UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Visibilización de la Imagen del Centro Cultural Govindas
Ecuador para la sostenibilidad de la organización
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de
Comunicadora Social con énfasis en Comunicación Organizacional
Autora: Ramos Vera Andrea Estefanía
Tutor: Mst. Luis Rubén Molina Toapanta
Quito, septiembre 2017
ii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Ramos Vera Andrea Estefanía en calidad de autor y titular de los derechos morales y
patrimoniales del proyecto de investigación o trabajo de titulación Visibilización de la Imagen del
Centro Cultural Govindas Ecuador para la sostenibilidad de la organización, modalidad
PRESENCIAL, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA
SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedemos a
favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para
el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservamos a mi/nuestro favor
todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitalización y
publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el
Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
La autora declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de expresión
y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad por cualquier reclamación
que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la Universidad Central de toda responsabilidad.
Firma:
Ramos Vera Andrea Estefanía
CC. 1721890224
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Mst. Luis Rubén Molina Toapanta en mi calidad de tutor/a del trabajo de titulación, modalidad
Proyecto de Investigación, elaborado por RAMOS VERA ANDREA ESTEFANÍA; cuyo título es
VISIBILIZACIÓN DE LA IMAGEN DEL CENTRO CULTURAL GOVINDAS ECUADOR
PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN, previo a la obtención del Grado de
Comunicadora Social; considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo
metodológico y epistemológico, para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal examinador
que se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo sea habilitado para continuar con el
proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 6 días del mes de septiembre de 2017.
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Mst. Luis Rubén Molina Toapanta
CC.1708218530
iv
DEDICATORIA
A mi hija, Alejandra Cuases Ramos, mi pilar y fortaleza para
seguir creciendo como ser humano y como profesional.
A mi madre, Margarita Vera, que a través de su ejemplo me enseñó
el significado de la constancia, fortaleza y perseverancia en todos los
ámbitos de mi vida.
A mis hermanos, Paola Alemán, Ramón Ramos, Gabriela, Jorge,
Camila Macías, por su motivación, apoyo incondicional y amor.
A mi madre adoptiva, Morelia Bravo, que me brindó su ternura, tiempo y
paciencia para impulsarme y no dejarme vencer.
v
AGRADECIMIENTOS
A Francis Mieles, amigo incondicional y parte vertebral de este producto investigativo.
Al Centro Cultural “Govindas”, sin ellos este trabajo no se hubiese llevado a cabo. Después de mil
puertas cerradas, ellos me apoyaron para que esta investigación se dé.
A Shakti Devi Dasi, por ser mi guía espiritual y parte de este proceso.
Al café, que estimuló las células de mi cerebro en este paso.
Al vino: “Hay más filosofía y sabiduría en una botella de vino, que en todos los libros.”
Louis Pasteur.
Todo este trabajo fue posible gracias a ustedes.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
Derechos de autor ii
Aprobación del tutor iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice de contenido vi
Índice de gráficos ix
Índice de anexos viii
Resumen x
Abstract xi
Introducción 1
Objetivos 4
Objetivo general 4
Objetivos específicos 4
Justificación 5
CAPITULO I
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.1 Teorías de la comunicación organizacional 6
1.1.1. Teoría clásica 6
1.1.2. Teoría humanista 7
1.1.3. Teoría situacional 9
1.1.4. Teoría de la comunicación sostenible 10
1.1.5. Teoría de comunicación comunitaria 12
1.1.6. Teoría de la comunicación cultural 14
1.1.7. Teoría sistémica 15
1.2. Comunicación organizacional 17
1.2.1. Las organizaciones como sistemas 17
1.2.2. Las organizaciones como gestores culturales 19
1.2.3. Elementos de la comunicación organizacional 20
1.2.3.1. Objetivos y función 20
1.2.3.2. Estructura 22
1.2.3.2.1. Tipos de estructura 22
1.2.4. Comunicación interna 23
vii
1.2.4.1. Importancia y beneficios 25
1.2.4.2. Sistemas de información 27
1.2.5. Comunicación externa 28
1.2.5.1 Función de la comunicación externa 31
1.2.5.2. Opinión pública 32
CAPÍTULO II
SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: IDENTIDAD E IMAGEN
2.1. Identidad: concepto y construcción 34
2.1.1. Responsabilidad social empresarial 39
2.2. Imagen: concepto y construcción 42
2.2.1. Posicionamiento y reputación 44
2.2.2. Visibilización y sostenibilidad organizacional 47
2.3 Contribución de la comunicación a la sostenibilidad organizacional 50
2.3.1. Nuevas formas de comunicación para alcanzar sostenibilidad 52
CAPÍTULO III
PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
3.1. Plan de comunicación: definición e importancia 55
3.1.1. Diseño de un plan de comunicación 56
3.2. Herramientas del diagnóstico 58
3.3. Análisis situacional o diagnóstico 59
3.3.1. Segmentos o grupos objetivos 60
3.3.2. Estrategias y actividades 63
3.3.3. Indicadores: tiempo y recursos 66
3.4. Evaluación 68
CAPÍTULO IV
HISTORIA Y TRAYECTORIA DE LOS CENTROS CULTURALES
4.1. Centros culturales: contexto y desarrollo 71
4.2. Relación de los centros culturales con sus “stakeholders” 73
4.2.1. Públicos de interés: alianzas y convenios 74
4.2.2. Acciones estratégicas con sus públicos 74
4.2.3. Transparencia organizacional 76
4.2.4. Análisis del entorno y la competencia 77
4.3. Funciones de la comunicación y la sostenibilidad dentro de los centro culturales 78
4.3.1. Modelo de trabajo sostenible para centro culturales 78
viii
4.3.1.1. Uso de redes sociales como aporte a la imagen organizacional 80
4.3.1.2. Social media marketing 81
4.3.1.3. Storytelling 82
4.4. Historia y contexto del centro cultural govindas 83
4.4.1. Historia y contexto: VRINDA 83
4.4.1.1. Funciones y servicios 84
4.4.2. ¿Qué es GOVINDAS Centro Cultural? 85
CAPITULO V
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
5.1. Paradigma 86
5.2. Enfoque 87
5.3. Tipos de investigación 88
5.4. Métodos 89
5.5. Técnicas 91
5.6. Instrumentos y herramientas 93
CAPÍTULO VI
TABULACIÓN DE RESULTADOS
6.1. Encuesta 94
6.1.2. Interpretación de entrevista focalizada 101
6.1.3. Recopilación cualitativa de entrevista estructurada 103
6.2. Cuadro de estrategias 105
CAPÍTULO VII
Conclusiones 111
Recomendaciones 112
BIBLIOGRAFÍA 113
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Encuesta 115
Anexo 2. Entrevista focalizada 118
Anexo 3. Entrevista 119
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Las cuatro etapas: Diagnóstico, Diseño, Implementación y Monitoreo y Evaluación 69
Gráfico 2. Historia y evolución de los centros culturales 72
Gráfico 3. Edad 94
Gráfico 4. Sexo 94
Gráfico 5. ¿Conoce cuáles son las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas”? 96
Gráfico 6. Servicios u ofertas culturales utilizadas del “Centro Cultural Govindas” 96
Gráfico 7. Satisfacción con los servicios culturales del Centro Cultural Govindas 97
Gráfico 8. Clases de Filosofía Hindú 97
Gráfico 9. Clases de Yoga y Meditación 97
Gráfico 10. Clases de Danza 98
Gráfico 11. Terapias Alternativas 98
Gráfico 12. Restaurante Vegetariano 98
Gráfico 13. Frecuencia visitas el “Centro Cultural Govindas” 99
Gráfico 14. Medios de preferencia para acceder a información del “Centro Cultural Govindas” 99
Gráfico 15. Estrategia comunicacional ideal para potenciar las ofertas al público 100
x
TEMA: “Visibilización de la Imagen del Centro Cultural Govindas Ecuador para la sostenibilidad
de la organización”
RESUMEN
Es una realidad actual la necesidad de que toda organización sea autosustentable y no sólo
económicamente y la comunicación es la herramienta perfecta para que ese objetivo estratégico se
cumpla. Por ello la presente investigación se enfocó en el Centro Cultural Govindas, en la ciudad de
Quito. Donde se aplicaron métodos cuantitativos y cualitativos, que sirvieron para identificar las
percepciones y necesidades de sus públicos internos y externos. Los resultados fueron utilizados para
crear un plan estratégico comunicacional, un producto que será manejado a corto plazo y posterior
aplicación a un análisis de validez. Es importante trabajar la imagen comunicacional desde el
imaginario del otro, con la finalidad de posicionar de forma asertiva el trabajo realizado por el centro
cultural. Las estrategias planteadas brindarán soporte al manejo adecuado de sus líneas discursivas
en el ámbito comunicacional, con mejoras en el uso de sus plataformas digitales y la creación de
contenidos novedosos.
PALABRAS CLAVE: IMAGEN E IDENTIDAD/ SOSTENIBILIDAD/ COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL/ COMUNICACIÓN Y DESARROLLO/ COMUNICACIÓN Y CULTURA/
TEORÍA SISTÉMICA
xi
Title: “Image analysis of Centro Cultural Govindas Ecuador on organization sustainability”
ABSTRACT
Self-sustainability is a current need of all organization, but not only in the economic field.
Communication is the perfect tool for the compliance of such strategic objective. Hence, the current
investigation was focused on the Centro Cultural Govindas of Quito city. Quantitative and qualitative
methods were applied, which were useful to identify perceptions and needs of internal and external
publics. Results were used to create a communicational strategic plan, a product that shall be
managed in the short term and after an analysis to ascertain validity. Relevant is working on the
communicational image from the other’s imaginary, in order to assertively position the work being
conducted by such cultural centre. Proposed strategies shall provide relevant support for the proper
management of speech lines in the communicational field, including improvements on the use of
digital platforms and the creation of innovative contents.
KEYWORDS: IMAGE AND IDENTITY / SUSTAINABILITY / ORGANIZATIONAL
COMMUNICATION / COMMUNICATION AND DEVELOPMENT / COMMUNICATION AND
CULTURE / SYSTEMIC THEORY.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la comunicación forma parte de la sustancia estratégica y vital de una gran parte de
la cultura. Son muchas las actividades culturales y los creadores que tienen como propósito darse a
conocer mediante la comunicación, ante unos públicos concretos de manera anticipada para motivar
reacciones en los mismos, buscando una mayor participación en el consumo cultural actual. En este
punto es evidente que la comunicación es un aliado de la cultura.
Existen nuevos procesos en las políticas culturales que plantean nuevas exigencias de planificación,
gestión, ejecución y financiamiento. Al mismo tiempo, el componente comunicacional de las
políticas culturales resulta cada vez más estratégico para el buen desempeño de los programas y
proyectos.
Es por ello que ante la necesidad de articular más estrechamente los campos de la cultura y la
comunicación, y vincularlos a los demás sectores y actores relacionados con el desarrollo humano,
se busca una relación proactiva que valore a la cultura con la comunicación como herramienta de
ejecución de la misma.
Las nuevas propuestas van a permitir un trabajo articulado, con ello se logra entablar relaciones y
alianzas estratégicas con los diversos sectores sociales, que pueden brindar la ayuda necesaria,
medios de comunicación y otros centros culturales que también desean generar cambios dentro de la
comunidad, para garantizar una adecuada promoción de su imagen organizacional.
La innovación dentro de estas organizaciones es de vital importancia, los rasgos diferenciadores
brindan una lectura dinámica que va a potenciar la imagen organizacional. Los centros culturales
deben plantearse estrategias entendiendo las condiciones de la sociedad actual. Los nuevos
imaginarios de la comunidad deben analizarse de forma sistémica, relacionando sus elementos y
transformaciones.1
Por ello, la presente investigación tiene como finalidad identificar nuevos mecanismos
comunicacionales para que se visibilice el trabajo del Centro Cultural Govindas. Al generar una
visión distintiva de la organización se pretende generar sostenibilidad desde las nuevas propuestas
comunicacionales. La exteriorización adecuada del desempeño de sus procesos les brindará una
sólida gestión sobre sus recursos internos y externos.
1 Organización de las Naciones Unidas, Manual de Comunicación para el Siglo XXI.
2
Este trabajo tendrá una mirada sistémica y cultural. La teoría debe ir interrelacionada con la práctica.
En el capítulo I se describirán teorías y conceptos que clarifiquen y expliquen los nuevos procesos
comunicacionales, buscando relacionar y transformar las nuevas concepciones de los centros
culturales a través de nuevas propuestas en nuevos escenarios.
En el capítulo II se tratarán los conceptos, y nuevos enfoques pragmáticos de la comunicación para
generar sostenibilidad a través del buen uso de la imagen organizacional dentro de los centros
culturales. Un cambio de paradigmas que permitirán que Govindas Centro Cultural clarifique los
imaginarios necesarios para posicionar su imagen.
En el capítulo III se propone un modelo de planificación comunicacional a través de diez pasos. La
propuesta de un Plan de Comunicación ejecutará los nuevos elementos de posicionamiento dentro de
los actuales y los nuevos públicos objetivos. Centro Cultural Govindas tiene como objetivo generar
una gestión participativa con la comunidad, con una identidad fuerte, coherente, y distintiva, lo que
llevará a que la organización logre mantener y extender sus lazos de relación con su entorno.
Por último, en el capítulo IV, se realizará un análisis contextual de las distintos Centros Culturales
tanto a nivel internacional, nacional y del Centro Cultural Govindas, para entender las condiciones
actuales dichas organizaciones y su relación con su entorno: públicos internos y externos. Lo cual
brindará una mejor visibilización de las necesidades de la organización Centro Cultural Govindas en
el ámbito comunicacional, aportando con estrategias viables que ayuden al reposicionamiento de su
imagen de forma asertiva.
El Centro Cultural Govindas es un instrumento para el desarrollo y la creación de formatos
innovadores y un buen canalizador de la creatividad en el ámbito cultural. Es una ventana
fundamental para el desarrollo, fomento y potenciación de la cultural nacional e internacional.
Una exportación de nuestra realidad social que debe potenciarse hoy más que nunca, dando difusión
a la cultura como fomento de los valores sociales plurales y participativos que nos lleven a desarrollar
alternativas entre todos: creadores, difusores y público.
Los centros culturales deben ser los que impulsen el desarrollo de los intereses de la sociedad,
generando ese sentido de pertenencia en las distintas comunidades, tornándose el accionar de los
centros culturales más activos e independientes, evidenciando una imagen inclusiva y clara a sus
públicos meta.
3
El Centro Cultural Govindas está trabajando en el rompimiento paradigmático para adoptar nuevos
procesos, pero es necesario tener la lectura adecuada de la gestión de la organización para fijar
procesos de cambio y la construcción de nuevos modelos donde se construya la participación activa
y la identidad organizacional diferenciadora.
Los mensajes que brinda la identidad organizacional deben ser los encargados de moldear las
percepciones de los públicos. Cambiarles el chip a las personas sobre la concepción de los centros
culturales es un trabajo que no se soluciona solo desde la comunicación, sino desde cada
microestructura organizacional, como diría Capriotti (2009) “Hacer lo que se dice”.
Un centro cultural, es el espacio que permite participar de actividades culturales. Estos centros tienen
el objetivo de promover la cultura entre los habitantes de una comunidad. Últimamente, el centro
cultural es uno de los tipos de espacios para la cultura que se nombra, diseña y construye con más
frecuencia, su perfil multidisciplinario y su vocación de espacio abierto a la comunidad lo convierten
en una tipología sumamente atractiva para sus gestores y sus potenciales usuarios. 2
Los diferentes instrumentos de comunicación puestos al servicio de los fines de la organización
tienen un rol fundamental a ejercer y desarrollar. La buena calidad en la difusión de la comunicación
puede ser una demostración significativa de la calidad de la organización. Se debe cuidar y priorizar
los elementos comunicacionales, para que se conviertan en un objetivo estratégico fundamental.
Como señala (Lopéz, 1990, pág. 215) “toda la comunicación generada por la organización tiene un
objetivo primordial, la aceptación social de su imagen global y, para ello se marcan una serie de
objetivos secundarios, todos ellos confluyentes en la consecución del objetivo primario.”3
Es necesario que la organización proyecte a sus públicos una imagen positiva y que estos a su vez la
perciban de igual modo. Los centros culturales deben enlazar su postura estratégica, su estructura
organizativa, su misión y sus tácticas para alcanzar un alto nivel de coherencia tanto en sus
actividades internas como externas.
Por esto, la comunicación dentro de los centros culturales debe ser entendida como un elemento
estratégico que capté y fidelicé con sus públicos de interés. Una correcta difusión comunicacional,
le brindará los elementos necesarios a la organización para generar participación y movilización con
la comunidad. Es importante señalar y describir los procesos teóricos adecuados para la aplicación
2 Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. “GUÍA Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro
Cultural comunal”.Chile. 2011. Recuperado de: http://bit.ly/2tEEFPz 3 Salvador, Pau. “Comunicación e Imagen”. S.f. Recuperado de: https://goo.gl/3uiug2
4
de técnicas acordes al contexto, a los públicos meta y, sobre todo, a los objetivos del Centro Cultural
Govindas.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias que contribuyan al posicionamiento de la imagen organizacional del
Centro Cultural Govindas a través de nuevos enfoques comunicacionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar nuevos procesos comunicacionales, como el storytelling, el social-media
marketing, entre otros; que contribuyen a las políticas de sustentabilidad de la organización.
Analizar la gestión comunicacional del Centro Cultural Govindas lo cual identificará sus
fortalezas y debilidades para el posicionamiento de la imagen organizacional.
Proponer estrategias de comunicación que posibiliten el cumplimiento de los objetivos a
largo plazo del Centro Cultural Govindas.
5
JUSTIFICACIÓN
Los centros culturales son importantes dentro de la sociedad, no sólo por desarrollar una tarea básica
y próxima al ciudadano de información, formación y ocio, sino también por la formación de criterios
dentro de la comunidad desde sus procesos de participación ciudadana. Los centros culturales son un
punto de referencia en su ámbito en determinadas temáticas o tipos de actividades con iniciativas y
proyección hacia el entorno más inmediato realizando sus tareas con racionalidad de recursos
humanos y materiales.
Es importante trabajar la comunicación desde los centros culturales porque son espacios dónde se
trabaja sin los recursos económicos necesarios para sacar adelante sus proyectos, pero que desde los
enfoques comunicacionales adecuados se puede lograr optimizar y visibilizar su gestión comunitaria
atrayendo así más voluntariado y ayuda de entes privados y públicos.
Con el aporte de enfoques comunicacionales: sistémico-estructural y la elaboración de una propuesta
comunicacional, que exponga estrategias de acción y participación con la comunidad como se lo
hace en el capítulo III, se podrá analizar y proponer nuevos lineamientos para el logro de objetivos
comunicacionales del Centro Cultural Govindas, lo que posicionaría la imagen organizacional de
forma positiva.
Esta investigación abrirá nuevos marcos referenciales para otros centros culturales. Se busca
demostrar que, a través de un estudio teórico-práctico con mejores instrumentos, Govindas se
convertirá en un emisor social que genere participación con los distintos elementos que la distinguen.
Los aportes metodológicos servirán para poner en manifiesto la urgencia de un cambio que distinga
a los centros culturales y se repiense su imagen como un factor positivo dentro de la sociedad.
Lograr un posicionamiento de imagen desde los nuevos imaginarios es un reto que como
comunicadora social pondré en evidencia con el análisis adecuado y la aplicación de las herramientas
necesarias que prioricen el trabajo del Centro Cultural y pongan en manifiesto los conocimientos
alcanzados a lo largo de mi carrera como profesional.
Los resultados de la presente investigación ayudarán a resolver los problemas organizacionales del
Centro Cultural Govindas para exteriorizar su imagen acertadamente y que así la sociedad obtenga
una percepción tangible sobre las funciones que realiza. Con ello se generarán nuevos lineamientos,
nuevas propuestas y los resultados deseados, que alcancen el logro de objetivos organizacionales al
momento en que se ejecuten las estrategias comunicacionales.
6
MARCO TEÓRICO
CAPITULO I
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.1 TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.1.1. TEORÍA CLÁSICA
La Escuela clásica evolucionó desde los años anteriores a la primera Guerra Mundial con el
movimiento de la administración científica, que describía al hombre como un ser racional y
económico que podía ser motivado en su trabajo con las técnicas del premio y el castigo (De Alcázar,
2001, pág. 16)
Sus principales exponentes fueron: Max Weber (burocracia), Frederick Taylor (administración
científica) y Henri Fayol (principios de Management), quienes propusieron una forma sistemática de
estudio para las organizaciones y establecieron pautas, procurando una forma de organización que
tributara mejor a las crecientes y nuevas necesidades de la sociedad industrial.
La teoría clásica consideraba que los trabajadores empresariales deberían ser motivados por
recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad. Planteaba que la gerencia que posee el
poder fuere la responsable para estas recompensas. El modelo de comunicación que sostenía era
lineal y descendente, solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de los mensajes
recibidos desde la dirección.4
La teoría clásica favorece las estructuras piramidales. Existe poca interacción entre los miembros de
la organización. Los procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente); existe
una centralización en la toma de decisiones con exceso de reglas y reglamentos.
Taylor consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a
la necesidad. Aconsejaba a la gerencia que cuando se comunicara con sus empleados lo hiciera
poniendo énfasis en las recompensas materiales. El modelo de comunicación que sostenía era lineal
y descendente.
4 Los fundamentos de la teoría clásica han sido reformulados en varias ocasiones, por tal razón, los aquí
puntualizados, se ciñen al enfoque de investigación.
7
Fayol en cambio, decía que la unidad de dirección debía mantenerse (un solo superior por área), para
evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el
flujo descendente de la información (comunicación vertical). Los principios de Fayol hablan de una
estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada
y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones.
Para Weber la organización debe estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la
coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores. (De Alcázar, 2001, pág.
23)
Es así como la teoría clásica propone que la motivación del empleado debe basarse en el temor a la
necesidad. Dónde un orden jerárquico va a servir como conexión del flujo de información. En el caso
del presente estudio siempre se deberá considerar los presupuestos básicos de la teoría clásica para
el mismo, debido a que muchas de sus consideraciones siguen teniendo vigencia, aunque con menor
peso, en la contemporaneidad. 5
1.1.2. TEORÍA HUMANISTA
El humanismo surgió como una imagen del mundo al término de la Edad Media. Los pensadores
humanistas fueron intérpretes de nuevas aspiraciones humanas impulsados por la decadencia de la
filosofía escolástica, cuyo centro de gravedad era la vida religiosa y la inmortalidad ultraterrena.6
El humanismo vino a sustituir esa visión del mundo con la reflexión filosófica abundante en
productos racionales, en la que primaba la idea del hombre como ser humano, verdadero e integral.
(De Alcázar, 2001, pág. 39)
Dentro de varios de sus representantes está: Mc. Gregor, que propone las teorías X e Y. Chris Argrys
que dice que el individuo típico está frustrado en una organización formal, ya que esta le impide
desarrollarse y limita el uso de sus habilidades. Esto puede corregirse permitiendo una mayor
participación de los empleados en la toma de decisiones de la organización y enriqueciendo el trabajo
entre otras cosas.
5 López, Maria.”La cultura organizativa como herramienta de gestión interna y de adaptación de entorno”.
2013. Recuperado de: http://bit.ly/2tElFk4 6 Javier Ballesta Pagán, Claves para entender la comunicación en el panorama contemporáneo. 2002. España.
Recuperado de:
http://www.ugr.es/~sevimeco/revistaeticanet/Numero0/Articulos/Educar_para_el_consumo_de_los_mc.pdf
8
Rensis Likert (1946, s.p.) menciona que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con
sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Desde el punto de vista de la
comunicación, para que el estilo de administración sea del tipo participativo, se supone que debe
haber: confianza, participación, canales abiertos de comunicación, retroalimentación, libre
cuestionamiento de las políticas organizacionales y decisiones, dónde todos los miembros de la
organización sean partícipes.
La Teoría Humanística dentro de la comunicación organizacional maneja tres puntos principales:
1.- Considera las relaciones humanas como punto primordial del estudio
2.- Variación de canales de comunicación
3.- Estudia la psicología del trabajo.
El nivel de producción de cada individuo depende de la integración social, no está determinado por
la capacidad física o fisiológica, como afirmaba la teoría clásica, sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
Su capacidad social es la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de
ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto más
integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir, ya que el
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. 7
Según esta teoría las personas se motivan, principalmente, por la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. (De
Alcázar, 2001, pág. 48). De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. “Aunque
esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en
la motivación y la felicidad del trabajador” (De Alcázar, 2001, pág. 69)
El punto de vista humanístico ofrece un modelo positivo y optimista de la humanidad, opuesto al
planteamiento negativo freudiano, y profundiza más que la teoría del aprendizaje al considerar
7 Estefanía Douet, Claves para entender la comunicación en el panorama contemporáneo.
9
factores internos, como sentimientos, valores e ilusiones. La teoría humanista no es más que la
experiencia subjetiva, la libertad de elección y la relevancia del significado individual.8
Por ello, y al tratarse de una organización que trabaja estrictamente en el campo humano, esta teoría
es de una vigencia enorme en el presente estudio, en cuanto la misma ofrece los lineamientos más
puntuales para los públicos a los que se dirige la labor del Centro Cultural Govindas.
1.1.3. TEORÍA SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinadas empresas. Se buscaba confirmar si la aplicación de
la teoría clásica, en aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, etc,
eran lo que las hacia eficientes.9
El resultado concluyó que la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la
interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de organizar” (De Alcázar,
2001, pág. 84). Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el
funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas “desde afuera
de la empresa” (De Alcázar, 2001, pág. 79).
Hace 40 años, James E. Grunig planteaba un modelo teórico que, con el tiempo, se convertiría en la
teoría situacional de los públicos. Este modelo, que trata de determinar el comportamiento
comunicativo de los individuos explicando, según su auto, por qué la gente se comunica y cuándo es
más probable que lo haga, es el método más complejo para la identificación y segmentación de los
públicos desarrollado en esta disciplina y permite determinar cuándo es más probable que se
produzcan diversos efectos de la comunicación sobre dichos públicos.
“La teoría situacional dice que los principios de organización no son absolutos. Los aspectos
normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización, ambiente
y tecnología. La aparición de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observación
desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y en las exigencias
ambientales sobre la dinámica organizacional, hace énfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría, todo es relativo y siempre depende de algún factor. ”
8 Corriente Humanista. S.f. Recuperado de: http://bit.ly/2uAXYgE 9 Estefanía Douet, Claves para entender la comunicación en el panorama contemporáneo.
10
Las investigaciones en esta teoría fueron desarrolladas por: Chandler, Burns y Stalker, La Wrence y
Lorsch, Joan Woodward,Thompson, como importantes.
Dentro de sus exploraciones encontraron que las empresas se clasifican en mecanicistas y orgánicas,
el ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organización por niveles, según su
estructura, también introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO, entre otros hallazgos. 10
Esta teoría contrastará su enfoque en el dominio de las conductas tanto de los públicos como las
organizaciones; la conducta específica que presentan los públicos con respecto a la organización. Es
importante examinar y analizar cada actitud de las organizaciones, ya que aquello será lo que guíe y
forme las futuras relaciones del público con las organizaciones.
1.1.4. TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN SOSTENIBLE
La Comunicación para el Desarrollo Sostenible propone recurrir a todos los avances en la teoría de
la comunicación, incluyendo métodos y técnicas que sean aplicables, a fin de generar procesos
comunicacionales que coadyuven a mejorar la calidad de vida de las poblaciones más necesitadas de
los países en desarrollo en base al uso sostenible de sus recursos. (López, 1995, pág. 56).
En este nuevo enfoque, la comunicación se convierte en un medio para superar las grandes
desigualdades, barreras y la falta de oportunidades de los sectores menos favorecidos por el
crecimiento económico o que son relegados por el mismo.11
Intenta, a través de procesos comunicacionales, lograr una activa participación e involucración de la
población para que ésta se convierta en protagonista de su propio desarrollo, participando en el
diseño, la planificación e implementación de los proyectos y las políticas que los afectan. (López,
1995, pág. 63) Esta teoría propone transmitir conocimientos, destrezas, prácticas y valores necesarios
para la incorporación de la población en los procesos de desarrollo. Se plantea una visión nueva
multidimensional del desarrollo, incorporando la variable ambiental, así como la perspectiva de
género o la defensa de la diversidad cultural, entre otros. 12
El desarrollo sostenible, no es un nuevo slogan de moda, sino que significa una visión radicalmente
diferente que, con un fuerte sustento teórico, proporciona las herramientas para superar los errores
10 “Teoría Situacional”. S.f. Recuperado de: http://bit.ly/2u6Me3s 11 Tania Granja, Comunicación y Sistemas: Modelos teóricos de entendimiento comunicacional. 2013. Buenos
Aires. Recuperado de: http://www.efdeportes.com/efd179/modelos-teoricos-de-la-comunicacion. 12 Taller de procesos comunicacionales. S.f. Recuperado de: http://bit.ly/2tdDXsX
11
de un desarrollismo que no considera los costos sociales y ambientales, y que por tanto puede
producir riqueza, aumentar el Producto Interno Bruto, crear infraestructura, pero no mejorar las
condiciones de vida de los más necesitados.13
La Comunicación para el Desarrollo Sostenible incorpora los avances de la Comunicación para el
Desarrollo y los de la Comunicación y Educación Ambientales, es una fusión de las dos, establece
qué tipo de desarrollo queremos, qué paradigma de desarrollo adoptamos, si es un desarrollo
depredador que a la larga empobrece, o si es uno sostenible que a la vez que conserva los recursos y
los utiliza de forma sostenible. (López, 1995, pág. 74)
El inicio de esta técnica de cambio derivó de los experimentos con grupos que hizo Kurt Lewin en
1946. (López, 1995, pág. 81) Los grupos T, compuestos por “extraños”, es decir, por personas que
no tienen antecedentes de trabajar juntos ni de relacionarse pero que laboran en una misma empresa,
evidenciaron la dificultad de trasladar las habilidades adquiridas en el entrenamiento a la vida laboral;
esto condujo entre otras cosas a la aparición de nuevas investigaciones, como los trabajos de Douglas
McGregor en Union Carbide, donde se intentó aplicar las ciencias del comportamiento al
conocimiento gerencial.
