UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,
C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93
Autores: Rosana Franco Nieves C.I: 13.812.420
Zulay Coromoto Rondón Angulo C.I: 14.601.320
Tutor Académico: Ing. Eliana Rodríguez Tutor Empresarial: Ing. Eduardo Labrador
Octubre 2006
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,
C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93
Trabajo Especial de Grado presentado ante la ilustre Universidad de Carabobo para optar al Título de Ingeniero Industrial
Autores: Rosana Franco Nieves C.I: 13.812.420 Zulay Coromoto Rondón Angulo C.I: 14.601.320
Tutor Académico: Ing. Eliana Rodríguez Tutor Empresarial: Ing. Eduardo Labrador
Octubre 2006
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CERTIFICADO DE APROBACIÓN
Nosotros los abajo firmantes, miembros del jurado designado por el
Consejo de Escuela de Ingeniería Industrial, para evaluar el Trabajo Especial
de Grado titulado “DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS, C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93”, realizado por las bachilleres Rosana Franco Nieves, C.I. 13.812.420 y
Zulay Coromoto Rondón Angulo, C.I. 14.601.320; hacemos constar que
hemos revisado y aprobado dicho trabajo.
Ing. Eliana Rodríguez
Tutor
Ing. Zaida Osto Ing. Yeicy Bermúdez Jurado Jurado
Octubre 2006
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A BAJO AL
NORMA COVENIN 3049-93. Autores: Zulay Rondón/Rosana Franco Tutora: Ing. Eliana Rodríguez
RESUMEN El desarrollo del presente proyecto tiene como fin describir los elementos técnicos
necesarios para el mejoramiento de las actividades del Departamento de
mantenimiento de la empresa Alpina productos Alimenticios C.A. a través del Diseño
de un plan de mantenimiento preventivo bajo los principios de la Norma COVENIN
3049-93, adaptado al proceso y normas de la Ley Orgánica de Prevención,
Condición y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) a través de la INPSASEL,
que sea ejecutado en forma continua y cronológica, tiempo de operación, uso y
condiciones ambientales, orientado a la disminución de paradas no programadas,
disminución de los costos por mantenimiento ante emergencia y normalización de
las actividades a ser ejecutadas por el departamento, al igual que la planificación,
programación de las mismas que permita aumentar la disponibilidad y confiabilidad
de las maquinas y equipos del área de empaque de dicha empresa, pues la
productividad ha tenido un rendimiento de 62 % y las paradas no programadas por
fallas mecánicas en las líneas de producción del área han alcanzado un 25 %. Toda
esta situación ha originado que un 40 % de los costos de mantenimiento de toda la
planta sean destinados a la corrección de fallas; por ello se realizó un estudio para
identificar las causas más relevantes que originan las mismas y su impacto
económico sobre los niveles de producción. Los beneficios que proporciona el
proyecto son: Incremento de la vida útil de los equipos, confiabilidad de la operación
de los equipos, información más confiable, segura y rápida, mayor fluidez de la
información y el ahorro obtenido con la implantación del mismo.
Palabras Claves: Mantenimiento Preventivo, Disponibilidad, Confiabilidad, Impacto
Económico, Niveles de Producción, Fallas, Causas.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia
creciente; los adelantos tecnológicos han impuesto un mayor grado de
mecanización y automatización de la producción, lo que exige un incremento
constante de calidad, por otro lado, la fuerte competencia comercial obliga a
alcanzar un alto nivel de confiabilidad del sistema de producción o servicio, a
fin de que este pueda responder adecuadamente a los requerimientos del
mercado.
Está demostrado que las organizaciones eficientes tienen un eficiente
sistema de mantenimiento. La reconversión de la actividad de mantenimiento
debe verse, en primera instancia, como la adopción de un sistema que se
adapte a las necesidades de cada empresa y particularmente a las
características y el estado técnico del equipamiento instalado en ellas.
Debido a esto el servicio de mantenimiento juega un papel preponderante,
pues viene a ser la columna vertebral para disminuir el desgaste prematuro
de las máquinas y equipos.
En este trabajo se presenta el diseño de un plan de mantenimiento
preventivo en el área de manufactura de la empresa Alpina Productos
Alimenticios C..A, bajo la norma COVENIN 3049-93, el cual se espera sea un
aporte importante para dicha empresa por cuanto contribuirá a dar
soluciones a los problemas actuales del departamento relacionado con el
mantenimiento de los equipos de producción.
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Por consiguiente, con el diseño se quiere orientar al departamento a un
mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, asegurar la
disponibilidad y confiabilidad operacional de las máquinas y equipos,
garantizando la reducción del tiempo improductivo por factores inherentes al
mantenimiento.
El Trabajo Especial de Grado, estará conformado por cuatro capítulos,
definidos a continuación:
El Capítulo I: Consideraciones Generales, se enfocará en identificar y
describir los elementos que están relacionados con la empresa donde se
desarrolló el trabajo, se establecerán los objetivos, el alcance, las
limitaciones y la justificación del proyecto. Se indicará la metodología a
utilizar y desarrollará la teoría relacionada con el objeto de investigación.
Todo esto con el fin de establecer el plan de acción y la base de partida para
el estudio.
En el Capítulo II: Situación Actual, se describe de forma detallada el proceso
de mantenimiento aplicado actualmente a las máquinas ubicadas en el área
de empaque de la empresa, adicionalmente se realizan dos diagnóstico uno
cualitativo y otro cuantitativo, lo cual permite conocer la capacidad de
gestión y condiciones generales de la empresa en lo que respecta al
mantenimiento.
El Capítulo III: La propuesta, tendrá como finalidad desarrollar todos los
elementos que conforman el plan de mantenimiento preventivo en el área de
manufactura de la empresa Alpina Productos Alimenticios C..A, bajo la norma
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COVENIN 3049-93, en el también se definen los indicadores que se usarán
para el control de dicho plan.
En el Capítulo IV: Impacto de la propuesta, se desarrollará el análisis Costo-
Beneficio de la puesta en marcha de la propuesta con el propósito de
determinar la rentabilidad de la misma.
En función del desarrollo global de los capítulos mencionados se expondrán
los resultados y conclusiones obtenidas así como una serie de
recomendaciones, aspectos que en conjunto sintetizan los elementos
fundamentales a los que se llegará, así como la sugerencia de las acciones
que de los mismos se deriven.
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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS,
C.A, BAJO LA NORMA COVENIN 3049-93
Elaborado por:
Franco Rosana C.I.13.812.420
Rondón Zulay C.I.14.601.320
Valencia, 02 de Octubre de 2006
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CAPÍTULO I: GENERALIDADES
I.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
I.1.1.- UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A se encuentra ubicada en la
Zona Industrial Las Minas, Galpón N° 10, Vía San Francisco de Asís – Villa
de Cura. Estado Aragua.
I.1.2.- RESUMEN HISTÓRICO DE LA EMPRESA
La historia de ALPINA cuenta sobre dos hombres que, con su visión futurista
y sus ganas de trabajar llegaron a Colombia en 1945, procedentes de Suiza,
Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de iniciar un
negocio propio cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras
consultar un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con su familia y se
instaló al sur del país, donde se dedicó a la agricultura.
Así escribió a Max Bazinger, su amigo de juventud, y lo invitó a que se
trasladara a trabajar con él. Max Goggel accedió y se desplazó soltero al
Ecuador, donde dos años más tarde conoció a Gertrud Gloor, con quien
contrajo matrimonio. Juntos iniciaron la fabricación de quesos y mantequilla,
pero el trabajo no prosperó debido a lo incierto del mercado y a las precarias
condiciones de agua y luz tan necesarias en la elaboración de productos de
óptima calidad.
5
Estando en el Ecuador, Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo
suizo para explorar la posibilidad de trabajo en ese país. Así decidieron, junto
con Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas, juntos viajaron en
búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el Valle de
Sopó en la Sabana de Bogotá, Colombia - y quedaron fascinados por su
similitud con el paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de
establecerse para fabricar quesos y mantequilla.
En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente
elaboraban el queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y
el número de botellas de leches procesadas por día aumentó rápidamente.
Lleno de optimismo se veía a Max montar en una carreta tirada por un
caballo, cuando iba a la finca productora a recoger la leche en cantinas.
Mientras tanto, fue Walter Goggel quien, con un sello que contenía el nombre
de ALPINA en un manuscrito y en color verde, lo estampó sobre cada uno de
los quesos dando origen al logotipo de la compañía. Luego en miras de
expandir su negocio encontraron en Venezuela la posibilidad de establecerse
por su cercanía a las tierras colombianas y por su riqueza en cuanto a la
ganadería y la agricultura; logrando conquistar a los consumidores
venezolanos al colocar sus productos al mercado.
I.1.3.- MISIÓN
“Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con
alimentos y bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor
agregado, con responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores,
clientes, medio ambiente y la sociedad”.
6
I.1.4.- VISIÓN
“Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los consumidores con
productos alimenticios saludables y nutritivos”.
I.1.5.- PRINCIPIOS Y VALORES
a) “El consumidor es nuestro punto de partida.
b) Nuestro éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad.
c) Nuestra gente e imagen, factores generadores de éxito.
d) Nuestro estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos
autodirigidos.
e) Nuestra fuente de renovación es la innovación permanente.
f) Nuestro desafío es ser una organización ágil, eficiente y flexible.
g) Actuamos con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con
nuestra Misión, Visión, Principios y Valores”.
I.1.6.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Gerente General: Supervisa el desempeño de cada integrante
de la empresa, de acuerdo a la normativa que establece
ALPINA DE VENEZUELA, C.A.
Gerente de Planta: Coordina y supervisa los programas de
producción de la planta, para garantizar el flujo oportuno y
preciso del proceso de producción.
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Asistente Administrativo: Es quien asiste a la Gerencia
Industrial lo referente a las actividades operativas de gestión
administrativa (correspondencia, generación de órdenes de
compra, crédito y cobranza, etc.)
Jefe de Control de Calidad: Planifica, dirige, controla y evalúa
todo lo referente a la gestión de calidad de los productos en
proceso y terminados, para garantizar su colocación en el
mercado en óptimas condiciones, de acuerdo al estándar fijado
por la organización.
Jefe de Mantenimiento: Planifica, dirige, controla y evalúa todo
lo referente a la gestión de mantenimiento, para garantizar el
funcionamiento de las instalaciones y máquinas de la planta.
Jefe de Producción: Planifica, dirige, controla y evalúa todo lo
referente a la gestión de producción (mano de obra, materia
prima, producto terminado).
Analista de Laboratorio: Es el encargado de determinar cuando
el producto está conforme o no.
Técnico Electromecánico: Ejecutor de los planes de
mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos, máquinas
y herramientas de la planta industrial, conformado por sistemas
eléctricos, electrónicos, mecánicos, neumáticos, sistema de
vapor, refrigeración industrial, sistema hidroneumático, entre
otros.
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Organigrama Estructural
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Alpina Productos Alimenticios C.A.
Gerente General
Gerente de Planta
Asistente administrativo
Jefe de Control de
Calidad
Analista de
Laboratorio
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Producción
Técnico Electromecánico
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I.1.7.- LISTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE FABRICAN.
1. Yogurt Batido:
• Fresa 180 gr.
• Melocotón 180 gr.
• Piña 180 gr.
• Mora 180 gr.
• Natural 180 gr.
• Ciruela 180 gr.
• Fresa 750 gr.
• Melocotón 750 gr.
• Piña 750 gr.
• Fresa 900 gr.
• Mora 750 gr.
• Melocotón 1600 gr.
• Natural 750 gr.
• Ciruela 750 gr.
3. Yogurt Light:
• Natural 180 gr.
• Fresa 180 gr.
• Melocotón 180 gr.
• Natural 750 gr.
• Fresa 750 gr.
• Melocotón 750 gr.
• Fresa 750 gr.
• Natural 1600 gr.
• Fresa 1600 gr.
2. Yogurt Líquido: Melocotón 200gr
Piña 200 gr.
Fresa 200 gr.
Melocotón 440 gr.
Piña 440 gr.
Fresa 440 gr.
Melocotón 900 gr.
Piña 900 gr.
Fresa 900 gr.
Melocotón 1600 gr.
Fresa 1600 gr.
4. Bonyurt Light: Frut Loops 161 gr.
Corn Flakes 170 gr.
Zucaritas 170 gr.
Choco Crisp’s 170 gr.
Corn Pops 170 gr.
B. de Bonyurt 1600 gr.
Musli Manzana 150 gr.
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5. Yogurt Firme:
• Natural 125 gr.
• Fresa 125 gr.
• Ciruela 125 gr.
• Piña 125 gr.
• Light 125 gr.
• Fresa 180 gr.
• Ciruela 180 gr.
6. Boggy
• Fresa 120 gr.
• Naranja 120 gr.
• Mora 120 gr.
• Mandarina gr.
7. Naranja 100 %:
• Naranja 100% 900 ml.
• Naranja 100% 1570 ml.
8. Naranjada
• Naranjada 200 ml.
• Naranjada 440 ml.
• Naranjada 900 ml.
• Naranjada 1800 ml.
9. Pasteurizados:
• Pera 200 cc.
• Manzana 200 cc.
• Parchita 200 cc.
• Pera 440 cc.
• Manzana 440 cc.
• Parchita 440 cc.
• Pera 900 cc.
• Manzana 900 cc.
• Parchita 900 cc.
• Durazno 1800 cc.
• Pera 1800 cc.
• Manzana 1800 cc.
10. Naranjada y Néctar Light:
• Mandarina 725 cc.
• Naranjada 725 cc.
• Parchita 725 cc.
• Durazno 725 cc.
• Naranjada 1570 cc.
• Durazno 1570 cc.
• Parchita 1570 cc.
11. Arequipe:
• 50 gr.
• 250 gr.
• 500 gr.
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I.1.8 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL YOGURT BATIDO:
• Preparación de la Leche:
La preparación de la leche supone la normalización del contenido de
grasa y sólidos no grasos de la leche y la adición de estabilizadores,
cuando se usen.
El contenido en grasa de la leche destinada a la elaboración de yogurt
suele oscilar entre 0,5% y 1,5%. El contenido de sólidos no grasos de
la leche suele aumentar entre 1,5% y 3% (bien mediante evaporación
o añadiendo leche desnatada en polvo) para aumentar la viscosidad y
estabilidad en esta etapa (por ejemplo gelatina, pectina, almidones
modificados) para favorecer la fijación del agua y aumentar así la
viscosidad y reducir la tendencia a la sinéresis (separación del suero).
• Homogenización:
La etapa de homogenización se realiza a 55 ºC con una presión de
3000 psi aproximadamente. La homogenización no sólo es importante
para reducir el tamaño de los glóbulos grasos, y así retardar la
formación de la crema, sino también para inducir cambios en la
estructura de las micelas de caseína con lo que se mejoran sus
propiedades para retener agua.
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• Tratamiento Térmico:
La operación más importante en las etapas previas a la fermentación
es el tratamiento térmico, donde no sólo se pasteuriza la leche sino
que induce también la desnaturalización de la proteína del suero y la
formación de complejos entre betalactoglobulina y alfe-caseína. Estos
cambios aumentan nuevamente de forma significativa las propiedades
para retener agua de las proteínas de la leche, aumentando así la
viscosidad del producto final y reduciendo el riesgo de la sinéresis.
El tratamiento térmico representa el mantenimiento de la leche a
90ºC –95ºC aproximadamente durante cinco minutos en proceso de
flujo continuo, o bien a 85ºC durante treinta minutos en proceso por
lotes. Tras el tratamiento a temperatura elevada, la leche se enfría a
43ºC - 45ºC y se bombea hacia los tanques de fermentación.
• Fermentación:
Aquí la leche es inoculada con un cultivo mixto de Lactobacillus
bulgaricus y Streptococcus thermophilus. La tasa de inoculación es
del 2% aproximadamente y el cultivo iniciador se prepara de la misma
manera que los cultivos iniciadores para los quesos. La proporción de
Lactobacillus bulgaricus y Stroptococcus thermophilus varía entre
1:2 y 1:1.
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La leche es incubada de 3 a 4 horas y en la fase final de la
fermentación (cuando el PH ha descendido hasta 4,5) el yogurt se
enfría hasta unos 15ºC para retrasar la formación del ácido. En esta
fase la leche incubada se corta con facilidad, es por ello que el diseño
del tanque de fermentación permite asegurar un batido suave y un
corte mínimo a través de bombas de desplazamiento positivo y
tuberías de diámetro ancho.
