Una medición del valor percibido por el cliente de un ...

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Una medición del valor percibido por el cliente de un producto industrial

A measurement of the perceived customer value (PCV) for an industrial product

Jaime Baby M.* Juan Gonzalo Londoño J.**

RESUMEN

Este artículo se ocupa del valor percibido por el cliente (VPC). Después de definir un constructo para el mismo, presenta los pasos seguidos para determinarlo para un producto industrial (Laminado doblecapa de polipropileno biorientado (PPBO) metalizado, para empaque de alimentos) como ejemplo que puede ser usado, con algunas adaptaciones, en cualquier área geográfica y para el caso de cualquier producto/servicio. Adicionalmente, permite apreciar la relevancia e importancia del VPC como instrumento para el análisis competitivo.

Palabras clave: valor percibido por el cliente, producto industrial, análisis competitivo.

ABSTRACT

This paper addresses the perceived customer value (PCV) of an industrial product (Double-layer laminate made of metalized bioriented propylene (BOPP),for packaging of food products). After defining a PCV construct, the steps to determine it for that product are presented, as an example that can be used, with some adaptations, to determine the PCV of any industrial product. The use of PCV as a tool for competitive analysis is also illustrated.

Keywords: perceived customer value, industrial product, competitive analysis.

* Colombiano, Ph.D., Profesor Investigador, Departamento de Mercadeo, Escuela de Administración y Finanzas, Universidad Eafit, Medellín, Colombia. Correspondencia con el autor: [email protected].

** Colombiano, I.E., MBA, Profesor Asociado, Departamento de Mercadeo, Escuela de Administración y Finanzas, Universidad Eafit, Medellín, Colombia. Correspondencia con el autor: [email protected].

Revista OIKOS año 15, N° 32, diciembre de 2011ISSN 0717-327 X • pp. 75 - 104

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Una medición del valor percibido por el cliente de un producto industrial / Baby y Londoño

1. Introducción

El interés por el Valor Percibido por el Cliente se ha venido generalizando, probablemen-te por su pertinencia como orientador de las decisiones de la empresa, por cuanto es un predictor del comportamiento futuro de los compradores, especialmente en mercados industriales, en los cuales los actores estratégicos toman decisiones con criterios más “racionales” que en mercados de consumo.

El Valor Percibido por el Cliente (VPC) se ha destacado, en las publicaciones de los últimos 10 años, como un punto focal importante entre los investigadores de Mercadeo y de estrategia por su efecto en el comportamiento del consumidor y por sus implica-ciones estratégicas para el éxito de las compañías. De ahí que el Valor percibido se esté considerando como una herramienta eficaz para ayudar al empresario a obtener una mejor posición competitiva de su empresa en su mercado.

Sin embargo, el Valor Percibido está lejos de ser un concepto nuevo en mercadeo. Aunque sólo se convirtió en una palabra clave hacia 1990, el valor ha sido una base fundamental de las actividades de mercadeo, ya que el concepto de valor ha estado unido estrechamente a la teoría de mercadeo como intercambio. Como el intercambio voluntario solamente se da cuando todos los participantes esperan estar mejor como resultado del mismo, el valor percibido está en el corazón del concepto de Mercadeo, (Eggert y Ulaga, 2002: 109). A pesar de este interés, no se ha realizado suficiente inves-tigación dirigida al constructo de valor percibido por el cliente y no hay una definición ni una medida ampliamente aceptadas.

Uno de los obstáculos al logro de los objetivos de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es el reducido e inapropiado conocimiento de la multiplicidad de aspectos que influyen en el comportamiento futuro de su mercado objetivo, y en particular, la falta de conocimiento confiable y válido de aquellos aspectos que inducen al comprador a preferir la oferta de una UEN sobre otras opciones disponibles. Tener en cuenta esta situación es de importancia estratégica dado que una UEN debe alcanzar varios objetivos a la vez. Debe tratar de satisfacer los deseos del consumidor, sin dejar de alcanzar los objetivos de los inversionistas, por ejemplo. La decisión del cliente beneficiará aquella opción que perciba como de mayor valor (VPC), es decir, la que más se acerque a la Proposición de Valor definida por el mismo cliente.

El problema que se configura entonces, es el insuficiente conocimiento que las empresas tienen, tanto de los aspectos que le generan valor al cliente, como de la percepción que los clientes tienen de las opciones existentes en el mercado (proveedores), frente a esos generadores de valor. Ese insuficiente conocimiento propicia ineficiencia en la asignación de los recursos de la empresa, al no enfocarlos a la generación de los valores más apreciados por el mercado.

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Revista OIKOS año 15, Nº 32, diciembre de 2011

En este texto se presentan los resultados de la fase cuantitativa de un estudio para esta-blecer una propuesta metodológica para la medición del valor percibido por el cliente para un producto industrial, tomando como caso de estudio el Laminado doblecapa de polipropileno biorientado (PPBO) metalizado, para empaque de alimentos. El artículo desarrolla, en forma consecutiva, los siguientes apartes: Marco teórico, Metodología, Resumen de hallazgos de la fase cualitativa, Hallazgos de la fase cuantitativa, Análisis competitivo y Conclusiones.

2. Marco teórico

2.1. El valor percibido por el cliente (VPC).

En esta sección se hará referencia a algunas definiciones y constructos del VPC plan-teados por varios autores y se definirá el VPC para propósitos de este estudio.

Aunque la literatura contiene múltiples definiciones de VPC, se pueden identificar tres elementos comunes (Eggert y Ulaga, 2002: 109):

2.1.1. Presencia de múltiples componentes del VPC

La mayoría de las definiciones presentan el VPC como un balance entre beneficios y sacrificios percibidos en la oferta del proveedor. Los beneficios percibidos son genera-dos por una combinación de atributos físicos, atributos de servicio y soporte técnico disponibles en relación con una situación de uso en particular. Los sacrificios percibidos se describen, a veces, en términos monetarios solamente; otras veces, se hace en térmi-nos monetarios y no monetarios. Los sacrificios son de importancia primordial en las percepciones de valor. Monroe (1990) afirma que los consumidores valoran más una reducción en sacrificios que un incremento en beneficios.

2.1.2. Subjetividad de las percepciones de valor

El valor es un constructo que se percibe subjetivamente. Para un mismo producto, distintos segmentos de consumidores perciben diferentes valores. Adicionalmente, dentro de una misma organización, diferentes individuos de los que participan en el proceso de compra, tienen diferentes percepciones de la entrega de valor por parte del proveedor.

2.1.3. Importancia de la competencia

Entregar una relación entre beneficios y sacrificios asociados con un producto, superior a la que entrega la competencia, le ayuda a la empresa a crear una ventaja competitiva sostenible.

