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UNIVERSIDAD DE MAGALLANESFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y JURÍDICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA

INGENIERIA COMERCIAL

Análisis del Clima Organizacional en el Hospital Regional

de Punta Arenas.

Alumnos: Marcelo Sandoval Concha Mauricio Caro Alderete

Profesor Guía: Sr. José Fernández Palma

Punta Arenas, Marzo de 2009.

Prologo.

Desde hace un buen tiempo que se considera que los recursos humanos, las

personas, que integra una organización son un factor muy importante y

decidor en el éxito o fracaso del logro de sus propósitos y objetivos. En este

sentido son varios los precedentes que señalan que las personas pueden

llegar a ser la diferencia más importante entre el accionar de una u otra

organización.

El comportamiento que manifiesta cada persona en el cumplimiento de sus

deberes y obligaciones al interior de una organización es relevante debido a

que afecta directa o indirectamente los resultados finales obtenidos por la

misma. Una buena participación de mercado, un reconocimiento positivo de

los clientes o la obtención de un cierto porcentaje de rentabilidad, están

afectados por lo que hace o no hace cada persona al interior de una

organización.

En este contexto el poder analizar el cómo influye el clima organizacional en

el rendimiento final de las personas pasa a ser un tema relevante para la

dirección de una organización ya que le da la posibilidad de definir distintas

acciones o actividades correctivas que le permitan influir en la mejora de ese

rendimiento de las personas.

De este modo, el conocer cómo perciben las personas sobre su lugar de

trabajo, cómo les afecta en su motivación, en su rendimiento individual y

grupal, representa una oportunidad para incorporar mejoras al interior de la

organización que permitan un cambio favorable y que facilite el logro de los

objetivos propuestos.

Es así como el trabajo que a continuación se presenta dice relación a la

aplicación de una metodología de medición del clima organizacional de una

institución pública del sector salud de la ciudad de Punta Arenas, a su

respectivo análisis y conclusiones, el cual, en opinión del suscrito, refleja un

importante esfuerzo y aporte por parte de los alumnos en términos de la

aplicación de herramientas para la generación de información sistematizada

y útil para la toma de decisiones directivas.

José Fernández Palma

Ingeniero Comercial

Profesor Guía

Agradecimientos. A Dios por darme la vida y porque gracia a él tengo a mi familia y una vida

feliz.

A mis padres, quienes con todo su amor y apoyo incondicional han hecho de

mi todo lo que soy hasta el día de hoy.

Gracias por estar siempre ahí.

Gracias papá y mamá por existir.

A mi hermano, que me han impulsado a esforzarme y dar lo mejor de mí.

A mi profesor guía

Sr. José Fernández, por su incansable apoyo durante el desarrollo de esta

tesis.

Y a todas las personas que de alguna u otra forma colaboraron conmigo.

Mauricio.

En este camino de formación profesional y personal, mis agradecimientos

para mi familia por creer siempre en mi, por ser parte fundamental en mi vida

y por el apoyo Incondicional que siempre me brindaron en todo momento, así

como también a Dios que siempre me ha acompañado, y también a nuestro

profesor guía por apoyo y disponibilidad, y a todos que de alguna forma nos

cooperaron de forma desinteresada.

Marcelo.

INDICE. Página

Introducción. 1

Capítulo I. PROBLEMA DE INVESTIGACION. 3

1.1 Presentación del Problema. 3

1.2 Significancia del Estudio 5

Capítulo II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. 7

2.1 Objetivo General. 7

2.2 Objetivo Específico. 7

2.3 Hipótesis. 7

2.4 Operacionalización de los conceptos. 8

2.5 Descripción Temática. 8

Capitulo III. MARCO TEORICO. 10

3.1 Las personas. 10

3.2 Las personas y las organizaciones. 11

3.2.1 Reciprocidad entre el individuo y organización. 15

3.2.2 Relaciones de intercambio. 16

3.2.3 Concepto de incentivos y contribuciones. 17

3.3 Clima Organizacional. 19

3.3.1 Definiciones. 20

3.3.2 Enfoques del Clima Organizacional. 22

3.3.3 Características del Concepto Clima Organizacional. 23

3.3.4 Carácter General y Específico del Clima Organizacional. 24

3.3.5 Importancia del estudio de Clima Organizacional. 25

3.3.6 Dimensiones del Clima Organizacional. 26

3.4 Antecedentes Generales. 37

3.4.1 Misión. 41

3.4.2 Visión. 42

Capítulo IV. MARCO DE INVESTIGACION. 43

4.1 Tipo de Investigación. 43

4.2 Instrumento de medición. 43

4.3 Determinación de la Muestra. 45

4.4 Procedimientos estadísticos. 48

4.5 Criterio de aceptación o rechazo de la hipótesis. 51

Capítulo V. PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS. 52

5.1 El Clima Organizacional para la alternativa del hospital en 52

su totalidad.

5.1.1 Percepción General del Clima Organizacional. 52

5.1.2 Percepción General del Clima Organizacional según 55

Sexo.


el Tipo de Contrato.


Planta.

5.2 El Clima Organizacional desde el punto de vista de la 76

alternativa Unidad, Servicio o Sección de los trabajadores

del Hospital Regional de Punta Arenas.


Unidades de Trabajo.

5.2.2 Percepción General del Clima Organizacional para 79

Unidad, Servicio o Sección según Sexo.


Unidad, Servicio o Sección según el Tipo de Contrato.


Unidad, Servicio o Sección según Planta.

Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 101

6.1 Conclusiones. 101

6.2 Conclusiones Generales. 102

6.3 Recomendaciones Generales. 104

BIBLIOGRAFÍA. 107

ANEXOS. 109

Anexo 1. Organigrama. 110

Anexo 2. Encuesta. 114

INDICE DE FIGURA. Página

Figura 1. Objetivos organizacionales y objetivos individuales. 13

INDICE DE TABLAS. Página

TABLA 1. Distribución de los funcionarios del Hospital 40

Regional de Punta Arenas agrupados por Planta.

TABLA 2. Distribución de los funcionarios del Hospital 47

Regional de Punta Arenas seleccionados en la muestra.

TABLA 3. Puntuación de cada alternativa de respuesta de 49

acuerdo al tipo de planteamiento.

TABLA 4. Tendencia del Clima Organizacional de acuerdo 50

a la Mediana.

TABLA 5. Medianas totales por Dimensión, alternativa del 52

Hospital en su Totalidad.

TABLA 6. Medianas totales por Dimensión para la alternativa 55

del hospital en su totalidad según Sexo.


del hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.

TABLA 8. Medianas totales para la alternativa del hospital en 61

su totalidad, Planta Directivos.


su totalidad, Planta Médicos.


su totalidad, Planta Profesionales No Médicos.


su totalidad, Planta Administrativos.


su totalidad, Planta Técnicos.


su totalidad, Planta Auxiliares.

TABLA 14. Medianas totales por Dimensión, alternativa respecto 76

a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.


Unidad, Servicio o Sección según Sexo.


Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.

TABLA 17. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio 85

o Sección, Planta Directivos.


o Sección, Planta Médicos.


o Sección, Planta Profesionales No Médicos.


o Sección, Planta Administrativos.


o Sección, Planta Técnicos.


o Sección, Planta Auxiliares.

INDICE DE GRAFICOS. Página

GRAFICO 1. Distribución porcentual de los funcionarios del 41

Hospital agrupado por planta.

GRAFICO 2. Percepción General de Clima Organizacional 53

para el Hospital en su totalidad.

GRAFICO 3. Distribución por Sexo. 55


para el Hospital en su totalidad según Sexo.

GRAFICO 5. Distribución por Tipo de Contrato. 58

GRAFICO 6. Percepción de Clima Organizacional para el 60

Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.

GRAFICO 7. Percepción General del Clima Organizacional 62

para el Hospital en su Totalidad, Planta Directivos.

GRAFICO 8. Percepción del Clima Organizacional para el 65

Hospital en su totalidad, Planta Médicos.


para el Hospital en su Totalidad, Planta Profesionales No

Médicos.


para el Hospital en su Totalidad, Planta Administrativos.


para el Hospital en su totalidad, Planta Técnicos.


para el Hospital en su totalidad, Planta Auxiliares.


para Unidad, Servicio o Sección de los funcionarios.


para Unidad, Servicio o Sección según Sexo.


para Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.


para Unidad, Servicio o Sección según Planta Directivos.

GRAFICO 17. Percepción del Clima Organizacional para Unidad, 88 Servicio o Sección según Planta Médicos.


para Unidad, Servicio o Sección según Planta Profesionales

No Médicos.


para Unidad, Servicio o Sección según Planta Administrativos.


para Unidad, Servicio o Sección según Planta Técnicos.


para Unidad, Servicio o Sección según Planta Auxiliares.

1

Introducción.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y

los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender

aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, es así

como un factor importante dice relación al Clima Organizacional, el cual

determina la forma en la que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento,

su productividad, su satisfacción, etc.

En este contexto, el Clima Organizacional puede convertirse en un vínculo o

un obstáculo para el buen desempeño de una organización, puede ser un

factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran, en virtud de

cuál es la opinión que las personas se forman de la organización a la que

pertenecen. Ello incluye, por ejemplo, el sentimiento que se forma una

persona en cuanto a su cercanía o distanciamiento con los líderes,

colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en

términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo, y apertura, entre otras.

En función de lo anterior es que el presente trabajo, denominado, “Análisis

del Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta Arenas”, nace de

la inquietud de conocer el ambiente de trabajo de una Institución Pública,

donde los recursos disponibles son limitados y deben ser aprovechados de la

mejor manera. Sumado a esto, es lógico de comprender la importancia que

este tema tiene, ya que se trabaja con la salud de las personas.

Por lo tanto, lo que se busca en este trabajo es medir y diagnosticar el clima

organizacional de la Institución, permitiendo descubrir cuales son los

aspectos que presentan inconvenientes y, así, prever los posibles escenarios

2

que se puedan presentar en el futuro, ya que una medición adecuada permite

entregar una retroalimentación a una Institución.

3

Capitulo I. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION.

1.1 Presentación del Problema.

¿Existirá alguna similitud entre la percepción del Clima Organizacional global del Hospital Regional y la percepción de sus unidades?

En nuestros días el Clima Organizacional se ha transformado en un elemento

determinante en la estrategia de la organización, ya que se refiere a la

percepción que tienen los trabajadores del entorno laboral en el cual se

desempeñan, lo cual, por su parte está íntimamente relacionado con el nivel

motivacional del personal.

Es de vital importancia para la administración de las instituciones, tanto

públicas como privadas, mantener un Clima Organizacional positivo, por lo

tanto, diagnosticarlo y evaluarlo adecuadamente es un mecanismo técnico de

apoyo a la gestión de las organizaciones, en particular para mejorar la

función del talento humano. Resaltar la importancia de los resultados

económicos obtenidos por una organización, ha sido el curso normal a seguir

durante largos años, sin embargo, actualmente la medición del bienestar de

esta, ha adquirido relevancia.

Según Brunet (1987), el Clima Organizacional es aquella que dice relación

con las percepciones del ambiente organizacional determinado por los

valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y las variables

resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas

por las variables del medio y las variables personales. El Clima

Organizacional es un tema muy relevante para casi todas las empresas, las

cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,

para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el

Recurso Humano. Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los

4

trabajadores con su organización y aparte, puede tanto ayudar a la

generación de este clima adecuado, como contribuir directamente al

incremento de la productividad. También se puede observar consecuencias

negativas, en las cuales podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En Salud Pública se le da gran importancia a la valoración del Clima

Organizacional, porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de

su estrategia organizacional, posibilitándole al directivo una visión futura de la

organización, y como elemento de diagnóstico de la realidad cambiante del

entorno, lo que permite identificar las necesidades reales de la misma en

relación con el futuro deseado, de esta forma lograr las acciones que deben

iniciarse en el presente, que permitan alcanzar la visión del futuro diseñado

para la Institución.

En nuestros días es de vital importancia la buena gestión del Recurso

Humano, dado que es un factor fundamental que afecta la eficiencia de

cualquier organización. En la actualidad, el tema del Clima Organizacional ha

adquirido mayor importancia, por su relación directa con el ambiente de

trabajo de los funcionarios de una organización y en este caso de una

Institución de alta necesidad pública, como lo es un Hospital.

Este estudio pretende ser un aporte, otorgando información relevante en la

toma de decisiones para mejorar la gestión del Recurso Humano,

componente fundamental en este tipo de Organizaciones. Es importante que

los directivos de la Institución tengan la capacidad de diagnosticar y

determinar la percepción que sus trabajadores tienen respecto al

establecimiento, lo que permitiría mejorar la gestión, estimulando mayor

eficiencia y efectividad en el desarrollo de sus actividades en beneficio de los

usuarios de los servicios.

5

1.2 Significancia del Estudio.

El Clima Organizacional es uno de los factores fundamentales en el

funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un

elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el

mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al

intercambio de información entre los distintos niveles y posiciones del medio;

entre los miembros se establecen patrones típicos de comportamiento en

función de variables sociales. La importancia del clima organizacional ha sido

tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de

ser un elemento trivial en las organizaciones para convertirse en un elemento

de relevada importancia estratégica.

Estudiar el Clima Organizacional en una institución proporciona información

sobre los valores, actitudes y creencias de las personas que la componen.

