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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

INTERNO ADMINISTRATIVO - CONTABLE, APLICADO A

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO

AUTORA: MARIBEL ROCÍO VALDIVIESO BARAJA

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA

AUTORIZADA

DIRECTOR: ING. JAIME L. CHIRIBOGA VALAREZO

[email protected]

D.M. DE QUITO, SEPTIEMBRE – 2015

ii

Valdivieso Baraja, Maribel Rocío (2015). Propuesta de

Procedimientos de Control Interno Administrativo - Contable,

aplicado a “Oswaldo Bravo Campoverde” ubicada en la ciudad

de Quito, Trabajo de investigación para optar por el título de

Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública

Autorizada. Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE.

174p.

iii

Dedicatoria

A Dios:

Por la oportunidad de vida, las bendiciones brindadas y la fortaleza que han permitido cumplir uno

de mis objetivos profesionales.

A mi Madre y Hermanos:

Clarita, Silvia y Alex quienes con su amor, apoyo y fuerza me han acompañado en todo momento,

siendo la motivación principal para seguir adelante, mejorar cada día, hacer de los sueños una

realidad y lograr ser profesional para servir a la sociedad.

A mi Universidad:

A la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, que me abrió las puertas promoviéndome su

conocimiento, cultura y formación a través de sus docentes, quienes compartieron su

profesionalismo y hoy me hacen ser una mejor persona.

Maribel Valdivieso Baraja.

iv

Agradecimiento

En primer lugar agradezco a Dios por bendecirme siempre y acompañarme en cada paso que doy,

iluminando mi camino, dándome fuerzas para cumplir una de mis metas añoradas.

Agradezco infinitamente a mi madre Clarita, que es el mejor ejemplo y apoyo que Dios me pudo

brindar, a mis hermanos Silvia y Alex quienes me acompañan en todo mi trayecto de vida personal

y profesional, siendo todos el motor principal para ser mejor cada día y cumplir los objetivos

trazados en mi vida.

A mi tutor Ing. Jaime Leonardo Chiriboga Valarezo, quien me guio en la ejecución del presente

trabajo, brindándome sus conocimientos, habilidades y apoyo para que sea realizado de la mejor

manera.

Al Ing. Oswaldo Bravo y Sra. por su apoyo y autorización incondicional para desarrollar mi tesis

con la información de su planta textil “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

A todos los docentes de la prestigiosa UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, que de una u

otra forma han apoyado en mi desarrollo personal y profesional; al igual que a mis compañeras,

amigos y demás personas que me han apoyado en todo el lapso de mi preparación universitaria.

v

vi

vii

viii

PÁGINAS PRELIMINARES

PORTADA ............................................................................................................................ i

DEDICATORIA ................................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................. v

APROBACIÓN DEL TUTOR ....................................................................................................... vi

CARTA AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................... vii

ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................................................................................... viii

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... xi

ÍNDICE DE FIGURA .................................................................................................................... xii

RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................. xiii

ABSTRACT ................................................................................................................................... xiv

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES............................................................................................................... 2

1.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 2

1.2 Reseña Histórica ................................................................................................................... 3

1.3. Base Legal ........................................................................................................................... 5

1.3.1 Organismos de Control .................................................................................................. 6

1. 4 Productos y Servicios ........................................................................................................ 13

ix

1.5 Direccionamiento Estratégico ............................................................................................ 17

1.5.1 Misión ......................................................................................................................... 18

1.5.2 Visión .......................................................................................................................... 18

1.5.3 Objetivos ..................................................................................................................... 19

1. 6. Estructura Organizacional ................................................................................................ 19

1.6.1 Organigrama Estructural ............................................................................................. 20

CAPÍTULO II ............................................................................................................... 22

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................ 22

2.1. Análisis Externo ................................................................................................................ 22

2.1.1 Macroambiente ............................................................................................................ 22

2.1.1.1 Factores económicos ............................................................................................ 23

2.1.1.2 Factores Político legal .......................................................................................... 27

2.1.1.3 Factor Tecnológico ............................................................................................... 28

2.1.2 Microambiente ............................................................................................................ 29

2.1.2.1 Clientes ................................................................................................................. 30

2.1.2.2 Proveedores .......................................................................................................... 31

2.1.2.3 Competencia ......................................................................................................... 32

2.2. Análisis Interno ................................................................................................................. 33

2.2.1 Capacidad Administrativa ........................................................................................... 34

2.2.2 Capacidad Financiera .................................................................................................. 39

2.2.3 Capacidad Tecnológica ............................................................................................... 45

2.2.4 Capacidad Productiva .................................................................................................. 49

2.2.5 Políticas implementados por “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ................... 53

2. 3 Análisis FODA .................................................................................................................. 54

CAPÍTULO III .............................................................................................................. 56

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 56

3.1 Procedimientos ................................................................................................................... 56

3.2. Control Interno .................................................................................................................. 57

3.2.1 Definición e Importancia de Control Interno .............................................................. 57

x

3.2.2 Objetivos del Control Interno ...................................................................................... 58

3.2.3 Clasificación del Control Interno ................................................................................ 58

3.2.4 Principios de Control Interno ...................................................................................... 60

3.2.5 Evaluación de Control Interno .................................................................................... 61

3.2.6 Diagrama de flujo de procedimientos y su simbología ............................................... 61

3.3. Informe COSO .................................................................................................................. 63

3.3.1 Elementos de Control Interno según el modelo COSO II o ERM .............................. 64

3.3.1.1 Ambiente Interno .................................................................................................. 64

3.3.1.2 Establecimiento de objetivos ................................................................................ 68

3.3.1.3 Identificación de eventos o riesgos ...................................................................... 70

3.3.1.4 Evaluación de riesgos ........................................................................................... 74

3.3.1.5 Respuesta al riesgo ............................................................................................... 79

3.3.1.6 Actividades de control .......................................................................................... 80

3.3.1.7 Información y comunicación ................................................................................ 80

3.3.1.8 Monitoreo ............................................................................................................. 82

CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 84

4. CASO PRÁCTICO DE LA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

INTERNO ADMINISTRATIVO – CONTABLE ....................................................................... 84

4. 1 Introducción ...................................................................................................................... 84

4.2. Propuesta de elementos básicos del direccionamiento estratégico y organigrama

estructural-funcional................................................................................................................. 85

4.2.1 Objetivos de los Procedimientos ................................................................................. 85

4.2.2 Misión propuesta ......................................................................................................... 85

4.2.3 Visión propuesta .......................................................................................................... 86

4.2.4 Objetivos propuestos ................................................................................................... 86

4.2.5 Valores propuestos ...................................................................................................... 86

4.2.6 Estructura Organizacional ........................................................................................... 87

4.2.6.1 Organigrama Estructural ...................................................................................... 87

4.2.6.2 Organigrama Funcional ........................................................................................ 87

4.2.7 Funciones y Responsabilidades ................................................................................... 90

xi

4.2.8 Procedimientos de Control Interno Administrativo-Contable ................................... 126

CAPÍTULO V ................................................................................................................ 166

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 166

5.1 Conclusiones .................................................................................................................... 166

5. 2 Recomendaciones ............................................................................................................ 167

Bibliografía .................................................................................................................. 169

ANEXOS ...................................................................................................................... 174

ANEXO A.- PRODUCTO INTERNO BRUTO POR INDUSTRIA ..................................... 175

ANEXO B.- RUC “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ............................................... 176

ANEXO C: FORMATOS ...................................................................................................... 177

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Capital de "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE" ........................................................ 6

Tabla 2.1 Producto Interno Bruto por Industria ............................................................................... 24

Tabla 2.2 Proveedores de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ............................................. 32

Tabla 2.3 Análisis Externo e Interno FODA de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ........... 55

Tabla 3.1 Tabla de Simbología para la construcción de flujogramas ............................................... 62

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Planta textil "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE", 2015 .......................................... 4

Figura 1.2 Ubicación geográfica de "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE" ................................ 4

Figura 1.3 Actividades realizadas por la Planta Textil. .................................................................... 14

Figura 1.4 Tela que produce “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”. ........................................ 15

Figura 1.5 Características de la tela Lycra ...................................................................................... 15

Figura 1.6 Características de la tela Jersey algodón ......................................................................... 16

Figura 1.7 Características de la tela Poli algodón ............................................................................ 17

Figura 1.8 Decisiones Estratégicas de largo alcance ........................................................................ 17

Figura 1.9 Misión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” .................................................... 18

Figura 1.10 Visión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ................................................... 18

Figura 1.11 Organigrama Estructural de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” ...................... 21

Figura 2.1 Factores que intervienen en el macroambiente. .............................................................. 22

Figura 2.2 Macroentorno .................................................................................................................. 23

Figura 2.3 Factores Económicos ...................................................................................................... 23

Figura 2.4 PIB sector Manufactura (excepto refinación de petróleo) .............................................. 24

Figura 2.5 PIB Nominal de cinco períodos ...................................................................................... 25

Figura 2.6 Inflación de enero a agosto del 2015 .............................................................................. 26

Figura 2.7 Entes que apoyan a la industria ecuatoriana ................................................................... 27

Figura 2.8 Factor Tecnológico ......................................................................................................... 28

Figura 2.9 Factores del microambiente de la empresa. .................................................................... 29

Figura 2.10 Microambiente .............................................................................................................. 29

Figura 2.11 Mercado de Consumo ................................................................................................... 30

Figura 2.12 Mercado de Negocio ..................................................................................................... 31

Figura 2.13 Mantiene un Manual de Procesos ................................................................................. 34

Figura 2.14 Conocimiento de la misión y visión.............................................................................. 35

Figura 2.15 Distribución de funciones ............................................................................................. 36

Figura 2.16 Procesos de inducción al personal ................................................................................ 37

Figura 2.17 Capacitación al personal ............................................................................................... 38

Figura 2.18 Formas de realizar las actividades contables ................................................................ 39

Figura 2.19 Tipos de control ............................................................................................................ 40

Figura 2.20 Capacitación de normativas .......................................................................................... 41

Figura 2.21 Estructura de inventarios .............................................................................................. 42

Figura 2.22 Informe de Ingresos y Gastos ....................................................................................... 43

xiv

Figura 2.23 Principales problemas ................................................................................................... 44

Figura 2.24 Equipamiento de Planta Textil ...................................................................................... 45

Figura 2.25 Conocimiento del personal en equipamiento tecnológico ............................................ 46

Figura 2.26 Capacidad del equipamiento tecnológico ..................................................................... 47

Figura 2.27 Equipamiento en el área administrativa y financiera .................................................... 48

Figura 2.28 Asignación de responsabilidades .................................................................................. 49

Figura 2.29 Encargados del control de calidad ................................................................................ 50

Figura 2.30 Conocimiento y uso de estrategias para la producción ................................................. 51

Figura 2.31 Conocimiento de tareas ................................................................................................. 52

Figura 2.32 Componentes del Análisis FODA ................................................................................. 54

Figura 3.1 Estructura de los Procedimientos .................................................................................... 56

Figura 3.2 Objetivos de Control Interno .......................................................................................... 58

Figura 3.3 Definición de Control Interno Administrativo. ............................................................... 59

Figura 3.4 Definición de Control Interno Contable ......................................................................... 59

Figura 3.5 Principios de Control Interno .......................................................................................... 60

Figura 3.6 Componentes del Control Interno ERM ......................................................................... 63

Figura 3.7 Elementos claves de cada componente ........................................................................... 64

Figura 3.8 Contribuciones a la integridad y valores éticos .............................................................. 65

Figura 3.9 Actividades de reclutamiento de personal. ..................................................................... 68

Figura 3.10 Ejemplo de vinculación de eventos y objetivos. .......................................................... 71

Figura 3.11 Inventario de eventos .................................................................................................... 72

Figura 3.12 Taller de trabajo ............................................................................................................ 72

Figura 3.13 Entrevista ...................................................................................................................... 72

Figura 3.14 Cuestionarios y encuestas ............................................................................................. 73

Figura 3.15 Análisis del flujo de procesos ....................................................................................... 73

Figura 3.16 Principales indicadores de eventos ............................................................................... 73

Figura 3.17 Riesgo inherente y riesgo residual ................................................................................ 74

Figura 3.18 Tipos generales de medición ......................................................................................... 76

Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”. ... 88

Figura 4.2 Organigrama Funcional propuesto para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”. ..... 89

xv

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO -

CONTABLE, APLICADO A “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO

La desorganización en los negocios familiares y la falta de controles en los procesos

Administrativos – Contables es el motivo que impulsa el desarrollo del presente trabajo. Al pasar el

tiempo las empresas, organizaciones y negocios reconocen la necesidad de aplicar procedimientos

de control para evitar pérdida de tiempo, costos y gastos innecesarios, errores contables y hasta

fraudes.

El análisis externo e interno de las capacidades, permite conocer el estado actual de planta textil

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, programando así la base fundamental para la propuesta

de procedimientos de control interno en los principales departamentos. Al definir correctamente la

misión, visión, objetivos, estructura organizacional, se logra establecer los cimientos de un

negocio; la selección adecuada del personal, adquisición de materia prima o equipo tecnológico,

manejo de efectivo, caja chica, compra y venta de productos, son algunos de los procesos

necesarios para el funcionamiento de una empresa.

El control interno se ha convertido en un factor de gran importancia en las organizaciones y en

consecuencia está relacionado con la misión, con el objetivo de mejorar su capacidad operativa y

lograr identificar los eventos de riesgos de tal forma que se establezca respuestas, reduciendo los

errores y los costos o pérdidas. Esto se puede conseguir al adaptar procesos en cada área, que luego

pueden ser evaluados mediante el Informe COSO EMR; para verificar la optimización de los

recursos, si se prioriza la calidad y mejora la atención a los clientes para el crecimiento futuro.

Estos controles internos promueven la eficacia, reducen los riesgos de pérdida, ayudan a asegurar la

confiabilidad en las operaciones contables y el cumplimiento de las leyes y normas.

Palabras Claves.-

Procesos

Control Interno

Administración

Contabilización

Riesgos

xvi

ABSTRACT

PROPOSAL OF ADMINISTRATIVE – ACCOUNTING INTERNAL CONTROL

PROCEDURES APPLIED TO THE TEXTILE PLANT "OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE" LOCATED IN THE CITY OF QUITO

Disruption in family businesses and the lack of control in the administrative and accounting

processes are the motives that drive the development of this work. Over time businesses,

organizations and businesses recognize the need to implement control procedures to avoid loss of

time, cost and unnecessary expenses, accounting errors and even fraud.

The external and internal analysis capabilities, allow to know the current state of the textile plant

"OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE" and the basic programming for the proposed internal

control procedures based on the major departments. By correctly defining the mission, vision,

objectives, and organizational structure, one is able to establish the foundations of a business,

proper selection of personnel, procurement of raw materials or technological equipment, cash

management, petty cash, purchase and sale of products, and some of the processes necessary for the

operation of a company.

Internal control has become a major factor in organizations, and is therefore relevant to the

mission. In order to improve their operational capacity and to identify risk events, responses are set,

reducing errors and costs or losses. This can be achieved by adapting the COSO EMR Report in

their activities; optimizing resources, prioritizing the quality and improving customer service for

future growth. These internal controls promote efficiency, reduce risk of loss, and help ensure

reliability of accounting operations and compliance with laws and regulations.

KEYWORDS

Processes

Internal control

Administration

Accounting

Risks

*Yo, Lcdo. Jimmy Brito Cortez (No. Reg. 1031-10-1021031) certifico que esta es una traducción

correcta, exacta y completa al idioma inglés del documento original presentado ante mí el 01.10.2015

1

INTRODUCCIÓN

Basado en las necesidades de la planta textil “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, y el análisis

interno y externo realizado a las actividades más relevantes, se puede identificar sus virtudes y

falencias, los cuales dan inicio y pauta para realizar el presente trabajo.

Capítulo I.- En este capítulo se presenta generalidades de la planta textil, reseña histórica y otros

aspectos que permitan conocer cómo se da inicio a este emprendimiento, de la misma forma en

cómo está estructurada y cuál es su direccionamiento estratégico.

Capítulo II.- Se analiza la situación actual desde dos perspectivas externa e interna, en la primera se

revisa cómo se ubica la planta textil en cuanto a los factores económicos, políticos y tecnológicos.

En tanto el análisis interno se enfoca a los clientes, proveedores, competencias y capacidades

administrativa, financiera, tecnológica y productiva, mediante la información proporcionada por el

personal administrativo y operario; con el objetivo de determinar fortalezas, debilidades, amenazas

y oportunidades (FODA), que permitan establecer la propuesta de procedimientos de control

interno a los procesos principales.

Capítulo III.- Se compone del marco teórico para el desarrollo de la propuesta. Son los conceptos

más relevantes que serán tomados en cuenta para los procedimientos Administrativos – Contable,

considerando el Informe COSO II como modelo de control interno; se definen los ocho

componentes que conforman.

Capítulo IV.- Propone procedimientos de control interno Administrativos, diseñados según el perfil

del negocio y basados en el análisis situacional realizado en capítulos anteriores; a fin de satisfacer

al cliente interno y externo, de los aspectos más importantes que implican en este departamento,

brindando una guía general que ayude a cumplir con los objetivos empresariales.

A su vez se propone algunos procedimientos básicos y principales en el área contable, ajustados a

las necesidades de la planta textil y de acuerdo al análisis realizado anteriormente. El objetivo es

ser una guía para las personas encargadas del manejo de este departamento y disminuir de alguna

forma los riesgos que implican en sus procesos.

Capítulo V.- Se finaliza con las conclusiones más relevantes del presente trabajo, y se recomienda

la puesta en marcha de los procedimientos Administrativo - Contable para mejorar el

funcionamiento de la planta textil.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Inicia su emprendimiento empresarial en el año de 1990, con el nombre comercial de “abc”

Importadora y su representante legal el ingeniero Oswaldo Bravo; generando un servicio de

calidad a sus clientes durante veinte y cuatro años, en los cuales ha suministrado materia prima a

las distintas industrias de confección textil, comercializadoras y artesanos de la capital y otros

rincones del país; sus materiales importados tenían distintos usos como es la sección deportiva,

colegial y casual.

Su principal objetivo era de proporcionar telas de distinta calidad al sector textil, siendo

intermediario entre los proveedores internacionales y los consumidores nacionales, logrando de

esta manera agilitar el proceso de importación.

Al pasar el tiempo han surgido limitaciones, tales como: la competencia desleal, el comercio ilícito

el contrabando; éstos son factores que no permiten una mayor apertura de importaciones legales.

Según un análisis de la Asociación de Textil del Ecuador, el contrabando se sitúa entre 150 a 200

millones de dólares al año, sin contar con lo que ingresa por las fronteras de Colombia y Perú,

provocando que el consumo de sus productos no sea valorado en el mercado, (Díaz Crespo, 2015).

A los factores antes mencionados se incluye la demora en despachar sus productos de las bodegas

aduaneras, por lo tedioso en su tramitación, son las razones por la cual “abc” Importadora dejó de

importar la materia textil, en diciembre de 2014, eso causó insatisfacción en la entrega de los

textiles a sus clientes, haciendo que ellos obtuvieran su producto de manera ilegal, por las ventas

del comercio ilícito u otras fuentes del mercado.

El ingeniero Oswaldo Bravo, consideró su experiencia obtenida en textiles durante arduos años de

trabajo, el apoyo de su familia y las causas anteriormente mencionadas, para emprender una nueva

idea de proyecto, fijando una visión más amplia de no sólo importar, sino más bien de ser

fabricante, siempre considerando el apoyo a la industria ecuatoriana con un producto hecho en el

país.

3

Para la creación del nuevo negocio, se realizó un estudio de prefactibilidad, que arrojan resultados

positivos para la creación de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” y seguir adelante con el

emprendimiento de la industria textil.

1.2 Reseña Histórica

El nuevo emprendimiento fue constituido por el ingeniero Oswaldo Bravo, en enero del 2015, con

cargo de gerente y propietario. La razón social es “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”,

persona natural obligada a llevar contabilidad.

Su oficina funciona en las instalaciones que fueron de “abc” importadora, la planta textil fue

adquirida a finales del año 2014 y legalizada en su totalidad en enero de 2015. Esta fábrica ya

estuvo funcionando por sus antiguos propietarios, por lo cual no fue necesaria la instalación de su

maquinaria, sino más bien de un mantenimiento en todo su equipo operativo.

Adicionalmente el empresario realiza otra actividad en conjunto para incrementar sus ingresos, esto

es, realizar el diseño y corte de cualquier tipo de prenda y en distintas calidades de tela, facilitando

a los confeccionistas el armado de las prendas.

Ubicación de la empresa: La empresa funciona en dos edificaciones, en la primera se realizan

actividades administrativas y la operacional, en cuanto al diseño y corte de las piezas para la

confección; y, en la segunda edificación se desarrolla la parte operativa del material textil, se

encuentran ubicados en las siguientes direcciones.

Oficinas de la empresa

Dirección: Provincia Pichincha, Cantón Quito, Parroquia Conocoto, calle Av. Ilaló E8 – 179 e

intersección Juan Moltavo, referencia Diagonal a Laboratorios FARMACID.

Teléfono: 2347 – 373 / 2341 – 339

E-mail: [email protected]

Planta Textil

Dirección: Conjunto Induparque, Cooperativa de Huertos Familiares El Carmen LT. 19 (Parque

Industrial).

Teléfono: 2093 – 896

4

Figura 1.2 Ubicación geográfica de "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE"

En: (Google_Maps, 2015).

Figura 1.1 Planta textil "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE", 2015

5

1.3. Base Legal

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, por ser un negocio legalmente constituido mantiene

pleno conocimiento de lo siguiente:

Constitución: Se encuentra constituida, en el Cantón Rumiñahui, Provincia de Pichincha.

Razón Social: La empresa fue creada por una persona natural, por tanto su denominación

es “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, y según se establece el Art. 12 y 50 del

Reglamento a la Ley Orgánica de Incentivos a la Producción y Prevención de Fraude Fiscal

o la Ley Orgánica de Régimen Tributaria Interno, se encuentra obligada a llevar

contabilidad.

Contribuyentes obligados a llevar contabilidad.- Todo las sucursales y establecimientos

permanentes de compañías extranjeras y las sociedades definidas como tales en la Ley Régimen

Tributario Interno, están obligadas a llevar contabilidad.

Igualmente, están obligadas a llevar contabilidad, las personas naturales y las sucesiones indivisas que

realicen actividades empresariales y que operen con un capital propio que al inicio de sus actividades

económicas o al 1º de enero de cada ejercicio impositivo hayan superado los USD 60.000,00 o cuyos

ingresos brutos anuales de estas actividades, del ejercicio fiscal inmediato anterior, hayan sido

superior a USD100.000,00 o cuyos costos y gastos anuales, imputables a la actividad empresarial, del

ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido superiores a USD 80.000,00. Se entiende como capital

propio, la totalidad de los activos menos pasivos que posea el contribuyente, relacionados con la

generación de la renta gravada.

Las personas naturales que, de acuerdo con el inciso anterior, hayan llevado contabilidad en un

ejercicio impositivo y que luego no alcancen los niveles de capital propio o ingresos brutos anuales o

gastos anuales antes mencionados, no podrán dejar de llevar contabilidad sin autorización previa del

Director Regional del Servicio de Rentas Internas.

La contabilidad deberá ser llevada bajo la responsabilidad y con la firma de un contador legalmente

autorizado.

Los documentos sustentatorios de la contabilidad deberán conservarse durante el plazo mínimo de seis

años de acuerdo a lo establecido en el Código Tributario como plazo establecidos en otras

disposiciones legales (Ley Orgánica de Incentivos a la Producción y Prevención del Fraude Fiscal,

2015).

Capital: Su capital está formado de dos fuentes, la primera es propia y la segunda está

financiada a través de la CFN “Corporación Financiera Nacional” que otorga

financiamiento para invertir en Incremento de Capacidad Productiva, Tecnología y

Capacidad de Trabajo.

6

Tabla 1.1 Capital de "OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE"

Fuente de Capital Porcentajes

OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE 35%

Corporación Financiera Nacional 65%

Total 100%

Objeto Social: El objeto social es fabricar material textil, tales como tejido de lycra, jersey

algodón y poli algodón rígidos y flexibles de variados colores; que serán vendidos a los

comerciantes y consumidores finales, para la producción de prendas de vestir u otros usos.

1.3.1 Organismos de Control

Las empresas legalmente constituidas en el Ecuador deben ajustarse a organismos de control que

regulan su funcionamiento, para lo cual deben cumplir con leyes, normas y reglamentos que

disponga el estado, “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” se rige bajo los siguientes

organismos que le permiten ejercer sus actividades de forma eficiente. Estos organismos son los

siguientes:

Servicio de Rentas Internas (SRI)

El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica autónoma que tiene

la responsabilidad de recaudar los tributos que la Ley establece, para

poder consolidar en el Ecuador la cultura tributaria por parte de los

contribuyentes sin excepción. El SRI ejecuta la política tributaria en el

país en lo referente a los impuestos internos (Servicio de Rentas Internas,

2010).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” mantiene su inscripción en el SRI como Persona Natural

Obligada a Llevar Contabilidad, su actividad económica descrita en el Registro Único de

Contribuyentes es, fabricación de tejidos (materia textil) y están obligados a emitir y entregar

comprobantes de venta autorizados por el Servicio de Rentas Internas, por lo tanto debe cumplir

con las siguientes obligaciones:

Presentar a través de la página web www.sri.gob.ec las declaraciones de sus impuestos y

la información relativa a las actividades económicas mediante los anexos:

7

Declaraciones de las retenciones en la fuente.

