UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ......Barahona Puetate, Grace Stephany (2016). Modelo de...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LA EMPRESA

CALLSPEEDCOM CIA.LTDA., DEDICADA AL SERVICIO DE

TELECOMUNICACIONES, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.

TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA

AUTORIZADA

AUTORA: GRACE STEPHANY BARAHONA PUETATE

TUTOR: MGT. PEDRO DAVID RODRÍGUEZ SALAZAR

QUITO, D.M., OCTUBRE DE 2016

REFERENCIAS DEL AUTOR: Grace Stephany Barahona Puetate

[email protected]

REFERENCIAS DEL TUTOR: Mgt. Pedro David Rodríguez Salazar

[email protected]

Barahona Puetate, Grace Stephany (2016). Modelo de gestión financiera

para la empresa Callspeedcom Cia. Ltda., dedicada al servicio de

telecomunicaciones, ubicada en la Ciudad de Quito. Trabajo de Titulación,

modalidad proyecto de investigación para la obtención del Título de

Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Publica Autorizada,

Carrera de Contabilidad y Auditoría Quito: UCE. 128 p.

iii

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Grace Stephany Barahona Puetate, con C.C. 171527772 -7 en calidad de autora del

trabajo de investigación: MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LA

EMPRESA CALLSPEEDCOM CIA. LTDA., DEDICADA AL SERVICIO DE

TELECOMUNICACIONES, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. Autorizo a la

Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen

o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016

Grace Stephany Barahona Puetate

C.C. 171527772 -7

[email protected]

iv

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Yo Mgt. Pedro David Rodríguez Salazar, en calidad de tutor del trabajo de titulación,

MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LA EMPRESA CALLSPEEDCOM

CIA.LTDA., DEDICADA AL SERVICIO DE TELECOMUNICACIONES,

UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO., elaborado por la estudiante Grace Stephany

Barahona Puetate, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en consideración

que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo

metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se designe

en virtud de continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad

Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 31 días del mes de Octubre del 2016

Mgt. Pedro David Rodríguez Salazar

C.C. 171561046-3

v

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

vi

DEDICATORIA

Este trabajo de investigación va dedicado principalmente a Dios quien me ha dado la

fortaleza en todo momento y me ha enseñado tantas cosas para ser una buena hija de

Dios, a mi familia que han estado conmigo cada día de mi vida apoyándome y

animándome a ser mejor y esforzarme para cumplir mis metas.

A mi madre y a mi padre, por el amor, la educación, la comprensión y la ayuda

económica para que me pueda desarrollar profesionalmente y por todos los valores

inculcados que me han servido para ser una gran persona.

A mis hermanos, Diego quién con su paciencia y amor me ha reforzado en mis

conocimientos y ha animado en cada situación alegre y difícil que he pasado, y Steven

que es el menor y ha estado conmigo en mis malos momentos alegrándome mis días.

A mis profesores de la Universidad Central del Ecuador quiénes se han esforzado día a

día para enseñarnos, corregirnos y ayudarnos en nuestro recorrido académico.

A mis amigas que son pocas pero verdaderas con las cuáles he compartido muchos

momentos durante cada semestre que hemos cursado juntas.


vii

AGRADECIMIENTO

Primero quiero agradecer a Dios por la vida y por escogerme, cambiarme,

transformarme y renovar mi mente y espíritu. Estoy tan agradecida con mi Señor por

mostrarme el camino, por la sabiduría y sobre todo la fuerza para levantarme en cada

mala situación y ayudarme a seguir adelante y lograr ahora esta meta universitaria.

A mis padres y hermanos que me han apoyado a terminar mi carrera universitaria con

amor y comprensión.

A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, a

todos sus docentes por todos los conocimientos que he adquirido y estoy segura me

servirán para el resto de mi carrera profesional, igual a los profesores que me han

apoyado en mi trabajo de investigación.

Gracias a todos y que Dios los bendiga.


viii

CONTENIDO

DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v

DEDICATORIA ...............................................................................................................vi

AGRADECIMIENTO .................................................................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................ viii

LISTA DE TABLAS ...................................................................................................... xii

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiii

RESUMEN ...................................................................................................................... xv

ABSTRACT ...................................................................................................................xvi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

1. GENERALIDADES. ........................................................................................... 2

1.1. Antecedentes de la empresa. .............................................................................. 2

1.1.1. Productos y servicios. .......................................................................................... 3

1.2. Evolución de las Telecomunicaciones en Ecuador. ........................................... 4

1.3. Base Legal. ......................................................................................................... 5

1.4. Direccionamiento Estratégico. ......................................................................... 10

1.4.1. Misión. ............................................................................................................... 10

1.4.2. Visión. ............................................................................................................... 11

1.4.3. Valores............................................................................................................... 12

1.5. Objetivos. ......................................................................................................... 13

1.5.1. Objetivo Principal: ............................................................................................ 14

1.5.2. Objetivos Específicos. ....................................................................................... 14

1.6. Políticas. ........................................................................................................... 15

1.7. Principios. ......................................................................................................... 16

1.7.1. Cultura de calidad. ............................................................................................. 16

1.7.2. Compromiso en el servicio. ............................................................................... 17

1.7.3. Desarrollo y Bienestar de los empleados. ......................................................... 17

1.7.4. Transparencia. ................................................................................................... 17

1.8. Estructura Orgánica. ......................................................................................... 17

1.8.1. Organigrama. ..................................................................................................... 17

ix

1.8.2. Clasificación de los Organigramas. ................................................................... 18

1.8.2.1. Por su finalidad. ................................................................................................. 18

1.8.2.2. Por su ámbito. .................................................................................................... 18

1.8.2.3. Por el Contenido. ............................................................................................... 19

1.8.2.4. Por la presentación gráfica. ............................................................................... 19

1.8.3. Organigrama Estructural. .................................................................................. 20

1.8.4. Organigrama Funcional. .................................................................................... 20

2. ANÁLISIS SITUACIONAL. ............................................................................ 22

2.1. Análisis del Microambiente.............................................................................. 22

2.1.1. Clientes. ............................................................................................................. 22

2.1.2. Proveedores. ...................................................................................................... 23

2.1.3. Competidores..................................................................................................... 25

2.2. Análisis del Macro ambiente. ........................................................................... 25

2.2.1. Variable Tecnológica. ....................................................................................... 26

2.2.2. Variable Económica. ......................................................................................... 26

2.2.2.1. Inflación............................................................................................................. 26

2.2.2.2. Índice de Precios al consumidor. ....................................................................... 28

2.2.2.3. Tasa Activa y Tasa Pasiva. ................................................................................ 29

2.2.3. Variable Demográfica. ...................................................................................... 30

2.2.3.1. Población. .......................................................................................................... 30

2.2.4. Variable Política. ............................................................................................... 31

2.2.4.1. Breve Análisis de la situación del país. ............................................................. 31

2.2.4.2. Legislación Fiscal. ............................................................................................. 33

2.3. Diagnóstico FODA. .......................................................................................... 34

2.4. Matriz FODA. .................................................................................................. 37

3. MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 38

3.1. Modelo de Gestión. .......................................................................................... 38

3.2. Gestión.............................................................................................................. 38

3.3. Tipos de Gestión. .............................................................................................. 39

3.4. Gestión Financiera. ........................................................................................... 40

3.4.1. Objetivos de la Gestión Financiera. .................................................................. 41

3.4.2. Funciones de la Gestión Financiera................................................................... 41

x

3.4.3. Toma de decisiones en la gestión financiera. .................................................... 42

3.4.4. Áreas relacionadas con la gestión financiera. ................................................... 43

3.5. Importancia de un modelo de gestión financiera.............................................. 44

3.5.1. Clasificación de modelos financieros. ............................................................... 44

3.5.1.1. Modelos según su propósito. ............................................................................. 45

3.5.1.2. Modelos según el horizonte de tiempo involucrado. ......................................... 46

3.5.1.3. Modelos según la metodología de solución. ..................................................... 47

3.5.1.4. Modelos según la forma de cuantificar las variables. ....................................... 47

3.5.1.5. Modelos según el grado de detalle. ................................................................... 48

3.5.2. Pasos para la creación de un modelo. ................................................................ 48

3.6. Estructura financiera......................................................................................... 50

3.7. Planificación Financiera. .................................................................................. 50

3.7.1. Análisis Financiero. ........................................................................................... 50

3.7.2. Análisis de los Estados Financieros. ................................................................. 51

3.8. Razones financieras. ......................................................................................... 52

4. PROPUESTA DEL MODELO. ........................................................................ 55

4.1. Definición u Objetivo del Modelo.................................................................... 56

4.2. Variables que se van a incluir en el Modelo. ................................................... 57

4.3. Persona encargada del manejo del Modelo. ..................................................... 57

4.4. Diseño del Modelo. .......................................................................................... 58

4.4.1. Estados Financieros Períodos 2013 al 2015. ..................................................... 58

4.4.2. Estructura Financiera. ........................................................................................ 66

4.4.2.1. Composición del Estado de Situación Financiera. ............................................ 66

4.4.2.2. Composición de los Activos. ............................................................................. 68

4.4.2.3. Composición de los Pasivos. ............................................................................. 69

4.4.2.4. Composición del Patrimonio. ............................................................................ 70

4.4.3. Composición del Estado de Resultados............................................................. 71

4.4.3.1. Composición de las Ventas. .............................................................................. 73

4.4.3.2. Composición de Costos y Gastos. ..................................................................... 74

4.4.3.3. Composición del Resultado. .............................................................................. 75

4.5. Indicadores Financieros. ................................................................................... 76

4.5.1. Indicadores de Liquidez. ................................................................................... 78

xi

4.5.1.1. Liquidez Corriente. ............................................................................................ 79

4.5.2. Indicadores de Solvencia. .................................................................................. 81

4.5.2.1. Endeudamiento del Activo. ............................................................................... 82

4.5.2.2. Endeudamiento Patrimonial. ............................................................................. 83

4.5.2.3. Endeudamiento del Activo Fijo. ........................................................................ 85

4.5.2.4. Apalancamiento. ................................................................................................ 87

4.5.2.5. Apalancamiento Financiero. .............................................................................. 89

4.5.3. Indicadores de Gestión. ..................................................................................... 92

4.5.3.1. Rotación de Cartera. .......................................................................................... 92

4.5.3.2. Rotación de Activo Fijo. ................................................................................... 94

4.5.3.3. Rotación de Ventas. ........................................................................................... 96

4.5.3.4. Periodo Medio de Cobranza. ............................................................................. 97

4.5.3.5. Periodo Medio de Pago. .................................................................................. 100

4.5.3.6. Impacto Gastos Administrativos y Ventas. ..................................................... 102

4.5.4. Indicadores de Rentabilidad. ........................................................................... 104

4.5.4.1. Rentabilidad neta del activo (Dupont)............................................................. 105

4.5.4.2. Margen Operacional. ....................................................................................... 107

4.5.4.3. Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto). ................................................. 109

4.5.4.4. Rentabilidad Operacional del Patrimonio. ...................................................... 111

4.5.4.5. Rentabilidad Financiera. .................................................................................. 113

4.6. Análisis Vertical. ............................................................................................ 117

4.7. Identificación de Falencias. ............................................................................ 121

4.8. Informe Final. ................................................................................................. 122

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................................................... 124

Conclusiones. ................................................................................................................. 124

Recomendaciones. ......................................................................................................... 125

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 126

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Integración del Capital ........................................................................................ 6

Tabla 2 Ranking de Empresas de nuestros Proveedores ................................................ 24

Tabla 3 Detalle de productos por proveedor .................................................................. 24

Tabla 4 Ranking de Empresas de la competencia .......................................................... 25

Tabla 5 Inflación Anual – Últimas Fechas ..................................................................... 27

Tabla 6 Canasta Familiar Básica .................................................................................... 28

Tabla 7 Población Anual – Últimos años ....................................................................... 30

Tabla 8 Población por Edad - Últimos 5 años ................................................................ 30

Tabla 9 Tabla para liquidar el Impuesto a la Renta ........................................................ 34

Tabla 10 Rango de Indicadores ...................................................................................... 77

Tabla 11 Resumen Indicador de Liquidez ...................................................................... 81

Tabla 12 Resumen Indicadores de Solvencia ................................................................. 91

Tabla 13 Resumen Indicadores de Gestión .................................................................. 104

Tabla 14 Resumen Indicadores de Rentabilidad .......................................................... 115

Tabla 15 Resumen de Indicadores Financieros ............................................................ 116

Tabla 16 Análisis Vertical Activos ............................................................................... 117

Tabla 17 Análisis Vertical Pasivos - Patrimonio .......................................................... 119

Tabla 18 Resumen de Indicadores Financieros ............................................................ 120

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Logo de la empresa Callspeed............................................................................ 3

Figura 2 Productos y servicios. ........................................................................................ 4

Figura 3 Logo de la Superintendencia de Compañías. ..................................................... 5

Figura 4 Logotipo del Servicio de Rentas Internas .......................................................... 6

Figura 5 Logotipo del Municipio de Quito. ...................................................................... 7

Figura 6 Logo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................................ 8

Figura 7 Logo Ministerio de trabajo ................................................................................. 9

Figura 8 Direccionamiento Estratégico .......................................................................... 10

Figura 9 Objetivos de la Empresa .................................................................................. 14

Figura 10 Principios de la Empresa ................................................................................ 16

Figura 11 Estructura Orgánica ........................................................................................ 18

Figura 12 Organigrama Estructural Callspeedcom Cía. Ltda. ....................................... 20

Figura 13 Microambiente ............................................................................................... 22

Figura 14 Consumo por Cliente y Tipo de Servicio ....................................................... 23

Figura 15 Macroambiente ............................................................................................... 26

Figura 16 Objetivos y Metas del Plan del Buen Vivir .................................................... 33

Figura 17 Análisis FODA ............................................................................................... 35

Figura 18 Funciones de la Gestión Financiera ............................................................... 42

Figura 19 Diagrama de Causa y Efecto del Modelo de Gestión Financiera................... 56

Figura 20 Estructura del Modelo de Gestión .................................................................. 58

Figura 21 Composición del Estado de Situación Financiera Período 2013. .................. 66



Figura 24 Composición de los Activos Períodos 2013 a 2015. ...................................... 68

Figura 25 Composición de los Pasivos Períodos 2013 a 2015. ...................................... 69

Figura 26 Composición del Patrimonio Períodos 2013 a 2015. ..................................... 70

Figura 27 Composición del Estado de Resultados Período 2013. .................................. 71



Figura 30 Composición de las ventas periodo 2013 a 2015. .......................................... 73

Figura 31 Composición de Costos y Gastos períodos 2013 a 2015. .............................. 74

xiv

Figura 32 Composición de Resultados períodos 2013 a 2015. ...................................... 75

Figura 33 Tabla De Indicadores. .................................................................................... 76

Figura 34 Indicadores Financieros ................................................................................. 78

Figura 35 Indicadores de Liquidez ................................................................................. 79

Figura 36 Liquidez Corriente períodos 2013 a 2015. ..................................................... 80

Figura 37 Indicadores de Solvencia................................................................................ 81

Figura 38 Endeudamiento del Activo períodos 2013 a 2015. ........................................ 83

Figura 39 Endeudamiento Patrimonial períodos 2013 a 2015. ...................................... 85

Figura 40 Endeudamiento del Activo Fijo períodos 2013 a 2015. ................................. 87

Figura 41 Apalancamiento período 2013 a 2015............................................................ 89

Figura 42 Apalancamiento Financiero períodos 2013 a 2015. ....................................... 91

Figura 43 Indicadores de Gestión o Actividad. .............................................................. 92

Figura 44 Rotación de Cartera períodos 2013 a 2015. ................................................... 93

Figura 45 Rotación del Activo Fijo período 2013 a 2015. ............................................. 95

Figura 46 Rotación de Ventas períodos 2013 a 2015. .................................................... 97

Figura 47 Período Medio de Cobranza períodos 2013 a 2015. ...................................... 99

Figura 48 Período Medio de Pago períodos 2013 a 2015............................................. 101

Figura 49 Impacto Gastos Administrativos y Ventas períodos 2013 a 2015. .............. 103

Figura 50 Indicadores de Rentabilidad. ........................................................................ 105

Figura 51 Rentabilidad Neta del Activo períodos 2013 a 2015. .................................. 106

Figura 52 Margen Operacional períodos 2013 a 2015. ................................................ 108

Figura 53 Rentabilidad Neta de Ventas períodos 2013 a 2015. ................................... 110

Figura 54 Rentabilidad Operacional del Patrimonio períodos 2013 a 2015................. 112

Figura 55 Rentabilidad Financiera períodos 2013 a 2015. ........................................... 114

xv

MODELO DE GESTIÓN FINANCIERO PARA LA EMPRESA

CALLSPEEDCOM CIA. LTDA., DEDICADA AL SERVICIO DE

TELECOMUNICACIONES, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO

RESUMEN

En la actualidad las compañías tienden a realizar más análisis financieros debido a la

mala toma de decisiones que ha marcado sus resultados económicos período tras

período, y busca tener información útil para observar la situación en la que se encuentra,

debido a la gran competencia que ahora hay en el mercado, lo cual demanda

diariamente mayores retos.

Ante esta situación han tomado como primordial realizar un análisis profundo mediante

un modelo de gestión financiero que garantice una evaluación y análisis constante de

cada componente de los Estados Financieros con el objetivo de aclarar el panorama de

día a día de la situación y el adecuado uso de los recursos que poseen las

organizaciones.

En un gran porcentaje las compañías no constan con un área específica de análisis

financiero por lo cual es importante que se implante para el buen funcionamiento y

desarrollo de la empresa, lo que ayudará a “CALLSPEEDCOM CIA.LTDA.” contar

con un modelo útil que le brinde datos oportunos y confiables para el logro de las metas

y objetivos planteados, pero sobre todo a la correcta toma de decisiones.

PALABRAS CLAVES: MODELO / GESTIÓN / FINANCIERO / RESULTADOS /

TOMA DE DECISIONES

xvi

FINANCIAL MANAGEMENT MODEL FOR THE COMPANY

CALLSPEEDCOM CÍA. LTDA., DEDICATED TO THE

TELECOMMUNICATIONS SERVICE, LOCATED IN THE CITY OF QUITO

ABSTRACT

Companies today tend to do more financial analysis due to the poor decision making

that has marked their economic performance period after period and seeks to have

useful information to look at the situation in which they are, because of the larger

competition there is now in the market, which creates greater challenges daily.

In view of this situation, it has been essential to carry out an in-depth analysis through

a financial management model that guarantees a constant evaluation and analysis of

each component of the Financial Statements in order to clarify the day-to-day picture

of the situation and the appropriate use of the resources that the organizations have.

A large percentage companies, do not have a specific area of financial analysis, so it is

important it is implemented for the proper functioning and development of the

company, which will help "CALLSPEEDCOM CÍA. LTDA." have a useful model that

provides timely and reliable data to achieve the goals and objectives, but above all the

correct decision-making.

KEYWORDS: MODEL / MANAGEMENT / FINANCIAL / RESULTS / DECISION

MAKING

1

INTRODUCCIÓN

Callspeedcom Cia. Ltda., es una empresa dedicada al servicio de telecomunicaciones,

ubicada en la ciudad de Quito, para la compañía es primordial constar con un Modelo

de Gestión Financiero que permita obtener información útil y un análisis profundo de la

situación de la compañía para mejorar así en cada aspecto en el que haya deficiencia.

Es importante recalcar que los resultados que se obtienen del modelo ayudan para la

toma de decisiones ya que permite encontrar debilidades en el manejo de cada cuenta e

identificar en que área se ha estado fallando y explicar a los directivos de manera clara y

concisa cada valor o porcentaje analizado y recomendar se lo haga constantemente,

debido a que la empresa tiene inconvenientes en el aspecto financiero.

El presente trabajo de titulación realizado en la empresa “CALLSPEEDCOM

CIA.LTDA.”, consta de cinco capítulos y tiene el propósito de entregar un modelo

estructurado que deberán realizar cada cierto tiempo basado en herramientas

financieras, que facilite entender de forma clara cada situación, a la vez obtengan una

evaluación de posibles irregularidades y como anteriormente mencione debilidades y

poder solucionarlas a tiempo. El contenido presenta un resumen de la investigación

realizada, una descripción de la compañía, la definición e importancia que tiene el

modelo como su estructura y cada herramienta financiera utilizada para el análisis que

este conlleva.

Los resultados presentan la situación financiera real de la empresa y la variación

período tras período y cada resultado colabora para mejora continua y correcta toma de

decisiones que es el modelo de optimización en el que se basa el presente trabajo,

logrando así tener información y datos oportunos en cada ciclo de la empresa.

Las conclusiones y recomendaciones se presentan con el objeto de encaminar a la parte

directiva de Callspeedcom a tomar este modelo como guía para su desarrollo financiero

y crecimiento en el mercado en el que se desenvuelven y prevenir dificultades

posteriores; en la parte final de observará la bibliografía que fue de utilidad para llevar a

cabo el presente trabajo de titulación.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES.

1.1. Antecedentes de la empresa.

CALLSPEEDCOM CIA.LTDA., fue constituida el 21 de mayo de 2012 en la ciudad de

San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano, capital de la República del Ecuador, por

la idea de uno de los socios para tener un negocio y fuentes de ingreso propio, después

de analizar el mercado de comunicación e internet y buscar los mejores proveedores;

ésta compañía ahora presta servicios de telecomunicaciones en general, tales como

Internet, Voz sobre IP y soporte técnico.

La empresa aparte de brindar los servicios antes mencionados también consta con dos

locales de cabinas telefónicas en el centro sector la Marín y al norte de la ciudad en el

Comité del Pueblo, ofreciendo unas tarifas cómodas para todos los clientes, la mayoría

extranjeros.

Actualmente la compañía ha logrado posicionarse principalmente en el servicio para

locutorios debido a la rentabilidad que ha demostrado este mercado y lo cuál atrajo más

clientes para la empresa y a la vez más competencia, por esto Callspeed ofrece precios

muy bajos sin dejar de brindar servicio de calidad. Cuenta con personal calificado para

el soporte técnico las 24 horas de los 7 días de la semana.

La demanda de estos servicios les ha permitido llegar a ser una empresa sólida dentro de

esta área que es muy competitiva y aprender más sobre el desarrollo para lograr ser una

empresa multinacional.

3

Figura 1 Logo de la empresa Callspeed

En: (Callspeed, 2016)

1.1.1. Productos y servicios.

Callspeed provee servicios de Voz sobre IP (por internet) de alta calidad a precios

muy bajos a los consumidores y empresas hasta un 90% de ahorro en las tarifas de larga

distancia.

CONEXIÓN A INTERNET DE ALTA

VELOCIDAD

El servicio de internet está dirigido al

sector Corporativo.

Nuestra propia infraestructura en fibra

óptica a nivel nacional permite brindar

las mejores tarifas del mercado.

LLAMADAS INTERNACIONALES

También brindamos soluciones de VOIP

en alianza con proveedores en Estados

Unidos y Europa que garantiza la calidad

del servicio desde el comienzo hasta el

final de la llamada.

Llamadas a cualquier parte del mundo.

4

SERVICIO TÉCNICO DEL

SISTEMA BONUS

Software de tarifación, gestión de

locutorios y cyber cafés.

Diseñado para controlar la operatoria de

cabinas telefónicas y/o puestos de

Internet, indicando en tiempo real la

información completa del estado de las

mismas.

Permite administrar rubros adicionales.

VENTA DE EQUIPOS PARA

LLAMADAS VOIP BAJO PEDIDO

Equipo Grand Stream SO2 Equipo Grand Stream 4 Puertos

Figura 2 Productos y servicios.

1.2. Evolución de las Telecomunicaciones en Ecuador.

El servicio de telecomunicaciones ha ido evolucionando y empieza desde el año 1900

en Quito que se instaló la primera central telefónica, luego en 1949 se inaugura La

empresa de Teléfonos de Quito, al siguiente año empezó el servicio automático en

Quito con Ericsson AGT con la central de la Mariscal Sucre con una capacidad de 3000

líneas, en el año 1997 ya aparece ANDINATEL S.A y PACIFICTEL S.A. Todas las

empresas que actualmente existen fueron poco a poco apareciendo de acuerdo a la

capacidad tecnológica que iba evolucionando a través de los años.

Ahora existen diferentes compañías que se dedican a brindar este servicio por lo que la

competencia también es fuerte, más adelante mencionaremos este tema. Los adelantos

tecnológicos han ayudado a que la comunicación de un país a otro sea más fácil y hoy

en día ya no es problema la distancia para poder hablar con el resto del mundo. Y por

esto nace la idea de abrir Callspeedcom para formar parte de este mercado.

5

1.3. Base Legal.

Callspeedcom lleva sus actividades de acuerdo a las normas y leyes establecidas

reguladas por los organismos de control pertinentes.

Superintendencia de Compañías.

La superintendencia de compañías regula que todas las organizaciones del país realicen

sus actividades legalmente y que no sean ilícitas. A parte nos dan las pautas para la

constitución, el tipo de compañías con la que podemos inscribirnos, es decir, todos los

requisitos y la guía necesaria para cumplir con lo establecido en la Ley de Compañías.

