UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4270/1/3891. PILLCO SUAREZ … · de...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

TEMA ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIONES DE LA

DISTRIBUIDORA CHIYODA CON PROPUESTA DE

GESTIÓN DE STOCK

AUTOR

PILLCO SUÁREZ XAVIER ARMANDO

DIRECTOR DE TRABAJO

ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO AUGUSTO

2008 – 2009

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma.............................................

Pillco Suárez Xavier Armando

C.I. 0917303869

iii

DEDICATORIA

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino del bien y la

fortaleza para poder culminar con éxito mi carrera profesional.

A mi madre por su paciencia, comprensión, empeño, fuerza, amor, quien me

ha inculcado a ser un hombre de bien, quien me ha enseñado a luchar y no

dejarme vencer por las adversidades de la vida.

A mis hermanos Eduardo y Jonathan, mis mejores guías, mis mejores

amigos, quienes me dan su apoyo para conseguir mis objetivos de vida.

A mi novia Fátima que ha estado junto a mí desde la adolescencia y ha

compartido junto a mí cada etapa importante de mi vida.

A todas las personas que han creído en mí.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, quien me dio la fe, la fortaleza necesaria para salir siempre adelante

pese a las dificultades, por colocarme en el mejor camino, iluminando cada paso

de mi vida, y por darme la salud y la esperanza para terminar este trabajo.

A mi director de tesis quién me ayudó en el desarrollo de este trabajo con

sus consejos y sugerencias el Ing. Eduardo Palacios.

A la empresa “Distribuidora Chiyoda” que sin las facilidades prestadas no

hubiera sido posible el desarrollo de la presente tesis.

v

ÍNDICE GENERAL

1.1.

1.1.1.

1.2.

1.3.

1. 4.

1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.

1.9.1.

1.9.2.

1.9.3.

1.10.

1.11.

1.12.

1.13.

1.13.1

1.13.2

1.14.

1.14.1

1.14.2

1.15.

2.1.

2.2.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

Antecedentes

Historia de la Empresa

Localización

Identificación con el CIIU

Línea de productos

Línea de producción

Datos Generales

Organización

Macro Procesos

Visión, Misión, Valores

Visión

Misión

Valores

Descripción de los problemas

Delimitación de la investigación

Justificativo

Objetivos

Objetivo General

Objetivos Específicos

Marco Teórico

Marco Histórico

Marco Experimental

Metodología

CAPÍTULO II

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Productos y Mercado

Volúmenes de ventas

3

3

3

4

4

4

4

5

5

6

6

6

6

7

7

8

8

8

9

9

9

13

17

19

25

vi

2.3.

3.1.

3.2.

4.1.

5.1.

5.2.

6.1.

6.2.

6.3.

7.1.

7.2.

7.3.

8.1.

Tamaño y participación del mercado

CAPÍTULO III

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Cadenas de Valor del Producto

Análisis de Capacidades Internas de la Empresa

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Macroentorno y Microentorno

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO

Identificación de los problemas

Costos asignados a los problemas

CAPÍTULO VI

COSTEO DE SOLUCIONES

Análisis de las soluciones

Implementación de la propuesta

Inversión a realizar

CAPÍTULO VII

SOLUCIONES

Valor actual neto (VAN)

Tasa Interna de retorno (TIR)

Coeficiente Beneficio / Costo (B/C)

CAPÍTULO VIII

IMPLEMENTACIÓN

Cronograma de aplicación de la propuesta a realizar

30

37

38

59

65

78

83

91

91

99

102

104

106

vii

9.1.

9.2.

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Recomendaciones

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

110

110

112

143

viii

No.

1

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22

23

ÍNDICE DE CUADROS

Descripción

Ventas anuales en dólares de los principales productos

de la empresa

Listado de los 25 principales clientes año 2006


Ventas anuales en dólares

Ventas por regiones en el año 2006


Compras de la empresa año 2007

Compras a nivel nacional año 2007

Empresas importadoras de material eléctrico año 2002

Empresas Comercializadoras y Distribuidores

Mayoristas de Artículos de Ferretería. Ecuador 2002

Empresas Comercializadoras Minoristas de Material

Eléctrico. Ecuador 2002.

Ventas Empresas de Comercio Minorista: Ferreterías.

Ecuador 2002


Presión de productos sustitutos

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Causas de las debilidades de la empresa

Costos asignados a la mala Gestión de Stock

Costos asignados a la insuficiencia de stock tomando

como referencia el año 2007

Costos asignados por la baja rotación del inventario

años 2003 – 2004 – 2005 -2006 – 2007

Ventas 2007 – 2008 del producto de código B155

Promedio trimestral del producto de código B155

Pronóstico hallado para los meses de octubre –

Pág.

19

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ix

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43

noviembre – diciembre 2008

Clasificación ABC de los productos de la empresa

Costos de Inversión para la propuesta # 1

Costos de Operación para la propuesta # 1

Costos de Oportunidad para la propuesta # 1

Costos de Depreciación para la propuesta # 1

Inversión total para la propuesta # 1









Inversión total de las propuestas

Ingresos esperados para el año 2009

Egresos de la propuestas

Desarrollo del VAN del proyecto

Desarrollo del TIR del proyecto

Relación Beneficio – Costo del proyecto

87

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92

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98

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x

No.

1

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25

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Descripción

Organigrama de la empresa

Macro procesos de la empresa

Número de clientes por regiones en el año 2006

Numero de clientes en el año 2006 indicando la

incidencia de la ciudad de Guayaquil


Numero de clientes en el año 2007 indicando la

incidencia de la ciudad de Guayaquil




Ventas en otras regiones año 2006




Cadena genérica de valores de una empresa

Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor de la empresa. Logística Interna

Diagrama Funcional – Proceso de Compras

Diagrama de Flujo – Logística Interna

Cadena de valor de la empresa. Operaciones

Diagrama de Flujo – Operaciones

Diagrama Funcional – Proceso de Ventas

Cadena de valor de la empresa. Logística externa

Diagrama de flujo de la Logística Externa. Egreso de

productos de la bodega

Diagrama de Flujo de la Logística Externa.

Procesamiento de pedidos

Cadena de valor de la empresa. Mercadotecnia y

Pág.

5

6

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xi

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34

Ventas

Cadena de valor de la empresa. Devoluciones y

Reposiciones

Cadena de valor de la empresa. Actividades de Apoyo

5 fuerzas de Porter

Gráfico de Pareto

Diagrama Causa – Efecto. Mala Gestión de Stock

Cálculo del TIR en Excel

Diagrama de Gantt. Desarrollo de la propuesta # 1



52

53

54

60

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77

103

107

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xii

No.

1

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3

4

5

6

7

8

ÍNDICE DE ANEXOS

Descripción

Productos principales que comercializa la empresa

Listados de productos que comercializa la empresa

que generan ingresos de ventas mayores a $5000

anualmente tomando como referencia el año 2007

Listados de productos que se venden más de 5000

unidades anualmente tomando como referencia el año

2007

Resolución del Diagrama de Pareto. Capítulo V

Métodos de proyección

Clasificación de los Inventarios por el método ABC

Proformas equipos de generación de código de barras

Proforma de créditos

Pág.

113

116

119

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126

134

137

142

xiii

RESUMEN

Análisis de los procesos de adquisiciones de la Distribuidora Chiyoda

con propuesta de Gestión de Stock.

En la presente tesis de grado esta desarrollada enfocándose en la necesidad

de reducir o eliminar las deficiencias de la Distribuidora “Chiyoda”, pudiendo llegar a convertirlas en fortalezas beneficiando a los clientes internos y externos de la empresa. La metodología usada en esta tesis es el método de investigación

descriptivo – deductivo basados en las descripciones de los procedimientos de tareas, encuestas, entrevistas, observaciones, recolección de datos, herramientas

indispensables de ingeniería industrial como Diagramas de flujos, procesos, Pareto, Ishikawa que sirvieron para el desarrollo científico de la tesis. Con los métodos usados se dedujo las distintas falencias con su respectivo impacto

negativo para la empresa, llegando a la conclusión de que las áreas de logística interna y externa de la empresa son las que representa mayor problema a la

organización. Con las propuestas presentadas se espera reducir o eliminar las causas a los problemas existentes en las mencionadas áreas como el desabastecimiento y excesos de productos en las bodegas. Solucionando los

problemas encontrados, la empresa empezaría a reducir las perdidas económicas significativas que tiene actualmente y mejoraría la atención y servicio a los

clientes.

................................................. ........................................................

Estudiante (f) Tutor (f)

Pillco Suarez Xavier Armando Ing. Eduardo Palacios Matamoros

PRÓLOGO

El propósito de la tesis es determinar las causas que originan los problemas

en logística interna y externa de la empresa; mediante las aplicaciones de técnicas

de ingeniería industrial se analizan, diagnostican y se presentan las posibles

soluciones a los problemas hallados.

En el Capítulo I se desarrolla los antecedentes y presentación de la empresa,

mostrando los macro procesos y el organigrama además los justificativos,

objetivos, metodología de la presente tesis.

Los datos estadísticos como ventas, clientes, ciudades durante los años

2006, 2007, 2008 se presenta en el Capítulo II

La cadena de valor interna de la empresa se desarrolla en el Capítulo III,

describiendo las tareas de los diferentes procesos de las actividades primarias y de

apoyo de la organización.

El análisis del entorno se muestra en el Capítulo IV ayudado por el gráfico

de las 5 Fuerzas propuesto por Michael Porter.

En el Capítulo V se identifica los problemas con sus respectivos impactos

negativos hacia la empresa mediante el uso del FODA, diagrama de Pareto e

Ishikawa.

La propuesta de soluciones a los problemas hallados se desarrolla en el

Capítulo VI.

El estudio económico se estudia detalladamente en el Capítulo VII usando

cuadros para una mejor visualización a los costos, se usa las herramientas de

evaluación económicas de proyectos como el VAN, TIR y el coeficiente

Costo/Beneficio.

Prólogo 2

En el Capítulo VIII se presenta la posible programación de puesta en

marcha de la propuesta usando el programa de Microsoft Proyect 2007.

Las conclusiones y recomendaciones se detalla en le Capítulo IX.

Y por último se encuentra los anexos que contienen gráficos, datos

estadísticos, teorías de los métodos que se proponen como soluciones y datos

adicionales que complementan la presente tesis.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

1.1. Historia de la Empresa

Distribuidora Chiyoda empezó en el año 1990 como ferretería minorista

abasteciendo a clientes solo de la ciudad de Guayaquil, siendo como propietario al

Sr. Huang Chen Ping Hsiung de origen taiwanés.

Después de 5 años la pequeña ferretería se fue expandiendo abasteciendo a

clientes de otras ciudades importantes del país y sus proveedores locales no

satisfacían los requerimientos de los pedidos y se vio en la necesidad de importar

productos para cubrir el stock necesario para sus ventas, se convirtió en

representante de la marca Chiyoda de origen indonesio que distribuye productos

eléctricos a nivel sudamericano.

La Distribuidora Chiyoda elige cubrir una sola línea de producto siendo la

línea eléctrica de baja y alta tensión.

Actualmente distribuye material eléctrico de diferentes marcas y

procedencias como productos americanos, chinos, japonés, indonesio y taiwanés,

sumando un stock de alrededor de 1250 artículos facturables.

1.2. Localización

La empresa se encuentra ubicada en el centro de la ciudad de Guayaquil en

las calles Sucre 619 y Boyacá.

Introducción 4

1.3. Identificación con el CIIU

Identificación CIIU # 51352 (Ventas al por mayor de artículos de

iluminación.

1.4. Línea de productos

La empresa comercializa alrededor de 1250 ítems en la línea de materiales

eléctricos de baja y alta tensión a nivel nacional.

Los productos más importantes a la venta son focos, ahorradores de energía,

Leds, lámparas, luminarias industriales y de uso decorativo.

1.5. Líneas de producción

Actualmente la empresa ensambla a pequeña escala Luminarias Metal

Halide de 150W - 250W – 400W.

1.6. Datos Generales

Nombre o Razón Social: HUANG CHEN PING HSIUNG

Nombre comercial: DISTRIBUIDORA CHIYODA

RUC # 0911073666001

Ciudad: GUAYAQUIL

Dirección: SUCRE 617 Y BOYACÁ

Teléfono: 042-513351 042-513361

Fax: 042-321647

Email: [email protected]

Representante legal de la empresa: Sr. HUANG CHEN PING HSIUNG

Categoría de la empresa: mediana empresa

Rubro: Compra y venta de materiales eléctricos

Número de trabajadores: 20

mailto:[email protected]

Introducción 5

Organigrama administrativo: no posee

1.7. Organización

La organización de la empresa es de tipo lineal, donde existe las líneas de

mando y prevalece las órdenes del jefe superior.

No existe mucho personal especializado en las áreas operacionales y de

apoyo a excepción del área de computación que su personal cuenta con estudios

superiores.

La empresa no posee un organigrama establecido aunque se denota en la

siguiente estructura organizativa en el gráfico # 1.

Gráfico # 1

Organigrama de la empresa

Fuente: Departamento de computación Distribuidora Chiyoda

Elaborado por: Xavier A. Pillco Suárez

1.8. Macro procesos

En el gráfico # 2 se describe los macro procesos de la empresa comenzando

por la adquisición de los productos hasta cuando estos llegan a las manos del

consumidor.

Introducción 6

Gráfico # 2

Macro procesos de la empresa

Adquisiciones Recepción Almacenamiento Traslado a

Almacén

Ventas

Despacho FacturaciónInspecciónEnvios al cliente final

Fuente: Departamento de computación Distribuidora Chiyoda


1.9. Visión, Misión y Valores

1.9.1. Visión

Ser líder a nivel nacional con permanente crecimiento en la distribución de

materiales eléctricos de alta y baja tensión con productos de calidad que no

afecten el medio ambiente, brindando educación continua a nuestros empleados

para su desarrollo profesional y personal, contribuyendo así de forma positiva en

nuestra sociedad.

1.9.2. Misión

Nuestro compromiso es ofrecer a nuestros clientes la mejor línea de

productos y servicios de materiales eléctrico de alta y baja tensión, procurando

satisfacer sus requerimientos con un servicio ágil y eficiente.