Anexo transaccional simplificado (ATS).

Anexo a la Relación dependencia.

Declaraciones de Impuesto al Valor Agregado mensual, (IVA).

Declaraciones del Impuesto a la Propiedad de vehículos motorizados.

Impuesto a la renta.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS es una entidad, cuya

organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad,

obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.

Se encarga de aplicar el Sistema de Seguro General Obligatorio que forma parte

del Sistema Nacional de Seguridad Social (Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social, 2010).

El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana y rural, con relación de

dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad,

maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte,

en los términos que consagra la Ley de Seguridad Social, (Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social, 2010).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” cumple las siguientes obligaciones a favor de los

trabajadores:

Aviso de entrada y afiliación a los trabajadores desde el primer día que ingresen a la

empresa.

Ingresar al Sistema del IESS las plantillas de pago de los trabajadores.

Ingresar al Sistema las planillas de Fondo de Reserva.

Asumir el porcentaje que corresponde al empleador por la seguridad social.

Generar planillas de pago de préstamos quirografarios e hipotecarios.

Generar avisos de salida, por las diferentes tipos de terminación de la relación laboral,

previstas en el Código de Trabajo.

Ministerio del Trabajo

Ejerce la rectoría de las políticas laborales,

fomentar la vinculación entre oferta y demanda

laboral, proteger los derechos fundamentales del

trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la

administración del desarrollo institucional, de la

gestión del talento humano y de las remuneraciones

del Sector Público (Ministerio del Trabajo, 2015).

8

Las relaciones a ser cumplidas a este ente regulador son las siguientes:

Legalizar los contratos de trabajo firmado entre las partes.

Registrar en línea los pagos en los formularios correspondientes al décimo tercero y

décimo cuarto sueldos, pagados de forma anual o mensual, tal como lo establece la ley,

mediante mutuo acuerdo del trabajador y el empleador.

Actas de Finiquito.

Proporcionar a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la

ejecución del trabajo.

Indemnizar al trabajador por los accidentes que ocurran por motivos del trabajo y

enfermedades profesionales.

Otorgar permisos para el libre ejercicio del sufragio, asistencia médica del IESS y para

atender requerimientos judiciales.

Conceder 3 días de licencia en caso de fallecimiento de cónyuge o conviviente y pariente

hasta segundo grado de afinidad o consanguinidad.

Cubrir los gastos de viaje, alojamiento y alimentación, cuando tenga que realizar

actividades fuera de la ciudad o país; siempre que estos sean relacionados con el giro del

negocio.

Toda mujer embarazada trabajadora tiene derecho a 12 semanas de licencia con

remuneración por el nacimiento de su hijo o hija y en caso de embarazos múltiples 10 días

más.

El padre tiene derecho a licencia con sueldo 10 días por el nacimiento de su hija o hijo, y

en caso de cesárea y nacimientos múltiples 5 días más.

Establecer y pagar las horas suplementarias y extraordinarias.

Horas suplementarias y extraordinarias

La jornada máxima será de ocho horas diarias, es decir cuarenta horas semanales, salvo

disposición de la ley.

Por convenio escrito entre las partes, se acuerda el exceder el límite de horas laborales,

siempre que se proceda con la autorización del inspector de trabajo.

No podrán exceder de cuatro horas en día, ni de doce en la semana.

Si las horas suplementarias son entre el día o hasta las 24H00, el empleador pagará la

remuneración correspondiente a cada una de las horas excedentes con más un cincuenta por

ciento de recargo.

9

En cambio si dichas horas comprendieran entre las 24h00 a las 06H00, el trabajador tendrá

derecho al cien por ciento de recargos, como parte de sus horas extraordinarias.

Para el cálculo se considera como base la remuneración que corresponde a la hora de

trabajo diurna.

Sábados, domingos y feriados, será pagado con el cien por ciento de recargo (horas

extraordinarias).

Vacaciones anuales: Luego de un año completo de trabajado, el trabajador tiene derecho a 15 días

anuales ininterrumpidos, incluyendo los días no laborables.

Cumplidos 5 años el trabajador tienen derecho a 1 día más de vacaciones por cada año

excedente; o, recibir en dinero la remuneración correspondiente, el empleador es quien elije

entre pago en dinero o vacaciones, estos días no pueden exceder de 15 días más, salvo

pacto expreso.

Al empleador le corresponde determinar la fecha de vacaciones y comunicará tan pronto

como sea posible.

Décima Tercera Remuneración: Remuneración equivalente a la doceava parte de las

remuneraciones que el trabajador ha percibido durante el año calendario y bajo el mismo

empleador.

Se debe pagar hasta el 24 de diciembre de cada año, en caso de ser acumulado.

Si un trabajador, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes del 24 de

diciembre, debe recibir la parte proporcional de esta remuneración.

A partir de mayo del 2015, se establece el pago mensualizado de la décima tercera

remuneración, y cuyos valores mensuales corresponderán a la doceava parte de la

remuneración mensual unificada.

El pago mensualizado se establece de manera general a todos los trabajadores sujetos al

Código de Trabajo, con excepción de aquellos trabajadores que expresen su voluntad

contraria por medio de una solicitud para el pago acumulado.

Los roles de pago deben expresar claramente los rubros mensualizados de la décima tercera

remuneración.

El pago de este rubro no forma parte de la remuneración mensual, por tanto, no es

considerado para efectos de pagos de aportación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social y esta exonerado del pago al Impuesto a la Renta.

10

Décima Cuarta Remuneración: Bonificación anual o mensualizada equivalente a una

remuneración básica mínima unificada para los trabajadores en general vigentes a la fecha de pago,

que será pagada hasta:

El 15 de marzo en las regiones de la Costa e Insular.

El 15 de agosto en las regiones de la Sierra y Amazónica.

Si un trabajador, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes de las

fechas mencionadas, recibirá la parte proporcional.

Al igual que el pago de la décima cuarta remuneración, este se lo realiza de forma mensual

a partir de mayo del 2015, o acumulado si el trabajador lo solicita por escrito.

Este valor equivale a la doceava parte del salario básico unificado, el cual debe ser

claramente expreso en el rol de pagos.

De la misma forma que la décima tercera remuneración, la décima cuarta remuneración no

es parte de la remuneración mensual, por ende no es parte del aporte al IESS y tampoco del

Impuesto a la Renta.

Fondos de Reserva: Es la suma equivalente a un mes de remuneración por cada año completo,

posterior al primer año de trabajo de un empleado. Si el trabajador se separa o es separado antes de

completar el primer año, no tendrá derecho al fondo de reserva, pero si regresa a servir al mismo

empleador se debe tomar en cuenta el tiempo anterior.

Si el negocio cambia de dueño, éste será solidariamente responsable por el pago del fondo

de reserva sin interrumpir el tiempo para el cómputo de los años de servicio.

El fondo de reserva será depositado mensualmente en el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social o directamente en la cuenta bancaria del empleador.

Los fondos de reserva equivalente al 8,33% de la materia gravada, y es pagado

conjuntamente con el pago de los aportes mensuales.

Jubilación Patronal: Los trabajadores que hubieran prestado sus servicios a un mismo empleador

por veinte y cinco años o más de manera continuada o interrumpida tienen derecho a ser jubilados

por su empleador.

Los trabajadores que hayan cumplido de veinte a menos de veinte y cinco años tendrán

derecho a la parte proporcional de la jubilación patronal.

11

La determinación del monto de la jubilación lo realiza el área de Asistencia en Jubilación

Patronal, quien revisará la documentación solicitada al ex trabajador y la otorgada por el

ex empleador; para luego realizar el respectivo cálculo. La liquidación de jubilación se da

a conocer al empleador a fin de llegar a un acuerdo, en un período de siete días caso

contrario se considerará definitiva.

Utilidades: El empleador debe reconocer en beneficio de sus trabajadores el 15% de las utilidades

líquidas. Este porcentaje se distribuirá así:

10% se divide para los trabajadores de la empresa.

5% en proporción a sus cargas familiares y al tiempo de servicios, es decir:

Cónyuge o conviviente en unión de hecho

Hijos menores de 18 años

Hijos minusválidos de cualquier edad.

Quienes percibieren sobresueldos o gratificaciones cuyo monto fuere igual o excediere al

porcentaje que se fija, no tienen derecho a las utilidades.

Quienes no trabajan el año completo reciben la parte proporcional al tiempo de servicios.

Los trabajadores de compañías que prestan servicios en actividades complementarias

tendrán derecho a las utilidades de la contratante, si la del contratista son mayores solo

recibirá estas.

Municipio del Cantón Rumiñahui

Es una organización de gobierno y servicio

público local que promueve el desarrollo

integral de la generación, distribución y uso de

los servicios que hacen posible la realización

de sus aspiraciones sociales (Municipio del

Cantón Rumiñahui, 2013).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” debe cancelar cada año el valor correspondiente al 1,5

por mil, que debe ser calculado del total de activos correspondiente al impuesto predial, al igual

que el valor de Patente Municipal para renovarlos; estos impuestos municipales son de acuerdo a:

La actividad económica

La zona de ubicación del establecimiento

Monto del capital

12

Consejo Nacional de Control de Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas

(CONSEP)

Esta entidad reguladora, genera y acompaña

procesos participativos de prevención integral, en

el tema de las drogas, con un enfoque centrado

en los sujetos y su buen vivir.

Las empresas que manejan alguna sustancia

tóxica están obligadas a reportar mensualmente

la utilización de los productos químicos,

proporcionar una información correcta, renovar

su calificación anual transportarlos con la

preceptiva guía, no excederse del cupo

autorizado e informar de todo cambio producido

(Consejo Nacional de Control de Sustancias

Estupefacientes y Psicotrópicas, 2011).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” tramita un permiso de manejo de sustancias tóxicas,

utilizadas para el tratamiento de tintes de la tela, los cuales tiene combinaciones perjudiciales para

el ambiente, y lo que se trata es reducir al máximo los daños al ambiente y los seres vivos.

Agencia de Regulación y Control Hidrocarburíferos

ARCH, garantiza el aprovechamiento

óptimo de los recursos hidrocraburiferos,

propicia el uso de los biocombustibles, velar

por la eficiencia de la inversión pública y de

los activos productivos en el sector de los

hidrocarburos con el fin de precautelar los

intereses de la sociedad, mediante la efectiva

regularización y el oportuno control de las

operaciones y actividades relacionadas

(Agencia de Regulación y Control

Hidrocarburífero, 2010).

Según el Segundo Suplemento al Registro Oficial No. 347 de la Agencia de Regulación y Control

Hidrocarburíferos, la autorización será emitida por este ente regular al consumidor final, para la

comercialización de combustibles líquidos derivados de los hidrocarburos en cuantía doméstica, cuyo

volumen no supera los dos mil (2.000) galones mensuales, (Registro Oficial No. 347, 2014).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” tramita la autorización para la compra y transporte de

combustible, como consumidor final, para el funcionamiento de la planta.

13

Cuerpo de Bomberos

El Cuerpo de Bomberos del Distrito

Metropolitano de Quito, es una institución,

cuya finalidad es socorrer y atender en caso

de desastres y emergencias; por ello,

valientes hombres y mujeres arriesgan

diariamente sus vidas por salvar la de los

demás.

Otra de sus finalidades es la gestión de

prevención y permiso de funcionamiento a

las empresas, locales y eventos para evitar

desastres posteriores (Cuerpo de Bomberos

del Distrito Metropolitano de Quito, 2011).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” obtuvo el permiso de funcionamiento autorizado por el

Cuerpo de Bomberos, enmarcada dentro de la actividad TIPO 3, para industrias.

1. 4 Productos y Servicios

Los autores Staton, Etzel y Walkert, definen el producto como conjunto de atributos tangibles e

intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del

vendedor; el producto puede ser un bien , un servicio, un lugar, una persona o una idea; (Stanton,

Etzel, & Walker, 2010).

Para el autor Ricardo Romero, el producto es todo aquello, bien o servicio, que sea susceptible de ser

vendido. El producto depende de los siguientes factores: la línea como por ejemplo, calzado para

damas, la marca (el nombre comercial) y por supuesto la calidad; (Romero, 2010).

Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio como una obra o un acto que es esencialmente intangible.

Su creación puede o no estar relacionada con un producto físico; (Philip, Bloom, & Hayes, 2010).

Basado en las definiciones de los autores anteriores, se puede concluir que el producto es un bien

tangible, capaz de satisfacer una necesidad del cliente o consumidor, este producto debe cumplir

estándares de calidad para ser aceptado en el mercado y así competir con otros bienes iguales o de

similares características.

Los servicios a diferencia de los productos son intangibles, pero de la misma manera tratan de

satisfacer una necesidad de los clientes, este debe ser eficiente de tal forma que cumpla las

expectativas de quien lo solicite.

Para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” la venta de productos y servicios es la razón de ser,

es decir para lo que fue creada. Para cumplir con este objetivo principal realizan las siguientes

actividades:

14

La producción es la parte dominante del negocio, por tanto el servicio es secundario, pero no

menos importante porque se trata de la entrega del producto, que se lo realiza de puerta a puerta al

cliente. Estos dos elementos hacen un solo conjunto, con el fin de brindar calidad, eficiencia, y con

una atención de primera.

Como segunda es el servicio de diseño, en el cual predomina el servicio, para realizar tarea se

considera el siguiente proceso:

1.- El cliente proporciona la materia prima.

2.- Se realiza el diseño mediante un sistema informático, con las características y medidas

requeridas.

3.- Los diseños son cortados en papel en forma de patrones, para luego ser trasladados a la

tela.

4.- Finalmente se realiza el corte de los diseños moldeados en los patrones.

Está actividad le brinda a la organización otra forma de obtener ingresos, el cual es caracterizado

por el servicio que proporciona.

Figura 1.3 Actividades realizadas por la Planta Textil.

1.- Adquirir la materia prima (fibras naturales o sintéticas).

2.- Transformar las fibras en tejidos por medio de su maquinaria.

3.- Una vez tejido se lleva al proceso de tinte donde se obtiene el color perfecto según la orden de pedido.

4.- Luego del tinte, pasa por el proceso de ramada donde se dan dos subproceso:

a) El secado de la tela

b) El enrollado de la tela

5.- Para finalizar el producto este es pesado, se coloca la etiqueta y es empacado para ser distribuido al cliente.

15

A continuación se presenta los productos y sus principales características:

Tela lycra: “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” utiliza la fibra lycra, combinada

con otras fibras naturales o sintéticas, esta nueva adaptación de fibras le permite que el

tejido se vuelva flexible con la capacidad de estirarse y volver a su tamaño normal sin

deformarse; las características principales de este tejido son las siguientes:

Figura 1.5 Características de la tela Lycra

Habilidad de estiramiento.

Libiana

Durable

Fácil de teñir

Resiste el prensado

Absorbe la humedad de forma natural

Figura 1.4 Tela que produce “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

En: (Imagenes de tela de ropa deportiva, 2015).

LYCRA JERSEY

POLI ALGODÓN

16

Estas características le permiten una comodidad, adaptabilidad y libertad de movimiento para los

clientes que realizan pedidos personalizados en este material, quienes pueden ser hombres o

mujeres asignados como tallas grandes y los niños y niñas asignados como tallas pequeñas.

Adicional el mercado deportivo es quien hace uso de este tipo de tela, otro de los preferidos es la

línea de ropa interior femenina y masculina.

Tela de Jersey algodón: La planta textil elabora esta tela mediante una trama plana en

una máquina circular, donde las fibras se entrelazan formando el tejido los cuales son

muy pequeños dando dos carillas distintas a la tela, una será plana y la otra lisa. Sus

características son las siguientes:

El uso de este material es muy amplio, puede ser empleado para prendas como por ejemplo las

camisetas, pijamas, vestidos de verano, pantalones, y en fin cualquier tipo de ropa cómoda; otro

empleo que se le puede dar es la bisutería para elaborar cintillos, moños, bolsos y diversos usos

creativos de los clientes.

Tela Poli algodón: Su producción se realiza de dos formas, la una con fibras 100%

algodón o la mezcla de algodón y poliéster; esto varía según las exigencias de los

clientes. El tejido es de punto y se construye en base a ligamentos por tramas, sus

características principales son:

Figura 1.6 Características de la tela Jersey algodón

JERSEY ALGODÓN

•Ligero •Cómodo •Suave •Facil de teñir •Semirígido

17

Los clientes que emplean la tela poli algodón son confeccionistas que diseñan chompas, camisas y

blusas de la línea deportiva, ofreciendo mayor confort, comodidad y frescura a los compradores.

1.5 Direccionamiento Estratégico

Figura 1.7 Características de la tela Poli algodón

En: (Imagenes de tela de ropa deportiva, 2015)

* Tejido de textura con pequeños agujeros.

* Tacto liso y suave.

* Comodidad

* Su tejido permite que la humedad salga al exterior.

Figura 1.8 Decisiones Estratégicas de largo alcance

En: (Martínez Pedrós & Milla Gutiérrez, 2012).

18

1.5.1 Misión

Definición:

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización

que define:

1.- Lo que pretende cumplir en su entorno empresarial.

2.- Lo que se quiere cumplir.

3.- Quienes son los participantes; basado en la historia de la organización, las referencias del

gerente y sus propietarios y los factores que los rodea inclusive sus recursos disponibles.

(Alvarado Martínez, Aguilar Valdés, Cabral Martell, Alvarado Martínez, & Cruz Alvarez, 2014).

Misión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

1.5.2 Visión

Definición:

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la

empresa a largo plazo y sirve de rumbo e incentiva para orientar las decisiones estratégicas de

crecimiento junto a las de competitividad (Alvarado Martínez, Aguilar Valdés, Cabral Martell,

Alvarado Martínez, & Cruz Alvarez, 2014).

Visión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Figura 1.10 Visión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Figura 1.9 Misión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

“Ofrecer calidad en la producción de material textil, cumpliendo los requerimientos que

exige el mercado”.

“Expandirse en el mercado local e internacional, con gamas de distintas texturas, diseños y

colores en producto textil”.

19

1.5.3 Objetivos

Definición:

Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con

la misión básica. Estos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros; si la

empresa tiene áreas diferentes, se debe establecer objetivos para la empresa en general y para cada

área (Fred R., 2013).

Objetivos de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

General:

Fabricar telas rígidas y flexibles de calidad, con una variedad de gamas en colores y

estampados; esto se da con el trabajo en equipo de todos los que conformamos

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, con servicio de calidad y calidez.

Específicos:

Proveer de la mejor calidad de telas rígidas y flexibles, para la confección de ropa

deportiva y casual con las mejores ofertas.

Participar en el cuidado ambiental, por el uso de químicos dañinos para la salud de los

seres vivos.

Fortalecer la formación y capacitación del equipo de trabajo especializado en la producción

de la tela.

Apoyar al país con la apertura de fuentes de trabajo, que permitan crecer al equipo de

trabajo con personal de excelente calidad humana.

Incrementar la producción para lograr una expansión nacional e internacional, que

permitan crecer a la industria del país.

1. 6. Estructura Organizacional

Necesariamente una empresa debe mantener una estructura organizacional o forma de organizarse,

basado en sus necesidades. Esto le permitirá llevar sus actividades, procesos y funcionamiento de

forma ordenada. Para plantear una estructura organizacional se requiere conocer de las siguientes

características:

1.- Cuál es su actividad.

2.- Cómo funciona.

3.- Ventajas y desventajas que posee.

4.- Qué intereses persigue.

5.- Personal que conforma la empresa.

20

Definición:

“Según el autor Salazar Castillo, la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de

las relaciones que determina formalmente las funciones que cada unidad deben cumplir y el modo

de comunicación entre cada unidad” (Salazar Castillo, 2010).

Finalidad de una Estructura Organizacional

Representa las diferentes unidades que constituyen una empresa con sus respectivos

niveles jerárquicos.

Refleja el cargo y la responsabilidad en cada uno de los niveles jerárquicos.

Indica la relación de cada área con las demás áreas de trabajo.

Ventajas

Permite a sus actores aclarar las ideas.

Es a simple vista apreciable la estructura general y las relaciones de trabajo dentro de la

empresa.

Refleja el orden jerárquico, mostrando quién depende de quién.

Muestra los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Permite que el personal administrativo y operacional conozca cómo se integra la empresa.

Desventajas

Muestran las relaciones formales, sin tomar en cuenta sus relaciones informales.

Frecuentemente los administradores olvidan actualizar los organismo por tal motivo estos

se vuelven obsoletos.

Los subalternos muchas veces lo consideran como grados de superioridad, de lo cual ellos

son de nivel inferior.

1.6.1 Organigrama Estructural

Definición

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa que refleja,

en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, en la cual destacan jerarquías, cargos y

líneas de comunicación y presenta una visión inmediata y resumida de la forma de distribución de la

misma (Fleitman, 2010).

21

Organigrama Estructura Vertical

Mantiene un aspecto piramidal, donde en la parte superior está el presidente de la compañía o el

director general, luego cada división se compone de una serie de mandos medios y supervisores que

son responsables de los distintos departamentos (La Voz de HOUSTON, 2010) .

Este modelo de organigrama es el más usado por las empresas privadas e instituciones públicas, se

lo puede definir como tradicional, en el cual se describen los cargos según el nivel de conocimiento

y responsabilidad produciéndose los grados de jerarquía que hacen depender unos de otros.

Organigrama Estructural Horizontal

La estructural horizontal de una empresa que no tiene mandos intermedios, donde se les permite a los

empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a día. Grandes grupos de empleados

reportan a menudo a un solo gerente. También se conoce como una organización “Plana”, (La Voz de

HOUSTON, 2010).

A diferencia del modelo anterior este no es muy utilizado, una de las empresas que lo lleva a cabo

son las pequeñas, cuando varios niveles de responsabilidad es ejercido por una misma persona y

las actividades a realizar no son muy diversas, la relación entre los subordinados es más directa.

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” mantiene un organigrama estructural vertical, el cual se

presenta a continuación:

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Figura 1.11 Organigrama Estructural de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

22

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. Análisis Externo

La evaluación externa está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria. Este

análisis revela las oportunidades y amenazas claves, así como la situación de los competidores;

ofreciendo información relevante a la gerencia que conduce a sacar ventaja de las oportunidades y

reducir o evitar el impacto de las amenazas, (Gestión Estratégica, 2010).

Mediante el análisis externo se pretende comparar la situación actual de “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE” con la realidad del entorno exterior, para ello se revisará los factores

económicos, legales y tecnológicos de los últimos cinco períodos, que se relacionan directamente

con la empresa. El objetivo es analizar el impacto que esta provoca a la organización.

2.1.1 Macroambiente

Estos factores macroambientales no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está

compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la

empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, económicas, naturales tecnológicas, políticas y

culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún

control, como es el caso del rápido avance tecnológico, o los cambios climáticos, en fin un sin número

de factores, (Rosales, 2013).

Entorno de la Empresa

Figura 2.1 Factores que intervienen en el macroambiente.

23

2.1.1.1 Factores económicos

Son factores que afectan la situación económica de la empresa, estas son la tasa de crecimiento del

producto interno bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, el ingreso per capital, el índice de

desempleo, el déficit fiscal entre otros, (Crece Negocios, 2014).

Las empresas por ejercer una actividad económica están relacionadas directamente con las

decisiones económicas que el estado adopte, por lo tanto el PIB, la inflación serán consideradas de

relación directa con cualquier tipo de empresa. Para una mejor comprensión, se analizará estas dos

variables económicas:

Producto Interno Bruto PIB

Es el valor de los bienes y servicios de usos final generados por los agentes económicos durante un

período. Para su cálculo se considera la producción que son realizas dentro del país, ya sea por

personas nacionales o extranjeras” (Index Mundial, 2012).

Figura 2.3 Factores Económicos

Figura 2.2 Macroentorno

Los factores macroambiente son fuerzas que afectan a las empresas de manera positiva y negativa, no pueden ser controladas por la alta gerencia de la misma; estos factores pueden presentarse como oportunidades que deben ser aprovechadas o amenazas las cuales deben ser reducidas en bases a estrategias y el compromiso de los miembros de la empresa.

24

El Producto Interno Bruto será analizado en base al sector textil, estos datos estadísticos se obtiene

en el historial del Banco central del Ecuador BCE y el Instituto Nacional de Estadística y Censos

INEC, que realiza estudios de las actividades económicas en los diferentes sectores.

Tabla 2.1 Producto Interno Bruto por Industria

Período / Industria Manufactura (excepto refinación de

petróleo)

PIB

nominal

2010 6.867.903 56.481.055

2011 7.265.981 60.925.064

2012 7.510.096 64.105.563

2013 7.896.762 67.081.069

2014 8.206.518 69.631.545

En: (Banco Central del Ecuador, 2015).

Representación gráfica

Figura 2.4 PIB sector Manufactura (excepto refinación de petróleo)


6.000.000

6.500.000

7.000.000

7.500.000

8.000.000

8.500.000

2010 2011 2012 2013 2014

Manufactura (excepto

refinación de petróleo)6.867.903 7.265.981 7.510.096 7.896.762 8.206.518

Va

lor

en d

óla

res

25

Análisis

Según la representación gráfica representada por el sector textil, se puede concluir que su crecimiento es

ascendente año tras año, sin presentar ningún decrecimiento, lo cual significa el país si tiene un crecimiento

en la producción textil, siendo una oportunidad para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

Análisis

Según el análisis del Producto Interno Bruto (PIB) a nivel global, que permite visualizar los

cambios ocurridos en los cinco últimos años, se muestra una forma creciente, porque su inclinación

es favorable. Uno de los sectores económicos que aporta en este crecimiento es la manufactura

textil, tal como se presenta en la figura 2-4, que apoya a la producción ecuatoriana para satisfacer la

demanda de sus comerciantes y consumidores. Ante este análisis se concluye que el PIB representa

una oportunidad para la planta textil.