• Adición de Frutas:
Una vez que se alcanza la fermentación, y luego que el yogurt se
enfrié, se le incorpora la fruta y se mezcla con este a través de
mezcladores.
• Envasado:
Finalmente, el yogurt se introduce en los envases de plástico (125 ó
150 gr), se cierra con láminas de aluminio sellada mediante calor y se
traslada a depósitos refrigerados, donde permanece hasta su envío a
una temperatura de 4ºC a 5ºC. A continuación se muestran los diagramas de proceso de elaboración del yogurt batido y de jugos:
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Diagrama de Proceso del Yogurt
3 1
1
2
1
1
2
4
3
4
5
Tanque de Saborización
Traslada al Tanque de Saborización
Tanque de Acidificación
Traslada al Tanque de Acidificación
Pasteurización
Mezcla de
Insumos y
Inspección
Nivel de
Traslada
Tanque de
Almacén
Traslada a
Almacén
Traslada Mezcladora
30-40 min.
Tiempo: 3-6 Hrs.
3
6
5
1
4
2
7
6 Cuarto frío
Traslada al cuarto frío
Inspección y
Codificación
Envasado
Tanque de la
Máquina
Viscosidad
Traslado del
producto al tanque
de la máquina
Mezcla de color,
sabor y olor.
Materia prima (Leche)
Empaque 900ml/ 400ml/ 200ml
RESUMEN Evento Número
Operaciones 4 Inspecciones 1 Transportes 7 Almacenajes 6 Operaciones combinadas
2
Fuente: Departamento de Producción.
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Diagrama de Proceso de los Jugos
1 1Trasladar a la
mezcladora
Insumos Materia Prima
Almacenar: Cítrico (Refrigerado Pulpa (Ambiente)
1
1
2
2
1
2
2
3
3
4
4
3
3
5
5
Inspección Nivel de Agua
Mezclan Insumos y Pulpa
Trasladar Tanque
de Mezcla
Tanque de Mezcla
Inspección (PH, BRIX-ACIDO)
Mezcla de Aroma
y Esencias
Pasteurizado
Traslado a
Tanque de Jugo
Tanque de Jugo
Empaque 900ml/400ml/200ml
Tanque de
Evergreen
Envasado
Inspección
Video jet
Traslada a
Cuarto Frío
Cuarto Frío
Traslada al
Tanque de
Evergreen
RESUMEN Evento Número Operaciones 3 Inspecciones 1 Transportes 5 Almacenajes 5 Operaciones combinadas
3
Fuente: Departamento de Producción.
16
I.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: En la actualidad las organizaciones comienzan a preocuparse por las
ventajas comparativas y competitivas que implica producir sin desperdicios,
por lo cual toda empresa que busca el éxito debe tener miras hacia la
constante autosuperación que le permita tener un sistema de producción
eficaz.
En este contexto cuando el mantenimiento adquiere una nueva dimensión
debiendo evolucionar desde una actividad para “reparaciones de
emergencias” hacia un “sistema de mantenimiento organizado” que permita
un mejor aprovechamiento del medio productivo, las organizaciones deben
realizar estudios a fondo para mejorar y actualizar sus sistemas o equipos
para tener un mejor proceso de producción con el propósito de optimizar los
costos de manera sustancial y así aumentar positivamente su rentabilidad y
nivel competitivo.
Alpina Productos Alimenticios, C.A. consciente de este hecho lucha por
mantener y expandir su participación en el mercado optando por seguir
planes que involucren conceptos de Mantenimiento Preventivo con el
propósito de mejorar su productividad, eficiencia y calidad de sistema.
Una de las preocupaciones del Departamento de Mantenimiento radica en el
hecho de que las máquinas del área de manufactura hasta ahora sólo han
sido sometidas a mantenimientos correctivos no programados, cuando éstas
presentan paradas frecuentes debido a fallas eléctricas y mecánicas como lo
son: el desgaste de piezas, falta de engrase en los engranajes, fallas en los
tableros de control, entre otras. Esto trae como consecuencia que los planes
de producción sean imposibles de mantener, ya que las máquinas fallan al
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usarse, además del desperdicio de horas hombre y el incumplimiento de los
plazos de entrega de los productos a los clientes.
Es de destacar que en el último trimestre del año 2005 la productividad ha
tenido un rendimiento de 62 % y las paradas no programadas por fallas
mecánicas en las líneas de producción del área de manufactura han
alcanzado un 25 %. Toda esta situación ha originado que un 40 % de los
costos de mantenimiento de toda la planta sean destinados a la corrección
de fallas en el área de empaque.
Por lo anteriormente expuesto surge la necesidad de desarrollar un programa
de mantenimiento para los equipos, que sea ejecutado en forma continua y
cronológica, adaptado al proceso, tiempo de operación, uso y condiciones
ambientales, orientado a la disminución de paradas no programadas,
disminución de los costos por mantenimiento ante emergencia y
normalización de las actividades a ser ejecutadas por el departamento, al
igual que la planificación, programación de las mismas.
I.3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS I.3.1. OBJETIVO GENERAL. Diseñar el Plan de Mantenimiento Preventivo basado en los principios de la
NORMA COVENIN 3049-93. (Mantenimiento. Definiciones) orientado a
proporcionar la mayor disponibilidad y confiabilidad a las maquinarias y
equipos del Área de Empaque de la Empresa Alpina Producto Alimenticios
C. A.
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I.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Evaluar la situación actual del proceso de mantenimiento de las
máquinas y equipos del área de empaque; con el fin de conocer si
existen deficiencias en la gestión del mantenimiento que puedan
generar gran impacto en la productividad de la empresa.
Identificar las posibles causas que originan las paradas de las
máquinas del área de empaque con el fin de reflejar el grado de
incidencia de éstas sobre la producción.
Realizar un análisis crítico de las causas de las paradas de las
máquinas que permita determinar cuales son los efectos de éstas
sobre la disponibilidad y efectividad de las mismas y por ende de la
producción.
Desarrollar una metodología a seguir, bajo los principios establecidos
por la Norma COVENIN 3049-93 y la LOPCYMAT; para realizar el
mantenimiento a las máquinas y que permita adelantarse a la
aparición de las fallas y de esta forma alargar su vida útil.
Evaluar el impacto de la propuesta sobre los niveles de producción y
seguridad de la línea.
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I.4. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO. I.4.1. ALCANCE.
El estudio se realizará en el área de manufactura de la empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, se basará en la evaluación y determinación de las causas que originan las paradas de las máquinas, así como también sus consecuencias y el impacto en la rentabilidad de la empresa. El sistema de información a utilizar será el proceso de análisis de las rutinas planteadas en los manuales técnicos, las entrevistas guiadas por el personal técnico y al histórico de información que posee la empresa al respecto. Cabe destacar que la implantación de las mejoras propuestas quedará a la escogencia de la compañía.
I.4.2. LIMITACIONES.
El estudio se llevará a cabo en los primeros cuatro meses correspondientes
al año en curso (2006), lo cual permitirá conocer a fondo el proceso.
Únicamente se dispone de la información técnica de los equipos, y de la información ofrecida por el operario basado en las experiencias, pues no existen procedimientos específicos de cómo realizar el mantenimiento.
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I.5. JUSTIFICACIÓN.
La modernización y el aumento de la competitividad de la industria trae
consigo que ésta se halla visto en la tarea de realizar procesos cada día más
eficaces, que aumenten a la máxima cantidad posible la calidad reduciendo
los costos, en un tiempo de elaboración de los productos cada vez más
cortos.
Uno de los acontecimientos que produce paradas no deseadas y retardos en
la producción son las fallas y averías. Es por ello que es realmente necesario
la aplicación de un mantenimiento eficiente acorde con las posibilidades
monetarias, lo cual asegura mediante la reducción de fallas una producción
continua, larga vida útil de los equipos, disminución de accidentes laborales,
traduciéndose esto en mejoras de los dividendos económicos.
El propósito de este proyecto es tratar de garantizar la disponibilidad de
máquinas, incrementar la eficiencia de las líneas de producción y garantizar
el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo planteado, además de
hacer uso eficiente del presupuesto destinado a ello, todo esto enmarcado en
las metas del Departamento de Mantenimiento de Alpina Productos
Alimenticios C.A.
Así mismo, la metodología a emplear y los resultados de este trabajo servirán de aporte para dar cumplimiento a las exigencias establecidas por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL) a través de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y
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Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), las cuales exponen que toda empresa debe poseer un Plan de Mantenimiento Preventivo. Todo lo expuesto anteriormente hace evidente la gran importancia que tiene
el mantenimiento dentro de las organizaciones y justifica todo el tiempo
empleado en estudios para lograr una excelente planificación del
mantenimiento dentro de las mismas.
I.6. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. I.6.1. ANTECEDENTES:
Todo hecho o investigación anterior que sirva para aclarar, juzgar o
interpretar el problema planteado en este proyecto es de gran utilidad
conceptual para su desarrollo. Los antecedentes de la investigación
constituyen una base de experiencias, las cuales han sido desarrolladas
anteriormente con propósitos similares. Los trabajos que a continuación se
mencionan contribuyeron como guías para la redacción, presentación y
elaboración de esta investigación.
Martínez, L. y Rodríguez, J. (2002), llevaron a cabo un trabajo especial e
grado en la Universidad de Carabobo; cuyo nombre es DISEÑO DE UN
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS EN PAPELES
VENEZOLANOS C.A. Éste consistió en analizar las causas que producen
las continuas fallas en las maquinarias y equipos de producción usados en
el proceso de producción de papeles venezolanos, los cuales generan
paradas imprevistas en la misma lo que ocasiona altos costos de
mantenimiento de emergencia.
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Por medio de esta tesis se obtuvo información que permitió detallar aquellos puntos de mayor relevancia a enfocar en la problemática que presenta la organización y el impacto que causaría la implantación de un Plan Mantenimiento Preventivo en el área de manufactura de la planta.
Oliveros, A. (2002), desarrolló un trabajo titulado PLAN DE MANTENIMIENTO
PROGRAMADO APLICADO A EQUIPOS DE UNA PLANTA DE ACEITES
(MAVESA ALIMENTOS) en la Universidad de Carabobo.
En el estudio se plantea un plan de mantenimiento programado que tiene
como propósito maximizar la disponibilidad de equipos e instalaciones,
incrementar la vida útil de los equipos, aprovechar los recursos entre otras
funciones; así como también se exponen las estrategias de mantenimiento
empleadas para alcanzar las metas y objetivos establecidos, al igual que la
planificación y programación de mantenimiento que le da una estimación de
tiempo en el cual debe aplicarse el mismo.
El trabajo especial de grado al que se hace referencia plantea una
metodología para llevar acabo los programas de mantenimiento, por lo tanto
es tomado como guía para el desarrollo de las técnicas de recolección de
información y el levantamiento de la misma.
Cáceres, R. (2004), elaboró un trabajo titulado DISEÑO DE UN PLAN PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO A LA MÁQUINA 4003 INSTALADA EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A, el propósito fundamental fue
elaborar un plan de mantenimiento preventivo con el fin de reducir las
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paradas imprevistas de la máquina 4003 de la empresa Alpina Productos
Alimenticios C.A, el cual sugiere intervenir en los procesos de compra de
repuestos, almacenamiento, reciclaje, así como a los procesos empleados
para determinar cuando deben ser cambiados los repuestos, equipos y
elementos que ya han cumplido su vida útil.
Este trabajo aporta la forma de estructurar las hojas de rutina en la cual se
enmarcan las frecuencias de mantenimiento y el tipo de tratamiento que
debe recibir cada máquina.
I.7 BASES TEÓRICAS I. 7.1 DEFINICIONES SEGÚN LA NORMA VENEZOLANA COVENIN 3049-93. MANTENIMIENTO:
Objeto y Campo de Aplicación de la Norma: Establece el marco
conceptual de la función mantenimiento a fin de tender a la unificación de
criterios u principios básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a
aquellos sistemas en operación, sujetos a acciones de mantenimiento.
Sistemas Productivos (S.P): Son aquellas siglas que identifican a los
sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar dispositivos,
equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento.
24
Mantenimiento: Es el conjunto de acciones que permite conservar o
restablecer un SP a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.
Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los
objetivos de mantenimiento.
Objetivo de Mantenimiento: El objetivo es mantener un SP en forma
adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para lograr la producción
esperada y una calidad de servicio exigida, por empresas de servicio a un
costo global óptimo.
En el caso del mantenimiento su organización e información deben estar
encaminadas a la permanente consecución de los siguientes objetivos:
Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminución de los costos de mantenimiento.
Optimización de los recursos humanos.
Maximización de la vida de la máquina.
Políticas de Mantenimiento: Son los lineamientos para lograr los objetivos
de mantenimiento.
Objetos de Mantenimiento: Los sistemas de Producción deben ser
mantenidos de forma tal que la producción o servicio obtenido sea el
deseado.
25
Trabajos de Mantenimiento: Son las actividades a ejecutar para cumplir
con los objetivos de la organización.
Recursos de Mantenimiento: Son todos los insumos necesarios para
realizar la gestión de mantenimiento, tales como: humanos, materiales,
financieros u otros.
Ingeniería de Mantenimiento: Es la función responsable de la definición de
procedimientos, métodos, análisis de técnicas a utilizar, contratos, estudios
de costos y los medios para hacer el mantenimiento, incluyendo la
investigación y desarrollo del mismo.
Tipos de Mantenimiento a) Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende actividades tales como:
lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de
ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los
mismos operarios de los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de
dichos SP evitando su desgaste.
b) Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones
técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores,
usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o
sustituciones para los elementos más importantes de un SP a objeto de
determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de
ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año. Es
ejecutado por las cuadrillas de la organización de mantenimiento que se
dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas a un calendario anual.
26
c) Mantenimiento por Avería o Reparación: Se define como la atención a
un SP cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de paradas. Es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a
las fallas debe ser inmediata y por lo tanto no da tiempo a ser “programada”
pues implica el aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y
equipos.
d) Mantenimiento Correctivo: Comprende las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo
las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más
comunes que se realizan son: modificación de elementos de máquinas,
modificación de alternativas de proceso, cambios de especificaciones,
ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y
conservación. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la
organización de mantenimiento y/o por entes foráneos, dependiendo de la
magnitud, costos, especialización necesaria u otros; su intervención tiene
que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite
paradas injustificadas.
e) Mantenimiento Circunstancial: Es una mezcla entre rutinario,
programado, avería y correctivo, ya que por su intermedio se ejecutan
acciones de rutina pero no tiene un punto fijo en el tiempo para iniciar su
ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se
ejecutan acciones que están programadas en un calendario anual pero que
tampoco tiene un punto fijo de inicio por la razón anterior, se atienden
averías cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema
que cumpla su función, y el estudio de la falla permite la programación de su
27
corrección eliminado dicha avería a mediano plazo. La atención de los SP
bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organización de
mantenimiento que tiene a dichos SP dentro de sus planes y programas, sino
de otros entes de la organización del SP, los cuales sugieren aumento en
capacidad de producción, cambio de procesos, disminución en ventas,
reducción de personal y/o turnos de trabajo.
f) Mantenimiento Preventivo: Es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar las frecuencias de las inspecciones,
tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis,
limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en base a un
plan establecido y no a una demanda del operario o usuario.
Propósito del Mantenimiento Preventivo
Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,
equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y
eficiencia óptimos.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de
inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas
en el momento oportuno. Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene
experiencias en la determinación de causas de las fallas repetitivas o del
tiempo de operación seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles
de instalaciones, máquinas, etc.
Este tipo de mantenimiento trata de anticipar la aparición de las fallas.
28
Ventajas del Mantenimiento Preventivo:
Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de
seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de
funcionamiento.
Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos /
máquinas.
Mayor duración, de los equipos e instalaciones.
Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos,
puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento
debido a una programación de actividades.
Menor costo de las reparaciones.
Fases del Mantenimiento Preventivo:
Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada
equipo.
Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar
periódicamente.
Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el
trabajo.
29
Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.
