UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS, ENTRE ELLOS EL DEL DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA ADAPTACIÓN MULTICULTURAL TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN PARA LA GLOBALIZACIÓN FABIOLA OJEDA BÄNZ PROFESOR GUÍA: EDUARDO CONTRERAS VILLABLANCA MIEMBROS DE LA COMISIÓN: CHRISTIAN WILLATT HERRERA XIMENA ROMERO VIVERO SANTIAGO DE CHILE Enero, 2012
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CREACIÓN DE UNA EMPRESA PARA LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS, ENTRE ELLOS EL DEL
DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA ADAPTACIÓN MULTICULTURAL
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN PARA LA GLOBALIZACIÓN
FABIOLA OJEDA BÄNZ
PROFESOR GUÍA: EDUARDO CONTRERAS VILLABLANCA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
CHRISTIAN WILLATT HERRERA XIMENA ROMERO VIVERO
SANTIAGO DE CHILE Enero, 2012
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RESUMEN EJECUTIVO El objetivo de este proyecto es evaluar la factibilidad de la creación de Global People & Ideas, consultora para la externalización de servicios de recursos humanos y el desarrollo de habilidades para la adaptación a la diversidad cultural. Con el fin de estimar el mercado potencial, detectar necesidades, determinar servicios, precios, demanda, estrategia de ventas y marketing, se utiliza una metodología que consiste en la revisión bibliográfica de datos disponibles con respecto al mercado mundial y nacional, el análisis de la industria mediante análisis FODA y de las Cinco Fuerzas de Porter, y la aplicación de una encuesta on-line a clientes potenciales. Se encuentra amplia disposición a externalizar servicios de recursos humanos en el mercado global y nacional, no obstante, los riesgos percibidos por los clientes se refieren principalmente a la entrega de información relevante a terceros. Sin embargo, se perciben también múltiples beneficios asociados a la liberación de recursos para dedicar a tareas estratégicas del negocio. Se identificaron tres líneas de negocio: búsqueda y selección, entrenamiento y capacitación, y proyectos especiales para la adaptación multicultural. Los clientes potenciales son todas las empresas cuyo core business no sea la entrega de servicios de recursos humanos, con presencia en la Región Metropolitana, internacionalizadas, en vías de o con potencial de internacionalización. En cuanto al servicio para el desarrollo de habilidades para la adaptación multicultural, se identificó una gran oportunidad para el mercado nacional, puesto que Chile es el tercer país con mayor presencia tanto de filiales como de matrices de empresas multinacionales en la región de América Latina. Por otra parte, los últimos años además se ha visto crecer exponencialmente la inversión extranjera directa por parte de empresarios nacionales en el exterior. Global People & Ideas basa su propuesta de valor en una estrategia de diferenciación, gracias al profundo conocimiento en temas de recursos humanos que su staff posee, formado por un Consultor Senior de Proyectos, y un Consultor de Búsqueda y Selección, quienes también cuentan con conocimientos y experiencia en negocios y marketing, lo que ayudará a generar confianza en los clientes, ya que pueden hablar el mismo idioma, orientando los objetivos hacia la obtención de resultados alineados con la estrategia de sus negocios. El análisis económico, realizado con un horizonte de 5 años, y un capital requerido de $47,3 millones, obtiene un TIR de 42%, y un VPN total de $346 millones, llegando al punto de equilibrio en el tercer trimestre, y al punto de recuperación del capital en el segundo año, lo que permite concluir que Global People & Ideas es un negocio rentable en el cual es conveniente invertir. Los riesgos asociados al negocio radican principalmente en la llegada de grandes competidores al país que pudiesen tomar medidas agresivas de promoción, y la vulnerabilidad del negocio frente a ciclos económicos cambiantes y al desempeño de los propios clientes. No obstante, al menos inicialmente, este riesgo se ve aminorado por la etapa de crecimiento en la que se encuentra el mercado, superior al 10% anual, lo que permite suponer que existe espacio para competir con éxito. No obstante, suponiendo un escenario menos favorable, con un -15% en ventas, el proyecto aún es rentable, con una TIR del 31%, y un VPN Total de $216 millones. El punto de equilibrio se mantiene en el tercer trimestre, y el punto de recuperación del capital se pospone al tercer año.
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AGRADECIMIENTOS
Al DII de la Universidad de Chile y Beca Minera Escondida por esta oportunidad única
y maravillosa.
A mis compañeros de viaje, con quienes viví múltiples aventuras, me asombré
innumerables veces y me emocioné tantas otras. Fernando, Roberto, Dania y Leo,
gracias por la magia y por todo lo demás.
A mi familia, que estando yo lejos tuvo que enfrentar un terremoto verdadero y otro
igual de real pero mucho más funesto. Los admiro y adoro, gracias por su valentía y
por su apoyo a la distancia.
A mi papá, Hernán Ojeda Figueroa, ex alumno de esta casa de estudios, por ayudarme
siempre a creer que el límite es el cielo, que todo lo que me proponga lo podré lograr.
Gracias por darme la libertad. Por sentirte orgulloso de mí, por tu amor, honestidad y
simpleza, y porque pese a tu sufrimiento y dolor, no faltaste un solo día en mi camino y
en mis sueños. Gracias por esperarme hasta el final. Sólo nos faltó compartir la
ceremonia de graduación, y algunas otras cosas más… Estarás siempre presente en
todo lo que haga, y en este proyecto sí que lo has estado.
…Mi padre siendo tan pobre dejó una herencia fastuosa…
(Samba Landó, canción popular, Patricio Manns, José Seves y Horacio Salinas)
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 5 2. DESCRIPCIÓN DEL MARCO DE TRABAJO ...................................................................... 7 2.1. OBJETIVOS .................................................................................................................... 7 2.2. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 7 2.3. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................................... 8 2.4. MARCO TEÓRICO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS Y LA NECESIDAD DE ADAPTACIÓN MULTICULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................................... 8 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................... 16 3.1. ESTRUCTURA .............................................................................................................. 17 3.2. VISIÓN .......................................................................................................................... 17 3.3. MISIÓN .......................................................................................................................... 18 3.4. VALORES ...................................................................................................................... 18 4. ANÁLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA ......................................................................... 19 4.1. NECESIDAD Y OPORTUNIDAD ................................................................................... 19 4.2. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Y CLIENTES OBJETIVO .................................. 20 4.2.1. MERCADO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS EN EL MUNDO ..................................................................................................................... 20 4.2.2. MERCADO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS EN CHILE ............................................................................................................................. 22 4.2.3. CLIENTES OBJETIVO ................................................................................................ 23 4.2.5. ANÁLISIS FODA ......................................................................................................... 32 5. PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................................................... 35 5.1. PROPUESTA DE VALOR .............................................................................................. 35 5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS ............................................................................ 35 6. MARKETING Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ................................................................. 42 6.2. MODELO DE INGRESOS ............................................................................................. 42 6.3. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNITARIO POR SERVICIO ........................................ 44 6.4. MODELO DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS .......................................................... 44 6.5. PROMOCIÓN ................................................................................................................ 45 6.6. ESTRATEGIA COMPETITIVA ....................................................................................... 48 7. OPERACIONES Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................... 49 7.1. OPERACIONES ............................................................................................................ 49 7.2. PLAN DE PRODUCCIÓN Y ADQUISICIONES .............................................................. 53 7.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................... 56 8. ORGANIZACIÓN Y EQUIPO EMPRENDEDOR ............................................................... 57 9. PROYECCIONES FINANCIERAS Y ANÁLISIS DE RIESGOS ......................................... 61 9.1 PROYECCIONES DE VENTA ........................................................................................ 61 9.2. ESTADO DE RESULTADO Y FLUJO DE CAJA LIBRE ................................................. 62 9.3. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS ECONÓMICO .................................................................... 65 9.4. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................................... 65 10. FINANCIAMIENTO Y CALENDARIO DE INVERSIONES ............................................... 67 11. REFERENCIAS .............................................................................................................. 68 12. ANEXOS ........................................................................................................................ 70 12.1. ANEXO A ..................................................................................................................... 70 12.2. ANEXO B ..................................................................................................................... 74
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1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de título se focaliza en la creación de una BPO (Business
Process Outsourcing) de recursos humanos, es decir, una empresa para la
externalización de servicios, Global People & Ideas, la que pretende entregar servicios
de gestión de RRHH para empresas internacionales o con potencial de
internacionalización, y ser un aporte para que ellas cuenten con la mejor gente posible,
alcanzando su máximo potencial de desarrollo, y al mismo tiempo colaborar en su
proceso de inserción en mercados e industrias internacionales o globales,
entregándoles las herramientas necesarias para que sus trabajadores logren
desempeñarse de manera óptima en estos ambientes multiculturales.
La tendencia mundial los últimos años es el constante crecimiento del mercado de la
externalización de servicios, para poder de este modo desarrollar sinergias en pro de
la creación y fortalecimiento de las ventajas competitivas propias del core business.
Esto ocurre principalmente con los servicios proporcionados habitualmente por las
áreas llamadas de apoyo, como finanzas, contabilidad, TI, y en este caso, recursos
humanos. No obstante, estas son áreas de máxima relevancia para el negocio, ya que
por ejemplo, para los nuevos profesionales el ubicarse en compañías donde el clima
laboral sea óptimo forma parte esencial de su decisión de inserción laboral. De este
modo, el externalizar los servicios de RRHH es un paso importante en el desarrollo
empresarial, y no es menos relevante elegir a un proveedor de confianza, con
conocimientos profundos y especializados en el área, que permita una toma de
decisiones certera en el ámbito del capital humano, que representa el corazón de las
empresas.
En este contexto, este proyecto pretende también ser un pequeño aporte en el camino
de Chile hacia el desarrollo, país que necesita mejorar su competitividad internacional
y diversificar su economía, generando riqueza a partir de la entrega de servicios
basados en la calidad profesional de sus proveedores. En este contexto el start up de
una empresa como Global People & Ideas se inserta dentro de un intento por contribuir
al desarrollo del país, acorde con las necesidades actuales en su camino hacia el
completo desarrollo. En este camino, podemos no sólo disminuir el riesgo asociado a
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la alta dependencia de nuestros recursos naturales, sino también lograr el desarrollo
de nuestro capital humano, tarea fundamental para el Chile del Bicentenario (Meller,
2009).
