UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR … · de Martha Alles que define al Assessment Center como...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“La influencia del assessment center para mejorar el proceso de selección de personal por competencias en la empresa Consulting &Tax”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Robles Cardenas Pamela Estefania Tutor: Dr. Benjamín Meza

Promoción: Abril – Septiembre 2014

Quito – 2015

AGRADECIMIENTOS

Primero agradezco a mi Dios todo poderoso por darme la fuerza, la constancia, y la sabiduría; que

me han ayudado a seguir adelante y esforzarme sin desmayar.

A mi madre por ser el vivo ejemplo de valentía, perseverancia y ahincó en cada situación, por ser

padre y madre y estar ahí en los momentos más importantes de mi vida, sobre todo por ser una

mujer luchadora.

A mi hermana por esos momentos de risa, llanto y enojos que me sirvieron de impulso para ser tu

ejemplo a seguir, sin olvidar esos pequeños pero a la vez grandes concejos.

Mis abuelitos por inculcarme valores que guían mi camino por el sendero de la justicia, la

humildad y el respeto a los demás, siendo la fuente de sabiduría.

A mi amado esposo por brindarme su apoyo incondicional y sus palabras de aliento que siempre las

llevare presentes “Quiero que seas la mejor psicóloga de todas”, por su compañía incondicional, su

paciencia y ese sobre todo su inmenso amor.

A mis tíos y tías por sus grandes concejos y momentos de paz y alegría.

Mis queridas primas les doy gracias por estar ahí apoyándome con sus locuras y momentos

inolvidables que son los bellos momentos de mi vida

Agradezco a quien se adelanto a nosotros y me enseño la alegría de un buen concejo más que

padre, un amigo, quien hoy ya no está pero me regalo mucho de su amor de padre.

A mis profesores que me brindaron el conocimiento y valores morales convirtiéndose en maestros

y educadores.

A mis tutores quienes me guiaron en la culminación de este trabajo por su paciencia y compartir

conocimientos valiosos, grandes maestros.

A mi emblemática universidad por tener el orgullo y privilegio de formar parte de sus aulas.

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DEDICATORIA

Dedico este presente trabajo a las dos mujeres que son mi ejemplo de humildad y sabiduría quienes

día a día hicieron de mi vida un reflejo de amor y alegría a mi madre y mi abuelita

Alisson, mi hermana por sus ocurrencias que me arrancaron risas en momentos duros, quien más

amiga que tu.

Amado mío por ser ese esposo amoroso y comprensivo alentándome a ser mejor cada día con tus

sabios concejos.

Abuelitos, tíos, primas que me alentaron y me enseñaron la importancia del apoyo y unión familiar

en cualquier circunstancia

A ese ángel que me enseño el amor de un padre y me dio su amor incondicional que aun que ya no

estés aquí en cuerpo presente no olvidares cuan feliz y agradecida estoy con Dios por ponerte en la

senda de mi destino, Don Castillo gracias.

A mis amigas y amigos, mis confidentes; quienes con sus ocurrencias ayudaron a que se disfrute

aun mas en las universidad

iii

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente el Assessment Center y la selección de personal por competencias. El objetivo fundamental es determinar el alcance y utilidad del Assessment Center para mejorar el proceso de selección por competencias en la empresa CONSULTING & TAX. La hipótesis plantea que el Assessment center influye de manera positiva en mejorar el proceso de selección por competencias. El fundamento teórico se basa en el criterio de Martha Alles que define al Assessment Center como herramienta orientada a un grupo de personas que permita predecir conductas posibles dentro de su puesto de trabajo.Investigación descriptiva- no experimental. La conclusión dice que El Assessment Center es un procedimiento que logro mejorar el proceso de selección de personal. Con la recomendación de utilizar el Assessment Center en otros procesos de selección y la aplicación de actividades sean lo más sencillas y entendibles, para los trabajadores. CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: ASSESSMENT CENTER SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS DESCRIPTORES ASSESSMENT CENTER, MANUAL DE ASSESSMENT CENTER PERFIL DEL CARGO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS NUMERO DE CANDIDATOS ACTIVIDADES A REALIZAR CONSULTING & TAX.

DESCRIPTORES GEOGRAFICOS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO

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DOCUMENTARY ABSTRACT

DOCUMENTARY ABSTRACT This is a research on industrial psychology, specifically the Assessment Center and selection of personnel by competencies. The core purpose was finding out reach and usefulness of the Assessment Center to improve the selection process by competencies in CONSULTING & TAX. The hypothesis proposed that the Assessment Center positively influences to improve the selection process by competencies. The theoretical fundamental is based on Martha Alles criterion defining the Assessment Center as a tool intended to be used by a group of people to forecast possible behaviors in their job. It was a descriptive, non-experimental research. It was concluded that the Assessment Center is a procedure that improved the selection process of personnel. It was recommended using the Assessment Center in other selection processes and apply activities as simple and understandable as possible. THEMATIC CHARACTERISTICS PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: ASSESSMENT CENTER PERSONNEL SELECTION BY COMPETENCIES DESCRIBERS: ASSESSMENT CENTER, POSITION PROFILE ASSESSMENT CENTER MANUAL COMPETENCIES DICTIONARY AMOUNT OF CANDIDATES ACTIVITIES TO BE PERFORMED CONSULTING & TAX GEOGRAPHIC DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO

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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES

Agradecimientos ........................................................................................................................... ii Dedicatoria .................................................................................................................................. iii Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................ iv AUtorización de la Autoría Intelectual ...........................................................................................v Resumen documental ................................................................................................................... vi Documentary abstract ................................................................................................................. vii Tabla de contenidos ..................................................................................................................... ix Tabla de cuadros .......................................................................................................................... xi Tabla de gráficos.......................................................................................................................... xi Tabla de ilustraciones................................................................................................................... xi B. INFORME FINAL EL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................2

Preguntas ...............................................................................................................................3 Objetivos ...................................................................................................................................4

General ..................................................................................................................................4 Especifico ..............................................................................................................................4

Justificación e importancia .........................................................................................................4 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................5 TITULO I .....................................................................................................................................5

SELECCIÓN DE PERSONAL ..................................................................................................5 1.1 Definición de selección de personal ................................................................................5 1.2 Modelos de selección ......................................................................................................5 1.3 Las competencias en el proceso de selección de personal ................................................7

1.3.1 Definición de competencias .......................................................................................7 1.3.2 Utilidad de las competencias ..................................................................................... 10 1.3.3 Tipos de competencias .............................................................................................. 10 1.3.4 Proceso para la selección por competencias ............................................................... 11

1.4 Diccionario de competencias Según Alles Martha ......................................................... 12 1.5 Herramientas de Selección por Competencias ............................................................... 22

TITULO II ................................................................................................................................. 23

ASSESSMENT CENTER ........................................................................................................ 23 2.1 Definiciones ................................................................................................................. 23 2.2 Validación del Assessment Center ................................................................................ 23 2.3 Antecedentes históricos de Assessment center ............................................................... 24 2.4 Características del Assessment Center........................................................................... 25 2.5 Funcionalidad del Assessment Center y aplicaciones..................................................... 26 2.6 Metodología del Assessment Center.............................................................................. 27 2.7 Etapas del diseño del Assessment Center ...................................................................... 28 2.8 Tipos de Assessment Center ......................................................................................... 30 2.9 Tipos de actividades a utilizar en el Assessment Center ................................................. 30 2.10 Ventajas ....................................................................................................................... 31 2.11 Desventajas .................................................................................................................. 32

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 33

HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 33 Definición conceptual........................................................................................................... 33 Definición operacional ......................................................................................................... 33

Tipo de investigación ............................................................................................................... 34

ix

Diseño de la investigación ........................................................................................................ 34 Población y muestra ................................................................................................................. 34 Técnicas e instrumentos ........................................................................................................... 35 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos............................................................. 36

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 37

CONSULTING& TAX TALENTO HUMANO ....................................................................... 37 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 39

Comprobación de hipótesis ...................................................................................................... 51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 53 Conclusiones ............................................................................................................................ 53 Recomendaciones .................................................................................................................... 53

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles ................................................................................................................................. 54 Virtuales .................................................................................................................................. 54

ANEXOS .................................................................................................................................... 55

Anexo A. Plan Aprobado ......................................................................................................... 55 Anexo B. Glosario técnico ....................................................................................................... 66 Anexo C. Cronograma de actividades Assessment Center ......................................................... 68 Anexo D. Actividades desarrollas en el Assessmen Center ....................................................... 69 Anexo E. Informe de los candidatos ......................................................................................... 77

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TABLA DE CUADROS Tabla 1. Comparativo entre procesos ............................................................................................ 43 Tabla 2. Comparativo de competencias ........................................................................................ 44 Tabla 3 Comparativo de técnicas e instrumentos utilizados ........................................................... 44 Tabla 4. Comparativo del total de candidatos ............................................................................... 45 Tabla 5. Cronograma y tiempos de ejecución ............................................................................... 45 Tabla 6 Comprobación de hipótesis .............................................................................................. 51

TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Competencias del Assessment Center .......................................................................... 47 Gráfico 2. Gerente N° 01.............................................................................................................. 47 Gráfico 3.Gerente N° 02 .............................................................................................................. 48 Gráfico 4.Gerente N° 03 .............................................................................................................. 48 Gráfico 5. Gerente N° 04.............................................................................................................. 49 Gráfico 6. Gerente N° 05.............................................................................................................. 49 Gráfico 7. Gerente N° 06.............................................................................................................. 50 Gráfico 8. Gerente N° 07.............................................................................................................. 50 Gráfico 9. Gerente N° 08.............................................................................................................. 51

TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Selección ..................................................................................................................6 Ilustración 2. Habilidades, conocimientos y competencias ..............................................................8 Ilustración 3. Saber, saber ser, saber hacer ......................................................................................9 Ilustración 4. Assessent Centre ..................................................................................................... 28 Ilustración 5. Assessment Center .................................................................................................. 30 Ilustración 6. Flujograma del proceso de Selección Tradicional .................................................... 40 Ilustración 7. Flujograma Assessment Center .............................................................................. 42

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B. INFORME FINAL EL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas se caracterizan por mejorar sus productos y servicios para lograr

satisfacer a un cliente exigente y estar en un nivel donde el reconocimiento de su marca sea única y

original, aplicando estándares de calidad con el fin de llegar a ser modelos de otras organizaciones

cuyo tema central es ser competitivos, esto ha ayudado a impulsar un crecimiento en el entorno

económico y social. Por ellos es que la globalización de la economía, la competencia en el mercado

mundial e inestabilidad empresarial y el ser eficiente en el logro de los objetivos no es un fin mas

de las organizaciones, sino una exigencia clave para continuar, mantenerse y sobrevivir en el

mercado global (Oltra, Curos, Días, Rodríguez, Teba y Tejera, 2005)

Tomando a consideración lo anterior se entiende que toda organización es un conjunto de recursos

tanto físicos, tecnológicos y un elemento muy importante es el talento humano el cual es único ya

sea por sus destrezas, habilidades conocimientos y experiencias las cuales son de gran aporte para

el desarrollo de la organización, por ello cabe recalcar que toda organización debe considerar a sus

trabajadores como un talento el cual debe ser potencializado y lograr la realización profesional y

personal que lo lleve al éxito, dejando un criterio positivo sobre la empresa.

Para que el proceso de selección sea el adecuado es preciso conocer las características del puesto,

es decir, el perfil donde se detallan aspectos necesarios para ocupar la vacante como: las funciones

del puesto, misión del puesto, conocimientos, destrezas, formación académica, esto servirá de guía

para comprobar, que aspirantes se acercan más al perfil para desempeñar su trabajo con éxito.

(Salga y Moscoso, 2008)

Analizando esto es importante tener en cuenta que la selección de un Gerente de recursos humanos

es importante ya que este será la cabeza quien guiara y orientara al departamento para cumplir los

objetivos primero departamentales y a su vez organizar a todos los empleados que conforman la

organización, además también el Gerente debe ser el encargo de dar a conocer al departamento

como un socio estratégico de la organización el cual no solo velará por el bienestar de los

integrantes sino también por cómo crear estrategias que ayuden a que la organización sea más

competente dentro de un mercado agresivo.

Para eso las empresas estando a la par con la innovación buscan aplicar nuevas herramientas que

ayuden al proceso de selección aquí se centrara en una nueva técnica llamada Assessment Center

usada en algunas organizaciones y siendo muy útil su aplicación. Estas técnicas influyen para que

las empresas sean más competitivas dentro de un mercado y un cliente exigente

1

Para realizar el presente proyecto se desarrollan de manera sistemática tres capítulos donde se

detalla la parte teórica y práctica de la misma. En el primer capítulo se expone el problema a

estudiar como la descripción de objetivos que son la base para lograr los resultados esperados.

En el segundo capítulo se detalla el Marco Teórico donde se describe las teorías y conceptos que

sirven de sustento para la formulación del problema.

El tercer capítulo se plantea la hipótesis con su respectiva identificación de variables.

El cuarto capítulo se muestra la parte del Marco metodológico, aquí se establece el tipo y diseño de

investigación y la muestra, esto para lograr los objetivos y comprobar la hipótesis.

El quinto capítulo de describe el Marco Referencial donde esta detallado las características de la

empresa que fue de ayuda para la presente investigación.

El último capítulo se muestra de manera detallada los resultados obtenidos a lo largo de la

investigación mediante una comparación entre procesos de manera sintética y analítica.