Formas de Hacer el Mantenimiento
a) Administración Directa: Es el mantenimiento que se realiza con
personal que pertenece a la organización de la empresa.
b) Contratado: Es el mantenimiento que se realiza con un ente externo
a la empresa según especificaciones de ésta, en condiciones de
precio y tiempo previamente establecidas.
c) Estructura de Mantenimiento: Es la composición, localización y
arreglo de los recursos para hacer frente de la mejor manera a una
carga de trabajo esperada.
d) Unidad de Programación de Mantenimiento: Es el grupo de
personas que tiene como función la coordinación de los trabajos de
mantenimiento, de tal manera que éstas no perturben la operación o
producción, no coincidan trabajos que se afecten entre sí se cumplan
las condiciones de seguridad.
e) Grupos de Trabajo de Mantenimiento: Es un conjunto de personas
que interactúan entre sí, con el objeto común de realizar tareas
específicas de mantenimiento.
f) Cuadrillas de Mantenimiento: Es un grupo de personas
estructuradas de forma jerárquica, que tiene como función realizar un
trabajo de campo en mantenimiento.
30
Falla: Es un evento no previsible, inherente a los SP que impide que éstos
cumplan función bajo condiciones establecidas o que no la cumplan. Tipos de Fallas
Por su Alcance:
Parcial: Es aquella que origina desviaciones en las características de
funcionamiento de un SP, fuera de limites especificados, pero no la
incapacidad total para cumplir su función.
Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las características
de funcionamiento de SP, tal que produce incapacidad para cumplir su
función.
Por Su Velocidad De Aparición:
Progresiva: Es aquella en la que se observa la degradación de
funcionamiento de un SP y puede ser determinada por un examen anterior
de las características del mismo.
Intermitente: Es aquella que se presenta alternativamente por lapsos
limitados.
Súbita: Es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por un
examen anterior de las características del SP.
31
Por Su Impacto
Menor: Es aquella que no afecta los objetivos de producción o servicio.
Mayor: Es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción o
servicios.
Crítica: Es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o
servicios.
Por Su Dependencia Independiente: Son fallas del SP cuyas causas son inherentes al mismo.
Dependiente: Son fallas del SP cuyo origen es atribuible a una causa
externa.
Normas de Mantenimiento: Son disposiciones de carácter obligatorio dentro
de la organización de mantenimiento que establecen las condiciones para la
realización de las actividades del mismo.
Indicadores de Mantenimiento: Son parámetros cuantitativos de control
que permiten determinar el comportamiento y la efectividad del sistema de
mantenimiento de un SP, estos parámetros son absolutos o relativos.
Criticidad de Equipos: Es una calificación que se establece según
consecuencia de la falla de los SP en la misión de la organización. Los
32
criterios para la calificación son: efecto sobre la producción, disponibilidad,
seguridad y servicios.
Disponibilidad: Es la probabilidad de que un SP esté en capacidad de
cumplir su misión en un momento dado bajo condiciones determinadas.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un SP no falle en un momento
dado bajo condiciones establecidas.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a
condiciones normales de operación dentro de un período de tiempo dado,
cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos
preestablecidos.
Vida Útil: Es el período durante el cual un SP cumple un objetivo
determinado bajo un costo aceptable para la organización.
Períodos de vida de un Sistema Productivo: La vida útil de un sistema
productivo está divida en tres periodos, los cuales se definen en función del
compartimiento de la rata de fallas de la siguiente forma.
Período de Arranque: Su principal característica es que el índice de fallas
decrece a medida que transcurre el tiempo. En este periodo se encuentran
todos los sistemas productivos en el momento de su puesta en marcha y
cada vez que a un sistema productivo se le hace una reparación se
comienza un nuevo periodo de vida con un nuevo periodo de arranque. Por
lo general se cumple que existe un alto nivel de roturas, la confiabilidad es
muy baja y con la corrección de los defectos de fábrica la frecuencia de fallas
33
disminuye hasta llegar a estabilizarse en un índice aproximadamente
constante. Las fallas presentadas en este periodo ocurren debido a defectos
del material, errores humanos en ensamble y componentes fuera de
especificaciones en la construcción. La política de mantenimiento
recomendable es seguir las instrucciones del manual de servicios y
mantenimiento, dentro de las condiciones establecidas en la garantía.
Período de Operación Normal: Se caracteriza porque el índice de fallas
permanece aproximadamente constante a medida que transcurre el tiempo.
Este periodo cubre la mayor parte de la vida útil de un sistema productivo y
es tan probable que ocurra una falla ahora como que suceda mas tarde. Las
fallas son debidas a acumulación de esfuerzos por encima de la resistencia
del diseño y de las especificaciones, falta de lubricación, mala operación así
como lo constituyen las fallas en otros sistemas productivos interconectados,
materia prima, fluctuaciones de la energía u otros.
Como es un período de gran duración, da tiempo a planificar bien su
mantenimiento y las políticas a dictarse deben ser tendentes a mantener los
sistemas productivos aplicando Mantenimiento Rutinario, Programado,
Circunstancial (si es el caso típico), atacar averías, corregir averías a medida
que se hagan los estudios u análisis respectivos a las fallas, tender hacia el
mantenimiento preventivo.
Período de Desgaste: Su principal característica es que el índice de fallas
aumenta a medida que transcurre el tiempo. En este periodo, las fallas son
debidas a: fatigas, erosión, corrosión, desgaste mecánico, etc. Cuando un
sistema productivo entra en período de desgaste, es recomendable
34
ejecutarle una reparación general, analizando la fallas y los costos asociado
a la reparación de la misma.
Las políticas de mantenimiento deben ir orientadas al análisis de las fallas
para preverlas; no sin aplicar conjuntamente Mantenimiento Rutinario,
Programado, Circunstancial (según sea el caso); atacando las averías y
corrigiéndolas hasta que el estudio económico lo indique.
Curva de la Bañera: Es la gráfica que representa los periodos de vida de un
sistema productivo en función de la rata de fallas como lo muestra la figura
Nº 1.
Tiempo
Figura N° 1. Curva de la Bañera.
Rata de Fallas
Período de Arranque Período de
Operación Normal.
Período de Desgaste.
35
Identificación: Es el medio por el cual un SP es denominado o numerado
para asociarlo a un conjunto de características dadas. Esta identificación
puede ser en términos de: nombre, número de partes, tipos, modelos,
número de especificaciones, número de plano, código, número de inventario
y otros.
Número de Serial: Son los números y letras con las cuales el fabricante
identifica individualmente un SP.
Especificaciones: Es el documento que describe en forma clara y precisa
las característica técnicas esenciales de un SP, incluyendo los
procedimientos de funcionamiento del mismo.
Tiempo para Mantenibilidad: El parámetro de tiempo necesario para el
estudio de mantenibilidad es el tiempo fuera de servicio o tiempo para
reparar, que se describe como el intervalo de tiempo transcurrido desde que
el SP es desconectado hasta que es entregado de nuevo al equipo de
operaciones, listo para cumplir su función. Este tiempo puede ser dividido de
la siguiente forma:
a) Tiempo de Enfriamiento: Es el intervalo de tiempo transcurrido
desde que éste es desconectado hasta el momento en que las
condiciones permitan que se ejecuten las acciones de mantenimiento
correspondiente.
b) Tiempo de Localización De Falla: Tiempo empleado en la
investigación del motivo de la falla.
36
c) Tiempo Administrativo: Es el intervalo de tiempo empleado en los
diferentes trámites para la consecución de los distintos recursos
necesarios para la ejecución de la acción.
d) Tiempo de Espera de los Materiales y Repuestos: Es el intervalo de
tiempo utilizado en la localización y ubicación adecuadas de los
materiales y repuestos necesarios para subsanar las fallas, y de los
instrumentos, equipos y herramientas para ejecutar la acción.
e) Tiempo de Arranque, Pruebas y Calentamientos: Es el intervalo de
tiempo utilizado en preparar el SP para ser entregado al grupo de
operaciones, después que todos los trabajos han concluido y no
existen más retrasos por efectos de mantenimiento.
Inspección de Mantenimiento: Es la revisión física de un SP para
determinar sus condiciones de funcionamiento.
Calibración y Ajuste: Es la verificación de la precisión de un SP,
asegurando así su funcionamiento dentro de la tolerancia respectiva,
usualmente utilizando en la comparación de estándares de referencia.
Ambiente: Son todas las condiciones que influyen sobre los SP, tales como:
localización física, características de operación circundante de otros SP,
acciones de personas, temperatura, humedad, salinidad, aceleración,
impacto, vibración, radiación, y otros.
Reparación General: Es la intervención de un SP mediante acciones tales
como: desmontaje, desglose total, verificación de estado de los diferentes
37
componentes, sustituciones, reconstrucción u otros, para dejarlos en
condiciones normales de operación y tendiendo a su estado original.
Sistemas de Mantenimiento: Es un conjunto coherente de políticas y
procedimientos, a través de los cuales se realiza la gestión de mantenimiento
para lograr la disponibilidad requerida de los SP al costo más conveniente.
Costo de Mantenimiento: Es la sumatoria en términos monetarios, de los
recursos humanos y materiales asociados a la gestión de mantenimiento. La
ejecución de éstos se transforma en gastos.
Gastos Ordinarios: Son aquellas erogaciones que por concepto de trabajo
de reparaciones periódicas y rutinarias se incurre en el transcurso de un
período económico dado, con el objeto de conservar los SP en condiciones
requeridas de funcionamiento.
Gastos Extraordinarios: Son aquellos gastos directos por concepto de
mantenimiento y reparaciones de los SP, que por su magnitud deben tratarse
en forma separada de los gastos usuales de mantenimiento con el propósito
de evitar distorsiones en los costos mensuales de operaciones.
Manuales, Catálogos y Planes de Mantenimientos: Son documentos
técnicos específicos de un SP, necesarios para cumplir con los objetivos de
mantenimiento.
Taller de Mantenimiento: Son áreas de la empresa, especialmente dotadas
de equipos, instrumentos, herramientas y personal para la ejecución de
38
trabajos de reparaciones y mantenimiento de envergadura, tal que sobrepasa
la capacidad de los entes descentralizados de mantenimiento ordinario.
Comité de Mantenimiento: Son equipos de trabajo, generalmente
multidisciplinarios o representativos de diversas áreas de la empresa,
creados con carácter temporal, para lograr objetivos muy específicos,
relativos a la gestión de mantenimiento.
Costo de Ciclo de Vida: Son todos los recursos monetarios utilizados en el
diseño, construcción, operación y mantenimiento de un SP, desde el
momento en que es concebido el proyecto hasta el momento en que es
retirado de servicios.
Contrataciones de Mantenimiento: Son convenios que se establecen entre
la empresa contratante y la de servicio, un vinculo jurídico que permite a la
primera cubrir los requerimientos de recursos.
Sistema de Administración de Documentos Técnicos: Es un conjunto de
políticas, normas y procedimientos para la documentación técnica de la
empresa, con el fin de apoyar la gestión de mantenimiento y de operación de
la misma.
Documentación Técnica: Es el elemento físico que contiene información
técnica o datos técnicos relacionados de una manera preestablecida para
brindar apoyo a las actividades y funciones de operación y mantenimiento.
39
Archivos Técnicos de Mantenimiento: Son unidades de información que
tienen como función la administración de la documentación de técnicas
narrativas y gráficas de los SP.
I.8. MARCO METODOLÓGICO
I.8.1 NIVEL DE INVESTIGACIÓN El estudio está enmarcado dentro de una investigación descriptiva porque su
propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de
investigación, así como también la identificación de las características del
universo de ésta, señala forma de conductas y actitudes, establece
comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre
variables de la investigación (Márquez ,1999), para así aplicar las técnicas de
Ingeniería Industrial y obtener alternativas de métodos de trabajo que
mejoren la situación actual.
I.8.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se aplica en este estudio es la investigación de
proyecto factible, (Márquez,1.999) que “consiste en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable
40
para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones
o grupos sociables; debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño de ambas”. En este sentido a partir de la
necesidad de solucionar el problema existente con las paradas imprevistas,
se desarrollan propuestas basadas en el diagnóstico y planteamiento del
problema, así como la aplicación de técnicas que conlleven al diseño de las
soluciones requeridas.
I.8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA Población La población “se refiere al conjunto para el cual serán validas las
conclusiones que se obtengan, son los elementos o unidades involucrados
en la investigación” (Morles, 1.994).
Para la siguiente investigación; la población se encuentra formada por un
grupo de seis (6) personas que representan el total de trabajadores del área
de mantenimiento, tal como se muestra en la tabla N° 1.
Tabla Nº 1. Distribución de la Población.
Población Cantidad
Jefe de Mantenimiento 1
Mecánicos 4
Electricista 1
41
Total 6 Fuente: Propia
Muestra Se considera la muestra como un subgrupo de la población seleccionada
específicamente, a través de una técnica de muestreo.
La muestra seleccionada está constituida por el personal que labora en el
departamento de mantenimiento, es decir, 6 personas, lo que significa que la
muestra escogida representa el 100% de la población, por ello puede decirse
que se trata de un censo. Cabe destacar que la técnica de muestreo
empleada es del tipo determinística.
I.8.4 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. I.8.4.1 Fuentes Primarias: Para adquirir toda la información necesaria en la empresa se recurrió a las
siguientes técnicas:
Observación: se utilizó esta técnica de forma simple, de manera tal que
permita conocer los hábitos, métodos y comportamientos en el área de
trabajo para obtener una concepción clara de las actividades y tareas
realizadas y determinar los errores o fallas que se presentan.
42
Entrevistas: se realizó a los operarios del área de empaque y al personal
perteneciente al Departamento de Mantenimiento, lo que permitirá conocer
de forma más detallada los elementos de trabajo, conocer con mayor
claridad el proceso que se sigue, analizar las tareas realizadas y definir las
consecuencias que trae el gran número de paradas no programadas.
I.8.4.2 Fuentes Secundarias:
Para la complementación de la información básica se consultaron proyectos
de grado, fuentes bibliográficas haciendo énfasis en la aplicación de la
NORMA COVENIN 2500-93 para evaluar los sistemas de mantenimiento en
la industria y la NORMA COVENIN 3049-93 referida a los sistemas de
información de mantenimiento y sus definiciones, además se cuenta con el
acceso precedente de la empresa, lo que permitirá conocer aspectos
relacionados a la metodología.
I.9. FASES METODOLÓGICAS Fase I: Se hizo un recorrido por la planta, se identificaron todos los activos
con sus respectivas características técnicas, se entrevistará a los operadores
del área, mecánicos, supervisores de producción y jefes de mantenimientos,
para conocer las fallas más frecuentes presentadas por cada uno de los
equipos de la planta, así como las acciones correctivas empleadas; se
recolectará por medio de reportes de fallas de los especialistas de
mantenimiento el tiempo aproximado de las paradas ante correctivos no
programados de los equipos que necesitan rutinas de mantenimiento.
43
Fase II: Se clasificó y presentó la información mediante tablas, diagramas de
flujo, diagramas de procesos, gráficos, entre otros. Todas estas herramientas
permitirán dar significado a la información obtenida, puntualizar las fallas o
errores y determinar los requerimientos indispensables para el desarrollo de
la propuesta de mejora que permita cumplir con los objetivos planteados.
Fase III: Determinar las necesidades de cada uno de los equipos adaptados
a los diferentes procesos, tiempo de operación, uso, condiciones
ambientales y especificaciones del fabricante.
Fase IV: Desarrollar el plan de mantenimiento a equipos por medio de la
información recolectada en la fase anterior, se procederá a realizar: los
instructivos de mantenimiento de equipos con la normalización de las
actividades de acuerdo a las políticas y estrategias propias de la planta y del
departamento; el despiece de los equipos con sus respectiva lista de
materiales e identificación de piezas sujetas a desgastes, la planificación y
programación de los tratamientos en los equipos del área que permita reducir
las paradas ante correctivos no programados; se realizó el plan instructivo de
control de rutinas de lubricación, que permitió lograr el alcance de la vida útil
de las piezas sujetas a desgastes; así como también se determinaron los
costos asociados al mantenimiento preventivo.
CAPÍTULO II. SITUACIÓN ACTUAL II.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO APLICADO A LAS MÁQUINAS UBICADAS EN EL ÁREA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A.
44
Toda gestión debe cumplir con ciertas funciones como la planificación,
coordinación, dirección y control de las actividades y personas a su cargo;
con el fin de alcanzar con éxito sus objetivos.
Actualmente el Departamento de Mantenimiento de la empresa Alpina
Productos Alimenticios C.A, presenta algunas deficiencias en sus funciones,
las cuales afectan directamente a la productividad, entre ellas se encuentran
las continuas paradas no programadas en las diferentes líneas que a su vez
traen como consecuencia un tiempo no productivo, incumplimiento de la
planificación de la producción y pérdida de producto semiterminado, así
como la carencia de un programa de mantenimiento que determine la
frecuencia, defina las acciones de mantenimiento a realizar y además
permita adelantarse a la aparición de fallas, es por esta última razón que se
tiene que recurrir a mantenimiento correctivo.