Asimismo, una visión estratégica del país implica la necesidad de una mejora en las
relaciones empleador-empleado, y los empresarios deben colaborar con la
capacitación continua de sus trabajadores, aumentando su empleabilidad, y facilitando
la actualización permanente de su fuerza de trabajo, dadas la velocidad y frecuencia
de los cambios tecnológicos (Meller, 2008). Es en este sentido donde la gestión de
RRHH cobra un rol de gran relevancia, puesto que a través de ella es posible
desarrollar a los trabajadores y se transforma en una plataforma importante para
sustentar el desarrollo y bienestar no sólo de las personas dentro del contexto laboral,
sino también del país.
Por otra parte, y debido a la alta apertura de Chile hacia el mundo, cada vez es más
habitual que las empresas tanto nacionales como multinacionales asentadas en el país
deban trabajar en contacto directo con dotaciones de otras culturas y/o países, lo que
hace más complejo el manejo de relaciones laborales, la consecución de objetivos y la
comunicación efectiva. No obstante, si se logra capitalizar las habilidades necesarias
para aprovechar el potencial de la diversidad cultural en los negocios, estas pueden
transformarse incluso en parte esencial de las ventajas competitivas de la empresa. En
este sentido Global People & Ideas pretende colaborar a través de la entrega de
servicios orientados a la creación y fortalecimiento de las habilidades necesarias para
la adaptación a la diversidad cultural de los equipos de trabajo.
Para desarrollar este plan de negocio se revisará el marco teórico, se utilizarán análisis
cualitativos de la industria, como las 5 fuerzas de Porter, y un FODA, junto a un
análisis financiero y económico. Para el estudio de mercado se aplicará una encuesta
on-line a potenciales clientes.
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2. DESCRIPCIÓN DEL MARCO DE TRABAJO
2.1. OBJETIVOS
Objetivo General:
• Desarrollar un plan de negocios para la creación de Global People & Ideas, BPO de
recursos humanos, orientada a entregar servicios para la gestión de RRHH y el
desarrollo de habilidades para la adaptación a la diversidad cultural.
Objetivos Específicos:
• Realizar una investigación de mercado que permita dimensionar el tamaño de la
oportunidad de negocio y las características de las necesidades de los clientes
potenciales.
• Desarrollar un plan de marketing adecuado a las características del mercado
objetivo que permita una penetración efectiva y la fidelización de los clientes.
• Definir el modelo organizacional óptimo para el desempeño eficaz y eficiente del
negocio, que permita entregar un servicio de valor agregado para los clientes.
• Realizar una evaluación económica del negocio, que permita determinar su
factibilidad y potencial rentabilidad.
2.2. METODOLOGÍA
Revisión bibliográfica y de datos disponibles:
Se realizará una revisión del marco teórico disponible para el mercado del BPO tanto
en Chile como en el mundo, orientado al área de recursos humanos, y una revisión de
datos tanto nacionales como internacionales disponibles para el análisis del mercado.
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Análisis de la industria:
Se usarán las metodologías de análisis FODA y de las Cinco Fuerzas de Porter para el
análisis de la industria del BPO de recursos humanos.
Encuesta on-line:
Se desarrollará y aplicará una encuesta on-line a personas pertenecientes a las áreas
de recursos humanos, Gerentes Generales o equivalente, y Gerentes de Finanzas o
equivalente, de empresas tanto nacionales como internacionales con presencia en
Chile. Estará dirigida a conocer las prácticas y algunas de las necesidades existentes
con respecto a los servicios de recursos humanos, junto con la evaluación de su
disposición a externalizarlos.
2.3. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados se detallan a continuación:
• Identificación de las necesidades del mercado potencial de Global People & Ideas,
orientadas a la externalización de servicios de recursos humanos.
• Estimación de precios y demanda de los servicios de recursos humanos para un
período de 5 años.
• Evaluación de la factibilidad y rentabilidad de Global People & Ideas.
2.4. MARCO TEÓRICO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICI OS DE RECURSOS HUMANOS Y LA NECESIDAD DE ADAPTACIÓN MULTICULTURAL DE LAS ORGANIZACIONES
Externalización de servicios de recursos humanos
Un Business Process Outsourcing tiene como finalidad ayudar a sus clientes a reducir
costos y/o generar sinergias al dedicarse a su core business dejando temas, en este
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caso como el de recursos humanos, que son tangentes a su propio negocio, en manos
de expertos gracias a los cuales pueden externalizarlos. Es decir, permite a los
clientes… “hacer lo que saben hacer mejor, y dejar lo demás en manos de otro”
(García, 2007), lo que es fundamental frente a la creciente presión por reducir costos
para sostener la rentabilidad de las empresas.
En este sentido, un estudio de Group Study, "Should Organizations Embrace HR
BPO?" sostiene que el BPO de recursos humanos reduce hasta en un 20% los costos
administrativos de recursos humanos para empresas con más de 10,000 trabajadores.
Cuando todas las funciones de recursos humanos son transferidas a un sólo
proveedor, las economías de escala que se generan permiten este nivel de reducción
en costos. Philip Fersht, (Vice President, Research, Business Services, Software and
Systems Infrastructure, Yankee Group), agrega que muchas compañías gastan más de
US$5,000 anualmente por trabajador en costos de RRHH, sin contar remuneraciones,
por lo cual el ahorro es bastante importante para estas grandes organizaciones
(Alluanlli, 2009):
Gráfico N°1: Costo en HR BPO y Ahorro en HR por tra bajador en
Grandes Organizaciones
Source: Yankee Group, 2005, en Bhagowati, 2005.
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Sin embargo, el BPO de recursos humanos no es sólo aplicable a grandes negocios,
ya que también empresas medianas y pequeñas se benefician de este tipo de
outsourcing, según Robert Brown, Director de Investigación de Gartner (Molina, 2005).
Del mismo modo, Gartner señala que la mayoría de las compañías considera que la
utilización de la externalización de recursos humanos es el mejor camino para
incrementar la automatización de sus procesos, y poder así reducir costos mejorando
los niveles de servicio. Adicionalmente, según la consultora, varias compañías que han
optado por un modelo de BPO de recursos humanos han logrado estandarizar sus
procesos (Molina, 2005).
Además del evidente recorte en costos que ofrece la externalización de recursos
humanos, Philip Fersht, de Yankee Group, resalta las ventajas de adoptar este tipo de
outsourcing:
a) Acceso a nuevas tecnologías, lo que mejora el proceso de toma de
decisiones.
b) Aplicaciones para la auto-gestión de los trabajadores, lo que mejora el nivel
de satisfacción laboral.
c) Su adopción moviliza la gestión de recursos humanos desde el
departamento de RRHH hacia el resto de la organización, y a su vez, genera
nuevas oportunidades para los generalistas de RRHH. Más aún, estos
profesionales cuando son muy buenos, no debieran estar circunscritos sólo a
los departamentos de recursos humanos.
d) Las funciones de back office se verán beneficiadas.
e) La gestión de desempeño será más estratégica, y este proceso mejorará la
exactitud de las mediciones.
f) Se facilitan las fusiones entre empresas, ya que es una buena alternativa
para la integración de dos sistemas de gestión de recursos humanos, y para
focalizarse mejor en la integración de mejores prácticas, racionalizar la
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estructura organizacional, y entrelazar dos culturas organizacionales
diferentes (Bhagowati, 2005).
No obstante, también existen riesgos asociados a la adopción del BPO de recursos
humanos:
a) Pérdida de control sobre las operaciones y los procesos. La transferencia de
información puede ser un riesgo importante para el cliente.
b) Inestabilidad financiera del proveedor de servicios de recursos humanos, lo
que conlleva el riesgo asociado a tener que cambiar de vendedor, poniendo
en riesgo la operación del negocio.
c) Pérdida de expertisse y conocimiento, al transferir la información a otra
organización.
d) Seguridad de los datos, que muchas veces son confidenciales y se ven en
riesgo si el proveedor de servicios de recursos humanos no tiene políticas
estrictas de seguridad (Bhagowati, 2005).
En este sentido, Gartner recomienda que la migración hacia el BPO de recursos
humanos sea paulatina (Molina, 2005). Es por esta razón que Global People & Ideas
se centrará en un primer momento en los servicios de búsqueda y selección de
personas para establecer lazos de confianza con los clientes.
Una vez afianzadas las relaciones con los usuarios, Global People & Ideas entregará
servicios más sofisticados y estratégicos, ya que según el mismo Philip Fersht de
Yankee Group… “son los mismos proveedores los que deben demostrar que sus
soluciones no son simples ofrecimientos de recorte en costos, sino realmente de valor
agregado”, principalmente, porque los ahorros en costo son fácilmente olvidados por
los clientes, y es importante para la sustentabilidad del negocio mantener una relación
en el largo plazo (Bhagowati, 2005).
En este sentido, los servicios orientados al entrenamiento, proyectos especiales,
desarrollo de personas, etc. son una forma adecuada de agregar valor a la gestión
de los clientes, y en el caso específico de Global People & Ideas lo son también
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aquellos servicios orientados a generar y aumentar su capacidad de adaptación a la
diversidad cultural.
Necesidad de Adaptación Multicultural de las Organi zaciones
Puesto que las empresas tienden cada vez más a desarrollar su quehacer en
ambientes multiculturales, muchas de ellas incorporan esta diversidad cultural en sus
políticas, incentivándola, pero además lo hacen con el fin de comprender mejor a sus
mercados que son también cada vez más diversos y culturalmente heterogéneos
(Espinosa, 2005).
Esto es especialmente cierto en Chile, que cuenta con una de las economías más
transnacionalizadas del mundo, según el índice de transnacionalización (Espinosa,
2005) elaborado por la UNCTAD (United Nations Conference on Trade and
Development) en 2004, siendo superado en el ranking de las economías en desarrollo
sólo por Hong Kong, Singapur y Trinidad Tobago1.
El stock de IED como porcentaje del PIB llegó a un 65% en 2004, casi duplicando el
33,2% obtenido en 1990, y muy por sobre el promedio mundial de 22,9% o el promedio
de las economías en desarrollo que es de 31,4%. La misma UNCTAD augura que la
atracción de capitales extranjeros seguirá aumentando en los próximos años para
Chile.
Las empresas multinacionales son los principales agentes en la implementación de
IED, y por lo tanto, obtener el máximo provecho de su presencia en el país, incluyendo
el máximo potencial de desarrollo para sus trabajadores, debe ser un objetivo
fundamental tanto de sus ejecutivos, como de parte de las autoridades de gobierno.
Del mismo modo, Chile cada vez más está teniendo presencia en otros países a través
de empresas de origen nacional que están expandiendo sus fronteras por medio de la
1 El índice representa la relación de flujos de inversión extranjera directa (IED) sobre la formación de
capital fijo; la relación de IED sobre el Producto Interno Bruto (PIB); el valor agregado de las filiales extranjeras al PIB y el empleo de las filiales extranjeras en relación con el empleo total.
