UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN COMERCIAL PARA UNA IMPRENTA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y
DIRECCION DE EMPRESAS
LUIS FRANCISCO YAÑEZ DIAZ
PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEÑO HOLA
MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY ROBERTO NUÑEZ HERNANDEZ
SANTIAGO DE CHILE 2007
RESUMEN El objetivo fundamental de este trabajo es establecer formalmente una estructura que permita sistematizar el proceso de venta en una empresa gráfica. Esta última, de propiedad del suscrito, no posee un plan comercial y se declara como principal problema el proceso de la venta. Los ingresos productos de la venta se deben a clientes frecuentes. Sin embargo no existe un seguimiento de los clientes y sus características y grados de sensibilidad respecto a los atributos que consideran importante para la compra de servicios gráficos son desconocidos. La metodología de este estudio se basó principalmente en entrevistas y encuestas realizadas a diferentes ejecutivos de empresas competidoras y a los clientes de la gráfica para conocer cuáles son sus percepciones frente a los atributos y capacidades que hacen factible la venta. Frente a un análisis del sector que señala la madurez del mercado y una baja rentabilidad a largo plazo, se encuentran atributos y capacidades en la compañía, tales como la generación de empatía, credibilidad y confianza, que permiten plantearse una estrategia de diferenciación por servicio. El análisis mostró que la empresa posee varios conjuntos de pares clientes productos, encontrando una rentabilidad mayor (rango entre 20% y 50%) en los clientes directos con trabajos exclusivos y corporativos, denominados en este trabajo como tipo N°2, y otros tipos de trabajos diferentes a los habituales como lo son revistas, memorias y presentaciones digitales denominados trabajo tipo N°4. La estrategia fundamental es iniciar un proceso documentado y sistemático para encontrar y obtener una mayor cobertura a través de diferentes medios. Al mismo tiempo la empresa apostará a potenciar sus atributos de puntualidad y atención personalizada para diferenciarse y ganar clientes directos en el corto plazo. Las metas son registrar y validar ciento veinte empresas clientes en un lapso de tres meses, dato que tiene como referencia el trabajar durante 20 días por mes, logrando un número de 2 empresas diarias . De esta cantidad la imprenta pretende lograr un 25% de captación de trabajos por lo menos una vez. Para alcanzar dicha meta se pretende realizar un marketing directo con las empresas que ya son clientes, estableciendo primero una base datos validada y después ofreciendo nuestros servicios gráficos con un valor agregado en la puntualidad. Los resultados de esta tarea se evaluarán en forma concurrente y mensual, teniendo como plazo máximo seis meses a contar de Julio (Diciembre 2007) para analizar y concluir como le fue a la compañía
INDICE
1 INTRODUCCION Página 5
2 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Página 6
3 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION Página 7 3.1 Ventas de la empresa Página 8
4 DESCRIPCION DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA GRAFICA Página 9
4.1 Ventas del Sector Página 9
4.2 Cantidad de Imprentas Página 11
4.3 Aspectos Generales Página 14
4.4 Análisis Porter Página 16
5 PREGUNTAS CLAVES Página 24
6 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Página 25
6.1 Metodología de la entrevista Página 26
6.2 Análisis y Resultados de la entrevista Página 29
6.3 Conclusiones Análisis de la Competencia Página 32
7 ANALISIS DE CLIENTES Página 33
7.1 Tipos de Clientes Página 33
7.2 Tipos de Trabajos Página 35
7.3 Rentabilidades Página 36
7.4 Preguntas a Clientes Página 38
7.5 Conclusiones Análisis de Clientes Página 42
8 ANALISIS INTERNO Y CADENA DE VALOR Página 43
8.1 FODA Página 44
9 PROPUESTA DE VALOR Página 45
10 CONCLUSIONES Página 49
11 BIBLIOGRAFIA Página 50
12 ANEXOS Página 51
ANEXO A: PRESENTACION GRAFICA Página 52
ANEXO B: AMPLIACION COBERTURA Página 58
1 INTRODUCCION
En este trabajo se desarrollará un plan de comercial para mi compañía, la cual
corresponde a una imprenta y encuadernación. La empresa se fundó en el año 2005,
aunque el suscrito es la cuarta generación en el rubro. El tema a desarrollar tiene
como objetivo principal establecer formalmente un documento que permita transmitir
convincentemente las habilidades del negocio y sirva como foco para el desarrollo de
este mismo. Actualmente la empresa no posee un plan de negocios y se declara como
principal problema el proceso de la venta. No existe un desarrollo sistemático de fuerza
de venta. Esta, actualmente se debe a clientes fieles, y a la venta puntual por
conversaciones y contactos del dueño. El nivel de venta está por debajo de lo deseado
y se pretende aumentar la venta en un 40% sobre el promedio mensual de lo esperado.
La hipótesis de esta aproximación se basa en los siguientes hechos:
Capacidad Ociosa: Actualmente se trabaja de lunes a viernes en un solo turno.
Aumento de Venta: La venta del año 2006 está por sobre la del año 2005 a
Junio del 2006.
No existe una estructura formal del proceso de venta.
El desafío no es menor, considerando la cantidad de imprenta existentes en el sector y
observando el análisis de Porter descrito en este trabajo. Por otro lado la falta de
recursos y dada la estructura organizacional, obligan a realizar un esfuerzo disciplinado
orientado a la venta.
Este trabajo además tuvo un efecto indirecto en el suscrito, en el sentido de inducir un
proceso de reflexión y calma con respecto a la dinámica diaria de la imprenta, la cual
siempre es de mucha rapidez y con variadas contingencias.
Finalmente este documento pretende comunicar la promesa de la compañía a los
potenciales involucrados [Referencia (4)]
2 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS Objetivos
Establecer un lineamiento que sea coherente y motivador para el dueño.
Lograr una retroalimentación de cómo ha sido el negocio en estos dos años.
Aprender a desarrollar un plan comercial, focalizándose en el proceso de venta,
que permita aumentar la venta y/o rentabilidad.
Determinar cuales son las variables más valoradas por el segmento meta
Resultados Esperados
Obtener claridad con respecto al proceso de creación y desarrollo de un plan
comercial.
Desarrollar el proceso de ventas de la empresa de manera disciplinada y
responsable.
Aumentar las ventas en un 40%.
3 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION La empresa tiene dos años de vida en términos formales. La razón social es la
persona natural del dueño (alumno) y en ella trabajan 7 personas sin contar con el
suscrito. La empresa se encuentra ubicada en la calle San Isidro 1550 (esquina Maule)
en la comuna de Santiago, local que se arrienda. Adicionalmente, y como una forma
de bajar costos, se subarrienda a dos empresas espacios dentro del taller. Estas
empresas tienen relación con el rubro ya que se orientan a servicios prestados a
imprentas (Moldes – troqueles y termolaminados) y por lo tanto hay una integración con
nuestros procesos. Dentro de los múltiples sistemas de impresión, la imprenta se
encuentra en el subsector de impresión offset plano para lo cual cuenta con las
siguientes máquinas:
Impresora Roland Parva tamaño impresión 60x90 cm. bicolor.
Impresora Ryobi 522-h tamaño impresión 35x50 cm. bicolor.
Troqueladora Mandíbula tamaño 60x90 cm.
Guillotina Marca Polar tamaño de corte 90x110 cm.