1.9.3. Valores Centrales

Honestidad

Introducción 7

Enfoque al cliente

Participación y desarrollo del personal

Mejora continua

Puntualidad

1.10. Descripción de los problemas de la empresa

De acuerdo con la información de los dueños de la empresa, indican que

continuamente reciben quejas de los clientes que reciben productos con precios

superiores que el de la competencia.

Además mencionan que a diario se presentan novedades en el inventario por

productos facturados inexistentes en las bodegas.

Por último indican problemas de relaciones humanas entre los trabajadores

de la empresa.

1.11. Delimitación de la investigación

El proyecto consiste principalmente en rediseñar los procesos de compras y

crear un programa para llevar un control más eficaz en las entregas del producto al

cliente.

Formulación del problema:

¿Qué incidencia tiene la organización de la empresa para que los procesos

de compras sean ineficientes y provoquen la ruptura y/o baja rotación del

inventario?

Introducción 8

Variable independiente:

Análisis de los procesos de adquisiciones y compras de la Distribuidora

Chiyoda

Variable dependiente:

Propuesta de Gestión de Stock y rediseño en los procesos de adquisiciones y

compras.

Titulo del trabajo

Análisis de los procesos de adquisiciones de la Distribuidora Chiyoda con

propuesta de Gestión de Stock.

1.12. Justificativos

El presente estudio es para encontrar las deficiencias en las áreas de bodega

y adquisiciones, conocer sus procesos para proceder a su evaluación.

Identificar los procesos administrativos de la empresa, analizando sus

limitaciones o deficiencias y encontrar las causas que la originan.

Con la propuesta se busca beneficiar a los directivos, optimizando los

recursos de la empresa, a los trabajadores mejorando sus puestos de trabajo, a los

clientes entregando productos y servicios con valores agregados.

1.13. Objetivos

1.13.1. Objetivo General

Introducción 9

Analizar y demostrar las causas que provocan los problemas y las

deficiencias en los procesos operativos - administrativos de la empresa.

1.13.2. Objetivos Específicos

Establecer la metodología para analizar las causas de las deficiencias de los

procesos operativos y administrativos de la empresa.

Conocer el método de trabajo con que se desempeña el área de adquisición.

Cuantificar y medir los parámetros en el proceso de despacho de los

productos desde la salida de bodega hasta que llegue al cliente.

Investigar los problemas en el proceso de facturación de los pedidos.

1.14. Marco Teórico

1.14.1. Marco Histórico

Como no se ha realizado ningún estudio científico dentro de la empresa

tomamos como referencia el artículo del autor Imanol Belausteguigoitia Rius que

menciona los problemas cotidianos que se presentan en una empresa familiar.

La Empresa Familiar: Problemas y Soluciones

Por Imanol Belausteguigoitia Rius

“Las empresas familiares enfrentan complejos problemas que limitan su

desarrollo. En este artículo, querido lector, pretendo dar a conocer algunos de los

más representativos e importantes, así como plantear su solución. Deseo que la

difusión de esta información le sea de utilidad para lograr buenos resultados en el

caso de su Empresa Familiar.”

Introducción 10

Problema: Familismo (nepotismo)

Solución: Contratación de profesionales capacitados

Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta

premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a los

que son capaces de agregar valor a la organización. Una organización familista es

aquella que incluye parientes ineficaces, generalmente con la idea de dar trabajo a

miembros de la familia, sin tomar en consideración que su bajo desempeño afecta

negativamente a la empresa. Como en cualquier otro caso, deben valorarse las

capacidades, las actitudes y los valores de los miembros de la familia quienes

aspiran a ocupar un cargo dentro de la empresa y, de esta forma estimar las

aportaciones que pudieran hacer. Es preciso contratar a profesionales calificados,

si existen dentro de la familia, habrá que valorar su incorporación. Si no hay

talento dentro de casa, habrá que buscar fuera de ella.

Problema: Confusión entre Empresa y Familia

Solución: Correcta separación de Empresa y Familia

Aunque resulte evidente, insisto que es esencial tratar a la empresa como

empresa y a la familia como familia. Explico. La empresa familiar podría ser

concebida como la unión de dos subsistemas: Empresa y Familia. Imagine dos

círculos que se interceptan: uno de ellos corresponde a la Empresa y el otro a la

Familia. La zona de intersección, producto de la unión de ellos, se denomina zona

de conflicto. Resulta evidente que, en la medida que los círculos se separen, esta

zona de intersección será menor. Esta consideración tiene implicaciones prácticas

muy importantes, ya que si se desea reducir el potencial de conflicto (intersección

entre círculos), habrá que dar un tratamiento adecuado a ambos subsistemas y,

esto no es otra cosa que separarlos. De esta manera se asignarán posiciones con

base a capacidades, más que en función del papel que se juega en la familia,

salarios que respondan a la lógica empresarial, más que una generosa mesada de

un padre hacia un hijo, se exigirá a un profesional resultados, más que tolerar las

insuficientes aportaciones de un miembro de la familia. Por otro lado, cuando se

Introducción 11

esté reunido en familia, se evitará el trabajo y comentarios sobre cuestiones

empresariales. Estoy seguro, querido lector, que encontrará diversas situaciones

en que usted pueda separar exitosamente la Empresa de la Familia.

Problema: Exceso de familiares en la empresa: Rivalidad

Solución: Contratación de los más valiosos

La familia crece más rápido que la empresa. Esta aseveración suele ser

cierta en la gran mayoría de los casos y si se ignora puede ser la causa de graves

enfrentamientos entre familiares. ¿Cuántos miembros de la familia caben en esta

empresa? ....es una pregunta muy pertinente. En ocasiones existen varios

familiares que podrían realizar aportaciones significativas a una organización, por

lo que en principio sería atractivo la idea de incluirlos en la empresa, sin embargo

podría darse el caso de que la empresa no dé lo suficiente para cada uno de ellos y

se propicie la lucha por los recursos y el control de la empresa. Esto no es una

cosa menor, si bien en fases tempranas

Estos problemas no son evidentes, al correr el tiempo, las demandas de cada

uno de los miembros crece y las diferencias podrían incrementarse. Con valentía y

sensibilidad es preciso adelantarse a estas situaciones y plantearse diversos

escenarios de desarrollo para cada uno de los miembros de la familia y elegir los

que más convengan a los individuos y a las organizaciones.

Problema: Resentimiento: Conflictos emocionales

Solución: Canalización adecuada de emociones: el Perdón

En el caso de las Empresas Familiares, la influencia de la familia sobre la

empresa es enorme y por ello, se reconoce que son organizaciones emocionales.

Esta naturaleza afectiva proviene de la dimensión familiar y debe ser canalizada

adecuadamente. Se dice que la familia es emocional mientras que la empresa es

racional. Frecuentemente los conflictos y rencillas que se viven en estas

organizaciones son producto de situaciones de familia del pasado, que no han sido

Introducción 12

correctamente resueltas. Estos sentimientos pueden paralizar literalmente a una

empresa y enfrentar encarnizadamente a sus miembros, que pueden ser entre

accionistas, directivos y familiares en general. Si ellos logran identificar el origen

de su inconformidad y darle un buen tratamiento a la situación, será más sencillo

alcanzar un mejor futuro para ellos. Estoy convencido que muchas de estas

situaciones requieren del perdón, mecanismo asombrosamente eficaz para sanar

heridas y volver la vista hacia el futuro.

Problema: Generación de prisioneros

Solución: Desarrollo de planes de vida y carrera

Indudablemente existen más prisioneros en las Empresas Familiares que en

las Cárceles. Son prisioneros de la comodidad, de la falta de capacidad y arrojo.

Son prisioneros en un nido emplumado que les impide desarrollarse según su

potencial. Esto lo explica maravillosamente la parábola de los talentos descrita en

la Biblia, donde entre otras enseñanzas, es posible aprender que los temerosos

entierran sus talentos en vez de ponerlos a producir. Deseo no ser malinterpretado.

No quiero decir que quienes hayan decidido incorporarse a la empresa de sus

padres estén equivocados o lo hayan hecho por temor. Creo en todo caso, que

habrían tomado una decisión correcta si respondieron a su Llamado de vida, que

obliga a desarrollar nuestro potencial humano. Es posible, incluso, que en realidad

estén haciendo un generoso sacrificio a favor de sus familiares, al decidir

integrarse en la empresa de la familia.

El desarrollo de planes de vida y carrera pueden facilitar la toma de

decisiones profesionales y aclara el rumbo que debe seguirse. Recomiendo a

quienes desean incorporarse a las organizaciones de sus padres, que lo hagan

después de un cuidadoso análisis de opciones profesionales. Deben asegurarse de

que si desean participar en la empresa de sus padres no lo hagan en calidad de

prisioneros.

Problema: Organización poco profesional

Introducción 13

Solución: Profesionalización

La profesionalización es un camino ineludible hacia la permanencia de las

organizaciones. Las Empresas Familiares que no estén dispuestas a llevar a cabo

los cambios que les exige su entorno, cada vez más complicado y competitivo,

reducen sus posibilidades de supervivencia. Tanto los deportistas como las

organizaciones pueden ser amateurs o profesionales. Una empresa que pretenda

dejar de ser amateur para convertirse en profesional deberá realizar un enorme

esfuerzo para lograrlo. Vale la pena comentar que los beneficios de este cambio

merecen el sacrificio. Un buen comienzo hacia la profesionalización, parte con la

creación de un Consejo de Administración profesional, que sesione con

regularidad, integrado por consejeros capaces de aportar valor a la empresa.

Es preciso llevar a cabo otras acciones dentro de las cuales sobresalen el

diseño de una estructura organizacional profesional, que incluya la descripción de

puestos y funciones que responden a los intereses organizacionales. La familia se

beneficiará por añadidura, al lograr el éxito en su negocio y no al exprimirlo como

lamentablemente sucede en una gran cantidad de casos.

1.14.2. Marco Experimental

Tomamos como referencias las siguientes citas textuales con sus respectivos

autores.

Organización

La organización es parte fundamental del estudio de la administración. Todas

las organizaciones se ven afectadas por factores internos y externos que influyen

directamente en su funcionamiento. Actualmente se necesitan organizaciones

eficientes y eficaces para hacer frente a un mercado competitivo y globalizado.

Introducción 14

Para poder realizar un estudio dentro de las organizaciones es necesario

definir el concepto de organización, por lo cual mostraremos una serie de

definiciones de diferentes autores.

Según Henri Farol, citado por Hall (1981), define a la organización como:

"organizar un negocio es dotado con todo lo necesario para su funcionamiento:

materias primas, herramientas, capital y personal" (p. 19). Este autor reconoce que

la organización se puede dividir en dos partes: organización material y

organización humana.

De acuerdo con León (1985), "una organización es en el sentido más

amplio, es un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna

actividad" (p.68). Este acuerdo puede ser informal ya que constituye una sociedad

con base en la ley establecida formalmente objetivos, estatutos, funciones y el

número de sus directivos.

Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la

identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades

necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de actividades a un

administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación, y estructura

organizacional. El concepto organización es un término de usos múltiples, para

unas personas, incluye todas las tareas de todos los participantes. La identifican

con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin embargo, para muchos

administradores el termino organización implica una estructura de funciones o

puestos formalizados.

Después de entender a la organización es importante conocer los elementos

que la conforman. Mancebo del Castillo (1992) analiza las diversas escuelas de

los pensamientos administrativos, incluyendo los doce elementos con las cuales se

está en contacto en una organización, que son los siguientes: El ser humano, la

motivación, el medio ambiente, el liderazgo, la comunicación, el conflicto, poder,

cambio, la toma de decisiones, la participación y la eficiencia.

Introducción 15

Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional (DO) es un proceso planificado, en el que se

desarrollan conocimientos de ciencias de la conducta y se da una respuesta al

cambio en las organizaciones. El DO pretende incrementar el desarrollo individual

y mejorar la efectividad del desempeño de una organización.

El DO surge para satisfacer las necesidades y dar soluciones que afectan a

las organizaciones para resolver problemas provenientes del medio ambiente

externo en los cuales están envueltas las organizaciones.

El medio ambiente interno y externo de las organizaciones, están en

constante cambio. El DO permite a las organizaciones adaptarse a estos cambios,

la continua evaluación hace que las organizaciones sean productivas y eficientes

(Partin, 1977).

Según Partin (1977) define al DO como "el reclutamiento, entrenamiento,

desarrollo de carrera, desarrollo de administración, planeamiento de la

organización, compensación y otras actividades de personal que contribuyen al

crecimiento total y mejoramiento de la organización" (p.2).

Para elaborar un diagnóstico de Desarrollo Organizacional se deben tener en

cuenta algunas razones como son: el diagnóstico diseñado, planteamiento de la

acción, ejecución y valuación. Para elaborar este diagnóstico, primero se tiene que

elaborar un análisis de las demandas del ambiente que incidan en la organización

de esta o en cualquier otra área de contacto. Segundo, saber acerca de que tan

efectivamente la organización logra adecuarse a las demandas en la actualidad.

Este análisis es esencial ya que muchos gerentes tienen una noción de los

problemas que confrontan y de sus causas.

Introducción 16

Se define a la organización como la coordinación de actividades por

diferentes colaboradores para llevar a cabo transacciones planeadas con el

ambiente.

Cuando hablamos acerca de desarrollo organizacional queremos decir que

deseamos encontrar formas para cambiar a la organización de su estado actual

hacia uno más desarrollado. Esto origina a dos preguntas que se deben responder

antes de definir el significado de DO. La primera: ¿cuáles son las aéreas

principales de problemas en las que se desea cambiar a la organización? Segunda:

¿cómo establecemos la dirección en que deseamos desarrollar la organización en

estas aéreas? (Lawrence y Lorch, 1973).

Marguilies y Raia, citados por Mancebo del Castillo (1992), definen al DO

como un estrategia necesaria que las organizaciones tienen que utilizar para

satisfacer necesidades tanto del medio ambiente externo como del interne Esto

quiere decir que estas dos necesidades son cambiantes, entonces toda la

organización está obligada a implementar dentro de sus elementos una dinámica

especial para asegurar una pronta respuesta a las condiciones internas y externas

de la organización. El objetivo para el DO de estos dos autores va dirigido hacia el

mejoramiento de la efectividad organizacional.

