaže tudi pri delavcih:

• delavci se strinjajo z naravnanostjo organizacije in če jo menedžment skuša spremeniti, to naleti na odpor;

• spremembe v enem delu organizacije posledično vplivajo tudi na druge dele; • delovanje skupin zahteva skladno vedenje, ki pa je v primerjavi s

posamezniki bolj togo, zato se spremembe v tem primeru še bolj občutijo; • zaradi sprememb je v veliki meri ogroženo dolgoletno znanje skupine,

izkušnje pa lahko izgubijo veljavo; • v organizaciji vlada stabiliziran sistem moči posameznikov, skupin in delov

organizacije, ki pa se z uvedbo sprememb lahko poruši; • posamezniki, skupine in deli organizacij si z leti pridobijo določene dobrine,

ki pa bi jih s spremembami lahko izgubili. Spreminjanje je pogoj za rast in razvoj organizacije, vendar pa prinaša določena tveganja. Tvegano je nevodeno spreminjanje, vodeno pa je lahko rutinsko, z učenjem, z načrtovanjem, ki je lahko sistematično ali od primera do primera po določenih znakih tudi krizno. Za spremembe mora menedžment izbrati pravi trenutek, ker s tem zmanjšuje stopnjo tveganja. Organizacije, ki se spremembam odzovejo hitreje, imajo pred konkurenco prednost, saj se hitreje prilagajajo in s tem zmanjšujejo tveganje pri izvajanju sprememb. Odpore, ki pri spremembah nastajajo, lahko menedžment rešuje na dva načina, in sicer na trdi način, ki poteka hitreje in je bolj tvegan, ker porablja več zmožnosti, ali pa mehki način, ki je bolj priporočljiv, poteka pa počasneje z manj tveganja (Možina et al., 2002, str. 753−762). Uvajanje sprememb IT v organizacije je zahteven poseg in zahteva popolno predanost. Praksa potrjuje, da so projekti, ki s strani menedžmenta nimajo maksimalne podpore v celotnem času trajanja projekta, obsojeni na propad. Da se to ne bi zgodilo, mora menedžment pri projektu prenove IT sistema tvorno sodelovati od začetka do konca. Le tako lahko zagotovimo uspešen zaključek projekta prenove IS. Izbira IT v mnogih organizacijah predstavlja nepotreben strošek. V večini primerov so bolj pomembna osnovna sredstva, kamioni, stroji, ker so bolj oprijemljivi in z njimi ustvarjamo neposredni dobiček. Nakup stroja ali kakšne druge naprave je na ta način mnogo lažje opravičiti, ker so rezultati uporabe ali izkoriščanja precej bolj merljivi. Prav tako je lažje izračunati povrnitev stroška. V IT je drugače, ker gre za sistem vodenja podjetja in spremljanje poslovanja kot pomoč menedžmentu. Pomanjkanje informacijske pismenosti določenih menedžerjev zaradi tega v nakupu sodobnega IS ne vidi prednosti, ampak le velike stroške. Moderno poslovanje poleg nakupa sodobnega IS zahteva še dodatna



Stran 24 od 76

izobraževanja in nakup strojne opreme, kar pa dodatno odvrača menedžerje od odločitev o posodobitvi IS. IT v podjetjih, ki preveč varčujejo pri nakupu sodobnih IS, so razpršene in sestavljene iz več med seboj nepovezanih komponent. Podatki medsebojno v večini primerov niso povezani in se ne zajemajo v smislu enkratnih vnosov. Tak način poslovanja je dražji, nepregleden in zamuden. Podatki se tudi pogosto izgubljajo, kar pa pomeni za organizacijo veliko tveganje za izgubo posla ali v končni fazi tudi prenehanje poslovanja oziroma propad organizacije. V današnjem času je ponudba sistemov za vodenje podjetij dokaj pestra. Zaradi tega so tudi odločitve težje, ker je praktično nemogoče poznati vse sisteme. Nekateri ponujajo parcialne rešitve, drugi obljubljajo vse. Informacijske tehnologije se zaradi hitrih sprememb in potreb organizacij bliskovito spreminjajo. Menedžerjem je praktično nemogoče slediti vsem tem spremembam in se v mnogih primerih zaradi pomanjkanja časa, informacijske pismenosti in napačne miselnosti o pomembnosti IT odločajo za nakup IS po sistemu najnižje cene. Žal so ti sistemi v današnjem času še zelo razširjeni. Uporabljajo jih predvsem novonastale organizacije in podjetja, ki le s težavo sledijo konkurenci ali pa v svoji prihodnosti ne vidijo napredka. Iz prakse ugotavljamo, da končni uporabniki sistemov najnižjega cenovnega razreda zaradi svoje razširjenosti nimajo kvalitetne podpore s strani proizvajalcev. Vendar samo razširjenost ni glavni vzrok slabe podpore. Eden izmed glavnih vzrokov slabe podpore je nizka cena IT, ki ne omogoča nikakršnega razvoja produkta, katerega proizvajalci dograjujejo le v smislu nujnih posegov v smislu zakonskih sprememb. V mnogih primerih zaradi zgrešenega koncepta v prihodnosti ne ponujajo možnosti nadgrajevanja. Mnoge organizacije s časom ugotovijo, da kupljena IT nizkega cenovnega razreda ne ustreza niti osnovnim zahtevam poslovanja, poleg tega pa ne omogoča organizacijam nikakršne rasti ali sprememb obstoječega načina poslovanja. Nakup opreme nizkega cenovnega razreda za vodenje in spremljanje poslovanja − v tem primeru govorimo predvsem o programski opremi − je z vidika dolgoročne uporabe zelo tvegana odločitev. Na osnovi dolgoletnega spremljanja trga in mnogih analiz žal ugotavljamo, da velika večina organizacij kar nekajkrat ponovi napako in izbere napačen IS za spremljanje poslovanja. V večini primerov igra ključno vlogo model izbora IS po najnižji ceni, ki pa v skupnem seštevku z leti predstavlja enak ali celo precej višji strošek kot enkratni nakup kvalitetnega, integriranega IS. Obstoj organizacij in njihov razvoj temeljijo na pravilnih odločitvah menedžmenta ter na informacijah, ki morajo biti hitre, točne, pojavljati pa se morajo na pravem mestu in ob pravem trenutku. Zaradi tega je IS v današnjem času srce vsake organizacije. Odločitve o izbiri IS obsegajo celo paleto logistike odločanja, ki pa je zaradi nekorektnosti nekaterih ponudnikov IT, pomanjkanju potrebnih znanj s strani kupcev in tudi nekaterih ponudnikov IT, pa tudi turbulentnosti v informacijskem svetu v mnogih primerih še vedno tvegana odločitev.



Stran 25 od 76

Posledice napačnih odločitev se v določenih primerih pokažejo šele po določenem času, ker organizacije prerastejo zmožnosti ponudbe izbranega IS. V največ primerih kmalu po namestitvi ugotovijo, da nameščen sistem ne izpolnjuje pričakovanj. V manjšem odstotku, ki pa je za organizacije najtežji in tudi najbolj boleč, pa predstavlja skupina neuspelih namestitev, ki se kot zgrešeni projekti nikoli ne dokončajo. Vsi trije primeri so povezani z dodatnimi stroški, katere pa spremlja nezadovoljstvo in upravičen odpor pred ponovnimi spremembami. Organizacije, ki prerastejo IS, imajo v tej situaciji majhno prednost, ker na osnovi dobrega poslovanja ustvarjajo dovolj prihodkov, da lahko začnejo razmišljati o novem IS. V večjih težavah so organizacije, ki nenehno menjujejo IS, ker jim slabi sistemi ne omogočajo kvalitetnega poslovanja in normalnega razvoja, sploh pa je njihova konkurenčnost povsem na začelju. Propadla namestitev IS je ponavadi najbolj kritična možnost in se v mnogih primerih konča s propadom organizacije. 3.6 Smernice globalnih trendov Razvoj človeštva, tehnologije in znanosti v zadnjih letih napreduje eksponencialno. Pojav interneta je povzročil razmah globalizacije do takšnih razsežnosti, da je svet postal globalna vas. Spremenili so se načini razmišljanja in s tem tudi ekonomski model poslovanja. Pojavila se je nova ali digitalna ekonomija (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 15). S ciljem ustvarjanja konkurenčne prednosti potrebujejo organizacije dostop do kritičnih informacij od koder koli in ob katerem koli času. Internet, Intranet in Extranet Portal so zelo uporabna in močna orodja za organizacije. S pridobitvijo teh tehnologij oziroma platform podjetja lahko proizvajajo najboljše produkte in nudijo kakovostne storitve svojim odjemalcem. Pomembno je tudi, da uporaba teh tehnologij omogoča organizacijam hitro uvedbo načinov poslovanja B2B, B2C in B2E na številnih različnih platformah, vključuje tudi potrebe samih uporabnikov v sisteme poslovanja. Rešitve teh portalov sestavljajo izčrpno, zelo učinkovito in varno arhitekturo, ki ustreza zahtevanim standardom. Ponujajo tudi velik obseg že pripravljenih rešitev in komponent, s pomočjo katerih lahko organizacije hitro in zlahka oblikujejo tudi svoje rešitve. Uporabnikom omogočajo, da lahko učinkovito reagirajo na nove trende in zahteve, s tem da ponujajo nove aplikacije in storitve za minimalno ceno ter skoraj brez tveganja. Pojav interneta je povzročil hiter razvoj novih tehnologij, pretok informacij in s tem tudi pospešil spremembe v poslovanju organizacij. Le uspešne organizacije uspejo slediti velikim spremembam na socialnem, ekonomskem in političnem področju. Meje med državami izginjajo, razdalje se krajšajo in svet postaja eno veliko tržišče ali globalna vas. Pri spremljanju sprememb igra poglavitno vlogo poslovna informatika. Hiter razvoj informacijske tehnologije zahteva nenehno prenavljanje IS pri katerem morajo sodelovati vsi vpleteni členi organizacije. Pogoj za sodelovanje v takšnih projektih in uspešnost izvedbe pa je pogojeno z vedno novimi znanji, ki jih morajo osvojiti zaposleni v organizacijah (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. vii).



Stran 26 od 76

Vsaka organizacija je povezana z okoljem neposredno in neprestano. Na okolje kot zunanji faktor ne more vplivati, temveč se mora na spremembe okolja odzivati in na njih prilagajati. Če pravočasno ne reagira na spremembe v okolju in se ne odzove s pravočasnimi spremembami v organizaciji, se znajde v krizi (Vizjak, 1994, str. 851). Najbolj pomembni moduli takšnih portalov so: CRM (Upravljanje odnosov s strankami - prevedeno), ERP (Podpora poslovanja organizacij – prevedeno), PLM (Menedžment življenjskega cikla izdelka - prevedeno), SCM (Menedžment oskrbne verige – prevedeno). Vsebina teh portalov se lahko prilagaja potrebam vsake posamezne organizacije. CRM modul je odgovoren oziroma usposobljen modul za spremljanje odnosov med organizacijo in njihovimi strankami ter bazira na tehnologiji Interneta, medtem ko ostali moduli bazirajo na tehnologijah Intraneta in Extraneta. ERP omogoča koriščenje vseh podatkov in njihovo skupno rabo uporabnikom v določeni zaključeni sredini v okviru postavljenih pravic ali omenitev, znižuje stroške, povečuje zadovoljstvo uporabnikov ter povečuje prednost e-poslovanja. SCM je pomemben modul povsod tam, kjer je prisotno vprašanje dobav materiala (Junkar, Levy, 2005, str. 77). Računalništvo in informatika povzročata v zadnjih letih znatne spremembe v ustroju in delovanju družbe v globalnem nivoju. Na osnovi omenjenih dejavnikov je človeštvo izpostavljeno korenitim spremembam. Model proizvodno usmerjene družbe postaja preteklost, prevlado pa prevzema informacijska družba. Eden izmed glavnih vzrokov za nagel razmah globalizacije je prav internet, ki je z razvojem IS in pojavom globalnega omrežja potisnil celotno družbo v povsem novo obdobje. Pojav globalizacije in novi načini poslovanja zahtevajo od vsakega posameznika uporabo novih tehnologij, kar je bilo v preteklosti zgolj domena redkih posameznikov. Nov način razmišljanja in dela je prodrl v prav vse sfere poslovanja in uporabnike soočil z dejstvom, da je danes moderna tehnologija ključni faktor, ki definira poslovne procese (Trček, 2001, str. 1). Hiter razvoj komunikacij, digitalne tehnologije in uporaba medijev je povzročila pojav »nove ekonomije«. Hiter razvoj interneta in informacijskih tehnologij je povzročil drugačen način poslovanja organizacij, ki so se začele povezovati z ostalimi organizacijami v različne oblike poslovnih mrež. Pri tem so omejitveni dejavniki predvsem znanje, inovativnost in sposobnost realizacije novih poslovnih idej v prakso (Semolič, 2009c) DEJAVNIKI POSLOVANJA STARA EKONOMIJA NOVA EKONOMIJA

EKONOMIJA

Trg Ustaljen Dinamičen Področje konkurence Državno Globalno Oblika organizacije Hierarhična, birokratska Omrežna