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El VPC puede ser la base de la mayoría de las decisiones estratégicas, tales como posicionamiento en el mercado, desarrollo de productos, segmentación del mercado, precio, diseño y administración de canales, comunicaciones de mercadeo y gerencia de operaciones. Roper (2003: 25) presenta un modelo sencillo, llamado Mapa de Valor para el Cliente, que ayuda a visualizar los movimientos estratégicos que podrían rea-lizarse a partir del informe de VPC (ver gráfico 1). El concepto de Valor Competitivo concibe la estrategia como algo más que una evaluación de fortalezas y debilidades, y establece cómo se compara un producto o servicio respecto a la competencia. Las empresas con una posición fuerte en el Mapa de Valor para el Cliente tendrán mayor probabilidad de éxito.

Gráfico 1: Mapa de Valor para el Cliente

Dese

mpe

ño Importancia promedio/Desempeño sobresaliente

Importancia crítica/Desempeño sobresaliente

Importancia promedio/Desempeño promedio

Importancia crítica/Desempeño promedio

Importancia del criterio

Fuente: Roper (2003: 25)

Si su empresa muestra un desempeño sobresaliente frente a un atributo de importancia crítica (cuadrante superior derecho) deberá permanecer allí y capitalizar su fortaleza. Sin embargo, si un competidor muestra un mejor desempeño, la empresa tendrá así un claro campo de acción para el mejoramiento. En el otro extremo del espectro, un desempeño indeseable frente a un atributo no tan importante (cuadrante inferior iz-quierdo) ameritará alguna acción solamente después de haber agotado oportunidades más promisorias.

Si la compañía está en una situación de desempeño sobresaliente ante un atributo de inferior importancia (cuadrante superior izquierdo), podría pensar en transferir recursos que actualmente se estén invirtiendo en esa área, a otra con mejores perspectivas de retribución. Podría, también, estudiarse la viabilidad de “vender” al mercado la idea de la importancia del atributo. Finalmente, un desempeño indeseable ante un atributo de alta importancia (cuadrante inferior derecho) ameritará emprender acciones de mejo-ramiento en cuanto al atributo, teniendo presente la calificación que la competencia está recibiendo en ese aspecto.

Anderson y Narus (1995:75) señalan la importancia que el ofrecimiento de servicios suplementarios tiene para los proveedores como respuesta a la valoración que sus clientes asignan a dicho ofrecimiento. Pero no se trata de los servicios básicos, los cuales deben estar presentes en la oferta a un segmento en general, sino de las opciones adicionales de servicios que acompañarán a la oferta básica, teniendo en cuenta las exigencias individuales de los clientes.

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Wilson (1995:335) observa la importancia que han adquirido a través de los años las relaciones entre compradores y vendedores en los mercados industriales. Aunque estas relaciones se han dado desde tiempos inmemoriales, en la actualidad se han vuelto estratégicas y su desarrollo se acelera a medida que las organizaciones hacen esfuerzos para crearlas como ayuda para el logro de sus metas. La creación de Valor de Relación “es un proceso mediante el cual las habilidades competitivas del ente generado por la relación proveedor-fabricante y de sus componentes se aumenta por el hecho de hacer parte de la relación”.

El autor presenta una lista de variables asociadas con la relación, cuyo manejo puede aportar valor a los asociados: compromiso, confianza, cooperación, metas comunes, interdependencia y poder, satisfacción de desempeño, lazos estructurales, nivel de com-paración de las alternativas, adaptación, inversiones no retirables1, tecnología compartida y lazos sociales. La mencionada lista no es exhaustiva, es decir, algunas variables podrían ser eliminadas y otras adicionadas para reflejar una situación específica.

Lapierre (2000:123) acoge la afirmación de Mazumdar (1993:28) en el sentido de que los empresarios no se enfocan solamente en lograr comprar el producto de la mejor calidad, ni tampoco, únicamente el de mejor precio, sino que tienen en cuenta, simul-táneamente, esos dos aspectos para valorar las ofertas que reciben.

Desarrolla medidas y prueba dos estructuras de Valor Percibido por el Cliente usando datos de la literatura existente y también recolectados de clientes empresariales de la industria de la tecnología de la información. Establece dos dominios: beneficios y sacri-ficios. Define el alcance de su constructo en términos de producto, servicio y relaciones; de estos tres campos se deriva una proposición de valor que consta de 13 generadores de valor, de los cuales 10 se identifican como beneficios y 3 como sacrificios (gráfico 2).

Gráfico 2: Proposición total de valor

AlcanceDominio PRODUCTO SERVICIO RELACIONES

BENEFICIOSSoluciones alternativasCalidad del productoProducto a la medida

Habilidad de respuestaFlexibilidadConfiabilidadCompetencia técnica

ImagenConfianzaSolidaridad

SACRIFICIOS Precio Precio Tiempo/esfuerzo/energíaConflicto

Fuente: Lapierre (2000)

Ulaga (2003:677) sintetiza la situación en que se encuentran las dos partes de una negociación. Por un lado, los clientes necesitan decidir en cuanto a invertir en una

1 Si se terminara la relación las inversiones hechas por el proveedor no le serían reembolsadas.

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nueva relación de suministro, conservar y mejorar la que tienen, o descontinuar alguna que no consideran conveniente. Por el otro, los proveedores se enfrentan a la “como-ditización” de sus productos y buscan diferenciar su oferta mediante el suministro de valores agregados.

Woodall (2003:1) recuerda que el término “valor” se usa tanto desde el punto de vista de la oferta, como de la demanda. El autor llama Valor para el Cliente al aspecto de la demanda, es decir, aquello que el cliente valora, proveniente del proveedor. Visto desde la oferta, se ha llamado Valor del Cliente (valor durante la vida de la relación con el cliente), es decir, lo que el proveedor recibe de este.

Homburg et al. (2005:4) examinan el concepto de beneficios en un contexto de mer-cados industriales (Ingeniería eléctrica, mecánica y química). Constatan la existencia de beneficios esenciales y beneficios adicionales. Igualmente, establecen la existencia de tres grupos de generadores de valor: características del producto, características de la relación y características del proveedor. Esos tres grupos dan cuenta de seis generadores de valor: calidad del producto, calidad del servicio, flexibilidad, confianza, trabajo conjunto y compromiso (gráfico 3).

Gráfico 3: Modelo conceptual

AlcanceDominio

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS DE LA RELACIÓN

CARACTERÍSTICAS DEL PROVEEDOR

BENEFICIOSESENCIALES

Calidad del servicioCalidad del producto Confianza Ninguno

BENEFICIOSADICIONALES Ninguno Acción conjunta Flexibilidad del proveedor

Compromiso del proveedorFuente: Homburg et al. (2005)

Los ítems se generaron teniendo en cuenta, tanto entrevistas en profundidad a miem-bros seleccionados de centros de compras de clientes empresariales, como la revisión de literatura sobre el tema. La lista de ítems constitutivos de su modelo conceptual fueron: beneficios esenciales, beneficios adicionales, calidad del producto, calidad del servicio, confianza, acción conjunta, flexibilidad del proveedor y compromiso del proveedor.