De acuerdo a la clasificación del Ministerio de Economía, es decir por ventas, la
empresa es PYME [Referencia (1)]. La clasificación de los clientes es diversa y no
tiene ninguna segmentación especial. Se atiende “al que llegue y pague”. Se pueden
encontrar clientes conocidos como “Banco del Desarrollo” hasta diseñadores que
actúan como brokers (intermediarios). La venta se hace bajo pedido y por lo tanto se
mantiene un mínimo stock de materiales.
En términos de estructura organizacional es del tipo simple, donde las decisiones son
centralizadas, existe un bajo grado de formalidad en la comunicación, un nivel de
jerarquía y multifuncionalidad de los trabajadores, a excepción de los prensistas. El
aspecto negativo de esta estructura es la sobrecarga de trabajo, lo que hace que el
suscrito no pueda tener aquellos espacios para desarrollar estrategias, reuniones de
ventas.
3.1 Ventas de la Empresa
La empresa no cuenta con un departamento de ventas y el suscrito la ejecuta de
manera personal pero sin una metodología especial. La forma es contactar potenciales
clientes, llamarlos, concertar entrevistas, mostrarles trabajos realizados y también
mandar una presentación gráfica [Anexo A].
El cuadro N°1 muestra el nivel de venta alcanzado a Junio del 2006.
Cuadro N°1 Ventas ($)
Año 2005 Año 2006* 45.000.000 57.000.000
Fuente: Elaboración Propia * : A Junio 2006
4 DESCRIPCION DEL MERCADO Y DE LA INDUSTRIA GRAFICA. Se definirá a la industria gráfica [Referencia (2)], como el conjunto de empresas que
participan, directa o indirectamente, en la creación, producción y comercialización de la
comunicación impresa sobre cualquier sustrato y estructura. Además se encuentra
integrada por:
Comercializadoras
Pre Impresoras
Impresoras
Transformadoras o convertidoras
Terminadoras o encuadernadoras
Proveedoras
Educadoras.
4.1 Ventas del Sector. El Cuadro N°2 ilustra las ventas en términos generales para los años 2002 al 2004.
Fuente: Asimpres
Cuadro N°2 Ingresos del Giro Industria Gráfica
Región 2002 % 2003 % 2004 % Primera $ 2.311.136.558 0,7% $ 1.981.817.402 0,57% $ 2.214.490.773 0,64%Segunda $ 2.061.892.905 0,6% $ 3.393.003.949 0,98% $ 2.642.046.091 0,76%Tercera $ 914.157.303 0,3% $ 988.134.085 0,29% $ 1.106.580.866 0,32%Cuarta $ 3.150.569.120 1,0% $ 3.115.166.323 0,90% $ 3.677.317.415 1,06%Quinta $ 16.190.096.278 5,0% $ 16.378.703.902 4,73% $ 16.347.111.415 4,72%Sexta $ 2.716.549.862 0,8% $ 2.969.593.453 0,86% $ 3.215.655.999 0,93%Séptima $ 3.058.296.095 0,9% $ 4.095.533.409 1,18% $ 4.013.195.558 1,16%Octava $ 10.566.855.482 3,3% $ 16.987.535.186 4,91% $ 9.440.207.836 2,73%Novena $ 2.645.778.452 0,8% $ 3.314.717.963 0,96% $ 1.931.751.891 0,56%Décima $ 3.718.015.386 1,1% $ 3.959.947.513 1,14% $ 3.882.421.534 1,12%Undécima $ 101.545.386 0,0% $ 104.521.231 0,03% $ 107.419.951 0,03%Duodécima $ 1.169.964.808 0,4% $ 1.276.469.512 0,37% $ 1.348.286.384 0,39%Metropolitana $ 275.744.480.772 85% $ 287.664.694.318 83% $ 294.848.665.016 85% TOTAL $ 324.349.338.407 100% $ 346.229.838.246 100% $ 344.775.150.729 100%
Se puede apreciar la importancia relativa de la región metropolitana, el cuál representa
alrededor del 80% del total de ventas. Le siguen a la región metropolitana, la quinta
región con un peso relativo de 5%. El cuadro N°3 y N°4 muestra el crecimiento
regional encontrándose que la segunda y la octava región muestran un crecimiento
relativamente alto, alrededor del 60%, del año 2003 con respecto al año 2002. Para la
comparación del año 2004 con respecto al 2003, nos encontramos que la cuarta,
tercera y primera región tienen crecimientos importantes. Sin embargo no se encontró
una razón que explique la variabilidad de un año respecto a otro. Se observa una gran
diferencia entre los dos períodos consecutivos (2002 al 2004), ya que para la
comparación del segundo período (2003-2004) la octava tiene un crecimiento negativo
y bastante alto. La región metropolitana muestra un crecimiento bajo pero estable en
los dos períodos comparativos.
Cuadro N°3 Crecimiento de Ingresos por Regiones. Año 2002-2003
Región 2002 2003 Variación %Primera $ 2.311.136.558 $ 1.981.817.402 -14,25% Segunda $ 2.061.892.905 $ 3.393.003.949 64,56% Tercera $ 914.157.303 $ 988.134.085 8,09% Cuarta $ 3.150.569.120 $ 3.115.166.323 -1,12% Quinta $ 16.190.096.278 $ 16.378.703.902 1,16% Sexta $ 2.716.549.862 $ 2.969.593.453 9,31% Séptima $ 3.058.296.095 $ 4.095.533.409 33,92% Octava $ 10.566.855.482 $ 16.987.535.186 60,76% Novena $ 2.645.778.452 $ 3.314.717.963 25,28% Décima $ 3.718.015.386 $ 3.959.947.513 6,51% Undécima $ 101.545.386 $ 104.521.231 2,93% Duodécima $ 1.169.964.808 $ 1.276.469.512 9,10% Metropolitana $ 275.744.480.772 $ 287.664.694.318 4,32% Total 324.349.338.407 346.229.838.246 6,75%
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro N°4 Crecimiento de Ingresos por Regiones. Año 2003-2004
Región 2003 2004 Variación %Primera $ 1.981.817.402 $ 2.214.490.773 11,74% Segunda $ 3.393.003.949 $ 2.642.046.091 -22,13% Tercera $ 988.134.085 $ 1.106.580.866 11,99% Cuarta $ 3.115.166.323 $ 3.677.317.415 18,05% Quinta $ 16.378.703.902 $ 16.347.111.415 -0,19% Sexta $ 2.969.593.453 $ 3.215.655.999 8,29% Séptima $ 4.095.533.409 $ 4.013.195.558 -2,01% Octava $ 16.987.535.186 $ 9.440.207.836 -44,43% Novena $ 3.314.717.963 $ 1.931.751.891 -41,72% Décima $ 3.959.947.513 $ 3.882.421.534 -1,96% Undécima $ 104.521.231 $ 107.419.951 2,77% Duodécima $ 1.276.469.512 $ 1.348.286.384 5,63% Metropolitana $ 287.664.694.318 $ 294.848.665.016 2,50% Total 346.229.838.246 344.775.150.729 -0,42%
Fuente: Elaboración Propia
4.2 Cantidad de Imprentas
Durante el año 2004 existían en Chile 3644 imprentas de las cuales el 61%
corresponden a imprentas en la región metropolitana.
Cuadro N°5 Región año
2004 Cantidad Participación relativa
Metropolitana 2.227 61,11% Quinta 337 9,25% Octava 288 7,90% Décima 136 3,73% Séptima 112 3,07% Novena 110 3,02% Sexta 97 2,66% Primera 95 2,61% Cuarta 82 2,25% Segunda 76 2,09% Duodécima 40 1,10% Tercera 33 0,91% Undécima 11 0,30%
Total Nac. 3.644 100,00%
Fuente: Asimpres
El objetivo de la Industria Gráfica es satisfacer permanentemente al mercado de las
necesidades y deseos de comunicación impresa sobre cualquier sustrato y estructura,
lo que da origen a diferentes subsectores que se identifican por:
El mercado al cual sirven.
