Date post: | 17-Oct-2018 |
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONDOMINIOS
HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTORA: KAREN SOFÍA CHOTO ALVARADO
TUTOR: MGT. CARLOS JACINTO MONTALVO LÓPEZ
QUITO, D.M. MARZO DE 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Karen Sofía Choto Alvarado, [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: MGT. Carlos Jacinto Montalvo López,
Choto Alvarado, Karen Sofía (2016). Modelo de gestión
para la administración de condominios habitacionales en el
Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de Titulación,
modalidad proyecto de investigación para la obtención del
Título de Ingeniera en Administración de Empresas. Carrera
de Administración de Empresas. Quito: UCE. 151 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo: Karen Sofía Choto Alvarado, con C.C.172627867-2 en calidad de autora del trabajo
de investigación: MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
CONDOMINIOS HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE
QUITO. Autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 04 días del mes de marzo de 2016
Karen Sofía Choto Alvarado
C.C. 172627867-2
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Mgt. Carlos Jacinto Montalvo López, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONDOMINIOS
HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado
por la estudiante Karen Sofía Choto Alvarado, de la Carrera de Administración de
Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador,
APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos
necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado
examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de titulación
determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 04 días del mes de marzo de 2016.
Mgt. Carlos Jacinto Montalvo López
C.C. 170666785-2
v
DEDICATORIA
Son muchas las personas especiales a las que les gustaría agradecer su amistad, apoyo,
ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aquí conmigo y
otras en mis recuerdos y en el corazón. Sin importar en dónde estén o si alguna vez
llegan a leer esta dedicatoria quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo
lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
A Dios, por haberme dado la oportunidad de vivir quien ha estado conmigo a cada paso
que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, guiándome por el camino del
bien y en especial por a ver escogido a los mejores padres que me han dado su
bendición y la oportunidad de llegar a este momento tan importante de mi vida y de mi
formación profesional.
A mi padre, Luis Fernando Choto por ser un padre ejemplar, el que todo hijo desea éste
es un logro que quiero compartir contigo porque eres la persona que me enseñó que lo
más importante en la vida es la dedicación, el cariño y el esfuerzo que uno dedique a
esas cosas importantes que uno se traza como proyectos en la vida.
A mi madre, María Elena Alvarado por darme la oportunidad de existir, por su
comprensión, dedicación y esfuerzo constante, que sin duda alguna en el trayecto de mi
vida me ha demostrado su amor, corrigiendo mis faltas sé que no ha sido fácil nuestra
comunicación pero has encontrado los modos de hacerlo. Gracias por intentar y lograr
una mejor persona en mí.
A mi gran hermano, Edison Fernando aunque en la mayoría de las veces parece que
estuviéramos en una batalla, hay momentos en los que la guerra cesa y nos unimos para
lograr nuestros objetivos. Gracias por tu apoyo incondicional.
Karen Sofía Choto Alvarado
vi
AGRADECIMIENTO
Ante todo le doy gracias a Dios porque siempre ha estado junto a míen todo momento
guiándome, dándome salud y entendimiento durante todos estos años de vida.
Le doy gracias a la prestigiosa y querida UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
y de manera especial a la Facultad Ciencias Administrativas – ESCUELA DE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, y a sus profesores, quienes nos han ayudado día
a día a nuestra formación ética e intelectual para ser profesionales eficaces y eficientes
para la sociedad.
Agradezco a mi Director de tesis Mgt. Carlos Montalvo L. quien con su conocimiento y
experiencia supo guiarme en todo momento en la toma correcta de decisiones para
llegar a la ejecución de este trabajo de graduación.
A mi familia, por el soporte fundamental en mi vida por estar presente en los momentos
de alegría y tristezas, ya que sin ellos no hubiese sido posible llegar a culminar mi
carrera universitaria. Por su amor, trabajo y sacrificios en todos estos años, gracias a
ustedes he logrado llegar hasta aquí y convertirme en lo que soy, es un privilegio ser su
hija, son los mejores padres.
Al término de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a
quienes con su ayuda, apoyo y comprensión me alentaron a logar esta hermosa realidad.
Karen Sofía Choto Alvarado
“PERSISTE, SIGUE ADELANTE Y NO TE DESANIMES, PUES CON DIOS NO
HAY LUCHA SIN TRANSPIRACIÓN, ASÍ COMO NO HAY ESFUERZO SIN
COMPENSACIÓN”
vii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR .............................................................................................. iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................ iv
DEDICATORIA ............................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vi
CONTENIDO ................................................................................................................. vii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiii
ANEXOS ........................................................................................................................ xv
RESUMEN .................................................................................................................... xvi
ABSTRACT ................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 2
1.1. Antecedentes ..................................................................................................... 2
1.2. Planteamiento del problema .............................................................................. 3
1.3. Objetivo general ................................................................................................ 4
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL ..................................................................... 5
2.1. Análisis externo ................................................................................................ 5
2.1.1. Macro Entorno .................................................................................................. 6
2.1.1.1. Factor Político ................................................................................................... 6
2.1.1.2. Factor Legal ...................................................................................................... 7
2.1.1.3. Factor Económico ............................................................................................. 7
2.1.1.4. Factor Social ................................................................................................... 15
2.1.1.5. Factor Tecnológico ......................................................................................... 18
2.1.2. Micro Entorno ................................................................................................. 20
2.1.2.1. Usuarios .......................................................................................................... 20
2.1.2.2. Proveedores ..................................................................................................... 31
2.2. Análisis Interno ............................................................................................... 32
2.2.1. Capacidad Administrativa ............................................................................... 32
2.2.1.1. Gestión De Planificación ................................................................................ 32
2.2.1.2. Gestión De Organización ................................................................................ 37
2.2.1.3. Gestión De Liderazgo ..................................................................................... 41
viii
2.2.2. Capacidad Financiera ...................................................................................... 45
2.2.2.1. Tecnológica ..................................................................................................... 46
2.2.2.2. Talento Humano .............................................................................................. 47
2.3. Metodología .................................................................................................... 51
2.4. Análisis Foda .................................................................................................. 51
2.4.1. Matriz De Impacto Externa ............................................................................. 53
2.4.2. Matriz De Impacto Interna .............................................................................. 54
2.4.3. Hoja De Trabajo Foda ..................................................................................... 55
2.4.4. Matriz De Estrategias Foda ............................................................................. 56
3. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 58
3.1. Proceso Administrativo ................................................................................... 58
3.2. Fases Del Proceso Administrativo .................................................................. 59
3.2.1. Planificación ................................................................................................... 59
3.2.2. Organización ................................................................................................... 65
3.2.3. Dirección ......................................................................................................... 68
3.2.4. Control ............................................................................................................ 70
3.3. Modelo De Gestión ......................................................................................... 74
3.3.1. Tipos De Gestión ............................................................................................ 74
3.3.2. Elementos De La Gestión ............................................................................... 78
3.3.3. Factores Básicos De La Gestión ..................................................................... 78
3.3.4. Evaluación De La Gestión .............................................................................. 79
3.3.5. Indicadores De Gestión ................................................................................... 79
3.4. Condominio ..................................................................................................... 81
3.4.1. Definición ....................................................................................................... 81
3.4.2. Tipos De Condominios ................................................................................... 81
3.4.3. Tipos De Bienes .............................................................................................. 82
3.4.4. Gastos Comunes .............................................................................................. 82
3.4.5. Órganos De Administración ........................................................................... 83
3.4.6. Obligaciones De Los Copropietarios Y Del Administrador ........................... 83
3.4.7. Seguridad De Condominio Y Modificación De La Propiedad
Inmobiliaria ..................................................................................................... 83
3.4.8. Base Legal ....................................................................................................... 84
ix
3.4.8.1. Ley De Propiedad Horizontal ......................................................................... 84
3.4.8.2. Servicio De Rentas Internas ............................................................................ 86
4. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA
CONDOMINIOS HABITACIONALES .......................................................... 87
4.1. Antecedentes ................................................................................................... 87
4.2. Objetivo General ............................................................................................. 89
4.2.1. Objetivos Estratégicos .................................................................................... 89
4.3. Alcance De La Propuesta ................................................................................ 89
4.4. Importancia Y Beneficios De La Propuesta .................................................... 90
4.5. Cadena De Valor ............................................................................................. 91
4.6. Mapa De Procesos ......................................................................................... 101
4.7. Descripción del modelo de gestión de condominios habitacionales ............. 102
4.7.1. Misión ........................................................................................................... 102
4.7.2. Visión ............................................................................................................ 102
4.7.3. Objetivos Específicos .................................................................................... 102
4.7.4. Valores .......................................................................................................... 102
4.7.5. Principios ...................................................................................................... 103
4.7.6. Políticas ......................................................................................................... 105
4.8. Gestión Administrativa ................................................................................. 105
4.8.1. Planificar ....................................................................................................... 105
4.8.2. Organizar ....................................................................................................... 105
4.8.2.1. Organigrama Estructural ............................................................................... 106
4.8.2.1.1. Asamblea De Propietarios ............................................................................. 107
4.8.2.1.2. Asesoría Legal .............................................................................................. 109
4.8.2.1.3. Junta De Condominio ................................................................................... 110
4.8.2.1.4. Administrador ............................................................................................... 111
4.8.2.1.5. Conserje ........................................................................................................ 115
4.8.2.1.6. Seguridad ...................................................................................................... 116
4.8.3. Dirección ....................................................................................................... 117
4.8.4. Control .......................................................................................................... 117
4.8.5. Indicadores De Gestión ................................................................................. 118
4.8.5.1. Indicadores Respecto A Los Cobros ............................................................. 118
x
4.8.5.2. Calidad De Los Servicios .............................................................................. 119
4.8.5.3. Indicadores De Eficacia Y/O De Eficiencia ................................................. 119
4.8.5.4. Indicadores sobre los proveedores ................................................................ 120
4.9. Sistema Automatizado Para El Modelo De Gestión ..................................... 120
4.9.1. Módulo De Consultas ................................................................................... 120
4.9.2. Módulo De Operaciones ............................................................................... 125
4.9.3. Módulo De Proveedores ............................................................................... 127
4.9.4. Módulo De Reportes ..................................................................................... 128
4.10. Implementación del modelo de gestión para la administración de
condominio habitacional en el distrito metropolitano de quito..................... 131
4.10.1. Desarrollo De Las Etapas .............................................................................. 133
4.10.1.1. Etapa I: Planeación De La Gestión Administrativa ...................................... 133
4.10.1.2. Etapa II: Ejecución Del Modelo Gestión Administrativa ............................. 134
4.10.1.3. Etapa iii. Control y seguimiento de resultados ............................................. 137
4.11. Bosquejo de la implementación del modelo de gestión para la
administración de condominios habitacionales en el distrito
metropolitano de quito .................................................................................. 140
4.11.1. Descripción de la implementación del modelo de gestión para la
administración de condominios habitacionales en el distrito
metropolitano de quito .................................................................................. 141
4.11.1.1. Área de recaudo y manejo de cuotas de sostenimiento ................................. 141
4.11.1.2. Manejo De Cuenta Bancaria ......................................................................... 142
4.11.1.3. Gestión De Cartera Morosa........................................................................... 143
4.11.1.4. Área De Contabilidad ................................................................................... 143
4.11.1.5. Área De Mantenimiento Y Supervisión De Funcionamiento ....................... 144
4.11.1.6. Instalación y prestación del servicio de administración en los
condominios habitacionales .......................................................................... 145
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 147
Conclusiones ................................................................................................................. 147
Recomendaciones ......................................................................................................... 148
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 150
ANEXOS ...................................................................................................................... 152
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Diagnóstico Situacional ....................................................................................... 5
Tabla 2 Externo ................................................................................................................ 5
Tabla 3 Tendencia de la vida de los hogares por ubicación (Rural-Urbano) ................... 9
Tabla 4 Promedio de ocupantes por vivienda ................................................................... 9
Tabla 5 Composición de los hogares .............................................................................. 10
Tabla 6 Muestra de viviendas ......................................................................................... 16
Tabla 7 Atención por parte del Administrador ............................................................... 21
Tabla 8 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador ............................ 22
Tabla 9 ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador? ...... 23
Tabla 10 ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el
Administrador? ................................................................................................... 24
Tabla 11 ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el
mejoramiento de su condominio? ....................................................................... 25
Tabla 12 ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador? .......... 26
Tabla 13 ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted,
frecuentemente? .................................................................................................. 27
Tabla 14 ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la
comunidad? ......................................................................................................... 28
Tabla 15 ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del
condominio? ....................................................................................................... 29
Tabla 16 ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio? ...................... 30
Tabla 17 Interno.............................................................................................................. 32
Tabla 18 ¿Sabe usted que es un plan? ............................................................................ 33
Tabla 19 ¿Conoce usted si existe planes en el condominio? .......................................... 34
Tabla 20 ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican? .......... 35
Tabla 21 ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio? ..... 36
Tabla 22 ¿Existe un organigrama en su condominio? .................................................... 37
Tabla 23 ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer
su trabajo en forma? ............................................................................................ 38
Tabla 24 ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es? ......................... 39
xii
Tabla 25 ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce? ......................... 40
Tabla 26 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?.................................................... 41
Tabla 27 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?.................................................... 42
Tabla 28 ¿La confianza con el Administrador es? ......................................................... 43
Tabla 29 ¿La integración en el personal es? ................................................................... 44
Tabla 30 ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona
actualmente? ....................................................................................................... 45
Tabla 31 ¿El condominio cuenta con una página Web? ................................................. 46
Tabla 32 ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las
tareas son alcanzados? ........................................................................................ 47
Tabla 33 ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados? ................................ 48
Tabla 34 ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera? ......... 49
Tabla 35 ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados? ................................ 50
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Planteamiento del problema ............................................................................... 3
Figura 2 Tendencia de la vivienda de los hogares ............................................................ 8
Figura 3 Promedio de personas por hogar ...................................................................... 10
Figura 4 Variables sociales y tendencias en su comportamiento ................................... 15
Figura 5 Ficha técnica de Nivel Socioeconómico .......................................................... 16
Figura 6 Muestra de viviendas ....................................................................................... 17
Figura 7 Grupos Socioeconómicos ................................................................................. 17
Figura 8 Nivel de socioeconómico agregado ................................................................. 18
Figura 9 Atención por parte del Administrador.............................................................. 21
Figura 10 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador ......................... 22
Figura 11 Información de las actividades ....................................................................... 23
Figura 12 Rendición de cuentas...................................................................................... 24
Figura 13 Gestión por el Administrador ......................................................................... 25
Figura 14 Reclamos por el servicio del Administrador .................................................. 26
Figura 15 Actividades de la comunidad ......................................................................... 27
Figura 16 Tiempo que dispone para participar en las actividades .................................. 28
Figura 17 Cancelación de cuotas .................................................................................... 29
Figura 18 Evaluación al Administrador.......................................................................... 30
Figura 19 Conocimiento que es un plan ......................................................................... 33
Figura 20 Planes en el condominio................................................................................. 34
Figura 21 Planes que se aplican ...................................................................................... 35
Figura 22 Principios y valores que hay en el condominio .............................................. 36
Figura 23 Existencia de un organigrama en su condominio ........................................... 37
Figura 24 Funciones y Responsabilidades ..................................................................... 38
Figura 25 Existencia de un organigrama en su condominio ........................................... 39
Figura 26 Procesos ......................................................................................................... 40
Figura 27 Liderazgo del Administrador ......................................................................... 41
Figura 28 Acceder al Administrador .............................................................................. 42
Figura 29 Confianza con el Administrador .................................................................... 43
Figura 30 Integración en el personal .............................................................................. 44
xiv
Figura 31 Se conoce el presupuesto que hay en el condominio ..................................... 45
Figura 32 Página Web .................................................................................................... 46
Figura 33 El personal es reconocido por sus actividades asignadas .............................. 47
Figura 34 Conocimiento del Salario del empleado ........................................................ 48
Figura 35 Como considera el trabajo de su empleado .................................................... 49
Figura 36 Salario puntual ............................................................................................... 50
Figura 37 Proceso Administrativo .................................................................................. 59
Figura 38 Mapa de Procesos de la administración de un condominio ........................... 92
Figura 39 Cadena de valor .............................................................................................. 97
Figura 40 Cadena de Valor (Recepción) ........................................................................ 98
Figura 41 Cadena de Valor (Operacional) ...................................................................... 99
Figura 42 Cadena de Valor (contabilidad y RRHH) .................................................... 100
Figura 43 Mapa de Procesos ......................................................................................... 101
Figura 44 Principios ..................................................................................................... 104
Figura 45 Organigrama Estructural .............................................................................. 107
Figura 46 Propuesta de Modelo de Gestión Administrativa......................................... 132
Figura 47 La implementación del modelo de gestión administrativa ........................... 140
xv
ANEXOS
Anexo A Encuesta dirigida a los copropietarios de condominios habitacionales ........ 152
Anexo B Encuesta dirigida a los administradores a condominios habitacionales ........ 155
Anexo C Encuesta dirigida a la junta de condominios habitacionales ......................... 157
xvi
MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONDOMINIOS
HABITACIONALES EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
RESUMEN
El tema del presente trabajo de grado es una propuesta para justificar y comprobar que
existe otro modelo de organización social para la gestión administrativa de los
condominios habitacionales bajo un modelo de gestión administrativa. El principal
problema de esta investigación consiste en demostrar que las inquietudes e
insatisfacciones de los condóminos de un edificio administrado por empresas privadas
se deben a una gestión deficiente. Asimismo la solución propuesta en dicha
investigación ha sido la de diseñar un Modelo de gestión administrativa para
condominios de propiedad horizontal en el Distrito Metropolitano de Quito, para
mejorar primordialmente la deficiente gestión de cobranza por parte de las empresas
administradoras y darle un valor agregado a la administración por gestión de un
Administrador más confiable. Para ello se trabajó con la información suministrada por
varios propietarios de distintos condominios.
Con esta Tesis de Grado se quiere lograr un aporte por la adecuada inclusión de valores
de pertenencia y auto sustentabilidad, cambio de actitud hacia nuevas alternativas, la
autonomía y la participación de la comunidad. El modelo de gestión administrativo
tiene el propósito de organizar, evaluar, diseñar, implementar, coordinar y sistematizar
acciones y actividades que permitan el mejor desarrollo del proceso de administración
de condominios.
Finalmente, se puede afirmar que el modelo de gestión para la administración de un
condominio habitacional abarca todo el proceso de una gestión administrativa.
PALABRAS CLAVE: ADMINISTRACIÓN / MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA / PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS /
CONDOMINIOS / PROPIEDAD HORIZONTAL
xvii
MANAGEMENT MODEL FOR ADMINISTERING RESIDENTIAL CONDOMINIUMS
IN THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO
ABSTRACT
The subject of this graduation thesis is a proposal to justify and verify that there are
social organizational models for the management of residential condominiums under a
model of administrative management. The main issue of this research is to demonstrate
that concerns and dissatisfaction of residents of a building managed by private
companies are due to a poor management. Likewise, the solution proposed in such
research paper has been to design an Administrative management model for buildings
under a horizontal property regime in the Metropolitan District of Quito to primarily
improve the deficient collection system used by the administrating companies and
provide a value added service through the management of a more reliable
Administrator. To this effect, work was developed using information provided by
several owners of various condominiums.
This Graduation Thesis intends to contribute to the proper inclusion of the sense of
belonging and self-sustainability, change of attitude towards new alternatives, autonomy
and community participation. The purpose of this administrative management model is
to organize, evaluate, design, implement, coordinate and systematize actions and
activities to improve the development of the condominium management process.
Finally, one can affirm that the management model for the administration of residential
condominiums covers the entire process of an administrative management.
KEY WORDS: ADMINISTRATION / ADMINISTRATIVE MANAGEMENT MODEL /
ADMINISTRATIVE PROCEDURES / CONDOMINIUMS / HORIZONTAL PROPERTY
1
INTRODUCCIÓN
El propósito del presente trabajo, es proporcionar una detallada interpretación de las
técnicas y herramientas necesarias para lograr una buena gestión administrativa en los
condominios habitacionales es el escenario de desarrollo de la tesis.
La importancia del bienestar social dentro de un condominio de cualquier edificio que
se encuentre en un Conjunto Residencial, ha sido ignorada en muchas ocasiones por los
propietarios del mismo, ya que se han acostumbrado a contratar empresas
administradoras que llevan una gestión de cobranza, control operativo y administrativo
poco eficiente, consecuencia de administrar muchos edificios a la vez, descuidando la
gestión de cobranza (mensual) de forma constante para que los copropietarios estén al
día y así poder financiar de una mejor forma los servicios y el mantenimiento en general
de los condominios habitacionales (mantenimiento de equipos, jardinería,
mantenimiento de ascensores, servicios de agua, luz, entre otros) y puedan aprovechar
eficientemente el fondo común de reserva, el cual se debe utilizar para gastos
extraordinarios y para atender casos de emergencia del condominio.
Para lo anterior, se realizó un diagnóstico organizacional, mediante entrevistas abiertas,
cuestionarios y observación, que revelara los principales problemas y sus causas, para
posteriormente, desarrollar las mejoras que se consideraran como prioritarias. Se
elaboró un diseño de mejoras en el ámbito estratégico y operacional (procesos).
En particular, en el diagnóstico estratégico se detectó una dirección empresarial con
muchas iniciativas de cambio que perseguían diferentes objetivos y cuyo impacto
agregado no era relevante en la organización.
Para hacerse cargo de lo anterior, la primera acción llevada a cabo luego del diagnóstico
fue el diseño de un plan estratégico que permitió develar cuáles acciones de mejora eran
las más urgentes y se alineaban con los objetivos que el mismo plan permitió definir.
Por ejemplo, existía un problema de estructura, por lo cual fue necesario diseñar el
organigrama y asignar las responsabilidades y funciones.
1
También se detectaron muchas actividades de carácter informal cuyo modo de hacer fue
creado por las mismas personas y que tenían impactos negativos en otras actividades. Se
rediseñaron los procesos más críticos, abordando la definición de las responsabilidades
y funciones de los involucrados.
Entiendo esto, los distintos problemas e insatisfacción que se presentan en la mayoría de
los condominios que son administrados por empresas privadas, es necesario disponer
de otro modelo alternativo de organización social para el adecuado y buen control,
gestión administrativa y operativa, dirección y coordinación del condominio respectivo,
llamado.
En el presente Trabajo de grado, modelo de gestión administrativo. Es por ello que el
presente Trabajo de grado tiene como objetivo general diseñar un modelo de gestión
administrativa para condominios habitacionales en el Distrito Metropolitano de Quito
que permita mejorar las actividades que desarrolla entregando un servicio de calidad a
sus moradores.
En los gastos de operación y mayor control sobre el servicio prestado. La tendencia es
que esta modalidad se está extendiendo rápidamente al sector residencial. Hoy en día,
las personas optan por contratar a alguien que les ayude con ciertos pagos, trámites y
servicios que van desde la plomería hasta el mantenimiento general de una casa u
oficina.
