UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR … · [email protected] Quito DM, Marzo 2014. ii...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

Propuesta de un Modelo de Sistema de Gestión de indicadores para Farmacias

basado en los conceptos del Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad

Autora: Bertha Cecilia Bastidas Salazar

[email protected]

Trabajo de investigación para optar por el título de

MAGÍSTER EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Tutor: Dr. MGCP. Edwar Einstein Leonardo Zambrano Abril

[email protected]

Quito DM, Marzo 2014

mailto:[email protected]

ii

DEDICATORIA

Bastidas Salazar, Bertha Cecilia (2014). Propuesta

de un Modelo de Sistema de Gestión de

Indicadores para Farmacias basado en

los Conceptos del Balance Score Card y

Sistemas de Gestión de Calidad. Trabajo

de investigación para optar por el título

de Magíster en Sistemas de Gestión de

Calidad. Quito: UCE. 71 p.

iii

DEDICATORIA

Primeramente a mis padres, quienes hicieron posible la culminación de mis estudios y a mis hijos

por quienes me esfuerzo cada día.

CECILIA

iv

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Central del Ecuador, de una manera especial a la Facultad de Ciencias

Químicas, Instituto de Posgrado por la oportunidad de formarme profesionalmente.

A mis padres por su apoyo incondicional.

A mi tutor de tesis, Dr. Edwar Zambrano, por el interés mostrado en el tema.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Bertha Cecilia Bastidas Salazar, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre Propuesta de un Modelo de Sistema de Gestión de indicadores para Farmacias

basado en los conceptos del Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad, por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra con fines estrictamente

académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a los 27 días del mes de marzo de 2014

Bertha Cecilia Bastidas Salazar

C. C. 170816117-7

vi

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

APROBACIÓN DEL TUTOR

Por la presente, dejo constancia que he leído la Tesis presentada por la Señora Bertha Cecilia

Bastidas Salazar, para optar por el título de Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad, cuyo

tema es Propuesta de un Modelo de Sistema de Gestión de indicadores para Farmacias

basado en los conceptos del Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad, la misma

que reúne los requerimientos y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el

Tribunal Calificador.

Quito, a los 27 días del mes de Marzo del 2014

Dr., MGCP. Edwar Zambrano

C.C. 050155221-0

vii

CONTENIDO

Pág.

DEDICATORIA ................................................................................................................................ ii

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v

APROBACIÓN DEL TUTOR .......................................................................................................... vi

CONTENIDO .................................................................................................................................. vii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii

GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y SIGLAS ............................................................................ xiv

RESUMEN ........................................................................................................................................ xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

CAPÍTULO 1 ...................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

1.1 TEMA ....................................................................................................................................... 1

1.2 El problema ............................................................................................................................... 1

1.2.1 El Planteamiento del problema........................................................................................... 1

1.2.2 Contextualización ............................................................................................................... 2

1.2.3 Formulación del problema ................................................................................................ 4

1.2.4 Prognosis ........................................................................................................................... 4

1.2.5 Hipótesis de trabajo ........................................................................................................... 4

1.2.6 Objetivos de la Investigación ............................................................................................ 4

1.2.6.1 Objetivo General ..................................................................................................... 4

1.2.6.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 4

1.2.7 Importancia y justificación de la Investigación ................................................................. 5

1.3 Marco Referencial ..................................................................................................................... 5

1.3.1 Marco Teórico .................................................................................................................... 6

1.3.1.1 Antecedentes ............................................................................................................... 6

1.3.1.2 Fundamento teórico ..................................................................................................... 7

1.3.1.2.1 Conceptos Básicos ................................................................................................ 7

1.3.1.2.2 Balance Score Card ............................................................................................. 9

1.3.1.2.3 Estrategia ............................................................................................................. 9

1.3.1.2.4 Stakeholders ........................................................................................................ 9

1.3.1.2.5 Indicadores ........................................................................................................ 10

1.3.1.2.6 Sincronización ................................................................................................... 10

1.3.1.2.7 Sistema Seis Sigma ........................................................................................... 10

viii

Pág.

1.3.1.2.8 Metodología DMAIC ........................................................................................ 10

1.3.1.3 Fundamento legal ...................................................................................................... 12

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................... 13

METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 13

2.1. Tipo de investigación ............................................................................................................. 13

2.1.1. Recolección y presentación de datos ............................................................................... 13

2.2. Operacionalización de variables ............................................................................................ 14

2.3 Plan de recolección de datos ................................................................................................... 14

2.4 Pestn ........................................................................................................................................ 15

2.5 Análisis PORTER ................................................................................................................... 16

2.6 Matriz FODA .......................................................................................................................... 18

2.7 Diagrama de Relaciones (Aiteco/1999-2013) ......................................................................... 19

2.8 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................. 19

CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................... 20

ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................................................... 20

3.1 Pestn ..................................................................................................................................... 20

3.1.1 Político: ........................................................................................................................... 20

3.1.2 Económico....................................................................................................................... 20

3.1.3 Social ............................................................................................................................... 22

3.1.4 Tecnológico ..................................................................................................................... 23

3.1.5 Natural ............................................................................................................................. 23

3.2 Porter .................................................................................................................................... 24

3.3 Stakeholders ......................................................................................................................... 24

3.4 Estrategia del océano azul .................................................................................................... 25

3.4.1 Determinación de temas estratégicos .............................................................................. 26

3.5 Foda ...................................................................................................................................... 26

3.6 Implementación del BSC ...................................................................................................... 28

3.6.1 Matrices de Relaciones Estratégicas ............................................................................... 28

3.6.2 Diagramas de Relaciones ................................................................................................ 29

3.6.2.1 Diagramas de relaciones para acciones ofensivas estratégica ................................... 29

3.6.2.2 Diagramas de relaciones para acciones de defensiva estratégica .............................. 30

3.6.2.3 Diagramas de relaciones para acciones de mejoramiento estratégico. ...................... 31

3.6.3 Diagramas de ISHIKAWA.............................................................................................. 32

3.6.3.1 Diagramas de Ishikawa para acciones de ofensiva estratégica.............................. 32

ix

Pág.

3.6.3.2 Diagramas de Ishikawa para acciones de defensiva estratégica. ........................... 33

3.6.3.3 Diagramas de Ishikawa para acciones de mejoramiento estratégico. .................... 33

3.7 Definición de objetivos estratégicos y planes tácticos. ........................................................ 35

3.7.1 Plan operativo oportunidades: ......................................................................................... 35

3.7.2 Plan operativo amenazas: ................................................................................................ 38

3.7.3 Plan operativo debilidades: ............................................................................................. 39

CAPÍTULO 4 .................................................................................................................................... 40

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................................. 40

4.1. Diagnóstico situacional interno y externo. ........................................................................... 40

4.2. Desarrollo de la Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)................................. 42

4.2.1 Desarrollo de la Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................. 44

4.3. Matrices de evaluación del grado de dificultad e importancia de los planes tácticos

formulados. .................................................................................................................................... 45

4.3.1. Grado de dificultad Oportunidades ................................................................................. 45

4.3.2. Grado de dificultad Amenazas ........................................................................................ 48

4.3.3. Grado de dificultad Debilidades ...................................................................................... 49

4.4. Priorización de objetivos ...................................................................................................... 50

4.4.1. Plan Táctico Global ......................................................................................................... 51

4.4.2. Definición de macro- objetivos estratégicos: .................................................................. 56

4.5. Desarrollo del Plan Estratégico ............................................................................................ 56

4.6. Desarrollo del cuadro de mando integral .............................................................................. 57

4.6.1. Perspectivas de clientes ................................................................................................... 57

4.6.2. Perspectivas financieras .................................................................................................. 58

4.6.3. Perspectivas de los procesos internos .............................................................................. 58

CAPÍTULO 5 .................................................................................................................................... 59

PROPUESTA .................................................................................................................................... 59

5.1 Título de la propuesta .............................................................................................................. 59

5.2 Datos informativos del beneficiario de la propuesta ............................................................... 59

5.3 Justificación de la propuesta ................................................................................................... 59

5.4 Objetivos de la propuesta ..................................................................................................... 59

5.4.1 Objetivo General .............................................................................................................. 59

5.4.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 59

5.5 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLEMENTACIÓN DE BSC ............ 60

5.5.1 Misión: ............................................................................................................................. 60

x

Pág.

5.5.2 Visión ............................................................................................................................... 61

5.5.3 Valores ............................................................................................................................. 62

5.6 Direccionamiento del plan estratégico para las farmacias del Ecuador bajo el BSC: ............. 63

5.7 Árbol de Balanced Score Card: ............................................................................................... 64

CAPÍTULO 6 .................................................................................................................................... 66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................ 67

6.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 67

6.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 67

Bibliografía ....................................................................................................................................... 69

xi

LISTA DE TABLAS

Pág.

TABLA No. 1 : SISTEMA NACIONAL DE SALUD ...................................................................... 2

TABLA No. 2 : METODOLOGÍA DMAIC .................................................................................... 11

TABLA No. 3 : OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ............................................. 14

TABLA No. 4 : PEST ...................................................................................................................... 15

TABLA No. 5 : PORTER ................................................................................................................ 16

TABLA No. 6 : MATRIZ FODA .................................................................................................... 18

TABLA No. 7 : MATRIZ ISHIKAWA ........................................................................................... 19

TABLA No. 8 : PIB ......................................................................................................................... 21

TABLA No. 9 : INFLACIÓN .......................................................................................................... 22

TABLA No. 10 : INFLACIÓN DEL 2011 AL 2012 ....................................................................... 22

TABLA No. 11 : MATRIZ PORTER ADAPTADA AL PROYECTO ........................................... 24

TABLA No. 12 : PARTICIPACIÓN DE LOS COMPETIDORES ................................................. 25

TABLA No. 13 : MATRIZ FODA .................................................................................................. 27

TABLA No. 14 : MATRIZ DE RELACIONES ESTRATÉGICAS ................................................ 28

TABLA No.15: DIAGRAMA DE RELACIONES PARA ACCIONES OFENSIVAS

ESTRATÉGICA .............................................................................................................................. 29

TABLA No. 16 : DIAGRAMAS DE RELACIONES PARA ACCIONES DE DEFENSIVA

ESTRATÉGICA .............................................................................................................................. 30

TABLA No. 17 : DIAGRAMAS DE RELACIONES PARA ACCIONES DE MEJORAMIENTO

ESTRATÉGICO. ............................................................................................................................. 31

TABLA No. 18 : PLAN OPERATIVO OPORTUNIDADES ......................................................... 35



TABLA No. 21 : PLAN OPERATIVO AMENAZAS .................................................................... 38

TABLA No. 22 : PLAN OPERATIVO DEBILIDADES ................................................................ 39

TABLA No. 23 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-FORTALEZAS ............................. 40

TABLA No. 24 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-OPORTUNIDADES ..................... 41

TABLA No. 25 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-DEBILIDADES ............................ 41

TABLA No. 26 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-AMENAZAS ................................ 42

TABLA No. 27 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS .................................. 43

TABLA No. 28 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS ................................... 44

TABLA No. 29 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS ................................... 44

TABLA No. 30 : GRADO DE DIFICULTAD OPORTUNIDADES .............................................. 45


xii

Pág.


TABLA No. 33 : GRADO DE DIFICULTAD AMENAZAS ......................................................... 48

TABLA No. 34 : GRADO DE DIFICULTAD DEBILIDADES ..................................................... 49

TABLA No. 35 : PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ..................................................................... 50

TABLA No. 36 : PLAN TÁCTICO GLOBAL ................................................................................ 51





TABLA No. 41 : MACRO-OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................... 56

TABLA No. 42: PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................................ 57

TABLA No. 43 : PLANTEAMIENTO DE MISIÓN ...................................................................... 60

TABLA No. 44 : PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN ................................................................. 61

TABLA No. 45 : PLANTEAMIENTO DE LOS VALORES .......................................................... 62

TABLA No. 46 : DIRECCIONAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO ..................................... 63

TABLA No. 47 : ÁRBOL DE BALANCE SCORE CARD ............................................................ 64

TABLA No. 48 : CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................. 65

TABLA No. 49: RELACIÓN DE LAS VARIABLES UTILIZADAS PARA DETERMINAR LOS

INDICADORES ............................................................................................................................... 66

xiii

LISTA DE FIGURAS

Pág.

FIGURA No. 1 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Ofensiva Estratégica (A). .................. 32

FIGURA No. 2: Diagramas de Ishikawa para Acciones de Ofensiva Estratégica (B). .................... 32

FIGURA No. 3 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Defensiva Estratégica. ....................... 33

FIGURA No. 4 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Mejoramiento Estratégico A. ............. 33

FIGURA No. 5 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Mejoramiento Estratégico B. ............. 33

FIGURA No. 6 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Mejoramiento Estratégico C. ............. 34

FIGURA No. 7 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Mejoramiento Estratégico D. ............. 34

FIGURA No. 8 : Diagramas de Ishikawa para Acciones de Mejoramiento Estratégico E. ............. 34

xiv

GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

BSC: Balance Score Card

ANDES: Agencia Pública de Noticias del Ecuador y Suramérica

MSP: Ministerio de Salud Pública

SNS: Sistema Nacional de Salud

IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

ISSFA: Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas

ISSPOL: Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional

PHVA: Proceso de Planificar, Hacer, Verificar, Actuar

xv

RESUMEN

“Propuesta de un Modelo de Sistema de Gestión de indicadores para Farmacias basado en los

conceptos del Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad”

El presente trabajo, tiene como objetivo mejorar la calidad de la gestión dentro del área

farmacéutica, lo cual involucra la ejecución de varios procesos entre los cuales se puede mencionar

la prescripción médica, transcripción, dispensación y por último la administración, de modo que se

logre garantizar que cada paciente o usuario sea atendido en sus requerimientos con altos parámetros

de seguridad ya que los errores de medicación suponen un problema sanitario de gran magnitud, con

importantes repercusiones asistenciales y económicas, lo cual debe ser acompañado de una eficiente

y eficaz atención involucrando los más recientes progresos en las ciencias de la salud.

En cuanto a la metodología que se utilizará es el BSC, la misma que es la principal herramienta

metodológica de planificación y control, que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la

actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para el desarrollo de un sistema de

gestión y medición. No es una herramienta aislada a todo el resto, sino una herramienta

integradora.

La importancia del estudio propuesto radica en la implementación de un Sistema de Gestión de

Calidad en el área de farmacia que permita:

Satisfacer las necesidades de los pacientes de las unidades médicas

Evitar faltantes de medicación de altos niveles de rotación,

Contar con personal especializado y adecuado con capacidad de brindar un servicio de

calidad excelente y un suministro correcto de medicamentos,

Fortalecer el prestigio de las instituciones de salud respecto de la sociedad en general.