El sistema de impresión que poseen.
El tamaño de la empresa.
El origen del propietario.
La parte del proceso que cumplen.
Los subsectores más destacados, según el mercado que sirven son empresas de:
Editorial
Publicitario
Envases
Etiquetas
Valores
Los subsectores más destacados, según el sistema de impresión que emplean, son
empresas de:
Offset Rotativo
Offset Plano
Flexografía Banda Ancha / Angosta
Serigrafía
Tipografía
Huecograbado
Digital
Láser
Plotters
Los subsectores más destacados, según el tamaño de la empresa son:
0,003% Grandes Empresas (con ventas sobre 10 Millones de US$).
5% Empresas Medianas
(con ventas entre 1 y menos de 10 Millones de US$).
35% Empresas Pequeñas (con ventas entre 50.000 y menos de 1 Millón de US$).
60% Micro Empresas y Artesanales
(con ventas inferiores a 50.000 US$).
Los subsectores más destacados, según el origen del propietario son:
30% Familiar II y III Generación
60% Ejecutivo, Técnico y Operario
5% Inversionista
5% Mixto
Los subsectores más destacados, según la parte del proceso que cumplen son empresas de:
Comercialización
Comunicación Impresa
Diseño
Pre Impresión Digital y Fotomecánica
Impresión
Post Impresión Industrial y/o Artesanal
Proveedoras
Educación
4.3 Aspectos Generales
Es importante señalar aspectos generales con respecto a la relación entre insumos y
productos. Los principales insumos provienen en un 90% de la Industria manufacturera
y sus principales abastecedoras son del sector:
Fuente: Asimpres
MATERIA PRIMA
La mayoría es importada
Constituyen más del 60% de los Costos Totales
Principalmente son: Tinta, Papel, Planchas.
No se encuentran disponibles en calidad en Latinoamérica.
Celulosa y Papel75%
Metálicos y Otros5%
Químicos y Cauchos
20%
Gráfico N°1
Papel, Películas, Planchas y Tintas: más del 80% provienen principalmente de
Europa, Estados Unidos y Japón.
EQUIPOS Y MAQUINARIA
La mayoría es importada
Elevada Tecnología y alto costo.
Provienen principalmente de Europa, Estados Unidos y Japón.
Los avances más notables son en la Pre Impresión.
Existe un activo mercado de segunda mano
Cada día menos intensivo en mano de obra.
RECURSO HUMANO
Ha experimentado un notable desarrollo.
Empresarios y Ejecutivos más Profesionales
Son escasos los “buenos” Técnicos y Operadores.
Poco interés por capacitar y capacitarse.
Falta de Profesores especializados
Falta de Centros de Instrucción
Situación que vive la industria
La industria se caracteriza por su rápido dinamismo y competencia. Podemos señalar
las siguientes características:
Precios Letales.
Caen las Ventas y aumento de morosidad.
Márgenes cada vez más reducidos. (Es la percepción de la gente de Asimpres,
no se conocen estadísticas )
Altas tasas de interés.
Reducción de Líneas de Crédito.
Plazos de entrega más cortos.
Incremento de la oferta.
Dinámicos cambios tecnológicos
Aumento del endeudamiento.
Alto costo de Mano de Obra.
Deficiente Educación.
4.4 Análisis Porter
Para poder entender lo que está sucediendo con nuestro negocio, analizaremos el
comportamiento de las 5 fuerzas que sustentan a la Industria Gráfica [Referencia (3) y
(5)].
1) Poder de negociación de los proveedores.
2) Poder de negociación de los clientes.
3) Amenaza de nuevos entrantes.
4) Amenaza de servicios sustitutos.
5) Intensidad de la rivalidad entre las empresas Gráficas.
1) Poder de negociación de los proveedores Para analizar el poder de negociación de los proveedores, se analizará respecto a:
grado de concentración de los proveedores; grado de información de los proveedores;
importancia del volumen para el proveedor; presencia de Proveedores Sustitutos y
peso de los Proveedores
Con respecto al grado de concentración de los proveedores se tiene las siguientes
observaciones:
Reducido número de proveedores en relación al gran número de productores.
Producto de las fusiones, se observa un fuerte aumento de la concentración de
Proveedores.
Grandes proveedores con multi producto: materia prima, intermedia, equipos y
servicios (Ejemplo: GMS, Hagraf).
Grandes proveedores con +/- el 50 % de las ventas totales (CMPC)
Importación directa es engorrosa para las medianas y pequeñas empresas.
No existe información de desarrollo de nuevos proveedores.
Alto costo de cambiar un proveedor por otro.
Con respecto al grado de información de los proveedores se tiene las siguientes
observaciones:
Poseen información privilegiada de los Impresores.
Los Impresores no poseen suficiente información de equipos, insumos y los
costos del proveedor.
Crece colusión entre proveedores.
El poder de los proveedores se hace notorio al existir información de problemas
de cobranzas y escasez de suministros.
Importancia del volumen para el proveedor:
Aproximadamente, menos del 5% de las empresas de la industria superan el
millón de dólares en ventas anuales.
Aproximadamente menos del 0.1% de las empresas de la industria tienen peso
individual frente a los proveedores.
Salvo México, Brasil y Argentina , el mercado impresor latinoamericano es poco
atractivo.
Existe el proveedor concurrente.
Hay escasas cooperativas de Impresores o Centros de Compras de equipos e
insumos.
Cuanto más pequeña es la empresa, mayor es el precio que paga por sus
insumos.
Peso de los Proveedores
Mas del 90% son proveedores internacionales con gran respaldo financiero.
El origen del abastecimiento es básicamente importado desde EE.UU., Europa
y Japón.
Su peso permite a algunos:
Dar un mal servicio.
Mantener bajos stock.
Créditos a altas tasas de interés.
Cierre de línea de Crédito
Proveedores vistos cómo un adversario.
Proveedores en dinámicas fusiones.
Proveedores Integrados verticalmente
Proveedores Integrados horizontalmente
Conclusión General: El poder de los proveedores es alto. 2) Poder de negociación de los clientes Para analizar el poder de negociación de los clientes, se analizará respecto a: Grado de concentración de los clientes, volumen de compra de los clientes, grado de
información del cliente, sensibilidad al precio del impreso.
Con respecto al Grado de concentración de los clientes tenemos:
Producto del incremento de las alianzas estratégicas y fusiones, se observa un
crecimiento en la concentración del poder de compra de los clientes de la Industria
Gráfica:
Supermercados
Grandes Tiendas
Bancos
Agencias de Publicidad
Laboratorios
Industria de Alimentos
Volumen de Compra de los Clientes
Producto de la mayor concentración de empresas, aumentan los tirajes,
sustituyendo la impresión plana de medianos tirajes por rotativa.
Empresas contratan pequeños tirajes y no mantienen stock, sustituyendo cada
vez más, la impresión plana de mediano tiraje por impresión por demanda
Grado de Información del Cliente
Los Clientes están cada vez más informados respecto a los costos y calidad de
producción de una Empresa.
Clientes bien informados respecto a las fortalezas y debilidades de las
imprentas.
Clientes están bien informados sobre el precio límite. Rematan el Precio.
Clientes bien informados sobre realidad financiera de las imprentas.
Imprentas normalmente desinformadas de los clientes morosos.