Marguilies y Raia dicen: "el desarrollo organizacional puede ser visto como

un sistema de tres elementos relacionados, valores, procesos y tecnología" (1972,

p3) citados por Castillo (1992).

Proceso de cambio organizacional

Para Lawrence y Lorsch (1973), el trabajo de un análisis y diagnóstico

coincide en traducir síntomas a un esquema coherente sobre cómo deben

plantearse etapas de acción llevando a cabo con razonable seguridad de lograr los

objetivos. Para hacer un diagnóstico se deben seleccionar las diferentes causas de

un problema de desarrollo y se disponen los fenómenos específicos en un marco

Introducción 17

sistemático. Esta parte de proceso de cambio sirve para evitar acciones

superficiales y prematuras. Una vez realizado el diagnóstico, se deben estimular las

siguientes etapas necesarias: especificación de la dirección deseada del cambio e

identificación de las variables más prometedoras, que deben ser alteradas para

permitir que la organización se mueva en la dirección deseada.

El proceso para crear un proceso compartido se enlaza con la siguiente etapa

de cambio: el desarrollo de un plan de acción. En varios casos se ilustra una unión

entre diagnóstico y planteamiento. El planteamiento de acción normalmente

incluye periodos de exploración de lo que es más deseable y exámenes de lo que

es, de tal manera que el plan resulte un método practico para cerrar la brecha entre

los dos. A través de estos casos se ha puesto énfasis en la importancia de examinar

las diferentes variables o palancas que pueden generar cambios en la organización

para eliminar la brecha entre la situación presente y la que se desea.

1.15. Metodología

Los métodos de investigación a usar es el descriptivo - deductivo

Conocer las áreas de toda la empresa y describir sus procesos mediante el

análisis visual para luego describirlos en forma escrita.

Entrevistar a las personas de la empresa (trabajadores y mando superior)

obteniendo información para identificar las posibles fallas, deficiencias y/o

eficiencias en sus puestos de trabajo.

Dividir en dos las áreas de la que se va a evaluar el presente estudio para

analizar por separados sus procesos (operativos y administrativos).

Analizar los procesos operativos en las áreas de bodega, compras y

despacho.

Introducción 18

Analizar los procesos administrativos, en el área de facturación, recepción

de pedido, cobranzas y atención al cliente.

Diseñar parámetros para medir la eficiencia o fallas en los procesos

estudiados.

Conocer mediante encuesta el grado de satisfacción del cliente y las posibles

quejas que tienen por los servicios que presta la empresa.

CAPÍTULO II

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

2.1. Productos y Mercado

La empresa comercializa alrededor de 1250 artículos, los principales

productos que generan el mayor ingreso en ventas netas a la empresa se lo

describe en el cuadro # 1.

Cuadro # 1

Ventas anuales en dólares de los principales productos de la empresa

Fuente: Departamento de Computación Distribuidora Chiyoda


Cód. Descripción Ventas

T131 TUBO FLU0RESCENTE.20W DAYLIGHT T10 CHIYODA $66,707.30

F209 FOCO DICROICO.50W-130V (2PTO) C/TAPA BLANCO JCDR MOON $42,148.58

F507 FOCO AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1) $35,938.54

F466 FOCO CANDELABRO. E-12. 5W-220V.ROJO TRANSP. CHIYODA $34,951.65

S075 SENSOR DE MOVIMIENTO 120V LX-16A BLANCO $31,805.24

C105 CABLE TELEVISIÓN ANTENA 2X20AWG.100MTS.BLANCO $26,572.70

B155 BASE P/BREAKER SQUARE D. SWD Y TERMINAL P02 $23,347.32

C057 CABLE MULTIPARES 3PARES 305M.BLANCO C/CARRETE $22,410.00

F022 FOCO CANDELABRO E-12 VARIOS COLORES 593 $21,806.32

L021 LÁMPARAS HALÓGENA 500W C/TUBO T/ITALIANO FE500C W/I $19,642.50

F283 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA $19,557.60


F508 FOCO AHORRADOR E-27.65W-130V 4U HL (DY-4U-A3) $18,375.28


F605 FOCO METAL HALIDE. 150W E-27 ED. (YALAND) $17,888.25

B084 BOQUILLA DE BAK. REFORZADO 6A. 3 CÍRCULOS CH-504A $17,549.06

E055 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352 $17,486.94

C092 CAJA P/TELF. S/P·1/S.4H.C/ADHESIVO TA-114 6P4C $17,306.21

C134 CABLE PARA PARLANTE 2*16 AWG.100MTS NEGRO/ROJO $16,974.76

L489 LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X20W VYBA C/TUBO 595X595X90MM $16,575.00

Recopilación de la información 20

Descripción de clientes típicos durante el año 2006 - 2007

La empresa tiene sus clientes concentrados en la región costa y sierra del

país, tiene presencia minoritaria en el oriente ecuatoriano y la región insular.

Las ciudades en la región costa donde la empresa comercializa sus

productos son:

Guayaquil, Manta, Quevedo, La Libertad, Milagro, Portoviejo, Chone, El

Empalme, Jipijapa, El Guabo, Daule, Pasaje, El Carmen, San Camilo, Santa

Lucia, Pedro Carbo, Valencia, Bucay, Ventanas, Salitre, Babahoyo, Vinces, San

Carlos, La Mana, Quininde, Huaquillas, Palenque, Atacames, Buena Fe,

Portovelo, Playas.

Las ciudades en la región sierra donde la empresa comercializa sus

productos son:

Cuenca, Quito, Ambato, Santo Domingo, Loja, Latacunga, Riobamba,

Azogues, Tulcán, La Concordia, Ibarra, Zaruma.

Actualmente nuestros productos están abarcando nuevos clientes internos en

la región insular y clientes externos como Colombia y Perú.

En el cuadro # 2 (pág. #21) se muestra a los primero 25 clientes que generan

el mayor volumen de ventas a la empresa en el año 2006, cabe indicar que los 8

primeros pertenecen a la ciudad de Guayaquil y los demás pertenecen a las

diferentes zonas del país.


Cuadro # 2


CLIENTE VENTAS ($)

JUSTINO GUILLERMO JIMÉNEZ $79,631.57

SIMÓN LÓPEZ MOSCOSO $66,593.60

JORGE ERNESTO JIMÉNEZ $48,431.80

D E L P H Y E S $37,093.55

SERGIO FROILÁN REINOSO LEÓN $35,796.28

FERRETERÍA "CAMPOVERDE" $29,035.63

CONSUMIDOR FINAL $28,885.81

COMERCIAL "INTERSA" $28,453.50

O Y R MATERIAL ELÉCTRICO $25,209.43

ELECTRO "S U R" $25,129.44

FERRO COMERCIAL "UNIVERSAL" $24,797.20

VICENTE B. GRANDA QUINCHE $24,534.00

MIGUEL GALINDES BURGOS $22,756.40

ELECTRO "C R O M O S.A." $22,454.83

ALMACÉN "PROCOINEEC" $22,313.46

GUSTAVO FABRICIO MERA RODRÍGUEZ $20,355.03

COMERCIAL "MARTIN" $20,186.92

EFRAÍN ISAAC VALLEJO GRANIZO $19,556.25

FERRO ELÉCTRICA "MARCELO" $19,174.48

COMERCIAL "GUTIÉRREZ" $18,389.33

COMERCIAL "XAVIER" $18,360.05

CASA FERRETERA "FONG" $18,023.69

FERNANDO XAVIER VINUEZA VÁSQUEZ (V $16,986.32

ALMACÉN "ORTEGA RUIZ" $16,371.49

ANTONIO DIEZ $16,351.82



Como se muestra en el gráfico # 3 (pág. # 22) podemos indicar que la

empresa en el año 2006 tenía su mayor número de clientes concentrados en la

región costa con un total de 452 que representa al 66% de la totalidad de clientes

registrados en su base de datos.


Gráfico # 3




En el gráfico # 4 se muestra que la empresa en el año 2006 la ciudad de

Guayaquil era la que más clientes atendía ya que tenía registrado 286 clientes que

representaba el 42% de la totalidad de clientes registrado en su base de datos.

Gráfico # 4

Número de clientes en el año 2006 indicando la incidencia de la ciudad de

Guayaquil



COSTA; 452; 66%

INSULAR; 1; 0%

PERU; 8; 1%

COLOMBIA; 1; 0%

SIERRA; 226; 33% COSTA

INSULAR

PERU

COLOMBIA

SIERRA

COSTA; 166; 24%

Guayaquil 286 42% INSULAR; 1;

0%

PERU; 8; 1%

COLOMBIA; 1; 0%

SIERRA; 226; 33% COSTA

OTROS

INSULAR

PERU

COLOMBIA

SIERRA


En el cuadro # 3 (pág. # 23) se muestra a los primero 25 clientes que

generan el mayor volumen de ventas a la empresa en el año 2007, cabe indicar

que los 3 primeros pertenecen a la ciudad de Guayaquil y los demás pertenecen a

las diferentes zonas del país.

Cuadro # 3


CLIENTES VENTAS ($)

JUSTINO GUILLERMO JIMÉNEZ $79,310.98

JORGE ERNESTO JIMÉNEZ $57,706.24

D E L P H Y E S $40,136.68

ELECTRO "C R O M O S.A." $38,830.09

SIMÓN LÓPEZ MOSCOSO $37,164.27

ALMACÉN "PROCOINEEC" $36,157.36

SERGIO FROILÁN REINOSO LEÓN $34,023.75

COMERCIAL "INTERSA" $30,828.67

JORCHU S.A. $30,568.04

VICENTE B. GRANDA QUINCHE $29,662.77

O Y R MATERIAL ELÉCTRICO $29,440.19

MIGUEL GALINDES BURGOS $29,418.09

ALMACÉN "JUAN MONTERO CIA. LTDA." $28,176.47

WASHINGTON LÓPEZ $27,114.14

FERRO ELÉCTRICA "MARCELO" $25,914.01

COMERCIAL "XAVIER" $24,699.57

GUSTAVO FABRICIO MERA RODRÍGUEZ $23,817.09

FERRO COMERCIAL "UNIVERSAL" $21,470.06

EFRAÍN ISAAC VALLEJO GRANIZO $21,399.50

ALMACÉN "ORTEGA RUIZ" $21,227.06

COMERCIAL "MARTIN" $21,127.24

FERRETERÍA "CAMPOVERDE" $21,089.33

ALMACÉN ELEC."ROBALINO ROSERO CÍA. $20,933.23

ELECTRO "S U R" $19,118.14

COMERCIAL "GUTIÉRREZ" $18,386.46



Como se muestra en el gráfico # 5 (pág. #24) podemos indicar que la

empresa en el año 2007 tenía su mayor número de clientes concentrado en la

región costa con un total de 611 que representa al 73% de la totalidad de clientes

registrados en su base de datos.


Gráfico # 5




En el gráfico # 6 se muestra que la empresa en el año 2007 la ciudad de

Guayaquil era la que más clientes atendía ya que tenía registrado 439 clientes que

representaba el 52% de la totalidad de clientes registrado en su base de datos.

Gráfico # 6

Número de clientes en el año 2007 indicando la incidencia de la ciudad de

Guayaquil



COSTA; 611; 73%

INSULAR; 3; 0%

PERU; 13; 2%

COLOMBIA; 1; 0%

SIERRA; 209; 25%

COSTA

INSULAR

PERU

COLOMBIA

SIERRA

COSTA; 172; 21%

Guayaquil 439 52%

INSULAR; 3; 0%

PERU; 13; 2%

COLOMBIA; 1; 0%

SIERRA; 209; 25%

COSTA

OTROS

INSULAR

PERU

COLOMBIA

SIERRA


2.2 Volúmenes de ventas

En los últimos 4 años la empresa se ha mantenido casi constante en sus

volúmenes de ventas, ligeramente en el año 2007 ha presentado un repunte

obteniendo un ingreso por ventas de $2,098,560.70 tal como se indica en el

cuadro # 4 y el gráfico # 7 (pág. # 26).

Cuadro # 4


AÑO MONTO

Año 2004 $2,040,368.23

Año 2005 $1,880,191.02

Año 2006 $1,934,277.77

Año 2007 $2,098,560.70

Enero a Junio 2008 $1,049,124.14



Del cuadro # 4 podemos obtener el promedio de ventas de los últimos 4

años de la empresa, aplicando la formula de promedios.

4

2007) años 2006 año 2005 año2004 (año VentasPromedio

4

)70.209856077.193427702.188019123.2040368$(Promedio

Promedio de ventas anuales:

43.349,988,1$Promedio


Gráfico # 7




En el cuadro # 5 y el gráfico # 8 (pág. # 27) se muestra que durante el año

2006 el mayor ingreso por ventas se da en 2 regiones en el país en la Sierra y la

Costa.

Cuadro # 5


REGIÓN VENTAS

SIERRA 751,904.99

PERÚ 46,224.81

COSTA 1,127,595.68

INSULAR 5,686.65

COLOMBIA 2,865.64

TOTAL 1,934,277.77



$0,00

$500.000,00

$1.000.000,00

$1.500.000,00

$2.000.000,00

$2.500.000,00

Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Al junio2008

Ventas anuales

MONTO


Gráfico # 8




En el gráfico # 9 se muestra que el volumen principal de ventas durante el

año 2006 se da en la región costa con un porcentaje del 58% del total de ventas

seguido de la región sierra con un 39% siendo las dos regiones principales que

generan ingresos para la empresa.

Gráfico # 9




$ 0,00

$ 200.000,00

$ 400.000,00

$ 600.000,00

$ 800.000,00

$ 1.000.000,00

$ 1.200.000,00

SIERRA PERU COSTA INSULAR COLOMBIA

Grafico de Ventas porRegion VENTAS

SIERRA $751904,99

39%

PERU $46224,81

3%

COSTA $1127595,68

58%

INSULAR $5686,65

0%

COLOMBIA $2865,64

0% SIERRA

PERU

COSTA

INSULAR

COLOMBIA


En el gráfico # 10 podemos desglosar que en el año 2006 el 3% de volumen

total de ventas representado por otras regiones, Perú lidera la lista con un 85%

seguido por la región Insular con un 10% y Colombia con un 5%.

Gráfico # 10




En el cuadro # 6 y el gráfico # 11 (pág. # 29) se muestra que durante el año

2007 el mayor ingreso por ventas se da en 2 regiones en el país en la Sierra y la

Costa.