La presente investigación está compuesta por cinco Capítulos que están conformados de
la siguiente manera:
Por último se exponen las conclusiones y recomendaciones, las cuales podrán ser útiles
como interpretación del resultado de la presente investigación.
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
Las privadas de casas, condominios, conjuntos residenciales ofrecen a sus propietarios y
habitantes características muy concretas y un débil control en los pagos de las cuotas
correspondientes destinadas a los gastos comunes del condominio tales como:
seguridad, calles limpias y bien iluminadas, jardines o áreas verdes y, en general, una
buena apariencia.
Si bien el concepto no es nuevo, el mercado y las exigencias de los consumidores han
evolucionado: de lo que tradicionalmente se encargaba el portero del edificio, se pasó a
la contratación de un administrador a tiempo parcial. Luego vino uno dedicado a tiempo
completo y finalmente, el empleo de todo un staff de trabajadores. Ante esta realidad
nació el outsourcing, que inició hace un par de décadas en hospitales, oficinas, clubes
deportivos y grandes comercios.
En los gastos de operación y mayor control sobre el servicio prestado. La tendencia es
que esta modalidad se está extendiendo rápidamente al sector residencial. Hoy en día,
las personas optan por contratar a alguien que les ayude con ciertos pagos, trámites y
servicios que van desde la plomería hasta el mantenimiento general de una casa u
oficina.
Para resolver dichas necesidades, esta oportunidad de negocio considera ofrecer
servicios administrativos y de mantenimiento para todo tipo de inmuebles en aspectos
básicos como: aseo, plomería, vidriería, cerrajería, jardinería y fumigaciones, suministro
de gas, recolección de basura, trabajos de pintura y albañilería, impermeabilizaciones,
lavado de cisternas, electricidad, mantenimiento de instalaciones hidráulicas y
sanitarias, mantenimiento de elevadores, mantenimiento de piscina, mantenimiento de
equipos y/o aparatos de ejercicio de los gimnasios, etc.
3
1.2. Planteamiento del problema
Los problemas operacionales de los condominios esto es en cada una de las áreas
detectadas: pagos y cobranza, gestión de servicio al condómino, formación y
capacitación del personal del servicio. Para poder detectar el problema principal, se
realizó un análisis de los principales problemas detectados en el condominio,
apoyándose los comentarios realizados a condóminos de distintos condominios
habitacionales. Para la formulación del problema principal, se utilizó un diagrama
causa-efecto donde se presentaron las causas principales que ayudaron a definir con
certeza el problema principal como se muestra a continuación.
Figura 1 Planteamiento del problema
Pagos y
cobranza a
proveedores
Cuentas de los
condóminos insolventes
Gestión de
servicio al
cliente
Deficiente gestión
Cobranza de
condóminos
morosos
Estados financieros
ajustados
Formación y
capacitación del
personal
Incentivos no
pronunciados
Plan de crecimiento no
definido Pocos medios para
dar a conocer la
venta inmobiliaria
Carencia de
marketing
Medios de
publicidad
Medición de
desempeño
Cambios administrativos
constantes Procedimientos
operativos internos de
pagos y
cobranzas, gestión de
servicio al
cliente, formación y
capacitación del
personal y
marketing de
servicio al
cliente.
4
1.3. Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión administrativo que impulse el desarrollo en la
administración de condominios habitacionales que permita gestionar y controlar las
cobranzas con pagos exactos, excedidos o parciales, ya sea en efectivo o depositado
para el pago de mantenimiento de todo tipo de inmuebles en aspectos básicos.
5
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
El diagnóstico situacional constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad,
permite realizar un análisis tanto interno como externo.
Tabla 1 Diagnóstico Situacional
POSITIVAS NEGATIVAS
EXTERIOR Oportunidades Amenazas
INTERIOR Fortalezas Debilidades
En: (Uaemuaples, 2013)
2.1. Análisis externo
Define los elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan
las actividades de la Institución, para analizarlo se debe considerar dos grandes
clasificaciones, que son: el macro entorno son: factor económico, político, legal, social,
tecnológico y otros y el micro entorno son: proveedores, clientes, etc.
Macro entorno
Micro entorno
Tabla 2 Externo
PORCENTAJE VALORACIÓN
0%-30% Oportunidad o Amenaza Baja
31%-69% Oportunidad o Amenaza Media
70%-100% Oportunidad o Amenaza Alta
En: (Uaemuaples, 2013)
6
Oportunidad.- Son circunstancias que se esperan que ocurran o puedan inducirse a que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la
institución.
Amenaza.- Son circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener cierto impacto negativo en el futuro de la institución.
2.1.1. Macro Entorno
Son los factores más lejanos que existen del entorno del condominio que afectaría de
alguna manera si existe algo negativo dentro de él. Con la finalidad de formular
estrategias para aprovechar las oportunidades y estrategias para evitar a las amenazas o
reducir sus consecuencias (Best Business Service., 2010)
2.1.1.1. Factor Político
El actual Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales: el Poder
Ejecutivo, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, el Poder Electoral y el Poder de
Trasparencia y Control Social.
La función ejecutiva está delegada al Presidente de la República, actualmente ejercida
por Rafael Correa. Es el Jefe de Estado y de Gobierno, es responsable de la
administración pública. Nombra a Ministros de Estado y servidores públicos. Define la
política exterior, designa al Canciller de la República, así como también embajadores y
cónsules. Ejerce la máxima autoridad sobre las Fuerzas Armadas del Ecuador y la
Policía Nacional del Ecuador, nombrando a sus autoridades.
A pesar de las complicaciones económicas mundiales a causa de la caída del petróleo,
los representantes de las principales entidades financieras de la construcción del
Ecuador (Biess y CFN) han hecho pública su intención de incrementar la inversión
destinada para la construcción en el país.
La percepción es que la construcción vive, sino una recesión, un estancamiento. Esta
situación es preocupante pues, según datos oficiales, el sector mueve el 10% de la
7
economía nacional. Los factores para este frenazo tienen relación directa con el difícil
momento económico que viven el planeta y el Ecuador.
Las consecuencias son graves y pasan por la falta de capital para emprender nuevos
proyectos, la restricción del crédito (tanto para los promotores como a los ciudadanos),
la sobreoferta de unidades habitacionales que están listas y no se pueden comprar, el
abandono de los proyectos empezados o que están en estudio.
Las cifras han crecido hasta el 2014, por lo que se espera que a pesar de las dificultades
económicas actuales el desarrollo inmobiliario del país no disminuya.
Connotación.- Debido al contexto político que está viviendo nuestro país en la
actualidad, considero una (AMENAZA MEDIA)
2.1.1.2. Factor Legal
Ley de Propiedad Horizontal
Connotación.- El factor legal de la Institución es muy amplio y de mucha importancia
para el desarrollo institucional, por lo cual se considera que es una (OPORTUNIDAD
ALTA), leyes vigentes, permitiendo un mejor desenvolvimiento por parte del Gobierno,
fortaleciendo la capacidad administrativa, con el fin de lograr eficiencia y eficacia en la
utilización de los recursos.
2.1.1.3. Factor Económico
El sector de la construcción de Quito, es un sector que si bien también ha sido afectado
en alguna medida por la crisis mundial y ha presentado un decaimiento general con
aparentes momentos de incertidumbre, es un sector de mucha importancia para el
desarrollo económico y social de Quito y del país. Es un generador de empleos, que
impulsa a las diferentes industrias que proveen insumos para la construcción, y que
forma parte activa de la economía del país, siendo así, influyente en la economía local, y
por lo que es considerado un importante indicador en la economía.
8
Según el Censo de Población y Vivienda realizado en el 2001, de los condóminos en
Quito el 46% habitaba en propiedades arrendadas, 15% en propias, 5% vivía gratis,
0,4% en anticresis y 1,4 a cambio de servicios. Para el 2010 las cifras son 38% para
arriendos, 49% para casas propias y 10% es para propiedades prestadas (Instituto
Nacional de Estadistica y Censo, 2013)
Como en todos los órdenes del quehacer económico, la construcción es inercial; es
decir, la receta que tiene éxito es la que se adopta. En este momento, para el
financiamiento de vivienda, la que mejor funciona es el 30/70; es decir 30% de entrada
y el 70% restante con un préstamo hipotecario de cualquier entidad financiera, incluido
el Biess, que es el mayor prestamista. No obstante, con la restricción del crédito esta
fórmula pierde eficiencia.
TASA DE CRECIMIENTO
En el último censo se tenía 1´936.909 viviendas propias se ha incrementado ese número
a 2´438.056, es decir existe un 25,9 por ciento más de viviendas propias lo cual nos
indica que muchas personas dejaron de alquilar y han logrado adquirir o construir una
vivienda
TENDENCIA DE LA VIVIENDA DE LOS HOGARES
Figura 2 Tendencia de la vivienda de los hogares
En:(INEC, 2010)
9
De las 501.147 viviendas propias que se han incrementado a nivel nacional casi el 70
por ciento se encuentran en el área urbana lo cual nos indica que a pesar de haberse
incrementado el número de viviendas rurales también se ha incrementado la diferencia
que existía entre el área rural y la urbana ya que en el 2001 de este total el 44 por ciento
eran en el área rural y ahora apenas alcanza el 30 por ciento.
Tomando en cuenta el promedio de ocupantes por vivienda particular, permite
establecer el tipo de vivienda por su tamaño, el cual sería el más demandado, con 3,5
ocupantes en promedio se puede determinar que el tipo de vivienda familiar requerida
no es muy grande, y aunque el proyecto está orientado a personas jóvenes estudiantes
y/o trabajadores, sin embargo les puede ayudar a pensar en un proyecto a futuro al
invertir en una solución habitacional mediana.
Tabla 3 Tendencia de la vida de los hogares por ubicación (Rural-Urbano)
VIVIENDA
PROPIA
2001 2010 DIFERENCIA CRECIMIENTO
NACIONAL 1.936.909 2.438.056 501.147 25,9%
UEBANO 1.096.119 1.438.135 342.016 31,2%
RURAL 840.790 999.921 159.131 18,9%
En:(INEC, 2010)
Tabla 4 Promedio de ocupantes por vivienda
TOTAL
VIVIENDAS DESOCUPADAS
EN
CONSTRUCCIÓN
PROMEDIO
DE
OCUPANTES
TOTAL
DISTRITO 764.167 59.944 22.111 3,5
URBANO 549.472 37.996 12.611 3,5
RURAL 214.695 21.948 9.500 3,8
En:(INEC, 2010)
10
PROMEDIO DE PERSONAS POR HOGAR
Figura 3 Promedio de personas por hogar
En:(INEC, 2010)
Como muestra el gráfico 8 en el 2001 había 4,2 personas por hogar y ahora existen 3,8
personas por hogar, es decir los hogares ecuatorianos se están reduciendo en su tamaño;
uno de los factores determinantes de esta reducción es la migración que existe
principalmente desde el área rural hacia países europeos en busca de mejores ingresos,
esta reducción se comprueba al identificar el número de hogares unipersonales y de
hogares que tienen 2 y 3 integrantes ya que estos han crecido en proporción en los
últimos 9 años, mientras que se están reduciendo la proporción de hogares que tienen
cuatro y cinco integrantes
Tabla 5 Composición de los hogares
TOTAL
PERSONAS
EN EL HOGAR
2001 2010
CANTIDAD % CANTIDAD %
1 263.412 9,1% 459.610 12,1%
2 380.998 13,2% 606.510 15,9%
3 520.510 18,1% 764.781 20,1%
4 586.363 20,4% 801.992 21,0%
5 459.472 16,0% 549.387 14,4%
6 y más 669.180 23,2% 628.268 16,5%
En:(INEC, 2010)
11
Ecuador, cuya economía está dolarizada desde 2000, registró en 2015 una inflación
anual de 3,38% lo que la dejó por debajo de la meta de 3,90%, informó este jueves el
Instituto de Estadística y Censos (INEC).
La inflación mensual se desaceleró de 0,11% en noviembre a 0,09% en diciembre,
mientras que la acumulada desde enero pasó de 3,28% a 3,38%, respectivamente, señaló
la entidad.
Los precios al consumidor aumentaron en 0,11% en diciembre de 2014, año en el que la
inflación fue de 3,67%.
El gobierno ecuatoriano prevé una inflación por encima de 3% para 2016 en medio de
problemas económicos por la abrupta caída de los precios del crudo, su principal
producto de exportación, y la apreciación del dólar.
LOS PRECIOS DE LAS VIVIENDAS EN ECUADOR AUMENTAN SEGÚN LA
INFLACIÓN
Expertos aseguran que Ecuador está lejos de una burbuja inmobiliaria, pero, se advierte
que deben existir controles.
Ciudadanos que visitaron la última feria inmobiliaria que realizó el Banco del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (Biess), hace unos días, llegaron a la conclusión de que
los precios han aumentado.
Pero ese aumento no debería ser mayor al de la inflación, es decir, de un 4.16%,
tomando en cuenta la de 2012, según explica Jaime Rumbea, director de la Asociación
de Promotores Inmobiliarios de Viviendas del Ecuador.
El incremento del salario y de los materiales de construcción son algunos de los factores
por los cuales el precio de la vivienda ha subido. Pero hay un condicionante que puede
incrementarlo aún más y es el lugar o barrio donde quiera la vivienda.
12
Con el estallido de la burbuja inmobiliaria en España y Estados Unidos, algunos temen
una crisis similar en el país.
La burbuja inmobiliaria se crea cuando se especula con el precio de las viviendas, es
decir, se compra para vender. En el caso ecuatoriano, según el Biess, el 92% de los
créditos que se otorgan, son para primera vivienda. La gente compra para habitarla.
En la última feria de la vivienda más de 60 mil personas visitaron los proyectos
inmobiliarios. (Ecuavisa, 2013)
Acerca de los factores que influyen en el precio de la vivienda, (La Hora, 2013)
menciona lo siguiente:
CUATRO FACTORES INFLUYEN EN EL PRECIO DE UNA VIVIENDA
El precio promedio de 882 dólares por metro cuadrado de construcción con acabados en
Quito representa el mayor incremento en los precios de la propiedad desde 2010.
Estas estadísticas, que maneja la Cámara de Construcción de Quito, se deberían a cuatro
factores principales: inflación, sueldos, especulación y burocracia.
Un quinto parámetro que determina la variación es el Índice General de la Construcción
(IGC), del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC). Las últimas cifras de
este indicador se publicaron en febrero y registraron un aumento del 5% en los precios
de materiales, equipos y maquinaria de construcción, en el último año.
INFLACIÓN
De acuerdo con Hermel Flores, presidente de la Cámara de Construcción de Quito, la
escalada en los costos de la vivienda está relacionada con una economía de tipo
inflacionaria.
“Aunque la inflación puede registrar bajas, los precios en materiales de construcción
siempre suben. Cita el caso de los ladrillos comunes, que tuvieron un aumento del 17%
en el último año”. (Soria, 2012)
13
SUELDOS
El incremento anual del salario básico también influye en el aumento del precio de los
inmuebles.
En el sector de la construcción inmobiliaria requiere de mano de obra no calificada, que
es justamente la que debe recibir el aumento dispuesto por el Gobierno. “Hay que
recordar que en cinco años, el jornal de mano de obra para la construcción subió un
50%”.
Técnicamente se estima que el costo de la mano de obra, representa cerca del 50% del
valor total de la construcción.
ESPECULACIÓN
Pero el aumento general de costos en la construcción es tan sólo uno de los factores
económicos que inciden en el sector, pues también “existe una especulación tremenda
en el costo de la tierra edificable”, asegura Flores.
En el centro de Quito, por ejemplo, se registra el mayor incremento, pues el costo del
metro pasó de 1027 dólares en 2012 a 1201 dólares en 2013.
Según Duarte, la especulación se da porque en el centro y centro norte de la ciudad, el
suelo edificable para viviendas es limitado.
BUROCRACIA
Además, los requisitos y trámites requeridos por el Municipio no han hecho más que
incrementar los tiempos de los proyectos, y con ellos el precio.
Sacar un permiso toma meses, aún hay que ir de un lado a otro y siempre falta algún
papel o se han inventado un nuevo requisito. Esto no sólo complica el trabajo de las
constructoras sino el gasto de recursos económicos que, al tratarse de un negocio, deben
trasladarse al precio final de la vivienda.
14
Los trámites burocráticos también afectan a los importadores de materiales de
construcción, quienes justifican el alza en sus precios en base a este factor.
Para tener conocimiento acerca del precio promedio de arriendo en la ciudad de Quito
se menciona lo siguiente:
EL PAGO DE ARRIENDO PROMEDIO EN QUITO ES DE USD 200
El 60% de los quiteños paga, en promedio, USD 200 de alquiler por su vivienda. Este es
el resultado de un sondeo que realizó este Diario desde el pasado 23 de septiembre hasta
el 22 de octubre. Un total de 5 091 personas participaron. De ellos, un 70% respondió
que renta un departamento y un 30% alquila una casa.
Los datos arrojan que un total de 3 054 personas destinan de USD 100 a 300 para el
pago del arriendo. Con un poco más de presupuesto, 1 275 invierten entre USD 300 y
500; lo que representa un 25% del total.
Un 10% gastan en promedio USD 650 y apenas el 1% paga más de USD 1 000. Los
departamentos de dos y tres dormitorios constan como los más arrendados, con un 34%
ambos. Un total de 502 personas rentan suites.
La preferencia para las casas, en cambio, se sitúa en las que cuentan con 3 dormitorios;
un 18% las prefiere. Del total número total de participantes, un 64% busca un espacio
con garaje.
En promedio, un 36% cuenta con acceso a servicios financieros, comerciales,
educativos, de transporte y otros. Es necesario indicar que 932 registros seleccionaron
uno o más servicios, además de todos los servicios.
El norte y centro norte son los sectores donde más se concentra el lugar de vivienda. En
el norte, por ejemplo, el sondeo registró un total de 1 933 personas (38%). Y en el
centro norte 1 175 (23%).
15
En el sur de Quito se registró un 17%. Sectores como los valles, Pomasqui y San
Antonio de Pichincha promedian un 2%.
Un dato particular llama la atención. En el centro apenas hay un registro de 235
personas, lo que representa tan solo el 5% de los 5 091 participantes. Esto concuerda
con la drástica reducción de habitantes del Centro Histórico.
“Desde 1990, cada 10 años se han mudado 10 000 personas del sector. Por ello el
Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (Miduvi) puso en marcha cinco proyectos
de vivienda: cuatro de alquiler y uno de venta”. (El Comercio, 2014)
Connotación.- se considera una (AMENAZA MEDIA) la economía está pasando un
estado crítico, por lo tanto, se analizarán algunas variables económicas influyentes para
el sector, para ver su incidencia en un proyecto inmobiliario.
2.1.1.4. Factor Social
Se propone analizar las variables sociales en su situación actual y las tendencias en su
comportamiento.
VARIABLES SOCIALES Y TENDENCIAS EN SU COMPORTAMIENTO
Figura 4 Variables sociales y tendencias en su comportamiento
En: (INEC, 2010)
16
El Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) realizó la Encuesta de
Estratificación de Nivel Socioeconómico a los hogares urbanos de Quito, Guayaquil,
Cuenca, Ambato y Machala, la cual permite identificar los grupos socioeconómicos
relevantes y sus características
Aplicaciones
Homologación de herramientas para la estratificación de hogares
Instrumento para una adecuada segmentación del mercado de consumo
identificando variables clasificatorias que permitan caracterizar los niveles
socioeconómicos en los hogares.
Insumo para una mejor dispersión en diseño de muestras
FICHA TÉCNICA DE NIVEL SOCIOECONÓMICO
Figura 5 Ficha técnica de Nivel Socioeconómico
En: Encuesta de Estratificación del Nivel Socioeconómico NSE 2011 (INEC)
Tabla 6 Muestra de viviendas
TOTAL QUITO GUAYAQUIL CUENCA AMBATO MACHALA
VIVIENDAS 9.744 2.364 3.372 1.344 1.344 1.320
En: (INEC, 2011)
17
Dimensiones de estudio
El formulario de la encuesta tiene 97 preguntas, para el estudio se utilizaron 25, las
mismas que fueron seleccionadas por ser comunes y que caracterizan a los grupos
socioeconómicos encontrados para las cinco ciudades de estudio y en cada una de las
dimensiones (vivienda, educación, económica, bienes, tecnología, hábitos de consumo).
MUESTRA DE VIVIENDAS
Figura 6 Muestra de viviendas
En: (INEC, 2010)
GRUPOS SOCIOECONÓMICOS
Figura 7 Grupos Socioeconómicos
En:(INEC, 2010)
24%
17%
17%
16%
16%
10%
Dimensión de vivienda
Dimensión de educación
Dimensión económica
Dimensión de bienes
Dimensión de tecnologia
Dimensión habitos de
consumo
18
NIVEL DE SOCIOECONÓMICO AGREGADO
Figura 8 Nivel de socioeconómico agregado
En: (INEC, 2010)
Connotación.- se considera una (OPORTUNIDAD MEDIA) en Quito se propondrá
procesos de atención ágil y eficiente a la comunidad.
2.1.1.5. Factor Tecnológico
Los proyectos inmobiliarios del futuro llegan cargados de tecnología de punta y, ahora,
también están en Quito. Es que si bien en el cine se ha visto edificios inteligentes que
son capaces, por ejemplo, de abrir sus puertas sólo con la huella digital del dueño, ahora
son una realidad.
Dentro de la oferta del Gran Salón de la Vivienda y Su Financiamiento 2010, varias
empresas le han apostado a esta rama y están a disposición de los visitantes. Entre las
novedades más interesantes están los circuitos cerrados de video, que monitorean
constantemente brindando una seguridad preventiva esta opción, sin duda, está a la
vanguardia y será el futuro inmobiliario.
19
“Este tipo de arquitectura no sólo que es totalmente innovador sino que también es muy
funcional porque toda su estructura está diseñada para brindar mayor seguridad.
Hablamos de casas inteligentes, que facilitan muchos servicios a los usuarios, según
Carrión” (La Hora, 2010)
Cerraduras de acceso biométrico, que se abren con la huella digital o un código,
sensores de movimiento que activan la luz eléctrica, gas centralizado que evita el
tanque, tarjetas de seguridad para ascensores y sistemas de circuito cerrado en video,
vidrios blindados y laminados en la fachada, que lo hacen resistente a los rayos
ultravioleta son varias de las características de algunos edificios actualmente en Quito.
La tecnología inteligente es el futuro de los proyectos inmobiliarios y es una opción
interesante a considerar antes de comprar un inmueble.
La administración del condominio debe aprovechar las ventajas que ofrece la tecnología
tanto en las mejoras físicas y técnicas como en las implantaciones blandas y dentro de
estas últimas, las administrativas.
Es así como se debe contar con algunas de las siguientes facilidades:
Canales de intercambio de información, vía telefónica o por fax, servicio de
teleconferencia, redes informáticas, Internet, computadores que cuenten con
procesadores de datos, de palabras y programas de contabilidad.