También se debe presentar a la superintendencia los Estados Financieros del ejercicio

fiscal en curso de la empresa. Presentar la información a esta institución a tiempo

también es primordial ya que las multas pueden perjudicar a la empresa.

Figura 3 Logo de la Superintendencia de Compañías.

En: (Superintendencia de Compañías, 2016).

De acuerdo a la Ley de Compañías en la Sección de la Compañía de Responsabilidad Limitada:

“Art. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más

personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus

aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a

la que se añadirá, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente

abreviatura…..” (Superintendencia de Compañías, 1999)

“Art. 102.- El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios y no será

inferior al monto fijado por el Superintendente de Compañías….” (Superintendencia de

Compañías, 1999)

La compañía CALLSPEEDCOM CIA.LTDA., de acuerdo a lo que establece la ley se

constituyó con un capital social de Cuatrocientos dólares de los Estados Unidos de

América, dividido en cuatrocientas participaciones iguales con un valor de un dólar

cada una. La integración de este capital fue hecha con la participación de dos socios

como se indica a continuación:

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjDgrGs5dnLAhVLXB4KHVNaBDwQjRwIBw&url=http://www.supercias.gob.ec/portalinformacion/consulta/index.php&psig=AFQjCNEuUe_hIrUyJSf7cVYoDpaN35yBBA&ust=1458924971718741

6

Tabla 1 Integración del Capital

SOCIOS CAPITAL

SUSCRITO

CAPITAL

PAGADO

CAPITAL-

PARTICIPA

Gonzalo Xavier

Estupiñan

Serrano

360.00 360.00 360.00 – 90%

Susana Gabriela

García Castrillón

40.00 40.00 40.00 – 10%

Igualmente la compañía está obligada a presentar estados financieros ante este

organismo regulador, ingresando al portal según el noveno dígito del Ruc.

Servicio de Rentas Internas.

Esta entidad está encargada de la administración de todos los impuestos que son

cancelados por todos los contribuyentes. En esta institución todas las personas que

realizan una actividad económica están obligadas a adquirir el Registro Único de

Contribuyentes.

Cumplir con todos los entes reguladores del país es de prestigio para todas las empresas

ya que demuestran su responsabilidad y transparencia.

Figura 4 Logotipo del Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2016)

En esta entidad la empresa obtuvo el Ruc para el desarrollo de sus actividades de

acuerdo a lo indica la Ley de Régimen Tributario Interno.

Los datos del Ruc son:

7

Ruc: 1792392756001.

Razón Social: CALLSPEEDCOM CIA.LTDA.

Nombre Comercial: CALLSPEED.

Clase de Contribuyente: Otros.

Representante Legal: García Castrillón Susana Gabriela.

Contador: Lascano Barros Verónica Arabelle.

Domicilio: Japón E5-119 y Amazonas.

Actividad Económica: Prestación de Servicios de Telecomunicación.

Callspeedcom tiene las siguientes obligaciones con el Servicio de Rentas Internas:

Declaración mensual del IVA.

Declaración mensual de la Retención en la Fuente.

Declaración anual del Impuesto a la Renta.

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

El Municipio es el encargado de gestionar todos los permisos para cada actividad,

regular que se cumplan las ordenanzas estipuladas y mantener a la ciudad en buen

estado. Para la creación de cualquier negocio se necesita cumplir con varios requisitos

que establece la ley y se debe hacerlo para no tener problemas.

Hay períodos en que los encargados de regular estos permisos en los diferentes negocios

y empresas solicitan los documentos pertinentes y si no los tienen pueden cerrar o

provocar multas.

Figura 5 Logotipo del Municipio de Quito.

En: (Municipio de Quito, 2016).

8

Como conocemos para iniciar las actividades se necesita de varios permisos emitidos

por el Municipio, por lo que Callspeed obtuvo los siguientes:

Permiso de Funcionamiento.

Patente Municipal.

Permiso de Funcionamiento Ambiental.

Permiso del Cuerpo de Bomberos.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

En el IESS se registra la afiliación de todos los trabajadores de una empresa, así mismo

todas aquellas que quieran pertenecer al seguro general y tener varios servicios que este

Instituto posee como salud, jubilación, fondos de reserva, préstamos, entre otras. La

afiliación a todos los empleados es de forma obligatoria de lo contrario la compañía

puede tener problemas legales, es importante ya que si tienen algún problema de salud o

algún accidente se puedan tratar en los sitios de salud establecidos de la misma forma a

sus cargas familiares que también son partícipes de estos beneficios y por estas razones

es que hay un descuento al empleador y empleado en el rol mensual.

Figura 6 Logo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2016)

Callspeed tiene la obligación de registrar a todos los empleados mediante el aviso de

entrada desde el primer día que empiecen sus labores y de la misma manera cuando ya

no sean parte de la compañía el aviso de salida, para cumplir con lo que establece el

IESS se deberá realizar:

Pago mensual de Planillas.

Pago del Décimo Tercer Sueldo.

Pago del Décimo Cuarto Sueldo.

9

Pago de los Fondos de Reserva.

Pago de Utilidades.

Ministerio de Trabajo.

Esta institución trata acerca de problemas que se pueden presentar entre empleadores y

trabajadores, así como el registro de la información laboral de cada uno. Es uno de los

entes más importantes ya que están pendientes que se cumpla con todos los derechos de

los trabajadores y con todas las obligaciones de la empresa además si hay alguna

inconsistencia los empleados perjudicados puedes acercarse a realizar denuncias y de

las misma forma los empleadores cuando tienen algún problema con los trabajadores,

por lo que se puede concluir que esta institución respalda a ambas partes, así que el

cumplimiento de todo lo que establece el código de trabajo se debe tomar mucho en

cuenta con responsabilidad y hacer las cosas honestamente.

Figura 7 Logo Ministerio de trabajo

En: (Ministerio de trabajo, 2016)

Callspeed tiene la obligación que al momento de contratar personal debe cumplir con

todos los requisitos para no perjudicar al trabajador, las obligaciones son:

Legalización de Contratos de Trabajo.

Legalización de Actas de Finiquito.

Legalización de Pagos del Décimo tercero.

Legalización de Pagos del Décimo Cuarto.

Legalización del Pago de Utilidades.

10

1.4. Direccionamiento Estratégico.

En este tema se establece las finalidades y los propósitos que tiene la empresa así como

la manera para poder alcanzarlo, señalando que tenemos que hacer, con qué recursos, es

decir, es un plan de crecimiento que será nuestra guía para la toma de decisiones y el

logro de todas las metas propuestas.

“El direccionamiento estratégico “es un enfoque gerencial que permite a la alta

dirección determinar un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que

toda la organización trabaje en la misma dirección” (Camacho, 2007).

Figura 8 Direccionamiento Estratégico

A continuación nombraré los elementos importantes del direccionamiento estratégico:

1.4.1. Misión.

La misión es la razón de ser de la organización, responde a la pregunta ¿Por qué

existimos?; aquí se debe describir el servicio que presta la empresa, debe estar dirigida

al desarrollo y fomentación de valores en todos quienes conforman la organización.

La misión es generalmente definida sobre la base de un conjunto de creencias determinadas por

el fundador o por sus directivos, pudiendo identificarse algunos atributos comunes que los

unifica y que ayudan a incorporarlos en la organización para explicar el éxito que han alcanzado.

Es el objetivo básico para el cual fue creada. (Debeljuh Patricia, 2006).

11

Se la debe fijar de manera simple, clara, directa y entendible, es importante también que

se revise por lo menos cada dos o tres años ya que de ser necesario se puede actualizar

debido a que todo cambia con el tiempo. Para identificar la misión de la compañía se

deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Campo de actividad.- especificar la actividad de la empresa, identificando y

analizando los productos y mercado de la esta organización.

Capacidades.- saber con qué recursos y capacidades cuenta la empresa para

conocer las ventajas competitivas que se puede alcanzar.

Declaración de la misión:

Proveer servicios de telecomunicaciones a través del uso de la mejor tecnología

disponible y un recurso humano calificado, en beneficio de la comunidad.

1.4.2. Visión.

La visión responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?, es una imagen que nos

plasmamos a la que queremos llegar en un mediano o largo plazo y al que se dirigen

todas las acciones de la empresa.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e

incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización,

tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y

poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la

iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. (Espinosa, 2012).

Es formulada por lo dirigentes o líderes de una organización, y debe ser: integradora,

positiva, alentadora, temporal, amplia, detallada, consistente y difundida externa e

internamente.

Para su formulación se recomienda la evaluación de la información así como la

retroalimentación y fijación, en estos aspectos se toma en cuenta la misión ya que deben

ser compatibles para saber si está en manos de la organización el logro de los mismos.

12

Declaración de la Visión:

Ser la mejor alternativa en ISP (Internet Service Provider - Proveedor de servicios de

Internet.- Netlife, CNT) para la provisión de servicios de comunicación de datos y voip

(Servicio de voz por medio del internet, la voz viaja en paquetes - datos a través del

internet); siguiendo los estándares de calidad, usando la mejor y la más moderna

tecnología en telecomunicaciones).

1.4.3. Valores.

Los valores en una organización son muy importantes para que la personas que la

integren sepan qué clase de compañía es y que realmente tiene interés en el bienestar del

personal, que con estos valores consiga el buen ambiente laboral.

Los valores nos inculcan desde nuestro hogar y con éstos reflejamos nuestro

comportamiento en cualquier lugar en el que encontremos.

Declaración de los Valores:

Honestidad.

Todo el personal debe ser completamente honesto y demostrar en sus labores

diarias.

Respeto.

El respeto entre todo el personal es primordial, siempre se debe saludar y

despedirse.

Equidad.

La equidad se debe tomar como un valor importante no habrá favoritismos ni

racismo de ninguna clase.

Puntualidad.

La puntualidad habla bien de los valores de una persona por lo que será un

termómetro para evaluar al personal.

Responsabilidad.

13

Entregar el trabajo en el tiempo establecido, cumplir con el horario, realizar bien

las actividades asignadas demuestra responsabilidad.

Lealtad.

Se firmará una carta de confidencialidad respecto a toda la información que

maneja la empresa ya que todos los datos deben permanecer dentro de la

compañía.

1.5. Objetivos.

Los objetivos es la respuesta a lo que intenta e intentará alcanzar la empresa de acuerdo

a lo plasmado en la misión y visión. Por este motivo los objetivos deben estar bien

claros, es importante que para fijarlos se tome en cuenta las acciones que se pueden

realizar conforme sus capacidades y recursos.

Las características de un objetivo bien establecido son:

Específico.- Deben ser claros y fáciles de entender.

Medible.- En esta característica debe crearse un identificador para observar

cómo se da el éxito en el cumplimiento de los objetivos.

Alcanzable.- Los objetivos deben fijarse en función de los recursos que dispone

la organización y la misión de la misma.

Retador.- Debe inspirar reto, esfuerzo y tiene que ser relevante.

Tiempo.- Se debe establecer límites para obtener los resultados.

Resultado preciso a alcanzar en un plazo determinado, definido cualitativamente y/o

cuantitativamente, para el que se han determinado y afectado los medios necesarios

(organización, presupuestos, etc.). (Bouloc, 1976).

14

Figura 9 Objetivos de la Empresa

Los objetivos más conocidos y utilizados en las empresas son los generales y

específicos; los primeros se expresan de forma genérica y los segundos son más

concretos y se expresan en términos de tiempo y cantidad, los cuales son de apoyo para

lograr cumplir los objetivos generales. Establecerlos de forma que se conozca que se

pueden cumplir.

1.5.1. Objetivo Principal:

Ser la mejor alternativa en ISP para la provisión de servicios de comunicación

de datos y voip, siguiendo los estándares de calidad, usando la mejor y la más

moderna tecnología en telecomunicaciones.

1.5.2. Objetivos Específicos.

Con respecto a los objetivos específicos, podemos decir que es como si usted repartiera el trabajo

en varias partes o etapas que le ayudarán a alcanzar el objetivo general. Si unimos todas las

partes, obtendremos el objetivo principal que buscamos. Por otro lado, los objetivos específicos

deberán reflejar y describir los siguientes aspectos de la investigación:

Los cambios que se esperan.

Las condiciones (facilidades o limitaciones) precisas bajo los cuales se producirían

dichos cambios.

El alcance o nivel de realización aceptable o de rendimiento de los resultados. (Álvarez,

2005).

Los objetivos específicos de Callspeedcom Cia. Ltda., son los siguientes:

15

Ofertar el mejor servicio de telecomunicaciones a los clientes, brindándoles

calidad en toda área.

Crecer en el mercado con la innovación de nuevos productos para llegar a

ser conocidos a nivel nacional e internacional.

Incrementar las ventas para maximizar las ganancias y a la vez expandir la

compañía creando sucursales en sitios estratégicos.

Desarrollar un ambiente laboral óptimo para todas las personas que formen

parte de la empresa para que puedan desenvolverse con productividad.

1.6. Políticas.

Políticas se puede llamar a las reglas del juego en una empresa dirigida para los

directivos y empleados que deben cumplir con el fin de que la compañía salga adelante

y llegue a los objetivos planteados, establecer políticas es importante para que tanto

clientes, proveedores y trabajadores cumplan con las mismas y se mantenga un orden

con las transacciones.

La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo

para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera de ejercer el poder

con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados que se

producen dentro de una sociedad. La utilización del término ganó popularidad en el siglo V

A.C., cuando Aristóteles desarrolló su obra titulada justamente “Política”. (Gardey Ana, 2008).

Declaración de las políticas:

Todo el personal debe ser puntual.

Brindar un trato excelente a nuestros clientes.

Los cobros de nuestros servicios a los clientes se los realizara anticipadamente o

dentro de los 5 primeros días del mes.

Todos los integrantes de la organización deben mantener un comportamiento

ético, respetuoso y responsable.

Asesorar y proporcionar soluciones integrales en telecomunicaciones (Internet y

VOIP); con un permanente mejoramiento de servicios, apoyados por un equipo

humano especializado, que hace posible la satisfacción de los

clientes. Apegados a las normas de calidad de los órganos reguladores de

control.

16

1.7. Principios.

Los principios son muy importantes para toda institución ya que permite que exista un

buen ambiente laboral debido a que empleados y directivos aplicando estos aspectos

puedan mantener en alto el nombre de la compañía.

“Con estas aclaraciones, podemos analizar la noción de principio ético. Se trata de una

regla que sirve como guía para definir la conducta, ya que recoge aquello que se toma

como válido o bueno”. (Merino María, 2013).

Figura 10 Principios de la Empresa

Los principios son normas o ideas que se fomenta en un lugar para lograr un buen

comportamiento o una buena conducta en un grupo humano.

Los valores nos inculcan desde nuestro hogar y con éstos reflejamos nuestro

comportamiento en cualquier lugar en el que encontremos.

Declaración de los Principios:

1.7.1. Cultura de calidad.

Asesorar y proporcionar soluciones integrales en telecomunicaciones (Internet y VOIP);

con un permanente mejoramiento de servicios, apoyados por un equipo humano

especializado, que hace posible la satisfacción de los clientes. Apegados a las normas

de calidad de los órganos reguladores de control.

http://definicion.de/regla/

17

1.7.2. Compromiso en el servicio.

Proporcionar un buen servicio a los clientes comprometiéndonos con cada uno de ellos,

atendiendo a las necesidades y sugerencias que se presenten. Lo importante es el

personal calificado con el que cuenta la compañía.

1.7.3. Desarrollo y Bienestar de los empleados.

Tomar importancia al recurso humano, permitir su desarrollo profesional, buscar el

bienestar de cada empleado para que el ambiente laboral en el que se desenvuelven sea

el más óptimo para realizar sus tareas con eficiencia y eficacia, de la misma forma se les

reconocerá con incentivos a los trabajadores destacados.

1.7.4. Transparencia.

Reflejar con honestidad la información pertinente a los servicios que se presta en la

compañía, mostrar los datos de la situación económica de la empresa a todos los

interesados de forma clara, transparente y entendible.

1.8. Estructura Orgánica.

1.8.1. Organigrama.

En un organigrama es donde se representará de forma gráfica la estructura de la

empresa, quienes la conforman, que cargos ocupan y los niveles jerárquicos. Es de suma

importancia para las organizaciones ya que nos permitirá tener clara la conformación de

la misma.

Estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un

sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Por otro lado, una organización, es una

forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entre diferentes personas de forma estructurada y

con una intención previamente delimitada. EL organigrama, por tanto, es una representación

gráfica de las relaciones de autoridad formal y de división del trabajo. (Protegido por autor,

2008).

18

Figura 11 Estructura Orgánica

1.8.2. Clasificación de los Organigramas.

Los Organigramas son la representación gráfica de las organizaciones, estos deben ser

claros, precisos, flexibles y adaptables de tal manera que sean de fácil comprensión y se

pueda realizar cualquier tipo de modificación en los mismos.

Estos se clasifican en:

1.8.2.1. Por su finalidad.

Organigramas informativos.- Son diseñados para informar al público al general.

Organigramas analíticos.-Son elaborados para realizar un análisis de la conformación

de la organización.

1.8.2.2. Por su ámbito.

Organigrama General.-Se representa la estructura de la empresa señalando los

diversos niveles jerárquicos que existen en la organización.

Organigrama Específico.-Sólo refleja un área de la organización.

19

1.8.2.3. Por el Contenido.

Organigrama Estructural.- En estos se representa los departamentos, las líneas

jerárquicas y las relaciones de autoridad de la empresa.

Organigrama Funcional.-Aquí se detalla las funciones de los distintos departamentos,

las actividades principales que desempeñan.

Organigrama de Personal.-Son en los que constan los cargos de trabajo de cada

persona.

1.8.2.4. Por la presentación gráfica.

Organigrama Vertical.-Presenta los niveles jerárquicos desde la parte superior hacia

abajo, éste es el más utilizado.

Organigrama Horizontal.-Se elabora de izquierda a derecha, tiene la misma

interpretación que el anterior pero el diseño es diferente.

Organigramas Mixtos.- Se grafica combinando horizontal y vertical, se utiliza para

compañías que tengan gran número de áreas.

Organigrama Circular.-Este tipo de organigrama consiste en ubicar a la principal

autoridad al centro del círculo y continúa hacia los extremos.

La mayoría de las empresas no constan de todos los organigramas sino solamente los

básicos que son el estructural y el funcional, debido a que en estos se especifica que

cargos existen en la organización y el otro que actividades realizan, es decir lo esencial,

no se utilizan muy a menudo. Pero las empresas grandes si tienen varios para identificar

y controlar todas las labores del personal y para la mejora de la estructura organizativa

de acuerdo al crecimiento de la compañía.

En este caso la compañía Callspeedcom consta de dos organigramas el estructural y

funcional. El estructural tiene por objeto la representación de cómo está conformada la

empresa y el funcional indica cómo su palabra lo dice las funciones principales que

20

realiza cada área. A continuación observaremos los organigramas con los que consta la

empresa.

1.8.3. Organigrama Estructural.

El organigrama estructural de Callspeed consta de la junta general, el gerente general y

tiene tres departamentos:

Figura 12 Organigrama Estructural Callspeedcom Cía. Ltda.

En: (Callspeedcom Cía. Ltda., 2016)

1.8.4. Organigrama Funcional.

Junta General de Socios.

Toman las decisiones definitivas ante cualquier situación que se presente en la

compañía.

Somete a estudio nuevos planes que se quieran plantear en la compañía.

Gerente General.

Es encargada del personal de la empresa.

21

Toma las decisiones en la oficina y los locutorios.

Firma los documentos legales y autoriza pago a proveedores.

Administra, dirige y coordina todas las áreas de la empresa.

Departamento Contable.

Analiza y registra en el sistema contable todas las transacciones que realiza la

compañía.

Realiza los pagos a proveedores previa autorización y los cobros de acuerdo a

las políticas establecidas.

Obtiene los balances anuales y los interpreta, a la vez da solución a ciertos

problemas que se encuentren en este análisis.

Departamento de Operaciones.

Está encargado de todo el servicio técnico.

Realiza las visitas a los clientes cuando recibe notificación de errores.

Hace el mantenimiento a todo el equipo informático de la oficina y los

locutorios.

22

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL.

2.1. Análisis del Microambiente.

Este análisis se enfoca a los factores inmediatos a la compañía como nuestros clientes,

proveedores y competencia que son importantes para la marcha del negocio.

Figura 13 Microambiente

En: (Clavileno Ontiveros, 2015)

2.1.1. Clientes.

Los clientes de Callspeedcom son personas naturales y jurídicas que tienen locutorios,

estos necesitan servicio técnico para el sistema Bonus que se maneja en las cabinas,

recargas para las llamadas internacionales, equipo Grand Stream o servicios completos

para locutorios. Los clientes más potenciales de los que se obtiene más ingresos son de

las personas que consumen en los locutorios con los que consta la compañía. Los

clientes son un elemento importante en todo negocio para que siga en marcha de lo

contrario ninguno podría salir adelante sin que alguien compre sus bienes o servicios.

23

55% 20%

10%

5% 6%

4% CONSUMO POR CLIENTE Y TIPO DE SERVICIO

Locutorio La Marín LlamadasLocutorio El Comité LlamadasLocutorio La Florida LlamadasSociedades Llamadas InternacionalesPersonas naturales Servicio Técnico

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria

productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u

organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y

comercializan productos y servicios. (Vilma, 2011).

A continuación en la imagen se puede observar el consumo de nuestros servicios de

parte de nuestros clientes en los tres locales que posee la empresa, las personas que

desean contratar nuestros servicios para apertura de locutorios y las sociedades que

contratan sólo llamadas internacionales:

Figura 14 Consumo por Cliente y Tipo de Servicio

En: (Callspeedcom Cía. Ltda., 2016)

Fortaleza.

Los servicios que presta la compañía es para todo público en general y es un servicio

que se ocupa a menudo y se cancela por el servicio dependiendo el consumo que se

haga en la llamada, es una fortaleza porque siempre la empresa va a contar con clientes.

También cuenta con empresas como hoteles que desean el servicio de llamadas

internacionales o nuevas personas que desean abrir locutorios y depende la rentabilidad

del lugar en el que se instalen que debe ser estratégico.

2.1.2. Proveedores.

La compañía necesita de buenos proveedores para que la prestación de servicios sea el

más adecuado, correcto, óptimo y rápido; por lo que hemos contactado a ciertas

compañías que son de renombre en el país. Entre los principales proveedores de

productos y servicios según el ranking de empresas del año 2015 de un artículo de Ekos

encontré los siguientes datos:

24

Tabla 2 Ranking de Empresas de nuestros Proveedores

Ubicación Empresa

1 CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

2 CONSORCIO ECUATORIANO DE TELECOMUNICACIONES S.A

28 EMPRESA ELÉCTRICA QUITO S.A. E.E.Q.

174 TECNOMEGA C.A.

431 PA-CO COMERCIAL E INDUSTRIAL S.A.

580 SERVIENTREGA ECUADOR S. A.

698 MEGADATOS S.A.

3421 LAARCOM SEGURIDAD CIA. LTDA.

En: (negocios.com, 2015).

Un detalle de los productos que nos ofrecen los proveedores mencionados y otros son:

Tabla 3 Detalle de productos por proveedor

En: Callspeedcom Cia. Ltda.

Fortaleza.

Contar con proveedores reconocidos en el país da prestigio a la compañía y por lo tanto

se convierte en una fortaleza ya que no tenemos problemas tan significativos si

PROVEEDOR PRODUCTO O SERVICIOS

CORPORACIÓN FAVORITA C.A Suministros de Limpieza

CONSORCIO DE TELECOMUNICACIONES Planes de Celulares

Internet

EMPRESA ELÉCTRICA QUITO Luz Oficina y Locales

TECNOMEGA Equipos de Computación

PACO COMERCIAL Suministros de Oficina

SERVIENTREGA Envíos de Facturas a Clientes

Envíos de Equipos a Clientes

MEGADATOS S.A Internet

LAARCOM CIA. LTDA. Monitoreo y Seguridad

CNT EP

Internet

Última Milla

Líneas Telefónicas

http://www.ekosnegocios.com/empresas/empresas.aspx?idE=1







http://www.ekosnegocios.com/negocios


25

contrataríamos a otros proveedores que no tienen tantos clientes o no es reconocido a

nivel nacional.

2.1.3. Competidores.

Callspeedcom tiene bastante competencia debido a que cabinas telefónicas hay en todo

sector de la ciudad y también nuestros mismo proveedores pueden brindar este servicio,

pero la ventaja de la compañía son los precios que son más económicos que la

competencia.

Tabla 4 Ranking de Empresas de la competencia

Ubicación Empresa

129 TELCONET S.A.

698 MEGADATOS S.A.

2824 TRANSTELCO S. A.

En: (negocios.com, 2015)

Es importante analizar la competencia de Callspeedcom ya que ayuda a que agreguemos

valor a nuestros productos y servicios para llamar la atención de los clientes, por

ejemplo buscando estrategias.

Amenaza.

Tener competencia es una amenaza ya que existen varias compañías que ofrecen

internet y hay gran cantidad de locutorios brindando el mismo servicio que nosotros.