Stran 27 od 76

INDUSTRIJA

Organizacija proizvodnje Množična proizvodnja Prilagodljiva proizvodnja Ključni spodbujevalci rasti

Kapital/delo Inovacije/znanje

Ključni spodbujevalci tehnologije

Mehanizacija Digitalizacija

Vir konkurenčne prednosti

Zniževanje stroškov z ekonomijo obsega

Inovacije, kakovost, čas, ki je potreben, da pride ponudba na trg

Pomen raziskovanja Nizek – zmeren Visok Odnosi z drugimi podjetji Samostojna pot Združevanje in

sodelovanje DELOVNA SILA

Cilji politike Polna zaposlenost Višje realne plače in prihodki

Strokovno znanje Strokovno znanje specifično za posamezno delo

Široko strokovno znanje in navzkrižno izobraževanje

Zahtevana izobrazba Šolska izobrazba Doživljenjsko učenje Odnosi uprava-zaposleni Nasprotovanje Sodelovanje Narava zaposlitve Zanesljiva Tveganje in priložnost VLADA

Odnosi podjetje-vlada Vsiljene zahteve Spodbujanje priložnosti za rast

Regulativa Zakonodaj in nadzor Tržni mehanizmi, prilagodljivost

Tabela 3: Spremembe nekaterih osnovnih dejavnikov poslovanja podjetij pri prehodu v novo oziroma digitalno ekonomijo (Vir: Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 15)

Poslovna informatika je uporabna informatika, pri kateri uporabljamo računalnike v poslovne namene. S porastom števila informacij je poraslo tudi število zaposlenih v informatiki. Razvoj poslovne informatike začenja prevzemati ključno vlogo že v 70. letih. Poslovni informacijski sistemi omogočajo hitrejše, cenejše in natančnejše odzivanje organizacij na spremembe v okolju, medtem ko poslovna informatika omogoča obvladovanje vedno bolj zapletenih razmer na svetovnem trgu. Podjetja poskušajo v največji meri prilagoditi svoje poslovanje potrebam kupcev z uvajanjem posebnih sistemov, s katerimi sistematično zbirajo podatke, analizirajo njihove potrebe in s čim bolj prijaznim načinom, ki temelji na osebnem odnosu, olajšujejo postopke nakupov. Eden izmed takih poslovnih sistemov je sistem za upravljanje odnosov s strankami (angl. Customer Relationship Management, CRM) (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 27).



Stran 28 od 76

3.7 Pridobivanje ponudb z metodami odločanja Uvedba novega oz. prenova obstoječega informacijskega sistema v organizaciji sodi med najbolj zahtevne in za vodstveni menedžment najbolj odgovorne korake za nadaljnji razvoj organizacije. Od prave izbire je odvisno, kako bo organizacija poslovala v prihodnosti, kako se bo odzivala na bliskovite spremembe v okolju in kako bo izboljšala konkurenčno prednost pred ostalimi konkurenčnimi podjetji. V praksi so se že uveljavile določene metode izbora IS in ponudnikov IS. V tej fazi moramo pazljivo presoditi, kakšne potrebe ima organizacija, katere cilje želimo doseči in vse ugotovljene dejavnike uskladiti z izboroma prave tehnologije in ponudnika IS. V tej fazi lahko pričnemo govoriti o logistiki odločanja. Prvi koraki menedžerjev so ugotavljanje obsega ponudbe na trgu. Menedžerji to zadolžitev najpogosteje prepuščajo vodjem informatike v svojih organizacijah ali pa zaposlenim, ki jih to malo bolj zanima. Najpogosteje se postopek začne z zbiranjem treh ponudb. Pred zbiranjem ponudb je priporočljiva groba predstavitev novega IS, ker lahko ponudniki le na tak način ugotovijo potrebe stranke in podajo prvo približno oceno vrednosti postavitve novega ali prenove starega IS. Ti sestanki so pomembni iz več vidikov, ker lahko na ta način stranka v vlogi kupca in tudi ponudnik v vlogi dobavitelja na osnovi kvalitete predstavitve in vzpostavljenega dialoga med sodelujočima strankama ocenita kompatibilnost sodelujočih strank in ponujenega sistema s potrebami končnega kupca. Z dodatnim preverjanjem bonitet končnega kupca kot dobavitelja IS lahko sodelujoči stranki precej natančno ugotovita možnosti nadaljnjega sodelovanja. V primeru izbora IS in ponudnika po metodi najnižje cene se projekt le redko konča v obojestransko korist in zadovoljstvo vpletenih partnerjev. Sam izbor novega IS in ponudnika pogosto izbere menedžer − odločevalec na osnovi prijateljskih vezi s ponudnikom, priporočil prijateljev, ki tak ali podoben IS že imajo, ali pa prevlada metoda izbora IS na osnovi subjektivnega mnenja odločevalca. Takšnim zgrešenim metodam odločanja se lahko izognemo na več načinov na osnovi raznih odločitvenih modelov. 3.7.1 Večparametrski odločitveni model V življenju se neprestano soočamo s procesom odločanja. To je proces, pri katerem moramo iz več ponujenih variant izbrati tisto, ki je za rešitev problema najugodnejša, ki se najbolj približa zastavljenim ciljem in v največji meri izpolnjuje zahteve postavljenih ciljev. V proces odločanja smo neprestano vključeni vsi. Odločitve, ki jih sprejemamo, ločimo po pomembnosti na bolj in manj pomembne. Zaradi tega se lotevamo reševanja problemov odločanja bolj ali manj strokovno. Določene probleme rešujemo po občutku, druge s pomočjo kompleksnih metod logistike odločanja. Pred začetkom odločanja moramo odgovoriti na naslednja vprašanja:

• kaj je predmet odločanja in kdo bo odločal o problemu – možne variante,



Stran 29 od 76

• katere lastnosti bomo ocenjevali – parametri ocenjevanja, • katere kriterije bomo uporabili za določitev vrednosti parametrov, • kakšna bodo merila ocenjevanja – funkcija koristnosti za končno oceno

(Jereb, 2009). Predmet odločanja v IT ni le sama tehnologija ali IS, ampak tudi odločanje o izbiri ponudnika IT, ki bo postal naš partner pri namestitvi IS in svetovalec po uspešnem zaključku projekta namestitve nove IT. Za sam izbor moramo pridobiti množico idej, katere variante so pomembne za naš primer, katere parametre moramo upoštevati pri izboru, na osnovi katerih kriterijev bomo presojali in kakšne funkcionalnosti so najpomembnejše pri izboru ponudnika IS. Vse dejavnike, ki so pomembni za odločanje, bomo pridobili s pomočjo metode viharjenja možganov (brainstorming). Ena izmed metod logistike odločanja je teorija o večparametrskih odločitvenih modelih. S pomočjo uporabe te metode bomo odločali o parametrih, njihovem pomenu in funkcijah koristnosti posameznih ponudnikov IS. Parametre bomo razdelili na tri nivoje in jih ovrednotili z utežmi, katere bodo pomenile pomembnost posameznega parametra. V prvem nivoju bomo ocenjevali pomembnost parametrov tako, da bo vsota posameznih vrednosti uteži znašala 1. V podrejeni drugi nivo bomo avtomatično prenesli parameter z največjo vrednostjo, za njim pa še parametre, za katere smatramo, da lahko pripomorejo k pomembnosti odločitve. Na drugem nivoju bomo parametre razdelili na vsebinsko povezane podparametre, pri katerih bo vsota uteži enaka vrednosti nadrejenega parametra. Za natančnejšo oceno pri odločevanju pa bomo dodali še tretji nivo, v katerem bomo upoštevali le najvišje dobljene vrednosti posamezne veje začetnih parametrov (Jereb, 2009). Parametre in kriterije za izbiro najustreznejšega ponudnika IS, ki jih bomo uporabili v modelu odločanja, bomo prilagodili proizvodno usmerjenim podjetjem z mešano proizvodnjo (serijska in kosovna), s številom uporabnikov sodelujočih pri uporabi sistema od 35 do 45. Takšna podjetja so v obdobju svojega razvoja v preteklosti izvedla v povprečju od 3 do 5 namestitev različnih IS nižjega cenovnega razreda različnih ponudnikov. Od pravilne odločitve o izboru ponudnika IS bo odvisno njihovo poslovanje v prihodnosti, njihov nadaljnji razvoj in njihova konkurenčna prednost pred ostalimi podjetji.



Stran 30 od 76

Parametri za večparametrski odločitveni model modeliranja

Prvi nivo Utež 1 Drugi nivo Utež 2 Tretji nivo Utež 3

Število zaposlenih 0,2 Od 0 do 10 0,02

Od 10 do 25 0,15 Struktura od 20 do 30 let 0,02

Struktura od 30 do 50 let 0,13

Od 25 do 50 0,03

0,2 0,15

Področja delovanja 0,5 Gospodartvo 0,4 Gospodarstvo 0,4

Negospodarstvo 0,1

0,5

Reference 0,2 Mala podjetja 0,03

Srednja podjetja 0,15 Proizvodnja 0,1

Finance 0,05

Velika podjetja 0,02

0,2 0,15

Cena aplikacije 0,1 Do 50K DE 0,01

Od 50K do 250K DE 0,06 Od 50K do 250K DE 0,06

Od 250K do 750K DE 0,03

0,1

Skupaj 1,0

Tabela 4: Večparametrski odločitveni model modeliranja

Iz tabele je razvidno, da so najpomembnejši parametri v prvem nivoju področje delovanja, število zaposlenih in reference ponudnikov, medtem ko cena ne pomeni večje teže pri odločanju. Pri številu zaposlenih v IT s strani ponudnikov se podjetja odločijo za srednjo vrednost od 10 do 25 zaposlenih, ki se v tretjem nivoju razdeli še na starostno strukturo. Obrazložitev odločitve je v dejstvu, da na drugem nivoju podjetja z manjšim številom zaposlenih večinoma ne zmorejo v dogovorjenih rokih končati projekta namestitve IS, medtem ko podjetja z večjim številom zaposlenih gravitirajo k večjim kupcem in zaradi tega postavljajo pri namestitvah IS praviloma tudi višje cene. Na zadnjem nivoju prevladujejo podjetja z višjo starostno strukturo, ker s tem pričakujemo tudi višji nivo znanja in izkušenj ponudnikov IS. Parameter, ki opredeljuje področje delovanja, se na drugem nivoju razdeli na dva podparametra, med katerimi ima področje gospodarstva precej večjo težo in ga v tretjem nivoju ne delimo več. Zadnja dva parametra po pomembnosti bistveno ne bosta vplivala na končno odločitev, vseeno pa ju bomo upoštevali zaradi natančnejše končne odločitve. Pri obeh bomo izbirali srednje vrednosti. V tabeli smo s pomočjo treh stopenj, smiselno povezanih od prvega do tretjega nivoja, izločili nepomembne od pomembnih parametrov. S pomočjo drevesne strukture smo za ciljno skupino proizvodnih podjetij dobili glavne podatke za odločanje o izboru ponudnikov IS.



Stran 31 od 76

Na osnovi pridobljenih ponudb in opravljenih uvodnih sestankov bomo na končne razgovore povabili le tri ponudnike IS, ki bodo ustrezali dodatnim merilom, pri katerih bomo izbrane parametre pomnožili z dodatnimi kriteriji. Struktura od 30 do 50 let Razmerje Analitiki/ programerji VrednostPodjetje 1 40/60 0,3

Podjetje 2 50/50 0,5

Podjetje 3 70/30 1,0

Tabela 5: Starostna struktura zaposlenih Prametru, v katerem obravnavamo starostno strukturo, bomo dodali kriterije o razmerju med analitiki in programerji pridobljenimi v času razgovorov s posameznim ponudnikom IS. Odločitev o izboru je naklonjena razmerju 70/30, ki ga dosega podjetje 3. Obrazložitev: ponudniki IS z večjim številom analitikov posvečajo večjo pozornost pripravi rešitev. Priprava takšnih rešitev po namestitvi kaže boljše rezultate in manj dodatnih dodelav. Gospodarstvo Letni promet VrednostPodjetje 1 5 Mil € 0,25

Podjetje 2 10 Mil € 0,5

Podjetje 3 20 Mil € 1,0

Tabela 6: Usmerjenost podjetja in letni promet Pri drugem parametru nas zanima dodatna informacija, ki jo bomo ugotavljali s kriterijem, ki vrednostno opredeljuje letni promet posameznega ponudnika IS. Vsako vrednost bomo delili z največjo vrednostjo. Na osnovi dobljenih rezultatov se bomo odločili za najvišjo vrednost. Proizvodnja Tip proizvodnje VrednostPodjetje 1 Serijska 0,5

Podjetje 2 Procesna 0

Podjetje 3 Kosovna in serijska 1,0

Tabela 7: Tip proizvodnje

Tretji parameter ponudbe IS, ki pokrivajo proizvodnjo, moramo opremiti z dodatnim kriterijem, ki razširi kvaliteto ponudbe na celovitost ponudbe. Najvišja ocena pripada ponudniku z najširšo ponudbo.