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IED, especialmente en Perú y Argentina (Espinosa, 2005), lo que exige por parte de
sus ejecutivos los mismos esfuerzos por adaptarse a la diversidad cultural.
Es a través precisamente de la IED que los países pueden acceder a nuevos
conocimientos, tecnologías e innovación productiva, por lo tanto es una oportunidad que
nuestro país no debe desaprovechar. Las empresas multinacionales pueden transmitir
estas capacidades a través del entrenamiento y capacitación de sus trabajadores,
justamente uno de los factores identificados como una de las debilidades de Chile para
la competitividad internacional; y a través de la interacción con sus proveedores y
clientes y todos los involucrados en la cadena productiva, entre otras (Marchant, 2008).
Tabla N°1: Distribución de las transnacionales (mat rices y filiales extranjeras) en América Latina y El Caribe (países seleccionados en orden descendiente según número
de filiales extranjeras)
Fuente: UNCTAD, WIR 2004, en Espinosa, 2005
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Aquí observamos que Chile se encuentra en el tercer lugar en América Latina en
número de empresas tanto matrices como filiales de multinacionales, sólo después de
México y Brasil.
Según Diana Krüger, Ph.D. en Economía, University of Maryland, EE.UU y Académica,
Escuela de Ing. Comercial PUCV, el mercado laboral globalizado es actualmente un
gran desafío para Chile. Las empresas insertas en este mercado tienden a tener
estructuras más horizontales y flexibles, lo que demanda un mayor nivel de
responsabilidad y autonomía por parte de sus trabajadores en la toma de decisiones,
lo que requiere de habilidades de adaptación especiales (Krüger, 2010).
Con el fin de desarrollar estas habilidades se pueden implementar cambios en el
sistema educacional para preparar a los futuros trabajadores. Para desarrollarlas en
los trabajadores actuales se pueden implementar distintos tipos de entrenamiento,
coaching, y otras actividades. En este sentido es importante que en Chile el estado, las
empresas y los propios trabajadores se esfuercen en este camino y así estar mejor
preparados en vías del completo desarrollo económico (Marchant, 2008).
Por otra parte, si no se toman estas medidas, los conflictos y resultados negativos en
cuanto a cohesión y comunicación, altos niveles de rotación y ausentismo podrían
manifestarse en los equipos multiculturales (Jehn, 1995, citado en Marchant, 2008).
En el vértice positivo, la diversidad cultural puede constituirse en una ventaja
competitiva de la organización, y para que esta se materialice deben implementarse
estructuras y estrategias acordes con el fin de mitigar las posibles brechas
comunicacionales y actitudinales entre los trabajadores. Esto debiera reflejarse no sólo
en unos cuantos entrenamientos referentes a la adaptación multicultural, sino en
estrategias contundentes en el largo plazo, sostenidos en estructuras (normas,
políticas, filosofías) sólidas, alineadas con la estrategia del negocio y promovidas por el
equipo directivo o gerencial.
Entre las habilidades que deben desarrollarse en estos programas de entrenamiento
se encuentran no sólo los idiomas, sino también la sensibilidad multicultural, la
capacidad de empatía, el desarrollo de habilidades comunicacionales verbales y no
verbales, y la valoración de la equidad, entre otras.
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Según un estudio realizado en 2000 por Gilbert e Ivanevich (Marchant, 2008) es
posible identificar factores de éxito en organizaciones que han logrado un desempeño
destacado en ambientes de diversidad cultural, y entre ellos se cuenta el referente a
que las iniciativas de recursos humanos se orientan al objetivo de la diversidad cultural
y son constantes en el tiempo, y simultáneamente son apoyadas e iniciadas desde el
equipo directivo.
Por otro lado, los factores que naturalmente actúan como barreras para la adaptación
a la diversidad cultural son los prejuicios, que actúan como estereotipos y pueden
llegar a ser discriminatorios, y el etnocentrismo, que es la tendencia a emitir juicios y
tomar decisiones en base a la propia cultura, valorándola inconciente o
concientemente como superior a otras (Marchant, 2008). Estas barreras pueden ser
derribadas a través de las actividades de recursos humanos antes mencionadas.
Adicionalmente, el desarrollo de habilidades para la diversidad cultural incide
positivamente en el clima laboral, fomenta el aprendizaje organizacional y la
creatividad de sus trabajadores, al mismo tiempo que incide en una positiva imagen
corporativa y en la reputación de la marca.
Finalmente, sería importante que las empresas adopten una visión global acerca de su
propio rol en la sociedad y el mundo, y de este modo entender que la diversidad
cultural es una herramienta importante para la preservación de la paz y la estabilidad
mundial (es reconocida por la UNESCO como patrimonio de la humanidad), y por lo
tanto es en sí mismo un bien superior el implementar estructuras y estrategias para
incentivarla (Espinosa, 2005).
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3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Global People & Ideas es una BPO (Business Process Outsourcing) de servicios de
gestión de recursos humanos. El nombre hace referencia a la esencia de las
compañías: su capital humano e intelectual, y al contexto global en que se inserta. Son
estos recursos los diferenciadores de las empresas, y los cuales determinan sus
competencias, y capacidad de perdurar a través del tiempo.
Global People & Ideas consta de tres líneas de negocio:
A. Búsqueda y Selección. Orientada a entregar servicios externalizados a
empresas tanto internacionales como con potencial de internacionalización con
presencia en la Región Metropolitana, ayudando a los clientes a obtener el
personal idóneo para desempeñar las funciones alineadas con los objetivos del
negocio de manera óptima, y contar con la mejor gente para lograr un
desempeño y ambiente laboral de excelencia.
B. Entrenamiento y Capacitación. Orientada a entregar servicios externalizados
a empresas tanto internacionales como con potencial de internacionalización
con presencia en la Región Metropolitana, ayudando a los clientes a contar con
un capital humano de la mejor calidad en el desarrollo de habilidades blandas,
con el fin de lograr su óptimo potencial de desempeño, optimizar el uso de sus
recursos, y focalizarlos en la satisfacción de las necesidades de sus clientes en
un nivel de excelencia.
C. Proyectos Especiales para la Adaptación Multicultur al. Orientada a
entregar servicios externalizados a empresas tanto internacionales como con
potencial de internacionalización con presencia en la Región Metropolitana,
colaborando en el proceso de inserción en industrias internacionalizadas a
aquellas compañías cuyos negocios estén en desarrollo de actividades en
conjunto con otros países, o se encuentren en camino hacia esa dirección,
ayudándolas a desarrollar habilidades para la adaptación a la diversidad
cultural, en ámbitos como el entendimiento multicultural, el desarrollo de
habilidades blandas para la adaptación internacional, y el desarrollo de
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habilidades comunicacionales y de negociación en ámbitos internacionales, a
través del entrenamiento, coaching y consultoría.
Nuestros clientes potencialmente son todas aquellas compañías cuyo core business no
sea el de RHHH y se encuentren en la Región Metropolitana.
Global People & Ideas se basará en Santiago inicialmente, en una oficina pequeña
bien conectada y ubicada estratégicamente en un barrio comercial, con una sala de
reuniones apta para recibir clientes.
3.1. ESTRUCTURA
La estructura consistirá en 2 áreas: la de Proyectos Especiales, a cargo del desarrollo
de propuestas, implementación de consultorías y servicios, y evaluación de resultados;
y un área de Búsqueda y Selección, a cargo del servicio de evaluación psicométrica y
búsqueda de ejecutivos.
La empresa contará inicialmente con dos profesionales del área de RRHH, ambos con
experiencia en empresas de prestigio, con manejo de inglés, habilidades comerciales y
espíritu emprendedor, con conocimientos de diversas industrias, apertura a nuevos
aprendizajes, y distintas culturas. Y ya que se trata de un start up, es muy relevante
que estos profesionales busquen activamente contactos y sostengan reuniones con las
empresas target para dar a conocer el negocio y establecer los primeros lazos que
harán de este negocio una oportunidad factible.
Además se contará con una secretaria, un evaluador externo, un contador externo y un
programador externo para TI.
3.2. VISIÓN
Ser reconocida como la empresa de outsourcing de servicios de recursos humanos
líder en los mercados que opera, y la número uno en cuanto a tolerancia, apertura y
adaptabilidad a la diversidad cultural.
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3.3. MISIÓN
Entregar servicios de excelencia para la gestión de personas a la medida de nuestros
clientes, con el fin de hacer que sus trabajadores estén felices trabajando con ellos,
alcanzando su máximo potencial de desarrollo, y haciendo progresar sus negocios en
las industrias en que se desempeñan, en un ambiente propicio y tolerante a la
diversidad cultural.
3.4. VALORES
− Transparencia y ética: Ya que el objetivo de negocio es la gestión de personas,
tanto interna como externamente la transparencia con respecto a los métodos
utilizados y conducción del negocio, junto con el manejo ético de la información
referente a clientes, trabajadores internos y externos es un deber para Global
People & Ideas.
− Apertura y Flexibilidad: para desarrollar e implementar acciones a la medida del
cliente, para entender diferentes culturas organizacionales e industrias, y
encontrar nuevas y mejores soluciones para la adaptación a la diversidad
cultural.
− Simpleza: Entregar tanto interna como externamente las soluciones que
simplifiquen la gestión, que permitan un uso eficiente de recursos y eliminen
redundancias. Para Global People & Ideas menos es más.
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4. ANÁLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA
4.1. NECESIDAD Y OPORTUNIDAD
En el mundo las presiones por reducir costos y aumentar eficiencias han llevado a
un crecimiento constante durante los últimos años del mercado de la
externalización de servicios o BPO. Dentro de este mercado, la externalización de
servicios de recursos humanos es el de mayor tamaño, superando incluso a la de
servicios de TI (Alluanlli, 2009).
Según la encuesta realizada a 30 profesionales de las áreas de recursos humanos,
Gerentes Generales o equivalente, y Gerentes de Finanzas o equivalente, de
empresas nacionales e internacionales con operaciones en nuestro país, un 70%
actualmente externaliza una o más funciones de recursos humanos, y de quienes no
externalizan estos servicios, un 88,9% cree que es necesario externalizar al menos
una de las funciones de recursos humanos. Un 76,7% de los encuestados cree que es
relevante la externalización de servicios de recursos humanos porque les permite
focalizar sus esfuerzos en tareas más estratégicas del negocio (Ver ANEXO A).