Cuadro # 6


REGIÓN VENTAS

COSTA $1.134.761,94

COLOMBIA $669,00

INSULAR $6.140,45

PERÚ $58.448,52

SIERRA $898.540,79

TOTAL $2.098.560,70



COLOMBIA $2865,64

5%

INSULAR $5686,65

10%

PERU $46224,81

85%

COLOMBIA

INSULAR

PERU


Gráfico # 11




En el gráfico #12 se muestra que el volumen principal de ventas durante el

año 2007 se da en la región costa con un porcentaje del 54% del total de ventas

seguido de la región sierra con un 43% siendo las dos regiones principales que

generan ingresos para la empresa.

Gráfico # 12




$0,00

$200.000,00

$400.000,00

$600.000,00

$800.000,00

$1.000.000,00

$1.200.000,00

VENTAS

COSTA; $1.134.761,94

; 54%

COLOMBIA; $669,00; 0%

INSULAR; $6.140,45; 0%

PERU; $58.448,52;

3%

SIERRA; $898.540,79;

43%

Grafico de Ventas por Region

COSTA

COLOMBIA

INSULAR

PERU

SIERRA


En el gráfico # 13 podemos desglosar que en el año 2007 el 3% de volumen

total de ventas representado por otras regiones, Perú lidera la lista con un 90%

seguido por la región Insular con un 9% y Colombia con un 1%.

Gráfico # 13

Ventas en otras regiones en el año 2007



2.3 Tamaño y participación del mercado

Para poder hallar la participación del mercado se basara en las partidas

arancelarias de los productos que importa la empresa dividiéndolo para total de

importaciones de las partidas arancelarias antes mencionados del todo el país.

A continuación en el cuadro # 7 (pág. # 31) se indica el monto en dólares de

las compras hechas por la empresa durante el año 2007, en el cuadro # 8 (pág. #

31) se muestra el monto en dólares de las importaciones de todo el país

especificando las partidas arancelarias relacionados con las líneas de productos

que comercializa la empresa.

COLOMBIA; $669,00; 1% INSULAR;

$6.140,45; 9%

PERU; $58.448,52;

90%

Grafico de Ventas por Region

COLOMBIA

INSULAR

PERU


Cuadro # 7

Compras de la empresa año 2007

# de Compra Monto # de Compra Monto

Compra # 1 $46,784.60 Compra # 12 $13,299.90

Compra # 2 $24,336.25 Compra # 13 $10,258.00

Compra # 3 $16,700.10 Compra # 14 $10,022.00

Compra # 4 $6,603.30 Compra # 15 $12,366.11

Compra # 5 $9,746.56 Compra # 16 $22,936.36

Compra # 6 $10,400.00 Compra # 17 $11,040.30

Compra # 7 $9,118.20 Compra # 18 $10,996.00

Compra # 8 $9,128.80 Compra # 19 $11,955.30

Compra # 9 $18,830.00 Compra # 20 $14,459.92

Compra # 10 $21,702.20 Compra # 21 $22,105.78

Compra # 11 $14,331.00 Total $187,681.01



Cuadro # 8

Compras a nivel nacional 2007

Partida

arancelaria Descripción Compras

3925.90.00.00 Canaleta $35,800.00

3926.90.90.00 Barras de silicón, acrílicos, amarras $1,842,430.00

7317.00.00.00 Grapas onduladas, apuntadas $282,160.00

7609.00.00.00 Accesorios de tubería $120.00

8504.31.90.00 Transformadores $1,275,750.00

8506.10.99.00 Baterías para lámparas $43,830.00

8513.10.10.00 Lámparas de seguridad $19,290.00

8515.11.00.00 Soldadores y pistolas para soldar $17,800.00

8531.10.00.00 Avisadores $162,450.00

8532.29.00.00 Capacitor $11,200.00

8535.10.00.00 Fusibles $46,500.00

8536.10.00.00 Fusibles $149,380.00

8539.21.00.00 Halógenos $1,014,550.00

8544.19.00.00 Cables $8,470,730.00

8546.20.00.00 Aisladores de cerámicas $19,890.00

9405.40.90.00 Lámparas $1,940.00

$13,393,820.00

Fuente: Estadísticas - Banco Central Ecuador



%100*país del totalesCompras

empresa la de Comprasmercado deión Participac

,0013.393.820

187.681,01mercado deión Participac

01401.0mercado deión Participac

%401.1mercado deión Participac

Las principales empresas importadoras de aparatos y material eléctrico se

presentan a continuación en el cuadro # 9 según registros de la Corporación

Aduanera del Ecuador para el año 2002.

Cuadro # 9



Fuente: Registro de la Corporación Aduanera Ecuatoriana 2002

Elaborado por: Proexport - Colombia

Mayoristas o distribuidores

De acuerdo a la Superintendencia de Compañías del Ecuador, para el año

2002 existían registradas 112 empresas dentro del comercio mayorista. En la

categoría de mayoristas o distribuidoras de artículos de ferretería, herramientas y

armería, de acuerdo a su nivel de ventas en el cuadro # 10 se presenta a

continuación las más importantes. Este segmento representa aproximadamente el

49% de las ventas totales del sector


Cuadro # 10

Empresas Comercializadoras y Distribuidores Mayoristas de Artículos de

Ferretería. Ecuador 2002.

Fuente: Superintendencia de Compañías del Ecuador 2002


Minoristas

Dedicados al comercio minorista, en especial a material eléctrico, según la

Superintendencia de Compañías del Ecuador para el año 2002 existían registradas

62 empresas. En el ranking realizado de acuerdo a su nivel de ventas, en el cuadro

# 11 se presentan a continuación las 18 más importantes. Los minoristas

representan aproximadamente el 10% de las ventas totales del sector de aparatos y

material eléctrico.


Cuadro # 11

Empresas Comercializadoras Minoristas de Material Eléctrico. Ecuador

2002.



Las ferreterías en la superintendencia de compañías se encuentran en la

categoría de comercio minorista diverso dentro de ferreterías y almacenes de

pintura, barnices, utensilios para pintores y herramientas en general. Dentro de

esta categoría existen 193 registros de empresas. El ranking de ventas para 2002

como se muestra en el cuadro # 12 presenta aquellas que registraron ventas por

montos mayores a US$300.000 (excluye aquellas empresas que se dedican solo a

comercializar pinturas).

Es necesario tener en cuenta que los pequeños ferreteros adoptaron para sus

locales un mismo nombre: Ferretería del Barrio, con el fin de agruparse y comprar

a un mismo proveedor, para obtener un menor precio gracias al volumen.

Este canal minorista representa cerca del 42% de las ventas totales del

sector y su cliente final son por lo general los hogares y firmas constructoras que


no manejen la relación con sus proveedores directamente, esto está relacionado

con los montos de compras que realicen, ya que algunas realizan las

negociaciones con distribuidores mayoristas o importadores.

Cuadro # 12

Ventas Empresas de Comercio Minorista: Ferreterías. Ecuador 2002.



CAPÍTULO III

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. Cadenas de Valor del Producto

Por medio del gráfico de cadenas de valores genéricos (gráfico # 14) de

Michael Porter analizaremos las capacidades internas de la empresa

Gráfico # 14

Cadena genérica de valores de una empresa

Fuente: Libro Ventaja competitiva por Michael Porter


En el gráfico # 15 (pág. # 38) se muestra la estructura de la cadena de valor

de la empresa detallando las actividades primarias y de apoyo.

Análisis interno de la empresa 38

Gráfico # 15

Cadena de Valor de la empresa



3.2. Análisis de Capacidades Internas de la Empresa

Actividades Primarias

Logística Interna

En el gráfico # 16 se detalla los procesos que se dan en la logística interna

de la empresa.

En el gráfico # 17 (pág. # 40) se visualiza el diagrama funcional del proceso

de adquisiciones de productos de la empresa indicando las actividades primarias y

de apoyo que intervienen.


Recepción

Almacenamiento y diseminación de los productos

Control de inventarios

Gráfico # 16

Cadena de Valor de la empresa. Logística Interna



En el gráfico # 18 (pág. # 41) se visualiza el diagrama de flujo de las

actividades que se desarrollan en la logística interna.


Gráfico # 17

Diagrama Funcional - Proceso de Compras

Diagrama Funcional: Proceso de Compras

COMPUTACIÓN COMPRAS PROVEEDOR FINANZASBODEGA

Solicitud de

productos

Revisión en el

Sistema

Revisa la historia

del producto

Verifica en el

sistema

Elabora el listado

Traslada a

Compras

Realiza pedido

Envia pedido a

proveedores

Recepta

proformas

Elabora

proformas

Estudia costos

de proformas

Recepta

proforma

Envia a Finazas

Realiza

transferencia

bancaria

Envia

transferencia a

proveedor

Despacha

pedido

Envia pedido

Recepta

productos

Verifica

No hay productoVerifica

fisicamenteExiste en sistema

No hay producto

FIN

Existe en bodega

Fuente: Departamento computación Distribuidora Chiyoda



Gráfico # 18

Diagrama de flujo

Logística Interna

Recepción

Traslada los

productos al

montacargas

Inspecciona

cantidad global

recibida

Ubicación de

productos

Ingreso de deatos

al sistema

Conteo individual

por producto

Si esta

completano

Reporta a

compras

si

Archivos de

documento

Archivo de

documentos




Recepción:

El personal de bodega recibe los productos en contenedores de 1 x 20, 1 x

40 pies provenientes del exterior del país.

El personal contratado para estibar los productos los traslada al montacargas

y/o los traslada manualmente a las bodegas asignadas.

El supervisor efectúa el control total de los productos recibido mediante el

conteo de número de cartones y lo que indica en el documento Packing List

En esta actividad se efectúa el conteo de los cartones de manera global sin

verificar las cantidades individuales de los productos, esto genera que se ingrese

al sistema de cómputo cantidades inexactas.

Almacenamiento y diseminación de los productos:

El personal de bodega ubica los productos en las bodegas de acuerdo a las

características físicas, técnicas y de uso.

Las bodegas están distribuidas en tres plantas:

En la planta baja están almacenados los productos que por cartón pesa más

20 kg/cartón, artículos de loza, cables, cerámica.

En el primer piso están almacenados los productos como tomacorrientes,

interruptores, multímetros y demás de la misma línea.

En el segundo piso están almacenados los productos de vidrios, focos, etc.

En esta actividad el personal ubica los cartones de manera desorganizada

(productos con un flujo continuo de salida están ubicados en sitios inaccesibles


para el personal de bodega) por la insuficiencia de espacio físico provocando que

todos los días arreglen las bodegas para hallar espacios disponibles y se demoren

en los despachos.

Control de inventarios:

El inventario total de los productos se lo realiza una vez por año.

Mediante el uso de registro de Egresos de Bodega los productos salen de las

bodegas para los diferentes destinos y se los actualiza en el sistema de

computación.

El control es ineficiente porque el índice de diferencias entre la existencia

física y el kardex del sistema es elevado mayor al 10%, esto incide en errores de

facturación y de abastecimiento de stock.


Despacho

Inspección

Operaciones

Gráfico # 19

Cadena de Valor de la empresa. Operaciones



En el gráfico # 19 se detalla las operaciones que se presentan en la empresa.


operaciones de la empresa.

En el gráfico # 21 (pág. # 47) se visualiza el diagrama funcional del proceso

de ventas de productos de la empresa indicando las actividades primarias y de

apoyo que intervienen.


Gráfico # 20

Diagrama de flujo - Operaciones

Recibe las

facturas

Identifica los

productos

Se trasladan al

almacén

Obtiene los

productos de las

perchas

Se trasladan área

de despacho

Inspección

Despacho

correcto

Empaquetan

Embalan

no

si

Almacenan




Despacho:

El personal de despacho realiza las siguientes operaciones:

Recibe las facturas (pedidos) e identifica los productos.

Se trasladan a las áreas de perchas ubicadas en el almacén

Obtienen los productos y se trasladan al área de despacho

En esta actividad se presenta el inconveniente de que la descripción de

algunos productos es parecida incidiendo en los errores en el despacho.

Inspección:

Verifican la cantidad, ítem, origen de los productos

Los supervisores revisan los despachos

Realizan el empaque y embalaje

En esta actividad los clientes presentan quejas por errores de despacho como

faltante, sobrante o envío de productos que no están facturados, provocando la

insatisfacción del cliente.


Egreso de productos de la bodega

Procesamiento de pedidos

Embarque

Entrega

Gráfico # 21

Diagrama Funcional - Proceso de Ventas

Diagrama Funcional: Proceso de Ventas

VENDEDOR BODEGARECEPCION COMPUTACIONCREDITOS Y

COBRANZASDESPACHOCLIENTE

Recepción

pedido del

cliente

Recepción

pedido del

cliente

Reconoce las

necesidades

del cliente

Marca el

pedido con

fecha y hora

Envía o

entrega

personalmente

los pedidos

Realiza pedidosRecepción de

pedidos

Revisa cartera del

cliente

¿Cartera

aceptable?

Revisa

físicamente las

facturas

Revisar el stock

¿Cartera

vencida?

SI

NO

Programa pagos

con cliente

NO

SI

Procesa en el

sistema

Impresión de

facturas

Recepta factura

Elabora reporte de

egreso de

productos

Traslada los

productos al área

de despacho

Despacho de los

pedidos

Empaque

Embalaje

Traslada a

transporte

Recepta pedidos



Logística externa

Gráfico # 22

Cadena de Valor de la empresa. Logística externa




En el gráfico # 22 se detalla las actividades que se presentan en la logística

externa de la empresa.


actividades de la logística externa.

Gráfico # 23

Diagrama de flujo de la Logística Externa

Egreso de productos de la bodega

Bodeguero

revisa los pedidos

Realiza el reporte

de egreso de

productos

Traslado de los

productos al área

de despacho

Inspeccion

Distribución de los

productos a los

pedidos

no

Adquirir los

productos de la

bodega

si

Archivo de

documento




Traslado de los productos para sus despachos:

El bodeguero realiza el reporte de egreso de bodega de productos.

Los productos son trasladados de las bodegas al área de despacho y a las

perchas en el almacén.

El supervisor inspecciona los artículos egresados de las bodegas a sus

diferentes destinos.