Figura 2.5 PIB Nominal de cinco períodos


PIB nominal

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

2010 2011 2012 2013 2014

Va

lor

en d

óla

res

2010 2011 2012 2013 2014

PIB nominal 56.481.0 60.925.0 64.105.5 67.081.0 69.631.5

26

Inflación

La inflación es el aumento sustancial de bienes y servicios que se ofertan en el mercado, y aumento

sostenido en el nivel general de los precios que afectan a los costos y elevan los precios. La inflación

es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a

partir de la canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y

bajos, (Banco Central del Ecuador, 2015).

Análisis

Al revisar la variación de la inflación dentro de los meses de enero agosto del año 2015, la

inflación se muestra dentro del primer mes una inflación estándar, para el segundo mes es de

decreciente, a diferencia del mes de marzo que muestra el punto más alto de su crecimiento; sin

embargo los siguientes meses tienen una disminución que favorece a las empresas, pero su

inestabilidad puede afectar. Se llega a la conclusión de que el desequilibrio de la inflación produce

un aumento de precios en la materia prima, provocando una variación en los costos que afecta el

precio final de los textiles. Por tales motivos la inflación se la considera una amenaza a

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

Figura 2.6 Inflación de enero a agosto del 2015

En: (Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015).

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

ene-15 feb-15 mar-15 abr-15may-

15jun-15 jul-15 ago-15

Inflación de los meses de

20150,59 0,61 0,41 0,84 0,18 0,41 -0,08 0

27

2.1.1.2 Factores Político legal

“Este factor se encuentra inmerso en todo un país, por medio de la Constitución o Ley Suprema,

reglamentos, ordenanzas, resoluciones y demás leyes; estos influyen en varias organizaciones,

empresas e individuos y los limita en algunas acciones (Factores Macroeconómicos, 2014)”

El gobierno ecuatoriano impulsa la asociación de micro, pequeñas y medianas empresas en consorcios

de exportación, para hacerlas más competitivas y facilitar la inspección de sus productos en el

mercado local e internacional. El Ministerio de Industrias y Producción formó tres consorcios de

exportación para beneficiar en el aumento de la rentabilidad, reducción de costos y riesgo, incremento

del poder de negociación frente a los clientes internacionales y transferencia de conocimiento y

tecnología.

Además las Pymes obtuvieron un fuerte impulso al proclamarse un sistema económico Social y

Solidario, fomentando la producción y busca el incentivo de la competitividad entre los actores

económicos.

La Senplades, realizó el proceso de identificación y diseño de políticas a corto, mediano y largo plazo

para el fortalecimiento de las Pymes; a este se suma el Ministerio de Producción y Competitividad, la

Corporación Financiera Nacional (CFN), el Banco Nacional de Fomento (BNF), entre otras han

diseñado varios programas específicos para apoyar directamente el fortalecimiento y eficiencia de las

Pymes. También se incluye los incentivos para inyectar el capital en el segmento empresarial por parte

del Código de la Producción, (Ekos, 2012).

Figura 2.7 Entes que apoyan a la industria ecuatoriana

Aspectos de las

leyes, decretos y

demás

Prácticas comerciales justas.

Protección ambiental.

Determinación de precios.

Embase y etiquetado.

Distribución.

Desarrollo del producto y

Garantía de los productos.

28

Análisis

El factor político y legal, es el apoyo por parte del gobierno, incentiva la producción nacional, para

que logre expandirse y pueda competir a nivel local e internacional; a su vez las pequeñas empresas

apoyan con la disminución de la tasa de desempleo.

Las leyes, reglamentos, ordenanzas y demás disposiciones, permiten a la empresa establecerse

dentro del marco legal de un país. Estos le exigen obligaciones que se deben cumplir para el libre

ejercicio de sus actividades, a su vez le brinda apoyo como incentivos tributarios entre otros para

fortalecer la matriz productiva. Esto representa una oportunidad para “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”.

2.1.1.3 Factor Tecnológico

Este factor es uno de los más innovadores que pone a competir a la industria con una producción

innovadora y de calidad; con una buena tecnología se logra minimizar procesos, tiempos, errores,

recursos humanos y materiales. Al equipar la organización con equipamiento tecnológico, se

adquiere una transformación de la nueva matriz productiva.

Figura 2.8 Factor Tecnológico

En: (Industria Textil, 2015).

29

Análisis

A “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” la tecnología le permite crecer e incrementar su

producción, por ende podrá generar mayor ingreso. Al adquirir el equipo tecnológico la

organización podrá expandirse en el mercado, podrá ajustarse a las Normas ISO, lo que le hará ser

reconocido a nivel nacional e internacional, a su vez este equipo le permitirá dar un mejor cuidado

al ambiente, evitando al máximo una contaminación; lo cual representa una oportunidad para la

empresa.

2.1.2 Microambiente

Afecta a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede

influir en ellos. Son fuerzas que podrían ser controladas, mediante las cuales se pretende lograr el

cambio deseado. Entre ellos se tiene a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios y clientes de

estos nace las fortalezas y debilidades de la empresa, (Rosales, 2013).

Figura 2.10 Microambiente

Se concluye que dentro del microambiente se involucran factores que afectan de forma particular a una organización, estas fuerzas si son posibles de controlar y encaminar a los objetivos deseados de la empresa.

Apartir de este análisi se logra determinar las fortalezas y debilidades que afecten a la empresa

Entorno de la empresa

Figura 2.9 Factores del microambiente de la empresa.

30

2.1.2.1 Clientes

Para el negocio, el cliente es aquel individuo, que mediante intercambio monetario o un trueque,

adquiere un producto y/o servicio de cualquier tipo. Un cliente es sinónimo de comprador o

consumidor y se los clasifica en activos e inactivos, de compra frecuente u ocasional, de alto o bajo

volumen de compra, satisfecha o insatisfecha, y según si son potenciales o no. (Los clientes, 2013).

Se analizará basado en los mercados de consumo y de negocios en la industria textil.

Mercados de consumo

Son los distintos industrias, empresas y talleres artesanales de confección, que transforman la

materia textil (tela), para diseñar, cortar y confeccionar prendas de vestir, para diversas ocasiones

como deportivas, casual o semicasual. Al sufrir cambios el producto por medio de otras acciones

realizadas por el cliente se considera mercado de consumo.

El nuevo producto podrá ser usado por el mismo cliente o será puesto nuevamente a disposición de

otros clientes.

Mercados Negocio

En este mercado se encuentran los distribuidores o intermediarios, quienes compran la tela para

luego volver a vender a los grandes - pequeños confeccionistas y diseñadores de prendas de vestir.

Figura 2.11 Mercado de Consumo

En: (Industria Textil, 2015)

31

Análisis

El factor clientes es el pilar principal, puesto que la gerente mantiene una buena relación personal

con cada uno de ellos, lo que proporciona mayor nivel de confianza; los clientes satisfechos a la

vez promocionan su producto, fortalece el nicho de mercado y abre sus puertas para otros clientes.

La mayoría de los clientes son consumidores finales, lo cual favorece al negocio. Este factor

representa una fortaleza para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

2.1.2.2 Proveedores

“Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias

(artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compra

para su venta”, (Debitoor, 2015).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, mantiene una buena relación con sus proveedores

quienes le proporcionan su materia prima de manera eficiente y con facilidades de pago. Otro de

factores de apoyo que le proporciona los proveedores es el justo a tiempo, esto le ayuda para:

No retrasar la producción.

Cumplir los pedidos de los clientes.

Hacer de la producción eficiente y ágil.

Entre los proveedores que tiene “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” se encuentran:

Figura 2.12 Mercado de Negocio

En: (Imagenes de tela de ropa deportiva, 2015)

32

Tabla 2.2 Proveedores de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

EMPRESAS PRODUCTOS

HILOTEX Hilos de Algodón, hilo de Polyester 100%,

hilo de nylon 100%.

DYETEX DEL ECUADOR

DISTRIBUIDORES Blanqueadores Textiles

LIDIA AROS Hilos de Algodón, hilo de Polyester 100%,

hilo de nylon 100%.

J & M

SERVICIOS QUÍMICOS Químicos para Industria textil.

LUDOTEX Hilos de Polyester

DYE START Tinte para los tejidos

DIFATEX Hilos de nylon y algodón

Análisis

Los proveedores cumplen una función muy importante en la productora textil, porque proveen de

materia prima para del buen desarrollo de la producción, los proveedores de “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, cumplen sus expectativas siendo así una fortaleza para su producción.

2.1.2.3 Competencia

La competencia se define como una situación tal en la que los agentes económicos (productores y

consumidores) son libres de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y elegir dónde y a quién

comprarlos. En concreto, la competencia existe, siempre que haya una pluralidad de oferentes y

demandantes. De esta manera, se limitan ambas partes, la oferta contra los consumidores limitados, y

la demanda contra la producción limitada.

Pero la competencia se encuentra regulada en cuanto a las relaciones económicas y sociales para no

caer en lo que se denomina competencia desleal, donde no se cumplen la pluralidad de oferta y

demanda. Para lograr mantener una competencia mediana mente sana, existen reglas jurídicas a ser:

protección de la propiedad privada, reglamentos contra la competencia desleal entre otros,

(FINANCIALRED, 2013).

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” compite en el mercado con las siguientes empresas:

Branartex

Tejidos Pintex S.A

Multitextil

Araltotex

33

Textiles Padilla Cía. Ltda.

Idrovo Borja Abril Cía. Ltda.

Análisis

La competencia en el mercado mantiene una experiencia y maquinaria de punta, producen un

mismo producto; que OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE, no cuentan con la experiencia y

maquinaria de punta; lo que convierte en una debilidad. Sin embargo la calidad de sus productos

no es inferior a la competencia.

2.2. Análisis Interno

Este análisis permite conocer el potencial de la empresa para desarrollar sus actividades, mediante

estrategias en administración, finanzas, tecnológica y producción; a esto se le puede sumar la

experiencia adquirida en el campo empresarial, a las cuales lo consideramos como fortalezas.

De la misma forma se puede presentar las debilidades para “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, esto se debe a la falta de planteamiento de estrategias, inexistencia de manuales

de procesos basados en control interno para sus áreas principales como son la administrativa y

contables, altos costos del equipamiento de la última tecnología, mala infraestructura, falta de

capacidad de financiamiento, toma de decisiones erróneas que afecten a la organización. Estos

factores se los conoce como debilidades, estos pueden ser controlados por la misma empresa,

puesto que las acciones y decisiones son tomadas por el Gerente General.

Para el análisis de estas áreas se aplicará encuestas a las principales capacidades, las cuales serán

dirigidas a miembros encargados de estas áreas, la finalidad es conocer en términos generales como

se desarrollan las actividades de la productora textil.

Las capacidades a ser considerada para las encuestas son:

Capacidad Administrativa

Capacidad Financiera

Capacidad Tecnológica

Capacidad Productiva

A continuación se presenta las preguntas y los resultados obtenidos tras la aplicación de la

encuesta:

34

2.2.1 Capacidad Administrativa

Pregunta Nº 1.

¿Cuenta el área Administrativa con un manual de proceso?

Conclusión

Según los datos de respuesta y la muestra del gráfico “OSWALDO BRAVO CAPOVERDE” no

cuenta con un manual de procesos que le permita realizar sus actividades de manera organizada y

eficiente, lo cual implica dificultades a ejecutar las acciones diarias, convirtiéndose en una

debilidad que debe ser atendida de manera urgente.

Figura 2.13 Mantiene un Manual de Procesos

0%

100%

SI NO

35

Pregunta Nº 2.

¿Conoce usted la misión y visión de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”?

Conclusión

El conocimiento de la misión y visión para los miembros de la productora textil son del 50%, los

motivos pueden ser varios como la falta de inducción al momento de ingresar el nuevo personal, la

persona encargada de dar a conocer la inducción no lo hace o a su vez el personal no considera

importa conocerlo; lo que se concluye como una debilidad para la organización.

Figura 2.14 Conocimiento de la misión y visión

50% 50%

SI NO

36

Pregunta Nº 3.

¿Está de acuerdo con la distribución de funciones, presentado en el organigrama estructural?

Conclusión

La distribución de funciones presentada en el organigrama, es considerada como medianamente

adecuada por la mayoría del personal, confirmando una falencia en la segregación de funciones,

provocando conflictos en el desarrollo de las actividades y los canales de comunicación no serían

eficientes; convirtiéndose en una debilidad.

Figura 2.15 Distribución de funciones

20%

50%

30%

Totalmete de acuerdo Medianamente de acuerdo No está deacuerdo

37

Pregunta Nº 4.

¿Considera que el proceso de inducción cumple con las expectativas para el ingreso del personal?

Conclusión

La inducción en el área Administrativa o Planta textil para el nuevo trabajador no cumple las

expectativas, que le permitan al personal familiarizarse con los responsables de cada una de las

áreas, trayendo consecuencias como el desconocimiento de a quién acudir en caso de algún

conflicto, siendo así una debilidad para la productora textil.

Figura 2.16 Procesos de inducción al personal

40%

60%

SI NO

38

Pregunta Nº 5.

¿Usted recibe capacitaciones para mejorar el desarrollo de las actividades puestas a su cargo?

Conclusión

La capacitación es un factor muy relevante para un buen desarrollo de actividades de cualquier tipo

de negocio, porque se puede lograr eficiencia en sus procesos, lo cual necesita reforzar

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, ya que la mayoría no está satisfecho con las

capacitaciones, dando como resultado una debilidad para el desarrollo de su trabajo.

Figura 2.17 Capacitación al personal

30%

40%

30%

Si, la adecuada Sí, pero muy poca No recibió

39

2.2.2 Capacidad Financiera

Pregunta Nº 1.

¿Las actividades desarrolladas en el área Financiera las realiza mediante?

Conclusión

Los procesos contables de la productora son realizados por la experiencia que tiene el personal, lo

que beneficia por una parte, sin embargo las finanzas se verían afectadas si no se tienen un manual

que guíe al contador en las acciones o de darse el caso de rotación de personal, el nuevo personal

no sabría cómo realizar sus funciones, provocando así una debilidad.

Figura 2.18 Formas de realizar las actividades contables

0%

80%

20%

Mediante manual de procesos

Conocimientos basados en la experiencia

De forma intuitiva

40

Pregunta Nº 2.

¿Los registros contables son controlados con algún tipo de control?

Conclusión

El uso de controles detectivos le permite detectar errores luego de que estos ya han ocurrido lo que

no beneficia al negocio, que debería usar una combinación de controles para evitar errores o

fraudes que comprometan el patrimonio de la planta textil. Esto representa una debilidad.

Figura 2.19 Tipos de control

55%

10%

35%

Detectivo Preventivo Ninguno

41

Pregunta Nº 3

¿Usted recibe cursos de capacitación sobre actualización de la normativa contable y/o tributaria?

Conclusión

La falta de capacitación en materia contable y tributaria puede causar errores en las operaciones

contables produciéndose una información irreal de la situación económica, por ende las decisiones

no siempre van hacer las correctas; siendo así una debilidad para la productora textil.

Figura 2.20 Capacitación de normativas

0%

10%

45%

45%

Siempre Casi siempre A veces Nunca

42

Pregunta Nº 4

¿La planta textil cuenta con una estructura de inventarios de productos?

Conclusión

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, cuenta con una estructura básica para llevar los

inventarios, lo cual no le permite conocer los costos exactos de sus productos en proceso y

productos terminados, dando así como resultado un estimado irreal de los costos; provocando una

debilidad para la planta textil.

Figura 2.21 Estructura de inventarios

40%

60%

Básico Diseñado según sus necesidades

43

Pregunta Nº 5

¿El informe presentado por los ingresos y gastos, cómo es considerado para la toma de decisiones?

Conclusión

El grado de satisfacción en el informe de ingresos y gastos, muestra una deficiencia que son

causadas por varios factores como el no tener un sistema a la medida, que permita optimizar los

tiempos y una guía para desarrollar las actividades, dando como resultado una deficiencia en el

área financiera.

Figura 2.22 Informe de Ingresos y Gastos

5%

45%

30%

20%

Muy satisfactorio Satisfactorio

Medianamente satisfactorio Insatisfactorio

44

Pregunta Nº 6

A su criterio, ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta la productora textil?

Conclusión

El área financiera presenta varios problemas del que resalta la falta de sistemas de costos que no le

permite identificar los costos incurridos en sus procesos, como segundo es la inexistencia de un

manual que les permita realizar de forma eficiente los proceso y otros problema que causan una

debilidad en el área contable.

Figura 2.23 Principales problemas

10%

20%

30%

40%

Desorganización Contable

Falta de segregación de

funciones

Inexistencia de manual de

procesos

Falta de un sistemas de

costos

45

2.2.3 Capacidad Tecnológica

Pregunta Nº 1.

¿La planta textil cuenta con equipamiento nuevo o usado?

Conclusión

El equipo tecnológico de la planta textil es en su mayoría usado, pero también incluye

equipamiento nuevo, lo representa una debilidad ya que esto incurre con costos de mayor

mantenimiento para un desenvolvimiento eficiente.

Figura 2.24 Equipamiento de Planta Textil

65%

35%

Usado Nuevo

46

Pregunta Nº 2.

¿Cómo considera el conocimiento del personal de la planta textil en equipos tecnológico y su

mantenimiento?

Conclusión

El personal cuenta con un adecuado conocimiento del equipo tecnológico y a su vez el

mantenimiento de los mismos, lo cual resulta una fortaleza para “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”.

Figura 2.25 Conocimiento del personal en equipamiento tecnológico

80%

10%

10%

Totalmente adecuado Medianamente adecuado No es el adecuado

47

Pregunta Nº 3.

¿El equipamiento tecnológico actual de la planta textil cubre la demanda del producto?

Conclusión

El equipamiento de la planta textil cubre la demanda de los clientes que realizan los pedidos de sus

productos, esto representa una fortaleza para la productora textil.

Figura 2.26 Capacidad del equipamiento tecnológico

90%

10%

0%

Cubre toda la demanda Cubre media demanda No cubre la demanda

48

Pregunta Nº 4

¿El área contable cuenta con qué tipo de equipamiento?

Conclusión

La productora está en etapa de implementación de un sistema que le permitirá optimizar sus

procesos lo cual representa un beneficio, mientras tanto hacen uso de programas básico que le

permiten desarrollar sus actividades, actualmente su equipamiento es considerado una debilidad.

Figura 2.27 Equipamiento en el área administrativa y financiera

25%

75%

0%

Sofisticada Básica No tiene equipamiento

49

2.2.4 Capacidad Productiva

Pregunta Nº 1.

¿Están asignadas en la planta textil las personas que se responsabilizan de cada proceso?

Conclusión

La asignación de responsabilidades en la planta textil se encuentra en su mayoría de forma

adecuada, permitiendo un buen desenvolvimiento de sus actividades, esto representa una fortaleza

para la productora textil.

Figura 2.28 Asignación de responsabilidades

85%

15%

SI NO

50

Pregunta Nº 2.

¿Cuenta la unidad de producción con área de control de calidad para la evaluación de sus procesos?

Conclusión

La falta de un supervisor o encargado en el área de producción puede dar lugar a varios

inconvenientes, el principal es que el producto no puede tener una garantía total, representando una

debilidad en la producción.

Figura 2.29 Encargados del control de calidad

0%

100%

SI NO

51

Pregunta Nº 3.

¿Conoce y hace uso de las estrategias para el proceso de producción?

Conclusión

El uso de estrategias es de gran importancia en cualquier área, que le permite optimizar los

tiempos, mejorar la producción, al no hacer uso o si estos no son los correctos forman una

debilidad en los procesos de producción.

Figura 2.30 Conocimiento y uso de estrategias para la producción

40%

25%

35%

Si conoce y los usa Sí conoce pero no los usa No conoce

52

Pregunta Nº 4.

¿En qué medida usted conoce las actividades a ser desarrolladas bajo su cargo?

Conclusión

La mayoría del personal conoce como desarrollar sus actividades, esto permite un ahorro de tiempo

en capacitar al personal, ya que el personal contratado cuenta con experiencia, esto se considera

una fortaleza para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

Figura 2.31 Conocimiento de tareas

82%

16%

2%

Conozco totalmente Conozco pero parcialmente

Desconozco en gran medida

53

2.2.5 Políticas implementados por “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Mediante una entrevista con el Gerente General se pudo conocer las políticas que mantiene activos

la planta textil para reducir riesgos en sus actividades los cuales son los siguientes:

Área Administrativa – Talento Humano

El personal nuevo que se incorpora a la empresa, es afiliado al Seguro Social (IESS) desde

el primer día, y se firma el contrato donde se establece el valor de la remuneración y

beneficios sociales de acuerdo a la Tabla de remuneraciones mínimas sectoriales.

La planta textil cuenta con cámaras en cada área, esto permite al Jefe de Producción

supervisar las actividades que desarrolla cada trabajador.

Para el control de ingreso y salida del personal cuenta con un reloj tarjetero que tiene que

ser timbrado únicamente por la persona dueño de cada tarjeta, una de las personas es

asignada para inspeccionar que esto se cumpla.

El pago al personal se lo realiza por medio de transferencias bancarias a cada una de los

empleados, para lo cual autoriza el Gerente General o el Jefe Administrativo Contable.

En general los controles que mantiene la planta textil representan una fortaleza para el desarrollo

de sus actividades.

Área Financiera – Contabilidad

Cuentan con un Contador General Autorizado para realizar las operaciones contables.

Los pagos los proveedores se realiza cada 20 de cada mes en caso de ser fin de semana este

pago se adelanta al día inmediato laboral.

La emisión de cheques para los pagos son firmados por el Gerente General.

La emisión de retenciones se lo realiza inmediatamente al pago del proveedor.

Estos controles representan una fortaleza para la productora textil.

Área Producción

Se realiza pruebas de color antes de aplicar al producto.

Se inspecciona la materia prima antes de iniciar el proceso de producción.

La entrega del producto se lo realiza de puerta a puerta.

Estos controles en el área de producción ayudan a mejorar la producción y representan una

fortaleza.

54

A continuación se presenta un análisis FODA con la sintonización del diagnóstico situacional de


2. 3 Análisis FODA

Es una herramienta analítica que permite, trabajar con toda la información que se posee de una

empresa, es útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; basado en

un diagnóstico situacional de la empresa.

Concepto:

Este análisis se representa en una matriz FODA, donde se examina los factores externos con internos

para determinar las estrategias óptimas.

Analizar los factores favorables y desfavorables del entorno y de la empresa con el fin de aprovechar

las oportunidades y defenderse de las amenazas mediante las fortalezas t la transformación de las

debilidades (Valdés Aguilar, y otros, 2012).

Fortalezas: Comprende las capacidades especiales con que cuenta la empresa, permitiendo tener

una opción privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno, en el actúa la empresa, permitiendo obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Factores desfavorables frente a la competencia, haciéndolo vulnerable por falta de

recursos, habilidades y actividades que aún no desarrolla.

Amenazas: Situaciones que provienen del entorno y están fuera del alcance de la empresa, por tal

motivo se establecen estrategias que no provocan mayor impacto.

Figura 2.32 Componentes del Análisis FODA

55

Tabla 2.3 Análisis Externo e Interno FODA de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

Buena relación con los clientes.

Atención personalizada.

Proveedores.

Conocimiento de manejo en

maquinaria textil.

Planta textil cubre la demanda.

Personal operario con experiencia.

Sus precios son competitivos en el

mercado.

Su comercialización es directa con los

clientes.

Su personal trabaja en un buen

ambiente laboral.

Falta de manuales, políticas contables

y administrativas escritos.

Falta inducción al personal.

Inadecuada asignación de funciones.

Su misión, visión, políticas y

estrategias no se encuentran alineadas

entre sí.

Incorrecta capacitación al personal.

Escasos controles contables.

Inadecuado sistema de inventarios.

Falta de organización en los procesos.

Equipamiento tecnológico usado.

Poco conocimiento de costos.

Equipo tecnológico en administración

básico.

Ausencias de control de calidad.

Falta de estrategias de producción.

Oportunidades Amenazas

PIB

Ventajas tributarias

Apoyo a los nuevos emprendimientos

por parte del gobierno.

Tecnología.

Mercado.

Necesidades del producto textil por

tasas arancelarias en importaciones.

Inflación

Competencia

Aumento de precios en los insumos.

Inestabilidad en los precios de

mercado.

56

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1 Procedimientos

El procedimiento da indicaciones de cómo hacer un trabajo, en el que influyen asuntos tales como

recepción de pedidos, elaboración de nómina, recepción de requisitos de compra entre otros; por lo

general se involucran en diferentes áreas de la empresa, (Terry, 2010).

Los procedimientos son pasos diseñados en base a objetivos y políticas, los cuales deben ser claros

y precisos, que detallen cómo hacer una actividad y el nivel de responsabilidad que este conlleva

cada uno.

Su estructura está a cargo de la alta gerencia, utilizando un lenguaje entendible, porque conoce las

necesidades de la empresa, y sabe quiénes serán los encargados de ejecutarla. El propósito de los

procedimientos es facilitar la comprensión de los sistemas.