En este sentido, y dadas la presión en el mercado mundial y nacional por generar
sinergias, ahorro en costos y mayor eficiencia, podemos suponer que la
externalización de servicios es una necesidad creciente en Chile.
Por otra parte, de los encuestados, quienes actualmente externalizan servicios de
recursos humanos, un 50% lo hace con las funciones de reclutamiento y selección, y
de quienes no han externalizado aún, un 33,3% cree que es necesario hacerlo con
proyectos especiales orientados a la gestión de recursos (Ver ANEXO A).
Global People & Ideas utilizará los servicios de búsqueda y selección como forma de
penetrar el mercado y mantener la constancia en la relación con los clientes, para
luego introducir otros servicios de recursos humanos de valor agregado, una vez
afianzadas la confianza y la relación, junto a los servicios especializados para la
adaptación a la diversidad cultural.
20
Dado que Chile cuenta actualmente con acuerdos comerciales con más del 80% del
PIB mundial, es el tercer país de América Latina con mayor presencia de
multinacionales, y en 2004 su PIB se compuso en un 65% por IED (Espinosa, 2005),
podemos concluir que la tendencia a hacer negocios y potenciar las relaciones con
otros países en el ámbito laboral irá aumentando exponencialmente, por lo que esta
necesidad actual de contar con habilidades para la adaptación a la diversidad cultural,
se espera seguirá creciendo.
4.2. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Y CLIENTES OBJETIV O
4.2.1. MERCADO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS D E RECURSOS
HUMANOS EN EL MUNDO
Según la consultora Kennedy Information, el mercado del BPO de recursos humanos a
nivel mundial ha crecido desde US$27 billones en 2006 a US$43 billones proyectados
para el 2010, y mantiene un crecimiento promedio anual superior al 10% para este
período, como indica la gráfica (Kennedy Information, 2010):
Gráfico N°2: Tamaño y Crecimiento del Mercado Globa l de RRHH
Fuente: Kennedy Information’s HR Outsourcing. Marketplace 2007-2010, en Kennedy
Information, 2010.
21
Los servicios de recursos humanos tienen el mayor peso dentro de las BPO con un
18.3% del mercado mundial para el 2006 (Allluanlli, 2009).
Dentro del BPO de recursos humanos, los servicios de beneficios y de gestión
administrativa abarcan el segmento más grande del mercado, ya que juntos alcanzan
cerca del 75%. El resto lo componen los servicios de educación y formación,
contratación y selección (Kennedy Information, 2010).
Gráfico N°3: Importancia de los Segmentos en el
Mercado de Outsourcing de RRHH
Fuente: Kennedy Consulting Research & Advisory, en Kennedy Information, 2010.
El mercado principal para el BPO de recursos humanos es EEUU, que representa un
73% de su valor a nivel mundial. En ese mercado el gasto en BPO de recursos
humanos proyectaba un 16% de crecimiento anual para el 2010 (Rowan, 2006).
Los atributos más valorados por el mercado global de BPO de recursos humanos son:
capacidad tecnológica e infraestructura, capacidad técnica del capital humano, manejo
del idioma inglés, conocimiento de legislación laboral, precio, confiabilidad, ética, y
flexibilidad (创力网, 2007).
22
4.2.2. MERCADO DE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS D E RECURSOS
HUMANOS EN CHILE
Estimación del tamaño de mercado objetivo
Si bien no es posible acceder a datos específicos para el mercado del BPO de
recursos humanos en Chile, podemos hacer una estimación, en un escenario
conservador.
De acuerdo con TI Unisys (Molina, 2005), el mercado latinoamericano de
externalización de servicios de TI alcanzaría US$1.800 millones al 2005. Si
consideramos que el PIB es una buena medida para estimar el tamaño del mercado
del BPO de TI en Chile, cuyo PIB es un 4,09% del PIB de América Latina el 2009,
entonces, el mercado del BPO de TI podría estimarse en US$73 millones para Chile el
2005, un 4,09% del tamaño del mercado en América Latina. Si aplicamos un
crecimiento anual del 10%, para el 2011 éste mercado tendría un valor de US$129,3
para Chile. Siendo así, y asumiendo que el BPO de recursos humanos fuera del mismo
tamaño que el de IT, aún cuando investigaciones internacionales destacan el BPO de
recursos humanos como el mayor del mercado, con más de un 18% en valor del
mercado del BPO, podemos estimar este mercado total en US$129,3 millones a total
nacional en un escenario conservador.
Considerando que Global People & Ideas sólo participará en el mercado de la Región
Metropolitana, al menos inicialmente, y sabiendo que el PIB de esta región representó
un 42,5% a total nacional para el 2009, entonces el BPO de RRHH para Santiago
podría estimarse en US$54,9 millones, un 42,5% del valor estimado a total nacional.
Si consideramos que para los datos internacionales, el BPO de recursos humanos en
servicios relacionados con la gestión de personas, entrenamiento, capacitación,
reclutamiento y selección, excluyendo los servicios de tecnología y beneficios
representa un 25% de este total, entonces podemos suponer que el mercado objetivo
de Global People & Ideas para los servicios de selección y entrenamiento consiste en
US$13,7 millones, un 25% del mercado para la Región Metropolitana, es decir,
alrededor de $6.850 millones de pesos con un dólar a 500 pesos.
23
Por otra parte, según datos en España (El Economista, 2007), un 57% de este total
equivale al segmento de entrenamiento, es decir $3.905 millones de pesos estimados
aproximadamente para la Región Metropolitana, y el resto, $2.945 millones de pesos,
equivaldrían al segmento de la selección en la misma región.
El servicio de consultoría según datos españoles, equivale en ventas a un 42,5% de las
ventas de entrenamiento (El Economista, 2007), es decir, $1.660 millones de pesos
estimados para la Región Metropolitana. Esto es, para el mercado de Proyectos
Especiales, que incluye los servicios de Global People & Ideas orientados al desarrollo de
habilidades para la adaptación a la diversidad cultural, con fases de diagnóstico, plan de
acción, intervenciones, como entrenamiento, coaching, y consultoría en general.
Tabla N°2: Estimación del Tamaño de Mercado por Ser vicio e Importancia Relativa de cada Segmento para el BPO de recursos h umanos en Región
Metropolitana
Mercados para Región Metropolitana por Servicio
Tamaño ( millones de pesos)
Importancia del Segmento
Búsqueda y Selección 2.945 34,6%
Entrenamiento y Capacitación 3.905 45,9%
Proyectos Especiales para el Desarrollo de Habilidades de Adaptación para la Diversidad Cultural 1.660 19,5%
TOTAL 8.510 100%
Finalmente, Global People & Ideas aspira a alcanzar al quinto año un 4% en valor del
mercado de la Región Metropolitana, es decir, obtener ventas por un total de $340,4
millones de pesos anuales.
4.2.3. CLIENTES OBJETIVO
Los clientes objetivo de Global People & Ideas para los servicios de selección y
entrenamiento son todas aquellas empresas cuyo core business no sea el de recursos
24
humanos, con presencia en Región Metropolitana, y que requieran profesionales o
ejecutivos para incorporar a sus compañías, y/o necesiten entrenar a su personal en
habilidades blandas. Esto deja el campo abierto para una diversidad de industrias, por
lo cual no nos restringiremos solo a algunas.
Para los proyectos especiales relacionados con el desarrollo de habilidades de
adaptación a ambientes multiculturales y otros, los clientes objetivo son aquellas
empresas internacionalizadas o en vías de internacionalización con presencia en la
Región Metropolitana, que requieren comenzar o fortalecer su interacción con
personas provenientes de otras culturas.
Las multinacionales son las empresas que más invierten en el desarrollo de sus
trabajadores. Es así como, un 56% de estas empresas capacita anualmente a más del
50% de sus trabajadores, muy por sobre el promedio nacional, y solo un 6% de ellas
no los capacita (Espinosa, 2005), por lo cual son un mercado fértil para ofrecer este
tipo de servicios.
Tabla N°3: Porcentaje de Trabajadores Capacitados e n Empresas Multinacionales con Presencia en Chile
Fuente: Encuesta a Multinacionales, Dirección del Trabajo, 2005, en Espinosa, 2005.
Y al menos un 40% de ellas ha recibido premios por su gestión en temas relacionados
con la gestión de recursos humanos, como la capacitación, clima laboral y seguridad
(Espinosa, 2005):
25
Tabla N°4: Ámbitos en que las multinacionales con P resencia en Chile han sido Premiadas
Fuente: Encuesta a Multinacionales, Dirección del Trabajo, 2005, en Espinosa, 2005.
Por otra parte, un 76,7% de los clientes potenciales que respondieron la encuesta on-
line cree que uno de los principales beneficios de la externalización de servicios de
recursos humanos es que les permite focalizarse en tareas estratégicas, por lo cual
este debe ser un objetivo en el top of mind de las actividades comerciales de Global
People & Ideas destinadas a captar y penetrar nuevos clientes.
Gráfico N°4: A su juicio, ¿cuáles son los beneficio s de la externalización de
servicios de RRHH?
Fuente: Encuesta on-line, Externalización de Servicios de Recursos Humanos,
aplicada a 30 clientes potenciales, 2011.
26
Por otra parte, aún cuando un 33,3% de ellos no cree que existan riesgos en la
externalización de servicios de recursos humanos, un 46,7% cree que el riesgo radica
en la entrega de información a un externo, por lo cual la consolidación de una relación
de confianza y una imagen acorde, son imprescindibles a la hora de dirigirnos al
mercado objetivo.
Gráfico N°5: A su juicio, ¿cuáles son los riesgos d e la externalización de servicios de RRHH?
Fuente: Encuesta on-line, Externalización de Servicios de Recursos Humanos,
aplicada a 30 clientes potenciales, 2011.
4.2.4. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Amenazas de Nuevos Competidores:
El BPO de recursos humanos depende principalmente del trabajo como factor productivo,
lo que permite invertir montos no demasiado altos de capital para operar, y por lo tanto,
27
hace relativamente fácil entrar a este mercado. Por lo cual, constantemente aparecerán
nuevas empresas, requiriéndose constantes perfeccionamiento y diferenciación para
mantenerse en el mercado.
Una barrera de entrada para los nuevos competidores son las posibles represalias
impuestas por los actores más relevantes del mercado, los que debido a la alta lealtad
con que cuentan por parte de los clientes y gracias a sus economías de escala, son
capaces de llegar a precios difíciles de alcanzar para un nuevo competidor de menor
tamaño, pudiendo tomar medidas agresivas tanto en promociones como en nuevos
servicios (Alluanlli, 2009).