Comunicación entre los accesos y las unidades familiares, como citófonos, redes
de televisión cerrada, comunicación zonal, móvil e incluso megáfonos o
parlantes.
Telefonía celular para facilitar las comunicaciones, cuando otros servicios no
funcionen.
Televisión por cable o fibra óptica y suscripción a antenas parabólicas.
Correos ágiles.
Acceso a servicios financieros que presten bancos y corporaciones, extendibles a
los coparticipantes de la propiedad. Esto puede traducirse en mayores
20
disponibilidades de sucursales para el pago, giros telefónicos gracias a
transferencias, cajeros automáticos, etc.
Vehículos especializados para la recolección de basuras.
Sistemas eléctricos de seguridad en la periferia, entre otros.
Connotación.- La tecnología la considero (OPORTUNIDAD ALTA) tiene gran
influencia en el sector público ya que depende de ello la rapidez, agilidad y calidad de
servicio que puede entregar.
2.1.2. Micro Entorno
Son los factores más cercanos a la institución como son:
2.1.2.1. Usuarios
“Cuando un cliente elige dejar en manos de un administrador esta clase de
inconvenientes, te confía una de las cosas más valiosas que posee: su patrimonio. Por lo
tanto, es muy importante la seriedad y seguridad que se le brinde.” (Bastos Boubeta,
2006)
Con el objetivo de determinar el criterio de los clientes por los servicios que presta el
Administrador, se ha diseñado una encuesta cuyos resultados se detallan a continuación.
Atención al cliente
Calidad de servicio
Rapidez de respuesta
Reclamos
21
1. ¿La atención que recibe por parte del Administrador es?
Tabla 7 Atención por parte del Administrador
VARIABLE PERSONAS %
Excelente 6 20%
Buena 14 56%
Regular 5 24%
TOTAL 25 100%
Figura 9 Atención por parte del Administrador
Connotación.- el 56% de los condóminos encuestados considera que la atención, del
Administrador es buena, por otro lado el 20% lo considera excelente y un 24% se
considera que la atención es regular estos resultados indican que la atención brindada
por los miembros no está orientada a conseguir resultados de calidad (AMENAZA
MEDIA).
20%
56%
24%
Excelente
Buena
Regular
22
2. ¿Está de acuerdo usted en las actividades que realiza el Administrador?
Tabla 8 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador
VARIABLE PERSONAS %
Si 14 56%
No 11 44%
TOTAL 25 100%
Figura 10 De acuerdo con las actividades que realiza el administrador
Connotación.- Se considera una (OPORTUNIDAD MEDIA) la comunidad en un 44%
no colabora en las actividades que realiza el Administrador, mientras que el 56%
indicaron que si colaboran.
56%
44% Si
No
23
3. ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?
Tabla 9 ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?
VARIABLE PERSONAS %
Convocatorias 20 80%
Reuniones 4 16%
Ninguna 1 4%
TOTAL 25 100%
Figura 11 Información de las actividades
Connotación.- se considera una (OPORTUNIDAD ALTA) los condóminos en un
80% se informa de las actividades que realiza el Administrador por medio de
convocatorias, un 16% por medio de convocatorias y un 4% de ninguna forma.
80%
16%
4%
Convocatorias
Reuniones
Ninguna
24
4. ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el Administrador?
Tabla 10 ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el
Administrador?
VARIABLE PERSONAS %
Si 20 80%
No 5 20%
TOTAL 25 100%
Figura 12 Rendición de cuentas
Connotación.- Se considera una (AMENAZA MEDIA) los condóminos en un 80%
opina que si reciben una rendición de cuentas por parte del Administrador y un 20% que
no existe una rendición de cuentas.
80%
20%
Si
No
25
5. ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el mejoramiento de su
condominio?
Tabla 11 ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el
mejoramiento de su condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Si 23 92%
No 2 8%
TOTAL 25 100%
Figura 13 Gestión por el Administrador
Connotación.- se considera una (AMENAZA BAJA) el 92% de personas encuestadas
indican que si ha existido mejoramiento en su condominio por parte del Administrador
mientras que un 8% mencionan que no hay mejoramiento.
92%
8%
Si
No
26
6. ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?
Tabla 12 ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?
VARIABLE PERSONAS %
Frecuente 2 8%
Rara vez 9 36%
Nunca 14 56%
TOTAL 25 100%
Figura 14 Reclamos por el servicio del Administrador
Connotación.- Se considera una (AMENAZA ALTA) el 92% de condóminos
encuestados indican que nunca han presentado reclamos del Administrador, el 36% que
rara vez realizan reclamos y el 2% frecuente.
8%
36%
56%
Frecuente
Rara vez
Nunca
27
7. ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?
Tabla 13 ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?
VARIABLE PERSONAS %
Elecciones 8 32%
Asambleas 6 24%
Junta de condominios 6 24%
Ninguna 5 20%
TOTAL 25 100%
¿EN CUÁLES ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD, SE INTEGRA USTED,
FRECUENTEMENTE?
Figura 15 Actividades de la comunidad
Connotación.- Se considera una (OPRTUNIDADMEDIA) se interesan más las
personas del conjunto residencial a participar, reflejando como resultado la opción de
elecciones, representando el 32%, para así contribuir con las elecciones de los miembros
de la junta de condominio. En segundo término, también le interesan las asambleas,
conformando un 24% del total. La tercera actividad se ve reflejada con un 24%
representando la Junta de condominio con el objeto de mejorar las condiciones en que
se realizan los trabajos y su nivel de actividad, lo que quiere decir que a 20 personas, de
un total de veinte y cinco (25), les gustaría formar parte de la junta de condominio, lo
cual es bastante significativo. Cabe destacar que esto fue una pregunta con respuestas
múltiples y un porcentaje no significativo a las cuales no les gustaría participar, con una
ponderación del 20%.
32%
24%
24%
20% Elecciones
Junta de condominios
Asambleas
Ninguna
28
8. ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la comunidad?
Tabla 14 ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la
comunidad?
VARIABLE PERSONAS %
Mañanas 0 0%
Tardes 2 8%
Noches 18 72%
Fines de semana 0 0%
Vacaciones 2 8%
Ninguna 3 12%
TOTAL 25 100%
¿QUÉ TIEMPO DISPONE USTED PARA PARTICIPAR EN LAS ACTIVIDADES
DE
Figura 16 Tiempo que dispone para participar en las actividades
Connotación: (OPORTUNIDAD ALTA) como se puede observar en la gráfica en su
mayoría el 35% posee el tiempo en las noches para participar en cualquier actividad de
organización y bienestar para su conjunto residencial, sin embargo, no solo está la
disponibilidad del tiempo en esta opción, sino también por las tardes con un 8% y
algunas vacaciones para las personas que se quedan en sus hogares con un 8%. Por
último, un porcentaje del 12% de la población, manifestó no disponer de tiempo para
ayudar a la comunidad, los cuales no se quieren involucrar en tales asuntos.
0% 8%
72%
0%
8%
12%
Mañanas
Tardes
Noches
Fines de
semana
29
9. ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del condominio?
Tabla 15 ¿Con qué frecuencia usted cancela las cuotas mensuales del condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Fecha correspondiente 6 24%
Una semana después 1 4%
Quince días después 2 8%
Fin de mes 3 12%
Un mes después 7 28%
Varios meses después 5 20%
Pago adelantado de varios meses 1 4%
TOTAL 25 100%
¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED CANCELA LAS CUOTAS MENSUALES DEL
Figura 17 Cancelación de cuotas
Connotación: (AMENAZA ALTA) en esta oportunidad se observa cómo un 24% de la
población encuestada cancela las cuotas del condominio en la fecha correspondiente y el
8% en solo quince días(15) días después, el 12% fon de mes y el 28% corresponde a un
(1) mes después, lo cual retrasa el cobro y cierre mensual para las administradoras,
generando falta de ingresos para los gastos de dicho mes. De igual manera, estos
resultados reflejan que existe falta de interés en cancelar las cuotas por parte de los
copropietarios. Finalmente el 20% cancela el pago mensual varios meses después, y el
4% a una semana después y fin de mes hay una alta morosidad, porque todos los
propietarios deberían de pagar a la fecha correspondiente.
24%
4%
8%
12%
28%
20%
4% Fecha correspondiente
Una semana después
Quince días después
Fin de mes
Un mes después
Varios meses después
Pago adelantado de
varios meses
30
10. ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?
Tabla 16 ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Excelente 0 0%
Muy buena 1 4%
Buena 3 12%
Regular 13 52%
Mala 4 16%
Muy mala 4 16%
TOTAL 25 100%
EVALUACIÓN AL ADMINISTRADOR
Figura 18 Evaluación al Administrador
Connotación: (AMANAZA MEDIA) El 52% de los encuestados opina que la
administración del conjunto residencial es regular, lo que refleja que no están a gusto
con la administración que se está llevando en la actualidad, otro porcentaje bastante
elevado, representado por un 16% le corresponde a mala y muy mala. Siguiendo este
orden de ideas, se puede decir que un 84% de la población muestra insatisfacción con la
administración actual del condominio.
0%
4%
12%
52%
16%
16%
4%
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
Pago adelantado de
varios meses
31
2.1.2.2. Proveedores
Las personas, cada vez con mayor frecuencia, optan por contratar a alguien que les
ayude con ciertos pagos, trámites y servicios que van desde la plomería hasta el
mantenimiento general de una casa o edificio. El objetivo es no perder tiempo e incluso
ahorrar dinero al evitar multas y recargos por cuentas retrasadas.
Para resolver dichas necesidades, esta oportunidad de negocio considera ofrecer
servicios administrativos y de mantenimiento para todo tipo de inmuebles en aspectos
básicos como:
Aseo
Plomería
Vidriería
Cerrajería
Jardinería y fumigaciones
Suministro de gas
Recolección de basura
Trabajos de pintura y albañilería
Impermeabilizaciones
Lavado de cisternas y tinacos
Electricidad
Mantenimiento de instalaciones hidráulicas y sanitarias
Mantenimiento de elevadores
Mantenimiento de piscina
Mantenimiento de equipos y/o aparatos de ejercicio de los gimnasios, etc.
Además de realizar la cobranza de las cuotas es posible ofrecer a los condóminos
hacerse cargo de sus servicios y cuentas: lavandería, tintorería, gas, teléfono, luz o, en
general, cualquier pago en bancos (colegiaturas de los niños, por ejemplo).
Por lo general, las tareas de outsourcing de administración de condominios se realizan
principalmente por las mañanas, mientras que las contingencias se pueden presentar en
cualquier momento.
32
"Es absolutamente recomendable contar con por lo menos dos proveedores de pipas de
agua, electricistas, cerrajeros o plomeros, siendo todavía mucho mejor si uno o los dos
responden a emergencias las 24 horas, para brindar un apoyo oportuno se deben realizar
alianzas con distintos prestadores de servicios de mantenimiento, con quienes se
acordará una comisión o mejores precios por número de trabajos canalizados. Deben
tener total disposición en el caso de eventualidades comunes como fugas de agua y gas,
o para las fallas de luz o cortos circuitos”.
Para la vigilancia, se aconseja la contratación mediante la delegación o municipio, ya
que en caso de alguna incidencia tienen radio abierta con la policía y la respuesta es
inmediata (no más de cinco minutos).
Connotación.- El Administrador es el que realiza todas estas gestiones para la buena
presentación del condominio por lo tanto se considera (OPORTUNIDAD ALTA)
2.2. Análisis Interno
2.2.1. Capacidad Administrativa
Tabla 17 Interno
PORCENTAJE VALORACIÓN
0%-30% Fortaleza o Debilidad Baja
31%-69% Fortaleza o Debilidad Media
70%-100% Fortaleza o Debilidad Alta
Encuestas Realizadas a condóminos de distintos condominios en la ciudad de Quito
Tamaño de la Muestra
n=10
2.2.1.1. Gestión De Planificación
1. ¿Sabe usted que es un plan?
33
Tabla 18 ¿Sabe usted que es un plan?
VARIABLE PERSONAS %
Si 9 100%
No 0 0%
TOTAL 10 100%
¿SABE USTED QUE ES UN PLAN?
Figura 19 Conocimiento que es un plan
Connotación.- se considera que es una (DEBILIDAD BAJA), porque existe el 100%
conocimiento de parte de los miembros de los condominios acerca de que es un plan.
100%
0%
Si
No
34
2. ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?
Tabla 19 ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Si 6 60%
No 3 30%
TOTAL 10 100%
¿CONOCE USTED SI EXISTE PLANES EN EL CONDOMINIO?
Figura 20 Planes en el condominio
Connotación.-se considera una (DEBILIDAD ALTA) ya que un 60% de los
encuestados respondieron que si existe un plan y un 30% que no tienen idea que existe
un plan.
67%
33%
Si
No
35
3. ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?
Tabla 20 ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?
VARIABLE PERSONAS %
Total 5 50%
Parcial 3 30%
Desconoce 2 20%
TOTAL 10 100%
¿LOS PLANES ANUALES Y MENSUALES QUE TIENE EL CONDOMINIO SE
APLICAN?
Figura 21 Planes que se aplican
Connotación.-determinamos que es una FORTALEZA MEDIA, ya que el 50% de los
encuestados están de acuerdo que los planes anuales y mensuales son aplicados por el
Administrador.
50%
30%
20%
Total
Parcial
Desconoce
36
4. ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?
Tabla 21 ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Honestidad 3 30%
Puntualidad 2 20%
Responsabilidad 2 20%
Trabajo en equipo 3 30%
TOTAL 10 100%
¿DE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS Y VALORES CUALES APLICAN EN EL
CONDOMINIO?
Figura 22 Principios y valores que hay en el condominio
Connotación.- se considera una (FORTALEZA ALTA) ya que permite orientar su
conducta y comportamiento en torno a estos valores institucionales: 20% Puntualidad al
igual que la responsabilidad, 30% Honestidad y trabajo en equipo.
30%
20% 20%
30%
Honestidad
Puntualidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
37
2.2.1.2. Gestión De Organización
5. ¿Existe un organigrama en su condominio?
Tabla 22 ¿Existe un organigrama en su condominio?
VARIABLE PERSONAS %
Si 0 0%
No 4 40%
Desconoce 6 60%
TOTAL 10 100%
¿EXISTE UN ORGANIGRAMA EN SU CONDOMINIO?
Figura 23 Existencia de un organigrama en su condominio
Connotación.- se considera una (DEBILIDAD ALTA), ya que el 60% de encuestados
desconoce si hay o no un organigrama en el condominio.
0%
40%
60%
Si
No
Desconoce
38
6. ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su trabajo en
forma?
Tabla 23 ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su
trabajo en forma?
VARIABLE PERSONAS %
Buena 6 60%
Mala 4 40%
TOTAL 10 100%
¿LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A USTED LE
PERMITEN HACER SU TRABAJO EN FORMA?
Figura 24 Funciones y Responsabilidades
Connotación.-se considera una (DEBILIDAD MEDIA), ya que no tienen
conocimiento del reglamento interno de su condominio en el que hay constancia de las
actividades y funciones que debe realizar cada miembro. Sin embargo un 60% de las
personas encuestadas indica que el trabajo es buena y un 40% que es malo.
60%
40%
Buena
Mala
39
7. ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?
Tabla 24 ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?
VARIABLE PERSONAS %
Buena 2 20%
Mala 0 0%
Desconoce 8 80%
TOTAL 10 100%
¿LA COORDINACIÓN ENTRE EL ADMINISTRADOR Y LOS CONSERJES ES?
Figura 25 Existencia de un organigrama en su condominio
Connotación.-se considera una (DEBILIDAD ALTA), ya que no tienen conocimiento
de lo que sucede entre su administrador y conserje por lo tanto los procesos no son
desarrollados de la mejor manera. Con un 80% desconoce, un 20% coordinación buena.
20%
0%
80%
Buena
Mala
Desconoce
40
8. ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?
Tabla 25 ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?
VARIABLE PERSONAS %
Si 8 80%
No 2 20%
TOTAL 10 100%
¿LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN EL CONDOMINIO LOS CONOCE?
Figura 26 Procesos
Connotación.-considero una (FORTALEZA ALTA) el 80% de los condóminos
conocen de los procesos y un 20% lo desconocen.
80%
20%
Si
No
41
2.2.1.3. Gestión De Liderazgo
9. ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?
Tabla 26 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?
VARIABLE PERSONAS %
Democrática 7 70%
Liberal 0 0%
No contesta 3 30%
TOTAL 10 100%
¿EL TIPO DE LIDERAZGO DEL ADMINISTRADOR ES?
Figura 27 Liderazgo del Administrador
Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) el 70% indica que el tipo de
liderazgo que se maneja el Administrador es democráticoy el 30% no responde a la
pregunta.
70%
0%
30%
Democrática
Liberal
No contesta
42
10. ¿Es fácil acceder al Administrador cuando lo (la) necesito?
Tabla 27 ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?
VARIABLE PERSONAS %
Siempre 9 90%
A veces 1 10%
Nunca 0 0%
TOTAL 10 100%
¿ES FÁCIL ACCEDER AL ADMINISTRADOR CUANDO LO (LA) NECESITO?
Figura 28 Acceder al Administrador
Connotación.- Según las encuestas podemos determinar que es una FORTALEZA
ALTA, ya que el 90% de los encuestados nos dicen que siempre pueden acceder con
facilidad.
90%
10% 0%
Siempre
A veces
Nunca
43
11. ¿La confianza con el Administrador es?
Tabla 28 ¿La confianza con el Administrador es?
VARIABLE PERSONAS %
Buena 7 70%
Regular 3 30%
Mala 0 0%
TOTAL 10 100%
¿LA CONFIANZA CON EL ADMINISTRADOR ES?
Figura 29 Confianza con el Administrador
Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) ya que existe un 70% de
confianza con el Administrador y un 33% con regularidad.
70%
30%
0%
Buena
Regular
Mala
44
12. ¿La integración en el personal es?
Tabla 29 ¿La integración en el personal es?
VARIABLE PERSONAS %
Buena 9 90%
Regular 1 10%
Mala 0 0%
TOTAL 10 100%
¿LA INTEGRACIÓN EN EL PERSONAL ES?
Figura 30 Integración en el personal
Connotación.- se considera una (FORTALEZA ALTA) el 90% indica que la
integración es buena del personal ya que promueve un ambiente de compañerismo y
lealtad y el 10% es regular.
70%
30%
0%
Buena
Regular
Mala
45
2.2.2. Capacidad Financiera
13. ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona actualmente?
Tabla 30 ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona
actualmente?
VARIABLE PERSONAS %
Si 10 100%
No 0 0%
TOTAL 10 100%
¿CONOCE USTED CUÁL ES EL PRESUPUESTO QUE EL CONDOMINIO
PROPORCIONA ACTUALMENTE?
Figura 31 Se conoce el presupuesto que hay en el condominio
Connotación.- El 100% de los condóminosconocen el presupuesto del condominio se
considera una (FORTALEZA ALTA)
100%
0%
Si
No
46
2.2.2.1. Tecnológica
14. ¿El condominio cuenta con una página Web?
Tabla 31 ¿El condominio cuenta con una página Web?
VARIABLE PERSONAS %
Si 5 50%
No 5 50%
TOTAL 10 100%
¿EL CONDOMINIO CUENTA CON UNA PÁGINA WEB?
Figura 32 Página Web
Connotación.- se considera una (DEBILIDAD MEDIA) ya que los condominios si
cuenta con una página web con un 50% y el otro 50% no cuentan.
50% 50%
Si
No
47
2.2.2.2. Talento Humano
15. ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las tareas son
alcanzados?
Tabla 32 ¿El Administrador reconoce el desempeñode los empleados cuando las
tareas son alcanzados?
VARIABLE PERSONAS %
Si 6 60%
No 0 0%
Desconoce 4 40%
TOTAL 10 100%
¿EL ADMINISTRADOR RECONOCE EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
CUANDO LAS TAREAS SON ALCANZADOS?
Figura 33 El personal es reconocido por sus actividades asignadas
Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) existe un 60% que conoce la
remuneración de la actividad alcanzada por el empleado y un 40% que indica que
desconoce si o no se reconoce.
60%
0%
40% Si
No
Desconoce
48
16. ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?
Tabla 33 ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?
VARIABLE PERSONAS %
Si 5 50%
No 5 50%
TOTAL 10 100%
¿TIENE CONOCIMIENTO SOBRE EL SALARIO DE LOS EMPLEADOS?
Figura 34 Conocimiento del Salario del empleado
Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) existe un 50% que tiene
interés en el salario de los empleados mientras que el otro 50% no les interesa.
50% 50%
Si
No
49
17. ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?
Tabla 34 ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?
VARIABLE PERSONAS %
Bueno 8 80%
Regular 2 20%
Malo 0 0%
TOTAL 10 100%
¿EL TRABAJO QUE RECIBE USTED POR PARTE DE LOS EMPLEADOS LOS
CONSIDERA?
Figura 35 Como considera el trabajo de su empleado
Connotación.- (FORTALEZA ALTA) el 80% considera que existe buena satisfacción
para los condóminos del condominio, el 20% beneficios es regular.
80%
20%
0%
Bueno
Regular
Malo
50
18. ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?
Tabla 35 ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?
VARIABLE PERSONAS %
Si 8 80%
No 2 20%
TOTAL 10 100%
¿EL PAGO DEL SALARIO LO REALIZA PUNTUAL A LOS EMPLEADOS?
Figura 36 Salario puntual
Connotación.- se considera una (FORTALEZA MEDIA) el 80% indica que la
realización de pagos a los empleados se la realiza con puntualidad, el 20% casi siempre
con puntualidad.
80%
20%
Si
No
51
2.3. Metodología
La metodología seleccionada y aplicada para el desarrollo del análisis interno ha sido
las encuestas, debido a que se puede mantener un contacto directo con el sujeto
involucrado y obtener así resultados de primera mano.
2.4. Análisis Foda
“FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas) es una herramienta para un
análisis sistemático de la Institución, permitiendo obtener un diagnóstico preciso y en
función de ello tomar decisiones de acorde con los objetivos de la Institución.” (Cadena,
E, 2010)
Permite tener en cuenta las Fortalezas como Debilidades factores internos de la
Institución, mientras que las Oportunidades y Amenazas son externas.
Fortalezas.- capacidades especiales con que cuenta la Institución.
Oportunidades.- factores positivos que se descubren en el entorno que rodea a la
Institución, permitiendo obtener ventajas competitivas.
Debilidades.- factores que provocan una posición desfavorable, recursos con los
que no cuenta, habilidades que no posee.
Amenazas.- provienen del entorno y pueden atentar contra la permanencia de la
Institución.
La matriz FODA
Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
- La estrategia FO: Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con
el propósito de aprovechas las oportunidades externas.
- La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas.
52
- La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
- La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar la oportunidad.
Matriz Impacto Externa
Esta matriz se la realiza en base a la determinación de impacto de oportunidades y
amenazas de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectación (amenaza) que
este puede tener en la organización.