2.2. Análisis del Macro ambiente.

Es importante que la organización conozca su entorno para tener éxito tomando en

cuenta que es cambiante y puede afectar a la compañía. Se deberá analizar las siguientes

variables.

Tecnológico.

Económico.





26

Demográfico.

Político.

MACROAMBIENTE

Figura 15 Macroambiente

A continuación se estudiará cada uno y la afectación en la empresa Callspeed para

conocer un poco más de su desenvolvimiento con los factores externos.

2.2.1. Variable Tecnológica.

En este aspecto se toma en cuenta los diferentes equipos informáticos con lo que cuenta

la empresa para que el servicio que presta sea de calidad y la compañía cuenta con

computadoras de última generación en buen estado y con un internet óptimo.

Oportunidad y Fortaleza.

Todo avance tecnológico es una oportunidad ya que es una herramienta para que el

trabajo sea realizado de forma rápida y es una fortaleza porque la compañía cuenta con

buena tecnología.

2.2.2. Variable Económica.

2.2.2.1. Inflación.

La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área

Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores

TECNOLÓGICO

ECONÓMICO

DEMOGRÁFICO

POLÍTICO

27

de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares. (Banco Central del

Ecuador, 2015).

La inflación indica el aumento de precios de bienes y servicios. Y a partir de junio 2015

el índice ha descendido en los 4 últimos meses lo cual es beneficioso para todos los

consumidores. Pero puede ser algo que perjudique a la compañía dependiendo el caso,

es un índice en el que muchas compañías se basan para conocer la situación del país.

Tabla 5 Inflación Anual – Últimas Fechas

FECHA VALOR

Enero-31-2016 3.09 %

Diciembre-31-2015 3.38 %

Noviembre-30-2015 3.40 %

Octubre-31-2015 3.48 %

Septiembre-30-2015 3.78 %

Agosto-31-2015 4.14 %

Julio-31-2015 4.36 %

Junio-30-2015 4.87 %

Mayo-31-2015 4.55 %

Abril-30-2015 4.32 %

Marzo-31-2015 3.76 %

Febrero-28-2015 4.05 %

Enero-31-2015 3.53 %

En: (Banco Central del Ecuador, 2015).

La inflación es considerada como un indicador económico, al inicio del año 2015 estuvo

en 3.53% y luego fue aumentando considerablemente hasta agosto debido al aumento de

los precios de bienes y servicios, esto también debido al incremento de los impuestos a

los consumos especiales, pero a partir del mes de septiembre fue descendiendo y al final

del año en diciembre estuvo en 3.38%. Este análisis ayuda para saber cómo se mueven

los precios a nivel general.

Oportunidad.

El índice establecido a la fecha es una oportunidad para la empresa debido a la

capacidad y facilidad que tiene para la participación en el mercado.

28

2.2.2.2. Índice de Precios al consumidor.

Es un indicador mensual, nacional y para nueve ciudades que mide los cambios en el tiempo del

nivel general de los precios, correspondientes al consumo final de bienes y servicios de los

hogares de estratos de ingreso: alto, medio y bajo, residentes en el área urbana del país. (Instituto

Nacional de Estadísticas y Censos, 2015).

El Índice ha variado de la siguiente manera durante el año 2015:

Índice de Precios al Consumidor

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15

101.24 101.86 102.28 103.14 103.32 103.74 103.66 103.66 103.93 103.84 103.95 104.05

En: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.

Como observamos también el valor de la Canasta Básica ha ido aumentando en el

trascurso de los meses del año 2015.

Tabla 6 Canasta Familiar Básica

MESES AÑOS COSTO CANASTA BÁSICA

(dólares)

Enero 2015 653.21

Febrero 2015 654.48

Marzo 2015 657.68

Abril 2015 660.85

Mayo 2015 665.09

Junio 2015 666.92

Julio 2015 668.57

Agosto 2015 668.95

Septiembre 2015 670.53

Octubre 2015 669.88

Noviembre 2015 669.96

Diciembre 2015 673.21

En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2015).

29

Amenaza.

Es importante conocer el nivel de ingreso de nuestros clientes para saber que acogida

tiene los precios de nuestros servicios en la ciudad, y como sabemos el sueldo básico es

de $354.00 y la canasta está por encima de este valor lo cual afecta a la economía.

2.2.2.3. Tasa Activa y Tasa Pasiva.

Tasa Activa y Tasa Pasiva

MESES TASA ACTIVA TASA PASIVA

Septiembre-30-2015 8.06 % 5.55 %

Agosto-31-2015 8.06 % 5.55 %

Julio-31-2015 8.54 % 5.54 %

Junio-30-2015 8.70 % 5.48 %

Mayo-31-2015 8.45 % 5.51 %

Abril-30-2015 8.09 % 5.39 %

Marzo-31-2015 7.31 % 5.31 %

Febrero-28-2015 7.41 % 5.32 %

Enero-31-2015 7.84 % 5.22 %

Diciembre-31-2014 8.19 % 5.18 %

Noviembre-30-2014 8.13 % 5.07 %

Octubre-31-2014 8.34 % 5.08 %

Septiembre-30-2014 7.86 % 4.98 %

En: (Banco Central del Ecuador, 2015)

La tasa activa es la que nos cobra el banco por los préstamos que nos realiza, y la tasa pasiva es

la que nos paga el banco por depósitos que realizamos. Como observamos la primera es la más

alta, por lo tanto tenemos que tomar en cuenta en que banco mejora esta tasa ya que no siempre

las instituciones bancarias aplican la del Banco Central del Ecuador.

Oportunidad.

Esta información nos será de ayuda cuando la empresa necesite realizar un crédito y como

observamos desde el mes de junio ha disminuido en un 0.64% lo cual es positivo y se podría

realizar un préstamo aprovechando la tasa vigente.

30

2.2.3. Variable Demográfica.

2.2.3.1. Población.

Los servicios que presta Callspeedcom están dirigidos a toda la población ecuatoriana

que según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos la población en los últimos 5

años es:

Tabla 7 Población Anual – Últimos años

Año Población

2010 15.012.228

2011 15.266.431

2012 15.520.973

2013 15.774.749

2014 16.027.466

2015 16.278.844


Y detalladamente esta población se encuentra dividida de la siguiente manera:

Tabla 8 Población por Edad - Últimos 5 años

Edad Población %

0 - 14 años 4.870.852 32,45%

15 - 64 años 9.155.082 60,98%

65 años en adelante 986.294 6,57%

15.012.228 100%


Oportunidad.

Como se puede observar la población ecuatoriana ha aumentado en los últimos 5 años y

los servicios de Callspeed están dirigidos principalmente para la edad de 15 a 64 años,

por lo que son la mayoría y es una oportunidad que haya una gran cantidad de personas

que pueden convertirse en los clientes, ya que la comunicación es importante hay

31

muchos extranjeros en la ciudad que necesitan llamar a largas distancias y cuando no

tienen saldo utilizan las cabinas telefónicas por este motivo es una gran oportunidad

para la empresa.

2.2.4. Variable Política.

2.2.4.1. Breve Análisis de la situación del país.

En el Ecuador para elegir a su presidente lo hacen democráticamente, pero en los

últimos años ha tenido una inestabilidad política ya que no ha existido un presidente que

satisfaga las necesidades de los ciudadanos, bien han renunciado o el pueblo lo ha

destituido por su mala administración.

En el año 2002 estuvo Lucio Gutiérrez del partido social patriótica, su presidencia duró

tres años hasta el 2005, no concluyo ya que fue interrumpida por inconformidad del

pueblo, ya que la principal causa fue por destituir a los magistrados de la Corte Suprema

de Justicia y los reemplazó con unos jueces recomendados por el exiliado ex presidente

Abdalá Bucaram, por lo que al población le desagrado esta noticia y rechazaron las

decisiones que Gutiérrez estaba tomando.

En el 2005 a la salida del presidente antes mencionado se quedó a cargo el

vicepresidente Alfredo Palacio quien en seguida fue reemplazado por el actual.

En el gobierno actual que está a cargo de Rafael Correa quien fue elegido por los

ciudadanos en el año 2005 y aún mantiene su cargo, fundó con otros políticos el

movimiento Alianza País y fue reelecto tres veces obteniendo la mayoría de los votos,

convocó a consulta popular para saber la aceptación de crear una Asamblea Nacional

Constituyente, también se conoce la gran inversión pública, ayudó a resolver la crisis

entre Venezuela y Colombia, a la vez colaboró con el presidente de Haití por el terrible

terremoto que se presentó allí firmando un acuerdo y modificó ciertos artículos de la

constitución del país, en los cuales habían ciudadanos a favor y en contra de tales

modificaciones. Pero el 30 de septiembre de 2010 se produjo una crisis en el país y es

un día recordado por la protesta de la Policía Nacional contra le Ley de Servicio Público

que afectaba a los policías dicha situación fue llamada por el presidente golpe de estado.

32

Ahora sigue en marcha el proyecto político que tiene el movimiento Alianza País

llamado Revolución Ciudadana, pero ahora el país está cursando una situación

económica difícil por el endeudamiento y la ciudadanía ya no está conforme con la

presidencia actual pero tampoco tienen en mente otra opción de candidato.

Callspeedcom que es una empresa de servicios también al igual que la mayoría de

compañías en el país se sienten afectadas por la situación del Ecuador ya que tanto los

bienes como los servicios han aumentado sus precios y esto incurre en más gasto para la

compañía, y además el gobierno en curso no avisa anticipadamente para que la empresa

pueda tener contingentes para cada situación que pueda ocasionar grandes conflictos.

Amenaza.

Los cambios políticos agresivos es una amenaza para la compañía debido a que puede

surgir una inestabilidad en el país y por lo tanto para todas las empresas que pueden ser

afectadas por las decisiones que el gobierno tome sin tomar medidas preventivas.

Plan Nacional Buen Vivir.

El 17 de febrero de 2013, el pueblo ecuatoriano eligió un programa de gobierno para que sea

aplicado −siempre ceñido a la Constitución de Montecristi−, en el nuevo periodo de mandato de

la Revolución Ciudadana. Ese programa tiene su reflejo inmediato en el Plan Nacional para el

Buen Vivir 2013-2017, el cual representa una postura política muy definida y constituye la guía

de gobierno que el país aspira tener y aplicar en los próximos cuatro años.

El Buen Vivir se planifica, no se improvisa. El Buen Vivir es la forma de vida que permite la

felicidad y la permanencia de la diversidad cultural y ambiental; es armonía, igualdad, equidad y

solidaridad. No es buscar la opulencia ni el crecimiento económico infinito. (Plan Nacional

Buen Vivir , 2007).

A continuación observaremos de forma clara los objetivos del Plan Nacional Buen Vivir

y reconocer si es una oportunidad, amenaza, debilidad o fortaleza, estos son:

33

Figura 16 Objetivos y Metas del Plan del Buen Vivir

En: (buen vivir, 2015).

En este plan del buen vivir se trata varios aspectos como la democracia, la equidad social, la

calidad de vida, justicia, sostenibilidad ambiental, soberanía que son ítems importantes para el

bienestar de una compañía y para todas las personas que la integren.

Oportunidad.

Este Plan es de beneficio para el país y por lo tanto para la economía de las empresas y el

bienestar de todos los que conforman la compañía y de los clientes de la misma, principalmente

consolidar el sistema económico que es una oportunidad para los proveedores que en este caso

es Calls peed y para los clientes por todos los cambios positivos que se puede lograr con este

Plan.

2.2.4.2. Legislación Fiscal.

La tributación es la forma de obtener ingresos para el cumplimiento social y satisfacer

necesidades públicas.

34

Tenemos los impuestos, las tasas y las contribuciones que todos los ciudadanos tienen

que pagar para cumplir con las obligaciones que impone el Servicio de Rentas Internas.

Callspeed como una empresa debe pagar el Impuesto a la Renta, el Impuesto al Valor

Agregado, Retenciones del IVA y la Fuente.

Para el año 2015 la tabla vigente para liquidar el Impuesto a la Renta es la siguiente:

Tabla 9 Tabla para liquidar el Impuesto a la Renta

Año 2015 - En dólares

Fracción Básica Exceso Hasta Impuesto Fracción

Básica

Impuesto Fracción

Excedente

- 10.800 0 0%

10.800 13.770 0 5%

13.770 17.210 149 10%

17.210 20.670 493 12%

20.670 41.330 908 15%

41.330 61.980 4.007 20%

61.980 82.660 8.137 25%

82.660 110.190 13.307 30%

110.190 En adelante 21.566 35%

En: (Servicio de Rentas Internas, 2015).

Amenaza.

Los impuestos que se impongan en el país pueden perjudicar a la situación de la

compañía debido al aumento de los impuestos y de la misma manera puede haber

clientes que tienen obligaciones y necesitan recortar gastos, y más con la situación

actual del país es muy riesgoso para la empresa si no toma bien las decisiones.

2.3. Diagnóstico FODA.

En este diagnóstico resumiremos lo estudiado en los puntos anteriores para conocer

cómo está la compañía actualmente y que necesitamos solucionar y mejorar. El análisis

35

FODA ayuda a identificar en qué áreas la compañía es fuerte y en cuales no y poder

encontrar un equilibrio.

Este útil instrumento de análisis, también conocido como “análisis SWOT”, el nombre de FODA

se forma con las iníciales de los cuatro conceptos que intervienen en la aplicación del

instrumento; es decir: F de Fortalezas; O de Oportunidades; D de Debilidades; y A de Amenazas.

Los componentes del análisis “FODA”. (Diaz, 1995).

Figura 17 Análisis FODA

36

Análisis FODA

FORTALEZAS.

Los servicios que presta la compañía

es para todo público en general y es

un servicio que se ocupa a menudo y

se cancela por el servicio

dependiendo el consumo que se haga

en la llamada, es una fortaleza porque

siempre la empresa va a contar con

clientes.

Contar con proveedores reconocidos

en el país como CNT y Tv Cable da

prestigio a la compañía y por lo tanto

se convierte en una fortaleza.

La compañía cuenta con buena

tecnología.

DEBILIDADES.

Falta de capacitación al personal.

Déficit en la infraestructura de los

locutorios.

Falta de reconocimiento y ascensos al

personal.

OPORTUNIDADES.

Todo avance tecnológico es una

oportunidad ya que es una

herramienta para que el trabajo sea

realizado de forma rápida.

El índice de inflación establecido a la

fecha es una oportunidad para la

empresa debido a la capacidad y

facilidad que tiene para la

participación en el mercado.

Como se puede observar la población

ecuatoriana ha aumentado en los

últimos 5 años y los servicios de

Callspeed están dirigidos

principalmente para la edad de 15 a

64 años, por lo que son la mayoría y

es una oportunidad que haya una gran

cantidad los clientes.

AMENAZAS.

Tener mucha competencia es una

amenaza para Callspeedcom ya que en

el sector que se encuentra los

locutorios hay más locales brindando

el mismo servicio.

Es importante conocer el nivel de

ingreso de nuestros clientes para saber

que acogida tiene los precios de

nuestros servicios en la ciudad, y

como sabemos el sueldo básico es de

$354.00 y la canasta está por encima

de este valor lo cual afecta a la

economía.

Los impuestos que se impongan en el

país pueden perjudicar a la situación

de la compañía debido al aumento de

los impuestos y de la misma manera

puede haber clientes que tienen

obligaciones y necesitan recortar

gastos.

37

2.4. Matriz FODA.

Matriz FODA

ESTRATEGIAS (FO). ESTRATEGIAS (DO).

• Los servicios que presta la compañía es para

todo público en general y los avances

tecnológicos permitirán que los clientes sean

atendidos de forma rápida.

· Por los avances tecnológicos que son una

herramienta importante, realizaremos las

capacitaciones pertinentes para que el personal

este apto para cada actividad.

• Contar con proveedores reconocidos en el país

y un índice de inflación moderado colaborará

para la facilidad en la participación en el

mercado.

• El índice de inflación establecido a la fecha

colaborará a que la empresa se involucre en

nuevos campos por lo que mejoraremos la

infraestructura de la empresa para presentación y

prestigio de la misma.

• La compañía cuenta con buena tecnología y es

de utilidad para la atención de la población

ecuatoriana que ha aumentado en los últimos 5

años.

• El aumento de población favorece a los

servicios que la empresa brinda y se necesita

estrategias de atención al cliente por lo que

incentivaremos al personal.

ESTRATEGIAS (FA). ESTRATEGIAS (DA).

• Debido a la competencia en el sector que se

encuentra los locutorios, abriremos nuevas

sucursales para brindar los servicios a todo

público en general y con mejor atención.

• Capacitaremos al personal para que la atención

al cliente en la empresa se diferencie de la

competencia y se amplie la cartera de clientes.

• Conociendo el nivel de ingreso de nuestros

clientes, aplicaremos estrategias de venta y

obtendremos los planes más adecuados a

nuestros proveedores para nuestros clientes.

• Se renovará la infraestructura de los locutorios

para buena presentación de la compañía y a la

vez se indagará más sobre los clientes para

ofrecerles los productos de acuerdo a sus

necesidades y capacidades de pago.

• Por los impuestos existentes y la difícil

situación del país, implantaremos estrategias en

las que la tecnología actúe atrayendo a más

clientes y brindaremos precios cómodos.

• Se incentivará al personal ya que es importante

ofrecer estabilidad laboral para imagen de la

compañía y debido a la situación económica se

implantará promociones para nuestros clientes

de acuerdo a las capacidades de pago.

38

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO.

3.1. Modelo de Gestión.

Todas las organizaciones, con independencia de su sector, tamaño, estructura o madurez,

necesitan establecer un modelo de gestión apropiado, para alcanzar sus objetivos. Muchas veces

es un modelo que no ha sido sistematizado, pero al ser estudiado permite descubrir ciertas

regularidades, aproximaciones teóricas y soluciones a su funcionamiento, en los cuales se

involucran personas, recursos y tecnologías para obtener determinados resultados.

Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una

entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados

como en la administración pública. Los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se

basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.

(Alpízar Santana, 2014).

Es necesario que las organizaciones tengan un modelo de gestión para que sea más fácil

que lleguen al cumplimiento de sus objetivos y mediante la realización del modelo

puedan observar la situación en la que se encuentra la compañía y realizar el respectivo

análisis para la correcta toma de decisiones.

El realizar un análisis profundo ayuda a observar donde tiene problemas la compañía y

tratar de prever futuros inconvenientes que puedan perjudicar a la empresa y a sus

resultados.

3.2. Gestión.

Es el conjunto Planificación – Organización – Control; Planificación equivale a la formulación

de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la

organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos productivos y

completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para

el alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y

autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los

objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del

subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de

realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro

del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se

toma directamente de las operaciones. (Companys-Pascual, 2003).

39

Tener una buena gestión de parte de los líderes encargados de cada área y que conozca

las funciones de su personal y las vías para lograr sus metas es la mejor manera de

llevar a la empresa a un nivel competitivo y también es importante que se aplique la

planificación, organización y control para asegurarse de que los resultados que van a

obtener van a ser los óptimos.

La división de tareas es una clave fundamental ya que deben ir acordes las capacidades

de cada persona, según su profesión, responsabilidad y experiencia.

3.3. Tipos de Gestión.

Gestión tecnológica: es una actividad esencial en cualquier empresa. Ayuda a la empresa a

gestionar las actividades existentes de un modo más efectivo, al tiempo que contribuye a

desarrollarlas de forma estratégica, reforzando sus recursos, experiencias y capacidades. Ayuda a

las organizaciones, a prepararse para el futuro, reduciendo sus riesgos comerciales y las

incertidumbres del negocio a base de incrementar su flexibilidad y comprensión de la evolución

de los productos-servicios del mismo. (Pacheco S., 2013).

La gestión tecnológica trata de que la compañía esté preparada a los rápidos cambios y

avances tecnológicos para que desarrollen sus actividades día a día de manera eficiente

y puedan minimizar tiempo y costos.

Gestión social: es un proceso para la construcción de diversos espacios para la interacción

social. Se trata de un proceso que se lleva a cabo en una comunidad determinada y que se basa

en el aprendizaje colectivo, continuo y abierto para el diseño y la ejecución de proyectos que

atiendan necesidades y problemas sociales. La gestión social implica el diálogo entre diversos

actores, como los gobernantes, las empresas, las organizaciones civiles y los ciudadanos.

(Pacheco S., 2013).

En una organización tomar en cuenta el aspecto social y conocer las necesidades de las

personas del entorno es una ventaja para el negocio. El aprendizaje y apoyo colectivo en

esta gestión colabora para proyectos grandes que ayuden a resolver problemas sociales.

“Gestión de proyecto: es la organización y administración de los recursos que

intervienen en un proyecto de manera tal que éste se pueda culminar dentro del alcance,

del tiempo y del coste definido”. (Pacheco S., 2013).

La gestión de los recursos así como la optimización y minimización de los costos ayuda

a que los proyectos se lleven a cabo en el tiempo definido. Esta gestión ayuda a cumplir

con el tiempo establecido en el cronograma del proyecto.

40

Gestión del conocimiento: proceso por el cual una organización, facilita la trasmisión de

informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es

importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qué estar exclusivamente

dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella. (Pacheco S.,

2013).

El conocimiento que todos los integrantes de la organización tengan acerca de la

información y su manejo eficiente, ayuda a que las actividades se realicen más rápido y

de manera correcta interna o externamente.

Gestión ambiental: constituye una propuesta que conjuga la visión de justicia social en la

educación para el desarrollo humano integral, la soberanía nacional y la construcción de una

sociedad democrática y participativa, que garantice la transformación social mediante la

sistematización, difusión y aprovechamiento creativo de los saberes y quehaceres inherentes a

las diversidades culturales y naturales de un país. (Pacheco S., 2013).

Si existe sostenibilidad y gestión ambiental en una compañía ayuda al prestigio de la

misma y ejemplo para otras. Es un aspecto social ya que cuidar el ambiente también es

importante para un país para el desarrollo del mismo.

Gestión gerencial: es un proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los

objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el

correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando

que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se

correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos. (Pacheco S., 2013).

La gestión gerencial ayuda a contribuir con el desarrollo de lo planeado, mediante una

guía correcta y oportuna para el logro de los objetivos, también para el correcto

funcionamiento de todas las actividades.

Gestión financiera: a gestión financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en

una empresa para asegurar que serán suficientes para cubrir los gastos para que esta pueda

funcionar. En una empresa esta responsabilidad la tiene una sola persona: el gestor financiero.

De esta manera podrá llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la

empresa. (Aula mass, 2012).

El manejo de las finanzas, tener la liquidez y llevar las cuentas claras respecto a todas

las transacciones que se realizan en la empresa ayuda a tener una buena gestión.

3.4. Gestión Financiera.

La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la

realización del manejo racional del dinero en las organizaciones y en consecuencia, la

rentabilidad financiera generada por el mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la

gestión financiera desde dos elementos: la generación de recursos o ingresos, incluyendo los

41

aportados por los asociados; y en segundo lugar, la eficiencia y eficacia o esfuerzos y exigencias

en el control de los recursos financieros, para obtener niveles aceptables y satisfactorios en su

manejo. (Sánchez Cabrera, 2006). (Córdoba Padilla, 2012).

La gestión financiera es aquella disciplina que se ocupa de determinar el valor y tomar

decisiones. La función primordial de las finanzas es asignar recursos, lo que incluye adquirirlos,

invertirlos y administrarlos. La gestión financiera se interesa en la adquisición, financiamiento y

administración de activos con alguna meta global en mente (Camacho, Verónica y Yuriria de

Jesús López, 2007).

Se debe analizar las finanzas de la empresa, para buscar estrategias y tomar las mejores

decisiones para contar con todo lo indispensable para que una compañía se mantenga

sólida y fuerte. En lo financiero se debe tomar en cuenta varios aspectos relevantes

como el manejo eficiente de todos los recursos que la compañía posee para que el

negocio marche bien y se logre obtener los mejores resultados.

3.4.1. Objetivos de la Gestión Financiera.

“Todo el esfuerzo desarrollado por la gestión financiera debe tender hacia un fin:

MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA. Fin que corresponde al propósito de los

accionistas, inversionistas o dueños, de incrementar su propia riqueza, es decir su

INVERSION”. (Humberto, 2012).

De acuerdo a lo que el autor menciona cabe recalcar que no es importante sólo mantener

la liquidez sino buscar maximizar los resultados y la inversión. El objetivo es que se

obtenga los mejores resultados.

3.4.2. Funciones de la Gestión Financiera.

Las funciones son varias de acuerdo a la siguiente imagen las que se encuentran

detalladas en orden y que ayuda a entender la utilidad de un modelo de gestión

financiero y que cubre necesidades óptimas para la compañía para que consiga las metas

deseadas. También en cada función explican sus objetivos financieros.

A continuación se detalla la imagen que mencione anteriormente:

42

Figura 18 Funciones de la Gestión Financiera

En: Gestión Financiera por Lic. Morillo Cabrera

La determinación de las necesidades de recursos financieros: planteamiento de las

necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y

cálculo de las necesidades de la financiación externa.

La consecución de financiación según su forma más beneficiosa: teniendo en cuenta los

costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura

financiera de la empresa.

La aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los excedentes de

tesorería: de manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de

eficiencia y rentabilidad.