Culminando con los anexos donde intervienen las actividades empleadas, plan del trabajo

investigativo entre otros documentos que sirven de evidencia para la presente investigación.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La gestión de Talento Humano en las organizaciones hoy en día se ha ido direccionando mas a

desarrollar al empleado dentro de su puesto de trabajo, y siendo una parte muy estratégica dentro

de la empresa y su crecimiento. A lo largo del tiempo los perfiles de cargo y las exigencias han ido

renovándose en relación a la demanda del puesto y lo que interfiere en el.

Por ello la selección del personal es de mayor interés por parte de las organizaciones ya que se

enfoca tanto en necesidades empresariales y laborales, considerándolo como un retorno de

inversión en el cual la ganancia es mutua. Por ello las organizaciones apuestan por técnicas

innovadoras que les garantice un trabajador que no solo genere niveles altos de productividad sino

además diversas capacidades y competencias innatas las cuales se potencializan y así se considera

al trabajador como un ente estratégico para el logro de objetivos comunes.

La competitividad empresarial conlleva a implementar nuevas técnicas de selección que ayude a la

empresa a obtener personal capacitado y efectivo dentro de sus equipos de trabajo para ello se

emplean técnicas donde se pueda evidenciar de manera más directa y real conductas que tendrá el

trabajador dentro de su área laboral ya sean en momentos críticos para él o la empresa que

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conlleve al éxito. Por ello se busca que el proceso de selección sea el más adecuado y logre cumplir

las expectativas para el cual está siendo empleado, es decir que la selección debe ser vista como un

retorno de inversión, donde se considere que un proceso de selección empleado y aplicado de

manera correcta será útil para largo plazo, así también empleo de un proceso mal realizado llevara

a evidenciar resultados poco efectivos para la empresa y se lo considera mas bien como un gasto.

Por ello es necesario el uso de herramientas y técnicas funcionales que permitan aportar soluciones

y respondan a necesidades del contexto, para conseguir esto primero, las organizaciones deben

dejar de lado paradigmas y técnicas tradicionales obsoletas que interfieran en la selección del

personal. (Llanos, 2005)

Por ello las empresas competitivas apuestan por la utilización e implementación de nuevas técnicas

que permita que el proceso de selección sea efectiva, de esta manera se considera al Assessment

Center como una técnica innovadora y adecuada, ya que, según Alles (2006) la define como

“Evaluación de tipo grupal donde los candidatos resuelven una serie de casos relacionados con el

área, con el fin de evaluar comportamientos individuales, es decir, son pruebas situacionales

donde el participante debe resolverlas en un entorno practico real. La validez de esta predicción

depende de la debida cuantificación de datos obtenidos y normalización de resultados.”

Consulting and Tax es una empresa dedicada a generar productos efectivos para una gama de

clientes muy exigentes dentro del mercado, los cuales buscan personal altamente capacitado y que

posea habilidades para integrar equipos de alto rendimiento y lograr que estén acorde a los valores

institucionales, por ello se debe tener en cuenta los objetivos, misión y visión que encamina a la

empresa. Así la empresa considera técnicas innovadoras de selección para cubrir exigencias

magnas del cliente y ser competitivas.

Considerando lo anterior es indispensable actualizar métodos para lograr captar dentro del mercado

a las personas adecuadas utilizando actividades como: evaluaciones técnicas y psicológicas,

entrevistas de incidentes críticos, conductuales o comportamentales, roll plays, Assessment Center.

A partir de ello se plantea la siguiente pregunta:

¿De qué manera influye el Assessment center para mejorar el proceso de selección por

competencias en la empresa Consulting&Tax?

Preguntas ¿Cómo el Assessment center influye en el proceso de selección por competencias?

¿Cuál es la utilidad de Assessment center en el procesos de selección?

¿Qué competencias se deberán evaluar en el proceso de selección?

3

¿Qué herramienta se utilizan en la técnica del Assessment Center en el proceso de

selección?

Objetivos

General

Determinar el alcance y utilidad del Assessment center para mejorar el proceso de selección por

competencias de la empresa Consulting&Tax

Especifico

1. Establecer las técnicas del Assessment Center en el proceso de selección de personal por

competencias

2. Definir las competencias a evaluar en el proceso de selección.

3. Evaluar el proceso de selección anterior al Assessment center

4. Aplicar el Assessment Center para verificar la utilidad de esta técnica en selección de

personal.

Justificación e importancia El presente trabajo investigativo lo realicé con el fin de conocer y lograr utilizar nuevas técnicas

para mejorar los procesos de selección y que estos a su vez sean más efectivos y así asegurar la

idoneidad de la persona para el cargo a ocupar. Haciendo énfasis en la fortalezas y debilidades que

posee, para de esta manera establecer planes correctivos y que sean proactivos.

Con esto pretendo dar a conocer nuevas herramientas las cuales sean útiles, tanto para los

directivos y personal que labora dentro del departamento de talento humano y la importancia de

estas al momento de contratar al personal, para de esta manera considerar posibles

comportamientos del nuevo trabajador en su futuro puesto.

Las nuevas tendencias empleadas por empresas competitivas las hacen ser únicas y estar dentro de

un mercado laboral agresivo donde la productividad y el desarrollo de su personal son base

importante y su razón de ser, por ello la selección es hoy en día un tema de innovación

mejoramiento continuo empleando métodos estratégicos los cuales tengan como base la misión,

visión y valores corporativos a los cuales se debe encajar el nuevo personal.

Por ello es importante estar a la vanguardia de la innovación mediante empleo de técnicas

estratégicas para lograr el éxito y reconocimiento de la competencia.

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MARCO TEÓRICO

TITULO I SELECCIÓN DE PERSONAL 1.1 Definición de selección de personal Para toda organización la selección es un proceso continuo el cual debe ser revisado

periódicamente ya que este puede variar, según el estilo de la organización para dirigir y

administrar, también considera los puestos a cubrir ya sea por nivel jerárquico, requisitos

necesarios, etc.; y por la influencia de criterios que intervienen en la toma de decisión y esto

afectará al desarrollo del mismo.

Se considera una serie de definiciones acerca de la selección de personal las cuales se definirán a

continuación:

(Chiavenato. I., 2002) “Considera que la selección es la elección de un individuo adecuado para el

cargo adecuado. Escoger entre los candidatos reclutados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener la eficiencia y desempeño del personal y la organización”

(Pereda, S y Berrocal, F., 2006) “Proceso sistemático mediante el cual se elige de entre los

candidatos reclutados el más apto y que se ajuste mas al puesto de trabajo, determinando de

manera rigurosa y valida posible cual es el candidato cuyas competencias son más apropiadas,

con esto se trata de asegurar el éxito de la persona luego de ser incorporada al puesto de

trabajo”(p.28)

Por otro lado, (Oltra, 2005) confirma que el proceso de selección “se refiere a la búsqueda,

identificación y elección de un candidato cuyo perfil se ajuste a las características de la empresa y

las necesidades actuales y futuras del puesto de trabajo específico.”(p.28)

Relacionando las definiciones citadas, podemos considerar que: Selección es un proceso

sistemático que consiste en la toma de decisiones para elegir al candidato que este más relacionado

al perfil del puesto y este a su vez se acople a la organización.

1.2 Modelos de selección Dentro de la selección de personal se considera dos modelos los cuales son manejados en la

actualidad por las organizaciones, estos son:

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Ilustración 1. Selección

Fuente: Revista del consejo general de colegios oficiales de psicólogos

Responsable: Pamela Robles

Modelo Tradicional:

Este modelo tiene una visión similar de lo que mercado laboral y económico y asume que el

empleado hace y hará las mismas tareas todo el año y a su vez por un tiempo determinado dentro

de la organización, dentro de este modelo se considera un empleado productivo cuando posee los

conocimientos y características específicas los cuales pone en práctica de manera inmediata.

Los métodos que utiliza deben estar de acorde a los entornos económicos en los cuales gira el

negocio, utilizando preferentemente el Currículum Vitae, entrevista y referencias; y en ocasiones se

utilizará test necesarios al puesto.

Este modelo lo utilizan comúnmente la mayoría de las organizaciones y aquí se considera los

buenos conocimientos y una elevada experiencia para lograr tomar una decisión y elegir al

trabajador que sea eficiente en su puesto.

Modelo Estratégico:

Este modelo tiene una visión diferenciada de lo que es mercado económico y laboral, teniendo

como fundamento la volatilidad y cambio de la economía; considerando la caracterización de la

globalización que influye en un cambio de conceptos y demandas sobre todo dentro de los recursos

humanos. Aquí el concepto de utilidad y calidad estará de acorde a los cambios de ciclo de vida

que cada producto o servicio y esto influye en los empleados y sus nuevas formas de adaptación a

las especificaciones y requerimiento que son competitivos en términos de:

Procesamiento de información

Toma de decisiones

SelecciónTradicional

Estratégico

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Trabajo en equipo.

Todo esto debe considerar además que alterarán la productividad de la organización en diferentes

ámbitos de la misma.

Aquí considera que no solo la experiencia y el conocimiento garantizarán el éxito del trabajador,

sino, que además debe encajar con las capacidades de aprendizaje, la innovación, creatividad,

destrezas y habilidades que el trabajador posee y ser efectivo en su puesto. Los métodos que

utilizan estarán bajo criterios donde se ponga a prueba al candidato en diversas áreas que se

desarrolle, aquí la selección de personal se la realiza por competencias donde engloba la parte del

perfil duro (conocimientos y experiencia) y el perfil suave (destrezas, habilidades) los cuales posee

el candidato y estén alineados a los objetivos organizaciones, viendo a la selección como un

proceso de inversión tanto para el empleado como para la organización.

En base al modelo estratégico se considerará la selección por competencias y sus características.

1.3 Las competencias en el proceso de selección de personal 1.3.1 Definición de competencias El concepto de competencias empezó a ser utilizado como resultado de las investigaciones de

David McClelland en los años 70, estos se enfocaron a identificar variables que permitan explicar

el desempeño en el trabajo como resultado de la insatisfacción sobre técnicas para predecir el

rendimiento. Determinando que para evaluar el nivel de desempeño se debía centrar en las

características y comportamiento de los trabajadores en su empleo. El concepto de competencia

surge con fuerza en la década de los 80’s con las transformaciones económicas, dentro de los países

industrializados para impulsar la mano de obra. A mitad del siglo 90 la noción de competencia

profesional comienza a ganar terreno en: México, Colombia, Chile, Argentina y Honduras, donde

se proyectan procesos modernos vinculados a la competencia profesional generando nuevas formas

de relación entre formación y empleo.

Considerando la evolución e interpretación sobre las competencias y su utilidad dentro del ámbito

laboral, se está dando una importancia mayor y una adecuada utilidad para desarrollo tanto del

personal como empresarial. Por ello se ha generado una serie definiciones sobre el término

competencia, los cuales se detalla los más sobresalientes:

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AUTORES DEFINICION Helleriegel (2009) “Afirma que una competencia se refiere a la combinación de

conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad personal” (p.11)

Alles (2007) “Son aquella conductas y capacidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo de excelencia… son conductas observables y estas a su vez se traducen en comportamientos” (p.31)

Sagi-Vela (2004) “Conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estas y querer hacer), que aplicados en una determinada actividad, tarea, responsabilidad o aportación profesional garantiza un buen logro.” (p.33)

Echeverría (2002) “las competencias se definen tanto por lo que las personas saben hacer, como por lo que quieren además de especificar grandes atributos en diferentes niveles asociados al ejercicio profesional” (p.30)

FUENTE: Trabajos de grado de la Universidad Católica Andrés Bello

RESPONSABLE: Pamela Robles

Cada autor ha ido desarrollando diferentes conceptos pero cabe mencionar que estas se las utiliza

en relación a la necesidad de la organización como al autor que se tome como referencia. Así se

crea una definición genérica sobre competencia la cual considera que son las habilidades y

destrezas que el individuo debe poseer para desarrollarlas dentro de su puesto de trabajo y que este

a su vez genere éxito en las funciones dentro de su cargo.

Basándonos en el modelo de Martha Alles sobre el desarrollo y planificación de selección por

competencias se consideran dos variables que son indispensables para que existan las

competencias:

Ilustración 2. Habilidades, conocimientos y competencias

FUENTE: Hernandez, A,(2013)Monografía sobre “Assessment Center como herramienta

en la selección de personal mediante las competencias laborales”


Habilidades Conocimientos COMPETENCIAS

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La finalidad de utilizarla es lograr ser competente lo cual significa que la persona se desempeña de

una manera adecuada en una tarea o actividad, para ello se considera que se debe tener tres

características las cuales se complementan.

Ilustración 3. Saber, saber ser, saber hacer

FUENTE: Hernandez, A, (2013)Monografía sobre “Assessment Center como herramienta

en la selección de personal mediante las competencias laborales”


Estos elementos pueden ser susceptibles de evaluación mediante la formación de un criterio y la

identificación de variables internas y externas que impidan en su normal desarrollo de la persona en

su puesto de trabajo.

1.3.1.1 Características de las competencias Según Sagi-Vela (2004) señala que las competencias poseen particularidades que las definen:

Concepto Multidimensional: unificación de actitudes y habilidades en un solo constructo se

determina el contexto de la profesión determinada y un contexto dado. (p.88)

Refleja la contribución más que la acción en sí misma: la competencia es la aportación del

trabajador a la empresa, es decir, logro de resultados conseguidos. (p.88)

Permanencia en el tiempo: las competencias se mantienen pero se pueden presentar

cambios en el medio de empleo más el logro y la contribución se conservan en el tiempo, a

•Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia

Saber:

•Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen

Saber ser: •Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.