PALABRAS CLAVES:

Modelo

Sistema de Gestión

Indicadores

Farmacias

Balance Score Card

Calidad

Mejora

Gestión de Dispensación

Suministro de Medicamentos

xvi

ABSTRACT

"Proposal for a Model Management System for Pharmacies indicators based on the concepts

of the Balanced Scorecard and Quality Management Systems"

The present work aims to improve the quality of management within the pharmaceutical area ,

which involves running multiple processes among which one can mention the prescription,

transcription, dispensing and finally the administration so as to achieve ensure that each patient or

user to be served in their requirements with high security settings as medication errors pose a health

problem of great magnitude , with significant welfare and economic impacts , which must be

accompanied by an efficient and effective care involving the recent progress in the health sciences .

As for the methodology to be used is the BSC , the same that is the main methodological tool for

planning and control , which translates the strategy into a set of performance measures , which

provide the flexibility to develop a system structure management and measurement . It is a tool

isolated all the rest, but an integrative tool.

The importance of the proposed study is the implementation of a Quality Management System in

the area of pharmacy that will:

• Meeting the needs of patients in medical units.

• Avoid missing medication high turnover,

• Have specialized and appropriate staff with ability to provide excellent service and

proper drug delivery.

• Strengthen the prestige of the health institutions from society in general.

KEYWORDS:

Model

Management System

Indicators

Pharmacies

Balance Score Card

Quality

Improvement

Management Dispensation

Supply of Medicines

1

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

El Servicio de Farmacia es el órgano técnico administrativo encargado de proporcionar y

dispensar los medicamentos prescritos a los pacientes ambulatorios y hospitalizados de un Hospital,

Centro de Salud o Sub-centro que tiene como misión brindar un adecuado suministro de

medicamento.

Es necesaria la búsqueda de la calidad en la dispensación y atención en el área de farmacia,

debe estar orientada a garantizar a cada paciente seguridad, una eficiente y eficaz atención con los

avances de las ciencias de la salud. Es por esto que en este proyecto se ha planteado realizar un plan

estratégico para mejorar la gestión en las farmacias y la dispensación de medicamentos.

La industria farmacéutica es un sector que se desarrolla en un ambiente altamente

competitivo en el área de salud humana, con rápidos avances e innovaciones en cuanto a nuevos

desarrollos de productos, utilizando metodologías innovadoras tales como BSC (Balanced Score

Card), Seis Sigma, Manufactura Esbelta, entre otros, los cuales ayudan a garantizar la calidad del

producto, del servicio de distribución del mismo y el bienestar del cliente final “el paciente”.

Se entiende como “calidad” a “El suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir

con estos logramos Cero Defecto” (CROSBY, Phillip, 1987).

1.1 TEMA

“Propuesta de un Modelo de Sistema de Gestión de Indicadores para Farmacias basado en

los conceptos del Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad”.

1.2 El problema

1.2.1 El Planteamiento del problema

Coherentes con la transformación sectorial de salud en el Ecuador, cuyo objetivo es

“garantizar el derecho de la salud para todos y todas” y de acuerdo con la Constitución de la

República vigente, que favorece la transición hacia un modelo de salud público, integral, de acceso

universal, equitativo y sin costo directo para el usuario” (Constitución del Ecuador,2008).

Es necesario la participación de los diversos actores, invertir lo suficiente en recursos

humanos, reforzar la capacidad de las instituciones de garantizar un uso más apropiado de los

medicamentos en los sectores público y privado de manera que se logre contribuir al desarrollo de

una sociedad ecuatoriana más saludable.

http://www.emagister.com/cursos-farmacia-tematica-103.htm

http://www.emagister.com/administrativo-tps-5115.htm

http://www.emagister.com/cursos-seguridad-tematica-537.htm

2

1.2.2 Contextualización

Macro

La Salud en el Ecuador está desarrollada en base a las políticas del plan de desarrollo y del

buen vivir caracterizándose por su segmentación en el sector público y privado, ambos regulados

por el MSP (Ministerio de Salud Pública) los mismos que proveen y administran las entidades de

salud del sector público y regularizan el cumplimiento de inocuidad y buenas prácticas del sector

privado. El (SNS) Sistema Nacional de Salud tiene por finalidad mejorar el nivel de salud y vida de

la población ecuatoriana y hacer efectivo el derecho de la salud integrando a las entidades

autónomas y comunitarias del sector salud, sobre la base de principios, políticas, normas y

cumplimiento de objetivos comunes desempeñando las siguientes funciones:

TABLA No. 1 : SISTEMA NACIONAL DE SALUD

Funciones del Sistema Nacional de Salud

Rectoría Coordinación Provisión de

servicios Aseguramiento Financiamiento

El Estado

garantizará la

rectoría del

sistema a través

de la Autoridad

Sanitaria

Nacional, será

responsable de

formular la

política nacional

de salud, y

normará,

regulará y

controlará todas

las actividades

relacionadas con

la salud, así

como el

funcionamiento

de las entidades

del sector.

Es la función del

sistema que

coordina el

relacionamiento

entre las demás

funciones y entre

los integrantes

del Sistema. Su

ejercicio es

competencia del

Ministerio de

Salud Pública, en

todos sus niveles,

como autoridad

sanitaria

nacional,

apoyado por los

Consejos de

Salud.

La provisión de

servicios de salud

es plural y con

participación

coordinada de las

instituciones

prestadoras. El

Sistema

establecerá los

mecanismos para

que las

instituciones

garanticen su

operación en

redes y aseguren

la calidad,

continuidad y

complementaried

ad de la atención.

Es la garantía de

acceso universal y

equitativo de la

población al Plan

Integral de Salud en

cumplimiento al

derecho ciudadano a

la protección social

en salud. Se

promoverá la

ampliación de

cobertura de salud de

todas las entidades

prestadoras de

servicios y del

Seguro General

Obligatorio y Seguro

Social Campesino,

pertenecientes al

IESS, de otros

seguros públicos,

como el ISSFA e

ISSPOL.

El financiamiento

es la garantía de

disponibilidad y

sostenibilidad de

los recursos

financieros

necesarios para la

cobertura universal

en salud de la

población. El

Consejo Nacional

de Salud

establecerá

mecanismos que

permitan la

asignación

equitativa y

solidaria de los

recursos financieros

entre grupos

sociales, provincias

y cantones del país,

así como su uso

eficiente.

Constitución de

la República del

Ecuador Art. 361

Ley Orgánica del

Sistema Nacional

de Salud Art. 10

Ley Orgánica del

Sistema Nacional

de Salud Art.11

Ley Orgánica del

Sistema Nacional de

Salud Art.12

Ley Orgánica del

Sistema Nacional

de Salud Art.13

Fuente: (Wikipedia / 2007)

3

En la actualidad el sistema de salud ha mejorado debido a la inclusión en los centros de

salud y hospitales del cumplimiento de estándares internacionales, aumentado infraestructura y

profesionales calificados para la atención a la comunidad.

Las inversiones en esta área han sido en los últimos años más considerables optimizando

los recursos existentes, incentivando al retorno de profesionales del extranjero para mejorar el

talento humano. Por otro lado se han implementado una serie de campañas que han permitido al

ecuador ser el octavo país en la lucha en contra del tabaco y en combatir la desnutrición en

infantes. (LIZARZABURA, Gabriela /2013)

Meso: El sector farmacéutico en el Ecuador significa alrededor de $800 millones de

dólares, los mismos que están divididos en un 70% de importaciones y en el 30% de fabricación

nacional, este último conformado por 25 laboratorios. En la actualidad existe la capacidad técnica y

en maquinarias para aumentar la producción nacional, sin embargo no existe una industria Farmo-

química en el País que permita la producción de la materia prima por lo cual la misma tiene que ser

importada. (Diario Hoy/ 2013).

En la actualidad el 47% de las farmacias en el País son de pequeños propietarios mientras

el 53% restante está conformado por Farcomed de la corporación GPF que integran Fybeca,

Victoria Sumédica, Sana Sana y una distribuidora propia con el 28% del mercado, el grupo

DIFARE con Pharmacy´s, Cruz Azul y Farmacias Comunitarias con el 18%.

Y Quifatex que integra un grupo de Farmacias con el nombre Su Farmacia con el 17% del

mercado, sin embargo las cadenas grandes son las que poseen el 80% de las ventas por su

capacidad operativa y de gestión y los grandes volúmenes que le permiten bajar los costos al no

existir intermediarios en la provisión de la medicina se pueden bajar los precios al público así como

implementar estrategias de promoción basadas en el producto y el precio. (DÍAZ, Stalin/ 2012).

Micro: El plan estratégico es una herramienta de gestión que permite la mejora y la

dirección de los procesos en las diferentes industrias, el sector farmacéutico daría una directriz para

integrar por medio de la herramienta Balance Score Card a todos los participantes del sector con el

fin de dar un mejor servicio al cliente final que son todos aquellos consumidores que requieren de

una medicina para aliviar, prevenir o curar sus diferentes enfermedades.

4

1.2.3 Formulación del problema

Es necesario diseñar un plan estratégico para mejorar la gestión en las farmacias para que

los pacientes reciban medicamentos apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis ajustadas a su

situación particular, durante un periodo adecuado de tiempo y al mínimo costo posible para ellos y

para la comunidad, acompañado de la información para el correcto uso del mismo y el

cumplimiento de los objetivos terapéuticos buscados.

1.2.4 Prognosis

Al no poner empeño en la implementación de un modelo de gestión las problemáticas

existentes por el mal servicio recibido por los usuarios sobre todo en la calidad, prescripción y

dispensación de los medicamentos, lo que aumentaría la insatisfacción del cliente final y restaría la

productividad y funcionamiento de la misma en el país.

1.2.5 Hipótesis de trabajo

La creación de un plan estratégico permitirá lograr servicios farmacéuticos de calidad.

Una adecuada prescripción y dispensación de los medicamentos y un uso racional de los

mismos logrará la satisfacción de los clientes de la red farmacéutica.

El uso del método de diagrama de relaciones mediante sondeos de la población permitirá

conocer los efectos de las problemáticas planteadas en el proyecto.

1.2.6 Objetivos de la Investigación

1.2.6.1 Objetivo General

Elaborar un plan estratégico para implementar un sistema de mejora en la gestión de

farmacias y la dispensación de medicamentos.

1.2.6.2 Objetivos Específicos

Realizar un modelo de gestión en farmacias tanto a nivel público como privado

identificando responsables y actividades, que permita con su implementación mejorar la

gestión en la dispensación de medicamentos.

Definir estrategias que orienten a planes de corto, mediano y largo plazo para mejorar el

nivel competitivo de las farmacias.

5

Establecer las herramientas que permitan difundir la misión y visión de la institución al

personal de farmacia para que actúen sistemáticamente en colaboración con otros

profesionales de la asistencia sanitaria para desarrollar la Atención Farmacéutica.

1.2.7 Importancia y justificación de la Investigación

El Informe de la reunión de la OMS realizada en Tokio, Japón, 31 de agosto al 3 de

septiembre de 1993, establece que:

Los gobiernos, las autoridades y los organismos nacionales e internacionales, en particular

la OMS, deben apoyar la Atención Farmacéutica y adoptar políticas para promoverla, tales como:

a. La contratación de farmacéuticos para ocupar cargos de responsabilidad relacionados con

la formulación de políticas sanitarias, la reglamentación en materia de medicamentos y de

productos sanitarios, la prestación de servicios, y su motivación y competencia profesional.

b. La disponibilidad de un servicio farmacéutico satisfactorio, prestado o supervisado por

farmacéuticos, en la comunidad y en los hospitales.

c. El mantenimiento de reglamentaciones y su aplicación eficaz para controlar la dispensación

de medicamentos en general y luchar contra la distribución de medicamentos de calidad

inferior o adulterada.

Ante la nueva realidad económica, social y sanitaria, se hace necesario entonces plantear

un Plan Estratégico con nuevas aportaciones innovadoras y otras que pretenden culminar las

políticas ya emprendidas y que merecen, con los ajustes necesarios, darles continuidad en el tiempo

con impulsos renovados.

El nuevo Plan Estratégico, que se propone, amplía sus contenidos y no solo afecta al

medicamento, su uso racional y las políticas de calidad y control de incrementos del gasto en

farmacia, sino que además, afecta a los aspectos de la ordenación farmacéutica y de las

prestaciones complementarias y productos sanitarios.

1.3 Marco Referencial

El marco referencial nos permite tener una idea preliminar y clara de los recursos que se

tienen para realizar la investigación, como son los conceptos previos y los fundamentos legales

para sustentar el proyecto presentado.

6

1.3.1 Marco Teórico

Para poder realizar el presente trabajo se determinó la necesidad de anteponer algunos

conceptos que permitan recopilar los conocimientos previos a la investigación.

1.3.1.1 Antecedentes

Los servicios de farmacia al ser administrados por seres humanos tienen implícito la

posibilidad del error; ello se define como una acción desacertada o equivocada en consecuencia,

durante el proceso de dispensación de medicamentos se pueden presentar errores de diferentes

tipos.

La Federación Internacional de Farmacia (FIP) ha adoptado como definición de error de

medicación cualquier hecho previsible que pueda causar o conducir a un uso inapropiado de la

medicación o a un daño al paciente, mientras que la medicación está bajo el control del profesional

de la salud, del paciente, o del consumidor; como es de esperar, esos hechos pueden estar

relacionados con la práctica profesional, los medicamentos, los procedimientos o los sistemas

empleados.

Los errores más frecuentes son:

Medicamento incorrecto y ausencia de indicaciones especiales.

Conteo incorrecto.

Etiqueta impresa que no correspondía al medicamento acopiado.

Nombre del (la) paciente escrito incorrectamente.

Los menos frecuentes están relacionados con el acopio de medicamentos vencidos y.

Entrega de medicamentos a la persona incorrecta.

En la dispensación de medicamentos, el recurso humano es de vital importancia y requiere

de condiciones físicas adecuadas, así como educación y disposición para el trabajo, todo ello bajo

la modalidad de Mejoramiento Contínuo de la Calidad para lograr el éxito en sus gestiones. Desde

esa perspectiva, el objetivo de este trabajo consiste en describir el caso particular de un servicio de

farmacia, definido por selección de conveniencia temporal y donde, tras un diagnóstico inicial, se

consideró importante actuar sobre los errores ocurridos durante el proceso de dispensación de

medicamentos, mediante la aplicación de la metodología del Mejoramiento Contínuo de la Calidad

(MCC).