Para visualizar profundamente la situación en la que se encuentra inmersa la
organización de mantenimiento se realizó un diagnóstico cualitativo, a través
del diagrama causa – efecto, basado en las observaciones y entrevistas
efectuadas en el periodo de identificación del proceso de la gestión de
mantenimiento y uno cuantitativo basado la aplicación de la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria”.
CAPÍTULO II: Situación Actual
45
Este diagnóstico servirá como referencia para el mejoramiento de la
situación actual, que se traduce en una visible reducción de costos y por
ende un aumento de la productividad. A continuación se muestra el
diagrama:
CAPÍTULO II: Situación Actual
46
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Repuestos Planificación
No se controla adecuadamente la existencia.
Existen repuestos que son suministrados únicamente por proveedores internacionales.
No existe una correcta planificación de las actividades de mantenimiento y los insumos necesarios para desarrollarlas.
Sólo se toman en cuentan las tareas de mantenimiento más críticas dejando a un lado aquellas más simples.
Indicadores Equipos Formatos
No existen registros de datos que puedan ser analizados mediante índices.
No existe evaluación del sistema de mantenimiento
Existe obsolescencia en los equipos Los equipos instalados no se encuentran codificados.
No se cuenta con una computadora en el taller de mantenimiento.
Deficiencias en la Gestión de
Mantenimiento No se llevan registros de fallas y sus causas por escrito.
Poca información emitida por los formatos usados.
Fuente: Elaboración Propia.
47
II.1.1 ANÁLISIS DEL DIAGRAMA CAUSA- EFECTO Al analizar el diagrama causa - efecto se tiene: PLANIFICACIÓN: a.- En algunas oportunidades se planifican las actividades de
mantenimiento, pero se suspenden los trabajos iniciados por presentarse
déficit de repuestos y /o materiales que pertenecen al stock de
almacén; lo cual origina retrasos en la ejecución de la tarea.
b.- Al momento de atender una falla se tiende a atacar primero las más
críticas, sin tener en cuenta que dejar de lado las fallas más simples
pueden ocasionar problemas mayores, que podrían causar gran impacto
en la producción.
REPUESTOS: a.- No se cuenta con una lista de repuestos, con las especificaciones
técnicas necesarias (nombre, código, cantidad entre otros) que ayude a
controlar las existencias.
b.- No se organizan, ni clasifican los repuestos por códigos y nombres, lo
cual complica la búsqueda de éstos en el momento en que son requeridos.
c.- El hecho de contar con proveedores únicos para determinados repuestos
causa cierta dificultad a la hora de que éste no pueda facilitarlos, ya que no
se cuenta con proveedores alternativos, esta situación tiende a agravarse si
48
dicho repuesto es suministrado por un ente internacional, debido a que el
tiempo de reposición puede crear retrasos en la producción.
FORMATOS: a.- El no llevar registros de datos, no permite evaluar la función de
mantenimiento y establecer comparaciones periódicamente.
b.- La información recabada en los libros de reportes diarios es vaga e
incompleta, pues no se muestran datos que son imprescindibles como lo
son los repuestos sustituidos con todas sus especificaciones y las fallas
presentadas en los equipos, por lo que se puede decir que no existe un
formato que recoja esta información, y que además permita definir las
causas y consecuencias de dichas fallas, así como también determinar
la probabilidad de ocurrencia y pronosticar la condición de un evento
futuro.
EQUIPOS: a.- Los equipos instalados, en la sala de empaque, no cuentan con un
código que permita ubicarlos de manera fácil y rápida al momento de hacer
alguna referencia sobre ellos.
b.- Varios de los equipos instalados han cumplido su vida útil, sin embargo
éstos continúan trabajando en pro de la producción, pero para ello los
mismos ameritan mayor atención en cuanto a mantenimiento preventivo, ya
que no existe un estudio que permita considerar el reemplazo de equipos y
maquinarias como una alternativa mas económica.
49
c.- En el taller de mantenimiento no se cuenta un computador, que a través
de un programa, permita al personal de mantenimiento la ubicación rápida de
un repuesto y/o material; así como chequear sus niveles de existencias, lo
cual es necesario debido a la variedad y cantidad de éstos.
INDICADORES: a.- En muchos casos la información no es suficiente como para establecer
parámetros que permitan determinar la efectividad del sistema de
mantenimiento.
II.2 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Otro tipo de diagnóstico a realizar es el cuantitativo que se basa en la
aplicación de la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 “Manual para evaluar
los sistemas de mantenimiento en la industria”, con el fin de determinar la
capacidad de gestión y condiciones generales de la empresa para cumplir
con los objetivos y operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a
los continuos cambios en el futuro en lo que respecta al mantenimiento. En
dicha norma se establece el análisis y clasificación de los siguientes
factores: organización de la empresa, organización de mantenimiento,
planificación de mantenimiento, mantenimiento rutinario, mantenimiento
programado, mantenimiento circunstancial, mantenimiento correctivo,
mantenimiento preventivo, mantenimiento por avería, personal de
mantenimiento, apoyo logístico y recursos.
El diagnóstico cuantitativo se condensa en la Ficha de Evaluación que se
encuentra en la Norma COVENIN 2500-93, el cual es un formato donde se
50
puede obtener el perfil de la empresa. Con esta ficha de evaluación se puede
hacer uso del gráfico de control como es el conocido Pareto o Gráfico de
Barras, los cuales indican las áreas que deben ser objeto a revisión y
mejoramiento.
Una vez que se haya realizado el diagnóstico de la función de
mantenimiento y se tenga una visión de lo que allí sucede se debe dar pie a
atacar las debilidades y para ello hay que hacer una revisión de cada
aspecto de la gestión de mantenimiento.
II.2.1 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93.
A fin de ilustrar los pasos a seguir en la aplicación de la norma se consideran
los siguientes aspectos:
Informar a los entes involucrados acerca de la evaluación, esto con el
propósito de crear un ambiente confiable y libre de confusiones, por lo que se
deberá:
• Informar a las Divisiones de Mantenimiento, Logística, Relaciones
Industriales y a la Gerencia Técnica sobre la fecha de iniciación de la
aplicación de la norma.
• Informar directamente al personal que será entrevistado, sobre los
objetivos, procedimientos y áreas a cubrir con la aplicación de la
norma.
51
• Responder las inquietudes que se tengan respecto al instrumento de
evaluación.
• Identificar las debilidades y fortalezas en el Sistema de Mantenimiento.
II.2.1.1 Procedimiento para la evaluación de las áreas:
Criterios para la ponderación del principio básico.
• Se consideran doce (12) áreas de gestión, cada una de
éstas contiene principios básicos los cuales tienen un valor
asignado de puntos.
• Investigación de cada área a través de observaciones y
entrevistas, para constatar la existencia o no de cada
principio básico.
• A través de la entrevista se determina que existe el principio
básico, de existir el mismo se procede a asignar la
puntuación completa correspondiente dependiendo del valor
respectivo y luego se prosigue con el análisis y evaluación
de los deméritos.
• Si con la entrevista se deduce la no existencia del principio
básico, se procede a evaluarlo con cero (0) puntos, y en
consecuencia no será necesario el análisis de los posibles
deméritos del principio.
52
Criterios para la ponderación de los deméritos.
• Los deméritos a evaluar inherentes a cada principio básico
tienen asignados a su vez un valor máximo en puntos.
• Para determinar la existencia real de deméritos en cada
principio básico, se hace una investigación exhaustiva y
minuciosa, en el mismo lugar en que cada aspecto pueda
dar lugar a su existencia, considerando cada detalle que
pueda contribuir a disminuir la eficacia del contenido del
principio básico.
• Los deméritos restantes al principio básico hasta la cantidad
máxima que se indica para uno de ellos, pueden restar
cualquier valor comprendido entre cero y el máximo valor
que se indica para cada uno de ellos, dependiendo de la
intensidad con que el demérito se presenta.
II.2.1.2 Ficha de Evaluación
Es un formato para registrar el resultado de la evaluación y obtener el perfil
de la empresa; para lo cual se indican las siguientes instrucciones:
53
(Ver ficha de evaluación en la figura N° 2)
II.2.1.2.3 Puntuación
Columna D: Se indica el valor de los deméritos obtenidos por la empresa en
cada principio básico.
Columna E: Se indica la suma total de los deméritos alcanzados en la
columna anterior.
Columna F: Se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la
columna C y el valor total de los deméritos de la columna E.
Columna G: Se indica el porcentaje obtenido en cada área de estudio. Dicho
valor se calcula dividiendo el valor total de la columna F entre la puntuación
máxima (columna C) y luego multiplicando el valor obtenido por cien.
Puntuación porcentual global: Es el cociente de la sumatoria total de la
columna F entre la sumatoria total de la columna C, multiplicado por cien.
Para verificar la existencia de los diferentes principios básicos de cada área
de estudio, se realizó una entrevista al Jefe de la Organización de
Mantenimiento y al Jefe de Recursos Humanos.
II.2.2 APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93
El sistema de Mantenimiento se considera eficiente, siempre y cuando la
organización de Mantenimiento esté conforme con un cien por cien (100%),
con lo que establece la Norma COVENIN 2500-93.
54
Para la calificación de las áreas se considerará los siguientes criterios:
P.D.A ≤ 50% Se clasifica el área como grave.
50% < P.D.A ≤ 65% Se clasifica el área como deficiente.
65% < P.D.A ≤ 85% Se clasifica el área como aceptable.
P.D.A > 85% Se clasifica el área como buena.
P.D.A: Puntuación de cada área.
La figura Nº 2 ilustra la ficha de evaluación, la cual indica la situación en que
se encuentra cada área en estudio.
Figura N° 2.
55
De acuerdo a la información obtenida en la ficha de evaluación, se procede a
mostrar los porcentajes arrojados por las distintas áreas en estudio, en el
gráfico N° 1.
GRÁFICO Nº 1. Porcentajes De Las Áreas.
60
5257
48
62.4
20.8
60.4
55
6062
0
20
40
60
80
Porc
enta
jes
Org. De la empresa Org. De mantenimiento Plan. De mantenimientoManten. Rutinario Manten. Correctivo Manten. PreventivoManten. Por averia Personal de Manten. Apoyo Logistico.Recursos
Áreas
56
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla Nº 2 se muestran las diferentes áreas evaluadas, porcentajes
obtenidos y el diagnóstico de las mismas.
TABLA Nº 2. Diagnóstico Cuantitativo de Las Áreas
ÁREA PORCENTAJE OBTENIDO DIAGNÓSTICO
Organización de la Empresa 60% Deficiente
Organización de Mantenimiento 52% Deficiente
Planificación de Mantenimiento 57% Deficiente
Mantenimiento Rutinario 48% Grave
Mantenimiento Correctivo 62,40% Deficiente
Mantenimiento Preventivo 20,80% Grave
Mantenimiento Por Avería 60,40% Deficiente
Personal de Mantenimiento 55% Deficiente
Apoyo Logístico. 60% Deficiente
Recursos 62% Deficiente
Fuente: propia
57
II.2.3 RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA COVENIN 2500-93
De acuerdo a la evaluación realizada, se pudo determinar que la capacidad
de Gestión de la Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, en lo que
respecta al sistema de mantenimiento alcanzó un porcentaje global de
52.75%, lo que significa que dicho sistema es deficiente, según lo
establecido en la norma COVENIN 2500.
Los resultados arrojaron a las áreas de Mantenimiento Rutinario y
Mantenimiento Preventivo como graves; como deficientes las siguientes:
Organización de la Empresa, Organización de Mantenimiento, Planificación
de Mantenimiento, Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento por Avería,
Personal de Mantenimiento, Apoyo Logístico y Recursos; por consiguiente
se deben enfocar todos los esfuerzos en estas áreas según las siguientes
razones:
El área I (Organización de la Empresa) se clasifica como deficiente debido a:
Que la empresa no cuenta con una estructura técnica administrativa
para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y
distribución de la información que el sistema productivo requiere.
El área II (Organización de Mantenimiento) presenta deficiencias ya que:
No se está acorde con el tamaño del sistema productivo y la cantidad
de personal de mantenimiento disponible, es decir, el número de
mecánicos no es suficiente para cubrir las necesidades de
mantenimiento de toda la planta (área de empaque y área de servicios
58
industriales) y esto se evidencia con el tiempo de respuesta de
mantenimiento, el cual tiene un aporte porcentual de 4,38% en las
paradas de las máquinas del área de empaque.
La organización de mantenimiento además de realizar sus funciones
propias también debe ejecutar las funciones inherentes a otros
departamentos, originándose de esta manera sobrecarga de tareas, lo
cual impacta en forma negativa la eficiencia de la gestión de dicha
organización.
No se posee un sistema que permita manejar de manera óptima toda
la información referente a mantenimiento (registro de fallas,
programación de mantenimiento, información sobre equipos u otra),
básicamente lo que existe es una información desactualizada y
superficial aportada por los mecánicos la cual no muestran la realidad
del sistema.
El área III (Planificación de Mantenimiento) es deficiente porque:
Aunque las acciones de mantenimiento que se ejecutan están
orientadas hacia el logro de los objetivos el trabajo se realiza con
celeridad a fin de cumplirlos pero no se tienen definidas las metas en
forma clara y detallada en un plan de acción.
Los procedimientos están parcialmente normalizados, para recabar y
comunicar la información, y aunque poseen todos los manuales y
catálogos de los sistemas productivos éstos no están inventariados.
El área IV (Mantenimiento Rutinario) se califica como grave porque:
59
La documentación sobre instrucciones de mantenimiento rutinario es
insuficiente.
No existe un sistema donde se identifique el programa de
mantenimiento rutinario.
No existe una programación de mantenimiento rutinario que defina en
forma clara y detallada las acciones.
El área VII (Mantenimiento Correctivo) se califica como deficiente ya que:
Si bien se cuenta con un formato de reportes de fallas, se puede decir
que éste no es el adecuado; ya que el mismo fue elaborado bajo los
lineamientos establecidos por las otras dos plantas (Alpina Colombia y
Alpina Ecuador), y por tanto la información suministrada debe sufrir
transformaciones para ser ajustada a dichos lineamientos. Es
importante resaltar que la información recabada no es confiable
porque no se ajusta a la realidad de Alpina Venezuela.
No existe una reunión semanal entre los departamentos de producción
y mantenimiento para el análisis de procesos productivos y sus
necesidades, que permita planificar las acciones de mantenimiento sin
que éstas interfieran en las actividades del departamento de
producción.
60
No existen mecanismos de control periódicos que señalen el estado y
avance de las operaciones de mantenimiento correctivo.
No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada operación de
mantenimiento, ni de los repuestos y materiales utilizados.
El área VIII (Mantenimiento Preventivo) también se califica como grave
porque:
La organización de mantenimiento no siempre cuenta con el apoyo de
los diferentes recursos de la empresa para la determinación de los
parámetros de mantenimiento.
No se cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad y
mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los
tiempos de paradas y los tiempos entre fallas.
La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas donde
se recoja la información técnica básica de cada objeto de
mantenimiento inventariado.
No se emiten órdenes de trabajo debido a que no existe un sistema de
información que permita a los encargados de la ejecución de las
acciones de mantenimiento planificar sus actividades con antelación.
61
No existe una programación de mantenimiento preventivo que se
ajuste a la realidad de la empresa.
No existen mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los
resultados a obtener en el mantenimiento preventivo.
El área IX (Mantenimiento por Averías) obtuvo una calificación deficiente ya
que:
No existen procedimientos para la ejecución de las actividades de
mantenimiento que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del
sistema.
Los tiempos administrativos de espera por materiales y/o repuestos
están presentes en alto grado durante la atención de la falla.
No se llevan registros sobre el consumo de materiales y/o repuestos
utilizados en la atención de averías.
Se llevan registros pero en forma deficiente para analizar las fallas y
determinar la corrección definitiva o la prevención de la misma.
El área X (Personal de Mantenimiento) es deficiente porque:
No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de
cuantificación de personal
La cuantificación de personal no es óptima ni se ajusta a la realidad
de la empresa.
62
No se cuenta con formatos donde se especifique, el tipo y número de
ejecutores para cada una de las acciones de mantenimiento.