Además de lograr el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo, ayuda

a buscar un continuo mejoramiento del ambiente de la organización. Los

esfuerzos por mejorar el Clima Organizacional constituyen labores que llevan

a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una

oportunidad de mejorar en sus puestos y su contribución en la empresa en

un ambiente de mayor confianza y respeto. El mejorar el Clima

Organizacional permite lograr mejoras a largo plazo, y a corto plazo permite

mantener progresos significativos en los niveles de productividad. Si el Clima

Organizacional no es favorable se produce el deterioro en el entorno laboral

que lleva no solo a niveles mayores de ausentismo y renuncias si no también

al desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones, esto

finalmente produce que el personal se retire psicológicamente de sus labores

y predomine la actitud de cumplir exactamente con el tiempo de la jornada

laboral. Por este motivo la presente investigación pretende ser una

herramienta para la toma de decisiones del Hospital Regional de Punta

Arenas.

6

Es un referente para las autoridades hospitalarias, contribuyendo con

informaciones que pueden auxiliar la implantación de acciones de mejoría,

minimizar conflictos y prevenir posibles resistencias al cambio.

7

Capitulo II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1 Objetivo General.

Medir y analizar el Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta

Arenas.

2.2 Objetivos Específicos.

- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional Global en el

Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los siguientes parámetros:

general, sexo, tipo de contrato y planta.

- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional según Unidad en el

Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los siguientes parámetros:

general, sexo, tipo de contrato y planta.

- Comparar la percepción del Clima Organizacional de la Unidad con la

percepción Global en el Hospital Regional de Punta Arenas.

- Determinar aquellos factores organizacionales que afectan ya sea en forma

positiva o negativa el Clima Organizacional.

2.3 Hipótesis.

“La percepción Global que tienen los funcionarios de Hospital Regional de

Punta Arenas difiere de la percepción personal de cada uno de ellos con

respecto de la unidad a la que pertenece”.

8

2.4 Operacionalización de los conceptos. Clima Organizacional: la cualidad o propiedad del ambiente organizacional

que perciben o experimentan los miembros de la organización e influye en su

comportamientos.

Dimensión: Estas intentan facilitar la medición de determinados factores

ambientales que influyen en el Clima Organizacional, tratando a través de

ellas obtener una estimación o cuantificación lo más exacta posible del

Clima.

Unidad, sección o servicio: Se entiende como el espacio físico donde se

ubica el trabajador en la cual desempeña un conjunto específico de deberes

y responsabilidades, considerando su percepción personal con respecto a

dicha unidad. 2.5 Descripción Temática. Este trabajo de investigación consta de seis capítulos.

El primer capítulo se hace la presentación de la problemática que aborda la

investigación, además de mencionarse y explicarse la significancia del

estudio.

En el segundo capítulo se exponen claramente los objetivos que dirigen la

investigación. Se presenta la hipótesis del estudio.

El tercer capítulo se presenta el marco teórico que sustenta la investigación y

que es importante para proponer la hipótesis, el estudio y análisis del trabajo.

9

En el cuarto capítulo se explica la metodología a utilizar, se determina el

tamaño de la muestra con lo que finalmente se determinan las acciones a

estudiar.

En el capítulo cinco se realiza la presentación y discusión de los resultados

del análisis de la percepción de los funcionarios con respecto a Clima

Organizacional en el Hospital Regional.

Finalmente en el capítulo seis se presentan las conclusiones y

recomendaciones generales de la investigación.

10

Capitulo III. MARCO TEORICO.

3.1 Las Personas.

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que

funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización

está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y

mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad

básica de las organizaciones y, en especial, de la ARH (Administración de

Recursos Humanos). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a los

individuos: las personas como personas dotadas de características propias

de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,

motivaciones y objetivos individuales y las personas como recursos (dotadas

de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la

tarea organizacional).

La moderna Administración de Recursos Humanos pretende tratar a las

personas como personas y como recursos organizacionales importantes,

pero rompe la manera tradicional de tratarlas únicamente como medios de

producción, es decir, tratar a las personas como personas y no sólo como

recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas

como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como si fueran

máquinas o equipos de trabajo como meros agentes pasivos de la

administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las

personas provocó resentimientos y grandes conflictos sociales, además de

un distanciamiento y alineación de las personas respecto de sus tareas en la

organización. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y

productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y a

la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo a

11

que los problemas fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría que

no tenía otra cosa que hacer, puesto que la gerencia y la dirección

constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la

organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados y

transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La tendencia

actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,

sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores.

Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha

de ser un elemento de diagnóstico y solución de problemas para lograr un

mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organización. Así

crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.

3.2 Las personas y las organizaciones.

La integración entre el individuo y la organización no es un problema

reciente, pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos

griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la organización podía

destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y

procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las

personas. Mayo1 y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la

organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el

individuo. Criticaron, sobre todo, el “enfoque molecular” e inhumano impuesto

por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Al poco tiempo el

enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo

lugar al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social, en la

tecnología, el énfasis se desplazó a las relaciones humanas. Este intento de

1 Elton Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, Boston, Harvard University Press, 1933

12

cambio radical ocurrió en la década de 19302. Desde entonces se percibió la

existencia del conflicto industrial y social. La existencia de intereses

antagónicos entre el trabajador y la organización. También la necesidad de

buscar la armonía basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones

humanas. Aunque se escribió mucho, no se hizo casi nada.

Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan

para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la

medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán.

Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número de personas

para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar en las

organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían

quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto hace que los

objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos

individuales de los nuevos participantes.

Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las

organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar

con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción,

rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de

necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y

seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan,

y muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos. Esto se ve

reflejado en la siguiente figura:

2 Chiavenato, Introducao a teoria getal da administracao, Sao Pablo, McGraw-Hill, Makron Books,1993,pp.135-158

13

Figura 1. Objetivos organizacionales y objetivos individuales.

Fuente: Chris Argyris,1968.

En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es

siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva,

cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra

logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones

pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar cada

empleado es bastante antiguo. Según Argyris los objetivos organizacionales

y los objetivos individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar

los objetivos, la organización tiende a crear en los individuos un profundo

sentimiento íntimo de frustración, conflicto, pérdida, y una corta perspectiva

temporal de permanencia en la organización, como si las personas pudieran

descartarse. Esto ocurre en razón de las exigencias que las organizaciones

imponen a los individuos, estandarizando su desempeño y relegándolos a

tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para

mostrar responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia. Así los

14

individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo.

Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los

objetivos individuales de las personas: la reducción de costos atenta contra la

expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en

conflicto con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se

alcanza con el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación

no ocurre con autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no

siempre es bueno para la otra.

Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si una de

las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la

solución que se adopta es del tipo ganar/perder.

La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y

complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace una

distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados de

la interacción de personas y organizaciones. Según este autor, aunque toda

persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a

través de su participación en la organización, su participación también debe

ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales.

Desde esta perspectiva, nada se gana con ser sólo eficiente puesto que el

individuo será evaluado negativamente por la organización, debido a que

lucha solamente por sus intereses personales, y tendría sus días contados

en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce resultados

para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando la

familia y los compromisos sociales.

Es necesario ser eficaz para producir resultados a la organización, y

eficiente, para progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la

responsabilidad en la integración de objetivos organizacionales y objetivos

individuales recae en la alta gerencia puesto que ella debe establecer los

medios, políticas, criterios y todo lo de más que pueda sobrevenir. La

15

organización depende de las personas, recurso indispensable e invaluable.

En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la

organización es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están

ligados y entrelazados indisolublemente.

3.2.1 Reciprocidad entre el individuo y organización.

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de

reciprocidad3; la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el

trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el

empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización

espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el empleado

espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con

justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el uso de la

autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el empleado

refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organización

o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas

por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.

Algunos sociólogos se refieren a una “norma de reciprocidad”4 en tanto que

algunos psicólogos denominan a esto “contrato psicológico”. Todo contrato

presenta dos partes fundamentales.

1. El contrato formal y escrito: Acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

3 Harry Levinson, op. cit.

4 Alvin W. Gouldner, “The Norm of Reciprocity”, en American Sociological Review , No.25,1960,pp 161-178

16

2. El contrato psicológico: Expectativa que el individuo y la organización

esperan a cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y

la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de

empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se

recibirá. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso, el contrato

psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y organización para que

las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos,

privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El contrato

psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye

en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o

expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.

En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto

las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta mantiene

consigo misma (relaciones interpersonales).

3.2.2 Relaciones de intercambio.

Todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de personas,

ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas

expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente, sin duda, no

se limitan solo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos,

habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos

psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y entre

sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad:

cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En

este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de

reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema.

17

De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es

atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la

sociedad mediante la producción de bienes o servicios por los cuales recibe

una compensación económica. Las personas forman una organización o se

vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participación satisfaga

algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones, las

personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones

personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción

de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado

de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas de valores.

3.2.3 Concepto de incentivos y contribuciones.

La interacción entre personas y organizaciones puede explicarse mediante el

intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la organización es un

sistema cooperativo racional, es necesario conocer que motivos llevan a los

individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y

cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al

logro de sus propios objetivos personales. De ahí se derivan los conceptos

de incentivos y contribuciones:

- Incentivos (alicientes): Son “pagos” hechos por la organización a sus

trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de

progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogio, etc.). A cambio

de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es

subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede

ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas

o estímulos.

- Contribuciones: “Pagos” que cada trabajador hace a la organización a la

cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad,

18

esmero, elogios a la organización, etc). A cambio de los incentivos cada

contribución tiene un valor de utilidad que varía según la organización: una

contribución de un individuo puede tener gran utilidad para una organización,

y puede ser totalmente inútil para otra.

A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de

equilibrio organizacional, teniendo las siguientes características:

a. Una organización es un sistema de comportamientos sociales,

interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización.

b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales

hace contribuciones a la organización.

c. Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos

(recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en

términos de los valores que representan para el trabajador y de las

alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.

d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores

constituyen la fuente en la cual la organización se suple y se alimenta para

conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.

e. La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las

contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad

suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones5.

El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a

sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir

contribuyendo a la organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su

eficacia. Dentro de este concepto, la organización ofrece alicientes para

inducir un retorno equivalente o mayor de contribuciones. Es necesario que

los incentivos sean útiles a los participantes y, así mismo, que sus 5 James G. March, Herbert A. Simon, Teoria da Organizacoes, Rio de Janeiro, Fundacao Getullio Vargas, Servico de Publicacoes,1966, pág. 104

19

contribuciones sean útiles a la organización para que ésta tenga solvencia.

La esencia del problema es básicamente la siguiente: individuos y

organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así, los

individuos hallan las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y a

sus objetivos, y las organizaciones encuentran los individuos más adecuados

a sus expectativas. Éste es el primer paso, el segundo es la acomodación y

el ajuste recíproco entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a

acomodarse y ajustarse entre sí. El tercer paso se refiere a los individuos que

desarrollan carreras dentro de las organizaciones, utilizándolas como

trampolín profesional y a las organizaciones que desarrollan a los individuos,

utilizándolos como medio para alcanzar sus objetivos organizacionales. Si el

primer paso es una elección recíproca, el segundo es un proceso de

adaptación mutua, y el tercero, un desarrollo recíproco.

3.3 Clima Organizacional.

A Comienzos del siglo XX comienza a surgir el movimiento de las relaciones

humanas en la industria, teniendo como principales representantes al

psicólogo Elton Mayo y el sociólogo Fritz Rothlesberger. Con el transcurrir de

los años tomaron gran importancia o interés las relaciones humanas en el

trabajo, apareciendo de la misma forma lo que es el Clima Organizacional y

la relación del mismo con los diferentes factores de la organización.

La manera que tiene un individuo de comportarse en el trabajo va a depender

entre otras cosas de sus características personales y la forma que tienen de

percibir el Clima de Trabajo y los componentes de la organización. Es

entonces como se ve al individuo inmerso dentro de un clima determinado

por las condiciones de la organización.

20

A continuación se explicarán las diferentes definiciones, enfoques y

características del clima organizacional así como otros aspectos relacionados

con este, los cuales servirán como soporte para la investigación.

3.3.1 Definiciones:

Son muchos los autores que han definido el Clima Organizacional, y hasta el

momento no se ha llegado a un acuerdo con respecto a una única definición,

a continuación se pueden señalar diversos aportes que diferentes autores

han hecho al concepto de Clima Organizacional:

- Según Forehand y Gilmer (Dessler 1979) el clima organizacional es el

conjunto de características que retratan la organización y la diferencian de

los demás, asimismo inciden en la conducta de los individuos que la integran.

Estos autores señalan cinco variables como la más útiles para describir el

clima, estas variables son: tamaño, estructura organizacional, complejidad de

los sistemas, pautas de liderazgo y direcciones de metas.

- Halpin y Crofts (Dessler 1979) describen el clima organizacional en

términos de la percepción que el empleado se forma de la organización,

estos autores mencionan o toman en cuenta ciertas variables que son para

ellos vitales en la medición del clima organizacional: satisfacción,

consideración, producción, intimidad, alejamiento y obstaculización.

- Litwin y Stringer (Dessler 1979) lo definen como una variable interviniente

entre las variables organizacionales y las variables del resultado final “los

efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el estilo informal de los

administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las

actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en

una organización dada”.

- Gibson (1984) afirman que cada organización tiene personalidades

diferentes y que el clima organizacional es una medida de esas

21

personalidades”… se refiere a las propiedades del ambiente de trabajo que

perciben los empleados como característica de la naturaleza del ambiente,

está formado por percepciones de las variables conductuales, estructurales y

de procesos combinados”.

- Abravanel (1992) definen al clima organizacional, como una forma de

competencia aprendida debido a las experiencias personales dentro de la

organización, a su vez el individuo va a adoptar su comportamiento según las

exigencias y objetivos de la organización.