Smith y Colgate (2007:10) desarrollaron un esquema o marco conceptual de la creación de valor para el cliente, tomando las fortalezas de los marcos existentes. El propósito era presentar una tipología exhaustiva aplicable en contextos de mercados de consumo e industriales, tanto de productos como de servicios. Reconocen que aunque los beneficios y sacrificios específicos difieren en cada contexto, las categorías de valor son las mismas.

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2.2. Enfoques en la medición del VPC

Las primeras mediciones del VPC se hicieron mediante técnicas cualitativas, pero más recientemente, se han incorporado técnicas cuantitativas.

Zeithaml (1988:14) usó grupos focales y entrevistas en profundidad para entender las percepciones de clientes en cuanto a precio, calidad y valor, con referencia a jugos de frutas. Woodruff y Gardial (1996) sugieren que en algunos casos las técnicas cualitativas podrían ser mejores herramientas para capturar la esencia del VPC. Proponen utilizar entrevistas en profundidad, así como también grupos focales y métodos de observación para aprender acerca de los niveles de la jerarquía de valor de los clientes.

En mediciones cuantitativas el VPC se ha establecido, generalmente, como una medida unidimensional autorreportada. Estas medidas fueron criticadas por carencia de validez, debido a que asumían que todos los consumidores tenían un entendimiento del valor (Woodruff y Gardial, 1996). Bolton y Drew (1991:377) midieron el valor del servicio mediante un modelo conformado por cinco ecuaciones: Tres ecuaciones de desempeño, una para la calidad del servicio y otra para el valor del servicio. Dodds et al. (1991:307) probaron un modelo en el cual predecían el VPC utilizando dos componentes: calidad percibida y sacrificio percibido. En su investigación, midieron VPC con 5 ítems sobre una escala Likert de 7 puntos. Estos ítems indagaban si el producto era un buen valor por el dinero pagado, si el producto era económico, si el precio era aceptable y si era una ganga. Anderson et al. (1993:10) reportan el uso de 9 métodos de evaluación del valor para el cliente, por parte de un grupo de las más grandes empresas industriales y de investigación de mercados en Estados Unidos. Uno de ellos es la Importancia Relativa de los atributos, la cual, junto con los resultados de las correspondientes calificaciones de desempeño de los proveedores frente a los atributos ofrecidos, genera un entendimiento del valor de una oferta de producto. Swaddling y Miller (2002:66) recogen el método esbozado y explican los tres componentes que operacionalizan el VPC: atributos, importancia relativa y desempeño relativo. Definen atributo como cualquier factor que los clientes usen para comparar una oferta con otra.

Algunos atributos muy conocidos: calidad, comodidad con la imagen de marca, accesi-bilidad a los vendedores, facilidad de negociación. Un beneficio es un tipo de atributo de más alto nivel de abstracción. Indica lo que el cliente realmente busca al hacer una compra. Por ejemplo, superficies pulidas, al comprar un papel de lija o un cepillo de carpintería. No se debe ir muy lejos en la jerarquía conceptual de requerimientos del cliente al tratar de medir necesidades básicas, tales como ganar dinero, ahorrar tiempo, reducir riesgo, etc. Son importantes, pero muy poco específicos.

El costo es otro tipo de atributo. Incluye el precio de compra, más los demás costos asociados con la adquisición y el uso del producto. No hay necesidad de excluir el precio de compra de la lista de atributos, apartándolo de la definición de “valor”. Algunos

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autores no incluyen el precio dentro de los atributos por considerar que hace parte de lo que el consumidor “da” y no de lo que “recibe”. Lo más importante para usar VPC exitosamente es la habilidad para identificar qué es lo que los clientes prospectos usan como un atributo de VPC.

En cuanto a la importancia relativa, se puede decir que no todos los atributos serán igualmente importantes para los entrevistados. Es necesario, entonces, incluir una pre-gunta en el instrumento de medición que indague sobre la importancia de los rubros manifestados por los entrevistados.

El desempeño relativo se refiere a que, además de indagar sobre la importancia de cada rubro, se debe obtener información de la calificación que los entrevistados dan a cada proveedor, frente a cada ítem. Aquí es donde podemos visualizar el comportamiento futuro del cliente. Después de todo, lo que en última instancia importa en una decisión de compra es cuál de las ofertas es percibida como la que ofrece mayor valor. Chang y Wildt (1994:20) midieron VPC con una escala Likert de ítem único y 9 puntos. El modelo de Grewal et al. (1998:47) predecía la disposición a comprar e intenciones de búsqueda con el valor percibido de adquisición. Propusieron la calidad percibida y el valor percibido de transacción como predictores del valor percibido de adquisición. Midieron el valor percibido de transacción con 3 declaraciones Likert y el valor percibido de adquisición con 9 declaraciones Likert (escala de 7 puntos, desde “fuertemente de acuerdo”, hasta “fuertemente en desacuerdo”).

Cronin et al. (2000:212) midieron el VPC del servicio con una escala de 2 items y 9 puntos que preguntaba por el valor global del establecimiento y la capacidad del mismo para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, versus lo que habían sacrificado. Sweeney y Soutar (2001:207) desarrollaron una escala de items múltiples para medir VPC. Utilizaron una escala de valor de 4 dimensiones y 19 ítems. Las dimensiones de valor comprendían aspectos de calidad, emociones, precio y sociales de los juicios de valor de los consumidores. Los resultados sugerían que una evaluación de valor de cuatro dimensiones es una mejor herramienta para predecir las selecciones de los consumidores que una medida de valor de ítem único.

2.3 Modelo conceptual utilizado

Para propósitos del trabajo que dio origen a este artículo, se adoptó la siguiente defini-ción de VPC, dentro de los lineamientos de Zeithaml (1998:14) y Swaddling y Miller (2002:66), Eggert, A. y Ulaga, W. (2002:109):

“Valor Percibido por el Comprador industrial es la evaluación global por parte del mismo, de la utilidad y desempeño de un producto con relación a la competencia y basada en las percepciones de lo que se recibe y de lo que se da a cambio”.

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Además, se siguió el diagrama metodológico que se presenta a continuación, el cual ilustra el proceso desarrollado para la obtención de los resultados que se reportan más adelante en este artículo.