Falta investigación y desarrollo del producto Impreso como medio publicitario.
Sensibilidad al Precio del Impreso
Clientes sometidos también a competencia
Para los clientes la variable precios lejos tiene la primera prioridad.
Hay insensibilidad en el precio sólo cuando existe una gran urgencia y/o
demanda de altísima calidad.
Existe diferente sensibilidad en los períodos de alta y baja demanda que afectan
al sector.
Conclusión General: El poder de los clientes es alto. 3) Amenazas por nuevos entrantes Con respecto a este punto tenemos :
Alto requerimiento de capital para maquinaria nueva.
Bajo requerimiento de capital para maquinaria de segunda mano.
Escasez de trabajadores especializados.
Alta experiencia, una larga curva de aprendizaje.
Pocos canales de distribución, comercializadores locales.”broker”
Estándares de calidad altos.
Altas economías de escala.
Poca o Ninguna diferenciación del producto
Altos costos fijos.
Obsolescencia acelerada de equipos y de la capacitación.
Conclusión General: La amenaza de nuevos entrantes es baja, ya que las barreras son
relativamente altas.
4) Amenaza de servicios sustitutos
La amenaza de servicios sustitutos se basan en que realizan la misma función que un
impreso publicitario, determinan el precio límite del impreso y además reducen la
bonanza en períodos de alta demanda. Algunos sustitutos son: •
Televisión Común
TV Cable
TV Satelital
Internet
CD ROM
Radios
Cines
Vía Pública
Formatos de publicidad digital
En lo referido a medio. En cuánto a la sustitución por tecnología tenemos:
•Plotters
•Impresión Flexográfica, Fotocopiadoras
•Impresora Láser
Pese a que existe una disponibilidad alta de sustitución, el medio escrito, así como
envases y estuches son la forma tradicional, perdurable y permite una mayor capacidad
de reflexión (revistas, folletos, cajas) que los sustitutos que son más inmediatos. Por lo
tanto son más complementarios y podríamos concluir que el nivel de sustituto es bajo.
5) Intensidad de la competencia Para analizar en forma cualitativa este aspecto es necesario describir las
características de los competidores, la calidad de gestión de los empresarios, calidad
de la operación y las barreras de salida:
Características de los competidores
Alto grado de atomización de competidores.
Artesanales (60%), pequeñas (35%), medianas (5%) y grandes empresas
(0,003%).
Requerimientos financieros diferentes.
Cumplimientos legales y tributarios desiguales
Valores éticos distintos.
Expectativas distintas sobre el retorno de capital.
Individual, familiar, profesional y profesional - familiar.
Características sobre la calidad de gestión de los empresarios Número significativo de Ex empleados - No Profesionales
Número significativo de Familiares (II Generación) No Profesionales.
Resistencia a los cambios por el alto promedio de edad de quienes toman
decisiones.
Conflicto entre la Nueva y Vieja generación.
Bajo interés por capacitarse y profesionalizar la gestión.
Decisiones por corazonada.
Manejadas por el Cliente.
Manejadas por Proveedor.
Bajo nivel tecnológico para el apoyo de la Gestión.
Características sobre calidad de la operación
Trabajadores con bajo nivel educacional y cultural
Escasez de mano de obra calificada de buen nivel
Niveles de cesantía reducido.
Alto porcentaje de autodidactas
Alto poder de negociación de los trabajadores calificados.
Poco o escaso interés por capacitarse.
Si se capacita:
a) Solicita de inmediato aumento de sueldo.
b) Busca otro lugar de trabajo mejor remunerado.
Crecimiento de Empresas “Grúas” para los capacitados
Características sobre las barreras de salida:
Tipo de maquinaria no intercambiable a otros procesos.
Altos costos financieros
Escasa demanda de imprentas
Resistencia a cambiar de actividad, por alto grado de especialización.
Alto endeudamiento
Conclusión : La intensidad entre los competidores es : Alta
Conclusión del análisis de Porter (5 Fuerzas): o Industria madura: bajo crecimiento y cada vez más reducidos márgenes.
o Alto endeudamiento
o Altos costos operacionales y administrativos.
o Obsoletas profesional y técnicamente.
o Baja productividad y competitividad.
o Falta investigación y desarrollo de nuevas aplicaciones del impreso publicitario.
o Falta mayor marketing del impreso cómo medio de comunicación.
o Sobrevivirán las empresas que busquen y encuentren aliados.
Poder NegociaciónCompradores
ALTA
Amenaza NuevosEntrantesREL. ALTA
Amenaza ProductosSustitutos
BAJA
Poder NegociaciónProveedores
ALTA
Rivalidad entre Competidores
ALTA
Poder NegociaciónCompradores
ALTA
Poder NegociaciónCompradores
ALTA
Amenaza NuevosEntrantesREL. ALTA
Amenaza NuevosEntrantesREL. ALTA
Amenaza ProductosSustitutos
BAJA
Amenaza ProductosSustitutos
BAJA
Poder NegociaciónProveedores
ALTA
Poder NegociaciónProveedores
ALTA
Rivalidad entre Competidores
ALTA
Rivalidad entre Competidores
ALTA
5 PREGUNTAS CLAVES. El construir un plan comercial para una imprenta, permite hacerse algunas preguntas
claves para desarrollar y focalizarse en el proceso de la venta. Algunas preguntas que
se desean responder.
¿Qué debo saber para focalizarme en forma adecuada en relación a la construcción de
mi plan comercial?
¿Qué tipo de clientes debo buscar?
¿Cuál es el proceso de compra de mis clientes?
¿Quiénes son los que mas influyen en el proceso de compra?
¿Quiénes toman la decisión?
¿Cuáles son los atributos que más valoran mis clientes?
¿Cómo buscar esos clientes?
¿Qué les puedo ofrecer a esos clientes para que me prefieran?
¿Cuáles serán los requerimientos financieros de este plan?
¿Cómo ha ido evolucionando la industria?
¿Esta evolucionando a servicios asociados a la impresión?
6 ANALISIS DE LA COMPETENCIA Este análisis fue realizado con un número reducido de imprentas que son consideradas
competencia en términos de tipos de trabajo (igual sistema de impresión). La razón de
esto es la poca disposición de otras imprentas a entregar información y a la falta de
tiempo (según ellos) para recibirme.
Las empresas gráficas referidas encuestadas son las siguientes:
• Aumográfica, empresa con una permanencia en el mercado de 24 años. Se
entrevistó al dueño de la Empresa Jorge Auba. La empresa se encuentra
ubicada en la calle San Isidro N°1535, Santiago.
• Ureta Matte Impresores, con una permanencia de 25 años. Se entrevistó al
dueño de la empresa, Alfonso Ureta. Dicha imprenta se encuentra ubicada en la
calle San Isidro 1560, Santiago.
• Anda- Lucía, tiene una vigencia de alrededor de 8 años y también se entrevisto
al dueño, Francisco De La Vega. Su imprenta se encuentra ubicada en la calle
Carmen N°1645 , comuna de Santiago.
• Imprecom, se encuentra ubicada en la Avenida Central N°4203 comuna de San
Joaquín. Se entrevistó al gerente comercial, Carlos Muñoz Pacheco. Posee una
permanencia en el mercado de 10 años.
• Mauricio Aburto, es el dueño de una empresa pequeña ubicada en la calle
Arauco con Tocornal.
• Fernando Pantoja, PANTOX, es una gráfica que no tiene máquinas, pero si
clientes. Tiene diferentes proveedores entre ellos, el suscrito. Posee una
permanencia en el mercado de 10 años y es un intermediario.