Matriz Impacto Interna
Esta matriz se la desarrolla en base a la determinación de fortalezas y debilidades de los
factores que forman las capacidades administrativas, financieras, producción,
comercialización, tecnológicas y de talento humano (las cuales se han obtenido de la
encuesta para el personal de la empresa).
53
2.4.1. Matriz De Impacto Externa
FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO
5 3 1 5 3 1 5 3 1
MACROENTORNO
Factor Político X A3
Factor Legal X O3
Factor Económico X A3
Factor Social X O3
Factor Tecnológico X O5
MICROENTORNO
Clientes (propietarios)
Atención al cliente X A3
Actividades que realiza
el administrador X O3
Información de las
actividades X O5
Rendición de cuentas X A3
Gestión por el
Administrador X A1
Reclamos X A5
Integración de
actividades X O3
Actividades en la
comunidad X O5
Cuotas X A5
Administración X A3
Proveedores X O5
54
2.4.2. Matriz De Impacto Interna
FACTORES
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO ALTA MEDIA BAJO
5 3 1 5 3 1 5 3 1
ADMINISTRATIVAS
-PLANIFICACIÓN
Plan X D1
Planes en el condominio X D5
Planes anuales y
mensuales X F3
Principios y valores X F5
-ORGANIZACIÓN
Organigrama X D5
Funciones y
responsabilidades X D3
Coordinación X D5
Procesos X F5
-LIDERAZGO
Tipo X F3
Acceder al administrador X F5
Confianza X F3
Integración X F5
FINANCIERA
Presupuesto X F5
TECNOLÓGICA
Página web X D5
TALENTO HUMANO
Desempeño X F3
Salario X F3
Laboral X F5
Puntualidad en el pago X F3
55
2.4.3. Hoja De Trabajo Foda
FORTALEZA
-Los planes anuales y mensuales que tiene un condominio se aplica en el trabajo.
-Existe uso de principios y valores
-El tipo de liderazgo es democrático
-Es fácil acceder al Administrador
-La relación entre los compañeros de trabajo es buena
-El ambiente de trabajo es muy bueno.
-La asignación de funciones y responsabilidades no permite realizar el trabajo de una maneraeficiente.
-Presupuesto
-Utilizar sistemas como Excel a menor costo
OPORTUNIDAD
-Marco Legal
-Leyes permiten tener una estabilidad
-Actividades que realiza el Administrador
-Los tiempo de importancia que tiene los condominos
-Integracion por parte de los condominos
-Informacion de la gestion que realiza el Administrador
-Distribución de las tareas entre la Junta de Condominio y administrativo hacia los empleados
DEBILIDAD
-Coordinacion entre el Administrador y condominos
-No todos los condominios cuentan con pagina web
-No tienen conocimiento del organigrama estructural
-Desconocen de los planes en el condominio
-Cartera morosa alta
-Bajo nivel de compromiso de los condominos hacia la participación en instancias administrativas y otras actividades
AMENAZA
-Factor Politico
-Sueldo, la Inflacion, Burocracia, tasa de interes
-Rendicion de cuentas
-Pago de cuotas atrasadas
-La Existencia de reclamos por el servicio
-Cambio de Administradores constante
56
2.4.4. Matriz De Estrategias Foda
EXTERNO
INTERNO
OPORTUNIDADES
-Marco Legal
-Leyes permiten tener una estabilidad
-Actividades que realiza el Administrador
-Los tiempo de importancia que tiene los condóminos
-Integración por parte de los condóminos
-Información de la gestión que realiza el
Administrador
-Distribución de las tareas entre la Junta de
Condominio y administrativo hacia los empleados
AMENAZAS
-Factor Político
-Sueldo, la Inflación, Burocracia, tasa de interés
-Rendición de cuentas
-Pago de cuotas atrasadas
-La Existencia de reclamos por el servicio
-Cambio de Administradores constante
FORTALEZAS
-Los planes anuales y mensuales que tiene un
condominio se aplica en el trabajo.
-Existe uso de principios y valores
-El tipo de liderazgo es democrático
-Es fácil acceder al Administrador
-La relación entre los compañeros de trabajo es
buena
ESTRATEGIAS FO
-Incentivar actividades de integración, y trabajo en
equipo.
-Diseñando controles que permitan el seguimiento de
ingresos y gastos, para la correcta aplicación de
recursos económicos.
-A través del uso de un sistema o programa llamado
Excel, el cual cumple con todas las expectativas de un
ESTRATEGIAS FA
- Los sistemas administrativos utilizados por las
empresas privadas pueden ser más dinámicos, pero
no más económicos, entonces optaremos por el
programa llamado Microsoft Excel ofrece la
capacidad necesaria para manejar e ingresar todas
las obligaciones diarias, crear presupuestos,
almacenar bases de datos y resolver cálculos y
57
-El ambiente de trabajo es muy bueno.
-La asignación de funciones y
responsabilidades no permite realizar el trabajo
de una maneraeficiente.
-Presupuesto
-Utilizar sistemas como Excel a menor costo
sistema administrativo integral que se puede obtener
con facilidad, registrar cada una de las actividades
diarias completas y necesarias en un condominio
cumpliendo a tiempo con todas ellas y así manejar de
mejor forma los gastos y cuentas por pagar a
proveedores y obtener una buena calidad en los bienes
comunes del Conjunto.
fórmulas matemáticas de forma rápida, versátil y
sencilla.
- Utilizar la gestión, se puede optar por escoger
mínimo tres (3) presupuestos y conocer de mejor
forma al cliente y el precio del servicio con toda la
debida transparencia y beneficios económicos para
todos los copropietarios.
DEBILIDADES
-Coordinación entre el Administrador y
condóminos
-No todos los condominios cuentan con página
web
-No tienen conocimiento del organigrama
estructural
-Desconocen de los planes en el condominio
-Cartera morosa alta
-Bajo nivel de compromiso de los condóminos
hacia la participación en instancias
administrativas y otras actividades
ESTRATEGIAS DO
- Es importante establecer del tiempo adecuado para
cumplir con todo el proceso o gestión administrativa y
operativa que implica la gestión, ya que la tarea más
importante para una junta de condominio y/o el
Coordinador administrativo es el cambio de paradigma
y actitud para lograr la calidad que se espera y la
expansión del modelo de gestión
-Realizar programas periódicos donde participe todo el
personal para su integración.
-Diseñar y ejecutar un plan de capacitación de acorde a
las necesidades de cada funcionario para mejorar su
gestión
ESTRATEGIAS DA
-Establecer relaciones permanentes con las
autoridades de los municipios circunvecinos
resaltando la existencia del Condominio como
espacio de apoyo a toda la comunidad.
-Eliminar actividades innecesarias en los procesos
de atención, que impiden una atención eficiente a
los usuarios.
-Fortalecer la gestión Administrativa: Consejo
Administrativo, Administrador, empleados del
condominio
58
CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Proceso Administrativo
“El proceso administrativo representa la forma de planear y organizar la estructura y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.” (Chiavenato,
Administración, 2001)
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes como son: la planificación, la organización, la
dirección y el control.
Los gerentes usan estas actividades sólo para alcanzar las metas de la organización.
Básicamente estas funciones están interrelacionadas porque los resultados de una
dependen de los resultados de las otras.
El proceso administrativo representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio
de la administración. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajen
juntas para lograr objetivos comunes.
59
Figura 37 Proceso Administrativo
En: (Chiavenato, Introducción a La teoría general de la administración, 1996)
3.2. Fases Del Proceso Administrativo
Es más fácil entender algo tan complejo como la administración, si se describe como
una serie de partes o funciones individuales que integran el proceso total. Las
descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas desde hace
muchos años por profesionales de la administración. El modelo es una simplificación
del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en términos fáciles de
entender.
3.2.1. Planificación
Es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas; es
esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio.
La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de
60
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. (Escalante
Cabrera, 2010)
Importancia De La Planificación
La planificación es importante porque:
- Permite que la empresa este orientada al futuro
- Facilita la coordinación de las decisiones.
- Resalta los objetivos organizacionales.
- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o el empirismo.
- Facilita el control permitiendo medir la eficiencia de la empresa.
Propósitos De La Planificación
Los propósitos de la planificación de forma general son:
Disminuir el riesgo del fracaso.
Evitar los errores y asegurar el éxito en el futuro.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Ventajas De La Planificación
Al existir una planificación clara para los gerentes y/o las personas encargadas de
administrar una empresa, las ventajas que se obtienen y que se reflejan en los resultados
son:
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- Reducir el impacto del cambio
- Minimiza el desperdicio y la redundancia
- Fija los estándares para facilitar el control
- Establece un esfuerzo coordinado
- Dar dirección tanto a los administradores como a los que no lo son
- Reducir la incertidumbre
- Aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los
administradores en respuesta al cambio
Desventajas De La Planificación
Algunas desventajas de la planificación:
- Un programa de planificación demasiado largo, demandara más tiempo
de los administradores
- Los administradores deben de tener un equilibrio entre el tiempo de
implementación y el tiempo que pasan en sus demás funciones.
Principios De La Planificación
- Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible porque van a regir
acciones concretas.
- Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en este y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
- Unidad de dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función y todos los que se aplican
en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
- Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de
los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
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- Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de los
beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán
en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los
resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
- Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de
las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento.
Pasos De La Planificación
(Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la Administración, 2007)Los
administradores siguen los siguientes pasos en cualquier tipo de planificación:
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse a corto y largo plazo. Los objetivos
especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se
debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con los
elementos de la planificación que son políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir, obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales
como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existen alternativas razonables
y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
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5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de
cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la
planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar
una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.
Elementos De La Planificación:
- Los propósitos: son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
- La investigación: consiste en la determinación de todos los factores que
influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos.
- Los objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
- Las estrategias: son cursos de acciones generales o alternativas que muestran
la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
- Políticas: son guías para orientar la acción; son criterios; lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
- Programas: Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
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efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
- Presupuestos: son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
- Procedimientos: establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Métodos De La Planificación
Algunos métodos que ayudan a la planificación son:
- El Gráfico de Gantt: Es llamado también cronograma de actividades o
Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada
barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad.
La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe
ejecutarse cierto número de actividades basándose en la duración de cada
una de las mismas.
- Diagrama de análisis de proceso: Es la representación gráfica de la
trayectoria en la elaboración de un producto o actividades y en el cual se
señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los
símbolos correspondientes. Se hace uso de simbología para mostrar acciones
como transporte, operación, inspección, demora y almacenamiento o
archivo.
- Diagrama de flujo: Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el
diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de
carácter administrativo y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización
del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo y conector de
página.
- Los pronósticos: Son conjeturas sobre una situación futura, considerando
que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede
suceder y tomando como base datos pasados.
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3.2.2. Organización
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social. (Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la
Administración, 2007)
La Organización puede ser:
- Organización formal: Es la estructura de una empresa organizada
formalmente. La organización formal debe ser flexible, deberá darse
cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos y para el
reconocimiento de las capacidades individuales en la organización.
- Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad
personal sin un propósito consciente de conjunto, aun cuando contribuya
a resultados comunes.
Importancia
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: - Es de
carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos),
lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
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Propósitos De La Organización
- Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo
más eficientemente posible y con un mínimo esfuerzo.
- Eliminar la duplicidad de trabajo.
- Establecer canales de comunicación.
- Representar la estructura oficial de la empresa.
Principios De Organización
Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan
rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura, son esenciales
para la organización eficaz:
- Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo
jefe, cuando no se respeta este principio se generan evasiones de
responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos
entre las personas.
- Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la
ejecución de las mismas.
- Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, por ello se debe mantener un equilibrio
entre la autoridad y la responsabilidad.
- Equilibrio de Dirección – Control: Consiste en diseñar una estructura de
tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo
evaluar los resultados de la misma.
- Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relación con los objetivos de los mismos.
- División del trabajo: Se refiere a descomponer una tarea compleja de tal
manera que las personas sean responsables de una serie limitada de
actividades en lugar de tareas en general. La división del trabajo crea
tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
velocidad por lo que conlleva a la especialización.
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- Departamentalización: Se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica, para
ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan
los diferentes departamentos que integran la organización.
- Jerarquía: Los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y
departamentos que podrían manejar con eficacia; es decir, debe existir un
plan que especifique quien depende de quién.
- Coordinación: Consiste en integrar las actividades de departamentos a
efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia.
Estructura Organizativa
Es importante una estructura organizativa bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática de la organización formal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría. Los
gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales
de la organización por lo tanto se encuentran en la cadena de mando. Los gerentes o
unidades de asesoría contribuyen indirectamente pero de manera importante a los
objetivos de la empresa. La línea de asesoría o staff contribuye primordialmente a
proporcionar asesoramiento y pericia especializada.
El Organigrama
Una de las herramientas más importantes al definir una estructura organizativa es el
organigrama, en su forma simple es la representación gráfica de sus áreas o unidades
administrativas y muestra las relaciones que guardan entre sí cada una. La utilidad de
los organigramas son:
- Brindan una imagen formal de la organización.
- Son una fuente de consulta oficial.
- Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de
jerarquía.
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- Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.
- Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.
- Orientan a los nuevos trabajadores respecto a los niveles de mando.
- Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
3.2.3. Dirección
- A través de ella se logran formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
- La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
de organización y en la eficacia de los sistemas de control.
- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
Principios
- Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil, cuanto
mejor se logre coordinar los intereses de la empresa con los individuales.
- Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
- Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto posible y con el menor disgusto a las partes.
- Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones.
- Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.
Etapas de la Dirección
69
Toma de decisiones: Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias
alternativas y es la responsabilidad más importante del administrador por lo que es
necesario:
- Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
- Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes a fin de poder determinar las posibles alternativas de solución.
- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su
factibilidad de implementación y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas se debe elegir la más
idónea para las necesidades del sistema y la que rinda máximos beneficios;
además, seleccionar dos o tres más para contar con estrategias laterales para
casos fortuitos.
- Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementación
de la decisión.
- Integración: Comprende recursos materiales así como humanos siendo estos
últimos los más importantes para su ejecución. Debe estar el hombre adecuado
en el puesto adecuado, toda persona debe tener los recursos adecuados para
realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.
- Motivación: Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo dirigido a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. La
complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que
tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima
organizacional.
- Comunicación: La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y
recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa
comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. En
una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma
70
ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas
formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario
para un funcionamiento eficaz.
- Supervisión o Liderazgo: La supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este
nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función. El liderazgo o
supervisión es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los
objetivos.
3.2.4. Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeación debe preceder del control los planes no se logran por
si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes. (Chiavenato, Introducción a la Teoría Genreal de la Administración,
2007)
Importancia
La importancia del control es vital porque:
- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
- Se aplica a todo, las cosas, las personas y a los actos.
- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
71
Propósito Y Función Del Control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan éxito, detectando desviaciones para ofrecer una base de acciones a fin de
corregirlas.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para revisar que los
planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro
pasos básicos:
- Señalar niveles medios de cumplimiento.
- Establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales
como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
- Revisar el desempeño a intervalos regulares.
- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera
alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
Principios Del Control
- Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente. La misma autoridad delega y la
responsabilidad se comparte.
- De los objetivos: El control sirve para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Además ningún control será válido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.
- De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno,
es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
- De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
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- Costeabilidad: El establecimiento de un control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales
que este reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se
justifica ante los resultados que se esperan de él.
- De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estrategias
requieren de control.
- De la función controlada: La función controlador por ningún motivo
debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar.
Tipos De Control
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control
como sigue:
- Control preliminar. Se ejerce previamente a la acción para asegurar que
se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para
iniciar las actividades.
- Control coincidente. Vigilar las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
- Control por retroalimentación. Acción a posteriori, concentrando la
atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades
futuras.
Etapas Del Control
- Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados,
mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidos
73
de acuerdo con los estándares. Una vez efectuada la medición y obtenida
esta información, será necesario comprobar los resultados para así
determinar las desviaciones, mismas que se deben reportar
inmediatamente:
- Corrección: El tomar la acción correctiva es una función de carácter
netamente ejecutiva. Antes de iniciarla es de vital importancia reconocer
si la desviación es un síntoma o una causa.
- Retroalimentación: En esta etapa la información obtenida se ajusta al
sistema administrativo al paso del tiempo. De la calidad de la
información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Ventajas
Algunas de las ventajas que se tienen al llevar control son:
- Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
- Proporciona fundamentos para el estudio de la administración
promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
- Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya
que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo
administrativo.
- Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,
se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto
particular de situaciones.
- Se reconoce la flexibilidad, el arte de la administración y se fomenta la
mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.
- Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y
entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios
para alcanzarlos.
74
- Los principios de la administración están derivados, refinados, aplicados
y sirven como directrices necesarias para una útil investigación
administrativa.
- Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la
administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse
de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos,
recursos en torno del cual opera.
3.3. Modelo De Gestión
El modelo proviene del concepto italiano de modelo. La palabra puede utilizarse en
distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias
sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es
susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de
una realidad compleja.
La palabra Gestión proviene del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la
acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra
parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente del ámbito
privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el
primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.
3.3.1. Tipos De Gestión
Gestión Administrativa
“Es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera” (Fred R., 2003, págs.
Pág.3, 4)
75
Es el desarrollo de actividades planteadas el en Plan Estratégico y en el Plan Operativo
Anual. Para lo cual tiene que desarrollar una práctica organizativa democrática y
eficiente que promueva una participación responsable de todos los actores sociales
educativos de una institución educativa o una comunidad.
Gestión Pública
Se la entiende como se organizan y combinan los recursos de una organización, con el
propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones jurídicas, la gestión
comenzó a ser usada como antónimo de administración, inspirando a la corriente
anglosajona de la nueva gestión pública. (Guerrero, 2003)
La Carta Magna indica que las instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las
servidoras o servidores públicos y las personas que actúen en virtud de una potestad estatal
ejercerán solamente las competencias y facultades que les sean atribuidas en la Constitución y la
Ley, tendrán el deber de coordinar acciones en el cumplimiento de sus fines y hacer efectivo el
goce y ejercicio de sus derechos reconocidos en la Constitución.
El Plan Nacional del Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y
proyectos públicos, la programación y ejecución del presupuesto del estado; y la inversión y
asignación de los recursos públicos su observancia es de carácter obligatorio para el sector
público e indicativo para los demás sectores.
Gestión de Cambio
La “gestión de cambio” es una disciplina reciente que ha empezado a tomar cuerpo
durante los años 90 y que, actualmente, se encuentra en fuerte expansión.
Para mejorar la gestión de los cambios en curso, se debe tomar en cuenta, lo siguiente:
1. La asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación
2. Los procesos de mejora de la calidad
3. Las reestructuraciones
4. Las fusiones
5. Las absorciones
6. La acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización
76
Para potenciar la capacidad de cambio de la organización.
Las técnicas de gestión de cambio se utilizan también para asistir los procesos de
transformación que tiene como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de
la organización educativa y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.
Gestión del Cambio de Personal
La gestión del cambio aparece como nueva área del conocimiento. La “gestión del
cambio” ha surgido como disciplina diferenciada, en gran parte, a consecuencia de los
fracasos registrados en muchas organizaciones e instituciones educativas, durante los
últimos 30 años, al intentar adaptarse a nuevas circunstancias o cuando trataron de
asimilar las nuevas tecnologías o de recomponerse después de reestructuraciones,
fusiones o absorciones.
Gestión de Desempeño
La gestión del desempeño es básica para el buen funcionamiento de las organizaciones
modernas ya que se pueden conseguir definir planes de acción que conllevará a la
mejora de resultados globales. Entre las principales tenemos:
Valorar objetivamente las contribuciones individuales.
Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.
Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos.
Optimizar las capacidades personales.
Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones.
Fomentar la comunicación y cooperación entre la alta dirección y los
trabajadores.
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La Gestión por Competencias.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades
realizadas se adquieren a través de la experiencia en la labor docente.
Gestión por competencias: Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, “de lo que saben hacer” o “podrían hacer”.
Gestión del Conocimiento: La gestión del conocimiento envuelve la
identificación y análisis del conocimiento tanto disponible y el requerido, la
planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con
el fin de alcanzar los objetivos organizacionales e institucionales educativos.
La Gestión de la Innovación
Se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso orientado a
organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y
económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar
ideas que permitan obtener nuevos resultados en bien de las instituciones educativas.
La estrategia de gestión de la tecnología de una empresa suele desarrollarse teniendo
presente tres elementos o ejes complementarios: Mercado, Tecnologías, Clientes.
La Gestión Financiera
En la Administración Financiera se toman decisiones con relación a la expansión del
negocio, tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los términos
de crédito sobre los cuales los clientes podrán hacer sus compras, la cantidad de
inventarios que se deberán mantener, el efectivo que debe estar disponible, análisis de
fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etc.
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La Gestión por Procesos
“Se define como los mejores esfuerzos tomados aisladamente, cada uno avanzando en
múltiples direcciones, sin la debida orientación sistemática por procesos, no genera los
resultados esperados y pueden causar daños profundos en las organizaciones”.
3.3.2. Elementos De La Gestión
Toda institución requiere de una planificación estratégica, de parámetros e indicadores
en razón de sus necesidades de carácter social, de la rendición de cuentas, de demostrar
su gestión, de sus resultados y la del auditor a evaluar la gestión en cuanto a las cinco
“E” estas son:
Economía.- Es el costo de educación en relación con otras instituciones,
teniendo en cuenta la adecuada calidad de educación.
Eficiencia.- La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de
alumnos aprenden utilizando materiales, de allí sale la calidad.
Ecología.- Son las condiciones, operación y prácticas relativas a los
requerimientos ambientales a su vez el impacto en el que deben ser reconocidos
y evaluados en una gestión institucional de un proyecto, programa o actividad.
Ética.- Es la identidad de una institución expresada en la moral y en el
comportamiento individual y grupal de los funcionarios de la institución, basada
en sus deberes, en su ética, en las leyes, en las normas constitucionales de la ley
de educación.
Eficacia.- Es la relación entre los objetivos y metas programados, es decir entre
los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u
otras actividades.
3.3.3. Factores Básicos De La Gestión
Clima Organizacional o Ambiente. (Laborda Castillo & de Zuani, 2004, pág. 22 23
)Dentro de la propuesta de gestión debe merecer especial importancia el clima
institucional, las actitudes, creencias, prácticas, valores y motivaciones que cada uno
tiene y se expresan en las relaciones interpersonales, en cuanto educan.
79
Los Procesos de Gestión. Es la participación responsable de los agentes educativos en la
selección, desempeño, control y evaluación.
La Organización Flexible. Son las formas de adaptarse o no adaptables a las mejoras del
servicio educativo institucional.
Las Relaciones con la Comunidad. Se debe realizar a través del trabajo coordinado con
todos los actores sociales educativos, convenios con otras organizaciones y promoción
educativa comunal.
3.3.4. Evaluación De La Gestión
Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de
evaluación de la gestión, entendida ésta como los métodos que la dirección de una
institución establece en forma periódica y sistemática para medir el resultado de sus
actividades y la responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares de
resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento
continuo.