En la fase cualitativa se identifican los principales atributos percibidos por los clien-tes, y el listado de los competidores (proveedores) más importantes, siempre desde la perspectiva del cliente. Con los datos obtenidos en la fase cuantitativa, se procede a calcular el peso relativo de los atributos y la calificación de desempeño de los principales proveedores. Con estas dos matrices se calcula el VPC. Enseguida se procede a elaborar el Mapa de Valor del Cliente (ver Gráfico Nro. 1 pag. 5) con los pesos relativos y los valores componentes del VPC de cada uno de los proveedores. Dicho Mapa de Valor permite la realización del análisis competitivo.

3. Metodología

El estudio fue del tipo transeccional por aplicación de procedimiento de investigación en dos fases: Cualitativa la primera y Cuantitativa la segunda.

En la fase Cualitativa Exploratoria se llevó a efecto una revisión de la literatura sobre Valor Percibido por el Cliente, y se aplicó una guía de entrevista personal en profundidad a ejecutivos de empresas representativas de la población objeto de estudio, conformada por los clientes compradores del material para producción de empaques flexibles. El propósito era obtener el listado de atributos generadores de valor desde la percepción de los entrevistados y la lista de proveedores más destacados. La indagación se hizo por evocación tanto espontánea como ayudada.

En la fase Cuantitativa, Concluyente Descriptiva, con base en la información recabada en la etapa cualitativa, se diseñó y aplicó un instrumento estructurado con preguntas cerradas tanto dicótomicas como de múltiple selección. Se midieron las valoraciones que los encuestados le dan a los ítems componentes de las dimensiones del constructo objeto de estudio, para determinar así los pesos relativos de cada uno de ellos, y las calificaciones que les adjudican a los proveedores frente a cada uno de dichos ítems.

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Se tomó el censo del mercado del producto industrial objeto de la aplicación, en la ciudad de Medellín (Colombia), y se lograron 28 encuestas completas de las 31 posibles (ver tabla 1).

El indicador del VPC se construyó mediante la combinación lineal de los pesos relati-vos de las características (atributos del producto) y las calificaciones de los proveedores elegidos de la categoría de producto estudiada en esta investigación.

Tabla 1: Ficha técnica para la Fase Cuantitativa.

La población

Elemento Censal: Una persona del área de producción o administrativa (gerente, jefe de compras) dentro de cada unidad censal. Unidad Censal: Personas jurídicas (empresas) que utilizan empaques flexibles de laminado doblecapa de polipropileno biorientado (PPBO) metalizado, para empacar sus productos.Cubrimiento: Área Metropolitana de Medellín (Colombia).Tiempo: 2008.

Marco CensalListado de las empresas que utilizan empaques flexibles de laminado doblecapa de polipropileno biorientado (PPBO) metalizado, para empacar sus productos en la ciudad de Medellín (Colombia).

Tamaño de la población N = 31 elementos

Procedimiento de toma del Censo

Entrevista personal por aplicación de cuestionario estructurado a todos los elementos de la población objeto del estudio.

Fuente: Elaboración propia.

4. Hallazgos en la fase cualitativa

Se presentan a continuación en la tabla 2, los aspectos que los entrevistados consideraron más relacionados con el valor percibido que ellos tienen de sus proveedores.

Tabla 2: Listado final de ítemsAspectos generadores de valor para los clientes del producto industrial elegido para este estudio.

PRODUCTO. PROVEEDOR.Garantías. Asesoría técnica.Empacado para el transporte. Cumplimiento en entregas.Calidad del producto. Calidad de la respuesta a los reclamos.Calidad del servicio. Credibilidad del proveedor.Desempeño en el proceso de producción. Seguimiento al funcionamiento del laminado.

Experiencia.Información a tiempo sobre problemas de abastecimiento del laminado.Agilidad en la respuesta.

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Aspectos sacrificados para optimizar el valor en la relación con el proveedor

PRECIO MONETARIO Y NO MONETARIOFletes.Proveedor local.Descuentos.Precios.Flexibilidad en el pago.


La fase cualitativa también generó la lista de proveedores más reconocidos por los entrevistados, la cual aparece en la tabla 3.

Tabla 3

Proveedores seleccionadosAlamflex. Intalpel.Alico S.A. Lamyflex S.A.

Arpack S.A. Microplast.Dorfan. Minipack.

Esmaflex. Plasmar S.A.Flexospring S.A. Terpack.


5. Hallazgos en la fase cuantitativa

5.1. Caracterización de los encuestados.

La tabla 4 contiene la distribución de los elementos censales, clasificados por número de empleados en la empresa:

Tabla 4: Clasificación por número de empleados en la empresa

TIPO TAMAÑO DE LA EMPRESA Frecuencia % acumuladoM 10 o menos empleados 8 28,57%P Entre 11 y 99 empleados 14 78,57%G 100 o más empleados 6 100,00%


En cuanto a la composición por tipo de producto que fabrican, en el censo estuvieron presentes una variedad de productos, como se muestra en detalle en la tabla 5.

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Tabla 5: Composición del censo por tipo de producto

Número de elementos en la muestra Porcentaje

ASEO 1 3,57%CAFÉ 1 3,57%COMESTIBLES 1 3,57%DERIVADOS DE LA LECHE 3 10,71%DIETÉTICOS 1 3,57%DULCES 5 17,86%QUÍMICOS 1 3,57%REPOSTERÍA 4 14,29%SALSAS 5 17,86%SNACKS 6 21,43%TOTAL 28 100,00%


5.2. El Valor Percibido por el Cliente (VPC)

Las cifras provenientes del procesamiento de la información se presentan en la tabla 6. En ella aparecen los resultados para la población total estudiada.

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Tabla 6: Resumen del Valor Percibido (VPC)

CALIFICACIÓN ACUMULADA PONDERADA (VPC) DE CADA PROVEEDOR, POR ATRIBUTO

DIM

ENSI

ÓN

ATRIBUTOS

Peso

Rela

tivo

(%)

ALIC

O

ARPA

CK

ESM

AFLE

X

FLEX

OES

PRIN

G

LAM

IFLE

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MIC

ROPL

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MIN

IPAC

K

PLAS

MAR

T S.

A.