Stran 32 od 76

Od 50K do 250K DE Plačilni pogoji - število

obrokov Vrednost Podjetje 1 10 0,34 Podjetje 2 20 0,67 Podjetje 3 30 1,0

Tabela 8: Plačilni pogoji ponudnika Zadnji parameter uporabimo zaradi izboljševanja kvalitete odločitve. V zadnjem koraku večparametrskega odločitvenega modela seštejemo dobljene rezultate, pridobljene na osnovi parametrov, uteži in kriterijev. Zadnja tabela nam pokaže prečiščeno sliko raziskave o ustreznosti ponudnika IS za srednje velika proizvodnja podjetja. Odločimo se za podjetje 3, ki je zbralo največ točk in ustreza zahtevam za uresničitev ciljev srednjih proizvodnih podjetij. Končni izbor podjetja Podjetje1 Podjetje 2 Podjetje 3

Struktura od 30 do 50 let 0,3 0,5 1,0

Gospodarstvo 0,25 0,5 1,0

Proizvodnja 0,5 0 1,0

Od 50K do 250K DE 0,34 0,67 1,0

Skupaj 1,39 1,67 4,0

Tabela 9: Končni izbor ponudnika na osnovi parametrov, uteži in kriterijev Pri logistiki odločanja moramo določiti pravila za izbiro vrednosti parametrov in določanje kriterijev. Smiselno je, da končne odločitve sprejemajo menedžerji/odločevalci na najvišjih nivojih upravljavske piramide. S tem se prenese tudi odgovornost o izbranih odločitvah na njihova področja delovanja. 3.7.2 Odločanje na osnovi izbranih kriterijev Subjektivno mnenje odločevalcev v mnogih primerih ne zagotovi želenih rezultatov. Da bi se temu izognili, je smiselna uporaba metod, ki napačno, subjektivno odločitev izločijo. V tem primeru izbiramo kriterije, ki predstavljajo osnovo za presojo koristnosti predloga. Izbor kriterijev izvrši oseba, ki je pooblaščena za izbor IS ali ponudnika IS. Kriteriji morajo biti merljivi, neodvisni in morajo biti izbrani tako, da lahko v največji meri prispevajo kvalitetnim odločitvam (Semolič, 2009b). Metoda se imenuje Combinex, na osnovi izbranih kriterijev pa bomo izbrali najustreznejši IS. Opredelitev kriterijev To so:

• cena IS, • kvaliteta IS,



Stran 33 od 76

• nadgradnja IS, • globalna zasnova IS.

Izračun pomembnosti kriterijev (faktor relativne pomembnosti – FRP) V drugem koraku menedžer/odločevalec ne glede na svoje privzete prioritete na osnovi temeljitega premisleka o pomembnosti kriterijev ugotovi, kateri kriterij je merodajen pri izboru novega IS. Primerjava kriterijev se izvaja po sistemu primerjave vsakega kriterija z vsakim. Stopnjo pomembnosti označimo s številom iz tabele o stopnjah pomembnosti funkcij.

B C D E GR FRP

A B3 C3 A2 2 4

B B1 B1 5 10

C D1 3 6

D 1 2

E

1 - manjša razlika pomembnosti med kriteriji

2 - srednja razlika pomembnosti med kriteriji

3 - velika razlika pomembnosti med kriteriji GR – Teža funkcije FRP – Faktor relativne pomembnosti

Tabela 10: Izračun faktorja relativne pomembnosti kriterijev (Vir: Semolič, 2009b, MV – Zapiski predavanj)

V zadnjem času število podjetij, ki dajejo prednost kvaliteti IS pred najnižjo ceno, narašča. Praksa zadnjih petih let govori v prid kvalitetnejšim IS višjega kvalitetnega in cenovnega razreda. Lastne ocene na osnovi analiz kažejo, da se je odstotek zanimanja za kvalitetnejše IS v zadnjem petletnem obdobju v povprečju povišal iz 3−5 % na 10−15 %.



Stran 34 od 76

Opredelitev krivulje koristnosti Rezultati, pridobljeni na osnovi vnosa podatkov v tabele, menedžerjem/ocenjevalcem pokažejo stopnjo zadovoljivosti kriterija. Kriterij A - Cena IS

Slika 6: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s ceno IS

Pri prvem kriteriju, ki stroškovno opredeljuje cenovni razred IS, ugotavljamo, da povišanje cene IS povzroča zmanjšanje zanimanja za izbor ponujene opcije. Privlačnejše so cenovno bolj dostopne ponudbe, vendar se v zadnjem času vedno več podjetij odloča za rešitve višjega kakovostnega razreda, kar pomeni tudi višji cenovni razred IS. Stopnja zadovoljivosti Kriterij A – Cena IS Rešitev 1 100 Rešitev 2 85 Rešitev 3 70 Tabela 11:Stopnja zadovoljivosti v razmerju s ceno IS

100

70

90

85

80

120K€ 150K€ 90K€

Stopnja zadovoljivosti

Cena IS



Stran 35 od 76

Kriterij B – Kvaliteta IS

Slika 7: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s kvaliteto IS Stopnja zadovoljivosti pri kriteriju B je najvišja pri zelo kvalitetnih informacijskih sistemih, ker so v zadnjem času tudi potrebe zaradi hitrih sprememb in vse močnejšega vpliva globalizacije vedno večje. Stopnja zadovoljivosti Kriterij B – Kvaliteta IS Rešitev 1 100 Rešitev 2 85 Rešitev 3 70

Tabela 12: Stopnja zadovoljivosti v razmerju s kvaliteto IS

100

70

90

85

80

Kvaliteten Manj Zelo

Kvaliteta IS

Stopnja



Stran 36 od 76

Kriterij C – Nadgradljivost IS

Slika 8: Stopnja zadovoljivosti v razmerju nadgradljivostjo IS Organizacije v zadnjem času težijo k nakupu nadgradljivih IS. Pogoste menjave napačno strukturiranih IS, ki te možnosti ne ponujajo, so za organizacije zelo obremenjujoče in zahtevajo pogoste posege oziroma ponovne nakupa IS, kar pa je za vsako organizacijo stresno in zelo obremenjujoče.

Stopnja zadovoljivosti Kriterij C Rešitev 1 100 Rešitev 2 85 Rešitev 3 70

Tabela 13: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z nadgradljivostjo IS

100

70

90

85

80

Srednjeročno

nadgradljiv.

Nenadgradlji

v

Dolgoročno

nadgradljiv

Nadgradljivost

IS

Stopnja zadovoljivosti



Stran 37 od 76

Kriterij D – Globalna zasnova IS

Slika 9: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z globalno zasnovo IS Globalno zasnovanih IS v Sloveniji ni veliko. Večinoma so to IS tujih ponudnikov IT, kateri so prisotni v večini držav po svetu. Velika vlaganja v razvoj takšne sisteme sicer podražijo, vendar pa so že v osnovi pripravljeni na izzive, ki nas silijo v globalni način poslovanja. Stopnja zadovoljivosti Kriterij D Rešitev 1 70 Rešitev 2 85 Rešitev 3 100 Tabela 14: Stopnja zadovoljivosti v razmerju z globalno zasnovo IS Combinex matrika z izborom najustreznejše rešitve Na osnovi preračuna podatkov, pridobljenih iz diagramov in tabele faktorjev relativne pomembnosti kriterijev, menedžer/odločevalec formira tri rešitve. Rešitve so ovrednotene po stopnji zadovoljivosti v tri nivoje, na osnovi katerih menedžer oceni, katera rešitev je zanj in za kvalitetno odločitev v korist organizacije sprejemljiva.

10

70

90

85

80

V fazi glob.

razvoja

Neglobalna

zasnova

Globalna

Globalna

Stopnja



Stran 38 od 76

FRP A=2 FRP B=10 FRP C=6 FRPD=1 SZ Vrstni red

Rang

SZ T SZ T SZ T SZ T R1 100 200 100 1000 100 600 70 70 1870 1 10 R2 85 150 85 850 85 510 85 85 1595 2 8,5 R3 70 140 70 700

70 420 100 100

1360 3 7,3

Tabela 15: Izbor najustreznejše rešitve (Combinex matrika) Na osnovi preračunov menedžer lahko ugotovi, da je najugodnejša prva rešitev, ker bistveno težo odločitve nosi podatek o kvaliteti IS. Tudi druga rešitev je v toleranci 2 odstotkov in jo smatramo kot uporabno rešitev. Tretja rešitev bistveno ne odstopa od dopustne tolerance, vendar matematično ne izpolnjuje pogojev končne odločitve. Trendi v današnjem času kažejo na pojav velikih sprememb v IT. V prihodnosti bo sprememb še več in na to moramo biti pripravljeni. Organiziran pristop in kvalitetne logistične metode odločanja nam pri izbiri IS in novih IT lahko v veliki meri povečajo vrednost IS in njegov pomen za poslovanje organizacije v prihodnosti. V času, ki je pred nami, se bomo morali vedno bolj posvečati analizam, ki pa so domena kvalitetnejših IS. Dolgoročno gledano pomeni nakup kvalitetnejšega IS v razmerju s funkcijami, ki jih ponuja, prihranek kljub trenutno višji ceni. Takšni sistemi so nadgradljivi in globalno orientirani. Optimizacija takšnih sistemov poteka neprestano v več državah hkrati in se kot dodana vrednost ob vsaki nadgradnji IS obrestuje vsakemu uporabniku ali organizaciji, ki takšen sistem uporablja. 3.8 Izračun povrnitve stroška – ROI Kratica ROI (Return On Investment) predstavlja vrednost projekta in povrnitev investicije v določenem obdobju. Pogosto je izražen z naslednjimi pojmi:

• neto sedanja vrednost – vsota sedanjih vrednosti v nekem opazovanem obdobju,

• procent notranje mere donosnosti, • doba povračila stroškov, • koeficient med koristmi in stroški.

Strokovnjaki v IT svetu, analitiki in menedžerji si pogosto zastavljajo vprašanje, kako opredeliti ROI. Na zelo preprost način lahko obrazložimo ROI na osnovi naslednjega vprašanja: Kaj dobimo v povračilo za denar, ki smo ga vložili v investicijo, in kakšna je resnična vrednost povračila investicije? Naslednja slika nam ponazarja ROI grafično.



Stran 39 od 76

KAJ DAMO? POVRNITEV INVESTICIJE (INFESTICIJA) (VREDNOST) KAJ DOBIMO NAZAJ?

Slika 10: Grafični prikaz povrnitve investicije (Vir: Internet 1)

IT strokovnjaki in vodstveni menedžment v diskusijah o povrnitvi investicije najpogosteje omenjajo finančne koristi. V novejšem času pa poslovneži in tehnologi vse več omenjajo nefinančne koristi pri investicijah v IT. Finančne koristi obsegajo vplive na organizacijo in njeno finančno stanje v smislu zniževanja stroškov in povečevanja dobička, medtem ko nefinančni vplivi obsegajo postopke in opravila, ki vplivajo na zadovoljstvo strank, boljših in hitrejših informacijah in skrajšanju tokokroga postopkov. Večje ko je razmerje med stroški in koristmi, lažje se menedžerji/odločevalci odločajo za investicije, kar pa pomeni tudi večjo vrednost IT projekta (Internet 1). V nalogi bomo prikazali primer izračuna povrnitve investicije na osnovi raziskav in modela podjetja Nucleus Research, Inc. Podjetje je raziskovalo IS Microsoft Dynamics NAV, raziskave pa so pokazale, da se je 77 odstotkom podjetij, ki uporabljajo ta sistem, investicija že povrnila povprečno v 23 mesecih in že beležijo pozitivne učinke. Nekaj osnovnih podatkov o modelu raziskave. Poročilo se osredotoča na izkušnje 34 organizacij, ki imajo v povprečju 38 uporabnikov, sestavljeno pa je bilo na osnovi podatkov, pridobljenih iz naslednjih držav:

• Združenih držav, • Nemčije, • Belgije, • Danske, • Španije, • Poljske, • Češke republike in • Latvije.

Kalkulacija povrnitve stroška uporabljenega modela upošteva stroške programske in strojne opreme, svetovanja, osebja izvajalca, izobraževanja uporabnikov in analize. Prikazani so direktni zaslužki z naslova prihranka časa pri postopkih dela, izdelave analiz, bilanc, enkratnih vnosov podatkov, znižanja števila zaposlenih v administraciji

STROŠKI KORISTI



Stran 40 od 76

in skladišču, manjših zalogah, itd. Indirektni zaslužki se odražajo v večjem zadovoljstvu strank, zaposlenih in oceni večje produktivnosti pri delu. Namesto novih zaposlitev ocenjujejo, da lahko na osnovi večje produktivnosti in zadovoljstva pri delu dodatno prihranijo na strošku plače za enega zaposlenega od desetih. V raziskavi so upoštevali podatek, da strojne opreme ni potrebno menjati v celoti. Raziskavo smo priredili za slovensko proizvodno podjetje s 40 uporabniki, v stroške pa smo vključili nakup nove strojne opreme v celoti. Tabela prikazuje izračun obdobja, v katerem se bo povrnil strošek investicije. Obdobje se je v primerjavi s povprečjem ostalih podjetij, vključenih v raziskavo, zaradi nakupa nove strojne opreme podaljšalo na 2,97 leta.