3.3.5. Indicadores De Gestión
Introducción
El manejo de indicadores a nivel institucional se ha convertido en un reto
organizacional, puesto que es la mejor herramienta para demostrar a los grupos de
interés el cumplimiento de metas, objetivos, programas, y procesos.
En la planificación todas sus actividades pueden medirse con parámetros que enfocados
a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las
actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una
gestión frente a sus objetivos, metas, responsabilidades. Estas señales son conocidas
como indicadores de gestión.
La Planificación no puede quedarse sólo en planes. Sus resultados tienen que evaluarse
y medirse. Se afirma con razón que “lo que no se mide, no se administra; lo que no se
administra, no se mejora”.
80
Con los indicadores de gestión lograremos una expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toma las acciones
correctivas o preventivas según el caso.
Conceptos Básicos.
Para poder determinar los componentes y el desarrollo del modelo integral de Gestión
es importante tener en claro los índices de gestión los cuales ayudan a evaluar el
rendimiento y el desempeño de la Institución.
Índice.- es una dimensión que mide el comportamiento o desempeño de una
determinada variable que al ser comparado con una referencia, permite identificar
desviaciones sobre los cuales se debe tomar acciones correctivas.
En la Junta Parroquial ya que es un sistema orientado a los procesos, un medidor o
indicador puede ser de proceso o resultado. En primer caso, se pretende medir que
sucede con las actividades y el segundo se mide las salidas o del proceso.
Se clasifican Indicadores eficiencia, eficacia y efectividad.
Indicador de Eficacia.- Sirven para establecer si los objetivos y metas programadas se
cumplieron generalmente son indicadores de resultados.
Se mide con el grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuanto
de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos
de la Junta Parroquial en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo
para el cumplimiento de los objetivos formulados.
Indicadores de Eficiencia.- Este permite medir el óptimo uso de los recursos como
insumos para la obtención de resultados.
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Se mide con el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso
estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos
deseados.
Indicador de Efectividad
Mide el impacto del resultado dentro de la población objetivo generalmente se establece
en mitigación de las necesidades básicas de la población o el efecto del resultado.
Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados
programados en el tiempo y en los costos más razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y dinero.
3.4. Condominio
3.4.1. Definición
Un condominio o copropiedad son los terrenos o construcciones (por ejemplo un
conjunto de viviendas), donde coexisten bienes que son de todos y bienes que son de
cada propietario. Por lo general corresponden a edificios de departamentos o de casas
que se han construido sobre un terreno común. También existen condominios donde
coexisten terrenos de propiedad común y de propiedad exclusiva, éstos corresponden a
condominios en extensión y están constituidos por casas. (Elias Elias,, 2014)
3.4.2. Tipos De Condominios
Tipo A, las construcciones, divididas en unidades, emplazadas en un terreno de dominio
común.
Tipo B, los predios, con construcciones o con proyectos de construcción aprobados, en
el interior de cuyos deslindes existan simultáneamente sitios que pertenezcan en
dominio exclusivo a cada copropietario y terrenos de dominio común de todos ellos.
82
3.4.3. Tipos De Bienes
a) Los que pertenezcan a todos los copropietarios por ser necesarios para la
existencia, seguridad y conservación del condominio, tales como terrenos de
dominio común, cimientos, fachadas, muros exteriores y soportantes, estructura,
techumbres, ascensores, tanto verticales como inclinados o funiculares,
montacargas y escaleras o rampas mecánicas, así como todo tipo de
instalaciones generales y ductos de calefacción, de aire acondicionado, de
energía eléctrica, de alcantarillado, de gas, de agua potable y de sistemas de
comunicaciones, recintos de calderas y estanques.
b) Aquellos que permitan a todos y a cada uno de los copropietarios el uso y goce
de las unidades de su dominio exclusivo, tales como terrenos de dominio común
diferentes a los indicados en la letra a) precedente, circulaciones horizontales y
verticales, terrazas comunes y aquellas que en todo o parte sirvan de techo a la
unidad del piso inferior, dependencias de servicio comunes, oficinas o
dependencias destinadas al funcionamiento de la administración y a la
habitación del personal.
c) Los terrenos y espacios de dominio común colindantes con una unidad del
condominio, diferentes a los señalados en las letras a) y b) precedentes;
d) Los bienes muebles o inmuebles destinados permanentemente al servicio, la
recreación y el esparcimiento comunes de los copropietarios, y
e) Aquellos a los que se les otorgue tal carácter en el reglamento de copropiedad o
que los copropietarios determinen, siempre que no sean de aquellos a que se
refieren las letras a), b), c) y d) precedentes.
3.4.4. Gastos Comunes
Los gastos comunes son los gastos que deben hacer todos los copropietarios de manera
obligatoria para mantener y/o mejorar los bienes comunes.
- -De administración.
- -De mantención.
- -De reparación.
- -De uso o consumo.
83
¿Cómo se fija el monto a pagar de gastos comunes a cada propietario?
Se toma en cuenta el avalúo fiscal de la propiedad o unidad. Si el avalúo fiscal de todas
las unidades del edificio es el mismo, se cancelará una cuota similar. El valor exacto
debe ser establecido por la Asamblea de Copropietarios.
3.4.5. Órganos De Administración
El reglamento contempla tres órganos de administración con facultades específicas y
complementarias: Asamblea de Copropietarios, Comité de Administración y el
Administrador.
3.4.6. Obligaciones De Los Copropietarios Y Del Administrador
Obligaciones del copropietario
• Conocer y cumplir con las disposiciones legales y reglamento de copropiedad.
• Cumplir con los acuerdos de las Asambleas.
• Cumplir con las indicaciones que imparta el Comité de Administración.
• Asistir a las reuniones de Asambleas.
• Pagar oportunamente los gastos comunes.
Obligaciones del Administrador
• Cuidar los bienes comunes
• Ejecutar los actos de administración y conservación y los de carácter urgente.
• Cobrar y recaudar los gastos comunes
• Velar por la debida iluminación de espacios de circulación interiores y
perimetral del condominio.
3.4.7. Seguridad De Condominio Y Modificación De La Propiedad Inmobiliaria
Todas las unidades de un condominio deberán ser aseguradas contra riesgo de incendio,
incluyéndose en el seguro los bienes de dominio común en la proporción que le
corresponda a la respectiva unidad.
84
Todo condominio deberá tener un plan de emergencia ante siniestros, como incendios,
terremotos y semejantes, que incluya medidas para tomar, antes, durante y después del
siniestro, con especial énfasis en la evacuación durante incendios.
El plan de emergencia, junto con los planos del condominio en forma detallada, será
actualizado anualmente por el Comité de Administración respectivo y copia del mismo.
Si se viere comprometida la seguridad de sus bienes comunes, por efecto de filtraciones,
inundaciones, emanaciones de gas u otros desperfectos.
3.4.8. Base Legal
3.4.8.1. Ley De Propiedad Horizontal
Que por Decreto Ley de Emergencia No. 08 de 11 de marzo de 1960, publicado en el
Registro Oficial No. 1069 de 15 de los mismos mes y año, se expidió la Ley de
Propiedad Horizontal;
Que el Reglamento General de la Ley de Propiedad Horizontal expedido mediante
Decreto Ejecutivo 1708 del 5 de agosto de 1998, publicado en el Suplemento del
Registro Oficial 378 del 7 de los mismos, no contempla normas acordes a la realidad
actual;
Que es necesario que en las disposiciones de propiedad horizontal se hagan constar
normas particulares sobre el sector comercial, porque las que se aplican para la vivienda
son insuficientes.
Que el vigente Reglamento General contiene disposiciones contrarias a principios
universales de propiedad horizontal.
Que el último inciso del artículo 11 del Reglamento contradice los artículos 13 y 15 de
la Ley de Propiedad Horizontal porque establece otra vía para demandar a los
copropietarios morosos.
85
Que es indispensable dictar un reglamento que supla las falencias existentes y sobre
todo que contemple aspectos básicos como la valoración de los inmuebles para efectos
de las expensas comunales; que garantice la participación de las minorías; y para que
esa Ley pueda tener aplicación actual.
En ejercicio de las atribuciones constantes en el numeral 5 del artículo 171 de la
Constitución Política de la República. (Ley de Propiedad Horizontal, 2001)
Para el caso de las modificaciones a las fachadas, se requerirá el voto favorable de las
tres cuartas partes de los copropietarios, mientras que para los cambios de carácter
estructural se mantiene como requisito la unanimidad.
Adicionalmente, los planos que están en custodia del Registro de la Propiedad del
respectivo cantón, también deberán ser entregados al registro catastral, que está a cargo
de los municipios.
Según esta normativa, en los casos de alteraciones estructurales o de modificaciones en
la construcción, la asamblea de copropietarios deberá conocer un informe técnico de la
propuesta de modificación o aumento, antes de pronunciarse o hacer conocer al
Municipio, es decir, que los copropietarios conozcan con un informe técnico cuáles
serían las consecuencias de una alteración estructural en su edificación.
En cambio, cuando los condominios sean torres, bloques o etapas, las decisiones que se
requieran deberán contar con el respaldo de las dos terceras partes de cada bloque o
etapa.
En lo relacionado al cobro de las alícuotas, Romo señala que este es un problema de los
condóminos porque hay abusos. Cuando no pagan les suspenden los servicios de agua
potable y energía eléctrica, conflictos que van más allá de lo que deberían ser
procedimientos legales.
86
3.4.8.2. Servicio De Rentas Internas
Los condominios, por su propia naturaleza, no realizan una actividad económica por la
cual estén obligados a inscribirse en el RUC y cumplir con los demás deberes formales
establecidos en el Reglamento; excepto si realizan otras actividades diferentes a la
administración del edificio, y que generen lucro para el condominio. Se los registra en la
base de datos únicamente con la finalidad de que los condominios puedan cumplir con
ciertas formalidades ante otras instituciones, como las financieras al momento de
apertura una cuenta bancaria.
El documento que acredita la creación de los condominios es la escritura pública de
propiedad horizontal otorgada por el notario o juez, debidamente inscrita en el Registro
de la Propiedad, o el acta de la primera asamblea de copropietarios debidamente
legalizada ante un notario. Con respecto al Administrador del condominio, el
documento que acredita su representación legal, es el nombramiento o acta de la
asamblea de copropietarios debidamente legalizada ante un notario en el que conste la
directiva designada.
Estos documentos deberán ser presentados en original y copia al momento de la
inscripción con los demás requisitos establecidos para una sociedad.
87
CAPITULO IV
4. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA
CONDOMINIOS HABITACIONALES
4.1. Antecedentes
Para mantener una buena organización y administración de un condominio de Propiedad
Horizontal, es importante tener claro el proceso de gestión para darle un valor técnico,
profesional y sistemático utilizando a la vez los sistemas automatizados y/o
administrativos. Siendo este uno de los elementos más relevantes dentro de la gestión
administrativa y operativa.
En la propuesta que se presenta a continuación, se realizó una descripción del modelo
de gestión, en el cual se especifica la misión, visión y objetivos del modelo, así como la
estructura organizacional del Conjunto Residencial y sus respectivas funciones, para
luego determinar las características principales del modelo de gestión y así elaborar un
sistema organizado, técnico y sistemático para las áreas de administración, operación y
servicios a objeto de que pueda ser utilizado.
Finalmente se presentan las estrategias para dar respuesta al ahorro esperado y costos
adecuados del modelo organizacional de gestión para obtener como resultado una mejor
calidad de los servicios y administración de los recursos con el fin de la satisfacción de
los copropietarios.
Según el análisis de la matriz FODA realizado, se puede observar que el modelo de
gestión presenta suficientes fortalezas y oportunidades para ser una opción
administrativa para los condominios habitacionales que son administrados por empresas
privadas. Entre las características que debe poseer un modelo de gestión es que los
propietarios tengan una buena actitud, compromiso, disposición y una adecuada
distribución de las tareas entre los miembros de la comunidad y Junta de condominio
hacia sí mismos y hacia los demás, para lograr cambios que sean permanentes.
88
Cuando la Junta de condominio se encuentre organizada, será más difícil que se
disuelva y optará por grandes fortalezas, como pequeña “organización” dentro de un
edificio o Conjunto Residencial siempre para mejorar el nivel de vida y el bienestar de
los propietarios.
Continuando con el análisis se puede observar que existe gran satisfacción por parte de
los copropietarios hacia la gestión debido a que un alto porcentaje opta por no participar
en las actividades de la comunidad, lo que refleja satisfacción y gusto por el manejo,
control y administración que se lleva actualmente, esta información ayuda a sustentar y
apoyar la propuesta de la gestión.
Otro atributo del modelo de gestión es cumplir con una eficiente gestión de cobranza y
así utilizar de mejor forma o para su real función, el fondo de reserva y tener el menor
índice de morosidad en el condominio, ya que la gestión programa buenos métodos de
cobranza, las cuales pueden ser implantadas semanalmente, teniendo la capacidad de
cobro a los propietarios morosos, y ser capaz de proponer al menos tres (3) presupuestos
para el mantenimiento preventivo y correctivo de las áreas comunes del edificio.
El modelo de gestión en sí ofrece la buena y eficiente administración, control y
ejecución completa de todas las actividades que se lleven a cabo dentro de un
condominio. Brinda gran interacción entre los propietarios, ya que los mantiene
informados y le permite conocer la situación financiera y operativa dentro de su
comunidad, a través de reportes oportunos y adecuados.
La propuesta de un Modelo de Gestión Administrativa facilitará a los administradores
de a mejorar e incrementar un buen servicio de calidad en la administración de
condominios en el Distrito Metropolitano de Quito.
Un Modelo de Gestión Administrativa permite tener una visión de la residencia, por
tener una aplicación de los elementos de la gestión administrativa, es decir; la
planeación, organización, ejecución y el control.
La aplicación del Modelo de Gestión Administrativa tiene el propósito de contribuir a
mejorar el servicio del administrador hacia el condominio habitacional.
89
El Modelo contiene políticas, objetivos, acciones concretas y la asignación de
responsabilidades que el administrador deberá aplicar y desarrollar para la mejora de sus
procesos de operación, servicio al cliente, diversificación de servicios, medidas de
control.
4.2. Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión administrativa para condominios habitacionales
en el Distrito Metropolitano de Quito, a través de la aplicación de los elementos
del proceso administrativo que permita mejorar las actividades que desarrolla
entregando un servicio de calidad a sus moradores.
4.2.1. Objetivos Estratégicos
Determinar el perfil y las competencias profesionales del Administrador los
lineamientos de participación de los condóminos en el condominio habitacional,
en la gestión administrativa a través del conocimiento y compromiso en la
planificación, ejecución de las obras prioritarias del condominio.
Optimizar el modelo de Gestión Administrativo sustentado en la calidad y
eficiencia, tendiente a mejorar el bienestar y buen vivir de los condóminos del
condominio habitacional.
Aplicar las estrategias propuestas en el modelo para generaciones futuras en la
correcta aplicación de la ley de la propiedad horizontal.
4.3. Alcance De La Propuesta
Se pretende crear una gestión integral que comprenda el aprendizaje de los elementos
que integran la gestión administrativa, es decir, la planeación, organización, ejecución y
el control. Así como también la gestión del conocimiento, valores empresariales, cultura
organizacional que abarque diferentes áreas funcionales del administrador, con el fin de
lograr una ventaja competitiva con el cual se proponen acciones concretas que buscan
conducir el futuro hacia propósitos predeterminados en la administración de
condominios habitacionales en el Distrito Metropolitano de Quito.
90
4.4. Importancia Y Beneficios De La Propuesta
El Modelo de Gestión Administrativa permitirá que el administrador, puedan mejorar la
calidad de servicio que brinda a sus condóminos actuales y potenciales, dicho modelo
permitirá incrementar la competitividad logrando mayores beneficios económicos,
sociales, y a la vez acaparando mayor estabilidad en el condominio, ya que dicha
propuesta presenta diversas políticas que al implementarlas logrará una mejor gestión
administrativa.
Políticas
POLÍTICA DESCRIPCIÓN
Sociales
El modelo de gestión administrativa ayudará a optimizar recurso tanto
económico como social en los condominios que ofrecen estos servicios en
este rubro.
El administrador beneficiará al condominio al producir el servicio
tendiente a la satisfacción de las necesidades de los condóminos.
Económicos
El modelo logrará que los administradores de condominios habitacionales
mejoren su competitividad y al mismo tiempo contribuir aumentar el
rendimiento económico en beneficio de los condóminos.
El modelo impulsara la economía al aumentar su participación en el
Producto Interno Bruto, Impulsa la creación de fuentes de empleo en un
país donde abunda el empleo informal.
Clientes
La propuesta permitirá que los administradores proporcionen calidad en
los servicios que brindan a sus clientes al: Obtener diferentes alternativas
de compra con servicios diversificados, obtención de servicios con
personal calificado y mantener satisfacción del cliente por servicios
adquirido.
91
4.5. Cadena De Valor
Identificación de la cadena de valor organizacional
Para entender mejor la cadena de valor de la administración en el condominio
primeramente vamos a realizar un mapa del condominio, para determinar los procesos
estratégicos, los procesos claves o primarios y los procesos de apoyo.
92
MAPA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE UN CONDOMINIO
Figura 38 Mapa de Procesos de la administración de un condominio
PLAN ESTRATEGICO
DIRECTRICES POLITICAS DE
CALIDAD
MANUAL INTERNO Y
REGLAMENTO
RECEPCION ASESORIA Y GESTION
ENTREGA DE RESPALDOS
POST SERVICIO
PROVISIONES DESARROLLO
DE TECNOLOGIA
MANEJO DE RRHH Y
CONTABILIDAD
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
P
R
I
M
A
R
I
O
S
D
E
A
P
O
Y
O
93
Podemos determinar a los procesos estratégicos, como las responsables de analizar las
necesidades de los condóminos, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento
de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de
procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades. Se suelen referir a las leyes o normativas aplicables al servicio y que no
son controladas por mi sí mismo.
Por otra parte nos referimos a los procesos claves o primarios, cuando aquellos atañen a
diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor a este. Son las
actividades esenciales del servicio, su razón de ser son los procesos a partir de los cuales
el cliente percibirá y valorar nuestro calidad de servicio como administrador.
Y agrupamos a los procesos de apoyo, enfocándolos por ser responsables de proveer a
la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas y maquinaria para
a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva de una forma fue desarrollada por Michael Porter. Se basa en la premisa de
l ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos del servicio el
concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del
servicio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los
servicios que el cliente necesita. Los procesos se forman parte de los procesos de apoyo
tienes un efecto indirecto en los residente.
El propósito de diferenciar cuales son los procesos estratégicos, primarios y de apoyo;
es precisamente proporcionar información para determinar un macroproceso del
servicio y desmenuzar los procesos claves para identificar los subprocesos. Con todo lo
que hemos analizado realizando un mapa de procesos que señale lo mencionado.
Basada en los conceptos generales que aplica Michael Porter en su modelo y en función
de aquello podremos luego redefinir la cadena para plantear un modelo de mejoramiento
94
en los procesos de servicio de administrador objeto de mi estudio, cuyo planteamiento
inicial era el de proponer un modelo que genere resultados en eficiencia y eficacia.
Macro procesos, procesos clave y subprocesos
MACROPROCESOS PROCESOS
CLAVE SUBPROCESOS
Servicio de gestión
Avisos
Mantenimiento
Convocatorias
Fiestas en patio comunal
Recepción
Atender llamadas de los condóminos
Recibir a los condóminos
Contestar e-mails
Coordinar citar con los condóminos
Direccionar al residente
Registrar llamadas y visitas al conjunto
Fotocopiar documentos de los condóminos
Archivar documentos
Asesoría y gestión
Recibir a los condóminos
Explicar y asesorar a los condóminos sobre
los cambios efectuados
Aperturar expedientes
Identificar problemas de condóminos en base
de datos
Informar a los condóminos sobre problemas
detectados
Plantear alternativas de solución y estimar
costos y tiempo de gestión
Facturar servicios a gestionar
Ejecutar soluciones propuestas y contratadas
Aviso de condóminos en mora
Entrega de respaldos
Entregar documentos a condóminos que
viven en los condominios
Enviar documentos a condóminos que
tengan en arriendo su departamento
Post-servicio
Verificar satisfacción del condómino
Sugerir otros servicios
95
Michel Porter menciona y define al valor como la suma de los beneficios percibidos que
el cliente percibe menos los costos percibidos por él, al adquirir o usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando el servicio desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales, por
consiguiente la cadena de valor está conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los márgenes que estos aportan, la forma en que se desempeña
sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia y de su
enfoque para implementar su estrategia.
La cadena de valor genérica según Porterestá constituida por tres elementos básicos:
a) Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del servicio, su producción, las de logística, la comercialización y los servicios
de post-venta.
b) Las actividades de apoyo a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicación, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de calidad, asesoría legal, gerencia general).
c) El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos
operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que
esta es entrada como producto final.
Esta se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda que se refiere a
todos los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la
cadena de suministros que se refiere alinear todos los procesos del negocio hacia el
96
surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma, es decir,
lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo niveles de servicio al costo más
bajo.
Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos,
sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas
competitivas estructurales, para el condominio la cadena de calor quedaría estaría
simplificada así:
97
PROCESOS CLAVE:
PROCESOS DE APOYO
Pedir y recibir suministros oficina, mantener y negociar contratos, recibir y almacenar información
Desarrollar sistemas informáticos hacer mantenimiento de equipos crear respaldos del sistema de información
Contratar personal, organizar programas de capacitar, administrar nomina, registrar contablemente las transacciones
cobrar alícuotas pagar cuentas pendientes pagar a proveedores emitir balances e informes contables.
Elaborar planes de mantenimientos en quipos, ejecutar planes, monitorear averías
Figura 39 Cadena de valor
AVISOS
• mantenimiento
• Convocatorias
• Fiestas en patio comunal
RECEPCION
• Atender llamadas de los condóminos
• Recibir a los condóminos
• Contestar e-mails
• Coordinar citar con los condóminos
• Direccionar al residente
• Registrar llamadas y visitas al conjunto
• Fotocopiar documentos de los condóminos
• Archivar documentos
ASESORIA Y GESTION
• Recibir a los condóminos
• Explicar y asesorar a los condóminos sobre los cambios efectuados
• Aperturar expedientes
• Identificar problemas de condóminos en base de datos
• Informar a los condóminos sobre problemas detectados
• Plantear alternativas de solución y estimar costos y tiempo de gestión
• Facturar servicios a gestionar
• Ejecutar soluciones propuestas y contratadas
• Aviso de condóminos en mora
ENTREGA DE RESPALDOS
• Entregar documentos a condóminos que viven en los condominios
• Enviar documentos a condóminos que tengan en arriendo su departamento
POST SERVICIO
• Verificar satisfacción del condómino
• Sugerir otrosservicios
DESARROLLO DE
TECNOLOGIA
PROVISIONES
MANEJO DE RRHH Y
CONTABILIDAD MANTENIMIENTO
98
Se puede inclusive describir los procesos en áreas funcionales así:
Figura 40 Cadena de Valor (Recepción)
Atender usuarios Receptar y canañizar
documentacion
Coordinar agendas de trabajo
Archivar expedientes
Reportar novedades de
asistencia
AREA FUNCIONAL: RECEPCION
MISION DE LA AREA
Atender y direccionar hacia donde tiene que
dirigirse el condómino para solucionar su
problema
OBJETIVOS Y/O FUNCIONES
Recibir al condómino por cualquiera de los
canales de comunicación: telefónica, personal
o correo electrónico.