La finalidad de entrevistar a un grupo heterogéneo de empresarios fue conocer sus
percepciones. Cada uno posee una historia y cultura diferentes y por lo tanto una
diversidad de interpretaciones respecto al mercado de la gráfica (Esa es mi hipótesis).
6.1 Metodología de la entrevista. Para este análisis se tomaron varios aspectos para lograr un conocimiento más
adecuado de los competidores. Resumiéndose en 3 cuadros que se presentan a
continuación:
El cuadro N°6 muestra una matriz de imprentas versus atributos para conocer los
puntos de vista y percepciones de los entrevistados en relación a lo que ellos creen y
valoran en lo que es más importante con respecto al proceso de venta. Se eligieron
siete atributos que son:
Confianza: Entendida como un atributo que percibe el cliente como importante para su
proceso de decisión al tomar un pedido o realizar una compra con respecto a su
Cuadro N°6 ATRIBUTOS DE VENTA
Calidad Imprentas Confianza Impresión Puntualidad Servicio Precio Rapidez RelacionesAumo
Ureta Matte Imprecom
Anda-Lucía Mauricio Aburto Fernando Pantoja
Luis Yáñez
proveedor. Debiera ser entendida como la capacidad de actuar y comportarse de
manera adecuada para el cliente en una determinada situación.
Calidad Impresión: Entendida como una impresión que se acerque a los estándares
solicitados y aceptados de manera satisfactoria por el cliente, terminaciones
adecuadas, limpieza y cantidad requerida conforme (que no falten impresos).
Puntualidad: Que la entrega sea efectiva a tiempo (día y hora solicitada por el cliente),
ya que existe un consenso en la industria gráfica de que “los gráficos son mentirosos”
Servicio: Entendido como un conjunto de atributos relacionados con el trato, asesoría
de diseño y colores, responsabilidad, atención en horarios difíciles, propuestas
innovativas.
Precio: El precio entendido como aquel valor que el proveedor (imprenta) está
dispuesto a ofrecer y que por otro lado el cliente está dispuesto a pagar y que está
dado por el mercado.
Rapidez: Este atributo se refiere a la rapidez de toda la cadena productiva,
entendiéndose ésta como el tiempo de diseño, pre prensa, impresión y entrega. La
pregunta es ¿Podemos entregar antes de tiempo?
Relaciones: Entendida como el grado de vinculación con personas que tomen la
decisión de compra.
Estos atributos debieron ser evaluados del 1 al 7, siendo 1 el atributo más importante y
valorado en los entrevistados y 7 el menos valorado.
Se pretende conocer que “hay” en la mente de los entrevistados en relación a los
atributos ya mencionado así como ver el nivel de diferencias o similitudes que nos den
alguna señal importante en el proceso de venta.
Cuadro N°7 CARACTERISTICAS
Tiempo Cantidad Nivel de Rotación Máquinas Máquinas
en el mercado
(a) TrabajadoresFacturación
(MM) Personas Impresoras "Apoyo"Aumo
Ureta Matte Imprecom
Anda-Lucía Mauricio
Aburto Fernando
Pantoja Luis Yáñez
EL cuadro N°7 pretende describir en términos generales algunas características
básicas como son la permanencia de la empresa en el mercado, la cantidad de
trabajadores, el nivel de facturación y las máquinas que posee. Existe, como ya se ha
dicho, una diversidad descriptiva de todas estas características, y sin duda debiera
existir una relación entre cuerpos impresores y volumen de ventas, cantidad de
trabajadores y volumen de ventas. Sin embargo estas probables relaciones nada dicen
con las rentabilidades para cada uno de ellos
Cuadro N°8 ESTRATEGIA
N°Personas Misión Visión Estrategia Equipo Ventas en la venta WEB
Aumo Ureta Matte
Imprecom Anda-Lucía
Mauricio Aburto Fernando
Pantoja Luis Yáñez
El cuadro N°8 pretende ilustrar si algunos conceptos son conocidos y/o declarados por
los empresarios en lo que respecta a la parte estratégica, y hace una breve referencia a
la venta que es el foco de la tesis.
Por último se hicieron preguntas abiertas que fueron las siguientes:
• ¿Cuál es el factor decidor al momento de comprar?
• Nombra 3 atributos que usted crea que tiene su empresa.
• ¿Cuál es tu principal preocupación?
• ¿Qué está influyendo en condicionar los cambios del futuro?
6.2 Análisis y Resultados de la entrevista. Cuadro N°6 ATRIBUTOS DE VENTA
Calidad Imprentas Confianza Impresión Puntualidad Servicio Precio Rapidez RelacionesAumo 4 5 6 1 2 7 3 Ureta Matte 5 1 2 6 3 4 7 Imprecom 5 1 4 2 3 6 7 Anda-Lucía 5 2 3 4 1 6 7 Mauricio Aburto 5 1 4 3 2 7 6 Fernando Pantoja 4 2 3 1 5 6 7 Luis Yáñez 4 1 2 3 5 6 7 Fuente: Elaboración Propia El análisis (Cuadro N°6) mostró que el atributo más valorado es la calidad de
impresión, que aparece reflejado en cuatro de los siete entrevistados, con el valor 1
(Incluso el suscrito), y dos entrevistados como el segundo atributo más importante. O
sea el atributo más importante para vender (según los empresarios) es la calidad de
impresión, seguido del precio y la puntualidad, el servicio, la confianza, la rapidez y el
nivel de relaciones.
Cuadro N°7 CARACTERISTICAS
Tiempo Cantidad Nivel de Rotación Máquinas Máquinas
en el mercado
(a) TrabajadoresFacturación
(MM) Personas Impresoras "Apoyo" Aumo 24 19 40-45 0 6 3
Ureta Matte 25 20 45 0 6 6 Imprecom 10 30 50 0 6 5
Anda-Lucía 8 4 7 0 2 3 Mauricio Aburto 7 2 3 0 2 1
Fernando Pantoja 10 0 5 0 0 0 Luis Yáñez 2 7 6 0 2 4
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro N°7 presenta sólo respuestas descriptivas que tal vez pudieran inferirse
aspectos obvios, como que a mayor facturación mayor cantidad de personas, salvo el
caso de Fernando Pantoja que no tiene personal propio pero que dicha situación
debiera reflejarse en probables menores rentabilidades.
Cuadro N°8 ESTRATEGIA
N°Personas Misión Visión Estrategia Equipo Ventas en la venta WEB
Aumo No No SI SI 3 NO Ureta Matte No No No SI 2 SI
Imprecom No No No SI 3 NO Anda-Lucía No No No No 0 NO
Mauricio Aburto No No No No 0 NO Fernando
Pantoja No No No No 0 NO Luis Yáñez SI No No No 0 NO
Fuente: Elaboración Propia
EL cuadro N°8 refleja que las principales compañías en términos de facturación poseen
equipos de venta. Sin embargo los empresarios no poseen una misión clara y definida
ya que si bien dicen conocer cuál es su misión y visión, sólo la conocen ellos. No se
encuentra en un documento, no está declarada y los trabajadores tampoco la conocen.
Con respecto a la estrategia sólo una de las empresas declaró conocer y aceptar que
tiene una estrategia, pero tampoco está declarada. El resto, dice que actúa y planifica
según las contingencias. El concepto de Misión y Visión tampoco es conocida desde el
punto de vista conceptual. Vale decir. ¿ Qué quiere decir Misión?, ¿ Qué quiere decir
Visión?, ¿Qué diferencia existe entre planeación y programación ?. El suscrito conoce
conceptualmente los términos, pero ha considerado que por el nivel pequeño de la
empresa, la cantidad de trabajadores, no ha sido necesario enunciarla.