Los trabajos posteriores de investigadores como Shepard, en las refinerías de ESSo, en Baton Rogue,
Bayonne y Bayway en 1957, demostraron la importancia que tiene el compromiso de la alta dirección
para el éxito del desarrollo organizacional. “Así mismo, se hizo evidente que la complejidad de las
organizaciones requiere que las actividades de mejoramiento que propone el desarrollo
organizacional sean aplicadas en varios niveles: individual, interpersonal, por grupos e inter grupos”
(López, 1995, pág. 16). 14
Esta teoría es una forma de promover el cambio planeado basado en intervenciones, en las que la
colaboración entre distintos niveles organizacionales es posible. Al igual que en el caso de la teoría
humanista, son este tipo de enfoques los que se considerará con mayor peso debido a la naturaleza
del trabajo del Centro Cultural Govindas.
13 Flores, Teresa. “Comunicación Para el Desarrollo Sostenible de Latinoamérica”. 2002. Recuperado de:
http://bit.ly/1b3L65Y 14 Mapa de las teorías de la organización: una orientación para empresas. El diseño de la organización adecuada.
Recuperado de: http://bit.ly/2tonQx6
12
1.1.5. TEORÍA DE COMUNICACIÓN COMUNITARIA
Los distintos recursos de la comunicación tienen que adaptarse a cada problema concreto para aportar
una solución. “Para eso hay que analizar exhaustivamente las características de cada comunidad, las
causales sociales y culturales que llevan a la “falta de comunicación”” (Cabello, 2002, pág. 21). Los
problemas de comunicación es un grupo o comunidad son complejos y afectan los ideales, los
afectos, los juegos de poder entre las personas, los antiguos rencores y las revanchas, los principios
y los valores morales, etc.15
Es así que se comienza a defender el papel que juega la pertinencia y adaptación específica a un
contexto histórico cultural determinado en todo proceso de desarrollo. Las distintas instituciones,
grupos sociales, tradiciones y costumbres de un territorio exigen modelos de desarrollo diferentes a
los requeridos en un espacio con un aparato cultural diferente. 16
Uno de los aspectos fundamentales a abordar, como dice la socióloga argentina (Cabello, 2002, pág.
49), son "las formas específicas de comunicación que se dan a nivel local, ya sean éstas vehiculadas
a través de tecnologías mediáticas o relacionadas con distintas formas de comunicación interpersonal
o mediatizada". Lo que, desde la lógica de la inclusión, se ha dado en llamar las redes de convivencia
o redes comunitarias.
Sin embargo, lo que se entiende por comunicación comunitaria no ha de quedarse en la adaptación
de unas políticas comunicativas a una audiencia determinada, ya sea local, territorial o municipal,
sino que esta aspira a basarse en mucho más que los intereses y necesidades de un grupo. La
comunicación comunitaria designa un intercambio de puntos de vista y de noticias, y no una
transmisión de una fuente a otra. (Berrigan, 1981, pág. 36)
La existencia y puesta en práctica de este tipo de comunicación viene muy ligada a la necesidad que
existe en la sociedad actual de replantear un enfoque desde abajo, donde se conciba el desarrollo
como un proceso local en el cual la participación de los sujetos y el diálogo multicultural es
fundamental. (Berrigan, 1981, pág. 44)
15 Mauricio Cabello, Panorama de la comunicación comunitaria en América Latina. 16 Morfa, Geidy. “MEDIOS Y DESARROLLO: UN RETO DESDE LO COMUNITARIO. Recuperado de:
http://bit.ly/JApvvE
13
De esta forma, el desarrollo se entiende también como la satisfacción de las libertades sociales del
individuo que bajo la mediación de la comunicación puede participar en la vida de la comunidad, en
el debate público o en la adopción de decisiones políticas.17
La comunicación se ha convertido en una herramienta básica en el desarrollo de las sociedades al
facilitar la creación de patrimonio, de una cultura de participación y la construcción democrática de
ciudadanía (Beltrán, 2002, p. 9).
El concepto de comunicación comunitaria tiene que ver con la comunicación para el desarrollo. La
institución internacional más activa en este campo ha sido la UNESCO, sobre todo desde los años
sesenta con el debate en torno al Nuevo Orden Mundial de la Información y las Comunicaciones. La
misión de la UNESCO está conectada a prioridades de desarrollo, e incluye la promoción y defensa
de la libertad de expresión.18
Por lo tanto, existe una conexión estrecha entre el desarrollo humano y el acceso a las infraestructuras
de comunicación. La comunicación comunitaria se centra en la compleja relación entre los intereses
específicos de las comunicaciones o grupos minoritarios. (Berrigan, 1981, pág. 47) Su fin es ayudar
a que cada comunidad pueda concretar sus proyectos propios y utilice las herramientas tecnológicas
que necesite.
Los analistas o expertos en comunicación solo pueden contribuir a mejorar las condiciones de vida
de una comunidad si la conocen pormenorizadamente. Por eso, antes de encarar cualquier estrategia,
es necesario realizar un diagnóstico comunicacional de cada institución o comunidad.
Este diagnóstico exige que los comunicadores se integren en la comunidad, escuchen y evalúen los
intereses de todos los integrantes de la comunidad y sus sentimientos de pertenencia a las mismas,
detectando los malos entendidos y los circuitos de poder que obstruyen la comunicación. Y devolver
a la comunidad los resultados del diagnóstico para acompañar el camino de elección de las mejores
estrategias y herramientas para solucionar los problemas detectados. (Berrigan, 1981, pág. 72). 19
17 UNICEF, Propuestas de la comunicación comunitaria hoy en día. 18 Morfa, Geidy. “MEDIOS Y DESARROLLO: UN RETO DESDE LO COMUNITARIO”. 2012. Recuperado
de: http://bit.ly/2vgDQ1n 19 Verónica Gauto M. , Annabel Pitaud. “TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL
EMPODERAMIENTO DE LA SOCIEDAD CIVIL: CASO DEL
PERIÓDICO INICIATIVAS CIUDADANAS”. 2013. Recuperado de:
http//tesis%20Annabel%20y%20Veronica.pdf
14
1.1.6. TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN CULTURAL
La concepción moderna de la relación comunicación - cultura pretende rescatar del olvido o
menosprecio las expresiones populares y otorgarles el reconocimiento que antes se les negaba como
procesos de producción cultural.
En esta línea se inscriben los valiosos aportes de Néstor García Canclini, P. Bordieu, Jesús Martín
Barbero, Tulio Hernández y otros autores que desde hace poco más de una década han dedicado sus
investigaciones y reflexiones a los temas de la cultura popular, los medios de comunicación, las
connotaciones políticas de la comunicación y la cultura; la manipulación, las comunicaciones
dominantes, la transnacionalización, y otros de permanente actualidad.
Es evidente la influencia que en estos estudios ejerció Gramsci, especialmente en lo que toca a la
capacidad de respuesta autónoma de las clases populares frente a los productos de la cultura de
estudio de las crisis políticas, en las comentes consumistas, las organizaciones de bases, medios
populares de comunicación, en orden a contrarrestar el poder hegemónico de las comunicaciones
tradicionales.20
Hablar hoy de la comunicación cultural es abarcar un universo complejo signado por los efectos de
la globalización en la economía, en la política, en la tecnología, la educación y las comunicaciones
tradicionales.
La idea central es que la sociedad globalmente considerada es emisora permanente de mensajes de
variada índole. Lo urbano, lo rural, son espacios de intensa producción cultural y al mismo tiempo
ámbito de difusión de mensajes elaborados por los medios masivos, para los cuales la cultura popular
suele ser marginal y por lo tanto subvaluado, cuando no neutralizado.
El estudio de la comunicación en las últimas cuatro décadas ha pasado por diversos modelos.
Inicialmente, se puso especial énfasis en la teoría lineal de causa-efecto a partir del emisor, pasando
por los mensajes y terminando en los receptores. En la década de los sesenta, predominó la atención
en los medios masivos, bajo la visión apocalíptica que es por toda conocida.
Una década después surge el cuestionamiento a las estructuras políticas y sociales en busca de
respuesta a la vieja cuestión: "¿Qué hace la sociedad con sus medios de comunicación?", pregunta
20 Prada, Raúl. “Comunicación y Cultura.”.1997. Recuperado de: http://bit.ly/2uAG7GT
15
que interviene la interrogación que había presidido estudios anteriores: "¿Qué hacen los medios con
la sociedad?"
En nuestros días el objeto de mayor atención de los investigadores en comunicación son los procesos
culturales, vale decir que se prioriza a las culturas como emisoras de mensajes, a los mensajes
populares en sus manifestaciones lingüísticas, artesanales, religiosas, musicales, etc., asimismo, a los
medios de difusión de estos mensajes poniendo énfasis en la apropiación de instrumentos
tecnológicos por aquellos grupos que antes no tenían acceso alguno a dichos medios. En este aspecto,
ha sido relevante la teoría de la comunicación alternativa puesta en boga en décadas pasadas.21
1.1.7. TEORÍA SISTÉMICA
Para poder comprender a la comunicación como un modelo sistémico en primer lugar es necesario
definir el término sistema. Este se refiere a un conjunto interrelacionado de elementos en un entorno,
un todo integrado donde se presentan relaciones entre los inputs (entradas) y los outputs (salidas), es
la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos
o resultados requeridos, basándose en las necesidades”. (Kaufman, 1995, p. 29).
Según el diccionario de la Real Academia Española (2004), “sistema es el conjunto de reglas o
principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí, o el conjunto de cosas que
ordenadamente relacionadas entre sí contribuyen a determinado objeto”
Hoy se define un sistema como “un todo estructurado de elementos, interrelacionados entre sí,
organizados por la especie humana con el fin de lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variación
de cualquiera de los elementos puede determinar cambios en todo el sistema” (Pérez, 2008, p. 11).
El dinamismo sistémico contempla los procesos de intercambio entre el propio sistema y su medio,
que pueden así modificar al sistema o mantener una forma, organización o estado dado del mismo.22
La teoría sistémica es la base filosófica que desde mediados los años cuarenta, sustenta y justifica la
mayor parte de los supuestos políticos, empresariales, tecnológicos y comunicativos que dan lugar a
los cambios del siglo XXI (Kaufman, 1995, p 25).
21 PRADA, Raúl. 1997. Comunicación y Cultura. Sucre. Ideas y pensamientos. Recuperado de:
http://www.scielo.org.bo 22 Alfredo Pérez, 1972. “Teoría sistémica de la comunicación actual.” S.f. Recuperado de:
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N75/monotematico_75/29_Rizo_M75.pdf
16
Es herencia de pensamientos estructuralistas de la primera mitad del siglo XX, pero se inicia, y sobre
todo consolida, con el gran impacto de los medios de comunicación, la velocidad de la información
y el choque de un mundo que se transforma vertiginosamente debido a los cambios que produce la
nueva sociedad tecnológica.
La Teoría General de Sistemas tiene su base en el humanismo científico, ya que no es posible ningún
cambio tecnológico sin la base de la especie humana, que fundamenta todos los cambios y productos
de la era de la información y la tecnología.
Estos sistemas son en los que interviene la especie humana como elemento constitutivo, sociedad,
educación, comunicación, etc., suelen considerarse sistemas abiertos y los sistemas cerrados son
aquellos en los que fundamentalmente los elementos son mecánicos, electrónicos o cibernéticos. Esta
teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950
y 1968. (Kaufman, 1995, p. 32).
La teoría de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus
elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes. Los sistemas existen dentro de los
sistemas y son abiertos. Las funciones de un sistema van a depender de su estructura.
Por ejemplo, una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interacción
dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, o muchos
otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. (Kaufman, 1995, p 33). Además, es un sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con el propósito de
alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que están en
interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en
vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales en función de los
comportamientos individuales.
Los fenómenos de la comunicación pueden ser analizados desde diferentes enfoques, y este el caso
del enfoque sistémico que apoya la noción de sistema para comprender los procesos comunicativos
(Kaufman, 1995, p. 44). Un sistema está en permanente conexión con el ambiente, generando
procesos de retroalimentación donde además hay un flujo de información, por lo tanto, es dinámico.
17
La comunicación será entendida como un modelo sistémico en tanto que la esencia de esta reside en
procesos de relaciones interactivas, donde todo comportamiento humano tiene un valor comunicativo
de auto implicación, esto analizado desde la Escuela Pragmática de Palo Alto.
Además de estos enfoques desde donde se analiza la comunicación como sistema, es importante tener
en cuenta las características que hacen de este un sistema. Este es circular y complejo, en vez de
transmisión de privilegia el contacto. En segundo lugar, es interactivo, es decir implica reciprocidad
entre los componentes del sistema, relación entre elementos y contexto. (Kaufman, 1995, p. 78).
Así mismo, tiene una totalidad, es decir, implica una unidad global organizada de interrelaciones.
Además, se autorregula, es decir es capaz de reaccionar a modificaciones externas, y por último tiene
una equis finalidad en otras palabras, un mismo resultado puede ser obtenido por vías y condiciones
diferentes. 23
1.2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.2.1. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Etimológicamente, la palabra organización es de origen griego "organon", que significa instrumento,
utensilio, órgano o aquello con lo que se trabaja. El término organización, según el diccionario de la
Real Academia Española, posee cuatro posibles acepciones entre ellos y como significación
principal, organización es la acción y el efecto de organizar u organizarse. La organización es la
“asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de fines determinados”.
(RAE, 2016)
Para Dr. Gerald M. (Goldhaber, 1994) las organizaciones son “sistemas abiertos cuyas partes están
relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es de interdependencia
debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente”. Es decir, un cambio
en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras partes del sistema. (Goldhaber, 1994, págs. 30-
31).
(Bartoli, 1992) define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes e
interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que la
compone”. Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” son características
propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen.
23 Enrique Martínez-Salanova Sánchez. “La teoría general de sistemas”. S.f. Recuperado de:
http://bit.ly/2t9cgG4
18
Por ejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación o vínculo
entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en las características
individuales de cada miembro. “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa
acción y el conjunto organizado en sí mismo”. (Bartoli, 1992, pág. 17)
Existen un sinnúmero de definiciones de organización, pero sin embargo todas se resumen en que
son estructuras, sistemas, unidades que se interrelacionan. Son micro organismos que se entrelazan
para crear una estructura relacional, como lo explica Beckles en sus tutoriales sobre procesos
comunicacionales.
Idea que también apoya Joseph Massie dónde la organización es “La estructura y asociación por lo
cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las
relaciones e Integra sus actividades hacia objetivos comunes” (Massie, 1009, p. 78).
Las organizaciones vienen a ser entidades sociales integradas por individuos que buscan alcanzar
metas y objetivos teniendo como base las normas, procedimientos y métodos que las rige. Algunos
de los componentes claves de la organización son los miembros individuales de la organización, los
grupos estructurales y funcionales y las tecnologías y equipos de la organización. Cualquier cambio
influye sobre un componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema. (Kreps,
1996, pág. 101)
(Kreps, 1996) menciona lo siguiente
“Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan
estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de
su entrada. La organización hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus
metas (modelo de transformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos,
personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.” p. 9
La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones:
• La interdependencia: todas las partes de una organización están interrelacionadas (sistema y
entorno circundante)
• La apertura: implica que la organización debe estar consciente de los cambios en su entorno.
• Marco analítico macroscópico y microscópico: a nivel macro la teoría de sistemas identifica
las influencias externas sobre las organizaciones (la teoría de recursos humanos se identifica con las
influencias internas)
19
• La adaptación y la innovación de la organización: implica que las organizaciones no son
entidades estáticas, son flexibles y adoptivas innovan continuamente para hacer frente a restricciones
cambiantes del entorno del sistema. Los canales de comunicación externa se utilizan para recolectar
la información relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las necesidades del cambio.
(Kreps, 1996, pág. 111)
En el caso de la presente investigación, la consideración de las organizaciones como sistemas
aportará un enorme valor teórico y pragmático a la misma, puesto que es un enfoque que involucra
varias disciplinas, y por su naturaleza se apega más que otros a la realidad actual de las
organizaciones, más aún de las que tienen una naturaleza cultural. 24
1.2.2. LAS ORGANIZACIONES COMO GESTORES CULTURALES
La noción de Gestión Cultural ingresa al mundo organizacional hacia la mitad de la década de los
años ochenta, tanto en las instituciones gubernamentales como en los grupos culturales comunitarios.
En sus inicios, fue una propuesta distinta de la actividad cultural, porque de allí se desplegaban los
llamados animadores y promotores culturales, administradores y gerentes culturales o
substancialmente trabajadores culturales.
(Martinell, 1997, págs. 135-155) afirma que la noción de animadores y promotores culturales posee
una importante tradición en Europa. Parte de animar lo inanimado intenta aportar herramientas de
conocimiento y de educación artística para enriquecer la creatividad personal y de las comunidades.
Sus tesis principales son el incremento de las comunidades y el necesario apoyo a la intermediación,
que conlleva una gran importancia de lo pedagógico.
La denominación de gerentes y administradores culturales, se constituyó en los Estados Unidos y
Francia, dando mayor importancia a la organización de la actividad cultural con principios y criterios
empresariales. Responde a nivel mundial al incremento de los presupuestos en cultura en la década
de los setenta y a la conversión de la cultura en un poder público y un sector económico. No insiste
tanto en la creatividad como en la urgencia de consolidar equipamientos culturales como
organizaciones.
Según (Martinell, 1997), la actividad cultural puede verse desde una perspectiva organizativa. Esto
quiere decir que un concierto, una exposición o simplemente un evento artístico, puede organizarse
de manera racional. Así, este tipo de hecho permite el uso de recursos, seguridad y protección, lo que
24 Gestiopolis. “Definiciones de organización empresarial”. Recuperado de: http://bit.ly/2uB1urn
20
significa un gasto o inversión de costos. Se puede decir que exhibir obras originales tiene un costo
de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha calidad, para ahorrar seguros y
protección.
Las organizaciones culturales, por su parte, tienen unas características especiales, o por lo menos
diferentes. Esto se debe a que la cultura, para desarrollarse y convertirse en un hecho más social,
toma formas de organización que, por su finalidad, su función y naturaleza posee características
especiales. Entonces se encuentra cierta necesidad de constatar esa realidad organizativa con las que
puedan aportar personas que han reflexionado en otros campos.
Entonces, ser un gerente inmerso en procesos tan subjetivos y complejos como los de la cultura le
permite utilizar las teorías de las organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad.
El sistema productivo, las sociedades y las organizaciones, funcionan por sistemas organizativos
bastante homogéneos. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras muy heterogéneas
en las que muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo que ser gerente en otra y puede
ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones de gerencia, es decir, que no son estructuras
homologables, lo que no pasa en el sistema productivo.
Los modelos de organizaciones de la cultura deben lograr modelos que hagan posible que se
encuentre un camino, que permita conseguir los objetivos propuestos. De alguna manera una
organización puede analizarse o dimensionarse en la medida que tiene la capacidad de situar estas
variables las cuales obligarán a que tome una forma u otra. 25
1.2.3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.2.3.1. OBJETIVOS Y FUNCIÓN
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación
organizacional (Fernández, 1999, pág. 45). Esta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una
organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su
medio, (Fernández, 1999, pág. 21)
25 La gestión gerencial de las organizaciones culturales. S.f. Recuperado de: http://bit.ly/2uAWUJB
21
Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los
miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren
dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es " la
esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización"
El objetivo de la comunicación organizacional es crear un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta
última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. 26
Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se
conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación,
(Fernández, 1999, pág. 56).
Por su parte, Trilles (2001) asevera que:
“… la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad
corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios
involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere
sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten
información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”. p.
16.
La comunicación organizacional determina un sistema o conjunto de procesos de construcción de
símbolos, significados compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes
de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad
con otros que forman parte de uno mayor: la organización.
Fernando Martín Martín (1995) sintetiza las funciones de la comunicación organizacional como:
Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la
concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la
manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos
comunicacionales que se están produciendo.
26 Portal de Relaciones Públicas. “Comunicación Organizacional”. Recuperado de: http://bit.ly/29Eawcj
22
Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y
mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.
Función informativa, comprendida como una estrategia para interactuar y permitir que
fluyan las diferentes informaciones en las empresas.
La comunicación cumple diversas funciones importantes en las organizaciones que permiten crear
un sistema de participación con sus públicos internos y externos que fomenten la motivación,
facilitando la toma de decisiones. 27
1.2.3.2. ESTRUCTURA
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido
el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al
logro de los objetivos.
La estructura organizacional es fundamental en todas las organizaciones, define muchas
características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía,
cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades
o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus
funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden
y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Sergio Hernández (2012) define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una
ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”. Esta palabra
procede del latín structura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un
grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse. (RAE, 2016)
1.2.3.2.1. TIPOS DE ESTRUCTURA
La estructura es la base fundamental de la organización donde se realiza las divisiones de las
actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de
alcanzar los objetivos, pero también todo lo que surge de manera espontánea de la interacción entre
27 Teorías de la Comunicación Organizacional. S.f. Recuperado de: http://bit.ly/2tdPJ6P
23
los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en
estructura formal e informal. (Vásquez Rojas Claudia. 2012, p. 28).
Vásquez (2012):
Estructura formal: surge como una necesidad para realizar una división de las actividades
dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división
de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de
control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
Estructura informal: Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación
de estructuras de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las
formales.
La estructura organizacional permite alcanzar las metas y objetivos de la organización ya que
establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización, control de
mando y jerarquía.
Es importante que las organizaciones cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que
además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que
le permita alcanzar objetivos. Además de que no hay que perder de vista que la estructura de la
organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la
organización. 28
1.2.4. COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación organizacional interna según Fernández (1999, p. 45) es cuando los programas
están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se
define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios
de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo
al logro de los objetivos organizacionales.
La buena gestión de una comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las
necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización.
28 Estructura organizacional, tipos de organización y organigramas. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas).
24
La comunicación incluyente entre los empleados es fundamental para el buen funcionamiento de
cualquier organización, la comunicación debe fluir en todos los sentidos.
Se debe crear una identidad de la organización en un clima de confianza y motivación, manteniendo
constantemente informados, de manera individual y grupal, a sus empleados. Para promover una
comunicación a todas las escalas establecidas por la organización.
Según Heberto Mahon (1992, p. 251), las comunicaciones internas se manifiestan de tres maneras:
Comunicación Formal
Comunicación Informal
El rumor
La comunicación organizacional formal es la acción coordinada y el trabajo en equipo contribuirán
a lograr los objetivos estratégicos. Los procesos de comunicación permiten a la organización
mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser
un sistema (Katz y Khan, 1986, p. 265).
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño
de toda organización debe permitir la comunicación en las diferentes direcciones existentes. Por
ejemplo, la comunicación formal permite que los mensajes sigan los caminos oficiales dictados por
la jerarquía y especificados en el organigrama de la organización. Por lo general son mensajes que
fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal (Martínez; Nosnik, 2002, p.23).
La comunicación formal fluye en varias direcciones:
● Comunicación descendente (De la dirección o gerencia hacia el personal). La comunicación
descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico, transmite mensajes
relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo. Esto
trae consigo la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes
emitidas.
● Comunicación ascendente (Del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la empresa).
Este tipo de comunicación está basada en la información. Es una herramienta que proporciona una
retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los
problemas de la organización.
25
● Comunicación horizontal (Entre personal de igual jerarquía). Tiene diversas funciones importantes,
permite compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver
conflictos, permite la relación entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y
todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia.
● Comunicación diagonal: comunicación que cruza distintas funciones y niveles de una organización
y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás
canales de comunicación.
Por otro lado, la comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos
y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar
relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Ese tipo de
comunicación es conocida como rumor y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las
condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa (Goldhaber, 1986, p.120).
La comunicación interna crea y mantiene las buenas relaciones con y entre sus miembros, a través
del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales (Martínez; Nosnik, 2002, p.
80).
Es decir, el pensar en cubrir las necesidades de los individuos para que se sientan parte de la
organización es una función de la comunicación interna eficiente. Esta función por ende implica un
compromiso de los públicos de la organización, y la garantía de este compromiso se evoca como la
verdadera matiz de este proceso, por ende se debe enfatizar en mecanismos que logren cumplir este
reto comunicacional. 29
1.2.4.1. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS
La comunicación interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno donde el cambio es cada vez más
rápido. (Martínez; Nosnik, 2002, p. 92). Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo»
y algo exclusivo de las grandes organizaciones y máxime en la etapa que estamos atravesando que
viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles.
29 Valarezo, Byron. “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional
de la empresa SAN MIGUEL DRIVE”. 2014. Recuperado de:
http://repo.uta.edu.ec/bitstream/123456789/6696/1/132%20o.e..pdf
26
De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde
todavía son pocas las organizaciones que desarrollan una adecuada política de comunicación interna
que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la
organización.
Muchas organizaciones ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio, deben
saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. (Martínez; Nosnik, 2002,
p. 104). Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta
estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de
los empleados a la organización para conseguir retener el talento.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, sintiéndose a gusto
e integrado dentro de su organización, y esto solo es posible si los trabajadores están informados,
conocen los diferentes entramados de la organización, se sienten parte de ella y, por consiguiente,
están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, la comunicación interna ayuda a reducir la
incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las organizaciones.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la organización,
motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los
diferentes departamentos de la misma son algunos de los objetivos que persigue la comunicación
interna.
Pese a la importancia de la comunicación interna, esta sigue siendo uno de los grandes retos de la
pyme en el siglo XXI. Y es que si no se sabe cuidar al cliente interno, difícilmente se podrá dar
respuestas satisfactorias a los clientes externos.
Fernández, (1997, p.p. 246). La comunicación interna se encarga de ofrecer información acerca de
las organizaciones, de orientar conductas individuales y establecer relaciones interpersonales
funcionales entre sus miembros.
Impulsa el conocimiento en toda la institución provocando el aprendizaje y la innovación a través
del intercambio de ideas y prácticas en el ámbito tanto interno como externo. Además facilita el
cambio, reduciendo el grado de resistencia, incrementando el nivel de compromiso y fomentando la
adaptación a nuevas situaciones.
27
La comunicación interna ha llegado a configurarse como uno de los instrumentos estratégicos y de
gestión más importantes de hoy en día en las organizaciones para mejorar las relaciones con sus
empleados, posibilitar su integración y favorecer la existencia de una cultura compartida entre todos
los miembros de la organización.
La necesidad de comunicación es muy sentida por los trabajadores de las instituciones, ya que al
final ser informado y participe de los accionares organizacionales acaban siendo sinónimo de ser
considerado.30
1.2.4.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Un sistema de información, es todo proceso por el cual se recopila, se clasifica, se procesa, se
interpreta y se resumen muchos datos con el fin de sacar unas conclusiones y con el propósito de
orientar la toma de decisiones en la organización. Estos sistemas de información y las tecnologías de
la información han logrado cambiar la forma como operan las organizaciones actuales, pues con su
uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una
plataforma de información necesaria para la toma de decisiones.
En el sentido más amplio, un sistemas en un conjunto de componentes que interaccionan entre sí
para lograr un objetivo común. Nuestra sociedad está rodeado de sistemas, una organización es un
sistema. Sus componentes mercadotecnia, manufactura, ventas, investigación, etc. trabajan juntos
para crear utilidad que beneficien a la organización.
Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta
denominada sistemas de información. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una
persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa como la comunicación interna entre
los diferentes componentes de la organización.
Para mantener su funcionamiento, estos sistemas deben estar bajo control. Un sistema de información
orientado hacia la planificación, la decisión ejecutiva y el control no es simplemente un conjunto de
computadoras. Es un sistema de funciones y relaciones que vincula las herramientas informáticas, la
organización, el personal capacitado, la comunidad a la que se sirve y la conducción del gobierno
local. Técnicamente, lo esencial de ese sistema es la información, registrada, procesada y comunicada
mediante computadoras, programas informáticos y técnicos idóneos.
30 Marketing del siglo XXI. “La comunicación interna”. Recuperado de: http://bit.ly/1grm5Sd
28
El objetivo de toda información es describir y explicar situaciones reales mediante datos cuantitativos
y cualitativos, numéricos, gráficos, conceptuales, relacionales, para direccionar la acción política en
el marco de un contexto dinámico. Con respecto a la planificación y la toma de decisiones, la
información cumple las siguientes funciones:
• Reduce el nivel de incertidumbre.