7

1.3.1.2 Fundamento teórico

A continuación se citarán algunos conceptos y definiciones usados en el desarrollo del

proyecto:

1.3.1.2.1 Conceptos Básicos

Medicamento.- Un medicamento es uno o más fármacos, integrados en una forma farmacéutica,

presentado para expendio y uso industrial o clínico, y destinado para su utilización en las personas

o en los animales, dotado de propiedades que permitan el mejor efecto farmacológico de sus

componentes con el fin de prevenir, aliviar o mejorar enfermedades, o para modificar estados

fisiológicos. (Albarracín, 1984,88p.)

Dispensación.- "Es la actuación clínica del profesional farmacéutico por la cual proporciona, a un

paciente o a sus cuidadores, además del medicamento y/o producto sanitario, los servicios clínicos

que acompañan a la entrega del mismo, con el objetivo de mejorar su proceso de uso y proteger al

paciente de la posible aparición de reacciones adversas". (MAMANI, Consenso español de

Atención Farmacéutica, 2006)

Es el acto profesional farmacéutico de proporcionar uno ó más medicamentos a un paciente

generalmente como respuesta a la presentación de una receta elaborada por un profesional

autorizado. (MAMANI, Perú, 2006, 1.1)

“En este acto el profesional Químico Farmacéutico informa y orienta al paciente sobre el

uso adecuado del medicamento, reacciones adversas, interacciones de medicamentos y las

condiciones de conservación del producto”. (Ministerio de Salud Perú, 2009,13p.)

Farmacia.- La farmacia (del griego fármakon/) es la ciencia y práctica de la preparación,

conservación, presentación y dispensación de medicamentos; también es el lugar donde se

preparan, dispensan y venden los productos medicinales. (Ed. Masson, 1995)

Farmacéutico.- Es el profesional que se responsabiliza de las necesidades del paciente

relacionadas con los medicamentos. Esto se realiza mediante la detección, prevención y resolución

de problemas relacionados con la medicación (PRM). (TOMCOR, 1999).

Mejoramiento contínuo.- El mejoramiento contínuo más que un enfoque o concepto es una

estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de

recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar

http://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%A1rmaco

http://es.wikipedia.org/wiki/Medicamento#Forma_farmac.C3.A9utica

http://es.wikipedia.org/wiki/Farmacolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griego

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

8

de la oscuridad a la luz de un solo brinco. (Pérez Pravia, Pérez Campdesuñer y Marrero Fornaris;

2009).

Calidad.- La calidad puede entenderse como una estrategia de gestión de todos los involucrados, a

través de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de

los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilización eficiente de todos los

recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologías, sistemas productivos, etc. (Aranaz JMª,

Vitaller, 2003).

“La dispensación se convierte en el eje principal de la mayoría de los actos terapéuticos

que se desarrollan en las oficinas de farmacia. Para quién, para qué, cómo, cuánto y hasta cuando

son las preguntas que esconden toda la información que un farmacéutico debe tener para saber si el

paciente conoce antes de dispensar cualquier medicamento”. (Masson; 2002,2ed.).

“La dispensación es uno de los servicios que se ofrecen en la oficina de farmacia que está

más directamente relacionado con el medicamento. Este acto terapéutico no es en sí mismo una

mera provisión de medicamentos”. (Masson; 2002,2ed.).

“Al contrario, el farmacéutico, en su transcurso, debe asegurase de que el paciente tiene y

entiende la información necesaria para utilizar el medicamento que se le entrega de manera segura

y eficaz. La calidad del servicio farmacéutico radica en la manera de resolver la dispensación,

teniendo en cuenta que el farmacéutico, a menudo, dispone de un tiempo limitado por paciente y

que la información que tiene en su poder sobre él es aún más escueta y de fiabilidad muy variable”.

(Masson; 2002,2ed.).

La importancia del correcto desarrollo de la dispensación durante la breve entrevista que el

mostrador de una farmacia obliga justifica la creación de estrategias que simplifiquen la

complejidad de la actuación del farmacéutico. (Elsevier; 2003).

“Hay diferentes maneras de llegar a que la dispensación sea activa cuando un paciente

acude a la farmacia:

• La consulta sobre un medicamento.

• La solicitud de un medicamento sin receta (automedicación).

• La entrega de una receta con la prescripción médica.

• La indicación farmacéutica como resultado de una consulta de problema de salud.

En todas ellas, el farmacéutico dispone de escasos recursos para obtener los datos que

necesita y que son imprescindibles para la calidad de su actuación” (Elsevier; 2003).

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml

9

1.3.1.2.2 Balance Score Card

El Balance Score Card (BSC) fue instaurado en 1992 por los Profesores de Harvard

Business School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con éxito

alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el ámbito

público y organismos gubernamentales.

"El BSC proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están

compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de

sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y

la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan

la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica". (Kaplan, R, Norton, D.;

1992).

“El BSC es una metodología para traducir la Misión y Estrategia de una Organización en

un grupo de indicadores numéricos de desempeño que integran y enlazan todos los niveles y

funciones de esa Organización, asegurando así una correcta ejecución de la Estrategia en tiempo y

forma”. (Anza, Miguel; 2004). Para aplicar la metodología se debe partir por conocer la misión de

la empresa y las áreas que la conforman para de ahí crear los puntos críticos que formularán los

objetivos hasta llegar a una visión a mediano y largo plazo.

1.3.1.2.3 Estrategia

La estrategia debe ser comunicada y entendida por el personal que conforma la

organización, además debe evaluarse continuamente.

1.3.1.2.4 Stakeholders

Los Stakeholders son grupos de actores tanto internos como externos, los Stakeholders

internos pueden ser accionistas, empleados, sindicatos internos, etc., mientras que los Stakeholders

externos se encuentran establecidos por el gobierno, los bancos, los proveedores, los clientes, etc.

Dentro de la metodología aplicada, el conocer todos los agentes participantes en la cadena de valor

del negocio permite una creación óptima de las estrategias y por ende logra involucrar a todos en el

cumplimiento de los objetivos para llegar a una visión.

10

1.3.1.2.5 Indicadores

Son parámetros que ayudan a evaluar el correcto funcionamiento de los diferentes procesos

en la empresa.

1.3.1.2.6 Sincronización

Se trata que el enfoque, valor, estrategia y tablero de comando del BSC de la empresa estén

alineados horizontalmente con la cadena de valor, áreas funcionales y de apoyo, procesos y cadenas

de suministro.

1.3.1.2.7 Sistema Seis Sigma

Podemos definir a seis Sigma en 2 contextos:

Como medida: “Sigma es una letra griega minúscula que simboliza a la desviación

estándar” (Chandler David, 2012). Es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio. Sigma cuantifica la dispersión de

esos valores respecto al valor medio (o a la media) y, por tanto, fijados unos límites de

especificación por el cliente (superior e inferior) respecto al valor central objetivo, cuanto mayor

sea el valor de sigmas, menor será el número de valores fuera de especificación. En resumen

podemos decir que es una escala de calidad que mide el número de sigmas que caben dentro del

intervalo definido por los límites de especificación (Bonnin Rigop; 2005, Pág. 1-2)

Como metodología: Es una estrategia de negocios y de mejora contínua que busca

encontrar y eliminar causas de errores, defectos y reducir el costo, mejorando los procesos

enfocándose a las variables de importancia crítica para exceder las necesidades y expectativas de

los clientes. (Bonnin Rigop; 2005, Pág. 1-2).

1.3.1.2.8 Metodología DMAIC

La metodología DMAIC data desde los años 80s, surgió en Motorola Company, cuando el

Ing. Mikel Harry comienza una influencia con los demás trabajadores en el estudio de variación de

los procesos, esto logra mejorar los mismos y obtener una calidad en base al análisis Deming.

Es una herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma) enfocada a la mejora de los

procesos existentes. La herramienta es una estrategia de calidad, basada en estadística dando mucha

importancia a la información y su veracidad enfocada a obtener los mejores resultados posibles y

consiste en 5 etapas. (Gutiérrez; Dela Vara Salazar, 2008).

11

TABLA No. 2 : METODOLOGÍA DMAIC

Adaptado por autora de la página http://es.wikipedia.org/wiki=DMAIC

Para la aplicación de la metodología se deben seguir los siguentes pasos:

Define (Definir) ¿Qué es lo importante?

Objetivos del proyecto.

Requerimientos críticos para el cliente

Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).

Determinación de la problemática

Construye al equipo efectivo.

Measure (Medir): ¿Cómo lo estamos haciendo ahora?

Mide el desempeño actual del proceso.

Determina qué se debe medir.

Determina el ¿Qué? Voy a medir.

Desarrolla y valida el sistema de medición.

Determina el desempeño actual del proceso.

Analyze (Analizar): ¿Qué esta mal?

Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos. Entiende la razón para la

variación e identifica las causas potenciales.

Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.

Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

http://es.wikipedia.org/wiki=DMAIC

12

Improve (Mejora): ¿Qué necesito hacer?

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.

Mejora/Optimiza el proceso.

Evalúa, Selecciona, Verifica y aprueba la solución final.

1.3.1.3 Fundamento legal

En la ejecución del proyecto se considerará:

La Ley Orgánica de la Salud Registro Oficial Suplemento 423 de 22 de Diciembre del

2006.

La Ley de producción, importación, comercialización y expendio de medicamentos

genéricos de uso humano, publicada en el Registro Oficial 59 del 17 de abril del 2000.

La Ley del Sistema ecuatoriano de la calidad publicada en el Registro Oficial Nº 26

publicada el jueves 22 de febrero del 2007.

Ley Orgánica de Salud y leyes conexas, Reglamento de Control y Funcionamiento de

Establecimientos Farmacéuticos y más regulaciones relacionadas con las actividades de los

establecimientos farmacéuticos.

13

CAPÍTULO 2

METODOLOGÍA

El enfoque de la investigación es mixto, cualitativo y cuantitativo:

Cuantitativo al utilizar la recolección y análisis de datos para contestar preguntas de

investigación y probar las hipótesis encontradas de la investigación utilizando estadísticas gráficas

para establecer patrones de investigación.

Y cualitativo el cual consiste en utilizar la recolección de datos sin medición numérica para

descubrir la información inferida por medio de la interpretación de datos.

2.1. Tipo de investigación

El presente proyecto de tesis es de tipo descriptivo y explicativo.

La investigación será descriptiva porque se busca especificar propiedades, características y

aspectos importantes de los datos encontrados durante la investigación y el análisis de las

problemáticas y explicativa porque consiste “en establecer las causas de los sucesos y variables que

se estudian” esta última da como resultado una investigación correlacional evaluando la relación

entre variables por el método HPVA, la cual permite visualizar las relaciones positivas y negativas

para definir las causas y los efectos de determinadas problemáticas.

2.1.1. Recolección y presentación de datos

Los datos serán obtenidos mediante la observación y estadísticas de estudios previos del sector, los

mismos serán presentados por medio de figuras, histogramas, estadísticas y tablas múltiples. Los

datos serán presentados en textos, números y porcentajes.

14

2.2. Operacionalización de variables

Las variables a analizar son:

TABLA No. 3 : OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLE DEFINICIÓN

OPERACIONAL

INDICADORES DIMENSIONES ITEMS

Comportamient

o de la industria

Quienes

participan y como

se correlacionan

entre si dentro de

la industria

farmacéutica.

Percepción y

estructura de la

industria.

Determinación

de

problemáticas

Observación de

interacción de la

industria por

medio de

observación.

Estadísticas de

farmacias.

Matriz de causa

y efecto.

Matriz Ishikawa

¿Cómo se comporta

la industria?

¿Quienes poseen el

mayor nivel de

negociación?

¿Cuáles son los

problemas

encontrados?

Interacción

entre los

Stakeholders

Participantes de la

Industria.

Identificación de

los participantes

de la industria.

Coordinación de

relaciones y

conflictos

utilización del

análisis FODA

¿Cuáles son los

factores externos e

internos de la

industria?

¿Cuáles son las

fortalezas y

debilidades que

posee la industria?

Relaciones de

los aspectos

positivos y

negativos de la

industria.

Grado de

beneficio

percibido por los

clientes, servicio

esperado.

Percepción del

comportamiento

de los clientes

finales

Análisis HPVA

y matriz de

relaciones

estratégicas

¿Cuáles son las

verdaderas

problemáticas y las

relaciones entre los

aspectos positivos y

negativos del FODA.

Interacción de

los procesos y

como cumplir la

visión de la

industria

Cuáles son los

procesos

necesarios para

lograr los

objetivos.

Procesos

Perspectiva de

clientes.

Perspectiva

financiera.

Visión.

Implementación

del Balance

Score Card.

¿Cómo es la gestión

y los procesos?

¿Cómo se comparten

los poderes de

negociación de la

industria?

¿Cuáles son las

soluciones

planteadas para

mejorar los

procesos? Elaborado por la Autora

2.3 Plan de recolección de datos

Los datos se recolectarán por medio de fuentes primarias con la observación y secundarias

con la bibliografía obtenida en libros y páginas web sobre la industria, los datos se registrarán en la

15

presente tesis de forma escrita evaluándola según su grado de influencia e importancia en el sector

para realizar la propuesta que permita la mejora de la industria.

2.4 PESTN

Es una herramienta estratégica con la que se identifica y analiza los factores del entorno

que van a afectar al proyecto, industria o empresa, estos factores se clasifican en 5:

Político Legal: Se incluye todas las políticas gubernamentales, acciones del gobierno,

leyes y reglamentos que podrían afectar de forma directa o indirecta al proyecto, industria

o empresa.

Económicos: Se incluyen todos los indicadores económicos como son el PIB, las tasas de

interés, las inversiones en la industria, la inflación entre otros.

Social-cultural: Se habla del entorno social, las personas y la comunidad, las tasas de

pobreza y los patrones culturales en este caso de los consumidores.

Tecnológicos: Se describen todos los avances en cuanto a la tecnología y la incidencia con

el tema de estudio.

Naturales: Se describen todos los parámetros ambientales y ecológicos.

TABLA No. 4 : PEST

Análisis PEST publicado en: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1H4V0S3FJ-LSTMDP-55/Sustraieta.cmap

http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1H4V0S3FJ-LSTMDP-55/Sustraieta.cmap

16

2.5 Análisis PORTER

Las 5 fuerzas de PORTER es un método de análisis usado para la formulación de

estrategias en las industrias, definiéndose como la competitividad en una industria mediante el

conjunto de las 5 fuerzas como se ve en la siguiente tabla:

TABLA No. 5 : PORTER

Porter M. (2003). Ser Competitivos: Nuevas aportaciones y conclusiones/ México: Ediciones Deusto S.A.

publicado en: http://www.monografias.com/trabajos94/modelo-5-fuerzas-porter-y-su-aplicacion-al-sistema-

bancario-guatemala/modelo-5-fuerzas-porter-y-su-aplicacion-al-sistema-bancario-

guatemala.shtml#ixzz2a0rP5fBV.