Una vez implantados los procesos deben ser dados a conocer a cada uno de los trabajadores de la

empresa, para su mejor comprensión éstos son detallados en forma didáctica por medio de

flujogramas.

Figura 3.1 Estructura de los Procedimientos

En: (Landeta, 2011)

57

3.2. Control Interno

3.2.1 Definición e Importancia de Control Interno

El Control Interno se entiende como el sistema integrado por el esquema de organización y el

conjunto de planes, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación

adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,

así como la administración de la información y recursos se realicen de acuerdo con las normas

constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u

objetivos, (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012).

Control Interno es un proceso, ejecutado por la Junta Directiva o Consejo de Administración de una

entidad y por el resto del personal, diseñado específicamente para proporcionales seguridad razonable

bajo las siguientes categorías de objetivos:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.

Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

(Facultad de Ciencias Contables, Económicas y administrativas, 2013).

Basado en las anteriores definiciones se concluye que el control interno es:

El control interno nace de la necesidad de medir la eficiencia y productividad de una empresa,

industria o cualquier actividad económica, siempre que estos estén implementados en las

operaciones básicas; su buen desarrollo y coordinación con el equipo de trabajo le permitirá

mantenerse en el mercado, y crear nuevas estrategias de crecimiento.

Al incluir controles en los procesos, se logra conocer la situación real de la empresa, lo cual facilita

prever inconvenientes en las actividades y en caso de que estos ocurran poder ubicarlos y

corregirlos de forma inmediata o tomar decisiones de modificar los subprocesos de un proceso

principal, a fin de lograr eficiencia en los mismos. Si la empresa no adopta controles puede darse

desviaciones en sus operaciones que pongan en riesgo de una crisis económica y obliguen a la

máxima autoridad cesar sus actividades.

Figura 3.1 Definición de Control Interno

Un proceso integral, que está a cargo de la alta gerencia de la empresa, con el fin de dar una seguridad moderada a la organización, lograr cumplir al máximo los objetivos planteados, proteger sus recursos haciendo que todos sean utilizadas de forma eficiente.

58

De esto se desprende la importancia de que cada departamento maneje sus procesos con controles,

logrando una productividad eficaz; esto se obtiene con un gran equipo de trabajo dispuesto a

colaborar y adaptarse a los cambios que exige la competencia.

3.2.2 Objetivos del Control Interno

3.2.3 Clasificación del Control Interno

Por su naturaleza el control interno puede clasificar como:

Controles internos administrativos.

Controles internos contables.

Los controles administrativos se relacionan directamente con los procesos de la gerencia y las áreas

relacionadas sin considerar las cifras o los estados financieros, su objetivo básico es establecer lo

siguiente:

Plan de organización

Métodos y procedimientos relacionados con la eficiencia de las operaciones.

Adhesión a las políticas generales.

A diferencia de los controles administrativos los controles contables se relacionan directamente con la

parte financiera de la empresa, las operaciones relacionadas con las transacciones de la adquisición de

materia prima, producción, ventas y demás procedimientos realizados por la organización; este

control de al menos tener lo siguiente:

Métodos y procedimientos relacionados, que tienen que ver con la protección de activos.

Autorización de las operaciones.

Asegurar la exactitud de los registros financieros, (Catacora, 2010).

Para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” se diseñará procedimientos Administrativos-

Contables ajustados a sus necesidades como productora textil.

Figura 3.2 Objetivos de Control Interno

En: (Mantilla B., 2010).

Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad.

Informaciones financiera, relacionada con la preparación de estados financieros públicos confiables.

Cumplimiento, relacionados con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables.

59

Como parte de sus elementos principales se tiene:

Desarrollo y mantenimiento de la estructura organizacional de la empresa.

Segregación de funciones de acuerdo a las necesidades de la organización y capacidad del

personal.

Mecanismos que permitan controlar la eficiencia de las operaciones y prever ante

situaciones de errores, abusos, irregularidades o fraudes.

Mantenimiento en las operaciones, donde se revisan políticas, disposiciones legales y

reglamentarias y en general todas las actividades administrativas; con el fin de renovar y

ajustar a las necesidades de cada proceso.

Figura 3.4 Definición de Control Interno Contable

Control Interno

Contable

Este control tiene como objetivo salvaguardar o proteger los activos de la empresa y que exista una razonable confiabilidad de las operaciones contables. Se relaciona de forma directa con el control administrativo, porque sus operaciones tienen que ser autorizadas por la parte administrativa, garantizando de esta forma las operaciones, facilitando la preparación y presentación de los estados financieros de acuerdo con las normas contables vigentes y en base a ello presentar a la gerencia una información clara y presisa del estado económico de la empresa.

Figura 3.3 Definición de Control Interno Administrativo.

CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO El Control Interno Administrativo esta directamente relacionado con el plan de la organización, la eficiencia en las operaciones, la vinculación de políticas y una relación indirecta con la parte financiera; el cual permitirá lograr el cumplimiento de las funciones administrativas, sus objetivos organizacionales, la misión y visión que persigue. Además permite tener capacidad de respuesta frente a las situaciones adversas y responder de manera adecuada a los grupos de interés.

Como parte de sus controles se encuentra los programas de capacitación del personal para mejorar su desembolvimiento en la empresa, reporte de actividades y control de calidad de la producción.

60

3.2.4 Principios de Control Interno

Los controles deben estar relacionados entre sí, su función debe ser organizada y ordenada que lo

caracterizará como más efectivo. Una vez implementado debe ser evaluado mediante pruebas que

permitan conocer si se está cumpliendo con los objetivos planteados.

Figura 3.5 Principios de Control Interno

EQUILIBRIO

•La maxima autoridad delegará cierto grado de control a los distintos equipos de trabajo, el cual será compartido de forma equitativa. A su vez se consideran mecanismos de control para verifiar su efectividad.

DE LA OPORTUNIDAD

•Los controles deben ser implantados de forma pertinente que proporcione tomar decisiones oportunas ante alguna falencia.

DE LOS OBJETIVOS

•Cada control implementado es un medio que permite llegar a los objetivos propuestos por la empresa.

DE LA COSTEABILIDAD

•El sistema de control adoptado por la empresa debe ser justificado a fin de que represente una reducción en costos y tiempo.

DE EXCEPCIÓN

Es decir el control esta aplicado a activides principales, con la finalidad de reducir costos y tipos. Delimitando la prioridad de las actividades.

DE FUNCIÓN CONTROLADORA

Es uno de los más bácicos, que indica que la persona involucrada en la actividad de control, no debe estar involucrada en la misma.

61

3.2.5 Evaluación de Control Interno

Una evaluación de los procesos de control interno, permite conocer el estado real de la

organización definiendo sus fortalezas y debilidades una vez cuantificados sus recursos.

En tanto que sus operaciones financieras se mide el grado de confianza, mediante un examen a los

estados financieros basado en los objetivos de control interno, así se comprobara su estado

económico. La evaluación de control interno fundamentado en principios, reglas, normas

procedimientos y sistema organizacional son la base para una buena auditoría financiera.

En la auditoría financiera se debe cerciorar que cumplan todas las medidas adecuadas y necesarias

en la implementación de los procesos de evaluación de control interno.

3.2.6 Diagrama de flujo de procedimientos y su simbología

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un procedimiento, el cual será representado por

un símbolo directo que contiene una breve descripción de la etapa de proceso que serán unidos entre sí

con flechas que indican la dirección de flujo del proceso, (ALTECO Consultores, 2013).

Los diagramas de flujos de procedimientos se utilizan para describir y mejorar los procedimientos de

transformación en las actividades empresariales. Para mejorar la efectividad o eficiencia de los

procesos, se debe conocer el objetivo principal de la empresa y las políticas que les serán asignadas a

cada uno de los responsables, (Administración de las Operaciones, 2012).

Según las anteriores definiciones se deduce que los flujogramas permiten, una fácil visualización

de los procesos, que serán llevados a cabo por los miembros de la empresa. Esto le permite a la

empresa tener un orden en sus procesos, ahorrar tiempo, recursos humanos y materiales; así podrá

ser más eficiente.

Los flujogramas serán utilizados como herramienta para definir los procesos Administrativo -

Contable que “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” adoptará y así le permitirán desarrollar sus

actividades de forma eficiente.

Beneficios:

Su presentación es de forma didáctica y hace más fácil su comprensión.

Permite una fácil identificación de los responsables de cada proceso y el grado de

responsabilidad.

Facilita una visualización inmediata en caso de errores, para generar alternativas de

solución inmediatas.

62

Tabla 3.1 Tabla de Simbología para la construcción de flujogramas

SIMBOLO REPRESENTA SIMBOLO REPRESENTA

Terminal: Indica el

inicio o la terminación

del flujo del proceso.

Documento: Se refiere

a un documento

utilizado en el proceso,

se utiliza al generar o

salir del proceso.

Proceso Manual:

Cualquier operación

manual como preparar

facturas.

Dirección de flujo o

líneas de unión:

Conecta los símbolos

señalando el orden en

que deben realizar las

distintas actividades.

Decisión: Indica un

punto en el flujo en que

se produce un cruce

entre “SI” – “NO”

Conector: Hace una

conexión con el

procesos con el proceso

principal dentro de una

página.

Multidocumento: Se

refiere a un conjunto de

documento. Puede ser

algún expediente o

documentos que sirve

de respaldo.

Conector: Permite que

el proceso de flujo se

mantenga unido fuera

de página.

Actividad: representa

una actividad llevada a

cabo en el proceso.

Almacenamiento: Se

guarda la información

procesada durante el

proceso.

En: (ALTECO Consultores, 2013).

INICIO/FIN

DECISIONES

DOCUMENTOS

ACTIVIDAD

COMPROBANTE

U OTRO

DOCUMENTO

1

A

BASE DE

ALMACENA

MIENTO

PREPARA

FACTURAS

DE VENTA

63

3.3. Informe COSO

El Informe COSO es el resultado de la investigación de un grupo de trabajo integrado por el Committe

of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision o en español Comité de Organizaciones

Patrocinadoras de la Comisión Treadway, que es una organización voluntaria del sector privado,

establecida en Estados Unidos dedicada a liderar las entidades o empresas públicas o privadas sobre

aspectos críticos de ética, (AUDITOOL, 2015).

Es un documento que contiene las guías principales de implantación, gestión y control de un

sistema de Control Interno, el cual ha permitido a estudiantes, directores de empresas, auditores

internos - externos y líderes empresariales tengan una guía de control interno.

El informe COSO consta de dos partes:

Resumen para la Dirección: Contiene los principales conceptos.

El Marco Integrado de Referencia: Se analiza en detalle los pilares del control interno que

se detalla a continuación:

El Informe COSO II es el modelo de control interno que será considerado para una evaluación

posterior, luego de haber implementado los procesos en las distintas áreas de la empresa. Este

informe está compuesto de ocho componentes, cinco de ellos pertenece al primer Informe COSO I;

al cual se sumaron tres componentes que analizan con mayor profundidad los riesgos.

Los componentes de control interno son:

Figura 3.6 Componentes del Control Interno ERM

En: (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012)

NIVELES DE LA

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS

COMPONENTES

64

3.3.1 Elementos de Control Interno según el modelo COSO II o ERM

3.3.1.1 Ambiente Interno

El ambiente interno es el cimiento de la empresa donde se define su estructura, basada en políticas,

objetivos planteados por la empresa, el COSO II permite evaluar el ambiente interno en el éxito o

fracaso de la organización, mediante técnicas para evaluar el grado en que se halla la filosofía de la

empresa en cultura de la entidad y en herramientas para fomentar la integridad y los valores éticos.

Figura 3.7 Elementos claves de cada componente

En: (Gestión de Riesgos Corporativo, 2010)

Ambiente Interno

Filosofía de la gestión de riesgos – Cultura de riesgo - Consejo de administración/Dirección -

Integridad y valores éticos - Compromiso de competencia - Estructura organizativa-

Asignación de autoridad y responsabilidad- Políticas y prácticas en materia de recurso humano.

Establecimiento de objetivos

Objetivos estratégicos-Objetivos relacionados - Objetivos seleccionados - Riesgo aceptado-

Tolerancia al riesgo

Identificación de eventos

Acontecimientos- Factores de influencia estratégica y de objetivos - Metodologías y técnicas-

Acontecimientos interdependientes - Categorías de acontecimientos - Riesgos y oportunidades.

Evaluación de riesgo

Riesgo inherente y residual - Probabilidad e impacto - Fuentes de datos - Técnicas de

evaluación - Correlación entre acontecimientos.

Respuestas a los riesgos

Evaluación de posibles respuestas – Selección de respuestas - Perspectiva de cartera.

Actividades de control

Integración de la respuesta al riesgo – Tipos de actividades de control – Políticas y

procedimientos – Controles de los sistemas de información – Controles específicos de la

entidad.

Información y comunicación

Información - Comunicación

Monitoreo

Actividades permanentes de supervisión - Evaluaciones independientes – Comunicación de

deficiencias.

65

A su vez es considerada el talento que tiene una organización, donde el nivel administrativo u

operativo se concientiza sobre los riesgos corporativos proporcionando una buena disciplina

distribución organizada de responsabilidades.

Los elementos que forman parte del ambiente interno son los siguientes:

Integridad y valores éticos

La eficacia de la gestión de riesgos corporativos no debe sobreponerse a la integridad y los valores

éticos de las personas que crean, administran y controlan las actividades de la organización.

La integridad y el compromiso con los valores éticos son propios del individuo. Los juicios de

valor, la actitud y el estilo se basan en experiencias personales. No hay ningún puesto más

importante para influir sobre la integridad y valores éticos que el de líder de la alta dirección, ya

que establecen el talento al nivel superior y afectan a la conducta del resto del personal de la

organización. Un talento adecuado al nivel más alto contribuye a que:

Las organizaciones apoyan una cultura de valores éticos e integridad mediante, la comunicación de

documentos tales como el Código de Ética o código de conducta.

Figura 3.8 Contribuciones a la integridad y valores éticos

Los miembros de la entidad hagan lo correcto, tanto desde el punto de vista legal como moral.

Se crea una cultura de apoyo al cumplimiento, comprometida con la gestión de riesgos corporativos.

No se trabaje donde no existe normas o pautas específicas de cumplimiento.

Se fomente una voluntad de buscar ayuda e informar de los problemas antes de qué estos no tengan solución.

66

Este código proporciona una conexión entre la misión/visión y las políticas y procedimientos

operativos. Sin ser una guía exhaustiva de conducta, un código es una declaración proactiva de las

posiciones de la entidad frente a las cuestiones éticas y de cumplimiento. También pueden ser útiles

como guías de fácil utilización acerca de las políticas relativas a la conducta de los empleados y de

la propia organización.

Compromiso de competencia profesional

La dirección debe establecer los parámetros de nivel de competencia para cada trabajador los

cuales pueden ser de conocimiento y habilidades; los cuales pueden estar en función de la

inteligencia, formación académica, habilidades, destrezas y experiencia de cada empleado. Se debe

equilibrar entre el perfil del personal y nivel de exigencia del cargo a ser solicitado.

Filosofía de la gestión de riesgos

Filosofía de gestión de riesgos de una organización, es el estilo de gestionar o conjunto de

creencias y actitudes que caracterizan el modo en que la empresa visualiza el riesgo en todas sus

actuaciones. La forma de reaccionar ante los riesgos, dependerá de las vivencia de la empresa,

estrategias, toma de decisiones; están pueden variar dependiendo hasta qué punto la empresa pueda

superar los inconvenientes presentados.

En algunos casos el personal encargado deberá mantener contacto con los superiores y tomar una

decisión, esto sucede cuando gestión es informal o el riesgo es alto; en otros casos no será

necesario acudir a la gerencia porque la solución al inconveniente podrá ser consultado en las

políticas establecidas en la empresa.

Otro caso de la filosofía y gestión de riesgos se ve reflejado en la forma de presentación de los

estados financieros, donde se reflejen la realidad económica de empresa, para lo cual se considera

alternativas en las estimaciones contables, políticas de cobranza, aplicación de depreciaciones de

propiedad planta y equipo entre otros.

Esta filosofía queda reflejada prácticamente en todo el quehacer de la dirección, al gestionar la

entidad y se plasma en las declaraciones sobre políticas, las comunicaciones verbales y escritas al

igual que en la toma de decisiones, considerando que son acciones diarias a ser aplicadas por los

miembros de la organización.

67

Estructura organizativa

Proporciona una guía en la cual se planifica, controla y supervisa las actividades relacionadas con

los objetivos empresariales. El primer aspecto a ser considerado es la definición de las áreas, los

niveles jerárquicos con su personal clave, el grado de responsabilidad a ser asignado a cada uno y

las vías de comunicación a ser usadas. Cada organización deberá adoptar una estructura ajustada a

sus necesidades, para lo cual deberá considerar:

Tamaño de la empresa.

Naturaleza de las actividades.

Cabe mencionar que sea cual sea la estructura a ser desarrollada, está debe estar organizada de

forma estratégica sin perder de vista los objetivos específicos de la organización.

Asignación de autoridades y responsabilidades

Hace referencia al nivel de autorización y apertura de participación en temas de la empresa y

solucionar problemas para el personal, el cual puede ser otorgado de forma individual o en equipo.

Aquí se considera el conocimiento y la experiencia del personal clave, al cual se le facilita los

recursos necesarios para llevar a cabo su función. Está estrategia de asignación de

responsabilidades está enfocada a mejor los proceso, con empleados que están más cerca de los

procesos de producción y relacionados con los clientes.

Políticas y prácticas en materia de recursos humanos

Está práctica se relaciona directamente con la contratación, orientación, formación, evaluación,

asesoramiento, promoción y remuneración del nuevo personal para la organización, donde se

realizan actividades tales como las detalladas a continuación:

68

3.3.1.2 Establecimiento de objetivos

Para el establecimiento de objetivos se debe considerar la parte operativa, de información y

cumplimiento; donde cada empresa se expone a una variedad de riesgos de influencia interna y

externa, por lo que debe visualizar estratégicos que permitan la identificación de eventos riesgosos

y evaluación de riesgo; planteando así los objetivos eficientes que no afecten el nivel de riesgo

asumido por la empresa.

Objetivos Estratégicos

Para una empresa los objetivos específicos deben ser analizados desde cada departamento y sus

procesos, proporcionando un conocimiento de los riesgos que afectan a cada uno de ellos. Luego de

conocer los riesgos estos deben ser evaluados para lograr establecer estrategias de objetivos,

disminuyendo así el riesgo que debe asumir la organización.

Figura 3.9 Actividades de reclutamiento de personal.

1.- Reclutamiento a base de entrevitas formales, detalles informativos, indagación de antecedentes, cultura y estilo operativo; demuestran compromiso con los empleados.

2.- La formación y evaluación se da en escuelas de formación, seminarios, cursos de habilidades gerenciales, basados en juesgos, permiten conocer el nivel esperado de rendimiento y comportamiento del trabajador.

3.- Rotación del personal y asensos permiten evaluar el compromiso del personal hacia la empresa, con el progreso de un personal calificado.

4.- La constancia de las capacitaciones facilita a que el personal pueda hacer frente a los nuevos retos, surgidos por los cambios surgidos en la tecnología y la competencia.

69

Un ejemplo de objetivo estratégico, se puede plantear cuando la productora textil tenga una

demanda de clientela que se traslada de lugares lejanos para obtener el producto, la estrategia es

ampliar una distribuidora a los sectores estratégicos de mayor demanda.

Objetivos Específicos

Luego de plantear objetivos estratégicos estos requieren ser más específicos por cada área que

compone la empresa, estos deben ser puntuales y específicos.

Un ejemplo puede ser dirigido al área de producción “Inspeccionar la materia prima previo al

proceso de Tejeduría”.

Objetivos relacionados

Los objetivos relacionados son aquellos que se subdividen de un objetivo principal, que

simplemente ayuda a ser más específico en cómo llegar a cumplir ese objetivo.

Un ejemplo pueda darse en el desabastecimiento del proceso de tinturado de la tela, la estrategia a

ser desarrollada sería contratar los servicios de tinturado en una empresa de la misma localidad; el

objetivo relacionado se cumple al no perder de vista el objetivo específico que es el “apoyo al país

con fuentes de trabajo…”, de la misma manera el objetivo general “ofrecer servicios de calidad...”.

Consecución de Objetivos

Para el logro de una consecución de objetivos la alta gerencia será la encargada de dar a conocer a

todo el personal de todos los niveles y realizar evaluaciones que permitan conocer su avance y

logro.

Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia

Los riesgos aceptados son los que una empresa está dispuesta a tolerar, aquí se mide la filosofía de

gestión de riesgos, la capacidad que tiene la organización para solventar dicho riesgo y crear

estrategias que disminuyan la afectación en todos los niveles y se alcance los objetivos propuestos.

70

3.3.1.3 Identificación de eventos o riesgos

La dirección o junta de directiva debe identificar los eventos potenciales, y evaluar para conocer si

representan una oportunidad o afectan negativamente a la capacidad de la empresa. Esto permitirá

implantar la estrategia desde dos perspectivas; la primera si su impacto es una oportunidad se la

vincular hacia la estrategia y objetivos principales, la segunda si su impacto es negativo,

representando riesgos, debe ser evaluado y analizado por la dirección para lograr disminuir la

afectación a la empresa esto permitirá plantear objetivos de manera exitosa. Los eventos de riesgos

pueden estar direccionados de varios factores como por ejemplo:

Factores Externos

Estos factores no pueden ser controlados pero se pueden disminuir considerando estrategias, en el

capítulo anterior se dio a conocer cuales afectan a “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, entre

los principales se tiene:

Tecnológicos

Económicos

Políticos

Sociales

Factores Internos

Procesos

Infraestructura

Tecnología

Personal

La identificación de riesgos o eventos expone algunas de las técnicas empleadas en la

identificación de eventos, vinculándolos con los objetivos, de técnicas que permiten al personal

identificarlos usando inventarios de eventos, talleres o grupos de trabajo dirigidos, entrevistas,

cuestionarios, encuestas y análisis del flujo de procesos y de cómo identificar eventos utilizando

indicadores principales de alarma, detectores de intensidad y sistemas se seguimiento de datos de

eventos con pérdidas.

71

Vinculación de eventos y objetivos

Para entender la vinculación de eventos y objetivos se establece el siguiente gráfico:

Técnicas de identificación de eventos

Para la identificación de eventos o riesgos, se plantean una combinación de técnicas y herramientas

de apoyo, las cuales se basa tanto en el presente como en el futuro de la empresa.

La dirección utiliza una variedad de técnicas para identificar los eventos que puedan afectar al

logro de los objetivos. Estas técnicas dependerán del ingenio de la dirección para lograr identificar

los riesgos de forma oportuna.

A continuación se presentan algunas técnicas de identificación de eventos:

Misión Ofrecer calidad en la producción de material textil, cumpliendo los

requerimientos que exige el mercado.

Objetivo

estratégico

Fortalecer la formación y capacitación del equipo de trabajo especializado en

la producción textil.

Otros objetivos

relacionados

* Capacitar al personal con un curso de un mes sobre manejo de químicos para

el tinturado de la tela.

* Mantener un gasto de capacitación del 5% del valor de kilos de tela por

pedido.

Unidad de

medida de los

objetivos

* Número de personal que recibe la capacitación.

* Gasto de personal por cada kilo de tela de los pedidos.

Tolerancia

* 10 a 15 personas que reciben la capacitación.

* Gastos de personal por cada kilo de tela de los pedidos del 4% al 6%

Eventos/ riesgos

posibles e

impacto

relacionado

* Rotación de personal que implica, que la mayoría del personal reciba la

capacitación.

* Los pedidos no cubren el porcentaje establecido como parte de los objetivos,

lo que provocaría que la capacitación no pueda concluirse.

Figura 3.10 Ejemplo de vinculación de eventos y objetivos.

72

Figura 3.13 Entrevista

ENTREVISTA

• La entrevista es realizada entre el entrevitador y el entrevistado, habitualmente lo acompaña otra persona quien toma nota de las opiniones del entrevistado. El propósito es conocer los puntos de vista del trabajador sobre actividades de una área específica, cuales han sido las ventajas y desventajas, y cuales son sus perpectivas del futuro si se adoptara un n uevo proyecto o como mejorar el ya existente.

• Luego el entrevistador tiene que sintetizar la información y vincularlo con los eventos para definir si es un riesgo o una oportunidad, para enlazar con los objetivos corporativos.

Figura 3.12 Taller de trabajo

TALLERES DE TRABAJO

• Los talleres estan dirigidos para identificar eventos en la adaptación de un nuevo proyecto, en el taller acuden personas con distintos niveles de conocimientos, los cuales son aprovechados de manera que se formule un nuevo listado de acontecimientos relacionados al proyecto, para conocer los posibles riesgos y beneficios a ocurrir. De igual manera reconocer los riesgos que afectan los objetivos corporativos.

• Los objetivos planteados deberán ser evaludos y obtener un consenso sobre la tolerancia al riesgo y el grado de aceptación a ser asumido por la empresa.

Figura 3.11 Inventario de eventos

INVENTARIO DE EVENTOS

• El directorio debe realizar una lista de eventos posibles en el caso de emprender un nuevo proyecto o en una área especifica ya establecida, los listados se realizan con el personal interno de la empresa, para aprovechar su conocimiento o su vez pueden ser listodo externos , que permitan conocer los riesgos posibles a enfrentar la organización.