• Permite prever la aparición de problemas o desviaciones.
• Disminuye el tiempo de reacción ante nuevas situaciones.
• Eleva el nivel de racionalidad de las decisiones.
• Optimiza la eficacia y eficiencia de las acciones.
En un sistema de información, las diversas áreas de la organización procesan y suministran en forma
sistemática y homogénea la información propia, compatible con la información del resto. El sistema
vincula todos los datos y los pone a disposición de los usuarios y los productores de información. 31
Esa información debe fluir a través de una red o malla, con múltiples posibilidades de relación, en
una comunicación multidireccional, con variados niveles de acceso y jerarquías de usuarios. También
deben establecerse relaciones con otras organizaciones, para recibir y dar información.
Los sistemas de información tratan el desarrollo, uso y administración de la infraestructura de la
tecnología de la información en una organización. En la era post-industrial, la era de la información,
el enfoque de las organizaciones ha cambiado de la orientación hacia el producto a la orientación
hacia el conocimiento, en este sentido el mercado compite hoy en día en términos del proceso y la
innovación, en lugar del producto. 32
En todo proceso de toma de decisiones se necesita información externa. Sin embargo para que dicha
información pueda ser dirigida por los gestores requiere que sea tratada internamente.
1.2.5. COMUNICACIÓN EXTERNA
(Fernández, 1999, pág. 16) señala que la comunicación externa es cuando se dirigen a los diferentes
públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se entiende como el conjunto de mensajes emitidos
31 Nociones de sistemas. Recuperado de: http://bit.ly/2tox8Jm 32 SISTEMA DE INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL. (s.f.). Tomado de: https://monimar.jimdo.com
29
por cualquier organización hacia sus diferentes clientes externos, encaminados a mantener o mejorar
sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
La comunicación externa con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de
comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna.
Entre ellas además debe existir una alta integración. El determinismo que impone la
institucionalización como política de comunicación externa en la organización política es en sí misma
una instrumentalización de la acción en conjunto que debe priorizar desde el organismo hacia el
exterior.
Podemos incluso confirmar que las estrategias destinadas a la comunicación externa de una
institución política, y más concretamente, no podrán desarrollarse hasta que no esté configurada la
estructura interna correctamente. (Martín 2010, p. 252) La comunicación externa es factor clave a la
hora de institucionalizar una organización pues su principal cometido es fortalecer e impulsar la
imagen y el discurso de la propia. 33
Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y
prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros
de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia
imagen de la organización.
Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la
organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la
vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas
necesidades de status y prestigio de sus empleados.
Los objetivos de la comunicación externa deben ir orientados a “(…) ejercer una sana influencia en
quienes toman decisiones que afectan la economía y la organización, promover los productos en
mercados nacionales e internacionales, crear un ambiente social favorable informando de las ventajas
para la comunidad y la buena calidad de sus productos, y buena gestión ante los públicos con lo que
se relaciona.” (Morante, 1999, p. 35)
“La comunicación externa abarca varias dimensiones: comunicación externa operativa, de
los miembros de la organización con los distintos asociados o interlocutores. La
comunicación externa estratégica, consiste en la constitución de una red, en una actitud de
“vigía”. (Bartoli, 1992, p. 100)
33 Comunicación Organizacional: Funciones de la comunicación externa. Recuperado de: http://bit.ly/1af9T5J
30
Según (Pérez, Estrategias de Comunicación, 2001, pág. 377), la organización moderna se plantea en
sus políticas externas lo siguiente:
Imagen e Identidad visual
Diálogo con públicos
Motivación a la compra
Aceptación social
Proximidad
Para esto, es necesaria la planificación de las comunicaciones, entendiendo que ésta se lleva a cabo
con el fin de cumplir determinados objetivos. Por lo tanto, para que se cumpla con los objetivos de
la organización, se debe crear una estrategia comunicativa, que implica planeación y orden. Ésta debe
incluir información sobre qué propone la empresa a un determinado público, cómo se debe actuar
para lograrlo y qué recursos se deben utilizar.34
Existen varias tipologías que puede adoptar la comunicación externa, según sostiene Annie Bartolí
en su libro Comunicación y organización (1992, p. 56).
Comunicación externa operativa: Es aquella que se realiza para el desenvolvimiento diario de la
actividad organizacional, se efectúa con todos los públicos externos de la compañía: clientes,
proveedores, competidores, administración pública, etc.
Comunicación externa estratégica: Tiene por finalidad enterarse de los posibles datos de la
competencia, la evolución de las variables económicas, los cambios en la legislación laboral, entre
otros, que pueden ser relevantes para la posición competitiva de la empresa.
Comunicación externa de notoriedad: Su finalidad es mostrar a la organización como una institución
que informa dando a conocer sus productos y mejorar su imagen. Las formas de darlo a conocer
serían mediante la publicidad, promoción, donaciones, patrocinios, etc.
La comunicación externa es un campo que abarca la amplia variedad de métodos que una
organización puede utilizar para llamar la atención del público. En ciertos casos, las organizaciones
utilizan métodos de comunicación externa interactivos, permitiendo al público expresar sus
opiniones y preocupaciones, creando un espacio de participación.35
34 Funciones de la Comunicación externa. Recuperado de: http://bit.ly/2uxu3pX 35 Zamora, Manuel. “La comunicación organizacional externa, como elemento del perfeccionamiento
empresarial”. Recuperado de: http://bit.ly/2vg8VCr
31
1.2.5.1 FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de
comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna.
Entre ellas además debe existir una alta integración. Aunque la comunicación externa quede
vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de
mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar
funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. (Bartoli,
1992, pág. 56).
Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la
organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la
vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas
necesidades de status y prestigio de sus empleados.
La comunicación externa es parte fundamental en una organización, es una transmisión y recepción
de datos que son esenciales para el buen funcionamiento de la organización, principalmente con sus
stakeholders.
Teniendo en cuenta, a la comunicación organizacional como ser social, en tanto que la organización
está inserta en una sociedad concreta y con la cual se relaciona (Costa, Diseñar para los ojos, 2003,
pág. 48) la comunicación “hacia afuera” es uno de los ejes de vital importancia para el
funcionamiento de la organización y para la instalación de su imagen.
Para Martín-Barbero (2001) la presencia de la organización en Internet, por ejemplo, es hoy una de
las herramientas claves de la comunicación “hacia afuera”:
(…) puesta en el espacio de lo público y dando cuenta de la existencia de “un nuevo espacio
comunicacional, tejido ya no de encuentros y muchedumbres, sino de flujos y redes, en el que emergen
unos nuevos modos de estar juntos y otros dispositivos de percepción, que aparecen mediados por la
televisión, después por el computador y en poco tiempo más por la imbricación entre televisión e
informática, en una acelerada alianza entre velocidades audiovisuales e informacionales” (…) “es
desde la casa que la gente ejerce ahora cotidianamente su conexión con la ciudad” y, agregamos, con
las organizaciones. “Las nuevas tecnologías de comunicación hacen parte de las nuevas condiciones
de entrelazamientos de lo social y lo político, de la formación y el ejercicio de las nuevas formas de
ciudadanía”
32
Las nuevas tecnologías también permiten una nueva forma de interacción entre los públicos y las
organizaciones, creando participación desde los públicos de interés. 36
La comunicación vía Internet es “un contacto privado entre interlocutores que es a su vez mediado
por el lugar público que constituye la red; proceso que a sí mismo introduce una verdadera explosión
del discurso público al movilizar la más heterogénea cantidad de comunidades (…) que despotencian
el centralismo burocrático que promueve la mayoría de las instituciones”; “El espacio público no es
sólo el espacio de expresión política sino el del acceso a la información” (Martín-Barbero, 2001).
Es importancia buscar las herramientas correctas para crear funcionalidad a la comunicación externa.
No todas las herramientas son las adecuadas para crear vínculos con los públicos externos, Se deben
elegir las correctas en el momento correcto. Hay que tener olfato y mirada hacia cada uno de los
segmentos prioritarios para una correcta creación de estrategias comunicacionales. La comunicación
externa nos brinda esa posibilidad.37
1.2.5.2. OPINIÓN PÚBLICA
Dentro del estudio de los públicos de una organización, una de las cuestiones a analizar es la
conveniencia o no de considerar a la opinión pública como "público" de la misma. Este concepto es
muy popular, y muchísimos autores han considerado importante dedicarle uno de los capítulos de
sus libros al comentario de este concepto. Incluso hay algunos autores que consideran la opinión
pública como el objetivo de toda la comunicación de la organización.
La "Opinión Pública es la opinión de los miembros del público", o bien "la opinión de los diferentes
públicos" sobre un tema determinado. O englobando la opinión de todos los públicos en la idea de
opinión pública. Esto es debido al uso de conceptos antiguos, o a causa de la simplificación (siempre
incorrecta) del concepto actual.
De esta manera, la opinión pública se convierte en el conjunto de los públicos de la organización, y
de allí que se le otorgue tanta importancia en los trabajos sobre comunicación de las organizaciones.
El concepto de opinión pública proviene del campo de la ciencia política, y también ha sido estudiado
por la sociología.
36 Comunicación externa. Recuperado de: http://bit.ly/2tEljKv 37 Comunicación Global: Comunicación externa. Recuperado de: http://bit.ly/1hrHmYf
33
En los primeros estudios sobre el tema se la consideró como "la suma de las opiniones de los
miembros de un grupo social", o como "la opinión mayoritaria en el seno de un grupo", pero
posteriores estudios han ido complejizando tanto el concepto como sus características, formación y
funcionamiento.38
En el ámbito de la comunicación organizacional, los estudios y análisis no deben tener como objeto
el fenómeno de la opinión pública, sino más bien que debería centrar su investigación en campo de
la opinión de los públicos, ya que ellas serían la expresión de la imagen de la organización.
Carlos Cossio pide que no se confunda la opinión pública con la opinión de los públicos. Esta última
"es posible en cualquier situación colectiva, y expresa simplemente un proceso de acumulación de
opiniones personales" (Cossio, 1973: 36). La opinión de los públicos es la opinión privada de los
diferentes miembros de un público que constituyen, por agregación, la opinión de ese público
particular sobre un asunto cualquiera (no ya sobre un asunto de controversia pública).39
38 Capriotti, Paúl. “La imagen de empresa: estrategia para una comunicación integrada” Recuperado de:
https://books.google.com.ec/books 39 CAPRIOTTI, Paul. 2006. La Imagen de Empresa. Estrategia para una comunicación integrada. Tomado de:
http://www.bidireccional.net
34
CAPÍTULO II
SOSTENIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: IDENTIDAD E IMAGEN
2.1. IDENTIDAD: CONCEPTO Y CONSTRUCCIÓN
El término identidad proviene de la palabra ídem que significa idéntico pero idéntico a sí mismo y
no a otra cosa, lo que implica, que es diferente de todos los demás. (Bartolí, 1992, p. 65).El concepto
de identidad corporativa comenzó a desarrollarse a mediados del siglo XX como una disciplina
especializada en el diseño. A partir del siglo XXI se ha ido desarrollando hacia otros medios de
expresión que van mucho más allá del simple diseño gráfico-visual.
La identidad se compone de un conjunto ordenado de signos estratégicos que forman parte de las
políticas de comunicación de la organización, es mucho más que un conjunto de señas que permiten
identificar a la empresa. La identidad permite, identificar por un lado, pero también diferenciarla de
otras semejantes de la competencia.
La identidad corporativa es un contenido semántico adherido a todo tipo de significantes y que
circula, por tanto, por la totalidad de los canales de comunicación directa o indirectamente y que son
propios de la organización. Chávez (2001,p. 106). 40
Es la fuente de sentido para la empresa. Castells (1997, p. 247).
Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la
conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los
comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección.
La identidad organizacional sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la
organización se auto-identifica y se auto-diferencia de las otras organizaciones.
Para Joan Costa (2004, p.15) la identidad organizacional es la dirección, menciona que es un
instrumento estratégico de primer orden. El autor define a la identidad como todo un sistema de
40 Muñiz, Rafael. “La comunicación corporativa: imagen, relaciones públicas y responsabilidad social
corporativa” Recuperado de: http://bit.ly/1KwpNGT
35
signos visuales que tienen por objeto distinguir a una organización de todas las demás, es decir que,
su misión es diferenciarse. 41
La identidad es la suma intrínseca del ser y su forma, auto expresada en el conjunto de sus rasgos
particulares que diferencian a un ser de todos los demás. Costa (2006, p. 30), en su texto “Imagen
Corporativa en el siglo XXI”, realiza una comparación a la identidad organizacional con una moneda
de dos caras, de un lado está la cara objetiva de la identidad constituida por dos parámetros:
Lo que la organización es, esto es la estructura institucional o fundadora. Su estatuto legal, el
histórico de su desarrollo o de su trayectoria, su directorio actual, su domicilio social, el organigrama
de actividades y filiales, la estructura del capital y sus posesiones.
Lo que hace: es la actividad mayor alrededor de la cual se crea todo el sistema relacional o
productivo: técnica, línea de productos o de servicios, estructura de precios.
La otra cara de la identidad es la cara subjetiva, psicológica funcional y emocional que emerge en
los públicos a través de los dos parámetros objetivos y de la interpretación que hacen de estos
parámetros dichos públicos. Pero, además esta cara está dada por otro parámetro:
“Lo que dice: es todo aquello que ha sido explícitamente manifestado, sus aserciones, sus
informaciones y sus promesas a través del flujo de mensajes y comunicaciones con sus
diversos públicos, siempre en relación con lo que la empresa es objetivamente y lo que hace.”
(Costa, Diseñar para los ojos, 2003, pág. 199)
Desde su primer concepto, Joan Costa, señala que los signos que integran el sistema de identidad
organizacional son de diversa naturaleza: lingüística se refiere al nombre de la organización que dado
una grafía especial constituye el logotipo, icónica es la marca gráfica o distintivo figurativo de la
organización es decir el símbolo y cromática que consiste en el color, o los colores que la
organización adopta como distintivo emblemático, lo que es la gama cromática.
Los signos tienen importancia dependiendo de su valor explicativo, así el logotipo como traducción
del nombre es más informativo que el símbolo gráfico; este último es más informativo que el color,
porque es representativo. Joan Costa recalca que la identidad por el color exclusivamente es
inexistente. La gama cromática ha de considerarse un elemento complementario en la identificación
visual.
41 Identidad Corporativa. Recuperado de: http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm
36
La identidad organizacional es la causa de la imagen organizacional. La singularidad identitaria de
la organización es el valor diferenciador por excelencia. Genera otros valores como la personalidad
y el estilo organizacional, cuya culminación práctica para el público es la imagen. Es la esencia de
la organización.42
Costa (2006, p.18) señala que la identidad organizacional es un sistema de comunicación que se
incorpora a la estrategia global de la organización, la identidad se presenta como la unidad de estilo
de las comunicaciones organizacionales.
Los elementos de la identidad visual son:
El logotipo es el primero de los signos visuales de identidad. El logotipo es la forma particular que
toma una palabra escrita con la cual se designa y al mismo tiempo se caracteriza una marca comercial,
un grupo o una institución.
El logotipo como transposición visual de un sonido lingüístico posee un doble carácter:
· Es elemento semántico (significativo), enunciable gráficamente por los códigos de escritura y,
recíprocamente, decodificable por el receptor, es decir, legible.
· Es elemento gráfico, estético, reconocible y memorizable por su imagen característica, esto es,
visible.
El logotipo de marca o de identidad, para ejercer su función de caracterizar un nombre, tendrá que
reunir algunas condiciones:
· Debe estar diseñado por caracteres de letras originales, que no estén al alcance de otras
organizaciones, esto lo hace único y exclusivo, lo que implica un diseño especial de letras.
· Debe presentar algunas de las formas originales logotipadas o enlazadas.
· El logotipo necesita también un espacio propio. Es frecuente la forma de contorno que lo encierra
para aislarlo, facilitando su localización y distinción dentro de un contexto visual.
El símbolo es una representación gráfica a través de un elemento exclusivamente icónico, que
identifica a una organización, marca o grupo sin necesidad de recurrir a su nombre (Bartolí, 1992).
El símbolo trabaja como una imagen en un lenguaje exclusivamente visual, es decir, universal. El
símbolo, al igual que el logotipo, ejerce una función identificadora.
42 Capriotti, Paúl. “Branding Corporativo”. Chile. 2009. Recuperado de:
http://www.analisisdemedios.com/branding/BrandingCorporativo.pdf
37
La gama cromática se refiere a la combinación distintiva de colores, el logotipo, además de la forma,
no debe renunciar a enriquecer su fuerza sugestiva a través de su visión cromática.
La gama de colores representativa de una organización, marca o producto, es un eficaz elemento
identificador, portador de una notable carga funcional y también psicológica.
Los efectos de los colores son dobles: ejerce una función simbólica que refuerza aquellos aspectos
psicológicos que se han descrito precedentemente, y ejerce una función señalética.
Es importante anticiparse a los fenómenos que pronto irrumpirán en el ámbito de las empresas".
(Costa, 1977, p. 96.) Se debe tomar en cuenta las transformaciones actuales, ideas, cultura, servicios,
valores y conocimiento son los vectores clave que deben tomarse en cuenta para gestionar las
comunicaciones integradas, que son la parte diferenciadora de la organización, su identidad.
La identidad constituye el núcleo de la comunicación organizacional. Costa describe a la identidad
como el “ser” de la organización “el ser ella misma única e irrepetible, para crecer, desarrollarse y
durar”; es crucial cómo se presenta a sí misma, cómo se muestra y cómo se hace reconocer e
identificar.
Si bien la identidad organizacional está conformada por un sistema de signos con un código
combinatorio y un conjunto de criterios estructurantes de la propia identidad, que implica la
elaboración de un manual de normas para la aplicación en los distintos soportes de comunicación,
Costa afirma que crear programas de identidad va más allá de diseñar simples signos, es más bien
diseñar los sistemas de relaciones entre ellos conforme las necesidades prácticas de sus aplicaciones
a mensajes y diversos soportes.
Siguiendo con las definiciones de Costa, “la identidad corporativa es un sistema de comunicación
que se incorpora a la estrategia global de la organización y está presente en todas sus manifestaciones,
producciones, propiedades y actuaciones”. 43
“La consistencia de los componentes de la identidad que integran el sistema y son sistemáticamente
utilizados por la empresa a través del tiempo y los soportes materiales es la base de su notoriedad, su
valoración y su fijación en el imaginario colectivo” (Costa, Diseñar para los ojos, 2003, pág. 65).
43 CHOMPOY, YESSICA; SÁNCHEZ, ANA “COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL INTERNA PARA
FORTALECER EL FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE CONTROL CÍVICO DE LA
CORRUPCIÓN EN BENEFICIO DEL DESARROLLO NACIONAL” Recuperado de: http://bit.ly/2uxRpMn
38
La identidad organizacional es la formación de un compromiso teniendo en cuenta los objetivos
contradictorios de los miembros de la organización. Es un producto de la cultura organizacional, de
su historia, de la psicología de sus miembros y de la psicología de los líderes actuales, los pasados y
los que vendrán.
Consiste en estructuras repetitivas de la intersubjetividad que se encuentra en las relaciones
interpersonales entre superiores y subordinados, que son en principio dirigidas por estimaciones y
expectativas inconscientes que influencian las decisiones y acciones organizacionales.
Cuando algo funciona mal entre las personas de las organizaciones, puede ser a causa de las
obligaciones y tensiones psicológicas entre ellos. Adentrarse en las dimensiones psicológicas
inconscientes de la identidad organizacional en conflicto, es esencial para restaurar completamente
la eficacia. Diamond (1993, p. 27).
No es posible separar identidad y comunicación: la identidad se forma y transmite en virtud de los
procesos comunicativos. A través de la interacción comunicativa los actores sociales co-construyen
representaciones, símbolos y significados. A su vez la identidad caracteriza la comunicación, el modo
peculiar en que transcurre y su contenido es propio de cada organización.
Hoy, más que nunca hasta ahora, las organizaciones han de ser coherentes de manera integral. Es
necesario que el estilo de la organización llegue de la misma manera a todos sus públicos:
colaboradores internos y externos, clientes, proveedores y al público en general.
La identidad organizacional se construye desde el sentir de la organización. De nada valen los
aspectos escritos que no se ponen de manifiesto en el día a día de los equipos. Lo que vale es lo que
se respira dentro de la organización.
La identidad de una organización es como la personalidad de un individuo. Se tiene, quiérase o no,
se sepa o no, por el mero hecho de existir. Pero es un valor variable. Hay, organizaciones con una
identidad coherente, penetrante, bien afirmada y bien controlada, con una clara personalidad
exclusiva, y por tanto, con un patrimonio de excelencia y un gran potencial de éxitos. Hay también
organizaciones con una identidad débil o ambigua, por lo cual no se llegan a imponer y esa identidad
es un freno para su desarrollo. (Costa, Comunicación corporativa y revolución de los servicios, 1995,
pág. 42) 44
44 De la identidad Organizacional a la Comunicación Corporativa. Recuperado de:
http://www.eumed.net/ce/2010a/cpbv.htm
39
2.1.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La Responsabilidad Social Empresarial en las últimas décadas, ha dejado de ser un agente económico
que ofrece productos o servicios para convertirse en un ente inserto en el entorno social en el cuál
actúa, buscando la mejora social como filosofía organizacional.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un concepto muy amplio que se encuentra en
continuo desarrollo y que posee diferentes enfoques. Si bien existen diferentes definiciones
propuestas por autores, instituciones y organismos, “todas coinciden en la necesidad de promover las
buenas prácticas en los negocios a través de asumir, por parte de la empresa, la responsabilidad de
los impactos que genera la actividad productiva a la que se dedica”. (Núñez, 2003, p. 11).
La Responsabilidad Social Empresarial se define como el compromiso que asumen las empresas
hacia la sociedad en beneficio del desarrollo sostenible, es decir, es el equilibrio entre el crecimiento
económico y el bienestar social. Para Bateman y Snell (2005, p.147), "la empresa socialmente
responsable maximiza los efectos positivos sobre la sociedad y minimiza sus efectos negativos; todo
esto conlleva a beneficios a largo plazo, tendientes a lograr un desarrollo sostenible.
Según Daft (2000, p. 147), entender el concepto de responsabilidad de la empresa es fácil, como es
fácil entender la ética. Señala que la ética "consiste en distinguir el bien del mal y hacer lo correcto"
y define el término "Responsabilidad Social Empresarial" como la obligación de los ejecutivos de
tomar decisiones y emprender medidas que contribuyan al bienestar y a los intereses de la sociedad
y de la organización.
La Responsabilidad Social Empresarial debe ser necesariamente entendida como un esquema integral
de responsabilidades compartidas entre todos los actores que concurren en la actividad de una
organización, quienes conforman una compleja red de relaciones y de valores en cada uno de los
eslabones de la cadena de valor.
La cadena de valor organizacional, más que una herramienta para la evaluación de las ventajas
competitivas, es un mecanismo de apoyo para el desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social
Empresarial, permitiendo la identificación del impacto económico, social y medioambiental de los
procesos; la evaluación de sus fortalezas, opciones, debilidades y amenazas, así como el diseño y la
implementación de las estrategias y cursos de acción que permitan alcanzar el desarrollo sostenible.45
45 Las empresas se integran a la responsabilidad social corporativa. Recuperado de: http://bit.ly/1L3iTYH
40
Los cambios generados a nivel internacional en el entorno de negocios han desplazado el enfoque
tradicional de las organizaciones al enfoque de los grupos de interés ("stakeholders"), bajo el cual se
asume que las organizaciones no rinden cuentas única y exclusivamente a sus accionistas, sino que
también deben tomar decisiones compartidas con todos los actores sociales de su entorno: empleados,
proveedores, gobiernos nacionales y regionales, clientes, consumidores y organizaciones sociales,
entre otros.
El manejo de las relaciones de las organizaciones con sus grupos de interés permite, de una manera
natural, efectiva y en un adecuado clima de confianza, desarrollar esa cultura ética empresarial basada
en valores universales como la honestidad, la transparencia, la comunicación y el diálogo.
El compromiso de las organizaciones debe agregar valor social a la comunidad con su actividad, la
creación de beneficios para todos los grupos de interés, la obligación ética de las conductas
organizacionales y la protección ambiental. (Flores, Ogliastri, Peinado-Vara y Petry, 2007, pp. 86 -
104).
Esto es una forma de gestión que las organizaciones adoptan de manera voluntaria y que apunta hacia
una visión integral de los negocios a largo plazo. De esta forma, la responsabilidad social configura
la misión de la empresa y su pensamiento estratégico, afectando positivamente su desarrollo
económico y el posicionamiento en el mercado.46
El objetivo principal de la Responsabilidad Social Empresarial es “producir un impacto social
sostenido en el tiempo, materializándose en desarrollar acciones en aquellos puntos donde el entorno
a la empresa manifiesta mayor necesidad” (IDEA- DBF, 2006, p. 4).
Según Vives y Peinado – Vara (2003, p. 16), las prácticas socialmente responsables pueden conducir
a:
Crecimiento en los ingresos de la organización.
Reducción de costos y aumento de la productividad.
Gestión de riesgos y aceptación social.
Valorización del capital humano.
Mejorar el valor de la marca y la reputación.
Mejoras ambientales en los procesos de producción.
Desarrollo económico local
46 Gerencia y cambio organizacional: ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?.Recuperado de:
http://bit.ly/1sA9DB6
41
Con el fin de que la organización se oriente hacia la excelencia operacional, garantizando no sólo la
sostenibilidad del mercado, sino además la búsqueda del bien común de la sociedad, es importante
la competitividad, no como concepto netamente económico, sino más bien tiene relación con lo
cultural.
La competitividad es el resultado de un proceso de aprendizaje, corresponde a una determinada
capacidad del hombre para percibir diferencias con sus competidores, donde concentrar los esfuerzos
en la empresa y cómo lograr diferencias en sus prestaciones.
Para mejorar la ventaja competitiva, a través de las estrategias de RSE, se deben considerar los
siguientes cuatro elementos (Vives y Peinado – Vara, 2003, p. 16):
Institucionalización de la relación: Es donde las actividades comienzan a formar parte de la organización, donde cada departamento de la organización sabe cómo beneficiar la relación y cómo beneficiarse de ella.
Fortalecer al socio: Fortalecerlo a través de su capacidad organizacional.
Comunicación: Se deben comunicar, hacia el interior y hacia el exterior, los objetivos, procesos y resultados.
Instrumentos de aprendizaje: Utilizar lo aprendido, a través de alianzas con otras organizaciones, con el fin de convertirse en un punto de partida para alianzas más complejas y más amplias.
La Responsabilidad Social Empresarial debe reflejar un compromiso real entre la organización y el
medio, más allá de las prácticas legales, llegando a las valóricas y voluntarias, es decir, debe ser
deseo de la empresa querer colaborar con los públicos comprometidos e interesados, y no algo
exclusivamente impuesto por las leyes estatales. “La responsabilidad social es más un asunto de
convicción y vocación, que influye positivamente en todo el entorno laboral y familiar, más que un
compromiso por conveniencia” (IDEA – DBF, 2006, p. 12).
La Responsabilidad Social Empresarial es una decisión de carácter voluntario, la organización
determina deliberadamente si asume o no ese compromiso. Una vez asumida, debe ir orientada
coherentemente con los principios de la empresa y con el cumplimiento integral de la visión que se
ha establecido tanto a nivel interno como a nivel externo; considerando las expectativas de las partes
interesadas (stakeholders), demostrando el respeto por los valores éticos, por la gente, por las
comunidades, por el medio ambiente, y contribuyendo, de esta manera, con la construcción del bien
común. 47
47 Andersen, Pamela. “ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. EL CASO DE METHANEX CHILE LIMITED - PUNTA
ARENAS”. Recuperado de: http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2007/ffa544a/doc/ffa544a.pdf
42
En este contexto cabe mencionar a Schvarstein (2003, pp. 48 - 49), quien propone establecer la
diferencia entre la responsabilidad interna que la propia organización siente hacia sus integrantes y
hacia los miembros de la comunidad de aquella que le es impuesta y por la cual debe rendir cuentas
a alguien que tiene la autoridad para exigir su cumplimiento, es decir, la responsabilidad exigible. La
organización debe lograr entonces una armonía entre lo que se le exige y lo que ella quiere dar, para
así conseguir el bienestar y aceptación de todos sus grupos de interés (en el sentido más amplio) y el
de la sociedad en general.48
2.2. IMAGEN: CONCEPTO Y CONSTRUCCIÓN
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del
cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias,
ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996, p. 56)
Sartori (1986, p. 17) define como la "imagen comprensiva de un sujeto socio-económico público".
En este sentido, la imagen corporativa es la imagen de una nueva mentalidad de la organización, que
busca presentarse no ya como un sujeto puramente económico, sino más bien como un sujeto
integrante de la sociedad.
Es la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del
procesamiento de toda la información relativa a la organización.
Una Imagen Corporativa positiva permitirá a la organización ocupar un espacio en la mente de los
públicos, facilitar la diferenciación de la organización, vender mejor, atraer más inversores y
conseguir mejores empleados. Por eso, es importante la gestión de los atributos de identidad de una
organización y su comunicación. (Capriotti P. , Branding corporativo: Fundamentos para la gestión
estratégica de la Identidad Corporativa, 2009, pág. 89).