- Para Chiavenato (1994) “el clima organizacional se refiere al ambiente

existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado

al grado de motivación de los empleados e indica de manera específicas las

propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos

aspectos de la organización que desencadena diversos tipos de motivación

entre los miembros”.

- Francis Cornell (Montero y Simonis 1994), “define el clima organizacional

como una mezcla delicada de interpretaciones o percepciones que en una

organización hacen las personas de sus trabajos o en relación a los otros

participantes”.

- Según Gonçalves (1997) el clima se refiere a las características del medio

ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio

ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima

es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la

organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de

una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma

empresa. El clima, junto con las estructuras y características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema

interdependiente altamente dinámico.

22

- Schneider (1990) (Montero y Simonis 1994), “señala como definición de

clima… la manera en que los miembros de una organización perciben los

eventos, las practicas, los procedimientos y tipos de comportamiento que son

recompensados, apoyados y esperados dentro de la organización”.

- Según Tagiuri (Sichel 1992) señala que el clima es “una cualidad

relativamente permanente del ambiente interno de una organización, la cual

es percibida por sus miembros, influye en su comportamiento y puede ser

descrita en términos de los valores de un conjunto especifico de

característica o atributos de la organización”.

3.3.2 Enfoques del Clima Organizacional.

En las definiciones de clima organizacional hay tres grandes tendencias que

las agrupan, estas son:

a) Tendencia Estructuralista: aquí las definiciones de Clima Organizacional

se basan en la medida de los atributos organizacionales o lo que es lo mismo

en la representación de la naturaleza física de la organización, entonces es

un término general sinónimo de ambiente organizacional. Según este

enfoque la variación del clima en las diferentes organizaciones se debe a la

diferencia en las estructuras.

b) Tendencia Subjetiva: en esta tendencia se define el Clima Organizacional

como “elementos meramente individual relacionado principalmente con los

valores y necesidades de los individuos más que con las características de la

organización” (Brunet 1987). Este enfoque sugiere que el Clima

Organizacional varía de organización a organización en función de los

diferentes tipos de personas que la conforman.

c) Tendencia interactiva: esta tendencia puede definirse como una posición

de enlace entre las dos tendencias anteriores, es decir, reconoce la

23

naturaleza tanto estructural como subjetiva del Clima Organizacional y otorga

una gran importancia a las experiencias de los individuos durante su periodo

de socialización en la organización. Esta tendencia afirma que la variación en

el clima de organización en organización se debe al sentido de pertenencia al

grupo lo cual también varía de grupo en grupo.

3.3.3 Características del Concepto Clima Organizacional.

Entre todas estas definiciones y las diferentes tendencias que hay al respecto

se pueden extraer aspectos que caracteriza el concepto Clima

Organizacional. El autor Brunet Luc en el año 1987 presenta las

características propias de este concepto. (Taguiri 1968):

- Es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

- Es una configuración particular de variables situacionales.

- Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima siga siendo el

mismo.

- Aunque es algo continuo no es tan permanente como la cultura, es decir,

puede variar ante cualquier intervención particular.

- Está determinado en su mayor parte por las características, las conductas,

las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades

sociológicas y culturales de la organización.

- Es fenómeno lógicamente exterior al individuo quien, por el contrario puede

sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.

- Es fenómeno lógicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden

observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.

- Está basado en las características de la realidad externa tal como las

percibe el observador o el actor (la percepción no siempre es consciente).

24

- Puede ser difícil de describirlo con palabras aunque sus resultados pueden

identificarse fácilmente.

- Tiene consecuencias sobre el comportamiento.

- Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las

actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

El Clima Organizacional es el nombre que se le da al concepto que agrupa

las características de la organización, y que obviamente afecta el

comportamiento de los individuos, es una suerte de personalidad de la

organización, que será favorable en la medida en que satisfaga las

necesidades personales y eleve la moral de sus miembros y desfavorable

cuando no logre satisfacer esas necesidades. El Clima Organizacional refleja

en forma integral los valores, las actitudes y creencias de los miembros, que

son a su vez elementos del mismo.

3.3.4 Carácter General y Específico del Clima Organizacional.

Según Brunet (1987), en una organización pueden existir diferentes tipos de

climas, es decir, en cada unidad o departamento de la organización existen

climas distintos, por lo tanto los empleados pueden ser miembro de diversas

pequeñas organizaciones diferentes que interactúan y coexisten con toda la

organización.

Asimismo tenemos que “la posición de los empleados en la jerarquía

organizacional o en un departamento particular puede influir en la percepción

del clima. Los profesionales o los miembros del personal directivo en una

organización, tienen siempre tendencia a percibir más favorablemente el

clima de su empresa que los trabajadores manuales.

Según Formica y Millán (1994) las grandes organizaciones que cuentan con

sucursales con componentes dispersos geográficamente, contarán con

mayor número y diferenciación de microclimas particulares lo que puede

25

entenderse dado factores incidentales como cultura local de la gente,

diferentes costumbres, aún cuando están bajo las mismas políticas y

estructuras que la sede principal. Por lo tanto, “el clima total, o

preferiblemente el clima global puede entenderse como la media aritmética

de todos los microclimas observados en la organización, es decir, es una

resultante de todos sus componentes” (Brunet 1987).

Aunque los climas sean diferentes hay ciertos factores comunes (estructura,

proceso, política) determinantes en la base esencial del clima global.

3.3.5 Importancia del estudio de Clima Organizacional.

Toda organización tiene como propósito fundamental el lograr una buena

posición en el mercado, es decir, colocarse como una de las más eficientes

en su ramo, esto solo se logra con el mejoramiento permanente de los

individuos que la hacen funcionar y por consiguiente de la empresa. Para

lograr este avance se deben tomar decisiones estratégicas que ameritan el

conocer exactamente la situación actual de la empresa para, en base a las

necesidades existentes, tomar las medidas que llevarán al logro de la

excelencia.

El diagnóstico del clima organizacional es uno de esos estudios que nos

permiten conocer la situación actual de las organizaciones en un momento

dado, ya que nos arroja información acerca de cómo perciben los

trabajadores su entorno laboral, y según Brunet “...la forma de comportarse

un individuo en el trabajo, no depende solamente de sus características

personales, sino también de la forma en que este percibe su clima de trabajo

y los componentes de la organización”, por lo tanto estos resultados pueden

ayudar a determinar las carencias y/o necesidades que se presentan en el

momento actual y a identificar los puntos estratégicos en los cuales se debe

actuar para incrementar la productividad.

26

Es evidente pues, la influencia del clima organizacional en la competitividad

de las organizaciones, ya que un clima demasiado rígido, una estructura

organizacional mal definida, por ejemplo, no le permitirá competir

efectivamente con otras organizaciones y esto hará que la empresa caiga en

una etapa de decrecimiento o decadencia.

En resumen, la importancia de estudiar el Clima Organizacional radica en:

- Evaluar las causas que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas

frente a la organización.

- Un buen diagnostico de Clima Organizacional permite funcionar como un

buen indicador para el gerente al señalarle los elementos específicos sobre

los cuales debe dirigir sus intervenciones.

- Al conocer el Clima Organizacional el gerente puede seguir más fácilmente

el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

(Brunet 1987).

3.3.6 Dimensiones del Clima Organizacional.

El Clima Organizacional esta compuesto por diferentes dimensiones las

cuales han sido estudiadas y definidas por diferentes investigadores que han

permitido su medición.

Los diferentes estudios que han medido el Clima Organizacional a través de

cuestionarios no han llegado a un acuerdo respecto al tipo de dimensiones

que tienen que ser evaluadas a fin de obtener una estimación lo más exacta

posible del Clima Organizacional.

A continuación se pasará a describir algunas de las investigaciones más

importantes al respecto:

27

1. Según Likert (Capecchi 1994): se basa en la suposición de que el

comportamiento de los subordinados es causado en parte por el

comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que

estos perciben, también por sus informaciones, percepciones, esperanzas,

capacidades y valores. El autor desarrolla un instrumento para medir el Clima

Organizacional en función de ocho dimensiones:

- Los métodos de mando: se refiere a la forma en que se utiliza el liderazgo

para influir en los empleados.

- Las características de las fuerzas motivacionales: relacionadas con las

actitudes y características en relación con las motivaciones y fuerzas básicas

motivadoras.

- Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza y

exactitud de los tipos de comunicación en la empresa, así como a manera de

ejercerlos.

- Las características de los procesos de influencia: la importancia de la

relación superior-subordinado para establecer los objetivos de la

organización.

- Las características de los procesos de toma de decisiones: métodos de

grupo utilizado para la toma de decisiones y la pertinencia de las

informaciones en que se basan las decisiones, así como el reporte de

funciones.

- Las características de los procesos de planificación: la forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices.

- Las características de los procesos de control: el ejercicio y la distribución

del control en las instancias organizacionales.

- Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así

como la formación deseada (productividad, calidad, inspecciones).

28

Este cuestionario se elaboró para medir el perfil de las características

institucionales y estimar como se relacionaban los cambios en el clima con

los criterios de desempeño, tales como: productividad, ganancia y

satisfacción. Esta conformado por 51 ítems, que abarcan desde el sistema

autoritario de gerencia hasta el participativo.

2. Halpin y Crofts (Brunet 1987): Estudiaron ocho dimensiones del Clima

Organizacional:

- Desempeño: mide la implicación del personal en su trabajo.

- Obstáculos: se refiere al sentimiento que tiene el personal de estar bajo

tareas rutinarias e inútiles por parte de su director.

- Intimidad: referida a la posibilidad por parte del empleado de tener

relaciones amistosas con sus colegas.

- Espíritu: se refiere a la satisfacción de las necesidades sociales del

personal.

- Actitud distante: se refiere al comportamiento por parte del director, que

prefiere atenerse a las reglas antes de entrar en una relación afectiva con el

personal.

- Importancia de la producción: se refiere a los comportamientos autoritarios

y cortados en la tarea del director.

- Confianza: Esta dimensión trate de los esfuerzos que hace el director para

motivar al personal.

- Consideración: se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a

su personal de la manera más humana posible.

Este cuestionario de Clima organizacional esta adaptado especialmente al

dominio escolar, consta de 64 preguntas donde las dimensiones evalúan

29

tanto el comportamiento del cuerpo docente como el comportamiento del

director de la escuela.

3. Crane (Brunet 1987): Elaboró un cuestionario adaptado a las empresas

públicas como privadas, el cual esta en función de cinco dimensiones:

- La Autonomía: se basa en el grado de iniciativa y de responsabilidad que

los empleados demuestran en su trabajo.

- La Estructura: se refiere a la forma en que los superiores establecen y

comunican a sus empleados los objetivos y la manera de trabajar.

- La Consideración: se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a

los empleados.

- La Cohesión: se apoya en la unión y la fidelidad del grupo de trabajo.

- Misión e Implicación: se refiere a la participación de los empleados en los

objetivos de la organización.

4. Moos e Insel (Brunet 1987): Elaboran un cuestionario con la facilidad de

ser utilizado tanto en empresas públicas como privadas. Mide el clima en

función de diez dimensiones:

- Implicación: se refiere a medir hasta que punto los individuos se sienten

implicados en su trabajo.

- Cohesión: relaciones de amistad y apoyo que viven los trabajadores.

- Apoyo: se refiere al apoyo y estimulo que da la dirección a sus empleados.

- Autonomía: se refiere al grado de toma de decisiones y autonomía que da

la organización a sus trabajadores.

- Tarea: mide la planificación y la eficacia del trabajo.

30

- Presión: se refiere al grado de presión que ejerce la dirección sobre los

empleados para que lleve a cabo el trabajo.

- Claridad: esta relacionada con los reglamentos y las políticas que se

explican a los trabajadores.

- Control: referidas a las presiones que puede utilizar la dirección para

controlar a sus empleados.

- Innovación: mide la importancia que puede ocasionar el cambio o las

nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.

- Confort: referida a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un

ambiente agradable.

5. Bowers y Taylor (1970): El cuestionario esta destinado a medir las

características globales de una organización. El clima organizacional se mide

en función de cinco dimensiones:

- Apertura a los cambios tecnológicos: se refiere a la apertura manifestada

por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que

pueden facilitar el trabajo.

- Recursos Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la

dirección al bienestar de los empleados en la organización.

- Comunicación: se basa en las redes de comunicación que existe en la

organización, así como la retroalimentación de empleado y jefe.

- Motivación: se refiere a las condiciones que llevan al empleado a trabajar

más o menos.

- Toma de Decisiones: mide la información disponible y utilizada que se toma

en el interior de la organización.

31

6. Litwin y Stringer (1968): Utiliza un nivel de análisis que permite describir el

clima de una organización, considera el concepto de Clima Organizacional

como un sistema abierto, que asume ciertas propiedades de cambio cíclico

que declinan con el tiempo, sufren cambios temporales relativamente

rápidos, regresando a niveles y patrones cíclicos básicos, además plantea la

influencia de las condiciones ambientales en el comportamiento. Para ello los

individuos no siempre están conscientes de la totalidad de los elementos

subjetivos que tiene el clima, por lo que no discriminan con exactitud como

los afectan e influyen dichos elementos.

Litwin y Stringer intentan facilitar la medición de los factores ambientales que

influyen en la motivación a través de una serie de dimensiones cuantificables

que conforman la totalidad del Clima Organizacional.

Para esto definieron nueve (9) dimensiones del Clima Organizacional, las

cuales influyen en la motivación y en la conducta de los individuos.