El análisis financiero: incluyendo bien la recolección, bien el estudio de información de

manera a obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la empresa.

El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las inversiones.

(Pinar, 2009).

Todas las funciones son importantes ya que mediante las mismas podemos conocer

detalladamente la situación financiera de la empresa, tomar medidas y prever riesgos.

Saber si el negocio está marchando bien y yendo por el camino correcto hacia el

cumplimiento de las metas u objetivos planteados.

3.4.3. Toma de decisiones en la gestión financiera.

Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: decisiones de

inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre

qué recursos financieros van hacer necesarios, mientras que la segunda categoría se relaciona de

cómo proveer los recursos financieros requeridos. (Aguinaga, 2012).

De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre:

inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales;

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS

http://www.monografias.com/trabajos7/anfi/anfi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

43

inversión en capital de trabajo; búsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno

(deuda). (Aguinaga, 2012).

Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque

generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La

comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. Cuando

tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción

de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes:

Conflicto de Atracción – Atracción – Cuando todas las alternativas son igualmente

atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo

un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitación – Evitación – Cuando todas las alternativas son igualmente

desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar no ir al

baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero

tenemos que elegir.

Conflicto de Atracción – Evitación – Cuando cada una de las alternativas son atractivas y

desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de

negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro

cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos desairarlo quedándonos sin comer,

tenemos que elegir lo que nos afecte menos. (Aguinaga, 2012).

El momento de tomar la decisión se debe analizar muchos parámetros para que estos no

afecten la situación de la empresa, pero en otras ocasiones también es necesario

arriesgarse a las inversiones para poder conseguir más recursos y así mismo lograr los

resultados esperados.

3.4.4. Áreas relacionadas con la gestión financiera.

En este punto es importante señalar las áreas que intervienen en este análisis financiero

para tener una amplia visión de las finanzas:

Facturación:

Emitir albaranes y facturas a clientes/deudores (y envío a destinatarios).

Recibir albaranes/facturas de proveedores/acreedores.

Recibir extractos bancarios y otros documentos.

Contabilidad financiera:

Cobros y Pagos.

44

Cobros a clientes y deudores.

Pagos a proveedores y acreedores.

Pagos a personal.

Control movimientos cuentas corrientes de la empresa y sus saldos.

Administración:

Control del personal.

Elaboración de Reportes.

Recursos Humanos.

La gestión financiera se relaciona con la mayoría de las áreas de la organización debido

a que todas manejan recursos y se deben optimizarlos para que la empresa no tenga

dificultades a futuro. Para que toda esta gestión funcione en los distintos departamentos

se debe tomar en cuenta la eficiencia y eficacia con la que cada equipo trabaja para

lograr los resultados deseados con el desarrollo de sus tareas de manera responsable,

inteligente y rápida.

3.5. Importancia de un modelo de gestión financiera.

La importancia de la gestión financiera es evidente al enfrentar y resolver el dilema Liquidez-

Rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la oportunidad precisa; con la toma de

decisiones más eficiente de dicha gestión y para que se aseguren los retornos financieros que

permitan el desarrollo de la empresa (Horne, 2010).

Es importante prever mediante esta gestión las situaciones adversas que se pueden

presentar en la empresa como iliquidez, problemas financieros, deudas etc., es decir, un

contingente para cada situación adversa.

3.5.1. Clasificación de modelos financieros.

Es importante conocer la clasificación de los modelos financieros tomando en cuenta

los diferentes criterios que estudiaremos a continuación, hay modelos que

específicamente es para ciertos tipos de negocios y otros que se aplica en toda empresa

de acuerdo a sus necesidades que pueden ser financieras, económicas o humanas, según

sus debilidades y problemas.

45

3.5.1.1. Modelos según su propósito.

Modelo normativo: son aquellos modelos que muestran un curso de acción y por lo tanto

están indicando qué debe hacerse para cumplir con las normas; son modelos que ayudan a

tomar decisiones legales de acuerdo con los valores de las variables. Por ejemplo, un

modelo para determinar el encaje bancario, arrojará resultados sobre las acciones que se

deben adelantar según sea el comportamiento de los depósitos y retiros, y mostrará las

consecuencias de no acatar las normas. (Carmona, 2008).

Este modelo trata acerca de la legalidad que deben tener todas las actividades y toda la

información que se maneje en la compañía. Este modelo puede ser de mucha utilidad

para buffet de abogados en los que deben hacer cumplir la ley.

Modelo experimental: sirven para cuantificar el efecto de la hipótesis que se hacen acerca

de una situación; cuando se lanza una hipótesis sobre una situación, la hipótesis se introduce

al modelo asignando valores a unos parámetros que a su vez producen determinados

resultados, entonces, son modelos que ayudan a tomar decisiones de política de acuerdo con

los resultados que produzca en los objetivos implementar una determinada hipótesis. Por

ejemplo, un modelo para definir una política de crédito, cuantificará los resultados que

produce en los ingresos financieros e impulsar o restringir una determinada línea de crédito.

(Carmona, 2008).

El modelo experimental analiza el efecto que tendría si hacemos una suposición de

alguna situación o decisión que se quiera tomar, este modelo puede corroborar para

acertar con la fijación de las políticas adecuadas.

Modelo exploratorio: se utilizan para medir el efecto que pequeños cambios en los

parámetros producirán en la situación actual; son modelos que ayudan a tomar decisiones

operativas. Es importante aclarar que cada cambio debe introducirse al modelo

independientemente de los demás (uno a uno) para poder determinar los efectos de cada

uno. Por ejemplo, un modelo para seleccionar proveedores, arrojará como resultado el

impacto que produce cada proveedor, y sus políticas, en el costo de producción, teniendo en

cuenta el precio de venta, los plazos del crédito, los tiempos de entrega, el volumen de

ventas, etc. (Carmona, 2008).

Analiza el efecto de cambios que se vayan hacer y qué resultados serán los que se van a

obtener si tomamos esa decisión. Este modelo me parece muy interesante ya que ayuda

a medir el efecto de lo que se realice en la empresa.

Modelo de pronóstico: no son modelos para proyectar variables, son modelos para estimar

el valor futuro de los resultados, según sean los planes y políticas que se piense implementar

en el futuro; son modelos que sirven para anticipar el grado de cumplimiento de los

objetivos, de acuerdo al comportamiento de los parámetros. Por ejemplo, el modelo para

generar los estados pro forma de los objetivos y por lo tanto sirve para tomar las medidas

correctivas con anticipación. (Carmona, 2008).

46

Este modelo ayuda a que se cumpla la meta que han establecido en la compañía

mediante proyecciones para lograr esos objetivos y resultados propuestos, es decir que

el plan que realicen se lleve a cabo tal y como está planteado.

3.5.1.2. Modelos según el horizonte de tiempo involucrado.

Modelos operacionales: estos modelos utilizan como variables de entrada transacciones de

la operación diaria de la empresa, por lo tanto son de corto plazo y muy detallados; son

modelos de apoyo al área operativa que le sirven para sustentar decisiones. Por ejemplo, un

modelo para administrar inventarios, calculará el punto de reorden de un artículo utilizando

las transacciones de venta a medida que se realizan. (Carmona, 2008).

Son modelos que se basan en la información diaria de una empresa y ayuda a tomar

decisiones a corto plazo, creo que es un modelo que la mayoría de las empresas

deberían utilizar ya que al llevar un control cada día ayudará a todas las operaciones de

la organización.

Modelos de control: estos modelos son de mediano plazo y utilizan como variables de

entrada eventos ocurridos en el pasado, con el fin de verificar hechos y prever situaciones;

son modelos que ayudan al área administrativa a controlar las operaciones. Por ejemplo, un

modelo de conciliación bancaria, verificará las entradas y salidas de dinero frente a otros

soportes, con el fin de controlar, fechas, cuantías, autorizaciones, etc. (Carmona, 2008)

Son modelos que utilizan la información de períodos anteriores con el fin de mejorar y

operar eficientemente en el presente y prever situaciones futuras, este es a mediano

plazo, verificar que todas las operaciones se hagan bien y este modelo sea de guía para

la administración.

Modelos de planeación: estos son modelos de largo plazo que utilizan como variables de

entrada tendencias y políticas con el fin de proyectar los resultados de los planes; son

modelos que sirven de apoyo al área directiva para planear la consecución de los objetivos

de la empresa. Por ejemplo, un modelo de proyección de la empresa, verificar a través de

indicadores financieros cuál será el grado de cumplimiento de los objetivos, al poner en

marcha los planes actuales. (Carmona, 2008).

Este tipo de modelos ayuda al directivo para establecer un plan para el logro de los

objetivos y es a largo plazo ya que también se basa en información proyectada para

conseguir los resultados implantados en dicho plan.

47

3.5.1.3. Modelos según la metodología de solución.

Modelos de optimización: son modelos que se utilizan para encontrar la combinación de

variables de entrada que logra el mejor valor posible en los resultados, según los recursos

disponibles y algunas restricciones técnicas; son modelos que apoyan la toma de decisiones.

Por ejemplo, un modelo que administra la distribución de mercancías, buscará encontrar la

asignación de recursos (vehículos, rutas, etc.) que minimice los costos de distribución,

cumpliendo con ciertas condiciones sobre la calidad de la entrega. (Carmona, 2008).

Ayuda a la toma de decisiones de acuerdo a la optimización de todos los recursos que

tengan con el objetivo del logro de los resultados deseados. Este será el modelo en que

me voy a basar para la realización de este trabajo ya que la propuesta es que se haga un

análisis financiero para la mejor toma de decisiones en la compañía y el crecimiento de

la misma.

Modelos de simulación: son modelos que se utilizan para aprender sobre una situación, ya

que al conocer el impacto de las variables y sus relaciones en los resultados de una situación

se puede mejorar la negociación; son modelos de apoyo a la administración de la empresa

para comprender mejor una situación. Por ejemplo, un modelo de financiación, simulará el

impacto que una determinada mezcla de fuentes de recursos produce en los resultados

financieros de un proyecto, teniendo en cuenta los pronósticos en la tasa de interés.

(Carmona, 2008).

En este modelo se utiliza toda la información que se tenga a la mano para comprender

mejor cada situación y saber cómo actuar para obtener más beneficio en cualquier

negocio, inversión, etc., que se quiera realizar.

3.5.1.4. Modelos según la forma de cuantificar las variables.

Modelos determinísticos: las variables de entrada del modelo reciben valores subjetivos, de

acuerdo con supuestos, por lo tanto cada vez que se ejecuta el modelo se supone que se

conoce con certeza el valor que se asigna a la variable; son modelos que facilitan su

cuantificación y ejecución, pero que no tienen en cuenta la incertidumbre que existe en las

decisiones financieras. Por ejemplo, un modelo para cuantificar los ingresos por

exportación, que utiliza una tasa de devaluación fija. (Carmona, 2008).

No toman en cuenta los datos que les ayudaría a escoger mejores alternativas, como

datos que brinda el estado para conocer la situación del país y en que puede afectar a la

compañía, también tienen la certeza que los resultados del modelo son correctos

basándose en los supuestos que escogen.

Modelos probabilísticos: las variables de entrada del modelo toman valores de acuerdo con

una distribución de probabilidades, por lo tanto cada vez que se ejecuta el modelo de

variables toman valores al azar de acuerdo con las probabilidades signadas a cada

expectativa; son modelos que tienen en cuenta la incertidumbre y por lo tanto no arrojan una

48

respuesta única. Por ejemplo, un modelo para cuantificar los ingresos por exportación que

utiliza tasas de devaluación que tienen diferentes probabilidades de ocurrencia. (Carmona,

2008).

Toman en cuenta más alternativas y se basan en probabilidades para lograr tener los

mejores resultados, en este modelo se diferencia del anterior es que si toma en cuenta la

incertidumbre y cada valor puede cumplir con sus expectativas.

3.5.1.5. Modelos según el grado de detalle.

Modelos explicativos: se construyen para explicar un concepto teórico, por lo general

incluyen supuestos y restricciones que los hacen bastante simples. Por ejemplo, un modelo

para explicar el efecto del costo de capital en la valoración de la empresa que utilizará un

valor dado para el costo de capital sin llegar al detalle de su medición. (Carmona, 2008).

Este método sirve para entender mejor cada situación que ocurre en la compañía

mediante una explicación.

Modelos aplicativos: se construyen para ser aplicados en la realidad, por lo que incluye

detalles que se manifiestan en un alto número de variables y de condiciones que los hacen

complejos. Por ejemplo para valorar una empresa se debe calcular el costo de la deuda

recurriendo a datos reales de las fuentes de financiación con todos los detalles de intereses y

plazos, además de los cambios de financiación que se presentan en el futuro. (Carmona,

2008).

Se fijan en información y datos reales que sean útiles para la correcta toma de

decisiones de acuerdo a la situación en que se encuentre la empresa, pero también

debido a la cantidad de datos puede resultar complejo, pero también es un resultado más

real ya que arroja algo global utilizando todos los datos para aplicar las herramientas

que sean necesarias.

3.5.2. Pasos para la creación de un modelo.

Es primordial tomar en cuenta las variables que ayudan a elaborar un modelo financiero

entre los cuáles tenemos:

“Variables elementales o de entrada: son aquellas que parten de un valor original y

sirven para introducir valores al modelo”. (Carmona, 2008).

Se conocen como las variables independientes del modelo y a su vez de dividen en

variables de decisión y variables ambientales:

49

Variables elementales de decisión: son aquellos elementos de la situación que están bajo el

control de quien toma la decisión y por lo menos en teoría puede asignarles el valor que se

desee con el fin de apreciar el efecto que las decisiones sobre el valor de estas variables

tiene en el resultado. Por ejemplo el precio de venta, el número de obreros. (Carmona,

2008).

Tiene que ver mucho con la persona que dice la última palabra en las situaciones que se

presenten y que debe ser la mejor.

Variables elementales de ambiente: son los elementos que se crean fuera del modelo y por

lo tanto no están bajo el control de quien toma la decisión, pero deben incluirse en el análisis

con el fin de entender el efecto del entorno en el futuro de la situación modelada. Por

ejemplo el valor del salario mínimo, la tasa de inflación. (Carmona, 2008).

Esta variable se fija en cómo el entorno puede afectar a las situaciones que esté

cursando la organización y por lo tanto ayuda a prever cualquier problema.

Variables intermedias o de proceso: se calculan en el modelo a través de operaciones con

las variables elementales y aunque sirven para analizar los resultados intermedios, no son el

objetivo que busca el modelo. Por ejemplo el valor de las ventas que es la multiplicación de

la cantidad por el precio; o el gasto financiero que depende del saldo de la deuda y de la tasa

de interés, ambas finalmente hacen parte del Estado de Resultados. (Carmona, 2008).

La variable toma en cuenta las operaciones que se deben realizar para conseguir el

objetivo y estas variables son importantes para la mayoría de los cálculos que

intervienen en los Estados Financieros.

Variables de resultado o de salida: son aquellas que ofrecen el valor final del

modelo sobre el que se hacen los análisis. Son las variables dependientes del

modelo. Por ejemplo la rentabilidad del activo. (Carmona, 2008).

Cada una de las variables antes mencionadas tiene su importancia dependiendo de cada

situación y según los resultados que se quiera obtener. Y los pasos a seguir son los

siguientes:

Paso 1.- Definición, estructura y comprensión del modelo.

Aquí es necesario realizarse la pregunta ¿Por qué se necesita el modelo?.

Paso 2.- Determinar las variables que se van a incluir en el modelo.

Se tomará en cuenta todas las cuentas principales y aquellas que sean necesarias para el

respectivo análisis financiero.

Paso 3.- Definir quién va a utilizar el modelo.

Es necesario saber quién se hará cargo de utilizarlo para beneficio de la empresa y llegar a logro

de las metas que la misma se proponga.

50

Paso 4.- Diseño del modelo.

En este paso se empezará a encontrar problemas y solucionarlos mediante la utilización de

las herramientas del modelo financiero.

Paso 5.- Documentar el modelo.

Todos los resultados que se vayan obteniendo en la ejecución del modelo deben estar

documentados.

Paso 6.- Actualización del modelo.

Se recomendará que al modelo propuesto lo actualicen de acuerdo a los cambios que se generen

en el transcurso del tiempo. (Iturralde Txomin - Rodríguez Alfonso, 2008).

Cada etapa para la creación de un modelo es importante ya que saber sus beneficios, en

que ayudará y que se logrará con este, la empresa logrará tener mejores resultados y

sabrá prever cualquier dificultad financiera que se pueda presentar y también es

importante que se lo vaya actualizando con la información de cada período y a su vez

guardarlo para mantener la confidencialidad de los datos de la compañía.

Cada uno de estos pasos son muy importantes para llevar a cabo este trabajo ya que son

las pautas y la guía para aquella persona que se haga cargo de este modelo y que deberá

hacerlo constantemente para ir analizando la situación y avance de la compañía, a la vez

ir corrigiendo aquello que no colabore con el desarrollo de la misma.

3.6. Estructura financiera.

La estructura financiera de la empresa es la composición del capital o recursos financieros que la

empresa ha captado u originado. Estos recursos son los que en el Balance de situación aparecen

bajo la denominación genérica de Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones de la

empresa, clasificándolas según su procedencia y plazo. La estructura financiera constituye el

capital de financiamiento, o lo que es lo mismo, las fuentes financieras de la empresa. (Guadaño,

Josefina Fernández, 2008).

Es importante estudiar la estructura financiera de la empresa para conocer y analizar

cada componente de los Estados Financieros y tomar las decisiones de manera que se

obtenga beneficios de las mismas, para saber que movimientos se debe hacer y lograr

los mejores resultados.

3.7. Planificación Financiera.

3.7.1. Análisis Financiero.

Las finanzas se encargan de establecer las actividades, procesos, técnicas y criterios a ser

utilizados, con la finalidad que una unidad económica optimice tanto la forma de obtener

51

recursos financieros como el uso de los mismos, durante el desarrollo de sus negocios o

actividad productiva y los pagos de las obligaciones que se generen. Las finanzas abarcan tres

áreas importantes:

La gestión financiera o empleo eficiente de los recursos financieros.

Los mercados financieros o conversión de recursos financieros en recursos económicos,

o lo que es lo mismo, conversión de ahorros en inversión.

La inversión financiera o adquisición y asignación eficientes de los recursos

financieros. (Córdoba Padilla, 2012).

El análisis financiero se puede definir como un conjunto de principios y procedimientos que

permiten que la información de la contabilidad, de la economía y de otras operaciones

comerciales sea más útil para propósitos de toma de decisiones. Cualquier persona que tome una

decisión y qué esté interesada en el futuro de una organización comercial o no lucrativa

encontrará útil el análisis financiero. (Sosa Flores, 2007).

El complemento y análisis de toda la información que posee la empresa ayuda a que la

situación financiera y los resultados sean positivos. Las finanzas son importantes para

toda compañía ya que ayuda a organizar los recursos, a prever problemas de liquidez y

al logro de los objetivos económicos que se planteen.

3.7.2. Análisis de los Estados Financieros.

El análisis de los estados financieros permite al administrador saber lo que ocurrió en las

empresas y formar juicios sobre los resultados obtenidos. El análisis de estados financieros

puede ser muy útil en este aspecto porque destaca los puntos fuertes y débiles de la compañía.

Los datos de los estados financieros de la empresa se pueden usar rápidamente para calcular y

examinar razones financieras y el flujo de fondos. (Morales Castro, 2014).

Observar los Estados Financieros, conocer la situación de la empresa y los resultados

obtenidos durante un período es útil para la toma de decisiones respecto a la

financiación, inversiones y movimientos que los responsables quieran realizar para

maximizar los beneficios de los socios y de igual manera para todos quienes conforman

la compañía.

3.8.1.1 Métodos de Análisis.

Los métodos de análisis consisten en la aplicación de herramientas y técnicas a los estados y

datos, con el fin de obtener de ellos medidas y relaciones que son significativas y útiles para la

toma de decisiones.

Para la aplicación de los métodos de análisis existen comparaciones las cuales se pueden agrupar

en dos clases:

Comparaciones financieros verticales: son aquellas que se pertenecientes a un mismo

periodo. hacen entre el conjunto de estados.

Comparaciones horizontales: son pertenecientes a varios periodos. Las que se hacen

entre los estados financieros. (Sosa Flores, 2007).

52

Los diferentes tipos de análisis ayudan para observar mediante porcentajes las

variaciones que existen en cada componente de los Estados Financieros y saber cómo

solucionar en caso de existir riesgos y de igual manera mejorar los resultados de un

período a otro.

3.8. Razones financieras.

Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o

cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad

para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto

social. Las razones financieras permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos

contables o económicos de la empresa para conocer cuál ha sido el comportamiento de esta

durante el tiempo y así poder hacer por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo plazo,

simplemente hacer evaluaciones sobre resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere

lugar. (Cordobés Madueño, 2002).

Razones de Liquidez.- La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para cumplir con

sus obligaciones de corto plazo a medida que estas llegan a su vencimiento. La liquidez se

refiere a la solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la

que puede pagar sus cuentas.

Liquidez corriente.- Medida de liquidez que se calcula al dividir los activos corrientes

de la empresa entre sus pasivos corrientes.

Razón rápida (prueba del ácido).- Medida de liquidez que se calcula al dividir los

activos corrientes de la empresa menos el inventario, entre sus pasivos corrientes.

Es importante saber si se cuenta con liquidez para cubrir con nuestras obligaciones ya

que de lo contrario la empresa puede tener grandes problemas y hasta podría cerrar o

quebrar.

Índices de actividad.- Miden la rapidez con la que diversas cuentas se convierten en

ventas o efectivo, es decir, en entradas o salidas.

Rotación de inventarios.- Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una

empresa. Se calcula dividiendo el costo de los bienes vendidos para los

inventarios.

Periodo promedio de cobro.- Tiempo promedio que se requiere para cobrar las

cuentas. Se calcula dividiendo el saldo de las cuentas por cobrar entre las ventas

diarias promedio y dividido para 365 días.

Periodo promedio de pago.- Tiempo promedio que se requiere para pagar las

cuentas. Se calcula dividiendo las cuentas por pagar para las compras diarias

promedio y dividido para 365 días.

53

Rotación de los Activos Totales.- Indica la eficiencia con la que la empresa

utiliza sus activos para generar ventas. Se calcula dividiendo ventas para total

activos.

Es necesario analizar el tiempo de cobro y pago cuando realizamos compras o ventas a

crédito ya que no es bueno dejar pasar estas cuentas impagas y se debe llevar un control

al respecto.

Razones de Endeudamiento.- La posición de endeudamiento de una empresa indica el

monto del dinero de otras personas que se usa para generar utilidades.

Índice de Endeudamiento.- Mide la proporción de los activos totales que

financian los acreedores de la empresa. Se calcula dividiendo total pasivos para

total activos.

En este análisis se puede observar la capacidad de los recursos con los que consta la

compañía para cubrir las deudas y cuánto es la deuda que se tiene con terceros, para lo

cual este análisis colabora para manejar bien los ingresos y gastos.

Índices de rentabilidad.- estas medidas permiten a los analistas evaluar las utilidades de la empresa

respecto a un nivel determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios.

Sin utilidades, una compañía no podría atraer capital externo.

El Margen de Utilidad Bruta.- Mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas

después de que la empresa pagó sus bienes. Se calcula dividiendo la Utilidad Bruta para

las Ventas.

El Margen de Utilidad Neta.-Mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas

después de que se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo intereses, impuestos.

Se calcula dividiendo las ganancias disponibles para los accionistas comunes para las

ventas.

Rendimiento sobre los Activos Totales.-Mide la eficacia integral de la administración

para generar utilidades con sus activos disponibles. Se calcula dividiendo las ganancias

disponibles para los accionistas comunes para el total de activos. (Lawrence J. Gitman,

2012).

Es esencial saber cómo van las ventas y las ganancias ya que es un reflejo para los

clientes que la empresa esté fuerte y sólida, es una carta de presentación también para

proveedores, socios, entidades reguladoras, instituciones financieras para que sepan que

la compañía marcha bien.

54

Todas las razones financieras tienen su objetivo en cada análisis a los componentes que

intervienen en los Estados Financieros, cuyos objetivos tienen una semejanza que es

ayudar a conocer la situación económica y financiera de la empresa para la toma de

decisiones respecto a los siguientes movimientos que se deba realizar para que los

riesgos o errores encontrados se solucionen y prevenirlos en los siguientes períodos.

Además son muy útiles para saber cómo van las ventas, los gastos, las ganancias, etc.,

de un año a otro, o puede ser mensual, trimestral, semestral según lo requiera la

compañía.

55

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DEL MODELO.

Este modelo financiero en la compañía son de suma importancia debido a que Callspeed

tiene una deficiencia de este análisis en sus transacciones para obtener información útil

que ayude a la mejor toma de decisiones, además que es una herramienta para encontrar

problemas y solucionarlos a tiempo.

El modelo a aplicarse es el exploratorio ya que se va a analizar toda la información para

conocer cómo está la empresa actualmente y plantear que cada cierto período realice

este estudio financiero y que esto corrobore para la buena toma de decisiones, pero cabe

mencionar que como con este modelo se pretende mejorar situación también es un

modelo de optimización, estos dos tipos de modelo tienen el mismo objetivo y es lo que

se va a desarrollar en este trabajo.