La Imagen Corporativa se genera en base a la percepción que tienen los diferentes públicos sobre la
organización, por eso la conducta que esta posee es importante. “Una organización puede actuar de
modo completamente legal, correctamente en lo técnico y con buenos rendimientos financieros, y,
sin embargo, ser enjuiciada por ciertos segmentos del público como fría, avariciosa e irrespetuosa
48 Castro, Aguilera. “Crecimiento empresarial basado en la Responsabilidad Social”. Recuperado de:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762012000100002
43
para con algunos valores sociales muy apreciados” (Wilcox, Ault, Agee y Cameron, 2001, p. 315).
49
Actualmente, debido a los desarrollos tecnológicos y la globalización de la economía, entre otros
factores, los públicos y la sociedad entera exigen y reclaman honestidad, transparencia, integridad y
respeto por las normas en el mundo empresario. En consecuencia, el comportamiento organizacional,
que son las acciones llevadas a cabo por una organización a nivel social, cultural, político, etc., juega
un papel destacado en la formación de la Imagen Corporativa en los públicos. (Capriotti P. , Branding
corporativo: Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa, 2009, pág. 56).
(Bartoli, 1992, pág. 108), explica que existen cuatro tipos de discursos que facilitan la proyección de
Imagen Corporativa:
Discurso de identidad: permite a la organización diferenciarse de las otras organizaciones.
Se traduce por el nombre, logotipo, misión y destinos fundamentales.
Discurso de personalidad: es la comunicación de marca y el desarrollo de la imagen de
marca. Este discurso tiene que tener coherencia entre forma y contenido, además de una
cierta continuidad en el tiempo.
Discurso fáctico: comunica la actividad que desempeña la organización, la fabricación del
producto, procedimientos, tecnologías y organización.
Discurso cultural: es la expresión de los valores de la empresa, lo que se relaciona con la
cultura organizacional de ésta.
“Una empresa se reconoce por las manifestaciones externas y visibles de muchos atributos y son los
aspectos visuales de estos últimos, los que probablemente sean expuestos al escrutinio público de manera
más continuada que las demás formas de comunicación” (Black: 2004: 104). Por lo tanto, la imagen
determinará si la organización es buena o mala. “Imagen es el reflejo de la realidad de la organización. Si
bien la imagen de una organización puede cambiar de acuerdo a cada circunscripción, la identidad de ésta
no debiera cambiar”. (Argenti, 1994, p.56).
Pero la imagen no es una cuestión de emisión, sino de recepción. La Imagen se forma en las personas
receptoras de toda la información y comunicación sobre la empresa. Por tanto, debe ser estudiada y
analizada desde la perspectiva de los públicos de la organización y de su interpretación (o consumo)
de la información, más que desde el ángulo de la organización y de la construcción de los mensajes
(o programas de comunicación) que ella realiza. (Argenti, 1994).
La imagen organizacional de una organización sería una estructura mental cognitivas, que se forma
por medio de las sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con la organización.
Estaría conformada por un conjunto de atributos que la identificarían como sujeto social, y la
49 Portal de Relaciones Públicas: Comunicación Corporativa. Recuperado de:
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioncorporativa.htm
44
distinguirían de las demás entidades del sector. Esta red de atributos significativos es un conjunto de
creencias sobre una organización. (Argenti, 1994, p.65).50
De esta manera, una empresa es identificada por el individuo como perteneciente o vinculada a una
categoría o sector organizacional, y con una determinada forma de manifestarse, por medio de una
serie de características o atributos significativos que la identifican.
La formación de la imagen organizacional es un proceso generalmente largo y siempre complejo.
Como todo proceso de creación de imagen, la organizacional también es el resultado de una
abstracción y, por lo tanto, en su formación cada individuo ejecuta una operación de simplificación
en la que la organización queda reducida en su mente a un conjunto de atributos más o menos
representativos.
Esos atributos no están aislados, sino que forman una totalidad, una suerte de unidad en la que hay
una cierta interdependencia y complementariedad. Por otro lado, ninguno de estos atributos es
necesariamente invariable, pues todos ellos están sujetos a cambios, por lo que la imagen corporativa
puede evolucionar a lo largo del tiempo.
Como señala Capriotti (1999, p. 97), se pueden distinguir tres fuentes de información que intervienen
decisivamente en la construcción de la imagen: los medios de comunicación masivos, las relaciones
interpersonales y la experiencia personal.
Para la organización, la imagen corporativa es un elemento estratégico y un principio de gestión
(Villafañe, 1993, p. 36). Desde el punto de vista de la organización la imagen corporativa está
relacionada con las operaciones cuyo fin es crear determinadas impresiones en los públicos, siendo
por tanto la imagen un reflejo de la identidad cuyo destino final es determinar la actitud de los
públicos en un sentido que sea positivo para la organización. 51
2.2.1. POSICIONAMIENTO Y REPUTACIÓN
El término posicionamiento tiene su propia historia, en palabras del profesor Kotler (2000, p. 338),
éste se popularizó gracias a Jack Trout y Al Ries. “Posicionamiento, es el lugar que ocupa en la
mente del consumidor una marca de producto o servicio, sus atributos, las percepciones del usuario
y sus recompensas” (Jack Trout y Al Ries, 1972, p. 147).
50 Responsabilidad Social Empresarial. Recuperado de:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/proyectograduacion/archivos/704.pdf 51 EcuRed. Imagen Corporativa. Recuperado de: https://www.ecured.cu/Imagen_Corporativa
45
En términos generales, se asocia con el lugar, situación, o emplazamiento, ocupado por un objeto, un
individuo, una idea, una institución, un servicio, una ciudad, o cualquier otra realidad susceptible de
ser colocada respecto a otras con las que se compara.
Stanton, Etzel y Walker (2004, p. 184) establecen que el posicionamiento es el uso que hace una
empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta
una imagen particular en relación con los productos de la competencia; y enfatizan que, el
posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores, así
como con otros productos que comercializa la misma compañía.
Según Satesmases (2004, p. 407), el posicionamiento se refiere al lugar que ocupa un producto o
marca, según las percepciones de los consumidores, con relación a otros productos o marcas
competitivos o a un producto ideal. Por su parte Lambin (1997, 219), de forma similar indica que el
posicionamiento define la manera en que la marca o la empresa desea ser percibida por los
compradores objetivo.
Las ideas anteriores convergen con lo que enuncian, Kotler y Armstrong (2001, p. 228) y (2003, p.
260) al puntualizar que la posición de un producto es la forma en la que los consumidores definen
los productos con base en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de
los consumidores, en la relación con los productos de la competencia.
Complementariamente a ello, los mismos autores Kotler y Armstrong (2001, p. 47) y (2003, p. 62)
señalan que el posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los
consumidores meta.
Formular un posicionamiento competitivo para un producto y una mezcla de marketing detallada.
Todas estas comprensiones del posicionamiento, como se podrá notar fácilmente, tienen en común
los términos “producto” y la “mente” de los consumidores, todos coinciden en que hablar de
posicionamiento es hablar del producto y la mente de los consumidores.
La reputación indica a los públicos cómo son los productos, los trabajos, las estrategias, y las
perspectivas de las organizaciones en comparación con sus competidoras. Como indicadores de la
calidad del conjunto de las acciones de la compañía, las reputaciones favorables son un recurso
valioso difícil de imitar que permitirían a las organizaciones obtener beneficios superiores derivados
46
de: cargar precios más elevados (Rindova et al., 2005; Deephouse, 2000; Roberts y Dowling, 2002;
Fombrum y Shanley, 1990; Weigelt y Camerer, 1988, p. 148 - 152). 52
Para Joan Costa (2004) el objetivo de la reputación organizacional es mostrar el funcionamiento real
de cómo la reputación surge de la matriz identitaria y, actúa junto con la imagen en la opinión y en
las preferencias de los grupos de interés y de la opinión pública.
La organización vive de todos sus públicos. Debe escucharse a todos. En la medida que la identidad,
la cultura, la marca corporativa y la ética son activos de la organización y no de los objetos, los
productos o los servicios, estos activos reimpregnan la imagen y la reputación. Y por esa vía, estos
valores son transferidos a los productos y a los servicios. Las sinergias así generadas y sostenidas,
hacen que todo confluya en la unidad intrínseca de la organización.
Esta mentalidad inclusiva, integral e integradora es la que define el nuevo management estratégico
global que lidera el Director de Comunicación. Ya sea desde el cuadro de mando de la propia
organización o desde la consultoría externa DirCom.
El posicionamiento va de la mano con la reputación de la organización. La reputación se percibe, de
hecho, como un rasgo diferenciador que permite atraer accionistas, clientes y empleados mediante la
generación de confianza.
La relación entre algún aspecto de la reputación y determinados indicadores de rentabilidad ha sido
ampliamente estudiada si bien desde hace unos pocos años se ha extendido la sospecha de que
algunos indicadores de reputación que solemos manejar están excesivamente focalizados en los
stakeholders que mejor gestionan los directivos financieros de nuestras compañías, es así que una
buena reputación mejora los resultados.
Empíricamente se ha demostrado también que existe una elevada interrelación entre la calidad
directiva, la motivación de los empleados y su productividad. Gregorio de Castro (2008, p. 29)
estima que la reputación puede considerarse el resultado de un proceso competitivo en el cual las
organizaciones transmiten sus características clave a sus grupos de poder stakeholders, para
maximizar sus estatus moral y socio-económico. 53
En este sentido, muestran los componentes de la reputación, para así facilitar las prácticas de
liderazgo global que logren conseguirla: reputación por la confianza entre los empleados a través de
52 Coca, Milton. “Importancia y concepto del posicionamiento, una breve revisión teórica”. Bolivia. 2007.
Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/4259/425942331007.pdf 53 Costa, Joan. “Imagen y Comunicación”. Recuperado de: http://bit.ly/1nk6mJf
47
prácticas de gestión ejemplares; reputación por credibilidad de inversores, mostrando la rentabilidad
para los accionistas y manteniendo resultados estables y promoviendo el crecimiento financiero;
reputación por la confianza entre clientes y proveedores asegurando calidad, servicio e innovación;
reputación por la responsabilidad entre la comunidad y los entes públicos.
La Responsabilidad Social de la organización se aumenta la buena reputación de la misma, la cual,
a su vez, la convierte en empleadora más atractiva y, por lo tanto, atrae a más solicitantes del mercado
laboral. De esta manera, la Responsabilidad Social Corporativa puede brindar ventajas competitivas,
pues ayuda a atraer y conservar empleados de calidad superior (Bateman & Snell, 2005, p.150).
Estos empleados de calidad superior le permiten a la organización crecer, puesto que contribuyen a
agregar valor a los productos o servicios que ofrece la organización, permitiendo establecer una
estrategia de diferenciación ante los clientes, que se traduzca en preferencia a la hora de hacer la
compra del bien o del servicio.
Toda organización debe visibilizar las capacidades que diferencian a aquellos directivos y empleados
que acreditan un desempeño muy superior: personas que aprenden continuamente, resuelven
problemas, abordan los conflictos, actúan con flexibilidad, tienen y acogen iniciativas, son
receptivas, escuchan y dedican tiempo a su gente, fomentan el trabajo en equipo, generan un ambiente
optimista; mostrando así porque sus empleados no abandonarían sus organizaciones.
Los empleados deben percibir, al igual que los stakeholders externos, que su organización es una
institución sólida, que está sinceramente empeñada en la mejora del medio ambiente y de la sociedad,
que de verdad ofrece igualdad de oportunidades y es una buena organización para trabajar.
Además, el público interno debe asegurar que los valores que su organización promulga están
presentes en la toma de decisiones de sus jefes, y que cuando leen en los medios lo que se publica de
su organización, coincide con lo que perciben internamente. Cuando la imagen e identidad están
positivamente relacionadas la motivación se refuerza, y con ella las capacidades y los resultados para
generar una buena reputación.54
2.2.2. VISIBILIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Según el Diccionario de la lengua española (RAE, 2016), visibilizar significa “hacer visible
artificialmente lo que no puede verse a simple vista”. Es importante que el trabajo que se realiza
54 Fernández, Alejandro. “PLANIFICACIÓN ÉTICO-ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO DE LOS
ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES”. 2011. Recuperado de:
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/coeptum/article/viewArticle/950/2377
48
internamente en la organización sea visibilizado a los públicos externos para generar una adecuada
reputación de la organización.
Las diferentes nociones de sostenibilidad, o de desarrollo, dificultan la interpretación objetiva y
práctica de los conceptos de la palabra. Muchas definiciones apuntan hacia la exigencia de una
sostenibilidad como valor normativo, que permita la formulación de objetivos colectivos, pero no
siempre homogéneos, ya que el planeta es constituido por diferentes realidades sociales, económicas
y culturales.
“Se puede decir que la sostenibilidad deberá tener diferentes estructuras a partir de las diferentes
escalas de organización en la cual se incierta.” (Chaves, 2008, p. 56)
Para comprender la sostenibilidad primero hay que conceptuarla como algo dinámico y no estático
y luego eliminar las barreras existentes entre las diferentes disciplinas y tradiciones de pensamientos,
buscando la construcción de una interdisciplinariedad.
Se debe superar el padrón de conocimiento fragmentado y aprender a percibir y discutir la
problemática en toda su complejidad y totalidad, una visión holística, integrada, democrática, en
contra a la mecanicista y analítica de las cuestiones ambientales. En segundo, hay que valorar los
conceptos de “crecimiento cero” o de “crecimiento estacionario”, ya que el crecimiento económico es
incompatible con la preservación de la naturaleza. Los ecologistas, al contrario de lo que muchos
piensan, en su mayoría no son partidarios del crecimiento cero, pero sí son contrarios al crecimiento
sin límites y sin control. Apoyan la estrategia de que se debe mantener una producción sin provocar
la ruptura del equilibrio ambiental y del agotamiento de los recursos naturales. Por otro lado, algunos
afirman que hay que reintegrar las políticas del medioambiente en una perspectiva de mantener el
desarrollo económico, ya que los costes de manutención y reparación de los ecosistemas, bien como
la implantación de mecanismos de reciclaje y eliminación de desechos, son bastante altos. “Ciertos
ideólogos de los países ricos proponen el crecimiento cero para los países en desarrollo, mientras los
países ricos, que cuentan con solamente el 23% de la población mundial, utilizan 78% de los recursos
minerales y energéticos del Planeta. Ellos adoptan medidas de protección ambiental, pero sus
empresas contaminan el Tercer Mundo.” (MINC, 2005, p. 114).55
El objetivo de la sostenibilidad no puede lograrse sin tener en cuenta la necesidad de la
universalización y aplicación efectiva de los derechos humanos para todos los seres humanos y los
derechos de la naturaleza.
En la actualidad el respeto al medio ambiente, la política social y la transparencia informativa, son
aspectos que debe considerar cualquier organización que desee mantener una posición de liderazgo,
lo que hace se valoren cada día en mayor medida los planteamientos de “sostenibilidad” de las
organizaciones, que vayan más allá de los meros resultados económicos.
55 Gudynas, Eduardo. “Ecología, Economía y Etica del Desarrollo Sostenible”. Montevideo. 2004. Recuperado
de: http://www.ecologiapolitica.net/gudynas/GudynasDS5.pdf
49
En tal sentido la sostenibilidad, no debe ser vista solo desde una perspectiva medioambiental sino
integral, es decir como una responsabilidad social donde la empresa exista con vitalidad renovada,
como contribuyente al bienestar económico- social. Se puede, señalar que la extensión del ciclo de
vida de la empresa tiene un importante contenido económico y social, quizás decisivo. (Cordero,
2008, p. 89)
El desarrollo sostenible se ha entendido, no como un producto hacia el cual haya que aspirar o como
un camino por el cual todos deban transitar, sino como procesos de cambio que pueden ser
conducidos por ciertos principios, pero que tienen que ser construidos localmente con base en
procesos de reflexión crítica y de acuerdo con los diferentes contextos (Huckle y Sterling, 1996;
UNESCO, 2002).
Los interesados, que apuestan a las organizaciones con motivos diferentes, inclinan cada vez más sus
preferencias por aquellas que operan impulsadas por valores alineados con los principios del
desarrollo sostenible. Para estar en correspondencia con los principios de desarrollo sostenible la
empresa debe propiciar una cultura organizacional convergente con la estrategia empresarial dirigida
a: (Cruz Cordero, 2008, p. 27).
Propiciar el compromiso con la calidad
Crear valor económico, social y ambiental, a corto y largo plazo
Potenciar el aprovechamiento de los recursos destinados a la fabricación de sus productos y a la
prestación de sus servicios
Promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y futuras, en sus entornos
operativos, en su contexto social inmediato y general.
Perdurar con vitalidad renovada, que va más allá de simplemente sobrevivir, sino rediseñarse según
la evolución de las necesidades socio-económicos del país y el escenario mundial. 56
Una organización sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y
largo plazo y hace considerar, además, que es necesario el estudio y profundización de elementos
esenciales de su cultura, que le permita trabajar hacia un futuro basado en valores que sean soporte
en su desarrollo sostenible.
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos como unidad
sistémica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de la empresa se mueve
un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas
como amenazas y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta,
que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades).
56 Sostenibilidad empresarial, cultura organizacional y estrategia. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/sostenibilidad-empresarial-cultura-organizacional-y-estrategia)
50
La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque éste como tal no
tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su
creación, dado que la organización tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en la misma
medida en que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías
conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos de
poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación y sanciones, sentido
compartido de pertenencia.
Cuando se desean potenciar los procesos de gestión orientados a una actividad organizacional de
sostenibilidad, es necesario conocer la dinámica cultural y sus factores, así como aquellos elementos
claves que componen la cultura de una organización y que tienen impacto directo en el éxito de estos
procesos gerenciales.
El trabajo interno de la organización va a visibilizarse en las percepciones del público externo.
Afirmando que una de las principales capacidades productivas de cualquier organización es que sean
coherentes e íntegros. Esas cualidades organizacionales se convierten en factores importantes para
la sostenibilidad de la organización en la medida que garantizan que imagen e identidad avanzan
juntas propiciando una confianza generalizada.57
2.3 CONTRIBUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN A LA SOSTENIBILIDAD
ORGANIZACIONAL
La comunicación se ha convertido en un aspecto importante de las iniciativas de la sostenibilidad.
Frecuentemente se encuentra en los programas de salud, nutrición, agricultura, planificación familiar,
educación y economía comunitaria.
Para Jan Servaes y Patchanee Malikhao (2007, p.16) existen tres perspectivas generales sobre la
comunicación sostenible. La primera perspectiva puede ser la de la comunicación como un proceso,
metafóricamente vista como la fábrica de la sociedad.
No se encuentra confinada a los medios o a los mensajes, sino a su interacción dentro de una red de
relaciones sociales. Por su extensión, recepción, evaluación y uso, los mensajes de los medios,
cualquiera sea la fuente, son tan importantes como sus medios de producción y transmisión.
57 Sostenibilidad de las empresas. Recuperado de: http://bit.ly/28MiMnT
51
Una segunda perspectiva es la de los medios de comunicación como un sistema combinado de
comunicación masiva y canales interpersonales, con mutuos impacto y refuerzo. En otras palabras,
los medios masivos no deben ser vistos aislados de otros conductos. (Servaes y Malikhao, 2007,
p.36)
Otra perspectiva de la comunicación en el proceso de sostenibilidad es la que surge desde una
preocupación intersectorial. Esta visión no se encuentra confinada a agencias o ministerios de
comunicación o difusión, sino que se extiende a todos los sectores, y su éxito en la influencia y
sostenibilidad depende de la adecuación de un extenso número de mecanismos para la integración y
coordinación.
La comunicación es un proceso social fundamental, una necesidad básica de la humanidad y el
fundamento de toda organización social. Todas las personas, en todos los lugares y en cualquier
momento, deben tener la oportunidad de participar en los procesos de comunicación, y nadie debe
estar excluido de estos beneficios.
El entendimiento de la comunicación como un proceso que atraviesa a toda la organización (y en el
que todos los miembros son responsables de esta) es la visión de comunicación organizacional. Con
ello se logra un acercamiento y conocimiento de los públicos a través de diagnósticos de necesidades
y diseños de nuevos modelos y mapas de comunicación a partir de su relación con los diferentes
públicos internos, intermedios y externos (stakeholders). 58
La organización informa todo el tiempo y a veces olvida que debe escuchar primero y luego adaptar
sus respuestas (mensajes) y medios (canales) al perfil comunicacional y relacional de los diversos
públicos, de acuerdo con la identidad corporativa que se quiera transmitir, para luego proyectar y
posicionar una imagen y reputación acordes con los objetivos de negocio, corporativos y de
comunicación.
Solari (2007:71) cuestiona el hecho de que se está dejando de lado a la comunicación como “actor
principal” de este nuevo paradigma y se pregunta cuál es la esencia de la misma, a lo cual responde:
La comunicación es expresión social. Ponerla a favor de unos pocos, pero en contra de la gente, es
ponerla en contra de sí misma. Es desaprovecharla. Pero, peor aún, es maltratarla, faltarle al respeto;
desperdiciar su potencia. Significa impedirle alcanzar su cometido natural.
Las crisis en el entorno y la dinámica organizacional, así como los cambios que se presentan en los
niveles de articulación y relacionamiento de la organización con sus stakeholders, conllevan a que
58 Comunicación y desarrollo sostenible: Selección de artículos de la 9na mesa redonda de las Naciones Unidas
sobre comunicación para el desarrollo. Recuperado de: http://www.fao.org/3/a-a1476s/
52
los procesos deban garantizar el cumplimiento de las políticas organizacionales definidas desde la
conciencia de la organización y es allí donde, según Yepes et álii (2007: 213)
“los flujos de información, tanto vertical como horizontalmente, representan un reto a superar por
parte de los responsables de gestionar la comunicación al interior de la organización. Y ello ya sea
porque la información se demora en llegar a quien toma la decisión o porque las decisiones tomadas
para corregir desviaciones o situaciones de riesgo se demoran en bajar a todos los niveles”.
Así como se pueden presentar inconvenientes en la comunicación interna, también se puede
homologar esta situación a nivel externo, acrecentando la problemática y repercutiendo en la
consecución de los objetivos reputacionales, sociales, económicos y ambientales, propuestos por la
organización, lo que lleva a definir a la comunicación como una variable determinante en el éxito o
fracaso de la gestión organizacional.59
2.3.1. NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN PARA ALCANZAR SOSTENIBILIDAD
(Blázquez y Peretti, 2007, p. 18) señalaban que toda organización, para ser viable, necesita centrar
su atención en dos conceptos fundamentales: rentabilidad e imagen, con lo que se pretende a través
de su aplicación es asegurar la sustentabilidad de las organizaciones.
De esta manera, el concepto de sustentabilidad se valida en una visión interna que está dada por lo
que los propietarios de la organización esperan de ella, identificada como la rentabilidad y por una
visión externa de lo que lo que el conjunto de la comunidad espera de la organización, que se
identifica como imagen.
La construcción de la imagen debe basarse en la identidad de la organización, construida desde el
interior, desde sus propios miembros a través de sus relaciones e interacciones con el resto de la
sociedad. Por ello, se vuelve indispensable identificar a cada uno de los públicos y sus necesidades,
valores y creencias para tratar de dar contenido al concepto de sustentabilidad, que significa la
aceptación tácita o expresa de su propia existencia.
Ahora bien, para lograr la sustentabilidad por medio de la gestión de la comunicación, es necesario
generar instrumentos que permitan medir, evaluar, controlar y tomar decisiones a partir de dichos
ejes. El propósito es generar un instrumento de gestión de los aspectos que determinan y consolidan
la sustentabilidad organizacional de manera que se integren y se equilibren a partir de su gestión
conjunta.
59 Las personas como seres sociales no pueden abstraerse. Recuperado de: http://bit.ly/2tdKV1o
53
Las organizaciones modernas se encuentran sujetas a condiciones de alta complejidad en contextos
cambiantes y con exigencias crecientes de los grupos de interés, por lo que se vuelve sumamente
crítico encontrar herramientas que permitan operacionalizar la gestión, considerando cada uno de los
aspectos necesarios de manera equilibrada y dirigida.
La sustentabilidad estará condicionada por una lógica económica que deberá también sostenerse en
la imagen. Aun en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, la dimensión económica se
mantiene vigente en la necesidad de optimizar los recursos en términos de eficacia o eficiencia.
Ambos aspectos (sustentabilidad e imagen) deberían transformarse entonces en una nueva categoría
para las organizaciones, denominada ''sustentabilidad, adaptabilidad e imagen''. De esta manera, el
valor de la conjunción es la adaptabilidad entre lo que la sociedad espera de la organización (imagen)
y lo que la organización espera de la sociedad (sustentabilidad) (Blázquez, 2006).
Desde esta perspectiva, las organizaciones para ser sustentables deberán hacer máximas la
sustentabilidad, adaptabilidad e imagen, optimizando la gestión de tal modo que equilibren estos
aspectos en la medida necesaria, sin descuidar ninguno y dando a cada uno el preciso esfuerzo que
necesita para cumplir su objetivo en cada tiempo y espacio.60
La realidad diaria presenta oportunidades y amenazas no solo para la sustentabilidad sino también
para la imagen: las estrategias organizacionales deben dejar de ser unidimensionales para integrar y
complementar estos dos factores clave.
Es así como la sustentabilidad debe buscarse entre un equilibrio dinámico desde la perspectiva
económica, por un lado, y la imagen, por el otro. En este sentido, se procurará dar respuesta desde
la operacionalización de los conceptos involucrados en la idea de sustentabilidad, a través de
herramientas de análisis que posibiliten su gestión.
La nueva realidad de las organizaciones hace que deban preocuparse tanto por generar utilidades
inmediatas como por mantener una fuerte y consolidada imagen, que les permita proyectar los
beneficios actuales en futuros.
60 Capriotti, Paúl. “Planificación estratégica de la imagen corporativa”. España. 2013. Recuperado de:
http://www.bidireccional.net/Blog/PEIC_4ed.pdf
54
Según Pierre Hupperts:
…tener una buena imagen organizacional hacia todos los diferentes actores de una empresa (estados,
ciudadanos, canales de distribución, colaboradores), es de suma importancia para el funcionamiento
de una organización. Esforzarse para la sustentabilidad es un componente indispensable para esa
imagen organizacional. La responsabilidad de esta gestión recae en la cúpula de la organización, desde
donde se deben dirigir también las actividades de la organización en lo que respecta a la comunicación
(2005, p.70-71).
La sustentabilidad organizacional no es una tendencia ni se considera una moda, sino un movimiento
que está ganando interés en todos los niveles de la organización y con las partes interesadas que
interactúan con ella.
Los esfuerzos de sustentabilidad organizacional resultan ser una buena práctica de negocios, ya que
constituyen un cambio fundamental para impulsar la sustentabilidad a largo plazo de las
organizaciones debido a que presenta oportunidades para innovar los modelos de negocio,
implementar procesos que generen valor, desarrollar el capital humano y generar cambios
tecnológicos.61
61 Factores clave para apoyar la sustentabilidad corporativa: Boletín Gobierno Corporativo. 2011. Recuperado
de: http://bit.ly/2vgRKAm
55
CAPÍTULO III
PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
3.1. PLAN DE COMUNICACIÓN: DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
Para Xavier Ribera (2014, p. 78) el Plan de Comunicación contiene las pautas de la estrategia de
comunicación de una organización. Todo Plan de Comunicación requiere si se carece de un plan
estratégico donde se hayan contemplado las relaciones internas y externas de la entidad.
El Plan de Comunicación debe diseñarse teniendo en cuenta toda la problemática de la entidad y de
acuerdo con su dimensión y sus características. Se trata de una herramienta de trabajo, contemplada
para ser rentable y eficaz. A ser posible debe de ser aprobado por la mayor parte de los cuadros
directivos de la empresa y conviene que a su vez cada uno de los directivos haya contrastado con sus
colaboradores los aspectos del plan que les pueda afectar.
Ribera (2014)
A menudo se tiene la convicción de que el Plan de Comunicación es una herramienta de gestión
compleja, sofisticada y necesariamente costosa para la empresa que decide adoptarla. No es cierto que
un plan de comunicación es únicamente accesible para entidades con abultados presupuestos y con un
alto nivel de gestión. Por el contrario, toda unidad de negocio tiene su estrategia de comunicación y
por tanto, el plan debe responder a unas pautas de actuación que toda empresa tiene establecidas. p.