En esta actividad no existe una correcta inspección en el egreso de bodega

de los productos debido a que no se inspecciona con responsabilidad, por ejemplo,

se firma el documento de egreso sin revisar físicamente el producto causando

errores en el sistema de inventario.


Gráfico # 24

Diagrama de flujo de la Logística Externa

Procesamiento de Pedidos

Recepción de

pedidos

Revisión de

carteras de los

clientes

Verificar el stock

de productos

Cartera al día

Existencias

Entregar reporte a

Créditos y

Cobranza

Ingresar al

sistema el pedido

Impresión

si

si

no

Archivo de

documento

Llama al cliente no

Cliente cancela lo

adeudado




Procesamiento de pedidos:

Los pedidos se receptan por diferentes medios como teléfonos, fax y/o

vendedores que los entrega personalmente al departamento de computación.

El personal del departamento de computación revisa los pedidos, deudas

vencidas de clientes.

Se procede a verificar el stock de los productos emitidos en los pedidos.

Los pedidos se ingresan al sistema para proceder a su facturación e

impresión.

En esta actividad la verificación de la cartera de los clientes y del stock de

productos es muy lento, debido a la desactualización en el sistema de facturación

e inventario, causando demoras en los pedidos y por ende la insatisfacción de los

clientes.

Embarque:

Los productos empacados y embalados son almacenados en una bodega

temporal que al final de la jornada de despacho son embarcados en los camiones

de acuerdo a sus rutas respectivas.

Entrega:

El personal del transporte traslada a los diferentes clientes ubicados en la

ciudad de Guayaquil y si los clientes son de otras ciudades los pedidos se los

traslada a las diferentes cooperativas de transporte de cargas pesadas que viajan a

los diferentes puntos del país


Mercadotecnia y ventas

Esta actividad carece de tecnología por lo que no existe comunicación

rápida, segura entre el almacén y el transporte de entrega.

Mercadotecnia y ventas

Gráfico # 25

Cadena de Valor de la empresa. Mercadotecnia y Ventas



En el gráfico # 25 se detalla las actividades en el área de Marketing y

Ventas de la empresa.

La empresa no cuenta con un departamento de marketing ocasionando un

impacto negativo en las ventas por la escasa de publicidad, promociones, etc.

En la recepción de los pedidos de los vendedores y/o clientes con frecuencia

se lo ejecuta de manera incorrecta, el cliente recibe un producto equivocado, esto

provoca no solo el reclamo de los mismos sino que también ocasiona gastos para

la empresa en transporte, guías de remisión, etc.


Devoluciones y Reposiciones

La atención al cliente es limitada. Las quejas o inconvenientes demandadas

por el cliente no se solucionan con la agilidad que se requiere por parte de los

vendedores internos y externos ó personal de la empresa.

El proceso de compra por parte de los clientes en el almacén se toma

demasiado tiempo provocando aglomeraciones, errores en el despacho y la

insatisfacción de los clientes.

No se sigue las leyes de mercado, el principal punto de este problema es que

se cambian precios a los productos continuamente sin ninguna medición o

comportamiento del producto en el mercado.

Servicios postventa

Gráfico # 26

Cadena de Valor de la empresa. Devoluciones y Reposiciones



En el gráfico # 26 se detalla las actividades en el área de servicios de la

empresa.


Devoluciones y Reposiciones:

Para las devoluciones, el personal técnico es el encargado de aceptar solo

mercaderías que tengan defectos de fábrica, una vez revisado se procede a

repararlo y en caso de no tener solución se lo restituye.

En esta actividad se presenta dos problemas:

No existe una política de garantía de los productos generando reclamos e

insatisfacciones de los clientes.

No se controla detalladamente las devoluciones, productos reparados o

dados de baja, originando errores en el inventario del almacén.

Actividades de Apoyo

Gráfico # 27

Cadena de Valor de la empresa. Actividades de Apoyo




En el gráfico # 27 (pág. # 54) se detalla las operaciones que se presentan en

las actividades de apoyo de la empresa.

Abastecimiento

Compras

Esta actividad la realiza el dueño de la empresa, y tiene como proveedores

principales a los siguientes:

Ever Electric, país de origen China

Shanghái Machinery, país de origen China

Tianjin Sande, país de origen China

I Hwa Bulb Electric, país de origen Taiwán

Justy Corporation, país de origen Japón

El personal encargado del inventario emite un reporte de los artículos que

no hay en stock.

El dueño de la empresa envía el pedido y recibe la cotización de los

productos costos, empaques, etc.

La cotización o proforma se aprueba y se espera hasta que llegue al puerto

de Guayaquil.

El o los contenedores llegados al puerto se proceden a su desaduanización.

La empresa tiene en su stock alrededor de 1250 ítems, brindándole al cliente

una gran variedad de productos para satisfacer las mayorías de las necesidades.

No existe un control de los costos de adquisición en los productos

importados. Al momento de importar existe un desconocimiento de los


sinnúmeros aranceles, inflando el costo por los productos y encareciendo el precio

al consumidor final.

No se utiliza métodos para la adquisición de artículos que tienen ventas

regulares y ventas irregulares en periodos determinados de tiempo provocando la

insuficiencia o inexistencia de los productos.

Compras de Equipos y Suministros:

Las compras locales como equipos y suministros para la infraestructura de

la empresa la realiza la esposa del dueño que cumple las funciones de Jefe de

Finanzas y Créditos

Desarrollo Tecnológico

Sistemas de Computación

Para la facturación y el control de inventarios se usa software especializado

para este tipo de empresas, basado en el programador Fox Pro.

En la recepción de proformas, noticias, promociones de los proveedores se

utiliza el Internet de Banda Ancha teniendo como proveedor TV CABLE.

Recursos Humanos

Contratación de personal

Cuando queda vacante un puesto de trabajo se realiza un aviso clasificado

en los diarios de la ciudad para receptar las hojas de vida de los interesados.

Se programa las entrevistas a los posibles candidatos y luego de las

evaluaciones se procede a contratar.


En la empresa tiene poca rotación del personal debido a los incentivos

económicos, prestamos, bonos por antigüedad y/o trabajo eficiente, obteniendo

estabilidad en los puestos de trabajo.

Infraestructura de la empresa

Área de Contabilidad

Esta área es sub contratada, se les facilita los reportes de ventas, gastos,

facturas, pago de salarios, ellos se encargan de los trámites con el SRI, IESS y

demás tramites concernientes a la actividad comercial de la empresa.

En esta área existe poca comunicación con los trabajadores de la empresa

porque al momento de cancelar los sueldos se presentan reclamos por confusiones

en los roles de pagos, vacaciones, etc.

Área de Créditos y Cobranzas

Para otorgar créditos a los clientes se realiza un estudio de sus solicitudes

verificando datos personales, datos del negocio, créditos a otras empresas, cuentas

bancarias, etc.

Al crédito de cada cliente se asigna un cupo de compra de acuerdo al

tamaño del negocio, localización y referencias comerciales.

El personal de cobranzas revisa a diario las facturas próximas a vencerse

para conocer a que clientes hay que comunicarles su pago y la programación de

los mismos.

Al llegar las facturas a su vencimiento se emite la orden de cobranzas a los

vendedores o a los clientes directamente.


Se receptan por los vendedores o clientes el efectivo, cheques, copias de

transferencias, depósitos u otro documento que verifique el pago de sus facturas

vencidas.

Todos estos documentos se verifican con los estados de cuenta de los

respectivos bancos

Se procede a la cancelación por el Departamento de Computación

En el departamento de crédito y cobranzas existe un exceso de formatos

innecesarios que ocasionan demoras o errores en las cancelaciones de facturas de

los clientes en el sistema y provoca que el proceso de ventas sea lento,

provocando la insatisfacción de los clientes.

Área de Finanzas

Del área de finanzas se encarga la Sub Gerente de la empresa, realiza el

control del flujo de efectivo en bancos, recepta lo recaudado en la caja

diariamente.

Se encarga de la adquisición o restitución de los insumos requeridos de

todas las áreas previo a evaluaciones de costos.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DEL ENTORNO

4.1. Macroentorno y Microentorno

Sector Externo: Balanza Comercial

Según las informaciones anuales del Banco Central del Ecuador la baja tasa

de crecimiento de la economía ecuatoriana este año puede deberse en parte a una

caída de 1,7% de las exportaciones. El consumo privado, el gasto del gobierno y

la formación bruta de capital fijo crecieron 6%, 4,8% y 5% respectivamente.

Se espera que la economía recupere impulso durante este año, ya que

alcanzaría una tasa de crecimiento cercana al 4,2% anual. El factor más dinámico

de la economía serían las exportaciones que crecerían 5,3% a lo largo del 2008.

Las importaciones crecieron 12% en 2007, explicadas por un importante

crecimiento en las importaciones de materias primas (16,9%) y en las compras de

bienes de capital (11,4%). Las importaciones de bienes de consumo fueron el

factor menos dinámico, dado que creció menos de un 8% en el año. Las

participaciones de cada factor en el total de importaciones del último año se

pueden ver en la siguiente gráfica.

Algunos productos de la empresa se vieron afectados en sus costos de

adquisición en el año 2008 por factores políticos-fiscales ya que fue emitido el

artículo 82 de la Ley Reformatoria para la equidad tributaria en el Ecuador, que

textualmente dice:

Análisis del entorno 60

Art. 82.- Están gravados con el impuesto a los consumos especiales los

siguientes bienes y servicios: Focos Incandescentes 100 %, presentándose una

amenaza latente para la empresa por existir en el mercado productos sustitutos a

precios inferiores.

Microentorno

Con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno

de la empresa desde un punto de vista estratégico, usaremos la metodología

desarrollada por Michael Porter (gráfico # 28), que estudia las técnicas del análisis

de la industria o sector industrial, teniendo en cuenta varios factores como: el

número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de

los costos en las economías de escala, los canales de distribución para tener

acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios

tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las

variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio,

innovación; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio

mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el

servicio al cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes.

Gráfico # 28

5 Fuerzas de Porter

Fuente: Libro Estrategia competitiva por Michael Porter



Competidores potenciales

Es necesario tener en cuenta que los pequeños ferreteros adoptaron para sus

locales un mismo nombre, por ejemplo: Ferretería del Barrio, Disensa, etc. Con el

fin de agruparse y comprar a un mismo proveedor, para obtener un menor precio

gracias al volumen.

Algunas pequeñas empresas han comenzado en los últimos 5 años adquirir

en gran volumen materiales eléctricos de los países vecinos del Ecuador como por

ejemplo: Ave Colombiana (Colombia) con la línea de interruptores, Osram

(Colombia y Brasil) en focos ahorradores. Lo indicado llega a ser amenaza porque

pueden captar el mercado actual de la empresa y de los competidores ya

establecidos.

Rivalidad de los competidores

Este riesgo se presenta producto de factores estructurales que interactúan

entre sí, tales como:

Gran número de integrantes: de acuerdo al cuadro # 13 (pág. #62)

observamos que existe un gran número de integrantes y es posible deducir que los

esfuerzos para competir en el mercado sean agresivas y continuos.

Falta de diferenciación: en el mercado existen sinnúmeros de productos

que no encuentran diferencia entre uno y el otro el criterio de compra se basa en el

precio, reduciendo continuamente el margen de utilidad del producto.


Cuadro # 13


Fuente: Registro de la Corporación Aduanera Ecuatoriana 2002




De acuerdo al cuadro # 14 se observa 6 productos estelares que comercializa

la empresa y tienen la amenaza de competir con productos sustitutos que

comercializa los Almacenes Boyacá, Cofín, Importador el Rosado, El Ferretero y

Marriott.

Cuadro # 14


Fuente: Departamento de Computación de la Distribuidora Chiyoda


Poder de negociación de los proveedores

Existen buenas relaciones con los proveedores y principalmente con el que

nos provee los productos Chiyoda ya que la empresa tiene un convenio hasta el

año 2016 de ser la distribuidora exclusiva a nivel sudamericano.

Los proveedores de la empresa son los siguientes:

Pt. Sinar Ankagsa Runkut proveedor de los productos de la marca Chiyoda.

Ever Electric, país de origen China

Shanghái Machinery, país de origen China

Tianjin Sande, país de origen China

I Hwa Bulb Electric, país de origen Taiwán

Justy Corporation, país de origen Japón

CÓD.

Unidades

Vendidas Descripción Ventas

T131 90145 TUBO FLU0RESCENTE.20W DAYLIGHT T10 CHIYODA $66,707.30

F507 5633 FOCO. AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1) $35,938.54

C105 1666 CABLE TELEVISIÓN ANTENA 2X20AWG.100MTS.BLANCO $26,572.70

F283 44960 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA $19,557.60

F508 2198 FOCO. AHORRADOR E-27.65W-130V 4U HL (DY-4U-A3) $18,375.28

E055 47262 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352 $17,486.94


Por estar en un mercado donde existe una gran cantidad de proveedores,

estos no tienen la fuerza para ejercer presión en los precios, calidad y condiciones

de compra-venta.

Poder de negociación de los compradores

Los compradores influyen en el sector forzando la baja de precios y

negociando por una calidad superior en los productos, esto se da en el mercado

por las siguientes razones:

Por ser un mercado con muchos distribuidores analizados en el cuadro # 13

(pág. # 62), los compradores tienen la posibilidad de adquirir los productos con

otros competidores.

Los productos que comercializa la empresa no son diferenciados por lo que

los compradores pueden buscar a otros competidores, teniendo ellos a su favor el

poder de negociación.

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO

5.1. Identificación de los problemas

Con la ayuda del Diagrama FODA, y las matrices de evaluaciones de

factores internos y externos detectaremos en qué nivel se encuentra la empresa

tomando en cuenta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Para analizar la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

utilizaremos las fortalezas y debilidades que fueron halladas en el capítulo 3

cuando se analizo la cadena de valor de la empresa.

Fortalezas

Variedad de productos

Poca rotación del personal

Buena relación con proveedores

Localización de la empresa

Liquidez en la empresa

Debilidades

Problemas con el control de inventario

Problemas en el control de entrada y salida de productos

Insuficiencia de stock de productos

Carece de instalaciones amplias

Sistema de computación deficiente

Escasa capacitación a los trabajadores y vendedores

Diagnóstico 66

Mala atención al cliente por errores de despacho

Mala atención al cliente por servicio

Política de créditos empíricas

Exceso de documentos en créditos y cobranzas

Carencia de equipos de comunicaciones

Precios no competitivos

No se presta servicios pos ventas

Garantías de productos limitadas

No existen departamentos de Marketing y Ventas

No existen manuales de organización

Describimos los factores internos en total (cuadro # 15), que incluyan tanto

fuerzas como debilidades. Primero se anota las fuerzas y después las debilidades.