Stran 41 od 76

Pretok denarja Začetek 1. leto 2. leto 3. letoStroški -435.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 €

Zaslužek 0,00 € 280.000,00 € 320.000,00 € 370.000,00 €

Skupaj -435.000,00 € 250.000,00 € 290.000,00 € 340.000,00 €

Zaslužek Začetek 1. leto 2. leto 3. letoDirektni 0,00 € 230.000,00 € 250.000,00 € 290.000,00 €

Indirektni 0,00 € 50.000,00 € 70.000,00 € 80.000,00 €

Skupaj 0,00 € 280.000,00 € 320.000,00 € 370.000,00 €

Stroški Začetek 1. leto 2. leto 3. letoProgramska oprema -265.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Strojna oprema -100.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Svetovanje -10.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Osebje -30.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 €

Izobraževanje -10.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Analiza -20.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Skupaj -435.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 € -30.000,00 €

Diskontna stopnja 15,00%

Programska oprema Začetek 1. leto 2. leto 3. letoImplementacija -140.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Licence -125.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

Skupaj -265.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

ROI Skupaj po 1. letu po 2. letu po 3. letuPP 2,97 n.a. n.a. n.a.

NPV 225.228,49 € -217.608,70 € 1.672,97 € 225.228,49 €

IRR 42,63% -42,53% 15,29% 42,63%

ROI 32,57% 42,53% 33,33% 21,84%

PP Začetek 1. leto 2. leto 3. letoIndeks 0 1 2 3

Pretok denarja -435.000,00 € 250.000,00 € 290.000,00 € 340.000,00 €

Kumulativni pretok -435.000,00 € -185.000,00 € 105.000,00 € 445.000,00 €

Doba povrnitve stroškov

Return On Investment

----o0o----

----o0o----

2,97

----o0o----

----o0o----

----o0o----

----o0o----

Tabela 16: Povrnitev stroška investicije (Viri: Internet 5; Internet 6; Internet 7)



Stran 42 od 76

3.9 Izbor izvajalca, tehnologije in strukture IS Odločitev o izboru izvajalca projekta prenove IS sloni na pridobljenih podatkih, analizah, testiranjih, predstavitvah, zaupanju in le redko na intuiciji. Moderni IS imajo precej daljšo življenjsko dobo kot v preteklosti. To pomeni, da je lahko partnerstvo na dolgi rok prijetna in koristna izkušnja, lahko pa nastane na osnovi konfliktnih situacij tudi kakšna krizna situacija, katere v določenih primerih skoraj ni mogoče premostiti. Organizacije v času svojega obstoja, delovanja in poslovanja ustvarjajo ogromno količino podatkov in informacij. Mnogi med njimi imajo predznak zaupnosti in so za vsako organizacijo strateškega pomena. Prenovo sistemov večinoma izvajajo zunanja podjetja in izvajalci. Že samo ime panoge »informacijske tehnologije« pove, da je narava dela tesno povezana z informacijami. Prenove informacijskega sistema praktično ni mogoče izvesti brez dostopa do informacij; vsaj rednega poslovanja si brez resničnih podatkov ne moremo zamisliti. Za pridobitev in potrditev zaupanja o varovanju poslovnih informacij je v ta namen priporočljivo podpisati obojestransko zavezujočo listino o varovanju podatkov pred tretjimi osebami. Izvajalci, ki posegajo v jedro informacijskega sistema v posameznih organizacijah, bi takšno izjavo morali podpisati obvezno pred vsakim posegom v IS. Razvoj IT in hitre spremembe ustvarjajo pri panogi, ki se ukvarja z vprašanjem informacijskih tehnologij, v samem poslu in pri ljudeh, ki so v njih udeleženi, nove situacije. Etika je pomembna za vse udeležence, ki sodelujejo v tem procesu, ker lahko z napačnim ravnanjem hitro prizadenejo druge ljudi v tem procesu. Skozi tisočletja so se razvile etične teorije in principi, na katerih slonijo človeške odločitve, kadar se znajdejo v dilemi. Zelo poenostavljeno lahko razločimo tri etične teorije:

• Maksimirati splošno dobro. Pri tej teoriji bi se naj ljudje odločali tako, da bi bilo najbolje za družbo kot celoto, kar pa je včasih zelo težko ugotoviti, kakšen bo vpliv določenega dejanja na splošno dobro.

• Maksimirati osebno dobro. V tem primeru se naj ljudje odločajo tako, da bo zanje v najširšem smislu najbolj koristno.

• Pravilno obravnavati druge ljudi. Druge ljudi bi potem pravilu morali obravnavati tako, kot mi želimo, da bi drugi obravnavali nas.

Za reševanje etičnih dilem obstajajo različne teorije in principi, ki si v mnogih primerih nasprotujejo. V informatiki so takšne odločitve oziroma dileme, kaj je prav in kaj ne, še posebno pogoste. Situacije nam zaradi hitrega razvoja in nenehnega pojavljanja novih situacij v tem primeru ne morejo vedno pomagati. Včasih se je najbolje opreti na izkušnje, poleg katerih pa se lahko opremo tudi na vedenjske vzorce.



Stran 43 od 76

Kratke, vendar koristne izkušnje kažejo, da v informatiki pomenijo največji problem štirje osnovni etični viri problemov: zasebnost, točnost, lastnina in dostop (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 319−320). Odločevalci zlahka zaupajo v intuicijo in informacijam, ki so v skladu z njihovimi pričakovanji. Pogosto tudi takrat, ko prihajajo takšne informacije iz popolnoma nezanesljivih virov. V poslovnem svetu bi se morali menedžerji osvoboditi takšnega načina odločanja in se posluževati presoje svojih virov na osnovi bolj objektivnih metod. Intuicijo lahko upoštevamo šele, ko so vsa dejstva v skladu z našimi pričakovanji in jim lahko zaupamo. Menedžerji pogosto raje verjamejo svojim svetovalcem kot tistim, ki jih nenehno opozarjajo na napake. Kljub temu se morajo sodobni menedžerji biti pripravljeni odreči svojim zmotam in vzgojiti v duhu nove znanstveno-tehnične revolucije (Srića, Treven, Pavlić, 1995, str. 91−92). Praksa potrjuje dejstvo, da je odločanje na osnovi nepreverjenih informacij precej tvegano. V informatiki obstajata dve skupini ljudi: prodajalci in sistemski integratorji. Prvi so v večini primerov sposobni prodati tudi stvari, ki jih končne stranke ne potrebujejo, še huje pa je, da prodajo nekaj, kar sistemski integratorji z obstoječo tehnologijo in svojim znanjem ne morejo realizirati. Obseg in samo strukturo IS narekujejo način poslovanja organizacije, njena usmerjenost, cilji, ljudje, ki so zaposleni v organizaciji, in potrebe menedžmenta. V večini primerov so sistemi pomanjkljivo postavljeni, brez analiziranja potreb po strojni, programski in komunikacijski opremi. Menedžerji se analizam izmikajo, ker se zavedajo, da so analize plačljive, ne zavedajo ali nočejo pa se zavedati posledic in neposredne škode, ki nastaja v organizacijah na osnovi nestrokovno in površno postavljenih IS. Infrastruktura ima v informatiki in informacijskih sistemih pomembno vlogo, saj povezuje računalnike s strežniki na lokalnem in globalnem nivoju, poleg tega pa povezuje celoten sistem ali posameznika z internetom, drugače rečeno z zunanjim svetom. Odločitve o lokalni infrastrukturi pogostokrat sprejemajo menedžerji, ki odločajo tudi o postavitvi infrastrukture. Spremembe v načinu komuniciranja mnogim že zdaj povzročajo težave pri hitrostih pretoka podatkov. Trendi gredo v smeri dela in povezovanja s strežniki na oddaljenih lokacijah, kjer bo kvaliteta infrastrukture ključnega pomena za uspešnost razvoja in poslovanja posamezne organizacije. V preteklosti in v določenih primerih še sedaj potekajo povezave po obstoječih telefonskih vodih, v zadnjem času pa jih v veliki meri zamenjujejo optične in pa brezžične povezave. Strojna oprema sodi v sklop IT in je osnova za normalno delovanje in uporabo IS. Zaradi hitrih sprememb menedžerji/odločevalci ne morejo slediti razvoju strojne



Stran 44 od 76

opreme. Primeri iz prakse zgovorno pričajo o dejstvu, da tudi ponudniki v mnogih primerih ne morejo slediti bliskovitemu razvoju strojne opreme na vseh področjih, kjer se ta pojavlja. Strojna oprema je pomemben dejavnik v IT, ker brez nje ne moremo izvajati vsakodnevnih procesov poslovanja. Opremljanje organizacij s strojno opremo ni enkraten dogodek, ampak je to logistični proces, ki traja in je prisoten skozi celo življenjsko dobo vsakega podjetja, v katerem je potrebno upoštevati več pomembnih podatkov, ki odločilno vplivajo na nabavo strojne opreme:

• optimalno zmogljivost strojne opreme; • življenjsko in garancijsko dobo opreme: • način nabave in servisiranja; • prilagoditev potrebam sistemske in namenske programske opreme; • prilagoditev potrebam uporabnikov.

Zaradi teh dejstev morajo menedžerji sprejeti konkretne logistične odločitve na osnovi katerih bodo obvladovali nabavo nove in vzdrževanje obstoječe opreme. Osnovna in najbolj običajna metoda je podpis vzdrževalne pogodbe s podjetji, ki jim zaupajo in ki so usposobljena za opravljanje dejavnosti s področja IT. Nakup strojne opreme je za vsako organizacijo potreben in tudi pomemben, če želi slediti razvojnim trendom in ohranjati konkurenčno prednost. Na osnovi predvidevanj pride na vsakega tretjega človeka na svetu po en računalnik, kar pomeni, da sta na svetu prisotni dve milijardi računalnikov, ki bodo v kratkem času odslužili svojemu namenu in slej kot prej končali na odpadu. Veliki proizvajalci imajo reciklažo svoje računalniške oprem vključeno v svoj poslovni proces kot zamenjavo starega računalnika pri nakupu novega. V nasprotnem primeru mora uporabnik za njegovo oddajo na odpad plačati določen prispevek (Internet 2). V preteklosti niso posvečali dovolj pozornosti odpadkom s področja IT, ker je bila tudi življenjska doba daljša. V zadnjem času uporaba računalnikov konstantno narašča, saj ima v določenih državah računalnik že več kot 50 % gospodinjstev. Računalnik zastara v 4−6 letih in postane neuporaben. Trend uporabe IT opreme konstantno narašča in pričakujemo, da bo potrebno opremo s področja IT tehnologij menjavati na tri leta (Internet 3). Podatki narekujejo hitro ukrepanje v smislu osveščanja uporabnikov in sprejemanja zakonodaje za pravilno reciklažo izrabljene opreme s področja IT. Svetovni trg ponuja ogromno paleto različne programske opreme, ki se po funkcionalnosti deli na sistemsko in namensko programsko opremo. Podobno kot pri strojni opremi so menedžerji v še večji meri nemočni pri odločanju o nakupu programske opreme. V prejšnjih poglavjih smo pojasnili težave pri odločanju o nakupu, posodobitvi ali menjavi programske opreme za vodenje podjetja in spremljanje poslovanja.



Stran 45 od 76

Programska oprema in odločitev o nakupu IS je ključnega pomena za uspešen obstoj in ohranjanje konkurenčne prednosti vsake organizacije. V večini primerov pomeni dolgoročen ali kratkoročen partnerski odnos z izbranim ponudnikom IS. Primeri iz prakse potrjujejo, da je pri investicijah v IS še vedno preveč zgrešenih odločitev, ki se v mnogih organizacijah večkrat ponovijo. 3.10 Predstavitev ERP sistema Microsoft Dynamics NAV Programska rešitev ali IS Microsoft Dynamics NAV združuje koncept globalne rešitve s popolno prilagodljivostjo specifičnim procesom naročnika. Celovita in integrirana poslovna rešitev povezuje finančne, proizvodne in distribucijske podatke, podatke CRM in podatke e-trgovine tako, da pomaga pri povečevanju učinkovitosti in večji konkurenčnosti ter povezovanju uslužbencev, partnerjev in strank na globalnem trgu.

• Povečevanje učinkovitosti se odraža na vseh področjih poslovanja z avtomatizacijo in integracijo kritičnih operacij v zmogljivo delovno okolje.

• Izboljšuje konkurenčnost. Učinkovita in prilagodljiva orodja za analizo ponujajo popoln vpogled v podjetje - od splošne slike celotnega podjetja do določenih podrobnosti - in tako podpirajo hitro, natančno ter strateško sprejemanje odločitev.

• Povezuje uslužbence, partnerje in stranke na globalnem trgu. Uslužbencem, partnerjem in strankam na globalnem trgu ponuja informacije in postopke, ki so prikrojeni njihovim natančnim potrebam, kar pripomore pri učinkovitejšem upravljanju nabavne verige, pri zadovoljevanju kupcev in pri upravljanju skrbniških postopkov ne glede na lokacijo.