78.62
El Plan de Comunicación es importante ya que su función dentro de la organización es generar
rentabilidad, ajustado a las características de la organización, siendo económicamente viable a medio
y largo plazo con prioridades evaluable en cuanto a su funcionamiento y resultados. La importancia
de la planificación confiere poder para transformar una organización en términos de credibilidad
(estatus) y unidad. Además, conlleva otras ventajas como:
- Ayuda a conseguir las metas y objetivos marcados
- Enfoca el trabajo diario
- Ayuda a marcar prioridades
- Provee de un sentido de orden y control
- Evita visiones reactivas
- Protege de la última hora63
62 Ribera, Xavier. El Plan de Comunicación. Recuperado de: http://bit.ly/2vAdmau 63 ¿CÓMO PLANIFICAR LA COMUNICACIÓN DESDE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA? Metodología
para el diseño de planes de comunicación. 2011. Recuperado de: http://bit.ly/1GoFRwc
56
El Plan de Comunicación tiene dos características básicas: debe ser técnico y creativo. Técnico
porque debe seguir unas pautas de elaboración y ejecución que permitan evaluarlo aislada y
comparativamente (Ribera, 2014). A su vez debe ser creativo para dotar al comportamiento de la
empresa de las connotaciones necesarias para identificarla, distinguirla y destacarla entre los de su
sector y sobre todo con respecto a su competencia.64
El Plan de Comunicación siempre fija objetivos, diseña la estrategia y expone a grandes rasgos las
vías y medios para conseguir las metas.
No se puede fiar la elaboración del plan y menos su ejecución a la espontaneidad y a la improvisación.
Se requiere la colaboración de un técnico / experto que oriente y dirija la elaboración del plan de
acuerdo con los antecedentes históricos, la cultura de la empresa y sus perspectivas de futuro.
El Plan de Comunicación parte, para ser válido, de la realidad y se dirige a los umbrales de progreso
y cambio que esté dispuesta a alcanzar la organización (Ribera, 2014, p. 89). Se trata de definir una
visión de la filosofía de producto que se ha elegido con el apoyo de los componentes que asuman
unas actitudes culturales y de compromiso para movilizar todas las energías sobre la creación y
construcción de proyectos organizacionales.65
3.1.1. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN
La planificación es un proceso que contribuye a identificar modelos que permitan estructurar la
realidad compleja, a través de la definición de una secuencia lógica de objetivos y acciones que se
han definido para alcanzar el cambio deseado en dicha realidad. Si se simplifica la realidad es posible
focalizar la acción por ende la planificación en aquellas causas sobre las que es posible generar un
cambio en un momento determinado, con ciertos recursos disponibles, en base a las alianzas y
acuerdos alcanzados.
Planificar la gestión organizacional no implica minimizar la complejidad y la diversidad a intervenir
(Argenti, 1994, p.56). Por el contrario, requiere de un análisis profundo de la realidad, basado en un
diagnóstico inclusivo y un diálogo regular con los ciudadanos, que facilite la definición colectiva de
esa realidad en distintos momentos y ante cambios de contexto.
64 Modelo propuesto por el autor Español: Alfonso Ribera, como parte de sus caracterizaciones de una buena
planificación en comunicación, pese a ser más, se destacan las que mayor aportan al presente estudio.
Recuperado de: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n55/mmartin.html 65 Ribera, Xavier. El plan de comunicación. Recuperado de: http://bit.ly/2vAdmau
57
Adoptar y diseñar un plan de comunicación estratégica representa un paso importante en una
organización. Las organizaciones creen en una comunicación estratégica, pero a menudo esta se
queda en cuestiones operativas.
El Plan de Comunicación, según Pizzolante (2009, p. 56), debe responder a las siguientes preguntas:66
1. ¿Por qué es necesario comunicar?
2. ¿Quién? Las diferentes audiencias, segmentadas con distintos criterios y por grados de
importancia.
3. ¿Qué? Además del posicionamiento, hay otros mensajes que en forma coherente apuntan a
los objetivos planteados.
4. ¿Cómo? Es el reto por combinar formas de hacer llegar los mensajes en forma consistente.
5. ¿Cuándo? Lo oportuno hace la diferencia, pero el esfuerzo debe ser permanente.
6. ¿Cuánto cuesta? La previsión y disponibilidad son factores críticos.”
El Plan de Comunicación debe ser llevado a cabo de forma específica teniendo en cuenta tres
componentes fundamentales:
- Conocimiento: lo que la organización quiere que sepan sus públicos objetivo.
- Actitud: lo que la organización quiere que sientan sus públicos.
- Comportamiento: lo que la organización quiere que hagan sus públicos.
El Plan de Comunicación recoge las políticas, estrategias, recursos, objetivos y acciones de
comunicación, tanto interna como externa que se propone realizar una organización en un
determinado periodo de tiempo. Es una hoja de ruta, un modo de contar con una ayuda a organizar
los procesos de comunicación y una guía del trabajo comunicativo. (Pizzolante, 2009, p. 96).
Además de facilitar la orientación y evitar la dispersión en la que podemos incurrir producto del
trabajo diario, el Plan promueve el seguimiento y la evaluación de estos procesos, lo que hace
cuestionarse continuamente la política comunicativa y buscar una mayor calidad (Pizzolante, 2009,
p. 104). Es importante contar con un Plan de Comunicación ya que radica especialmente en facilitar
la ordenación de las tareas y el hecho de que todas ellas se realicen de una manera coherente y dirigida
hacia objetivos concretos.
Diseñar un Plan de Comunicación es una herramienta muy útil, y los pros son muchos. El Plan en un
principio no tiene contras, pero sí que se pueden considerar contras, algunas malas aplicaciones del
mismo. Un Plan nunca debe ser cerrado o rígido, sino que debe tener presente que la realidad es
cambiante y las condiciones que rodean vuestra empresa también.
66 Preguntas propuestas por el autor argentino, Alonso Pizolantte, quién defiende la resolución de esas
interrogantes como premisa esencial para la planificación de cualquier estrategia comunicacional.
58
Al momento de diseñar se debe tomar en cuenta que no debe ser excesivamente extenso, aunque no
siempre es fácil resumir, dada la gran cantidad de datos que recoge. La mejor solución suele ser
realizar una segunda versión, un resumen ejecutivo del mismo. “Realizar un Plan de Comunicación
supone una inversión de tiempo y esfuerzo importante, lo que a veces no se valora positivamente
desde la dirección de la organización” (Pizzolante, 2009, p. 113). 67
3.2. HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO
Para Arlette Pichardo el diagnóstico es uno de los elementos principales que deben ser considerados
en la presentación de un plan. Sin el diagnóstico no es pertinente plantear estrategias, políticas y
objetivos, identificación de acciones y el marco organizacional, es así que este lo conceptualiza
como:
... el punto de partida del proceso de planificación. Consiste en la caracterización de la naturaleza y
magnitud de las situaciones problemáticas que requieren atención. Para ello es necesario analizar la
tendencia histórica que origina y explica tales situaciones. Además evaluar las acciones realizadas o
en realización que se vinculen con la situación problemática diagnosticada y examinar la actuación de
las fuerzas y grupos sociales que actúan. (Pichardo, 1986, p. 218)68
Las herramientas de diagnóstico tienen como objetivo proporcionar conocimiento de la realidad a
investigarse con el objetivo de detectar oportunidades de mejora y diseñar una intervención global a
favor de la organización y sus públicos. Para ello, es necesario recopilar información de manera
sistematizada, dónde intervienen distintos tipos de investigación de caso para obtener resultados
óptimos y concretos.
Realizar un diagnóstico requiere apoyarse en la información y evidencia que brinde sustento a las
definiciones y descripciones de los problemas. En este punto la disponibilidad de información de la
organización constituye un recurso fundamental. (Pichardo, 1986, p. 223) Identificar las necesidades
de información conlleva la construcción de un sistema de información que incluya los requerimientos
para el seguimiento de los problemas, a la vez que para evaluar alternativas e impactos de las
acciones.
Frecuentemente las organizaciones que producen información, pueden aportar evidencias que sirvan
de base a estos diagnósticos, que brindan una aproximación sobre la relación entre los factores
económicos, sociales, políticos y ambientales en un momento y lugar determinado; es decir, un
panorama de los diferentes actores involucrados, el lugar que ocupan y las relaciones de poder que
existe entre ellos.
67 Cómo estructurar el área de comunicación corporativa. Recuperado de: http://bit.ly/2uAFyN5 68 Arteaga, Carlos. “Diagnóstico”. Recuperado de: http://bit.ly/2u8BGT5
59
El diagnóstico brinda además un panorama acerca de las oportunidades y desafíos para implementar
ciertas acciones en un contexto determinado. Es en especial en este último punto que la
institucionalización de un proceso de diálogo se vuelve determinante. (Pichardo, 1986, p. 315) El
proceso de comunicación enriquece el diagnóstico y permite conocer visiones que no se alcanzan sin
la inclusión de las percepciones de los distintos sectores sociales.
Uno de ellos para recopilar información, puede ser el modelo DAFO, que permite la visualización
de la información a través de la organización en torno a cuatro grandes cuadrantes. La información
se clasifica en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para la institución. 69
De esta manera toda la información se resume en cuáles son los puntos fuertes y los puntos críticos
en la organización desde las perspectivas local, social y organizacional. (Pichardo, 1986) Es posible
así construir un diagnóstico inclusivo, representativo de los ciudadanos que se verán afectados con
la implementación del plan y la generación de mejores condiciones para una nueva forma de abordaje
de los problemas colectivos.
Todo este análisis e información permitirá anticipar y diseñar actuaciones que mejoren los aspectos
críticos o débiles en la planificación de la comunicación organizacional. En función de la
envergadura del plan de comunicación que se va a desarrollar será necesaria una mayor o menor
profundidad en el estudio del entorno.70
3.3. ANÁLISIS SITUACIONAL O DIAGNÓSTICO
Para alcanzar concreciones respecto al estado actual de la organización y del sector al que pertenece,
el método puede ser distinto en función del nivel de madurez en los análisis de la realidad disponibles
y de la disponibilidad de información en este mismo sentido.
El diagnóstico de la organización va a permitir conocer la situación actual de la misma, sus
capacidades y limitaciones y la forma en la que opera la organización. La exploración de los factores
positivos y negativos, internos y externos que tienen efectos sobre la institución permitirá elaborar
un estudio estratégico en el que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organización. (Secretaria de Planificación y Desarrollo, 2011, p. 19)
69 Modelo DAFO completo en: www.dafo.com.es/model/latam 70 Jiménez, Blanco. “METODOLOGÍA PARA INVESTIGACIONES DE ALTO IMPACTO EN LAS
CIENCIAS SOCIALES”. Madrid. 2012. Recuperado de: http://eprints.uanl.mx/8565/1/r11_3.pdf
60
El primer paso para abordar el diseño del plan de comunicación es conocer el contexto: ¿qué ha
pasado anteriormente? ¿Cuál es la historia? Esta etapa trata de enmarcar la escena y mostrar una foto
sobre la situación actual desde diferentes perspectivas. Así pues, conocer el entorno que rodea a la
organización es clave para adaptar y anticipar la estrategia institucional ante los posibles cambios
que puedan suceder. 71
El análisis del entorno es un aspecto amplio que se puede concentrar en tres contextos:
- Contexto local: conocimiento de la localidad/comunidad
- Contexto social: conocimiento de la sociedad
- Contexto organizacional: conocimiento de la propia organización
Sin un debido diagnóstico de la situación interna o externa es imposible abordar las estrategias
adecuados para público identificado en el análisis situacional (Pichardo, 1986, p. 234). Hay que
tomar en cuenta, además, las prioridades de cada segmento y tomar acciones estratégicas que
solventen las necesidades comunicacionales de cada uno de los analizados.
El diagnóstico es la etapa en la cual comienza el proceso participativo de la ciudadanía para el diseño
del plan estratégico (Pichardo, 1986, p. 246). Iniciar y sostener un diálogo con los ciudadanos y los
actores relevantes en cada temática, implica establecer canales o espacios de intercambio y
participación regular, e institucionalizar el proceso de definición y redefinición de problemas y las
percepciones que se tienen de ellos.
Todo ello implica disponer de recursos técnicos con capacidades para coordinar y facilitar el proceso
que incluye la reunión y sistematización de información, pero también la deliberación pública. Esto
facilita contar con un diagnóstico, conocer el margen de acción con el que la organización cuenta,
sostener alianzas, generar acuerdos, reducir conflictos, e incrementar las posibilidades de
implementar el plan de manera exitosa. 72
3.3.1. SEGMENTOS O GRUPOS OBJETIVOS
Los públicos objetivos son aquellos públicos o personas que son clave o estratégicas para el
posicionamiento de una organización. A través de una estrategia de comunicación, una organización
busca posicionarse en la mente de sus audiencias objetivo, logrando así el máximo nivel de
visibilidad. (Pichardo, 1986)
71 Guía metodológica de planificación. Recuperado de: http://bit.ly/2tF5jrr 72 Análisis de entorno basado en la propuesta de Olga Doumet, autora ecuatoriana de renombre en el campo
organizacional por sus estudios en producción de diagnósticos comunicacionales.
61
La importancia de segmentar las audiencias deben visibilizarse en la Estrategia de Comunicación de
una organización, las audiencias podrán ser segmentadas de acuerdo al rol que juega cada una de
éstas en el proceso de interacción hacia la organización.
El objetivo principal es que se pueda llegar a cada audiencia con mensajes focalizados y de acuerdo
a los intereses personales, con base en su perfil y en el rol que desempeñan dentro del proceso
comunicacional con la organización (Ribera, 2014, p. 78). Ésta es una de las ventajas que ofrecen el
plan de comunicación, el poder personalizar y focalizar mensajes, lo cual no puede lograrse en otras
actividades de comunicación.
Esta segmentación se realiza tomando en cuenta que no sólo existe un cliente objetivo, sino una
cadena de "clientes" que están directa o indirectamente involucrados con la organización. Por tanto,
se habrá de identificar cada audiencia objetivo que juegue alguno de los diferentes roles.
Algunos roles de las audiencias pueden traslaparse. Cuando éste sea el caso, se deberá clasificar a la
audiencia en el rol principal que juega y/o el rol que es más relevante para la organización. A través
de esta segmentación se pretende influenciar en el ciclo de vinculación con la organización de manera
personalizada y que finalmente logre sorprendentes resultados de los objetivos de la organización.73
Una comunicación eficaz y fluida entre las personas que integran la organización es la base del éxito
de todo plan. Para ello es imprescindible realizar un análisis de los públicos a los que se va a dirigir
la comunicación. (Ribera, 2014, p. 87) Hay delimitar a qué grupos de interés se dirigirá el plan, los
medios de comunicación y los mensajes van variar dependiendo de las características y necesidades
concretas del grupo.
¿A quiénes se desea llegar? La respuesta deviene del propósito de la organización: ¿Quién necesita
escuchar lo que se tiene que decir para que la organización logre su propósito de comunicación?
La respuesta debe ser extremadamente específica: por ejemplo, mujeres entre 18 y 30 años que estén
casadas y tengan más de un hijo. Si se pretende que la organización o tema de interés sean más
conocidos o comprendidos, la respuesta puede ser extremadamente amplia: cualquiera. (Ribera,
2014, p. 96) Saber quién es el público hace posible planificar una comunicación en forma lógica. Se
necesitarán diferentes mensajes para diferentes grupos y se necesitarán distintos canales y métodos
para llegar a cada uno de esos grupos.
73 Audiencias Objetivo y su Segmentación: Determinantes para la efectividad de una estrategia de
comunicación. Recuperado de: http://bit.ly/2tEO4Xl
62
Existen varias formas de pensar en el público y en las mejores maneras de contactarlo. Primero, se
necesita decidir en qué grupo(s) se enfocará la iniciativa. Se puede agrupar a las personas de acuerdo
a determinadas características:
Demografía: La demografía consiste simplemente en información básica de estadísticas
sobre la población, tal como sexo, edad, contexto étnico y racial, ingresos, etc.
Geografía: Es posible concentrarse en una ciudad o región entera, en uno o más vecindarios
o en personas que viven cerca de una característica geográfica o artificial particular.
Empleo. Se puede estar interesado en personas que pertenecen a un campo laboral en
particular o en personas desempleadas.
Salud: La inquietud de la iniciativa puede centrarse en personas en situación de riesgo o que
experimentan una enfermedad determinada o se puede promover un esfuerzo para mejorar
la salud en toda la comunidad.
Comportamiento: La organización puede dirigir su mensaje a fumadores, por ejemplo, o a
jóvenes violentos. Si el propósito de la organización es lograr un cambio de comportamiento,
es muy probable que ésta será al menos una de las características para definir al público.
Actitudes: ¿Se está tratando de que las personas cambien su manera de pensar o que alcancen
un mayor entendimiento? En especial si se trata de reclutar voluntarios o recaudar fondos, la
actitud puede ser uno de los factores más importantes a tener en cuenta al armar y distribuir
el mensaje.
Otro punto a tener en cuenta respecto al público es determinar si se debe dirigir la comunicación a
aquellos cuyo comportamiento, conocimiento o situación se desea modificar o si es necesaria una
comunicación indirecta. (Ribera, 2014, p. 78)
Por ejemplo, a veces para influenciar a una población es necesario dirigir el mensaje a aquellos a
quienes ésta escucha (iglesia, líderes comunitarios, políticos, etc.). En algunas ocasiones, los
formuladores de políticas son el blanco indicado, en lugar de aquellos que se ven afectados en forma
directa. (Ribera, 2014, p. 105) La participación puede cobrar distintas formas y adquirir distintos
niveles de involucramiento y compromiso. Las normas que regulan el funcionamiento de los planes
estratégicos prevén la necesidad de audiencias públicas en las que se presenta el plan ante los distintos
públicos y se abre el espacio para que puedan acercar sus opiniones sobre el mismo.
63
Una organización puede garantizar al menos, una instancia de consulta, que se pierde si solo se
implementa a los fines de informar sobre metas ya definidas y cerradas. 74
3.3.2. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES
La estrategia de comunicación es una serie de elecciones que permiten ubicar los momentos y los
espacios más convenientes, para implementar un estilo comunicativo, un sello personal de la
organización, que deberán respetar en la ejecución de todos los procesos internos, tanto laborales
como humanos. Berracoli (1998, p. 43) señala que una estrategia de comunicación se basan en una
serie de principios estratégicos que ayudan a mejorar el servicio interno y externo que brinda la
organización a su personal, a sus proveedores y a su público consumidor.
Los discursos estratégicos, como principio de unidad y orden, los denomina discursos de decisión y
de actuación, donde plantea las grandes directrices que se ponen en marcha para orientar la
evolución de la empresa a estadios culturales, más acorde con la lógica comercial del mercado
laboral y de las necesidades sociales del personal.
“Los principios estratégicos son las grandes directrices que orientan la evolución de la empresa de
manera consistente con la visión propuesta por sus dirigentes. Pueden equipararse al trazo de un
camino que llevará a la organización a su destino final” (Berrocali, 2000, p. 294)
Una estrategia de comunicación, fomenta cuantitativa como cualitativamente, intercambios de
información, con el objetivo de que los públicos conozcan qué es lo que sucede en su entorno, pero
también este proceso debe servir para estimular una actitud positiva sobre las condiciones
socioculturales en que se encuentra la organización, para determinar qué tan viable es que se
promuevan modificaciones de los valores, las creencias, los ritos y los mitos, hacia los stakeholders
dentro su actividad laboral y sobre su pertenencia a la organización. 75
La estrategia se compone de un proceso técnico el cual opera bajo una lógica de producción,
circulación y consumo de información. Los referentes que selecciona el sistema son elegidos a partir
de las necesidades comunicativas de la organización, sobre el tipo de representaciones sociales y
universos simbólicos que desea establecer (Berrocali, 2000, p. 29).
74 La Comunicación Interna. HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN PARA LAS EMPRESAS.
Recuperado de: http://www.reddircom.org/textos/f-serrano.pdf 75 Ramos, Silvia. “DIAGNÓSTICO SOBRE LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL DEPARTAMENTO DE
SERVICIO AL CLIENTE DE BANCO PROMERICA”. Recuperado de:
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_1212.pdf
64
La estrategia debe diseñar un procedimiento de retroalimentación, que ayude a facilitar, entender
y operar, los cambios que va teniendo la organización, además, brindar de forma eficiente, la
información operativa que necesita todo organización para realizar sus actividades básicas
cotidianas; también para generar interacciones que proyecte y provoque, relaciones reflexivas, que
posibiliten a los trabajadores y a los directivos, construir una organización sustentada en acciones
exitosas. (Berrocali, 2000, p. 185)
Una estrategia, desde este punto de vista, permite que las acciones comunicativas de la organización
se lleven a cabo mediante una serie procedimientos interconectados con:
La capacidad de identificar y corregir las anomalías detectadas en el manejo de la
información y de la comunicación, que repercutan negativamente en sus labores.
La facultad de operar las tareas asignadas donde la información y la comunicación es la
materia prima.
La posibilidad de provocar retroalimentaciones que repercutan en el diseño y ejecución, del
sistema y la estrategia de comunicación.
Dado lo anterior, toda estrategia de comunicación tiene como objetivo:
Informar las posturas organizacionales rectoras que conlleva a la implementar una nueva
cultura organizacional.
Señalar las ideas rectoras de la organización, para unificar los esfuerzos individuales y
grupales hacia la dirección fijada.
Trabajar sobre la identidad de la organización, no solo por su giro comercial, sino por su
actitud hacia el trabajo y el servicio, que se refleje en una imagen creativa y original.
Crear un sentido de pertenencia en torno a una serie de valores que se debe ejercer en la
actividad laboral y personal de las personas de la organización.
Disminuir o en todo caso eliminar, las resistencias culturales provenientes de experiencias
pasadas negativas, acentuando la idea de sobre la renovación de los procesos laboral.
Desarrollar una visión comunitaria con disposición al cambio, que logre construir objetivos
comunes, que se apliquen y se reflejen, en las actividades cotidianas de las personas dentro
y fuera de la organización.
Operar todos los instrumentos y técnicas disponibles, para lograr el encuentro de opiniones
que enriquezcan y retroalimentación la participación de las personas, con el interés de crear
una organización más comunicativa, solidaria, reflexiva y autogestiva.
65
Operar bajo lógicas de organización planificadas, para que cada elemento conozca su
actividad y su posición en la organización, no sólo como empleado sino como parte de una
comunidad que lleva un mismo objetivo.
Determinar los niveles de eficacia y calidad con las cuales las personas se van a desempeñar
en su actividad cotidiana dentro de la organización.
(Berrocali, 1998, p. 87) La estrategia de comunicación tiene una serie de procedimientos, que se
deben de tomar en cuenta para la ejecución de la misma.
La selección y la jerarquización de los eventos, referentes a difundir.
La selección de los eventos, son los referentes a difundir que tendrán el objetivo de
promover los beneficios, en este caso de la cultura organizacional, expuestas por todas las
áreas que componen la organización.
La estrategia de comunicación es a la vez una decisión, una intención y una estratagema. Prioriza
objetivos y valora la información disponible tanto sobre el contenido o entidad objeto de
comunicación, como sobre los sujetos receptores de esa comunicación, así como establece decisiones
tanto en materia de contenidos como en la utilización de canales o herramientas de comunicación.
La estrategia es un análisis, una ambición o intención y una decisión”. (Antonio Monerris, 2006, p.
89).
La estrategia de comunicación ha de ser diseñada tomando como base la estrategia organizacional.
La persona responsable del diseño de la estrategia de comunicación es la persona responsable de
comunicación en la organización, además de la ayuda de los tomadores de decisiones y
representantes de cada área para solventar las necesidades primeras de la organización. (Antonio
Monerris, 2006, p. 104).
La estrategia se debe formalizar por escrito y está recogida en el plan estratégico de comunicación
integral. Las estrategias describen los resultados que la organización desea alcanzar en un tiempo
determinado, hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos y recursos.
Los objetivos estratégicos institucionales deben ser un desglose de la visión, guardar consistencia
con la misión y deben considerar el análisis FODA. Además, deben cumplir ciertas características
como: estar claramente definidos, ser medibles, realistas y coherentes. (Antonio Monerris, 2006, p.
112). Después de definir las estrategias del plan de comunicación, se debe planificar actividades para
66
uno de los segmentos, actividades que involucren a los sujetos y los hagan participes para lograr el
objetivo planteado en un principio. 76
3.3.3. INDICADORES: TIEMPO Y RECURSOS
Los indicadores son instrumentos para analizar la realidad de una institución u organización. Con la
exposición de datos objetivos, esta realidad puede ser identificada en cualquier momento de la
ejecución de los procesos, desde que se planifican hasta que se obtienen los bienes o servicios.
(Cáceres, 2013).
Los indicadores permiten, en la planificación, programar actividades con mayor confiabilidad y
certeza; en el momento en que se ejecutan las actividades, permiten visualizar con mayor claridad
las oportunidades de mejoramiento de las acciones que se tienen programadas y cuando se tienen los
resultados una vez que han ejecutado las actividades, permiten analizar y explicar la manera en que
se logran dichos resultados.
La importancia radical de los indicadores es permitir racionalizar o precisar el alcance de la expresión
narrativa de objetivos, y con ello identificar la orientación de los esfuerzos plasmados en políticas,
planes, programas o proyectos, mejorar su formulación, así como el diseño e implementación de
sistemas de seguimiento y evaluación; que permiten a las personas encargadas de tomar decisiones,
en todos los niveles la ejecución de los procesos involucrados en el ciclo de las intervenciones y de
mejoramiento continua. (Cáceres, 2013, p. 565).
Una vez que se han identificado los indicadores se deben establecer las metas, las mismas que deben
estar claramente alineadas con el indicador, usando la misma unidad de medida. La meta depende
normalmente del período de duración de las intervenciones públicas. Las metas deben ser
alcanzables, cuantificables, realistas, cronológicamente limitadas y reflejar los compromisos
adquiridos por la institución.
No sirve de nada establecer un objetivo si éste no se establece para un periodo de tiempo determinado.
Lo mismo pasa con las acciones. Para poder medir los resultados es necesario que estas acciones se
establezcan en el marco de un calendario (Cáceres, 2013, p. 471). Cada acción tendrá una duración
determinada, así como una continuidad, algunas se repetirán al día o a la semana y otras serán
puntuales. Es necesario definir qué se va hacer y cuándo se va a hacer.
76 Arellano, Enrique. “LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ORIENTADA AL DESARROLLO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL”. Recuperado de: http://bit.ly/1Bt42Bz
67
La planificación debería incluir decisiones prudentes acerca de cuánto gastar y cuánto tiempo de los
empleados y voluntarios es razonable utilizar. Otra de las consideraciones es determinar de dónde se
puede obtener recursos.
Los tiempos y las etapas en la producción y circulación de la información, se establece a partir de los
diferentes tipos de mensaje que se quieren difundir, las secuencias con las que se planean, con el
objetivo de a generar un reforzamiento en el significado del mensaje. Así mismo, de los medios de
comunicación con los que se cuenten y de los tipos de comunicación seleccionados. (Cáceres, 2013).
El tiempo en la estrategia de comunicación, se establece a partir de un proceso sistemático, donde la
información conlleva un orden, una lógica, que la establece en un principio las personas encargadas
de difundir la información y los actores receptores, que son estos los que en determinado momento
indican hasta qué punto los mensajes ya quedaron entendidos y se puede pasar a otros.
Esta sistematización, también se fundamenta en las características informativas y comunicativas de
cada tipo y medio de comunicación, un tanto por la cantidad y calidad de información que se pueden
depositar y en la aceptación que los actores realizan, ya que cada medio responde a distintas
necesidades y gustos comunicativos. (Cáceres, 2013).
No se necesita una gran suma de dinero para hacer un buen trabajo de comunicación. El hecho es
que se debe planificar para utilizar el presupuesto de la manera más efectiva e inteligente posible.
(Cáceres, 2013, pp. 48 – 89). Las metas son la cuantificación de los resultados que se esperan alcanzar
en un plazo determinado en relación a los objetivos que se persiguen. Si las metas refieren a la
concreción de objetivos organizacionales deseados, lo lógico es que éstas permanezcan y no que
cambien durante el período de planificación.
Lo que pueden cambiar son las estrategias elegidas para alcanzar esas metas, introduciendo ajustes,
si fuere necesario. Es por ello que es muy importante distinguir las metas (que siempre refieren a
objetivos, es decir qué transformación quiero alcanzar) de las estrategias, procedimientos y
actividades necesarias para alcanzarlos. (Cáceres, 2013).
Cada año el plan estratégico, en particular las acciones tendientes a alcanzarlas, debería ser revisadas,
consensuadas y debidamente informadas con aquellos mismos actores con los que inicialmente se
diseñó, esto desde un análisis de las nuevas oportunidades que producto de la interacción colectiva
se va abriendo paso. 77
77 Toma de decisiones en la empresa: proceso y clasificación. Recuperado de: http://bit.ly/2uy4k0R
68
3.4. EVALUACIÓN
Teleña, (2010):
"La evaluación es una operación sistemática, integrada en la actividad organizacional con el objetivo
de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo más exacto posible de los
públicos objetivos en todos los aspectos, aportando una información ajustada. En medida logran sus
objetivos fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados."
En las organizaciones la evaluación debería ser parte de todo lo que se hace en ellas. Si se evalúa el
plan para la comunicación en términos de efectividad y funcionalidad, se podrá hacer modificaciones
para mejorarlo. De esta manera, será más efectivo cada vez que se implemente (Teleña, 2010).
Ningún plan es perfecto, pero puede hacerse tan óptimo como sea posible si hay control y evaluación
continuos. Las evoluciones pueden ser cuantitativas o cualitativas, todo depende los objetivos a los
que se quieren llegar para analizar si logro con la meta planteada.