El área XI (Apoyo Logístico) es deficiente puesto que:
La organización de mantenimiento no cuenta con el apoyo suficiente
por parte de la administración de la empresa, en cuanto a recursos
humanos, financieros y materiales se refiere.
La gerencia considera que es importante la presencia de una
organización de mantenimiento que permita prevenir las paradas
innecesarias de los sistemas productivos; sin embargo, el apoyo
logístico otorgado para que se cumplan los objetivos establecidos por
la empresa se hace insuficiente.
El área XII (Recursos) se define como deficiente, ya que:
La organización de mantenimiento no cuenta con todos los equipos,
herramientas y recursos adecuados y requeridos para llevar a cabo
todas las acciones de mantenimiento a fin de facilitar la operabilidad
de los entes de mantenimiento.
Es importante resaltar que la organización no realiza el mantenimiento
preventivo que establece la norma, basado en estudios de confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad, así como sustitución de piezas aplicando
63
métodos estadísticos. Tampoco se aplican el mantenimiento programado y
circunstancial.
II.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN PARADAS IMPREVISTAS EN LAS MÁQUINAS DEL ÁREA DE EMPAQUE.
Las paradas en las líneas constituyen un papel concluyente en la
determinación del desempeño del proceso, este desempeño no es más que
proporcionar un producto de calidad, con la ausencia de paradas o fallas en
las líneas, es decir, producir satisfactoriamente durante toda la jornada
laboral, con un alto nivel de disponibilidad y confiabilidad al más bajo costo,
con el mínimo de desperdicios en tiempo, mano de obra, insumos y otros; y
para ello es necesario eliminar todas aquellas causas que hacen al proceso
improductivo.
Para determinar el origen de las paradas imprevistas se tomó como
referencia la base de datos que elabora el departamento de producción, la
cual refleja para cada máquina los tiempos de paradas con sus respectivas
causas. Ver Base de Datos en el anexo Nº 1.
Cabe destacar que para el estudio se consideraron los primeros cinco
meses del año 2006 y las seis líneas de producción que conforman el área
de empaque. Obteniendo de esta manera los siguientes renglones con sus
respectivos porcentajes de participación promedio:
Insumo.....................................65.26%
Mantenimiento.........................19.86%
Operación..................................8.78%
64
Personal....................................9.14%
En el gráfico Nº 2, se presentan de manera detallada, la distribución de los
porcentajes referidos a cada renglón.
Gráfico Nº 2. Distribución de Causas de Paradas Imprevistas
Fuente: Elaboración Propia.
El gráfico anterior muestra que las causas principales de mayor incidencia en
las paradas de las máquinas del área de envasado son: Insumos con un
65.26% y Mantenimiento con un 19.86%; siendo esta última la causa a
atacar. Aunque insumos es una causa merecedora de ser analizada por su
alto porcentaje de influencia sobre las paradas imprevistas de las máquinas,
en este caso no es objetivo de estudio porque es un aspecto casi ajeno al
Departamento de Mantenimiento.
Es importante mencionar que ese 19,86% que señala a mantenimiento
como causal de paradas imprevistas es formado por las fallas generadas en
las seis líneas de producción. El siguiente cuadro refleja la intervención
porcentual de cada línea:
TABLA Nº 3. Paradas Imprevistas Por Mantenimiento.
INSUMO63%
PERSONAL9%
OPERACIÓN9%
MANTENIMIENTO19%
INSUMOMANTENIMIENTOOPERACIÓNPERSONAL
65
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO PROMEDIO
ALM 4,91% 5,20% 7,82% 2,72% 5,50% 5,16%
EVERGREEN 1 30,59% 9,73% 3,96% 2,79% 28,50% 15,11%
EVERGREEN 2 21,41% 6,31% 12,25% 69,82% 51,80% 32,32%
HAMBA 4003 58,56% 49,43% 21,94% 29,05% 36,00% 39,00%
HAMBA 6005 13,36% 28,24% 4,82% 50,00% 16,30% 22,54%
MZ LINEAL 6,64% 14,04% 0,60% 1,89% 2,10% 5,05%
19,86%
Fuente: Propia
Con el fin de determinar cuales son los factores que generan deficiencias
dentro de mantenimiento, se analizó la data mencionada anteriormente
donde se observó que existen un conjunto de fallas que afectan la efectividad
de las máquinas.
El análisis realizado permitió determinar cual de ellas produce mayor impacto
sobre la parada de la máquina y para ello se usó como herramienta
diagramas de pareto, con el fin de mostrar la contribución porcentual de las
mismas.
A continuación se exponen los gráficos de pareto para cada una de las líneas
pertenecientes al área de empaque:
TABLA N°4: Distribución de Paradas Imprevistas. ALM
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
FALLA VIDEO JET 130 28.57 28.57
66
FALLA BOMBA DE PRODUCTO 115 53.84 25.27 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 75 70.32 16.48 DAÑO ELECTRICO 65 84.61 14.29 BANDA TRANSPORTADORA 40 93.4 8.79 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 20 97.80 4.40 FALLA SUMISTRO DE AIRE 10 100.00 2.20
Total 455 Fuente: Dpto. de Producción
GRÁFICO N° 3. Pareto Máquina: ALM
Fuente: Elaboración Propia.
En el gráfico anterior se puede observar claramente que las causas
principales por las que se paraliza la línea ALM son: las fallas en el video jet
y en la bomba de producto con un 28.57% y 25.27% de participación,
respectivamente, dichas causas forman parte del 5.16% que aporta la línea
a las paradas inherentes a mantenimiento.
130115
75 6540
20 100
40
80
120
160
FALL
A VI
DEO
JET
FALL
A BO
MBA
DE
PRO
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CTO
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A
FALL
A SU
MIS
TRO
DE
AIR
E
0.00
50.00
100.00
150.00
67
TABLA N°5: Distribución de Paradas Imprevistas. Evergreen 1
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
DESAJUSTE DEL CERRADOR 402 26.91 26.91 FALLA BOMBA DE PRODUCTO 320 48.33 21.42 FALLA VIDEOJET 254 65.33 17.00 DAÑO ELECTRICO 159 75.97 10.64 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 154 86.28 10.31 ESTACION DE SELLADO 109 93.58 7.30 BANDA TRANSPORTADORA 50 96.93 3.35 DESAJUSTE DE GUIAS 46 100 3.08
Total 1494 Fuente: Dpto. de Producción
GRÁFICO N° 4. Pareto Máquina: Evergreen 1
Fuente: Elaboración Propia.
En la línea Evergreen I el desajuste del cerrador (estación de sellado) con
un aporte porcentual de 26.9% y la falla de la bomba de producto con uno
de 21.42% resultaron ser las causas primordiales por las que se detiene
la línea. Esta línea contribuye a las paradas por mantenimiento en un
15.11%.
402
320254
159 154109
50 46
0
100
200
300
400
500
DES
AJU
STE
DEL
CER
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FALL
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AJU
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DE
GU
IAS
0
50
100
150
68
TABLA N°6: Distribución de Paradas Imprevistas. Evergreen 2
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
DESAJUSTE DEL CERRADOR 461 28.94 28.94 DAÑO ELECTRICO 404 54.3 25.36 FALLA BOMBA HIDRAULICA 310 73.76 19.46 FALLA VIDEOJET 209 86.94 13.12 BANDA TRASNPORTADORA 53 90.29 3.33 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 51 93.49 3.20 ESTACION DE SELLADO 50 96.63 3.14 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 20 97.89 1.26 FALLA ELEVADORES 20 99.15 1.26 FALLA SISTEMA NEUMATICO 15 100 0.94
Total 1593 Fuente: Dpto. de Producción GRÁFICO N°5. Pareto Máquina: Evergreen 2
Fuente: Elaboración Propia.
Las causas más influyentes de la línea fueron: desajuste del cerrador
(estación de sellado) con un 28.94% y daño eléctrico con 25.36%.El
461404
310
209
53 51 5020 20 15
0
100
200
300
400
500
DES
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FALL
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EU
MA
TIC
O
0
25
50
75
100
125
69
aporte porcentual de las paradas imprevistas atribuidas a mantenimiento
de la línea Evergreen II fue de 32.32%.
TABLA N°7: Distribución de Paradas Imprevistas. Hamba 4003
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
ESTACION SELLADO 590 25.50 25.50 FALLA VIDEO JET 539 48.79 23.29 FALLA BOMBA DE PRODUCTO 435 67.59 18.80 DAÑO ELECTRONICO 195 76.02 8.43 DESAJUSTE DEL CERRADOR 150 82.50 6.48 DAÑO ELECTRICO 110 87.25 4.75 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 105 91.79 4.54 FALLA SUMINSTRO DE VAPOR 95 95.90 4.11 BANDA TRANSPORTADORA 30 97.20 1.30 FALLA SUMISTRO DE AIRE 25 98.28 1.08 DESAJUSTE DE GUIAS 10 98.71 0.43 FALLA DE ELEVADORES 10 99.14 0.43 FALLA SISTEMA NEUMANTICO 10 99.57 0.43 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 5 99.79 0.22 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 5 100.00 0.22 Total 2314
Fuente: Dpto. de Producción GRÁFICO N° 6. Pareto Máquina: Hamba 4003
590539
435
195150
110 105 9530 25 10 10 10 5 5
0
100
200
300
400
500
600
700
ES
TAC
ION
SE
LLA
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FALL
A V
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MA
NTE
NIM
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TO
0
25
50
75
100
125
70
La falla de la estación de sellado generó un 24.50% de las paradas en la
línea y la fallas de video jet un 23,29%, dicha línea resultó ser la más crítica
con una contribución a las paradas por mantenimiento de un 39%.
TABLA N° 8. Distribución de Paradas Imprevistas. Hamba 6005
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
FALLA VIDEOJET 335 35.19 35.19 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 207 56.93 21.74 DAÑO ELECTRONICO 170 74.79 17.86 ESTACION SELLADO 130 88.45 13.66 FALLA SUMINISTRO DE VAPOR 70 95.8 7.35 BANDA TRANSPORTADORA 30 98.95 3.15 FALLA DE ELEVADORES 10 100 1.05
Total 952 Fuente: Dpto. de Producción.
GRÁFICO N°7. Pareto Máquina: Hamba 6005
335
207170
130
7030
100
55
110
165
220
275
330
385
FALL
A V
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ES
0
25
50
75
100
125
Fuente: Elaboración Propia
71
Fuente: Elaboración Propia.
La Hamba 6005 arrojó un 22,54 % de participación sobre las paradas por
mantenimiento, donde la falla del video jet resultó ser la causa principal con
un 35,19 % y de segunda daño electrónico con 17,86%.
TABLA N° 9: Distribución de Paradas Imprevistas. Mz Lineal
NOMBRE TIEMPO (MIN)
% ACUM % TOTAL
DAÑO ELECTRÓNICO 150 30.3 30.30 FALLA MECÁNICA NO IDENTIFICADA 110 52.52 22.22 DAÑO CONJUNTO DOSIFICADO 65 65.65 13.13 FALLA BOMBA PRODUCTO 40 73.73 8.08 FALLA VIDEOJET 40 81.81 8.08 FALLA TAPADORA NEUMÁTICA 35 88.88 7.07 TIEMPO RESPUESTA MANTENIMIENTO 35 95.95 7.07 FALLA DE ELEVADORES 15 98.98 3.03 FALLA SUMINISTRO DE ENERGIA 5 100 1.01 Total 495
Fuente: Dpto. de Producción.
GRAFICO N° 8. Pareto Máquina: Mz Lineal
150
110
65
40 40 35 35
155
0
40
80
120
160
DA
ÑO
ELE
CTR
ON
ICO
FALL
A M
EC
ÁN
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DE
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ER
GIA
0
25
50
75
100
125
72
Fuente: Elaboración Propia.
La Mz Lineal aportó 5,05% a las paradas por causales de mantenimiento,
donde un 30,30% corresponde a fallas por daño electrónico y un 22,22% por
falla mecánica no identificada.
Al realizar un análisis más detallado de las fallas más relevantes arrojadas
por los diagramas de pareto de las seis (6) líneas de envasado y tomando en
cuenta la experiencia del mecánico se pudo determinar cuales son los
motivos principales por las que se presentan las mismas, estos son:
En el video jet:
• El cabezal de impresión se encuentra obstruido por partículas de sucio
o tinta solidificada.
• Líneas de fluido en mal estado que conllevan a fugas.
• Acumulación de líquidos en el filtro de vacío.
• Presencia de aire en la tubería.
• Descontrol de la boquilla.
• Descontrol de la presión del sistema.
• Falta de tinta.
73
• Desgaste de la batería. En la bomba de producto:
• Desgaste de los lóbulos por obstrucción de frutas.
• Presencia de humedad en el motor.
• Suministro de energía.
• Falla mecánica (Rodamientos, estoperas, nivel de aceite,
engranajes).
• Desgaste de sellos.
Desajuste del cerrador:
• Desalineación de la placa guía curva, placa de soporte del cartón y
placa guía de retención del sistema formador de fondo del cartón..
Daño eléctrico:
• Falta en el suministro de energía.
• Daños en la fuente de alimentación.
• Presencia de humedad.
En la estación de sellado:
• La temperatura de sellado se encuentra fuera del rango requerido.
• Los resortes de sellado presentan deterioro.
Daño electrónico:
• Presencia de daños en las termocuplas.
• Presencia de humedad en los contactos.
• Los contactos se encuentran sulfatados.
74
• Problemas de programación.
Falla mecánica no identificada:
• Desconocimiento del mecanismo de algunos elementos de la
máquina.
Por otro lado, además de los motivos antes mencionado se pudo determinar
que existen otros causantes que contribuyen a la aparición de la mayoría de
estas fallas en las máquinas, los cuales son:
a.- Falla en la lubricación, pues se pudo observar que algunos elementos
(rodamientos y engranajes) de las máquinas se encontraban sucios y con
falta de engrase.
b.- Falta de inspección que permita detectar la falla a tiempo de aquellos
componentes vitales para verificar su buen funcionamiento y de esta manera
evitar daños mayores.
c.- Deterioro en los equipos y maquinarias, los cuales ya han cumplido su
vida útil.
II.4 EFECTOS DE LAS PARADAS IMPREVISTAS DE LAS MÁQUINAS SOBRE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO.
Todo aquello que no agrega valor al proceso es un “desperdicio”,
entonces cuando una máquina se encuentra dañada, en reparación o en
mantenimiento es obvio que no está agregando valor al producto, por lo
tanto, el tiempo de espera bien sea por reparación, cambio de pieza o parte
de una pieza lo que hace es agregar costos. Así se considera al tiempo de
75
espera (tiempo improductivo) como uno de los desperdicios más influyentes
en un proceso de producción.
Uno de los efectos mas relevantes producto de las paradas imprevistas es el
tiempo improductivo en el proceso de producción; el cual es un tiempo en el
que la empresa remunera al trabajador sin que éste realice tareas, por
motivos ajenos al proceso o a una decisión empresarial. Seguidamente se
muestra un cuadro que resume el total del tiempo perdido en cada una de las
máquinas del área de empaque durante los primeros cinco (5) meses del
año 2006, dicha información fue tomada del tiempo registrado en la base de
datos del Control de Paradas llevado por el departamento de producción.
TABLA Nº 10. Tiempo Perdido.
TIEMPO PERDIDO (MIN)
MÁQUINA
Ene Feb Mar Abr May Total
ALM 70 65 140 35 145 455
EVERGREEN 1 632 286 120 86 370 1494
EVERGREEN 2 518 190 342 183 360 1593
HAMBA 4003 325 699 245 260 785 2314
HAMBA 6005 195 185 40 120 412 952
MZ LINEAL 80 320 20 35 40 495
TOTAL 1820 1745 907 719 2112 7303
Fuente: Departamento de Producción
76
Para alcanzar la mejora real del rendimiento del sistema productivo con un
nivel de costos igual a cero y un porcentaje de trabajo del 100% es necesario
identificar completamente los efectos asociados al tiempo improductivo con
el fin de eliminarlos, dichos efectos son:
Horas de sobretiempo.
Pérdida de producto semiterminado
Costos de oportunidad
Costo de mano de obra ociosa
Como ya se mencionó, las paradas de las máquinas traen asociado el uso
de horas de sobretiempo empleadas para dar cumplimiento al plan de
producción. Como bien se sabe el sobretiempo es un recurso que no
agrega valor a la producción por lo que su uso debe ser regulado para así
evitar incrementos de los costos operativos.