Se asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica

la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad

interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la

organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe

sumar 1.0

Luego se asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a

efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una

debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza

mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la empresa, mientras

que los pesos del paso 2 se refieren al sector comercial.

Se multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

Diagnóstico 67

Por último se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI,

el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la

calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las

calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.

Cuadro # 15

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Fortalezas Peso Calificación Total

Variedad de productos 0,05 3 0,15

Poca rotación del personal 0,02 3 0,06

Buena relación con proveedores 0,02 4 0,08

Localización de la empresa 0,03 3 0,09

Liquidez en la empresa 0,10 4 0,40

Debilidades

No se utiliza métodos de adquisición de

productos 0,15 1 0,15

Escasa tecnología para control de productos 0,11 2 0,22

No se realiza estudios de costos de productos 0,10 1 0,10 Conteo incorrecto en las bodegas de los

productos 0,09 2 0,18

No hay departamento de Marketing 0,08 2 0,16 Falta de personal idóneo en Créditos y Cobranzas 0,05 2 0,10

No se realiza inventarios periódicos 0,05 1 0,05

Deficiente asesoría en el sistema de computación 0,03 2 0,06

Falta de capacitación al personal 0,02 2 0,04

No existe manuales de organización 0,03 1 0,03

Formatos mal diseñados 0,02 2 0,04

No existe equipos de comunicación 0,02 2 0,04

Conocimiento de distribución de bodegas 0,03 2 0,06

1,00

2,01



Diagnóstico 68

Mediante la MEFI (cuadro # 15) obtuvimos el resultado de 2.01 lo que

significa que la empresa no es tan fuerte internamente pero se puede mejorar esas

debilidades para ser sólidamente fuertes.

En el capítulo 4 se estudió el entorno de la empresa y desarrollando la

metodología de las 5 fuerzas de Porter se obtuvo las oportunidades y amenazas de

la empresa.

Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)

Para analizar la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

utilizaremos las oportunidades y amenazas que fueron halladas en el capítulo 4

cuando se analizo el macro y micro entorno de la empresa.

Oportunidades

Buenas relaciones con proveedores

Expansión la empresa abriendo sucursales

Diversificación de productos

Amenazas

Costos inestables del petróleo, cobre.

Competencia nacional

Apariciones de franquicias

Elevados aranceles portuarios en productos importantes


Describimos los factores externos en total (cuadro # 16), que incluyan tanto

oportunidades como amenazas. Primero se anota las oportunidades y después las

amenazas.

Diagnóstico 69

Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese

factor para alcanzar el éxito en el sector que se desarrolla la empresa.

A continuación se asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los

factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta

superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una

respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la

empresa. Así, las calificaciones se refieren a la empresa, mientras que los pesos

del paso 2 se refieren al sector donde se desarrolla la empresa.

Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

Por último se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organización entera.

Cuadro # 16

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Oportunidades Peso Calificación Total

Buenas relaciones con proveedores 0,10 3 0,3

Expansión la empresa abriendo sucursales 0,10 4 0,4

Diversificación de productos 0,20 4 0,8

Mercado amplio en otras regiones del país 0,15 3 0,45

Amenazas

Costos inestables del petróleo, cobre. 0,15 2 0,3

Competencia nacional 0,10 1 0,1

Apariciones de franquicias 0,10 2 0,2

Elevados aranceles portuarios en productos

importantes 0,05 1 0,05

Presión de productos sustitutos 0,05 2 0,1

1,00

2,70 Fuente: Departamento de Computación de la Distribuidora Chiyoda


Diagnóstico 70

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE,

el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la

calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la

organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y

amenazas existentes en el sector. En otras palabras, las estrategias de la empresa

están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de

1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las

oportunidades ni evitando las amenazas externas.

El resultado en la aplicación MEFE (cuadro # 16) es de 2.70 lo que nos

indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el

mercado. Gracias a su respuesta puede hacer frente a las adversidades que se

presenten como por ejemplo productos sustitutos, competencia nacional, etc.

Diagrama de Pareto

Para encontrar el o los problemas principales causantes de las debilidades de

la empresa aplicaremos el Gráfico de Pareto, tomando como punto de partida los

problemas hallados en el capítulo # 3 cuando se estudio la cadena de valor de la

empresa.

A continuación se describirá los problemas, definiendo sus posibles causas y

detallando los efectos.

Problema # 1

Área: Logística interna; Control de inventarios.

Problema con el inventario: es ineficiente porque el índice de diferencia

entre la existencia física de los productos y el kardex del sistema de computación

Diagnóstico 71

es mayor al 10% (dato obtenido de los inventarios anuales), cifra elevada

considerando que la empresa comercializa 1250 ítems.

Causa: No se realiza inventarios periódicos, cuando se lo realiza una vez

por año se lo realiza de manera global (numero de cartones) sin constatar cartones

de productos mezclados entre sí, cartones vacíos y productos averiados.

Efecto: Inconsistencias en el sistema de computación, error en la

facturación, pérdida de tiempo en el despacho de los productos.

Problema # 2

Área: Logística externa; Traslado de los productos para sus despacho.

Problema en la entrada y salida de productos: No hay una correcta

inspección en el ingreso y/o egreso de los productos debido a que no se despacha

ni se inspecciona con responsabilidad.

Causa: Falta de capacitación del bodeguero y del supervisor, carencia de

reportes que respalden la información de los ingresos y egresos de productos a la

bodega, escasa tecnología para el control de productos.

Efecto: Inconsistencias en el sistema de computación, error en la

facturación, pérdida de tiempo en el despacho de los productos.

Problema # 3

Área: Abastecimiento; Compras.

Insuficiencia de stock: Con frecuencia los pedidos de los clientes se

retrasan por la insuficiencia de stock y la reposición de los productos llega a tardar

hasta 2 o 3 meses.

Diagnóstico 72

Causa: No se utiliza métodos científicos para la adquisición de productos

que tienen ventas regulares y ventas irregulares en periodos determinados de

tiempo.

Efecto: Perdida de ventas, insatisfacción al cliente, inexistencia de

productos.

Problema # 4

Área: Abastecimiento; Compras.

Encarecimiento del producto: Alguna líneas de productos tienes elevados

precios comparados con los demás competidores.

Causa: No existe un control de los costos de adquisición en los productos

importados. Al momento de importar existe un desconocimiento de los

sinnúmeros aranceles.

Efecto: Productos encarecidos al consumidor final, insatisfacción y pérdida

de clientes.

Problema # 5

Área: Infraestructura; Bodegas.

Carencia de instalaciones amplias: Los productos se aglomeran en las

bodegas haciendo más tedioso el trabajo de los despachadores.

Causa: Productos que no se venden, escaso conocimiento de distribución de

bodegas.

Diagnóstico 73

Efecto: Limita la adquisición de nuevos productos, desperdicio de horas de

trabajo ya que los despachadores casi a diario ocupan su horas laborales para

hacer espacios en las bodegas.

Problema # 6

Área: Desarrollo Tecnológico; Sistemas de Computación.

Sistema de computación deficiente: El uso del sistema de computación es

limitado para las exigencias actuales de la empresa,

Causa: El analista de sistema encargado en el mantenimiento del hardware

y software no presta las soluciones eficiente para los requerimientos de la

empresa.

Efecto: Limitaciones en el control del inventario y el seguimiento de las

ventas de los clientes, demora de los procesos de facturación.

Problema # 7

Área: Recursos Humanos.

Escasa capacitación a los trabajadores y vendedores: En la empresa no

existe charlas motivacionales, no se capacita al personal para el correcto

desempeño en sus puestos de trabajo

Causa: Desconocimiento de los dueños de la empresa de los beneficios de

las charlas o capacitaciones a los trabajadores, no existe manuales de

organización.

Efecto: Desaprovechamiento de las habilidades de los trabajadores,

insatisfacción y mala atención al cliente.

Diagnóstico 74

Problema # 8

Área: Infraestructura de la Empresa; Crédito y Cobranzas.

Deficiencia en Créditos y Cobranzas: No existe políticas de crédito,

desconocimiento de las tablas de intereses por mora y lentitud en la aprobación de

créditos a futuros clientes, exceso de documentos para el control de las deudas.

Causa: Falta de personal capacitado en esta área

Efecto: Dificulta la entrada de nuevos clientes, insatisfacción de los

clientes, lentitud en los procesos de facturación y despacho.

Problema # 9

Área: Logística externa; Entrega.

Mala comunicación en la logística externa: No existe una comunicación

ágil entre la empresa y los transportes de entrega.

Causa: No existen equipos de comunicación

Efecto: Retrasos en el transporte, recorridos innecesarios, rutas de

transporte malas distribuidas.

Problema # 10

Área: Marketing y Ventas.

No existe departamento de Marketing y Ventas: La empresa no cuenta

con este departamento, los procesos de venta solo se basa en las opiniones

personales de los vendedores y el criterio del dueño de la empresa.

Diagnóstico 75

Causa: Desconocimiento o conformismo de los dueños de la empresa para

implementar el Marketing en la empresa.

Efecto: Desconocimiento del cliente de los productos que oferta la empresa,

escasa publicidad y por ende el producto no se posesiona en la mente del

consumidor.

En el cuadro # 17 y gráfico # 29 (pág. # 76) se muestra el resultado

indicando las causas principales de las debilidades de la empresa indicando su

porcentaje individual y su peso acumulado, el análisis completo para la obtención

del Diagrama de Pareto véase en el Anexo # 4 (pág. # 154)

Cuadro # 17

Causas de las debilidades de la empresa

No Descripción Peso % Acumulado

1 No se utiliza métodos de adquisición de productos 0,38 0,14 0,14

2 Escasa tecnología para control de productos 0,34 0,12 0,26

3 No se realiza estudios de costos de productos 0,33 0,12 0,38

4 Conteo incorrecto en las bodegas de los productos 0,28 0,10 0,48

5 No hay departamento de Marketing 0,23 0,08 0,57

6 Falta de personal idóneo en Créditos y Cobranzas 0,22 0,08 0,65

7 No se realiza inventarios periódicos 0,21 0,08 0,73

8 Deficiente asesoría en el sistema de computación 0,20 0,07 0,80

9 Falta de capacitación al personal 0,15 0,05 0,86

10 No existe manuales de organización 0,11 0,04 0,90

11 Formatos mal diseñados 0,10 0,04 0,93

12 No existe equipos de comunicación 0,10 0,04 0,97

13 Conocimiento de distribución de bodegas 0,09 0,03 1,00

2,75 1,00



Diagnóstico 76

Gráfico # 29

Gráfico de Pareto



De acuerdo al gráfico # 29 se puede determinar que las 3 principales causas

de deficiencia tienen relación entre sí y se puede determinar que unos de los

principales problemas es la gestión de stock.

Para determinar las causas principales que inciden negativamente en la

gestión de stock, aplicaremos el Diagrama de Ishikawa en el gráfico # 30 (pág. #

77)

0%

25%

50%

75%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

%

acumulado

Diagnóstico 77

Gráfico # 30

Diagrama Causa – Efecto. Mala Gestión de Stock



Diagnóstico 78

5.2. Costos asignados a los problemas

Costos por no utilizar métodos de adquisición:

El departamento de Compras al no utilizar los diferentes métodos científicos

para la adquisición de los productos y gestionar de manera eficiente el stock del

inventario genera pérdidas para la empresa, los cuales son costos por insuficiencia

de stock y costos por baja rotación de productos, detallado en el cuadro # 18.

Para determinar el costo de pérdida por insuficiencia o ruptura de stock se

utilizara como referencia el cuadro del anexo # 2 (pág. # 117), luego se procede a

revisar en el sistema de computación de la empresa cuales de estos artículos se

agotaron y no tuvieron la reposición al tiempo debido.

En el cuadro # 19 (pág. # 79) se indica individualmente las perdidas por

ventas al no contar con el stock necesario, dando como resultado global de

$286,354.09 privándose de un margen de utilidad anual de (por lo general es del 30% al

35%) de $85,906.23.