Saber hacer:

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menos que se reestructure el proceso, o se cambie la naturaleza lo que cause un nuevo

planteamiento de habilidades, conocimientos y destrezas.

Debe ser aplicada: se refiere a lo que el candidato puede realizar y lo que deberá hacer,

esto se lo comprueba con la práctica en las funciones relacionadas al puesto.

Suponen la concentración de un logro: las competencias lleven a un logro de objetivos

generando un resultado favorable para ambos.

Es mesurable: las competencias se vuelven en conductas observables y estas dan a conocer

la puesta en práctica de diferentes capacidades y auto-concepto del candidato a la vacante.

1.3.2 Utilidad de las competencias En la actualidad la gestión por competencias es muy utilizada y aplicada por las organizaciones en

diversas áreas o subsistemas del talento humano las cuales ofrecen beneficios prácticos:

• Tener una visión sobre los empleados con un desempeño óptimo de los que están por

debajo del promedio.

• Tener una directriz que organice de manera estandarizada los diferentes subsistemas e

talento humano.

• Generar capacidades que ayuden a la persona a desarrollarse son facilidad entro de la

organización.

• Mejorar prácticas internas que lleven al éxito y ser modelos a imitar para la mejora.

• Establecer estrategias de aprendizaje e imitar conductas de alto impacto las cuales sean

positivas.

1.3.3 Tipos de competencias Según Alles las competencias de dividen en:

1. Competencias cardinales: deben tener todos aquellos que integran la organización.

2. Competencias específicas: son competencias necesarias para el puesto conocimientos

específicos para desarrollar una función.

Según Alles (2000) basándose en Spencer y Spencer las principales competencias son:

Motivación: intereses que una persona desea consistentemente, estas dirigen el

comportamiento hacia objetivos específicos.

Características: rasgos internos de la persona lo cual ayudara a que la persona se

desempeñe sin supervisión.

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Concepto propio o de uno mismo: actitudes, valores e imagen que establecerá el

desenvolvimiento a corto plazo del aspirante.

Conocimiento: la información que el aspirante posee sobre un tema especifico. El

conocimiento predice lo que la persona puede hacer mas no lo que hará (Alles, 2000 p. 61)

Habilidad: “capacidad de desempeñar cierta tarea física o metal” (Alles, 2000 p. 61)

1.3.4 Proceso para la selección por competencias Previo a la implementación de las competencias en el proceso de selección cabe mencionar se debe

generar un perfil basado en las competencias laborales necesarias para el puesto, esto implica que

la organización planifique y señale la metodología a usar, cada organización debe tener su propio

diccionario de competencias.

Una vez obtenido el análisis de puestos basados en competencias laborales se debe realizar los

siguientes pasos planteados por Alles:

1. Descripción del puesto: diseño de las funciones, responsabilidades, datos generales entro

otros sobre la vacante y esto es realizado por el responsable de recursos humanos junto al

jefe inmediato.

2. Análisis de las áreas de resultados: acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el

desempeño de su actividad, efectos deseables de producir.

3. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo: establecer actos

específicos donde se identifiquen las destrezas, capacidades, conocimientos y experiencias

en el cual consigan resultados esperados.

4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo:

considerar datos como edad, genero, formación básica, idioma; todo esto alineado a las

especificaciones requeridas.

5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo: se toma en cuenta

al jefe inmediato como a los clientes o proveedores que puedan brindar información

adecuada para determinar rasgos o características del candidato.

6. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto

de trabajo: destacar aquellas que son imprescindibles para el puesto.

7. Descripción del perfil motivacional adecuado para el puesto de trabajo: se debe considerar

la personalidad e los candidatos ya que este es un indicador excelente sobre las futuras

actitudes y comportamientos que adopte en su puesto de trabajo.

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1.4 Diccionario de competencias Según Alles Martha Basándose en el diccionario de competencias de Martha Alles se entenderá como comportamiento

a una conducta adulta dentro del ámbito de las organizaciones. Este diccionario servirá de guía

para analizar e identificar los comportamientos y competencias que busca cada organización en las

personas que formen parte de las mismas. Las competencias cardinales y específicas están

orientadas tanto a niveles ejecutivos, gerenciales intermedios, iniciales y especifico a sectores.

El diccionario presenta 160 competencias distribuidas en:

Numero Competencias Niveles 20 competencias cardinales 19 competencia ejecutivos 57 competencia gerenciales intermedios 23 competencia iniciales 22 competencia trabajadores del conocimiento 19 competencias e-people

FUENTE: Diccionario de competencias Martha Alles


Dentro del diccionario se presentan la definición de la competencia, las conductas y los diferentes

grados en los que se encuentra. Para realizar la presente investigación se consideró los niveles en

los cuales se encuentran las competencias, se determinaron las competencias las cuales están

acordes al perfil y los valores institucionales: estas competencias están de manera general para

cualquier cargo a ocupar. Los niveles o grados son:

NIVEL DESCRIPCION CRITERIO

A Alto o desempeño superior excelente manejo de la competencia B Bueno por encima del estándar buena condición de la competencia C Mínimo necesario para el puesto en el

perfil requerido competencia en desarrollo

D Insatisfactorio. limitación en la competencia FUENTE: Diccionario de competencias Martha Alles


Del diccionario de competencias, se tomará 10 competencias con sus respectivas definiciones para

el cargo requerido de “Gerente de Talento Humano, estos son:

12

LIDERAZGO Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.



Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores

de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da

feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes

integrantes. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común

fijado por él mismo.

A

B

C

El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede

ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

D

13

TRABAJO EN EQUIPO

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo



A Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

B Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para

desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de

cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

C Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.

D Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte información.

14

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.



A

B

Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta competencia.

Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

C No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.

D Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos.

15

INTEGRIDAD

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar

con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son

congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble

discurso”, como “haz lo que digo pero no lo que hago”, actitud frecuente en muchos managers.



A Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.

B Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas.

C Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.

D Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse.

16

CALIDAD DEL TRABAJO

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer

la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para

trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de

discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse

en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.



A Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.

Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.

B

C Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función.

D Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.

17

ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales

externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta

concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del

cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la

diferencia con “atención al cliente”, que tiene más que ver con atender las necesidades de un

cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente.

Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar

comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.



A Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.

B Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía.

Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente.

C

D

18

NEGOCIACIÓN

Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos

que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas

ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema

y no en la persona.



A Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación.

B Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización

C Realiza acuerdos satisfactorios para la organización, pero no siempre considera el interés de los demás

Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan. D

19

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto

estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de

mecanismos de seguimiento y verificación de la información.



A

B

C

D

Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso.

Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.

Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.

20

TEMPLE

Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos

negativos.



TOLERANCIA A LA PRESIÓN

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de

desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño

en situaciones de mucha exigencia.



A

B

C

D

A

B

C

D

Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas.

Aprende de sus errores. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro.

Intenta explicar las causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias.

Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar.

Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.

Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia

Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia.

Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.

21

INNOVACIÓN

Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones

requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde

actúe.



1.5 Herramientas de Selección por Competencias Los instrumentos requeridos desde el Modelo Estratégico de selección son diferentes y diversos

tales como los test de habilidad mental general, entrevistas conductuales, simulaciones, etc. Estos

instrumentos los podemos encontrar dentro de la técnica el Assessment Center en el cual se utilizan

con frecuencia instrumentos y actividades las cuales nos ayudan a predecir y conocer las conductas

considerando criterios.

A Presenta una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.

B Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca.

C Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares.

D Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área.

22

TITULO II ASSESSMENT CENTER 2.1 Definiciones

FUENTE: Trabajos de post-grado sobre al Assessment Center


Como se menciono anteriormente y citando a los autores y sus respectivas definiciones podemos

darnos cuenta que existen diversos significados sobre esta técnica, logrando identificar que todos

coinciden en que el AC es una técnica donde se utilizan diversas simulaciones o pruebas

situacionales con el fin de evaluar al candidato y sus competencias.

Tomando como referencia los conceptos anteriormente citados podemos definir al Assessment

Center como una técnica sistemática utilizada con el fin de poder evaluar las competencias de las

personas para un cargo vacante mediante el empleo de prueba situacionales las cuales están muy

relacionadas al área de trabajo.

2.2 Validación del Assessment Center Spencer y Spencer (1993) muestran resultados de un estudio acerca de métodos de recolección de

información, evidenciando que el A.C. tiene mayor índice de eficiencia para lograr predecir

comportamientos.

AUTORES DEFINICION Bohlander y Snell (2008)

El Assessment Center es una técnica efectiva para evaluar el potencial de una persona y lo define como “proceso por el cual se evalúa a los candidatos cuando participan en una serie de situaciones que se relaciona a las del cargo que ocupa o llegue a ocupar”, ya que nos permita observar y seleccionar a los candidatos que se desempeñen de manera efectiva en el puesto.

Muchinsky (2007) Assessment “es una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan una base para juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario organizacional.” (p.46)

Robbins y Coulter (2006)

Es un método donde los candidatos para un puesto vacante realizan pruebas de simulación las cuales son muy reales a lo que va a realizar en su puesto de trabajo, se evalúa el desempeño y el potencial para realizar diferentes actividades.

Alles (2006) Evaluación de tipo grupal donde los candidatos resuelven una serie de casos relacionados con el área, con el fin de evaluar comportamientos individuales, es decir, son pruebas situacionales donde el participante debe resolverlas en un entorno practico real.

López-Fe y Figueroa (2002)

Assessment procedimiento donde se agrupan diferentes técnicas donde se agrupan mutuamente para evaluar las variadas facetas de las personas no solo para ocupar un puesto especifico sino además desarrollarse dentro de la empresa en base a las competencias demostradas.

23

En 1998 Lievens realiza 21 estudios sobre recolección de información, donde considera que existen

tres factores que inciden en la validez de constructo del AC:

1. Competencias: numero de distinciones conceptuales.

2. Observadores o Facilitadores: tipo de asesor y entrenamiento recibido.

3. Ejercicios utilizados: la forma y uso de los ejercicios y actividades.

Heinsman et al (2007) retoma estudios realizados por Gaugler, Rosenthal, Thornton y Bentsonen

1978, donde concluye que los ejercicios realizados en el Assessment Center están vinculados con

comportamientos futuros además de un correcto desarrollo proporcionando ideas acerca del

potencial futuro del candidato. Relacionado a construir la validez de esta técnica El Management

Study probó que el 48% de los profesionales los cuales se predijo que tendrían un cargo gerencial

medio los lograron y un 11% de los que se predijo no lo lograría, es decir, que las personas que

obtienen resultados buenos en sus evaluaciones posiblemente su desempeño será el más adecuado.

(Grados, 2004)

2.3 Antecedentes históricos de Assessment center Antecedentes históricos acerca del Assessment Center (AC) se dice que se origina en Centroeuropa

exactamente en Alemania posterior a la finalización de la primera Guerra Mundial que dio como

resultado la firma del tratado de Versalles (1919), el ejército alemán no dejo de analizar las causas

que llevaron a tomar esta decisión, entre sus principales causas fue el hecho de haber tenido la baja

cualificación del personal militar. Con esto se busco la necesidad de establecer un sistema en el

cual el objetivo era seleccionar de un modo efectivo a los mandos más idóneos para un que se

desarrollen efectivamente en sus funciones.

Dentro de este sistema optaron por aplicar un conjunto de simulaciones y prueba situacionales que

puedan medir el potencial de los aspirantes mediante evaluaciones del rendimiento por varios

observadores con el fin de identificar el potencial de liderazgo. Pero la persona quien sobresalió

con este sistema fue Rieffert quien trabajo en servicio psicológico del ejercito y en 1935 se

convirtió en el director del Instituto de psicología en la Universidad de Berlín (Cornwell, 2005).

Murray (1938 Profesor de la Universidad de Harvard y fundador de la Sociedad psicoanalítica de

Boston) elabora una teoría sobre el constructo psicológico de la personalidad el cual más tarde

influiría sobre el actual modelo AC, donde se requieren múltiples indicadores para examinar el

desempeño adecuado del individuo. Este método inicialmente evaluaría cerca de 50 personas a

través de diferentes mediciones, observación de comportamientos grupales y desarrollo de tareas en

diferente escenario y mediante la incorporación de varios observadores.

24

Posterior se daría la aplicación de estas técnicas en Inglaterra se crean los War Office Selection

Board (WOSB) o equipos de evaluación formados por personal militar orientados a mejorar la

selección es de aspirantes. A la par en Estados Unidos (1945) se crea el Office of Strategic Services

(OSS) personal cualificado para el servicio secreto.

Murray junto con Mc Kinnon y Gardner publican un trabajo llamado Assessment of Men por el

OSS Assessment Staff (1948) señala la validez de las pruebas donde se incluía dentro de los

evaluadores integrantes vinculados a las ciencias sociales y psicológicas.

Con esto las bases del AC se comienzan asentarse y a mediados de los cincuenta Douglas Bray y

sus asociados AT&T fueron los pioneros de la idea del Assessment Center o centros de evaluación,

donde Bray promueve la evaluación a 450 personas, estudiando 25 aspectos claves en empresarios

de éxito. (Bohlander y Snell 2008)

La Bell Telephone Co. Desarrolla un programa de assessment en el cual se vincula las actividades

y el desarrollo de las mismas evaluando a un grupo de ejecutivos, posterior a esto se realizaron una

serie de publicaciones tomando como referencia esta técnica a aplicar.

Después de esta aplicación que se dio dentro del ámbito industrial muchas empresas como I.B.M,

Sears, Standard Oil, y General Electric se sumaron y optaron por utilizar esta técnica.