Sedem značilnosti za olajšanje vsakodnevnih delovnih postopkov: Pravilne poslovne odločitve

• Zmogljivejša orodja za analizo s pomočjo sistema OLAP. • Nove funkcije za poročanje. • Pogledi z grafikoni omogočajo še boljši vpogled v poslovanje.

Osredotočanje na kritična poslovna vprašanja

• Boljši nadzor finančnih informacij. • Podroben vpogled v vsako transakcijo. • Nove funkcije za enostavno poročanje.

Olajšanje vsakodnevnih računovodskih postopkov

• Spreminjanje delnih plačil in usklajevanj. • Razveljavitev napačnih knjiženj dobav in prevzemov. • Delno zapiranje in ponovno odpiranje napačno zaprtih postavk.

Učinkovitejši uslužbenci

• Enkraten vnos podatkov – manj napak in več časa.



Stran 46 od 76

• Enostavnejša navigacija uslužbencem omogoča, da delajo učinkovitejše. • Uslužbenci lahko prilagodijo lastne menije. • Pomoč načrtovalcu delovnega načrta pri njegovem delu.

Preprečevanje prekinitev delovanja podjetja

• Obvestila in opozorila. • Omogoča kreiranje samodejnih e-poštnih sporočil za uslužbence, dobavitelje,

partnerje in stranke, ki jih podjetja želijo obveščati o pomembnih poslovnih vprašanjih.

Delo in širitev podjetje na želeni način

• Izboljšana zbirka orodij za nadgradnjo omogoča partnerjem, da znižajo stroške nadgradnje.

• Strokovno znanje olajša uvajanje rešitve, ki je najbolj primerna za podjetje. • Ohranjanje fleksibilnosti odziva, dodajanje večje zmogljivosti in prilagajanje

spremenljivim razmeram na trgu. Delo v znanih aplikacijah

• Boljše delovanje skupaj z Microsoft Office-om. • Novo podokno za krmarjenje podobno tistemu v Microsoft Office Outlooku

2003. • Analiza poročil z znanim Microsoft Office Excelovim vmesnikom, ali z

vmesnikom po vaši izbiri. • Enostavno upravljanje elektronske izmenjave podatkov in poslovnih

dokumentov. (Internet 4) 3.11 Vplivi IT na človeka, subjekt in okolje Vplivi na okolje in človekovo zdravje so nepogrešljivo in temeljno izhodišče pri uvajanju in ocenjevanju inovativnih tehnologij. Zato je pomembna naloga učinkovitega inovacijskega menedžmenta ovrednotenje in upoštevanje okoljevarstvenih zahtev že pri načrtovanju izdelka, in sicer za celoten življenjski cikel. Ustrezni modeli omogočajo skleniti krog »od zibelke do groba«. To je od zasnove in razvoja, pridobivanja in predelave surovin, proizvodnje in montaže, uporabe in servisiranja, do zavrženja odsluženega izdelka med odpadke (Ivanc, 1995, str. 52). Pri uvajanju novih tehnologij in procesov je potrebno v projekt prenove vključiti tudi človeka. V prvem koraku se je pri prenovi IS in uvedbi novih tehnologij potrebno osredotočiti s prenovo procesov, ker procesi ne pomenijo le zaporedje aktivnosti, ampak je potrebno upoštevati, da v procesih sodelujejo ljudje s svojim znanjem, lastnostmi, željami in potrebami. Ker so ljudje različni, se na različne impulze tudi različno odzivajo. Podjetja, ki prenavljajo procese poslovanja, redko razmišljajo o ljudeh, ki delo v procesih izvajajo. Večina projektov temelji na miselnosti, da je glavni del prenove tehnologija, pri tem pa večinoma pozabljajo, da brez človeškega dela in njihovega zadovoljstva pri delu ni želenega rezultata (Rant, 2002, str. 2).



Stran 47 od 76

Novi procesi in nove tehnologije zahtevajo od ljudi nova znanja, ki pa jih je moč pridobiti le z učenjem. Nove aktivnosti v mnogih primerih povzročijo negodovanje, kar pa morajo vodje projektov in menedžment preprečiti in pri ljudeh doseči pozitivno mnenje o koristnosti uvajanja sprememb. Organizacije v današnjem času na trgu ne morejo več konkurirati brez sodobnih IT. V začetni fazi za njih to pomeni strošek, v nadaljevanju pa spremembo procesov in nenehno učenje zaposlenih. Uspešen izbor novosti in prenova procesov v procesno organizacijo pomeni za organizacijo konkurenčno prednost. V današnjem svetu ni problem le napredovati, ampak tudi obstati na trgu. Zaradi tega se mora organizacija nenehno prilagajati spremembam, zahtevam strank in konkurenci. Najvrednejša oprema organizacij v 20. stoletju je bila produkcijska oprema. V 21. stoletju so največje bogastvo organizacij zunanji delavci (Rant, 2002, str. 4). Področje IT tehnologij in nenehne spremembe zahtevajo polnega človeka in praktično nemogoče je, da bi nekdo poleg svojega primarnega poslanstva v organizaciji opravljal še delo IT strokovnjaka. Zaradi tega dejstva je pomoč zunanjih delavcev nepogrešljiva, delavci v organizaciji pa se lahko v polni meri posvečajo svojim osnovnim zadolžitvam. Današnjega sveta si ne moremo več zamišljati brez računalniške opreme. Količina podatkov in tempo, ki ga narekuje življenje, nam praktično ne omogoča več ročnega dela in nas sili k uporabi naprednih tehnologij, ki pa zaradi nenehnega posodabljanja opreme predstavljajo veliko obremenitev za okolje. Za računalniško opremo je značilno, da zelo hitro zastara in na ta način postane neuporabna. Število računalnikov se vsako leto povečuje, kar pa posledično pomeni tudi vedno večje število odsluženih računalnikov, ki predstavljajo veliko količino strupenih snovi, katere pa je je potrebno pravilno in skrbno reciklirati ali odstraniti na okolju prijazen način. V začetnih fazah razvoja računalniških tehnologij v smislu strojne opreme marsikdo niti pomislil ni, kaj se skriva za tem. Količine odpadnih komponent pa so ogromne. V današnjem času je nastala škoda tako velika, da predstavlja velik problem pri ravnanju z izrabljeno opremo, poti nazaj pa žal ni. 3.12 Osnovni pojmi licenciranja in zakonske spremembe V tem delu bomo omenili le področje zakonodaje z vidika zakonskih dopolnil in sprememb. Ob nakupu IS moramo poleg ustreznosti samega IS za določeno organizacijo in izbora primernega partnerja za vzdrževanje sistema poskrbeti tudi za skladnost delovanja IS z zakonskimi akti in določili. Zakonodaja se nenehno spreminja in dopolnjuje. Vse zakonske spremembe mora nekdo dodelati in jih pravočasno vgraditi v živeči IS. Na tem področju v večini primerov ostanejo dogovori med uporabnikom/organizacijo in vzdrževalcem/avtorjem programa v veliki meri nedorečeni. Dejstvo je, da se zakonske spremembe pojavljajo precej pogosto. Nadaljnja uporaba IS mora biti z zakonodajo usklajena. Vsaka sprememba zakonodaje zahteva določene posege v IS in določen čas, ki pa je za vse avtorje IS



Stran 48 od 76

zelo dragocen. Uporabniki oziroma organizacije v mnogih primerih nimajo sklenjenih vzdrževalnih pogodb. Posledica tega je, da morajo vse dodatne spremembe in zakonske dopolnitve naročiti in plačati. V mnogih primerih so tudi vzdrževalne pogodbe dvoumno sestavljene in ni jasno opredeljeno, ali so zakonske spremembe vključene v pogodbe. Za vsako organizacijo je zelo pomembno, da na področju zakonodaje pravočasno poskrbi za spremljanje in usklajevanje IS z zakonodajo. Najprimernejši način je sklenitev vzdrževalne pogodbe, v kateri so spremembe zakonodaje že vključene in jih ni potrebno dodatno plačevati oziroma skrbeti zanje. Na ta način ostane dragoceni čas, ki bi ga porabili za usklajevanje z avtorjem IS organizaciji, tako da se lahko le-ta v polni meri posveča svojim primarnim aktivnostim in poslanstvu za doseganje zastavljenih ciljev. V informatiki velja splošno pravilo, da ob nakupu licenc ne postanemo lastniki licenc, ampak si s tem pridobimo le pravico do njihove uporabe. Izjema so le programi, ki jih določen kupec naroči le za lastno uporabo in jih po končani izdelavi odkupi od avtorja. Programi sodijo med avtorska dela in so kot taki deležni določenega pravnega varstva. Nakup licenc prinaša kupcu določene dodatne pravice, s katerimi ima pravico do dopolnil in nekaterih dodatnih ugodnosti (Kostrevc, 2001, str. 108−109). Korporacija Microsoft ima licenciranje zastavljeno zelo kompleksno. Licenčnost lahko pridobimo na več različnih načinov. Mnogi načini licenciranja so precej zapleteni, za poznavanje celote licenciranja pa je potrebno dodatno šolanje. Zelo poenostavljen pogled na možnosti pridobivanja licenc lahko razdelimo na dva dela. Prvi način opredeljuje nakup licenc na osnovi števila kupljenih licenc:

• nakup posameznih licenc, • količinski nakup licenc – prag vstopa v ta način licenciranja je minimalno

število petih licenc. Drugi način licenciranja delimo na pridobivanja licenc na osnovi lastništva:

• nakup licenc – pridobitev pravice do uporabe kupljenih licenc, • najem licenc – pridobitev pravice do uporabe najetih licenc.

V praksi ugotavljamo, da je v uporabi še vedno precej nelegalne programske opreme. Nekoliko manj v organizacijah, ki programsko opremo uporabljajo v poslovne namene, precej več pa v domači uporabi, kjer je kontrola praktično nemogoča. Hiter razvoj svetovnega spleta in vedno boljše komunikacije v zadnjem času omogočajo registracijo licenc preko interneta. Na ta način se bo v kratkem času vzpostavila boljša kontrola uporabe programov in licenčnosti uporabnikov. Odločitev o nakupu licenc ali nelegalni uporabi je v domeni menedžerjev/odločevalcev, včasih pa tudi lastnikov podjetij in organizacij. Pravilen način je legalizacija nameščene programske opreme in korekten odnos do njenih avtorjev. V naši državi ugotavljata licenčnost/nelicenčnost inšpekcijski organ in organizacija BSA (Business Software Aliliance).



Stran 49 od 76

3.13 Racionalizacija analize procesov s predlogom rešitve Metodologijo načrtovanja informacijskih sistemov sestavlja cela vrsta postopkov, tehnik, orodij in dokumentacijskih pripomočkov, ki jih uporabljajo razvijalci pri načrtovanju in razvijanju sistema. Sestoji se iz zaporednih faz, pri katerih razvijalci izbirajo primerne tehnike v vsaki fazi projekta. Metodologije se med seboj razlikujejo po tehnikah, ki jih uporabljajo in po vsebini posamezne faze. Nekatere metodologije poudarjajo človeški pogled na razvoj IS, druge pristopajo na razvoj IS z znanstvenega zornega kota, nekatere pa poskušajo postopke v večji meri avtomatizirati. Izbor odgovarjajoče tehnologije je odvisen od ciljev, ki jih želimo doseči. Pripravi in razvoju kvalitetnega IS moramo pristopiti sistematično. IS mora biti dobro pripravljen, da bo lahko v največji meri služil uporabnikom, jim nudil kvalitetne in pravočasne informacije, prav tako pa mora biti zanesljiv, enostaven in učinkovit. V ciklu menedžmenta podatkov je ena izmed ključnih točk identifikacija podatkovnih potreb. Analize podatkovnih potreb se lotimo s podatkovnim modeliranjem. Z modeliranjem podatkov poskušamo s pomočjo modela ustrezno prikazati vsakdanje probleme. Nepomembne vidike problema zanemarimo, medtem ko pomembne izpostavimo. Osnovno izhodišče pri modeliranju podatkov predstavljajo modeli poslovnih procesov, saj je v modelih jasno prikazano, kaj v proces aktivnosti vstopa in kaj iz njega izstopa. Pri prenovi IS nas v okviru podatkovnega modeliranja zanimajo predvsem informacijski tokovi. Za zagotavljanje kakovosti podatkov in nemotenega informacijskega toka mora biti priprava podatkov poenotena skozi celoten proces na nivoju cele organizacije. Analiza podatkovnih potreb in kasnejša integracija podatkov nam omogoča:

• da uporabniki vnašajo podatke z enkratnimi vnosi, • da je v procesu omogočen hkraten in sočasen nadzor podatkov, • da uporabniki, ki sodelujejo v kasnejših aktivnostih procesa, podatke le

dopolnjujejo. Poleg modelov zbiranja podatkov za potrebe podatkovnega modeliranja oziroma analize podatkovnih potreb uporabljamo tudi druge analize, kot so:

• analiza obstoječe dokumentacije, • intervjuji z uporabniki, • analiza obstoječih podatkovnih virov in njihove dokumentacije.