En la data de la tabla Nº 11, se muestran las horas extras empleadas para
cumplir con la producción planificada durante los primeros cinco (5) meses
del año 2006; puede observarse que el departamento de producción tenía
presupuestado usar 486 horas extras en promedio, pero realmente empleó
en promedio 1.748,60 horas, subestimando un total de 1.262,6 horas de
sobretiempo.
TABLA Nº 11. Horas Extras de Producción
TIPO ENE FEB MAR ABR MAY 2.006
REAL 1.852,00 1.073,00 2.484,50 1.469,50 1.864,00 1.748,60
PRESUPUESTO 486,00 486,00 486,00 486,00 486,00 486,00
77
Fuente: Departamento de Producción
GRÁFICO Nº 9. Horas Extras Reales Vs Horas Extras Presupuestadas.
Fuente: Propia
En la gráfica anterior se puede notar que las horas extras reales están muy
por encima de las presupuestadas.
Otra consecuencia de las paradas de las máquinas es la pérdida de producto
semiterminado, ya que cuando la parada es prolongada debe ser desechado
por ser un producto sujeto a descomposición rápida.
El costo de mano de obra ociosa representa otro factor considerado como
desperdicio, ya que la empresa debe cancelar un salario al operador
mientras permanece en ocio durante la parada de la máquina.
1852
2484.5
1073 1469.5
1864
486
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
ENE FEB MAR ABR MAY
REALPRESUPUESTO
78
Por otro lado el dinero que se deja de percibir por no fabricar el producto y
colocarlo en el mercado, es decir, el costo de oportunidad, constituye un
aspecto negativo en la rentabilidad de la empresa.
A continuación se presenta el cálculo de dichos costos:
Costo de oportunidad (CO): (CO) = Tiempo perdido total * precio de venta del producto * capacidad de producción
Tiempo perdido total = 2.314 min
Precio de Venta del Producto = 1.890 Bs/unidad
Capacidad de Producción = 100 unidades/min
CO = 2.314 min*1.890 Bs/unidad* 100 unidad/min
CO = 437.346.000,00 Bs.
Es importante resaltar que los efectos costo de mano de obra ociosa y costos
de oportunidad fueron analizados para la máquina más crítica, es decir,
aquella que arrojó la mayor cantidad de tiempo perdido, la cual resultó ser la
máquina Hamba 4003 con 2.314 minutos; es de destacar que estos cálculos
fueron sugeridos por la empresa. En lo que respecta a los costos por horas
de sobretiempo y pérdida de producto semiterminado no es posible su
79
cuantificación ya que no existen registros de horas extras por máquinas,
sino de forma global, tampoco se cuenta con los datos de la cantidad de
producto semiterminado perdido en cada parada.
Luego de haber explicado de forma detallada cada una de las deficiencias y
fallas mas relevantes que presenta el sistema de mantenimiento (causantes
del 80% del efecto), se hace necesario cuantificar el impacto negativo que
las mismas ejercen sobre la productividad de la empresa en términos de
tiempo improductivo y los costos asociados a ellos, además del porcentaje
de incidencia para los primeros cinco meses del año 2006 sobre cada una de
las máquinas que conforman el área de empaque de la empresa; lo anterior
expuesto se resume en el tabla N° 12.
TABLA N° 12. Resumen de Fallas Relevantes
CO Costo TotalEne Feb Mar Abr May Total (Bs) (Bs)
Falla Videojet 0 0 75 0 55 130 28,57 31.161.000
Falla Bomba Producto 30 55 0 0 30 155 25,27 27.565.500
Desajuste del Cerrador 191 211 0 0 0 402 26,91 112.560.000
Falla Bomba Producto 0 50 0 0 270 320 21,42 89.600.000Desajuste del Cerrador 326 95 40 0 0 461 28,94 129.080.000Daño Electrico 0 0 241 163 0 404 25,26 113.120.000Evergreen II
Incidencia (%)
Tiempo Perdido (min)Maquina Tipo de Falla
Evergreen I
Tabla Resumen de Fallas
58.726.500,00
202.160.000,00
242.200.000,00
ALM
80
Por otro lado, en la tabla N° 13 se resumen las causas que originan las fallas
más relevantes resultantes del estudio realizado, así se tiene que:
81
TABLA N° 13. Resumen Causas Relevante Es importante resaltar que todas estas fallas son comunes en las maquinas del área de
empaque de la empresa Alpina productos alimenticios C.A y principales causas de
paradas.
CAPÍTULO III: LA PROPUESTA
III.1.- DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
FALLA CAUSACabezal de impresión obstruidoLíneas de fluido en mal estadoAcumulación de líquidos en el filtro de vacío.
Video Jet Presencia de aire en la tubería.Descontrol de la boquillaDescontrol de la presión del sistemaFalta de tinta.Desgaste de la batería.Desgaste de los lóbulosHumedad en el motorFalta de energía.Falla mecánica Desgaste de sellos.
Desajuste del Cerrador
Desalineación de la placa guía curva, placade soporte del cartón y placa guía deretención del sistema formador de fondo delcartón..Falta en el suministro de energía.
Daño Eléctrico Daños en la fuente de alimentación. Presencia de humedad.
Estación de Temperatura fuera del rango requerido.Sellado Resortes de sellado deteriorados.
Daños en las termocuplas.Presencia de humedad en los contactos. Contactos sulfatados.
Falla mecánicano identificada
Desconocimiento del mecanismo de algunoselementos de la máquina.
Daño Electronico
Bomba de Producto
82
Con el propósito de hacer más productivo el proceso se plantea el Diseño de un Plan de Mantenimiento Preventivo, que permita planificar, programar, controlar y evaluar, supervisar y direccionar las actividades de mantenimiento, así como también llevar un registro de fallas para posteriores análisis; que en conjunto darán una medida actualizada de la efectividad del sistema productivo, permitiendo tomar acciones correctivas con miras a optimizarlo.
La importancia funcional de los equipos dentro del área de producción, los
costos asociados de operación y las características de fallas son factores
que se deben tomar en cuenta cuando se establece un sistema de
mantenimiento preventivo.
Para lograr una buena y eficiente gestión de mantenimiento en el área de
empaque de la empresa Alpina Productos Alimenticios, C.A, se debe contar
con una serie de instrumentos para registrar información que luego será
utilizada para evaluar dicha gestión. Los instrumentos que se presentan a
continuación estarán ejemplificados a través de una sola máquina, la que
elabora el producto premium de la empresa (Hamba 4003), las herramientas
del resto de las máquinas serán mostradas en el anexo N° 2 correspondiente
al complemento de la propuesta.
Según la Norma COVENIN 3049-93 los instrumentos pueden ser:
CAPÍTULO III: La Propuesta
83
1. - Inventario de Objetos de Mantenimiento Este instrumento tiene como finalidad enumerar aquellas máquinas y equipos instalados en el área de empaque, los cuales serán considerados como objetos de mantenimiento, dicho instrumento consiste en un formato que contiene la denominación del equipo, una descripción superficial, marca, modelo y serial; lo cual permite ubicar a los mismos de una forma rápida y ordenada dentro del sistema productivo. Ver Inventario de Equipos en el formato Nº 1.
Formato N° 1. Inventario de Equipos 2. - Codificación de objetos de mantenimiento
UBICACIÓN: Líneas de Empaque
N° DESCRIPCIÓN MARCA MODELO SERIAL1 Envasadora y Selladora Lineal MZ1 Línea Empacado de Liquido A.L.M S/M S/S1 Línea de Llenado y Empaque de 33 golpes/min Hamba 4003 S/S1 Línea de Llenado y Empaque de 156 golpes/ 5min Hamba 6005 45059
1 Línea de Llenado y Empaque de 40 golpes 7min Evergreen 1 Q-10 64161 Línea de Llenado y Empaque de 40 golpes 7min Evergreen 2 Q-10 64341 Codificador Video Jet EXCEL 170 i 98308004WD
1 Codificador Video Jet EXCEL 273 1397C300311 Codificador Video Jet TRIUMPH 020770042WD1 Codificador Video Jet EXCEL 273 032460029WD4 Mesa Girator ia de Acero Inoxidable, diám etro S/M S/M S/S
APROBADO POR:Ing, Eduardo LabradorFECHA:
EMPRESA ALPINA INVENTARIO DE EQUIPOS
Fuente: Se interpreta definición 3.4.1.1 "Inventario de los Objetos del Sistema Productivo" de la Norma Venezolana COVENIN 3049-93.Mantenimiento. Definiciones.
REALIZADO POR:Zulay Rondón / Rosana FrancoFECHA:
REVISADO POR:Ing. Luis E. CerónFECHA:
CAPÍTULO III: La Propuesta
84
Permite la identificación de secciones y componentes de un sistema productivo a través de la asignación de combinaciones alfa-numéricas a cada objeto de mantenimiento, para una ubicación rápida, secuencial y lógica dentro del Sistema Productivo, además de facilitar su automatización o mecanización mediante el computador para el registro de la información referida a cada objeto. También facilita, por medio de la desagregación de los objetos de mantenimiento registrar la información de cada elemento sujeto a acciones de mantenimiento. Un esquema general para la desagregación de los objetos, puede ser:
• Subsistemas de cada objeto.
• Componente de cada subsistema.
• Elemento de cada componente. En este caso, el área de empaque cuenta con dos salas, 1 y 2 respectivamente, por lo que dicha codificación se realizará de acuerdo a la ubicación física dentro de la planta. Sala 1 En ella se encuentran ubicadas las siguientes máquinas: Evergreen 1 y 2, Hamba 4003 y MZ Rotativa. Sala 2 En ella se encuentran ubicadas las siguiente máquinas: Hamba 6005, ALM y MZ lineal. A continuación se muestra la codificación de cada máquina ubicada en el área de empaque: M1-SE1: máquina 1 de la sala de empaque 1. (Evergreen1). M2-SE1: máquina 2 de la sala de empaque 1. (Evergreen2). M3-SE1: máquina 3 de la sala de empaque 1. (Hamba 4003). M1-SE2: máquina 1 de la sala de empaque 2. (Hamba 6005). M2-SE2: máquina 2 de la sala de empaque 2. (ALM). M3-SE2: máquina 3 de la sala de empaque 2. (MZ Lineal).
CAPÍTULO III: La Propuesta
85
CM1-2-SE1: codificador para las máquinas 1 y 2 de la sala de empaque 1.
(Evergreen 1 y 2). CM3-SE1: codificador para la máquina 3 de la sala 1. CM1-SE2: codificador para la máquina 1 de la sala 2. CM2-SE2: codificador para la máquina 2 de la sala 2. CM3-SE3: codificador para la máquina 3 de la sala 2. Por otro lado, se sugiere realizar una codificación para cada uno de los subsistemas, por medio de la desagregación de los componentes objetos de mantenimiento. Ver en el formato Nº 2, Codificación de Equipos. Formato N°2. Codificación de Equipos
CAPÍTULO III: La Propuesta
86
3. - Registro de Objetos de Mantenimiento Su objetivo es el de registrar la información necesaria que permita conocer las características mas significativas de cada subsistema productivo sometido a acciones de mantenimiento. Dicha información generalmente estará constituida por: descripción del objeto, código asignado, costo, vida útil, fecha de arranque, datos sobre el fabricante, distribuidor o proveedor, así como su localización con su dirección, teléfono, fax; características y especificaciones técnicas, manejo y cuidado, observaciones referidas al mejor uso y tendentes a la prevención de fallas y la desagregación de cada componente del objeto hasta el nivel de elementos resaltando las características más importantes de estos últimos a fin de tener un mayor conocimiento de los mismos para facilitar su ubicación ante la presencia de fallas. Los elementos que contiene la hoja de registro se presentan a continuación en forma detallada:
1. Página (Pág): Registra el número de páginas, en caso de que
sean más de una por subsistema productivo. 2. Nombre del equipo: Muestra el nombre del subsistema productivo
a registrar. 3. Serie: Es una denominación alfanuméricos que coloca el
fabricante para identificar las características de fabricación del subsistema productivo.
4. Modelo: Es una denominación alfanumérica que se da a un equipo
o máquina para diferenciarla de otra(o). 5. Año: Indica el año de fabricación de la máquina.
6. Ubicación: Es el área donde se localiza el subsistema productivo.
CAPÍTULO III: La Propuesta
87
7. Fabricado por: Indica el nombre del fabricante o proveedor del
subsistema productivo. 8. Teléfonos (Telf.): Indica el número donde ubicar al proveedor o
fabricante cuando sea necesario. 9. Dirección: Indica la ubicación del fabricante o proveedor de la
máquina. 10. Costo: Indica el precio de fabricación de la máquina. 11. Vida Útil: Indica tiempo productivo del subsistema. 12. Fecha Arranque: Indica el día, mes y año en que empieza a
producir el subsistema dentro de la planta. 13. Descripción: Información acerca del funcionamiento del
subsistema. 14. Características y Especificaciones Técnicas: Información sobre las
dimensiones y requerimientos del subsistema. 15. Normas Básicas de Seguridad Industrial: Se refiere a las
condiciones seguras para el manejar y cuidar los subsistemas. 16. Componentes Principales: Se refiere a cada uno de los elementos
que conforman el subsistema productivo. 17. Repuestos Indispensables: Se refiere a los repuestos
imprescindibles de cada subsistema.
CAPÍTULO III: La Propuesta
88
Ver en el Formato N° 3, Hoja de Registro. Formato N° 3. Hoja de Registro.
CAPÍTULO III: La Propuesta
89
CAPÍTULO III: La Propuesta
90
CAPÍTULO III: La Propuesta
91
4. - Instrucciones Técnicas de Mantenimiento Este instrumento lo constituye la lista de acciones de mantenimiento a ejecutar sobre cada sistema productivo, además contiene la información sobre el objeto registrado según el formato de registro de equipo y básicamente esta lista esta dirigida a cada elemento de cada componente del sistema productivo. Para definir cada una de las actividades correspondientes al mantenimiento se trabajó sobre la base de la experiencia, normas e instructivos del fabricante de los equipos y básicamente están referidas a inspecciones visuales y auditivas, lubricaciones y reparaciones o cambios. Dicho instrumento se elaboró mediante un formato que describe las características que debe contener el mismo, estas son:
1. Frecuencia: Indica cada cuánto tiempo (diaria, semanal, quincenal,
mensual, semestral, anual) se realizará la actividad. 2. Máquina: Muestra el nombre del equipo sujeto a mantenimiento. 3. Op: Codificación numérica secuencial que se corresponde con
cada tarea. 4. Descripción de la Actividad: Se refiere a las instrucciones sobre el
tipo de mantenimiento a realizar sobre el equipo. 5. Duración: Indica el tiempo el minuto aproximado en que el
especialista realiza la tarea.
CAPÍTULO III: La Propuesta
92
6. Condición de la Máquina: Indica el estado (F: funcionando / P:
parado) en que se debe estar el equipo para ser ejecutada la tarea.
7. Especialidad: Se refiere al tipo de especialista (mecánico,
electromecánico, instrumentista y ayudante mecánico) que debe realizar la tarea.
8. Materiales y Repuestos: Especifica los materiales y repuestos
necesarios para llevar a cabo la actividad la cual va asociada al Op.
9. Código: Registra el código asignado a cada repuesto requerido. 10. Cantidad: Indica el número de repuestos requerido. 11. Proveedor: Persona o empresa que suministra el repuesto. 12. Recomendaciones de Higiene y Seguridad Industrial: Hace referencia
a los equipos de protección personal apropiados para realizar la tarea de manera segura, además de recomendar técnicas para preservar el ambiente.
Ver en el formato N° 4, Instrucciones Técnicas.
Formato N° 4
CAPÍTULO III: La Propuesta
93
5.- Procedimientos de ejecución de instrucciones técnicas de mantenimiento. Este instrumento es un complemento de las instrucciones técnicas de mantenimiento, ya que aquí se describen de forma objetiva los pasos a seguir en la ejecución de las tareas involucradas en el mantenimiento preventivo, es decir, se explica en forma detallada cómo se deben realizar las tareas, según los criterios del INPSASEL a través de la LOPCYMAT; mostrando una lista de repuestos y herramientas que se requieren para llevar acabo dicho procedimiento, tales como: juego de llaves combinadas y juego de llaves allen, destornillador, toallas absorbentes para limpieza, entre otros; también se presenta una lista de equipos de protección necesario para ejecutar tales actividades de mantenimiento y de ésta manera garantizar la salud y bienestar de las personas que ejecutan el trabajo, entre los que se mencionan: lentes de seguridad, tapabocas, botas dieléctricas, guantes, zapatos de seguridad, cascos, etc. También se indica cuales son los posibles riesgos a los que estará expuesta la persona que ejecuta la tarea, de que manera podría evitarlo y qué hacer en caso de que ocurra un accidente laboral.