En el cuadro # 20 (pág. # 80) se pude visualizar los productos que tienen

baja rotación de inventario en los últimos 5 años, estos representan circulante

muerto para la empresa y limitaciones de espacios físicos. El valor monetario de

estos productos de baja rotación es de $198,933.14 dejando de percibir la empresa

un margen de utilidad de $59,679.94

Cuadro # 18

Costos asignados a la mala Gestión de Stock

Descripción Perdida anuales

Insuficiencia de stock $286,354.09

Baja rotación de inventario $198,933.14

Perdidas de la empresa por la mala gestión de Stock $485,287.23



Diagnóstico 79

Cuadro # 19

Costos asignados a la insuficiencia de stock tomando como referencia año 2007

CÓD. Articulo

# de

meses sin

stock

Unidades

vendidas promedio

mensual

Precio $

insuficiencia

de stock

$

B155 BASE P/BREAKER SQUARE D. SWD Y TERMINAL P02 1 1944 $1.001 $1,945.94

B181 BASE P/FOTOCÉLULA C/GANCHO 1 500 $1.600 $800.00

B100 BOQUILLA C/LARG0 E27 C/CABLE S/NEPLO SK-011L 2 4370 $0.198 $1,730.52

B031 BOQUILLA C/LARGO E27 C/CABLE C/NEPLO SK-011LA 2 2189 $0.234 $1,024.45

B012 BOQUILLA DE CAUCHO REFORZADA .T/USA CHIYODA CH-532 2 2249 $0.330 $1,484.34

B008 BOQUILLA DE LOZA E-12 CANDELABRO F-522 1 6890 $0.066 $454.74

B166 BREAKER. S/P .1X20 CHIYODA 3 566 $2.541 $4,314.61

C133 CABLE PARA PARLANTE 2*14 AWG.100MTS NEGRO/ROJO 4 14 $58.300 $3,264.80

C105 CABLE TELEVISIÓN ANTENA 2X20AWG.100MTS.BLANCO 4 139 $15.950 $8,868.20

C092 CAJA P/TELF. S/P ·1/S.4H.C/ADHESIVO TA-114 6P4C 4 5700 $0.253 $5,768.40

C131 CINTA EMPAQUE 100YDS.CAFE 5 1249 $0.968 $6,045.16

E055 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352 2 3939 $0.352 $2,773.05

F023 FOCO CANDELABR0 E-12 INTERMITENTE SURTIDO C7 2 2199 $0.250 $1,099.50

F033 FOCO CANDELABRO E-12 CLARO 593 1 8338 $0.126 $1,050.58

F447 FOCO CHATO P/OJO BUEY 60W CLARO CHIYODA MG50 4 699 $0.560 $1,565.76

F488 FOCO DICROICO,50W-130V (2PTO)MINI BLANCO S/TAPA MR11 2 444 $1.320 $1,172.16

F209 FOCO DICROICO.50W-130V (2PTO) C/TAPA BLANCO JCDR MOON 3 2230 $1.575 $10,536.75

F536 FOCO INFRARROJO 250W-120V. E-27 TW. 7 55 $9.900 $3,811.50

F167 FOCO LUZ PILOTO ESPECIAL CLARO E12 120V-15W S6 4 1850 $0.300 $2,220.00

F605 FOCO METAL HALIDE. 150W E-27 ED. (YALAND) 3 86 $9.410 $2,427.78

F283 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA 2 3747 $0.435 $3,259.89

F032 FOCO VELA E-14 CLARO 4OW-110V.CHIYODA 1 2054 $0.360 $739.44

F505 FOCO. AHORRADOR 26W-110V 3U CHIYODA IN 8 1883 $2.480 $37,358.72

F507 FOCO. AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1) 2 469 $6.380 $5,984.44

F508 FOCO. AHORRADOR E-27.65W-130V 4U HL (DY-4U-A3) 2 183 $8.360 $3,059.76

G011 GRAPAS P/CEMENTO 5/8" C/MILLAR T/JAPÓN 4 93 $5.115 $1,902.78

L489 LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X20W VYBA C/TUBO 595X595X90MM 1 33 $38.000 $1,254.00

L490 LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X40W VYBA C/TUBO 120X60X8.5CM 4 33 $49.800 $6,573.60

L096 LUM. MERCURIO.175W-110V GRANDE CON BRAZO CHIYODA 3 13 $43.000 $1,677.00

S075 SENSOR DE MOVIMIENTO 120V LX-16A BLANCO 3 352 $7.535 $7,956.96

S083 SENSOR DE MOVIMIENTO 120V LX-28A BLANCO 3 171 $8.800 $4,514.40

S066 SOPORTE P/REFLECTOR 1500W.FIJOS T/ITALIA K27/254 F506 1 614 $1.210 $742.94

S003 SWITCH NORMAL 2X 60AMP.LOZA NEC(CH) F593-60S/R 2 332 $1.460 $969.44

T263 TOMACORRIENTE.2/S POLARIZAD S/P T/USA U07 BASE METAL 4 3648 $0.530 $7,733.76

T049 TUBO FLU0RESCENTE BLANCO 6W. XINYUAN F6T5D 3 2209 $0.450 $2,982.15

T030 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT CHIYODA T-8 5 39121 $0.693 $135,554.26

T160 TUBO FLUORESCENTE 40W·NEGRO BLB T-10 2 127 $6.820 $1,732.28

$286,354.09



Diagnóstico 80

Cuadro # 20

Costos asignados por la baja rotación del inventario tomando como

referencia años 2003 - 2004 - 2005 – 2006 – 2007

Diagnóstico 81

Diagnóstico 82



CAPÍTULO VI

COSTEO DE SOLUCIONES

6.1. Análisis de las soluciones

En el presente capítulo se detallara las soluciones alternativas para los

problemas significativos encontrados en la Distribuidora Chiyoda mencionados en

el capítulo 5.

Los problemas que causan un mayor impacto negativo a la empresa son los

siguientes:

Insuficiencia de stock

Baja rotación de inventario

Escasa tecnología para control de productos

Problema # 1: Insuficiencia de stock

Existen cuatro patrones básicos que nos permite determinar las tendencias o

proyecciones de la demanda en un futuro de tiempo de los productos.

La variación estacional

Las fluctuaciones cíclicas

Los movimientos irregulares

La tendencia secular.

En el anexo # 5 (pág. # 126) se detallará los procedimientos de cada uno de

los métodos antes mencionados y su uso respectivo.

Costeo de soluciones 84

Para resolver el problema del inventario de la empresa aplicaremos el patrón

de los movimientos irregulares del cual se descompone de 4 elementos básicos:

Tendencia

Factor cíclico

Fluctuaciones estacionales

Variaciones no sistemáticas

Del factor tendencia se descompone varios métodos:

Promedios móviles

Afinamiento exponencial

Ajuste lineal por el criterio de los Mínimos Cuadrados

El método que se aplicará para la solución del inventario es de Promedio

Móviles Simple que proporcionará el pronóstico de un periodo futuro.

El numero que se considera como periodo será trimestral, obteniendo

anualmente 4 periodos, a continuación se presenta la fórmula para determinar los

periodos a pronosticarse.

n

TPm i

n

in

11

Del cuadro # 19 del capítulo 4 tomaremos como ejemplo el primer ítem para

obtener el pronóstico del siguiente trimestre.

A continuación en el cuadro # 21 se detalla la venta individual del producto

de código B155 desde octubre del año 2007 hasta el mes de septiembre del año

2008.


Cuadro # 21

Ventas 2007 – 2008 del producto de código B155

Año Mes Ventas en

unidades

2007 Octubre 4542

2007 Noviembre 782

2007 Diciembre 446

2008 Enero 1947

2008 Febrero 762

2008 Marzo 422

2008 Abril 2836

2008 Mayo 4315

2008 Junio 334

2008 Julio 2563

2008 Agosto 832

2008 Septiembre 2439



Para obtener los promedios trimestrales, se agrupa los meses en 3 y se

procede a sumar para obtener 4 promedios trimestrales, a continuación en el

cuadro # 22 se hallan los promedios.


Cuadro # 22

Promedio Trimestral del producto de código B155

Año Ventas en

unidades

Suma

Trimestral Promedios

2007 Octubre 4542

5770 T1 2007 Noviembre 782

2007 Diciembre 446

2008 Enero 1947

3131 T2 2008 Febrero 762

2008 Marzo 422

2008 Abril 2836

7485 T3 2008 Mayo 4315

2008 Junio 334

2008 Julio 2563

5834 T4 2008 Agosto 832

2008 Septiembre 2439



La demanda trimestral del producto de código B155 es de cada uno de los

cuatro trimestres es 5770, 3131, 7485, 5834, el valor de Pm1 es de:

La demanda esperada para el trimestre siguiente (octubre, noviembre,

diciembre del 2008) es de 5,555 unidades. Cuando el valor de la demanda del


quinto periodo sea conocido, se proyectara el sexto periodo incorporando este

valor en remplazo del mas antiguo, que, este caso, corresponde a 5,770 unidades.

En el cuadro # 23 se indica el pronóstico para el trimestre comprendidos por

los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2008.

Cuadro # 23

Pronóstico hallado para los meses de octubre – noviembre – diciembre 2008

CÓD. Articulo TRIMESTRE

Pronostico

T1 T2 T3 T4

B155 BASE P/BREAKER SQUARE D. SWD Y TERMINAL P02 3131 7485 5834 5770 5555

B181 BASE P/FOTOCÉLULA C/GANCHO 782 1321 660 207 743

B100 BOQUILLA C/LARG0 E27 C/CABLE S/NEPLO SK-011L 15948 2502 15079 19047 13144

B031 BOQUILLA C/LARGO E27 C/CABLE C/NEPLO SK-011LA 6347 3816 8436 8025 6656

B012 BOQUILLA DE CAUCHO REFORZADO T/USA CHIYODA CH-532 5724 7059 5571 6832 6297

B008 BOQUILLA DE LOZA E-12 CANDELABRO F-522 8886 8894 18395 30699 16719

B166 BREAKER. S/P .1X20 CHIYODA 1274 1381 1904 1685 1561

C133 CABLE PARA PARLANTE 2*14 AWG.100MTS NEGRO/ROJO 47 11 73 53 46

C105 CABLE TELEVISIÓN ANTENA 2X20AWG.100MTS.BLANCO 163 158 168 242 183

C092 CAJA P/TELF. S/P ·1/S.4H.C/ADHESIVO TA-114 6P4C 5031 4263 5173 4 3618

C131 CINTA EMPAQUE 100YDS.CAFE 1861 523 0 3155 1385

E055 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352 7604 2388 19705 15238 11234

F023 FOCO CANDELABR0 E-12 INTERMITENTE SURTIDO C7 2172 4250 1492 17672 6397

F033 FOCO CANDELABRO E-12 CLARO 593 12095 16444 16761 26996 18074

F447 FOCO CHATO P/OJO BUEY 60W CLARO CHIYODA MG50 600 2809 2254 305 1492

F488 FOCO DICROICO,50W-130V (2PTO)MINI BLANCO S/TAPA MR11 1440 1372 1418 1283 1378

F209 FOCO DICROICO.50W-130V (2PTO) C/TAPA BLANCO JCDR MOON 4847 4040 4880 7547 5329

F536 FOCO INFRARROJO 250W-120V. E-27 TW 94 151 203 161 152

F167 FOCO LUZ PILOTO ESPECIAL CLARO E12 120V-15W S6 6350 7019 5171 0 4635

F605 FOCO METAL HALIDE. 150W E-27 ED. (YALAND) 133 215 83 344 194

F283 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA 172 4314 8351 11599 6109

F032 FOCO VELA E-14 CLARO 4OW-110V.CHIYODA 4389 5110 8020 6139 5915

F505 FOCO. AHORRADOR 26W-110V 3U CHIYODA IN 1845 1633 1520 903 1475

F507 FOCO. AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1) 1745 1177 1491 1681 1524

F508 FOCO. AHORRADOR E-27.65W-130V 4U HL (DY-4U-A3) 577 566 707 789 660

G011 GRAPAS P/CEMENTO 5/8" C/MILLAR T/JAPÓN 235 0 88 249 143

L489 LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X20W VYBA C/TUBO 595X595X90MM 70 45 51 90 64

L490 LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X40W VYBA C/TUBO 120X60X8.5CM 52 2 54 80 47

L096 LUM. MERCURIO.175W-110V GRANDE CON BRAZO CHIYODA 18 5 55 15 23

S075 SENSOR DE MOVIMIENTO 120V LX-16A BLANCO 433 845 682 917 719

S083 SENSOR DE MOVIMIENTO 120V LX-28A BLANCO 339 565 482 819 551

S066 SOPORTE P/REFLECTOR 1500W.FIJOS T/ITALIA K27/254 F506 808 810 2422 3251 1823

S003 SWITCH NORMAL 2X 60AMP.LOZA NEC(CH) F593-60S/R 1236 138 1027 1457 965

T263 TOMACORRIENTE.2/S POLARIZAD S/P T/USA U07 BASE METAL 1458 5087 24199 10724 10367

T049 TUBO FLU0RESCENTE BLANCO 6W. XINYUAN F6T5D 4919 1160 2050 15253 5846

T030 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT CHIYODA T-8 12228 10149 6891 1260 7632

T160 TUBO FLUORESCENTE 40W·NEGRO BLB T-10 186 232 361 156 234




Como la empresa comercializa alrededor de 1500 productos, para tener un

mejor control de los productos se aconseja aplicar el método del inventario ABC.

En el anexo # 6 (pág. # 134) se explica el desarrollo del método, con esto se

obtiene la siguiente clasificación para el inventario de la empresa.

Cuadro # 24

Clasificación ABC de los productos de la empresa

Clase # de artículos % de artículos Valor Monetario ($)

A 330 19% $1,965,941.06

B 628 36% $470,358.84

C 784 45% $20,985.16

1742 100% $2,457,285.05



Problema # 2: Baja rotación del inventario

La baja rotación del inventario se debe a tres motivos principales:

Se realiza pedidos habiendo suficiente stock en las bodegas, esto se

debe al poco control o por las confusiones de códigos.

Desconocimiento de los productos que comercializa la empresa por

parte de los clientes internos y externos de la empresa.

Obsolescencia

Para impulsar la salida de los productos de baja rotación, se recomienda

varias soluciones, las cuales se detallan a continuación:


1. Elaborar folletos y/o catálogos para los clientes y vendedores

indicando las características de los productos, usos y precios.

2. Elaborar un plan de promociones cíclico o rotativo para los

productos de baja rotación.

Problema # 3: Escasa tecnología para el control de los productos

Uno de los principales problemas que inciden en los problemas del

inventario es el escaso control digital ya que se maneja manualmente las entradas-

salidas de productos y esto conlleva a que en el momento de hacer el registro en el

sistema de computación, se lo efectué de manera errónea.

La propuesta de solución es implementar un sistema en etiquetas de código

de barras interno de uso exclusivo de la empresa con el objetivo de respaldar la

información manual del bodeguero, facilitando la revisión y el arqueo.

La solución se desarrollará en varias etapas, descritas a continuación:

1. Adquirir los dispositivos adecuados para la generación y control de

etiquetas de códigos de barras.

a. Impresora de código de barras

b. Scanner de código de barras para realizar el conteo en las

bodegas.

c. Scanner de código de barras fijo para el control de las

entradas y salidas de los productos de la bodega al almacén o

viceversa.

d. Suministros.


2. Generar e imprimir etiquetas con códigos de barras.

a. Esta tarea estaría a cargo del personal de computación del

almacén quienes realizarán la programación, generación e

impresión de las etiquetas.

b. En las etiquetas incluirá el nombre del producto, cantidad de

embalaje, número de cartón y ubicación de bodega.

3. Armar un programa para el etiquetado de todos los productos que

conforman el inventario.

a. Se armaría grupos de trabajo teniendo como jefes de grupos a

las personas que tienen mayor conocimiento de los

productos, rotando con el personal de computación para la

asesoría de la toma de datos.