COM

ERCI

ALIZ

ADO

RA

INTE

RNAC

ION

AL

PRO

DU

CTO

Garantías 4,9 0,40 0,17 0,30 0,30 0,24 0,42 0,29 0,32 0,20Empacado para transporte 3,0 0,05 0,11 0,14 0,12 0,13 0,14 0,13 0,10 0,12Calidad del producto 18,9 2,89 1,88 1,42 1,64 2,11 1,77 1,47 1,74 1,76Calidad del servicio 4,8 0,37 0,25 0,22 0,39 0,27 0,26 0,37 0,18 0,35Desempeño en el proceso de producción 4,7 0,16 0,36 0,33 0,19 0,30 0,23 0,28 0,23 0,28

36,3

PRO

VEED

OR

Asesoría técnica 5,2 0,38 0,27 0,24 0,21 0,29 0,28 0,26 0,26 0,38Cumplimiento en entregas 8,4 0,73 0,74 0,58 0,45 0,52 0,40 0,60 0,65 0,61Calidad de la respuesta a los reclamos 3,2 0,08 0,11 0,15 0,13 0,14 0,15 0,14 0,11 0,13

Credibilidad del proveedor 4,2 0,18 0,15 0,25 0,17 0,20 0,26 0,28 0,19 0,17Seguimiento al funcionamiento del laminado 3,3 0,08 0,18 0,15 0,14 0,14 0,16 0,15 0,11 0,13

Experiencia 4,2 0,23 0,15 0,19 0,28 0,18 0,30 0,19 0,21 0,17Información a tiempo sobre problemas de abastecimiento 3,5 0,09 0,12 0,16 0,21 0,15 0,16 0,15 0,19 0,14

Agilidad en la respuesta 4,0 0,09 0,30 0,28 0,24 0,19 0,19 0,20 0,31 0,16

36,0

PREC

IOS

MO

NET

ARIO

Y

NO

M

ON

ETAR

IO. Fletes 3,5 0,09 0,18 0,16 0,14 0,15 0,16 0,15 0,12 0,14

Proveedor local 4,4 0,21 0,23 0,20 0,27 0,19 0,21 0,20 0,17 0,32Descuentos 3,5 0,09 0,12 0,16 0,14 0,15 0,16 0,15 0,12 0,14Precios 9,3 0,96 0,70 0,64 0,57 0,77 0,51 0,59 1,04 0,56Flexibilidad en el pago 7,1 0,57 0,53 0,49 0,58 0,59 0,34 0,46 0,59 0,66

27,7

TOTAL 100,0 7,64 6,56 6,05 6,17 6,70 6,11 6,09 6,63 6,42

Para facilitar la comprensión del contenido de dicha tabla y del análisis posterior, se explica, a continuación, cada uno de los componentes de la misma:

a) Los Atributos: Conforman la base sobre la cual los encuestados valoran y com-paran las distintas ofertas de material de empaque. Del total de dieciocho rubros seleccionados, los cinco primeros corresponden a atributos relacionados con el Producto; los ocho siguientes, a atributos relacionados con el Proveedor y, los últimos cinco, a Precios Monetario y No Monetario percibidos, es decir, a aspec-tos sobre los cuales los encuestados pueden experimentar costos o sacrificios. Los

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dos primeros grupos comprenden lo que el cliente “recibe”, y el tercero, lo que “entrega” a cambio.

b) El Peso Relativo: En la columna correspondiente se muestra la importancia que los entrevistados dan a cada uno de los generadores de valor, en forma de porcentaje.

c) Los proveedores: En esta sección aparecen los que fueron incluidos para el estudio, seleccionados durante las entrevistas en profundidad (ver tabla 3).

d) La calificación (VPC) recibida por cada proveedor: Estas cifras se muestran bajo la denominación “Calificación acumulada ponderada (VPC) de cada proveedor, por atributo”.

Para ilustrar el significado de las cifras aludidas en el párrafo anterior se usa como ejemplo la columna correspondiente a “Alico S.A.”. En la tabla 6, la cifra 2,89 que se encuentra en la intersección de dicha columna con la fila “Calidad del producto”, es el valor definitivo de la calificación asignada al proveedor frente a ese atributo. En la base de la columna aparece el “TOTAL”, el cual corresponde a la sumatoria de las cifras individuales de cada atributo que compone el VPC; este TOTAL es el valor que representa el VPC asignado por los entrevistados a ese proveedor. Para “Alico S.A.” es de 7,64. La fila “TOTAL” permite hacer una comparación entre proveedores.

Los tres proveedores mejor calificados tienen la siguiente posición relativa de VPC para cada uno de los generadores de valor (ver gráfico 4). Son ellos: Alico S.A. (7,64), Lamyflex (6,70) S.A. y Plasmar S.A. (6,63), en su orden.

Gráfico 4: Composición relativa del VPC para los tres primeros proveedores.


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5.3. ¿Hay diferencias en el VPC por tamaño de empresa?

Para determinar si existen diferencias significativas entre los VPC de cada tipo de em-presa, es decir, que valoran de forma diferente a los proveedores del laminado biorien-tado, se trataron los resultados con la prueba de rangos con signo de Frank Wilcoxon, comparando las tablas de VPC de cada tipo de empresa de forma pareada. La tabla 7 contiene un resumen de los resultados de las pruebas llevadas a efecto. Los resultados indican que hay diferencias significativas entre las empresas tipo P y los otros dos tipos, G y M, lo cual significa que las empresas de tamaño intermedio (tipo P) perciben de forma diferente el desempeño (VPC) de sus proveedores con respecto a las de mayor tamaño (tipo G) y a las de más reducido tamaño (tipo M).

Tabla 7

Resumen de las pruebas de rangos con signo de Wilcoxon.Comparación T observado T crítico Ho Conclusión

G vs. P 1 6 Se rechaza Ho Son diferentesP vs. M 4 6 Se rechaza Ho Son diferentesM vs. G 16 6 No se rechaza Ho No son diferentes

Nivel de significación de la prueba = 0,05 ( dos colas )Número de valores = 9


No obstante, para la comparación entre M y G, la prueba no alcanzó a discriminar las diferencias que la lógica sugiere que deberían existir entre empresas con altos volúmenes de empleados, activos y ventas y las empresas con pocos empleados y bajos niveles de activos y ventas.

En la tabla 8, se muestra una comparación de los pesos relativos adjudicados a cada atributo por los diferentes tipos de empresas considerados en este trabajo.

90


Tabla 8: Pesos relativos de los atributos por tipo de empresa.

ATRIBUTO TOTAL Posición G Posición P Posición M PosiciónCalidad del producto 18,89 1 19,61 1 19,14 1 17,87 1Precios 9,31 2 8,03 2 10,83 2 7,55 3Cumplimiento en entregas 8,41 3 6,50 4 9,46 3 7,94 2Flexibilidad en el pago 7,09 4 6,00 6 7,80 4 6,63 6Asesoría técnica 5,16 5 6,00 7 4,48 7 5,78 7Garantías 4,88 6 6,71 3 4,26 8 4,62 8Calidad del servicio 4,75 7 5,08 8 3,41 12 6,93 4Desempeño en el proceso de producción 4,73 8 3,05 15 5,71 5 4,24 9

Proveedor local 4,41 9 4,57 9 2,98 16 6,86 5Credibilidad del proveedor 4,19 10 3,05 16 4,86 6 3,85 10Experiencia 4,19 11 6,50 5 3,62 10 3,47 15Agilidad en la respuesta 4,00 12 4,07 10 4,26 9 3,47 14Información a tiempo sobre problemas de abastecimiento de laminado

3,46 13 3,56 12 3,20 13 3,85 11

Descuentos 3,46 15 4,07 11 2,98 17 3,85 13Fletes 3,46 14 3,56 13 3,62 11 3,08 16Seguimiento al funcionamiento del laminado 3,35 16 3,05 17 3,20 15 3,85 12

Calidad de la respuesta a los reclamos 3,24 17 3,56 14 3,20 14 3,08 17

Empacado para transporte 3,03 18 3,05 18 2,98 18 3,08 18100,00 100,00 100,00 100,00


Para ilustrar la diferente valoración de los atributos por cada tipo de empresa, se presentan en la tabla 9, los cinco atributos que ocuparon las primeras posiciones de valoración, para cada una de ellas.