Los pasos a seguir para la realización del modelo son:

Paso 1.- Definición, estructura y comprensión del modelo.

Aquí es necesario realizarse la pregunta ¿Por qué se necesita el modelo?.

Paso 2.- Determinar las variables que se van a incluir en el modelo.

Se tomará en cuenta todas las cuentas principales y aquellas que sean necesarias para el

respectivo análisis financiero.

Paso 3.- Definir quién va a utilizar el modelo.

Es necesario saber quién se hará cargo de utilizarlo para beneficio de la empresa y llegar a logro

de las metas que la misma se proponga.

Paso 4.- Diseño del modelo.

En este paso se empezará a encontrar problemas y solucionarlos mediante la utilización de

las herramientas del modelo financiero.

Paso 5.- Documentar el modelo.

Todos los resultados que se vayan obteniendo en la ejecución del modelo deben estar

documentados.

Paso 6.- Actualización del modelo.

Se recomendará que al modelo propuesto lo actualicen de acuerdo a los cambios que se generen

en el transcurso del tiempo. (Iturralde Txomin - Rodríguez Alfonso, 2008).

56

4.1. Definición u Objetivo del Modelo.

Es un modelo que ayudará a la compañía para que tenga una observación profunda de

las transacciones, movimientos, pagos, ventas etc., con el objetivo de realizar un

diagnóstico financiero para las decisiones en las que se tome en cuenta toda la

información en conjunto realizando un análisis y a la vez encontrar puntos que se deban

corregir y mejorar. Para empezar necesitamos conocer el problema del que nació la idea

de este modelo de gestión financiera:

Figura 19 Diagrama de Causa y Efecto del Modelo de Gestión Financiera

Al poder identificar el problema, su causa y su efecto, este modelo nos ayudará para dar la

solución a las mismas y colaborar con la compañía para que tengan mejores resultados y

realicen los análisis necesarios constantemente para la buena toma de decisiones.

Corregir las falencias encontradas servirá para que la empresa tome un impulso positivo para su

crecimiento en el mercado y a la vez su desarrollo económico. La competencia tiene un

porcentaje alto respecto al servicio que presta Callspeedcom por lo cual es importante tomar en

cuenta cada movimiento que se quiera realizar para que no afecte su situación y a la vez estar

informados de todo cambio que se presente en el mercado.

PROBLEMA

Ausencia de análisis

financiero.

Ausencia de un modelo

de gestión financiera.

Toma de decisiones

sin tomar en cuenta

toda la información y

análisis.

Problemas de liquidez

por el mal rendimiento.

AUSENCIA

DEL

MODELO

DE

GESTIÓN

FINANCIER

EFECTO

CAUSA

57

4.2. Variables que se van a incluir en el Modelo.

Para poder ejercer este Modelo de Gestión Financiero se debe tener a las manos todas las

cuentas principales que se va a necesitar para llevarlo a cabo y realizar el análisis financiero, el

detalle a continuación:

Estados Financieros mínimo de 2 períodos, en este trabajo se lo va a realizar de

3, del año 2013 al 2015.

Se va analizar la variación del Grupo de Activos, Pasivos y Patrimonio de un

período a otro.

De la misma manera se analizará la variación de Ventas, Costos y Gastos del

Estado de Resultado de los 3 períodos.

También se tomará en cuenta la variación de la Utilidad o Pérdida, para conocer

en que períodos hubo una mala situación y en que períodos se mejoró.

Las herramientas financieras que se utilizarán para los análisis antes

mencionados, los cuales deberán ser claros y útiles para la toma de decisiones.

Todos lo realizado en el modelo deberá ser sustentado con su análisis

respectivo.

Todas las variables son importantes para llevar al cabo el modelo ya que sin la información

necesaria para realizar todos los análisis no se podría ejercerlo, los resultados deben ser claros,

sencillos y sobre todo entendibles para la directiva de la empresa que es aquella que necesita

tomar las decisiones respecto a los que tienen en sus manos.

4.3. Persona encargada del manejo del Modelo.

Es importante definir la persona que se encargará del modelo para beneficio de la

empresa, en este caso la compañía no cuenta con un departamento financiero, pero si

con la contadora general quien se podrá responsabilizar para realizar constantemente los

análisis que se establecen, esta decisión la tomará la gerencia de Callspeed y será quien

informe a la contadora actual que deberá llevarlo a cabo cada cierto tiempo antes de la

fecha de presentación de los Estados Financieros a la Superintendencia de Compañías,

para que se tome las decisiones correspondientes al período analizado sin perjudicar a

ningún miembro de la empresa y siendo honestos en la información a presentarse.

58

Los resultados obtenidos del modelo se deberán archivar para sustento de los movimientos

realizados y variaciones o errores que se hayan encontrado para poder obtener soluciones a los

mismos a tiempo y no vuelva a suceder en el período próximo.

La directiva debe confiar en los resultados y análisis de este modelo para que basándose en esto

se realice los respectivos cambios que ayuden a mejorar la situación de Callspeed y por lo tanto

su crecimiento en el mercado.

4.4. Diseño del Modelo.

Para el diseño del Modelo de Gestión Financiero para la empresa Callspeedcom se deberá

seguir las siguientes pautas en cada periodo para conocer la situación de la compañía y realizar

el análisis con ayuda de herramientas financieras que facilitan la obtención de información útil.

Figura 20 Estructura del Modelo de Gestión

4.4.1. Estados Financieros Períodos 2013 al 2015.

Las cuentas que representan la estructura financiera son las de los balances que a continuación

observaremos de los períodos 2013, 2014 y 2015 para posteriormente un análisis comparativo

con la utilización de herramientas financieras que no darán una visión más clara respecto a la

situación de la compañía y como el Modelo de Gestión Financiero ayudará a la empresa a

ESTADOS FINANCIEROS

• Estado de Situación Financiera 2013 a 2015

• Estado de Resultados 2013 a 2015

• Estructura Financiera 2013 a 2015

INDICADORES FINANCIEROS

• Indicadores Financieros

• Análisis Vertical

PROBLEMAS

• Identificación de falencias

ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS

• Informe Final

59

continuar con sus actividades y a obtener mejores resultados con la buena toma de decisiones.

Toda la información que contienen estos documentos es de mucha utilidad y también es amplia

para realizar todos los análisis.

Se tiene que entender que no son sólo para saber si se tuvo ganancia o pérdida, sino también

para saber cómo se ha ido llevando el negocio en todo aspecto y saber si en realidad se ha tenido

el control necesario sobre cada cuenta y movimiento.

Los Estados que vamos a analizar son:

Balance General.- En la que se encuentras las cuentas de los grupos de Activos, Pasivos

y Patrimonio, aquí incluyen las cuentas por cobrar, cuentas por pagar, el efectivo, etc.

Estado de Resultados.- Aquí se observará las Ventas, los Gastos y los Costos incurridos

en el período, y con estos datos se reflejará el resultado del negocio de la empresa.

A continuación se adjunta los Estados Financieros de los tres períodos antes mencionados a los

cuales se tuvo acceso a través de la directiva de Callspeedcom:

60

Balance General Callspeedcom Cia. Ltda Período 2013.

61

Balance General Callspeedcom Cia. Ltda Período 2014.

62

Balance General Callspeedcom Cia. Ltda. Período 2015.

63

Estado de Resultados Callspeedcom Cia. Ltda. Período 2013.

64

Estado de Resultados Callspeedcom Cia. Ltda. Período 2014.

65

Estado de Resultados Calspeedcom Cia. Ltda. Período 2015.

66

4.4.2. Estructura Financiera.

En la estructura financiera observaremos el desglose de cada componente de los Estados

Financieros para analizar con detalles la situación de cada período y variación de los

mismos, y tener un resultado final que nos ayude a la toma de decisiones.

4.4.2.1. Composición del Estado de Situación Financiera.

Figura 21 Composición del Estado de Situación Financiera Período 2013.

En: Callspeedcom Cía. Ltda.

En este gráfico podemos observar que en el período 2013 que es un año después de la creación

de la compañía, que tenemos más Pasivos que Activos por lo que se tuvo una pérdida como

sucede al inicio de todo negocio, a continuación detallaremos cada grupo del Estado de

Situación Financiera para identificar en que cuentas se tiene valores altos y comparar con el

siguiente período para saber si se mejoró o no el resultado económico.

Realizar una desagregación de las cuentas aún más nos ayudará a identificar que parte

es la que no se ha estado controlando, como por ejemplo gestión de cobro de clientes,

cobros de préstamos empleados, créditos, entre otros; y poco a poco en el desarrollo de

este modelo financiero iremos observando la composición de cada estado financiero y

de cada grupo principal de cuentas para obtener un informe de las falencias encontradas

-5000,00

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

-3642,13

8435,45

4793,31

2013

COMPOSICIÓN DEL BALANCE GENERAL PERÍODO

2013

ACTIVOS

PASIVO

PATRIMONIO

67

y a la vez tomar las decisiones que sean necesarias para que la empresa continúe en

marcha.



En el período 2014 los resultados mejoraron en comparación al anterior ya que disminuyeron

los Pasivos y aumentaron los Activos, también el negativo del Patrimonio disminuyó. Es bueno

tomar en cuenta todos los cambios y movimientos para analizar la situación de la compañía y

saber cómo se está encaminando y si se va a tener rentabilidad del negocio.


En: Callspeedcom Cía. Ltda.

En este último año a analizar que es el 2015 volvieron a aumentar los valores de los Activos y

Pasivos pero aún no hay una estabilidad ya que se necesita disminuir los Pasivos para tener más

-5000,00

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

-816,87

5951,13

5134,26

2014

COMPOSICIÓN DEL BALANCE PERÍODO 2014

ACTIVOS

PASIVO

PATRIMONIO

-5000,00

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

-607,15

6925,76

6318,67

2015

COMPOSICIÓN DEL BALANCE PERÍODO 2015

ACTIVOS

PASIVO

PATRIMONIO

68

liquidez en la empresa, este tema de liquidez se observará mejor en los indicadores que más

adelante analizaremos para entender mejor la situación de Callspeed y recomendar a los

encargados que aspectos se debe tomar en cuenta para la toma de decisiones.

4.4.2.2. Composición de los Activos.

Figura 24 Composición de los Activos Períodos 2013 a 2015.


En este gráfico se puede observar que del año 2013 al 2015 los activos de la empresa tanto en

fijos como corrientes aumentaron, lo que significa que su liquidez y su solvencia también, como

sabemos al inicio de todo negocio la situación es crítica debido a la recuperación de la

inversión, pero al pasar los años la situación va mejorando hasta encontrar estabilidad en el

mercado.

A continuación analizaremos cada componente con los indicadores financieros observar con

más claridad la situación de la compañía frente a las obligaciones que tenga, a la vez si tiene

realmente la capacidad para cubrirlas y de lo contrario buscar soluciones para el bienestar de la

empresa.

0

2000

4000

6000

20132014

2015

PERÍODOS

COMPOSICIÓN DE LOS ACTIVOS PERÍODOS 2013 A

2015

ACTIVO FIJOS

ACTIVOS CORRIENTES

69

4.4.2.3. Composición de los Pasivos.

Figura 25 Composición de los Pasivos Períodos 2013 a 2015.


Los pasivos para el año 2013 son muy altos debido a las obligaciones que contrajeron

para la apertura de la compañía lo cual es normal al inicio de cualquier negocio al igual

que las ventas a crédito que se comenzó a dar a los clientes, pero al año 2014 los

pasivos redujeron debido a la gestión de pagos de los clientes pero al año 2015

volvieron a aumentar y se debe al crédito que la compañía brinda lo cual deben aplicar

políticas para que no haya retraso en los cobros y se estabilice la empresa en este

aspecto.

Es importante conocer la variación de período en período para entender la situación real

de la compañía y saber solucionar los inconvenientes que se presenten para prevenir

problemas posteriormente y que la empresa esté preparada con un contingente de cada

mala situación.

8435,45

5951,13

6665,05

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2013 2014 2015

COMPOSICIÓN DE LOS PASIVOS PERÍODOS 2013 A

2015

PASIVOS

70

4.4.2.4. Composición del Patrimonio.

Figura 26 Composición del Patrimonio Períodos 2013 a 2015.


En el patrimonio tenemos que se comenzó con el capital de 400 en el inicio de la

empresa más el valor de la pérdida del año 2013, al año 2014 tenemos el mismo capital

y la pérdida del año anterior y la ganancia del actual, al año 2015 se tiene la ganancia

del período anterior menos la reserva legal y la ganancia del año actual; se puede

observar que se ha ido acumulando las ganancias debido a la mala situación de la

compañía como un contingente para las adversidades que se puedan presentar. Más

adelante analizaremos mejor cada componente con los indicadores financieros y nos

daremos cuenta que la empresa tiene más gastos que ganancias y se debe a la mala toma

de decisiones por lo cual se plantea este modelo financiero para la mejora continua de la

compañía.

En sí en el Patrimonio más se analiza los resultados ya que en este ítem se registra las

utilidades y pérdidas por lo que vemos que la empresa no se encuentra bien

económicamente y por esta razón la gestión financiera debe empezar desde los Activos

y los Pasivos y cada cuenta que intervienen en los mismos, así como las políticas que la

empresa posea para cobros, pagos, créditos etc.

-4000 -3000 -2000 -1000 0

-3642,14

-816,87

-346,44

2013 2014 2015

PATRIMONIO -3642,14 -816,87 -346,44

PATRIMONIO

PATRIMONIO

71

4.4.3. Composición del Estado de Resultados.

Figura 27 Composición del Estado de Resultados Período 2013.


Aquí nos podemos dar cuenta que los costos y los gastos son mayores a las venta por lo que se

confirma los resultados del patrimonio, por esto el análisis financiero indica en que factores se

tiene deficiencia de control y se debe buscar soluciones para optimizar los recursos que la

empresa posee y de esa forma mejorar la situación de período en período.

Todo el análisis y la composición de cada estado financiero y de cada grupo de los mismos es

de utilidad para un análisis profundo y para encontrar y corregir las debilidades que la compañía

tenga y de esta forma que se pueda conseguir mejor resultados para la tranquilidad de los socios

y de los trabajadores, ya que en caso de quiebra los perjudicados son todos quienes conforman

una organización.

-5000,00

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

35000,00

40000,00

45000,00

2013

ESTADO DE RESULTADOS PERÍODO 2013

VENTAS

COSTOS Y GASTOS

PÉRDIDA

72



En el año 2014 las ventas con los costos y gastos ya se empiezan a emparejar debido al

análisis del período anterior, por esto es necesario conocer las variaciones que se

presentan de un año a otro y así tomar las soluciones pertinentes antes que se presenten

problemas financieros y económicos que perjudique el prestigio de la empresa.



En el año 2015 se observa que las ventas son mayores a los costos y gastos pero no lo suficiente

para cubrir con las obligaciones con proveedores y con los empleados ya que la diferencia no es

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,0085160,13 84218,12

942,01

2014

ESTADO DE RESULTADOS PERÍODO 2014

VENTAS COSTOS Y GASTOS UTILIDAD

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,0091319,14 90848,71

470,43

2015

VENTAS

COSTOS Y GASTOS

UTILIDAD

73

mucho, se necesita incrementar las ventas para que la empresa en el mercado pueda conseguir

una ventaja frente a la competencia y así mismo crecer económicamente para que salga adelante

y consiga mejores resultados.

4.4.3.1. Composición de las Ventas.

Figura 30 Composición de las ventas periodo 2013 a 2015.


Como mencione anteriormente desde el 2013 al 2015 las ventas si aumentaron en un buen

porcentaje lo cual es bueno para la compañía, pero según los análisis anteriores no son

suficientes por lo que necesitan estrategias de venta, promociones, ofertas u otra forma de atraer

clientes y que vayan creciendo poco a poco y así mejorando la situación económica.

Las ventas son la clave para el crecimiento de la empresa en todo ámbito, para esto deben

analizar los gastos y costos que están realizando para poner en marcha el negocio y a la vez ir

optimizando los recursos tanto materiales, humanos, financieros y económicos que colaboren

para la obtención de resultados positivos, a la vez tener un mayor control de aquellos gastos que

sean innecesarios y tratar debe suprimirlos, sólo así se podrá tener una ganancia de las ventas

que se realicen.

0

20000

40000

60000

80000

100000

20132014

2015

38295,4

85160,13 91319,14

COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS PERÍODO 2013 A 2015

2013 2014 2015

74

4.4.3.2. Composición de Costos y Gastos.

Figura 31 Composición de Costos y Gastos períodos 2013 a 2015.


Como observamos en este gráfico tanto los costos como los gastos han ido

incrementando período tras período lo que señala que no se tiene un control sobre este

aspecto e indica que no se analiza periódicamente para saber que se puede minimizar o

que no es tan imprescindible para que la empresa continúe en marcha sin afectar ningún

aspecto, los gastos son muy altos en comparación con las ventas que se obtiene por esta

razón no se consigue buenas ganancias y se sigue en un perfil medio en el mercado en el

que se desarrolla la empresa.

Es necesario que se haga este análisis y tratar a tiempo con estrategias y soluciones

antes que la empresa pueda caer en crisis, las comparaciones y variaciones ayudan a

darnos cuenta como aumentan o disminuyen ciertas cuentas principales en la

organización y es importante saber cuál es la razón para rectificar a tiempo.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

2013 2014 2015

1175,92

10420,78 9784,85

41161,63

73797,34 81063,86

COMPOSICIÓN DE COSTOS Y GASTOS PERÍODO 2013

A 2015

COSTOS

GASTOS

75

4.4.3.3. Composición del Resultado.

Figura 32 Composición de Resultados períodos 2013 a 2015.


En este gráfico observamos que el resultado del período 2013 que es a inicios de la

creación de la empresa es pérdida debido a que recién se está haciéndose conocer en el

mercado y a continuación en el 2014 y 2015 se obtuvo una utilidad que es pequeña pero

para la presentación en la superintendencia de compañías ayuda a que la empresa no se

cierre ya que sin tiene tres años consecutivos pérdida es un llamado de atención para el

ente regulador y podría cerrarse la compañía, por esta razón es que recortaron un poco

de gastos para que se pueda conseguir una utilidad en estos dos últimos períodos y el

análisis que se está realizando es para mejorar aún más la situación económica y

financiera de la empresa Callspeedcom.

Antes de la creación de una empresa se debe realizar un análisis del mercado y saber si

va hacer rentable o no, estudiar los precios, a la competencia, etc., de lo contrario no se

obtendrá buenos resultados y una empresa lo que desea es siempre obtener una ganancia

por el serbio que presta y por supuesto crecer en el mercado en que se desarrolla.

PÉRDIDA 2013

UTILIDAD 2014

UTILIDAD 2015

PÉRDIDA / UTILIDAD PERÍODO

2013 A 2015

2013

2014

2015

76

4.5. Indicadores Financieros.

Figura 33 Tabla De Indicadores.


La mayoría de estos indicadores se van a utilizar como herramienta para los análisis de

los Estados Financieros, son los más conocidos y designados por la Superintendencia de

Compañías.

http://www.supercias.gob.ec/

77

Tabla 10 Rango de Indicadores

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS

LIQUIDEZ

CORRIENTE PRUEBA ACIDA

ENDEUDAMIENT

O DEL ACTIVO

ENDEUDAMIENT

O PATRIMONIAL

ENDEUDAMIENTO

DEL ACTIVO FIJO

NETO

MÁX MÍN MÁX MÍNIMO MÁX MÍN MÁX MÍN MÁX MÍN

11,6067 -0,4624 11,6067 -0,4624 2,4175 -1,1534 9,2057 -0,5169 36,5163 -0,3112

7,2626 -0,2283 7,3321 -0,1584 1,7251 -1,1711 3,7848 -0,8538 5,2176 -0,0519

7,8105 -1,0066 7,8268 -1,0265 2,1593 -1,8776 11,2442 -0,8976 46,1259 -0,2542

12,2227 -0,7078 12,224 -0,7223 2,1774 -1,5717 11,2543 -0,8937 382,2866 -0,0643

7,869 -0,7641 7,614 -0,82 2,0566 -1,4 8,6525 -0,8471 104,5161 -0,1628

APALANCAMIENT

O

APALANCAMIENT

O FINANCIERO

ROTACIÓN DE

CARTERA

ROTACIÓN DEL

ACTIVO FIJO

ROTACION DE

VENTAS

MÁX MÍN MÁX MÍN MÁX MÍN MÁX MÍN MÁX MÍN

10,2057 0,4831 10,244 0,5404 154,2352 1,3805 101,923 0,9587 10,5363 -0,148

4,7848 0,1462 4,8566 0,2397 31,8619 1,6008 6,4673 3,6984 4,0292 0,0727

12,2442 0,1024 9,1541 0,0582 325,2685 -0,4011 67,349 0,6143 7,6511 -1,2059

12,2543 0,1063 8,893 -0,8679 655,253 0,0205 1593,73 0,2646 31,4492 -0,6996

9,6525 0,1529 6,8513 -0,0504 268,2055 1,291 256,659 0,9551 5,5829 -0,6439

PERIODO MEDIO DE COBRANZA

PERIODO MEDIO DE PAGO

IMPACTO DE

GASTOS DE

ADMINISTRACION

Y VENTAS

IMPACTO DE

CARGA

FINANCIERA

RENTABILIDAD

NETA DEL ACTIVO


202,6233 -0,7278 202,9169 -0,337 1,9043 -1,81 2,6873 -0,4569 2,7969 -1,2321

144,9781 11,0915 379,1197 61,7 2,3714 -0,7531 1,5199 -0,5067 1,3735 -0,8391

120,1829 -0,5189 9540,46 -0,4467 4,1314 -1,3318 2,7051 -0,4989 2,8518 -1,1923

696,5422 -0,4335 1543,277 -0,3487 7,3148 -0,9141 2,4864 -0,7218 3,946 -0,8531

200,357 -0,6457 2756,262 -0,4463 2,7157 -1,1672 1,9684 -0,9039 3,6752 -1,0301

MARGEN BRUTO MARGEN

OPERACIONAL MARGEN NETO

RENTABILIDAD

OPERACIONAL

DEL

PATRIMONIO

RENTABILIDAD

FINANCIERA


1,7115 -1,6749 2,3115 -1,3142 2,4977 -1,3719 3,2086 -1,4589 3,0892 -1,5652

2,405 -0,5525 1,7477 -0,8635 1,7716 -0,8273 1,8691 -0,9681 1,5639 -1,0705

1,7394 -1,8225 2,4965 -3,8829 4,0151 -0,6435 1,7986 -27,796 4,6727 -0,9095

1,7884 -1,7923 0,6391 -6,9652 3,6738 -0,8896 4,1151 -1,0278 4,962 -0,7925

2,0439 -1,0542 2,9296 -1,3506 3,1666 -0,9326 4,094 -2,1378 3,6822 -0,9903


http://www.supercias.gob.ec/

78

Esta tabla indica los rangos que la superintendencia de compañías señala en su página

web y que ayuda como indicador o como una base para tomar en cuenta en los

resultados que se obtenga en el análisis financiero de Callspeedcom y se pueda alcanzar

el mínimo establecido por este ente regulador lo cual sería importante y ayudaría al

prestigio de la empresa y por supuesto a su situación económica.

Todos los indicadores son una herramienta óptima para conocer con profundidad como

está la compañía, como estuvo de un período a otro y que se puede hacer para que en el

siguiente año la situación de la empresa mejore. Para tener un medio de comparación

me basaré en lo que establece la Superintendencia de Compañías que es una fuente

segura ya que ellos poseen la información de todas las compañías y pueden realizar

estos rangos de mínimo, máximo y promedio y ayuda para enfocarnos en que la

empresa logre estar entre estos y su desarrollo crezca y sus ganancias de igual forma.

Figura 34 Indicadores Financieros

4.5.1. Indicadores de Liquidez.

Miden la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones y establecer la facilidad o

dificultad de pago de la compañía. Estos indicadores nacen de la necesidad de evaluar la

capacidad que tienen las empresas para liquidar sus obligaciones a corto plazo. Son empleados

para determina el nivel de facilidad o dificultad que tiene una organización para cubrir sus

pasivos corrientes, al transformar en efectivo sus activos corrientes. Mediante estos indicadores

se busca determinar qué sucedería si a la compañía se le demandara el pago inmediato de sus

haberes en un periodo de tiempo menor a un año. De esta manera los índices de liquidez

aplicados en determinado momento valoran a la empresa desde la perspectiva del pago

inmediato de sus deudas corrientes en casos excepcionales. (Superintendencia de Compañías,

2016).

79

Figura 35 Indicadores de Liquidez

4.5.1.1. Liquidez Corriente.

Este indicador establece una relación entre los activos corrientes con los pasivos corrientes de la

empresa. Mientras más alto sea el índice, la empresa generará mayores posibilidades de

concretar sus pagos a corto plazo.

Período 2013.

Liquidez Corriente

˭

Activo Corriente

˭

4453,36

˭ 0,53

Pasivo Corriente 8435,45

En el periodo 2013 de acuerdo a los resultados obtenidos con el índice de liquidez corriente, por

cada dólar que la empresa posee en el pasivo corriente, tiene 0,53 USD de respaldo en el activo

corriente, es decir del 100% de la deuda que mantiene tiene un respaldo del 53% para cubrir sus

obligaciones o deudas que posee.