En este sentido, también representa una barrera de entrada relevante, la experiencia y
excelencia del capital humano de los actores importantes, ya que se debe competir
con este know how para lograr captar clientes en una Industria cuyo principal activo se
basa precisamente en el conocimiento y expertisse de sus profesionales.
Por otra parte, hay un costo de cambio muy alto, ya que los clientes valoran mucho la
entrega de información a terceros, por lo cual la confianza establecida en una relación
de largo plazo puede hacer muy difícil la sustitución por un nuevo proveedor.
El manejo de idiomas es otra barrera de entrada para establecer relaciones locales con
empresas internacionales en el caso de los servicios para el desarrollo de habilidades
para la adaptación a la diversidad cultural (menos de un 2% de los profesionales en
Chile habla un nivel moderado de inglés) (Alluanlli, 2009).
Las amenazas de nuevos competidores serían por lo tanto, de una importancia
mediana, ya que no se requiere de una inversión muy alta para comenzar en el
mercado, sin embargo se requiere de un expertisse importante y contar con la
confianza de los clientes para comenzar a operar.
Poder de Negociación de los Proveedores:
Los proveedores potenciales para las BPO de recursos humanos son los vendedores
de utilidades de oficina, de entrenamientos especializados en recursos humanos, y de
28
desarrollo de software. Ellos en general, están poco concentrados, por lo cual no
representan una amenaza importante.
Poder de Negociación de los Compradores:
El poder de los compradores con presencia global es alto para las empresas de BPO
de recursos humanos con presencia multinacional, ya que pueden negociar contratos a
nivel mundial.
No obstante, en el mercado local, al tratarse de diversas industrias, los compradores
se encuentran muy atomizados, por lo cual su poder de negociación no es alto.
Dado el alto costo de cambio, una vez contratado cierto proveedor de BPO de recursos
humanos, el poder de negociación para empresas sin presencia global es
relativamente bajo, debido al establecimiento de una relación de confianza y la
adquisición del know how del negocio.
Amenaza de Sustitutos:
Los principales sustitutos son los departamentos de recursos humanos de las
empresas que no tienen como negocio principal el de recursos humanos. Sin embargo,
desarrollar expertisse en todos los temas de gestión de recursos humanos difícilmente
ocurrirá en empresas que necesitan dedicar sus energías al desarrollo de las ventajas
competitivas en sus propias industrias.
Por otra parte, las empresas internacionales podrían desarrollar un conocimiento
profundo en base a la experiencia sobre temas relacionados con la diversidad cultural,
y aquellas destacadas en cuanto a sus prácticas en recursos humanos, por ejemplo,
las que se encuentran en los cuadros de honor de Great Place to Work, pueden
también lograr altos niveles de especialización en diversos temas de la gestión de
RRHH. Sin embargo, estas son excepciones y no la norma.
29
Rivalidad Competitiva:
Accenture es el líder mundial en BPO de recursos humanos, y otros competidores
importantes son ACS, ADP, ARINSO, Ceridian, Convergys, Fidelity Employer
Services Company (FESCo), Hewitt, etc. (Alluanlli, 2009). Estos líderes mundiales
en BPO de recursos humanos establecen una rivalidad competitiva por
diferenciación, desarrollos ad-hoc, y por precio, ya que generan economías de
escala gracias a su gran tamaño.
De estos líderes mundiales Accenture se encuentra en Chile y ofrece BPO de recursos
humanos en servicios de contratación, rendimiento y progreso, formación, retribución y
servicios de administración de recursos humanos (administración de nóminas,
beneficios, fuerza laboral y datos, administración de casos y atención al cliente). A
nivel mundial, cuenta con ingresos netos por US$23,39 billones el año fiscal 2008,
según el estudio de liderazgo realizado por IDC (Rowan, 2006).
Las fortalezas de Accenture se basan principalmente en su presencia mundial,
variedad de servicios, economías de escala, flexibilidad de servicio, profundos
conocimientos y habilidades, y efectividad comprobada, ya que hacen tracking de sus
clientes, que confirman su entrega de valor asociado a resultados económicos
(Alluanlli, 2009).
No obstante, el resto de las empresas mencionadas no fueron encontradas en Chile,
tal vez por tratarse de un mercado pequeño en comparación con otros de la región que
pudieran ser prioritarios.
Sin embargo sí existen en Chile otras multinacionales de BPO de recursos humanos,
que sin ser líderes de mercado tienen presencia internacional. Este es el caso de
Adecco, de origen franco-suizo, con presencia en más de 60 países, que presta
servicios de subcontratación, servicios transitorios, selección de personal, búsqueda
de ejecutivos, head hunting, capacitación, externalización del pago de remuneraciones,
y consultoría. Está presente en el país hace 30 años, y en Chile es líder en
contratación de personal y tiene más de 20 sucursales ubicadas en las principales
ciudades del país.
30
Si bien People and Partners es de origen nacional, tiene un partnership con una
internacional, Lee Hecht Harrison, y presta servicios orientados a superar procesos de
cambio, desafíos de liderazgo, fusiones, reestructuraciones, reducción de personal,
desvinculaciones, y conflictos laborales, a través de coaching, outplacement, y career
managment.
Por su parte, la internacional Great Place to Work se dedica a consultorías más bien
orientadas a clima laboral, aunque vende también benchmarking de recursos humanos
de las empresas asociadas a través de la encuesta nacional que realizan.
Al hacer una búsqueda en las Amarillas (Amarillas, 2011), aparecen 44 empresas
como consultoras de recursos humanos, 87 en selección y 4 en selección de
ejecutivos, entre ellas las destacadas Laborum, Hemisferio Izquierdo, las
multinacionales Heidrick & Struggles y Korn Ferry.
Y para capacitación aparecen en Amarillas 677 empresas, sólo para mencionar
algunas de prestigio: DDI Target, con asociación internacional, y Vertical, de origen
local, destacan como unas de las mejores. Dado el número, puede suponerse que
aquí la rivalidad competitiva podría ser mayor, no obstante, no se distingue entre
capacitación técnica y la orientada a habilidades blandas, propia de las BPO de
recursos humanos, como liderazgo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.
En relación con los servicios orientados a la adaptación para la diversidad cultural en el
ámbito empresarial, no se encontró nada específico en Chile, y sólo dos empresas en
el mundo a través de Google. La primera de ellas es Diversity Builder, una compañía
puntocom que ofrece asesorías, entrenamiento y coaching on-line; la segunda de ellas
en UK, Impact Training Consultacy, que entrega consultoría, entrenamiento y coaching
presenciales.
Pese a la variada oferta en temas de selección, y la gran oferta en entrenamiento
(recordemos que la estimación del mercado para cada servicio en RM fue de 26,5% y
50,7% respectivamente), es necesario tomar en cuenta que esta industria se encuentra
en etapa de crecimiento de su ciclo de vida, con variaciones superiores en promedio al
10% anual desde el 2006 hasta la fecha a nivel mundial, lo que permite una rivalidad
menos intensa, ya que cada empresa de BPO de recursos humanos puede esperar
31
lograr crecer basada en el crecimiento del propio mercado y no necesariamente en
quitar participación a sus competidores, dependiendo de los segmentos específicos del
mercado donde se compita.
En el caso de los proyectos especiales para la adaptación multicultural, al parecer no
existe competencia relevante en el ámbito local ni en el internacional.
Conclusiones Análisis 5 Fuerzas
Dado el crecimiento sostenido de la industria del BPO de recursos humanos,
superior al 10% anual y a los antecedentes descritos en este análisis, es posible
suponer que existe espacio para competir con buenas probabilidades de éxito.
Para lograrlo es necesario penetrar el mercado con los servicios de selección y
entrenamiento, los de mayor tamaño y los primeros que las empresas suelen
externalizar, para una vez afianzada la relación, extender la relación comercial a los
servicios de proyectos especiales.
En el caso de los servicios especiales orientados a la adaptación multicultural, es un
mercado donde prácticamente no existen competidores, lo que, sumado a la
importante y creciente presencia en Chile de empresas internacionalizadas, otorga una
buena oportunidad de penetración en el mercado.
Para la externalización de servicios los clientes valoran mucho la confianza, debido al
riesgo asociado a entregar información del negocio a un tercero. Este debe ser un
factor clave en el lanzamiento y desarrollo del negocio, al igual que el expertisse de
nuestros profesionales, que nos permitirá diferenciarnos por excelencia y flexibilidad,
entregando un servicio de valor agregado.
32
4.2.5. ANÁLISIS FODA
A continuación se mencionan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
encontradas para el desarrollo del negocio de Global People & Ideas, las que luego
son explicadas en detalle.
Tabla N°5: Análisis FODA de una Empresa para la Ext ernalización de Servicios
de Recursos Humanos, entre ellos el del Desarrollo de Habilidades para la
Adaptación Multicultural
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Conocimiento profundo de recursos
humanos
• Sabemos de habilidades blandas y
entendemos de negocios
• Sólida red de contactos en la RM
• Experiencia multicultural
• Manejo de Inglés
• Mercado de BPO de recursos
humanos en pleno crecimiento
• Chile tercer país de LatAm con mayor
presencia de multinacionales
• Creciente internacionalización de
empresas chilenas
DEBILIDADES AMENAZAS
• Perfil de staff escaso en el mercado
laboral
• BPO globales de recursos humanos
pueden instalarse en Chile
• Susceptibilidad a ciclos económicos y
desempeño de clientes
Fortalezas
• Conocimiento profundo de recursos humanos, formación en prestigiosas
universidades, con una trayectoria importante en recursos humanos en el sector
público y privado, con resultados más que exitosos.
33
• Sabemos de habilidades blandas y entendemos de negocios, formación y
experiencia en psicología y recursos humanos, sumado a formación en marketing y
negocios, y experiencia en la línea comercial de un negocio multinacional exitoso,
una mezcla difícil de encontrar en el mercado que nos permite hablar de lo que
sabemos en el lenguaje de nuestros clientes.
• Sólida red de contactos, tanto en compañías multinacionales como nacionales, que
permiten ser optimistas con respecto al desempeño comercial de Global People &
Ideas
• Experiencia multicultural, amplia experiencia en multinacional de prestigio en
permanente contacto con trabajadores de la región, Europa y USA, sumado a
múltiples viajes, estudios en España y en Australia.
• Manejo de Inglés, que permite una comunicación fluida con clientes
internacionalizados o en vías de internacionalización.
Debilidades
• Perfil de staff escaso en el mercado laboral, lo que puede generar dificultades para
crecer, y para retener a los profesionales. Pueden también transformarse en
competidores potenciales.