73

Figura 3.16 Principales indicadores de eventos

PRINCIPALES INDICADORES DE EVENTOS

• Es la medición cualitativa o cuantitativa de los riesgos que reflejan un mayor conocimiento de un roesgo potencial, esta informeción requiere ser presentada con veracidad y de manera oportuna a la Gerencia para que tome la mejor decisión.

Figura 3.15 Análisis del flujo de procesos

ANÁLISIS DEL FLUJO DE PROCESOS

• Este análisis implica le representación gráfica de los procesos, donde se relacionan las entradas, salidas y responsabilidades. Este flujo de procesos permite identificar eventos de riesgo u oportunidad vistos de manera detallada o de forma global.

Figura 3.14 Cuestionarios y encuestas

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS

• Tanto el cuentionario como la encuesta tiene como porpósito conocer los eventos que pueden ocurrir, por ejemplo al considerar un nuevo proveedor.

• Este puede ser dirido a la parte interna de la organización por medio de cuestionarios o a su vez puede sser más amplio y dirgirlo a la parte externa que pueden ser los cliente mediante una encuesta.

74

Clasificación de eventos por categoría

Todos eventos deben ser agrupados por sus características similares, de esta manera se facilita la

determinación de oportunidades o riesgos.

Los posibles riesgos pueden ser clasificados de la siguiente manera:

Económicos

De producción

De talento humano

Medioambientales

Tecnológicos

Entre otros según los hallazgos realizados mediante la aplicación de las técnicas de identificación

de eventos.

3.3.1.4 Evaluación de riesgos

Este elemento permite a una organización cuales serán considerados como potenciales eventos que

afecten a los objetivos empresariales. La alta gerencia es la encargada de evaluar estos

acontecimientos desde una doble perspectiva que la probabilidad e impacto.

La probabilidad se refiere a que un evento pueda darse como no pueda darse a diferencia del

impacto muestra los efectos causados por el evento ocurrido. A su vez los impactos positivos o

negativos deben ser examinados clasificándolos por categorías de potencialidad; a diferencia de los

impactos negativos o de riesgo que se evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo

residual.

Figura 3.17 Riesgo inherente y riesgo residual

•Este riesgo es propio de los eventos, es decir no pueden eliminarse, ya que todo actividad está expuesta a sufrir algun tipo de riesgo.

RIESGO INHERENTE

•Este riesgo emcambio es que persiste luego de que la dirección haya implementado de forma eficiente acciones para mitigar el riesgo inherente.

RIESGO RESIDUAL

76

Metodología y técnicas cualitativas y cuantitativas

Para la metodología de evaluación de riesgos de una organización se requiere una combinación de

técnicas cualitativas y cuantitativas. La Alta Gerencia aplica a veces técnicas cualitativas cuando

los riesgos no se prestan de forma numérica o cuando no están disponibles datos suficientes y la

obtención y análisis de ellos no resulte eficaz por su costo.

Las técnicas cuantitativas son un complemento de la técnica cuantitativa, se usan con datos más

complejos, pero su resultado es más preciso y real.

Escalas de medición

Una vez estimado la probabilidad de los eventos, ya sean los riesgos inherentes o residuales, se

puede establecerse escalas de medición, que pueden ser las siguientes:

Técnicas cualitativas

Se requiere de personas con gran conocimiento ya que en la evaluación cuantitativa de riesgos se

establecen en términos subjetivos y otros en objetivos, su calidad depende del juicio que tengan los

participantes.

Técnicas cuantitativas

Para realizar esta técnica se requiere de información suficiente para estimar la probabilidad o el

impacto del riesgo por medio de mediciones de intervalo. Este método incluye técnicas

probabilística, o no probabilística. Una consideración importante en la evaluación cuantitativa es la

disponibilidad de información precisa, el cual puede ser de fuentes internas o externas, el reto más

relevante de esta técnica es obtener suficientes datos válidos.

Figura 3.18 Tipos generales de medición

Medición Nominal: Agrupamiento de eventos por categoría

Medición Ordinaria: Se describen en orden de importancia.

Medición de Intervalo: Utiliza escala de distancia numéricas iguales.

Medición por Ratios: Es una escala que mide el nivel de impacto.

77

Técnicas probabilísticas

Este tipo de técnica mide las probabilidades y el impacto de un número de riesgos obtenido

mediante una distribución estadística. Está técnica incluye modelos de riesgo en valor y beneficio.

Valor en riesgo

Los modelos de valor en riesgos están basados en supuestos de distribución estadística acerca del

cambio en el valor de un elemento o conjunto de elementos, asumiéndose que dicha variación no

superara un determinado nivel de confianza a lo largo de un determinado periodo de tiempo.

Las mediciones del valor en riesgo se utilizan en ocasiones para racionalizar el capital requerido

por las unidades de negocio mediante la estimación, con un alto grado de confianza. Normalmente,

se hace coincidir el periodo de mediación del capital con el periodo de evaluación del rendimiento.

Flujo de caja en riesgo

Esta medición es similar a la de valor en riesgo, salvo en que estima una variación en los flujos de

caja de una empresa o unidad de negocio con relación a un objetivo esperado de flujo de caja, con

un grado de confianza dado y a lo largo de un horizonte temporal definido. Está basado en hipótesis

del comportamiento de los cambios de flujo de caja en forma de distribución estadística.

Técnicas no probabilísticas

Se emplean para cuantificar el impacto de un posible evento sobre hipótesis de distribuciones

estadísticas, pero sin asignar una probabilidad de ocurrencia al acontecimiento.

Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad se utiliza para evaluar el impacto de cambios normales o rutinarios en los

eventos posibles. Las mediciones de sensibilidad se utilizan en ocasiones como complemento a un

enfoque probabilístico.

78

Análisis de escenarios

El análisis de escenarios evalúa el efecto que uno o más eventos tienen sobre un objetivo. Se puede

vincular la continuidad del negocio, reflejando así el efecto en todo el negocio. También puede ser

realizado al nivel de planificación estratégica, vinculando el crecimiento, el riesgo y el rendimiento.

Pruebas de tolerancia a situaciones limite

Las pruebas de tolerancia a situaciones límite evalúan, habitualmente, el impacto de eventos

extremos. Las pruebas de tolerancia a situaciones límite se utilizan normalmente como

complemento a las mediciones probabilísticas, para examinar los resultados de eventos de baja

probabilidad y alto impacto que podrían no ser captados adecuadamente a través de los supuestos

de distribución estadística asumidos en las técnicas probabilísticas.

Riesgo y asignación de capital

Este término puede ser utilizado de diferentes formas, algunas empresas utilizan este término para

referirse a la cantidad de capital requerido para protegerse contra riesgos financieros. Otras la

utilizan de manera diferente, como una medida del capital necesario para hacer funcionar el

negocio de la manera planificada. La dirección lo puede utilizar para establecer estrategias, asignar

recursos u medir el rendimiento.

Presentación de evaluaciones de riesgo

Las organizaciones utilizan diversos métodos para presentar las evaluaciones de riesgo, pero este

solo debe ser de una manera clara y concisa resulta especialmente importante en el caso de la

evaluación cuantitativa, dado que en este caso los riesgos no se resumen en una cifra o intervalo

numérico, como sucede en las técnicas cuantitativas. Algunas técnicas incluyen mapas de riesgo y

representaciones numéricas.

Perspectiva al nivel de organización

Es para formar un perfil de riesgo al nivel de toda la organización. Las evaluaciones generales de

riesgo pueden tomar la forma de una medición agregada de ellos cuando las mediciones

subyacentes del riesgo son de tipos similares y cuando se consideran las correlaciones entre los

riesgos.

79

3.3.1.5 Respuesta al riesgo

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a ellos. Las

respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su

respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los

costes y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al

riesgo establecidas. La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y sume una

perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos,

determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.

Respuestas a los riesgos: Evitar, reducir, compartir y aceptar

Para los riesgos significativos, una entidad considera típicamente las respuestas posibles dentro de

una gama de opciones de respuesta. Para lo cual la entidad es quien determine cómo evitar el

riesgo, si se puede reducir su impacto, compartir con otras empresas como es el caso de las

aseguradoras o aceptarlos siempre y cuando la empresa pueda tolerarlos.

Consideración de respuesta al riesgo

Al igual que en la evaluación del riesgo inherente, el riesgo residual puede ser valorado de manera

cualitativa o cuantitativa. En términos generales, se utiliza las mismas mediciones en las

evaluaciones del riesgo inherente y el riesgo residual.

Costos y beneficios

Prácticamente todas las respuestas al riesgo implican algún tipo de costo directo o indirecto que se

verificar con la en relación del beneficio que genera. Los costos y beneficios asociados pueden

medirse cuantitativa o cualitativamente, empleando normalmente una unidad de medida coherente

con la empleada para establecer el objetivo y las tolerancias al riesgo relacionadas.

Perspectiva de cartera del riesgo residual

A partir del enfoque de gestión del riesgo para unidades individuales, la alta dirección de una

empresa está en buena posición para crear una perspectiva de cartera, a fin de determinar si el perfil

de riesgo de la organización es acorde con su riesgo aceptado en la relación con sus objetivos.

80

3.3.1.6 Actividades de control

Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las respuestas de la

dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos

los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de actividades diversas como aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad

de los activos y segregación de funciones.

Integración con la respuesta al riesgo

Después de haber seleccionado las respuestas al riesgo, la dirección identifica las actividades de

control necesarias para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se lleven a cabo adecuada

y oportunamente.

Uso de las actividades de control como respuesta a los riesgos

Si bien las actividades de control se establecen, por norma general, para asegurar que se llevan a

cabo de manera la respuesta a los riesgos, en el caso de ciertos objetivos las propias actividades de

control constituyen la respuesta al riesgo.

3.3.1.7 Información y comunicación

La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo

que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan

datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas

facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informativas facilitan la gestión de riesgos y

la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos.

También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización.

Todo el personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar

seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas entienden su

papel en dicha gestión y como las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los

demás. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba la información

significativa. También de haber una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes,

proveedores y accionistas.

81

Para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, la falta de una organización de sus niveles impide

que se pueda dar una información eficiente a tiempo, provocando conflictos con clientes internos y

externos; al igual la toma de decisiones no ha sido eficiente por está mal distribución de funciones.

Información

La información se necesita a todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y

responder a los riesgos y por otra parte dirigir la entidad y conseguir sus objetivos.

La información, tanto si procede de fuentes externas como internas, se recopila y analiza para

establecer la estrategia y objetivos, identificar eventos, analizar riesgos, determinar respuestas a

ellos y, en general, llevar a cabo la gestión de riesgos corporativos y otras actividades de gestión.

Sistemas estratégicos e integrados

El diseño de una arquitectura de sistemas de información y la adquisición de la tecnología son

aspectos importantes de la estrategia de una entidad y las decisiones respecto a la tecnología

pueden resultar críticas para lograr los objetivos.

La tecnología juega un papel crítico al permitir el flujo de información en una organización,

incluyendo la información directamente relevante para la gestión de riesgos corporativos.

En determinadas organizaciones, la información es gestionada de manera independiente por cada

unidad o función, mientras que otras poseen sistemas integrados.

Integración con las operaciones

Muchas organizaciones poseen infraestructuras informáticas de elevada complejidad, desarrolladas

a lo largo del tiempo para apoyar a los objetivos operativos, de control de gestión y cumplimiento.

En muchos casos, la información generada por estos sistemas en el curso normal del negocio está

integrada en el proceso de gestión de riesgos corporativos.

Profundidad y oportunidad de la información

Los eventos en la recogida, procesamiento y almacenamiento de datos han dado como resultado un

crecimiento exponencial del volumen de datos. Con más datos disponibles –a menudo en tiempo

real- para más gente en una organización, el reto es evitar la “sobrecarga de información”,

asegurando el flujo de la información adecuada, en la forma adecuada, al nivel de detalle adecuado,

a las personas adecuadas y en el momento adecuado.

82

Comunicación

La dirección proporciona comunicaciones específicas y orientadas que se dirigen a las expectativas

de comportamientos y las responsabilidades del personal. Esto incluye una exposición clara de la

filosofía y enfoque de la gestión de riesgos corporativos de la entidad y una delegación clara de

autoridad. La comunicación sobre procesos y procedimientos debería almacenarse con la cultura

deseada y reforzarla.

La comunicación resulta clave para crear el entorno “adecuado” y para apoyar al resto de

componentes de la gestión de riesgos corporativos. Por ejemplo, las comunicaciones descendentes

sobre la filosofía de la empresa y lo que se espera del personal de la organización, junto con el

necesario flujo de información ascendente, ayuda a introducir la filosofía de gestión de riesgos en

la cultura de la entidad. De manera similar, la dirección refuerza o modifica la cultura de una

organización con sus palabras y sus acciones diarias.

3.3.1.8 Monitoreo

La gestión de riesgos corporativos se supervisa –revisando la presencia y funcionamiento de sus

componentes a lo lardo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la

supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el

transcurso normal de las actividades de gestión, tienen lugar una supervisión permanente. El

alcance y frecuencia de las evaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la

evaluación de riesgos y la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente. Las

deficiencias en la gestión de riesgos corporativos se comunican de forma ascendente, trasladando

los temas más importantes a la alta dirección y al consejo de administración.

Actividades de supervisión permanente

Diferentes actividades llevadas a cabo en el curso normal de la gestión de un negocio pueden servir

para realizar la supervisión de la eficacia de los componentes de la gestión de riesgos corporativos.

Evaluaciones independientes

Aunque los procedimientos de seguimiento permanente normalmente proporcionan una

retroalimentación importante sobre la eficacia de otros componentes de la gestión de riesgos

corporativos, puede resultar provechoso echar un nuevo vistazo de vez en cuando, centrándose

directamente sobre la eficacia de dicha gestión.

83

Periódicamente, las evaluaciones independientes de la gestión de riesgos corporativos se llevan a

cabo periódicamente. En algunos casos, son originadas por un cambio en la estrategia, procesos

clave o estructura de la entidad. Las evaluaciones independientes son llevadas a cabo por la

dirección, el departamento de auditoría interna, especialistas externos o por una alguna

combinación de estas funciones.

Las evaluaciones independientes tienen a veces un enlace amplio, incluyendo toda la entidad y

todos los componentes de gestión de riesgo corporativos. En otros casos, la evaluación se limita a

una unidad de negocio, proceso o departamento específico, abordando otras áreas del negocio más

adelante.

Informes de deficiencias

Todas las deficiencias identificadas de gestión de riesgo corporativas que afectan a la capacidad de

la entidad para desarrollar e implantar su estrategia y establecer y alcanzar sus objetivos deberían

comunicarse a quienes se encuentran en posición de tomar las medidas necesarias.

84

CAPÍTULO IV

4. CASO PRÁCTICO DE LA PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS DE

CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO – CONTABLE

4. 1 Introducción

La base de una organización se fundamenta en gran parte a los procedimientos que se desarrollan

en cada departamento, estos garantizan un óptimo funcionamiento y buen uso de los recursos. Cada

procedimiento contiene actividades a ser ejecutadas por los miembros de cada área, a su vez facilita

la detección de errores, que se ocasionan en cada subproceso a fin de ser atendidos a la brevedad

posible, minimizando tiempos en restablecer el procedimiento.

En cuanto a la productora textil “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, la Propuesta de

Procedimientos Administrativos – Contables le permitirá definir sus procesos y su vez

documentarlos, para que puedan ser consultados y revisados por los jefes de cada departamento y

los subordinados.

Estos procedimientos ayudarán a obtener mejores tiempos de respuesta al tener un ordenamiento

lógico, optimización de recursos, eficiencia, calidad que genera mayores beneficios económicos.

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, según el análisis presentado en el capítulo II del

presente trabajo, ha mantenido una estructura básica, en la cual presenta falencias, que se resumen

en actividades realizadas con criterio poco adecuado al perfil de la empresa textil, su tamaño y

necesidades. Por lo que es necesaria la búsqueda de estrategias, proporcionar cambios que brinden

mejorar los procedimientos administrativos, mediante la propuesta de un organigrama estructural y

funcional, donde se presente de forma clara los niveles de supervisión y flujos de comunicación

claros y precisos, a su vez permite un buen desarrollo de las funciones, aprovechamiento de los

recursos, ajustados a las necesidades de la empresa.

De igual manera se considera de gran relevancia los procedimientos contables, los cuales son

realizados de manera intuitiva o basada en experiencias. Esto ha provocado inconvenientes ante la

falta de manuales escritos que detallen las funciones a seguir, a esto se suma la falta de políticas y

la fijación de responsabilidades a los supervisores o encargados del área financiera.

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4.2. Propuesta de elementos básicos del direccionamiento estratégico y

organigrama estructural-funcional

Para que una empresa desenvuelva sus actividades eficazmente debe tener implantado su

direccionamiento estratégico que le permitirá saber dónde está, que es lo que desea conseguir en

corto, mediano y largo plazo, además cómo conseguirlo para lograr esto se plantea la misión,

visión, objetivos y valores que fijaran la base para la planta textil “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”.

La estructura organizacional es parte principal que permite fijar el orden jerárquico de los

empleados de la empresa, permitiendo fijar la línea de responsabilidades y obligaciones a ser

asumidas por cada uno y ejecutar las actividades de manera eficiente .

4.2.1 Objetivos de los Procedimientos

General

Permite alcanzar los objetivos generales de la productora textil, mediante los procesos

administrativos se logra optimizar los tiempos y recursos.

Específicos

Diseñar y entender los procesos administrativos ajustado a las necesidades de la productora

textil.

Definir las principales actividades, para ser ejecutadas en tiempo óptimo.

Utilizar solo los recursos necesarios en cada proceso.

Establecer una seguridad razonable en el desempeño de la asignación de responsabilidades.

Buscar la mejor vía de comunicación a todos los niveles jerárquicos.

4.2.2 Misión propuesta

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, ofrecer productos textiles de la más alta calidad

satisfaciendo plenamente al cliente a tiempo oportuno, capacita y gestiona el talento humano para

su crecimiento profesional y desarrollo laboral; y comprometido con el respeto al medio ambiente.

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4.2.3 Visión propuesta

Lograr solidez en la producción textil a nivel nacional e internacional, apoyados en la calidad y un

gran equipo humano. “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, para el año 2017 será reconocida

como una de las mejores productoras textiles por el compromiso con sus clientes y valor agregado

en sus servicios.

4.2.4 Objetivos propuestos

Los puntos a ser considerados en el planteamiento de los objetivos son:

Productividad

Rentabilidad

Reducción de costos

Calidad

Competitividad.

Diseñar una sólida estructura en los procesos que permita una segregación de funciones

idónea para cubrir la demanda de clientes internos y externos.

Fomentar estrategias para reducir los costos, sin perder la calidad de los productos y

maximizando la rentabilidad de la productora textil.

Crear un plan estratégico de marketing que permita competir en el mercado.

Evaluar de manera constante los procesos con el fin reestructurar al personal, impulsar la

capacitación e incrementar la productividad.

4.2.5 Valores propuestos

Los valores son la base para una buena convivencia entre todo el equipo humano que conforma

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” y la forma como se presenta a los clientes, el gerente

junto con los jefes de departamento son los encargados de proporcionar un ambiente que garantice

lo expuesto en cada valor durante las actividades diarias del personal en general.

Integridad: Mantener estándares éticos y morales de honestidad y fiabilidad.

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Compromiso con el cliente: Lo más importante que debes ser atendido a tiempo.

Mejora continua: Buscar la excelencia total.

Participación activa: Junto a un gran equipo de talento humano.

Responsabilidad: Actividades realizadas respetando a la ley, sociedad, proveedores y

clientes.

4.2.6 Estructura Organizacional

4.2.6.1 Organigrama Estructural

El organigrama estructural permite organizar a la empresa, de tal forma que se definan los

lineamientos de supervisión y los flujos de comunicación realizados entre todos los niveles.

Para su elaboración se considera su actividad y tamaño.

Con una nueva propuesta de organigrama estructural, se pretende lograr una segregación de

funciones acorde a las necesidades de la productora textil “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, la cual requiere mejorar las actividades asignadas a cada miembro de las

operaciones administrativas y de la planta textil.

4.2.6.2 Organigrama Funcional

Con la finalidad de tener una guía en el desarrollo de las actividades cotidianas de la productora

textil, y de darse el caso de alguna dificultad, los trabajadores conozcan cómo proceder y a que

instancia de control dentro de la organización deban dirigirse, se considera de gran importancia la

presentación del organigrama funcional; diseñado de acuerdo a las necesidades de “OSWALDO

BRAVO CAMPOVERDE”.

Como objetivo principal es optimizar los procesos administrativos de la productora textil, a su vez

que cada empleado conozca las actividades a ser desarrolladas en cada área, esto le permite una

mejor comunicación entre los miembros estratégicos y operacionales de la organización.

A continuación los organigramas estructural y funcional propuestos para la productora textil:

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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO A “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

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ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO A “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

Figura 4.2 Organigrama Funcional propuesto para “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.

90

4.2.7 Funciones y Responsabilidades

Las exigencias del mercado, los cambios tecnológicos entre otros factores exigen que las empresas

cambien su forma de organizarse y usar nuevas estrategias. “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, dispone de una estructura básica que no cubre su demanda, presentándose

algunas falencias: como falta de establecimiento de funciones y responsabilidades, ineficiente

distribución de trabajo, tiempo y recursos. Por lo que se ve en la necesidad de formalizar las

funciones de todo el personal.

Los empleados trabajarán más eficientemente si todos conocen las actividades que deben cumplir y

la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Cada función debe estar diseñada

perfectamente clara para todos quienes realizan las actividades y son responsables de los

resultados, además permitirá cubrir las necesidades, ser organizados a fin de que cada trabajador,

se adapte a la empresa y cumpla sus obligaciones.

Importancia del planteamiento de funciones y responsabilidades

Medio que permite alcanzar los objetivos.

Reduce o elimina la duplicidad de trabajo.

Suministra las actividades a cargo de cada trabajador.

Establece claramente la responsabilidad a ser asumida por el personal.

Eficiencia en los procesos.

La productividad se incrementa, con la correcta asignación de responsabilidades.

La responsabilidad del control interno estará a cargo del personal encargado de cada departamento

que conforma la productora textil.

A continuación se describe las principales funciones a ser desarrolladas por los miembros de la

organización:

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDDADES

DEL PERSONAL

SEPTIEMBRE 2015

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS Y ALCANCE

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES

Gerente General

Asesor Legal

Jefe Financiero

Asistente Contable

Asistente de Recuperación de Cartera

Jefe Administrativo

Asistente Administrativo

Asistente de Talento Humano

Jefe de Producción

Operario de Tejeduría

Operario de Tintorería

Operario de Ramada

Supervisor de Control de Calidad

Jefe Comercial

Asistente de Compras

Asistente de Ventas

Asistente de Logística

Bodeguero

Distribuidor

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PROCEDIMIENTO DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO-CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

DEL PERSONAL PÁGINA: 1 de 33

INTRODUCCIÓN

Uno de los propósitos principales es establecer las funciones y responsabilidades de

cada uno de los trabajadores de la planta textil “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, permitiendo que sus funciones sean realizadas de forma eficiente

y así no pueda darse la duplicidad de los mismos.

El presente trabajo se establece para que la empresa pueda mantener una

organización en sus funciones, ayudando de esta forma a cumplir con los objetivos y

metas planteados.

Cabe indicar que estas funciones pueden ser modificadas según lo requiera el

Gerente General, estos puede dar modificación de la estructura organiza,

actualización de actividades, entre otros.

OBJETIVO

Apoyar en la organización de las funciones y responsabilidades que debe ejercer

cada uno de los miembros de la planta textil, agilizando así sus actividades y

lineamientos de los mismos.

ALCANCE

El alcance de esta guía de funciones es para toda la empresa en general, ya que se

establece parámetros para cada uno de los empleados desde el nivel alto, medio y

operario.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: GERENCIA GENERAL

Denominación del cargo: Gerente General

Departamento: Gerencia General

Naturaleza y alcance

Es el representante de la productora textil, su responsabilidad es llevar una correcta

gestión de todas las actividades administrativas y operacionales, y motivar al

crecimiento continuo del negocio. Al igual debe planear, proponer, aprobar, dirigir,

coordinar y controlar las actividades financieras, administrativas, producción y

comercial; incluye también resolver los asuntos que requieren de su intervención.

Para una buena gestión administrativa y control, el gerente se encuentra

directamente relacionado con los jefes de cada una de las áreas.

Funciones y responsabilidades principales

Liderar el proceso de planificación de la organización, estableciendo los

objetivos y las metas específicas.

Formular y controla el establecimiento de políticas, normas y procesos

administrativos, contables, de producción y comercial, para una buena

organización.

Supervisar la administración de los recursos y los servicios relativos a la

gestión de la productora textil.

Modificar e implementar un modelo de gestión administrativa, que permita

optimizar los recursos, mejorar la calidad de servicio y la productividad de la

planta textil.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: GERENCIA GENERAL

Analizar y tomar las mejores decisiones sobre la información financiera

otorgada por el departamento financiero, a fin de adoptar acciones de mejora.

Controlar que la contabilidad de la productora textil sean llevados de acuerdo

a las políticas establecidas y lo que exige la ley.

Dirigir y controlar en forma oportuna los procesos de información contable,

financiera y de operaciones.

Delegar atribuciones y responsabilidades, dando autonomía necesaria para la

mejor marcha de la organización.

Coordinar las políticas salariales y de beneficio del talento humano.