Los poderes de negociación son los siguientes: (PORTER, 2003)

Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Se considera una amenaza debido a que si

la oferta aumenta el precio disminuye por ende la organización debe implementar estrategias para

mantenerse en el mercado.

Esta amenaza depende de:

Grado de dependencia de los canales de distribución.

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos

fijos.

Volumen comprador.

http://www.monografias.com/trabajos94/modelo-5-fuerzas-porter-y-su-aplicacion-al-sistema-bancario-guatemala/modelo-5-fuerzas-porter-y-su-aplicacion-al-sistema-bancario-guatemala.shtml#ixzz2a0rP5fBV



17

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Frecuencia de compra

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: Es la amenaza que ejercen los

proveedores que proveen ya sea la materia prima o los productos terminados y estos generan un

alto impacto al costo de la empresa o industria, Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores existentes en el mercado

Evolución de los precios relativos de sustitución

Los costos de cambio de comprador

Percepción del nivel de diferenciación de productos

Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

La calidad del producto.

Amenaza de nuevos entrantes: Depende de las barreras que existan en la industria para el ingreso

de nuevos competidores, Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Economía de escala.

Valor de la marca.

Costes de cambio y Requerimientos de capital.

Ventajas absolutas del costo y en la curva de aprendizaje.

Acceso a canales de distribución.

Mejoras en la tecnología.

Demandas judiciales.

Amenaza de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes

farmacéuticas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen

normalmente una muy alta rentabilidad. Sin embargo con los genéricos existe una propensión del

comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Diferenciaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Disponibilidad

18

Rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a

ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad

de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y

viceversa.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad Industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

2.6 Matriz FODA

Las siglas son un acróstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Son

factores críticos positivos y aspectos negativos internos y externos que permiten la creación de

estrategias óptimas para alcanzar los objetivos, como herramienta se la puede aplicar a cualquier,

proyecto, empresa, situación, persona, etc; permitiendo tener un enfoque global de lo que se quiere

analizar por ello es llamado matriz de diagnóstico como se puede ver se estructura en la siguiente

matriz: (Matriz FODA/ 2011).

TABLA No. 6 : MATRIZ FODA

Fuente: Diagnóstico FODA / 2013

Para hacer un análisis óptimo se realiza la priorización de los aspectos del FODA,

separando a cada uno y dándole un valor del 1 al 5 según el grado de importancia para saber cuáles

son los aspectos que tienen mayor incidencia y que por ende requieren una mayor atención por la

19

calificación que se le da a cada aspecto según lo que se quiere lograr en el proyecto obteniendo el

peso ponderado.

2.7 Diagrama de Relaciones (Aiteco/1999-2013)

Es una herramienta utilizada para analizar problemas cuyas causas están relacionadas de

manera compleja, permitiendo alcanzar una visión global de causas y efectos y su relación entre sí.

Para la elaboración se siguen los siguientes pasos:

Describir el problema.

Identificar las posibles causas en tarjetas y Agrupar las causas similares.

Organizar las tarjetas de las causas según las relaciones causa-efecto priorizando las más

significativas.

Determinar la relación de las tarjetas analizando y uniendo por flechas las relaciones en las

diferentes fases.

Analizar el diagrama y ver cuáles son las que más se relacionan es decir las que tienen

mayor incidencia.

2.8 Diagrama de Ishikawa

También llamado espina de pescado o diagrama causa – efecto, es una gráfica que permite

visualizar el problema central en una línea horizontal y las causas y efectos en las espinas dorsales

y entrelazar las variables de causas y efectos según su impacto.

TABLA No. 7 : MATRIZ ISHIKAWA

Fuente: Moreno

20

CAPÍTULO 3

ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1 PESTN

Es un análisis macroeconómico para determinar la situación de la industria y como le

afectan los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Naturales. (JOHNSON, G;

WHITTINGTON R. & SCHOLES, K. Ed. Pearson. 2011).

3.1.1 POLÍTICO:

Las Políticas del Gobierno Ecuatoriano, buscan fortalecer a los sectores existentes, y

expandir las áreas desatendidas, optimizando los recursos del Estado, aplicando nuevas

tecnologías que aún no han sido explotadas, con el propósito de lograr el desarrollo

humano de los Ecuatorianos para conseguir elevar el nivel de vida y bienestar de sus

habitantes además de los incentivos para exportar materiales en esta industria.

Restricciones y evaluaciones a los laboratorios para verificar la correcta elaboración de los

medicamentos y los debidos registros estipulados en la Ley Orgánica de la Salud, en donde

se establece que cada Farmacia debe ser ubicada a distancia de otra teniendo en cuenta las

necesidades de la población del sector además que la medicina y el manejo de los fármacos

deben ser responsabilidad de un profesional químico-farmacéutico o bioquímico-

farmacéutico debidamente registrado en el Ministerio de Salud Pública.

Además se estipulan los trámites a realizarse para abrir una farmacia, así como también las

especificaciones técnicas que debe de tener el local.

Junto a estas leyes se ejecuta también la Ley de Producción, Importación, Comercialización

y Expendio de Medicamentos de Uso Humano que otorga la facultad de fijación de precios

al Consejo Nacional de Fijación y Revisión de Precios de Medicamentos de Uso Humano.

De acuerdo al rol que tienen en esta industria los márgenes máximos de utilidad son:

fabricante o importador, 20%; para las distribuidoras, 10% por producto; establecimientos

de expendio al público en productos de marca, 20%; y establecimientos de expendio al

público en productos genéricos, 25%.(IMS Health; 2008, No.183).

3.1.2 ECONÓMICO

Según estadística del Banco Central del Ecuador correspondiente al mes de enero de 2012, se

observa, de modo general, que la economía ecuatoriana en el ejercicio 2011, presentó un

crecimiento sustentado en un modelo con elevada participación del Estado en la economía gracias a

21

los altos precios del petróleo y un cumplimiento de las expectativas de ingresos fiscales. La

dolarización continúa brindando estabilidad a la economía ecuatoriana, a pesar de las variables

políticas en que se desenvuelve el país.

1.- Producto Interno Bruto (PIB)

TABLA No. 8 : PIB

Fuente: Banco Central del Ecuador.

Como se observa en los antecedentes del Producto Interno Bruto en precios corrientes en el

período 2001 –2011, registró, como consecuencia de la dolarización implantada en el 2000 y del

incremento de los precios de los commodities, una considerable tasa de crecimiento que alcanzó un

promedio del 17,54% anual. En el año 2011 alcanzó un valor de USD 62.265 millones.

Por su parte, el PIB Per Cápita, a precios corrientes, registra en el período 2001-2011 una

tasa de crecimiento anual promedio del 14,15%, la cual reveló una mejora sustancial en el nivel de

vida de la población y las perspectivas favorables de la economía. El PIB Per Cápita, a precios

corrientes, al 31 de diciembre del 2011 alcanzó USD 4.354, con una tasa de crecimiento del 8,5%

con respecto al año 2010. En el primer trimestre del 2012 se incrementó en un 1,0% y en el

segundo trimestre sufrió otro incremento del 1,2% lo cual es positivo en cuanto a la productividad

del país.

- Inflación

Es muy importante destacar el hecho de que la inflación en el Ecuador, a partir de la

dolarización, presenta una tendencia hacia la baja, situación que propició la recuperación del

sistema productivo, comercial y financiero en los últimos años.

22

TABLA No. 9 : INFLACIÓN

Fuente: Banco Central del Ecuador.

En el último año la inflación ha tenido una variación de aproximadamente 1 punto llegando

a tener la inflación más baja en este último período en relación a los dos últimos años.

TABLA No. 10 : INFLACIÓN DEL 2011 AL 2012

Fuente: Banco Central del Ecuador

3.1.3 SOCIAL

A nivel farmacéutico no se conocen programas sociales externos, sin embargo cada

farmacia tiene un entorno social y una gestión de este tipo ya que cada día se trata con personas de

diferentes edades, niveles socioeconómicos y tipos de dolencias y enfermedades, entre el trato

social de cada día está la amabilidad, la adecuada lectura de las recetas, el asesoramiento en cuanto

FECHA VALOR

Septiembre-30-2012 5.22 %

Agosto-31-2012 4.88 %

Julio-31-2012 5.09 %

Junio-30-2012 5.00 %

Mayo-31-2012 4.85 %

Abril-30-2012 5.42 %

Marzo-31-2012 6.12 %

Febrero-29-2012 5.53 %

Enero-31-2012 5.29 %

Diciembre-31-2011 5.41 %

Noviembre-30-2011 5.53 %

Octubre-31-2011 5.50 %

Septiembre-30-2011 5.39 %

23

a los medicamentos y los adecuados genéricos así como la responsabilidad de dar lo adecuado a

cada cliente.

En el artículo 23 del reglamento para farmacias se establece la responsabilidad que debe

tener el responsable de la farmacia con la ciudadanía y estos son:

a) Realizar la supervisión técnica permanente para que la adquisición y dispensación de los

medicamentos se haga conforme lo determina la ley y normativa vigente;

b) Verificar fechas de elaboración y de vencimiento de los medicamentos;

c) Verificar que todos los medicamentos, cosméticos, productos higiénicos y demás productos

autorizados para la venta en farmacias, cumplan con los requisitos establecidos para el etiquetado

según corresponda;

d) Controlar que en la farmacia se cumpla con las buenas prácticas de dispensación y farmacia para

su normal funcionamiento y se mantenga stock permanente de medicamentos;

e) Responsabilizarse personalmente de la preparación de recetas o fórmulas magistrales y

oficinales;

f) Responsabilizarse del control permanente de recetas despachadas y al final de cada año, solicitar

a la respectiva Dirección Provincial de Salud el permiso para proceder a su destrucción;

g) Responsabilizarse del control permanente de las recetas específicas para la dispensación de

medicamentos que contienen sustancias estupefacientes y psicotrópicas; de este control presentará

informes mensuales al Instituto Nacional de Higiene, dentro de los diez primeros días de cada mes.

h) No dispensar y pedir al médico la rectificación de la receta, en el caso de que esta contenga dosis

mayores a las prescritas en las farmacopeas oficiales, o que exista incompatibilidad de asociación

en la mezcla de dos o más sustancias, salvo el caso en que la dosis esté escrita en letras y

subrayada.

3.1.4 TECNOLÓGICO

A nivel tecnológico, el área farmacéutica ha tenido mucha ayuda sobre todo en la creación

de software que permite a los funcionarios de las farmacias recetar un genérico adecuado y con la

misma composición que el recetado por el médico y a un menor costo.

3.1.5 NATURAL

A nivel de medio ambiente el Ministerio del Ambiente así como el Ministerio de Salud

Pública del Ecuador exigen que cada funcionario posea su Certificado de salud y que no labore

estando con alguna enfermedad sobre todo de tipo viral ya que podría contaminar las medicinas, de

24

la misma manera se exige a las farmacias un adecuado tratamiento de desechos con el fin de que no

generen ningún tipo de contaminación interna así como externa al momento de manejarlos.

3.2 PORTER

El análisis PORTER permite analizar el entorno de la industria y cuál es el poder de

negociación de cada uno de los participantes como se ve en el siguiente cuadro:

TABLA No. 11 : MATRIZ PORTER ADAPTADA AL PROYECTO

REALIZADO POR AUTORA ADAPTADO DE LA MATRIZ PORTER.

3.3 Stakeholders

Existen dos tipos de Stakeholders para las farmacias los internos y los externos.

Los internos son los administradores y los empleados de la farmacia y los externos son los

proveedores, los clientes, sociedad y comunidad que los rodea, la municipalidad y todos los entes

gubernamentales.

1. AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES: Son personas que

poseen el dinero para negociar con los

proveedores y cuentan con una persona

responsable en su equipo que posee el

título profesional de químico farmacéutico

o bioquímico farmacéutico

2. PODER DE

NEGOCIACIÓN

DE LOS

PROVEEDORES

: Es alta ya que

existen pocos

distribuidores

grandes y tienen

monopolizado el

sector así como

la falta de

genéricos en

algunos

medicamentos.

4. PODER DE

NEGOCIACIÓN

DE LOS

CLIENTES: Es

alto ya que el

cliente maneja

algunas opciones

para la compra y

puede decidir por

precio o por

marcas o

promociones 3. AMENAZA DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS SUSTITUTOS: Existe la

amenaza de productos importados, de

cadenas de productos naturales que no son

recetados por médicos pero si demandados

por los clientes.

5. RIVALIDAD

ENTRE LOS

COMPETIDORES: Es

muy reñida en el campo ya

que a nivel nacional en

cada cuadra existe una

farmacia cada 300 metros

25

Entre las estrategias sugeridas por los Stakeholders a tomar en cuenta en el mejoramiento

de la calidad del sistema de farmacias se tienen:

Mejorar la rentabilidad.

Crecer en imagen institucionalmente.

Bajar los costos y diversificar las opciones a los clientes.

Buscar una mayor relación con la comunidad

Pagar a tiempo a los proveedores y ser honestos con ellos en cuanto a los requerimientos y

quejas.

Mantener un adecuado uso de los desechos con el fin de no dañar el medio ambiente del

sector.

Participar en campañas de salud del área.

3.4 Estrategia del océano azul

Es una estrategia que consta de 6 sub-estrategias que permiten identificar a todos los

competidores dentro de la industria, cuál es su participación en el mercado, a que target social van

dirigidos.

TABLA No. 12 : PARTICIPACIÓN DE LOS COMPETIDORES

Participación en el

mercado

Cadena

distribuidora Locales Nº locales

28% Farcomed

Fybeca 70

Sana Sana 430

La Victoria 58

Sumédica 12

18%

Difare Pharmacys 70

Cruz Azul 260

Comunitarias 577

17% Quifatex Farmavida y Su

Farmacia 450

9% Farmaenlace Medicity y

Económicas 150

3% Otros 50

25% Independientes 709

FUENTE: ELUNIVERSO (IMS, 2011)

26

3.4.1 Determinación de temas estratégicos

Los temas estratégicos a analizar y que cada cadena farmacéutica así como las farmacias

independientes deben tomar en cuenta para su crecimiento en el mercado en los próximos años

garantizando el buen servicio a la comunidad:

Medicamentos elaborados con buena tecnología y todos los estándares de calidad y

sanidad.

Precios competitivos acordes a la necesidad del cliente, diversificación de productos

incluyendo los genéricos.

Aplicación de la técnica Just in time en toda la cadena de valor de cada producto desde la

entrega oportuna de los laboratorios a las cadenas y luego su distribución en el punto de

venta, así como en la atención de cada cliente en el punto de venta recomendando la

medicina adecuada y solicitando la receta en caso de que se amerite. El tiempo de entrega

es importante sobre todo al momento de abastecer a cada uno de los puntos de venta con la

medicina que demanda el cliente final.