En el marco de la planificación las instancias de valoración de lo alcanzado se entienden como
momentos de aprendizaje colectivo que puede conllevar a la redefinición de problemas y de los
planes diseñados para su solución. En ese contexto, la valoración sobre la implementación del plan
excede el cumplimiento de las metas e incorpora un análisis colectivo sobre la medida en que se han
logrado los cambios definidos en los objetivos (Cáceres, 2013).
Esto conforma una instancia de aprendizaje público combinado con análisis crítico del contexto en
tiempo y espacio. La organización invita a los actores involucrados en el desarrollo e implementación
del plan estratégico a participar en espacios de trabajo colaborativo para valorar la implementación
del plan.
Los planes estratégicos constituyen un nuevo modo de rendir cuentas de tipo mixto: vertical, en
cuanto establecen un proceso interactivo entre el ejecutivo y la sociedad que facilita el monitoreo y
la participación ciudadana; y horizontal, donde en mayor o menor medida participa el poder
legislativo en el control del cumplimiento de este nuevo mecanismo (Cáceres, 2013).
El proceso de monitoreo y evaluación de la planificación se abre así a los distintos públicos de interés
(Cáceres, 2013). Cuanto mejor planificados los procesos y sistemas que sustentan a las acciones de
monitoreo y evaluación, más rica y relevante será la información presentada en los resultados. Ante
69
esto, las organizaciones deben pensarse y prepararse internamente como una institución orientada al
aprendizaje.78
Estas instancias se dan en tres momentos:
A medio camino de la implementación: donde se evalúa el diseño del plan, a la luz de lo que
va ocurriendo para detectar incoherencias, supuestos que no se cumplen, o nuevas realidades
emergentes.
En el monitoreo: donde se vincula de forma directa con el desarrollo de capacidades
institucionales y se incorpora el análisis de la relación entre los resultados y la gestión.
En el fin de la implementación: donde es necesario evaluar el alcance de las metas y su
contribución a los objetivos y sistematizar el aprendizaje de la práctica. En el centro de este
proceso flexible de aprendizaje y ajuste para mejorar la gestión, se encuentran las
capacidades de reacción, adaptación y aprendizaje, que permiten realizar cambios en las
actividades planificadas para responder a la realidad.79
Gráfico 1. Las cuatro etapas: Diagnóstico, Diseño, Implementación y Monitoreo y
Evaluación
Fuente: IBM Argentina
78 Manual para la acción. Recuperado de: http://bit.ly/2uxVDDT 79 Plan de metas: Herramientas para su diseño. Recuperado de: http://bit.ly/1FMLuNS
70
Es preciso medir para saber cómo agregar valor. Es necesario demostrar que la Planificación
Estratégica en Comunicación es inseparable de la gestión organizacional. Conocer los resultados,
tanto positivos como negativos, posibilita establecer prioridades, tomar decisiones y previsiones en
la planificación así como definir parámetros de nuevas mediciones. 80
En la práctica, evaluar facilita, por ejemplo, indagar el nivel de satisfacción y la imagen de los
públicos; adecuar la comunicación masiva y directa para construir una mejor relación con ellos;
conocer sus prioridades, expectativas y necesidades y entonces posicionar los objetivos. (Kunsch,
Ehling, 1992, pp. 617‐618).
Interesa bregar por una comunicación estratégica gestionada en función de los objetivos de la
organización de modo tal que le agregue valor para que su aporte al interior de la misma no dependa
del azar o la suerte, sino de su eficiente utilización como una herramienta clave del management.
Las acciones de comunicación organizacional a menudo son difíciles de medir, dado que están
relacionadas con bienes simbólicos (administrar conflictos, percepciones, actitudes, relaciones,
construcción de imagen e identidad corporativa, etc.). Pese a las dificultades, deberán crearse
parámetros que permitan al área funcional probar su valor económico y social en las organizaciones.
Kunsch, Ehling (1992, pp. 617‐618).81
80 I.B.M. Argentina: www.ibm.com/ar/comunity/gest/plan 81 LA COMUNICACION MASIVA EN MARKETINK. 2006. Recuperado de: http://bit.ly/2uy4Mw5
71
CAPÍTULO IV
HISTORIA Y TRAYECTORIA DE LOS CENTROS CULTURALES
4.1. CENTROS CULTURALES: CONTEXTO Y DESARROLLO
Los centros culturales son parte de una nueva composición de espacios sociales, culturales, de
verdadera construcción política y genuina participación de la sociedad, brindando espacios a distintos
colectivos artísticos para mostrar su arte, todo con la finalidad de generar una participación activa de
la comunidad. Estos espacios, totalmente autofinanciados por el desarrollo de su propia actividad y
compromiso militante de quienes los integran, han visto truncada su posibilidad de desarrollo por la
política de los distintos gobiernos.
Los centros culturales se presentan como lugares de encuentro público en donde las prácticas
adquieren sentido social en el marco de un presente constituido y construido por la experiencia
pasada y la expectativa futura (Ricoeur, 1999:16) y conforman espacios, que centran por definición
de lo cultural tensiones en disputa entre los diversos intereses de los grupos sociales que aspiran a
adquirir un modo de aprendizaje con respecto al consumo y el cultivo de un estilo de vida.
A partir de la década del noventa, los centros culturales se han resignificado. Han tomado gran
relevancia social a la hora de pensar en cultura, educación, acceso social (Andrade, 2005), en el
contexto de una profunda crisis del Estado en relación con sus posibilidades de intervención y de un
accionar sometido a las reglas del mercado. En estos espacios culturales adquirieron relevancia social
los valores asociados al consumo cultural.
Así, estos espacios se presentan como maneras de expresar formas culturales que están en juego en
la sociedad, en los que no se distingue entre actividades en relación a la "alta" cultura o a la cultura
"popular" a la hora de institucionalizarlas.
Organizados de manera sistemática, dan forma y sentido a esas prácticas realizadas por los actores
en los momentos ociosos, como un espacio relevante para generar estrategias de acceso social que
inciden en la percepción, apropiación o producción y reproducción de una forma de cultura recreativa
en la sociedad que accede a los beneficios culturales que contienen los Centros.
Por medio de la política cultural, se ocupa de legitimar formas y usos de determinadas experiencias
culturales administrando el recuerdo colectivo, resignificando a nivel simbólico las prácticas sociales
en la relación de los actuales actores culturales con la cultura y otorgando otra significación a dicha
relación.
72
En este sentido, los centros culturales se presentan como lugares de encuentro público conformando
un territorio que justamente centra, por definición de lo cultural, tensiones en disputa entre los
diversos intereses de los grupos sociales que aspiran a adquirir un modo de aprendizaje con respecto
al consumo y el cultivo de un estilo de vida.
Por tanto, se conforman como lugares culturales donde la sociedad cristaliza en la elección de sus
prácticas culturales y recreativas, la apropiación de un espacio cultural en donde buscan nuevas y
distintas estrategias de permanencia y acceso cultural desde lo gratuito. Las actividades que se
desarrollan en los centros culturales son una de las formas en que se ponen de manifiesto las maneras
como se construyen las relaciones sociales y las identidades de los sujetos. 82
Gráfico 2. Historia y evolución de los centros culturales
Fuente: Roberto Gómez de la Iglesia. 2007
82 Alonso, Tamara (2005). "Políticas culturales democráticas y generación de nuevos espacios de producción
cultural en la ciudad de Buenos Aires". Ponencia presentada en las III Jornadas de Investigación en
Antropología Social, del 3 al 4 de agosto, Facultad de Filosofía y Letras, UBA, Buenos Aires, Argentina.
73
4.2. RELACIÓN DE LOS CENTROS CULTURALES CON SUS “STAKEHOLDERS”
El impacto social de las actividades de una organización es un factor importante en la decisión de
adquisición de productos y servicios. La influencia de las organizaciones se ha convertido en un
factor importante en el avance o retraso de su entorno y de los grupos sociales afectados por su
actuación.
Dicho entorno y grupos sociales son denominados “stakeholders” que van adquiriendo una mayor
amplitud como producto de la globalización, obligando a las organizaciones a ser un agente de
cambio en la generación del valor económico; pero también social.
Freeman fue uno de los primeros autores en desarrollar la perspectiva de los stakeholders,
encaminada a la búsqueda de cambios proactivos en el modo de operar con el entorno desde el mundo
de los negocios. El autor define el concepto de un modo distinto al recogido por Clarke, al considerar
un stakeholders como un grupo o individuo que puede tener efectos sobre una organización o que
puede verse afectado por ésta (Freeman, 1984, p. 56).
Así, suele entenderse por stakeholders cualquier persona o grupo que tiene un interés, derecho,
reivindicación o propiedad en una organización (Clarkson, 1995, p. 56). Los stakeholders son
individuos o grupos con una multiplicidad de intereses, expectativas y demandas que una empresa
debe proporcionar y proyectar a la comunidad. Los stakeholders poseen atributos y los más
importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
El Centro Cultural Govindas trabaja en conjunto con diversos actores de la sociedad, pero sobre todo
trabaja con sus colaboradores, desde sus valores y su historia. Las organizaciones y sus stakeholders
juegan un papel muy importante para liderar un futuro mejor con la necesidad de promover un
desarrollo sostenible y del reconocimiento de la sociedad; para ello las organizaciones deben trabajar
con responsabilidad social que debe ser una iniciativa voluntaria y orientada al cumplimiento de la
política que cada organización adopte.83
83 Ortiz. Alejandro. “IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE CONDUCTA PARA UNA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA”. Recuperado de: http://bit.ly/2tosVW0
74
4.2.1. PÚBLICOS DE INTERÉS: ALIANZAS Y CONVENIOS
Las organizaciones de todo tipo tienen que estar muy relacionadas con su entorno para poder
adaptarse a los cambios que se presentan y dar respuesta a las necesidades que surgen y deben ser
satisfechas por ellas. Los grupos de interés o stakeholders externos (Mellahi y Wood, 2003; Jonker
y Foster, 2002; Terje, 2002; Schilling, 2000; Windsor, 1998, varias páginas.) permiten un contacto
integral con el entorno. Sin embargo, para poder cumplir con sus objetivos más eficientemente, las
organizaciones también tienen que tener en cuenta a sus grupos de interés internos.
Se habla de buenas organizaciones ciudadanas, en las cuales se entiende y gerencia las influencias
de la organización sobre y relacionadas con el resto de la sociedad en la búsqueda de minimizar lo
negativo y maximizar lo positivo (Marsden y Andriof, 1998, p. 456)
En el modelo actual de desarrollo deben estar presentes la sustentabilidad, la gobernabilidad y la
cooperatividad (Guédez, 2003, p. 49), la vinculación entre organización y sociedad tiene que ser muy
estrecha.
En este modelo se hace necesario una pertinente relación beneficio y costo, donde la productiva
colaboración entre los miembros involucrados permita conseguir las metas, que sea duradera, que
haya reconocimiento de las ganancias y responda a las necesidades; satisfacción, que facilite una
mayor cohesión y efectiva organización, que a su vez favorezca una incremento en la colaboración;
sentido de pertenencia, la cual necesita de efectivas alianzas donde esté presente la mutualidad y toma
de decisiones compartida; representación, para que todos los intereses de los participantes sean
tomados en cuenta; así como compromiso y contribuciones, con inversión de tiempo y recursos
(Ansari y Phillips, 2001, p. 78)
Pensadores de la Teoría de Sistemas manifestaron que la participación de los grupos de interés era
esencial para el diseño de sistemas que solucionaran muchos problemas sociales (Elias, 2002, p.
191). La organización es parte de un gran sistema de interdependencias y los grupos de interés pueden
ser visualizados como redes de intercambio, cadena de relaciones o sistema de partes
interconectadas.84
4.2.2. ACCIONES ESTRATÉGICAS CON SUS PÚBLICOS
Las acciones estratégicas deben ser coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, tienen como
principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en acciones presentes o
futuras”. (Martini, 1998, p. 48)
84 Análisis del stakeholders. Recuperado de: http://bit.ly/2tEDhfI
75
Scott Cutlip y Allen Conter (1999, p. 78) aportan que las acciones estratégicas son el esfuerzo
planeado para influenciar la opinión mediante el buen carácter y la ejecución responsable, basados
en una comunicación de dos direcciones mutuamente satisfactorias.
El autor Joan Costa habla del fenómeno de la comunicación como complejo y depende de múltiples
factores q intervienen del proceso y mientras más complejo sea la interpretación, la comprensión del
mensaje hacia el público dirigido va a ir en directa proporción con la comunicación corporativa.
Es por ello de vital importancia conocer con la mayor profundidad posible a los procesos de
comunicación y al público al que se va a dirigir los mensajes, de esta forma se minimiza las
probabilidades de una codificación distinta a la que se desea conseguir. No todos los públicos son
iguales, ni el mensaje llega de la misma forma, es importante segmentar correctamente las estrategias
para poner en marcha las acciones con cada uno de ellos.
Para que las organizaciones lleven a cabo las estrategias comunicativas con sus públicos de forma
personalizada, es vital identificarlos previamente (Broom y Dozier, 1990; Newson et al., 2004; Hutt,
2010, varias páginas), puesto que este proceso sirve como base para la definición de los medios y
mensajes a elaborar de acuerdo con la característica de cada público (Wilcox y Cameron, 2006, p.
89).
Grunig (1989, s/p.) señala que identificar los públicos mediante un proceso de segmentación es una
de las condiciones necesarias para lograr el éxito de las campañas de comunicación. El autor explica
que, al segmentar la población, se logra que las acciones de comunicación surtan mejor efecto.
Para Grunig (1989, p. 202), la segmentación es la división de la población en grupos cuyos miembros
guardan mayor parecido entre sí que con los miembros de otros segmentos. Y para que tal división
sea factible en una campaña de relaciones públicas y de comunicación corporativa es necesario
establecer un criterio de segmentación que garantice una elección estratégica apropiada y efectiva de
los grupos y, por consiguiente, una campaña efectiva y eficiente.
La teoría situacional grunigiana constituye un sofisticado método de identificación y segmentación
de los públicos a través del análisis de la conducta comunicativa y de la percepción de las
consecuencias de las acciones de la organización como situaciones que afectan a los miembros de
los públicos. Dicho de otro modo, la teoría permite explicar el grado de actividad o pasividad de las
personas ante un problema que les afecta.
76
Por otro lado, Black (1994, p. 56) destaca que es imposible que las organizaciones se comuniquen
con todos los públicos identificados de forma simultánea y, por ello, la jerarquización de estos
colectivos es un requisito importante para la formulación de un plan eficaz de comunicación.
Esta delimitación se establece ya sea porque estos grupos pueden influir en los objetivos o
funcionamiento de la organización, ya porque están involucrados en diferentes temas o situaciones
importantes para la organización en distintos momentos (o porque pueden verse afectados por ellos).
O como afirman Cutlip et al. (2001), la jerarquización de los públicos clave se fundamenta en el
potencial de un público para colocar a la organización en una situación de mayor vulnerabilidad. La
priorización de dichos públicos no es fija, sino que variará de acuerdo con la situación en cada
momento o con el comportamiento de los públicos (Kunsch, 2003; Hendrix y Hayes, 2010, p. 96).
Para el Centro Cultural Govindas, el accionar estratégico con sus públicos constituye la función que
va a evaluar las actitudes, la identificación de las políticas y los procedimientos y la ejecución de
programas de acción y comunicación para ganar la comprensión y la aceptación de sus públicos de
interés. Con el fin de que una buena imagen de la organización interfiera a través de los sentidos en
sus respectivos públicos para así lograr la obtención de mejores posibilidades para competir y obtener
mejores dividendos. 85
4.2.3. TRANSPARENCIA ORGANIZACIONAL
La transparencia resulta ser un factor clave para generar confianza, y esto se logra en la medida en
que la organización responde a las demandas de información sobre la forma de manejarse. De esta
manera, la transparencia evita una racionalidad limitada en el entorno organizacional. Al hacer
accesible la información a inversionistas y accionistas, ellos pueden tomar decisiones de forma
conveniente (Kliksberg, 2003, p. 45).
Para Villanueva (2011, p. 7), la transparencia se refiere a la posición que asumen las organizaciones
públicas o privadas de manejarse bajo estándares éticos, de tal forma que los criterios que se siguen,
cuando se toma una decisión, puedan presentarse con claridad a las personas que tengan derecho a
conocerlos.
La transparencia implica algo más allá de la rendición de cuentas; también requiere la garantía de
acceso, apertura y visibilidad de la información que permita prácticas de certidumbre entre las
85 Kelemen, Victoria. “Relaciones Públicas”. Recuperado de: http://bit.ly/2vgU3DS
77
organizaciones y los entes internos y externos que se relacionan con estas (Uvalle, 2007, p. 16). La
disposición de informar es generada por iniciativa propia o por petición de los grupos de interés, sean
internos o externos.
Es ante todo un acto de responsabilidad, en donde la entidad evalúa, comunica sus logros, sus fallos
y sus planes de mejora, influyendo en la percepción que se tiene sobre su competitividad, innovación
y productividad (Medina, Lavín, Mora y de la Garza, 2011; Bravo, Matute y Pina, 2011, pp. 104 -
123).
Para Chávez y Patraca (2011, p. 37) la transparencia ha impactado en el surgimiento de esquemas y
mecanismos para la certificación y la evaluación por parte de entidades y organizaciones autónomas
con el fin de garantizar a la sociedad, y en particular a los consumidores, que la información que se
entrega es veraz. Estos esfuerzos se orientan a verificar que las empresas y grupos corporativos
respetan estándares laborales, ambientales y sociales. 86
4.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA
Toda organización tiene definidos sus objetivos, los cuales se encuentran plasmados y desarrollados
mediante la planeación estratégica, sin embargo, el logro de éstos no se obtiene si la organización no
define lineamientos organizacionales con respecto a la diferenciación de su personal y define una
identidad propia de la organización.
El análisis de la competencia consiste en el análisis de las capacidades, recursos, estrategias, ventajas
competitivas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales
competidores de una empresa o negocio, con el fin de poder, en base a dicho análisis, tomar decisiones
o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera posible. El análisis de la
competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones realizados
por nuestros competidores, sino también aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer
frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que les estén
dando buenos resultados.87
El Centro Cultural Govindas Ecuador centra sus objetivos en el mejoramiento de su gestión y
desempeño de la organización con cada uno de sus públicos de interés y en particular la formación y
desarrollo de competencias incluyentes y modernas dentro de su organización. El análisis de la
competencia es importante, sobre todo para tomar como ejemplo las acciones que han y no
funcionado en otros centros cultural, pero manteniendo la esencia de sus objetivos y valores
organizacionales.
86 Transparencia en las organizaciones. Recuperado de: http://bit.ly/2uB0i7v 87 “El análisis de la competencia”, 2016. n/a. Recuperado de: www.crecenegocios.com/el-analisis-de-la-
competencia
78
4.3. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN Y LA SOSTENIBILIDAD DENTRO DE LOS
CENTRO CULTURALES
“La comunicación puede tener una importancia decisiva promoviendo el desarrollo humano en el
nuevo clima de cambio social de nuestros días. A medida que el mundo avanza hacia la
descentralización, la economía de mercado y una mayor democracia, mejoran las condiciones para
que la población empiece a fijar su propio rumbo al cambio. Pero es necesario aumentar su
sensibilización, participación y capacidad Los conocimientos y tecnologías relacionadas con la
comunicación son esenciales para esta tarea, pero suelen estar subutilizados. Es necesario tomar
medidas que impulsen una planificación y aplicación eficaces de los programas de comunicación.
(Fraser y Villet, 1994, p .56)
Si el desarrollo se puede considerar el tejido resultante de las actividades de millones de personas, la
comunicación representa el hilo con que se elabora la trama. Por una parte, en cualquier época de
cambio social la comunicación surge espontáneamente en forma de diálogo y debate.
La comunicación como intervención deliberada para influir en el cambio económico y social es la
que ofrece las posibilidades más interesantes. Una estrategia de desarrollo basada en la comunicación
puede revelar sabidurías tradicionales y actitudes implícitas de la población, ayudar a ésta a adaptar
sus opiniones y adquirir nuevos conocimientos aptitudes, y difundir nuevos mensajes sociales a un
público más amplio.
El uso previsto de las técnicas, actividades y medios de comunicación ofrece a las personas un
instrumento valioso tanto para experimentar un cambio como para orientarlo. Un intercambio de
ideas más intenso entre todos los sectores de la sociedad puede redundar en una mayor participación
de la población en una causa común, requisito fundamental para un desarrollo sostenible.
La contribución de la acción ciudadana en alcanzar una sociedad sostenible indica cómo, a través de
la elaboración de estrategias pertinentes, es posible comprender mejor los problemas que impiden la
sostenibilidad y facilitar la búsqueda de posibles soluciones. La participación ciudadana en la
elaboración y puesta en práctica de estas estrategias es fundamental para lograr mayor impacto en
las políticas del área, puesto que estás precisan del aporte de todos los actores de la sociedad. 88
4.3.1. MODELO DE TRABAJO SOSTENIBLE PARA CENTRO CULTURALES
En la mayoría de los casos, el catering y la barra son un recurso económico esencial. De hecho, los
ingresos procedentes de las actividades y la difusión no son suficientes para alcanzar la
sostenibilidad. La comisión promedio de un centro cultural, que ronda cerca del 30% tanto para las
88 LA COMUNICACIÓN:clave para el desarrollo humano. Recuperado de:
http://www.fao.org/docrep/t1815s/t1815s01.htm
79
actividades de difusión como de formación no puede cubrir los gastos de funcionamiento de los
centros culturales independientes. Por lo que incluyen los servicios de catering debido a su alto nivel
de rentabilidad. En sintonía con esta misma situación, la organización de fiestas es rentable. 89
Una fuente importante de ingresos para los centros culturales son los alquileres para eventos o
actividades especiales y las concesiones. A pesar de su evidente rentabilidad, estos ingresos
corrientes pueden verse ignorados por los centros culturales, que en muchos casos los ven como una
influencia negativa en la agenda y la programación de su equipo. Sin embargo, algunos centros
culturales integran de manera eficiente estos flujos de ingresos, centrándose en los alquileres
relacionados con el arte: cortometrajes, presentación de una tesis, etc. 90
Programar eventos que crean oportunidades de financiación que la programación regular no es capaz
de generar. La idea de estos eventos es precisa: dedicados a un tema o no, mono o pluridisciplinarios,
se centran en alineaciones efímeras y excepcionales con esfuerzos de comunicación específicos. De
esta manera, los donantes públicos y privados pueden estar interesados en trabajar en conjunto con
los centros culturales para eventos o festivales específicos que mejoren su visibilidad, les den una
imagen positiva y aporten a su responsabilidad social organizacional. 91
Algunos centros culturales se ven tentados a diversificar sus actividades para aumentar sus recursos
financieros. De hecho, la diversificación puede ser muy rentable y financiar las actividades artísticas
no rentables.
La cuestión fundamental es la legitimidad de esta diversificación. La actividad extra que puede
generar nuevos ingresos se debe conectar a la actividad cultural del espacio, e incluso a veces puede
mejorar el valor de su marca, sin poner en peligro la misión artística y cultural del centro. En todos
los casos, el proceso de diversificación implica cuestiones de organización que deben considerarse
en la revisión de los pros y los contras de dicha nueva actividad. 92
El proceso de establecimiento de redes genera costes virtuosos de reciprocidad: el intercambio de
equipo, la complementación de las áreas, el intercambio de mano de obra calificada, etc. Por esta
razón, los centros culturales independientes que utilizan las redes son más fuertes. La creación de
89 Entrevistas al Matienzo en Buenos Aires, Argentina y A Seis Manos en Bogotá 90 Entrevista de los gestores de La Redada en Bogotá, Colombia y Casa Ida en Lima, Perú. 91 Entrevista de los gestores de Casa Ida en Lima, Perú. 92 Entrevista a los gestores de Jazz Jaus en Lima, Perú, Kiosko Galería en Santa Cruz, Bolivia, y en
Proyecto Casa B en Bogotá, Colombia.
80
redes es eficaz en muchos aspectos: no sólo reducen costos y maximizan la comunicación, sino que
también producen una programación más ambiciosa y un intercambio de experiencias, dando mayor
visibilidad del sector a la población, los medios de comunicación y los donantes potenciales,
generando presión a las instituciones públicas.93
Algunos centros culturales independientes encuentran formas originales para reducir los costos de
operación. No se trata del apoyo de voluntarios, aunque en la mayoría de los casos es inevitable. Una
forma de reducir los costos de operación se inspira en la economía de intercambio. El público está
invitado a colaborar proporcionando alimentos para el centro a cambio de entradas. Para el público,
el centro cultural participa de una manera diferente en la vida diaria, sugiriendo compartir como un
nuevo modelo de sociedad. 94
La mayoría de los proyectos culturales y actividades artísticas se hacen por pasión, por necesidad
espiritual, o por imaginarios institucionales. Nunca debe dejar de ser así. La ética hacker de amor por
el trabajo satisfactorio tiene que primar. Es por esto que muchas veces no se espera nada a cambio y
de allí viene la idea de hacerlo “por amor al arte”. Sin embargo, lo que no es tan apasionante es
gestionar el día a día, administrar, realizar tareas repetitivas pero indispensables. Además, los
aspectos creativos necesitan tiempo libre de otras actividades vinculadas. Por eso se considera que
artistas y creadores tienen que vivir de su actividad y contar con estructuras que los
apoyen.
No hay una receta única para generar ingresos en el sector cultural, en tanto que la economía
digital sigue siendo un espacio a explorar en el que todavía no se consolidan modelos de negocio.
Así que todo es experimentar y evaluar, hasta dar con lo que mejor se adapta a los proyectos. En
el corto plazo: hacer pequeños experimentos, medirlos y validarlos, quedarse con lo que funciona.
En el largo plazo: plantearse objetivos ambiciosos pero teniendo mucha paciencia.95
4.3.1.1. USO DE REDES SOCIALES COMO APORTE A LA IMAGEN
ORGANIZACIONAL
En el nuevo escenario que genera la tecnología y la cultura digital, las instituciones culturales ya no
pueden jugar los mismos papeles que en el mundo analógico. Sus clásicas funciones de conservación,
93 Entrevista de los gestores de Casa Ida en Lima, Perú y A Seis Manos en Bogotá, Colombia. 94 Entrevista del gestor de Corporación Cultural Nuestra Gente en Medellín, Colombia 95 Álvarez, Lilian. “Derecho de ¿autor? El debate de hoy”. Recuperado de: http://bit.ly/2u8ERtM
81
investigación, comisariado o exhibición ya no de su exclusividad, por lo que deben abrirse a las redes
de creación que superan los límites disciplinares y organizativos.
Pero esta estrategia pasa, necesariamente, por que las instituciones entiendan e incorporen en su
modelo organizativo y de comunicación los nuevos papeles de creadores y público así como la
necesidad de redefinir y flexibilizar la propiedad intelectual para posibilitar los procesos de
producción basados en la remezcla, elemento esencial de la cultura digital.
Las estrategias y modelos de las instituciones que, independientemente de que trabajen con procesos
y productos digitales, deben incorporar las prácticas y cultura digital a su organización y
comunicación y, por tanto, a los modos de relación con sus diferentes stakeholders como son los
creadores y los usuarios, además de otras organizaciones.
La cultura digital, incorporan la difusión en el propio proceso creativo. En un modelo basado en los
procesos colaborativos, centrados en el diseño de experiencias de los usuarios y basados en la
remezcla es imprescindible que la comunicación con los diferentes usuarios se produzca de un modo
continuo y bidireccional. De este modo la difusión se convierte en una consecuencia del modelo
organizativo y de los procesos de creación. 96
4.3.1.2. SOCIAL MEDIA MARKETING
Marketing en medios sociales o Social Media Marketing (SMM) combina los objetivos de marketing
en Internet con medios sociales como blogs, agregadores de contenidos, sitios de compartición de
contenidos, redes sociales y sitios de microblogging, entre otros.
Los objetivos del Social Media Marketing dependerán de la visión y organización de la institución.
En la mayoría de los casos, todas o casi todas tienen como objetivo el Marketing viral como base
para el posicionamiento de marca, incremento de la visibilidad, promover ventas o la transmisión de
nuevas ideas y conceptos al mercado para conseguir finalmente el objetivo más deseado: el aumento
de las ventas, ya sea un producto, conseguir más seguidores en un blog, etc.
Un concepto importante dentro del Social Media Marketing es la reputación online, en la que juegan
un papel fundamental las acciones de los prosumer. En este sentido las organizaciones deben intentar
ser activas y proactivas en la comunicación con los usuarios con el objetivo de mantener sus
96 FREIRE, Juan. Estrategias Institucionales. Madrid. Recuperado de: https://ubaculturadigital.wordpress.com
82
productos y servicios en la mente de los consumidores de forma positiva. En definitiva, que los
usuarios hablen bien de nuestros productos y servicios.
Una de las grandes ventajas del Social Media Marketing es poder obtener feedback de nuestros
usuarios, quienes quieren y deben poder interactuar con los productos, servicios, ideas, conceptos
que las organizaciones quieren comunicar, y ésta debe ser la piedra angular de las actuaciones en
web de las empresas. Los medios sociales nos dan la oportunidad de interactuar con potenciales
clientes de manera directa y rápida. Para conseguir unos buenos resultados en Social Media
Marketing se necesita una formación específica en el mundo digital. 97
4.3.1.3. STORYTELLING
Desde hace más de diez mil años, los seres humanos han estado contando y escuchando relatos orales.