En la década de los noventa se da a conocer de manera masiva esta técnica y sus beneficios en

especial en el mundo anglosajón. A mediados de los 80 y principios de los 90 en España se

desarrolla esta técnica dentro de empresas multinacionales conjuntamente con consultoras.

Actualmente esta técnica se la desarrolla dentro de muy pocas empresas las cuales se guían por la

ayuda de consultoras especializadas en esta técnica.

2.4 Características del Assessment Center Según López-Fe (2002) la principal característica de esta técnica es evaluar las características

psicológicas y profesionales como habilidades, destrezas y aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos tanto generales como las especificas para el puesto y las competencias necesarias.

Se identifican cinco características básicas las cuales son:

Se evalúan distintas competencias

Existe una participación simultanea de varios candidatos

Integra diversas técnicas de evaluación, y estas están alineadas al objetivo método

25

Existen diversos evaluadores y criterios en la metodología del assessment center

La aplicación del AC puede cumplir distintos objetivos para los cuales se está empleando.

Se debe considerar el número de competencias a evaluar que deben ser de 6 a 8 y estas

alineados al puesto.

Se debe utilizar mínimo dos técnicas

Se debe realizar una investigación de las competencias para utilizar adecuadamente el

método y este sea en base a la necesidad de la empresa.

Es recomendable que no sean más de 12 participantes.

Dentro de los evaluadores es necesario tener una de la línea interna.

Duración de más de mediodía.

En la etapa de la evaluación los observadores se reúnen para establecer un panorama completo

sobre los candidatos los cuales se ajustan mas al perfil previamente establecido tomando en cuenta

los más relevante del candidato y este a su vez con la empresa.

Esta técnica es útil y completa ya que no solo medimos las características del candidato sino que

además nos ayuda a tener diversos criterios por parte de los evaluadores lo cual es necesario para

evitar que se presenten ciertos errores sobre criterios y juicios, aquí nos ayuda a tener una visión

amplia e imparcial de los hechos.

2.5 Funcionalidad del Assessment Center y aplicaciones La funcionalidad del AC es el poder desarrollar pruebas y simulaciones de ejecución siendo estas

individuales o grupales con el fin de lograr la observación por parte de personas capacitadas.

Además de ello ayuda a impulsar y generar un perfeccionamiento de cualidades y aptitudes de los

participantes, y a su vez sea un beneficio para la empresa logrando el progreso.

El AC es utilizado comúnmente en:

Selección y promoción: Se utiliza esta técnica con el fin de elegir a la persona idónea que

cubrirá la vacante o puesto. y esto se lo podrá realizar en fases diferentes del proceso,

considerando las necesidades y circunstancias podrá variar de la siguiente manera:

• Procesos de selección masiva existe una gran cantidad de postulaciones, se

aplica un filtro que facilite distinguir entre candidatos al más idóneo es decir el

que se ajuste al perfil.

• Proceso con menos cantidad de postulantes se podrá acudir al assessment center

para valorar competencias.

26

Esto influirá en la utilización de las herramientas.

Diagnóstico: Se la utiliza para identificar las necesidades que existen para generar

progreso y desarrollo de la empresa y los empleados.

Desarrollo: Logar impulsar habilidades que posee el personal mediante simulaciones se lo

realiza conjuntamente con la selección.

Evaluación del desempeño: Conocer el nivel de desempeño en el cual se encuentra el

trabajador y si cumple o no con los objetivos empresariales.

Mediante la conducta se reflejara el desempeño que tendrá el futuro trabajador por lo cual es

necesario el diseño de la vacante para saber que se pretende evaluar y medir y con esto generar

conclusiones acertadas y equitativas.

Dentro de la funcionalidad de AC se debe considerar que los evaluadores deben poseer la

capacidad de observación y que estas sean objetivas

Por ello se concluye que el AC deberá:

Describir el comportamiento de las personas;

Explicar el comportamiento o actitudes, tomando en cuenta la razón y el porqué;

Predecir el comportamiento, considerando las condiciones de la situación.

2.6 Metodología del Assessment Center Según Wood y Payne (1998) existes aspectos importantes para que el Assessment Center cumpla

su objetivo.

1) Análisis de puestos: se debe realizar un estudio extremado acerca del puesto para conocer

e identificar las características que exige. Y así lograr establecer parámetros de evaluación.

2) Identificación de las competencias que se quieren medir: establecer de manera clara las

competencias necesarias para el cargo y lograr realizar una evaluación objetiva al aspirante.

3) Identificación o diseño de los casos: establecido previamente las competencias se procede

a crear el diseño de casos estos deben cumplir los objetivos planteados al inicio, estos casos

permitirá predecir el comportamiento del aspirante.

4) Establecimiento del grupo de evaluadores: este es un elemento esencial debido a que los

comentarios y opiniones sobre la persona idónea tendrá relevancia en el proceso.

5) Capacitación de los evaluadores: se debe explicar a los evaluadores sobre la forma en

cómo se llevará el proceso, forma de evaluación, y temas a manejar.

27

6) Establecimiento de reglas a seguir en la evaluación: antes de iniciar el proceso de

establecerán las normas las cuales se regirán las evaluaciones.

7) Recolección y registro de los datos: se lo hará en la matriz donde se especifican las

competencias, actitudes y comportamientos que mostraron los candidatos, para crear un

análisis y formar un criterio.

8) Realización de informes: una vez recolectada la información y realizada la interpretación,

se elabora un informe detallado en el cual se describe el comportamiento de cada

participante durante las actividades.

2.7 Etapas del diseño del Assessment Center

Ilustración 4. Assessent Centre

Fuente: http://arachconsultores.com/2928/evaluacion/

Responsable: Pamela Robles

Definición de objetivos:

Es establecer para que se vaya utilizar esta técnica, si es para la selección de los candidatos, para la

evaluación o para el desarrollo y promoción.

Identificación y definición de competencias:

Se toma en consideración el perfil del cargo y en base a esto se establecen las competencias y esto

garantiza la validez de AC.

28

Identificación de conductas:

Se utilizan las dimensiones son descripciones bajo las cuales se clasifican las conductas de forma

confiable y se da una etiqueta adecuada para el comportamiento observado.

Definición de la matriz: se combinan los criterios y las actividades aquí es importante que los

criterios o dimensiones sean lo más claros y concisos posibles.

Administración de pruebas y ejercicios:

Controlar, desarrollar y ejecutar el diseño de AC y las actividades que estén orientadas al trabajo en

términos de contexto y contenido para lograr los objetivos planteados. Para esto se requiere:

• Alto grado de coherencia en el ambiente de la prueba y el laboral.

• Alto grado de libertad de respuestas.

• Minimizar las interferencias y orientarse a la observación.

Evaluación de resultados:

Se debe tener presente durante este proceso el objetivo del Assessment Center y las actividades que

se evalúan las cuales están ya detalladas en la matriz. Para realizar la evaluación se debe tomar en

cuenta lo siguiente:

El comportamiento debe estar en relación a un criterio previo estableciendo el orden de

conveniencia.

Listas de verificación para valorar el rendimiento en cada ejercicio por separado.

Establecer escalas de calificación de rendimiento tanto individual como grupal donde se

determine niveles buenos o malos.

Generar una comparación entre compañeros.

Presentación de informes:

Define la forma como se presentaran los resultados obtenidos denotando la utilización de las

influencias valorativas para la toma de decisión correcta.

Feedback a los participantes:

Es necesario tener un feedback de calidad el cual tenga una comunicación asertiva y concisa ya que

se debe tener una consideración con el participante y su tiempo invertido en el proceso, también es

importante analizar las consecuencias del proceso y como ha afectado su precepciones sobre el

ambiente generado.

29

2.8 Tipos de Assessment Center SEGÚN LievensDeswelgh en la actualidad existen de tipos de AC:

Ilustración 5. Assessment Center

FUENTE: Trabajos de postgrado sobre Assessment Center.


2.9 Tipos de actividades a utilizar en el Assessment Center Según Jaimes y Wenk (2008) se puede generar una serie de actividades donde se pueda evidenciar

las conductas a evaluar, es así que se lo divide de la siguiente manera:

Situaciones grupales:

Son actividades donde se incluyen diversos tipos de situaciones, aquí se establecen ejercicios

direccionados a cargos de alto nivel donde se observe competencias gerenciales, existen también

ejercicios dirigidos a cargos de menor jerarquía donde se evidencie el trabajo en equipo y la toma

de decisiones.

Se pueden realizar actividades como:

Roles asignado: cada participante tiene dos tareas importantes:

1. Vender o convencer a los demás sobre la solución al problema planteado por el.

2. Ayudar al grupo a tomar la mejor decisión

• Medir de valida las cualidades de los candidatos.

• Se presta mucha atención al desarrollo y aplicación de la tecnica en cada etapa.

Assessment Center Crítico

• aqui se evalua el rendimeinto global de cada candidato en cada escenario

• Serie de ejercicios que plante situaciones criticas dentro del puesto de trabajo.

• Se observa la conducta y reacciones presentes.

Assessment Center

Situacional

30

Roles no asignados: un grupo de participantes se organiza para recomendar soluciones ante

un problema específico, manteniendo el trabajo en equipo y lograr recomendaciones

finales.

Ejercicios individuales:

Se puede generar actividades donde que se enfocan en las debilidades y fortalezas del candidato,

teniendo así:

Lectura de un informe complejo y generar estrategias y conocer el estado actual de la

empresa.

Análisis de un dilema o discusiones frente a frente.

Presentación o reportes críticos: preparan un reporte escrito donde se determine un tema ya

sea sobre su vida, la organización, etc.

Análisis y solución de problemas: analiza una cantidad de datos y presenta una solución al

grupo de evaluadores.

Ejercicio uno a uno:

Dentro de estas actividades se establece el papel que desempeñará el evaluador para el

desarrollo de las actividades como:

Reunión con colegas para defender un punto de vista y tener un resultado exitoso.

Discusiones dramatizadas con clientes tanto internos como externos.

Simulación de entrevista: se asigna un rol al participante.

El evaluador asumirá un rol determinado y este a su vez será entrenado previamente para la

actividad.

Presentación oral:

Realizar una presentación oral del candidato frente a sus colegas, jefes o evaluadores. Esta

presentación será sobre un tema previamente establecido.

Existe una diversidad de actividades que pueden ser utilizadas para evaluar las competencias de los

candidatos, pero estas variaran en relación a la necesidad y la previa planificación que se realiza

para esta técnica.

2.10 Ventajas El beneficio que brinda el Assessment Center se ve reflejado tanto en la empresa ya que

obtiene personal capacitado en base a parámetros que ellos mismo establecieron, y así

como también para el empleado futuro y el comportamiento de él y los demás empleados.

31

Se observa de manera directa el comportamiento del candidato en situaciones específicas

dando un amplio panorama y predecir su comportamiento en el desempeño de sus

funciones dentro del trabajo.

Las actividades a realizar están basadas en el perfil del puesto y la necesidad a cubrir es por

ello que posee validez y confiabilidad.

Aumenta la confianza en el proceso de selección y promoción de la organización (Palomo,

2000)

Se logra obtener diversos criterios y lograr objetividad en lo que se pretende evaluar.

2.11 Desventajas

El costo de inversión económica es muy alto, para implementarlo en la organización.

Se puede generar una serie de juicios existiendo dificultades y ordenamiento de la

información.

Se requiere de tiempo y entrenamiento a los evaluadores para lograr disminuir el sesgo.

Se debe contar con personal que conozca sobre el manejo de esta técnica.

32

MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS “El Assessment center influye de manera positiva en mejorar el proceso de selección por

competencias en la empresa CONSULTING&TAX”

Definición conceptual Assessment Center: es una técnica sistematizada la que consiste en evaluar las competencias de

los candidatos para un cargo vacante, se lo realiza mediante el empleo de prueba situacionales las

cuales están muy relacionadas al área de trabajo.

Selección de personal por competencias: es un proceso sistemático que consiste en la toma de

decisión para elegir al candidato que este más relacionado al perfil del puesto y este a su vez se

acople a la organización. Se considera a las competencias dentro del modelo estratégico como

conductas observables y conjugación de habilidades y destrezas del candidato.

Definición operacional

TIPO DE VARIABLE

NOMBRE DE LA

VARIABLE CONCEPTUALIZACIÓN INDICADOR MEDIDA INSTRUMENTO

Inde

pend

ient

e

Assessment center

Técnica sistematizada que

consiste en evaluar las competencias de los candidatos

para un cargo vacante, se lo realiza mediante el empleo de prueba situacionales las cuales están muy relacionadas al área

de trabajo.

Situaciones

grupales

Ejercicios individuales

Presentación

oral

Alto o desempeño

superior

Manual de Assessment Center

Bueno por encima del

estándar

Mínimo necesario para el puesto en el perfil requerido

Insatisfactorio.

33

Dep

endi

ente

Mejoramiento del Proceso de

Selección personal por

competencias:

Proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes

para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.

Optimizar tiempo de ejecución

Reducir el uso

de material didáctico

Permanencia de

la persona contratada en la

empresa

Perfil duro: Experiencia Profesión

Diccionario competencias

Procesos de

Selección

Perfil suave: Destrezas

Tipo de investigación Descriptiva

Diseño de la investigación No experimental:

En la presente investigación no se manipulará ni intervendrá en las variables, sino, que se observará

en su contexto natural.

Población y muestra Población:

Universo: todas las personas postuladas para el cargo de Gerente de Talento Humano.