Control de calidad tanto en cada producto verificando su registro sanitario vigente, y sus

fechas de elaboración y caducidad, evaluando en cada farmacia las demandas de los

clientes para proveerse oportunamente, el control de calidad debe ser aplicado en cada área

desde el administrativo hasta la atención individual al consumidor final.

Cada cadena debe tener una oportuna gestión de marketing la cual debe de evaluar el

presupuesto para la aplicación de cada campaña de publicidad tomando como eje el cliente

final.

3.5 FODA

El análisis FODA o también llamado SWOT en inglés, se usará en el presente proyecto

para conocer los aspectos internos de la industria como son las Fortalezas y Debilidades, así como

los aspectos externos por medio de las oportunidades y amenazas existentes como se ve en la

siguiente tabla:

27

TABLA No. 13 : MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Política de la Institución en la modernización del

servicio de farmacia.

Implementación de la atención farmacéutica

(dispensación).

Lealtad, credibilidad e identificación institucional.

Participación de personal de Farmacia (Q.F. y

Bioq. Farm.).

Dispone de personal experimentado en atención al

cliente (marketing)

Implementación de la atención las 24 horas.

Cuenta con un plan óptimo para la adquisición de

fármacos.

Hacer el seguimiento de los pacientes

(recogida de datos y valoración de las

necesidades y actitudes del paciente)

Cuenta con Software Actualizado

Notificación de aquellas interacciones o RAM

que tengan importantes repercusiones clínicas

en el paciente estudiado, y especialmente,

aquellas que para evitar una complicación más

grave, requieran algún seguimiento específico.

Servicio de una línea telefónica de despacho a

domicilio.

DEBILIDADES AMENAZAS

Infraestructura física inadecuada.

Falta de potencial humano.

Crisis económica y política del país.

Escaso presupuesto para capacitar al personal

Competencia en el sector privado y en otras

instituciones.

Tiempo de espera es prolongado en la dispensación

de medicamentos (recepción, preparación y entrega

de medicamentos).

Reglamento de estupefacientes y psicotrópicos

que limitan la dispensación de ciertos

medicamentos.

Prescripción médica no acorde con el stock de

farmacia.

Falta de presupuesto para la contratación de

Químicos y Bioquímicos Farmacéuticos.

Falta de, fármacos e insumos.

Almacenamiento inadecuado.

Falta de profesionales farmacéuticos

ELABORADO POR: AUTORA

28

3.6 IMPLEMENTACIÓN DEL BSC

También llamado Balance Score Card o cuadro de mando integral creados por Robert

Kaplan y David Norton como un método para medir las actividades de una compañía o industria

acorde a su misión y estrategias. (Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996).

3.6.1 Matrices de Relaciones Estratégicas

Una vez priorizados los elementos del FODA anteriormente descritos se procederá a hacer

el cruce de las fortalezas con mayor peso con las oportunidades, amenazas y debilidades evaluando

la capacidad del sector farmacéutico para aprovechar las oportunidades y superar las debilidades y

amenazas como se muestra en la siguiente matriz de relación:

TABLA No. 14 : MATRIZ DE RELACIONES ESTRATÉGICAS

Elaborado por la Autora mediante el método de relación datos obtenidos de la matriz FODA.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

29

Para lograr el objeto de la matriz se otorga una escala de calificación del 0 al 3 donde:

0= Bajo: No tiene incidencia entre los factores

1= Medio Bajo: La incidencia no tiene mayor importancia

2= Medio Alto: La incidencia tiene relevancia

3= Alto: La incidencia es de suma importancia.

3.6.2 Diagramas de Relaciones

Se procede a aplicar la matriz de diagrama de relaciones con el fin de identificar la relación

de causa efecto entre oportunidades, amenazas y debilidades individualmente con el propósito de

obtener los objetivos tomando en cuenta los factores de mayor incidencia en la tabla anterior.

3.6.2.1 Diagramas de relaciones para acciones ofensivas estratégica

TABLA No.15: DIAGRAMA DE RELACIONES PARA ACCIONES OFENSIVAS

ESTRATÉGICA


30

Al realizar la matriz anterior se puede identificar las causas que serían los factores con

puntuación positiva y las consecuencias con puntuación negativa para ello primero se realizan las

relaciones positivas y negativas que tendrían entre sí, luego se enumeran las flechas positivas y

opuestas para obtener la numeración siendo positivas las causas y negativos los efectos.

3.6.2.2 Diagramas de relaciones para acciones de defensiva estratégica

TABLA No. 16 : DIAGRAMAS DE RELACIONES PARA ACCIONES DE DEFENSIVA

ESTRATÉGICA


De esta manera se puede ver como la causa en este caso la C da como efecto la A y la B sin

tener ninguna incidencia sobre el factor D con una puntuación neutral de 0.

Causa +2

31

3.6.2.3 Diagramas de relaciones para acciones de mejoramiento estratégico.

TABLA No. 17 : DIAGRAMAS DE RELACIONES PARA ACCIONES DE

MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO.

Elaborado por la Autora

Como se pueden ver la mayoría de los factores de acción de mejoramiento contínuo tienen

como efecto la D, siendo las causales para este efecto de necesidad de una mejora contínua y

estratégica los factores A,B,C y H siendo la última la más significativa con una puntuación positiva

de +2.

32

3.6.3 Diagramas de ISHIKAWA

En base a los diagramas anteriores se procede a determinar los objetivos utilizando como

herramienta el análisis del diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de pescado.

3.6.3.1 Diagramas de Ishikawa para acciones de ofensiva estratégica.

FIGURA No. 1 : DIAGRAMAS DE ISHIKAWA PARA ACCIONES DE OFENSIVA

ESTRATÉGICA (A).

FIGURA No. 2: DIAGRAMAS DE ISHIKAWA PARA ACCIONES DE OFENSIVA

ESTRATÉGICA (B).

ELABORADO POR LA AUTORA

33

3.6.3.2 Diagramas de Ishikawa para acciones de defensiva estratégica.

FIGURA No. 3 : DIAGRAMAS DE ISHIKAWA PARA ACCIONES DE DEFENSIVA

ESTRATÉGICA.

ELABORADO POR LA AUTORA.

3.6.3.3 Diagramas de Ishikawa para acciones de mejoramiento estratégico.

FIGURA No. 4 : DIAGRAMAS DE ISHIKAWA PARA ACCIONES DE MEJORAMIENTO

ESTRATÉGICO A.


ESTRATÉGICO B.

34


ESTRATÉGICO C.


ESTRATÉGICO D.


ESTRATÉGICO E.


35

3.7 Definición de objetivos estratégicos y planes tácticos.

Es importante definir los objetivos estratégicos que debe tener cada organización, pero más

que los objetivos es importante el plan táctico que nos permita alcanzar cada uno de ellos para esto

se usará el enfoque PHVA como se muestra a continuación:

3.7.1 Plan operativo oportunidades:

En esta fase se separan solo los objetivos y planes tácticos orientados a maximizar las

oportunidades usando las fortalezas como se muestra en las siguientes tablas:

TABLA No. 18 : PLAN OPERATIVO OPORTUNIDADES

OBJETIVO 2: Implementar un modelo de gestión en farmacias tanto a nivel público como privado identificando responsables y actividades, que permita mejorar la

dispensación de medicamentos.

Año 2014 Año 2015

QUE PHVA COMO 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to

DESA

RROL

LAR

UN M

ODEL

O DE

GES

TIÓN

EN

FARM

ACIA

S QU

E SE

PU

EDA

APLI

CAR

A NI

VEL

PÚBL

ICO

COMO

PRI

VADO

P

Identificar los actores

involucrados en el modelo de

gestión en farmacias,

estableciendo las entradas así

como también las salidas

evidenciadas en resultados

perseguidos

X

Establecer las funciones en los

diferentes niveles X

Elaborar los flujogramas con

los respectivos responsables X

H

Armar comités técnicos de

control de contenidos X

Realizar contrataciones acorde

a planes promocionales

establecidos X

Ejecutar planes promocionales

como por ejemplo promoción

mediática, y/o difusión e los

sectores comerciales,

productivos, educativos, y

públicos

X X X X

V Realizar mediciones periódicas

de posicionamiento de la

imagen corporativa del OAE X X X

A Desarrollar plan de

contingencia ante

disponibilidad financiera

limitada

X


36


QUE PHVA COMO 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to 1ro 2do 3ro 4to

Realización de un diagnóstico

situacional en los ámbitos

administrativos, financieros, del

sistema de calidad, del personal XIdentificación de las necesidades

actuales y futuras de los clientes y

partes interesadas en el servicio de

farmacia

X

Identificación de los FCE del Servicio

de farmacia en relación a la tipología

de sus clientes

X

Definición de la propuesta de valor

que el Servicio de farmacia oferta a

sus clientes

X

Definición de los procesos claves del

Servicio de farmacia, relacionados

con la propuesta de valor

X

Definición de los objetivos de orden

superior y vinculación a los objetivos

estrategicos

X

Identificación de las necesidades de

capacitación y crecimiento para

apoyar los procesos claves del

Servicio de farmacia

X

Implementación del sistema de BSC

y definicion de KPI para el control de

gestionamiento del Servicio de

farmacia

X X

Implementación del sistema de

Gestión por competencias para el

fortalecimiento del proceso de

RRHH, en las dimensiones de

selección, inducción, mejoramiento

de la competencia y evaluación del

desempeño de colaboradores

internos y externos del Servicio de

farmacia

X X

Cumplimentación de la

implementación y reconocimiento

nacional del Sistema de Gestión de

Calidad ISO 17011 en el Servicio de

farmacia

X X X

VMedición de indicadores estrategicos

definidos en la identificación de los

factores claves de éxito de la

organización

X X X

ADetección temprana de no

conformidades de los sistema de

gestión y toma de acciones

correctivas, preventivas y de mejora

X X X X X

OBJETIVO 3: Fortalecer el Desarrollo Organizacional del Servicio de farmacia

Año 2014 Año 2015 Año 2016

H

IMP

LE

ME

NT

AR

HE

RR

AM

IEN

TA

S D

E D

ES

AR

RO

LL

O G

ER

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CIA

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AR

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EL

DE

SE

MP

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O O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L Y

DE

L P

ER

SO

NA

L P


37



Busqueda de aportantes para el

financiamiento de actividades de

investigación de necesidades y

expectativas coincidentes en las

autoridades de control sanitario y de

inocuidad X

Armar un plan de concertación de

entidades publicas con competencia en

el monitoreo y control de la calidad e

inocuidad sanitariaX

Promocionar el plan con actores

estratégicos con peso institucional y

determinar la linea base

X X

Formulacion de propuestas para la

explotación de las coincidencias

X

Definición de necesidades de

competencia técnica qye requerirá el

Servicio de farmacia para soportar y

apoyar las porpuestas formuladas

X

Elaborar planes presupuestales para la

implementación de las estrategias

consesuadas

X

Gestionar el apoyo de sectores

interesados para la implementación de

las estrategias consesuadas

X

Implementación de las estrategias

consesuadasX X X X X X

Fortalecimiento de competencias

técnicas del Servicio de farmacia en

relación al Sistema Nacioanal Integrado

de Calidad e Inocuidad

X X X

V

Establecer indicadores de gestión y

frecuencia de medición del impacto y

ejecución de las estrategias

consesuadas

X X X X

ADesarrollar planes de contingencia para

superara la resistencia al cambio de

sectores involucrados

X

OBJETIVO 4: Lograr la participación protagónica dentro del ambito de competencia del Servicio de farmacia en la implementación del Sistema Nacional Integrado de Calidad, sanidad e

Inocuidad en el Ecuador

Año 2014 Año 2015 Año 2016

H

VINC

ULAC

IÓN

Y AC

REDI

TACI

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E OR

GANI

SMOS

PUB

LICO

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OCUI

DAD

SANI

TARI

A

P


38

3.7.2 Plan operativo amenazas:

En esta fase se muestran los objetivos alineados a minimizar las amenazas aprovechando las

fortalezas como se muestra en la siguiente tabla:

TABLA No. 21 : PLAN OPERATIVO AMENAZAS


Evaluación de los procesos de atención y

comunicación con el cliente como por ejemplo la

administración de la pagina WEBX

Determinación de oportunidades de mejoras en

dichos procesosX

Determinación de proyectos de mejora continua

para los procesos de atención y comunicación con

el cliente como por ejemplo implementación de call

centers y desarrollo de canales de comercialización

X

Elaboración de planes presupuestales para la

implementación de proyectos de mejora continuaX

Implementación de los proyectos de mejora

continuaX X X

Valoración de resultados X X

Estandarización de mejores practicas X X

Difusión de resultados X X

VEstablecimiento de índices de gestión para la

medición del impacto de los proyectos de mejoraX X X X

ADetección temprana de problemas y toma de

acciones correctivasX X X X X

H

Des

arro

llo, i

mpl

emen

taci

ón y

mej

oram

ient

o de

las

herr

amie

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rela

cion

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com

unic

ació

n co

n el

clie

nte

OBJETIVO 5: Fortalecimiento de procesos relacionados con los clientes y sectores interesados en el Servicio de farmacia

Año 2014 Año 2015 Año 2016

P

ELABORADO POR. AUTORA

39

3.7.3 Plan operativo debilidades:

En esta fase se muestran los objetivos alineados a minimizar las debilidades y convertirlas

en fortalezas como se muestra en la siguiente tabla:

TABLA No. 22 : PLAN OPERATIVO DEBILIDADES


Definir las mallas curriculares de los programas formativos

partiendo de una línea base de necesidades de acreditación

actual y futuras

X

Desarrollar los procesos de inducción, entrenamiento y

mejoramiento de las competencias de evaluadores y expertos

técnicos colaboradores del Servicio de farmacia

Definir los posibles aportantes X

Conformación de comités técnicos para validación de

contenidos y monitoreo de impacto de los programas de

formación, capacitación, inducción y entrenamiento

X

Elaboración del perfil del programa de capacitación X

Socialización a los aportantes X

Seguimiento y Gestionamiento de los recursos X X

Concreción del proyecto X

Socialización proyecto a beneficiarios X

Ejecución del proyecto X X X X X

V Establecer indicadores de gestión y frecuencia de medición X

Desarrollar plan de contingencia X

Desarrollar un sistema de toma de decisiones en el proyecto X

P

H

A

Año 2014 Año 2015 Año 2016

OBJETIVO 1: Fortalecer las competencias técnicas de personal interno y externo del Servicio de farmacia

Desa

rrolla

r e im

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r pro

gram

as d

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ació

n in

tegr

al pa

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erso

nal té

cnico


40

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. Diagnóstico situacional interno y externo.