Autorizar y suscribir todos los actos como: contratos con la documentación

legal por cualquier cuantía que beneficie a la organización.

Calificar y controlar periódicamente los resultados obtenidos en todas las

áreas para redefinir y ajustar los programas.

Competencias

Sincero, creativo, líder.

Motivación personal.

Buenas relaciones humanas.

Comunicación eficaz.

Capacidad de trabajo en equipo.

Capacidad para tomar decisiones.

Perseverancia y constancia.

Sólidos conocimientos de gerencia administrativa y operativa.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: ASISTENCIA LEGAL

Denominación del cargo: Asistente Legal

Departamento: Gerencia General


Es el encargado de brindar asesoramiento legal, cuando los distintos departamentos

los requieran, en especial al momento de realizar contrataciones y convenios que

realice “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”.


Asesorar al Gerente General en aspectos jurídicos legales, referente a la

organización.

Absolver consultas y orientar a los jefes de los departamentos en aspectos

jurídicos legales.

Asumir la defensa de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” en acciones

judiciales.

Estudiar, informar, emitir opiniones legales y tramitar convenios, actos,

contratos, permisos, o cualquier otro acto que requiera el negocio.

Competencias

Organizado, riguroso y con capacidad de planificación.

Capacidad de trabajo en equipo.

Persona analítica y curiosa.

Capacidad de resolver problemas.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: DEPARTAMENTO FINANCIERO

Denominación del cargo: Jefe Financiero (Contador General)

Departamento: Financiero

Reporta a: Gerente General


Es el responsable de planificar, organizar, dirigir, programar y controlar las

actividades del área financiera, proporcionando al Gerente General información

confiable y oportuna para una buena toma de decisiones.


Controlar la emisión de la información contable e informe sobre impuestos.

Verificar el correcto registro de los auxiliares de contabilidad, según

actividades realizadas.

Analizar y verificar el presupuesto para cada una de las actividades

planificadas para la empresa.

Preparar información solicitada por el Gerente General.

Disponer información para presentar a las entidades de control.

Manejar responsablemente el efectivo de la productora textil.

Controlar las cuentas bancarias de la organización.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Efectuar controles de cuentas por cobrar en coordinación con el Asistente de

Recuperación de Cartera.

Diseñar un método de costos que permita conocer el valor más real de la

producción.

Establecer fechas de pago a los proveedores, según lo definido por el Gerente

General.

Revisar la emisión de cheques emitidos por diferentes conceptos de pagos

proveedores, servicios, adquisiciones de materia prima, materiales e insumos,

incremento o creación de caja chica, alquileres y otras asignaciones.

Asignar y supervisar las tareas y actividades del personal del departamento

financiero.

Autorizar y firmar los comprobantes de retención; y pagos a los trabajadores.

Competencias

Licencia de ejercicio profesional.


Capacidad de liderazgo.

Sólidos conocimientos de contabilidad, finanzas, tributación, costos,

cobranzas y sistemas informáticos.

Independiente capaz de tomar decisiones.

Honesto, responsable y dinámico.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente Contable


Reporta a: Gerente General y Jefe Financiero


Es responsable de efectuar los asientos de las diferentes cuentas, revisar, clasificar y

ordenarlos respectivos respaldos, a fin de mantener actualizados los movimientos

contables que se realizan diariamente en el planta textil y otras responsabilidades

bajo su cargo.


Recibir, examinar, clasificar, codificar y efectuar los registros de

documentos, presentados por las operaciones de todos los departamentos.

Revisar y cotejar los pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las

cuentas respectivas.

Solicitar autorización y emisión de cheques para pago a los proveedores.

Realizar el cierre y liquidación de servicios prestados.

Archivar los documentos de respaldo para su uso y control interno.

Elaborar y verificar relaciones de gastos e ingresos con el giro del negocio.

Revisar y verificar las operaciones bancarias para efectuar conciliaciones.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Contabilizar y emitir los comprobantes de retención por adquisiciones de

materia prima, materiales e insumos y prestaciones de servicios.

Contabilizar Caja Chica según los respaldos presentados por el custodio de la

misma.

Realizar la revisión de la documentación previa el reembolso de Caja Chica.

Elaborar anexos de impuestos.

Atender las llamadas respecto a su cargo.

Totalizar las cuentas de ingresos y gastos para emitir un informe al Jefe

Financiero.

Ejercer el control interno de las actividades propias del cargo.

Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.

Competencias

Comunicación efectiva.

Efectuar cálculos con rapidez y precisión.

Conocimiento de la normativa contable actual y leyes y reglamentos a fines

a la empresa.

Trabajo en equipo y bajo presión.

Honesto, responsable y crítico.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente de Recuperación de Cartera


Reportar a: Gerente General y Jefe Financiero


Es el responsable de planificar, participar y ejecutar las actividades necesarias para

el cumplimiento de las metas trazadas para sobre la recuperación de cartera y

contribuir al logro de los objetivos.

Funciones principales

Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cartera vencida y por

vencer, verificando los registros respectivos.

Monitorear constantemente los créditos otorgados a los clientes, en coordinación

con Ventas.

Proponer estrategias y diseñar controles administrativos-contables para la

recuperación de las cuentas por cobrar y la reducción de cuentas incobrables.

Efectuar la investigación crediticia de posibles clientes para el otorgamiento de

créditos.

102



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Receptar los pagos de los clientes ya sea en efectivo o mediante cheques y

realizar el debido depósito en la entidad bancaria de la planta textil; o, solicitar

una copia de la transferencia si esta ya fue realizada.

Reportar al asistente contable sobre las recaudaciones y cotejar la información

con el estado de cuenta del banco.

Ejercer el control interno de las actividades propias del cargo.

Presentar informes de cartera y reportes que solicite la Gerencia y Jefe

Financiero.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe Financiero.

Competencias

Criterio analítico

Planificar y organizar.

Monitoreo y control.

Proactivo, responsable y organizado.

Manejo de conflictos.


Responsable y disciplinado.

Honrado y transparente.

103



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

Denominación del cargo: Jefe Administrativo

Departamento: Administrativo

Reporta a: Gerente General


Es el responsable de formular y proponer al Gerente General políticas y

procedimientos para el mejor funcionamiento de las actividades relacionadas a la

administración de la planta textil.


Propone políticas y procedimiento para optimizar las actividades del

departamento administrativo.

Supervisar y evaluar las actividades desarrolladas dentro de este

departamento.

Evaluar el rendimiento de los procesos de la planta textil y del personal.

Administrar y gestionar la adquisición de bienes y servicios, controlar

suministros, almacenamiento y uso de los mismos.

Gestionar el talento humano según las capacidades de desempeño.

Realizar seguimientos previos a la adquisición de activos fijos de larga

duración.

Propuesta de contratación de nuevo personal, selección y capacitación según

el departamento que lo requiera.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Validación de las horas extras y extraordinarias del personal.

Optimizar los recursos necesarios para conseguir los objetivos planteados.

Elabora informe periódicos de las actividades realizadas.

Verificar que cada uno de sus colaboradores desarrolle en forma correcta las

funciones que demanda el puesto de trabajo, capacitándolos constantemente

en destrezas técnicas, actitudes y conocimientos.

Ejercer y verificar el control interno administrativo.

Realizar actividades afines a su puesto de trabajo.

Competencias


Excelente relaciones humanas.

Supervisar personal.

Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.

Sólidos conocimientos de sistemas del IESS y Ministerio de Trabajo.

Colaborador, honesto y responsable.

105



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente Administrativo


Reporta a: Jefe Administrativo


Es el responsable de la gestión de los bienes materiales que conforma “OSWALDO

BRAVO CAMPOVERDE, su buen uso y custodio de los mismas, para un eficiente

desarrollo de las actividades de la planta textil.


Organizar, controlar y dirigir las actividades correspondientes a su cargo

para el logro de los objetivos.

Proporcionar información requerida de manera confiable y oportuna.

Mantener actualizados los archivos del área.

Recibir y enviar correspondencia.

Custodio y responsable del manejo de caja chica.

Emitir recibos de caja chica para gastos menores.

Llevar registros de control de caja chica con sus respaldos.

Archivar los respaldos de los gastos realizados con caja chica.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Realizar las solicitudes para el reembolso de caja chica.

Receptar solicitudes de materiales e insumos que requieran los distintos

departamentos.

Coordinar con el Jefe de áreas para el presupuesto de los materiales e

insumos.

Realizar la adquisición de los insumos.

Entregar los insumos a cada departamento y hacer firmar la recepción de

los mismos.

Entregar los registros de las adquisiciones junto con los respaldos al

Asistente Contable de forma periódica.

Custodio y responsable del stock de los materiales.

Llevar un registro de las adquisiciones y los despachos de estos insumos.

Redacta informes, correspondencia, actas o circulares y demás

comunicaciones para la empresa.

Competencias

Honesto, responsable y ordenado.

Conocimientos sólidos de administración y básicos de contabilidad.

Ágil y eficiente.

107



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente de Talento Humano


Reporta a: Jefe Administrativo


Responsable de gestionar el talento humano, mediante la selección de personal,

inducción, capacitación y evaluación de desempeño, su objetivo principal es brindar

apoyo a los trabajadores y beneficiar a la empresa.


Responsable de los procesos de reclutamiento, selección, contratación de

talento humano.

Planificar y ejecutar programas de inducción para el personal nuevo.

Mantener actualizado los reportes del personal.

Custodiar las carpetas del personal y manejo de las mismas.

Preparar los roles de pago en base a las actividades reportadas por cada

departamento y demás beneficios que amparan a los trabajadores por medio

de los entes reguladores.

108



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Verificar que cada uno de sus colaboradores desarrolle en forma correcta las

funciones que demanda el puesto de trabajo, capacitándolos constantemente

en destrezas técnicas, actitudes y conocimientos.

Tramitar asuntos con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y

Ministerio de Trabajo, relacionado a los trabajadores.

Legalizar los contratos de trabajo y actas de finiquito.

Realizar planes de capacitación y evaluación de desempeño.

Proporcional al personal el equipamiento necesario para realizar las distintas

actividades.

Resolver conflictos entre el personal.

Capacidades


Crítico e imparcial.

Trabajo en equipo.


109



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Denominación del cargo: Jefe de Producción

Departamento: Producción

Reporta a: Gerente General y Jefe Financiero


Responsable de la supervisión y control de los procesos de producción, además

tiene a su cargo la responsabilidad de hacer cumplir los planes de trabajo

establecidos. Se encuentra directamente relacionado con el Jefe Financiero para el

proceso de costos e inventario, Asistente de Talento Humano para coordinar el

personal y Jefe Comercial para las adquisiciones de la materia prima.


Desarrollar e implementar el mejor método de trabajo.

Determinar un eficiente balanceo en los procesos de tejeduría, tintorería y

ramada.

Monitorear los reportes de cada subproceso de producción.

Distribuir de forma eficiente la materia prima de acuerdo a los pedidos

receptados por el Departamento Comercial.

Coordinar con el Jefe Financiero y Jefe Comercial sobre los costos rentables

en la adquisición de la materia prima, a fin de optimizar su costo sin perder la

calidad del producto final.

110



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Velar por el buen funcionamiento de la maquinaria y equipos.

Ejecutar planes de descontaminación del agua usada en el proceso de

tinturado.

Ejecutar y supervisar planes de seguridad industrial, con la limpieza e higiene

de la planta textil y protección del personal.

Realizar informe de costos en coordinación con el Jefe Financiero, y

establecer método de costos más cercanos a la realidad, para determinar el

precio al cliente.

Determinar estrategias de optimización de tiempo para la entrega de los

pedidos.

Coordinar con el Asistente de Logística para la entrega del producto.

Competencias

Honesto, colaborador y capacidad de liderazgo.

Capacidad para tomar decisiones y solucionar problemas.

Trabajar bajo presión.

Mostrar conocimiento sobre el manejo de químicos para los procesos de

tinturado y la descontaminación del agua.

Manejar procesos de costos.


Creatividad y optimización de tiempo.

111



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Operador de Tejeduría


Reporta a: Jefe de Producción


Responsable del primer proceso de producción, está encargado de ingresar la

materia prima al proceso de tejeduría, donde la fibras se convertirán en tela de

calidad para luego ir al segundo proceso de tinturado.


Coordinar los pedidos según fecha y stock de materia prima en bodega.

Solicitar a bodega la materia prima según orden de pedido.

Verificar que la materia prima sea la solicitada y cumpla los estándares de

calidad.

Realizar el proceso de tejeduría.

Inspeccionar las operaciones de la maquinaria.

Verificar la calidad de los tejidos.

Realizar un informe de las actividades realizadas.

Entregar la tela terminado el proceso de tejeduría al Operador de Tintorería.

Dar mantenimiento a la maquinaria que está a su cargo.

Capacidades

Creativo y eficiente.


112



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Operador de Tintorería




Esta encargado de realizar pruebas de tintes según lo requerido por el cliente, para

luego del proceso de tejeduría ejecutar el teñido o tinturado a la tela, con estándares

de calidad. Luego realizar el lavado de la tela para entregar al tercer y último

proceso.

Funciones y responsabilidad principales

Solicitar a bodega la materia prima según orden de pedido.

Verificar que los tintes sean los solicitados y cumpla los estándares de calidad.

Receptar la tela luego del proceso de tejeduría.

Realizar el proceso de combinación de tintes hasta llegar al color exacto.

Efectuar pruebas de tinte hasta obtener el tinte perfecto.

Ejecutar el procedo de tinturado.


Hacer un lavado a la tela previo a la entrega.


Entregar la tela al Operador de Ramada, luego del proceso de tintorería.


Capacidades

Creativo y productivo, trabajo en equipo y bajo presión.

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AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Operador de Ramada




Encargado del último proceso de producción, donde realizará el secado de la tela

verificando la calidad durante el proceso, para luego enrollarlo y etiquetarlo con el

peso exacto.


Preparara la maquinaria para el proceso de secado.

Recibir la tela procesada por el tinte y lavado.

Ejecutar el proceso de secado y ramada de la tela.


Constatar la calidad de la tela.

Verificar que los rollos de tela tengan el peso exacto.

Colocar las etiquetas y empaquetar los rollos de tela.



Capacidades

Ágil y eficiente.


Optimizador de tiempo.

114



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Supervisor de Control de Calidad


Reporta a: Jefe de Producción, Jefe de Logística.


Responsable de garantizar la realización de pruebas necesarias que garanticen

estándares de la más alta calidad del producto, ofreciendo satisfacción a los clientes.


Diseñar planes de control de calidad.

Controlar el cumplimiento de las normas y parámetros de calidad de los

procesos de producción establecidos por la Gerencia General.

Verificar la materia prima antes de ingresar al proceso de producción.

Realizar las pruebas necesarias que garanticen la calidad de la tela.

Establecer protocolos para medir la calidad de la tela.

Verificar y evaluar la calidad del tejido una vez ingresado al proceso de

tejeduría.

Constatar la calidad de tinte según el requerimiento del pedido.

Inspeccionar el secado y enrollado (ramada), de cada tela.

115



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Verificar el peso exacto y su etiquetado para luego ser despachado.

Apoyar al proceso de producción en caso de ser necesario.

Competencias

Mostrar conocimiento de Buenas Prácticas de Manufactura.

Sólidos conocimientos de procesos textiles.


Capacidad para planificar y diseñar métodos de evaluación de calidad.

Capacidad para resolver problemas y tomar decisiones.


116



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: DEPARTAMENTO COMERCIAL

Denominación del cargo: Jefe Comercial

Departamento: Comercial

Reporta a: Gerente General, Jefe Financiero,

Jefe de Producción.


Responsable del manejo integral, planificación, dirección y control de estrategias de

comercialización, disposición y análisis de estudios de mercado.

Mantiene participación en la fijación de políticas comerciales y estudios

relacionados con el lanzamiento de un nuevo producto.


Elaborar y mantener seguimientos adecuados de los planes de

comercialización.

Administrar y supervisar las acciones ejecutadas por el personal de compras,

ventas y logística, para optimizar resultados.

Controla y analiza los precios de venta, para asignar al inventario un precio

competitivo y rentable.

Definir incentivos de venta.

Priorizar una buena relación comercial con los proveedores.

117



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:



ÁREA: 4. DEPARTAMENTO COMERCIAL

Negociar con los representantes de ventas o proveedores para asegurar un

descuento y las formas de pago accesible para la planta textil.

Visitar a los principales clientes para reforzar las relaciones y obtener

información útil para las estrategias comerciales y de producción.

Elaborar periódicamente planes de venta y mercadeo de productos.

Coordinar con el Jefe Financiero los pagos a los proveedores.

Competencias

Capacidad y destreza para negociar con los proveedores.

Mostrar conocimiento de negocios en el mercado textil.


Capacidad para planificar y diseñar estrategias de compra y venta.

Capacidad para resolver problemas.

Colaborador, dinámico y responsable.

Capacidad para tomar decisiones, llevarlas a la práctica y asumir

consecuencias sin consultar con una línea jerárquica.

118



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente de Compras


Reporta a: Jefe Financiero, Jefe de Producción y

Asistente de Logística.


Tiene la responsabilidad de brindar apoyo al Jefe Comercial y coordinar la

adquisición de materia prima e insumos para la producción, además coordinar las

mejores ofertas que beneficie a la planta textil con un producto de calidad, plantea

estrategias para el stock y abastecimiento de la producción.


Elaborar planes de compra según pedidos y adicionales para su

abastecimiento.

Solicitar proformas a los proveedores, y coordinar las mejores ofertas junto al

Jefe Financiero y Jefe de producción.

Adquirir la materia prima, materiales e insumos de acuerdo a la planificación

o cuando lo requiera.

Estudiar el mercado a fin de fijar el momento oportuno de la compra.

Mantener varias fuentes de abastecimiento.

Estar pendiente al lanzamiento de nuevos productos, a fin de ajustarse a la

necesidad de los clientes.

119



AÑO: 2015

ELABORADO: Maribel Valdivieso

APROBADO:




Actualizarse sobre disposiciones legales y tributarias que pudieren afectar a

los precios del producto.

Receptar toda la documentación de respaldo de las compras y presentar al

Asistente Contable para los respectivos registros.

Organizar y archivar las guías de remisión, con sus respectivas facturas y

soportes para facilitar los registros contables.

Mantener un registro de todas las actividades de compra, para su control

interno.

Solicitar al Asistente Contable la emisión de cheque de pago y comprobante

de retención en la fuente, según políticas establecidas.

Coordinar las notas de crédito a favor, para que sean usadas en las próximas

adquisiciones.

Competencias

Ser productivo y mantener un comportamiento activo.

Honesto, ético y sincero.

Capaz de autocriticarse y rectificar errores en caso de que esto suceda.


Capacidad de establecer relaciones con personas claves para cumplir los

planes de adquisición o compra.

Actitud permanente para atender a clientes interno y externos.

120



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente de Ventas


Reporta a: Jefe Financiero, Asistente de Recuperación

de Cartera, Jefe de Producción y Asistente

de Logística.


Responsable de brindar apoyo al Jefe Comercial y coordinar la comercialización del

producto, además aporta en la implementación de estrategias y estudios de mercado

y velar por el cumplimiento de las metas para alcanzar la rentabilidad propuesta.


Atender las órdenes de pedido vía telefónica o de forma personal que

requieran los clientes.

Comercializar el producto.

Emitir las facturas, notas de débito por salida de mercadería y notas de

crédito en caso de devoluciones.

Servir de apoyo y coordinar con el Jefe Comercial sobre los clientes.

Diseñar catálogos del producto, para enviar a los distintos clientes y a otros

posibles clientes, de tal forma que conozcan los productos que se ofrece.

121



AÑO: 2015

ELABORADO: Maribel Valdivieso

APROBADO:




Comunicar al Asistente de Recuperación de Cartera, acerca de las formas de

pago de los clientes y además novedades de los pedidos.

Recaudar los pagos de los clientes ya sea en efectivo o en cheque, para luego

entregar al Asistente de Recuperación de Cartera que gestione el respectivo

depósito.

Preparar los informes requeridos por la Gerencia Comercial.

Organizar y archivar las órdenes de pedido, con sus respectivas copias de

facturas y soportes para facilitar el cobro de las cuentas por cobrar clientes en

cada periodo.

Cumplir con las metas de ventas.

Competencias

Ser productivo y mantener un comportamiento activo.

Ser creativo promocionando el producto.

Flexibilidad para encontrar nuevas formas de hacer las cosas.

Honesto, ético y sincero.

Capaz de autocriticarse y rectificar errores en caso de que esto suceda.

Trabajo en equipo.

Habilidad empática para escuchar y comprender la necesidad de los clientes.

Capacidad de establecer relaciones con personas claves para cumplir las

metas de venta propuestas.

Actitud permanente para atender a clientes interno y externos.

122



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Asistente de Logística


Reporta a: Jefe Financiero, Jefe de Producción y

Jefe Comercial


Responsable del correcto funcionamiento, coordinación y organización del área de

logística, con el objetivo de optimizar los tiempos de entrega de mercadería de

forma eficiente.

Funciones principales

Organizar y planificar la preparación y distribución de los pedidos.

Optimizar procesos de trabajo y entrega.

Recibir devoluciones de mercadería y gestionar para la nueva entrega.

Monitorear la entrega de los pedidos.

Gestionar y supervisar a las personas bajo su cargo.

Competencias

Mostrar conocimiento en logística.


Capacidad para planificar y organizar tanto procesos como personas.



123



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Bodeguero


Reporta a: Asistente de Logística, Jefe Comercial,

Jefe de Producción y Asistente Contable.


Mantiene a su cargo la recepción, administración, custodia y seguridad de la materia

prima y producto terminado que se encuentran en las bodegas; además realiza los

despachos de la materia prima según los pedidos requeridos.


Recibir la mercadería, según guías de remisión enviadas por los

proveedores.

Realizar informes por devoluciones o reclamo, en caso de que la

mercadería este en malas condiciones o cualquier otro inconveniente.

Informar las novedades a los superiores.

Entregar las fibras o mercadería a los operarios.

Llevar un control de la materia prima e insumos entregados.

Almacenar físicamente, con los recursos disponibles en el espacio

dispuesto para su resguardo.

124



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Apartar físicamente los materiales que se van a utilizar en cada orden de

pedido para que estos no sean usados en otros pedidos.

Realizar el ingreso de materia prima a la bodega cuando los operarios no lo

ocupen.

Mantener limpia y ordenada la bodega.

Realizar cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato o

apoyo en las operaciones textiles.

Competencias

Responsabilidad.

Trabajo en equipo.

Capacidad para planificar y organizar la mercadería.


Colaborador, dinámico, responsable y ágil.

125



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Denominación del cargo: Distribuidor


Reporta a: Asistente de Logística


Es el responsable de la entrega directa del producto a los clientes, mediante el canal

de distribución puerta a puerta, el objetivo es entregar en tipo óptimo un producto

de calidad.


Coordinar las órdenes de pedidos para cargar la mercadería.

Comunicarse con el cliente previo la entrega del producto, para confirmar la

recepción.

Planificar la entrega según ordenes de pedido y rutas de entrega.

Optimizar los tiempos de entrega en el lugar correcto.

Despachar el producto según guía de remisión y en presencia del cliente o el

encargado.

Hacer firmar una de las copias de la guía de remisión, como constancia del

despacho del producto.

Brindar apoyo en el producción

Competencias

Colaborador y eficiente, trabajo en equipo y bajo presión.

126

4.2.8 Procedimientos de Control Interno Administrativo-Contable

Los procedimientos de control interno administrativos de la entidad, han sido desarrollados de

forma empíricamente, por lo que es necesario reestablecer la organización y encaminar al trabajo

en equipo optimizando los recursos, con el fin de mejorar los rendimientos y tiempos de respuesta

para el logro de los objetivos propuestos.

Cada procedimiento está integrado de subsistemas que permitirán sincronizar sus actividades de tal

forma que los recursos utilizados y el tiempo sean empleados al máximo, con un rendimiento

productivo.

Los procedimientos de control interno administrativos de mayor importancia que requiere sean

descritos son:

Reclutamiento y selección del personal

Inducción de personal

Capacitación y evaluación de desempeño

Adquisición de materia prima e insumos

Para un buen desarrollo y desempeño de todas las actividades dentro de una empresa

específicamente en el Área Contable es fundamental e importante que se establezcan

procedimientos de control interno, los de mayor relevancia que se ejecutan dentro del

Departamento Financiero son:

Control de Caja y Bancos

Manejo de Caja Chica

Control de Cuentas por Cobrar a Clientes

Control de Cuentas por Pagar a proveedores

127


PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO - CONTABLE

SEPTIEMBRE 2015

128

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS Y ALCANCE

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

CONTABLE

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL

PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CAJA Y BANCOS

PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CAJA CHICA

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR A

CLIENTES

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDOR

129



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 1 de 37

INTRODUCCIÓN

El principal propósito de los Procedimientos de Control Interno Administrativo –

Contable es, establecer los lineamientos de las actividades que se desarrollan en los

distintos departamentos de la Planta Textil “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”, permitiendo un mejoramiento a futuro mediante la consulta en

esta guía y facilitan la ejecución de los procesos.

El presente trabajo se establece para que el personal se familiarice con los

procedimientos que conlleva cada actividad, fijando siempre cumplir con los

objetivos y metas planteados.

Cabe señalar que estos procedimientos deben ser actualizados según lo requiera el

Gerente General, o las nuevas exigencias del mercado y la adaptación de nueva

estrategias.