Diseño de la muestra:

Las personas que pasen el primer filtro serán parte de la aplicación del Assessment los cuales

estarán bajo los siguientes criterios:

Inclusión:

Sea hombre mayor de 30 años y menor de 45

Mínimo 5 años de experiencia en cargos similares

34

Educación formal de tercer nivel en Psicología Industrial, Administración de empresas o

afines.

Exclusión:

Sea Mujer

Hombre mayor de 45 años

Haya trabajado en empresas públicas

Tamaño de la muestra Se considera para el estudio las personas postuladas para el cargo de Gerente de Talento Humano y

que hayan superado el primer filtro del proceso, es decir, la primera entrevista con los asistentes y

analistas.

Identificación de variables Assessment center (variable independiente)

Selección de personal por competencias (variable dependiente)

Metodos Método inductivo:

A través del mismo se pretende partir de las generalidades por medio de la observación, para llegar

a puntos específicos que influyen en la productividad del talento humano.

Método deductivo:

A partir de este se pretende llegar a resultados concretos partiendo de la premisa planteada en la

hipótesis, generando resultados confiable y totalmente valederos.

Método Estadístico

Se empleará para obtener información, analizar, interpretar y representar en valores numéricos las

características de las variables.

Se consideraron las siguientes técnicas en base al Assessment Center:

Técnicas e instrumentos Tecnicas Situaciones grupales:

Consiste en actividades que incluye diversas situaciones, están direccionados a cargos de alto y

bajo nivel jerárquico, dentro de este se considerará la técnica de Roles Asignados: donde el

35

participante deberá convencer a los demás sobre la solución planteada y ayudar a tomar la mejor

decisión

Ejercicios individuales:

Está técnica consiste en generar actividades donde se evidencie las debilidades y fortalezas del

candidato mediante el análisis de un dilema o discusiones frente a frente y analizar una cantidad de

datos y presenta una solución.

Presentación oral:

Consiste en una presentación oral del candidato frente a sus colegas, jefes o evaluadores. Esta

presentación será sobre un tema previamente establecido.

Instrumentos El aviso clasificado

Los participantes deberán realizar un aviso clasificado, vendiéndose, posterior pasará al frente

dando a conocer su aviso,

Aquí se evidenciarán las ventajas y desventajas que dispone cada uno de ellos.

Fin del mundo

Consiste en explicar la dinámica leyendo el caso con las normas y los problemas que deberán

resolver. Aquí el papel del observador será muy vital para el correcto desempeño de la actividad.

Situación hipotética

Esta actividad consiste en generar una situación hipotética donde el candidato deberá tomar una

decisión concreta sobre dicha situación, considerando los aspectos positivos y negativos que puede

acarrear la decisión tomada. Se generará una pequeña historia, aquí se evalúan competencias y

comportamientos propias que inducen a tomar la mejor decisión.

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos El análisis se lo realizó conjuntamente con el Gerente de recursos humanos dos analistas y un

asistente que conformaban el departamento de talento humano de la empresa Consulting and Tax,

las actividades planteadas se las aplicó a los participantes, teniendo efectividad y entendimiento ya

que las actividades a realizar eran de fácil aplicación y fue comprendido por todos.

Se determina que las actividades son de fácil entendimiento y relacionadas a la vida cotidiana sin

ejercer mayor énfasis en términos muy técnicos teniendo como resultado, que se lo puede aplicar

tanto a niveles jerárquicos superiores como operativos.

36

MARCO REFERENCIAL CONSULTING& TAX TALENTO HUMANO Consulting&Tax es una empresa consultora de talento humano que tiene como objetivo proveer a

otras empresas servicios relacionados con la gestión en áreas tales como Tributaria, Financiera,

Legal y Talento Humano. Actualmente estamos en la capacidad de formar equipos de trabajo en

Consultoría de Negocios Internacionales; para lograr el desarrollo y expansión de su empresa o

profesión, con calidad y profesionalismo, prestamos servicios que resuelvan preocupaciones o

problemas empresariales.

A partir del año 2002, nos hemos caracterizado por entregar un servicio que se adapte a las

necesidades del cliente, ayudándolo a identificar problemas y poner a su consideración soluciones;

obteniendo como resultado final un trabajo que colabore en el desarrollo de mejoras

organizacionales y permita proyectar su negocio.

Tipo: pública privada o mixto

Privada

Servicios que presta la institución:

Ofrecemos servicios de consultoría empresarial para mejorar su negocio, solucionar sus

problemas, establecer su crecimiento y perpetuidad; a través de un equipo de profesionales

altamente capacitados y versátiles de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes, con quienes

realizamos diversos tipos de trabajo, poniendo a su servicio nuestras alianzas con expertos a fin de

referir y obtener negocios que lograrán el posicionamiento y expansión de su empresa o profesión.

Ubicación geográfica:

Pichicha – Quito

Población que atiende: Todo tipo de empresas públicas y privadas.

Nombre del Director: Dr. Vicente Cevallos - Principal Socio

Nombre del Tutor Institucional: Dr. Byron Zamora – Socio Talento Humano

Título Profesional: Doctor Psicología Industrial

Dirección

República del Salvador N36-161 y Naciones Unidas, Edificio El Rey, Sexto Piso.

37

Misión:

Somos un equipo ejecutivo, comprometido a brindar un servicio confiable y de calidad; con pasión

y profesionalismo por lo que hacemos, siendo expertos en consultoría financiera, tributaria, legal y

talento humano, entregaremos a nuestros clientes resultados que satisfarán sus necesidades y

superarán sus expectativas.

Visión:

Con dinamismo, mejora continua y capacidad para adaptarse al cambio, en 12 años desarrollaremos

nuestra práctica en países latinoamericanos, logrando posicionamiento de nuestra marca a nivel

regional.

Valores Corporativos:

Confianza: confidencialidad absoluta de toda la información proporcionada por nuestros clientes,

con la cual se trabajará para obtener los mejores resultados.

Responsabilidad: porque al trabajo designado por nuestros clientes lo hacemos nuestro, más allá

del interés económico.

Profesionalismo: profesionales, con alta experiencia en el ámbito de consultoría tributaria, legal,

financiera y de talento humano, dispuestos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y

superar sus expectativas.

Filosofía de trabajo:

Personalizado: El equipo de ejecutivos que acompaña a cada uno de nuestros clientes está siempre

dispuesto a atender a sus requerimientos. Nuestro objetivo es establecer una relación de largo

plazo.

Oportuno: Las fechas planeadas y acordadas con nuestra firma para la discusión y presentación de

nuestros informes son estrictamente cumplidas, de esta manera, apoyamos al cumplimiento de los

objetivos estratégicos de nuestros clientes.

Innovador: Los constantes cambios en el entorno mundial exigen que nuestros servicios se adapten

a las múltiples necesidades, por ello, día a día buscamos la manera de innovarlos y proveer

soluciones integrales en consultoría de negocios.

38

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN PROCESO DE SELECCIÓN TRADICIONAL

1. Cargo Vacante

2. Reclutamiento.

3. Recepción de hojas de vida

4. Realizar preselección, candidatos que cumplen con los requisitos

5. Concretar fecha y hora para la entrevista

6. Entrevista a los candidatos con el Asistente de Talento Humano Primer filtro

7. Aplicar evaluación técnica y psicológica (primer día)

8. Calificación de las pruebas

9. Presentación de hojas de vida al cliente y aprobación. (pasado primer filtro)

10. Realizar una entrevista profunda con el Gerente de Talento Humano

11. Realizar revisión, valoración y clasificación (referencias personales y laborales)

12. Realizar la conformación de finalistas

13. Entrevistas final con el cliente y presentación de oferta

14. Selección de la persona adecuada.

15. Informe Final

39

Ilustración 6. Flujograma del proceso de Selección Tradicional

Puesto Vacante

Reclutamiento

Recepción de Hojas de vida

Pre-selección candidatos

Cumplen con el perfil

No Descartado

Si

Concretar fecha y hora para la entrevista

Entrevista con el Asistente de

Talento Humano o Primer filtro

Aplicar evaluación psicológica y técnica

Calificación de las

pruebas

Presentación de hojas de vida al cliente

Aprobación

Si

N

Entrevista profunda con el Gerente de Talento Humano

Revisión, valoración y clasificación de documentos

Asistente de Talento Humano

Conformación de finalistas

Entrevistas final con el cliente y presentación de

oferta Selección de persona idónea

Informe Final

40

PROCESO DE SELECCIÓN MEDIANTE EL ASSESSMENT CENTER

1. Definir el perfil de cargo

2. Reclutamiento

3. Selección de candidatos que cumplen con los requisitos

4. Comunicar lugar, hora y fecha asistencia

5. Adecuación, recepción y bienvenida a los candidatos

6. Presentación del equipo de trabajo y participantes

7. Presentación del objetivo de la sesión y breve reseña de la empresa.

8. Indicaciones generales del proceso

9. Ratificación por parte de los participantes en seguir en el proceso

10. Ejecución de las actividades (mismo día)

11. Observación y evaluación de conductas

12. Toma de decisión

13. Informe Final.

41

Ilustración 7. Flujograma Assessment Center

}

Puesto Vacante

Reclutamiento

Recepción de Hojas de vida

Pre-selección candidatos

Cumplen con el perfil

Descartado

Adecuación, recepción y bienvenida a candidatos

Si

No Si

Comunicar lugar, hora y fecha de

asistencia

Presentación del equipo de trabajo y participantes

Presentación del objetivo de la sesión y reseña de la empresa

Indicaciones generales del

proceso

Ratificación de seguir en el proceso

No Si

Observación y evaluación

Ejecución de las actividades Retira del proceso

Perfil del cargo definido

42

Tabla 1. Comparativo entre procesos Indicadores Selección Tradicional

Grupo 1 Assessment Center

Grupo 2 Optimizar tiempo de ejecución

El tiempo es muy extenso, tarda varios días en realizar las actividades, es decir, se pierde tiempo tanto para el candidato como para el evaluador

Se logra obtener una planificación para ocupar tiempos exactos y establecidos evitando la influencia de factores externos

Reducir el uso de material didáctico

Desperdicio de material fungible, copias excesivas para test y perdida de material

Se establece la cantidad necesaria de instrumentos a utilizar y control de logística

Permanencia de la persona contratada en la empresa

Presentar informe final del candidato adecuado y no se realiza un seguimiento o evaluación del candidato seleccionado

Generar el informe favorable y dar un seguimiento para comprobar la permanencia de la persona y su desenvolvimiento efectivo en su puesto de trabajo

Perfil de cargo El cliente no emite el respectivo documento donde detalle las necesidades del puesto, habilidades y actividades a desarrollar.

Se tiene un perfil previamente establecido determinando las necesidades del puesto y describiendo sus actividades a cumplir y se especifica las competencias

Perfil duro El tiempo de experiencia, titulo o profesión, los conocimientos son muy tomados en cuenta y tienen mayor valor.

Se lo considera pero no debe tener mayor puntuación ya que es el complemento de las competencias

Perfil suave No se toma mayor importancia y las competencias no se las observa de manera detenida

Se considera a las destrezas, habilidades y conocimientos como un conjunto necesario para ocupar el cargo dando mayor importancia.

Definición de competencias No aplica, no posee un diccionario de competencias

Posee un diccionario, donde se definen las competencias a evaluar necesarios para el puesto

Toma de decisión

No

Si Informe Final

43

Tabla 2. Comparativo de competencias

Indicadores Selección Tradicional Grupo 1

Assessment Center Grupo 2

Identificación de las Competencias

Comunicación Productividad Actitud mental positiva Dinámica

Liderazgo Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Calidad de trabajo Orientación al cliente interno y externo Negociación Temple Tolerancia a la presión Innovación

Tabla 3 Comparativo de técnicas e instrumentos utilizados

Indicadores Selección Tradicional

Grupo 1 Assessment Center

Grupo 2 Situaciones grupales

No se aplica Se logra obtener conductas reales observables dentro del cargo a ocupar

Ejercicios individuales

Se aplica sin tener parámetros además de hacerlo en horas poco recomendables

Demostrar capacidades innatas del candidato

Presentación oral. No se aplica Conocer las capacidades de comunicación, manejo de la persuasión.

El aviso clasificado No aplica Se evidencia los aspectos positivos y negativos que el candidato posee pero expresadas por él mismo.

Fin del mundo No aplica En esta actividad se evidencia el grado de atención y análisis del candidato

Situación hipotética No aplica Se observa la incidencia que tendrá la toma de decisión

Las técnicas e instrumentos aplicadas permiten evidenciar y predecir la conducta que el candidato

tendrá al momento de ingresar al puesto, ya que estás son de aplicación sencilla y se relaciona con

sus actividades cotidianas.

44

Tabla 4. Comparativo del total de candidatos

Indicadores Selección Tradicional Grupo 1


Número de participantes

No se determina el número de participantes, es decir, se entrevista y evalúa a todos los candidatos que se postulan y que más se apegan a la necesidad del cliente, sin estimar el tiempo invertido. Se entrevistaron y aplicaron las pruebas a 35 personas

Una vez seleccionado los candidatos que se acoplan al perfil deseado se determina el número exacto de participantes, los cuales están entre 8 a 12 personas Se seleccionó a 8 personas para las pruebas y entrevistas.

Número de candidatos seleccionados

Se selecciona un solo candidatos.

Se seleccionó 3 personas con los más altos puntajes de los cuales 1 era para la vacante solicitada y los otros 2 se los consideraba para cargos iguales o similares en otras empresas.

Permanencia del candidato

El candidato permaneció una semana en la empresa y se lo evidencio ya que el cliente solicito una nueva selección.