La página WEB no es reconocida como un medio de venta importante, ya que sólo uno
de los siete encuestados posee una página.
Con respecto a las preguntas abiertas se encontró que los factores decidores al
momento de la compra por parte de los clientes percibidos por los empresarios eran los
mismos atributos que ellos creen que son importantes y que fueron mencionados en el
cuadro N°6.
Respecto a los atributos que creían ellos que poseían con respecto a lo anterior,
también hubo coincidencia, por lo que de alguna manera se valida las respuestas del
cuadro N°6..
Con respecto a la principal amenaza, el 80% coincidió en que la principal preocupación
era la competencia, debido a la existencia de muchas imprentas. Sólo un empresario
nombró un aspecto personal, la salud, como un quiebre a tomar en cuenta para el
futuro.
Con respecto a lo que podría condicionar el futuro hubo coincidencia en dos aspectos:
• Llegada de tecnología nueva que logre más eficiente a la competencia (Ej.
Tecnología Directo a plancha)
• Tratado de libre comercio con China (No hay claridad si en forma positiva o
negativa).
6.3 Conclusiones del Análisis de la Competencia
• La calidad hoy ya no es atributo que agregue valor, sino un atributo que debe
estar incorporado por omisión.
• El precio y la puntualidad son atributos valorados por los empresarios.
• No existe un proceso de venta planificado, sino más bien es una dinámica de
esfuerzo y constancia de los vendedores y /o empresarios.
• No existe ningún atributo declarado o expuesto como fortaleza y ventaja
competitiva por las imprentas, sino más bien un conjunto de atributos genéricos
que declaran todos importantes.
• No existen conceptos de estrategia ni aplicaciones que pudieran significar una
ventaja competitiva o diferenciación (Ej: “Yo me diferencio por precio”).
• No existen instancias o políticas establecidas. Las decisiones son tomadas de
manera intuitiva y visceral.
7 ANALISIS DE CLIENTES. Se realizó un análisis de los clientes entre Enero y Junio de 2006, teniendo una venta
acumulada de $50.500.000. El análisis revela que se ha atendido a 27 Clientes de los
cuales el 30% de los clientes representa el 80% de la venta. Estos clientes son
atendidos de diferentes formas ya que son clientes de distinta naturaleza los que
clasificaremos en las siguientes categorías:
7.1 Tipos de Clientes Clientes directos: Son aquellos que ocupan directamente el producto, ya que su
producto debe ir a la “calle” en un envase o bien apoyado con material de publicidad.
Algunos de estos son reconocidos en el Mercado, y podríamos mencionar a
Municipalidad de la Reina, Pafer, Banco del Desarrollo. Estos clientes se caracterizan
por ser exigentes, pagan en forma puntual con respecto al plazo establecido y el
suscrito declara que percibe una relación de confianza con dichas compañías.
Clientes Intermediarios: Son aquellos que intermedian trabajos para clientes finales
desconocidos (Por ejemplo: Marco Polo). Generalmente no tienen bienes de
producción (máquinas), son los llamados en la jerga gráfica, los “rifleros”. El problema
que presenta es que la calidad de pago a veces es discontinua ya que solicitan
prórrogas e incluso el no pago de compromisos, debido a que facturan al cliente final
quien puede ser un buen pagador, pero la mala administración y el desorden hace que
los pagos hacia la compañía difieran. Incluso empresas de publicidad e incluso
agencias pueden ser no tan serios. Se puede mencionar como cliente serio y
responsable a Fernando Pantoja, quien incluso tiene hasta su propio escritorio en la
compañía.
Clientes para Servicio: Son aquellos que tienen imprenta y que por urgencias desean
imprimir o troquelar. Estos llegan con su papel y se les cobra por el proceso de
“maquilar”. Generalmente son “peleadores de precio”, es decir tratan de aumentar la
brecha del precio-costo lo más posible. La ventaja de este modo de venta es que no se
incurre en la compra de la principal materia prima que es el papel, y además se cobra
al contado (efectivo o cheque al día). La desventaja es el bajo margen (5-10%).
Respecto al análisis global de la venta, el 80% de la venta (en pesos) de estos son
clientes directos. Los clientes intermedios representan un 18% de la venta total y sólo
el 2% representa clientes que involucren servicios.
Cuadro N°9 % de Venta según Tipos de Clientes
Clientes Directos 80%
Clientes Indirectos 18%
Clientes Servicios 2%Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia
% Venta según Tipo de Cliente Año 2006
80%
18%2%
Clientes DirectosClientes IndirectosClientes Servicios
7.2 Tipos de Trabajos
Respecto a los tipos de trabajos se clasificó como trabajos tipo N°1 (T1) aquellos que
se consideran tradicionales dentro del ámbito gráfico, como volantes, dípticos, hojas
cartas, carpetas, afiches. Los T2 aquellos que son especiales y únicos (exclusivos)
como cuadernos corporativos, tarjetas de navidad, de cumpleaños, cofres
institucionales. Los T3 se refieren exclusivamente al servicio (Molde troquel, servicio
de foliado e impresión) y los T4 se refieren a aquellos diferentes a los anteriores tales
como revistas, informativos u otros fuera de las categorías anteriores. Analizando con
detalle la facturación y clasificando los trabajos según T1, T2, T3 y T4 se elaboró el
siguiente cuadro.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro N°10
% de Venta (Pesos) según Tipo de Trabajo
T1 21% T2 18% T3 2% T4 59%
Fuente: Elaboración Propia
% Venta según Tipo de Trabajo Año 2006
T1T2T3T4
7.3 Rentabilidades
Mediante un análisis interno de la facturación y un análisis de los trabajos realizados se
obtuvo los siguientes resultados:
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro N°11 nos refleja que el margen bruto de los clientes directos es el más alto
en relación a los indirectos y a los de servicios. Esta apreciación es correcta y lógica
ya que los intermediarios o clientes indirectos deben agregar y traspasar su rentabilidad
a sus propios clientes. En lo que respecta a los clientes para servicios, estos nos ven
como una parte de su cadena productiva y por lo tanto desde esa visión no es “mucho”
el valor que agregamos, ya que nos ven como maquiladores.
Cuadro N°11 Margen Bruto
Clientes 0-
10%11%-20%
21%-30%
31%-40%
41%-50%
51-60%
61-70%
Directos Indirectos Servicios
Cuadro N°12 Margen Bruto
Tipo Trabajo 0-10% 11%-20% 21%-30% 31%-40% 41%-50% 51-60% 51-60%
Tipo N°1
Tipo N°2
Tipo N°3
Tipo N°4
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro N°12 nos muestra que para el tipo de trabajo 1 (T1), o sea, todos aquellos
trabajos “tradicionales” como volantes, dípticos, trípticos, carpetas, encontramos un
rango amplio de rentabilidades. Esto ocurre porque al existir una gran cantidad de
oferta, nos encontramos con una amplia variedad de precios. En la experiencia del
suscrito se han realizado trabajos donde clientes conocedoras del mercado obtienes
precios adecuados con una baja rentabilidad para la imprenta y por otro lado se han
obtenido para el mismo trabajo rentabilidades de hasta casi dos veces más en clientes
que mandan a fabricar su producto por primera vez, o están apurados.
Los trabajos tipo 2 en general son trabajos exclusivos y complicados, ejemplo de estos
son aquellos que llevan troqueles, termo-laminados, lacados, se deben diseñar desde
un punto cero. Este valor adicional requiere un esfuerzo adicional traducido en un
margen superior.