Omenjene aktivnosti potekajo vzporedno z analizo poslovnih procesov, v primeru podrobnejšega podatkovnega modeliranja za načrtovanje podatkovnih baz pa je potrebno izvesti dodatno analizo. Poleg zajema podatkov o izvajanju poslovnega procesa zajamemo tudi podatke za spremljanje poslovnega procesa odločanja na višjih ravneh (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 183, 184, 270).



Stran 50 od 76

Slika 11: Metodologija življenjskega cikla IS (Vir: Gradišar idr., 2005, str. 270) Namen analize stanja je zagotovitev enostavnega in jasnega opisa obstoječih procesov v določeni organizaciji. Le redke organizacije imajo dokumentirane poslovne procese. V primeru obstoječe dokumentacije o analizi obstoječega stanja pa je ta nepregledna, zastarela in v mnogih primerih težko razumljiva. Stopnja razumevanja je v večji meri odvisna od ciljev in potreb po spremembah obstoječega sistema. V primeru generalnih sprememb v procesu poslovanja organizacije zadošča groba analiza obstoječega stanja, če pa želimo izboljšati obstoječe procese, jih moramo analizirati precej bolj natančno (Črv, 2000, str. 4).



Stran 51 od 76

Slika 12: Analiza obstoječega procesa (Vir: Črv, 2000, str. 4)

Izkušnje pričajo, da menedžerji/odločevalci z negodovanjem sprejmejo odločitev o izvedbi analize obstoječih procesov, ker mnogi smatrajo, da je izvedba analize namenjena le zaslužku podjetij, ki izvajajo analize in v kasnejši fazi tudi namestitve IS. Dejstvo pa je, da je brez poznavanja detajlnih potreb vsake organizacije praktično nemogoče modelirati bodoče nove ali izboljšane procese. Trajanje analize je v veliki meri odvisno od namena, ciljev in usposobljenosti sodelujočih timov, ki v procesu sodelujejo. Primarni cilj analize je pridobitev podatkov za kasnejše planiranje novega sistema v smislu izboljšav. Zaradi tega je potrebno v času analize usklajevati mnenja, nenehno preverjati točnost pridobljenih podatkov in te postopke po potrebi večkrat ponoviti do faze, pri kateri je razumevanje obeh projektnih timov usklajeno do popolnega poenotenje in razumevanja rezultatov opravljene analize. Z dokončno uskladitvijo razumevanja rezultatov sodelujočih timov pri izvedbi analize obstoječega stanja se postopek analize zaključi. Rezultat analize je elaborat o posnetku obstoječih procesov. Obojestransko podpisan dokument projektne skupine predajo naročniku na osnovi detajlnega poročila o opravljeni analizi. Elaborat o analizi trenutnega stanja služi menedžerjem/odločevalcem kot vodilo za nadaljnje odločanje o naslednjih korakih za uvedbo novega IS. Za samo odločitev o uvedbi novega IS analiza obstoječega stanja ne zadošča in je v tem primeru smiselna odločitev o naročilu izdelave dokumenta s predlogom rešitve, na osnovi



Stran 52 od 76

katerega lahko v precejšnji meri ugotovimo prednosti in doseganje ciljev z uvedbo novega IS. Elaborat analize obstoječega stanja in predlog rešitve bodočega IS nista zavezujoča dokumenta, ampak sta le močni orodji prikaza trenutnega in bodočega stanja, na osnovi katerega menedžerji/odločevalci sprejemajo odločitve o spremembi obstoječega IS. Sprememba IS v večini primerov pomeni prenovo obstoječih procesov poslovanja, kar pa pogojuje dobro poznavanje in razumevanje procesov. Med procesi izberemo tiste, ki jih je smiselno spremeniti, kar pa naredimo po naslednjem vrstnem redu:

• identifikacija poslovnih procesov, • izbira procesov za prenovo, • podrobno razumevanje izbranih procesov, • prenova izbranih procesov.

S pomočjo izbranih korakov postopno izgrajujemo model prenove poslovnih procesov, ki nam na osnovi boljšega delovanja prinašajo dodano vrednost in konkurenčno prednost za stranko. Prenova poslovnih procesov pomeni tudi določeno mero tveganja. Pomembnejši so procesi prenove, večje je tveganje pri prenovi. Prav tako tveganje narašča z obsegom prenove poslovnih procesov. Zaradi tega se moramo prenove lotiti celovito, menedžerji/odločevalci pa morajo s svojo trdno voljo vztrajati, da se prenova izpelje do konca in podpre z ustrezno informacijsko tehnologijo za podporo prenovljenih procesov poslovanja. V končni fazi pomenijo prenovljeni procesi konkurenčno prednost organizacije, ki se bo lahko v času hitrih globalnih sprememb kvalitetno prilagajala spremembam poslovanja in hkrati načrtovala širši obseg poslovanja (Gradišar, Jaklič, Damij, Baloh, 2005, str. 263−267). Analize in prenova informacijskih procesov pomenijo za vsako organizacijo stresno dejanje in nezaželeno poseganje v proces poslovanja. Poleg analiz za uvedbo novih procesov pri prenovi poslovanja se vedno več organizacij odloča za pridobitev certifikatov kakovosti ISO, SIQ, mnoge organizacije pa izvajajo tudi analize za prenovo logističnih procesov. Racionalizacija postopkov se kaže v integraciji analiz na posameznih področjih in izboru kvalitetne, sprejemljive ter dolgoročno nadgradljive informacijske podpore poslovanja že v fazi ustanavljanja organizacije. Nakupi IS nizkega cenovnega razreda v večini primerov ne zagotavljajo podpore vsem procesom poslovanja, s čimer organizacije izgubljajo na ugledu, pri zadovoljstvu zaposlenih in/ali kupcev. Neprestane menjave slabo strukturiranih IS pomenijo izgubo dragocenega časa, konkurenčne prednosti in pomanjkanje potrebnih informacij za podporo logistike odločanja. Kritična analiza

Informatizacija podjetij z uvajanjem IT in IS v našem okolju v mnogih primerih še vedno predstavlja nepotreben strošek. Menedžerji/odločevalci se za spremembo ali nakup IS še vedno odločajo površno, brez analiz potreb obstoječega stanja in



Stran 53 od 76

možnosti, ki jih nudi trg s področja informacijskih tehnologij. Smatramo, da so implementacije IS, ki podjetjem ne zagotavljajo normalnega poslovanja in razvoja vsaj tri leta, neuspešne.

Z izvajanjem dnevnih analiz trga lahko potrdimo, da le malo menedžerjev podrobno pozna potrebe svojih podjetij. Posledica tega so nakupi IS po principu najnižje cene, ki se v večini primerov ponavljajo. Prav tako ugotavljamo, da je informacijska pismenost menedžerjev še vedno na zelo nizkem nivoju. Številke, ki pričajo o tem, so za današnje razmere znatno previsoke. Posledica tega je omalovažujoč odnos do pomembnosti postavitve IS v organizacije.

Ocena prenove

Ocenjujemo, da bi menedžerji za modernizacijo IS oziroma nakup nove IT morali bistveno zvišati nivo informacijske pismenosti. Kot pomoč pri izbiri IS in IT priporočamo uporabo različnih načinov ali tehnik logistike odločanja, ki so opisani v diplomski nalogi. Nakazali smo le nekaj primerov, ki v polni meri služijo svojemu namenu. Uspeh implementacije je v veliki meri odvisen od vpletenosti menedžerjev v proces izvedbe projekta. Menedžment mora pri projektu prenove IT sistema tvorno sodelovati od začetka do konca. Le tako lahko zagotovimo uspešen zaključek projekta prenove IS.

Implementacijo IS v organizacijo lahko že v začetni fazi racionaliziramo in na osnovi dobro pripravljenega projektnega plana zagotovimo njen uspešen zaključek. Projekt oziroma že ponudba, morata biti opremljena s podatki o povrnitvi stroška (ROI), da lahko lastniki in odločevalci že pred odločitvijo o implementaciji novega IS ugotovijo, kaj bodo dobili v zameno za investirana sredstva, kdaj se bo investicija povrnila in začela prinašati pozitivne donose. Racionalizacijo lahko dosežemo z združevanjem sorodnih funkcij – npr. raznih analiz, najemom programske, strojne opreme in storitev, standardizacijo sistemov, procesov ter postopkov, enkratnimi vnosi podatkov. Osnovno vodilo pri izbiri IS mora biti zadovoljevanje potreb na vseh področjih, dolgoročna podpora in zanesljiv poslovni partner – ponudnik IS.

Pričakovani rezultati uspešno izbranega in postavljenega IS še posebej v času gospodarske krize so:

• zmanjšanje stroškov, • prihranek časa, • povečanje produktivnosti, • izboljšanje poslovnih rezultatov, • povečanje konkurenčne prednosti • boljša podpora procesom odločanja



Stran 54 od 76

4 Zagon projekta prenove IS Prenova IS sodi med zahtevnejše enkratne naloge in ima dobro opredeljen splet želenih rezultatov. Uresničitev takšne naloge običajno traja od nekaj mesecev do nekaj let. Zaradi tega lahko takšne naloge obravnavamo kot projekte. Projekti prenove IS so skupek medsebojno povezanih aktivnosti, ki so medsebojno odvisni in se medsebojno dopolnjujejo. Zaradi tega je v takih primerih potrebno vzpostaviti projektno vodenje prenove IS, saj lahko le na ta način v dogovorjenih rokih in finančnem obsegu projekt spremljamo, vodimo in zaključimo v predvidenih časovnih okvirih. Na čelo začasne organizacijske strukture postavimo projektne menedžerje, ki vodijo in usklajujejo vse projektne aktivnosti od začetka pa do njihovega izteka in so za samo izvedbo tudi odgovorni (Možina et al., 2002, stran 326). 4.1 Cilji postavitve IS Dobro postavljeni IS in uspešna izvedba projektov prenove zagotavljajo organizacijam doseganje zastavljenih ciljev, ki so običajno zapisani v planu dolgoročnega razvoja poslovanja organizacije. V določenih primerih takšen plan ne obstaja in ga je potrebno določiti pred izvedbo projektov o informatizaciji celotnega informacijskega sistema. Cilje IS določa izdajatelj naročila projektne naloge vsekakor pa pri tem tesno sodeluje s projektnim menedžerejm. Projekt prenove IS opredeljuje sestavo sistema, ki izhaja iz ciljev, informacijskih potreb uporabnikov in metodologije projektiranja (Srića, Treven, Pavlić, 1995, str. 193, 194). 4.2 Zagon, izvedba in vodenje projekta Na osnovi izdelanih analiz in predlogov rešitev menedžerji/odločevalci v večini primerov v tesni povezavi z lastniki, na osnovi naročila sprožijo postopek zagona projekta prenove IS. Zagon projekta zahteva dobro pripravljeno in usklajeno zagonsko dokumentacijo projekta. Prav tako je potrebna dobra planska kultura planiranja projekta. Le na tak način lahko usklajeno vodimo in spremljamo potek projekta skozi ves življenjski cikel prenove IS (Semolič, 2009a). Dobro pripravljena zagonska dokumentacija projekta, sposobni ter izkušeni projektni menedžerji z zadolžitvami, kompetencami planiranja in koordiniranja vodenja projekta ter prava izbira projektne organizacije, so prava formula za uspešno zaključevanje projekta. Projektne vodje je potrebno določiti na strani naročnika in na strani izvajalca. V primeru večjih projektov formiramo dodatne projektne time in projektne vodje z zadolžitvami, ki so za svoje delo odgovorni projektnemu menedžerju. Cilj izvedbe prenove IS obeh projektnih menedžerjev, lastnikov in vseh izvajalcev projekta je uspešen zaključek projekta v okviru planiranih virov, časovnih omejitev in finančnih sredstev. Zaradi tega je potrebno obe ekipi pozitivno motivirati in pripraviti za doseganje enotnega cilja (Semolič, 2009a).