Para ejecutar esta fase se ha procedido a analizar la información obtenida en el FODA

valorándolos en el grado de importancia dado por los Stakeholders. Se han valorado del 1 al 3

siendo 1 el más bajo, 2 el medio y 3 el más alto, utilizando el método de cálculo de peso ponderado

por el cual se le da una calificación del 1 al 3 a cada factor externo o interno encontrado según su

grado de importancia tanto en el cliente como en las farmacias sumándolas entre si y obteniendo el

peso ponderado que según el grado de afectación y relevancia que tiene dentro de la matriz se ha

ponderado sobre 0,5.

TABLA No. 23 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-FORTALEZAS

ELABORADO POR LA AUTORA. Metodología de peso ponderado.

Ejemplo del método de cálculo del peso ponderado:

Peso de la Política de la institución en la modernización del servicio de farmacia=

5*0,5/31= 0,08

41

TABLA No. 24 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-OPORTUNIDADES


TABLA No. 25 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-DEBILIDADES


42

TABLA No. 26 : GRADO DE IMPORTANCIA DEL FODA-AMENAZAS


Como se puede analizar en los cuadros anteriores son las fortalezas del sector las que

poseen mayor peso sobre los clientes y las farmacias de ahí que las más importantes son disponer

de personal especializado en el área y el mercadeo y dar un servicio de asistencia telefónica,

seguido por las debilidades donde las más significativas son la falta de personal adecuado en la

atención, las fallas en las prescripciones médicas y el no contar con todos los insumos y

medicamentos por lo que en muchas ocasiones sugieren genéricos los cuales no tienen el mismo

efecto que el recetado.

4.2. Desarrollo de la Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Una vez obtenidos las ponderaciones de los factores externos por el grado de importancia

se procederá a la elaboración de la siguiente matriz donde se pondera el peso por la calificación la

cual va del 1 al 5 siendo 5 la más alta.

43

TABLA No. 27 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS


Se han considerado oportunidades y amenazas clave, el total ponderado que puede obtener

la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0., siendo el valor promedio total

2,16. La industria obtuvo 2,16 lo que indica que esta organización tiene un potencial medio en su

probabilidad de aprovechar las oportunidades externas y hacer frente a las amenazas, es decir la

organización puede aprovechar con dificultad las oportunidades y evitar eficazmente las amenazas

externas.

44

4.2.1 Desarrollo de la Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Una vez obtenidas las ponderaciones de los factores internos por el grado de importancia se

procederá a la elaboración de la siguiente matriz en la cual se otorga una calificación a cada factor

del 1 al 5 siendo 5 la más alta y se la multiplica por el peso otorgado en las tablas anteriores

obteniendo un peso ponderado.

TABLA No. 28 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS


TABLA No. 29 : MATRIZ DE EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS


45

GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCION IMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS

PHVA QUEN IV EL

OR GA N I

ZA C IÓN

N IV EL

EC ON OM IC

O

N IV EL

SOC IA L

N IV EL

GU B ER N A

M EN TA L

N IV EL

TEC N OLOGI

C O

SU M APR OV EED O

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A LES

M ÉD IC OS

D IR EC TOR I

O

IN ST ITU C IO

N ES

GOB IER N O

N A C ION A L

SER V IC IOS

FA R M A C E

U TIC OS

SOC IE

D A DSU M A

Realizar una medición en

instituciones publicas y privadas del

nivel de conocimiento, aceptación y

posicionamiento del Servicio de

farmacia

3 5 1 5 3 17 3 5 5 3 5 1 22

Analizar la información y levantar por

medio herramientas de priorización

como (por ejemplo las matrices del

BCG ), los sectores estratégicos

sobre los cuales actuar

1 1 0 0 1 3 3 5 5 3 3 1 20

Definir y estructurar programas y

planes promocionales dirigidos a

cada sector

5 3 1 1 1 11 3 5 3 5 5 5 26

Gestionar el apoyo técnico financiero

de sectores interesados y no en

conflicto de interés

5 3 0 5 0 13 0 5 5 0 1 0 11

Armar comités técnicos de control de

contenidos1 1 0 1 3 6 5 5 3 1 5 1 20

Realizar contrataciones acorde a

planes promocionales establecidos1 5 0 1 3 10 0 3 5 1 1 0 10

Ejecutar planes promocionales

como por ejemplo promoción

mediática, y/o difusión en los

sectores comerciales, productivos,

educativos, y públicos

5 5 0 3 3 16 1 5 5 3 3 1 18

VRealizar mediciones periódicas de

posicionamiento de la imagen

corporativa del Servicio de farmacia

3 5 0 1 3 12 3 5 5 3 5 1 22

ADesarrollar plan de contingencia

ante disponibilidad financiera

limitada

5 1 0 3 3 12 0 0 5 1 1 0 7

100 134

H

OBJETIVO 2: Promocionar y posicionar la imagen Institucional del Servicio de farmacia, para lograr la

aceptación colaborativa de entidades públicas y privadas

P

FACTOR DE PRIORIZACION 0,75

Se han considerado fortalezas y debilidades clave, el total ponderado que puede obtener la

organización es de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2,5.

El total ponderado de la organización entera es de 2,46 lo que indica que la posición

estratégica interna de la organización es débil en su probabilidad de aprovechar las fortalezas y

hacer frente a las debilidades, es decir la organización puede capitalizar con dificultad las

fortalezas y afrontar eficazmente las debilidades.

4.3. Matrices de evaluación del grado de dificultad e importancia de los planes tácticos

formulados.

En esta fase en base al ítem anterior se evalúa el grado de dificultad e importancia que las

tácticas tendrían para las partes involucradas presentadas en las siguientes matrices evaluando del 1

al 5 cada factor de dificultad en relación a la ejecución y a la importancia de los sectores

involucrados ponderando los dos factores para obtener el grado de priorización que entre más

cercano a 1 es tiene mayor relevancia.

4.3.1. Grado de dificultad Oportunidades

TABLA No. 30 : GRADO DE DIFICULTAD OPORTUNIDADES

ELABORADO POR AUTORA

46


GRADO DE DIFICULTAD DE EJECUCIONIMPORTANCIA EN SECTORES INTERESADOS

PHVA COMONIVEL

ORGANIZACIÓN

NIVEL ECONOMIC

O

NIVEL SOCIAL

NIVEL GUBERNAM

ENTAL

NIVEL TECNOLOGI

COSUMA

PROVEEDORES

PROFESIONALES

MÉDICOS

DIRECTORIO

INSTITUCIONES

GOBIERNO NACIONAL

SERVICIOS FARMACEU

TICOS

SOCIEDAD

SUMA

Búsqueda de aportantes para el




autoridades de control sanitario

y de inocuidad

3 3 0 0 3 9 1 3 5 0 3 0 12

Armar un plan de concertación

de entidades públicas con

competencia en el monitoreo y

control de la calidad e inocuidad

sanitaria

3 5 3 3 3 17 3 3 5 1 3 0 15


estratégicos con peso

institucional y determinar la

línea base

1 5 3 3 1 13 3 3 5 1 3 0 15

Formulación de propuestas para

la explotación de las

coincidencias

1 1 0 0 0 2 3 3 5 3 3 0 17


competencia técnica que

requerirá el Servicio de farmacia

para soportar y apoyar las

propuestas formuladas

1 1 0 0 0 2 3 5 5 0 1 0 14

Elaborar planes presupuestales

para la implementación de las

estrategias consensuadas

1 1 0 0 0 2 1 5 5 1 3 0 15


interesados para la

implementación de las


3 5 0 1 3 12 0 3 5 0 1 0 9

Implementación de las

estrategias consensuadas3 5 0 0 5 13 1 3 5 1 3 0 13

Fortalecimiento de

competencias técnicas del

Servicio de farmacia en relación

al Sistema Nacional Integrado de

Calidad e Inocuidad

5 5 0 3 5 18 3 5 5 3 3 0 19

VEstablecer indicadores de

gestión y frecuencia de medición

del impacto y ejecución de las


3 5 0 1 5 14 3 3 5 3 3 0 17

ADesarrollar planes de

contingencia para superara la

resistencia al cambio de sectores

involucrados

3 1 0 0 3 7 1 3 5 1 3 0 13




correctivas, preventivas y de

mejora

3 1 0 0 3 7 3 3 5 3 3 0 17

107 164

P


H



47



PHVA COMO

NIVEL ORGANIZA

CIÓN

NIVEL ECONOMIC

O

NIVEL SOCIAL

NIVEL GUBERNAM

ENTAL

NIVEL TECNOLOGI

COSUMA

PROVEEDORES

PROFESIONALES

MÉDICOS

DIRECTORIO

INSTITUCIONES

GOBIERNO NACIONAL

SERVICIOS FARMACEU

TICOS

SOCIEDAD

SUMA

Búsqueda de a portantes para el





inocuidad

3 3 3 3 1 13 3 3 5 3 5 1 20


entidades publicas con competencia

en el monitoreo y control de la

calidad e inocuidad sanitaria

5 3 3 5 3 19 5 5 5 5 5 1 26



determinar la línea base

3 5 3 3 3 17 5 5 5 3 5 1 24

Formulación de propuestas para la

explotación de las coincidencias3 3 3 3 1 13 3 3 5 3 5 1 20


competencia técnica que requerirá

el Servicio de farmacia para soportar

y apoyar las propuestas formuladas

3 3 0 0 3 9 3 5 5 1 3 1 18

Elaborar planes presupuestales para

la implementación de las estrategias

consensuadas

5 3 0 3 3 14 0 3 5 5 5 0 18


interesados para la

implementación de las


5 3 0 5 3 16 1 5 5 3 5 1 20

Implementación de las

estrategias consensuadas5 5 3 5 3 21 5 5 5 5 5 5 30

Fortalecimiento de

competencias técnicas del

Servicio de farmacia en relación

al Sistema Nacional Integrado de

Calidad e Inocuidad

3 5 1 0 3 12 5 5 5 5 5 5 30


gestión y frecuencia de medición

del impacto y ejecución de las


3 1 0 0 0 4 1 3 5 5 5 1 20

ADesarrollar planes de

contingencia para superar la

resistencia al cambio de sectores

involucrados

3 1 0 3 3 10 5 5 5 3 5 1 24

135 230


H

OBJETIVO 4: Lograr la participación protagónica dentro del ámbito de competencia del Servicio de farmacia en la implementación del Sistema Nacional Integrado de Calidad, Sanidad e Inocuidad en el Ecuador

P


48

4.3.2. Grado de dificultad Amenazas

TABLA No. 33 : GRADO DE DIFICULTAD AMENAZAS

PHVA COMONIVEL

ORGANIZACIÓN

NIVEL ECONOM

ICO

NIVEL SOCIAL

NIVEL GUBERNAMENTA

L

NIVEL TECNOLOGICO

SUMAPROVEEDORES

PROFESIONALES MÉDICO

S

DIRECTORIO

INSTITUCIONES

GOBIERNO

NACIONAL

SERVICIOS

FARMACEUTICOS

SOCIEDAD

SUMA

Evaluación de los

procesos de atención y

comunicación con el

cliente como por

ejemplo la

administración de la

pagina WEB

3 5 0 0 3 11 5 5 5 3 5 3 26

Determinación de

oportunidades de

mejoras en dichos

procesos

1 3 0 0 3 7 1 3 5 3 3 1 16

Determinación de

proyectos de mejora

continua para los

procesos de atención y

comunicación con el

cliente como por

ejemplo implementación

de call centers y

desarrollo de canales de

comercialización

3 3 0 0 3 9 5 5 5 3 5 1 24

Elaboración de planes

presupuestales para la

implementación de

proyectos de mejora

continua

3 5 0 0 3 11 5 3 1 1 3 3 16

Implementación de los

proyectos de mejora

continua

5 5 0 0 3 13 5 5 5 3 5 3 26

Valoración de resultados 3 1 0 0 1 5 1 3 5 3 5 1 18Estandarización de

mejores prácticas3 3 0 0 3 9 5 5 5 3 5 3 26

Difusión de resultados 3 5 1 3 3 15 3 5 5 5 5 1 24

V

Establecimiento de

índices de gestión para

la medición del impacto

de los proyectos de

mejora

3 1 0 0 3 7 1 3 5 5 5 1 20

ADetección temprana de

problemas y toma de

acciones correctivas

3 1 0 0 1 5 5 5 5 3 5 1 24

92 220


H

OBJETIVO 5: Fortalecimiento de procesos relacionados con los clientes y sectores interesados en el Servicio

P



49

4.3.3. Grado de dificultad Debilidades

TABLA No. 34 : GRADO DE DIFICULTAD DEBILIDADES

PHVA COMON IVEL

OR GA N

IZ A C IÓ

N

N IVEL

EC ON O

M IC O

N IVEL

SOC IA L

N IVEL

GUB ER

N A M EN

T A L

N IVEL

T EC N O

LOGIC O

SUMAPROVEEDORES

PROFESIONALES MÉDICO

S

DIRECTORIO

INSTITUCIONES

GOBIERNO

NACIONAL

SERVICIOS

FARMACEUTICOS

SOCIEDAD

SUMA

Definir las mallas

curriculares de los

programas formativos

partiendo de una linea

base de necesidades de

acreditación actual y

futuras

3 3 0 0 3 9 3 5 5 1 3 1 18

Desarrollar los procesos

de inducción,

entrenamiento y

mejoramiento de las

competencias de

evaluadores y expertos

técnicos colaboradores

del OAE

3 3 0 0 3 9 3 5 5 1 3 1 18

Definir los posibles

aportantes3 1 0 0 0 4 0 3 5 3 5 0 16

Conformación de comites

técnicos para validación

de contenidos y monitoreo

de impacto de los

programas de formación,

capacitación, inducción y

entrenamiento

5 3 0 0 3 11 5 5 5 3 5 0 23

Elaboración del perfil del

programa de capacitación,

inducción y evaluación

5 3 0 0 3 11 3 5 5 3 5 0 21

Socialización a los

aportantes3 5 0 3 3 14 0 3 5 3 3 0 14

Seguimiento y

Gestionamiento de los

recursos

5 3 0 0 1 9 0 3 5 3 5 0 16

Concreción del proyecto 3 5 0 3 3 14 3 5 5 3 5 1 22

Socialización proyecto a

beneficiarios3 5 0 0 3 11 3 5 5 5 5 1 24

Ejecución del proyecto 3 5 0 0 3 11 3 5 5 3 5 1 22


gestión y frecuencia de

medición

3 3 0 0 1 7 1 3 5 3 5 1 18

Desarrollar plan de

cotingencia3 1 0 0 3 7 1 3 5 3 5 1 18

Desarrollar un sistema de

toma de decisiones en el

proyecto

3 1 0 0 1 5 3 5 5 5 5 1 24

122 254


A


P

H



50

4.4. Priorización de objetivos

Una vez obtenidos el grado de importancia con la valoración de cada objetivo y su plan

táctico en la siguiente tabla se presenta el orden de acción en el que deben de cumplirse los

objetivos según su grado de prioridad.