Los trabajos tipo 3 son aquellos relacionados con el servicio y por lo tanto, requieren
márgenes menores.
Los trabajos tipo 4 están relacionados con la parte editorial, producción de memorias e
impresión de revistas (no rotativas). Al igual que el tipo 2, presentan un rango de
rentabilidades similares.
7.4 Preguntas a Clientes
Para una confrontación con las percepciones de los competidores y del suscrito, se
realizaron entrevistas a clientes pidiéndoles que respondieran las siguientes preguntas:
Pregunta N°1 1) Nómbreme en orden de importancia 3 atributos que son valiosos para usted en
relación a un proveedor de gráfica (imprenta)
Pregunta N°2 2) ¿Qué atributos ve en mi empresa?
Pregunta N°3 3) ¿Qué condición o situación tendría que pasar para que aumentara el nivel de
compra con respecto a mi imprenta (Mayores descuentos, mejorar calidad,
otro)?.
En relación a estas respuestas se entrevistaron a diversos clientes (directos, indirectos
y clientes para servicio).
• Pafer.
• Corporación de Bienestar del Banco del Desarrollo.
• Neograph.
• CUT.
• Municipalidad de la Reina
• Open Pacific
• Fernando Pantoja
Un ordenamiento y clasificación de las respuestas se muestra en el cuadro N°13
Cuadro N°13
Cliente Atributo
N°1 Atributo N°2Atributo
N°3 Pafer Calidad Puntualidad Proactivo Neograph Puntualidad Calidad Seguridad Banco Del Desarrollo (1) Convicción Puntualidad Tecnología Banco Del Desarrollo (2) Costo Puntualidad Calidad CUT Puntualidad Calidad Costo Municipalidad de la Reina Puntualidad Calidad Costo Open Pacific Puntualidad Costo Calidad Fernando Pantoja Calidad Cumplimiento Costo
Fuente: Elaboración Propia
En relación a las respuestas para la pregunta N°1 claramente hay una tendencia al
atributo puntualidad, más que al costo. La calidad también es mencionada como
importante.
Con respecto a las respuestas de la pregunta 2, cuadro N°14, surge una varianza
mayor en referencia a lo que piensa cada cliente respecto a la imprenta y más aún, nos
resaltan atributos que se contradicen con lo respondido (a excepción de Roberto
Morales de la CUT) en la pregunta N°1, como por ejemplo, Confianza, atención
personalizada, empatía. ¿ Cuál es la razón de esta contradicción ?.
Cuadro N°14
Atributo N°1 Atributo
N°2 Atributo N°3 Pafer Confianza Calidad Proponer Alternativas Neograph Calidad Banco Del Desarrollo (1) Atención Personalizada Puntualidad Banco Del Desarrollo (2) Puntualidad Empatía Capacidad NegociadoraCUT Puntualidad Calidad Costo Municipalidad de la Reina Confianza Empatía Calidad Open Pacific Confianza Calidad Otros Fernando Pantoja Empatía Seguridad Costo
Fuente: Elaboración Propia
La pregunta N°3 tiene variadas respuestas. La más frecuente es que no se hacen más
órdenes de pedido porque no hay más que pedir y por lo tanto en un 90% los trabajos
producidos corresponden a lo demandado. En el caso de la CUT, en palabras de
Morales, lleva menos de un año trabajando en dicho organismo y por lo tanto no tiene
las suficientes atribuciones. En el caso del Banco del Desarrollo eventualmente la
mayoría de los trabajos se adjudican.
El caso de Pafer, su gerente nos señala textual:
“Nosotros podríamos aumentar los negocios con la imprenta. Es cosa de inventar
nuevos envases, o cambiar los existentes más a menudo, o crearle envases a
productos que no tienen un buen envase y que vienen de afuera, o hacer un envase
con marca y logo para clientes, etc. Lo que impide esto son los montos mínimos de
impresión, es decir, en un principio se tienen volúmenes bajos porque no se sabe
cuánto se va a vender de un producto recién desarrollado. Esto hace que se fabriquen
volúmenes bajos y por lo tanto caros de imprimir. Esto desincentiva al cliente a
arriesgarse con muchas impresiones..”
El caso de la Municipalidad de la Reina es más difícil en términos de que los trabajos
se licitan en Chile Compra. La municipalidad rota sus proveedores y trabajos y no se
percibe un acercamiento en términos de poder aumentar más trabajos o tener una
seguridad de compra.
El caso de los intermediarios, la causa principal para poder aumentar el volumen de
impresión pasa por aumentar el tamaño de los cuerpos impresores con tal de que bajen
los costos unitarios. La respuesta de Fernando Pantoja fue “.....aumentar formato para
hacer otros tipos de trabajos”
El caso de los trabajos para servicio, la empresa ha definido valores (de mercado)
Y que son “conocidos” por el rubro. En lo particular se atiende a la competencia por
dos factores:
• Es una manera de trabajo donde se necesita poco capital de trabajo y puede
aprovecharse la capacidad ociosa en un momento determinado.
• Desde el punto de vista estratégico si en alguna oportunidad las máquinas están
defectuosas, puedo recurrir a estas imprentas para superar dicho problema.
7.5 Conclusiones Análisis de Clientes
El segmento de clientes es fundamentalmente el de tipo directo. A pesar de eso se
atiende a otros tipos de clientes como lo son los denominados indirectos y a los que se
les entrega servicio. La mayor rentabilidad es la entregada por los clientes directos.
Se clasificó en cuatro grandes grupos de tipos de productos o servicios entregados.
Los tipos 2 y 4 son los que entregan la mayor rentabilidad.
Los atributos percibidos por los clientes con respecto a la imprenta son:
• Puntualidad
• Atención personalizada
Este análisis de cliente permitió definir la siguiente matriz operacional 2006.
Matriz Operacional
Tipo de Trabajos Tipos de Clientes Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4
Cliente Directo 35% 35% 0% 30% Cliente Indirecto 50% 30% 0% 20%
Cliente para Servicio 100%
8 ANALISIS INTERNO Y CADENA DE VALOR.
El estudio sobre lo que perciben piensan los clientes y competidores nos arroja
variados aspectos interesante de reflexionar.
La compañía es capaz de generar empatía y confianza en los clientes, por lo que
permitiría inferir que una vez establecida una primera venta o generado un lazo es
factible establecer y mantener una relación en el tiempo. Analizando la cadena de
valor al interior de la organización podemos observar que las actividades primarias
relativas a la comercialización y marketing, constituyen un bajo porcentaje con respecto
a la producción (60%).
Sin duda la empresa no se muestra, no se organizan equipos de vendedores, no se
invierte en marketing, no hay establecida una metodología de ventas. Nuestra cadena
nos muestra que el costo principal está en la producción.
INFRAESTRUCTURA
Gestión General
(10% ) (8% )
RECURSOS HUMANOS
Relaciones Personales
(6% ) (8% )
APROVISIONAMIENTO
Compra de MP. Y Otros
(5% ) (5% )
DESARROLLOTECNOLOGICO
(3% ) (7% )
LOGISTICA ENTRADA
Pedido PapelesBodega
LOGISTICA SALIDA
Despacho
(3% ) (3% )
OPERACIONES
Diseño-PrePrensaImpresión.Terminación
(60% ) (45% )
MARKETING& VENTAS
Fuerza Ventas
(5% ) (11% )
SERVICIOS
Servicio Post Venta
(5% ) (10% ) (3% ) (3% )
Costo de Actividades de Apoyo
Costo de Actividades Directas
Por lo mismo se pretende cambiar los valores porcentuales de esta cadena, llevando
los valores que están a la izquierda (hoy) a valores que están a la derecha (deseados).