El candidato seleccionado permanece actualmente en la empresa, llevando hasta la fecha 3 meses.

Seguimiento y Control del candidato seleccionado

No se realizaba, posterior al informe final se da por terminado el proceso.

Una vez presentado el informe final del candidato contratado, se realiza un seguimiento y control con el fin de conocer la utilidad de la técnica aplicada y saber si el candidato logro adaptarse a su nuevo trabajo.

Tabla 5. Cronograma y tiempos de ejecución

Selección Tradicional Grupo 1


Cronograma ABRIL

Presentada la vacante el 7 de abril, se procede a la publicación de la misma Las tres primeras semanas se realiza:

• Reclutamiento • Recepción de hojas de vida • Convocatoria a la primera entrevista • Aplicación del test de personalidad • Aplicación de la prueba técnica • Aplicación del test de liderazgo

Segunda semana calificación de las pruebas El primer día de la cuarta semana se presenta las hojas de vida al cliente, dentro de esta semana se realiza: Entrevista con el Gerente de la

consultora

25 MAYO: Puesto Vacante 26 MAYO: Publicación 27-29 MAYO. Reclutamiento (revisión hojas de vida) 1-3 JUNIO: Selección de candidatos adecuados al perfil. 4-5 JUNIO: Plan del Assessment Center 8 JUNIO: Adecuación del Lugar Convocatoria a los participantes 9 JUNIO: Recepción de candidatos (Horario)

09h00 Bienvenida a los participantes 09h10 Presentación de equipo de

trabajo 09h20 Presentación de Participantes 09h30 Presentación del objetivo de la

45

Verifican las referencias MAYO

La primera semana conformación de finalistas y se establece la cita para la entrevista con el cliente para realizar la oferta laboral Segunda semana se espera el análisis y toma de decisión por parte del cliente El último día de la segunda semana se presenta el respectivo informe de la persona seleccionada. Cierre del proceso

sesión y breve reseña de la empresa. 09h40 Reglas e Indicaciones

Generales. 09h50 a 10h20 Actividad “Fin del

Mundo” 10h20 a 10h40 Coffee Break 10h40 a 11h10 Actividad “Situación

Hipotética” 11h10 a 12h10 Reunión de

Observadores 12h10 a 12h40 Actividad “Aviso

Clasificado” 12h40 a 12h55 Cierre de Actividades 12h55 13h55 Reunión de

Observadores 10 JUNIO: Análisis y discusión de las observaciones y resultados Toma de decisiones 11 JUNIO: Presentación del Informe del candidato seleccionado 12 JUNIO: Aprobación del cliente 15 JUNIO: Contratación de la persona * Primero se realiza un control y monitoreo al mes de contratado para conocer como se adapta * Luego a los 90 días para saber si paso el periodo de prueba.

Tiempo TIEMPO DE EJECUCIÓN: 7 semanas lo que equivale más o menos a dos meses y medio Se realiza todo de manera general sin orden ni coherencia, todo se estima en semanas y es más larga la realización, la toma de pruebas y entrevistas se lo hace a cualquier hora en ocasiones a horario seguido causando en la espera innecesaria del participante. Se emplea el uso de los horarios de alimentación y fuera de la jornada laboral, ya sea por petición del participante o necesidad del Gerente de la empresa

TIEMPO DE EJECUCIÓN: 3 semanas que equivale a menos de un mes Se establecen tiempos y fechas exactas para realizar las actividades cada una definida en su tiempo.

46

RESULTADOS DEL ASSESSMENT CENTER REALIZADO

Gráfico 1. Competencias del Assessment Center

INTERPRETACIÓN:

De las 10 competencias evaluadas sobresalen notablemente la integridad, el liderazgo y el temple y

se presenta mayor dificultad en la innovación, calidad de trabajo y tolerancia a la presión.

Gráfico 2. Gerente N° 01

INTERPRETACIÓN

El candidato se encuentra en el nivel insuficiente en relación a las competencias de Integridad,

calidad de trabajo y temple, denotando a las demás como mínimas para el cargo

0

5

10

15

20

25

Competencias

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

22 2 2

1 1

2 2

1

2 2

Gerente 01

47

Gráfico 3.Gerente N° 02

INTERPRETACIÓN

El candidato esta en el nivel bueno por encima del estándar en las competencias de orientación a

resultados e integridad, pero debe desarrollar más la calidad de trabajo, la tolerancia a la presión y

la innovación.

Gráfico 4.Gerente N° 03

.

INTERPRETACIÓN

Se encuentra en el nivel bueno por encima del estándar en la competencia de integridad pero las

competencias de calidad de trabajo, orientación al cliente interno y externo, negociación tolerancia

a la presión e innovación se encuentran el nivel insuficiente.

00,5

11,5

22,5

3

Gerente 02

00,5

11,5

22,5

3

Gerente 03

48


INTERPRETACIÓN

Se encuentra en el nivel insuficiente en relación a las competencias de trabajo en equipo, orientación al cliente interno y externo e innovación los cuales son también importantes, las demás competencias se encentran en el nivel mínimo necesario para el puesto.


INTERPRETACIÓN

El candidato se encuentra en el nivel mínimo necesario para el puesto en liderazgo, integridad y temple, pero las competencias de calidad de trabajo, negociación, tolerancia a la presión e innovación se encuentran en el nivel insuficiente, demostrando ser poco apto para la vacante.

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

2

Gerente 04

0

1

2

3

Gerente 05

49


INTERPRETACIÓN

Se encuentra en el nivel bueno por encima del estándar en la competencia de integridad, pero las competencias de orientación a resultados, negociación y temple se encuentran en el nivel mínimo, y las demás competencias en el nivel insuficiente


INTERPRETACIÓN

El candidato se encuentra en el nivel Alto o desempeño superior en las competencias evaluadas,

pero la competencia de negociación se encuentra en el nivel bueno por encima del estándar la cual

debe ser más desarrollada, él es apto para el cargo.

00,5

11,5

22,5

3

Gerente 06

01234

Gerente 07

50


INTERPRETACIÓN

El candidato se encuentra en un nivel mínimo en las competencias de orientación a resultados,

.orientación al cliente interno y externo, tolerancia a la presión e innovación, pero se destaca la

competencia de integridad la cual se encuentra en un nivel bueno.

Comprobación de hipótesis

“El Assessment center influye de manera positiva en mejorar el proceso de selección por

competencias en la empresa CONSULTING&TAX”

Tabla 6 Comprobación de hipótesis

SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO: Gerente DE TALENTO HUMANO INDICADORES SELECCIÓN DE

PERSONAL TRADICIONAL

SELECCIÓN DE PERSONAL ASSESSMENT CENTER

Tiempo de ejecución

Se demoro aproximadamente 49 días que equivale a 7 semanas es decir casi dos meses

Se demoro aproximadamente 20 días que equivale a 3 semanas es decir menos de un mes

Uso de material didáctico

Aproximadamente se imprimieron 500 hojas que incluye: Solicitud de empleo, test de liderazgo, test de personalidad y prueba técnica, de los cuales se utilizo 400 hojas y se desperdicio 80 por inconvenientes suscitados como errores y daños . Además la perdida involuntaria de 5 bolígrafos, lápices y borradores cada semana Se logra evidenciar la

Se imprimieron 100 hojas se utilizaron 50 para plantear las actividades, además se utilizaron 8 papelotes y todos los bolígrafos, lápices y borradores fueron devueltos. Se logra evidenciar que se dio un desperdicio del 7% de material

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Gerente 08

51

perdida y desperdicio del 80 % del material

Permanencia de la persona contratada en la empresa

El candidato seleccionado por el cliente permaneció una semana en la empresa.

El candidato seleccionado permanece actualmente en la empresa, llevando hasta la fecha 3 meses.

Actividades utilizadas

Se utiliza de actividades como la entrevista, test de personalidad y conocimientos técnicos logran exponer la parte teórica del candidato más la conducta se la relega a un segundo orden y no existe la observación continua

Las actividades empleadas son sencillas y creativas las cuales evidencian la conducta real del candidato frente a una determinada situación y la observación es esencial en dicha técnica.

De acuerdo al cuadro adjunto se comprueba la hipótesis de que se mejoró el proceso de selección

mediante la utilización del Assessment Center evidenciando de manera considerable la

optimización del tiempo reduciéndolo de dos meses a tres semanas, además de generar un ahorro

de material de hasta un 90% en relación a la selección tradicional.

Con esta técnica se evidencio la permanencia de la persona dentro de la empresa implementando un

monitorio periódico paro conocer los avances y la adaptación del candidato al su puesto de trabajo,

permitiendo tener una visión por pate del cliente y el candidato sobre el proceso realizado y así

evidenciar el cumplimiento del objetivo, conjuntamente se identifica la utilización de técnicas y

actividades innovadoras que sean sencillas y fáciles de aplicar lograr la integración de diversos

criterios y llevar a un análisis profundo del candidato y su posible conducta dentro de su

desempeño laboral.

52

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones

1. El Assessment Center es un procedimiento que logro mejorar el proceso de selección de

personal esto se lo evidencia con la optimización del tiempo, ahorro de material y la

permanencia de la persona en el cargo.

2. Mediante la utilización del Assessment Center se evidencian las competencias de manera

directa mediante la observación, teniendo una visión conjunta del posible comportamiento

del candidato en su puesto de trabajo.,

3. El Assessment Center garantiza la optimización del tiempo ya que se lo realiza de manera

conjunta y se establece comparaciones entre candidatos dando una idea general de cada

uno.

4. La selección tradicional produce perdida de material de oficina un tanto innecesaria

5. La observación es fundamental en la utilización del Assessment Center para evidenciar las

debilidades y fortalezas del candidato.

6. La aplicación tradicional de la selección de personal genera gastos y pérdidas tanto de

insumos y tiempo ya sea para el personal de la empresa como para el participante.

Recomendaciones

1. Considerar al Assessment Center como una técnica útil para aplicarla en otros procesos de

selección tanto para cargos operativos como administrativos.

2. Las actividades utilizadas dentro del Assessment Center es que deben ser de sencillas

aplicación y fácil entendimiento.

3. Para aplicares esta técnica se debe considerar el costo beneficio que ofrece a la empresa.

4. Mantenga claro las competencias a evaluar es decir definir un manual de competencias que

sirva de guía para el desarrollo de la técnica.

5. Se considere esta técnica como un instrumento complementario para el desarrollo

profesional de los empleados que permita el perfeccionamiento de fortalezas y la mejora de

las debilidades.

53

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles Alles, M. A. (2005). Diccionario de comportamientos, gestión por competencias.

Buenos Aires: Granica

Chiavenato (2007) Administración de recursos humanos. 8va. ed México D.F.: Mc Graw Hill Chiavenato. I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogota: Mc. Graw Hill.

Corona, V.; González, A. (2010) Validez Predictiva de la técnica del Assessment Center para la

selección de ocupantes a cargos supervisorios. Carácas: Ariel

Cojulún. M. (2011).Competencias laborales como base para la selección de personal. La Paz: Universidad Rafael Landívar

Del Valle, M. (2010). Correlación entre las competencias evaluadas en el Assessment Center Sociopsicodramático y el desempeño laboral. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello

Oltra, V. (2005). Desarrollo del Factor Humano. Madrid: UOC. Virtuales

Salgado, J. F.; Moscoso, S. (2008) Selección de personal en la empresa y las AAPP: de la visión. tradicional a la visión estratégica. Recuperado el 22 de mayo del 2014. Disponible en: http://www.cop.es/papeles

Arachconsultores. (2010) Consultora de Talento Humano. Recuperado el 9 de julio del 2014. Disponible en: http:// arachconsultores.com

Hernández, A. (2013). Assessment Center como herramienta en la selección de personal mediante

las competencias laborales. Recuperado el 15 de junio del 2014. Disponible en: http://cdigital.uv.mx/handle/123456789/34679

Gomez, O. (2008). Diseño de un assessment center con el enfoque de competencias orientado a la

selección de perfiles ejecutivos. Recuperado el 15 de junio del 2014 de: http://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/3467/132098.pdf?sequence=1

Consulting & Tax (2014) Recuperado el 7 de mayo del 2014 de:

http://consultingtax.com/inicio/index.php?option=com_content...id

54

http://www.cop.es/papeles

http://cdigital.uv.mx/handle/123456789/34679

http://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/3467/132098.pdf?sequence=1

ANEXOS Anexo A. Plan Aprobado

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

LA INFLUENCIA DEL ASSESSMENT CENTER PARA MEJORAR EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA CONSULTING&TAX

Periodo:

Abril- Septiembre 2014

55

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

• Carrera: Psicología Industrial

• Línea de Investigación: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• Nombre del estudiante: Robles Pamela

• Nombre del Supervisor: Dr. Benjamín Meza

• Semestre: Abril – Septiembre 2014

56

1. TÍTULO

LA INFLUENCIA DEL ASSESSMENT CENTER PARA MEJORAR EL PROCESO DE

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS EN LA EMPRESA

CONSULTING&TAX

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El presente trabajo se realizará con el fin de conocer y lograr implementar nuevas técnicas para

mejorara los procesos de selección y que estos a su vez sean más efectivos con el fin de asegurar la

idoneidad de la persona para el cargo a ocupar. Haciendo énfasis en la fortalezas y debilidades que

posee, para de esta manera establecer planes correctivos y que sean proactivos.