Tabla 9: Atributos (su peso relativo) que ocuparon los cinco primeros lugares en cada uno de los tipos de empresa estudiados.

TIPO DE EMPRESAOrden G P M

Primero “Calidad del producto (P.R. = 19,61%)”

“Calidad del producto (P.R. = 19,14%)”

“Calidad del producto (P.R. = 17,87%)”

Segundo “Precios (P.R.= 8,03%)”

“Precios (P.R.= 10,83%)”

“Cumplimiento en entregas (P.R.= 7,94%)”

Tercero “Garantías (P.R.= 6,71%)”

“Cumplimiento en entregas (P.R.= 9,46%)”

“Precios (P.R. = 7,55%)”

Cuarto “Cumplimiento en entregas (P.R.= 6,50%)”

“Flexibilidad en el pago (P.R.= 7,80%)”

“Calidad del servicio (P.R.= 6,93%)”

Quinto “Experiencia (P.R. = 6,50%)”

“Desempeño en el proceso de producción (P.R.= 5,71%)”

“Proveedor local (P.R.= 6,86%)”

“Porcentaje acumulado de importancia” 47,4% 53,0% 47,20%


91


En esta tabla es posible observar: 1) “Calidad del producto”, “Precios” y “Cumplimiento en entregas” se encuentran dentro de los cinco primeros para los tres grupos, y son los tres más importantes para P y M. 2) “Experiencia” y “Garantías” sólo aparecen en G. 3) “Flexibilidad en el pago” y “Desempeño en el proceso de producción” sólo aparecen en P. 4) “Calidad del servicio” y “Proveedor local” sólo aparecen en M.

6. Análisis competitivo

La diferente apreciación, tanto de los atributos, como de la percepción de desempeño relativo entre los proveedores por parte de los distintos grupos (G, P y M) de empresas usuarias del producto, abre la posibilidad de que un proveedor establezca planes de mercadeo específicos para cada grupo. Aprovechar esas diferencias de percepción para diseñar una batería de estrategias que apliquen los recursos, normalmente escasos, en aquellos aspectos que más generan valor para el cliente, mejorará la probabilidad de aproximarse más a la definición de valor de cada uno de los grupos que conforman el mercado.

Si un proveedor puede económica y tecnológicamente ofrecer mezclas de atributos dife-rentes para cada uno de los tipos de compradores, podría utilizar las combinaciones que aparecen en cada una de las columnas que ilustra la tabla 9. Ahora bien, si no dispone de los recursos apropiados que le permitan diferenciar su oferta para cada uno de los grupos de la demanda, podría concentrar su plan de mercadeo indiferenciado, en los tres atributos que aparecen comunes entre los cinco más apreciados como se muestra en la tabla mencionada: “Calidad del producto”, “Precios” y “Cumplimiento en entregas”.

A partir de la percepción de valor que el cliente tiene de los distintos proveedores es posible hacer un análisis competitivo, que comprenda: la posición relativa de cada pro-veedor según su VPC total y el desempeño relativo entre los proveedores frente a cada uno de los generadores de valor, es decir, sus “fortalezas y debilidades” con respecto a sus competidores. Para el efecto se pueden emplear gráficos que relacionan los generadores de valor y sus correspondientes pesos relativos con las calificaciones de desempeño de los proveedores que se quieran comparar. Se hace a continuación una aplicación de lo dicho, con la información disponible sobre el grupo P.

6.1 Posición relativa del VPC total de cada proveedor.

La tabla 10 contiene la calificación total recibida por cada proveedor, es decir, el VPC de cada uno de ellos, como es percibido por las empresas del tipo P.

Se puede observar que Alico S.A. sobresale del grupo, con un VPC de 8,20. Siguen, en orden descendente, Plasmart S.A. (7,34) y Lamyflex S.A. (7,31). La más baja calificación la recibió Esmaflex (5,77).

92


Aunque el conocimiento de esas valoraciones totales relativas de cada uno de los proveedores es importante para el análisis competitivo, no muestra explícitamente las variables o factores que están produciendo dichas valoraciones; en consecuencia, no indica el camino a seguir o qué variables afectar para mejorar la valoración.

Tabla 10: Calificación total recibida por cada proveedor para empresas sólo del tipo P

PROVEEDORES VPCALICO 8,20PLASMART S.A. 7,34LAMIFLEX 7,31ARPACK 7,04MICROPLAST 6,66MINIPACK 6,64COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL 6,56FLEXOSPRING S.A. 6,50ESMAFLEX 5,77


Es importante porque permite, por ejemplo a Alico S.A., conocer que ocupa una po-sición competitiva ventajosa desde la perspectiva de los clientes. De igual manera, a las marcas que han recibido bajas calificaciones, por ejemplo, Esmaflex (5,77) y Flexospring S.A. (6,50), les indica que se encuentran en una posición competitiva precaria. No obstante, esas cifras por sí solas, no señalan un norte que oriente acerca de las acciones concretas que se deben emprender, ya sea, para mantener una posición competitiva favorable, o para salir de una desfavorable.

6.2 Desempeño relativo de los proveedores frente a cada uno de los generadores de valor.

A continuación se ilustra el desempeño relativo de los proveedores de la manera como es percibido por las empresas del tipo P, es decir sus “fortalezas y debilidades”, con respecto a los tres generadores de valor que tienen los pesos relativos más altos, a saber: “Calidad del producto” (19,1%), “Precios” (10,8%) y “Cumplimiento en entregas” (9,5%).

El gráfico 5 muestra que los tres atributos que recibieron las calificaciones más altas le indicarían a cada uno de los proveedores los campos prioritarios para la asignación de recursos, al desarrollar acciones de mercadeo tendientes a mejorar el VPC.

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Gráfico 5: Desempeño de los proveedores, frente a los generadores de valor que tienen peso relativo más alto.


Si frente a uno de estos generadores de valor un proveedor recibe una calificación superior a los demás, debería optar por emprender acciones de mantenimiento de su posición el promedio de los pesos relativos y el promedio de las calificaciones como punto de quiebre. No obstante, una UEN podría fijar un nivel más alto de exigencia, posiblemente por la naturaleza del negocio o industria en la que compite.