Oportunidades
• Mercado de BPO de recursos humanos en pleno crecimiento, con más de un 10%
anual desde hace años, y el mayor dinamismo dentro de las BPO.
• Chile es el tercer país de América Latina con mayor presencia de multinacionales,
lo que transforma en una necesidad el desarrollo de habilidades para la adaptación
a la diversidad cultural.
• Creciente internacionalización de empresas chilenas, de igual manera, esto
requiere del desarrollo de habilidades para la adaptación multicultural.
34
Amenazas
• BPO globales de recursos humanos pueden instalarse en Chile, ya que según la
investigación realizada de los líderes globales de BPO de recursos humanos, sólo
se encuentra en Chile Accenture, la número 1, probablemente debido al tamaño del
mercado nacional, que no crea incentivos suficientes para que ellas ingresen al
país. No obstante, en la medida que más multinacionales de importancia se
instalen en Chile, estas pueden crear presiones a nivel mundial para contar con
servicios estandarizados en todos los países donde están presentes. Por otra parte,
Chile se ha convertido en un excelente mercado de prueba para multinacionales
que desean instalarse en la región.
• Susceptibilidad a ciclos económicos y desempeño de clientes, ya que en tiempos
de crisis económicas los presupuestos para entrenamiento y proyectos especiales
pueden cortarse, y lo mismo ocurre con las nuevas contrataciones. A su vez, el mal
desempeño de los clientes en el cumplimiento de sus metas de negocio puede
generar las mismas reacciones.
35
5. PRODUCTOS Y SERVICIOS
5.1. PROPUESTA DE VALOR
Global People & Ideas basa su propuesta de valor en la entrega de servicios
externalizados de selección, entrenamiento y proyectos especiales orientados al
desarrollo de habilidades para la adaptación multicultural, a través de una estrategia de
diferenciación, gracias al expertisse de nuestro staff profesional y la flexibilidad de sus
soluciones. Los clientes contarán entonces con las personas idóneas para lograr sus
objetivos de negocio, en su máximo potencial de desarrollo, y con las habilidades
necesarias para desempeñarse en ambientes multiculturales, pudiendo dedicar sus
esfuerzos al core de sus negocios.
5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS
Global People & Ideas cuenta con tres líneas de negocio:
- Búsqueda y Selección
- Entrenamiento y Capacitación y
- Proyectos Especiales para la Adaptación a la Diversidad Cultural
Según los antecedentes revisados, en la Región Metropolitana los segmentos
mencionados tendrían un 34,6%, un 45,9% y un 19,5% de importancia en valor
respectivamente.
En la misma línea, y de acuerdo con la encuesta aplicada a 30 potenciales clientes, del
70% que actualmente externaliza servicios de recursos humanos, un 71,4% lo hace
con el Reclutamiento y la Selección, un 38% con el Entrenamiento, y un 33,3% con
Proyectos Especiales:
36
Gráfico N°6: Si su respuesta es Si, ¿en qué área(s) ?
Por otra parte, de quienes actualmente no externalizan estos servicios (un 31% de los
encuestados), un 33% cree que es necesario hacerlo con Proyectos Especiales:
Fuente: Encuesta on-line, Externalización de Servicios de Recursos Humanos,
aplicada a 30 clientes potenciales, 2011.
A continuación se detallan los servicios por línea de negocio, las ventajas competitivas
apropiabilidad, y beneficios para los clientes:
Búsqueda y Selección
Global People & Ideas utilizará los servicios de búsqueda y selección como estrategia
inicial óptima para establecer una relación de confianza con el cliente, ya que no
representa mayor amenaza para el control de la compañía, para una vez consolidada,
ofrecer servicios de entrenamiento y proyectos especiales.
37
Existen dos modalidades de este servicio:
- Evaluación psicométrica: Los clientes realizan la preselección de candidatos, nos
envían los elegidos, aplicamos entrevistas y tests psicométricos, generamos un
informe con recomendaciones, y ellos eligen a los adecuados para el perfil del cargo.
Un consultor externo de profesión psicólogo/a realizará las evaluaciones.
- Búsqueda de Ejecutivos : Nuestro target son cargos desde ejecutivos hasta
gerentes y cargos de media a superior autoridad. Nos dirigimos por lo tanto a la
búsqueda de cargos de alta responsabilidad. Aquí se hace un sondeo del mercado, se
reclutan candidatos, se los evalúa en cuanto a experiencia y cumplimiento del perfil, y
se entrega al cliente una terna recomendable para el cargo en cuestión.
Global People & Ideas deberá contar con un sistema eficiente de administración de
base de datos curriculares, con posibilidad de segmentar búsquedas por ocupación y
habilidades específicas, la que se irá alimentando del networking y fuentes
especializadas disponibles.
Las entrevistas a los preseleccionados serán realizadas por el Consultor de Búsqueda
y Selección, de profesión psicólogo/a. En este proceso regirá un riguroso código ético
que permita indagar lo estrictamente necesario para los requerimientos del cargo.
Una vez finalizado el proceso, se entregará una terna al cliente con los candidatos
elegibles junto a un breve y conciso informe con las referencias del interés de la
contraparte, sin entrar en detalles técnicos ni personales del candidato, error en el que
suelen caer algunos consultores.
La apropiablidad de este tipo de servicios es bastante baja, ya que los métodos y
fuentes utilizados no varían demasiado de un proveedor a otro. Esto lleva a que
muchas veces la competencia se base en precio más que en diferenciación, no
obstante, cuando existe un buen nivel de adaptación a la cultura del cliente,
entendiendo a cabalidad sus necesidades, y se logra una comunicación fluida con la
contraparte, el costo del cambio es alto para el usuario.
El beneficio obtenido por los clientes es sin duda de alto valor, ya que independiente
de la industria que se trate, las compañías necesitan contar con el personal idóneo
38
para cumplir con sus funciones, agregar valor a su gestión y diferenciarse en sus
respectivas industrias.
Entrenamiento y Capacitación
De los encuestados que externalizan servicios de recursos humanos el 38% lo hace
con servicios de entrenamiento, aún cuando este segmento representa un 50,6% de la
importancia estimada en valor de este mercado, por lo tanto, se trata de un servicio
que reporta la mayor parte del valor de este mercado. Además, es una buena forma de
profundizar relaciones de confianza con los clientes.
Global People & Ideas ofrecerá servicios de entrenamiento en habilidades blandas,
como desarrollo de habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicaciones
efectivas, técnicas de presentación, fidelización de clientes, habilidades de venta,
habilidades de negociación, etc., alineados con las políticas de desarrollo de la
empresa, con el fin de cerrar los gaps existentes entre el desempeño real y el
esperado para la fuerza de trabajo. Con este fin, es necesario iniciar el proceso de
inscripción como OTEC (organismo técnico de capacitación), para que las empresas
accedan a la franquicia SENCE.
La apropiabilidad de este tipo de servicios es intermedia, ya que se trata de un servicio
fácil de encontrar en el mercado, no obstante, lo difícil es encontrar relatores de
calidad y formación específica en los temas requeridos, y más difícil aún es encontrar
proveedores que entiendan el lenguaje de negocio de los clientes y sepan alinearse a
sus políticas y prácticas con sentido común.
Los beneficios para los clientes consisten en un cierre de gaps efectivo entre el
desempeño actual y el deseado para sus trabajadores, alineados con la estrategia del
negocio, llevando la organización a niveles de práctica superiores.
Proyectos Especiales para la Adaptación a la Diversidad Cultural
Este segmento es el que requiere de mayor entrega de información por parte del
cliente, ya que para desarrollar e implementar los proyectos es necesario conocer en
39
detalles la estrategia del negocio y realizar un diagnóstico acabado para actuar de
manera efectiva.
Precisamente este es uno de lo riesgos más importantes que observan los clientes
potenciales en la encuesta realizada:
Gráfico N°7: A su juicio, ¿cuáles son los riesgos d e la externalización de
servicios de RRHH?
Fuente: Encuesta on-line, Externalización de Servicios de Recursos Humanos,
aplicada a 30 clientes potenciales, 2011.
Un 46,7% opina que el riesgo radica principalmente en entregar información relevante
a un tercero, por lo cual el establecimiento de una relación de confianza es esencial
para tener una base sólida donde poder trabajar efectiva y fluidamente.
40
Sin embargo, cuando los encuestados que no externalizan servicios de recursos
humanos responden sobre la necesidad de externalizar algún servicio, un 33,3%
declara que es precisamente con Proyectos Especiales donde la necesidad se
manifiesta:
Gráfico N°8: Si su respuesta es No a la pregunta 1, ¿cree que es necesario
externalizar alguno de los servicios de Recursos Hu manos en su empresa?
Fuente: Encuesta on-line, Externalización de Servicios de Recursos Humanos,
aplicada a 30 clientes potenciales, 2011.
Este es un servicio altamente estratégico dentro de la gestión de recursos humanos,
ya que se trata de temas que competen al corazón de las ventajas competitivas del
41
negocio del cliente: su capital intelectual, y muchas veces las empresas son celosas en
su protección.
En el desarrollo de habilidades para la adaptación multicultural se ofrecerán servicios
de entrenamiento, coaching, trabajo en equipo, y consultorías que incluyen auditorías
de diversidad, mejora de políticas y desarrollo organizacional, dirigidos a desarrollar el
entendimiento multicultural, el desarrollo de habilidades blandas para la adaptación
internacional, y el desarrollo de habilidades comunicacionales, ética de la diversidad y
la tolerancia, manejo de conflictos, y de negociación en ámbitos internacionales.
La diversidad multicultural implica no sólo la adaptación a distintas formas de ver el
mundo y actuar en él, sino también tomar consciencia de la necesidad de equidad en
temas tales como la edad, género, orientación sexual, inhabilidades físicas, derechos
humanos, y religión, por lo cual una vez realizado el diagnóstico inicial es posible
incorporar los temas que sean necesarios.
Este tipo de servicio es de alta apropiabilidad ya que se hace a la medida del cliente,
requiere de un conocimiento profundo de la cultura organizacional, y de una gran
confianza por su parte, que permite al BPO de recursos humanos entrar hasta el
centro de su naturaleza y su forma de hacer empresa.
Los beneficios para el cliente son múltiples, ya que no sólo preparan a sus
trabajadores para el cumplimiento de las metas del negocio, ayudándolos a llegar a su
máximo potencial, sino que también les permite aumentar el valor de su capital
humano al prepararlos también para nuevos aprendizajes y enseñarles a hacer
empresa en su diario desempeño, yendo un paso más allá en sus objetivos personales
y profesionales.