El Assessment center es una nueva herramienta la cual muy pocas empresas la utilizan ya que

desconocen los beneficios que esta ofrece, con el desarrollo de nuevas herramientas y técnicas

cada empresa debe irse acoplando y descubriendo cuál de estas le puede ayudar a mejorar sus

procesos con el fin de optimizar tiempo y recursos los cuales son muy valiosos.

El proceso de selección en muchas empresas se lo ha ido manejando de una manera empírica y sin

llevar un debido proceso el cual sea sistemático causando que se pierda su credibilidad tanto en la

empresa como en la postulante.

Por ello con el avance y desarrollo de la tecnología y descubrimientos, las empresas se ven en la

obligación de implementar nuevas técnicas y herramientas para logara que el proceso de selección

sea más efectiva y genere un retorno de inversión a la misma, para lograr que el talento humano se

potencialice y sea un ente productivo para su organización y su sociedad.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Indispensable actualizar métodos para lograr el desarrollo tanto organizacional como profesional

de cada uno de sus miembros por ello ¿De qué manera influye el Assessment center para

mejorar el proceso de selección por competencias?

¿Cómo influye el Assessment Center para mejorar el proceso de selección en la empresa

Consulting&Tax

57

3.2 PREGUNTAS

¿Cómo el assessment center influye en el proceso de selección por competencias?

¿Cuál es la utilidad de Assessment center en el procesos de selección?

¿Qué competencias se deberán evaluar en el proceso de selección?

¿Qué herramienta se utilizan en la técnica del Assessment Center en el proceso de selección?

3.3 OBJETIVOS

• Objetivo General

Determinar el alcance y utilidad del Assessment center para mejorar el proceso de selección

por competencias de la empresa Consulting&Tax

• Objetivos Específicos

.1 Establecer las técnicas del assessment center en el proceso de selección de personal por

competencias

.2 Definir las competencias a evaluar en el proceso de selección.

.3 Evaluar el proceso de selección anterior al Assessment center

.4 Aplicar el Assessment Center para verificar la utilidad de esta técnica en selección de

personal.

3.4 DELIMITACIÓN ESPACIO TEMPORAL

La investigación se procederá a realizar en la provincia de Pichincha, cantón Quito, República

del Salvador y Naciones Unidas empresa CONSULTING&TAX; por un periodo de cuatro

meses, mismos que están comprendidos entre los meses de mayo a agosto del 2014. En este

periodo se pretende realizar el proceso investigativo hasta la entrega del informe final.

4. MARCO TEÓRICO

4.1 Según Muchinsky en el 2007 nos dicen que él:

Assessment “es una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan

una base para juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o se sabe que son

relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario organizacional.”

Según Alles 2006 el Assessment center podrá ser aplicado a un proceso de selección en fases

diferentes del proceso, dependiendo de lo que se necesite y de la circunstancia esto podrá variar

de la siguiente manera:

Procesos de selección masiva existe una gran cantidad de postulaciones, se aplica un

filtro que facilite distinguir entre candidatos al más idóneo es decir el que se ajuste al

perfil.

58

Proceso con menos cantidad de postulantes se podrá acudir al assessment center para

valorar competencias.

Se podrá realizar junto a la evaluación una entrevista por competencias.

Se generara una serie de actividades donde se evidencie la aplicación del assessment center para

poder evaluar las competencias que se requiere para ocupar el cargo vacante.

Ejercicios grupales

Ejercicios uno a uno

Presentaciones oral.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS:

Según Martha Alles 2006 dice que la:

La selección por competencias primero se deberá confeccionar los perfiles y descripciones por

competencias. Después de ello se podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las

conductas.

“Una competencia se define como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,

capacidades sociales y experiencia; requeridos para ejecutar con idoneidad determinadas funciones

productivas definiendo las expectativas de desempeño en términos de rendimiento” (Alles 2000)

Se habla de competencias:

Básicas

Genéricas

Especificas

Las competencias facilitan al assessment center ejecutar la selección, identifica las competencias, se

evalúa al candidato estableciendo la compatibilidad entre las competencias requeridas y las del

individuo.

Además ayuda a ver como el aspirante se adapta al puesto de trabajo.

El sistema de selección debe tener una relación costo/beneficio justificando tiempo y dinero

invertido.

59

EN LA INVESTIGACION COMO LA TEORIA DE MARTHA ALLES LE VA A SERVIR

EN EL PROCESO DE LA APLICACIÓN DEL ASSSESSMENT CENTRE EN LA

SELECCIÓN DE PERSONAL,

4.2 Plan Analítico

CAPITULO I: ASSESSMENT CENTER

1.1 Antecedentes históricos de Assessment center

1.2 Definición

1.3 Tipos de Assessment Center

1.4 Herramientas a utilizar

1.5 Ventajas y desventajas del Assessment center

CAPITULO 2: SELECCIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS

2.1 Que es la selección del personal por competencias.

2.1.1 Que son competencias

2.1.2 Tipos de competencias

2.2 Proceso para la selección por competencias

2.2.1 Herramientas de Selección

2.3 Importancia de la selección por competencias

4.3 Referencias bibliográficas del Marco Teórico:

ALLES M. A. (2005) Diccionario de comportamientos Gestión por competencias Buenos

Aires-Argentina. Ediciones Granica

BOHLANDER G.y SCOTT S. (2008) Administración de Recursos Humanos, 14ª ed.

México D.F. Edamsa Impresiones.

Giarratana, M. (S/F) (2010, 20 febrero) Modelo de Gestión por Competencias de los RRHH.

Recuperado de.

http://winred.com/management/modelo-de-gestion-por-competencias-de-los-rrhh/gmx-

niv116-con10980.htm.

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, 2014, Volumen 1,

Número 3 © 2014 RegenUniversity Escuela de Negocios y

Liderazgo ISSN 2166-2320 [email protected]/ regent.edu/real

5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

El enfoque de la presente investigación es mixto, ya que se pretende tomar en consideración los

datos tanto cuantitativos como cualitativos, para poder correlacionarlos y obtener resultados

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valederos. A más de ello se busca cuantificar, expresar e demostrar resultados de las variables antes

señaladas.

6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Descriptiva

Se considera aplicar este tipo de investigación, debido a la interactuación de las variables antes

propuestas, para poder referir resultados

7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

7.1 Planteamiento de hipótesis

El Assessment center influye de manera positiva en mejorar el proceso de selección por

competencias en la empresa CONSULTING&TAX

7.2 Identificación de variables

Assessment center (variable independiente)

Selección de personal por competencias (variable dependiente)

7.3 Construcción de Indicadores y medidas

VARIABLES VARIABLE INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO Assessment center: “Es una serie estandarizada de actividades orientadas a un grupo que proporcionan una base para juicios o predicciones del comportamiento humano que se cree o se sabe que son relevantes para el trabajo desempeñado en un escenario organizacional.”

Situaciones grupales

Ejercicios

individuales

Presentación oral

Alto o desempeño

superior

Bueno por encima del

estándar

Mínimo necesario para el puesto en el perfil requerido Insatisfactorio.

Manual de Assessment Center

Mejoramiento del Proceso de Selección personal por competencias:

Proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.

Optimizar tiempo de ejecución Reducir el uso de material didáctico Permanencia de la persona contratada en la empresa

Perfil duro: Experiencia Profesión Perfil suave: Destrezas Habilidades Conocimientos

Diccionario competencias Procesos de Selección

61

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación realizarse será No Experimental, en la cual no se modificaran las

variables a ser estudiadas en la investigación

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

9.1 Población y Muestra

Se trabajará con los postulantes a 2 cargos bajo mi responsabilidad

1. Técnico de producción

2. Asistente de Recursos humanos

9.1.1 Características de la población y muestra

La población a ser evaluada está conformada por postulantes que conforman la lista de posibles

potencialidades para ocupar los cargos vacantes antes mencionados.

9.1.2 Diseño de la muestra

Se aplicara a los postulantes que apliquen a las siguientes vacantes o puestos:

1. Técnico de producción 2. Asistente de Talento Humano

9.1.3 Tamaño de la muestra

Todos los aspirantes a las vacantes mencionadas

10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

Método Correlacional:

Permitirá medir mediante la clasificación, medición y análisis de datos como el Assessment

center influye en la selección de personal.

Método inductivo:

A través del mismo se pretende partir de las generalidades por medio de la observación, para

llegar a puntos específicos que influyen en la productividad del talento humano.

Método deductivo:

A partir de este se pretende llegar a resultados concretos partiendo de la premisa planteada en la

hipótesis, generando resultados confiable y totalmente valederos.

62

TÉCNICAS

Encuesta

Utilizaremos la encuesta para determinar la aplicación de las competencias en la selección del

personal

Entrevista

Se utilizara la técnica de la encuesta para conocer más detalladamente cuales son las

expectativas que tienen los empleados referentes a este tema.

Observación

Mediante la observación podremos constatar tanto la aplicación del assessment center como

los resultados de la selección

HERRAMIENTAS

Entrevista de incidentes críticos.

Rol Playing

Simulaciones de alta o baja fidelidad

Test de personalidad

IPV

HTP

Warteg

11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN

1 Revisión Bibliográfica

2 Análisis de los Instrumentos

3 Aplicación de Instrumentos de medida Engagement

4 Aplicación de Cuestionario de Evaluación al Desempeño

5 Correlación de Variables

6 Tabulación de datos

7 Elaboración del informe Final

8 Sociabilización con las autoridades Institucionales

9 Sociabilización con la población

10 Elaboración de conclusiones

63

12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Assessment center Aplicable

No aplicable

Selección personal Eficiente

Ineficiente

13. RESPONSABLES

• Investigador: Pamela Robles

• Supervisor de la investigación: Dr. Benjamín Meza

14. RECURSOS

MATERIALES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS • Material fungible • Computadora • Bibliografía • Memoria

Internet Laptop Computadora

Material fungible Computadora Internet Bibliografía

(reproducción) Transporte Alimentación Especies

valoradas Empastados CDS

150 300 150 200 100 200 200 200 80

Subtotal: $ 1580.00 Imprevistos: $ 150.00

TOTAL: $ 1730.00

CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN 64

15. BIBLIOGRAFÍA

ALLES M. A. (2005) Diccionario de comportamientos Gestión por competencias Buenos

Aires-Argentina. Ediciones Granica

BOHLANDER G.y SCOTT S. (2008) Administración de Recursos Humanos, 14ª ed.

México D.F. Edamsa Impresiones.

Giarratana, M. (S/F) (2010, 20 febrero) Modelo de Gestión por Competencias de los

RRHH. Recuperado de.

http://winred.com/management/modelo-de-gestion-por-competencias-de-los-rrhh/gmx-

niv116-con10980.htm.

Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, 2014, Volumen 1,

Número 3 © 2014 RegenUniversity Escuela de Negocios y

Liderazgo ISSN 2166-2320 [email protected]/ regent.edu/real

SAMPIERI Roberto, METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN, quinta edición

McGRAW - HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A 2010,, Edo. de México

16. ANEXOS (opcional)

Fecha de presentación:

________________________ ________________________

Estudiante Tutor

No FASES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE 1 Elaboración del plan X

2 Revisión Bibliográfica X 3 Análisis de los Instrumentos X X

4 Aplicación de Instrumento del assessment center

X X X

5

Aplicación de Cuestionario de Selección personal

X X X

6 Correlación de Variables X X X 7 Tabulación de datos X X X X

8 Elaboración del informe Final X X X X X

9 Sociabilización con las autoridades Institucionales

X X X X X X

10 Sociabilización con la población X X X X X X 11 Elaboración de conclusiones X X X X X X

65



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Anexo B. Glosario técnico

Assessment center: Simulación de situaciones de trabajo para evaluar las competencias y

capacidades de los participantes. La evaluación se realiza por varios observadores externos.

Candidato: la persona que aparece como posibilidad en un evento en el cual alguien tiene que ser

elegido para desempeñar un cargo o función particular.

Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman la base de

todos los procesos modernos de recursos humanos.

Competitividad: es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el

mercado en relación a sus competidores.

Conocimientos: Facultad del ser humano para comprender por medio de la razón la naturaleza,

cualidades y relaciones de las cosas.

Conductas: conjunto de actos, comportamientos, exteriores de un ser humano y que por esta

característica exterior resultan visibles y plausibles de ser observados por otros.

Destreza: Habilidad y experiencia en la realización de una actividad determinada, generalmente

automática o inconsciente.

Desempeño: cumplimiento efectivo de las actividades y funciones inherentes a un cargo, un

trabajo.

Efectivo: sinónimo de eficaz; se refiere a dicha consecución pero a través de las habilidades y

capacidades de una persona.

Evaluación: proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una empresa, organización o

institución académica puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y

flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para

hacerlos aún más rendidores.

Globalización: proceso, cultural, económico y de información, que tuvo lugar hacia finales del

siglo pasado y comienzos de este, en el cual los importantes avances que se dieron en materia de

ciencia y tecnología y aplicados principalmente a los medios de comunicación masiva y el

transporte, hicieron que las fronteras entre los distintos países se hagan menos evidentes y las

relaciones entre los habitantes de estos más cercanas.

Feedback: el proceso mediante el cual se realiza un intercambio de datos, informaciones, hipótesis

o teorías entre dos puntas diferentes.

Habilidad: es la aptitud innata, talento o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y

por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.

Organización: grupo social conformado por personas, una serie de tareas y una administración,

que interactuarán en el marco de una estructura sistémica con la meta de cumplir con ciertos

objetivos propuestos.

66

Perfil de Cargos: consiste en la descripción de las habilidades que un trabajador debe tener (o

tiene) para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.