Stran 55 od 76

4.3 Kritične točke projekta Med samim trajanjem projekta pogosto prihaja do kritičnih trenutkov pri izvedbi. Ti se običajno izražajo ob koncu posameznih faz, pri katerih ugotavljamo ustreznost izvedenih del. Zaključki določenih faz so v mnogih primerih tesno povezani z nadaljevanjem naslednjih korakov projekta. V ta namen je že ob samem zagonu projekta smiselno planirati kontrolne sestanke na zaključku posameznih faz. Na kontrolnih sestankih ugotovimo ustreznost izvedbe posamezne faze, časovno usklajenost s planiranimi normami in finančne okvirje zastavljenega plana. V mnogih primerih zaključevanje posameznih faz pogojuje delna plačila izvedbe projekta, kar lahko v mnogih primerih zaradi nerazumevanja med naročnikom in izvajalcem privede do nepredvidljivih zapletov. Zaradi tega je za uspešen potek projekta skozi vse faze potrebno tesno sodelovanje, korekten odnos z obeh strani, pravočasno obveščanje in pravočasno odpravljanje morebitnih konfliktnih situacij. Kritične situacije lahko nastanejo tudi zaradi odpora vpletenih oseb, bolniških odsotnosti in nerazumevanja zadolžitev. Pri reševanju kritičnih situacij morajo sodelovati projektni menedžerji in vsi vpleteni vodje posameznih timov. V ta namen morajo imeti projektni menedžerji vse potrebne kompetence, da lahko samostojno rešujejo nastale probleme in odločajo o nadaljnjih korakih. V nasprotnem primeru se morajo za hitrejše sprejemanje odločitev vključevati tudi menedžerji podjetij, ki lahko na osnovi posredovanih poročil v zelo kratkem času odločijo o ključnih posegih v sam projekt in na ta način ohranijo projekt v pričakovanih časovnih in finančnih okvirih. Odločilna stopnja v projektu prenove IS je razvoj rešitve. Od te faze je odvisen uspešen zaključek projekta in nadaljnje poslovanje organizacije, ki je v prenovi IS. Izvedba rešitve pogojuje zadovoljstvo lastnikov, menedžerjev, uporabnikov in v mnogih primerih tudi končno plačilo projekta. Na strani izvajalcev je uspešna izvedba rešitve odvisna od usposobljenosti analitikov in programerjev ter njihovih izkušenj na podobnih projektih. Sam razvoj pa v večji meri sodi v dejavnosti programiranja in testiranja programov, za kar pa so zadolženi programerji in analitiki. Formirano rešitev postavimo v testno okolje, kjer preverjamo ustreznost delovanja in izvedemo dodatne korekcije. V tej fazi se v veliki meri izraža kvaliteta izvedene analize stanja in predloga rešitve. Na osnovi kvalitetnih analiz obstoječega stanja in predlogov rešitev se v času testiranj izvede nekaj popravkov, medtem ko lahko slabe analize s slabo pripravo rešitev privedejo do katastrofalnih rezultatov in v končni fazi neuspešne izvedbe projekta. Prenova procesov in sprememba IS zahteva od uporabnikov novega IS nova znanja in nove metodologije dela. Pred časom je veljala miselnost, da je za prenovo procesov dovolj spremeniti tehnologijo, vendar je to razmišljanje napačno.



Stran 56 od 76

Uporabniki sistema najbolje vedo, kakšne podatke potrebujejo pri svojem delu in kakšne podatke morajo posredovati svojim nadrejenim za kvalitetno odločanje. Za kvalitetno obvladovanje IS je potrebno uporabnikom posredovati vsa potrebna znanja, da lahko prenovljeni oziroma novi IS izkoristijo v največji meri. Delo uporabnikov daje najboljše rezultate, če so prepričani o pomembnosti prenovljenega procesa in če na osnovi lastnega ter bolj kvalitetnega dela to tudi sami ugotovijo. Za izobraževanje uporabnikov se izvajajo delavnice, na katerih se združujejo sorodne skupine uporabnikov. Izobraževanje poteka na razvojni različici testne baze do popolne obvladljivosti uporabe vseh funkcionalnosti novega IS. Učenje je temeljni proces podpore prenove procesov v organizaciji. Ta proces ni enkratnega značaja, ampak gre za kontinuirano učenje in nadgrajevanje znanja. Odločitve menedžerjev o zniževanju sredstev za izobraževanje so napačne in v precejšnji meri zmanjšujejo konkurenčno prednost organizacij (Rant, 2002, str. 2). Po uvedbi nove IT v organizacijo se pojavijo učinki krivulje učenja. V začetku so učinki manjši, sčasoma pa se zaposleni novih postopkov privadijo, delo postane rutina in tudi učinki dela postajajo vedno bolj produktivni. Krivulja učenja vpliva tudi na obseg in kvaliteto dela v pozitivnem smislu na vseh nivojih od osnovnih delavcev pa do menedžerjev, ki so odgovorni za logistiko odločanja. V končni fazi se kvaliteta znanja odraža na obsegu končnega produkta in zniževanju stroška na enoto proizvoda (Bojanec, Čepar, Kosi, Nastav, 2007, stran 88−89). 4.4 Zaključevanje projekta Dokončanje predvidenih aktivnosti projekta v celoti, je pogoj za zaključek projekta. Pred samim zaključkom je potrebno opraviti analizo uspešnosti projekta s finančnega, časovnega in funkcionalnega vidika. V primeru prekoračitve stroškov za izvedbo same prenove IS je potrebno ponovno izračunati ROI in za preračun uporabiti dejanske stroške o porabljenih sredstvih. S podpisom o predaji projekta se delo na projektu prenove IS zaključi in projektni timi se ukinejo. Projektne time, ki izvajajo izobraževanje uporabnikov, je priporočljivo še določen čas po predaji projekta zadržati v pripravljenosti kot aktiven člen kvalitetnega prehoda na nov IS. Določene organizacije po zagonu novega IS poslujejo vzporedno na starem in novem IS, kar pa zahteva precej dodatnega časa, povzroča nezadovoljstvo uporabnikov in upočasnjuje poslovanje. Kvalitetni IS v času testiranja praviloma pokažejo pozitivne rezultate in vzporedno delo na dveh sistemih ni potrebno. Izjeme se pojavljajo le pri nezaupljivih uporabnikih. V praksi ugotavljamo, da je velik odstotek projektov prenove in izvedbe novih IS neuspešnih. Vzroki za to so različni: površno izbran proces in odločitev o nakupu programske rešitve, težavno prilagajanje rešitev tehnološkim potrebam organizacije, težavno prilagajanje organizacije programski rešitvi in pomanjkanje usposobljenih kadrov za samo izvedbo prenove IS. Mnogo projektov se prebije skozi fazo razvoja, v praksi pa ne daje pričakovanih rezultatov. Vzroki za to se kažejo v pomanjkanju



Stran 57 od 76

komunikacije med izvajalci in uporabniki ter pomanjkljivo spremljanje delovanja sistema. Najpogostejši vzroki za propad projekta:

• vodstvo ne daje projektu dovolj podpore; • sistem zgleda predrag; • zahteve so prezapletene in jih je težko definirati; • sistem ni tehnično izvedljiv; • sistem je prezapleten, da bi ga lahko razpoložljivi informatiki izdelali; • sistem zahteva prevelike spremembe; • novi uporabniki novega sistema nočejo uporabljati; • uvajanje je bilo izvedeno pomanjkljivo in premalo skrbno; • podsistem preverjanja pravilnosti podatkov in delovanja ni dovolj dobro

izdelan; • sistem deluje počasi, nerodno in je neučinkovit; • sistem ne ustreza spremenjenim poslovnim potrebam.

To so pogosti vzroki za preseganje predvidenih finančnih in časovnih okvirov izvedbe projekta. Pomanjkanje pričakovanih funkcionalnosti povzroči opustitev projekta in izgubo vloženih sredstev. 4.5 Podpis pogodbe o vzdrževanju sistema Informacijski sistemi so za vsako organizacijo ključnega pomena. Podatke, ki jih organizacije ustvarjajo, shranjujejo in posredujejo uporabnikom, je potrebno skrbno varovati. Uspešne namestitve ne pomenijo zaključka projekta informatizacije v organizacijah. Pomenijo le zaključek ene izmed faz v življenjskem ciklusu, kar pomeni, da je IS živ in nenehno razvijajoč se mehanizem. Odpoved IS pomeni krajšo ali daljšo prekinitev poslovanja, stroške, izgubo podatkov, ugleda organizacije in v nekaterih primerih tudi prenehanje poslovanja ter propad organizacije. Zaradi tega je potrebno upravljanju virov posvetiti veliko pozornost. Informacijski viri so sestavljeni iz strojne in programske opreme, podatkov in ljudi. V zadnjem času sta ena izmed pomembnejših virov, ki v precejšnji meri posegata v delovanje IS, komunikacijska tehnologija in internet. Upravljanje informacijskih virov je razdeljeno med končne uporabnike in upravljavce IS. Dobra povezava med obema dejavnikoma je pogoj za doseganje zastavljenih ciljev in uspešno ter nemoteno delo (Gradišar, Jaklič, Talib, Baloh, 2005, str. 292). Organizacije rešujejo problem vzdrževanja informacijskega sistema na različne načine. Pri večjih sistemih je služba informatike del organizacijske strukture, medtem ko se organizacije z manjšim obsegom IS nagibajo k zunanjim izvajalcem storitev (outsourcing) s področja IT. V mnogih primerih vzdrževanje sistema obvladuje več različnih ponudnikov, ki si razdelijo področja, katera obvladujejo. Najpogostejša in hkrati najmanj priljubljena rešitev je delitev na storitve s področja strojne in programske opreme. To pomeni, da je med dvema ali več zunanjimi izvajalci potrebno usklajevanje, kar pa zahteva dodatne napore vseh sodelujočih strani, naročnika in vseh izvajalcev (Gradišar, Jaklič, Talib, Baloh, 2005, str. 293).



Stran 58 od 76

Naloga menedžerjev/odločevalcev je zaradi tega zelo zahtevna in v precejšnji meri odvisna od izkušenj, njihove lastne informacijske pismenosti in organizacijskih sposobnosti. Rešitev problema je izvedljiva že v fazi ustanovitve podjetja z izborom ponudnika IT in IS, ki v celoti podpira tudi vse ostale procese poslovanja organizacije s področja IT. Slabo načrtovanje in delno reševanje problemov s področja IT v organizacijah v končni fazi le še stopnjuje probleme in onemogoča nemoteno poslovanje. Obseg in pogoje vzdrževanja narekujejo potrebe organizacije, obseg in način poslovanja. Delimo jih po naslednjem ključu:

• vzpostavljanje in zagotavljanje delovanja ustrezne informacijske infrastrukture, kar pomeni vzdrževanje strojne in programske opreme za nemoteno izvajanje uporabniških rešitev,

• nudenje podpore uporabnikom, kar pa obsega svetovanje, izobraževanje, odpravljanje uporabniških napak in odpravljanje napak v delovanju sistema,

• varovanje informacijskih sistemov, • zagotavljanje informiranja in obveščanja uporabnikov, • zagotavljanje informacijskih potreb organizacije, • razvijanje in povezovanje informacijskih rešitev, • izboljševanje poslovnih procesov, • skrb za strateški razvoj informatike,

Stari modeli vzdrževanja IS v organizacijah še vedno bazirajo na ločevanju področij in pogojev vzdrževanja, kar pomeni, da delno organizacije obvladujejo IS same, delno pa vključujejo zunanje izvajalce. Medsebojni odnosi so v večini takih primerov precej ranljivi, ker so kompetence ene in druge strani določene precej ohlapno (Gradišar, Jaklič, Talib, Baloh, 2005, str. 293−294). Sodobni trendi se nagibajo k popolnemu outsourcingu. Tak način razmišljanja omogoča organizacijam, da se osredotočijo na svoje delo in posledično zmanjšajo vrednost lastništva na področju IT in ga posledično preusmerijo v storitve. S podpisom pogodbe o vzdrževanju IS organizacije prenesejo odgovornost dela ali celote vzdrževanja IS na zunanjega partnerja. Pogodbe so lahko različne po obsegu in načinu vzdrževanja IS. V grobi razmejitvi ločimo dva načina vzdrževanja oziroma oblike vzdrževalnih pogodb:

• pogodbe, ki zagotavljajo mesečno vzdrževanje IS in so sklenjene za določen ali nedoločen čas;

• pogodbe na poziv s fiksnim delom plačila. Mesečne pogodbe zagotavljajo organizacijam redno mesečno pripravljenost zunanjega partnerja, izvajanje preventivnih pregledov sistema in odpravljanje prijavljenih napak. V mnogih primerih je v takšnih pogodbah vključeno določeno število zakupljenih ur vzdrževanja, poleg tega pa v mnogih primerih tudi svetovanje in določen odstotek popusta na dodatno kupljeno programsko in strojno opremo. Višino vrednosti pogodbe pogojuje odzivni čas, ki je obratno sorazmeren s ceno



Stran 59 od 76

pogodbe (krajši čas/višja cena). Pogodbe s fiksnim delom plačila so skoraj enakovredne mesečnim, ker zagotavljajo pripravljenost zunanjega izvajalca in odzivni čas, le da ne vključujejo ur vzdrževanja, namenjenih preventivnim pregledom sistema in odpravi napak. V praksi se menedžerji/odločevalci še vedno negativno odzivajo do vzdrževalnih pogodb. Posledica tega je pomanjkanje svežih informacij, pojavljajo se zastoji ob okvarah, nezadovoljstvo in zaostajanje za konkurenco.