Receptar y canalizar documentación interna y
externa a los diferentes departamentos
Coordinar agendas de trabajo
Archivar expedientes de clientes
gestionados
Verificar y reportar novedades en hojas
de asistencia
PRODUCTOS
(Procesos)
USUARIOS
(Internos/externos)
Condóminos
atendidos Condóminos
Documentos
receptados
Condómino,
proveedores,
contactos todos Agendas de trabajos
coordinados Directorio y
condóminos
Expedientes
archivados Asesores
Novedades de
asistencia reportadas Administrador
99
Figura 41 Cadena de Valor (Operacional)
Atender usuarios aperturar expediente
s
consultar sistemas de informacion
identificar problemas
informar a los
condominos
plantear soluciones
ejecutar soluciones
AREA FUNCIONAL: OPERACIONES
MISION DE LA AREA
Asesor y gestionar todos los requerimientos del
condómino con respecto a los servicios que
brinde el administrador
OBJETIVOS Y/O FUNCIONES
Asesorar al condómino sobre los servicios
que brinda que el administrador.
Abrir expedientes de condóminos
Identificar problemas del condómino
Dar a conocer los informes al condómino
Presentar alternativas de solución a los
problemas
Ejecutar la solución elegida por el
condómino
PRODUCTOS
(Procesos)
USUARIOS
(Internos/externos)
Condóminos
asesorados Condóminos
Expedientes
aperturados Toda la organización
Sistema de
información
consultada
Administrador
Problemas
identificados Administrador
Condóminos
informados Condómino
Soluciones planteadas Condómino
Soluciones ejecutadas Condómino
100
Figura 42 Cadena de Valor (contabilidad y RRHH)
registrar transacciones emitir docs
contables
elaborar actas
suministrar informes financiero
s
contratar empleados
capacitacion
administrar nomina
AREA FUNCIONAL: CONTABILIDAD Y
RRHH
MISION DE LA AREA
Administrar eficientemente los recursos de todo
el condominio habitacional
OBJETIVOS Y/O FUNCIONES
Registrar todas las transacciones del
condominio
Emitir las alícuotas , cheques, ingresos,
egresos
Elaborar y firmar las actas de las
asambleas
Suministrar informes financieros y
contables a a la asamblea general.
Contratar empleados
Organizar programas de capacitación
Organizar la nómina del condominio
PRODUCTOS
(Procesos)
USUARIOS
(Internos/externos)
Transacciones
registradas Administrador
Documentos emitidos Condómino,
proveedores,
empleados
Actas elaboradas Administrador,
directorio general
Informes financieros
suministrados Administrador
Empleados
contratados Administrador
Programa de
capacitación
organizada
Administrador
Nomina administrada Administrador
101
4.6. Mapa De Procesos
PROCESOS DE ASESORÍA Y GESTIÓN - CÓDIGO A
Figura 43 Mapa de Procesos
RECIBIR A LOS
CONDOMINOS
A1 EXPLICAR Y
ASESORAR
A2 APERTURAR
EXPEDIENTES
A3 IDEBTIFICAR
PROBLEMAS
A4 INFORMAR AL
CONDOMINOY
PLANTEAR
A5SOLUCIONES COBRAR Y PAGAR
A6
EJECUTAR
SOLUCIONES
A7 ENTREGAR
RESOALDOS
A8
Saludar y atentamente
presentarse
Explicar el servicio
que brindamos
Imprimir y formular
las alícuotas
Abrir archivo de
reportes
Llamar al condómino
y hacer una cita
Realizar detales de
costos
Verificar cancelación
de alícuotas
Entregar documentos de
respaldo a los
condóminos
Ofrecer bebidas al
gusto
Crear expectativa de
lo que podría pasar
Firmar actas
Analizar problemas
encontrados
Informar sobre
problemas detectados
Guardar datos e
imprimir las alícuotas
Identificar destino del
trámite
Agradecer por confiar
en el servicio
Escuchar
requerimiento al
condómino
Manifestar los pasos
a seguirse
Ingresar datos al
sistema
Visualizar posibles
soluciones
Proponer las posibles
soluciones
Pago por servicios
contratados
Preparar y enviar
documentos
Solicitar sugerencias
de servicio
Informar sobre los
posibles puestos
Adjuntar documentos
Comentar sobre
costos, formas de
pago y tiempo de
ejecución
Adjuntar respaldo al
archivo
Despedir al condómino y
pedir recomendación
102
4.7. Descripción del modelo de gestión de condominios habitacionales
4.7.1. Misión
Contribuir a alcanzar una óptima calidad de vida de sus condóminos actuales y
potenciales brindándoles excelentes condiciones de convivencia a costos razonables.
4.7.2. Visión
Servir como apoyo al administrador de un condominio para que su gestión sea efectiva.
A nivel teórico, la teoría clásica proporcionó invaluable colaboración para la
formulación de una estructura y de un proceso administrativo de nivel operativo.
4.7.3. Objetivos Específicos
Cumplir mensualmente con las actividades de cada uno de los miembros de la
Junta de condominio.
Disponer del tiempo necesario para identificar las necesidades que presenta el
condominio.
Mejorar los bienes comunes a través de la contratación de los mejores
proveedores
Lograr la satisfacción del cliente interno del condominio brindándole un servicio
con calidad y calidez.
Crear una cultura de empatía y cordialidad. .
Obtener la satisfacción de los afiliados por los servicios recibidos.
Contar con personal comprometido.
Tener estados financieros actualizados para contar con información oportuna.
4.7.4. Valores
“Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón
más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas para
alcanzar finalmente los objetivos.” (Serna G. H., 1994, pág. 67)
103
Los Valores son los cimientos de nuestra convivencia social y personal por lo que
permiten hacer una valoración de las cosas y establecer una jerarquía de importancia.
En definitiva puedo manifestar que si hablamos de valores corporativos esto significa
aceptar al hombre como al supremo valor entre todas las realidades humanas.
Lealtad: Compromiso, confianza y fidelidad hacia la institución, ofreciendo el
mejor esfuerzo personal en beneficio de la sociedad.
Diálogo: Practicar las destrezas de la comunicación, para la convivencia grupal y
la práctica de unas excelentes relaciones humanas
Responsabilidad: Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y para
la institución, realizando de manera correcta las actividades encomendadas.
Honestidad: Pensar, hablar y actuar con apego a los principios y valores morales
Constancia: Practicar una actitud de cambio, ser persistente hasta alcanzar los
objetivos y metas propuestas por la institución.
Sinceridad: No actuar con hipocresía, ser veraces y auténticos en nuestros actos
frente a nuestros compañeros practicando una excelente comunicación.
Confianza: Tener seguridad en uno mismos y en los demás, esto ayudará al
trabajo en grupo, y al desarrollo integral.
Cooperación: Ser solidarios, saber colaborar y contribuir para conseguir un
objetivo común en beneficio de la institución.
Trabajo en equipo: Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera
entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.
Empatía: Participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella,
generalmente en los sentimientos de otra persona.
4.7.5. Principios
• Convivencia
• Bienestar
• Solidaridad
104
Figura 44 Principios
Convivencia
El carácter fundamental es de vivienda.
Se propende por la sociedad familiar.
Es una comunidad con derechos y deberes consignados en su reglamento interno
conforme a las leyes que regulan los condominios.
Fomentar el entendimiento y la armonía entre los condóminos, respetando su
individualidad.
Consolidar la relación hombre-naturaleza
Bienestar
Propiciar la salud colectiva física y mental de los moradores.
Proteger la naturaleza y contribuir a mejorar el medio ambiente.
Solidaridad
Promover la participación constructiva de los propietarios y condóminos en las
iniciativas y en las soluciones de mejoramiento comunitario.
Propender por el compromiso y el apoyo frente a eventos que afecten individual
o colectivamente a los moradores.
Solidaridad
Convivencia
Bienestar
Desarrollo
Integral
105
4.7.6. Políticas
Programar el presupuesto anual para poder operar correctamente durante el
periodo anual.
Brindar una atención oportuna y de calidad a todos los usuarios sin ningún tipo
de preferencia.
Ampliarse hasta donde permita el nivel de complejidad perteneciente al nivel de
centro de atención ambulatoria.
Hacer que el talento humano cumpla con sus funciones y con sus horarios de
trabajo.
Procurar que todos los trabajos dentro de la institución se ejecuten en base al
respeto y responsabilidad.
4.8. Gestión Administrativa
Las demandas y necesidades de los condominios cada vez son más complejas se
incrementan y ejercen una presión constante en la eficacia y calidad de la prestación de
servicios.
4.8.1. Planificar
Conlleva la representación judicial y extrajudicial del condominio, lo que implica una
gran responsabilidad.
“La Administración comprende el manejo operativo e intelectual que conduzca a la
organización, dirección, supervisión y control, así como el manejo de personal y
consecución de soluciones antes los problemas que se presentan a diario.” (Serna H. ,
2003)
4.8.2. Organizar
Elaborar un Modelo de Gestión que oriente y dirija la manera como se va a desarrollar
las actividades en un condominio habitacional.
106
Dentro de la organización, se deberá diseñar una estructura organizacional, mediante la
cual permita; dividir, organizar y coordinar las actividades de los miembros que
integran un condominio habitacional.
Dentro de la organización de un condominio habitacional:
1. Asignar recursos
2. Diseñar cargos
3. Asignar tareas
4. Distribuir actividades coordinadas para implementar planes.
Estructurar las diferentes actividades, de tal manera que sea la base para alcanzar los
objetivos del condominio. Por lo que el Presidente de la Asamblea deberá coordinar el
trabajo y estructurar equipos, con la finalidad de procesar eficientemente las actividades
que encierra la Administración.
A continuación se describe la estructura organizacional del condominio y las funciones
que cada uno de los recursos debe desarrollar.
4.8.2.1. Organigrama Estructural
La estructura orgánica del gobierno de un condominio podemos ilustrarla de acuerdo
con la ley de propiedad horizontal mediante el siguiente organigrama
107
Figura 45 Organigrama Estructural
“Posterior al gráfico anterior, a continuación se presentan las funciones principales de
cada figura de un Conjunto Residencial, según la Ley de Propiedad Horizontal en el
Decreto Ejecutivo No. 1708”. (Asamblea Nacional, 2013)
4.8.2.1.1. Asamblea De Propietarios
En referencia a quienes tienen derecho al voto para el mantenimiento, beneficio y
seguridad del condominio, la Ley de Propiedad Horizontal en el artículo 34 menciona lo
siguiente:
Art. 34.- La Asamblea de Copropietarios según es la máxima autoridad administrativa y
se compone de los copropietarios o de sus representantes o mandatarios, reunidos con el
quórum y las demás condiciones exigidas por la Ley de Propiedad Horizontal y este
Reglamento General. La representación legal, judicial o extrajudicial la ejercerán: 1) El
Administrador en los casos a que se refiere el literal a) del Art. 32; y, 2).
ASAMBLEA DE PROPIETARIOS
ADMINISTRADOR
CONSERJE SEGURIDAD
JUNTA DE CONDOMINIO
ASESORIA LEGAL
108
Cada copropietario en la Asamblea General tendrá derecho a voto en forma correlativa
y equivalente a la alícuota de dominio que corresponda al departamento de vivienda o
local comercial, según sea el caso.
La Asamblea de Copropietarios tendrá sesiones ordinarias y extraordinarias. Las
sesiones ordinarias se realizarán una vez por año calendario, y dentro de los tres
primeros meses de cada año. Las sesiones extraordinarias se realizarán cuando fueren
convocadas, para tratar asuntos determinados en la convocatoria. (Nacional, 1999)
Deberes y atribuciones según el Art. 45 de la L.P.H
a) Elegir y remover de su cargo al Administrador y al Presidente de la Asamblea de
Copropietarios, según sea el caso; este último a su vez será el Presidente del
Directorio General, en aquellos casos en que se cumpla lo previsto en el literal
b) del artículo 32 de este Reglamento General;
b) Elegir y remover de sus cargos, en caso de haber múltiples torres, bloques o
conjuntos, según lo previsto en el literal b) del artículo 32, a los miembros que
conforman el Directorio General tomando en consideración lo determinado en el
artículo 46 de este Reglamento General.
c) Examinar y resolver sobre informes, cuentas, balances y presupuestos que le
presentaren el Directorio General y la persona que ejerza la administración del
inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, según
corresponda;
d) Señalar de acuerdo con este Reglamento General las cuotas de contribución de
cada copropietario para las expensas ordinarias y extraordinarias de los bienes
comunes generales e individuales y, seguros obligatorios;
e) Revocar o reformar las decisiones del Directorio General y de la persona que
ejerza la administración del inmueble constituido en condominio o declarado en
propiedad horizontal, según corresponda, que sean contrarias a la Ley de
Propiedad Horizontal, a este Reglamento General o a los reglamentos internos
que se expidan;
f) Expedir o reformar y protocolizar el reglamento interno del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, previsto por la
Ley y este Reglamento General; e interpretarlo con fuerza obligatoria;
g) Ordenar, cuando lo estime necesario o conveniente, la fiscalización de las
cuentas y caja de la Administración;
109
h) Exigir a la persona que ejerza la administración del inmueble constituido en
condominio o declarado en propiedad horizontal, cuando lo creyere conveniente,
una garantía para que responda por el fiel y correcto desempeño de su cargo,
determinando la forma en que ha de rendirse esa garantía y el monto de la
misma;
i) í) Dictar las normas necesarias y convenientes para la administración de los
bienes comunes del inmueble constituido en condominio o declarado en
propiedad horizontal, para vivienda o para comercio, según sea el caso, y para la
armónica relación de los copropietarios;
j) Autorizar al Presidente o al Administrador, según sea el caso, del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, la contratación
del seguro obligatorio que dispone la Ley de Propiedad Horizontal y este
Reglamento General;
k) Resolver cualquier asunto inherente a la administración del inmueble constituido
en condominio o declarado en propiedad horizontal y aquéllos que le planteen:
el Presidente, la persona que ejerza la administración o los
copropietarios.(Asamblea Nacional, 2013)
4.8.2.1.2. Asesoría Legal
Gestionar de manera permanente el cumplimiento de las disposiciones legales
establecidas por la Ley de Propiedad Horizontal vigente en el territorio Ecuatoriano.
Propuesta de Gestión
1. Constitución legal.
2. Revisión de documentación propia del edificio o conjunto habitacional
entregada por las empresas constructoras
3. Realizar la contratación y el manejo de los programas de seguros del edificio o
conjunto habitacional, donde tenemos en cuenta valor asegurado, coberturas y
reclamaciones
4. Asegurar la legalidad de los acuerdos tomados por la Asamblea de Propietarios,
efectuando las Convocatorias, Asambleas y Consultas de acuerdo a las
exigencias de la Ley de Propiedad Horizontal.
110
5. Realizar la Contratación de Conserjes, Vigilantes, etc., según las normas
contempladas en la Ley Orgánica del Trabajo, velando constantemente por el
cumplimiento de las obligaciones estipuladas en dichos Contratos.
6. Apertura o continuación del Libro de Actas de Asambleas de acuerdo a los
requerimientos legales vigentes.
7. Asesoramiento en la elaboración de un Reglamente Interno, adecuado a las
necesidades y características propias de cada Inmueble.
4.8.2.1.3. Junta De Condominio
Es el órgano representativo de la comunidad de propietarios, la cual está constituida por
(1) Presidente, (1) Secretario, (1) Tesorero y tres (3) vocales.
Funciones según el Art. 45 de la L.P.H
a) Examinar y poner a consideración de la Asamblea de Copropietarios las cuentas,
balances, presupuestos e informes que le presentare la Administración;
b) Preparar y poner a consideración de la Asamblea de Copropietarios la proforma
del presupuesto anual de gastos del inmueble constituido en condominio o
declarado en propiedad horizontal, la que necesariamente irá acompañada de los
planes y programas que se realizarán y ejecutarán;
c) Preparar y sugerir a la Asamblea de Copropietarios el aporte de cuotas
extraordinarias, de acuerdo con las necesidades del inmueble constituido en
condominio o declarado en propiedad horizontal;
d) Preparar un informe pormenorizado sobre las pólizas de seguro que interesen a
los bienes del inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad
horizontal;
e) Preparar y presentar a la Asamblea de copropietarios para su aprobación, en
concordancia con la Ley de Propiedad Horizontal y el presente Reglamento
General, el proyecto de Reglamento Interno del condominio y las normas
necesarias y convenientes para la administración de los bienes comunes del
inmueble y la armónica relación de los copropietarios;
111
f) Previa resolución de la Asamblea, contratar a la persona que desempeñará la
administración del inmueble constituido en condominio o declarado en
propiedad horizontal y señalar su remuneración;
g) Autorizar por escrito a la persona que ejerza la administración del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, para vivienda y
para comercio, para que contrate los servicios de los empleados necesarios para
la administración de los bienes comunes de los inmuebles en propiedad
horizontal y señalar sus respectivas remuneraciones; y,
h) Resolver cualquier cuestión inherente a la administración del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal y aquellos
asuntos planteados por los copropietarios y la Administración.(Asamblea
Nacional, 2013)
Propuesta de Gestión
En sesión ordinaria cada seis meses y en extraordinaria cuando se considere que hay
asuntos urgentes que atender o en cualquiera de los siguientes casos:
Para modificar la escritura constitutiva del régimen de condominio.
Para reformar el reglamento interno.
Para Elecciones cada 2 años.
Para la extinción voluntaria del régimen de condominio.
En caso de destrucción, ruina o reconstrucción del condominio.
4.8.2.1.4. Administrador
Según la Ley de Propiedad Horizontal en el artículo 59 cita lo siguiente:
La persona que ejerza la administración del inmueble constituido en condominio o
declarado en propiedad horizontal, será elegida por la Asamblea de Copropietarios, para
el periodo de un año, pudiendo ser reelegida indefinidamente. Para ejercer la
administración no se requiere ser copropietario del inmueble. Si la persona que ejerza la
administración faltare temporalmente, se delegará a otro copropietario esas funciones y,
112
si la falta fuere definitiva, la sustitución será resuelta por la Asamblea
General.(Asamblea Nacional, 2013)
Funciones según el Art. 60 de la L.P.H
a) Administrar los bienes comunes del inmueble constituido en condominio o
declarado en propiedad horizontal, con el mayor celo, eficacia y dentro de los
límites establecidos en la Ley de Propiedad Horizontal, este Reglamento General
y el reglamento interno que se expida;
b) Adoptar oportunamente las medidas para la buena conservación de los bienes
del inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal y
ordenar las reparaciones que fueren necesarias;
c) Presentar a la Asamblea General o al Directorio General, para que éste a su vez
ponga en consideración de la Asamblea de Copropietarios, según corresponda,
con la periodicidad que éstos le señalen, las cuentas, balances, proyectos de
presupuesto, estados de situación e informes sobre la administración a su cargo;
d) Preparar y presentar a la Asamblea de Copropietarios para su aprobación, en
concordancia con la Ley de Propiedad Horizontal y el presente Reglamento
General, el proyecto de reglamento interno del condominio y las normas
necesarias y convenientes para la administración de los bienes comunes del
inmueble y la armónica relación de los copropietarios;
e) Recaudar, dentro de los primeros diez días de cada mes y mantener bajo su
responsabilidad personal y pecuniaria, las cuotas ordinarias y extraordinarias de
los copropietarios y, en caso de mora, en primera instancia realizar una gestión
de cobro extrajudicial y, si persistiere la mora en el pago, deberá cobrarlas,
juntamente con los intereses establecidos y los de mora, de acuerdo con lo
establecido en la Ley de Propiedad Horizontal, el presente Reglamento General
y el reglamento interno que se dicte; 25
f) Ordenar la reparación de los daños ocasionados en los bienes comunes del
inmueble constituido en condominio a declarado en propiedad horizontal y, la
reposición de ellos a costa del copropietario, arrendatario, o usuario causante o
responsable de tales daños. Así mismo, ordenará a reparación de los daños
ocasionados en los bienes comunes individuales o en los exclusivos del
inmueble constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal cuando
113
dichos daños produzcan o puedan llegar a producir menoscabo a la propiedad de
los otros condóminos. La reposición de dichos daños se realizará a costa del
copropietario, arrendatario o usuario causante o responsable de los mismos.
g) Imponer o solicitar al órgano competente, según lo establecido en la Ley de
Propiedad Horizontal, el presente Reglamento General y el reglamento interno
que se dicte, la imposición de sanciones y multas a los copropietarios infractores
o que causen daños a la propiedad horizontal. El producto de dichas sanciones y
multas ingresará al Fondo Común de Reserva;
h) Celebrar los contratos de adquisición, arrendamiento de bienes o servicios
necesarios 'para la administración, conservación, reparación, mejora y seguridad
de los bienes comunes del inmueble constituido en condominio o declarado en
propiedad horizontal, dentro de los montos y con las autorizaciones respectivas
emanados de los Órganos de Administración;
i) Previa las autorizaciones correspondientes, celebrar contratos de trabajo para el
personal subalterno, empleados y obreros necesarios para la administración,
conservación, limpieza y seguridad de los bienes del inmueble constituido en
condominio o declarado en propiedad horizontal y, cancelar las remuneraciones
de los mismos, las que deberán ser y formar parte del presupuesto de gastos
anuales. Deberá cumplir fiel y oportunamente todas y cada una de las
obligaciones patronales derivadas de los contratos que celebre;
j) Cancelar cumplida y oportunamente todas las obligaciones de carácter común a
entidades públicas y privadas;
k) Custodiar y manejar el dinero y las pertenencias comunes, abrir cuentas
bancarias y de otra índole, y girar contra ellas hasta por los valores y con las
debidas autorizaciones. Manejar un fondo rotativo para adquisiciones pequeñas,
pagar cumplidamente las deudas comunes y, en general, conducir prolija y
eficientemente la gestión económica. Las cuentas bancarias podrán llevar firmas
conjuntas con la del Presidente, si así lo dispone la Asamblea de Copropietarios
o el Directorio General, según corresponda;
l) Llevar, con sujeción a los principios de la técnica contable, la contabilidad de la
Administración del inmueble constituido en condominio o declarado en
propiedad horizontal;
m) Llevar un libro de registro de copropietarios, arrendatarios, acreedores
anticréticos y usuarios de inmuebles de vivienda y de locales comerciales, según
114
sea el caso, con indicación de sus respectivas cuotas de derechos, bienes
exclusivos y demás datos; o) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones,
disposiciones y órdenes emanadas de la Asamblea de Copropietarios, del
Directorio General y de su Presidente;
n) Conservar en orden y debidamente archivados los títulos del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal, planos,
memorias y demás documentos correspondientes a la construcción del mismo,
así como todo documento, convenio, contrato, poder, comprobante de ingresos y
egresos y todo aquello que tenga relación con el inmueble;
o) Adoptar medidas de seguridad tendientes a precautelar la integridad física de los
copropietarios y usuarios en general y, de los bienes del inmueble constituido en
condominio o declarado en propiedad horizontal;
p) Previa autorización expresa y por escrito de los competentes Órganos de
Administración del inmueble, contratará las pólizas de seguro adicionales que
sean necesarias o convenientes para el inmueble.
q) Elaborar y presentar a la Asamblea General de Copropietarios o al Directorio
General, según corresponda, el presupuesto operacional anual del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal;
r) Preparar y solicitar a la Asamblea General de Copropietarios o al Directorio
General, según corresponda, el cobro de cuotas extraordinarias para casos de
emergencias y aquellos que vayan de acuerdo con las necesidades del inmueble
constituido en condominio o declarado en propiedad horizontal;
s) Realizar las reparaciones necesarias y urgentes sin esperar autorización alguna,
en caso de inminente peligro de ruina del inmueble o amenaza para la seguridad
o salubridad de las personas que ejercen derechos de uso o de dominio;
t) Ejercer los demás deberes y atribuciones que le asigne la Ley de Propiedad
Horizontal, este Reglamento General, el reglamento interno que se dicte y todos
los Órganos de Administración del inmueble constituido en condominio o
declarado en propiedad horizontal.(Asamblea Nacional, 2013)
Propuesta de Gestión
Entre las funciones que comprende este modelo se pueden mencionar las siguientes:
115
a) Registrar los egresos por período.
b) Generar los recibos de cada inmueble y enviarlos por correo electrónico,
c) Cálculo de Gastos Administrativos configurable
d) Impresión de Avisos de Cobro, Original y Copia
e) Estado de Cuenta de los residentes
f) Pagos Realizados
g) Obtener reportes detallados de cobranza, ingresos y egresos, exportables a
diferentes formatos para imprimirlos, guardarlos o enviarlos por correo
electrónico
h) Controlar cuotas, adeudos, pagos, ingresos y egresos del condominio o edificio
i) Revisar el estado financiero real contra el presupuesto mensual y anual.