Las dimensiones de clima propuesta por Litwin, y Stringer son las siguientes:

- Estructura: Se refiere a las opiniones de los trabajados, sentimientos que

experimentan acerca de las limitaciones que hay en la situación laboral

(reglas excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.).

Mc Gregor (1960), enfatiza los efectos de la ineficiencia y la desmotivación

del ambiente de la organización tradicional, en la cual existe una alta

estructura, control autoritario y definiciones estrictas del trabajo.

Fleishman y Harris (1962), indican que el ausentismo, accidentes y la

rotación de los empleados esta directamente relacionada con la estructura.

- Responsabilidad: Esta referida a los sentimientos que experimentan los

trabajadores al ser su propio jefe, sin tener que consultar las decisiones,

dando prioridad a la responsabilidad individual dentro de la organización.

32

Zeleznik (1958), expresa los efectos de motivación del ambiente

organizacional, indiferentes en los cuales los empleados están fuera del

proceso de la toma de decisiones.

- Calidez: La cordialidad se refiere al sentimiento mutuo que sienten los

empleados de camaradería, amistad, y ayuda, incentivándose en la

organización los grupos sociales e informales.

Halpin y Winer (1957), realizan estudios sobre el efecto de prácticas de

supervisores desconsiderados y opinan que la conducta del supervisor debe

estar orientada hacia las relaciones amistosas, trato mutuo, respeto y

cordialidad hacia sus empleados.

- Apoyo: Se refiere a la ayuda que se recibe de los niveles altos a los niveles

bajos y viceversa, así como los pertenecientes a otros grupos.

Kahn y Katz (1960), Halpin y Winer (1957), Fleishman; (1957), opinan que el

supervisor que se orienta hacia el empleado, establece una relación de

apoyo con sus subordinados tomando un interés personal hacia ellos.

- Recompensa: Se refiere a la sensación que experimentan los trabajadores

al verse recompensados equitativa o adecuadamente en la medida que

realizan bien su trabajo. Un clima que esta orientado hacia el otorgamiento

de recompensas tiende a producir expectativas de logro y afiliación y reducir

las expectativas de miedo y fracaso.

Litwin y Stringer (1968), opinan que las recompensas no deben estar

centradas en el factor monetario, pues es importante tomar en cuenta la

compleja motivación humana. Por otra parte la recompensa objetiva basada

en el rendimiento, genera conductas motivadas hacia la necesidad del logro.

33

- Conflicto: Se refiere a la sensación de que la dirección en general, no quiera

oír o tomar las opiniones de otros. Es el grado en que el ambiente de trabajo

puede tolerar diferentes opiniones.

Argyris (1964), argumenta que la forma más eficiente de resolver los

conflictos es a través de la confrontación, desde el punto de vista de la

productividad organizacional y de la salud mental de los trabajadores.

Litwin y Stinger, afirman que esta dimensión interactúa en forma compleja

con las demás. Su teoría de motivación sugiere que la confrontación del

conflicto puede servir a la estimulación de la motivación al logro en distintas

maneras:

a) Aumentando el flujo de información (fáctica y emocional) serán más

realistas los estándares y normas de desempeño además se logrará una

mayor claridad en las metas.

b) La confrontación adecuada del conflicto aumenta a rapidez y precisión del

feed-back.

- Estándares de Desempeño: Se refiere a la importancia de percibir metas

implícitas y explicitas así como normas de desempeños. Los gerentes que

poseen expectativas de logro afectan el nivel de excelencia alcanzado por los

superiores. Las personas con alta capacidad de poder no se ven motivadas

por altas exigencias a menos que impliquen el reconocimiento y status que

los llevan a tener control y poder. Cuando las personas con alta necesidad de

afiliación responden a los estándares, lo hacen para complacer a sus jefes y

compañeros, ganando así la aprobación y aprecio de estos.

- Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenecer a la empresa como

miembro valioso de un equipo de trabajo identificándose con las metas y

normas organizacionales y/o grupales.

34

Berkowitz y Levy (1956), Harvey (1957), Pryer y Bass (1959), Hall(1957),

estudiaron las orientaciones individuales, tales como el sentimiento de

lealtad, la satisfacción al trabajador y la cohesión grupal, los resultados

fueron que enfatizando la lealtad del grupo y sus metas, se incrementaba el

sentimiento de identidad y la confianza mutua.

Según Litwin y Stringer (1968), “el único motivo que es directamente afectado

por esta dimensión del clima es la motivación de afiliación, debido a que los

individuos le dan cierta importancia al grupo en un ambiente que enfatiza la

cohesión y lealtad grupal”.

- Riesgo: Se refiere al sentido de riesgo, de enfrentar desafíos en la

organización por el trabajo desempeñado.

Atkinson (1966), Litwin (1966) y Feather (1966), demostraron que los

individuos con una alta necesidad de afiliación prefieren tomar riesgos

moderados. Las condiciones ambientales en cuanto al riesgo o toma de

riesgo son importantes determinantes de la motivación al logro y la conducta

relacionada con el mismo. “Aquellas empresas en las que el Clima

Organizacional imperante, no permite tomar ciertos riesgos que implique

retos, debilitan la motivación y la conducta asociadas al logro”.

7. Newman (1977) (Pedraza, 2000): Estudio catorce dimensiones del Clima

Organizacional:

- Estilo de supervisión: El grado en que un supervisor es abierto, apoyador y

considerado.

- Características de la tarea: El grado en que los trabajos y tareas se

caracterizan por ser variados, diferentes, dignos de ser realizados.

35

- Relación entre el desempeño y la recompensa: El grado en que

recompensas, tales como promociones y aumentos de salario, están

basadas en el desempeño, más que en otras consideraciones tales como el

favoritismo.

- Relaciones entre los compañeros de trabajo: El grado en que los

compañeros de trabajo son apoyadores, amistosos y cooperadores.

- Motivación laboral en los empleados: El grado en que los empleados

muestran interés por su trabajo, tratan de prosperar y están comprometidos

con su trabajo.

- Equipo y distribución de personas y material: El grado en que el equipo y la

distribución de personas y material permiten operaciones de trabajo

eficientes y efectivas.

- Estabilidad laboral: Es el grado en que el trabajador percibe que su

permanencia en la institución está segura.

- Entrenamientos: El grado en que los empleados tienen los antecedentes y

el entrenamiento apropiado y saben hacer lo que se espera de ellos.

- Política sobre la toma de decisiones: El grado en que los empleados toman

parte en las decisiones que afectan su situación de trabajo.

- Espacio de trabajo: El grado en que los empleados tienen el espacio

adecuado y tiene libertad para moverse en el.

- Presión para producir: El grado en que existen presiones para producir.

- Oportunidad de Desarrollo: Representa el grado en que el individuo siente

que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, ya que

percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.

36

- Responsabilidad e importancia del trabajo: El grado en que los trabajadores

ven la responsabilidad como trabajo, y el trabajo que hacen, como necesario

para la exitosa operación de la organización.

. Comunicación: Es el grado en que las comunicaciones son fluidas y

oportunas, especialmente entre los directivos y funcionarios.

37

HOSPITAL REGIONAL.

3.4 Antecedentes generales.

En este trabajo la Institución que se eligió para medir su Clima

Organizacional fue el hospital regional, es por ello que ha continuación se

hará una breve descripción del mismo:

- El Hospital Regional Lautaro Navarro Avaria de Punta Arenas, fue creado

como Hospital de la Caridad en 1906, dada la inexistencia de un Hospital en

una Ciudad que crecía y por la preocupación de la Fundación de

Beneficencia, y del gobernador de la época don Carlos Bories. El edificio se

encontraba en la manzana 92 bis, comprendida entre las calles Atacama

(actual Bories), Magallanes, Sarmiento y Progreso (actual Croacia).

El aumento poblacional, y por ende la mayor demanda en salud, llevó al cabo

de algunos años a la necesidad de construir un nuevo Hospital en la calle

Angamos, trasladándose a ese edificio en Marzo de 1953. Para luego, en

Abril de 1982 anexar una construcción más moderna de cinco pisos, que hoy

en día alberga la Unidad de Emergencia, el Consultorio de Especialidades y

algunos Servicios Clínicos y Unidades de Apoyo.

- Algunos de los hechos que marcan el progreso de este establecimiento son:

1974 Campo clínico de la Carrera de Enfermería.

1979 Creación de la Unidad de Hemodiálisis.

1980 Creación de UCI indiferenciada.

1982 Creación de Neonatología.

1987 Incorporación de actividad Neuroquirúrgica.

38

1990 Implementación del sistema de dosis unitaria en Farmacia.

1996 Implementación de Campana de Flujo Laminar Vertical, para

reconstitución de medicamentos Citostáticos.

1997 Creación de UCI Pediátrica.

1998 Implementación de Campana de Flujo Laminar Horizontal, para

alimentación parenteral.

2001 Campo clínico de Propam e Inacap.

2001 Creación del SAMU.

2002 Creación e incorporación de servicio psiquiatría agudo.

2003 Se implementa la unidad de Intermedio Médico Quirúrgico.

Se aumenta la resolutividad del Hospital con la instalación del scanner.

Comienza la marcha blanca de la Planta Autónoma de Oxigeno.

2004 Se implementa la Unidad de Paciente Crítico.

Se implementa la Unidad de Cirugía Ambulatoria.

Funcionamiento de las Áreas Biolimpias en la Unidad de Farmacia.

Se conforma el Consejo de Desarrollo del Hospital Regional.

Se crea la Unidad de Desintoxicación de Alcohol y Drogas.

Se crea la Unidad de Paciente Agudo.

Comienza con el funcionamiento del Quinto Pabellón Quirúrgico.

39

2005 Se realizan la primeras cardiocirugía en el Hospital Regional.

- En la actualidad, con una superficie total en 19.000 m² de construcción,

insertos en un terreno de 17.613 m², constituye el principal centro asistencial

de la región. Clasificado como tipo 2, presta atención terciaria de alta

complejidad en algunas áreas que lo asimilan a un hospital tipo 1. De ello

deriva que el 85% de todas las actividades del Servicio Salud Magallanes

tengan su origen en este Hospital.

No obstante, el continuo aumento de la demanda en salud, las nuevas

tecnologías diagnósticas y terapéuticas, y la mayor expectativa de vida de la

población, llevaron a las autoridades de salud a plantear la necesidad de

asumir el desafío de responder de forma adecuada a la brecha existente en

la atención en salud de la Región. Es así como en el año 2000 se firmó un

histórico Convenio de Programación entre el Ministerio de Salud y el

Gobierno Regional (mismo que se reformula y amplía el año 2004), que ha

significado la incorporación de equipamiento con tecnología de punta y que

llevará en los próximos años a contar con un nuevo Hospital, acorde a las

necesidades de salud de nuestra población, y que lidere la Red Asistencial,

actuando como eje fundamental en la articulación de ésta.

En lo que se refiere a su estructura organizativa del Hospital Regional

Lautaro Navarro Avaria, se puede distinguir (ver anexo N 1) una Dirección

General, de la cual se desprenden tres subdirecciones, la Subdirección

Técnica, la Subdirección de Gestión y Desarrollo y la Subdirección

Administración y Finanzas.

Esta organización consta 759 funcionarios (recopilación Abril de 2008),

distribuidos en las siguientes plantas:

40

TABLA 1. Distribución de los funcionarios del Hospital Regional de Punta

Arenas agrupados por Plantas.

Planta Nº Funcionarios

Directivos 14

Médicos 125

Profesionales No Médicos 157

Técnicos 271

Auxiliares 123

Administrativos 69

Total General 759

Fuente: Elaboración propia, datos proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del

Hospital Regional de Punta Arenas.

La misma información proporcionada por la tabla anterior, se puede visualizar

en el siguiente gráfico:

.

41

Número de Funcionarios

2% 16%

21%

36%

16%9%

Directivos MédicosProfesionales No Médicos TécnicosAuxiliares Administrativos

GRAFICO 1. Distribución porcentual de los funcionarios del Hospital agrupados por Planta. Fuente: Elaboración propia, en base a datos proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del Hospital.

El gráfico anterior señala que el mayor porcentaje corresponde la Planta de

los Técnicos con el 36% de la población. El segundo mayor porcentaje

corresponde a la Planta Profesionales No Médicos que alcanza un 21% del

total de los funcionarios del Hospital, compuesto en su mayoría por

enfermeras universitarias.

3.4.1 Misión.

La Misión del Hospital “Dr. Lautaro Navarro A” es satisfacer la demanda de

atención en salud de especialidad y urgencia de la población beneficiaria del

sistema público de la región de Magallanes, en coordinación con la red

asistencial, con calidad acreditada a través de un equipo humano en

constante perfeccionamiento, con equipamiento médico de última generación

y a un costo sustentable en el tiempo.

42

3.4.2 Visión.

Aspiramos ser un Hospital autogestionado en red, de alta complejidad y

resolutividad, centrado en los usuarios, que otorgue servicios medibles de

excelencia en salud, con un equipo humano innovador y en constante

desarrollo y perfeccionamiento.

43

Capitulo IV. MARCO DE INVESTIGACION.

Metodología de la Investigación. 4.1 Tipo de Investigación.

El diseño de investigación que se aplicó corresponde a uno no experimental,

debido a que no se incorpora estímulos a la muestra en cuestión y sólo se

identifica el Clima Organizacional ya existente. En cuanto a la investigación

se puede decir que ésta es de tipo descriptivo, debido a que se determina el

Clima Organizacional existente en el Hospital Regional de Punta Arenas.