Personalidad: conjunto de características físicas, genéticas y sociales que reúne un individuo, y

que lo hacen diferente y único respecto del resto de los individuos.

Proceso: conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un

fin.

Productos: cualquier objeto plausible de ser ofrecido a un mercado que a través de él satisface

algún deseo o necesidad.

Productividad: es la capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso.

Pruebas: hecho conjeturado previamente por una teoría, cuya presencia o ausencia será compatible

con la teoría científica que refiere

Retorno de Inversión: una de las herramientas que se utilizan para valorar la eficacia de una

inversión o poder comparar la eficacia de inversiones diferentes.

Servicios: conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente.

Validación: acción y efecto de validar (convertir algo en válido, darle fuerza o firmeza).

67

Anexo C. Cronograma de actividades Assessment Center

CRONOGRAMA PARA LA REALIZACION DEL ASSESSMENT CENTER

CARGO:

Gerente DE RECURSOS HUMANOS

I. OBJETIVOS

Observar y Evaluar las diversas habilidades, conductas y componentes internos que poseen los candidatos antes situaciones desconocidas.

Generar una evaluación de selección que permita vincular la capacidad de resolución de problemas que posee un candidato.

Definir las conductas y comportamientos necesarios que se requieren para el cargo a evaluar.

II. CRONOGRAMA

HORA

ACTIVIDAD

09h00 Bienvenida a los participantes

09h10 Presentación de equipo de trabajo

09h20 Presentación de Participantes

09h30 Presentación del objetivo de la sesión y breve reseña de la empresa.

09h40 Reglas e Indicaciones Generales.

09h50 a 10h20 Actividad “Fin del Mundo”

10h20 a 10h40 Coffee Break

10h40 a 11h10 Actividad “Situación Hipotética”

11h10 a 12h10 Reunión de Observadores

12h10 a 12h40 Actividad “Aviso Clasificado”

12h40 a 12h55 Cierre de Actividades

12h55 a 13h55 Reunión de Observadores

ASSESSMENT CENTER

68

Anexo D. Actividades desarrollas en el Assessmen Center

ACTIVIDAD DESIGNADA PARA EL CARGO:


I. Introducción

El Assessment Center o Entrevistas de Evaluación Situacional, es un proceso que en la actualidad se implementa para la Selección de Personal en diferentes empresas. Este proceso nos ayuda, como selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones. Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e

inputs. Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta

evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de

los participantes.

II. Objetivo.

Observar y Evaluar las diversas habilidades, conductas y componentes internos que poseen

los candidatos antes situaciones desconocidas. Generar una evaluación de selección que permita vincular la capacidad de resolución de

problemas que posee un candidato.

Definir las conductas y comportamientos necesarios que se requieren para el cargo a

evaluar.

III. Metodología.

Como mecanismo de realizar una evaluación más profunda y empática con cada uno de los

candidatos se llevarán a cabo tres actividades o dinámicas que nos facilitaran en la obtención de

resultados:

ASSESSMENT CENTER

69

PRIMERA ACTIVIDAD

EL AVISO CLASIFICADO

Se les pide a los participantes que confeccionen un aviso clasificado, vendiéndose.

Luego, cada uno de los candidatos pasará al frente dando a conocer su aviso, se destinará un tiempo

aproximado de 5 minutos para dar a conocer el por qué debería comprarlos, señalarán sus ventajas

y desventajas que dispone cada uno de ellos.

Instrucciones:

1. Crear un aviso o clasificado que tenga como finalidad el venderse uno mismo.

2. Cada uno de los participantes tendrá como materiales un pliego de papel comercio y dos

marcadores para que pueden realizar su anuncio.

3. El anuncio deberá contener cualquier información que los candidatos consideren favorable

para su venta. Para la realización del anuncio se ha destinado 10 minutos.

4. Una vez finalizado el tiempo de elaboración del anuncio cada uno de los participantes

pasará delante del aula a presentar su clasificado y convencer al jurado el por qué lo

comprarían, esto tiene como duración 5 minutos.

70

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS – EL AVISO CLASIFICADO

Código del Evaluado: Fecha Evaluación:

Evaluador:

INDICACIONES

Bajo la actividad “El Aviso clasificado” que va a ser expuesto el candidato, se ha desarrollado una

serie de competencias a evaluar. El evaluador generará un puntaje dependiendo el

desenvolvimiento mantenido para cada una de las competencias. Para ello se ha generado la

siguiente tabla de ponderación:

PONDERACIÓN

GRADO A B C D

DEFINICIÓN

Excelente manejo

de la

competencia

Buena condición

de la

competencia

Competencia en

desarrollo

Limitación en la

competencia

N° COMPETENCIAS PERSONALES

VALORACIÓN

A

(4)

B

(3)

C

(2)

D

(1)

1 Liderazgo

2 Trabajo en equipo

3 Orientación a los resultados

4 Integridad

5 Calidad de trabajo

6 Orientación al cliente interno y externo

7 Negociación

8 Capacidad de Planificación y Organización

9 Temple

10 Tolerancia a la Presión

11 Innovación

TOTAL

71

SEGUNDA ACTIVIDAD

FIN DEL MUNDO

La propuesta de hoy nos sitúa en una mesa (si es circular, mejor) en la que se encuentran los

candidatos que han sido previamente entrevistados de forma individual y han pasado dicho corte.

El encargado de la selección se mantendrá de pie para poder moverse y observar la situación desde

cualquier ángulo. Esta persona explicará en qué consistirá la dinámica y leerá el caso con las

normas y problemas que deberán resolver los candidatos. Tras esto se mantendrá observando pero

evitando intervenir. El caso que nos ocupa (Ver Anexo N°2 – Fin del Mundo).

Instrucciones:

1. A continuación a cada uno de los candidatos se les entregará un esquema donde se resalta

una historia del fin del mundo y en sus manos está el tomar la mejor decisión para

salvarnos.

2. Cada uno de los participantes tendrá en su poder un pliego de papel y marcadores para

darnos a conocer sus estrategias y decisiones referentes a los mismos.

3. Los candidatos deberán contestar las siguientes preguntas:

• Enumere 5 personas que salvaría.

• Justificar el porqué salvo a las 5 personas.

• Que actividades realizaría si solo le quedan 30 días antes que se acabe el mundo.

4. Una vez finalizado el tiempo estimado de 20 minutos, de manera voluntaria los candidatos

pasaran al frente del aula a exponer y justificar sus respuestas.

FIN DEL MUNDO

“Eres el asesor que han designado los países más importantes del mundo para tomar una decisión

vital. La humanidad se enfrenta a su destrucción por la inminente explosión del sol y la salvación

de los habitantes de la tierra es inviable. La única forma de que la especie humana persista es

enviar una expedición a un planeta que parece reunir las condiciones ideales para la vida.

El problema es que para llegar al mismo, lejano al sistema solar, solo contamos con la tecnología

suficiente como para enviar a 5 personas junto a las máquinas necesarias para sobrevivir de forma

autónoma. Ustedes debéis marcar las pautas de dicha selección y para ello podéis definir a personas

por su género, profesión, raza y nacionalidad. Esperemos que se realice una buena elección pues el

futuro y supervivencia de la raza humana depende de esta decisión que debemos tomar de forma

urgente.”

72

Enumere las personas que salvaría:

1…………………………………………………………

2…………………………………………………………

3…………………………………………………………

4…………………………………………………………

5…………………………………………………………

Justifique el porqué salvaría a las personas antes enumeradas

1…………………………………………………………………………………………….

2…………………………………………………………………………………………….

3…………………………………………………………………………………………….

4…………………………………………………………………………………………….

5…………………………………………………………………………………………….

Que actividades usted realizaría si solo le quedan 30 días antes que llegue el “Fin del Mundo”

73

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS – EL FIN DEL MUNDO


Evaluador:

INDICACIONES:

Bajo la actividad “El Fin del Mundo” que va a ser expuesto el candidato, se ha desarrollado una

serie de competencias a evaluar. El evaluador generará un puntaje dependiendo el

desenvolvimiento mantenido para cada una de las competencias. Para ello se ha generado la

siguiente tabla de ponderación:

PONDERACIÓN

GRADO A B C D

DEFINICIÓN

Excelente manejo

de la

competencia

Buena condición

de la

competencia

Competencia en

desarrollo

Limitación en la

competencia


VALORACIÓN

A

(4)

B

(3)

C

(2)

D

(1)

1 Liderazgo

2 Trabajo en equipo


4 Integridad



7 Negociación


9 Temple


11 Innovación

TOTAL

74

TERCERA ACTIVIDAD

SITUACIÓN HIPOTÉTICA

Esta actividad consiste en generar una situación hipotética donde el candidato deberá tomar una

decisión concreta sobre dicha situación, considerando los aspectos positivos y negativos que puede

acarrear la decisión tomada. Como parte de la actividad se generará una pequeña historia a cada

uno de los candidatos siéndoles participes de tomar su propia decisión. (Ver Anexo N°1 –

Situación Hipotética).

Este tipo de actividad nos permite observar y evaluar algunas competencias propias del

comportamiento y conducta que inducen los participantes al momento de generar su decisión final

sobre la historia.

Instrucciones:

1. A continuación a cada uno de los candidatos se les entregará un esquema donde se resalta

una situación hipotética y en sus manos está el tomar la mejor decisión para salvarnos.

2. Cada uno de los participantes tendrá en su poder un pliego de papel y marcadores para

darnos a conocer sus estrategias y decisiones referentes a los mismos.

3. Una vez finalizado el tiempo estimado de 15 minutos, de manera voluntaria los candidatos

pasaran al frente del aula a exponer y justificar sus respuestas.

EUTANASIA

Julio, un discapacitado físico en silla de ruedas ha sido víctima varias ocasiones de asalto en su

residencia, por ello ha decidido portar consigo una pistola para su protección. Un día Martha

afroecuatoriana de 30 años, consumidora de drogas, tabaco y alcohol; por cierta necesidad

económica entró al hogar de Julio con las ansias de hurtar cualquier artículo de valor.

Martha ingresa de manera sorpresiva al hogar; pero Julio la ha observado y dispara en protección

propia; Martha cae al piso con una bala alojada en su cabeza, al parecer está gravemente herida.

Minutos después llegan los paramédicos donde deciden internarla en un hospital público en donde

determinan su muerte cerebral, vive mediante asistencia exterior es decir necesita aparatos para

respirar y alimentación por sondas; además de ello los exámenes muestran que está embarazada de

12 semanas y al parecer la criatura se encuentra en perfecto estado. Varios especialistas hablan de

una eutanasia asistida directa, otros piden que se la mantenga aún con vida. ¿QUÉ HARÍAS TÚ?

Sabiendo que Martha si poseía cierto consumo de drogas ya que tenía un problema psicológico,

pero también la criatura está en buen estado y sobretodo Martha es tu novia.

75

¿Qué harías tu?...........................

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS – EUTANASIA


Evaluador:

INDICACIONES:

Bajo la actividad de Situación Hipotética que va a ser expuesto el candidato, se ha desarrollado

una serie de competencias a evaluar. El evaluador generará un puntaje dependiendo el

desenvolvimiento mantenido para cada una de las competencias. Como parte de ponderación se ha

generado el siguiente rango:

PONDERACIÓN

GRADO A B C D

DEFINICIÓN

Excelente manejo

de la

competencia

Buena condición

de la

competencia

Competencia en

desarrollo

Limitación en la

competencia


VALORACIÓN

A

(4)

B

(3)

C

(2)

D

(1)

1 Liderazgo

2 Trabajo en equipo


4 Integridad



7 Negociación


9 Temple


11 Innovación

TOTAL

76

Anexo E. Informe de los candidatos

INFORME DE RESULTADOS DE LOS RPCOSESOS DE ASSESMENT

Empresa:

Cargo evaluado:


Solicitado por:

Cargo:

INFORME GLOBAL

DETALLE DATOS

Total personas

Asistidas 8

Numero de

personas

seleccionadas

1

Personas

seleccionadas para

formar otra terna

2

77

En la siguiente gráfica podemos observar que de8 personas procesadas en el Assessment Center realizado el día 9 de junio del 2014 se presentaron las siguientes novedades: • Bajo los parámetros de control de asistencia del personal interesado en la vacante se conto con la presencia de 8 personas. • Una vez realizadas las actividades del Assessment Center de las 8 personas que asistieron se escogió a 1 para el cargo solicitado y 2 personas adicionales para formar parte de una terna para otro proceso con un cargo de similares características.

A continuación se desglosa un resumen comportamental de las personas

PRESELECCIONADAS:

NOMBRE ANÁLISIS COMPORTAMENTAL

Gerente 7

La persona seleccionada muestra ser humilde con ganas de trabajar, dinámico, presenta un liderazgo democrático ya que se preocupa por que todos estén bien y coopera en lo que este a su alcance. Además de mostrar honestidad en lo que realiza. Considera que el trabajo en un equipo en el cual todos deben participar, y lograr un éxito común.

Gerente 2

Persona comprometido y muestra ser emprendedor el ámbito laboral, trabajar en equipo con el fin de cumplir objetivos para salir todos adelante. Reconoce cuales son sus fortalezas y debilidades.

Gerente 8

Mostro ser una persona trabajadora, respetuosa, comunicativa y alegre en las actividades, busca el bien para ambos lados gana-ganar es su lema. Trata de seguir los consejos y las críticas constructivas para mejorar las actividades profesionales y personales.

73%

9%

18%

personas entrevistadas seleccionada formar otra terna

78

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR … · de Martha Alles que define al Assessment Center como...

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