Período 2014.

Liquidez Corriente

˭

Activo Corriente

˭

4590,22

˭ 0,77

Pasivo Corriente 5951,13

Para el periodo 2014 la compañía presta una evolución en la capacidad de pago, puesto que por

cada dólar que la empresa posee en el pasivo corriente, tiene 0,77 USD de respaldo en el activo

corriente, es decir del 100% de la deuda que mantiene tiene un respaldo del 77% para cubrir sus

obligaciones o deudas que posee.

80

Período 2015.

Liquidez Corriente ˭ Activo Corriente

˭ 5723,02

˭ 0,86 Pasivo Corriente 6665,05

Finalmente en el periodo 2015, la empresa demuestra su adecuada gestión financiera, puesto

que se evidencia un aumento en la capacidad de pago, en otras palabras por cada dólar que la

empresa posee en el pasivo corriente, tiene 0,85 USD de respaldo en el activo corriente, es decir

del 100% de la deuda que mantiene tiene un respaldo del 85% para cubrir sus obligaciones o

deudas que posee.

Figura 36 Liquidez Corriente períodos 2013 a 2015.


De acuerdo a los estándares determinados por la Superintendencia de Compañías las

empresas clasificadas dentro del CIIU como J611 “ACTIVIDADES DE

TELECOMUNICACIONES ALÁMBRICA”, la liquidez corriente debe estar entre los

siguientes límites:

PROMEDIO MÁXIMO MÍNIMO

5,7481 60,8079 -0,3221

Por lo que se pode determinar que la liquidez corriente de la empresa se encuentra

cercana al promedio de 5,74 USD, sin embargo debe hacer cambios significativos en la

estructura financiera para acercarse a los niveles óptimos deseados, es decir tener

aproximaciones a los 60,80 USD de activos corrientes para cubrir 1 USD de pasivo

corriente.

0,53

0,77

0,86

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

2013,0 2014,0 2015,0

Liquidez Corriente

Liquidez Corriente

81

El grafico demuestra el aumento de la capacidad de pago de la empresa en el periodo

2013 – 2015, siendo el último año el que demuestra un comportamiento interesante,

pues es el más alto en los últimos tres años de funcionamiento de la compañía, este

asciende a 0,86 USD de activo corriente para cubrir 1 USD de pasivo corriente.

Tabla 11 Resumen Indicador de Liquidez

Indicador 2013 2014 2015 Promedio

Liquidez Corriente 0,53 0,77 0,86 0,72

4.5.2. Indicadores de Solvencia.

Su objetivo es medir el grado de participación de los acreedores dentro del

financiamiento de la empresa.

Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen el fin de evaluar el nivel y la

forma en la cual participan los acreedores dentro del financiamiento de la compañía.

Estos indicadores tratan de determinar adicionalmente el riesgo que asumen los

acreedores y los responsables de la empresa, además establecer la utilidad del

endeudamiento.

Figura 37 Indicadores de Solvencia.

82

4.5.2.1. Endeudamiento del Activo.

Este índice logra establecer la autonomía financiera de la empresa. Cuando el índice es alto

muestra que la organización depende considerablemente de sus acreedores, y que posee una

limitada capacidad de endeudamiento, o en otras palabras, está perdiendo capital y funciona con

una estructura financiera que asume demasiado riesgo. Por el contrario, un índice bajo

representa un elevado grado de independencia de la empresa frente a sus acreedores.

Período 2013.

Endeudamiento del

Activo ˭

Pasivo Total

˭ 8435,45

˭ 1,76 Activo Total 4793,31

Para el periodo 2013, este indicador se puede interpretar como, por cada dólar que la empresa

tiene en el activo, debe 1,76, es decir que ésta es la participación de los acreedores sobre los

activos de la compañía.

Período 2014.

Endeudamiento del

Activo ˭

Pasivo Total

˭

5951,13


Para el periodo 2014, existe de forma general una disminución de la deuda de la empresa, pues

este indicador se puede interpretar como, por cada dólar que la empresa tiene en el activo, debe

1,15 USD, es decir existe una menor participación de los acreedores sobre los activos de la

compañía, con respecto al año 2013.

Período 2015.

Endeudamiento del

Activo ˭

Pasivo Total

˭

6665,05


Para el periodo 2015,la deuda de la empresa disminuye aun más, pues este indicador se puede

interpretar como, por cada dólar que la empresa tiene en el activo, debe 1,05 USD, es decir

paulatinamente se disminuye la participación de los acreedores sobre los activos de la

compañía, con respecto al año 2014.

83

Figura 38 Endeudamiento del Activo períodos 2013 a 2015.


Un vistazo rápido al endeudamiento del activo de la empresa, muestra que se está realizando

mejoras en la gestión financiera, administrando la deuda de la compañía adecuadamente para

pasar de niveles de participación de los acreedores de 1,76 USD a 1,05 USD, por cada dólar

para el año 2013 y 2015 respectivamente, sin embargo se deben considerar los índices

determinados por la Superintendencia de Compañías, para definir la situación real de la

empresa.


0,5265 2,2649 -1,9568

Según los límites de la Superintendencia de Compañías, la empresa se encuentra rozando el

límite máximo de endeudamiento pues es este se fija en 1,13 USD promedio por cada dólar del

activo, considerando el límite máximo que asciende a 2,26 USD por cada dólar del activo, por

lo que se deben hacer cambios sustanciales en la administración de la gestión financiera para

disminuir aún más los niveles de deuda, y llegar al optimo promedio de 0,52 USD por cada

dólar del activo.

4.5.2.2. Endeudamiento Patrimonial.

Este índice evalúa el nivel de responsabilidad del patrimonio para con los acreedores de la

compañía. No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio, puesto

que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa.

1,76

1,16 1,05

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2013,0 2014,0 2015,0

Endeudamiento del Activo

Endudamiento del Activo

84

Periodo 2013.

Endeudamiento

Patrimonial ˭

Pasivo Total

˭ 8435,45

˭ -2,35 Patrimonio -3642,14

Del resultado de este índice se puede concluir que la empresa tiene comprometido su patrimonio

en 235% con sus acreedores. Para la compañía el riesgo que conlleva cualquier nivel de

endeudamiento, depende de la capacidad de pago a corto y largo plazo, así como la calidad de

los activos tanto corrientes como fijos, que como se ha visto anteriormente tiende a rozar los

límites mínimos para el funcionamiento de la empresa.

Periodo 2014.

Endeudamiento

Patrimonial ˭

Pasivo Total

˭

5951,13

˭

-7,28

Patrimonio -816,87

Avanzando con el análisis, para el año 2014 se tiene que a través de este índice se puede

concluir que la empresa tiene comprometido su patrimonio en 728% con sus acreedores. Desde

la perspectiva financiera la situación de la empresa es difícil, pues pierde cada año el valor de su

patrimonio, con estos resultados es complicado que una institución financiera otorgue un crédito

para que la compañía pueda recuperar su patrimonio.

Periodo 2015.

Endeudamiento

Patrimonial ˭

Pasivo Total

˭

6665,05

˭

-19,24

Patrimonio -346,44

Finalmente para el año 2015, el patrimonio de la empresa se ve aún más comprometido con los

acreedores, es decir todo su patrimonio totalmente depende de deudas y apalancamientos, de

esta manera la compañía pierde valor y tiene en 1924% su patrimonio con los pasivos de la

empresa. Esta situación es crítica y podría desencadenar en quiera técnica.

85

Figura 39 Endeudamiento Patrimonial períodos 2013 a 2015.


Con el análisis de los estados financieros de los últimos 3 años de la empresa, se puede

establecer que la situación financiera esa bastante critica pues al registrar niveles negativos del

predominio, se asume que estos dependen totalmente de los acreedores.


2,0516 11,1997 -1,0118

De acuerdo a los límites establecidos por la Superintendencia de Compañías para este indicador,

los niveles que registra la empresa son críticos pues todos sobrepasan y bordean el mínimo

fijado, el cual es de -1.01, el cual al ser comparado con el promedio anual de la empresa lo

sobrepasa en 12 veces aproximadamente pues este es de -13,60 para la compañía. Esto requiere

la intervención externa inmediata para que la gestión financiera pueda reestructurarse y mejorar

la prestación de servicios a bajo costo y así recuperar el patrimonio.

4.5.2.3. Endeudamiento del Activo Fijo.

El resultado de este índice determina el valor monetario que se tiene de patrimonio por cada

dólar invertido en activos fijos. Si el coeficiente resultante de este indicador es igual o mayor a

1, significa que la totalidad del activo fijo se pudo haber financiado con el patrimonio de la

empresa, sin necesidad de préstamos de terceros.

-2,32

-19,24 -19,24

-25,00

-20,00

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

2013,0 2014,0 2015,0

Endeudamiento Patrimonial

Endeudamiento Patromonial

86

Periodo 2013.

Endeudamiento del

Activo Fijo ˭

Patrimonio

˭ -3642,14

˭ -10,71 Activo Fijo Neto 339,95

De forma determinante y en concordancia con el indicador del endeudamiento patrimonial para

el periodo 2013, se puede concluir que los activos fijos en su totalidad están financiados por

terceros, es decir con préstamos. Por lo que la deuda de la empresa absorbe los bienes y cuentas,

estableciendo el contexto para quiebra técnica. En definitiva al tener un índice menor a uno (-

10,71 < 1), entonces la situación de los activos es crítica y debe implementarse el incremento de

la prestación de servicios a bajo costo para lograr refinanciar los activos fijos.

Periodo 2014.

Endeudamiento del

Activo Fijo ˭

Patrimonio

˭

-816,87

˭

-1,50

Activo Fijo Neto 544,04

Para el periodo 2014, se puede concluir de la misma forma que para el año 2013, los activos

fijos en su totalidad están financiados por terceros, es decir con préstamos, pero esta vez en

menor proporción, por lo que la deuda de la empresa absorbe los bienes y cuentas, estableciendo

el contexto para quiebra técnica. En definitiva al tener un índice menor a uno (-1,50< 1),

entonces la situación de los activos es crítica y debe implementarse el incremento de la

prestación de servicios a bajo costo para lograr refinanciar los activos fijos.

Periodo 2015.

Endeudamiento del

Activo Fijo ˭

Patrimonio

˭ -346,44

˭ -0,58

Activo Fijo Neto 595,59

Finalmente para el año 2015, se evidencia una disminución considerable del endeudamiento de

la empresa a través de sus activos, se puede concluir que los activos fijos en su totalidad están

financiados por terceros, pero esta vez el patrimonio cubro únicamente el 58% de los activos

fijos. En definitiva al tener un índice menor a uno (-0,58< 1), entonces la situación de los

activos es crítica y debe implementarse el incremento de la prestación de servicios a bajo costo

para lograr refinanciar los activos fijos.

87

Figura 40 Endeudamiento del Activo Fijo períodos 2013 a 2015.


En el periodo analizado se evidencia los esfuerzos de la empresa a través de la gestión

financiera, por disminuir la deuda contraída para el financiamiento del activo fijo, acercándose

progresivamente al índice recomendado, es decir 1 o mayor a 1, en consecuencia al inicio del

periodo se registró en -10,71 y termina en 2015 en -0,58.


11,3874 400,9372 -0,0076

De acuerdo a lo que establece la Superintendencia de Compañías, la empresa se encuentra en

una situación bastante complicada pues de nuevo esta cerca del límite mínimo aceptable en el

endeudamiento del activo fijo, es decir -0.0076, siendo evidente la deficiencia de gestión

financiera pues en promedio la empresa alcanza en los últimos 3 años -4,27. Por lo que es

necesario un ajuste inmediato al sistema costos, sobre todo en los flujos de egresos y gastos.

4.5.2.4. Apalancamiento.

Este indicador se asume como el monto monetario de activos que se han logrado por cada dólar

del patrimonio, es decir, establece el nivel de apoyo de los recursos internos de la compañía

sobre recursos de terceros. Este soporte se origina si la rentabilidad del capital invertido es

superior al costo de los capitales prestados; en ese caso, la rentabilidad del capital propio mejora

y se desarrolla un apalancamiento.

-10,71

-1,50

-0,58

-12,00

-10,00

-8,00

-6,00

-4,00

-2,00

0,00

2013,0 2014,0 2015,0

Endudamiento del Activo Fijo

Endudamiento del ActivoFijo

88

Periodo 2013.

Apalancamiento ˭

Activo Total

˭ 4793,31

˭ -1,31 Patrimonio -3642,14

Del resultado obtenido con este indicador se puede concluir que la empresa tiene comprometido

la totalidad del patrimonio en un 131%, este índice sigue la tendencia del elevado

endeudamiento que atraviesa la compañía y de la ineficiente gestión financiera, que está

consumiendo los activos de la organización. El mayor o menor riesgo que conlleva cualquier

nivel de endeudamiento, depende de varios factores, tales como la capacidad de pago a corto y

largo plazo, así como la calidad de los activos tanto corrientes como fijos.

Periodo 2014.

Apalancamiento ˭

Activo Total

˭

5134,26

˭

-6,29

Patrimonio -816,87

Para el año 2014, a través del resultado obtenido con este indicador se puede determinar que la

empresa tiene comprometido la totalidad del patrimonio en un -629 %, siendo menor el desfalco

que existe en el activo, en comparación con el año 2013, este índice sigue la tendencia del

elevado endeudamiento que atraviesa la compañía y de la ineficiente gestión financiera, que está

consumiendo los activos de la organización.

Periodo 2015.

Apalancamiento ˭

Activo Total

˭

6318,61

˭

-18,24

Patrimonio -346,44

Finalmente para el año 2014, se tiene una situación crítica pero solucionable, pues en

comparación con el año 2013, la deuda del patrimonio se ha disminuido en casi el triple, es

decir se tiene un índice de -18,24. Este índice sigue la tendencia del elevado endeudamiento que

atraviesa la compañía y de la ineficiente gestión financiera, que está consumiendo los activos de

la organización. Sin embargo se denota un esfuerzo de la empresa por disminuir sus niveles de

deuda y de comprometimiento de activos y capital.

89

Figura 41 Apalancamiento período 2013 a 2015.


De forma general la disminución de la deuda de la empresa se ha venido manifestando año a

año, siendo un punto rescatable de la gestión financiera, pues se ha logrado de cierta manera

equilibrar los egresos e ingresos.

Según lo que determina la Superintendencia de Compañías, el nivel óptimo para este indicador

es de 3,051, sin embargo la empresa en promedio bordea el límite mínimo el cual es de -8,61,

por lo que la empresa requiere ajustes urgentes en la estructura financiera, siendo una de las

mejores opciones apalancarse con un crédito a una tasa de interés alto, para garantizar la

confiabilidad de la entidad financiera.

4.5.2.5. Apalancamiento Financiero.

El apalancamiento financiero muestra los beneficios y las desventajas del apalancamiento con

terceros y como éste afectan a la rentabilidad de la empresa, dependiendo estrictamente de la

estructura financiera. El análisis de este indicador es esencial para dimensionar los efectos de

los gastos financieros en las utilidades.

-1,32

-6,29

-18,24

-20,00

-18,00

-16,00

-14,00

-12,00

-10,00

-8,00

-6,00

-4,00

-2,00

0,00

2013,0 2014,0 2015,0

Apalancamiento

Apalancamiento


3,0516 12,1997 -0,0118

90

Periodo 2013.

Este indicador en términos numéricos es similar al apalancamiento, sin embargo muestra para el

año 2013 un efecto negativo también para la utilidad de la empresa, pues se afecta en mayor

proporción a los ingresos que percibe la organización y a los activos, pues un dólar de ingresos

cubre el 1,32 USD de deuda, entonces el problema recurrente se convierte en la pérdida de valor

del patrimonio.

Periodo 2014.

UAI

942,01

Apalancamiento

Financiero ˭

Patrimonio

˭

-816,87

˭

-6,29

UAII 942,01

Activos Totales

5134,26

Para el año 2014 se evidencia un efecto negativo decreciente, que de igual forma afecta a la

utilidad de la empresa, pues se afecta a los ingresos que percibe la organización y a los activos,

pues un dólar de ingresos cubre el 6,29 USD de deuda, entonces el problema recurrente se

convierte en la pérdida de valor del patrimonio.

Periodo 2015.

UAI

470,43

Apalancamiento

Financiero ˭ Patrimonio

˭ -346,44

˭ -18,24

UAII 470,43

Activos Totales

6318,61

Finalmente para el año 2014 muestra un efecto negativo menor, que afecta a la utilidad de la

empresa, pues se afecta a los ingresos que percibe la organización y a los activos, pues un dólar

de ingresos cubre el 18,24 USD de deuda, por lo que el problema sigue siendo la pérdida de

valor del patrimonio.

UAI -4042,15

Apalancamiento

Financiero ˭

Patrimonio

˭

-3642,14

˭

-1,32

UAII -4042,15

Activos Totales 4793,31

91

Figura 42 Apalancamiento Financiero períodos 2013 a 2015.


Desde la perspectiva general la disminución de la deuda de la empresa se ha venido

manifestando año a año, siendo un punto rescatable de la gestión financiera, pues se ha logrado

de cierta manera equilibrar los egresos para que afecten en menor proporción a los activos e

ingresos.

De acuerdo a lo que determina la Superintendencia de Compañías, el nivel óptimo para este

indicador es de 2,7667, sin embargo la empresa en promedio bordea el límite mínimo el cual es

de -8,61, por lo que la empresa requiere ajustes urgentes en la estructura financiera, siendo una

de las mejores opciones apalancarse con un crédito a una tasa de interés alto, para garantizar la

confiabilidad de la entidad financiera.

Tabla 12 Resumen Indicadores de Solvencia


Endeudamiento del Activo 1,76 1,16 1,05 1,32

Endeudamiento Patrimonial -2,32 -19,24 -19,24 -13,60

Endeudamiento del Activo Fijo -10,71 -1,50 -0,58 -4,27

Apalancamiento -1,32 -6,29 -18,24 -8,61

-1,32

-6,29

-18,24

-20,00

-18,00

-16,00

-14,00

-12,00

-10,00

-8,00

-6,00

-4,00

-2,00

0,00

2013,0 2014,0 2015,0

Apalancamiento Financiero

Apalancamiento


2,7667 12,0210 -0,1687

92

4.5.3. Indicadores de Gestión.

Estos indicadores tienen por objetivo medir la eficiencia con la cual las empresas utilizan sus

recursos. De esta forma, miden el nivel de rotación de los componentes del activo; el grado de

recuperación de los créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia con la cual una

empresa utiliza sus activos según la velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos

y el peso de diversos gastos de la firma en relación con los ingresos generados por ventas.

Figura 43 Indicadores de Gestión o Actividad.

4.5.3.1. Rotación de Cartera.

Este indicador evidencia el número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio al

año, es decir cuántos ciclos al año se adquiere y se liquida las cuentas por cobrar.

Periodo 2013.

Rotación de Cartera ˭ Ventas

˭ 38295,4

˭ 27,61

Cuentas por Cobrar 1386,84

Este índice se interpreta manifestando que para el año 2013 la empresa roto su cartera 27,61

veces, es decir que las ventas se han cubierto a través de las cuentas por cobrar al año 27,61

veces, por lo se puede decir que la empresa genera un gran movimiento en la prestación de

servicios, es decir existe un buen margen de ingresos con los cuales la empresa cuenta para

cubrir sus gastos.

Periodo 2014.

Rotación de Cartera ˭ Ventas

˭ 85160,13

˭ 27,37 Cuentas por Cobrar 3111,2

93

Para el año 2014 la empresa roto su cartera de cuentas por cobrar 27,31 veces, es decir que las

ventas han sido cubiertas por las cuentas por cobrar al año a razón de esta cantidad de ciclos,

por lo que la compañía tiene un buen margen de circulación de efectivo, sin embargo este debe

aumentar aún más para que la compañía puede mejorar sus índices de endeudamiento.

Periodo 2015.

Rotación de Cartera ˭

Ventas

˭

91319,14

˭

65,44

Cuentas por Cobrar 1395,49

Finalmente para el año 2015, este indicador se muestra ampliamente mayor al de los anteriores

años, fijándose en 65,44 veces, por lo que se puede concluir que de forma general que la

compañía tiene un buen margen de circulación de efectivo, sin embargo este debe aumentar aún

más para que la compañía puede mejorar sus índices de endeudamiento, por lo que requiere una

restructuración del modelo financiero, el cual debo aumentar el nivel de ingresos incrementando

el número de servicios, para que la mayor parte de la liquidez de la compañía no provenga del

apalancamiento.

Figura 44 Rotación de Cartera períodos 2013 a 2015.


Se puede apreciar que la rotación de cartera en el año 2015 repunta llegando a 65,44 veces de

conversión al año, por lo que se evidencia un leve mejoramiento en la gestión administrativa,

sin embargo aun con este nivel de rotación la empresa necesita de más ingresos para poder

respaldar sus deudas actuales.

27,61 27,37

65,44

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

2013,0 2014,0 2015,0

Rotación de Cartera

Rotación de Cartera

94

Según lo que establece la Superintendencia de Compañías, el nivel óptimo para este indicador

es de 23,5054,consecuentemente la empresa mantiene un promedio similar al recomendable es

decir 40,14 veces, también se debe destacar que para los años 2013 y 2014 este índice se

mantuvo bordeando las 27 veces, muy cercano al 23,50 optimo.

4.5.3.2. Rotación de Activo Fijo.

Este indicador muestra las cantidades monetarias vendidas por cada dólar invertido en activos

fijos. Señala también una eventual insuficiencia en ventas; por ello, las ventas deben estar en

proporción de lo invertido en la planta y en el equipo. De lo contrario, las utilidades se reducirán

pues se verían afectadas por la depreciación de un equipo excedente o demasiado caro; los

intereses de préstamos contraídos y los gastos de mantenimiento.

Periodo 2013.

Rotación de Activo

Fijo ˭

Ventas

˭

38295,4

˭

82,6400518

Activo Fijo 463,4

La interpretación puede concluirse como el número de veces que la empresa vendió por cada

dólar invertido en activos fijos. Para el año 2013 por cada dólar de activos fijos se vendió 82,64

veces, es decir se prestó al año este número promedio de veces el servicio. También se puede

interpretar expresando que la empresa roto su activo fijo en 82,64 veces en 2013.

Periodo 2014.

Rotación de Activo

Fijo ˭

Ventas

˭

85160,13

˭

156,53

Activo Fijo 544,04

Para el año 2014 por cada dólar de activos fijos se vendió 156,53 veces, es decir se prestó al año

este número promedio de veces el servicio. También se puede interpretar expresando que la

empresa roto su activo fijo en 156,53 veces en 2014.


23,5054 278,5492 0,5105

95

Periodo 2015.

Rotación de Activo

Fijo ˭

Ventas

˭ 91319,14

˭ 153,33

Activo Fijo 595,59

Finalmente para el año 2015 se mantiene un índice similar de 153,33 veces, es decir que la

empresa para este año roto su activo fijo en 156,53 veces en 2014.

Figura 45 Rotación del Activo Fijo período 2013 a 2015.


En definitiva la inversión en activos fijos en la empresa han logrado que las ventas a través de la

prestación de servicio se mantenga constante y aun buen nivel, sin embargo de acuerdo al

análisis previo se mejorar aún más el nivel de ingresos mediante la inversión en activos fijos, en

este caso equipos de telefonía, para poder equilibrar los índices de endeudamiento de la

empresa.

De acuerdo a lo establecido por la Superintendencia de Compañías, los límites de este indicador

son:

El nivel adecuado para este indicador es de 45,3589, en este caso la compañía mantiene un

registros cercanos al promedio, es decir 130 veces de rotación de activos fijos, también se debe

enfatizar que para los años 2013 este índice se mantuvo bordeando las 82,64 veces, muy

cercano al 45,3589 optimo.

82,64

156,53 153,33

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

180,00

2013,0 2014,0 2015,0

Rotación del Activo Fijo

Rotación del Activo Fijo


45,3589 1215,6017 0,3788

96

4.5.3.3. Rotación de Ventas.

La eficacia en el empleo del activo se evalúa mediante esta relación, que determina el número

de veces que en un determinado nivel de ventas (las realizadas en un año), se utilizan los

activos.

Periodo 2013.

Rotación de Ventas ˭

Ventas

˭ 38295,4


La interpretación se traduce en que a través de este índice se puede determinar que en el año

2013 las ventas se convirtieron en cuentas por cobrar o a efectivo 7,99 veces. Esta relación se

aplica para los diferentes tipos de ventas ya sean de servicios o productos terminados. El nivel

adecuado lo determina la Superintendencia de Compañía por lo que en la parte final del análisis

de este indicador se hará el respectivo análisis.

Periodo 2014.

Rotación de Ventas ˭

Ventas

˭

85160,13

˭

16,59

Activo Total 5134,26

Mientras más alto es el nivel de rotación de ventas, significa más ingresos para la empresa, de

esta forma para el año 2014, este incide se duplica llegando a 16,59 veces, denotando el

esfuerzo de la gestión financiera para mejorar los ingresos de la compañía.