4.2 Instrumento de medición.

El presente estudio se llevó a cabo por medio de un cuestionario de Clima

Organizacional aplicado en investigaciones anteriores en otras instituciones

de salud del país como por ejemplo el Hospital Base de Osorno, el cual es

una adaptación de las metodologías de medición del Clima Organizacional

de los autores Litwin y Stinger (1968) y Newman (1977). En términos

generales este instrumento consta de 14 dimensiones las cuales en suma

generan un total de 71 preguntas (ver anexo 2), a responder por parte de los

encuestados.

Las 14 dimensiones utilizadas son las siguientes:

1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la claridad y limitaciones de las reglas,

procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.

2. Responsabilidad: Es la percepción de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas

44

a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo

general o estrecha.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la

medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Riesgo: Se refiere a la sensación de los miembros de una

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en

que la organización promueve la aceptación de riesgo calculados a fin de

lograr los objetivos propuestos.

5. Calidez: Es la percepción por parte de los miembros sobre la

existencia de un ambiente bueno y amistoso en su organización.

6. Apoyo: Es el sentimiento de los miembros sobre la existencia de una

relación amistosa y de ayuda en la organización.

7. Administración del Conflicto: Es el grado de percepción en que los

miembros de la organización, tanto pares como supervisores, aceptan las

opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan

pronto surjan.

8. Identidad: Es el sentimiento de pertenecer a la organización como un

elemento importante y valioso. En general, es la sensación de compartir los

objetivos personales con los de la organización.

9. Estilo de Supervisión: Grado en que la supervisión es abierta,

apoyadora y considerada.

45

10. Motivación Laboral: Es el grado en que los empleados muestran

interés por su trabajo, tratan de prosperar y están comprometidos con su

trabajo.

11. Estabilidad laboral: Es el grado en que el trabajador percibe que su

permanencia en la institución está segura.

12. Oportunidad de Desarrollo: Representa el grado en que el individuo

siente que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, ya que

percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.

13. Comunicación: Es el grado en que las comunicaciones son fluidas y

oportuna, especialmente entre directivos y funcionarios.

14. Equipo y distribución de personas y material: Se refiere al grado en

que el equipo y la distribución de personas y de material permiten

operaciones de trabajo eficientes y efectivas.

Este instrumento consta de una validez de contenido en la cual las

dimensiones que posee, representan bien lo que dice los autores sobre las

dimensiones que se relacionan con el Clima Organizacional.

4.3 Determinación de la Muestra.

El cálculo de la muestra para la posterior aplicación del cuestionario, se

fundamenta en un muestreo aleatorio estratificado con afijación proporcional,

tomando como factor de estratificación las plantas anteriormente

especificadas.

46

De acuerdo a ello, la fórmula para determinar el número muestral a utilizar es

la siguiente:

Donde:

n* : Corresponde a una aproximación del tamaño muestral.

Z : Valor correspondiente a un 95% de grado de confianza, según

distribución normal.

E : Error máximo permisible que se tolerará.

P : Proporción estimada.

De acuerdo a ello n* = 268

Con la fórmula anterior se obtiene una aproximación del tamaño muestral (n*)

a utilizar como base de estudio, por lo tanto, para acercarse al tamaño

muestral definitivo (n) es necesario aplicar un factor de corrección. Para este

caso la fórmula a utilizar es la siguiente:

47

Considerando lo anterior y reemplazando se obtiene finalmente el tamaño

definitivo de la muestra la cual es de 198.

En base a lo anterior, a continuación se presenta el número de funcionarios a

encuestar de acuerdo a su respectiva planta (ver capítulo III p.40).

TABLA 2. Distribución de los funcionarios del Hospital Regional de Punta

Arenas seleccionados en la muestra.

Planta Nº Funcionarios Porcentajes Muestra

Directivos 14 2.02% 4

Médicos 125 16.67% 33

Profesionales No Médicos 157 20.71% 41

Técnicos 271 35.35% 70

Administrativos 123 16.16% 32

Auxiliares 69 9.09% 18

Total General 759 100% 198

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Departamento de Recursos

Humanos del Hospital.

Es de vital importancia para el cumplimiento del objetivo de la investigación

señalar que la determinación de los funcionarios dentro de cada planta (por

ejemplo, la cantidad de cuatro para el caso de los directivos) se realizó

48

aleatoriamente, de modo que todos los integrantes de la población tuvieran la

misma posibilidad de ser encuestados.

El cálculo para determinar el número de funcionarios a encuestar por planta

se hizo a través de la siguiente fórmula fue el siguiente:

Donde

Nh = tamaño de la población en el estrato h.

h = numero de estratos.

n = tamaño definitivo de la muestra.

N = Tamaño de la población.

4.4 Procedimientos estadísticos. Una vez aplicado el instrumento se procedió a codificar las respuestas a

través de una planilla Excel, separándolas según la percepción de la

Organización por totalidad como por unidad. La codificación se realizó

asignando valores de 1 a 5 para cada tipo de respuesta, de manera

ascendente para las preguntas planteadas en forma positiva y de forma

49

descendente para las planteadas negativamente, lo cual se puede observar

en la siguiente tabla:

TABLA 3. Puntuación de cada alternativa de respuesta de acuerdo al tipo de planteamiento.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Planteamiento Positivo

5 4 3 2 1

Planteamiento Negativo

1 2 3 4 5

Fuente: Redlich y Trautmann, 1996.

Para analizar estos datos se utilizó distintas funciones de la planilla Excel,

siendo la más utilizada la función mediana que es empleada como medida de

tendencia central, para este caso, 3 es la mediana teórica más adecuada. Lo

que significará que si la mediana se encuentra sobre este valor, la

Organización posee una tendencia a tener un Clima Organizacional sano, por

lo contrario una cifra inferior a 3, significa que la Organización posee una

tendencia a tener un Clima Organizacional enfermo.

En el siguiente cuadro se puede apreciar la tendencia de Clima

Organizacional con mayor detalle:

50

TABLA 4. Tendencia del Clima Organizacional de acuerdo a la Mediana.

Características de La Organización Mediana

Clima Completamente sana 5

Clima Predominantemente sana 4

Clima Regular 3

Clima Predominantemente enferma 2

Clima Completamente enferma 1

Fuente: Redlich y Trautmann, 1996.

Una organización sana se definirá como “aquella Institución que logra

eficientemente sus objetivos en un medio que cambia con rapidez y que se

caracteriza por que entre su personal existe un alto grado de confianza,

responsabilidad y libertad, son solidarios, se trata de aprender de los errores;

se da y se obtiene retroalimentación; hay orden, pero se puede innovar; el

liderazgo es flexible y se incentiva la participación” (Valencia y Wulf 2001).

Y en contraste una organización enferma se definirá como “aquella que

exhibe síntomas de resistencia a los nuevos atributos y cualidades que exige

el mundo moderno. En estas organizaciones los sentimientos y emociones

de las personas no son parte legitima de la cultura organizacional, por lo que,

el esfuerzo organizado no es efectivo”. (Valencia y Wulf 2001).

51

4.5 Criterio de aceptación o rechazo de la hipótesis.

El criterio que se usará para aceptar o rechazar la hipótesis de trabajo será el

siguiente: Si coinciden los valores de las medianas totales por dimensión en

un 80%, la hipótesis se rechazará, es decir, si 11 de las 14 medianas por

dimensión son iguales, se entenderá que no existe diferencia significativa

entre la percepción de los funcionarios acerca del Clima Laboral de su

Organización y la que poseen de sus respectivas unidades de trabajo.

52

Capítulo V. PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS.

5.1 El Clima Organizacional para la alternativa del Hospital en su totalidad.

5.1.1 Percepción General del Clima Organizacional.

En la siguiente tabla se puede apreciar las medianas totales por cada

dimensión, la cual fue calculada a partir de la percepción que tienen los

funcionarios respecto a su Institución como totalidad.

TABLA 5. Medianas totales por Dimensión, alternativa del Hospital en suTotalidad.

Nº Dimensiones Mediana Total

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 3

7 Administración del Conflicto 3

8 Identidad 4

9 Estilo de Supervisión 4

53

10 Motivación Laboral 4

11 Estabilidad Laboral 3

12 Oportunidad de Desarrollo 3

13 Comunicación 3

14 Equipos y Distribución de personas y material 2

Mediana Total 3

Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

Para visualizar mejor estos datos se presenta el siguiente gráfico:

Hospital General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 2. Percepción General de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

54

Análisis e interpretación.

Para comenzar cabe recordar que la mediana teórica utilizada en este

análisis es 3. A continuación se detallará las dimensiones que se encuentran

con una mediana igual, superior o inferior a la mediana teórica.

Las dimensiones que se encuentran con una mediana 4, por lo tanto superior

a la mediana teórica son: Identidad, Estilo de supervisión y Motivación

laboral.

En este sentido cabe destacar la percepción de claridad en cuanto que se

percibe que los funcionarios están muy comprometidos y motivados con su

trabajo.

Las dimensiones que se encuentran con una mediana igual a la mediana

teórica son: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Riesgo, Calidez,

Apoyo, Administración del conflicto, Estabilidad laboral, Oportunidad de

desarrollo y Comunicación.

La dimensión que se encuentra con una mediana 2, inferior a la mediana

teórica es: Equipos y distribución de personas y material.

Lo que presenta mayores problemas dentro de este Hospital es la

distribución de personas y material, debido a que se piensa que el número de

personas no es apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza, así

como no haber una disponibilidad y cantidad de materiales requeridos para

realizar un trabajo eficiente y efectivo.

La Mediana Total Correspondiente al Clima Organizacional del Hospital en su

Totalidad es igual a la Mediana Teórica, por lo que se considera al Clima

Organizacional existente en el Hospital Regional de Punta Arenas como

regular.

55

5.1.2 Percepción General del Clima Organizacional según Sexo.

De los 198 encuestados, 25,8% son de sexo masculino y el 74,2% de sexo

femenino, es decir, 51 son sexo masculino y 147 son sexo femenino.

Distribución por Sexo Femenino vs Masculino

74,2%

25,8%

Femenino

Masculino

GRAFICO 3. Distribución por Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según sexo respecto a la

totalidad de los funcionarios.

TABLA 6. Medianas totales por Dimensión para la alternativa del Hospital

en su totalidad según Sexo.

Medianas Según Sexo

Nº Dimensiones Masculino Femenino

1 Estructura 3 3

56

2 Responsabilidad 3 3

3 Recompensa 2 3

4 Riesgo 3 3

5 Calidez 3 3

6 Apoyo 3 3

7 Administración del Conflicto 3 3

8 Identidad 4 4

9 Estilo de Supervisión 3 3

10 Motivación Laboral 4 3

11 Estabilidad Laboral 3 3

12 Oportunidad de Desarrollo 3 3

13 Comunicación 3 3

14 Equipos y Distribución de personas y material 2 2

Mediana Total 3 3

Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.

57


Sexo Masculino vs Femenino General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

SEXO M ASCULINOSEXO FEM EM NINO

GRAFICO 4. Percepción General de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad según Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.


Al comparar las medianas totales entre los hombres y las mujeres se pudo

observar que ambas son iguales por lo que no existen grandes diferencias

entre las percepciones que tienen los hombres y las mujeres.

Sin embargo, en algunas dimensiones se pueden apreciar algunas

diferencias en la percepción, entre las que se encuentran Recompensa y

Motivación laboral.

Respecto a la Recompensa se puede apreciar las mujeres que tienen un

pensamiento más favorable hacia este aspecto que los hombres.

En cuanto a la Motivación laboral se puede apreciar que los hombres están

más comprometidos con su trabajo que las mujeres.

58

5.1.3 Percepción General del Clima Organizacional según el Tipo de Contrato.

De los 198 encuestados, 38,3% son Contratados y 61,7% son de la planta

Titulares, es decir, 76 son Titulares y 122 son Contratados.

Distribución por Tipo de Contrato Contratados vs Titulares

61,7%

38,3%ContratadosTitulares

GRAFICO 5: Distribución por Tipo de Contrato.


La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según el Tipo de Contrato

respecto a la totalidad de los funcionarios.

TABLA 7. Medianas totales por Dimensión para la alternativa del Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato.

Medianas Según Tipo de Contrato.

Nº Dimensiones Titular Contratado

1 Estructura 3 3

59


3 Recompensa 3 3

4 Riesgo 3 3

5 Calidez 3 3

6 Apoyo 3 3


8 Identidad 4 4







Mediana Total 3 3


60


Titulares vs Contratados General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

TITULAR

CONTRATADO

GRAFICO 6. Percepción de Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad según Tipo de Contrato. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.


Al comparar las medianas totales entre los Titulares y los Contratados se

pudo observar que ambas son iguales por lo que no existen grandes

diferencias entre las percepciones que tienen los Titulares y los Contratados.

Sin embargo, en algunas dimensiones se pueden apreciar algunas

diferencias en la percepción, entre las que se encuentran Estilo de

supervisión y Motivación laboral.

Respecto al Estilo de supervisión se puede apreciar que los Titulares tienen

una buena percepción de sus superiores, ya que son considerados y

apoyadores. Sin embargo los Contratados tienen un pensamiento menos

favorable hacia este aspecto.

61

En cuanto a la Motivación laboral se puede apreciar que los Titulares están

más comprometidos con su trabajo que los Contratados.

5.1.4 Percepción General del Clima Organizacional según Planta.

a) PLANTA DIRECTIVOS.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de Directivos


TABLA 8. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Directivos.

Nº Dimensiones Mediana Total por

dimensión Planta: Directivos

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 3


8 Identidad 4


62




13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Directivos General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 7. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Directivos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

63


En la Planta Directivos se puede destacar que Identidad, Estilo de

supervisión, Motivación laboral y Estabilidad laboral se encuentran sobre la

mediana teórica, y por otra parte Administración de conflicto y Equipos y

distribución de personas y material se encuentran bajo ella, pero la gran

mayoría de las dimensiones posee una mediana igual a la mediana teórica,

por lo que estos perciben a la Organización como regular.