CAPÍTULO III: La Propuesta
94
Es importante destacar que para evitar posibles accidentes es necesario contar con un cartel de seguridad donde se indique que la máquina se encuentra en mantenimiento. Ver Cartel de Seguridad en el anexo N° 3. Con este instrumento se evitan pérdidas de tiempo por desconocimiento del procedimiento de ejecución de cualquier acción. A continuación se muestra una descripción general del procedimiento de ejecución de las tareas involucradas en el mantenimiento preventivo: La Inspección: Para la ejecución de las rutas de inspección, al igual que para otra actividad,
es necesaria una preparación previa, en este caso dicha preparación
constará de:
Búsqueda del formato de las instrucciones a ejecutar.
Preparación del conjunto de herramientas que le permita realizar
ajustes rutinarios a los diversos equipos que va a inspeccionar, el
conjunto recomendado consta de alicates (mecánicos y de presión),
llave ajustable, destornilladores, juego de llaves combinadas y cepillo
de alambre.
La preparación es imprescindible ya que si ésta no es llevada a cabo, la
ejecución de la ruta se vería afectada por la pérdida de tiempo en la
búsqueda de herramientas y peor aun si no se cuenta con el formato de
inspección.
CAPÍTULO III: La Propuesta
95
Durante la ejecución de la ruta el mecánico debe evaluar en cada equipo
cualquier tipo de fugas, bien sea de producto, lubricante, aire o agua,
temperatura elevada y ruido anormal, así como también deberá evaluar
físicamente el estado de cada una de las partes del equipo con el fin de
detectar grietas, desajustes o deterioro que pueda afectar el buen
funcionamiento de la línea.
La Lubricación: Esta actividad garantiza que los componentes dinámicos y estáticos en
contactos estén debidamente lubricados con aceites y grasa adecuadas en
las condiciones y cantidades necesarias.
Para realizar una buena lubricación se debe:
Retirar la grasa vieja y demás impurezas.
Colocar la grasa nueva.
Retirar los excedentes de grasa.
Una grasa recomendada para los sistemas de transmisión (conjunto de levas
y conjunto de engranajes) es la grasa multipropósito con aditivos de disulfuro
de molibdeno ya que ésta resiste bastante bien al ambiente húmedo y
acuoso.
Por otro lado, es conveniente mantener las unidades de lubricación
automática (Sistemas F.R.L) en los limites demarcados para el aceite, se
debe calibrar para suministrar una gota de aceite cada dos minutos, esto con
el fin de dar una excelente lubricación para todos los cilindros neumáticos y
demás elementos que requieren de lubricación automática.
CAPÍTULO III: La Propuesta
96
Cambio ó Reparación:
Esta operación consiste en sustituir aquellos elementos que presenten
desgastes o deterioro alguno.
Para llevar a cabo esta actividad es importante que la máquina esté
totalmente desenergizada para evitar cualquier accidente.
Entre los elementos que normalmente están sujetos a cambio se pueden
mencionar:
Cilindro-pistón: cambio de kit en caso de presentar fugas de aire o
producto; para realizar esta tarea se debe desmontar el cilindro;
desarmar y limpiar antes de efectuar dicho cambio.
Electroválvulas: Se reemplazaran las bobinas si están quemadas;
por otra parte si se encuentran obstruidas se debe desarmar, lavar
y cambiar el kit.
Rodamientos: Si están agrietados o aislados.
Copas de succión: Si presentan desgaste o roturas.
CAPÍTULO III: La Propuesta
97
Al momento de realizar las actividades de mantenimiento es obligatorio
colocar un cartel de seguridad que indique que la máquina se encuentra en
estado no operativo.
Por otro lado es importante destacar que es necesario mantener a la
máquina en excelentes condiciones de limpieza, esto se logra limpiando los
transportadores y las partes expuestas con abundante agua evitando el uso
de esponjas que desprendan residuos que puedan contaminar el producto a
envasar, esta limpieza se debe realizar con los tableros cerrados para así
evitar la caída de líquidos en su interior.
Con el propósito de mostrar un procedimiento detallado, se consideró como
equipo piloto el codificador 170i Excel que servirá de ejemplo para las
máquinas restantes. La selección del equipo piloto se realizó al azar ya que
cualquiera de ellos se puede utilizar para describir dicho procedimiento; el
cual es mostrado a continuación:
CAPÍTULO III: La Propuesta
98
PROCEDIMIENTO EJEMPLO APLICADO A LA RUTINA DE MANTENIMIENTO DIARIA DEL CODIFICADOR 170I
Limpie cabezal de impresión
1. Advertencia! Asegúrese de NO MANIPULAR el equipo con las
manos mojadas o los pies húmedos, pues si este no esta apagado
puede sufrir un accidente de electricidad.
2. Desconecte el interruptor principal de la maquina antes de empezar
con el procedimiento.
ADVERTENCIA! Asegúrese que la energía del equipo este
desactivada para ello oprima la tecla desconectar, permitiendo que se
complete la secuencia de apagado programado de 4 minutos.
CAPÍTULO III: La Propuesta
99
3. Coloque de inmediato un CARTEL DE SEGURIDAD que indique que
a la máquina se le ésta realizando trabajos de mantenimiento y por
tanto no debe ser encendida.
Figura N° 2. Cartel de seguridad
4. Ubique el tornillo que sostiene la cubierta del cabezal de impresión en su lugar, afloje el tornillo y luego corra el cabezal de impresión hacia fuera.
!!! ADVERTENCIA HOMBRE
TRABAJANDO!
Figura N° 1. Interruptor de Energía C.A
CAPÍTULO III: La Propuesta
100
5. Efectué una inspección visual del conjunto del cabezal de impresión,
busque partículas extrañas y tinta acumulada en el orificio de la
boquilla, revise túnel de carga, placa deflectora y retorno de tinta,
usando lentes de seguridad con protectores laterales para evitar lesión
por salpicaduras en los ojos; de ocurrir accidentes los ojos con agua
durante 15 minutos y recurra a servicios médicos de inmediato.
6. Conecte el cabezal de impresión a tierra usando la bandeja de
servicio.
Figura N° 3. Retirando el cabezal de impresión de su cubierta.
Figura N° 4. Identificación de los componentes
CAPÍTULO III: La Propuesta
101
ADVERTENCIA! Asegúrese de conectar la bandeja de servicio
a tierra, en la impresora e instale el cabezal de impresión
correctamente, debido a que la tinta es inflamable y un descuido
podría producir un incendio o explosión debido a una descarga
estática.
7. Coloque el cabezal de impresión apuntando hacia abajo a la bandeja
de servicio conectada a tierra.
8. Elimine los residuos de tinta presente en el cabezal de impresión
colocando cantidades pequeñas de solvente recomendado make-up.
USE! guantes de goma de butilo y tapabocas, para evitar tanto la
inhalación excesiva de gases liberados y contacto con la piel y
membranas mucosas (pasaje nasal, garganta. De haber contacto con
la piel lave el área contaminada con agua y jabón. Si la irritación
persiste recurra a un medico.
Figura N° 5. Conexión a tierra de la bandeja de servicio de la impresora
CAPÍTULO III: La Propuesta
102
9. Seque completamente el cabezal de impresión, utilizando aire
comprimido a mas o menos 20 psi (1,4 bar).
PRECAUCION! No use paños de taller o toallas de papel para secar
el cabezal de impresión o la cubierta.
10. Retire el cabezal de impresión de la bandeja de servicio.
11. Limpie la cubierta del cabezal de impresión con solvente si esta
sucia, luego reponga el cabezal en la misma.
12. Elimine la solución limpiadora sobrante en la bandeja de servicio.
IMPORTANTE! No vierta tinta, make-up o solución limpiadora a
sumideros, desagües o alcantarillas.
Cambie botellas de abastecimiento
Limpiando el cabezal de impresión.Figura N° 6. Elimine Residuos
Figura N° 7. Cartel de Precaución.
CAPÍTULO III: La Propuesta
103
1. Coloque toallas absorbentes en el interior de la impresora para
recoger la tinta que se pueda derramar durante este procedimiento.
Nota: No es necesario que la impresora este desconectada.
2. Retire la tapa de la nueva botella de tinta y deséchela, corte la lamina
metálica usando un destornillador con sumo cuidado y córrala hacia
atrás, recuerde usar los guantes de goma de butilo, lentes de
seguridad y tapabocas, para realizar esta tarea.
3. Destornille la tapa de la botella que se va a reemplazar. Retire
cuidadosamente la tapa y tubos de la botella a medida que se saca la
botella del gabinete.
4. Deje la botella a un lado.
Figura N° 9. Abriendo una botella de fluido.
Figura N° 8. Equipos de Protección personal
CAPÍTULO III: La Propuesta
104
5. Inserte los tubos a la nueva botella de fluido y coloque la botella en
posición dentro del gabinete del sistema hidráulico.
6. Apriete bien la tapa.
CUIDADO! Por su seguridad y la de los demás, NO FUME cerca de la
impresora o durante el cambio de tinta, ya que esta es inflamable y se
puede producir una explosión o incendio.
Inspección de líneas de fluido para determinar si existen fugas. 1. Inspeccione el gabinete de la impresora al comienzo de cada turno.
Compruebe si hay fugas en el modulo de tinta y otros componentes de
fluido. Si descubre alguna fuga alrededor de un accesorio, use una
llave ajustable para apretar el accesorio 1/4 vuelta.
Figura N° 10. Cartel de Prohibición
CAPÍTULO III: La Propuesta
105
Drene el filtro de aire de entrada y la trampa de tinta
1. Comience desactivando la impresora y el suministro de aire
comprimido y energía.
2. Abra la puerta principal de la impresora y ubique el filtro de aire de
entrada en la parte trasera del gabinete del sistema hidráulico. Para la
trampa de tinta abra la puerta de los instrumentos y ubique la trampa.
3. Ubique la válvula de drenaje en el fondo del filtro de aire de entrada.
Figura N° 11. Inspecciones si hay fugas en las líneas de fluido.
Figura N° 12. Filtro de Aire Entrada
CAPÍTULO III: La Propuesta
106
4. Coloque toallas de papel debajo de la válvula de drenaje oprima la
válvula para liberar la acumulación de líquidos y partículas.
5. Reemplace el filtro de aire de entrada si es necesario, en caso
contrario compruebe la calidad del aire de taller que ingresa al
sistema.
Lista de Herramientas Necesarias
Destornillador
Juego de llaves combinadas.
Juego de llaves Allen
Llave Ajustable
Bandeja de Servicios
Toallas absorbente para limpieza.
Lista de Repuestos Necesarios Tinta Ink 16-8420Q
Solvente Make-Up Fluido 16-8425Q
Detergentes y Desengrasantes.
Figura N° 13. Trampa de Tinta.
CAPÍTULO III: La Propuesta
107
Nota: Es importantísimo y de carácter obligatorio el disponer para
el procedimiento la Hoja de Seguridad del Producto para posibles
recomendaciones de cuidado y salud, así como indicaciones
acerca de sus características y efectos; riesgos y medidas de
prevención. Además se debe contar con el manual del equipo
como guía para facilitar el trabajo de mantenimiento.
Lista de Equipo de Protección Lentes de Seguridad
Tapabocas
Cascos
Botas de Seguridad
Guantes de Goma de Butilo
Delantales
Tapa oídos
CAPÍTULO III: La Propuesta
108
6.- Programación de Mantenimiento. Su objetivo es el de señalar cuándo se deben realizar las diferentes instrucciones técnicas sobre cada objeto de mantenimiento. La programación puede ser para períodos anuales, semestrales, mensuales,
quincenales, semanales o diarios, dependiendo de la dinámica del proceso y
del conjunto de actividades a ser programadas.
Para realizar la programación se debe tener en cuenta que al cumplir el ciclo
anual de mantenimiento la sumatoria en minutos*hombre/dia de trabajo a
realizar en cada jornada no se exceda del limite máximo permitido laboral de
2400 min*hombre/dia para cinco hombres, y así evitar hacer sobretiempo.
a realizar el equilibrio de la programación se debe empezar por el cálculo de la semana básica en la cual se ejecutan todas las instrucciones técnicas de los objetos y a partir de la cual se distribuyen estas a largo de todo el año.
semana básica se calculó bajo el siguiente esquema:
mo la programación se realizará para las seis (6) líneas del área de empaque, se procedió a dividir las 52 semanas del año entre 6, lo cual arrojó como resultado 8,6 semanas por líneas, esto significa que el número de semanas que debe existir entre cada overhall o mantenimiento mayor es de 8 ó 9 semanas.
Cronograma Anual de Actividades se muestra en el formato Nº 5.
CAPÍTULO III: La Propuesta.
109
mato N° 5
CAPÍTULO III: La Propuesta
121
a vez obtenida la programación de los mantenimientos y diferentes chequeos se tiene que realizar la cuantificación de personal, la cual se puede hallar por medio del siguiente procedimiento:
Se determina el número de horas requeridas al año, a través de la
suma de la frecuencia de la instrucción técnica por el tiempo en que se
tardará en realizar dicha instrucción técnica.
El tiempo en horas de cada actividad se divide entre el tiempo en
horas que trabaja un empleado en planta.
Posteriormente la fracción obtenida se divide entre 40% que es el
porcentaje normalmente asignado para ejecutar las funciones de
mantenimiento programado, el 60% restante se asigna a otras
actividades de mantenimiento.
Finalmente se obtiene el número de personas que pueden ejecutar
las tareas del programa planteado.
122
De la programación se obtuvo las siguientes horas de mantenimiento:
Horas totales de mantenimiento al año = 3383,5 Hr- hb/ año. Jornada = 8 Hr/dia = 2080 Hr/año
# Hombres = (3383,5 Hr-hb/año) / (2080 Hr/año * 0,4) = 4,066 ≈ 5 hombres
En definitiva, para llevar a cabo las acciones de mantenimiento preventivo es
necesario contar con 5 hombres, actualmente el departamento de
mantenimiento posee esa cantidad para ejecutar las tareas tanto del área de
servicios industriales como las del área de empaque, por lo que se puede
decir que la misma es insuficiente y es necesario la contratación de hombres
adicionales para cumplir con todas las actividades del departamento.
7.- Chequeo de Mantenimiento Rutinario.
El objetivo de este procedimiento es chequear el funcionamiento de los
sistemas productivos, inspeccionando el estado de los diferentes
componentes de una manera rápida y prestando atención a las acciones de
mantenimiento que se deben realizar para lograr operatividad en los
sistemas.
Generalmente dentro de las instrucciones técnicas de mantenimiento existen
tareas que deben ser ejecutadas por los operadores de los sistemas
productivos, personas que pertenece a la Organización de Producción, y es
deber de la Organización de Mantenimiento chequear el cumplimiento de
estas labores paralelamente a las asignadas a mantenimiento como tal.
123
Este chequeo se realiza sobre las instrucciones técnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada sistema productivo según el formato, sobre cada
línea o proceso.
Dicho instrumento funciona también como mecanismo de detección y
control de fallas, ya que paralelamente al chequeo se produce la observación
para determinar si el objeto presenta averías, recomendándose
inmediatamente la posible solución al problema.
Estas hojas de control permiten orientar e indicar al personal de
mantenimiento cuáles acciones de mantenimiento preventivo están
ejecutadas y cuáles no; además facilita la creación de una base estadística
de las acciones realizadas y la fecha de cuando se realizaron las mismas, de
tal manera de poder ir modificando los tiempos y las frecuencias de las
acciones para poder adaptar cada día más el programa de mantenimiento
preventivo a la realidad del departamento y hacerlo más eficiente, ya que,
“ Siempre existe un método mejor de hacer las cosas”.
A través de las hojas de control se puede predecir en qué parte del ciclo de
vida se encuentra el equipo y tomar las medidas necesarias de reemplazo o
sustitución, también permite conocer la falla con mayor repetitividad lo cual
facilita hacer un estudio minucioso de la misma para atacar y solventar con
rapidez dicha situación y evitar así una paralización total del equipo.
El formato de control contempla los siguientes elementos:
Frecuencia: Indica cada cuánto tiempo (diaria, semanal, quincenal, mensual, semestral, anual) se realizará la actividad.