TABLA No. 35 : PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS


En función al cuadro anterior se procede a realizar el plan táctico global

51

4.4.1. Plan Táctico Global

TABLA No. 36 : PLAN TÁCTICO GLOBAL


Evaluación de los procesos de

atención y comunicación con el

cliente como por ejemplo la

administración de la pagina WEBX

Determinación de oportunidades de

mejoras en dichos procesosX

Determinación de proyectos de

mejora continua para los procesos

de atención y comunicación con el

cliente como por ejemplo

implementación de call centers y

desarrollo de canales de

comercialización

X

Elaboración de planes

presupuestales para la

implementación de proyectos de

mejora continua

X

Implementación de los proyectos de

mejora continuaX X X

Valoración de resultados X X

Estandarización de mejores prácticas X X

Difusión de resultados X X

VEstablecimiento de índices de

gestión para la medición del impacto

de los proyectos de mejora

X X X X

ADetección temprana de problemas y

toma de acciones correctivasX X X X X

OBJETIVO 5: Fortalecimiento de procesos relacionados con los clientes y sectores interesados en el Servicio de farmacia

Año 2014 Año 2015 Año 2016

Desa

rrollo

, impl

emen

tació

n y m

ejora

mien

to d

e las

her

ram

ienta

s de r

elacio

nes y

com

unica

ción

con

el cli

ente

P

H


52



Definir las mallas curriculares de los

programas formativos partiendo de

una línea base de necesidades de

acreditación actual y futuras

X

Desarrollar los procesos de

inducción, entrenamiento y

mejoramiento de las competencias

de evaluadores y expertos técnicos

colaboradores del OAE

Definir ,los posibles a portantes (MIC-

PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA-

GTZ-CORPEI-SNV-FEDEXPORT-

MIES)

X

Conformación de comités técnicos

para validación de contenidos y

monitoreo de impacto de los

programas de formación,

capacitación, inducción y

entrenamiento

X

Elaboración del perfil del programa

de capacitaciónX

Socialización a los a portantes X

Seguimiento y Gestionamiento de los

recursosX X

Concreción del proyecto X

Socialización proyecto a

beneficiariosX

Ejecución del proyecto X X X X X

VEstablecer indicadores de gestión y

frecuencia de mediciónX

Desarrollar plan de contingencia X

Desarrollar un sistema de toma de

decisiones en el proyectoX

Desa

rrolla

r e im

plem

enta

r pro

gram

as d

e ca

paci

taci

ón in

tegr

al p

ara

pers

onal

técn

ico

P

H

A


Año 2014 Año 2015 Año 2016


53



Búsqueda de a portantes para el





inocuidad X


entidades publicas con competencia

en el monitoreo y control de la

calidad e inocuidad sanitaria X



determinar la línea base

X X

Formulación de propuestas para la

explotación de las coincidenciasX


competencia técnica que requerirá el

OAE para soportar y apoyar las

propuestas formuladas

X

Elaborar planes presupuestales para

la implementación de las estrategias

consensuadas

X


interesados para la implementación

de las estrategias consensuadas

X

Implementación de las estrategias

consensuadasX X X X X X

Fortalecimiento de competencias

técnicas del OAE en relación al

Sistema Nacional Integrado de

Calidad e Inocuidad

X X X

V

Establecer indicadores de gestión y

frecuencia de medición del impacto y

ejecución de las estrategias

consensuadas

X X X X

ADesarrollar planes de contingencia

para superara la resistencia al

cambio de sectores involucrados

X

OBJETIVO 4: Lograr la participación protagónica dentro del ámbito de competencia del Servicio de farmacia en la implementación del Sistema Nacional Integrado de Calidad,

sanidad e Inocuidad en el Ecuador

Año 2014 Año 2015 Año 2016

VINC

ULAC

IÓN

Y AC

ERDI

TACI

ON D

E OR

GANI

SMOS

PUB

LICOS

Y P

RIVA

DOS

QUE

MIDA

N LA

CON

FORM

IDAD

DE

LA C

ALID

AD E

INOC

UIDA

D SA

NITA

RIA

P

H


54



Realización de un diagnóstico situacional en

los ámbitos administrativos, financieros, del

sistema de calidad, del personal X

Identificación de las necesidades

actuales y futuras de los clientes y

partes interesadas

X

Identificación de los FCE en relación

a la tipología de sus clientesX

Definición de la propuesta de valor

que oferta a sus clientesX

Definición de los procesos claves,

relacionados con la propuesta de

valor

X

Definición de los objetivos de orden

superior y vinculación a los objetivos

estratégicos

X

Identificación de las necesidades de

capacitación y crecimiento para

apoyar los procesos claves

X

Implementación del sistema de BSC

y definición de KPI para el control de

gestionamiento

X X

Implementación del sistema de

Gestión por competencias para el

fortalecimiento del proceso de

RRHH, en las dimensiones de

selección, inducción, mejoramiento

de la competencia y evaluación del

desempeño de colaboradores

internos y externos

X X

VMedición de indicadores estratégicos

definidos en la identificación de los

factores claves de éxito de la

organización

X X X




correctivas, preventivas y de mejora

X X X X X

IMPL

EMEN

TAR

HERR

AMIEN

TAS D

E DES

ARRO

LLO

GERE

NCIA

L PAR

A LA

EVAL

UACI

ON D

EL D

ESEM

PEÑO

ORG

ANIZA

CION

AL Y

DEL P

ERSO

NAL

P

H


Año 2014 Año 2015 Año 2016


55



Analizar la información y levantar por

medio de la aplicación de las

matrices del BCG los sectores

estratégicos sobre los cuales actuar

X

Definir y estructurar programas y

planes promocionales dirigidos a

cada sector

X

Gestionar el apoyo técnico financiero

de sectores interesados y no en

conflicto de interés

X X

Armar comités técnicos de control de

contenidosX

Realizar contrataciones acorde a

planes promocionales establecidosX

Ejecutar planes promocionales como

por ejemplo promoción mediática,

y/o difusión e los sectores

comerciales, productivos, educativos,

y públicos

X X X X

VRealizar mediciones periódicas de


corporativa

X X X

ADesarrollar plan de contingencia ante

disponibilidad financiera limitadaX

P

H

OBJETIVO 2: Promocionar y posicionar la imagen Institucional del Servicio de farmacia, para lograr la aceptación colaborativa de entidades públicas y privadas

Año 2014 Año 2015 Año 2016


56

4.4.2. Definición de macro- objetivos estratégicos:

Los macro-objetivos se los realiza con el fin de que sirvan de guía al momento de realizar

el mapa estratégico BSC.

TABLA No. 41 : MACRO-OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MACRO OBJETIVO 1.- Construir un

sistema de Gestión Gerencial eficaz y

efectivo para el cumplimiento de los

objetivos estratégicos y operativos.

OBJETIVO 1: Fortalecer las competencias técnicas de

personal interno y externo del Servicio de farmacia.

OBJETIVO 3: Fortalecer el Desarrollo Organizacional del

Servicio de farmacia.

MACRO OBJETIVO 2.- Convertirse

en un referente de apoyo y facilitación

dentro de la implementación del

Sistema Nacional Integrado.

OBJETIVO 4: Lograr la participación protagónica dentro

del ámbito de competencia del Servicio de farmacia en la

implementación del sistema Nacional Integrado de calidad,

sanidad e inocuidad en el Ecuador.

MACRO OBJETIVO 3.- Desarrollo y


institucionalizada del servicio de

farmacia.

OBJETIVO 5: Fortalecimiento de procesos relacionados

con los clientes y sectores interesados en el Servicio de

farmacia,

OBJETIVO 2: Promocionar y posicionar la imagen

Institucional del Servicio de farmacia, para lograr la

aceptación colaborativa de entidades públicas y privadas.


4.5. Desarrollo del Plan Estratégico

Finalmente procedemos a estructurar el plan estratégico de las farmacias, uniendo los

macro objetivos, los objetivos estratégicos y definiendo las metas y los indicadores de desempeño a

alcanzar para obtener los objetivos deseados en el tiempo estipulado.

Los rubros de inversión para este proceso es variable ya que depende de cada farmacia,

cadena de farmacia y target al que se dirige por ello no se puede generalizar en una tabla.

Así la propuesta proyectada a 3 años sería:

57

TABLA No. 42: PLAN ESTRATÉGICO

3 er Trim 4 to Trim1 er Trim 2 do Trim3 er Trim4 to Trim1 er Trim 2 do Trim3 er Trim4 to Trim Indice FormulaFrecuencia Medición

Necesidad de recursos

financieros


Lograr al menos un

90% de calificación

promedio del personal

interno y ex terno

A DEFINIR

Índice de

desempeño

del

personal

% de

calificación de

desempeño del

personal

Mensual A DEFINIR


Cumplir con un 90% de

las metas definidas

para los procesos

clav es del Serv icio de

A DEFINIR

Índice de

desempeño

de

procesos

Valor medición

obtenida/ v alor

estándar

Mensual A DEFINIR

OBJETIVO 4: Lograr la participación protagónica dentro del ámbito de competencia del Servicio de farmacia en la implementación del Sistema Nacional Integrado de Calidad, sanidad e Inocuidad

Lograr un niv el de

reconocimiento y

satisfacción de la

participación del

Serv icio de farmacia de

al menos el 80% dentro

del los procesos de

implementación del

Sistema Integrado de

Sanidad e Inocuidad

A DEFINIRÍndice de

aceptación

% de

satisfacción de

actores

estratégicos

encuestados

Semestral A DEFINIR

OBJETIVO 5: Fortalecimiento de procesos relacionados con los clientes y sectores interesados en el Servicio de

Lograr un niv el de

satisfacción de clientes

y sectores interesados

en el Serv icio de

farmacia de al menos el

80%

A DEFINIR

Índice de

satisfacción

de clientes

% de

satisfacción de

clientes y

sectores

interesados

encuestados

Semestral A DEFINIR

OBJETIVO 2: Promocionar y posicionar la imagen Institucional del Servicio de farmacia, para lograr la aceptación colaborativa de entidades públicas y privadas

Lograr un

posicionamiento del

Serv icio de farmacia de

al menos el 80% dentro

de la mente de los

directores de

organismos públicos y

priv ados relacionados

con el control,

monitoreo y

aseguramiento de los

procesos de calidad en

el Ecuador

A DEFINIR

Índice de

posicionam

iento

% de

posicionamient

o del Serv icio

de farmacia

dentro de la

mente de los

encuestados

Semestral A DEFINIR

AÑO 2015 GESTIÓN DE INDICADORESAÑO 2014FACILITADORES

AÑO 2016

METASPLANES OPERATIVOS


4.6. Desarrollo del cuadro de mando integral

Los resultados obtenidos en el presente proyecto mediante las diferentes perspectivas para

realizar el cuadro de mando integral son las siguientes:

4.6.1. Perspectivas de clientes

El cliente final visualiza el sector farmacéutico como un punto de atención para sus

necesidades sin embargo frecuentemente se quejan de que no existen los medicamentos

demandados en algunas farmacias, de que el stock no es el óptimo y sobre todo de la atención del

personal interno y externo de las farmacias por ende con la aplicación de este plan se busca

fortalecer estos procesos con el fin de que el cliente vea el servicio de farmacias como un servicio

de calidad que satisface en cada momento sus necesidades que cuenta con un stock adecuado pero

58

sobre todo con la asesoría técnica del personal debidamente capacitado que les atiende con un buen

trato.

4.6.2. Perspectivas financieras

Los bancos ven como un sector importante de financiamiento las grandes distribuidoras,

pero a las pequeñas farmacias solo les ofrecen financiamiento con altas tasas, con la aplicación de

este proyecto se pretende convertir al servicio de farmacias en un sector sustentable, viable y

rentable capaz de obtener financiamiento y corresponder al mismo.

4.6.3. Perspectivas de los procesos internos

Lo que ha generado una mala visión de los clientes ante este servicio ha sido en su mayoría

causado por los procesos internos como es el de aprovisionamiento oportuno de las medicinas a las

farmacias así como otros productos, además en cuanto a los procesos de selección de personal, con

el proyecto se pretende optimizar los recursos y aprovechar las oportunidades dadas por cada

miembro del equipo.

59

CAPÍTULO 5

PROPUESTA

5.1 Título de la propuesta

“CREACIÓN DE UN MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE INDICADORES PARA

FARMACIAS, BASADOS EN EL BSC Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD”

5.2 Datos informativos del beneficiario de la propuesta

Los beneficiarios de la propuesta serán:

Aquellas cadenas de farmacias que aplican el modelo para ganar posicionamiento en el

mercado

Los usuarios finales de las cadenas farmacéuticas que apliquen el plan.

5.3 Justificación de la propuesta

En base a la investigación realizada y debido a la necesidad existente de mejorar la gestión

de proveeduría que permita ofrecer un servicio más personalizado y de calidad a los clientes

mejorando la credibilidad en el servicio de farmacias optimizando los ingresos para los

inversionistas.

5.4 Objetivos de la propuesta

5.4.1 Objetivo General

Posicionar el servicio de Farmacias a Nivel Nacional

5.4.2 Objetivos Específicos

Implementar sistemas de capacitación

Mejorar las áreas de servicio al cliente, recursos humanos, gerencia, publicidad y mercadeo

aplicando estrategias individuales que integren y lleven a los resultados esperados.

60

5.5 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO E IMPLEMENTACIÓN DE BSC

5.5.1 Misión:

Garantizar la calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos, cuidando que los mismos

estén disponibles en el momento en que se requieren, que no existan barreras para su acceso y que

su utilización sea en forma correcta, brindando atención a los pacientes ambulatorios y

hospitalizados de un Hospital, Centro de Salud o Subcentro, entregándoles medicamentos

apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis ajustadas a su situación particular, durante un

periodo adecuado de tiempo y al mínimo costo posible para ellos y para la comunidad, acompañado

de la información, formación y educación a los pacientes para el correcto uso del mismo y el

cumplimiento de los objetivos terapéuticos buscados.

TABLA No. 43 : PLANTEAMIENTO DE MISIÓN

MISIÓN

1 ¿Cuál es la

institución? Farmacia

2

¿Cuál es el

propósito básico de

la institución?

Garantizar la calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos cuidando

que los mismos estén disponibles en el momento en que se requieren, que

no existan barreras para su acceso y que su utilización sea en forma

correcta.

3

¿Cuáles son las

competencias

distintivas en la

institución?

Consejo, Información clínica, asesoría.

4

¿Quiénes son los

clientes de la

institución?

Pacientes ambulatorios y hospitalarios de un Hospital, Centro de Salud o

Subcentro.