Entrando más en detalle, los Directivos se sienten identificados con la

organización, por lo cual les gusta trabajar en esta Institución, y les interesa

que su Institución sea la mejor. Sin embargo como la gran mayoría de los

funcionarios de esta Institución, estos piensan que la mayoría de las

personas están preocupadas de sus propios intereses.

Con relación al Estilo de supervisión los Directivos se encuentran conformes,

ya que los jefes tratan con respeto a los subordinados, promoviendo las

buenas relaciones humanas dentro de la Institución.

En cuanto a la Motivación y Estabilidad laboral los Directivos tienen una

percepción favorable, ya que existe un interés por el trabajo que se realiza,

además de esforzarse por desarrollar eficientemente sus labores.

Al igual que la gran mayoría de los funcionarios del Hospital, los Directivos

aprecian que existe una mala distribución de personas y materiales, ya que la

mediana de esta dimensión es inferior a la mediana teórica.

Además perciben una deficiente administración de conflicto por parte de los

Directivos, donde su mediana es inferior a la mediana teórica.

64

b) PLANTA PROFESIONALES MEDICOS.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de

Profesionales Médicos respecto a la totalidad de los funcionarios.

TABLA 9. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Médicos.


dimensión Planta: Médicos

1 Estructura 2

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 1

4 Riesgo 1.5

5 Calidez 3

6 Apoyo 3


8 Identidad 3





13 Comunicación 2

65


Mediana Total 3



Médicos General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 8. Percepción del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


Acorde con la información contenida en esta tabla, los Médicos perciben que

existen cinco dimensiones que están por debajo de la mediana teórica:

Estructura, Recompensa, Riesgo, Comunicación y Equipo y distribución de

material y personal; lo que significa que la organización no les impone

desafíos en el trabajo y que esta no cuenta con las herramientas necesarias

para lograr los objetivos propuestos, no se ve un estructura clara, existe una

66

falta de comunicación dentro de la organización; las demás dimensiones que

se encuentran regular, siendo igual a la mediana teórica, la única que se

encuentra sobre la media teórica es el Estilo de supervisión tiene una buena

percepción de sus superiores, ya que se sienten considerados.

c) PLANTA PROFESIONALES NO MEDICOS.


Profesionales no Médicos respecto a la totalidad de los funcionarios.

TABLA 10. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Profesionales No Médicos.


dimensión Planta: Profesionales

No Médicos 1 Estructura

3

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 3


8 Identidad 4


67


11 Estabilidad Laboral 3,5


13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Profesional No Médico General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 9. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Profesionales No Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

68


La Planta de Profesionales no Médicos tiene una percepción regular del

Clima Organizacional, debido a que encontramos 10 dimensiones iguales a

la mediana teórica.

Las dimensiones que los Profesionales no Médicos perciben sobre la

mediana teórica son: Identidad y Estabilidad laboral. Los Profesionales no

Médicos poseen una alta identidad con la Institución ya que ellos se

interesan por que la Institución sea la mejor, buscando desarrollarse junto a

esta, por lo que sienten un gran gusto al trabajar en ella.

Con respecto a la Estabilidad laboral, se puede apreciar que estos se sienten

muy seguros en el puesto que desempeñan y no ven amenazado su trabajo

por una reorganización de la Institución.

Al momento de analizar las oportunidades de desarrollo se puede apreciar

que estos funcionarios conciben muy pocas oportunidades de ascenso y

además existe una reducida capacitación y perfeccionamiento del personal.

d) PLANTA ADMINISTRATIVOS.


Administrativos respecto a la totalidad de los funcionarios.

TABLA 11. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad, Planta Administrativos.

Nº Dimensiones Mediana Total por dimensión Planta: Administrativos

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3

69

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 3


8 Identidad 3





13 Comunicación 3


Mediana Total 3


70


.

Administrativo General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 10. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su Totalidad, Planta Administrativos Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


La Planta Administrativos percibe un Clima Organizacional regular, ya que

gran parte de las dimensiones posee una mediana igual a la mediana teórica.

Además, se pudo observar que existen dos dimensiones que presentan una

mediana bajo la mediana teórica, lo que significa una mala percepción de

estas dimensiones.

Dentro de las dimensiones bajo la mediana teórica se encuentra la dimensión

de Oportunidad de desarrollo, debido a que los funcionarios encuentran que

no se les dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y habilidades

personales, así como también hay poca preocupación acerca del

perfeccionamiento y capacitación del personal.

71

Nuevamente la única dimensión que posee una mediana inferior a la teórica

es Equipos y distribución de personas y materiales.

e) PLANTA TECNICOS.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Técnicos


TABLA 12. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Técnicos.

Nº Dimensiones Mediana total por dimensión

Planta: Técnicos

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 3


8 Identidad 4




72


13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Técnicos General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 11. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Técnicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


Los Técnicos mantienen la misma percepción general que el resto de las

Plantas, o sea una percepción regular ya que la mediana total es igual a la

mediana teórica.

73

La tres únicas mediana que los Técnicos perciben sobre la mediana teórica

son Identidad, Estilo de supervisión y Motivación laboral, ya que ellos

perciben que los funcionarios de esta Institución se encuentran

comprometidos e identificados con su trabajo y la institución, y son apoyados

por sus jefes.

Al igual que la gran mayoría de los funcionarios del Hospital, los Técnicos

aprecian que existe una mala distribución de personas y materiales, ya que la

mediana de esta dimensión es inferior a la mediana teórica.

f) PLANTA AUXILIARES.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Auxiliares


TABLA 13. Medianas totales para la alternativa del Hospital en su totalidad,Planta Auxiliares.

Nº Dimensiones Mediana Total por dimensión

Planta: Auxiliares

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3,5

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 4


74

8 Identidad 4





13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Auxiliares General

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 12. Percepción General del Clima Organizacional para el Hospital en su totalidad, Planta Auxiliares. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

75


En esta planta la percepción general mantiene la tendencia que las otras

plantas han presentado, percibiendo un Clima Organizacional regular.

En esta planta los Auxiliares tienen claro quién tiene la autoridad y cuáles

son las responsabilidades de cada uno.

Además, los Auxiliares piensan que los miembros de esta Organización

deben resolver por sí solos los problemas del trabajo, y no recurrir para todo

a los jefes teniendo un alto nivel de conocimiento para obtener un trabajo con

buenos resultados.

Los funcionarios también observan que los jefes promueven las buenas

relaciones humanas tratando con respeto a sus subordinados, entregándoles

a éstos información acerca de su desempeño laboral. Sin embargo, estos

temen ser despedidos debido a una reorganización o automatización de la

Institución.

76

5.2. El Clima Organizacional desde el punto de vista de la alternativa Unidad, Servicio o Sección de los trabajadores del Hospital Regional de Punta Arenas.

5.2.1 Percepción General del Clima Organizacional según Unidades de Trabajo.

Se realizó una comparación entre la percepción de los funcionarios que

tienen en su unidades de trabajo, con respecto a la percepción que se tiene

del Hospital como una totalidad.

En la siguiente tabla se puede apreciar las medianas totales por cada

dimensión, la cual fue calculada a partir de la percepción que tienen los

funcionarios respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.

TABLA 14. Medianas totales por Dimensión, alternativa respecto a la Unidad,Servicio o Sección que pertenece.

N° Dimensiones Mediana Total

1 Estructura 4

2 Responsabilidad 4

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 4

77


8 Identidad 4





13 Comunicación 3


Mediana Total 3



GRAFICO 13. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección de los funcionarios Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

Hospital por Unidad

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

78


Para comenzar cabe recordar que la mediana teórica utilizada en este

análisis es 3. A continuación se detallará las dimensiones que se encuentran

con una mediana igual, superior o inferior a la mediana teórica.

Las dimensiones que se encuentran con una mediana superior a la mediana

teórica son: Estructura, Responsabilidad, Apoyo, Identidad, Estilo de

supervisión y Motivación laboral.

Las dimensiones que se encuentran con una mediana igual a la mediana

teórica son: Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto,

Estabilidad laboral, Oportunidad de desarrollo y Comunicación.

La dimensión que se encuentran con una mediana inferior a la mediana

teórica es: Equipos y distribución de personas y material.

Como se puede observar existe una semejanza entre la percepción de los

funcionarios que se tienen por unidades de trabajo, en comparación de la

percepción que se tiene del Hospital como una totalidad, ya que la mediana

total que arrojó el Hospital como totalidad es 3, lo que significa que existe

una percepción regular, al igual con la mediana total correspondiente a las

unidades de trabajo que también es 3, lo que significa que existe una

percepción regular.

Si comparamos las medianas por dimensión entre la percepción de los

funcionarios que se tienen por unidades de trabajo, en comparación de la

percepción que se tiene del Hospital como una totalidad, se muestra una

gran semejanza en la percepción, donde podemos encontrar 11 de las 14

dimensiones con el mismo valor de la mediana. Las dimensiones que igualan

son: Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto, Identidad,

79

Estilo de supervisión, Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de

desarrollo, Comunicación y Equipos y distribución de personas y material.

También se puede apreciar que algunas dimensiones existe una mejor

percepción de los funcionarios en sus unidades de trabajo con respecto a la

totalidad del Hospital. Estas dimensiones arrojaron una mediana superior en

la unidad de trabajo en comparación con la totalidad del Hospital donde el

valor de la mediana fue 3. Estas dimensiones son: Estructura,

Responsabilidad y Apoyo. Se puede apreciar que los trabajadores en la

unidad que pertenece tienen bien asignadas sus labores y sus

responsabilidades. Cuando se debe realizar una labor difícil se puede

observar un trabajo de equipo, contando con la ayuda de los compañeros de

trabajo. Los jefes son comprensivos con los funcionarios que cometen

errores.

Se observa una sensación generalizada de poca disponibilidad de materiales

y mala distribución del personal al interior de esta organización, dichos

aspectos tienen una influencia relevante en cuanto a la realización de un

trabajo eficiente y efectivo.

5.2.2 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad Servicio o Sección según Sexo.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según sexo respecto a la

Unidad, Servicio o Sección que pertenece.

80

TABLA 15. Medianas totales por Dimensión para la alternativa Unidad, Servicio o Sección según Sexo.

Medianas Según Sexo

Nº Dimensión Masculino Femenino

1 Estructura 4 4


3 Recompensa 3 3

4 Riesgo 3 3

5 Calidez 4 3

6 Apoyo 4 4


8 Identidad 4 4







Mediana Total 4 3

Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.

81


Sexo Masculino vs Sexo Femenino por Unidad

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

SEXO MASCULINOSEXO FEMENINO

GRAFICO 14. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Sexo. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.


Se observa que los hombres tienen una mejor percepción en sus unidades

de trabajo con respecto a la totalidad de Hospital. En las mujeres la

percepción que se tiene en sus unidades de trabajo es igual al que se tiene a

la totalidad del Hospital siendo esta una mediana igual a 3.

Se pudo observar que la mediana total que los hombres tienen respecto de

sus unidades de trabajo es superior en comparación que tienen las mujeres a

las unidades de trabajo que pertenece. Se puede ver una percepción entre

hombres y mujeres idéntica en 11 de 14 dimensiones salvo en las

dimensiones Responsabilidad, Calidez y Comunicación, donde los hombres

la perciben mejor que las mujeres otorgándole una mediana igual 4 y las

mujeres una mediana igual 3. En las dimensiones mencionadas

82

anteriormente, los hombres tienen mayor confianza y un buen nivel general

de información sobre materias propias del trabajo.

5.2.3 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad Servicio o Sección según el Tipo de Contrato.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos según el Tipo de Contrato

respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.

TABLA 16. Medianas totales por Dimensión para la alternativa Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato.

Medianas Según Tipo de Contrato.

Nº Dimensiones Titular Contratado

1 Estructura 4 4

2 Responsabilidad 4 3,5

3 Recompensa 3 3

4 Riesgo 3 3

5 Calidez 3 4

6 Apoyo 4 4


8 Identidad 4 4

83







Mediana Total 4 3



Titulares vs Contratados por Unidad

0

1

2

3

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

TITULARCONTRATADO

GRAFICO 15. Percepción General de Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Tipo de Contrato. Fuente. Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital de Punta Arenas.

84


Los Titulares tienen una mejor percepción en sus unidades de trabajo con

respecto a la totalidad de Hospital. En los Contratados la percepción que se

tiene en sus unidades de trabajo es igual al que se tiene a la totalidad del

Hospital siendo esta una mediana igual a 3.

Como se puede apreciar los Titulares tiene una buena percepción respecto a

sus unidades de trabajo en comparación a los Contratados, ya que la

mediana total que arrojó los Contratados es 3, lo que significa que existe una

percepción regular, a diferencia de la mediana total correspondiente a los

Titulares que es 4, lo que significa que existe una percepción

predominantemente sana de la unidades de trabajo.

Se puede observar que entre Titulares y Contratados existe una percepción

idéntica en 12 de 14 dimensiones salvo en las dimensiones Responsabilidad

y Calidez. Donde se observa que en Responsabilidad los Titulares tiene una

mediana más favorable que los Contratados debido a que percibe una alta

responsabilidad del personal con respecto a su puesto y al cargo que les

compete, responsabilidad que se afianza con la confianza que le brindan sus

superiores. También se muestra una percepción más favorable en la Calidez

por parte de los Contratados donde el personal predomina un ambiente de

amistad.

5.2.4 Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Plantas.

a) PLANTA DIRECTIVOS.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta de Directivos


85

TABLA 17. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Directivos.