124
Nombre del Equipo: Señala el nombre del subsistema productivo a registrar. Tipo de Plan: Indica que el tipo de mantenimiento a realizar es preventivo. Semana: Aquí se muestra el número de la semana del año en que se debe ejecutar la acción de mantenimiento. Fecha Inicio: Indica el día en que comienza el trabajo de mantenimiento. Fecha Final: Indica el día en que termina el trabajo de mantenimiento.
Ver en el formato N° 6, Chequeo de Mantenimiento.
Figura N° 6
125
8.- Registro Semanal de Fallas.
Se realiza a través de un formato en el que inmediatamente después que
suceda o se detecte una falla ésta será registrada con el fin de tomar
correctivos o las acciones necesarias para su solución, lo cual servirá como
mecanismo de control de ejecución de acciones de reparación, justificación
de la organización de mantenimiento ante los demás entes del sistema
productivo, ya que falla reportada y registrada debe ser atendida.
Este procedimiento es muy importante debido a que cada cierto periodo los
datos registrados en el historial se analizan y se determinan los parámetros
de mantenimiento necesarios para la retroalimentación del sistema, lo cual
permite:
• Una mejor visión al personal de mantenimiento respecto a las
condiciones del equipo.
• Un mejor control del comportamiento y condiciones de los equipos.
• Obtener la información necesaria para llevar a cabo los análisis de
falla y los estudios de confiabilidad.
126
Los elementos que conforman el Formato de Registro de Fallas son: Máquina: Nombre y código del sistema.
Fecha: Indica la fecha de ocurrencia de la falla.
Hora Inicial: Expresa la hora en que se comienza la labor de
mantenimiento.
Hora final: Indica la hora de finalización del trabajo de mantenimiento.
Descripción de la falla: Describe en forma breve el motivo de la parada del
sistema, explicando la causa de la falla presente.
Acción Correctiva: Se describe la acción a ejecutar para corregir la falla.
Repuestos y Herramientas: Especifica los materiales necesarios para la
ejecución de la tarea de mantenimiento. Ver en el formato Nº 7 ejemplo registro de fallas.
Formato N° 7
127
9.- Orden de trabajo.
Luego de ser reportada y registrada una avería se emite la respectiva orden de trabajo para ejecutar las acciones necesarias y subsanar dicha falla.
Este instrumento no es sólo la transmisión de una acción por escrito, porque
no tendría ningún sentido; su objetivo debe estar enfocado hacia el logro de
metas tales como: registro de información sobre: el tipo y causa de las fallas;
materiales, repuestos y horas hombre utilizados en la ejecución de las
acciones; estado en que quedó el objeto después de ser intervenido.
Constituye el aporte más importante para el historial de fallas de los
diferentes objetos de mantenimiento.
Ver en el formato N° 8, Orden de Trabajo.
128
Formato N° 8
129
III.2.- INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores sirven como factor de control del sistema productivo para
verificar la fluidez del proceso, así como también constituyen una valiosa
información que puede ser usada en el Departamento de Mantenimiento para
la toma de decisiones
Los diferentes tipos de indicadores que pueden surgir en una organización
son de tipo: Generales tales como: tiempo medio entre fallas, tiempo medio
para reparación, disponibilidad de equipos, no conformidad de
mantenimientos, sobrecarga de servicios de mantenimiento, alivio de
servicios de mantenimiento, personal de supervisión, tasa de gravedad de
accidentes, costos de mantenimiento con relación a la producción, costos de
mano de obra propia con relación al costo total de mantenimiento, costos de
mano de obra contratada con relación al costo total de mantenimiento, costos
de los recursos (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y
herramientas) con relación al costo total de mantenimiento, costos de
130
paradas programadas, costos de paradas no programadas, administración
de costos, horas invertidas en mantenimiento con relación a las disponibles
en todo el sistema productivo.
En este caso, para la evaluación del plan de mantenimiento preventivo
propuesto los indicadores de gestión a utilizar son:
Administración de costos = gasto real / gasto presupuestado.
Disponibilidad = (tiempo normal de operación – tiempo de no
operación) / tiempo normal de operación
Costo total por tiempo perdido = Costo por Mano de Obra Ociosa +
Costo de Oportunidad
A continuación se muestra el valor actual (mes de mayo) de los indicadores
de gestión en la máquina Hamba 4003; determinado según la base de datos
suministrada por el departamento de producción:
Cálculos: Administración de Costos = gasto real / gasto presupuestado
= 12.950.000/ 27.090.000*100 = 47,80%
Disponibilidad = (tiempo normal de operación – tiempo de no
operación) / tiempo normal de operación.
= (19.200 min/mes – 785 min/mes/ 19.200 min/mes )*100
= 95,91%
131
Costo Total por tiempo perdido = Costo de Oportunidad.
= 148.365.000 Bs.
Como meta, con la implementación del proyecto, se ha establecido mejorar
la disponibilidad de las máquinas hasta un 100% y los otros dos indicadores
en un 70%, a saber:
Disponibilidad = 100%
Administración de costo = valor actual - 70% de su valor actual
= 0,4780 - 0,70*0,4780 = = 0.1434 = 14.34%
Costo total por tiempo perdido = valor actual – 70% de su valor actual
= 148.365.000 - 0,70*148.365.000
= 44.509.500 Bs. Comentarios sobre los resultados obtenidos:
Aunque un 4,09% en un indicador puede ser despreciable, no se debe
subestimar tal valor pues su impacto depende del factor sobre el cual incida;
en este caso la producción se ve afectada, ya que no se alcanza a completar
la producción planificada.
132
Para mejorar la Administración de costo se busca disminuir el gasto real en
un 80% lo cual equivale a 9.065.000 Bs. Por tanto se debe lograr disminuir el
porcentaje del indicador hasta 14.34 % para cumplir con la meta.
En cuanto al Costo total por tiempo perdido lograr disminuir el costo en
103.855.500 Bs, es muy significativo tanto para el Departamento de
Mantenimiento como para el Departamento de Producción por lo que es
conveniente disminuir este índice de gestión hasta 44.509.500 Bs.
A continuación se muestra el cuadro resumen de los indicadores:
Indicadores de Gestión Nombre Unidad Valor Actual Valor Meta
Administración de Costos % 47,80 14,34
Disponibilidad % 95,91 100
Costo total por tiempo perdido Bs. 148.365.0000 44.509.500
CAPÍTULO IV. IMPACTO DE LA PROPUESTA En esta sección se desarrollará el análisis Costo-Beneficio de la puesta en
marcha de la propuesta, para lo cual se hace necesaria la estimación de los
costos de arranque del sistema, los cuales serán contrastados con los
beneficios obtenidos representados por la disminución del tiempo
133
improductivo, lo que permitirá conocer la factibilidad del proyecto para que
así el Departamento de Mantenimiento tenga un aproximado de cuanto
puede costar la implantación del plan al momento de tomar la decisión de
implantarlo o no.
Al analizar el plan de mantenimiento propuesto se puede determinar que para su implantación se debe incurrir en los costos por: Trabajo de Ingeniería, por consumo anual de lubricantes y por repuestos indispensables mostrados en las tablas N° 14 y N° 15 respectivamente, dichos costos son denominados costos de arranque, que no es más que todos los desembolsos a realizar para la adquisición de los equipos e insumos requeridos para la puesta en marcha de la propuesta.
TABLA N° 14. Consumo Anual de Lubricantes.
134
TABLA N° 15. Repuestos Indispensables.
135
En definitiva se tienen que:
Bs.
Trabajo de Ingeniería................................................. 16.000.000
Consumo anual de Lubricantes................................. 11.499.027
Repuestos Indispensables......................................... 5.916.630
Total Costos de arranque del proyecto... 33.415.657 BENEFICIOS TANGIBLES DE LA PROPUESTA: Con la implantación de la propuesta se espera cumplir con la meta establecida por el Departamento de Mantenimiento, la cual es reducir en al menos un 70% el tiempo improductivo y los costos asociados a este. El ahorro que se estima con la implantación de la estrategia es en base a los elementos mostrados en la tabla N° 16:
TABLA N° 16. Ahorros Estimados con la Implantación de la Propuesta
136
Es importante mencionar que para el cálculo del ahorro, los costos de oportunidad fueron deducidos considerando el producto de mayor precio de venta en aquellas máquinas que producen más de un producto. COSTOS DE OPORTUNIDAD POR PARADAS PROGRAMADAS:
COPP = Tiempo de Mantenimiento Programado* Capacidad de Producción *
Precio de Venta
COPP = 1500 min*1.890 Bs/unidad* 100 unidad/min
COPP = 283.000.500 Bs.
Como los COPP < CO se puede invertir la propuesta. BENEFICIOS INTANGIBLES DE LA PROPUESTA: Éstos son aquellos beneficios no cuantificables, pero que influirán positivamente dentro del sistema; así se tiene:
Incremento de la vida útil de los equipos.
Confiabilidad de la operación de los equipos.
Información más confiable, segura y rápida.
Mayor fluidez de la información.
De todo lo anterior se deduce que la implantación del proyecto es totalmente
factible, ya que el ahorro obtenido supera notablemente a los costos de
arranque.
CONCLUSIONES
137
El entorno industrial en el que nos encontramos hoy en día, se caracteriza por los
cambios en la producción y por la inestabilidad de la demanda; ello se debe en gran
medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados
maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades
específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas, y para ello la disponibilidad
y confiabilidad del funcionamiento de las máquinas y equipos en una empresa de
manufactura juega un papel muy importante.
Es a través del desarrollo de este proyecto que se logra evidenciar la versatilidad de la
Ingeniería Industrial, la cual por medio de sus herramientas, puede ser aplicada para
la obtención de mejoras a nivel productivo, en diversas áreas; lo que se demuestra
cuando se logra abordar temas de Ingeniería Mecánica como lo es el mantenimiento
preventivo.
La aplicación de dichas herramientas permitió obtener una serie de propuestas de
mejoras entre las cuales se contempla la ejecución de una táctica general para el
mantenimiento preventivo de equipos además de un conjunto de acciones a ejecutar;
todo esto con la finalidad de eliminar una de las preocupaciones del Departamento de
Mantenimiento la cual radica en el hecho de que las máquinas del área de
manufactura hasta ahora sólo han sido sometidas a mantenimientos correctivos no
programados.
El empleo de técnicas de la Ingeniería Industrial como: Diagramas Causa-Efecto,
Diagramas de Pareto, Evaluación de sistemas de mantenimiento, ESIDE, Distribución
en plantas, entre otros, contribuyeron a conocer cuales fueron las causas mas
significativas que inducen a la problemática que presenta la empresa.
Así, se tiene que:
138
Al analizar en forma critica la situación actual de la empresa se encontró que
las principales deficiencias en la gestión del mantenimiento fueron: la
planificación de actividades sin contar con la disponibilidad de los repuestos
necesarios para tal tarea; los repuestos, ya que no se cuenta con una lista de
los mismos con las especificaciones técnicas necesarias (nombre, código,
cantidad entre otros) que ayude a controlar las existencias; los formatos, pues
el no llevar registros de datos, no permite evaluar la función de
mantenimiento y establecer comparaciones periódicamente; los equipos, los
cuales no cuentan con un código que permita ubicarlos de manera fácil y
rápida al momento de hacer alguna referencia sobre ellos, y los indicadores,
ya que en muchos casos la información no es suficiente como para establecer
parámetros que permitan determinar la efectividad del sistema de
mantenimiento.
De acuerdo a la evaluación realizada, se pudo determinar que la capacidad de
Gestión de la Empresa Alpina Productos Alimenticios C.A, en lo que
respecta al sistema de mantenimiento alcanzó un porcentaje global de 52.75%,
lo que significa que dicho sistema es deficiente, según lo establecido en la
norma COVENIN 2500. Es importante resaltar que la organización no realiza
el mantenimiento preventivo que establece la norma, el cual debe ser basado
en estudios de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, así como
sustitución de piezas aplicando métodos estadísticos. Tampoco se aplican el
mantenimiento programado y circunstancial.
Estudios realizados a través de la base de datos que maneja el departamento
de producción determinaron que las causas principales de mayor incidencia en
las paradas de las máquinas del área de envasado fueron: Insumos con un
65.26% y Mantenimiento con un 19.86%; el mismo es formado por las fallas
139
generadas en las seis líneas de producción; además de las fallas en la
lubricación, falta de inspección y deterioro de piezas que ya han cumplido su
vida útil. Los efectos producidos por las paradas imprevistas inciden sobre la
productividad del proceso y están asociados al tiempo improductivo, dichos
efectos son: las horas de sobretiempo real mayor que las presupuestadas,
perdida de producto semitermiado, costos de oportunidad que en total sumó
148.365.000,00Bs.
La creación de una estrategia general para el mantenimiento preventivo de
equipos, constituye un nuevo método de trabajo, a partir del cual se
mantendrán las condiciones de operación de los equipos, y se podrán detectar
síntomas que indiquen la presencia de una falla cuando esta aun se encuentre
en estado incipiente, con lo cual se estima disponer de los equipos en un
100%, además de reducir al mínimo el mantenimiento correctivo.
El Diseño de un Plan de Mantenimiento Preventivo bajo los criterios de la
Norma COVENIN 3049-93, contempla instrumentos como: inventarios y
codificación de objetos de mantenimiento, registro de objetos de
mantenimiento, instrucciones técnicas de mantenimiento, procedimiento de
ejecución de las instrucciones técnicas, programación y chequeo de
mantenimiento, registro de fallas y orden de trabajo; todo esto permitirá
mejorar la forma de planificar, programar, controlar y evaluar, supervisar y
direccionar las actividades de mantenimiento a la reducción del tiempo
improductivo.
Se determinó que la inversión requerida para implantar la propuesta es de
33.415.657 Bs.
140
De acuerdo a la meta del Dpto. de Mantenimiento de reducir el tiempo
improductivo en un 70%, se estima una reducción de los costos por mano de
obra ociosa y costos oportunidad que conlleva a un ahorro de 630.282.868 Bs.
El promedio del tiempo perdido se reduce de 1460.6 min/mes a 438 min/mes.
Aunque la implantación de la propuesta es factible según el estudio económico
realizado sobre la misma donde los beneficios tanto tangibles como intangibles
impactan en forma positiva dentro del sistema, es importante resaltar que la
empresa es quien decide si lleva a cabo o no la propuesta.
RECOMENDACIONES
Elaborar una lista de repuestos, con las especificaciones técnicas necesarias
(nombre, código, cantidad entre otros) que ayude a controlar las existencias.
141
Organizar y clasificar los repuestos por códigos y nombres, lo cual facilita la
búsqueda de estos en el momento en que son requeridos.
Elaborar una lista general de partes o componentes indispensables de los
equipos críticos, con la finalidad de conocer si se cuentan con estos en el stock
de almacén.
Utilizar en la planificación de las actividades los formatos diseñados en el
manual antes presentado con el fin de llevar un mejor control de las tareas
realizadas.
Instalar en el taller de mantenimiento una computadora, que a través de un
programa, permita al personal de mantenimiento la ubicación rápida de un
repuesto y/o material; así como chequear sus niveles de existencias.
Establecer un feedback entre los departamentos de producción y
mantenimiento que les permita analizar los procesos de producción y sus
necesidades, de manera que al planificar las acciones de mantenimiento estas
no interfieran en las actividades del departamento de producción.
Inventariar los manuales de procedimiento de las máquinas que se encuentran
en el taller, con el propósito de garantizar que todos estén disponibles en el
momento preciso en que se necesiten.
Implantar un software, con el propósito de incrementar la productividad,
contar con sistema de información gerencial en línea, seguro y confiable, que
permita agilizar los procesos mediante la estandarización y automatización de
142
los métodos y procedimientos lo cual hace la comunicación más rápida y
organizada.
Realizar un estudio del causante principal de las paradas imprevistas, el cual
resultó ser el factor insumos.
Cuantificar el número de hombres adicionales necesarios para cubrir las
labores de servicios industriales.
Realizar un estudio económico para saber si es más factible reemplazar una
máquina o hacerle mantenimiento mayor.
BIBLIOGRAFÍA
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Investigación”. Universidad de Carabobo.
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• Norma Venezolana COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones.
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143
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Mantenimiento. Diciembre 1993.Caracas. Venezuela.
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• Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de
Investigación y Post grado (1998).” Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y Tesis Doctórales”. Caracas.
• www.sencamer.com
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