Esta veneración por el relato es una fuerza tan poderosa y permanente que ha dado forma a culturas,
religiones y civilizaciones enteras. Durante demasiado tiempo el mundo de las organizaciones ha
ignorado o minimizado el poder de la narración oral. Pero, a medida que el volumen del ruido de
nuestra vida moderna se convierte en cacofonía, la capacidad de contar historias que puedan
escucharse se solicita cada vez más.
Además, en una época de intensa incertidumbre económica y de rápidos cambios tecnológicos como
la nuestra, los relatos de éxito tienen más poder sobre los oyentes. El éxito depende cada vez más de
las historias que sepamos crear para influir los usuarios y sociedad en general.
El Storytelling es “el arte de contar historias”. La clave está en que el usuario comparta un vínculo
emocional con la organización y su imagen o marca. El planteamiento del Storytelling no es persuadir
hablando de las características y virtudes de un producto para captar usuarios, como se planteaba en
la publicidad hace unos años, sino que el objetivo es conectar con la parte emocional del usuario.
El resultado es conseguir la lealtad con las marcas y con las personas que hay detrás de cada una de
ellas, dicho de otra forma, lograr un vínculo emocional basado en:
– Crear experiencias interactivas
– Generar contenido relevante y útil
– Cumplir con los objetivos de comunicación planteados
– Planificar y seguir los resultados
97 Social Media Marketing. S.f. Recuperado de: https://www.nticmaster.com
83
Se debe pensar en la historia como algo que no pertenece solo al narrador, sino también a su público,
al que debe hacer partícipe como propietario. Si lo consigue, puede estar seguro de que la historia
recibirá una escucha empática. 98
4.4. HISTORIA Y CONTEXTO DEL CENTRO CULTURAL GOVINDAS
4.4.1. HISTORIA Y CONTEXTO: VRINDA
VRINDA es un Instituto para la Armonía y el Amor Universal, fundado en 1984 por Srila Guru
Maharaj Bhakti Aloka Paramadueiti Swami con su sede principal en Vrindavan (India). Hoy en día,
VRINDA tiene muchos centros en Colombia, Chile, Ecuador, Perú, Argentina, Bolivia, Uruguay,
Brasil, Panamá, Costa Rica y otros países de Centro, Norte América y Europa.
VRINDA representa la antigua Escuela Iniciática de la India llamada “Brahma Gaudiya
Sampradaya” que tiene más de 5.000 años de existencia en la tierra. A través de sus fundadores y
representantes, mucha gente en todo el mundo se ha entusiasmado con la Misión y rápidamente se
han formado centros afiliados buscando crear una integración mundial bajo los preceptos de La
Armonía Universal.
Después de su maestro espiritual Srila A.C. Bhaktivedanta Swami Prabhupada Guru Maharaja Srila
B.A. Paramadvaiti ha continuado con la misión VRINDA en la India. VRINDA tiene hoy en día
centros en más de 25 países. El Instituto VRINDA fue establecido en India el año 1990. El centro de
la misión está situado en Vrindavan, India. Allí en el famoso templo de Vrinda Kunja, en medio del
bosque de Vrinda, se sitúa la sede principal de la comunidad, devotos de todas partes del mundo se
reúnen anualmente en los festivales más importantes.
VRINDA cuenta con comunidades agrícolas, escuelas y centros culturales, logrando expandirse por
todo el mundo. Cada año se establecen más comunidades de VRINDA, el propósito de esto es de
ofrecer todas las posibilidades para la práctica de la vida espiritual como solución a los problemas
del mundo dando así un gran alivio a la sociedad, aquí está la ayuda real de VRINDA a la humanidad,
de ofrecer esta invitación a todo el mundo. Los centros de VRINDA son abiertos y reciben
diariamente a decenas de personas. En esta era donde la ignorancia es excesiva, hay una gran
necesidad para una rápida aplicación de los principios espirituales y saludables. 99
98 Storytelling: el poder de la imaginación. S.f. Recuperado de: http://www.masquecomunicacion.com 99 ¿Qué es VRIDA?. S.f. Recuperado de: http://vrindaportal.com/es/que-es-vrinda
84
4.4.1.1. FUNCIONES Y SERVICIOS
Para lograr los objetivos, VRINDA cuenta con una serie de programas especiales dirigidos por un
valioso equipo de hombres y mujeres que poseen un alto grado de sacrificio y servicio humano, y
que se esfuerzan por abrir nuevos templos o centros de ayuda para dar alivio al mundo sin importar
raza, color, credo o religión. Como por ejemplo, los Vishnupriya Ashramas, que son centros
dedicados a la protección de la mujer, pues es donde se brinda refugio espiritual a todas las mujeres
que han decidido llevar una Vida Espiritual.
Otro importante proyecto de VRINDA son las Comunidades Ecológicas que son verdaderos
Refugios Espirituales ubicados en diferentes partes del mundo. Entre los cuales se destaca el Eco
Truly Park de Lima-Perú, situado en el distrito de Chancay a una hora de la capital. Este bello lugar
alberga una Comunidad Ecológica con construcciones de barro únicas en el mundo que se han
convertido en un bello lugar turístico para Latinoamérica.
VRINDA también cuenta con la Escuela deYoga Inbound, que ofrece sus maravillosos y exclusivos
tours en los cuales los participantes pueden visitar los sitios sagrados de la India o las fincas
ecológicas de Latinoamérica y Europa. De esta manera, desde su sede principal en Vrindavan-India,
la Escuela deYoga Inbound entrega al mundo esta valiosa Sabiduría Védica para facilitar a todas las
personas el acceso, de acuerdo a sus intereses.
La familia VRINDA promueve además todo aquello que coincide con la lucha de todas las entidades
vivientes por una vida mejor, y difunde una valiosa información sobre Arte, Ciencia y Sabiduría
Védica. De igual manera, en su afán por apoyar el Arte, existe la Escuela Armonía de Arte
Consciente, la cual es una asociación internacional encargada de organizar actividades culturales,
artísticas y de educación en valores superiores.
Otro programa de mucha importancia de la Misión VRINDA es la distribución de Prashadam a través
de su gran cadena de Restaurantes Vegetarianos. VRINDA también ha abierto la primera Librería
Gaudiya Vaishnava enVrindavan donde provee y preserva la Literatura Vaishnava, la cual estuvo
casi perdida. 100
100 Servicios védicos. S.f. Recuperado de: http://www.sabiduriavedica.org.
85
4.4.2. ¿QUÉ ES GOVINDAS CENTRO CULTURAL?
El Centro Cultural Govindas es un grupo de personas voluntarias que trabajan para desarrollar
alternativas de formación y difusión de información en conciencia ambiental, educación ante el
consumo y promoción de hábitos de vida saludable. Trabajan en defensa de las personas, los animales
y el medio ambiente, confiando en la fuerza del trabajo voluntario y en el entusiasmo natural que se
experimenta cuando se ayuda a los demás.
El Centro Cultural presenta como alternativas el no consumo de carnes como medio fundamental
para la salud humana, la protección del medio ambiente y el respeto a todos los animales para así
brindar al planeta un alivio notable, donde todos sean beneficiados por un bienestar integral, en un
ambiente de convivencia y libertad, ofreciendo simultáneamente la enseñanza del yoga y su filosofía
como herramienta clave en el desarrollo del ser humano.
El Centro Cultural busca ser punto de referencia e importante fuente de motivación a una conciencia
de la alimentación, la protección a los animales, el medio ambiente y la salud integral difundiéndolo
ampliamente en la región. El Centro Cultural Govindas funciona en Quito desde hace más de 18
años, pero como Centro Cultural y brindando servicios comunitarios hace 10 años. El Centro Cultural
comparte diferentes programas que buscan generar espacios culturales de ambientes de crítica social
y ecológica y compartir el conocimiento de la cultura de la India Vaisnava como mediadora del
enriquecimiento cultural, humano y espiritual.
El centro cultural cuenta con cursos de Yoga Inbound, filosofía de la india, cocina vegetariana, danza
y música de la hindú. Además de Tours Inbound, que son tours por la selva ecuatoriana y el mundo.
Cuenta además con el patio de comida, una tienda “Oki Ecomarket”, la “Galería de Arte Vaisnava
de la India”, donde cada pintura describe las diferentes tradiciones que caracteriza la cultura más
antigua de la humanidad los “Vedas”.
En el teatro de arte consciente, es un espacio en el cual se presentan los eventos como Festival de
Arte Consciente, Encuentro de Blues y Poesía, Festival de la India. Todos los días cantan música de
la India. Se estudia el Bhagavad Gita, libro filosófico oriental que ha guiado e inspirado a grandes
filósofos, científicos y sabios como Platón, Sócrates, Newton, Albert Einstein, Humbolt, Mahatma
Gandhi y muchos otros. Todos los días se abre un espacio al público para que puedan conocer esta
filosofía. El Centro Cultural Govindas es un lugar Místico en el Centro Histórico de Quito.101
101 Govindas Centro Cultural: Historia. S.f. Recuperado de: http://govindasquito.blogspot.com
86
CAPITULO V
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
En este capítulo se presenta la metodología aplicada en el desarrollo de la presente investigación. Se
detalla aspectos relevantes como el paradigma, enfoque de la investigación, tipos de investigación a
utilizarse, métodos, técnicas y herramientas que facilitarán la aplicación de la investigación.
5.1. PARADIGMA
Dentro del modelo de la investigación se tomó como eje la comunicación organizacional y la
sostenibilidad.
En el modelo sistémico, la comunicación organizacional está definida como de igualdad, y los
protagonistas tienen comportamiento en espejo; es decir, existe un proceso de interlocución en el que
la temática, el contexto, y el lenguaje, pertenecen al mismo nivel de intercambio simbólico. Este
modelo está presente por la nulidad de la jerarquía.
La comunicación organizacional como un sistema produce y reproduce la sociedad, según lo
declarado por Luhmann (2007, p. 48). Lo hace a través de la idea de que un caso está ligado a un
momento en el tiempo: cuando se produce, se desvanece. Esto sería válido para todos los
componentes de la comunicación: la información que sorprende una sola vez, para "darle a él" que,
como cualquier acción, es conectada a un punto momentáneo en el tiempo, y para "entender" que no
se puede repetir, pero sólo en la memoria.
Un sistema de comunicación sólo se mantiene cuando está en funcionamiento. Los sistemas de
comunicación "sólo son posibles como sistemas recursivos, ya que sólo puede producir sus
operaciones individuales y en previsión de la utilización de otras operaciones de ese sistema "
(Luhmann, 2007, p. 51). Esto explicaría el auto- referencialidad de los discursos y de las acciones de
las organizaciones.
Por qué, mucho más que la búsqueda de una relación equilibrada con las otras organizaciones, ellas
se acoplan con otros sistemas justamente para marcar su diferencia con estos sistemas.
87
La comunicación organizacional tiene la necesidad de visualizar “la organización como una unidad
social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los
objetivos de la organización, pero que pueden volverse incompatibles con otro.102
La visión de generar sustentabilidad organizacional, es un modelo que se encuentra principalmente
fundamentado en la construcción de una civilización más avanzada. De esta manera se logra
incentivar la utilización tanto de los recursos naturales como los tecnológicos con sentidos más
sensatos en el bienestar humano tanto personal como colectivo pues se puede unificar ayudas con las
herramientas que brindan los avances.
El sentido común, los procesos de aprendizaje, la mejora continua, de transferencia del conocimiento
tienen agregado de valor en el ciclo sin fin de enseñar y aprender que se retroalimentan permitiendo
crecer las capacidades para comprender los nuevos tiempos.
Es necesario para ello generar nuevas ideas, ámbitos de participación, ingeniería creatividad,
capacitación, sopesar las evidencias que dan los hechos y datos, valorar los blancos y negros tratando
de minimizar los grises para ayudar a que el sentido común retome la senda y acompañe la evolución
permitiendo la adecuación a los tiempos actuales y así mejorar la competitividad en el ámbito
organizacional.103
5.2. ENFOQUE
El enfoque que se utilizó dentro de la investigación es desde la comunicación como sistema dónde
se pretende analizar cómo está conformada la organización para determinar un diagnóstico válido
para la aplicación de la propuesta del plan estratégico, colocando así una contraparte critica.
Este enfoque es el modo de abordar los objetos y fenómenos sin ser aislados, sino que tienen que
verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de elementos que se
encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas cualidades con características
diferentes, cuyo resultado es superior al de los componentes que lo forman y provocan un salto de
calidad.
El enfoque sistémico se apoya en la categoría de lo general y lo particular, es decir, del todo y sus
partes y se sustenta en el concepto de la unidad material del mundo, en un sentido amplio, este
102 Egidos, Dionisio. “Comunicación en instituciones y organizaciones: una aproximación teórico-analítica a
su diversidad conceptual”. Recuperado de: http://bit.ly/2vgKGnr 103 Modelo de sustentabilidad para el desarrollo sostenible. Recuperado de: http://bit.ly/2u6HM4H
88
enfoque se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la
realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de
trabajo interdisciplinarias.
Además, una gama de combinación de filosofía y de metodología general, engranada a una función
de planeación y diseño. El análisis de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra
técnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar
sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.
Es importante además porque depende de la forma de las relaciones que mantiene los elementos en
conjunto, esta puede ser simple o compleja, dependiendo del número y tipo de interrelaciones con
las partes de sistema. Los sistemas complejos involucran rangos que son niveles ordenados, partes o
elementos de los subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo, y la eficacia con la que se realiza
depende del tipo y forma de interrelaciones entre los componentes del sistema. 104
5.3. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Las investigaciones con enfoque mixto consisten en la integración sistemática de los métodos
cuantitativo y cualitativo en un solo estudio con el fin de obtener una “fotografía” más completa del
fenómeno. Pueden ser conjuntados de tal manera que las aproximaciones cuantitativa y cualitativa
conserven sus estructuras y procedimientos originales (“forma pura de los métodos mixtos”).
Alternativamente, estos métodos pueden ser adaptados, alterados o sintetizados para efectuar la
investigación y lidiar con los costos del estudio (“forma modificada de los métodos mixtos”). (Chen,
2006 citado por Sampieri, 2010).
Al plantear una investigación mixta se busca poder desarrollar una crítica al sistema de manejo de
las organizaciones culturales y la creación de una mejora para el mismo, dentro de la investigación
se aplicó la investigación mixta: cuantitativa y cualitativa. Pues si bien es un tema ya tratado, se
busca plantear nuevas alternativas comunicacionales que faciliten la creación de más oportunidades
de sostenibilidad para la organización.105
104 Enfoque sistémico. 2011. Recuperado de: http://teoriasistemasudo.blogspot.com 105 Diseño de la investigación: Tipos de Investigación. Recuperado de: http://bit.ly/2toqnXP
89
INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA:
La metodología cuantitativa de acuerdo con Tamayo (2007), consiste en el contraste de teorías ya
existentes a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener una
muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno
objeto de estudio. Por lo tanto, para realizar estudios cuantitativos es indispensable contar con una
teoría ya construida, dado que el método científico utilizado en la misma es el deductivo.
Rodríguez Peñuelas (2010, p.32), señala que el método cuantitativo se centra en los hechos o causas
del fenómeno social, con escaso interés por los estados subjetivos del individuo. Este método utiliza
el cuestionario, inventarios y análisis demográficos que producen números, los cuales pueden ser
analizados estadísticamente para verificar, aprobar o rechazar las relaciones entre las variables
definidas operacionalmente, además regularmente la presentación de resultados de estudios
cuantitativos viene sustentada con tablas estadísticas, gráficas y un análisis numérico.106
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA:
Los autores Blasco y Pérez (2007:25), señalan que la investigación cualitativa estudia la realidad en
su contexto natural y cómo sucede, sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas
implicadas. Utiliza variedad de instrumentos para recoger información como las entrevistas,
imágenes, observaciones, historias de vida, en los que se describen las rutinas y las situaciones
problemáticas, así como los significados en la vida de los participantes.
Por otra parte, Taylor y Bogdan (1987), citados por Blasco y Pérez (2007:25-27) al referirse a la
metodología cualitativa como un modo de encarar el mundo empírico, señalan que en su más amplio
sentido es la investigación que produce datos descriptivos: las palabras de las personas, habladas o
escritas y la conducta observable. 107
5.4. MÉTODOS
Los métodos que se utilizaron para la aplicación de la investigación son el método funcional-
estructuralista; debido a que este nos facilitó un análisis de los objetos sistémicos, ante todo, de los
sistemas sociales, de las distintas formas de la vida social que se apoya en la discriminación en los
sistemas sociales de los componentes estructurales y de su papel (función) unos respecto a otros.
106 Metodología cuantitativa. Recuperado de: http://bit.ly/2fVYoqJ 107 Enfoque cualitativo. Recuperado de: http://bit.ly/1BdPV1n
90
El método sistémico de las organizaciones, que consiste en ver el todo como un sistema, compuesto
por un conjunto de partes interrelacionadas. Considerando al sistema como un todo indivisible y no
simplemente como el resultado de la suma de las partes que lo originan. Y el método hermenéutico,
que tiene como objeto la experiencia de lo ajeno, de lo distinto y la posibilidad del diálogo; esta
experiencia atraviesa todos los niveles comunicativos y recupera el sentido original del problema de
la interpretación.108
FUNCIONAL-ESTRUCTURALISTA:
Durkheim (1879) menciona que el método funcional- estructural plantea que el propósito de la
sociedad es el mantenimiento del orden y la estabilidad social, y que la función de las partes de una
sociedad y el modo en que estas están organizadas, la estructura social, serviría para mantener ese
orden y esa estabilidad.
Para el estructural- funcionalismo de Durkheim, la sociedad es más una suma de individuos; es un
cuerpo organizado donde los individuos están delimitados por instituciones – estructuras y funciones
específicas.
Durkheim entiende a la sociedad como un todo que posee una estructura y una serie de funciones
que le permiten su dinámica. La sociedad tiene una vida propia, independientemente de los
individuos, y funciona como un organismo del que dependemos desde nuestro nacimiento. La
realidad social es un tipo de estructura que va mordiendo nuestras formas de decir y actuar en la vida
cotidiana, y de la cual no nos podemos desprender.
De esta manera, para el funcionalismo, la sociedad es un organismo porque tiene una serie de
funciones, relaciones internas y operaciones y operaciones dinámicas que le permiten auto producirse
y auto organizarse. Esta forma de auto organización es una cualidad indispensable para entender los
cambios, las relaciones cotidianas, la historia y la cultura.109
SISTÉMICO DE LAS ORGANIZACIONES:
Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente aislados y se formula una teoría
que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunión racional de varios elementos dispersos en
una nueva totalidad, este se presenta más en el planteamiento de la hipótesis. Está dirigido a modelar
108 Análisis estructural-funcional. Recuperado de: http://www.filosofia.org/enc/ros/ana1.htm 109 ESTRUCTURAL- FUNCIONALISMO. Recuperado de: http://bit.ly/2tdVEsC
91
el objeto mediante la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas
relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica. (Martínez, 2012)
Para Martínez el método sistémico vendría a ser un orden manifestado por reglas, que nos permitiría
llegar a tener una comprensión sistémica de una situación dada.
Quien intente utilizar el método sistémico deberá: 1) Conocer los rasgos fundamentales del sistema
(o subsistema) bajo estudio: componentes, medio, y estructura, utilizando a tal fin los conceptos y
arquetipos básicos brindados por el pensamiento sistémico. 2) Poder diferenciar entre las propiedades
del sistema, cuales son resultantes y cuales emergentes y definir cuál es el estado a tractor del sistema
(si lo tuviera). 3) Integrar el hecho particular bajo análisis en el sistema en su conjunto. 4) Interpretar
el hecho dentro de la estructura y evolución del sistema. 110
HERMENÉUTICO:
El método hermenéutico es para Gadamer (1991, p. 101) un límite a cualquier intento de comprensión
totalitaria pero también es una liberación del conceptualismo abstracto que teñía toda investigación.
Esta limitación traduce fielmente la realidad como un decir inconcluso y no acabado. Heidegger
(1979), sin embargo, concibe la circularidad de la comprensión más como una oportunidad positiva
que como una limitación meramente restrictiva. A través de la facticidad y del lenguaje se produce
el encuentro con el ser, que es el que, en última instancia, decide y dispone del hombre.
La toma de conciencia del papel que juega la hermenéutica es lo que puede posibilitar que las ciencias
humanas abandonen las falacias naturalistas para poder estudiar al hombre tal y como es,
pluridimensional. Por lo tanto El hermeneuta es, aquel que se dedica a interpretar y desvelar el sentido
de los mensajes, haciendo que su comprensión sea posible y todo malentendido evitado, favoreciendo
su adecuada función normativa.
5.5. TÉCNICAS
Para poder determinar las herramientas de investigación se separaró en dos tiempos que se habían
analizado, el primero para lograr el diagnóstico del estado de la organización con entrevistas a
expertos en el tema, encuestas, recopilación bibliográfica y estadística, para visibilizar la realidad
con un punto de vista objetivo.
110 Métodos y técnicas de investigación. Recuperado de: http://bit.ly/2uBnUsq
92
Y al segunda parte, para que la organización pueda aplicar la investigación a una propuesta de un
plan de comunicación estratégico, se realizará una entrevista focalizada, para observar no solo la
factibilidad sino también para verificar la fuerza del posicionamiento de la imagen organizacional.111
ENCUESTA:
Según Méndez (1995, p.106) la encuesta tiene aplicación en aquellos problemas que se pueden
investigar por método de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de
conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, actitudes, opiniones de los
individuos con relación a su objeto de investigación.
Una encuesta es un procedimiento dentro de los diseños de una investigación descriptiva en el que
el investigador recopila datos por medio de un cuestionario previamente diseñado, sin modificar el
entorno ni el fenómeno donde se recoge la información ya sea para entregarlo en forma de tríptico,
gráfica o tabla.
Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por
personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, ideas,
características o hechos específicos.112
ENTREVISTA:
Cabrera y Espín (1986, 229) hacen un intento por agrupar todos los factores que recoge la entrevista
y la definen como: Comunicación <cara a cara> entre dos o más personas, que se lleva a cabo en un
espacio temporal concreto y entre las que se da una determinada intervención verbal y no verbal con
unos objetivos previamente establecidos. Se trata de una técnica o instrumento empleado para
diversos motivos, investigación, medicina, selección de personal. Una entrevista no es casual sino es
un diálogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.
ENTREVISTA FOCALIZADA: se concentra sobre un punto o puntos muy específicos
acerca de los cuales el sujeto es estimulado a hablar libremente, y que el entrevistador ha de ir
planteando a lo largo de la situación, procurando en todo momento identificar lo que desea ser
conocido. Por lo general, es empleada con sujetos que han participado de una misma situación,
111Enrique Martínez-Salanova Sánchez. “Instrumentos para recabar datos”. Recuperado de:
http://bit.ly/2tF3L0J
112 Técnicas de recolección de datos. Recuperado de: http://bit.ly/1ncDd1h
93
para estudiar cambios de actitud, para estudiar situaciones que serán objeto de trabajo social,
animación cultural o de tipo educativo. (Ander-Egg, 1982).
ENTREVISTA ESTRUCTURADA: Para Díaz-Bravo (2013, p.163) las preguntas se fijan
de antemano, con un determinado orden y contiene un conjunto de categorías u opciones
para que el sujeto elija. Se aplica en forma rígida a todos los sujetos del estudio. Tiene la
ventaja de la sistematización, la cual facilita la clasificación y análisis, asimismo, presenta
una alta objetividad y confiabilidad. Su desventaja es la falta de flexibilidad que conlleva la
falta de adaptación al sujeto que se entrevista y una menor profundidad en el análisis.113
5.6. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
POBLACIÓN Y MUESTRA: Para Chávez (2007, P.162), la población es el universo de
estudio de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados, constituida
por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros”. (p.162)
Por otro lado, Parra (2003, p.16), define la muestra como “una parte (sub-conjunto) de la
población obtenida con el propósito de investigar propiedades que posee la población.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS: Para Munich y Ángeles
(1998), toda investigación debe cumplir con dos reglas básicas para que la información
obtenida sea válida y los datos recolectados puedan ser comparados, estas reglas son: validez
y confiabilidad. Según Hernández (1998), la validez se refiere al grado en que un instrumento
de recolección de datos mide la variable que pretende medir, y la confiabilidad se refiere al
grado en que la aplicación repetida de un instrumento de recolección de datos al mismo
sujeto u objeto produce similares resultados.114
113 Concepto de entrevista. Recuperado de: http://bit.ly/2uGPDJh 114 Instrumentos y herramientas. Recuperado de: http://bit.ly/2u8YYIn
94
CAPÍTULO VI
TABULACIÓN DE RESULTADOS
6.1. ENCUESTA
El total de población encuestada que utiliza los servicios del Centro Cultural Govindas Ecuador fue
aplicada a 52 personas, con un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95%. Para lograr
optimizar el posicionamiento de la imagen organizacional a través de las percepciones de los
imaginarios de sus usuarios activos del presente año.
Gráfico 3. Edad
Gráfico 4. Sexo
Interpretación: El 48% de la población encuestada oscila entre los 21 a 30 años de edad, es decir
usuarios jóvenes son los que más se ven atraídos por los servicios que el Centro Cultural presta.
Siendo el 50% público femenino y 50% masculino.
95
1) ¿Cómo visualiza la imagen del “Centro Cultural Govindas”?
Dentro de esta pregunta se logra rescatar varios puntos que los usuarios mencionan:
infraestructura, seguridad, calidad en la atención, difusión de actividades, costos de servicios
y un ambiente saludable.
Dentro de la infraestructura, mencionan que estéticamente es un lugar lleno de símbolos y
representación de sus ideales, lo cual proporciona un ambiente novedoso. Además de que es
un espacio limitado de ventilación y un poco desordenado en ciertas horas del día.
La seguridad es importante para que cada usuario pueda dirigirse al Centro Cultural. El
sector es un limitante para que muchos clientes asistan con frecuencia al lugar.
Debido a la falta de personal en horas pico, para la atención en el restaurante o en el OKI
Market, muchos usuarios sienten que la atención decae, que se sirve la comida fría y que el
espacio no se encuentra en las mejores condiciones higiénicas y sin detalles de qué está
conformado cada plato.
Los usuarios recomiendan eventos más novedosos adaptados a los distintos públicos,
buscando así sobresalir referente a la competencia; además de mejorar los precios en muchos
de sus servicios los cuáles son excesivos para el tipo de servicio que se brinda.
Varios encuestados también mencionan que el pensamiento de muchos habitantes del centro
es “cerrado” y esto no permite que el centro cultural sea un espacio social que genere
conciencia.
Pero además existen clientes totalmente fieles y confiados con el servicio que el centro
cultural Govindas presta a la comunidad quiteña.
96
2) ¿Conoce cuáles son las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas”?
Gráfico 5. ¿Conoce cuáles son las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas”?
Interpretación: El 67% desconoce de las ofertas culturales que ofrece el Centro Govindas, por lo
que se deduce que la institución no brinda la suficiente información a sus públicos o no utilizan los
medios indicados de difusión.
3) ¿Cuál de los siguientes servicios u ofertas culturales ha utilizado del “Centro Cultural
Govindas”
Gráfico 6. Servicios u ofertas culturales utilizadas del “Centro Cultural Govindas”
Interpretación: El 96% de los encuestados accede al servicio del Restaurante Vegetariano de dos a
tres veces al mes, debido al desconocimiento de sus servicios y ofertas.
97
4) En caso de haber utilizado o participado de uno de los servicios culturales del Centro
Cultural Govindas, califique su satisfacción para con el mismo, en la siguiente escala;
donde 1 es NADA SATISFECHO y 5 MUY SATISFECHO.
OKI Eco Market
Gráfico 7. Satisfacción con los servicios culturales del Centro Cultural Govindas
Interpretación: El 48% de los usuarios tiene una referencia aceptable sobre la el servicio de OKI
Eco Market, aseverando que sólo un 7% no se encuentra satisfecho con este servicio.
Gráfico 8. Clases de Filosofía Hindú
Interpretación: El 55% se encuentra realmente conforme con este servicio, a pesar de que el 12 %
no haya percibido de un servicio de calidad.
Gráfico 9. Clases de Yoga y Meditación
Interpretación: El 80% de participantes en este servicio están totalmente a gusto con la prestación
de esta asistencia cultural.
98
Gráfico 10. Clases de Danza
Interpretación: El 71% de usuarios están satisfechos con el consumo de este servicio en el centro
cultural. Más el 29% no ha experimentado un buen servicio.
Gráfico 11. Terapias Alternativas
Interpretación: El 81% de la población total encuestada siente que falta un plus dentro de este
servicio. Es importante trabajar para su mejora.
Gráfico 12. Restaurante Vegetariano
Interpretación: El 30% de los consumidores de este servicio buscan mejoras en la calidad
de los productos entregados. El 70% está realmente satisfecho con las opciones que este
servicio brinda.
99
5) ¿Con qué frecuencia visita el “Centro Cultural Govindas”?
Gráfico 13. Frecuencia visitas el “Centro Cultural Govindas”
Interpretación: El 72% de los consumidores del Centro Cultural Govindas visita el establecimiento
de una a tres veces al mes. Existen varios factores para que este fenómeno se dé a pesar de que en
80% de sus usuarios se encuentren a gusto por los servicios prestados.