N° Dimensiones Mediana Total por

dimensión Planta: Directivos

1 Estructura 4

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 4

4 Riesgo 3,5

5 Calidez 4

6 Apoyo 4


8 Identidad 5

9 Estilo de Supervisión 4,5



12 Oportunidad de Desarrollo 2,5

13 Comunicación 4


Mediana Total 4


86


Directivos por Unidad

0

1

2

3

4

5

ES

TRU

CTU

RA

RE

SP

ON

SA

BILID

AD

RE

CO

MP

EN

SA

RIE

SG

O

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MU

NIC

AC

IÓN

EQ

. Y D

ISTR

. DE

PE

RS

.Y M

AT.

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 16. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Directivos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


Se puede observar que lo Directivos poseen una percepción superior

respecto a sus unidades de trabajo en comparación con el Hospital en su

totalidad. La mediana total de los Directivos que se obtuvo para la percepción

de sus unidades de trabajo es 4, mayor a la totalidad del Hospital en la cual

obtuvo una mediana 3, es decir, regular. Al comparar la percepción de los

Directivos en sus unidades de trabajo y la totalidad del Hospital existen

idénticas 5 de 14 dimensiones.

Se puede apreciar que las dimensiones: Estructura, Recompensa, Riesgo,

Calidez, Apoyo, Identidad, Estilo de supervisión y Comunicación fueron las

mejores evaluadas dentro de las unidades de trabajo, en comparación a la

percepción del Hospital como totalidad. Sin embargo la dimensión

87

Oportunidad de desarrollo fue la peor evaluada en la percepción de las

unidades de trabajo en comparación con la totalidad de la Institución, esto

nos indica que no se perciben oportunidades para desarrollar destrezas y

habilidades personales, tampoco se perciben posibilidades reales de

oportunidades de perfeccionamiento o capacitación.

Cabe destacar que las dimensiones que obtuvieron las peores medianas

fueron Administración del conflicto, Equipo y distribución de personas y

material por parte de los Directivos.

b) PLANTA PROFESIONALES MEDICOS.


Profesionales Médicos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que

pertenece.

TABLA 18. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Médicos.

N° DIMENSIONES Mediana Total por

dimensión Planta: Médicos

1 Estructura 3

2 Responsabilidad 3

3 Recompensa 2

4 Riesgo 2,5

5 Calidez 4

6 Apoyo 4


88

8 Identidad 3

9 Estilo de Supervisión 3,5




13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Médicos por Unidad

0

1

23

4

5

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 17. Percepción del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.

89


Al analizar los datos, se puede apreciar que la percepción de los Médicos

respecto a su unidad de trabajo, es igual en comparación con la mediana

total obtenida para la alternativa de la totalidad, la cual arrojó un resultado

igual a la mediana teórica, es decir, 3 siendo esto regular.

Las dimensiones que fueron mejor evaluadas en las unidades de trabajo, en

comparación con la percepción de la totalidad del Hospital son: Estructura,

Recompensa, Riesgo, Calidez, Apoyo, Motivación laboral y Comunicación.

Los Médicos en sus unidades de trabajo que se desempeñan existen un alto

nivel de apoyo, ya que en esta unidad se trabaja en equipo, contando con la

ayuda de colegas y un alto grado de interés que muestran sus miembros por

su trabajo, tratando de prosperar y están comprometidos con su labor.

También hay una percepción por parte de los miembros de una ambiente

bueno y amistoso. Las dimensiones como Recompensa, Equipo y

distribución de personas y material obtuvieron las peores medianas en sus

unidades de trabajo. Los Médicos perciben un bajo reconocimiento al buen

desarrollo de las labores y también que el número de personal y de

materiales no permite operaciones de trabajo eficientes y efectivos.

c) PLANTA PROFESIONALES NO MEDICOS.


Profesionales no Médicos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que

pertenece.

90

TABLA 19. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección, Planta Profesionales No Médicos.

N° Dimensiones Mediana Total por

dimensión Planta: Profesionales

No Médicos 1 Estructura

4

2 Responsabilidad 4

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 4

6 Apoyo 4


8 Identidad 4





13 Comunicación 3


Mediana Total 4

91



Profesional No Médico por Unidad

0

1

2

3

4

5

ES

TRU

CTU

RA

RE

SP

ON

SAB

ILID

AD

RE

CO

MP

EN

SA

R

IES

GO

CA

LID

EZ

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CO

MU

NIC

AC

IÓN

EQ

. Y D

ISTR

. DE

PE

RS.

Y M

AT.

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 18. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Profesionales No Médicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


La Planta de Profesionales no Médicos tienen una percepción más favorable

en sus unidades de trabajo, la cual es predominantemente sana, ya que su

mediana total es superior a la obtenida en la totalidad del Hospital. Se

observa que las dimensiones mejor evaluadas son: Estructura,

Responsabilidad, Calidez, Apoyo, Identidad, Estilo de supervisión, Motivación

laboral y Estabilidad laboral obteniendo una mediana superior que la

mediana teórica.

Los Profesionales no Médicos tienen claras las tareas que se le asignan y

están bien organizados, se muestra una gran confianza en la responsabilidad

de las personas para realizar su labor. Se observa un gran compañerismo

por parte de los trabajadores logrando un sentimiento de pertenecer a la

organización como un elemento importante y valioso. Los jefes promueven

92

las buenas relaciones humanas entre el personal logrando que los

trabajadores muestren interés por su labor. Los trabajadores perciben que su

permanencia en el Hospital es segura, tratan de prosperar y están

comprometidos con su trabajo.

d) PLANTA ADMINISTRATIVOS.


Administrativos respecto a la Unidad, Servicio o Sección que pertenece.

TABLA 20. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Administrativos.

N° Dimensiones Mediana Total por dimensión Planta: Administrativos

1 Estructura 4

2 Responsabilidad 4

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 4


8 Identidad 4



93



13 Comunicación 3


Mediana Total 3



Administrativo por Unidad

0

1

2

3

4

5

ES

TRU

CTU

RA

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D

RE

CO

MP

EN

SA

R

IESG

O

CA

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MIN

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MU

NIC

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IÓN

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. Y D

ISTR

. DE

PE

RS

.Y M

AT.

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 19. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Administrativos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


Para la Planta Administrativos la mediana total que se obtuvo para la

percepción en sus unidades de trabajo fue 3, siendo la misma mediana total

que se obtuvo para la percepción en su totalidad del Hospital. Sin embargo

se puede apreciar que las dimensiones Estructura, Responsabilidad, Apoyo,

94

Identidad, Estilo de supervisión y Motivación laboral tuvieron una mediana 4,

superior a la mediana teórica.

Los Administrativos tienen claro quiénes son sus jefes y cuales son sus

tareas y responsabilidades dentro de su unidad de trabajo. A la vez los

funcionarios piensan que las responsabilidades se delegan, debido a que los

jefes dan las indicaciones generales y se deja a los empleados la

responsabilidad sobre el trabajo específico. También se puede apreciar que

los trabajadores se sienten apoyados, ya que cuentan con la ayuda de sus

compañeros cuando deben realizar un trabajo difícil y poseen una alta

identidad con el Hospital ya que ellos se interesan que la Institución sea la

mejor, buscando desarrollarse junto a esta, por lo que sienten un gran gusto

al trabajar en ella. Se exhibe una buena relación entre los jefes y sus

subalternos, debido a que existe confianza.

e) PLANTA TECNICOS.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Técnicos


TABLA 21. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Técnicos.

N° Dimensiones Mediana total por dimensión

Planta: Técnicos

1 Estructura 4

2 Responsabilidad 3

95

3 Recompensa 3

4 Riesgo 3

5 Calidez 3

6 Apoyo 4


8 Identidad 4





13 Comunicación 3


Mediana Total 3



96

Técnicos por Unidad

0

1

2

3

4

5

EST

RU

CTU

RA

RES

PON

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.

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 20. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Técnicos. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


Se observa que los Técnicos, perciben sus unidades de trabajo igual a la

mediana teórica, es decir, regular. También se mantiene la tendencia

anterior, la mediana total que se obtuvo para la percepción de sus unidades

de trabajo por parte de los Técnicos, es la misma que se obtuvo para la

percepción de la totalidad del Hospital. Si comparamos las medianas por

dimensión entre la percepción de los funcionarios que se tiene por unidades

de trabajo, en comparación de la percepción que se tiene con el Hospital en

su totalidad, se muestra una gran semejanza en la percepción, donde

podemos encontrar 12 de la 14 dimensiones con el mismo valor de la

mediana. Estas dimensiones son: Responsabilidad, Recompensa, Riesgo,

Calidez, Administración del conflicto, Identidad, Estilo de supervisión,

97

Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de desarrollo,

Comunicación, Equipo y distribución de personas y material.

Se observo que las dimensiones Estructura y Apoyo fueron mejor evaluadas

en la unidad de trabajo, en comparación con las medianas obtenidas para la

alternativa totalidad, en la Planta Técnicos. El personal tiene claridad en

cuanto a su rol dentro de las unidades de trabajo, los funcionarios consideran

un ambiente de mayor amistad y seguridad dentro de la unidad a la que

pertenecen, que en la totalidad.

La dimensión que obtuvo una mediana inferior a la mediana teórica fue

Equipo y distribución de personas y material. Los Técnicos piensan que es

deficiente la asignación de empleados y materiales para cumplir los objetivos

operacionales de la organización.

f) PLANTA AUXILIARES.

La siguiente tabla presenta los datos obtenidos para la Planta Auxiliares


TABLA 22. Medianas totales para la alternativa Unidad, Servicio o Sección,Planta Auxiliares.

N° Dimensiones Mediana Total por dimensión

Planta: Auxiliares

1 Estructura 4

2 Responsabilidad 4

98

3 Recompensa 4

4 Riesgo 3

5 Calidez 4

6 Apoyo 4


8 Identidad 4




12 Oportunidad de Desarrollo 3,5

13 Comunicación 4


Mediana Total 4



99

Auxiliares por Unidad

0

1

2

3

4

5

EST

RU

CTU

RA

RES

PON

SABI

LID

AD

REC

OM

PEN

SA

R

IESG

O

CAL

IDEZ

APO

YO

ADM

INIS

TRAC

ION

DEL

CO

NFL

ICTO

IDEN

TID

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EST

ILO

DE

SUPE

RVI

SIO

N

MO

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CIO

NLA

BOR

AL

EST

ABIL

IDAD

LABO

RAL

OPO

RTU

NID

AD D

ED

ESAR

RO

LLO

CO

MU

NIC

ACIÓ

N

EQ

. Y D

ISTR

. DE

PER

S.Y

MAT

.

Dimensiones

Med

iana

s

GRAFICO 21. Percepción General del Clima Organizacional para Unidad, Servicio o Sección según Planta Auxiliares. Fuente: Elaboración propia, basada en encuesta aplicada al Hospital Regional de Punta Arenas.


En la Planta Auxiliares, se pudo observar que la percepción respecto a sus

unidades de trabajo es superior a la que existe respecto a la alternativa

totalidad de la Institución. La mediana total que arrojo las unidades de trabajo

fue de 4, siendo esta mayor a la mediana total del Hospital en su totalidad.

Las dimensiones que fueron mejor evaluadas en la opción de unidad o

sección, en comparación con la percepción de la totalidad son: Estructura,

Responsabilidad, Recompensa, Calidez y Comunicación. Se ve por parte de

los funcionarios una claridad de las reglas, procedimientos y trámites que

enfrentan en el desarrollo de su labor. Los trabajadores sienten que poseen

autonomía para realizar su trabajo, debido que existe confianza de los jefes

hacia los funcionarios. Los Auxiliares sienten que se ven recompensados a

tener un buen desempeño en su labor. También se percibe un ambiente de

mayor respeto y amistad donde existe una buena comunicación dentro de

100

sus respectivas unidades de trabajo, en comparación con la totalidad de la

Institución.

La dimensión que fue peor evaluada en la opción de unidad o sección, en

comparación con la percepción de la totalidad del Hospital fue Oportunidad

de desarrollo. Se percibe por parte de los funcionarios que son pocas las

oportunidades para un crecimiento personal y desarrollo de los individuos.

La Estabilidad laboral es la dimensión que dio una mediana menor a la

mediana teórica y a la vez es la peor evaluada por parte de los Auxiliares en

sus unidades de trabajo. Esto refleja la inseguridad en la permanencia en su

respectivo puesto de trabajo.

101

Capitulo VI. Conclusiones y Recomendaciones. 6.1 Conclusiones. Al concluir el estudio en el que se midió el Clima Organizacional existente en

el Hospital Regional Lautaro Navarro Avaria podemos decir que el objetivo

general y los objetivos específicos fueron cumplidos. Donde podemos

señalar:

Objetivo General.

“Medir y analizar el Clima Organizacional en el Hospital Regional de Punta

Arenas”.

El desarrollo de este objetivo se obtuvo en el Capítulo V en donde se

presenta y se discuten los resultados que permitieron medir y analizar a

través de la adaptación de las dimensiones de Litwin, Stinger y Newman por

medio de una encuesta, la percepción del Clima Organizacional del Hospital

Regional de Punta Arenas.

Para logro de dicho objetivo general se cumplieron los siguientes objetivos

específicos:

- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional Global en el

Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los parámetros: general, sexo,

tipo de contrato y planta.

- Medir y analizar la percepción del Clima Organizacional por Unidad en el

Hospital Regional de Punta Arenas, tomando los parámetros: general, sexo,

tipo de contrato y planta.

- Comparar la percepción del Clima Organizacional de la Unidad con la

percepción Global en el Hospital Regional de Punta Arenas.