42
6. MARKETING Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
6.2. MODELO DE INGRESOS
Precios:
Búsqueda y Selección:
- Evaluación psicométrica:
En este caso según el sondeo realizado en el mercado con clientes y proveedores del
servicio, los valores van desde UF2,5 a UF4. Global People & Ideas se orienta a un
segmento medio-premium, dada la formación de sus profesionales y el profundo
conocimiento de recursos humanos, por lo cual nuestros precios están en un segmento
alto del mercado, con un valor de UF3,5 por cada evaluación realizada. Este valor es
estándar, y por evaluado, independiente de si es rechazado o recomendado para el
cargo.
- Búsqueda de Ejecutivos :
Según lo sondeado en el mercado con personas que entregan el este tipo de servicios
y clientes, los rango de precio van entre 1 y 3,5 sueldos brutos mensuales del
candidato elegido.
Global People & Ideas establece su precio en 2 sueldos brutos del candidato elegido.
Vamos a considerar que un sueldo para un cargo ejecutivo será de al menos
$2.400.000 brutos mensuales.
Entrenamiento y Capacitación:
Este servicio comienza con una etapa de diagnóstico de 4 a 6 horas de entrevistas con
los responsables de la contraparte, para luego generar el programa o elegir uno ya
disponible adaptándolo a las necesidades encontradas, para luego aplicar los
contenidos en talleres participativos, experienciales y lectivos, en formatos que pueden
43
variar entre 8 a 16 horas. El valor es por taller, independiente del número de
participantes, pero no podrán exceder los 20 participantes por entrenamiento para
poder cumplir los objetivos de aprendizaje con fluidez. Al cabo de una semana se
hace un seguimiento de los participantes y evaluación del avance de resultados, y al
cabo de un mes se realiza un seguimiento con los responsables inicialmente
contactados de 2 a 3 horas.
Los precios en este segmento varían muchísimo y van desde el valor/hora por
participante SENCE, es decir $4.000, por lo tanto $640.000 para un taller de 8 horas
con 20 asistentes, y $1.280.000 por uno de 16 hrs.; hasta montos que triplican esta
cantidad.
Global People & Ideas incluye en sus valores los procesos previos y posteriores a la
aplicación del Taller de entrenamiento, por lo cual su precio será de $1.400.000 por un
taller de 8 hrs., y $2.800.000 por un taller de 16 hrs. Incluye material de apoyo,
carpetas, lápices, y el material necesario para las actividades de entrenamiento. Los
gastos de arriendo de salón, telón, data show, cafetería y almuerzos corren por parte
del cliente.
Proyectos Especiales:
En cuanto al desarrollo de habilidades para la adaptación a la diversidad cultural, se
incluyen aquí talleres de entrenamiento orientados al tema, al mismo valor que el resto
de los entrenamientos, $175.000/hra. Estos talleres serán de habilidades
comunicacionales en contexto internacional, manejo de conflictos interculturales, ética
de la diversidad y la tolerancia, y de negociación en ámbitos internacionales.
Las horas de coaching personalizado según un sondeo realizado se encuentran entre
$40.000 y $150.000 /hra. Global People & Ideas tendrá un precio de $100.000/hra.
El resto de las horas de consultoría dedicadas al trabajo en equipo, auditorías de
diversidad, mejora de políticas y desarrollo organizacional, tendrán un valor de
$85.000/hora.
44
6.3. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNITARIO POR SERVICIO
Los sueldos de los consultores se consideran como costos operacionales, por lo tanto
no son incluidos en estos cálculos, no así las horas de evaluación psicométricas, que
serán realizadas por staff externo.
Tabla N°6: Márgenes de Contribución Unitarios por S ervicio
La estrategia competitiva de Global People & Ideas se basa esencialmente en
diferenciación por conocimientos y confiabilidad a precios premium competitivos con el
segmento.
Global People & Ideas se diferenciará también por la rareza existente en la mezcla de
estos conocimientos con formación y experiencia en negocios y marketing, lo cual
permite que hablemos el lenguaje del cliente, nos adaptemos a sus necesidades, y
entendamos sus problemáticas alcanzando sus objetivos, alineados con su estrategia
de negocio.
La cultura organizacional de Global People & Ideas basada en sólidos valores, con una
visión abierta, y tolerante a la multiculturalidad, staff que habla inglés y tiene
experiencia y formación en el extranjero, se convierte también en una ventaja
competitiva difícil de imitar.
Dado que este mercado tiene altos costos de cambio para los clientes, principalmente
debido a la entrega de información relevante a terceros, una vez generada la relación
Global People & Ideas se dedica con devoción al fortalecimiento de la relación de
confianza con el fin de mantenerla e impedir la entrada de competidores.
Finalmente, en el caso de los servicios relacionados con el desarrollo de habilidades
para la adaptación a la diversidad multicultural, Global People & Ideas está entrando a
un nicho de mercado (empresas multinacionales con presencia en Chile) que aún
siendo el principal agente de IED para el país (que representó el 65% del PIB el 2004),
no tiene competencia comparable, ya que sólo las mismas multinacionales cumplen un
rol similar a través de la generación de políticas e incentivos pro-diversidad, aunque
pocas de ellas cuentan con un programa de actividades específico desarrollado para
permitir que sus trabajadores estén mejor preparados para desempeñarse en
ambientes culturales diversos.
49
7. OPERACIONES Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
7.1. OPERACIONES
A partir de las necesidades del cliente se desarrollan los planes de acción en base al
conocimiento profundo en temas de recursos humanos de Global People & Ideas,
orientados a hacer que logren sus objetivos de negocio a través del logro del máximo
potencial de su capital humano.
Tabla N°9: Operaciones para el Servicio de Evaluaci ón Psicométrica
SERVICIO: EVALUACIÓN PSICOMÉTRICA
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
1. Cliente solicita evaluación psicológica de candidatos ya pre-seleccionados
1. En caso de tratarse de un cargo no evaluado con anterioridad, se coordina reunión con cliente para conocer características del cargo y del perfil del seleccionado.
2. Se coordinan reuniones con los candidatos elegidos por el cliente.
3. Se define batería de tests a aplicar y se prepara entrevista.
4. Se realiza entrevista y aplican tests psicométricos a candidatos citados.
5. Se revisan y analizan resultados de entrevista y tests, y se define una recomendación.
6. Se genera informe para el cliente con breve resumen de resultados orientados a las necesidades del cargo, y recomendación de contratación.
1. Informe de resultados con recomendación de contratación
7. Facturación y cobro 2. Factura
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Tabla N°10: Operaciones para el Servicio de Búsqued a de Ejecutivos
SERVICIO: BÚSQUEDA DE EJECUTIVO/A
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
1. Cliente solicita búsqueda de candidato idóneo para cargo vacante.
1. Se realiza reunión con cliente para conocer características del cargo, y definir perfil del candidato idóneo.
2. Se confecciona contrato de búsqueda y se firma con el cliente, para dar inicio a la búsqueda.
1. Contrato de Búsqueda de Ejecutivo/a
3. Se hace un barrido de la Industria, pidiendo referencias a contactos, buscando en la base de datos existente, llamando a empresas de la indus-tria, buscando en fuentes especializadas, etc., con el fin de definir candidatos, nombres y datos.
4. Se contactan candidatos y se indaga interés para pedir CV actualizado.
5. Se realizan entrevistas con candidatos elegibles, las veces que sea necesario para despejar dudas o profundizar temas pendientes.
6. Se confeccionan Informes de Búsqueda con detalles del candidato orientados al potencial desempeño en el cargo
7. Se entregan 2 ó 3 (dependiendo del contrato) Informes de Búsqueda con candidatos idóneos para el cargo.
2. Informes de Búsqueda
8. Se realiza reunión para conocer decisión final del cliente.
9. Se comunica a los candidatos finales la deci-sión del cliente y se confirma en el cargo al elegido
10. Facturación y cobro 3. Factura
11. Se realiza seguimiento a los dos meses, 6 meses, y al año de antigüedad en el cargo del candidato.
51
Tabla N°11: Operaciones para el Servicio de Entrena miento
SERVICIO: ENTRENAMIENTO
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
1. Cliente solicita entrenamiento
1. Se realiza reunión con cliente para conocer en detalle necesidades.
2. Se sostienen 2 a 3 reuniones diagnósticas con diferentes agentes dentro del cliente, que conozcan la situación actual y la deseada para el grupo de trabajadores objetivo.
3. Se desarrolla el programa, duración, contenidos y actividades del entrenamiento.
4. Se presenta al cliente el programa desarrollado
1. Programa del Entrenamiento.
5. Facturación y cobro 2. Factura
6. Se coordina con cliente detalles logísticos
7. Se confeccionan carpetas y material de apoyo para el entrenamiento.
3. Carpetas y material de apoyo.
8. Se cita a los asistentes 4. Invitación vía e-mail.
9. Se realiza el entrenamiento. 5. Evaluación del taller por parte de los asistentes
10. Se confeccionan evaluaciones por participante
6. Evaluaciones de los asistentes
11. Se realiza seguimiento de tareas a los participantes después de dos semanas
12. Se entrega feedback del seguimiento a cliente en reunión final.
7. Informe de Feedback
52
Tabla N°12: Operaciones para el Servicio de Proyect os Especiales Orientados al
Desarrollo de Habilidades de Adaptación Multicultur al
SERVICIO: PROYECTOS ESPECIALES ORIENTADOS AL DESARR OLLO DE HABILIDADES DE ADAPTACIÓN MULTICULTURAL
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
1. Cliente solicita consultoría
1. Se realiza reunión con cliente para conocer en detalle necesidades.
2. Se sostienen 4 a 5 reuniones diagnósticas con diferentes agentes dentro del cliente, que conozcan la situación actual y la deseada para su compañía.
3. Se desarrolla la intervención, que puede incluir coaching, asesoría en políticas, prácticas, DO, entrenamientos, trabajo en equipo, etc.
4. Se presenta al cliente la intervención desarrollada.
1. Diseño de Consultoría
5. Facturación y cobro 2. Factura
6. Se coordina con cliente detalles logísticos
7. Se realizan las actividades desarrolladas.
8. Permanente feedback con cliente, presencial, vía e-mail y telefónica.
9. Se realiza evaluación de resultados junto con el cliente
10. Se confecciona documento con resultados obtenidos.
3. Documento de Resultados Finales.
11. Se realiza seguimiento de resultados a los 2 meses de la intervención.
12. Se entrega feedback del seguimiento a cliente en reunión final.
4. Informe de Feedback
53
7.2. PLAN DE PRODUCCIÓN Y ADQUISICIONES
Por tratarse de la entrega de servicios, los principales insumos requeridos son
computadores portátiles, 3 inicialmente para cada consultor y para la secretaria, un
proyector, software, 2 impresoras, papel, tinta, cámara de video e insumos típicos de
oficina.