OBJETIVOS

Servir de guía para el personal de los distintos departamentos que realizan

actividades administrativas-contables, ya que contienen los procedimientos que

deben realizar, así como los lineamientos a seguir durante las diligencias y con la

documentación que esto implica.

ALCANCE

La presente guía de Procedimientos de Control Interno Administrativo-Contable está

a disposición del personal encargado de ejecutar actividades relacionas al

departamento administrativo y contable de la planta textil.

130



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

PÁGINA: 2 de 37


Responsables

Jefe del Departamento solicitante

Jefe de Talento Humano

Gerente General

Documentos

Solicitud de requerimiento de personal.

Prueba técnica y psicológicas para los aspirantes

Informe de calificación de personal.

Objetivos

Determinar las necesidades para cubrir las vacantes con personal eficiente y

capacitado.

Seleccionar al personal más capacitado, a través de evaluaciones psicológicas

para ubicar a los colaboradores en áreas en las que puedan desempeñar

óptimamente las funciones que se le asigne.

Descripción de las actividades

1.- Jefe de Departamento analiza la vacante en el área correspondiente.

2.- Jefe de Departamento realiza la solicitud de personal.

3.- Gerente General analiza el requerimiento.

4.- Asistente de Talento Humano si no se aprueba, archiva solicitudes para

futuros procesos.

5.- Asistente de Talento Humano si se aprueba, analiza el perfil y políticas.

131



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 3 de 37


6.- Asistente de Talento Humano realiza convocatoria por medio de la prensa

de mayor circulación y recepta hojas de aspirantes.

7.- Asistente de Talento Humano compara hojas de vida según perfil

requerido

8.- Asistente de Talento Humano cita a los aspirantes y aplica pruebas

técnicas y psicológica, para medir sus conocimientos

9.- Asistente de Talento Humano no cumple el puntaje se archiva

documentación de aspirante para futuros tramites.

10.- Asistente de Talento Humano si cumple el puntaje, se cita para entrevista

con Jefe de inmediato y Jefe Administrativo.

11.- Asistente de Talento Humano verifica si es personal idóneo, solicita

documentación pertinente.

12.- Asistente de Talento Humano no considera personal idóneo se archiva

igual que el proceso nueve.

13.- Asistente de Talento Humano revisa la documentación no está completa

se archiva igual al proceso nueve.

14.- Asistente de Talento Humano revisa y la documentación está completa y

es la correcta, emite informe de aspectos de evaluación y anexa a la carpeta.

15.- Gerente General analiza el informe para la contratación.

16.- Asistente de Talento Humano notifica al nuevo aspirante y diseña el

contrato de trabajo.

17.- Gerente General y nuevo trabajador firman las partes el contrato.

18.- Asistente de Talento Humano realiza las diligencias en el Instituto

Ecuatoriano de seguridad social y el Ministerio de Trabajo.

19.- Asistente de Talento Humano archiva la documentación en orden

cronológico y alfabético.

132



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 4 de 37


Políticas

Detectar la necesidad de vacantes para proceder al reclutamiento.

Publicar un anuncio de la oferta laboral en los diarios de mayor circulación.

Receptar las hojas de vida de los aspirantes que cumplan con el perfil

requerido.

No se aceptan familiares del personal que labora dentro de la planta textil.

Los candidatos deben cumplir por lo menos con un año de experiencia.

Las evaluaciones a realizarse son de tipo psicológico y técnicos.

Los candidatos deben someterse a la entrevista con el Jefe de

Administrativo, y después con quien sería su Jefe directo de acuerdo al

cargo.

Facilitar la información de sueldo y beneficios de ley, que va a recibir.

Firma y legalización los contratos una vez reunido los requisitos de cada

perfil.

Cuando este firmado el contrato, el aspirante está obligado a cumplir

responsablemente sus obligaciones.

133



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL PÁGINA: 5 de 37

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTOS

Solicitud de requerimiento

de personal.

Pruebas técnicas y

psicológicas

PR

OC

ED

IM

IE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

AD

MIN

IS

TR

AC

IÓ

N



JEFES DE LOS

DISTINTOS

DEPARTAMENTOS

Solicitud

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANOGERENTE GENERAL

INICIO

Análisis de vacante

en el área.

Realiza solicitud de

personal

Analiza el

requerimiento de

personal

Aprobación

Archiva solicitudes

para futuros

procesos.

Analiza el perfil y

políticas.

Realiza

convocatoria y

recepta hojas

de vida de

aspirantes.

Comparación de

hojas de vida según

perfil.

Citación y

aplicación de

pruebas técnicas y

psicológicas.

NO

SI

A

134



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Informe de resultados de

evaluación.

PR

OC

ED

IM

IE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IS

TR

AT

IV

O


PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL”

ASISTENTE DE TALENTO

HUMANO

Documentación

Informe

GERENTE

GENERAL

JEFES DE LOS

DISTINTOS

DEPARTAMENTOS

A

Cumple puntaje

requerido

Citación y aplicación

de entrevista con Jefe

inmediato y Jefe

Administrativo.

Personal idoneo

Solicitar

documentación

pertinente

Archivar

documentación

aspirante para

futuros procesos.

Emisión de informe

de aspectos de

evaluación y anexar

documentación.

Documentación

completa

Analiza informe

para la contratación

1

1

B

SI NO

SI NO

NO

SI

135



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Contrato de trabajo.

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL”

GERENTE

GENERAL

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

JEFES DE LOS

DISTINTOS

DEPARTAMENTOS

B

Firman las partes el

contrato

Notifican al nuevo

aspirante y diseña el

contrato de trabajo.

Realiza los tramites

en el IESS y MDT

Archivar la

documentación del

nuevo personal

FIN

136



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 8 de 37


Responsables

Los responsables son encargados para la inducción son:


Jefe Administrativo

Documento

Certificado de inducción

Objetivo

Dar a conocer al nuevo trabajador todos los aspectos generales de la entidad, a

través de comunicaciones escritas, para que conozca los objetivos de la empresa, y

lograr que se sienta parte de la productora textil y así colabore al alcance de los

objetivos propuestos.


1.- Asistente de Talento Humano convoca vía correo electrónico al personal a

programa de inducción.

2.- Asistente de Talento Humano breve inducción de la planta textil.

3.- Jefe de Departamento conocimiento de aspectos generales por departamento.

4.- Asistente de Talento Humano explicación detallada sobre remuneración y

beneficios.

137



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 9 de 37


5.- Jefe de Departamento presentación ante los compañeros de trabajo.

6.- Jefe de Departamento especificación de actividades a ser desarrolladas por el

personal.

7.- Asistente de Talento Humano entrega de libretos de aspectos generales y

políticas.

8.- Asistente de Talento Humano entrega de equipamiento y materiales al personal.

9.- Jefe de Departamento si es personal operario se incluye especificaciones del

área operaria de la planta textil.

10.- Asistente de Talento Humano entrega de certificados de inducción al personal

asistente.

Políticas:

Es responsabilidad del Jefe inmediato que todo el personal nuevo ingrese por el

proceso de inducción previo a la ejecución de actividades.

Todo empleado debe tener folletos con las políticas, obligaciones y

responsabilidades, entregados en el proceso de inducción.

Es de responsabilidad del Asistente de Talento Humano, entregar el equipo y

recursos materiales para el buen desarrollo de las actividades.

Todo proceso de inducción finalizara con la entrega de un certificado.

138



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

INDUCCIÓN DE PERSONAL

PÁGINA: 10 de 37

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DE

PERSONAL

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

JEFE DE

DEPARTAMENTO

INICIO

Convocar vía

electrónica al

personal para

inducción.

Breve introducción

de la planta textil

Conocimiento de

aspectos generales

por departamento.

Explicación

detallada sobre las

remuneraciones, y

beneficios.

Presentación de

compañeros de

trabajo.

Especificaciones de

actividades a ser

desarrolladas por el

personal.

A

139



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

INDUCCIÓN DE PERSONAL

PÁGINA: 11 de 37

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN

Certificado de inducción

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE “

PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DE

PERSONAL”

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

LIBRETOS

JEFE DE

DEPARTAMENTO

Certificados

A

Entrega de libretos

de aspectos

generales y políticas

Entrega de

equipamiento y

materiales

Personal

operario

Especificaciones de

la planta textil y sus

procesos.

Emite certificados

de inducción al

personal asistente.

FIN

SI

NO

140



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 12 de 37


Responsables

Los responsables encargados de la capacitación son:

Jefes de Departamento


Documentos

Solicitud de capacitación

Informe de evaluación

Objetivos

Ofrecer a los trabajadores mayor conocimiento de sus operaciones o actividades, a

través del desarrollo de charlas, capacitaciones y talleres con expertos, para

determinar que el personal esté capacitado y pueda responder eficientemente a las

necesidades del negocio.


1.- Jefe de Departamento planifica capacitación del personal.

2.- Jefe de Departamento emite solicitud de capacitación a departamento

administrativo.

3.- Asistente de Talento Humano realiza investigación preliminar de

posibles capacitadores.

4.- Asistente de Talento Humano revisa propuestas de capacitadores, de

acuerdo a las necesidades.

141



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 13 de 37


5.- Asistente de Talento Humano planifica cronograma de capacitación y

envía a Jede de Departamento para su aprobación.

6.- Jefe de Departamento revisa y aprueba plan de capacitación y

cronograma.

7.- Jefe de Departamento no aprueba capacitación se envía a actividad

cuatro, para su revisión.

8.- Jefe de Departamento aprueba capacitación y cronograma da el visto

bueno.

9.- Asistente de Talento Humano contrata al entrenador para la capacitación.

10.- Asistente de Talento Humano pública convocatoria vía correo

electrónico a todos los trabajadores.

11.- Personal a ser capacitado y evaluado se inscriben el programa de

capacitación vía correo electrónico.

12.- Asistente de Talento Humano recepta la lista de personas a asistir al

programa de capacitación.

13.- Personal a ser capacitado y evaluado recibe capacitación de experto.

14.- Jefe de Departamento prepara evaluación bajo parámetros de

capacitación.

15.- Personal a ser capacitado y evaluado es evaluado para verificar su nivel

de capacitación.

142



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 14 de 37


16.- Jefe de Departamento elabora el informe de evaluación sobre la

capacitación recibida.

17.- Asistente de Talento Humano archiva el informe de capacitación.

Políticas

Cada evaluación será discutida entre el empleado y jefe inmediato, a su

vez revisado por el Asisten de Talento Humano.

Las evaluaciones serán tomadas al personal mínimo una vez al año.

Deben ser objetivas cada una de las evaluaciones al personal.

El personal será capacitado de acuerdo a las funciones que realice para

la productora textil.

En ningún caso se capacitará a los empleados en temas que no estén

acorde a las funciones que desempeña dentro de la empresa.

Los colaboradores están obligados a asistir en el horario y días asignados

a la capacitación.

Al finalizar las capacitaciones, se realizará una evaluación de los

conocimientos adquiridos.

143



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO PÁGINA: 15 de 37


Solicitud de

capacitación

SOLICITUD

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

E L

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

PERSONAL A SER

CAPACITADO Y

EVALUADO

JEFE DE

DEPARTAMENTO

INICIO

Planifica la

capacitación del

personal

Emite solicitud de

capacitación.

Realiza

investigación

preliminar de

posibles

capacitadores.

Revisar perfil de

propuestas

Planifica

cronograma de

capacitación

Revisa y aprueba

plan y cronograma

de capacitación

Aprobación de

capacitación

Contratar al

entrenador

Publica cronograma

de capacitación vía

correo electrónico.

Personal se inscribe

en curso vía correo

de confirmación

SI

NO

A

144



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO PÁGINA: 16 de 37


Informe de capacitación

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

ASISTENTE DE

TALENTO HUMANO

INFORME

PERSONAL A SER

CAPACITADO Y

EVALUADO

JEFE DE

DEPARTAMENTO

A

Recepta listado de

inscritos.

Personal recibe

capacitación

Prepara evaluación

bajo parámetros de

capacitación

Evaluación al

personal

Informe de

capacitación y

evaluación

Archiva informe de

capacitación

FIN

145

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

INTERNO ADMINISTRTIVO-CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

PÁGINA: 17 de 37


Responsables

Jefe de Producción

Bodeguero

Asistente de compras

Asistente Contable

Jefe Financiero

Documentos

Orden de Compra

Objetivo

Contar con un instrumento que apoye en la adquisición de materia prima,

materiales y otros insumos necesarios para la producción textil y demás

operaciones de la administración.


1.- Jefe de Producción recepta las ordenes de pedido del Asistente de ventas.

2.- Jefe de Producción revisa las órdenes de producción y coordina con

bodeguero para revisar el stock.

3.- Bodeguero revisa el stock de mercadería y lo coordina lo faltante.

4.- Bodeguero elabora la orden de compra solicitando la mercadería de acuerdo a

los requerimientos.

5.- Bodeguero envía la orden al departamento comercial.

6.- Asistente contable recibe la orden de compra y revisa costos, cantidad

dependiendo la orden y envía al Asistente de compras.

146



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

PÁGINA: 18 de 37


7.- Asistente de compras selecciona al proveedor de acuerdo a la mercadería que

se requiera.

8.- Asistente de compras elabora el pedido, adjunta lista de proveedores, costos

y envía la orden de compra al Jefe Financiero.

9.- Jefe Financiero recibe la orden de compra, analiza el proveedor junto a los

costos, el crédito, aprueba el pedido y envía a Asistente de Compras.

10.- Asistente de Compra realiza la gestión del pedido ya sea vía telefónica o

mediante un agente de ventas y confirma la compra.

11.- Bodeguero recibe del proveedor el pedido de mercadería, verifica cantidad,

calidad, estado del producto de acuerdo a la orden de compra y guía de remisión,

realizar el ingreso en Kardex.

12.- Bodeguero enviar a contabilidad las facturas con guías de recepción y

responsabilidad.

13.- Asistente Contable recibe, revisa, y registra facturas de compra y las

archiva.

Políticas

Todas las facturas deben ser analizadas por el Jefe Financiero, previo su

adquisición.

Las facturas de compra serán negociadas con un plazo de pago de 30 a 60

días.

La emisión de cheques como parte de pago será realizado por el Asistente

Contable y firmado por Gerente General.

Los pedidos de mercaderías serán de acuerdo a las órdenes de pedido

realizadas por los clientes.

147


ADMINISTRTIVO- CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE

MATERIA PRIMA E INSUMOS PÁGINA: 19 de 37

DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTOS

Orden de Compra

PR

OC

ED

IM

IE

NT

O D

EP

AR

TA

ME

NT

O D

E P

RO

DU

CC

IÓ

N



ASISTENTE

CONTABLE

ORDEN COMP

BODEGUERO

ORDEN COMP

ASISTENTE DE

COMPRASJEFE FINANCIERO

JEFE DE

PRODUCCIÓN

INICIO

Recepta los pedidos

del Asistente de

Ventas.

Revisa las ordenes

de producción para

coordinar pedido.

Revisa el stock de

mercadería y

coordina lo faltante.

Elabora orden de

compra.

Envía orden de

compra a dep.

comercial

Revisa costos,

cantidad

dependiendo la

orden.

Seleccionar al

proveedor de

mercadería

Elaborar orden de

pedido anexa los

costos

Analiza la orden,

costos y créditos

A

1

148


ADMINISTRTIVO- CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN

DE MATERIA PRIMA E INSUMOS PÁGINA: 20 de 37


Kardex

ORDEN COMP

PR

OC

ED

IM

IE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

DE

PR

OU

CC

IÓ

N



JEFE FINANCIEROASISTENTE

CONTABLE

ASISTENTE DE

COMPRASBODEGUERO

JEFE DE

PRODUCCIÓN

A

Aprueba la

orden

Realiza la gestión

del pedido

1

Recepta, verifica la

cantidad y estado de

la mercadería

Registra en

kardex y

almacena

información

Revisa y registra

facturas de compra.

Enviar factura con

guía de remisión y

responsabilidades

Archiva toda la

documentación para

control

FIN

SI

NO

149


INTERNO ADMINSTRATIVO-CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

DEPARTAMENTO FINANCIERO

PÁGINA: 21 de 37


Responsables

Asistente Contable

Jefe Financiero

Objetivo

Vigilar el buen manejo del efectivo tanto en los ingresos de recaudación y egresos

por los pagos efectuados, provocados por la actividad del negocio. Se presenta una

guía de cómo deben ser llevadas las actividades y los responsables de cada proceso.

Determinación de actividades de Caja

Débito: Es el efectivo que ingresa como recaudaciones por la venta de mercadería,

el pago de clientes al otorgar créditos o a los empleados cuando se concede algún

préstamo, estos compromisos los mantienen pendientes con “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”.

Crédito: Son los valores desembolsados por actividades realizadas de contado.

Determinación de actividades de Bancos

Créditos: Son los valores receptados en Caja que serán depositados a la brevedad

posible en la cuenta bancaria.

Débitos: Se da por la entrega de cheques, dinero en efectivo o transferencias como

parte de pago de las cuentas pendientes con proveedores, compra de bienes y

servicios y pago de los empleados.

150



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 22 de 37


Políticas de Caja

Los comprobantes de egreso deberán describir claramente las facturas que

se cancelaron y los números de cheque que se emitirán.

Cada comprobante será archivado en orden consecutivo de numeración.

Los valores recaudados en el día deberán ser entregado mediante informe

al Jefe Financiero.

En los comprobantes de egreso deberá constar claramente la firma de los

responsables.

Los cheques recibidos de los clientes deberán ser girados a nombre de


Se realizará arqueos de caja sorpresivos con el objetivo de controlar

continuamente los fondos de caja.

No se efectuará desembolsos de caja por más de USD. 200,00 DÓLARES

AMERICANOS.

Políticas de Bancos

Los cheques emitidos a los proveedores de bienes o servicios serán a

nombre de su representante.

La e misión de cheques es de forma manual.

No se emitirán cheques sin la debida autorización del Jefe Financiero y

Gerente General.

Se llevará registros de los cheques emitidos de forma mensual con su

respectivo concepto.

Los depósitos en el banco se realizaran dos a tres veces por semana

dependiendo la cuantía, los días martes, jueves y viernes.

151



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 23 de 37


Responsables

Asistente de Ventas


Asistente Contable

Descripción de actividades

Ingreso de efectivo a Caja

1.- Asistente de Ventas recepta los pagos de los clientes solo en efectivo, junto al

comprobante de retención si lo hubiera, el que debe estar emitidos bajo lo

establecido por el Reglamento de Comprobantes.

2.- Asistente de Ventas adjunta toda la documentación y los respaldos para ser

entregados al departamento financiero.

3.- Asistente de Recuperación de Cartera recepta todos los pagos, y analiza la

documentación bajo políticas establecidas por la empresa y el Reglamento de

Comprobantes, para verificar si los pagos son los correspondientes, luego realiza

las gestiones para el depósito en la cuenta bancaria de “OSWALDO BRAVO

CAMPOVERDE”.

4.- Asistente de Recuperación e Cartera realiza registros contable donde se

debita caja y se acredita Inventario de mercadería con sus respectivas retenciones y

envía documentación junto con la retención si lo hubiera.

5.- Asistente Contable recepta toda la documentación de la venta y el depósito

para el correspondiente registro contable, y se envía caja a bancos por el depósito.

152



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 24 de 37


Responsables

Asistente de Ventas


Asistente Contable


Ingresos de cheques Bancos

1.- Asistente de Ventas recepta los pagos que los clientes realizan por medio de

cheque, este debe estar a nombre de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE” y no

debe contener errores ni manchones, ni tachones.

2.- Asistente de Recuperación de Cartera es el encargado de receptar todos los

cheques que entrega el Asistente de Ventas, realiza un registro contable de los

mismos.

3.- Asistente de Recuperación de Cartera realiza las gestiones respectivas para el

depósito de los cheques en la cuenta bancaria de la planta textil.

4.- Asistente de Recuperación de Cartera entrega los comprobantes de depósitos

firmados por el cajero del banco y el registro contable de ventas.

5.- Asistente Contable coteja la información con el registro y las papeletas de

depósito.

6.- Asistente Contable registra contablemente los depósitos, debitando bancos y

acreditando inventario de mercadería, archiva la documentación.

153


INTERNO ADMINISTRTIVO- CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE

CAJA Y BANCOS PÁGINA: 25 de 37


Registro de ingresos

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

FIN

AN

CIE

RO


PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAJA Y BANCOS

(INGRESO)

ASISTENTE DE

RECUPERACIÓN DE

CARTERA

ASISTENTE

CONTABLE

RETENCIÓNRETENCIÓN

RETENCIÓN

ASISTENTE DE

VENTAS

RETENCIÓN

RETENCIÓN

INICIO

Recepta los pagos de

los clientes en

cheques o

efectivo, junto con

retención.

Adjunta toda la

documentación.

Analiza la

documentación.

Realiza la gestiones

de depósito en la

cuenta bancaria

Realiza un registro

de ingresos y envía

documentación.

Analiza la

documentación, y

efectúa los registros

RETENCIÓN

Archiva toda la

documentación en

orden de

numeración

FIN

154


ADMINISTRTIVO-CONTABLE

AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 26 de 37


Responsables


Asistente Contable

Jefe Financiero


Egresos de Efectivo o Caja

1.- Asistente Administrativo realiza peticiones de una de las áreas.

2.- Asistente Administrativo realiza la orden de compra requería por una de las

áreas.

3.- Asistente Administrativo envía orden de compra al Jefe Financiero para su

respectiva aprobación.

4.- Jefe Financiero aprueba el orden de compra y envía a Asistente Contable.

5.- Asistente Administrativo realiza las gestiones de adquisición y recepta la

documentación factura y orden de compra, según parámetros del Reglamento de

Comprobantes, envía a asistente contable para gestionar el pago.

6.- Asistente Contable realiza el respectivo desembolso según la orden de compra

y factura enviada por el Asistente Administrativo. Además realiza la respectiva

operación contable, donde se debita los insumos respectivos y se acredita bancos

con los respectivas retenciones e IVA.

155



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Orden de Compra

FacturaFactura

Factura

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

FIN

AN

CIE

RO


PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAJA (EGRESO)

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

Orden Compra

ASISTENTE

CONTABLEJEFE FINANCIERO

FacturaFactura

Orden Compra

Solicitudes

INICIO

Recepta solicitudes

de otras áreas.

Realiza orden de

compra según

solicitud

Analiza la Orden de

compra

Realiza la gestiones

de adquisiciones

Recepta la

mercadería y la

documentación

pertinente

Analiza la

documentación, y

efectúa los registros

Archiva toda la

documentación en

orden de

numeración

FIN

Aprueba la

Orden

FacturaFactura

FacturaFactura

1

1

156



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 28 de 37


Responsables


Asistente Contable

Jefe Financiero

Gerente General


Egresos de cheques Bancos

1.- Asistente Administrativo envía lista de pagos vencidos a Jefe Financiero.

2.- Jefe Financiero aprueba lista de pagos de la semana y envía a Asistente

Contable.

3.- Asistente Contable revisa y emite cheque para el respectivo pago y

comprobante de egreso, solicitar la firma del Gerente General.

4.- Asistente Contable entrega a Gerente General para la respectiva aprobación

y envía al Departamento financiero.

5.- Gerente General aprueba y firma los cheques emitidos, envía a Asistente

Contable.

6.- Asistente Contable recepta los cheques firmados, envía a Asistente

Administrativo para el respectivo pago.

7.- Asistente Administrativo realiza el pago al proveedor.

8.- Asistente Administrativo recepta toda la documentación por los cheques

cobrados de los proveedores, realiza una lista de los cheques cobrados y los que

se encuentran bajo su custodia pendientes de cobro.

9.- Asistente Contable registra contablemente y contabiliza los egresos; se

debita cuentas por pagar proveedores y se acredita bancos.

157



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:




Cheques

Listado de pagos vencidos

Recepción de pagos con

cheque

PR

OC

ED

IM

IE

NT

O D

EL

DE

PA

RT

AM

EN

TO

FIN

AN

CIE

RO


PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE BANCOS (EGRESO)

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

Cheques

Cheques

Cheques

ASISTENTE

CONTABLE

Lista de recibidosLista de recibidos

JEFE FINANCIEROGERENTE

GENERAL

INICIO

Elabora lista de

pagos vencidos y

envía por correo al

financiero.

Analiza y aprueba

lista de pagos

Revisa la

documentación y

emite cheques para

el pago.

Envía los cheques

adjunto a el listado

impreso.

Analiza el listado de

los pagos vencidos

Aprueba y firma

Recepta los cheque

firmados y elabora

un registro de estos.

Recibe los cheque y

gestiona los pagos

vencidos.

Recepta la lista de

los cheques

cobrados y los que

están bajo custodio

del Asistente

administrativo

Efectúa los pagos y

hace firmar el

recibido de los

chques.

Registra y

contabiliza los

egresos.

ChequesCheques

Archiva la

documentación

pertinente por

numeración

FIN

SI

NO

1

1

158



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 30 de 37


Responsables

Los responsables del manejo y control de Caja Chica:

Jefe Financiero

Asistente Contable


Objetivo

Establecer un adecuado control interno en el uso del fondo de caja chica, utilizado

sólo para cubrir gastos menores.

Determinación de actividades de Caja Chica

Débito: Cuando se crea el fondo y cuando se incrementa el fondo.

Acredita: Por la disminución del fondo, la cancelación y eliminación del fondo.


1.- Jefe Financiero entrega fondos de Caja Chica al Asistente Administrativo,

como responsable y custodio del manejo de este fondo, según el monto establecido

en las políticas de esta cuenta.