102

El desarrollo de estos objetivos se cumplió en el Capítulo V, en donde se

pudo analizar y comparar la percepción de los funcionarios en el Hospital en

su totalidad como en sus respectivos lugares de trabajo.

- Determinar aquellos factores organizacionales que afectan ya sea en forma

positiva o negativa el Clima Organizacional.

El logro de este objetivo se desarrollo en capitulo VI, se pudo concretar a

través del análisis del hospital donde se mostró una radiografía de la

percepción de los funcionario respecto a su Clima Organizacional, en la cual

se observó algunas deficiencia y señalando algunas sugerencias generales.

6.2 Conclusiones Generales. El análisis realizado en el Hospital Regional de Punta Arenas a permitido

medir y evaluar cada una de las dimensiones del Clima Organizacional,

estableciendo que la percepción de los funcionarios respecto al Clima

Organizacional en sus unidades de trabajo es REGULAR, al igual que la

percepción de los funcionarios con respecto al Clima Organizacional en el

Hospital como una totalidad, debido a que la mediana obtenida es igual a la

mediana teórica. Esto significa que el clima existente no es preocupante,

pero tampoco es favorable para la Organización, por lo cual se deben realizar

mejoras para obtener un ambiente Ideal.

Sobre la base de la investigación llevada a cabo, se ha llegado a los

siguientes resultados; en cuanto a la Hipótesis planteada: La percepción

Global que tienen los funcionarios del Hospital Regional de Punta

Arenas difiere de la percepción personal de cada uno de ellos con

respecto de la unidad a la que pertenecen.

103

De acuerdo con la Hipótesis, se ha comprobado que esta se RECHAZA, ya

que existe una semejanza significativa en la percepción de los funcionarios

con el ambiente del Hospital como totalidad en comparación con la

percepción del ambiente en sus respectivas unidades de trabajo; esto es

porque 11 de las 14 dimensiones coincidieron, aproximadamente un 80% de

las medianas se asemejan. Situándose esta igualdad en las dimensiones

Recompensa, Riesgo, Calidez, Administración del conflicto, Identidad, Estilo

de supervisión, Motivación laboral, Estabilidad laboral, Oportunidad de

desarrollo, Comunicación, Equipos y distribución de personas y materiales.

Se puede destacar que hay tres dimensiones que no coinciden con la

percepción de los funcionarios con sus unidades de trabajo en comparación

con la percepción del Hospital en su totalidad, ya que existe una mejor

percepción de los funcionarios en sus respectivas unidades de trabajo. Estas

dimensiones son Estructura, Responsabilidad y Apoyo. Esto nos muestra que

los funcionarios tienen una claridad del rol dentro de la Institución. También

hay una autonomía para hacer su labor debido que existe confianza de los

jefes hacia los trabajadores y se percibe que cuentan con la cooperación y

ayuda de sus compañeros y jefes de sus respectivas unidades de trabajo, en

comparación con la totalidad de la Institución.

Se pudo observar que la dimensión Equipos y distribución de personas y

material, fue la única dimensión que obtuvo una valorización bajo la mediana

teórica en cada uno de los análisis realizados, lo que significa que es la que

presenta mayores problemas dentro de este Hospital, debido a que se piensa

que el número de personas no es apropiado para la cantidad de trabajo que

se realiza, así como no tener una disponibilidad y cantidad de materiales

requeridos para realizar un trabajo de forma eficiente y efectivo.

104

Este estudio tiene como propósito final entregar información relevante para

ayudar a una mejor gestión organizacional, lo que es de vital importancia

para que se aprovechen de forma más eficiente los limitados recursos que

posee esta Organización, así como poder detectar donde se encuentran los

principales problemas del Recurso Humano.

6.3 Recomendaciones generales. Al finalizar esta investigación se hace necesario considerar, por parte de la

organización las siguientes recomendaciones generales, pensando que del

debido análisis de ellas se pueda llevar a mejorar los climas de trabajos y

lograr la identificación plena de los trabajadores con su Institución y mejorar

los procesos que llevan a conseguir la misión.

- Dar a conocer mediante circulares a los funcionarios cuales son las metas

propuestas para cada área de tal manera que se puedan elaborar programas

adecuados para el cumplimiento de las mismas.

- El Hospital debe establecer incentivos monetarios y también incentivos no

monetarios para mantener y/o incrementar la participación de su personal en

todas sus funciones. Un ejemplo de incentivo no monetario seria el premiar al

trabajador del mes en las distintas Unidades del Hospital.

- El Hospital debe establecer programas de sugerencias. Donde los

funcionarios darán sus propuestas que serán analizadas, en la cuales se

aceptarán las más adecuadas y también se recompensara al empleado que

dio la propuesta.

105

- Para incentivar el desarrollo de la creatividad en la organización se puede

desarrollar grupos de generación de ideas, poner en marcha programas de

entrenamiento creativo.

- Realizar paseos de fin de año que permita una mayor relación de amistad

entre los trabajadores del Hospital.

- Desarrollar constantemente diversas actividades extraprogramáticas, para

que ayuden al desarrollo del Clima Organizacional en el Hospital.

- Resolver en forma inmediata los problemas que puedan interferir en el

trabajo del personal.

- La Institución debe de dar las normas para imponer su disciplina y manejar

el conflicto.

- Aprender técnicas necesarias para manejar futuros conflictos laborales.

- Asegurar la estabilidad laboral de los Trabajadores del Hospital a través de

un contrato de planta.

- El Hospital debe dar programas de capacitación en el que se enseñe las

habilidades específicas de los puestos, en particular con la finalidad de que el

personal adquiera pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus

labores.

- Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional.

- La forma de mejorar la parte de distribución de equipos, materiales y

personas, es escuchando propuestas de los funcionarios de cada unidad

para lograr tener una adecuada distribución según sus criterios y

106

posteriormente evaluar su factibilidad, en si lo que se pretende es orientar en

la búsqueda de herramientas necesarias, para lograr mejorar las

percepciones que comparten los miembros respecto a su trabajo.

107

Bibliografía.

• Beckhard, R. (1973). Desarrollo Organizacional. Estrategias y

Modelos. México: Fondo Educativo Interamericano.

• Bernal, César (2000). Metodología de la investigación para

administración y economía. Bogotá: Pearson Educación.

• Brown, W. y Moberg, D. (1990). Teoría de la organización y la

Administración. Mexico: Editorial Limusa.

• Brunet. L. (1987). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México:

Editorial McGraw Hill.

• Chiavenato, I. (1995). Administración de Recursos Humanos. 2da

Edición México: Editorial Prentice Hall.

• Dessler, G. (1979). Organización y Administración: Enfoque

Situacional. México: Editorial Prentice Hall.

• Gibson y colaboradores (1984). Organizaciones: Conducta, Estructura

y Proceso. México: Editorial Interamericana.

• Hernández, Roberto (1984). Metodología de la investigación. México:

Mc Graw Hill.

• Katz, D. y Kan (1997). Psicología Social de las Organizaciones. México: Editorial Trillas

• Lawrence, P. y Lorsh, J. (1973). Desarrollo de las Organizaciones.

Caracas: Editorial Fondo Educativo Interamericano, SA.

• Robbins, Stephen (1987). Administración. México: Editorial Prentice

Hall.

• Robbins, Stephen (1998). La Administración en el Mundo de Hoy.

México: Editorial Prentice Hall.

108

• Robbins, Stephen (1999). Comportamiento organizacional. México:

Prentice Hall.

• Valencia, F. y K. Wulf. (2001). Estudio del Clima Organizacional en el

Hospital Base de Osorno. Tesina presentada como requisito para

optar al Grado de Licenciado en Administración. Universidad Austral

de Chile, Valdivia.

• Hospital Dr. Lautaro Navarro Avaria. Disponible en Internet:

www.hlnavarro.cl (accesado en: Abril 25, 2008)

109

ANEXOS.

110

ANEXO 1: ORGANIGRAMA.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital Regional de Punta Arenas.

111



112


113


114

Anexo 2:

INTRODUCCION.

El propósito es conocer sus ideas y opiniones sobre aspectos importantes del trabajo en su establecimiento. Al respecto pueden existir distintas opiniones, por lo tanto, NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS NI INCORRECTAS.

Lo que se pretende obtener es su opinión personal y sincera, basada en su propia experiencia. Toda información que nos proporcione es ESTRICTAMENTE CONFIDENCIAL, ya que su cuestionario será analizado por personas ajenas al Hospital. Además los resultados no tienen valor individual, sino en el conjunto de una muestra seleccionada.

● Agradecemos desde ya su disposición por colaborarnos en esta actividad.

MARQUE CON UNA X SEGÚN CORRESPONDA.

1) Tipo de Contrato: Titular Contratado

2) Profesión : Directivo Médico Profesional No Médico

Técnico Auxiliar Administrativo

3) Sexo: Femenino Masculino

Formato encuesta.

● En las paginas siguientes UD. Encontrará una serie de afirmaciones acerca de la institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuesta:

● Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero de

115

la situación actual del Hospital en su totalidad y luego del Servicio especifico en el que UD. Trabaja.

● Por favor recuerde: -Marcar sus respuestas en los casilleros.

-Contestar todos los ítems.

La codificación se realizó asignando valores de 1 a 5 para cada tipo de respuesta, lo cual se puede observar en la siguiente tabla:

TABLA. Puntuación de cada alternativa de respuesta de acuerdo al tipo de planteamiento.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en

desacuerdo

Planteamiento Positivo 5 4 3 2 1

Planteamiento Negativo 1 2 3 4 5

116

Encuesta Clima Organizacional.

ITEM

Alternativa sobre el hospital en su

totalidad

Alternativa sobre el servicio, unidad o sección en el que

Ud. trabaja

ESTRUCTURA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución;

quién tiene la autoridad y cuáles son las

responsabilidades y tareas de cada uno.

2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido

a que existen demasiadas reglas, detalles administrativos

y trámites que cumplir.

3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin

planificación.

4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado

participar, no he sabido exactamente quién era mi jefe.

5) En esta institución los trabajos están bien asignados y

organizados.

6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en

esta institución.

7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que

117

decidir las cosas.

RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad

de las personas para desarrollar su trabajo.

9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su trabajo, siga adelante con confianza en

vez de consultarlo todo con ellos.

10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le

deja a los empleados la responsabilidad sobre el trabajo

específico.

11) En esta institución no se confía mucho en le criterio

individual porque casi todo el trabajo que hacemos se revisa.

12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con un alto nivel

de conocimientos.

13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su cargo y no

deben asumir responsabilidades que no le

competen.

118

14) En esta institución se piensa que las personas deben

resolver por sí solas los problemas del trabajo y no

recurrir para todo a los jefes.

15) Uno de los problemas existentes en esta institución,

es que el personal no es responsable en el trabajo.

RECOMPENSA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor

reconocimiento de parte de sus superiores.

17) En esta institución existe mayor preocupación por

destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho.

18) En esta institución a quien comete un error se le aplica

castigo.

19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo

reconoce.

20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.

21) En esta institución existen demasiadas críticas.

119

RIESGO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien

acogidas por los jefes.

23) El ambiente en esta institución no es propicio para

desarrollar nuevas ideas.

24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda

presentar una idea nueva.

25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.

CALIDEZ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

26) En esta institución la gente no confía en los demás.

27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.

28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de

trabajo tenso.

29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia

los demás.

30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.

31) En esta institución existe un alto respeto por las personas.

120

APOYO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros o

colegas.

33) En esta institución se trabaja en equipo.

34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con

la ayuda de mi(s) jefe(s).

35) La dirección de esta institución se preocupa por las

personas, de cómo se sienten y de sus problemas.

36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error.

ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas

unidades y personas pueden ser útiles para el mejoramiento

de la institución.

38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil

y rápidamente posible.

39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque

estemos en desacuerdo con nuestros jefes.

121

40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena

impresión es evitar las discusiones y desacuerdos.

41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un trabajo que

no corresponde con las responsabilidades del cargo.

IDENTIDAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus propios

intereses.

43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes,

habilidades e intereses.

44) Me interesa que esta institución sea la mejor.

45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.

46) Las personas de esta institución están satisfechas de

pertenecer a ella.

47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la

institución.

48) No me gusta trabajar en esta institución.

122

ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus

subordinados.

50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas

entre las personas de la institución.

51) Los jefes entregan información a su personal

respecto de su desempeño laboral.

52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan

de ellos.

53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es

no contradecirlo.

54) La gente de los niveles superiores toman todas las

decisiones.

MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

55) Las personas en esta institución muestran interés por

el trabajo que realizan.

56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar eficientemente su labor.

123

57) En esta institución la gente está comprometida con su

trabajo.

ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la

estabilidad de mi empleo los cambios de método de trabajo y

la automatización en esta institución.

59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la estabilidad

de mi trabajo.

60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución.

OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

61) Esta Institución se caracteriza por una

preocupación constante acerca del perfeccionamiento y

capacitación del personal.

62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de

ascenso.

63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y

habilidades personales.

124

COMUNICACION 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre

materias que deberíamos saber.

65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos

explica bien y oportunamente.

66) Existe una buena comunicación entre la dirección

y los trabajadores.

67) Los trabajadores de esta institución creen más en el

rumor que surge sobre un cierto hecho, que en la información

oficial.

68) Existe una buena comunicación entre los

diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente

juntos.

EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

69) El número de personas que trabaja en esta institución es

apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza.

70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del

tipo y cantidad requeridos.

125

71) La distribución del personal y de material en esta institución

permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo.

Date post:	29-Sep-2018
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