Claramente se encuentra que el mayor cambio debe ir para la actividad de las
operaciones desplazando el costo hacias actividades de ventas , marketing y servicios.
8.1 FODA
Asimismo el estudio realizado nos ha permitido construir el siguiente FODA.
Fortalezas:
Flexibilidad
Know How
Rapidez.
Profesional
Experiencia de Negocios
Pasión
Debilidades:
Soporte Financiero
Capital Trabajo
Estructural organizacional tipo simple.
Amenazas:
La Tecnología.
Oportunidades:
Segmentos Clientes insatisfechos.
9 PROPUESTA DE VALOR Según lo señalado en la misión operacional y lo estudiado en el estudio de clientes, se
debe señalar que para tener más clientes directos y alinearse en torno a los trabajos
tipo 2 y 4 es necesario concentrarse en dos focos:
a) Ampliar la cobertura de clientes directos.
b) Entregar una oferta diferenciadora.
a) Metodología para una ampliación de la cobertura actual
En estos momentos la gráfica no posee una metodología por lo que se propone las
siguientes pasos [Anexo 2]..
Paso 1
Construir una base de datos con clientes directos. Se debe registrar la empresa, el
rubro, el sector industrial, datos de la empresa, cantidad de compras y monto de
compras. Datos del contacto de la compra, algunas características personales, fechas
importantes. Validar Información.
Paso 2
Revisar la facturación acumulada y separar los clientes directos. Anotar aquellos
clientes que alguna vez compraron y actualmente no lo hacen. Realizar un análisis con
respecto a los tipos de trabajo que se fabricaron. Buscar los datos del contacto,
nombre, teléfono, relación y validar esta información. En caso de haber sufrido
modificaciones, modificar la base de datos. Ir a paso 1.
Paso 3
Identificar industrias en la cual se observen movimientos a través de los medios. Por
ejemplo: Hoy (Diciembre 2006) se presenta en la Estación Mapocho, Expo China.
Casa Piedra también es un lugar donde habitualmente se encuentran muestras de
empresas. Tareas: Averiguar y documentar ferias para los meses que vienen, asistir a
las ferias, conversar y conocer a los expositores. Interesante en esta etapa es
conseguir los nombres de los encargados de marketing, compras o la persona
adecuada. Dicha información, al igual que el paso 2, debe validarse y registrarse en un
base de datos (paso1).
Paso 4
El suscrito, tiene la convicción de que debe integrarse a redes de contacto y trabajo
para conocer empresas y personas. Es por eso, que es necesario integrarse a
organizaciones tales como: ICI (Universidad de Chile), Cámara de Comercio, Sofofa.
El costo de pertenecer a estas instituciones es relativamente bajo. Una vez integrado
repetir paso 1.
Paso 5
Durante los meses de Octubre y Noviembre de 2006, la empresa a través del suscrito,
inició contactos en la V región (basados en el cuadro 2), obteniéndose contactos en
algunas empresas y por supuesto conociendo personas. En esto se logró una venta,
que si bien es poco, es optimista por las posibles proyecciones. Para esto se cuenta
con contactos que han entregado información de empresas relativamente sanas
(Ejecutivos de Bancos). Al igual que el anterior se deben documentar los datos y
registrar en la base de datos (paso 1).
Lo que se espera con este trabajo es formar una base de datos con 100 potenciales
clientes dentro de los seis primeros meses del años 2007, de los cuales aspiramos a
captar por lo menos en una oportunidad, a un 15% con un trabajo a firme.
b) Metodología para entregar una oferta diferenciadora. En el estudio de los clientes se encontró que la compañía es capaz de generar empatía
y confianza en los clientes, por lo que permitiría inferir que una vez establecida una
primera venta o generado un lazo es factible establecer y mantener una relación en el
tiempo. Sin embargo es necesario lograr el acceso a una primera venta. Para esto se
plantea la utilización de una estrategia basada en los siguientes atributos declarados
por los clientes: Puntualidad, Atención Personalizada.
Al asistir a una reunión de trabajo es necesario, a parte de los aspectos generales,
resaltar nuestros atributos ya mencionados.
Aspectos Generales: Descripción de Nuestra compañía
Clientes Actuales
Muestras de Trabajos
Atributos Puntualidad:
1) Declarar el atributo de puntualidad.
2) Ofertar un sistema de compensación (multas) por día de incumplimiento desde
la fecha de entrega acordada hasta la fecha real de entrega.
3) 1% diario, del valor neto del trabajo por incumplimiento .
4) En caso de negociación y si el trabajo cumple una expectativa alta y/o posición
estratégica (un cliente que sea de interés para la imprenta). Aumentar hasta 3%
diario de multa (Se debe tener seguridad en la capacidad de cumplimiento)
Atención Personalizada:
Atender en forma personalizada (Identificar nombre y apellido)
Ofrecer diseño y asesoría a clientes que no tengan claridad.
Trasladarse hasta las oficinas de los clientes para visto bueno.
Ofrecer alternativas de procesos productivos.
Explicar conceptos a clientes de impresión.
Llamar y documentar después del trabajo entregado, la percepción del cliente, su
satisfacción frente a la puntualidad, atención, calidad y precio del trabajo recibido.
Documentar en una base de datos los resultados.
Finalmente, esta metodología nos llevó a construir y definir nuestra visión operacional.
Visión Operacional
2008
Tipo de Trabajos Tipos de Clientes Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4
Cliente Directo 10% 45% 0% 45% Cliente Indirecto 20% 40% 0% 40%
Cliente para Servicio 100%
10 CONCLUSIONES
El trabajo realizado ha permitido encontrar y extraer conocimientos que estaban
ocultos. A partir de aquí es interesante señalar como se gestionará este conocimiento
en el desafío inicial de sistematizar el proceso de la venta.
La empresa se encuentra en el segmento cuyas empresas sirven al mercado
publicitario con sistemas de impresión offset y se encontró tres tipos de clientes con
cuatro tipos de trabajos.
El estudio mostró que los clientes directos son los que entregan una mayor rentabilidad
en conjunto con dos tipos de trabajo (Tipo 2 y tipo 4). Se pretende en los próximos
meses buscar y encontrar los tan deseados clientes, y finalmente agregar valor tanto
para ellos como para la compañía.
Dado la madurez de la industria y las contingencias de la actividad, se cree que este
análisis es un poderoso elemento de motivación y alineamiento en los objetivos ya
planteados.
Por último, pero no menos importante, este estudio ha sido un medio para detenerse y
reflexionar con respecto a la marcha de la compañía. Las estrategias y su proceso de
formación son vitales para que la empresa pueda permanecer en el tiempo y ofrecer
una oferta diferenciadora basados en los atributos encontrados, que permita obtener
una ventaja competitiva.
11 BIBLIOGRAFÍA
http://www.sii.cl/contribuyentes (Referencia N°1) Asimpres (Asociación Gremial de Industriales Gráficos de Chile) (Referencia N°2) Ganar sin Competir (Referencia N°3) Patricio del Sol Aguilar Chilena de Ediciones S.A. 2004 Creating a successful Business Plan (Referencia N°4) Gumpert, David Capítulo 5 Gestión de Empresa con una visión estratégica (Referencia N°5) Arnoldo Hax, Nicolás Majluf Ediciones Dolmen