Como ilustración, se comparan a continuación los desempeños de los tres proveedores que recibieron las valoraciones más altas por parte de las empresas de tamaño P (ver tabla 11): Alico S.A. (8,20), Plasmart S.A. (7,34). y Lamyflex S.A. (7,31).

Se adopta el promedio aritmético como umbral para catalogar los valores en altos y bajos. En primera instancia, se trasforman las columnas encabezadas por “En %” y “VPC” en sus desviaciones respecto de los promedios correspondientes a cada una de las variables. Esto equivale a una translación de los ejes, originalmente en (0,0) (ver gráfico 4), a un nuevo origen cuyas coordenadas son los promedios de los pesos relativos y de las calificaciones.

También podría utilizar este rasgo en su comunicación publicitaria; es el caso de Alico S.A., con respecto a los atributos “Calidad del producto” (3,16) y “Cumplimiento en entregas” (0,93), y de Plasmart con respecto a “Precios” (1,60). Por el contrario, si frente a uno de estos generadores de valor, un proveedor recibe una calificación inferior a alguno o algunos de los demás competidores, deberá optar por emprender acciones de mejora-miento; es el caso de Esmaflex, con respecto a los atributos “Calidad del producto” (1,35) y “Precios” (0,59); o de Microplast con respecto a “Cumplimiento en entregas” (0,42).

94


Una marca que presente un desempeño sobresaliente respecto a alguno de los gene-radores de peso relativo más bajo, podría pensar en trasladar parte de los recursos que está invirtiendo en el ofrecimiento de ese beneficio, hacia ofrecimientos de beneficios de mayor importancia para el mercado y ante los cuales tenga un desempeño inferior a la competencia. Arpak se encuentra en esta situación frente a “Seguimiento al fun-cionamiento del laminado”. Podría trasladar recursos hacia el mejoramiento del valor percibido en cuanto a “Calidad del producto” y/o “Precios”. Pero, si contrario a lo que los clientes han manifestado, la empresa piensa, por razones tecnológicas o algunas otras consideraciones, que ese generador de valor sí es importante, podría emprender una campaña para “educar” al mercado acerca de ese tema.

Obviamente, de la misma manera como se hizo el análisis para los generadores de valor más importantes, se puede hacer para cualquier otro generador que sea de inte-rés para una empresa. Ahora, una empresa debería concentrar sus recursos escasos en los generadores de valor que son más apreciados por sus clientes. Surgen entonces las preguntas ¿A partir de qué valor de Peso Relativo un generador se puede considerar que es de alta importancia para los clientes, y en consecuencia por debajo de él, sería de baja importancia? y ¿a partir de qué valor una calificación se puede considerar alta, y en consecuencia por debajo de ella, baja? Establecer estos umbrales puede hacerse de varias maneras.

95


Tabl

a 11:

VPC

par

a los

tres

pro

veed

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mejo

r per

cibid

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96


El nuevo gráfico, así transformado (ver gráfico 6), tiene cuatro cuadrantes definidos por las siguientes especificaciones: el primero de alto peso relativo y alta calificación, el segundo de bajo peso relativo y alta calificación, el tercero de bajo peso relativo y baja calificación y el cuarto de alto peso relativo y baja calificación.

De esta manera, por simple observación sobre el gráfico, se pueden hacer las compa-raciones entre los proveedores estudiados, dando origen a conclusiones similares a las obtenidas anteriormente.

Esta representación gráfica de las diferencias entre los tres proveedores que se están com-parando facilita el análisis al permitir una observación visual de la situación. En primera instancia se puede observar que hay cinco generadores que son de alta importancia porque son los únicos que sobrepasaron el promedio aritmético de los pesos relativos.

Ahora bien, por ejemplo, en el primer cuadrante se hace evidente que ante el atributo “Calidad del producto”, el cual es de alta importancia percibida, el proveedor Alico S.A. (rombo) aventaja a Lamyflex S.A. (triángulo). Ante el atributo “Precio”, el proveedor Plasmart S.A. (cuadrado) aventaja a Alico S.A. (Rombo). Estas observaciones les indican a los tres proveedores los movimientos estratégicos más aconsejables para cada uno, tal como se ha explicado en párrafos anteriores. De la misma manera, se pueden incluir en el análisis tantas marcas como se desee.

Gráfico 6: Desempeño de los proveedores que obtuvieron los tres VPC más altos, para las empresas del tipo P.


En síntesis, el análisis competitivo permite establecer la posición relativa de cada pro-veedor según su VPC total y el desempeño relativo entre los proveedores frente a cada uno de los generadores de valor, es decir, sus “fortalezas y debilidades” con respecto a sus competidores.

97


7. Conclusión

Este artículo ilustró cómo se puede aplicar un concepto sencillo para medir el Valor Percibido por el Cliente (VPC), el cual consiste en la elaboración de una combinación lineal de dos aspectos, el grado de importancia relativa de los elementos generadores de valor según el cliente, y la percepción del desempeño de los oferentes respecto a cada uno de dichos generadores. Igualmente, se ilustró la forma de usar la información obtenida sobre el VPC para el análisis competitivo. Dada la complejidad del proceso de percepción humana se abre un abanico de posibilidades para investigar sobre el Valor Percibido por el Cliente y su medición. Entre ellas está indagar el muy probable comportamiento no lineal de la combinación de factores que hacen que un cliente perciba mejor una opción de mercado que otras.

Las especificidades, tanto del producto considerado, como del contexto en el cual se llevó a cabo el estudio, no constituyen una limitación, por cuanto aunque ellas son responsables de los resultados numéricos, el enfoque metodológico sería aplicable a otros productos industriales en diferentes contextos.

En consecuencia, es recomendable, tanto para la academia como para las empresas industriales y las agremiaciones correspondientes, adoptar el enfoque presentado aquí. La academia, como parte de sus programas de formación en disciplinas empresariales. Las empresas, como una manera de posibilitar un uso más eficiente de sus recursos. Y las agremiaciones, como una forma de promover un mejor desempeño de sus afilia-dos. Así, la sociedad en general resultaría beneficiada, en razón de la posibilidad del mencionado uso racional de los recursos y de una mayor satisfacción de los mercados.

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Anexo 1: Tarjeta circular

Reducida a un 50% de su tamaño real

100


Anexo 2: Tarjetas rectangulares

Nota: Hay a continuación un ejemplo para cada una de las categorías.

Anexo 3: Instrumento para recolección de datos en la fase cuan-titativa descriptiva.

Encuesta Nro.

Buenos días (tardes), estamos llevando a cabo un estudio sobre las opiniones que los industriales de Medellín tienen sobre los empaques flexibles doblecapa biorientados que utilizan en su producción. Su opinión es muy importante, y sus respuestas sólo serán utilizadas para propósitos académicos. Le agradecemos por anticipado toda su colaboración.