6) ¿Por qué medios preferiría acceder a información del “Centro Cultural Govindas”
Gráfico 14. Medios de preferencia para acceder a información del “Centro Cultural
Govindas”
Interpretación: Los medios digitales y tradicionales son los preferidos por los usuarios del centro
cultural. Las redes sociales son las más visitadas, tomando en cuenta que el mayor rango de edad de
encuestados son jóvenes de 21 a 30 años.
100
7) Las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas” presentan al público distintos
servicios. A su parecer, ¿Cuál sería la estrategia comunicacional ideal para potenciar esa
oferta en el público quiteño?
Gráfico 15. Estrategia comunicacional ideal para potenciar las ofertas al público
Interpretación: Nuevamente se comprueba que el 70% del público encuestado accede a la
información a través de los medios digitales y tradicionales. Esperan poder consumir información
sobre el centro dentro de estas estrategias comunicacionales.
8) ¿Qué recomendaciones le daría al “Centro Cultural Govindas” para posicionar su
imagen?
Dentro de esta pregunta se comprobó muchas de las percepciones que tienen los usuarios del centro
y que desean mejoren para un desarrollo social adecuado y que así el centro cultural tenga más
participación de la comunidad. Dentro de ellas recomendaron:
Informar claramente sobre sus servicios y eventos tanto en redes sociales como dentro del
establecimiento.
Mejorar la comunicación y establecer segmentación de sus públicos a través de nuevos
canales comunicacionales.
Generar espacios de debate sobre la cultura
Variedad en los servicios y eventos dónde la sociedad se vea inmersa y participe con nuevas
producciones artísticas y creativas.
Buscar convenios o alianzas con otros centros culturales y expandir sus propuestas a los
barrios de Quito.
Mejorar en la atención al usuario con personal capacitado para generar calidad y calidez en
los servicios.
Crear canales de distribución de entrega de comida a domicilio y muestras de gustativas para
los consumidores de alimentos.
101
Solicitar ayuda a las entidades correspondientes para la seguridad del lugar y sus alrededores.
Respetar las diferentes posiciones ideales.
6.1.2. INTERPRETACIÓN DE ENTREVISTA FOCALIZADA
La entrevista focalizada tuvo como finalidad conocer las percepciones de los colaboradores del
Centro Cultural Govindas Quito sobre la imagen de la organización. Par lograr identificar los
aspectos susceptibles a ser potenciados dentro del ámbito comunicacional y sobre la base crear líneas
discursivas para que la comunicación sea herramienta clave que genere sostenibilidad en el centro
cultural.
Según los administradores del Centro Cultural Govindas Ecuador, se ha ido manejando la imagen
organizacional con una falta de interés en la difusión de sus actividades, por lo cual entienden que es
importante, que los demás visibilicen su trabajo. Buscan a través de una manera interactiva,
empoderarse con sus públicos y que así consuman su cultura.
Mencionan que es importante realizar un diagnóstico para tener claro el cómo sus usuarios los
perciben. Con el tiempo han ido creando un valor dentro de la sociedad, referente a sus valores y
objetivos institucionales de forma positiva y activamente pero tal vez no asertiva. Siempre mostrando
transparencia y coherencia con sus objetivos como centro cultural.
Como centro cultural rescatan que es una institución que va en busca de mejoras y que busca el bien
social, un cambio de vida y pensamiento a través su filosofía. El trabajo articulado con la sociedad
ha ayudado a que muchas personas obtengan un mejor estilo de vida.
Los que sus administradores proponen es trabajar el tema de la creatividad con nuevos colectivos.
Tomar en cuenta las experiencias de los usuarios dentro del centro y tomar en cuenta el cómo
realmente los perciben. Existe escasa comunicación de la imagen debido a distintos factores y se
debe poner énfasis para mostrar una imagen positiva.
Es importante integrar nuevos públicos que incentiven el trabajo en conjunto. Además hay que poner
énfasis en la mejora de los medios comunicacionales por donde sociedad se informa y los conoce.
Con la búsqueda de personas voluntarias que generen contenido novedoso y que aporten a una mejor
visión del centro.
102
Hoy en día los medios digitales son de importancia para que toda organización llegue a sus públicos.
En Centro Cultural Govindas lo ha venido manejando desde su fan page y su blog. El contenido se
genera a través de distintas personas que deseen colaborar con el centro.
Su personal tiene claro el impacto que están generando los medios digitales y la importancia de
trabajarlos correctamente. No sólo son los medios del presente sino que serán las tecnologías futuras
las que mantenga existente a una organización. No basta con tener una red social hay que saber
manejarla. Se debe generar alternativas para la correcta difusión de la información.
Las nuevas tecnologías son el nuevo medio de relacionarse de la sociedad incluso en el cambio de
sus estilos de vida, no solo son informativos sino de entretenimiento y se debe trabajar desde ahí la
idea y los valores del Centro Cultural Govindas. Pero no hay que dejar de lado la comunicación y
herramientas tradicionales.
Para el personal Govindas es importante hablar de sostenibilidad dentro del centro culturales, porque
una verdadera gestión cultural y comunicacional va a generar sostenibilidad y consumo de la cultura
emitida. Es importante crear e incentivar a las prácticas culturales para que estas generen
sustentabilidad. “Ya que pequeñas acciones generan grandes cambios”.
A través de un intercambio cultural y de ideas creativas se ponen en escena espacios de propuestas
que trabajen a favor del centro y de la sociedad en sí. Esto significa simultáneamente que si una
institución, sea cuál sea no es autosustentable, puede llegar a desaparecer. La humanidad debe buscar
el crecimiento constante. La sostenibilidad dentro de los centros culturales es esa subsistencia sana
que ayuda al desarrollo de la sociedad.
Todo centro cultural debe generar sus propios recursos sin depender de nadie para subsistir, dejando
de lado el paternalismo organizacional. Por ello se deben buscar los mecanismos adecuados que
permitan el ingreso económico y el consumo cultural. Todos (sociedad en general) contribuimos al
llevar a cabo las estrategias que protegen la sustentabilidad de los centros culturales, todos los días
se consume arte y esto va ayudando a que cada centro exista.
El Centro Cultural Govindas es una organización que auto-gestiona sus recursos a través de sus
distintos servicios: OKI EcoMarket, clases de yoga-meditación, danza, terapia alternativa y el
restaurante vegetariano.
103
El Centro Cultural Govindas cree en la importancia de la imagen organizacional para generar
sostenibilidad. Cuando las instituciones tienen una identidad fortalecida, automáticamente llega ese
crecimiento tanto económico como social
Hay que tomar en cuenta cómo los demás perciben la organización y generar cambios para la
adaptación y aceptación en la sociedad.
Los integrantes de la institución desconocen el cómo se evalúa el grado de sostenibilidad dentro de
su organización, es importante empezar a trabajarlo con la guía adecuada.
Aseveran además que la comunicación crea el impacto correcto para conseguir alianzas estratégicas
que apoyen los objetivos de Centro Cultural Govindas Ecuador a mediano y largo plazo, a través de
la era digital y funcionamiento de estrategias y alianzas fortalecidas. El éxito dentro de los centros
culturales es adaptarse a las nuevas exigencias de los usuarios.
Si el centro cultural desarrolla buenas herramientas de comunicación pero además tiene alianzas con
otros centros que tienen otro tipo de herramientas útiles dentro del contexto Govindas. Al momento
de innovar las organizaciones empiezan a marcar la diferencia. Govindas es un centro cultural que
se encuentra en la búsqueda constante del apoyo de la comunidad y de su participación, buscando la
biodiversidad cultural.
6.1.3. RECOPILACIÓN CUALITATIVA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA
En el tema de articulación entre los centros culturales es de suma importancia para evitar la mezcla
de los eventos, asegura Emilio Espinosa, comunicador del Museo Universitario de la Universidad
Central del Ecuador, es importante generar sinergias de medios y trabajar las distintas activaciones
con los públicos objetivos.
Es importante además entender el contexto en el la sociedad se mueve, debido a las coyunturas
sociales y los resultados frente a la innovación dentro de la cultura. Las sinergias entre los diferentes
medios son ya una realidad que se considera que seguirá creciendo durante, para llegar al usuario
multipantalla.
Espinosa además asegura que se deben aplicar herramientas de engagement, la cuales consisten en
conseguir conectar con el corazón de sus seguidores, generando emociones que se reflejen en
fidelidad, conversación, boca a boca y posicionamiento. 115 En redes sociales el engagement se puede
115 “Ideas de cómo lograr engagement. Julio 2013. Recuperado de: http://www.smartupmarketing.com
104
incentivar impulsando las acciones de “Me Gusta” de las publicaciones e incentivar la conversación,
motivando a los seguidores a “Comentar” los post y a “Compartirlo” con sus contactos.
Estos elementos son los que te permitirán incrementar el alance y conocer mejor al público meta,
lograr que hablen más de la organización y hacer que conozcan más y de forma más cercana.
Por naturaleza, los seres humanos son más visuales; se sienten más atraídos por imágenes. La prueba
es el crecimiento de redes sociales como Pinterest, Tumblr o Instagram orientadas al contenido
visual. Espinosa asegura que el consumo de contenidos audiovisuales tiene la ventaja de que generan
réditos económicos y logra que los usuarios automáticamente te busquen en redes.
Como estrategia de social media marketing, este tipo de contenido, ayuda a simplificar información
compleja y a hacerla más atractiva para conseguir los objetivos de comunicación.
Para Diego Cóndor, Docente en la Universidad Politécnica Salesiana en el área de comunicación y
cultura, es necesario que la comunicación sea percibida por las organizaciones como una herramienta
de acercamiento con sus audiencias. Buscando siempre la diferenciación con la búsqueda correcta
de los canales comunicacionales.
Para Cóndor, es importante que exista una articulación permanente entre la comunicación interna y
externa y que sus estrategias se encuentren ligadas.
En el contexto del desarrollo global y de las tecnologías de información, comunicación y
colaboración hoy en día, es decir, con qué objetivos, en función de qué necesidades, y con qué
estrategias de organización y recursos se llevan a cabo la toma de decisiones y las iniciativas de la
incorporación de tecnologías en los procesos culturales.
Cóndor propone analizar la brecha digital con los usuarios y verificar y todos realmente tienen la
habilidad para el uso de las nuevas tecnologías, partiendo desde ahí a la segmentación de sus públicos
para un correcto manejo de estrategias y la usabilidad de sus interfaces y contenidos. Es importante
además rescatar el acercamiento con sus públicos, buscarlos y que nos busquen, es decir, articular
ese acercamiento.
“Las tecnologías de la información y la comunicación no son fórmula mágica, pero pueden mejorar
la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para alcanzar los objetivos
de desarrollo del milenio, de instrumentos que harán avanzar la causa de la libertad y la democracia,
105
y los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensión mutua “(Kofi
Annan, Secretario general de la ONU, Ginebra 2003 “)116
Cóndor además rescata que la Responsabilidad Social de los centros culturales debe trabajarse desde
la generación de sus contenidos, por ejemplo desde la publicidad que emiten.
6.2. CUADRO DE ESTRATEGIAS
Es importante diseñar campañas estratégicas para la penetración en el mercado cultural. Definiendo
criterios de segmentación para identificar a los públicos objetivos. Después se procederá con la
creación de productos comunicacionales acorde a los públicos segmentados, midiendo el alcance de
difusión a través de encuestas digitales post-eventos.
Dentro de la segmentación de público se hace de acuerdo a criterios técnicos de segmentación, es
decir, tomando en consideración las características de los individuos o de las instituciones para
agruparlas dentro de cada segmento. Para ello se consideró la técnica del ABC, que son los tres
niveles de organización.
A: Me conoce y participa en el Centro Cultural Govindas
B: Me conoce y no participa en el Centro Cultural Govindas
C: No me conoce y no participa en el Centro Cultural Govindas
El orden con el que se trabajarán los segmentos y públicos es B – C – A. Esto debido a que se busca
trabajar con las personas que conocen del centro cultural y que no participen dentro del mismo, es el
público objetivo debido a qué se debe trabajar el posicionamiento desde ese criterio para que se
inmiscuyan en las actividades de la institución.
116 Cumbre Mundial Sobre la Sociedad de Información: Ginebra 2003- Túnez 2005
106
PÚBLICOS EXTERNOS
PÚBLICO PRIORITARIO: B.- Me conoce y no participa
OB.
INSTITUCIONAL
OB.
COMUNICACIONAL
SEGMENTO ESTRATEGIA TÁCTICA ACTIVACIÓN PRODUCTOS
Posicionar de forma
estratégica la
imagen institucional
del Centro Cultural
Govindas.
Generar estrategias
comunicacionales que
busquen el
posicionamiento de la
imagen institucional para
generar interés y crear
lazos con otras entidades
sociales, culturales y
artísticas.
Estudiantes de
las Facultades de
Artes y Cultura
de la ciudad de
Quito.
Generar vínculos
de acercamiento
con la institución y
estudiantes para así
crear un
intercambio de
espacios a través de
la identificación de
intereses comunes.
Poner a
disposición
espacios del
Centro Cultural
Govindas a los
estudiantes para
intercambiar
conocimientos
donde puedan
vincularse con el
proyecto de la
institución y
sentirse parte del
mismo.
Música en vivo con
propuestas
artísticas creativas
de los estudiantes
que sumerjan a
tod@s los
asistentes.
Álbum digital
con las vivencias
en los distintos
eventos.
107
Organizaciones
de artistas
nacionales
Establecer un
contacto directo
con la autoridad
principal de las
organizaciones con
el fin de crear lazos
a largo plazo y así
plantear proyectos
comunicacionales
para estrechar el
vínculo de
acercamiento,
donde se busque
desatar procesos de
activación artística
con las
organizaciones.
Crear sistemas
de comunicación
donde exista un
intercambio
didáctico y
práctico de los
intereses
comunes entre
quienes
conforman las
organizaciones
de artistas y
quienes forman
parte del Centro
Cultural
Govindas.
Mitin político con
espacios culturales
y recreativos dónde
se expongan
distintos criterios
sobre la cultura.
Generando un
espacio de debate.
Dossier
informativo con
los puntos
tratados en el
mitin.
Medios
comunitarios
Establecer un
vínculo
informativo de
intercambio y
reciprocidad que
afiance los lazos
Mantener una
comunicación
constante y
dinámica con los
medios
comunitarios
Parrillada
vegetariana en
conjunto con
acompañamiento de
música en vivo y
obras de teatro y
Generar flujo
masivo en redes:
fotografías,
contenidos a
través de
crónicas sobre
108
del Centro Cultural
Govindas tanto con
la comunidad
artística como con
el medio
comunitario.
para hacer
conocer las
actividades de la
institución y
mantenernos al
tanto de las
necesidades del
Centro Cultural
Govindas.
danza. Espacio
donde los distintos
medios invitados
podrán generar
contenido a
publicar sobre el
centro cultural.
sus experiencias
en el centro con
el hashtag:
#SoyGovindas
Comunidad en
general
Desatar procesos
de participación
que generen interés
en los públicos
externos.
Mejoramiento de
los mecanismos
de comunicación
con el público
externo.
Recorrido por las
instalaciones del
Centro Cultural
Govindas con gafas
3D y animaciones
audiovisuales.
Vídeo animado
(Storytelling) de
las vivencias que
tuvieron en
Govindas.
Por cada 5 visitas
al mes al centro
cultural se
otorgará una
clase de: danza,
terapias
alternativas o
clases de
filosofía
109
Policía Nacional Generar un vínculo
estratégico para
fortalecer la
seguridad en el
sector.
Acuerdos
firmados de un
mayor control
buscando la
regeneración del
sector
Capacitación
mensual por parte
de los uniformados
dentro del centro
cultural sobre las
medidas de
protección hacia la
ciudadanía
Vídeo
institucional
sobre su trabajo
dentro del centro
cultural
Público interno Desarrollar una
plataforma que
permita la
capacitación y
apropiación de la
idea del buen
servicio al cliente y
crear sentido de
pertenencia
Agregación de
contenidos
visuales y
audibles que
sirvan de puntos
de entrada para
sus usuarios
internos
Desarrollo de
cápsulas
informativas (dos
veces al día) sobre
la correcta atención
al cliente través de
megáfonos con
frases creativas
Certificado de
participación y
conocimiento en
servicio al
cliente.
Facultades de
Comunicación
Social de las
distintas
universidades de
Quito
Generar acciones
de acercamiento,
participación y
alianzas a largo
plazo con
estudiantes
Certificación de
pasantía para los
estudiantes que
colaboren con el
centro cultural
Marketing, como
medio de
comunicación
dónde los
estudiantes
APP interactiva
donde se
descarguen
manuales
creativos para la
creación de
110
propondrán
contenidos,
herramientas y
creación de nuevas
plataformas
digitales para los
distintos públicos.
estrategias
innovadoras para
la cultura
Restaurantes
vegetarianos de
la ciudad de
Quito
Articulación e
intercambio de
espacios con los
distintos
restaurantes de la
ciudad de Quito
Acuerdos
firmados y
brandeo de la
marca en los
distintos
espacios dónde
se expongan sus
productos
Establecer espacios
en los distintos
barrios de la ciudad
de Quito, dónde se
exhiba la marca y
las distintas
opciones culinarias
veganas.
Comida
vegetariana
molecular
(degustación).
Generación de
aplicación para
entrega de
comida
vegetariana a
domicilio
(branding de
marca)
111
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES
El análisis e interpretación de los resultados permitieron establecer las conclusiones que se presentan
a continuación.
1. La Imagen Corporativa dentro de los Centros Culturales es esencial y vital para la integración
y diferenciación dentro de la sociedad cultural. Un adecuado diagnóstico de la percepción
de los públicos externos llevará a cabo un correcto desempeño en las funciones que generarán
sostenibilidad.
2. La comunicación organizacional se encuentra presente en toda actividad institucional.
Dentro de los centros culturales es fundamental una comunicación eficaz porque las
funciones de planificación y organización sólo cobran cuerpo mediante la comunicación
organizacional.
3. La importancia de la comunicación en los centros culturales es para facilitar la promoción,
difusión, interpretación y práctica del arte en sus distintas y variadas expresiones, siendo una
realidad que atienden a esa necesidad con posibilidades de gestión y sustentabilidad para los
proyectos que surjan internamente.
4. Es necesario además, aplicar prácticas de Responsabilidad Social dentro de los centros
culturales ya que eso va a definir su comportamiento como institución, basados en valores
éticos y principios de transparencia que incluyen una estrategia de mejoramiento continuo
que a largo plazo va a generar un modelo sostenible.
5. Se toma como medida importante y crítica de medir el impacto social que tiene el Centro
Cultural Govindas para identificar oportunidades y riesgos asociados a la gestión de sus
acciones y mejorar la comunicación y el dialogo con sus públicos de interés, comprendiendo
la perspectiva de su entorno e innovar estrategias diferenciadoras.
6. El Centro Cultural Govindas posee falencias en el manejo comunicacional de su institución,
tanto en la generación del contenido dentro de sus espacios digitales como presenciales. Se
debe tomar en cuenta que los resultados que se generan a través de las alianzas para el
desarrollo interno.
7. Para que el Centro Cultural Govindas logré posicionarse de forma asertiva, es clave su
reputación digital. La digitalización de los medios de comunicación ha convertido a los
consumidores en actores críticos y activos. Productores de tendencias, su experiencia es un
elemento primordial para lograr un buen realce con referencia a la competencia.
8. Es importante compensar las necesidades de los públicos objetivos e incluso superar sus
expectativas, con ello se va lograr que todo el proceso de adquisición de un servicio o
112
producto sea óptimo. Los usuarios son la voz de la marca y creadores de la reputación
pública.
9. Las nuevas formas de comunicación no solo son un instrumento útil para el progreso de la
reputación de una organización, sino que hay que saber utilizarlas. Hay que percibir la
dinámica de las redes sociales, qué y cómo interactuar con los usuarios y analizar cómo la
competencia utiliza estas plataformas para lograr diferenciarse en su uso.
RECOMENDACIONES
Para lograr una mejora continua dentro del campo de investigación de la comunicación y los centros
culturales se deberá tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Es necesario que el Centro Cultural Govindas inaugure procesos de posicionamiento de su
imagen y de medición del impacto de la misma, tomando en cuenta que al ser un espacio
dedicado a la cultura aumenta exponencialmente la plusvalía del sector donde éste se inserte.
Evidentemente al existir un espacio de congregación cívica, de a poco va aumentando la
revitalización del sector y la reactivación económica del mismo, generando ingresos
sustentables.
2. Crear un plan de gestión comunicacional interno es imprescindible. Su programación debe
contar con ciertas condiciones que fomenten su misión, pero además incluir y generar
participación activa de la sociedad donde los proyectos y alianzas sean de apoyo para el
crecimiento de su imagen institucional.
3. Trabajar en los proyectos importantes como organización cultural, generando contenidos
novedosos y atractivos para las distintas segmentaciones de sus públicos, en especial
aquellos relacionados con temas locales de sustentabilidad y de relaciones entre la cultura y
el arte.
4. Buscar mecanismos de planificación de nuevas políticas que apoyen sus actividades y
constituyan la cultura como parte del desarrollo social, planes y programas de
sustentabilidad.
5. Organizar puntos estratégicos de aprendizaje e intercambio de conocimiento con la sociedad
y otros centros culturales que puedan fomentar la conciencia sobre sus innovaciones,
catalizar procesos de aprendizaje e influenciar la gobernanza cultural del centro cultural y su
cuadro de desarrollo.
6. Crear y promover una comunidad de personas influyentes, capaces de generar un poderoso
“boca a boca” y visitas regulares. Esto se debe traducir en esfuerzos para fortalecer su
comunidad en las redes sociales, boletines de noticias y relaciones intensas con medios
nacionales y locales, televisión, prensa, radio, blogguers, webzines culturales, etc. Pensando
siempre en la segmentación de contenidos.
7. Es importante la creación de nuevas redes sociales que integren los procesos del centro
cultural, lo cual va a maximizar la visibilidad de la organización hacia otras instituciones y
la audiencia potencial.
8. Colaborar con otros centros culturales en la prestación de los espacios e intercambio de
eventos donde se lleguen a convenios del uso de la marca, son los puntos de contacto de
potenciales oportunidades de comunicación y alianzas a largo plazo.
9. La generación de alianzas con agencias de publicidad que colaboren gratuitamente en el
diseño y ejecución de las estrategias comunicacionales y generar un vínculo de acercamiento
con los medios de comunicación que difundan las campañas culturales.
113
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comunicacion-humana-watzlawick.pdf
115
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta
El total de población que visita el Centro Cultural Govindas Ecuador a nivel local (Quito) es de 60
personas por día. Por ello, la encuesta de satisfacción de servicios será aplicada a 52 personas, con
un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95%. Para lograr optimizar el posicionamiento
de la imagen organizacional a través de las percepciones de los imaginarios de sus usuarios activos
del presente año.
SIGNIFICADO COMUNICACIONALES:
CEO: es la persona con la responsabilidad de informar sobre la participación, logros y objetivos de
la organización hacia el exterior, y la gestión interna.
STORYTELLING: es el arte de contar una historia. La creación y aprovechamiento de una
atmósfera mágica a través del relato. En Marketing es una técnica que consiste en conectar con tus
usuarios, ya sea a viva voz, por escrito, o a través de una historia con su personaje y su trama.
ENGAGEMENT: es el grado en el que un consumidor interactúa con la organización. El
compromiso entre la institución y los usuarios.
EDAD: SEXO:
1) ¿Cómo visualiza la imagen del “Centro Cultural Govindas”?
2) ¿Conoce cuáles son las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas”?
Sí: No:
3) ¿Cuál de los siguientes servicios u ofertas culturales ha utilizado del “Centro Cultural Govindas”
OKI Market
Clases de Filosofía Hindú
Clases de Yoga Y Meditación
Clases de Danza
Sesiones de Ayurveda
Restaurante Vegetariano
Centro Holístico Dhanvantari
Otro (Especifique):
116
4) En caso de haber utilizado o participado de uno de los servicio culturales del Centro
Cultural Govindas, califique su satisfacción para con el mismo, en la siguiente escala;
donde 1 es NADA SATISFECHO y 5 MUY SATISFECHO.
Oferta Cultural: 1 2 3 4 5
OKI Market
Clases de Filosofía Hindú
Clases de Yoga Y Meditación
Clases de Danza
Sesiones de Ayurveda
Restaurante Vegetariano
Centro Holístico Dhanvantari
5) ¿Con qué frecuencia visita el “Centro Cultural Govindas”
Todos los días
Una o dos veces por semana
Dos o tres veces al mes
Una vez al mes
6) ¿Por qué medios preferiría acceder a información del “Centro Cultural Govindas”
Televisión:
Radio:
Prensa Escrita:
Redes Sociales:
Otro (Especifique):
7) Las ofertas culturales del “Centro Cultural Govindas” presentan al público distintos
servicios. A su parecer, ¿Cuál sería la estrategia comunicacional ideal para potenciar esa
oferta en el público quiteño?
Relación con los públicos (Medios Tradicionales)
Marketing Digital (SEO A Favor del CEO)
Redes Sociales (Engagement)
Periodismo de Marca (Storytelling)
Otro (Especifique):
117
8) ¿Qué recomendaciones le daría al “Centro Cultural Govindas” para posicionar su imagen?
118
Anexo 2. Entrevista focalizada
La siguiente entrevista tiene como objetivo conocer las percepciones de los voluntarios y
colaboradores del Centro Cultural Govindas Quito sobre la imagen de la organización. Identificando
los aspectos susceptibles a ser potenciados dentro del ámbito comunicacional y sobre la base crear
líneas discursivas para que la comunicación sea herramienta clave que genere sostenibilidad en el
centro cultural.
o METODOLOGÍA:
La siguiente entrevista está compuesta de cuatro segmentos:
1.- Visualización de 3 vídeos organizacionales del Centro Cultural Govindas.
2.- 3 productos audiovisuales sobre otras organizaciones que manejen la misma línea discursiva que
el Centro Cultural Govindas.
3.- Exposición de un vídeo explicativo sobre sostenibilidad e imagen.
4.- Preguntas que harán referencia a un análisis de comparación de estrategias y recursos de los
productos expuestos.
A continuación se adjuntan los links sobre el trabajo del Centro Cultural Govindas:
https://www.youtube.com/watch?v=H9YT7Ab3gQk
https://www.youtube.com/watch?v=FMRrNDLxxhA
https://www.youtube.com/watch?v=xc9EsP6eTUM
Vídeos del trabajo de otras organizaciones que trabajan en la misma línea discursiva que del
Centro Cultural Govindas:
https://www.youtube.com/watch?v=O8rVotSaEfo
https://www.youtube.com/watch?v=QFfXozLoPrE
https://www.youtube.com/watch?v=M5GZihU5ABQ
Vídeo explicativo sobre sostenibilidad e imagen organizacional:
https://www.youtube.com/watch?v=kuOOZJgkQMA
Link de las preguntas:
https://goo.gl/forms/jv2fT2CthxUCmRXx1
119
Anexo 3. Entrevista
La entrevista será aplicada a tres profesionales de la comunicación organizacional, y de la gerencia
de la comunicación en pos de las organizaciones culturales, sin especificar el sujeto de estudio,
Centro Cultural Govindas, con el propósito de obtener lineamientos más generales que no se vean
obstruidos por la consideración de un elemento anterior.
Preguntas:
1) Puntualmente. ¿Cuál es el rol que desempeña la comunicación en la actualidad en el contexto
de los centros culturales?
2) ¿En qué se benefician, a su criterio, los centros culturales de una buena gestión de su
comunicación?
3) A su parecer, ¿existe algún modelo o enfoque comunicacional que sea recomendable para
los centros culturales?
4) Entonces. ¿Los centros culturales deberían enfatizar sus esfuerzos en la comunicación
interna o en la comunicación externa?
5) ¿Qué papel juega la consolidación de una imagen solida con la creación de una identidad
institucional, en el contexto que nos interesa, es decir el de los centros culturales?
6) ¿Considera usted que el concepto de “Responsabilidad Organizacional” está implícito en el
concepto de “Centros Culturales” o por el contrario, es algo que este último debe incorporar
a su estructuración?
7) ¿Es importantes que los centros culturales tengan una reputación, o es un concepto en desuso
en el caso de este tipo de instituciones?
8) ¿Recomendaría o propondría algún modelo o manual idóneo para que este tipo de
instituciones culturales para consolidar su reputación?
9) Un tema siempre peliagudo es la sostenibilidad, casi siempre económica de los centros
culturales. ¿Existe, a su parecer, alguna relación directa entre sostenibilidad y comunicación
organizacional?
10) ¿Las nuevos modelos comunicacionales, llamados no convencionales, han mejorado las
formas de sostener a las organizaciones culturales?
11) ¿Dada las características de la sociedad actual, cuáles serían las estrategias comunicacionales
más aplicables e idóneas para su aplicación en los centros culturales?
12) En relación a la pregunta anterior. ¿Cuáles serían los medios, y por ende canales, más
funcionales para el cumplimiento de esa estrategia?
13) Finalmente. ¿Podría dar algún modelo o propuesta frente al escenario que afrontan los
centros culturales en la actualidad.