Además añade funciones exclusivas entre las cuales está el aprovechar la tecnología de
los dispositivos móviles para optimizar el cálculo y generación de cuotas de los
propietarios a través de la captura y actualización de la información de consumo
mensual de cada propietario. Adicionalmente permitirá controlar de manera efectiva la
contabilidad de la empresa ya que enviara la información detallada de egresos e
ingresos hacia el departamento de contabilidad lista para su análisis.
El condómino debe percibir la gestión de cobranza como algo continuo y no esporádico;
de allí́ que resulte muy importante el seguimiento oportuno y rápido de las acciones de
cobranza por los diversos participantes de la gestión: de forma telefónica, vía mail, y
personalmente. El condómino debe sentir que le estamos contactando constantemente,
siendo dinámicos, agiles y resolutivos para controlar la situación y de esta forma
aumentar la probabilidad de pago.
4.8.2.1.5. Conserje
Persona que por oficio tiene a su cargo las llaves de un edificio o establecimiento
público, cuida de su mantenimiento, vigilancia y limpieza y realiza otros trabajos no
especializados.
116
Funciones:
- Atender cordialmente a los Propietarios del Conjunto residencial ante cualquier
necesidad de información referente al edificio.
- Realizar la limpieza diaria de las escaleras, pasillos y áreas comunes del edificio,
en su debido horario de trabajo.
- Encender y apagar las luces internas y externas del edificio, durante las horas de
la noche y apagarlas en la mañana.
- Mantener los tanques de agua limpios.
- Cuidar las áreas comunes y azoteas del edificio, limpiándolas cada quince (15)
días.
- Cuidar y mantener en perfecto estado la limpieza de los ascensores. En dado
caso de que se presente una falla, notificar a la brevedad posible los defectos o
daños a un representante de la Junta de Condominio o al Administrativo para
tomar medidas necesarias.
- Sacar los desechos sólidos diariamente.
4.8.2.1.6. Seguridad
El sistema de seguridad que se contrate en el inmueble constituido en condominio o
declarado en propiedad horizontal estará de acuerdo a lo que se establezca en el
reglamento interno que se expida, en todo caso, los costos de dicho sistema serán
asumidos a prorrata de cada alícuota de propiedad por cada bloque, edificio, torre o
conjunto, para vivienda y para comercio y por cada uno de los copropietarios de cada
uno de ellos.
Funciones:
- Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la
protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.
- Avisar a cada apartamento en horas adecuadas sobre cualquier imprevisto que se
pueda suscitar con alguno de los servicios de primera necesidad.
117
- Poner a funcionar diariamente y por el tiempo necesario la bomba de agua del
edificio, para que el servicio de agua sea permanente.
- Supervisar la entrada y salida de los Propietarios e invitados.
- Llevar el uniforme correspondiente diariamente, sin falta alguna.
- Controlar la entrada y salida de vehículos, a través de las cámaras de seguridad.
4.8.3. Dirección
Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión.
El Administrador deberá propiciar un liderazgo participativo y espíritu de
equipo basado en la competencia de cada uno de los miembros de su
organización.
Todas y cada una de las personas que conforman el condominio deberán asumir
las responsabilidades asignadas a ellas y comprometerse con cumplir sus
funciones a cabalidad.
Mejorar el sistema de comunicación interpersonal, las mismas que deberán ser
de doble vía, alimentadas a todo momento por la retroalimentación necesaria que
permita solventar las diferencias presentadas.
4.8.4. Control
Es una acción muy importante, que garantiza que las actividades planeadas, organizadas
y ejecutadas, se apeguen tanto como sea posible a que se cumplan los objetivos
previamente establecidos. Por lo cual las autoridades implementaran las siguientes
acciones:
Monitorear y evaluar las actividades y resultados alcanzados.
Mantener sistemas de vigilancia y control, pues éste sistema está encaminado a
disminuir errores.
Ocupar una buena parte del tiempo observando, revisando y analizando el
desempeño del personal. De esta manera se estaría garantizando un normal
desarrollo de las actividades y contribuyendo al alcance de los objetivos.
118
Medir el desempeño y emprender acciones necesarias para asegurar la eficiencia
administrativa.
Diseñar sistemas de retroalimentación de información y comparar el desempeño
actual con los estándares predeterminados
4.8.5. Indicadores De Gestión
Se puede decir que un indicador va más allá de un dato, es decir lo que genera
importancia es la información, la cual contiene un contexto amplio y acorde a lo que se
quiere lograr, ya sea una misión, visión u objetivos en una empresa u organización. Por
ende los indicadores de gestión se han convertido en elementos esenciales de evaluación
para saber si lo que se está realizando en verdad se está cumpliendo.
4.8.5.1. Indicadores Respecto A Los Cobros
Suponiendo, por ejemplo que se desea saber y conocer si aumenta o disminuye la
población morosa. Es necesario calcularlo con la siguiente fórmula:
porcentaje de morosos =numero de morosos
numeros de departamentosx100
indice de morosidad =cifra total en mora
cifra total de ingresos
En tal sentido, la morosidad es uno de los mayores obstáculos que debe enfrentar la
administración de un condominio, con relación a la lentitud y el atraso en el pago del
recibo de condominio, por parte de los propietarios. Por esta razón es necesario calcular
el porcentaje de morosos que puede presentar un edificio, ya que la morosidad puede ser
el deterioro del mismo, por la ausencia del dinero, ya que no permite el mantenimiento
de las áreas comunes, proporcionando el deterioro del mismo y la pérdida en la calidad
de vida de sus propietarios.
119
4.8.5.2. Calidad De Los Servicios
La calidad de los servicios se refleja a la percepción que tienen los diferentes
propietarios sobre los intereses de la gestión administrativa que se realiza en un
Conjunto Residencial o edificio.
Entre estos indicadores de servicios se pueden reflejar los siguientes:
- Porcentaje de satisfacción de los copropietarios frente a la prestación del
servicio.
- Porcentaje de motivación del personal encargado para la gestión.
- Cantidad de información útil proporcionada a los copropietarios.
- Porcentaje de quejas y reclamos referente a las obligaciones de ley.
4.8.5.3. Indicadores De Eficacia Y/O De Eficiencia
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron
las cosas que se debían hacer, midiendo el rendimiento, los aspectos correctos del
proceso.
Se enfoca en el qué se debe hacer, por ello, al establecer un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del propietario y del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario,
se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
propietario.
- Número de Asambleas extraordinarias que se realizan en el año.
- Porcentaje de copropietarios acorde con la gestión en el año.
- Número de conflictos resueltos dentro del inmueble.
El indicador de eficiencia mide el nivel de realización del proceso, se centralizan en el
cómo se hicieron las cosas y mide el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
120
- Costo de la contratación de un servicio.
- Costo de la adquisición de insumos (materiales y equipos).
- Costo de la auditoria anual - Costos por gastos comunes en el año
4.8.5.4. Indicadores sobre los proveedores
- Porcentaje del nivel de compromiso para pagarle a los proveedores (qué
porcentaje se debe de lo contratado)
- Reducción en el número de amenazas de interrupción de servicio
provocadas por proveedores.
- Número de clientes para realizar un servicio dentro del inmueble.
4.9. Sistema Automatizado Para El Modelo De Gestión
El siguiente sistema está conformado por varios módulos, los cuales representarán de
una forma más técnica y profesional el modelo de gestión para la administración de
condominios habitacionales con la herramienta de Excel; forma fácil de manejar y
económico.
4.9.1. Módulo De Consultas
Las opciones de este módulo permiten realizar un cuadro donde se especifiquen los
departamentos por edificio y poder visualizar la gestión de cobranza.
Departamentos
Ingresar de forma organizada cada apartamento para poder realizar la gestión de
cobranza y saber cuántas cuotas mensuales debe o se han pagado.
Eventos generados
Se pueden visualizar las actividades realizadas por el Coordinador administrativo dentro
del edificio, incluyendo la fecha para obtener un historial, este procedimiento se
entregara en cada una de los avisos de las alícuotas a los propietarios.
121
Se realizara la redacción de circulares, cartas y avisos necesarios para mantener
informados a la comunidad sobre la situación del condominio y cualquier otro que la
junta directiva estime conveniente.
Reuniones con la Junta de Condominio
Se realizará una vez por mes, una reunión entre el Coordinador administrativo y las tres
(3) figuras principales del Condominio.
Banco
Esta opción del módulo, especificará en qué cuenta bancaria se realizarán las
transferencias, además aparecerá el nombre del Banco y poder observar cuánta cantidad
de dinero se obtiene (Conciliación bancaria).
Formato de Cheques Emitidos
FECHA N°
CHEQUE DIRIGIDO A DETALLE MONTO
122
Estacionamientos
Representa las alícuotas por apartamento, es decir, especificará la cantidad de puestos
de estacionamiento le corresponde a cada propietario del edificio, con su respectiva
numeración.
Eventos del gestor
Permite agregar un evento o actividad que se realice en el Conjunto residencial por parte
de un Copropietario.
Informe moroso
Permite generar e imprimir el listado de los propietarios morosos de los edificios.
123
Pago Alícuota Cuenta Individual
# DEP. NOMBRE DEL PROPIETARIO SALDO INICIAL
Fecha Detalle Recibo Crédito Débito Saldo
124
Pago Alícuota Forma General
NOMBRE DEL CONDOMINIO
FECHA DEP PROPIETARIO DETALLE Nº
RECIBO SALDO
125
4.9.2. Módulo De Operaciones
Se utilizan las opciones para la gestión de cobranza, en el cual se realizan todos los
ingresos, egresos, multas, intereses (movimientos de entrada y salida).
Todo documento que realice el Administrador será guardado digital y físico.
Condición de evento
Antes de realizar un evento o actividad, se deberán establecer las condiciones bajo las
cuales se asignará un expediente para cada uno.
Otros cobros por unidad Condominio
Se pueden cobrar a los Propietarios las multas e intereses que generen mensualmente al no
pagar a tiempo las cuotas de condominio.
Administrar el Fondo de reserva
Este módulo permite generar ingresos o egresos al Fondo de reserva, para llevar así un
control necesario de la administración del mismo, el cual mensualmente suma una cantidad
por representar el 5% de cada apartamento.
La hoja cálculo
La hoja cálculo se maneja de forma general donde vamos a utilizar toda información
asentada por medio de filtros o tablas dinámicas, para que funcione correctamente se
trabajara con nomenclatura y código, de manera que el administrador realice su gestión
rápida y eficiente al realizar los reportes tanto para sí mismo como para cada propietario.
126
Libro Bancos
NM CÓDI
GO
FECH
A
FORMA DE
PAGO
Nº
CHEQUE
Nº
RECIBO
PROPIETARIO/PROVE
EDOR
DPTO/FACTU
RA
DETAL
LE
INGRE
SO
EGRES
O
PRO ING
PRO ING
BAN EGR
BAN EGR
GAS EGR
PRO ING
JAR EGR
EMP EGR
EMP EGR
127
4.9.3. Módulo De Proveedores
Administra cómo el administrador llevará la gestión de cobro y pago a los proveedores.
Trabajo del administrador
Esta opción permite generar y visualizar las facturas, comprobantes de egreso y cheques
realizados a cada proveedor, por cada bien común que ha sido reparado o comprado
mensualmente en el edificio, así como los mantenimientos y reparaciones de los bienes
comunes.
Cuentas por pagar
Esta opción permite visualizar las obligaciones que se les deben a los distintos
proveedores de los servicios contratados para el Conjunto residencial, tanto para el
mantenimiento preventivo y/o correctivo.
Información Proveedores
PROVEEDOR FUNCIÓN TELÉFONO
128
4.9.4. Módulo De Reportes
Sirve para visualizar en pantallas la información de la gestión, control y administración
de cada condominio y por apartamento y poder imprimirla para su verificación y control
de los datos o entrega por medio de correo electrónico dependiendo como el propietario
necesite.
Clientes para el cobro
Es una lista que muestra a los proveedores contratados para el mantenimiento
preventivo y correctivo. Este reporte se agrupa por unidad de cobro, gestor y clientes.
Informe Banco
Permite generar una muestra detallada de las operaciones realizadas en el Banco.
Se realizara una conciliación bancaria.
129
Informe Mensual (Hoja Adelante)
MES / AÑO SALDO ANTERIOR ALÍCUOTA MAYO ABONOS MAYO BONIFICACIÓN
SALDO ACTUAL ALICUOTA JUNIO
TOTAL A
PAGAR
DEP. Propietario Deuda A favor Deuda A favor
130
Informe Mensual (Hoja Revés)
FECHA
FORMA
DE
PAGO
Nº CH Nº
RECIBO
NOMBRE DEL
PROPIETARIO # DEP.
# FACT.
DETALLE INGRESO EGRESO
RESUMEN DEL PERIODO DISTRIBUCIÓN DE SALDO
Saldo banco mes anterior Fondos de reserva
Ingreso Alícuotas Prov. de trabajadores
Total Cuentas por pagar
Total egresos Cheques en transito
Saldo banco mes actual TOTAL
TOTAL
DIFERENCIA
131
4.10. Implementación del modelo de gestión para la administración de condominio
habitacional en el distrito metropolitano de quito
A continuación se presenta el esquema del Modelo de Gestión Administrativa a
implementar en los condominios habitacionales del Distrito Metropolitano de Quito.
132
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Figura 46 Propuesta de Modelo de Gestión Administrativa
ESTAPA I
PLANEACION DEL MODELO
DE GESTION
ADMINISTRATIVO
ESTAPA II
EJECUCION DEL MODELO
DE GESTION
ADMINISTRATIVO
ESTAPA III
CONTROL Y SEGUIMIENTO
DE RESULTADOS
SERVICIO DE CALIDAD
OBJETIVO DE LA
PROPUESTA
POLITICAS
OBJETIVO DE LAS
POLÍTICAS
ACCIONES
CONCRETAS
ACCIONES DE
RESPONSABLIDADES
ESTABLECIMIENTOS DE
INDICADORES DE
CONTROL
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIÓ
N
133
4.10.1. Desarrollo De Las Etapas
4.10.1.1. Etapa I: Planeación De La Gestión Administrativa
Objetivo de la Etapa: Proponer al gerente o administrador del condominio
habitacional, políticas y acciones concretas aplicadas a cada área funcional de la
empresa, que conduzcan al incremento de la competitividad.
OBJETIVO GENERAL DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Otorgar herramientas que permitan incrementar el servicio del administrador en los
condominios habitacionales, a través de la aplicación y desarrollo de cada una de las
etapas que conforman el Modelo de Gestión Administrativa.
ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS QUE PROVEAN SOLUCIONES A LOS
PROBLEMAS ACTUALES EN LOS CONDOMINIOS HABITACIONALES.
Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios
habitacionales (Administrativa)
ÁREA ADMINISTRATIVA
POLÍTICA OBJETIVO
Mantener una sesión mensual de trabajo de cada
unidad, debidamente documentada, a fin de
coordinar y evaluar planes y programas, definir
prioridades y plantear soluciones.
Que todas las áreas funcionales del condominio
estén enfocadas a lograr los objetivos
planificados.
Ordenamiento de las actividades administrativas y
operativas que son realizadas por el
administrador.
Definir las áreas funcionales necesarias para el
funcionamiento adecuado de las instalaciones del
condominio.
Impulsar el desarrollo de la capacidad y
personalidad del recurso humano mediante
acciones sistemáticas de formación.
Que todo el personal de la empresa esté
capacitado para desarrollar con eficiencia todas
sus actividades.
134
Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios habitacionales.
Área Administrativa (continuación)
Fomentar un buen ambiente laboral dentro
del condominio.
Lograr la motivación, las buenas relaciones
interpersonales y la identificación del
personal hacia el condominio que permita
alcanzar los objetivos propuestos.
Docilidad en los requisitos para los
parqueaderos de visitantes sin que eso
arriesgue la seguridad del vehículo.
Que una mayor cantidad de condóminos
puedan adquirir el servicio adecuado.
Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios
habitacionales (financiera)
ÁREA FINANCIERA
POLÍTICA OBJETIVO
Adquisición de recursos financieros a través
de entidades financieras para poder estar a la
vanguardia de la tecnología.
Obtener recursos financieros para la
adquisición de nuevos equipos y mejor
tecnología, que permitan incrementar las
necesidades en la infraestructura del
condominio.
Establecer parámetros para el otorgamiento
de créditos, que permitan tener una cartera
sana.
Obtener mayor liquidez financiera al
disminuir las cuentas por cobrar.
4.10.1.2. Etapa II: Ejecución Del Modelo Gestión Administrativa
Objetivo de la Etapa: Asignar las actividades a desarrollar en cada una de las áreas
funcionales en el condominio, cada gerente será responsable de su ejecución a través de
las personas a su cargo.
135
Acciones concretas a realizar y asignación de responsabilidades (Administración)
RESPONSABLE: ADMINISTRACION
ACCIÓN CONCRETA ACTIVIDADES
El Administrador mantenga un
sistema de información sobre los
trabajos realizados en
cumplimiento de sus funciones,
proyectos y planes operativos.
a) Reuniones con la asamblea de accionistas con que
cuenta el condominio para determinar conjuntamente
cuáles son las necesidades percibidas para el siguiente
año tomando en cuenta el incremento de las metas.
b) Adquirir un programa digital que permita llevar un
control estricto de cada movimiento del condominio.
c) Implementar un Sistema que permita tener un
control de la entrada y salida de cada vehículo, para así
llevar el registro de la hora y el día en que el vehículo
tanto visitante como del condóminoingrese al
condominio. Este sistema ayudará también a tener un
control de los vehículos que ingresen por seguridad al
condómino mismo.
Creación gradual de nuevas áreas
funcionales para hacer más
eficiente la gestión.
a) Creación del área de mantenimiento.
b) lista de proveedores para emergencia.
c) Realizar revisiones periódicas a la infraestructura y
al patio comunal del condominio y dar el soporte
necesario para mantenerlos en condiciones óptimas a
fin de tener satisfecho al condómino.
136
Políticas que provean soluciones a los problemas actuales en los condominios habitacionales.
Área Administrativa (continuación)
Ampliación de los horarios de
servicio.
a) Establecer horarios rotativos para que el personal
pueda hacer turnos de trabajo, sin tener que pagar
horas extras y así lograr alargar los horarios de
servicio.
Incentivar al personal a dar
ideas, opiniones, sugerencias
que permitan el mejoramiento en
los procesos o actividades en las
áreas en que se desempeñan, así
como también establecer canales
de comunicación entre todas las
áreas funcionales, sin importar el
nivel jerárquico.
a) Establecer las relaciones entre superiores y
subordinados. Esto podrá lograrse a través de
convivios programados con todo el personal, lo cual
ayudará a que tenga camaradería y se sientan como en
familia.
b) Acercamiento de los empleados a los condóminos
para tratar de conocer sus necesidades y expectativas
dentro del condominio
c) Informar a cada uno de los empleados cual es la
función que le ha sido asignada en elcondominio y lo
que ésta espera de su desempeño.
d) Los condóminos deberán tratar con amabilidad a sus
empleados, dándose a respetar pero también dándoles
confianza para que se acerquen a él cuando se les
presente algún problema ya sea de índole personal,
familiar o profesional. Esto hará que el ambiente del
condominio sea más agradable para todo el personal
e) Realizar las actividades asignadas, es decir que haya
sujeción por parte de todo el personal a la autoridad y a
las jerarquías designadas.
137
Acciones concretas a realizar y asignación de responsabilidades (Financiero)
RESPONSABLE: FINANCIERO
ACCIÓN CONCRETA ACTIVIDADES
Control estricto de todas las cuentas
por cobrar, con el objetivo de tener
mayor liquidez financiera.
a) Para el cobro oportuno, llevar un registro adecuado
y computarizado de las fechas de vencimiento de todas
las facturas otorgadas al crédito.
b) Auditoria constante al departamento de cobros. Esto
ayudará a que el departamento de cobros mantenga al
día los registros y controles de las cuentas pendientes.
c) Los plazos de crédito otorgados al cliente no pueden
sobrepasar los 30 días.
Elaboración de un presupuesto
general que permita tener un
control de todos los movimientos
financieros del condominio
a) Estimar el presupuesto para cada área del
condominio, en base a estadísticas de años anteriores y
las metas establecidas para el año venidero.
b) Aprovisionar una partida para gastos eventuales e
imprevistos que pudieran ocurrir durante el ejercicio.
c) Revisión periódica de los gastos y egresos
realizados, comparándolos con el presupuesto asignado
para cada área.
4.10.1.3. Etapa iii. Control y seguimiento de resultados
Se propone que el administrador cuente con un programa de control y seguimiento que
le permita medir y analizar la situación actual en la que se encuentra, comparándolos
138
con las metas establecidas. Esto ayudará a determinar el ritmo que el administrador está
siguiendo, si debe acelerar o menguar en las actividades que está realizando.