Stran 60 od 76

5 Zaključki

5.1 Pogoji za uvedbo Izbor ustreznih informacijskih tehnologij in ustreznega informacijskega sistema predstavlja ključ do uspešnosti posameznega subjekta. Cilji vsake uspešne organizacije so:

• zmanjšanje stroškov, • prihranek časa, • povečanje produktivnosti, • izboljšanje poslovnih rezultatov, • povečanje konkurenčne prednosti. • boljša podpora procesom odločanja

Primeri implementacije novih informacijskih sistemov nam potrjujejo, da se v mnogih situacijah v praksi srečamo s primeri, ki so redko zabeleženi v literaturi ali pa se pojavljajo kot novosti. Zaradi te ugotovitve poudarjamo, da jih je potrebno obravnavati kot nove projekte, ki s podobnimi, že izvedenimi projekti nimajo in ne morejo imeti sorodne povezave. Posledica tega je individualno ovrednotenje izvedbe, ki pa diktira posebne denarne vložke in popolnoma nove, prilagojene pristope izvedbe projekta. Vsekakor ugotavljamo, da organizacije še vedno namenijo premalo sredstev za informatizacijo svojih poslovnih okolij, kar v veliki meri hromi poslovanje, napredek in doseganje ciljev. Redkim organizacijam to uspeva na osnovi povečanih vlaganj v informacijske tehnologije, znanje in razvoj. Informatizacija je pogoj za doseganje ciljev in le kvalitetna informacijska podpora lahko omogoči doseganje in preseganje zastavljenih ciljev. 5.2 Ocena učinkov V diplomski nalogi smo opozorili na ključne informacije in metode odločanja, katere morajo menedžerji upoštevati pri izbiri novih IS. Na osnovi dolgoletnih izkušenj lahko potrdimo, da je izbira IS po sistemu najnižje cene optimalna rešitev le za organizacije, ki v prihodnosti ne vidijo napredka in rasti organizacije. Hitrim spremembam, globalizaciji in novemu načinu poslovanja lahko sledimo le z naprednimi IS, ki zagotavljajo celovito podporo poslovanja. Z izborom ustreznih informacijskih tehnologij menedžerji/odločevalci zaključijo prvo fazo logistike odločanja. S pravilnimi metodami in postopki pri svojih odločitvah postavijo trdne temelje za doseganje svojih ciljev, hkrati pa zagotovijo pogoje za drugo fazo logistike odločanja, ki je vezana na vsebino poslovanja, sprejemanje ključnih odločitev na osnovi kvalitetnih in pravočasnih informacij. Globalizacija, hitre spremembe, novi načini poslovanja in vse ostrejša konkurenca ne dopuščajo



Stran 61 od 76

napačnih odločitev. Vsaka najmanjša napaka pri odločitvah je lahko za poslovanje organizacije usodna. Moderni IS omogočajo ažurno spremljanje dobaviteljev, kupcev, konkurence, pa tudi spremljanje in ocenjevanje rezultatov dela tako delavcev kot menedžerjev. Z dobro pripravljenimi analizami lahko spremljamo rezultate preteklega, sedanjega oz. tekočega poslovanja in hkrati planiramo poslovanje za naslednja obdobja. Zaposleni na osnovi enkratnih vnosov podatkov v neprimerno krajšem času dosežejo večje učinke, zadovoljstvo pri delu, menedžerji pa lahko z istim številom uslužbencev zagotovijo konstantno rast in večje dobičke organizacije. V mnogih primerih uvedba novega IS v organizacije doseže v kratkem času znaten napredek in le od dobrega izbora IS lahko pričakujemo, da sledi trendom razvoja in hkrati omogoča rast organizacije. Moderni in predvsem globalno usmerjeni IS omogočajo širitev poslovanja na interni ravni, kar pomeni uvedbo dodatnih modulov poslovanja in dodajanje licenc v primeru povečanja števila zaposlenih. Globalna usmerjenost omogoča širjenje organizacij v druge države z nakupom dodatnih lokalizacijskih licenc. Doseganje takšnih kriterijev omogočajo predvsem tuji IS, ki so prisotni v večini držav v svetu, v katerih hkrati poteka tudi njihov razvoj. Nenehna vlaganja v razvoj, globalna naravnanost in pokrivanje vseh področij poslovanja pomenijo konkurenčno prednost za sam IS, pa tudi za organizacijo, ki tak IS uporablja. Cenovna struktura takšnih IS je nekoliko višja od cene domačih proizvodov, ki pa žal ne morejo zagotoviti omenjenih prednosti. Dodatna prednost takšnih sistemov je v sami ponudbi, ki je v večini primerov tronivojska, kar pomeni na prvem nivoju korporacijo v vlogi principala, na drugem nivoju lokalno organizacijo v smislu domače podpore in osnovno povezavo med korporacijo in ponudniki odgovarjajočega IS. Tretji nivo predstavljajo sami ponudniki IS, ki jih je po pravilu več. Za končnega kupca pomeni taka struktura znatno prednost v smislu podpore in povečanja varnosti naložbe, saj lahko v primeru razhajanja skupnih interesov zamenjajo ponudnika IS na tretjem nivoju, sam IS pa obdržijo. Pri izboru domačega IS se končni kupec v večini primerov veže za enega ponudnika, ki je običajno tudi lastnik in hkrati izvajalec storitev, povezanih z lastnim produktom. V primeru nesoglasij med njima organizaciji, ki takšen IS uporablja, ne preostane drugega, kot da zamenja oboje, produkt in izvajalca. Organizacije si z uvedbo kvalitetnih in sodobnih IS pridobijo dodaten ugled tako pri kupcih, kot pri dobaviteljih. Za pridobivanje standardov kakovosti in zagotavljanje ISO standardov je urejeno poslovanje postalo pogoj, prav tako pa pridobljene bonitete pomenijo dodaten pozitiven učinek pri pridobivanju kupcev in dobaviteljev. Uvedba ustreznih IS v organizacijah v veliki meri ureja tudi logistične procese v poslovanju organizacij. V modernem času sama uvedba sodobnih IS, ki so prilagojeni novim standardom in novim načinom poslovanja, žal ne zadošča več. Vse večji poudarek organizacije namenjajo tudi drugačni organizacijski strukturi in novim postopkom poslovanja, kar v veliki meri omogoča večjo raznolikost in fleksibilnost poslovanja. Razvoj novih oblik poslovanja je zelo hiter in poln nasprotij. Organizacije, ki osvojijo nove načine



Stran 62 od 76

poslovanja in razumejo ta nasprotja, lahko preusmerijo ta spoznanja v svojo korist. Organizacije se v hudi tekmi za obstoj srečujejo s krizami na lokalnem in globalnem območju. Stresne situacije in vedno večji pritiski konkurence zahtevajo od organizacij in zaposlenih vedno večje napore za preživetje. V tem boju zmagujejo tisti, ki delujejo in ravnajo po načelu odličnosti. Odličnost pomeni nekaj, kar ima večjo vrednost, pomeni nekaj izjemnega in neobičajnega, hkrati pa pomeni najvišjo kakovost poslovanja (Možina et al., 2002, str. 411). Pojem odličnosti lahko preprosto pojasnimo kot dejanje kompetentne osebe, ki z določeno izjavo svojemu partnerju zagotovi udejanjenje dane obljube. Odličnost se v primeru spoštovanja dane obljube okrepi in ostane v prihodnosti verodostojna, brez kakršnih koli dvomov. V takšnem partnerskem odnosu so podpisi in pečati le formalnost. 5.3 Trendi v prihodnosti V preteklosti je bila napravljena velika škoda pri razvoju informacijskih sistemov, katerih proizvajalci so težili predvsem k zagotavljanju lastne avtonomije. Posledice se že vrsto let kažejo v smislu slabe povezanosti ali nekompatibilnosti med sistemi. V zadnjem času nekateri proizvajalci namenjajo precej sredstev in naporov, da bi napake iz preteklosti odpravili, žal pa nekateri še vedno vztrajajo pri izgradnji lastnih sistemov. V zadnjem času se mnoge organizacije zavedajo, da same ne bodo mogle slediti hitremu razvoju modernih tehnologij. Zaradi tega se povezujejo v virtualne time, ki so geografsko oddaljeni eni od drugih, pa se kljub temu med seboj povezujejo. Le z dobro povezanostjo in enotnimi tehnologijami lahko dosežejo pozitivne učinke v zelo kratkem času, pri čemer pa odpadejo vsa zamudna in finančno obremenjujoča potovanja. Takšni timi so lahko trenutnega značaja in po končanju projekta zaključijo sodelovanje, lahko pa trajno delujejo v smislu deljenja znanj po posameznih tehnološko naprednih in specifično usposobljenih sredin. Na tak način nastajajo tako imenovane virtualne organizacije, s pomočjo katerih poteka razvoj novih tehnologij še hitreje (Pauleen, 2004, str. 188−189). Uporaba informacijskih tehnologij med posameznimi uporabniki in organizacijami odpira različna vprašanja. Predvsem so med njimi prisotna deljena mnenja o lastništvu programske in strojne opreme. Trendi kažejo, da se uporaba in lastništvo le počasi nagibata v smeri najema programske in strojne opreme ter koriščenja zunanjih virov uslug v smislu outsourcinga. Smatramo, da bo najem opreme in storitev v nekaj letih popolnoma izrinil lastništvo opreme, saj nekateri modeli že v današnjem času ponujajo neprimerno boljše in za organizacije cenovno ugodnejše storitve. Eden takšnih modelov je sistem licenciranja korporacije Microsoft, imenovan Hosting. Model ponuja paket najema strojne in programske opreme ter storitev hkrati. Usmeritev sistema licenciranja Hosting je globalna, kar pomeni, da ni omejena na lokalne, kontinentalne ali kakršne koli druge omejitve. Fleksibilna



Stran 63 od 76

zasnova omogoča organizacijam plačevanje in koriščenje opreme ter storitev v mesečnih časovnih obdobjih, pozitivna lastnost ponudbe pa je možnost povečevanja in zmanjševanja obsega koriščenih licenc, kar pri nakupu licenc ni mogoče. Predvidevamo, da bo v bodočnosti ponudba storitev še za stopnjo višja. Procesorska moč na osebnih računalnikih ne bo več primarnega značaja, ampak bodo to funkcijo prevzeli zmogljivi strežniki. Računalnike bodo zamenjali terminali, ki bodo lahko služili kot multifunkcijske naprave v domačem in poslovnem okolju. Razvoj takšnih tehnologij bo zahteval precejšen del sredstev: moderno infrastrukturo in novo opremo, kar pa bo v končni fazi pomenilo racionalizacijo na področju informacijskih tehnologij. Ponovno se bomo morali odločiti za spremembe, in sicer na nivoju posameznika, pa tudi na nivoju celotne družbe.



Stran 64 od 76

Literatura Knjige: [1] Bojanec, Š., Ž. Čepar, T. Kosi, B, Nastav (2007) Ekonomika podjetja, Univerza na Primorskem, Koper. [2] Gradišar, M., J. Jaklič, T. Damij, P. Baloh (2005) Osnove poslovne informatike, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. [3] Grošelj, B., S. Prešeren (2000) Informatika za podjetnike, Visoka strokovna šola za podjetništvo, Portorož. [4] Ivanc, A., M. Junkar (1995) Management inovativnih tehnologij, Fakulteta za strojništvo, Ljubljana. [5] Junkar, M.; P. R. Levy (2005) Management of innovative tehnologies, MIT 2005, University of Ljubljana, Ljubljana. [6] Kostrevc, L. (2001) Računalništvo in informatika, Založba Pasadena, Ljubljana. [7] Možina, S., B. Kavčič,M. I. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L. Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc, (1994) Management, Didakta, Radovljica. [8] Možina, S., R.Rozman, M. I. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, M. Glas, J. Kralj, M.Tekavčič, V. Dimovski (2002) Management: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica. [9] Pauleen, D. J. (2004) Virtual teams, Idea group publishing, Hershey. [10] Rozman, R., J. Kovač, F. Koletnik (1993) Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana. [11] Srića, V., S. Treven, M. Pavlič (1995) Informacijski sistemi, Gospodarski vestnik, Ljubljana. [12] Trček, D. (2001) Informatika, Visoka šola za management v Kopru, Koper. Poročila, interni dokumenti: [1] Jereb, B. (2009) Informatika v logistiki: študijsko gradivo. [2] Semolič, B. (2007) Poslovanje logističnih podjetij: študijsko gradivo.



Stran 65 od 76

[3] Semolič, B. (2009a) Projektni menedžment: študijsko gradivo. [4] Semolič, B. (2009b) Menedžment vrednosti: študijsko gradivo. [5] Semolič, B. (2009c) Menedžment tehnologij: študijsko gradivo. Članki: [1] Rant, Ž. (2002) Ljudje v procesni organizaciji, Organizacija (št. 5, letn. 35). [2] Črv, M. (2000) Objektni pristop k prenovi poslovanja, Uporabna informatika (št. 3, letn. VIII). Internetni viri: Internet 1: http://www.rms.net/lc_faq_other_roi.htm, pridobljeno: 1.5.2009 Internet 2: http://www.dnevnik.si/novice/tehnologije/247387/, pridobljeno: 23.5.2009 Internet 3: http://www.euro26.si/uploads/magazine/topic_52_poletje05_gravitacija.pdf, pridobljeno: 23.5.2009 Internet 4: http://www.mastertech.si/microsoft-dynamics-nav.php, pridobljeno:23.5.2009 Internet 5: http://nucleusresearch.com/microsoft-roi-support-center/, pridobljeno: 1.5.2009 Internet 6: http://nucleusresearch.com/library/microsoft-roi/g40.pdf, pridobljeno: 1.5.2009 Internet 7: http://nucleusresearch.com/library/microsoft-roi/d53.pdf, pridobljeno: 1.5.2009 Internet 8: http://sl.wikipedia.org/wiki/Logistika#Definicije, pridobljeno: 22.8.2009

Date post:	28-Oct-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

UN Peter Zibret - core.ac.uk · podkrepljena z znanjem in odličnostjo, kar pravzaprav pomeni...

Documents