5

¿Cuáles son los

servicios presentes

y futuros?

El Servicio de Farmacia es el órgano técnico administrativo encargado de

proporcionar y dispensar los medicamentos prescritos a los pacientes

ambulatorios y hospitalizados de un Hospital, Centro de Salud o Subcentro,

a futuro se deberá mejorar la gestión en las farmacias para que los pacientes

reciban medicamentos apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis

ajustadas a su situación particular, durante un periodo adecuado de tiempo y

al mínimo costo posible para ellos y para la comunidad, acompañado de la

información para el correcto uso del mismo y el cumplimiento de los

objetivos terapéuticos buscados.

6

¿Cuáles son los

valores que

agregamos al

servicio?

Formación y educación a los pacientes en cuanto al manejo y actitud frente

a su tratamiento farmacológico, así como información a los profesionales

sanitarios sobre aspectos relacionados con la farmacoterapia.


61

5.5.2 Visión

Hasta el año 2016 ser el servicio de farmacia líder en la dispensación de medicamentos a

sus usuarios con un potencial humano altamente calificado y capacitado.

TABLA No. 44 : PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN

VISIÓN DE LA FARMACIA

1

¿SI EL PROCESO TUVIERA ÉXITO

COMO SERÌA 3 AÑOS DESPUES?

Un servicio de farmacia líder en la dispensación de

medicamentos a sus usuarios con un potencial

humano altamente calificado y capacitado.

2

¿QUÉ LOGROS NOS GUSTARIA

RECORDAR DENTRO DE AÑOS?

Ser un servicio especializado y diferenciado en la

dispensación de fármacos

3

¿QUÉ INNOVACIONES PODRIA

HACERSE A FUTURO A NIVEL DE LA

INSTITUCION?

Implementación de la atención farmacéutica para

todos sus usuarios

4

¿QUÉ OTRAS EXPECTATIVAS DE LAS

PARTES INTERESADAS SE PODRIA

SATISFACER?

Apoyo en el rediseño y mejoramiento continuo de

los procesos hospitalarios

Asesoramiento en la elaboración del petitorio

farmacológico de la Institución

Dispensación de los medicamentos en forma

racional a sus usuarios


62

5.5.3 Valores

TABLA No. 45 : PLANTEAMIENTO DE LOS VALORES

VALOR QUÉ ES COMO SE DEMOSTRARÍA

Aplicación de los

principios que

inspiran

confianza

Es la garantía de que los servicios y

procesos desarrollados por la Farmacia,

satisfagan los niveles exigibles de

imparcialidad, competencia,

responsabilidad, transparencia,

confidencialidad, receptividad y manejo

oportuno de quejas de los clientes y

partes interesadas, que permitan construir

la confianza en los servicios.

Midiendo índices funcionales e inter-

funcionales de desempeño de

competencias de los colaboradores

internos y externos

Trabajo en

Equipo y

cooperación

Es la intención genuina de los

colaboradores internos y externos de la

Farmacia de trabajar solidaria y

cooperativamente con los demás, como

parte de un equipo que trabaja en grupo y

no aisladamente explotando las

características de creatividad, pro

actividad y competencia de cada

individuo

Midiendo índices Inter-funcionales de

eficiencia y eficacia en el

cumplimiento de planes y programas

operativos

Orientación de

servicio al

cliente

Es el interés de los colaboradores de la

Farmacia (internos y externos) de servir

a sus clientes internos y externos,

enfocándose en el descubrimiento y

satisfacción de sus necesidades y

expectativas de servicio, respetando el

marco legal y regulatorio aplicable a

cada servicio o proceso

Midiendo índices Inter-funcionales de

satisfacción de clientes y partes

interesadas externas, y midiendo

índices de medición de clima

organizacional-laboral

Orientación al

logro

Es el interés del colaborador interno y

externo de la Farmacia de trabajar de la

mejor manera y competir contra

estándares de excelencia.

Midiendo índices funcionales de

eficiencias y eficacia en el

cumplimiento de metas procesales

Compromiso

Institucional

Es alinear los comportamientos, actitudes

y valores personales con los de la

Farmacia a fin de apoyar decisivamente

los objetivos y metas institucionales

Midiendo índices estratégicos que

demuestren el cumplimiento de

objetivos estratégicos, así como los

índices funcionales de cada proceso que

tengan relación causa-efecto con los

índices estratégicos


63

5.6 Direccionamiento del plan estratégico para las farmacias del Ecuador bajo el BSC:

Con el Mapa estratégico desarrollado, podemos direccionarlo al mapa estratégico en base

al BSC., mismo que usará como elementos de entrada los objetivos y metas definidas en el cuadro

anterior para lo cual en base a los ítems anteriores realizaremos el siguiente análisis:

TABLA No. 46 : DIRECCIONAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Elaborado por la Autora en base al diseño de Mapa Estratégico (Kaplan, Norton; 1996)

Misión: Garantizar la calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos, cuidando que los

mismos estén disponibles en el momento en que se requieren, que no existan barreras para

su acceso y que su utilización sea en forma correcta, brindando atención a los pacientes

ambulatorios y hospitalizados de un Hospital, Centro de Salud o Subcentro, entregándoles

medicamentos apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis ajustadas a su situación

particular, durante un periodo adecuado de tiempo y al mínimo costo posible para ellos y

para la comunidad, acompañado de la información, formación y educación a los pacientes

para el correcto uso del mismo y el cumplimiento de los objetivos terapéuticos buscados.

Visión: Hasta el año 2016 ser el servicio de farmacia líder en la dispensación de

medicamentos a sus usuarios con un potencial humano altamente calificado y capacitado.

Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros aportantes

financieros?

Como un sector sustentable y rentable de

inversión segura.

Como una organización estructurada y

responsable con sus compromisos sociales y

financieros.

Para alcanzar cuesta visión ¿Cómo deben vernos

nuestros clientes?

Como una institución comprometida con la

salud de cada cliente.

Como un sector sustentable que satisface las

necesidades individuales de cada uno de sus

clientes con una atención agradable y

oportuna.

Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión ¿en que procesos

debemos destacar?

Mejoramiento de la gestión de recursos humanos, procesos de

reclutamiento.

Procesos de gestión gerencial a nivel institucional.

Procesos de aprovisionamiento y mejoramiento de la cadena de valor.

Procesos de promoción y captación de participación e mercado.

Para alcanzar nuestra visión, debe nuestra gente aprender, comunicarse y trabajar conjuntamente en

mejorar sus competencias de relaciones con clientes, proveedores y empleados y comprometerse con

la razón de ser de las farmacias que es el servir y mejorar la salud de sus clientes.

64

5.7 Árbol de Balanced Score Card:

TABLA No. 47 : Árbol de Balance Score Card


AUMENTAR LA RENTABILIDAD

POSICIONAR EL SERVICIO DE FARMACIAS A NIVEL NACIONAL

ATENCIÓN Y

SERVICIO AL

CLIENTE

PUBLICIDAD

Y

MERCADEO

RECURSOS

HUMANOS

GERENCIA Y

ADMINISTRACIÓN

Capacitar al

personal en

servicio al cliente.

Fortalecer el

proceso de calidad

en atención al

cliente.

Implementar

sistemas que

permitan dar

asesoría oportuna

en medicinas

Establecer

sistemas de

reclutamiento

estándar para la

captación de

personal

capacitado.

Establecer un

sistema anual de

capacitación.

Evaluar el

desempeño

periódicamente.

Mejorar la coordinación

en proveeduría de los

productos.

Establecer un sistema

estadístico que permita

abastecer de forma

oportuna a las farmacias.

Realizar evaluaciones

periódicas de desempeño

del personal.

Implementar sistemas de

control de inventarios.

Mejorar la gestión de

fondos y presupuestos

para evitar carteras

vencidas.

Realizar estudios

de mercado

periódicos a cada

farmacia para

determinar la

demanda de

medicamentos

Establecer fechas

de capacitación de

los diferentes

laboratorios a las

farmacias

Posicionar el

servicio en cada

farmacia.

ATENCIÓN

RÁPIDA,

AMABLE Y

CONFIABLE

DISPONIBILIDAD

DEL PRODUCTO

REQUERIDO Y

VARIEDAD

AGILIDAD

EN LOS

PROCESOS

BUSCAR

SATISFACCIÓN DE

CLIENTES ACTUALES

Y POTENCIALES

CONOCIMIEN

TO DEL

PERSONAL EN

LA MEDICINA

AGILITAR

PROCESOS Y

ABASTECIMIENTOS

.

CUMPLIR CON

ESPECIFICACIONES Y

ESPECTATIVAS DEL CLIENTE.

FORTALER EL

MERCADO

MEJORAR LAS TASAS BANCARIAS

Op

ort

un

ida

des

mac

ro d

e m

ejo

ra

Pro

ce

so

s

Pe

rsp

ec

tiva

Fin

an

cie

ra

Va

lor

Pro

pu

es

ta

del

clie

nte

65

TABLA No. 48 : CUADRO DE MANDO INTEGRAL


MISIÓN: Garantizar la calidad, seguridad y eficacia de los medicamentos, cuidando que los mismos estén disponibles en

el momento en que se requieren, que no existan barreras para su acceso y que su utilización sea en forma

correcta, brindando atención de los pacientes ambulatorios y hospitalizados de un Hospital, Centro de Salud o

Subcentro, entregándoles medicamentos apropiados para sus necesidades clínicas, a dosis ajustadas a su

situación particular, durante un periodo adecuado de tiempo y al mínimo costo posible para ellos y para la

comunidad, acompañado de la información, formación y educación a los pacientes para el correcto uso del

mismo y el cumplimiento de los objetivos terapéuticos buscados.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE: Atención rápida, amable y confiable.

Agilidad en la gestión de procesos.

Stock acorde a las necesidades de cada cliente.

PERSPECTIVA FINANCIERA: Gestionamiento de fondos y presupuestos.

Sin carteras vencidas de clientes.

Al tener una tasa de rentabilidad alta es sustentable como

inversión.

Fortalecimiento del posicionamiento de mercado.

Rotación amplia de inventarios.

Crédito con entidades bancarias.

PERSPECTIVA INTERNA:

Procesos:

Atención y

Servicio al

cliente

Gestión

gerencial

Recursos

Humanos

Cadena de

Valor

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO:

Mejorar la salud

de los clientes y

dar asesoría

oportuna.

Gestión de

reclutamiento

y

capacitación.

Mejoramiento

de procesos

internos,

evaluación de

desempeño.

Estudios de mercado para

definir el requerimiento

oportuno de cada

farmacia.

INDICADOR:

% de clientes

satisfechos con el

servicio recibido.

% de rotación del

inventario

% de disminución de

carteras vencidas.

Número de procesos

mejorados e

implementados

Promedio de horas de

capacitación y

resultados de los

estudios de mercado

66

TABLA No. 49: RELACIÓN DE LAS VARIABLES UTILIZADAS PARA DETERMINAR

LOS INDICADORES


A

Variables

B

Indicador

C

Significado

Metas reales cumplidas en

cuanto a satisfacción del

cliente

Total de metas planteadas

y esperadas

% de clientes

satisfechos con el

servicio recibido

Es la relación porcentual entre el

nivel real de clientes satisfechos y el

que se espera tener en cuanto a las

mejoras que aspira el cliente acorde a

sus necesidades y requerimientos que

se busca atender de forma inmediata

Ventas

Inventarios

% de rotación del

inventario

Nos indica que cada dólar que se

tenga en inventario (en activos)

genera un determinado porcentaje de

dinero en ventas para los años que se

analice

Cartera vencida

Cartera total

% de disminución de

carteras vencidas

Este sería un indicador de morosidad,

ya que es la cartera de crédito

vencida como proporción de la

cartera total. Se usaría como medida

de riesgo de una cartera crediticia.

# de procesos

implementadas

# total de procesos

planificados para

su implementación

Número de procesos

mejorados e

implementados

Número y porcentaje de proyectos

generados sin retraso, con calidad y

sin exceso de fallas ó errores

Horas hombre capacitadas

Total Horas hombre

trabajadas

Promedio de horas

de capacitación y

resultados de los

estudios de mercado

Indica la capacitación que se ha

recibido de acuerdo a la a las horas

que se ha dedicado netamente a las

labores organizacionales

67

CAPÍTULO 6

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Es necesario la participación del recurso humano como actor principal en la Propuesta de

este Modelo de Sistema de Gestión, ya que de esta manera se ha podido detectar las

falencias en cuanto a calidad, y se podrá dar un adecuado seguimiento al mismo.

Se ha creado un plan estratégico que sirve de refuerzo para las instituciones al garantizar un

uso más apropiado de los medicamentos en los sectores público y privado contribuyendo al

desarrollo de una sociedad ecuatoriana más saludable.

La creación de un plan estratégico ha permitido lograr servicios farmacéuticos de calidad,

al implementar un sistema de mejora en la gestión de farmacias y la dispensación de

medicamentos.

Se ha verificado que una adecuada prescripción y dispensación de los medicamentos y un

uso racional de los mismos logra la satisfacción de los clientes farmacéuticos.

El uso del método de diagrama de relaciones mediante sondeos de la población ha

permitido conocer los efectos de las problemáticas planteadas en el proyecto.

Como se pudo analizar en los cuadros sobre las fortalezas del sector (análisis FODA), es

importante disponer de personal especializado en el área y el mercadeo para contribuir a la

calidad de este servicio.

6.2 Recomendaciones

Se recomienda cuando se tenga los recursos disponibles ejecutar la “Propuesta de un

Modelo de Sistema de Gestión de Indicadores para Farmacias basado en los conceptos del

Balance Score Card y Sistemas de Gestión de Calidad”, tanto a nivel público como

privado.

Es necesario hacer una retroalimentación continua y constante de la propuesta del plan

estratégico para obtener si es el caso nuevas fuentes de información o estrategias que

contribuyan con la gestión planteada en las farmacias, para que los pacientes reciban

medicamentos apropiados para sus necesidades clínicas.

Dentro del modelo de gestión para las farmacias tanto públicas como privadas es de vital

importancia evaluar a los responsables de cada una de las actividades que han sido

68

planteadas para ver si su ejecución es correcta, ya que de esta manera se logrará mejorar la

gestión en la dispensación de los medicamentos.

Como arrojaron los resultados de los cuadros analizados FODA, es trascendental dar un

servicio de asistencia telefónica, contar con personal adecuado en la atención para evitar

fallas en las prescripciones médicas y contar siempre con todos los insumos y

medicamentos para brindar un servicio oportuno y de calidad a los pacientes.

Es importante verificar continuamente que el stock de medicamentos sea siempre el

óptimo y sobre todo hacer hincapié en la atención del personal interno y externo de las

farmacias.

69

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