Periodo 2015.

Rotación de Ventas ˭ Ventas

˭ 91319,14

˭ 14,45

Activo Total 6318,61

Finalmente en el año 2015, se muestra un decrecimiento del nivel de rotación de ventas,

cayendo a 14,45 veces, sin embargo aún se mantiene un nivel aceptable. Por otra parte esta es

una parte del proceso de la gestión financiero que puede ser potenciada para mejorar los índices

de endeudamiento de la empresa, siendo una vía recomendable la disminución de los costos del

servicio o el aumento de servicios prestados al año.

97

Figura 46 Rotación de Ventas períodos 2013 a 2015.


La rotación de ventas determina el nivel de ingresos que la empresa puede percibir en un año,

en el periodo analizado 2013 – 2015, este índice ha sido irregular, siendo el año 2014 el de

mejor rendimiento, llegando a tener una rotación de ventas de 16,59 veces al año.

Según a lo fijado por la Superintendencia de Compañías, los límites de este indicador son:

El nivel adecuado para este indicador es de 2,8058, es decir el recomendable, sin embargo la

empresa ha logrado mejorar este índice hasta llegar en promedio a 13,01 veces, muy cercano

hasta el nivel máximo aceptado, por lo que este es uno de los mejores procesos financieros que

desarrolla la compañía, sin embargo para que exista una correcta gestión financiera es necesario

mejorar el nivel de endeudamiento, que hace que la empresa tenga un deficiente desempeño

interno, descapitalizando sus inversiones.

4.5.3.4. Periodo Medio de Cobranza.

Establece el grado de liquidez calculado en días de las cuentas por cobrar, lo que determina si la

gestión financiera de la empresa es eficiente. En la práctica, su procedimiento puede generar

problemas en la liquidez de la compañía ante la posibilidad de un lapso de tiempo largo para

que la empresa efectivice sus ventas.

7,99

16,59

14,45

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

2013 2014 2015

Rotación de Ventas

Rotación de Ventas


2,8058 26,9452 -0,8763

98

Periodo 2013.

Período Medio de

Cobranza ˭

Cuentas por Cobrar * 365

˭ 506196,6

˭ 13,22 Ventas 38295,4

En el periodo 2013 la empresa en promedio puede efectivizar sus ventas en 13,22 días,

el índice pretende medir la habilidad de la empresa para recuperar el dinero de sus

ventas, para elaborarlo se utilizan las cuentas por cobrar de corto plazo, pues si se utiliza

las cuentas de largo plazo su cálculo se puede distorsionar. Para establecer un margen

de comportamiento al final se realizará una comparación con los índices óptimos

definidos por la Superintendencia de Compañías.

Periodo 2014.

Período Medio de

Cobranza ˭

Cuentas por Cobrar * 365

˭ 1135588

˭ 13,33 Ventas 85160,13

En el año 2014 la empresa presenta un periodo medio de cobranza similar al año 2013,

por lo que no presenta una mejoría en la gestión financiera, sin embargo se debe

comparar con los índices propuestos por la Superintendencia de compañías para

establecer la situación real de la administración de cobranzas.

Periodo 2015.

Período Medio de

Cobranza ˭ Cuentas por Cobrar * 365

˭ 509353,85

˭ 5,58 Ventas 91319,14

Finalmente para el año 2015 se evidencia una notable mejoría en la gestión financiera

derivada de la disminución del periodo medio de cobranza, pasando de 13,33 a 5,58 días

promedio.

En el periodo 2013 – 2015, se denota el esfuerzo de la empresa por administrar sus

cuentas eficientemente, aunque estos indicadores pueden mejorar y demostrar una

situación estable, se debe considerar la influencia de los pasivos de la empresa que han

llegado a consumir el patrimonio generando un desbalance en los ingreso y egresos.

99

Figura 47 Período Medio de Cobranza períodos 2013 a 2015.


El periodo medio de cobranza se muestra como uno de los indicadores de mayor

irregularidad en la empresa, pasando en el año 2013 de 13,22 a 13,33 en 2014 y bajando

más de 8 días en el año 2015 con 5,58, dando evidencia del cambio en la estructura

financiera, aunque también puede ser el resultado de la disminución de la prestación de

servicios, de todas formas en promedio tener un índice de 10,71 días para efectivizarse

de las ventas de la empresa.

A continuación se muestra un comparativo de acuerdo a los estándares o rangos

establecidos por la Superintendencia de Compañías, estos rangos son una base para

saber en qué estado se encuentra la empresa:

De acuerdo a los límites fijados, la empresa se encuentra en una situación estable y

deseable, pues se mantiene cerca del óptimo de días en los cuales se efectivizan sus

ventas, pues el nivel promedio es de 46,3 días y la compañía registro en el último año

5,58 días. Este es uno de los mejores índices registrados por la empresa, por el modelo

de negocio de servicios, el tener ventas elevadas muestra el flujo de ingresos que se

puede llegar a tener anualmente.

13,22 13,33

5,58

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

1 2 3

Período Medio de Cobranza

Período Medio de Cobranza


46,3025 359,8407 -0,6172

100

4.5.3.5. Periodo Medio de Pago.

Este índice muestra el número de días que la empresa demora en cancelar las

obligaciones principalmente con proveedores. Para tener una perspectiva más amplia, el

indicador tiene que ser evaluado en base a las variables de liquidez y el período medio

de cobranza.

Periodo 2013.

Período Medio de

Pago ˭ Ctas y Doc. por Pagar * 365

˭ 485384,3

˭

1,13

Compras 429210,8

Para el año 2013 este indicador presenta 1,13 días de demora para el pago de

obligaciones, lo que representa un comportamiento estable dentro de la gestión

financiera de la empresa, pues se podría decir que la se cubren deudas de inmediato.

Periodo 2014.

Período Medio de Pago

˭ Ctas y Doc. por Pagar * 365

˭ 109500

˭

10,51

Compras 10420,78

En el año 2014 se encuentra un comportamiento diferente al del año 2013, pues existe

un amento en el número de días que la empresa demora en pagar sus deudas, pasando de

1,13 días a 10,51 días, incrementado en 10 su pago de cuentas por pagar y documentos

pagar, mostrando así el alto nivel de endeudamiento que maneja la organización, lo que

desencadena una deficiente gestión financiera dentro de la empresa.

Periodo de 2015.

Período Medio de

Pago ˭ Ctas y Doc. por Pagar * 365

˭ 425538,9

˭ 43,49

Compras 9784,85

Para el año 2015 la situación de la empresa presenta un escenario desfavorable, pues en

comparación con el año 2013 el número de días en los cuales se cancelan las

101

obligaciones creció de 1,13 a 43,49 días, es decir se ha incrementado en 40 veces, más

de un mes se toma la compañía en pagar sus deudas.

Figura 48 Período Medio de Pago períodos 2013 a 2015.


El número de días de cumplimiento de pago de la empresa se ha incrementado en los

últimos tres años considerablemente terminando en el año 2015 con 43,49 días de

demora para cancelar sus obligaciones, evidenciando la deficiente estructura financiera

que la empresa ejecuta para desarrollar sus actividades productivas (prestación de

servicios). De acuerdo a los indicadores de solvencia esta situación puede ser generada

por el aumento de las obligaciones de la empresa por la pérdida de valor de su

patrimonio, el cual está comprometido en un 100%.

Según lo fijado por la Superintendencia de Compañías, los límites de este indicador son:

El nivel adecuado para este indicador es de 113,70 días, es decir el recomendable, sin embargo

la empresa ha logrado mejorar este índice hasta llegar en promedio a 18,38 días, muy por debajo

del nivel máximo de días de prórroga aceptado de 4400,58, sin embargo no se considera el tipo

de negocio que desarrolla la empresa, donde por la prestación de servicios de

telecomunicaciones el nivel de ventas se mantiene alto y constante, y debido a la baja inversión

1,13

10,51

43,49

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

50,00

2013 2014 2015




113,7083 4400,5815 -0,1828

102

en activos, las obligaciones no podrán extenderse a más del promedio determinado por la

Superintendencia de Compañías.

4.5.3.6. Impacto Gastos Administrativos y Ventas.

Si bien una empresa puede presentar un margen bruto relativamente aceptable, este puede verse

disminuido por la presencia de fuertes gastos operacionales (administrativos y de ventas) que

determinarán un bajo margen operacional y la disminución de las utilidades netas de la empresa.

Periodo 2013.

Impacto Gastos

Administrativos y

Ventas ˭

Gastos Adm. y de Ventas

˭

41161,63

˭

1,08

Ventas 38295,4

De acuerdo al cálculo la participación de los gastos administrativos y de ventas sobre las ventas

fue de del 108% para el año 2013, es decir que existe un gastos excesivo en costos de prestación

de servicios, pues las ventas no cubren la totalidad de estas cuentas, es decir no existe un

beneficio consistente en el giro de negocio. Por lo que es conveniente tomar acciones de

corrección inmediatas, siendo una de las mejores opciones aumentar la inversión en activos fijos

para prestar una mayor cantidad de servicios y compensar los gastos administrativos y de

ventas.

Periodo 2014.

Impacto Gastos

Administrativos y

Ventas ˭


˭

73797.34

˭

0.70

Ventas 85160.13

Para el 2014 este índice presenta una mejora puesto que este año los gastos administrativo y de

ventas representan el 70% de los ingresos generados por ventas (prestación de servicios), por lo

que denota el aumento de los ingresos pero paralelamente el incremento de los gastos de

administración y ventas, es necesario para mantener funcionando el negocio, por lo que la

opción más viable es aumentar el número de servicios a través de la adquisición de más equipos

(activos fijos).

103

Periodo 2015.

Impacto Gastos

Administrativos y

Ventas ˭


˭

81063.86

˭

0.89

Ventas 91319.14

Aunque no se evidencia un cambio significativo a favor de la empresa, los gastos

administrativos y de ventas para el año 2015 representan el 89% de las ventas, dejando apenas

un 11% de utilidad para la empresa, estas variaciones muestran la necesidad de reestructurar el

sistema financiero de la organización, sobre todo las cuentas de costos y gastos, estos deben ser

disminuidos para lograr un funcionamiento sostenible en el largo plazo.

Figura 49 Impacto Gastos Administrativos y Ventas períodos 2013 a 2015.


Desde la perspectiva general se evidencia que existe un esfuerzo notable de la empresa por

reducir los gastos que se realizan en la administración y en el proceso de prestación de servicios,

sin embargo de acuerdo a los indicadores de solvencia el exceso de obligaciones ha conllevado

a que el patrimonio de la organización se vea comprometido, ocasionando que la gran parte de

los ingresos se dirijan para el pago de deudas, costos y gastos de la empresa. La reestructuración

financiera es una de las opciones que la compañía debe manejar, pues es urgente que a través de

un plan ordenado se reduzcan paulatinamente los egresos innecesarios.

De acuerdo a los parámetros que fija la Superintendencia de Compañías, se puede definir el

comportamiento de la empresa como:

1,07

0,87 0,89

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

2013 2014 2015

Impacto Gastos Administrativos y Ventas

Impacto GastosAdministrativos y Ventas

104

Inestable, pues mantiene niveles muy altos de gastos de administración y ventas,

dejando un bajo margen de utilidad, lo que en definitiva se traduce como pérdidas para

la empresa, resultado de esto en el 2013 se registraron pérdidas y en los años 2014 y

2015 ganancias de apenas 942 USD y 470 USD respectivamente, sin embargo los

últimos dos años del periodo analizado muestran un acercamiento favorable al estándar

optimo, el cual es de 0,55%, la mitad de los ingresos deben servir para cubrir la

totalidad de gastos realizados por la prestación de servicios.

Tabla 13 Resumen Indicadores de Gestión


Rotación de Cartera. 27,61 27,37 65,44 40,14

Rotación de Activo Fijo. 82,64 156,53 153,33 130,83

Rotación de Ventas. 7,99 16,59 14,45 13,01

Período Medio de Cobranza. 13,22 13,33 5,58 10,71

Período Medio de Pago. 1,13 10,51 43,49 18,38

Impacto Gastos Administrativos y Ventas. 1,08 0,7 0,89 0,89

4.5.4. Indicadores de Rentabilidad.

Los índices de rendimiento, también llamados de rentabilidad, se emplea para evaluar el

rendimiento de la administración de la empresa en términos de eficacia para controlar

los costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades. Desde la

perspectiva del inversionista, lo más importante de utilizar estos indicadores es analizar

la manera como se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa

(rentabilidad del patrimonio y rentabilidad del activo total).


0.5457 2.2922 -1.5066

105

Figura 50 Indicadores de Rentabilidad.

4.5.4.1. Rentabilidad neta del activo (Dupont).

Este indicador determina la capacidad del activo de la empresa para generar utilidades,

sin considerar la forma de financiamiento, ya sea con deuda o patrimonio. El sistema

Dupont, logra relacionar la rentabilidad de ventas y la rotación del activo total, con lo

que se puede identificar las áreas responsables del desempeño de la rentabilidad del

activo.

Periodo 2013.

Rentabilidad Neta del

Activo (Du Point) ˭ Utilidad Neta

* Ventas

˭ -0,84

Ventas Activo Total

De este resultado se puede concluir que la rentabilidad neta del activo, a través de la

relación de la utilidad neta y ventas para el año 2013 fue de -8,4%; es decir que aunque

existe un buen nivel de ventas y por ende de utilidades, los activos al estar apalancados

por la pérdida de valor del patrimonio, afectan directamente al aprovechamiento de las

inversión de la empresa.

Periodo 2014.



* Ventas

˭ 0,18

Ventas Activo Total

106

Para el año 2014, este índice muestra una situación mejor con respecto al año 2013, de

esta manera se puede concluir que un dólar de inversión en activos fijos permite que la

empresa venda 0,18 USD, aunque su rendimiento no es el óptimo, para la empresa

significa salir de un desajuste profundo generado por las obligaciones con terceros.

Periodo 2015.



* Ventas

˭ 0,074

Ventas Activo Total

Finalmente para el año 2015, este índice cae nuevamente con respecto al año 2014, por

lo que se puede decir que un dólar de inversión en activos fijos permite que la empresa

venda apenas 0,074 USD, es decir que aunque existe un buen nivel de ventas y por ende

de utilidades, los activos al estar apalancados por la pérdida de valor del patrimonio,

afectan directamente al aprovechamiento de las inversión de la empresa.

Figura 51 Rentabilidad Neta del Activo períodos 2013 a 2015.


A través de lo que fija Superintendencia de Compañías, se puede concluir que:

El rendimiento promedio de los activos fijos medidos a través de los ingresos y utilidad

obtenidas por la prestación de servicios, es de – 0,20, ubicándolo cerca del máximo

-0,84

0,18 0,07

-1,00

-0,80

-0,60

-0,40

-0,20

0,00

0,20

0,40

2013 2014 2015

Rentabilidad Neta del Activo (Du Point)

Rentabilidad Neta del Activo(Du Point)


3,7675 -1,0805 1,2114

107

establecido por la SC, el cual se encuentra en -1,0805, al contrario de los anteriores

indicadores, este nivel muestra un deficiente rendimiento de los activos para generar

rentabilidad, es decir apenas por cada dólar de inversión no se logra cubrir un dólar de

ventas, es decir se genera una pérdida de 0,20 USD.

4.5.4.2. Margen Operacional.

La utilidad operacional es afectada por el costo de las ventas y por los gastos

operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no deben considerarse

como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente necesarios

para que la empresa pueda operar. Una compañía podría desarrollar su actividad social

sin incurrir en gastos financieros, por ejemplo, cuando no incluye deuda en su

financiamiento, o cuando la deuda incluida no implica costo financiero por provenir de

socios, proveedores o gastos acumulados.

Periodo 2013.

Margen Operacional ˭ Utilidad Operacional

˭ -0,11

Ventas

El resultado de este indicador significa que por cada dólar vendido, la empresa genera

una utilidad operacional del -0,11 para el año 2013, es decir existe pérdida operacional.

Periodo 2014.


˭ 0,01

Ventas

Por otro lado para el año 2014, el resultado se ve mejorado, es decir este indicador

significa que por cada dólar vendido, la empresa genera una utilidad operacional del

0,01, por lo que al menos la utilidad operacional no muestra pérdidas.

Periodo 2015.


˭ 0,005

Ventas

108

Finalmente en el año 2015, aunque la utilidad operacional no muestra perdidas, se ve

una disminución en las ventas, pues el indicador generado se registra en 0,005, es decir

que por cada dólar vendido, la empresa genera una utilidad operacional del 0,005 USD,

entonces las falencias o desajustes en el sistema financiero de la empresa, recaen sobre

la gestión de gastos y costos, los mismos que pueden ser excesivos o en su defecto

puede existir un nivel superior al patrimonio de obligaciones con terceros, entonces es

necesario que se preste un número mayor de servicios a bajo costo, para compensar las

pérdidas operacionales.

Figura 52 Margen Operacional períodos 2013 a 2015.


El año con el mejor rendimiento de las ventas y por ende de la rentabilidad operacional

es el 2014, pues por cada dólar de ventas se genera 0,01 USD de utilidad operacional,

este es un margen deficiente y genera varias dudas sobre cómo se está manejando

financieramente la empresa.

Según a lo fijado por la Superintendencia de Compañías, los límites de este indicador son:

El nivel óptimo para este indicador es de 0,0950, siendo el año 2014 en el que la

empresa se logra acercar a este rendimiento con 0,01 USD por cada dólar de ventas. Sin

duda se debe hacer un reajuste integral de la gestión financiera, empezando por

-0,11

0,01 0,01

-0,12

-0,10

-0,08

-0,06

-0,04

-0,02

0,00

0,02

2013 2014 2015

Margen Operacional

Margen Operacional


0,0950 3,0256 -4,0666

109

refinanciar sus deudas, para posteriormente mejorar la prestación del servicio con costos

más bajos, es decir se puede hacer una nueva inversión apalancada con una tasa de

interés más alta, para lograr que una institución financiera pueda correr el riesgo de

confiar en la empresa.

4.5.4.3. Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto).

Los indicadores de rentabilidad de ventas manifiestan la utilidad de la organización por

cada servicio prestado. Ara obtener un mejor resultado el índice debe ser comparado

con el margen operacional, para determinar si la utilidad se deriva mayoritariamente del

servicio telefónico o de otra operación de la empresa. Uno de los escenarios que se

deriva de este estudio puede desarrollarse si la empresa reporta una utilidad neta

considerable, luego de haber presentado pérdida operacional. Por lo que sí solo analiza

el margen neto los resultados del análisis pueden ser distorsionados.

Periodo 2013.

Rentabilidad Neta de

Ventas (Margen Neto) ˭

Utilidad Neta

˭ -0.11

Ventas

En esta ocasión, para el año 2013 se presenta una situación inusual, pues se presenta un

margen de utilidad neta negativa, es decir no existe ganancia si no perdida, que

representa el 11% de la utilidad sobre las ventas, en el proceso de distribución de los

ingresos estos son superados por los gastos y costos que genera la empresa para la

prestación se de servicios.

Periodo 2014.



Utilidad Neta

˭ 0.01

Ventas

Para el año 2014 aunque no se registran pérdidas, se evidencia un bajo nivel de utilidad,

pues este apenas llega al 1%, demostrando que los gastos y costos son excesivos o en su

defecto existe un decrecimiento progresivo en las rentas por la prestación de servicios.

110

De todas formas es un avance significativo, pues al no reportar perdidas la situación de

la empresa puede sostenerse aunque es incierto por cuánto tiempo más lograra hacerlo.

Periodo 2015.



Utilidad Neta

˭ 0.01

Ventas

En el año 2015 este índice se mantiene similar al año 2014, por lo que es notable que la

empresa ha agotado todas sus posibilidades por mejorar su situación, el problema tiene

varios factores siendo el más importante o el que más repercute el exceso de gastos y

costos generados por la prestación de servicios, la restructuración financiera es

necesaria para lograr que la empresa genere ganancias que sustenten la rentabilidad y la

finalidad del negocio, el cual es el lucro. Niveles tan bajos de ganancias ínsita a la

reflexión de si es viable continuar con las operaciones de la empresa.

Figura 53 Rentabilidad Neta de Ventas períodos 2013 a 2015.


Los años 2014 y 2015 muestran una evidente mejoría tanto en el ingreso como en la

disminución de los gastos administrativos y de ventas, sin embargo niveles tan bajos de

utilidad ponen en entredicho el fin del negocio, pues el lucro está siendo percibido en

cantidades insignificante y parece no tener recuperación.

-0,11

0,01 0,01

-0,12

-0,10

-0,08

-0,06

-0,04

-0,02

0,00

0,02

1 2 3

Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto)

Rentabilidad Neta deVentas (Margen Neto)

111

De acuerdo a lo que determina la Superintendencia de Compañías:

La empresa está muy distante de registrar niveles aceptables, pues en el año 2013

mostro perdida y ya para los años 2014 y 2015, se generó utilidad pero muy por debajo

de lo óptimo, es decir inferior al 10%. Esta problemática evidencia la crisis que

atraviesa la organización, sobre todo en la estructura financiera, la cual demanda

atención inmediata para evitar que la empresa pueda entrar en un proceso de quiebra.

4.5.4.4. Rentabilidad Operacional del Patrimonio.

La rentabilidad operacional del patrimonio identifica la rentabilidad que se genera a

partir del capital que se ha invertido en la empresa proveniente de los socios accionistas,

sin considerar los gastos financieros ni de impuestos y participación de trabajadores. Por

lo que para su análisis es fundamental tomar en cuenta la diferencia que existe entre este

indicador y el de rentabilidad financiera, para conocer cuál es el efecto real de los gastos

financieros e impuestos en la rentabilidad del capital accionario.

Periodo 2013.

Rentabilidad Operacional

del Patrimonio ˭

Utilidad Operacional

˭ 1.11

Patrimonio

Los resultados anteriores permiten concluir que la rentabilidad del patrimonio es de

111% Para el año 2013, lo que en otras palabras significa que por cada dólar invertido

en el patrimonio por los accionistas se obtiene 1,11 USD de utilidad, lo que muestra que

en estas circunstancias es rentable las inversiones realizadas en la empresa.

Periodo 2014.


del Patrimonio ˭


˭ -1.15

Patrimonio


0.1012 3.4846 -1.3998

112

Para el año 2014 el panorama cambia drásticamente, pues el patrimonio de la empresa

se ve comprometido y aunque el capital invertido por los socios accionistas genere

utilidad, esta debe ser destinada al pago de obligaciones, pues el patrimonio pierde

progresivamente su valor. En definitiva por cada dólar invertido en el patrimonio se

obtiene 1,15 USD de utilidad, sin embargo tofo este dinero se destina al pago de deudas.

Periodo 2015.


del Patrimonio ˭


˭ -0,56

Patrimonio

Para el año 2015 aunque las utilidades generadas por el patrimonio disminuyen, el

patrimonio sigue ocasionando problemas de endeudamiento, pues aún sigue

comprometido la inversión de los accionistas, pues los 0,56 USD obtenidos por cada

dólar de patrimonio se dirigen al pago de deuda.

Figura 54 Rentabilidad Operacional del Patrimonio períodos 2013 a 2015.


De forma general se puede apreciar la disminución de la generación de la utilidad en los

últimos tres años, pasando de 1,11 USD por cada dólar de patrimonio e 2013, hasta

llegar a 0,58 USD por cada dólar de patrimonio, considerando que cada toda la utilidad

sirve para cancelar deudas, el negocio no atraviesa una situación óptima por lo que debe

mejorarse la estructura del costo de la empresa.

1,11

-1,15

-0,58

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

1 2 3

Rentabilidad Operacional del Patrimonio

Rentabilidad Operacional delPatrimonio

113

Lo que determina la Superintendencia de Compañías, establece que la situación de la

empresa es:

Es buena en términos generales, pues el nivel óptimo es de 0,5631 USD por cada dólar

de patrimonio, y lo que la organización genera es en promedio 0,21 USD por cada dólar

del patrimonio, sin embargo la situación cambia cuando todo el dinero ganado se dirige

al pago de obligaciones, las cuales han comprometido al patrimonio de los accionistas.

4.5.4.5. Rentabilidad Financiera.

La rentabilidad financiera se constituye en un indicador sumamente importante, pues

mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros, impuestos y participación de

trabajadores) generado en relación a la inversión de los propietarios de la empresa.

Refleja además, las expectativas de los accionistas o socios, que suelen estar

representadas por el denominado costo de oportunidad, que indica la rentabilidad que

dejan de percibir en lugar de optar por otras alternativas de inversiones de riesgo.

Periodo 2013.

Rentabilidad

Financiera ˭ Ventas

* UAII

*

Activo

˭

1,11

Activo Ventas Patrimonio

Para el año 2013 la generación de utilidad derivada por cada dólar invertido en el

patrimonio, es positiva, en otras palabras por cada dólar de patrimonio se obtiene 1,11

USD de utilidad, la cual se deriva de las ventas o ingresos generados por la prestación

de servicios, por lo que este año la situación parece ser favorable.

Periodo 2014.