2.- Asistente Administrativo recibe los fondos de Caja Chica y legaliza las

operaciones.

3.- Asistente Administrativo realiza desembolsos justificados según políticas

establecidas y archiva la documentación para posterior devolución.

4.- Asistente Administrativo revisa si los fondos actuales son menores al 20% para

solicitar el reembolso. Si eso es así llenar el formulario de reposición.

5.- Asistente Administrativo solicita la reposición y como sustento presenta las

facturas y demás respaldos de los gastos.

159



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 31 de 37


6.- Asistente Contable analiza toda la documentación si está en orden y sin

inconsistencia informa a Jefe Financiero, para su aprobación.

7.- Jefe Financiero autoriza la reposición de Caja Chica.

8.- Asistente contable realiza la reposición de Caja Chica, previo a los registros

contables de esta cuenta.

9.- Asistente Administrativo recibe el reembolso de la cuenta y firma como

responsable.

Políticas

La creación, aumento o la disminución del Fondo de Caja Chica debe ser

autorizado por el Jefe Financiero.

El monto destinado para el fondo de caja chica será de $150,00 dólares

norteamericanos.

El custodio y responsable de la Caja Chica es el Asistente Administrativo.

El fondo de caja chica sólo deberá utilizarse en gastos inmediatos, emergentes

y ocasionales.

Todo gasto que se quiera realizar con el fondo de caja chica no debe ser mayor

a $50,00 dólares.

Los gastos deben ser autorizados por el jefe del departamento solicitante y no

serán usados para gastos personales de los empleados, préstamos o anticipos

de sueldo. Los sobrantes y faltantes de este fondo serán atribuibles al custodio

de la Caja Chica.

Los documentos de respaldos para el uso del fondo de caja chica son facturas

o notas de venta autorizadas por el SRI.

La persona responsable de la caja chica, no debe tener acceso a la

contabilidad.

Para la reposición del fondo de caja chica debe haberse consumido el 80% del

monto total.

Se realizará arqueos sorpresivos para cerciorarse el buen manejo del fondo,

por lo menos una vez al mes en formato prediseñado.

160



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE

CAJA CHICA PÁGINA: 32 de 37

ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN

Comprobante de ingreso

PR

OC

ES

OS

DE

L D

EP

AR

AT

AM

EN

TO

FIN

AN

CIE

RO


PROCEDIMIENTOS DE CAJA CHICA

JEFE FINANCIEROASISTENTE

CONTABLE

Comprobante de

egreso -cheque

ASISTENTE

ADMINISTRATIVO

INICIO

Entrega de fondos

de caja chica a

Asistente Contable

Recibe el fondo de

caja chica y legaliza

la operación

Realiza desembolsos

justificando con las

políticas establecidas

Archivar

documentos de

respaldo de

desembolsos

Fondo menor a

10%

Llenar el formato

de reposiciónDesembolsar

Solicitar reposición de

caja chica, adjuntar

formato de reposición y

respaldos de los

desembolsos

Analizar la

documentación

proporcionada

InconsistenciasCorregir

inconsistencias

Autorización de

reposición de caja

chica

Realizar reposición

de caja chica

Recibe reembolso

de caja chica

FIN

SI

NO

SI

NO

161



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 33 de 37

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES

Responsables

Los intervinientes en el manejo de cuentas por cobrar son:

Jefe Comercial

Asistente Contable


Objetivo

Plantear un proceso que ayude al manejo de las cuentas por cobrar, para su mayor

control y manejo responsable de la misma.

Descripción de Actividades

1.- Asistente de ventas vende al cliente la mercadería.

2.- Asistente de Ventas emite la factura y retención por la respectiva venta.

3.- Asistente de Ventas registra la venta a crédito con plazo no mayor a 30 días o 60

días

4.- Asistente de Recuperación de Cartera registra en sistema Excel los clientes

con créditos de 30 días o 60 días en forma independiente.

5.- Asistente Contable registra contablemente las ventas a crédito.

6.- Asistente de Recuperación de Cartera revisa los plazos de pago y gestiona para

el cobro respectivo, si el pago se realiza se recepta el efectivo o cheque y se deposita.

7.- Asistente Contable si no se realiza el pago se analiza para el cobro de interese

por mora.

8.- Asistente Contable realiza los registros contable y archiva la documentación.

162



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA: 34 de 37

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES

Políticas

Se emitirán facturas confirmas de autorización en el pedido realizado por el

vendedor.

No se dará crédito a los clientes que tengan antigüedad en cartera de más 30

días.

Los créditos que se realicen a los nuevos clientes deberán presentar

referencias personales, copias de cédula y del registro único de

contribuyentes.

Se dará crédito de 30 a 60 días plazo así como su límite de crédito

dependiendo del poder financiero del cliente.

Los cobros serán exclusivo del Asistente de Recuperación de Cartera.

163



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTO DEL CONTROL

DE CUENTAS POR COBRAR A

CLIENTES PÁGINA: 35 de 37


Factura y retenciones

PR

OC

ED

IMIE

NT

O D

EP

AR

TA

ME

NT

O F

INA

NC

IER

O


PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR COBRAR

ASISTENTE DE

RECUPERACIÓN DE

CARTERA

ASISTENTE

CONTABLE

ASISTENTE DE

VENTAS

INICIO

Vende mercadería a

los clientes.

Realiza la

factura y

retención

por la venta

Registra el crédito

otorgado al cliente

por 30 días

Factura-retención

Registra en Excel

los créditos de los

cliente

Luego del plazo

acuerda con el

cliente el día y hora

de pago.

Pago de cliente

Registra intereses

por mora a la cuenta

del cliente.

Registra

contablemente el

pago Bancos a CxC

y archiva

documentos

Registra

contablemente CxC

a Inventario

Recepta el pago del

cliente según monto

de factura.

FIN

NO

SI

164



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:


PÁGINA:36 de 37

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

Responsables

Los intervinientes en el manejo de cuentas por cobrar son:

Jefe Financiero

Asistente Contable

Objetivo

Apoyar como guía de control de los créditos que por la compra de mercaderías o

servicios y que deben ser cancelados en un plazo previamente determinado


1.- Asistente Contable revisa las facturas por pagar a proveedores según los plazos

a vencerse.

2.- Asistente Contable emite los cheques para el pago, solicita firma de aprobación.

3.- Asistente Contable coordina con proveedor para el pago y efectúa el pago.

4.- Asistente Contable realiza los registros contables debitando Cuentas por pagar a

Bancos y archiva la documentación

Políticas

Todas las compras se negociarán con un mínimo de 15días de plazo para su

pago.

Toda compra deberá contar con las firmas de autorización respectivas.

Las compras deberán tener como sustento la orden de compra.

Contabilidad estará encargado de controlar las cuentas por pagar.

165



AÑO: 2015

ELABORADO:

Maribel Valdivieso

APROBADO:

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE

CUENTAS POR PAGAR PROVEEDOR PÁGINA: 37 de 37


Cheques

166

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Al término del trabajo de investigación se ha podido determinar varias conclusiones desde el punto

de vista administrativo y contable los cuales son:

La creación de nuevos emprendimientos para la industria de la confección textil, abren las

puertas a la producción nacional y como toda actividad económica se rige bajo la

normativa legal vigente. OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE mantiene una estructura

básica que permite desarrollar sus actividades del día a día.

Las operaciones efectuadas por pequeñas empresas familiares no toman en cuenta los

aspectos administrativos ni de control, por tal motivo mediante una encuesta aplicada a la

planta textil OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE, se pudo conocer lo siguiente:

o Estructura organizacional y funcional no se encuentra establecidos según la

necesidad de la empresa, provocando duplicidad de trabajo y mala distribución de

recursos humanos y materiales.

o Falta de manuales de procedimiento, políticas administrativas y contables por lo

que son llevados de manera empírica sin mayor control ni documentación

adecuada que respalde los procesos.

Los procedimientos de control interno administrativo-contables están a cargo de la alta

gerencia y son implantados en una empresa con el objetivo de ejecutar las operaciones de

manera eficiente y productiva. En el área administrativa apoyan con el control del

direccionamiento estratégico, la vinculación de políticas e indirectamente con la parte

financiera, a diferencia del área contable la cual tiene como objetivo salvaguardar los

activos de la empresa y dar una razonable confiabilidad en las operaciones contables,

reduciendo los niveles de errores.

167

El organigrama estructural propuesto refleja un orden jerárquico adecuado para cada uno

de los miembros de la empresa, además el organigrama funcional muestras las funciones y

responsabilidades que cada empleado debe ejecutar, apoyando así a un buen desarrollo de

las actividades las cuales serán ejecutadas de manera ordenada y eficiente distribuyendo el

tiempo, recursos, optimizando el trabajo para una eficiente administración.

La presente propuesta de los Procedimientos de Control Interno Administrativo-Contable

de las actividades principales, le beneficiará a la planta textil como apoyo para llevar a

cabo las acciones en el área administrativa en cuanto a una buena selección de personal con

un perfil adecuado, la inducción para el conocimiento de la empresa, la evaluación y

desempeño que permite mantener un personal productivo y la adquisición de materia prima

e insumos que son el principal fuente para el funcionamiento de la producción; de la misma

manera para el área contable los procedimientos principales son el control de caja y bancos

por los movimientos que realiza en base a su actividad, manejo de caja chica para las

actividades internas de adquisición y pagos, control de cuentas por cobrar clientes que

permite establecer los cobros por las ventas a crédito y recuperación de cartera; y, control

de las cuentas por pagar a proveedores para un eficiente pago de las cuentas pendientes.

Los Procedimientos de Control Interno Administrativo- Contable están adaptados a las

actividades principales que ejecuta la planta textil; su beneficio se verá reflejado en los

resultados que presenta la empresa luego de implantar las funciones, responsabilidades y

procedimientos.

5. 2 Recomendaciones

Una vez expuestas las conclusiones generales del presente trabajo, se establecen las

recomendaciones del caso:

La propuesta de misión, visión, objetivos, valores, organigrama estructural y funcional, así

como las principales funciones y responsabilidades, deberán ser aprobadas por el Gerente

General para su posterior aplicación, y mediante una inducción dar a conocer a todo el

personal a donde se pretende llegar con el direccionamiento estratégico y las actividades a

ser desarrolladas por cada uno.

168

Se recomienda la aplicación de la propuesta de los Procedimientos de Control Interno

Administrativo-Contable principales para la planta textil, luego de la autorización del

Gerente General. Esta propuesta procedimientos de control interno Administrativo-

Contable permitirán desarrollar sus actividades con un control interno eficiente; a su vez

estos deben ser revisados y actualizados según las necesidades de la empresa y

autorización de la máxima autoridad.

Establecer controles periódicos de los Procedimientos de Control Interno propuestos, los

cuales pueden ser evaluado por los jefes de cada departamento, a fin de determinar los

riesgos en las funciones y procedimientos administrativo-contables que afecten

considerablemente la empresa, logrando determinar la causa efecto y así tomar acciones

correctivas en tiempo oportuno y dar soluciones inmediatas.

Basado en las funciones, responsabilidades y procedimientos propuestos se recomienda

posteriormente el establecimiento de manuales para todas las actividades que realiza la

planta textil, pretendiendo así un desarrollo eficiente a nivel general que permita crecer a

la empresa mejorando su calidad y eficiencia ante el mercado competitivo.

Este trabajo demuestra parte principal del direccionamiento estratégico, las funciones y

procedimientos principales a ser ejecutados en una planta textil, para mejorar sus

actividades y ser eficiente en el uso de los recursos; y podrá ser utilizado para pequeñas

empresas que aún no implementen estos procedimientos.

169

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174

ANEXOS

ANEXO A.- PRODUCTO INTERNO BRUTO POR INDUSTRIA

Perío

do /

Indus

trias

Agricultu

ra,

ganadería

, caza y

silvicultur

a

Acuicultu

ra y

pesca de

camarón

Pesca

(except

o

camaró

n)

Petróleo y

minas

Refinaci

ón de

Petróleo

Manufact

ura

(excepto

refinación

de

petróleo)

Suminist

ro de

electricid

ad y agua

Construcci

ón

Comerci

o

Alojamie

nto y

servicios

de comida

Transpo

rte

Correo y

Comunic

aciones

Activida

des de

servicios

financier

os

Actividades

profesionale

s, técnicas y

administrati

vas

Enseñan

za y

Servicio

s

sociales

y de

salud

Administrac

ión pública,

defensa;

planes de

seguridad

social

obligatoria

Servicio

domésti

co

Otros

Servicios

(2)

TOTAL

VALOR

AGREGA

DO

BRUTO

OTROS

ELEMENT

OS DEL

PIB

PIB

2002 3.428.871 86.571 270.234 3.815.780 1.049.271 4.937.822 544.558 3.361.411 4.526.715 684.811 2.807.642 562.674 793.283 2.469.991 3.242.112 2.329.793 139.045 3.563.964 38.614.548 2.234.446 40.848.994

2003 3.616.189 107.836 311.780 4.226.829 875.935 5.099.715 551.651 3.328.791 4.666.600 707.455 2.870.121 646.618 789.151 2.584.004 3.326.896 2.405.024 145.233 3.603.655 39.863.483 2.097.779 41.961.262

2004 3.720.875 129.528 281.658 5.990.342 1.007.269 5.231.494 494.378 3.501.923 4.854.680 742.094 2.930.439 753.194 864.918 2.675.662 3.445.865 2.489.683 150.620 3.892.015 43.156.637 2.250.073 45.406.710

2005 3.874.262 187.543 361.912 6.119.966 956.151 5.565.354 499.894 3.802.202 5.148.451 786.313 3.002.996 984.565 1.056.153 2.892.962 3.611.413 2.542.646 143.841 3.947.505 45.484.129 2.325.190 47.809.319

2006 4.004.098 220.639 389.587 6.457.186 954.138 5.835.396 500.136 3.976.996 5.345.827 847.438 3.167.269 1.105.167 1.266.396 3.027.431 3.762.404 2.618.800 148.441 3.954.635 47.581.984 2.332.631 49.914.615

2007 4.174.664 223.019 374.429 5.970.124 926.818 6.077.119 585.603 4.016.663 5.356.038 864.979 3.231.203 1.241.421 1.303.028 3.241.469 3.932.127 2.784.183 148.562 4.059.454 48.510.903 2.496.874 51.007.777

2008 4.208.926 231.692 411.050 5.970.924 1.007.645 6.634.572 761.453 4.371.989 5.932.593 910.396 3.408.910 1.501.243 1.385.900 3.463.920 4.157.011 2.839.151 147.602 4.159.057 51.504.034 2.746.374 54.250.408

2009 4.331.942 239.145 363.797 5.950.288 1.049.899 6.533.552 685.195 4.494.958 5.700.437 990.214 3.631.813 1.622.224 1.419.333 3.360.137 4.479.318 3.165.316 171.776 4.162.166 52.351.510 2.206.222 54.557.732

2010 4.360.989 257.620 352.757 5.957.565 897.618 6.867.903 921.881 4.649.097 5.896.054 1.031.311 3.709.335 1.829.774 1.561.406 3.491.760 4.801.688 3.330.171 183.826 4.169.939 54.270.694 2.210.361 56.481.055

2011 4.689.213 313.651 363.291 6.125.351 995.486 7.265.981 1.171.586 5.465.092 6.238.357 1.092.760 3.914.308 2.051.262 1.772.689 3.764.398 5.023.002 3.677.807 177.327 4.331.527 58.433.088 2.491.976 60.925.064

2012 4.666.905 336.469 403.738 6.283.237 889.556 7.510.096 1.381.805 6.175.721 6.528.454 1.136.121 4.146.689 2.232.444 1.958.292 4.024.214 5.364.749 3.929.174 174.907 4.345.089 61.487.660 2.617.903 64.105.563

2013 4.906.981 369.439 432.998 6.774.836 661.187 7.896.762 1.483.658 6.688.284 6.921.163 1.208.634 4.385.387 2.372.299 1.864.961 4.241.498 5.449.908 4.071.876 178.129 4.505.940 64.413.940 2.667.129 67.081.069

2014 5.018.202 421.640 429.598 7.318.104 344.485 8.206.518 1.616.489 7.053.984 7.237.227 1.292.185 4.586.359 2.410.679 1.931.640 4.567.369 5.556.642 4.244.428 183.389 4.617.437 67.036.375 2.595.170 69.631.545

(1) A partir de la Publicación No.24 de Cuentas Nacionales, los cálculos incorporan los resultados del Cambio de Año Base (CAB) 2007. Los datos de los años 2000 a 2006 corresponden a la información obtenida en la retropolación de las series; los años

2007 - 2013 son el resultado de las cuentas nacionales anuales; los datos del año 2014 se obtuvieron por sumatoria de las Cuentas Nacionales Trimestrales. Para mayor información acceder al link: http://www.bce.fin.ec/index.php/cuentas-nacionales

(2) Incluye: Actividades inmobiliarias y Entretenimiento, recreación y otras actividades de servicios

En: Banco Central del Ecuador, (Banco Central del Ecuador, 2015).

ANEXO B.- RUC “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”

ANEXO C: FORMATOS

1.- Solicitud de empleo

FECHA:

Sueldo mensual deseado

Sea tan amable de llenar está solicitud en forma manuscrita.

Sueldo mensual Aprobado

Apellidos Paterno: Apellidos Materno Nombre (s) Edad

años

Lugar de nacimiento Telefono Sexo M

F

Nº Casa Fecha de nacimiento Nacionalidad

Vive con

Sus padres Su familia Parientes Solo Estado civil

La vivienda es:

Soltero Casado Unido

¿Cómo considera su estado de salud actual?¿Padese alguna enfermedad crónica?

Bueno Malo Regular SI NO Especifique:

¿Practica usted algún deporte? ¿Cuál es su pasatiempo favorito?

¿Cuál es su meta en la vida?

Número de cédula o pasaporte

Tiene licencia de manejo Categoría de licencia

SI NO

Nombres de esposa (o)/Compañera (o) Profesión, ocupación u oficio: Empresa donde trabaja:

Número de personas que dependen económicamente del solicitante:

Edad:

Nombre Dirección Período Título recibido

Primaria

Secundaría

Tecnólogo

Universitario

Maestria u Otros

Empresa o Institución Período Cargo

ESTADO DE SALUD Y HÁBITOS PERSONALES

Nombres: Parentesco: Ocupación:

EXPERIENCIA LABORAL

FOTO

NOTA: Toda información proporcionada será tratada

confidencialmente.

SOLICITUD DE EMPLEO

DATOS PERSONALES

DOCUMENTACIÓN

NIVEL DE ESTUDIO

Puesto que solicita:

Lugar actual de residencia:

Sector:

Referencia:

Propia: Arrendada: De familiares:

INFORMACIÓN FAMILIAR

2.- Modelo de contrato de trabajo

MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO

CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO CON PERÍODO DE PRUEBA

En la ciudad de ______________, a los _______ días del mes de ___________ del año _____,

comparecen, por una parte, _________________________________, (Escriba nombre

completo del EMPLEADOR. Si se trata de una persona jurídica colocar el nombre de la

compañía, seguida de la frase “debidamente representada por [nombre del representante

legal]”) portadora de la cédula de ciudadanía Nº _______________ (Escriba la cédula de

identidad del EMPLEADOR) en calidad de EMPLEADOR; y por otra parte, el/la señor(a/ita)

___________________ (Escriba el nombre del TRABAJADOR), portador de la cédula de

ciudadanía N°_______________ (Escriba el número de cédula de ciudadanía del

TRABAJADOR) en calidad de TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos,

domiciliados en la ciudad de _______________ (ciudad de domicilio de las partes) y capaces

para contratar, quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar este CONTRATO DE

TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO con sujeción a las declaraciones y estipulaciones contenidas

en las siguientes cláusulas:

Al EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se lo denominará conjuntamente como

“Partes” e individualmente como “Parte”.

PRIMERA.- ANTECEDENTES:

El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de

su actividad necesita contratar los servicios laborales de un_________________ (Ingresar

cargo requerido).

SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO:

El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades contrata al TRABAJADOR en

calidad de____________________ (Ingresar cargo del TRABAJADOR). Revisados los

antecedentes de _____________________________ (Escriba los nombres completos del

TRABAJADOR), éste declara tener los conocimientos necesarios para el desempeño del cargo

indicado, por lo que en base a las consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales

siguientes, El EMPLEADOR y el TRABAJADOR proceden a celebrar el presente Contrato de

Trabajo.

TERCERA.- JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO:

EL TRABAJADOR cumplirá sus labores en la jornada ordinaria máxima, establecida en el

artículo 47 del Código de Trabajo, de lunes a viernes en el horario de ___________________

(detalle las horas de la jornada de trabajo), con descanso de __________________________

(detalle la hora de descanso, ejemplo: una hora para el almuerzo), de acuerdo al artículo 57

del mismo cuerpo legal, el mismo que declara conocerlo y aceptarlo.

Las Partes podrán convenir que el TRABAJADOR labore tiempo extraordinario y suplementario

cuando las circunstancias lo ameriten, para lo cual se aplicará las disposiciones establecidas en

el artículo 55 de este mismo Código.

El horario de labores podrá ser modificado por el empleador cuando lo estime conveniente y

acorde a las necesidades y a las actividades de la empresa, siempre y cuando dichos cambios

sean comunicados con la debida anticipación, conforme el artículo 63 del Código del Trabajo.

Los sábados y domingos serán días de descanso forzoso, según lo establece el artículo 50 del

Código de la materia.

CUARTA.- REMUNERACIÓN:

El Empleador, de acuerdo a los artículos 80 y 83 del Código de Trabajo, cancelará por concepto

de remuneración a favor del trabajador la suma de

______________________________________ (colocar la cantidad que será la remuneración

en letras y números, ejemplo: SEISCIENTOS DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE

AMÉRICA, USD 600,00), mediante__________ (detallar la forma de pago, ejemplo:

acreditación a la cuenta bancaria del trabajador, efectivo, cheque).

Además, el Empleador cancelará los demás beneficios sociales establecidos en los artículos 111

y 113 del Código de Trabajo, conforme el Acuerdo Ministerial No. 0046 del Ministerio de

Relaciones Laborales. Asimismo, el Empleador reconocerá los recargos correspondientes por

concepto de horas suplementarias o extraordinarias, de acuerdo a los artículos 49 y 55 del

Código de Trabajo, siempre que hayan sido autorizados previamente y por escrito.

QUINTA.- PLAZO DEL CONTRATO:

El presente Contrato, conforme el artículo 14 del Código de trabajo, es de plazo de indefinido.

Este contrato podrá terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del Código de Trabajo

en cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.

SEXTA.- LUGAR DE TRABAJO:

El TRABAJADOR desempeñará las funciones para las cuales ha sido contratado en las

instalaciones ubicadas en __________________ (Escriba la dirección de la compañía), en la

ciudad de _________ (Ingresar la ciudad), provincia de _________ (Ingresar Provincia y

barrio) para el cumplimiento cabal de las funciones a él encomendadas.

SÉPTIMA.- OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y EMPLEADORES:

En lo que respecta a las obligaciones, derechos y prohibiciones del empleador y trabajador, estos

se sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo en su Capítulo IV “De las

obligaciones del Empleador y del Trabajador”, a más de las estipuladas en este contrato.

OCTAVA.- LEGISLACIÓN APLICABLE:

En todo lo no previsto en este Contrato, las partes se sujetan al Código del Trabajo.

NOVENA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA:

En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución del presente

Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo entre las Partes, estas se someterán a los

jueces competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado, así como al procedimiento

oral determinados por la Ley.

DÉCIMA.- SUSCRIPCIÓN:

Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para constancia y plena

validez de lo estipulado, firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor y valor.

Suscrito en la ciudad de ____________ (Escriba la ciudad), el día_______ del mes de

_______________ del año _________.

________________________ _______________________

EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR

En: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010) .

3.- Certificado de Inducción

4.- Solicitud para capacitación

SOLICITUD DE CAPACITACIÓN

FECHA: _________________

Sr. ___________________

Gerente General


Estimado Sr. _______________

Por medio de la presente solicito una capacitación de “Uso y manipulación de químicos en

el proceso de tinturado” para el personal de “OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”, del

área de __________________. Que necesita del conocimiento de este proceso para mejorar

sus operaciones, y el cuidado del manejo de estos químicos.

Agradecería mucho me confirmará la fecha y hora de la capacitación, para informarle al

personal. Los datos de contacto están al pie de la página.

Sin más que agregar y agradeciendo su atención a la presente, me despido.

Atentamente,

Sr.______________

Cargo____________

Dirección: ________________ Teléfono: _______________ Correo: _______________

OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE

CERTIFICADO DE INDUCCIÓN

FECHA: ________________________________

Yo, ___________________________________ con C.C. _______________ certifico que he recibido la

inducción necesaria en cuanto a la visión, misión, objetivos, valores, principios, reglamentos y políticas de

“OSWALDO BRAVO CAMPOVERDE”., las mismas que cumpliré a cabalidad para desempeñar mis

funciones en el cargo de _________________________

_____________________ ________________________

EMPLEADO ENTRANTE JEFE DE TALENTO HUMANO

C.C.

5.- Kardex

6.- Control de Asistencia

ARTÍCULO: MÉTODO:

FECHA DESCRIPCIÓN

CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL CANTIDAD V. UNIT. V. TOTAL

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

KARDEX DE _______________

7.- Rol de Pagos y Provisiones

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