Todos estos insumos son fáciles de encontrar en el mercado, y el proceso de compra
será al contado en el caso de los de menor valor, y a crédito sin intereses en el caso
de los computadores, cámara de video, impresoras y software.
Infraestructura física necesaria:
Tabla N°13: Costo de Infraestructura
Infraestructura Costo
Computadores $ 3.000.000
Cámara video $ 1.000.000
Impresoras $ 800.000
Software $1.000.000
Artículos Oficina $200.000
Teléfonos y Redes $500.000
Rediseño oficina $ 2.000.000
Total $ 8.500.000
54
Personal de operación:
Tabla N°14: Perfil de Consultores y Personal Extern o
Consultora Sr.
Proyectos
Consultor/a Búsqueda
y Selección
Secretaria/Asistente
Evaluador Externo
Contador Externo
TI Externo
Ant
eced
ente
s A
cadé
mic
os
- Psicóloga - Diploma en Gestión de RRHH - Magíster en Innovación y Gestión del Conocimiento - Magíster en Gestión para la Globalización. - Diploma en Negocios - 2 años de estudio en el extranjero
- Psicólogo - MBA o Post título en Negocios, Management o equivalente. - Idealmente estudios en el extranjero
- Secretaria - Cursos de Inglés o experiencia en el exterior
- Psicólogo - Contador - Programador - Expertisse en bases de datos y seguridad de información.
Ant
eced
ente
s La
bora
les
- 12 años de experiencia laboral en el sector público, y privado multinacional. - 9 años experiencia en recursos humanos - 3 años en Comercial
- Al menos 5 años de experiencia, 2 de ellos en multinacional, o en el extranjero, en cargos similares.
- Al menos 3 años de experiencia como Secretaria/Asistente, idealmente en multinacional.
- Al menos 5 años de experiencia en evaluación psicométrica.
INVERSIONES 12,3 0,2 2,0 1,7 1,9 18,1 11,9 5,6 5,8 6,7Inversión en tecnología 6,3 0 0 0 0 6,3 1 1 1 1Inversión en otros activos fijos 6 0 0 0 0 6 0,5 0,5 0,5 0,5Inversión en capital de trabajo 0,0 0,2 2,0 1,7 1,9 5,8 10,4 4,1 4,3 5,2FLUJO DE CAJA NETO -12,3 -26,5 -10,9 1,7 13,9 -34,0 8,6 42,6 70,0 101,9FLUJO DE CAJA ACUMULADO -12,3 -38,8 -49,6 -47,9 -34,0 -34,0 -25,4 17,3 87,2 189,1
Las ventas proyectadas al quinto año equivalen a un 3,5% de participación en valor
para el mercado de la Región Metropolitana.
Tabla N°24: Indicadores Económicos / Escenario con -15% Ventas
INDICADOR UNIDAD VALORHorizonte de evaluación años 5EBITDA Año 5 mill pesos 140Tasa de Descuento % 20%
Valor Terminal mill pesos 536VPN Flujo de Caja mill pesos 27VPN Valor Terminal mill pesos 288VPN TOTAL mill pesos 216
TIR % 31%Capital Total Requerido mill pesos 49,6Break-even operacional trimestre 3PRI (Recuperacion Inversion) años 3
Aún con un escenario menos favorable, el proyecto es rentable, con una TIR del 31%,
superior a la Tasa de Descuento, y un VPN Total de $216 millones. El punto de
equilibrio se mantiene en el tercer trimestre, pero el punto de recuperación del capital
se pospone al tercer año.
67
10. FINANCIAMIENTO Y CALENDARIO DE INVERSIONES
Se requiere un Capital de 47,2 millones de pesos, y la gestora de la idea cuenta con
capital propio de $25 millones, por lo cual se necesitan $22,3 millones adicionales, los
que serían obtenidos por créditos bancarios, por lo tanto la socia fundadora tendrá un
100% de propiedad del negocio.
Tabla N°25: Calendario de Inversiones, millones de pesos.
0 Y 1 T 2 T 3 T 4 T 2 Y 3 Y 4 Y 5 Y TotalInversión Propia 12,3 12,7 25,0Crédito bancario 13,9 8,4 22,3INVERSIÓN TOTAL 47,3
De acuerdo al flujo de caja proyectado, las inversiones deberán concentrarse en el año
0 y los dos primeros trimestres.
68
11. REFERENCIAS
(1) 创力网. BPO-Business Process Outsourcing. China: China Sourcing, 2007. http://www.chnsourcing.com/article/Article/abc/64620070429113809.html [Consulta: 14 de febrero de 2010].
(2) ALLUANLLI, Myriam, CAVALLAR, Oliva, OJEDA, Fabiola, ROJAS, Marcelo y TAFRA, Antonio. Business Process Outsourcing de Recursos Humanos. Santiago: Universidad de Chile, Departamento de Ingeniería Industrial, 2009. Trabajo Grupal para la Cátedra de Competitividad Internacional, Magíster en Gestión para la Globalización.
(3) AMARILLAS. Santiago: 2011. http://www.amarillas.cl/ [Consulta: 9 de febrero de 2011].
(4) BHAGOWATI, Gaurav. Large Enterprises Cut Costs by 20 Percent through Broad-based HRO. Everest: Yankee Group Study, Business Writer, 2005. http://www.outsourcing-hr.com/yankee.html [Consulta: 20 de enero de 2010].
(5) BROWN, James. Gartner Predicts HR Outsourcing Growth. Londres: www.computing.co.uk, 2006. http://www.computing.co.uk/ctg/news/1855747/gartner-predicts-hr-outsourcing-growth [Consulta: 18 de enero de 2010].
(6) GARCÍA A. Eugenia. BPO: Más que una Tendencia, una Opción Real en el Incremento de la Competitividad. Ciudad de México: Revista Contact Forum, N°8, 2007. http://www.contactforum.com.mx/articulos/2704.html [Consulta: 18 de enero de 2010].
(7) EL ECONOMISTA. La consultoría en recursos humanos generará cerca de 1.000 millones a finales de 2007. Madrid. elEconomista.es, 2007. http://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/332027/12/07/Economia-Laboral-La-consultoria-en-recursos-humanos-generara-cerca-de-1000-millones-a-finales-de-2007-.html [Consulta: 8 de febrero de 2011].
(8) ESPINOSA, Malva. Multinacionales Operando en Chile. Santiago: Departamento de Estudios, Dirección del Trabajo, Gobierno de Chile, Cuaderno de Investigación N° 27, 2005. http://www.dt.gob.cl/1601/articles-90290_recurso_1.pdf [Consulta: 7 de febrero de 2011].
(9) KENNEDY INFORMATION. HR Outsourcing Marketplace, 2007-2010: Key Trends, Profiles and Forecasts. USA: Kennedy Information, 2010. http://www.kennedyinfo.com/consulting/downloads/HR-Outsourcing-Brochure.pdf?C=xkjluoWGbUw5NbCB [Consulta: 16 de enero de 2010].
69
(10) KRÜGER, Diana. Mercado laboral globalizado, gran desafío para Chile. Valparaíso: El Mercurio de Valparaíso, 2010. http://www.mercuriovalpo.cl/prontus4_noticias/site/artic/20100220/pags/20100220000401.html [Consulta: 3 de febrero de 2011].
(11) MARCHANT, Loreto y DEL RÍO, Aldo. Gestión estratégica de la diversidad cultural en las organizaciones. Viña del Mar: Universidad de Viña del Mar. Ciencias Sociales Online, Vol. V, No. 1 (53 - 70), 2008. http://www.uvm.cl/csonline/2008_1/marchant.pdf [Consulta: 3 de febrero de 2011].
(12) MELLER, Patricio. Análisis de la Economía Mundial. Santiago: Universidad de Chile, Departamento de Ingeniería Industrial, 2009. Cátedra del Magíster en Gestión para la Globalización
(13) MELLER, Patricio. Hacia Un Chile Más Justo: Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social. [en línea]. Santiago: Informe Final Comisión Trabajo y Equidad, 2008. http://www.trabajoyequidad.cl [Consulta: 12 de enero de 2010].
(14) MOLINA, Cristina. Mercado de externalización de TI llegaría a US$1.800mn. Colombia: Unisys Regional Business News AmeritasBusiness News Ameritas, Tecnologías, 2005. http://www.bnamericas.com/news/tecnologia/Unisys:_Mercado_de_externalizacion_de_TI_llegaria_a_US*1,800mn [Consulta: 7 de febrero de 2011].
(15) ROWAN, Lisa. Worldwide and U.S. HR BPO 2006 Vendor Analysis: The Answer Is in the Margin. USA: The IDC annual report. MarketResearch.com, 2006. http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=1408309&xs=r&g=1&curr=USD&kw=&view=toc [Consulta: 13 de enero de 2010].
70
12. ANEXOS
12.1. ANEXO A
Encuesta On-line
71
72
73
74
12.2. ANEXO B
Cálculos para Estado de Resultados y Flujo de Caja Libre
Capital de Trabajo (en millones de pesos)ITEM 0 Y 1 T 2 T 3 T 4 T 2 Y 3 Y 4 Y 5Y
Ingresos 0 0,8 8,4 21,4 36,5 123,8 155,2 191,4 227,7% en capital de trabajo 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%CAPITAL DE TRABAJO 0 0,1 0,8 2,1 3,6 12,4 15,5 19,1 22,8INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO 0 0,1 0,8 1,3 1,5 8,7 3,1 3,6 3,6
Capital de Trabajo (en millones de pesos)ITEM 0 Y 1 T 2 T 3 T 4 T 2 Y 3 Y 4 Y 5Y
Ingresos 0 2,3 25,8 46,2 68,0 189,9 238,6 288,9 349,7% en capital de trabajo 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%CAPITAL DE TRABAJO 0 0,2 2,6 4,6 6,8 19,0 23,9 28,9 35,0INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO 0 0,2 2,4 2,0 2,2 12,2 4,9 5,0 6,1
76
Estado de Resultados y Flujo de Caja Libre (millone s de pesos)ITEM 0 Y 1 T 2 T 3 T 4 T 2 Y 3 Y 4 Y 5 Y