Rentabilidad


* UAII

*

Activo

˭

- 1,2



0,5631 3,9479 -3,2598

114

Para el año 2014 el panorama cambia drásticamente, pues el patrimonio de la empresa

se ve comprometido y aunque el capital invertido por los socios accionistas genere

utilidad, esta debe ser destinada al pago de obligaciones, pues el patrimonio pierde

progresivamente su valor. En definitiva por cada dólar invertido en el patrimonio se

obtiene 1,12 USD de utilidad, sin embargo tofo este dinero se destina al pago de deudas.

Periodo 2015.

Rentabilidad


* UAII

*

Activo

˭

-

0,58


Para el año 2015 aunque las utilidades generadas por el patrimonio disminuyen, el

patrimonio sigue ocasionando problemas de endeudamiento, pues aún sigue

comprometido la inversión de los accionistas, pues los 0,58 USD obtenidos por cada

dólar de patrimonio se dirigen al pago de deuda.

Figura 55 Rentabilidad Financiera períodos 2013 a 2015.


La situación de la rentabilidad del patrimonio se repite en los parámetros de medición

de la rentabilidad financiera, de forma general se puede apreciar la disminución de la

generación de la utilidad en los últimos tres años, pasando de 1,11 USD por cada dólar

de patrimonio e 2013, hasta llegar a 0,56 USD por cada dólar de patrimonio,

considerando que casi toda la utilidad sirve para cancelar deudas, el negocio no

1,11

-1,20

-0,56

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2013 2014 2015

Rentabilidad Financiera

Rentabilidad Financiera

115

atraviesa una situación óptima por lo que debe mejorarse la estructura del costo de la

empresa.

Lo que determina la Superintendencia de Compañías, establece que la situación de la

empresa es:

Es buena en términos generales, pues el nivel óptimo es de 0,5810 USD por cada dólar

de patrimonio, y lo que la organización genera es en promedio 0,22 USD por cada dólar

del patrimonio, sin embargo la situación cambia cuando todo el dinero ganado se dirige

al pago de obligaciones, las cuales han comprometido al patrimonio de los accionistas.

Tabla 14 Resumen Indicadores de Rentabilidad


Rentabilidad neta del activo. -0,84 0,18 0,074 -0,20

Margen Operacional. -0,11 0,01 0,005 -0,03

Rentabilidad Neta de Ventas. -0,11 0,01 0,01 -0,03

Rentabilidad Operacional del Patrimonio. 1,11 -1,15 -0,56 -0,20

Rentabilidad Financiera. 1,11 -1,2 -0,58 -0,22

Impacto Gastos Administrativos y Ventas. 1,08 0,7 0,89 0,89


0,5810 4,0940 -1,3250

116

Tabla 15 Resumen de Indicadores Financieros

INDICADOR 2013 2014 2015 PROMEDIO

LIQUIDEZ

Liquidez Corriente 0,53 0,77 0,86 0,72

SOLVENCIA

Endeudamiento del Activo. 1,76 1,16 1,05 1,32

Endeudamiento Patrimonial. -2,35 -7,28 -19,24 -9,62

Endeudamiento del Activo Fijo. -10,71 -1,50 -0,58 -4,26

Apalancamiento. -1,31 -6,29 -18,24 -8,61

Apalancamiento Financiero. -1,32 -6,29 -18,24 -8,62

GESTIÓN




Impacto Gastos Administrativos y

Ventas. 1,07 0,87 0,89 0,94

RENTABILIDAD

Rentabilidad Neta del Activo (Du

Point). -0,84 0,18 0,07 -0,20


Rentabilidad Neta de Ventas

(Margen Neto). -0,11 0,01 0,01 -0,03

Rentabilidad Operacional del

Patrimonio. 1,11 -1,15 -1,36 -0,47

En: Callspeedcom Cia. Ltda

El análisis de cada indicador es muy importante debido al resultado que se obtiene para

poder entender la situación de la compañía y así poder tomar las mejores decisiones que

es lo que este modelo propone, basándose en los recursos que la empresa posee y a la

vez optimizándolos.

La tabla resumen indica que la situación de Callspeedcom es crítica por lo que se

necesita soluciones inmediatas, esto se debe a que realizan cambios sin antes analizar

los aspectos económicos y financieros.

Todos los procesos antes realizados desde la estructura de cada Estado Financiero hasta

el análisis de los indicadores ayudarán a la compañía a obtener resultados que sea útiles

para la toma de decisiones y cambios que quieran realizar para el desarrollo y bienestar

de la misma.

117

4.6. Análisis Vertical.

Consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite

determinar la composición y estructura de los estados financieros.

Tabla 16 Análisis Vertical Activos

Cuentas 2013 % 2014 % 2015 %

ACTIVOS 4.793,31 100% 5.134,26 100% 6.318,61 100%

Bancos. 1.965,89 41% 825,49 16% 417,58 7%

Caja Chica. 100,00 2% 54,69 1% 103,66 2%

Cuentas por Cobrar Clientes. - 0% 3.111,20 61% 1.395,49 22%

Anticipo Sueldos. - 0% 100,00 2% - 0%

Crédito Tributario Renta. 0,63 0% 98,84 2% - 0%

Crédito Tributario IVA. - 0% - 0% - 0%

Cuentas por Cobrar Soluvigotel. 1.386,84 29% - 0% 3.500,42 55%

Cuentas por Cobrar Empleados. - 0% - 0% 105,87 2%

Garantía Arriendo. 1.000,00 21% 400,00 8% 200,00 3%

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 4.453,36 93% 4.590,22 89% 5.723,02 91%

Equipo de Computación Software. 463,40 10% 971,25 19% 1.404,83 22%

(-) Depreciación Acumulada de Activos Fijos. - 123,45 -3% - 427,21 -8% - 809,24 -13%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 339,95 7% 544,04 11% 595,59 9%

118

Para el análisis vertical del estado de situación inicial de la empresa, se ha referenciado

en primera instancia a la composición de los activos, pues estos son parte importante del

funcionamiento económico y financiera de la organización. Dentro de los activos se

tienen a los activos corrientes y activos fijos, de los cuales se destacan los activos

corrientes que en definitiva se convierten en los activos de fácil conversión de efectivo,

y estos en el año 2013 constituyen el 93% de los activos de la empresa, para el año 2014

este disminuye en 4 %, situándose en 89%, finalmente para el año 2015 este se fija en

91%. En esta misma cuenta los rubros con mayor peso son bancos y cuentas por cobrar,

los cuales se convierte en el efectivo o circulante que gestiona la empresa para generar

ingresos. La cuenta bancos disminuye en estos tres años pasando de 41% en 2013 a 7%

en 2015, esto se debe al aumento de las obligaciones que debe cubrir la empresa. Por

otra parte las cuentas por cobrar tuvieron una participación activa pasando de 0% en

2013 a 61% en 2014 y terminando en 22% en 2015, este comportamiento demuestra los

esfuerzos de la organización efectivizar las ventas.

119

Tabla 17 Análisis Vertical Pasivos - Patrimonio

Cuentas 2013 % 2014 % 2015 %

Proveedores. 1.329,82 16% 300,00 4% 1.165,86 14%

Provisión Servicios Básicos. - 0% - 0% 326,88 4%

Visa por Pagar. - 0% 286,90 3% - 0%

Seguro Social por Pagar. - 0% - 0% 847,91 10%

Sueldos por Pagar. 2.120,35 25% - 0% - 0%

IESS por Pagar. 773,29 9% 914,08 11% - 0%

Prestamos IESS. 180,69 2% 220,65 3% 904,11 11%

Fondo de Reserva. 26,49 0% - 0% 97,66 1%

Décimo Tercero. 299,73 4% 250,47 3% 652,29 8%

Décimo Cuarto. 927,50 11% 593,11 7% 847,13 10%

Vacaciones. 708,97 8% 1.072,38 13% 772,71 9%

IVA en Ventas. 1.217,93 14% 540,00 6% - 0%

Retenciones en la Fuente. 336,76 4% - 0% - 0%

Retenciones de IVA. 513,92 6% - 0% - 0%

Impuestos por Pagar. - 0% 1.050,81 12% 1.050,50 12%

Impuesto a la Renta Cia. - 0% 473,03 6% - 0%

Utilidades por Pagar Empleados. - 0% 249,70 3% - 0%

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 8.435,45 100% 5.951,13 71% 6.665,05 79%

PATRIMONIO - 3.642,14 100% - 816,87 22% - 346,44 10%

Capital Social. 400,00 11% 400,00 11% 400,00 11%

Reserva Legal. - 0% - 0% 47,10 1%

Pérdida del Ejercicio 2013. - 4.042,14 111% - 2.158,88 59% - 2.158,88 59%

Utilidad del Ejercicio 2014. - 0% 942,01 26% 894,91 25%

Utilidad del Ejercicio 2015. - 0% - 0% 470,43 13%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.793,31

5.134,26

6.318,61

120

En cuanto a los pasivos y patrimonio, los pasivos se convierten en la cuenta con mayor

movimiento, sin embargo esto es negativo para la empresa pues sus obligaciones han

generado que incluso hasta el patrimonio se comprometa con deuda. En 2013 las

cuentas por pagar se convierten en los rubros que tiene mayor influencia en la empresa.

Proveedores tiene un peso significativo dentro de los pasivos, en 2013 este tiene un

participación del 16%, disminuyendo a 4% en 2014 y terminando en 14% para el para

2015. Otra cuenta con un peso considerable dentro de los pasivos son los beneficios de

ley que otorga la empresa a sus trabajadores y que constituyen una parte importante del

pasivo. El patrimonio aunque debería ser positivo, en este caso se denota cantidades

negativas, lo que quiere decir que este está comprometido con deuda, para el año 2014

la pérdida del ejercicio constituye el 59% del total de pasivos y patrimonio, esta misma

participación se replica en el año 2015, evidenciando el exceso de obligaciones con las

que la empresa tiene que cumplir.

Tabla 18 Resumen de Indicadores Financieros

INDICADOR 2013 2014 2015 PROMEDIO

LIQUIDEZ

Liquidez Corriente. 0,53 0,77 0,86 0,72

SOLVENCIA

Endeudamiento del Activo. 1,76 1,16 1,05 1,32

Endeudamiento Patrimonial. -2,35 -7,28 -19,24 -9,62

Endeudamiento del Activo Fijo. -10,71 -1,50 -0,58 -4,26

Apalancamiento. -1,31 -6,29 -18,24 -8,61

Apalancamiento Financiero. -1,32 -6,29 -18,24 -8,62

GESTIÓN




Impacto Gastos Administrativos y

Ventas. 1,07 0,87 0,89 0,94

RENTABILIDAD

Rentabilidad Neta del Activo (Du

Point). -0,84 0,18 0,07 -0,20


Rentabilidad Neta de Ventas (Margen

Neto). -0,11 0,01 0,01 -0,03

Rentabilidad Operacional del

Patrimonio. 1,11 -1,15 -1,36 -0,47


121

El análisis de cada indicador es muy importante debido al resultado que se obtiene para

poder entender la situación de la compañía y así poder tomar las mejores decisiones que

es lo que este modelo propone, basándose en los recursos que la empresa posee y a la

vez optimizándolos.

La tabla resumen indica que la situación de Callspeedcom es crítica por lo que se

necesita soluciones inmediatas, esto se debe a que realizan cambios sin antes analizar

los aspectos económicos y financieros.

Todos los procesos antes realizados desde la estructura de cada Estado Financiero hasta

el análisis de los indicadores ayudarán a la compañía a obtener resultados que sea útiles

para la toma de decisiones y cambios que quieran realizar para el desarrollo y bienestar

de la misma.

4.7. Identificación de Falencias.

Una vez realizado los análisis financieros se puede identificar en que ha fallado la

compañía, cuáles han sido sus debilidades, en que movimientos ha fallado, que estuvo

sin control etc.

Lo primero es que en el año 2013 y 2014 hubo muchos problemas críticos

debido a que recién se estaba iniciando el negocio, comenzaron con el capital

para su creación que según la ley son 400 USD.

En el 2013 y 2014 se comenzó contratando personal sin darse cuenta que las

ventas no eran suficientes para cubrir con todos los gastos ya que la empresa no

es grande. Cuenta con tres locales en la que en cada uno atienden dos personas

una en la mañana y otra en la tarde, además del personal administrativo que es el

gerente, técnico, contabilidad y asistente contable. El gasto del personal es uno

de los más altos que se identifica en el análisis realizado.

Otro tema que se identificó es que debido a los ingresos por ventas los

impuestos a pagar son altos además de los otros valores a pagar, como indiqué

en el análisis la utilidad que se consiguió solo colabora para el pago de los

gastos y costos incurridos para la marcha del negocio.

122

Todos los índices son negativos para la compañía debido a que no se ha

realizado jamás en ninguno de estos tres períodos estos análisis que se han

realizado en este modelo, la liquidez y solvencia que posee la compañía le

alcanza para solventar todas sus obligaciones.

Los activos solo ayudan para cubrir del 100% de las obligaciones el 53% según

lo índices, al siguiente período 77% y al siguiente 86%, lo cual es bueno este

aumento pero aun no es suficiente mientras más alto es el porcentaje mejor es el

resultado para la empresa.

La participación de los acreedores sobre los activos comenzó con un porcentaje

alto y luego comenzó al siguiente período a disminuir y de la misma forma al

siguiente, lo que se puede decir que al 2016 y los períodos que continúen la

situación puede seguir mejorando en Callspeedcom siempre que se mantenga la

alerta a los resultados que arrojen los análisis financieros que se implantan en

este modelo de gestión detallado en este trabajo de titulación.

4.8. Informe Final.

Para terminar con el diseño del modelo tenemos que realizar el informe final el cual

consiste en detallar todos los análisis que se realizaron, ordenar toda la información y

entregar a la directiva. El encargado de realizar este informe será la persona que

anteriormente mencioné que es la que llevara a cabo este modelo en la empresa cada

cierto tiempo para tener un mayor control de todo el movimiento en la empresa.

El informe contendrá como las conclusiones y recomendaciones respecto a los

resultados obtenidos durante todo el proceso y desarrollo del modelo y bueno la

directiva deberá analizarlo para tomar las decisiones correspondientes.

Por ejemplo una de las recomendaciones en este caso analizado de la empresa

Callspeedcom es evaluar al personal y el horario de atención de los locales para

lamentablemente reducir el recurso humano y dejar que atienda una sola persona cada

local, también analizar las ventas de cada local y ver si es necesario cerrar alguno y

poder incrementar una cabina más en aquella que si se obtengan más ingresos, mejorar

la distribución de los ingresos de acuerdo a los gastos que la compañía tenga, otro

aspecto importante es los costos no se puede invertir más de lo que se gana, el costo

123

debe ser recuperable como se lo identifica y aparte se debe tener una ganancia del

mismo, se debe conseguir crédito con los proveedores, se debe implantar políticas de

cobro y si no cumplen cobrar un interés, ganar más clientes para tener más ventas y

equilibrar los gastos para estabilizar la situación de la compañía. Es importante que la

directiva tome todos los análisis entregados y se base en ellos, es decir, que tenga

flexibilidad al cambio y entendimiento que es para el crecimiento de la compañía y

acepte lo recomendado por el bienestar de la misma, otro tema es que la directiva debe

informar a todo el personal la situación de la organización para demostrar un interés por

la estabilidad laboral de cada uno de los integrantes de Callspeedcom.

Documentación.

Para continuar con los pasos para realizar el modelo viene la documentación que es

primero los estados financieros, luego los análisis realizados en todo el proceso del

modelo y el informe final del mismo. Que todo este en carpetas y archivado ayudará a

que se tenga información estudiada de períodos anteriores para poder tener una guía y

una base para la situación actual y futura de la empresa.

Actualización.

También es importante que toda la información se esté actualizando constantemente, es

decir, que los análisis se deben hacer periódicamente con los datos diarios que se vayan

presentando de las transacciones. La actualización es un punto clave para la toma de

decisiones ya que no son fijos los movimientos que ocurren en una empresa sino varían

de acuerdo al tiempo de productividad, o por temporadas altas en que los movimientos

son mayores.

124

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Conclusiones.

Callspeedcom Cia. Ltda. es una empresa que no posee análisis financiero para la

toma de decisiones.

Para la investigación se tomó estudios acerca de evaluación financiera, métodos,

entre otros temas relevantes para el desarrollo del presente trabajo, con la

información real de la compañía.

Callspeedcom Cia. Ltda., no cuenta con procedimientos financieros con el fin de

que faciliten la ejecución de las diferentes actividades en toda la organización y

por lo tanto la mejora en resultados.

Los errores que se cometen no son comunicados de forma oportuna a la

autoridad competente para tomar medidas correctivas.

No existen controles sobre la situación financiera en la compañía por lo que ha

presentado problemas al momento de tomar decisiones por no poseer

información clara, útil y oportuna.

Para realizar cambios no se toman en cuenta las necesidades de la empresa, por

lo que dificulta la realización de actividades.

La microempresa posee un direccionamiento estratégico estructurado.

La microempresa no cuenta con un área financiera que realice estos

procedimientos para poder tomar las mejores decisiones en cada actividad y

cambios que quieran realizar.

En los procedimientos realizados en los Estados Financieros de tres períodos se

observó la situación de año en año para tomar en cuenta los análisis que se

deben realizar constantemente.

125

Recomendaciones.

Aplicar los análisis financieros detallados en el Modelo de Gestión Financiero

con el fin de optimizar tiempos, recursos y para obtener mejores resultados.

Actualizar los conocimientos relacionados con las bases teóricas, para que pueda

ser aplicado y aumentar la productividad en la compañía con las buenas

decisiones que puedan tomar con referencia a los análisis propuestos.

Llevar a cabo los procedimientos financieros para que en esta área exista un

orden que es indispensable al momento de ejecutar las actividades.

Establecer un control sobre los errores que se cometen por falta de

conocimientos u otras razones, ya que estos deben ser comunicados formalmente

a la autoridad competente para que tome decisiones.

Para cambios en la compañía se deberá tomar en cuenta la situación de la

empresa y para la mejora crear más líneas de servicios con el fin de atraer

clientes y posicionarse en el mercado con relación a la gran competencia que

posee.

Establecer revisiones periódicas sobre las cuentas contables relevantes con el

objetivo de prevenir fraudes a tiempo.

La microempresa debe sociabilizar el direccionamiento estratégico, para que los

empleados se sientan comprometidos con su trabajo y conozcan que objetivos

deben de cumplir.

En el organigrama se debe implementar el área financiera para la aplicación del

Modelo de Gestión tomando en cuenta las necesidades de la empresa y por

supuesto para el crecimiento de la misma.

El análisis de los Estados Financieros se pueden realizar mensualmente o

semestralmente de acuerdo al volumen de movimientos que tenga la compañía

en cada periodo para la obtención de información útil en la toma de decisiones.

126

BIBLIOGRAFÍA

Aguinaga, M. E. (01 de Abril de 2012). Toma de decisiones financieras. Recuperado el

30 de Abril de 2016, de es.scribd.com:

https://es.scribd.com/doc/87579114/1/LA-TOMA-DE-DECISIONES-

FINANCIERAS

Alpízar Santana, M. I. (2014). Gestión económica financiera en instituciones de

educación superior. La Habana, Cuba: Universitaria.

Álvarez, I. C. (2005). Cómo hacer una tesis en bachillerato. Caracas, Venezuela: CEC.

Aula mass. (15 de Enero de 2012). Gestión financiera. Recuperado el 04 de Enero de

2016, de aula.mass.pe: http://aula.mass.pe/manual/%C2%BFque-es-la-gestion-

financiera

Banco Central del Ecuador. (30 de Diciembre de 2015). Indicadores económicos.

Recuperado el 26 de Junio de 2016, de www.bce.fin.ec:

https://www.bce.fin.ec/index.php/component/k2/item/754

Bouloc, P. (1976). Dirección por objetivos. Barcelona, España: Técnicos Asociados.

Camacho. (06 de Junio de 2007). Direccionamiento estratégico y crecimiento personal.

Revista científica Universidad del Norte, 88.

Camacho, Verónica y Yuriria de Jesús López. (2007). Administración financiera.

Mexico D.F: Pearson educación.

Carmona, J. G. (2008). Modelos financieros (2a ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe

ediciones.

Companys-Pascual. (14 de Septiembre de 2003). Gestiopolis. Recuperado el 10 de

Noviembre de 2016, de www.gestiopolis.com:

http://www.gestiopolis.com/sistema-control-gestion-conceptos-basicos-diseno/

Córdoba Padilla, M. (2012). Gestión Financiera. Colombia: Ecoe. Recuperado el 11 de

febrero de 2015

Cordobés Madueño, M. (2002). Manual de contabilidad financiera. Colombia: Desclée

de Brouwer. Recuperado el 11 de febrero de 2015

Debeljuh Patricia, A. M. (2006). Misión y valores. Bueno Aires, Argentina: Planeta

S.A.I.C.

Diaz, d. S. (1995). El diágnostico de la empresa. Madrid, España: Diaz de santos.

Espinosa, R. (14 de Octubre de 2012). Blog de marketing y ventas. Recuperado el 01 de

Abril de 2016, de robertoespinosa.es:

127

http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-

la-empresa/

Gardey Ana, J. P. (10 de Junio de 2008). Definición de política. Recuperado el 10 de

Junio de 2016, de definicion.de: http://definicion.de/politica/

Guadaño, Josefina Fernández. (31 de Diciembre de 2008). Estructura financiera de la

empresa. Recuperado el 01 de Mayo de 2016, de www.expansion.com:

http://www.expansion.com/diccionario-economico/estructura-financiera-de-la-

empresa.html

Horne, V. (2010). Fundamentos de la administración financiera (13a ed.). México D.F:

Pearson educación.

Humberto, C. S. (24 de Octubre de 2012). Finanzas corporativas. Recuperado el 3 de

Marzo de 2016, de masfinanza.blogspot.com:

http://masfinanza.blogspot.com/2012/10/objetivo-de-la-gestion-financiera.html

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (01 de Enero de 2015). Índice de precios al

consumidor. Recuperado el 10 de Febrero de 2016, de

www.ecuadorencifras.gob.ec: http://www.ecuadorencifras.gob.ec//indice-de-

precios-al-consumidor/

Iturralde Txomin - Rodríguez Alfonso. (2008). Modelización financiera aplicada.

España: Delta publicaciones.

Lawrence J. Gitman, C. J. (2012). Principios de administración financiera. México

D.F: Pearson educación.

Merino María, J. P. (15 de Junio de 2013). Definición de principio ético. Recuperado el

15 de Junio de 2016, de definicion.de: http://definicion.de/principio-etico/

Morales Castro, A. (2014). Finanzas. México D.F: Grupo Patria.

Pacheco S., H. E. (27 de Enero de 2013). Gestión, tipos, gestión investigativa, enfoque.

Recuperado el 04 de Enero de 2016, de doctxs6.blogspot.com:

http://doctxs6.blogspot.com/2013/01/gestion-tipos-gestion-

investigativa_27.html

Pinar, C. S. (07 de Enero de 2009). Gestión financiera. Recuperado el 12 de Enero de

2016, de www.monografias.com:

http://www.monografias.com/trabajos65/gestion-financiera/gestion-

financiera.shtml

Plan Nacional Buen Vivir . (25 de Abril de 2007). Buen vivir. Recuperado el 05 de

Abril de 2016, de www.buenvivir.gob.ec: https://www.buenvivir.gob.ec

128

Protegido por autor. (02 de Abril de 2008). Estructuras organizativas. Recuperado el 10

de Julio de 2016, de books.google.com.ec:

https://books.google.com.ec/books?id=GKy_NI9kESoC&printsec=frontcover&

dq=concepto+estructura+org%C3%A1nica&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi1w7

Gos67QAhUDYyYKHTKuAOEQ6AEIJDAC#v=onepage&q&f=false

Sánchez Cabrera, Á. (2006). Análisis crítico de la estructura organizacional en las

OFCC. Gestión económica, gestión financiera y enfoques de administración en

las organizaciones de carácter social. Bogotá, Colombia: Freie Universität

Berlin.

Sosa Flores, M. (. (2007). Selección y aplicación de técnicas, métodos e indicadores

para el análisis económico-financiero y la planeación financiera: caso de

estudio. Argentina: El Cid.

Superintendencia de Compañías. (05 de Noviembre de 1999). Ley de compañías.

Recuperado el 14 de Octubre de 2015, de www.supercias.gov.ec:

https://www.supercias.gov.ec/web/privado/marco%20legal/CODIFIC%20%20L

EY%20DE%20COMPANIAS.pdf

Superintendencia de Compañías. (27 de Octubre de 2016). Indicadores financieros.

Recuperado el 30 de Enero de 2016, de www.supercias.gob.ec:

http://www.supercias.gob.ec/home1.php?blue=ef8446f35513a8d6aa2308357a26

8a7e&ubc=Sector%20Societario/%20Estad%C3%ADsticas/%20Indicadores%2

0Econ%C3%B3micos

Vilma, C. A. (05 de Mayo de 2011). Sesion de aprendizaje. Recuperado el 20 de Julio

de 2016, de vilmaalvarado.blogspot.com:

http://vilmaalvarado.blogspot.com/2011/05/definicion-de-cliente-para-fines-

de.html

Date post:	28-Feb-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ......Barahona Puetate, Grace Stephany (2016). Modelo de...

Documents