Objetivo:que el condómino y/o arrendatario, conozca si las metas se están logrando o
qué se necesita para encaminar todos los recursos al logro de las mismas.
Establecimiento de Indicadores de Control
INDICADOR DE CONTROL DEPARTAMENTO ACCIÓN
Presupuesto Administración y
asamblea de accionistas
Revisión de los gastos realizados,
comparándolos con el presupuesto
asignado.
Estadísticas Administración y junta
de condominio
Control estadístico de los gastos
mensuales realizados, en base a la
meta establecida.
Reporte de Cuentas por
Cobrar Cobros
Control de recuperaciones de
alícuotas otorgadas.
Registro de los vehículos. Seguridad
Revisiones programadas de los
vehículos.
Reporte de llamadas post
venta. Servicio al condómino
Llamadas a los condóminos,
posteriormente de si tiene alguna
necesidad o inquietud, con el fin de
indagar en la satisfacción del
servicio recibido.
139
Establecimiento de Indicadores de Control (continuación)
Buzón de Sugerencias Servicio al condómino
Elaborar un formato donde el
condómino pueda sugerir o
presentar alguna queja del servicio
de administración.
Informe de gestión sobre el
buzón de sugerencias Servicio al condómino
Soluciones presentadas a las quejas
recibidas.
Evaluaciones Todos los departamentos
Evaluaciones periódicas a todo el
personal de la empresa, para
verificar el desarrollo de sus
funciones.
140
4.11. Bosquejo de la implementación del modelo de gestión para la administración de condominios habitacionales en el distrito
metropolitano de quito
Figura 47 La implementación del modelo de gestión administrativa
OBJETIVOS
GENERAL:
Lograr que el Modelo de Gestión Administrativo sea
puesto en práctico no solo por condominios sino
también por edificios o urbanizaciones en el Distrito
Metropolitano de Quito.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Exponer a la administración de los
condominios habitacionales, los beneficios del
Modelo de Gestión Administrativo.
Divulgar el Modelo de Gestión Administrativo
a todos los condominios que conformar en el
Dist5rito Metropolitano de Quito.
Verificar que las personas asignadas para la
puesta en marcha del Modelo de Gestión
Administrativo, cumplan con eficiencia la
labor encomendada.
POLÍTICAS DE IMPLEMENTACIÓN
Participación activa de todo el personal del condominio,
tanto la administración como operacional.
Que la administración proporcione íntegramente el apoyo
del Modelo de Gestión Administrativo y la capacitación del
mismo a todo el personal
REQUERIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO
Disposición de un arrea especifica con los requerimientos
necesarios para la presentación del Modelo de Gestión
Administrativo.
Conformar un equipo de apoyo para el desarrollo eficaz del
proceso administrativo
Definir una programación de horarios acorde con las
disposiciones del tiempo de todo el personal y que no afecte
las operaciones del condominio.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVO
Realizar una reunión para analizar los beneficios del
Modelo de Gestión Administrativo
Coordinar con la asamblea de condóminos la introducción
del Modelo de Gestión Administrativo
Planear y organizar actividades por cada área para cada
personal asignado.
Implementación del Modelo de Gestión Administrativo
Evaluación del Modelo de Gestión Administrativo.
SERVICIO DE CALIDAD
141
4.11.1. Descripción de la implementación del modelo de gestión para la
administración de condominios habitacionales en el distrito metropolitano de
quito
4.11.1.1. Área de recaudo y manejo de cuotas de sostenimiento
El sistema empleado para recaudar las cuotas de administración, tomando como base el
presupuesto aprobado; es el siguiente:
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
1. Dentro de los cinco (05) primeros días de cada mes, se envía a cada unidad de la
copropiedad la correspondiente cuenta de cobro.
2. Las cuotas de sostenimiento y extraordinarias, se recaudarán dentro de los términos
fijados por la Asamblea General de Copropietarios, aplicando los descuentos que
en tal caso existan para pago oportuno y aplicando el interés por mora establecido
por la Ley ó el inferior fijado por la Asamblea. Se destaca que se desarrollará un
sistema de recaudo directo por consignación ó deposito, transferencia a través de la
entidad bancaria donde la Copropiedad tenga cuenta bancaria, para implementar el
mejor manejo de los recursos provenientes del recaudo de cuotas de sostenimiento,
por seguridad y comodidad de los condóminos.
3. Una vez realizado y reportado el pago por parte de los condóminos (presentando
ante la administración el soporte de consignación ó transferencia a la cuenta
bancaria), se registrará en la planilla de control; se emitirá y registrará el
correspondiente comprobante ó recibo de caja, copia de este se entregará ó enviará
al lugar acordado con el condómino.
4. Los comprobantes de pago ó recibos de caja, se ajustarán a las normas contables;
dejando constancia en el mismo el detalle del pago, fecha de pago y numeración
que hará parte de un consecutivo; así mismo la administración conservará fiel copia
de los comprobantes como soporte conforme a la disposición contable.
142
4.11.1.2. Manejo De Cuenta Bancaria
1. La copropiedad, con base a su personería jurídica y documentación legal; tendrá
una cuenta bancaria en la cual se manejarán los dineros recaudados por concepto de
cuotas de sostenimiento, extraordinarias y otros ingresos, estos dineros serán
consignados en la cuenta bancaria y conforme a los procedimientos establecidos
tanto por el reglamento de propiedad horizontal como por el Consejo ó la Asamblea
general de copropietarios para los procedimientos de retiros y desembolsos que
deberán efectuarse con la autorización del consejo de administración; presentando
previamente los soportes de gastos con los respectivos comprobantes de egreso,
para su aprobación y posteriormente efectuando el desembolso desde la cuenta
bancaria.
2. Plenamente establecidas y en concordancia con el presupuesto y aprobado por el
Consejo de Administración; dentro del mes del ejercicio, se recibirán las
correspondientes cuentas de cobro ó facturas, por concepto de servicios,
adquisiciones, pago nóminas, honorarios, etc; que serán causadas y remitidas al
Consejo de administración y con el visto bueno de la Revisoría Fiscal (ó quién haga
las veces de control interno), para las respectivas órdenes de pago, elaboración de
los comprobantes de egreso previo al desembolso descrito en el punto anterior.
En la ejecución del presupuesto mensual de gastos, se aplicarán.
Los gastos fijos establecidos; como lo son los servicios de Vigilancia ó conserjería, pago a
personal y adquisición de elementos de aseo, servicios de jardinería, mantenimiento
preventivo de equipos, mantenimiento de áreas comunes, servicios públicos de las áreas
comunes, y servicio ó honorarios de la administración.
Y los gastos de carácter urgente, imprevisto con cargo al fondo de imprevistos ó los de
carácter extraordinario que se ocasionen y que se requieran, previa aprobación por parte de
la Asamblea General de Propietarios y/o autorización por parte del Consejo de
Administración.
143
4.11.1.3. Gestión De Cartera Morosa
Para el manejo de la cartera morosa; se aplicarán los procedimientos establecidos por el
reglamento de copropiedad y la Asamblea General de Copropietarios, y las normas que en
la materia regulen dicha gestión; haciendo uso en primera instancia a la gestión de cobro
administrativo, en la cual por diferentes métodos se procederá a requerir
extrajudicialmente al usuario que presente mora en el pago de sus cuotas de sostenimiento
por período de dos meses para que pague dicha obligación; si agotada esta etapa, el deudor
no paga la obligación, se procederá previo estudio, el inicio del proceso de cobro jurídico;
para ello procediendo a contratar los servicios profesionales de especialistas en derecho
para qué conforme al estado de cuenta, con toda la documentación requerida se proceda a
dar trámite ejecutivo del cobro. La administración presentará al Consejo de Administración
ó a la Asamblea de Propietarios, un plan ó reglamento de morosos en el que se incluye los
procedimientos para la gestión de cobro administrativo y ejecutivo, y las restricciones a
servicios y bienes comunes no esenciales; para que sean aprobados por parte de los
órganos de dirección.
4.11.1.4. Área De Contabilidad
En primer lugar se cumplirá con la gestión y custodia de los libros y documentos soportes
de la contabilidad, así mismo se harán los trámites para la actualización ó en caso de ser
necesario la asignación del RUT, a fin de cumplir las disposiciones fiscales y tributarias
exigidas por la Ley.
Los recursos recaudados por cuotas de sostenimiento ordinarias, extraordinarias y la
provisión del fondo de imprevistos;, serán depositados en la respectiva cuenta bancaria a
nombre de la Persona Jurídica; para con ello los movimientos de ingresos y egresos sean
llevados por el sistema contable, en el cual toda operación será respaldada por los
correspondientes soportes contablemente aceptados; el manejo de esta área estará a cargo
de la administración; y será desarrollada por un Contador Público sí así lo determina la
Asamblea ó Consejo de Administración gestión en la cual se deberán realizar los
procedimientos contables de causación, conciliación, depuración y reclasificación de
cuentas, manejo y depreciación mensual de inventarios, presentación y pago de impuestos
a través de la liquidación de la Retención en la Fuente, apropiación del fondo de
144
imprevistos y la presentación de los estados financieros y ejecución presupuestal
correspondientes a los períodos establecidos.
4.11.1.5. Área De Mantenimiento Y Supervisión De Funcionamiento
1. Equipos.
Una de las funciones más importantes de la administración, es la de velar por el estado y el
funcionamiento idóneo de los equipos y el personal que presta sus servicios a la
copropiedad; con ocasión a ello, la administración celebrará y exigirá el cumplimiento de
los contratos de servicios que sean necesarios para este propósito; elaborar cronogramas,
cuadros de control y manuales para uso adecuado y mantenimiento de equipos.
2. Mantenimiento y Conservación de Zonas comunes.
La administración hará cumplir los contratos establecidos ó realizará las actividades
necesarias para garantizar el aseo y conservación de las áreas comunes, equipamientos
comunales, cuartos de depósito de residuos, el mantenimiento de las zonas verdes; y para
el buen funcionamiento de los equipos y maquinaria que prestan sus servicios al
condominio.
La administración ejercerá un control periódico, en los puntos de trabajo de los contratistas
que tienen a cargo tanto el mantenimiento, el aseo en zonas comunes y el servicio de
seguridad a cargo de la conserjería ó Vigilancia.
3. Seguridad y Vigilancia
La Administración desarrollará en coordinación con el prestador del servicio de seguridad
y con los parámetros que defina la Asamblea de Propietarios y el Consejo de
Administración, el proceso de seguimiento, análisis de gestión, diseño de estudio de
seguridad, y la implementación de las medidas necesarias para el adecuado control de
accesos, a las áreas y a los bienes privado, diseño de procedimientos é implementación de
medios tecnológicos de apoyo a la seguridad en las instalaciones del condominio
145
4. Otras Actividades Operacionales y Administrativas.
La Administración desarrollará actividades de gestión, control y estudio en los siguientes
temas, y presentará los respectivos informes y recomendaciones para que tanto el Consejo
de Administración como la Asamblea de Propietarios; adopten las medidas pertinentes;
entre estas actividades tenemos:
Plan de manejo integral de Residuos Sólidos y Reciclaje.
Programa de Salud Ocupacional y prevención de Riesgos.
Plan atención de Emergencias.
Análisis de los sistemas y procedimientos de control y seguridad.
Análisis estructural a la edificación y análisis de planos.
Análisis al estado de conservación estética de la edificación y equipos.
Análisis a la documentación legal y a los contratos existentes.
Elaboración y diseño de manuales de procedimientos y reglamento interno para uso
de bienes comunes, manual para la convivencia.
Gestión ante oficina de Planeación ó Curaduría Urbana, oficina catastral para
revisión de desenglobe, legalización de planos, licencia de construcción y sus
modificaciones.
Gestión ante entidades sobre la legalización de la personería jurídica, el
Reglamento de Propiedad Horizontal, los libros oficiales, entre otras.
4.11.1.6. Instalación y prestación del servicio de administración en los condominios
habitacionales
El servicio de Administración se prestará a través de la persona que actuará como delegado
funcionario que tendrá la responsabilidad de prestar la atención en las instalaciones de la
Copropiedad a los residentes, visitantes y usuarios.
Para la instalación y prestación del Servicio; y de acuerdo a los requisitos exigidos por las
autoridades y en cumplimiento de los parámetros para el desarrollo del servicio de acuerdo
a la oferta que se presente; para la iniciación en la prestación del servicio se requiere:
146
- Acta de la Asamblea de Propietarios según sea al caso; en el cual aprueban la
designación de la firma para la prestación del servicio de Administración.
- Entrega mediante acta ó documento similar; del inventario de las instalaciones
físicas de la Copropiedad, equipos, libros oficiales de actas y de contabilidad,
formatos y documentos de contabilidad, planos, contratos y demás documentos y
archivo a cargo de la Administración.
- Entrega de los estados financieros al corte más reciente, así como la información
financiera, saldos, é informe de gestión y asuntos pendientes a cargo de la
administración saliente.
- Protocolización del contrato para la prestación del servicio.
- En caso que en la oferta del servicio, se haya estipulado una Póliza de
Cumplimiento del Contrato; la Copropiedad otorgará un plazo de máximo 30 días
para la entrega de la respectiva póliza por parte del Oferente mientras se tramita su
expedición en los términos y condiciones establecidas en el Contrato para la
Prestación del Servicio.
147
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Las actividades que desarrolla el administrador actualmente, tiene una base
empírica, es decir, no se rigen bajo un orden consecutivo de pasos técnicos y
analizados, sino en base lógica y en función de la experiencia.
2. Reforzar la comprensión y apropiación del plan por todos los actores claves del
Condominio para crear sentido de pertenencia por el bienestar colectivo.
3. El Plan de Acción de cada período del Consejo de Administración corresponderá
a los programas y proyectos que se comprometa llevar a cabo durante su gestión,
en el marco del presente Plan Estratégico, con una priorización definida y
acompañado del respectivo cronograma de actividades.
4. Para cada plan de acción, debe formularse un plan financiero que corresponderá
no solo al presupuesto de funcionamiento regular del Condominio, sino a las
fuentes de financiación que garanticen la viabilidad de los proyectos.
5. Los condóminos no son participes de las acciones que realizan los miembros de
la Junta, evidenciándose el poco interés en los problemas del condominio y
únicamente participan cuando sus intereses particulares se encuentran de por
medio.
6. No existe un reglamento y manuales de Gestión lo que ocasiona que el
cumplimiento de funciones, la administración y utilización de los recursos se la
realice de una maneta anti técnica.
148
7. Es importante resaltar que la Junta de condominio es una organización sin fines
de lucro, la cual cubre sus costos, pero no genera ganancias, entendidas como
lucro empresarial y se debe de establecer en el documento de constitución, las
normativas que lo guiarán, basadas en la Ley de Propiedad Horizontal. Por
último, el modelo de gestión facilita las herramientas necesarias para ejercer la
gestión administrativa y operativa.
8. El análisis de la cadena de valor es unaherramientaadministrativa que sirve para
identificar procesos del servicio que se preste, sin embargo el análisis no mejora
los procesos por si solo debe haber un compromiso desde la Junta de
condóminos para que surta un efecto domino en los colaboradores caso contrario
no tiene sentido iniciar una filosofía de mejoramiento continuo
9. El modelo propuesto disminuye totalmente los tiempos de espera, incrementa el
valor agregado, en cada actividad y aporta al costo del valor agregado; lo que
hace pensar que vale la pena implementar el mejoramiento de los procesos
sugeridos.
Recomendaciones
1. Implementar el presente modelo de gestión que permitirá tener una guía para sus
actividades.
2. La propuesta de Modelo de Gestión Administrativa para los condominios
habitacionales presentada, como una estrategia de mejoramiento de la calidad,
eficiencia y efectividad en la Gestión.
3. Se considera importante mantener una comunicación constante y transparente
entre la Junta de condominio y los demás copropietarios del edificio para que el
modelo funcione adecuadamente.
4. Se recomienda transferir el conocimiento del modelo de gestión a los edificios
administrados bajo una empresa privada.
149
5. Se debe contratar el asesoramiento legal y técnico en planificación, por cuanto
es necesario que las obras que se ejecutan en el condominio sean fiscalizadas
como también se trabaje de forma directa en estudios de proyectos pequeños.
6. Es importante que las comisiones permanentes cuenten con un plan operativo
anual, con la finalidad de evaluar la ejecución del cumplimiento de su gestión y
logro de los objetivos y metas trazadas, en concordancia con los estándares de
calidad y eficiencia
7. Disponer de un reglamento interno que permita normar las funciones, procesos
de gestión, derechos y obligaciones de los miembros de la Junta, funcionarios,
empleados y trabajadores, en definitiva el ejercicio de sus competencias con
calidad y transparencia.
8. Elaborar los manuales de funciones y procesos debido a que es necesario
dispones de un instrumento que oriente la gestión del trabajo realizado por la
junta, para efectivizar el uso racional del talento humano, recursos económicos y
financieros, superando las diferencias políticas e ideológicas.
150
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152
ANEXOS
Anexo A Encuesta dirigida a los copropietarios de condominios habitacionales
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tiempo que lleva viviendo en el Conjunto Residencial _______
Esta encuesta será personal y sus respuestas serán totalmente anónimas. Todas las preguntas son de
selección simple, para responder a la brevedad posible y evitar quitarle su valioso tiempo, el cual
solo requiere de 5 minutos.
Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta de mi Tesis. Su opinión y
respuestas son de gran importancia para mejorar nuestros resultados.
1.- Género:
Femenino ___
Masculino ___
Edad ___
2.- Nivel de estudios:
Bachiller ___
Técnico Superior ___
Licenciado ___
Magíster ___
Doctor ___
Otro: ___
3.- Ocupación:
Ama de casa ___
Empleado ___
Profesión Independiente ___
Comerciante ___
Jubilado ___
Estudiante: ___
Desempleado ___
153
4.- ¿La atención que recibe por parte del Administrador es?
Excelente ___
Buena ___
Regular ___
5.- ¿Está de acuerdo usted en las actividades que realiza el Administrador?
Si ___
No ___
6.- ¿Cómo se informa usted de las actividades que realiza el Administrador?
Convocatorias ___
Reuniones ___
Ninguna ___
7.- ¿Existe una rendición de cuentas de las actividades realizadas por el Administrador?
Si ___
No ___
8.- ¿La gestión realizada por el Administrador ha contribuido con el mejoramiento de su
condominio?
Si ___
No ___
9.- ¿Presenta usted reclamos por el servicio que presta el Administrador?
Frecuente ___
Rara vez ___
Nunca ___
10.- ¿En cuáles actividades de la comunidad, se integra usted, frecuentemente?
Elecciones ___
Asambleas ___
Junta de condominios ___
Ninguna ___
11.- ¿Qué tiempo dispone usted para participar en las actividades de la comunidad?
Mañanas ___
Tardes ___
Noches ___
Fines de semana ___
Vacaciones ___
Ninguna ___
154
12.- ¿Con qué frecuencia, usted cancela las cuotas mensuales del condominio?
Fecha correspondiente ___
Una semana después ___
Quince días después ___
Fin de mes ___
Un mes después ___
Varios meses después ___
Pago adelantado de varios meses___
13.- ¿Cómo evalúa usted la administración actual del condominio?
Excelente ___
Muy buena ___
Buena ___
Regular ___
Mala ___
Muy mala ___
13. ¿Conoce usted cuál es el presupuesto que el condominio proporciona actualmente?
Si ___
No ___
14. ¿El condominio cuenta con una página Web?
Si ___
No ___
155
Anexo B Encuesta dirigida a los administradores a condominios habitacionales
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tiempo que lleva trabajando en el Conjunto Residencial _______
Esta encuesta será personal y sus respuestas serán totalmente anónimas. Todas las preguntas son de
selección simple, para responder a la brevedad posible y evitar quitarle su valioso tiempo, el cual
solo requiere de 5 minutos.
Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta de mi Tesis. Su opinión y
respuestas son de gran importancia para mejorar nuestros resultados.
1.- Género:
Femenino ___
Masculino ___
Edad ___
2.- Nivel de estudios:
Bachiller ___
Técnico Superior ___
Licenciado ___
Magíster ___
Doctor ___
Otro: ___
3.- Ocupación:
Ama de casa ___
Empleado ___
Profesión Independiente ___
Comerciante ___
Jubilado ___
Estudiante: ___
Desempleado ___
4.- ¿Sabe usted que es un plan?
Si ___
No ___
156
5.- ¿Conoce usted si existe planes en el condominio?
Si ___
No ___
6.- ¿Los planes anuales y mensuales que tiene el condominio se aplican?
Total ___
Parcial ___
Desconoce ___
7.- ¿De los siguientes principios y valores cuales aplican en el condominio?
Honestidad ___
Puntualidad ___
Responsabilidad ___
Trabajo en equipo ___
8.- ¿Existe un organigrama en su condominio?
Si ___
No ___
Desconoce ___
9.- ¿Las funciones y responsabilidades asignadas a usted le permiten hacer su trabajo en forma?
Buena ___
Mala ___
10.- ¿El trabajo que recibe usted por parte de los empleados los considera?
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
11.- ¿El pago del salario lo realiza puntual a los empleados?
Si ___
No ___
157
Anexo C Encuesta dirigida a la junta de condominios habitacionales
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tiempo que lleva trabajando en el Conjunto Residencial _______
Esta encuesta será personal y sus respuestas serán totalmente anónimas. Todas las preguntas son de
selección simple, para responder a la brevedad posible y evitar quitarle su valioso tiempo, el cual
solo requiere de 5 minutos.
Muchas gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta de mi Tesis. Su opinión y
respuestas son de gran importancia para mejorar nuestros resultados.
1.- Género:
Femenino ___
Masculino ___
Edad ___
2.- Nivel de estudios:
Bachiller ___
Técnico Superior ___
Licenciado ___
Magíster ___
Doctor ___
Otro: ___
3.- Ocupación:
Ama de casa ___
Empleado ___
Profesión Independiente ___
Comerciante ___
Jubilado ___
Estudiante: ___
Desempleado ___
4.- ¿La coordinación entre el Administrador y los conserjes es?
Buena ___
Mala ___
158
Desconoce ___
5.- ¿Los procesos que se realizan en el condominio los conoce?
Si ___
No ___
6.- ¿El tipo de liderazgo del Administrador es?
Democrática ___
Liberal ___
No contesta ___
7.- ¿Es fácil acceder al Administrador cuando lo (la) necesito?
Siempre ___
A veces ___
Nunca ___
8.- ¿La confianza con el Administrador es?
Buena ___
Regular ___
Mala ___
9.- ¿La integración en el personal es?
Buena ___
Regular ___
Mala ___
10.- ¿El Administrador reconoce el desempeño de los empleados cuando las tareas son alcanzados?
Si ___
No ___
Desconoce ___
11.- ¿Tiene conocimiento sobre el salario de los empleados?
Si ___
No ___