Me dice su nombre por favor

Dirección

Empresa Teléfono

1. ¿Qué PROVEEDORES de empaques flexibles doblecapa recuerda usted? (Marcar respuesta en columna de P1, 1ª mención).

2. ¿Recuerda otro? (Marcar respuesta en columnas de P3 2ª mención ) (Insistir y marcar, si hay respuesta, en 3ª y 4ª mención).

3. Ahora le voy a leer otras posibilidades. ¿De cuáles de ellas ha oído hablar también? (Leer las que no mencionó espontáneamente. Marcar respuesta en columna de P3 ).

4. ¿Quiénes son sus proveedores actuales de empaques flexibles doblecapa (Marcar respuesta en la columna P4 ).

101


P1 P3 P4Menciones espontáneas Ayudado Compraron1ª 2ª 3ª 4ª

A ALICO S.A. 1 1 1 1 1 1B FLEXO SPRING S.A. 2 2 2 2 2 2C PLASMAR S.A. 3 3 3 3 3 3D ESMAFLEX 4 4 4 4 4 4E MICROPLAST 5 5 5 5 5 5F LAMYFLEX S.A. 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 78 8 8 8 89 9 9 9 910 10 10 10 10

5. Hablemos ahora de características asociadas con los empaques flexibles doblecapa, en general:

5a. Por favor, de las siguientes características asociadas con los empaques doblecapa, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, pasar el primer juego de tarjetas, esperar que la persona elija la primera y separarla del juego. Marcar con un 1 (uno) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número, hacer la pregunta correspondiente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 5b.

5b. Ahora, de las que quedan en su mano, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, tan pronto la persona encuestada elija la tarjeta, separarla del juego y colocarla con la tarjeta elegida anteriormente. Marcar con un 2 (dos) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número, hacer la pregunta correspondiente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 5c. Recibirle las tarjetas no elegi-das que aún tiene en su mano la persona encuestada y pasar a la pregunta siguiente.

5c. Por favor, de las siguientes características asociadas con los proveedores de empaques doblecapa, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, pasar el segundo juego de tarjetas, esperar que la persona elija la primera, separarla del juego, y colocarla con las dos elegidas anteriormente. Marcar con un 1 (uno) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número, hacer la pregunta correspondiente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 5d.

5d. Ahora, de las que quedan en su mano, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

102


Señor encuestador, tan pronto la persona encuestada elija la tarjeta, separarla del juego y colocarla con las tres tarjetas elegidas anteriormente. Marcar con 2 (dos) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número, hacer la pregunta correspondiente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 5e. Recibirle las tarjetas no elegidas que aún tiene en su mano la persona encuestada y pasar a la pregunta siguiente.

5e. Por favor, de las siguientes características asociadas con los empaques doblecapa, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, pasar el tercer juego de tarjetas, esperar que la persona elija la primera, separarla del juego y colocarla con las cuatro elegidas anteriormente. Marcar con 1 (uno) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número, hacer la pregunta correspondiente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 5f.

5f. Ahora, de las que quedan en su mano, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, tan pronto la persona encuestada elija la tarjeta, separarla del juego y colocarla con las cinco tarjetas elegida anteriormente. Marcar con 2 (dos) en la columna P5 la elegida. Si en la tarjeta aparece un número hacer la pregunta correspon-diente a ese número antes de pasar a la pregunta siguiente 6. Recibirle las tarjetas no elegidas que aún tiene en su mano la persona encuestada y pasar a la pregunta siguiente.

5. Señor encuestador, entregarle las seis (6) tarjetas elegidas en las preguntas anteriores a la persona encuestada.

6a. Por favor, de las siguientes características asociadas con los empaques doblecapa, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, esperar que la persona elija la primera y separarla del juego. Marcar con 1 (uno) en la columna P6 la elegida y pasar a la pregunta siguiente.

6b. Ahora, de las que quedan en su mano, ¿cuál considera la de mayor importancia al momento de comprar dichos empaques?

Señor encuestador, tan pronto la persona encuestada elija la tarjeta, separarla del juego y colocarla con la tarjeta elegida anteriormente. Marcar con 2 (dos) en la columna P6 la elegida. Recibirle las tarjetas no elegidas que aún tiene en su mano la persona encuestada y pasar a la pregunta siguiente.

6. A continuación le voy a leer una serie de características asociadas con la compra de empaques doblecapa (leer una a una, las seis características más importantes marcadas en columna P5), por favor indique, ¿Cuál de estas marcas (PASAR TARJETA CIRCULAR) considera usted que es la mejor respecto de cada una de ellas? (Colocar número 1 en la columna correspondiente de P7 ). ¿Cuál es la segunda

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mejor en esa misma característica? (Colocar número 2 en P7) y ¿Cuál considera Usted que es la tercera en esa característica? (Colocar número 3 en P7).

P5 P6 P7Asociación de atributos

Impo

rtanc

ia

en ca

da gr

upo

Las 2

+

impo

rtant

es.

ALIC

O S.

A.FL

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SPRI

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S.A.

PLAS

MAR

S.A.

ESM

AFLE

X.M

ICRO

PLAS

T.LA

MYF

LEX

S.A.

PRODUCTOA Garantías.B Empacado para el transporte.C Calidad del producto.D Producto a la medida.E Calidad del servicio.F Satisfacción con el desempeño del producto.

PROVEEDORA Asesoría técnica.B Cumplimiento en entregas.C Calidad de la respuesta a los reclamos.D Credibilidad del proveedor.

E Seguimiento al funcionamiento del laminado.

F Experiencia.

G Información a tiempo sobre problemas de abastecimiento del laminado

H Agilidad en la respuesta.PRECIO MONETARIO Y NO

MONETARIOA Fletes.B Proveedor local.C Descuentos.D Precios.E Flexibilidad en el pago.

DATOS DE CLASIFICACIÓN DEL ENCUESTADO

8. Número de trabajadores directos que laboran actualmente en la empresa:1

9. ¿Qué productos empaca en el laminado flexible?:

1 2 3

4 5 6

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CONTROL DE OPERACIÓN DE CAMPO

Nombre Encuestador Nombre Supervisor

Fecha Revisado 1

Fecha supervisión telefónica

Fecha Revisado 2

Observaciones / comentarios:

Cómo citar este artículo:

Baby, J. y Londoño, J. (2012). “Una medición del valor percibido por el cliente de un producto industrial”, Oikos Nº 32, 75 – 104, Escuela de Administración y Economía, Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago de Chile.

[http://bibliotecadigital.ucsh.cl:90/]

Fecha de recepción: 22 / 06 / 2012Fecha de aceptación: 18 / 03 / 2013

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Una medición del valor percibido por el cliente de un ...

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