4. Realizar el inventario anual y etiquetar los productos.

a. Se puede aprovechar el momento en que se realiza el

inventario físico anual, para etiquetar la totalidad de los

cartones de los productos.

b. En caso de que no exista el tiempo disponible, se podrá

etiquetar a los productos que tienen un mayor impacto

económico para la empresa que seria el 20% encontrado por

el método ABC descrito anteriormente.

c. El resto de los artículos se podrá etiquetar progresivamente

de acuerdo a un nuevo plan de trabajo organizando el tiempo

sin interferir negativamente con las operaciones cotidianas de

la empresa.


5. Configurar el software para que soporte el nuevo sistema de control.

a. Estará a cargo del analista de sistema de la empresa,

realizando varias pruebas de ensayo y un plan piloto para

hallar posibles inconvenientes o incompatibilidades con el

software actual de la empresa.

6. Comprobación e inspección.

a. Por medio de muestreos y en determinado tiempo se

controlará la efectividad del nuevo sistema.

6.2. Implementación de la propuesta

Para implementar la propuesta se procedió a entrevistar al Analista de

Sistema de la empresa para saber si el software actual tiene el soporte necesario

para implantar los nuevos dispositivos, dando como resultado que no es

indispensable adquirir otro software principal para la empresa.

6.3. Inversión a realizar

A continuación se detallará la inversión que necesita para solucionar todos

los problemas antes descritos, para el problema # 3 es la que requiere la mayor

inversión y es de carácter tecnológico,


Cuadro # 25


Fuente: Anexo # 7


Cuadro # 26


Fuente: Departamento de contabilidad de la Distribuidora Chiyoda


Descripción Cantidad

Precio

Unitario

$

Desc.

%

Sub

Total

IVA

12%

$

Precio

Total

$

Programa para el

pronóstico de

Ventas

1 $350.00 10% $315.00 $37.80 $352.80

Computadoras 2 $500.00 0 $1000.00 $120.00 $1,120.00

Muebles de Oficina 2 $220.00 0 $440.00 $52.80 $492.80

Total $1,965.60


Sueldo

Unitario

$

Sueldo

Mensual

$

Total Anual

$

Ajuste mensual de sueldo al

personal

Departamento de Computación

2 $150.00 $300.00 $3,600.00

Mantenimiento mensual de

software 1 $200.00 $200.00 $2,400.00

Total $6,000.00


Cuadro # 27

Costos de Oportunidad para la propuesta # 1

Fuente: Departamento de computación de la Distribuidora Chiyoda


Cuadro # 28





Precio

Unitario

$

Precio

Total

$

Mantenimiento mensual de software

actual 1 $195.30 $195.30

Descripción

Precio

Total

$

Depreciación

Años

Valor

Residual

Costo total

depreciación anual ($)

Programa de pronostico $352.80 3 10% $105.84

Computadoras $1,120.00 3 10% $336.00

Muebles de

Oficina $492.80 10 10% $44.35

Total $486.19


Cuadro # 29


Fuente: Cuadro # 25, 26, 27, 28


Cuadro # 30


Fuente: Anexo #


Descripción Costo total

($)

Costo de inversión $1,965.60

Costo de operación $6,000.00

Costo de oportunidad $195.30

Costo de depreciación $486.19

Total $8,647.09


Precio

Unitario

$

Desc.

%

Sub

Total

IVA

12%

$

Precio

Total

$

Computadora 1 $500.00 10 $450.00 $54.00 $504.00

Paquete de Office 1 $120.00 0 $120.00 $14.40 $134.40

Impresora Color 2 $200.00 0 $400.00 $48.00 $448.00

Copiadora 1 $1,500.00 0 $1,500.00 $180.00 $1,680.00

Muebles de

Oficina 1 $120.00 0 $120.00 $14.40 $134.40

Tóner 8 $45.00 0 $350.00 $43.20 $403.20

Resmas de Hojas 20 $3.00 0 $60.00 $7.20 $67.20

Total $3,371.20


Cuadro # 31




Cuadro # 32





Sueldo

Unitario

$

Sueldo

Mensual

$

Total

Anual

$

Ajuste de Sueldo 1 $300.00 $300.00 $3,600.00

Mantenimiento mensual de

copiadoras, impresoras 1 $40.00 $40.00 $480.00

Total $4,080.00

Descripción

Precio

Total

$

Depreciación

Años

Valor

Residual

Costo total

depreciación anual

($)

Computadora $504.00 3 10% $151.20

Paquete de Office $134.40 3 10% $40.32

Impresora Color $448.00 3 10% $134.40

Copiadora $1680.00 3 10% $504.00

Muebles de Oficina $134.40 10 10% $12.10

Tóner $403.20 1 10% $362.88

Resmas de Hojas $67.20 1 10% $60.48

Total $1,265.38


Cuadro # 33


Fuente: Cuadro # 30, 31, 32


Cuadro # 34


Fuente: Anexo # 7



($)



Costo de depreciación $1,265.38

Total $8,716.58


Precio

Unitario

$

Desc.

%

Sub

Total

IVA

12%

$

Precio

Total

$

Software 1 $350.00 10 $315.00 $37.80 $352.80

Impresora de

código de barras 1 $389.00 0 $389.00 $46.68 $435.68

Scanner 1 $195.00 0 $195.00 $23.40 $218.40

Scanner 1 $440.00 0 $440.00 $105.60 $985.60

Suministros 1 $200.00 0 $200.00 $24.00 $224.00

Total $2,216.4

8


Cuadro # 35




Cuadro # 36





Sueldo

Unitario

$

Sueldo

Mensual

$

Total

Anual

$

Sueldo 1 $300.00 $300.00 $3,600.00

Costo por hora extra 6 $40.00 $240.00 $450.00

Mantenimiento mensual

de software 1 $25.00 $25.00 $300.00

Total $4,350.00

Descripción

Precio

Total

$

Depreciación

Años

Valor

Residual

Costo total

depreciación

anual ($)

Software $352.80 3 10% $105.84

Impresora de código

de barras $435.68 3 10% $130.70

Scanner $218.40 3 10% $65.52

Scanner $985.60 3 10% $295.68

Suministros $224.00 1 10% $201.60

Total $799.34


Cuadro # 37




Cuadro # 38

Inversión Total de las propuestas




($)



Costo de depreciación $799.34

Total $7,365.82


($)

Inversión total 1 $8,647.09



Total $24,729.49

CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN ECONÓMICA

Para evaluar la factibilidad de la alternativa del presente proyecto

utilizaremos los siguientes indicadores:

1. VAN (Valor Actual Neto)

2. TIR (Tasa Interna de Retorno)

3. B/C (Relación Beneficio – Costo)

7.1. Valor actual neto (VAN)

El VAN mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios deducida la

inversión. Actualiza a una determinada tasa de descuento y los flujos futuros.

Formula general del VAN

Donde:

I0= Inversión inicial en el momento cero de la evaluación.

FC= Flujo de caja del proyecto (ingresos menos egresos)

i= Tasa de descuento o costo de oportunidad del capital

Evaluación Económica 100

t= Tiempo

n= Vida útil del proyecto

Si el resultado es positivo, significa que el negocio rinde por sobre el costo

de capital exigido.

La empresa por la insuficiencia de stock en el 2007 la empresa dejó de

percibir ingresos de $286,354.09, se espera recuperar el 50% de la perdida

económica en el transcurso de 1 año.

Cuadro # 39

Ingresos esperados para el año 2009

Total de perdidas Año % Ingresos

Año 2009

Ingresos por

Mes

$286,354.09 2009 50 143,177.05 11,931.42

Fuente: Cuadro # 19


Efectuando un crédito para financiar la inversión del proyecto que es de

$24,729.49 se obtiene un egreso mensual de $2,302.62, la proforma del crédito se

detalla en el anexo # 8.

Cuadro # 40

Egresos de la propuesta

Egresos Anual Egresos por

Mes

$27631.41 $2,302.62

Fuente: Cuadro # 19


A continuación se presenta el cuadro detallando los ingresos, los egresos y

el flujo neto mensual de la propuesta, esto nos permite calcular el VAN de la

propuesta.


El tipo de descuento aplicado a estos tipos de propuestas o proyectos de

inversión con riesgos similares es del 12% anual, equivalente al 1% mensual.

Cuadro # 41

Desarrollo del VAN del proyecto

n Ingresos

por mes ($) Egresos

por mes ($) Beneficio

($) VA

(Valor Actual) ($)

0

-$27,631.41 -$27,631.41 -$27,631.41

1 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,650.52

2 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,554.98

3 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,460.37

4 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,366.70

5 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,273.96

6 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,182.14

7 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,091.23

8 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,001.22

9 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,912.10

10 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,823.86

11 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,736.49

12 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,649.99

VAN $80,741.48

Fuente: Calculo del VAN


Como apreciamos en el flujo de caja el VAN de $80,741.48 es positivo, la

inversión es aceptada.


7.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno mide la rentabilidad como un porcentaje,

calculado sobre los saldos no recuperados en cada periodo.

Formula general de la TIR

=0

I0= Inversión inicial en el momento cero de la evaluación.

FC= Flujo de caja del proyecto (ingresos menos egresos)

i= Tasa de descuento o costo de oportunidad del capital

t= Tiempo

n= Vida útil del proyecto

Si comparamos esta ecuación con la fórmula del VAN, nos damos cuenta

que esta medida es equivalente a hacer el VAN igual a cero y calcular la tasa que

le permite al flujo actualizado se cero.

La tasa obtenida la comparamos con la tasa de descuento de la empresa. Si

la TIR es igual o mayor que esta, el proyecto es aceptado y si es menor es

rechazado.

Por medio de la función de Excel podemos hallar la tasa interna de retorno

de una matriz de datos.


Gráfico # 31

Cálculo del TIR en Excel

Cuadro # 42

Desarrollo del TIR del proyecto

n Ingresos

por mes ($)

Egresos

por mes ($)

Beneficio

($)

VA

(Valor Actual) ($)

0

-$27,631.41 -$27,631.41 -$27,631.41

1 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,650.52

2 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,554.98

3 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,460.37

4 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,366.70

5 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,273.96

6 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,182.14

7 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,091.23

8 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $9,001.22

9 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,912.10

10 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,823.86

11 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,736.49

12 $11,931.42 -$2,302.62 $9,628.80 $8,649.99

VAN $80,741.48

=TIR(inversión:rend. periodo n) TIR 32% Fuente: Calculo del TIR


La TIR de esta operación es de 32%, el proyectivo es atractivo para su

ejecución.


7.3. Relación Beneficio / Costo

Es un método complementario, utilizado generalmente cuando hacemos

análisis de valor actual y valor anual.

La relación Beneficio / Costo está presentada por la relación

En donde los Ingresos y los Egresos deben ser calculados utilizando el

VAN, de acuerdo al flujo de caja.

El análisis de la relación B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1,

esto significa que:

B/C > 1 los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es

aconsejable.

B/C = 1 los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es

indiferente.

B/C > 1 los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no

es aconsejable.

Cuadro # 43

Relación Beneficio-Costo del proyecto

Problema #1 Problema # 2 Problema # 3 Total

Perdida $286,354.09 $198,933.14 $485,287.23

Inversión $8,647.09 $8,716.58 $7,365.82 $24,729.49

Beneficio $277,707.00 $190,216.56 -$7,365.82 $460,557.74

Fuente: Calculo Relación Beneficio-Costo



Como el índice B/C es mayor a 1, el proyecto es aconsejable, indica que por

$1.00 dólar que se invierta en el proyecto, la empresa ganará $5.18

CAPÍTULO VIII

IMPLEMENTACIÓN

8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta a realizar

Para tener una mejor visualización del cronograma de actividades,

aplicaremos el Diagrama de Gantt, que estará dividido en 3 partes.

La primera parte es el Diagrama de Gantt, (pág. # 107) que muestra las

tareas de la primera propuesta detallados en el capítulo # 6.

La segunda parte es el Diagrama de Gantt, (pág. # 108) que se visualiza las

tareas de la segunda propuesta detallados en el capítulo # 6

Por último, la tercera parte es el Diagrama de Gantt, (pág. # 109) que

muestra las tareas de la tercera propuesta detallados en el capítulo # 6.

El objetivo de este estudio es implementar las soluciones propuestas en las

áreas deficientes descritas en el desarrollo de la tesis, que será presentado a los

dueños de la empresa esperando la autorización para poner en marcha el proyecto.

Implementación 107

Cuad

ro #

32

Dia

gra

ma

de

Gan

tt.

Des

arro

llo d

e la

pro

pues

ta #

1

Implementación 108

Cuad

ro #

33

Dia

gra

ma

de

Gan

tt.

Des

arro

llo d

e la

pro

pues

ta #

2

Implementación 109

Cuad

ro #

34

Dia

gra

ma

de

Gan

tt.

Des

arro

llo d

e la

pro

pues

ta #

3

CAPÍTULO IX

Conclusiones y Recomendaciones

9.1. Conclusión

La aplicación correcta de las tres alternativas de mejora en las áreas de

logística interna (adquisición de productos) y logística externa (egreso y despacho

de productos), lograrán evitar errores en el manejo del inventario.

El nuevo programa de pronóstico permitirá realizar la requisición de los

productos y estos llegarán a las bodegas de la empresa a tiempo sin caer en el

desabastecimiento y en el exceso de productos en las bodegas

La elaboración de promociones atractivas ayudaría a que los productos de

escasa ventas comiencen aumentar su rotación consiguiendo que estos no

representen valor económico muerto para la empresa.

Con la implementación de tecnología como código de barras en el control

de las entradas y salidas de productos en las bodegas permitiría la reducción de

errores en el inventario, obteniendo informes de stocks fiables siendo una

herramienta importante para el área de logística interna de le empresa.

9.2. Recomendación

Se recomienda que la cooperación del personal que está involucrado en las

áreas de logística interna y externa debe ser total. Consciente de la importancia del

control de los registros y la toma de datos para que la propuesta tenga un normal

desarrollo.

Conclusiones y Recomendaciones 111

Al implementar las presentes propuestas a mediano o largo plazo estas no

pueden quedar como soluciones definitivas, el seguimiento de las propuestas debe

ser constante para realizar cualquier tipo de modificación conforme vayan

presentándose las necesidades de las áreas de logística interna y externa de la

empresa.

Anexos 113

Anexo # 1

Productos principales que comercializa la empresa

Focos Ahorradores Chiyoda

Lámparas electrónicas Chiyoda

Lámparas Halógenas Eximpo

Anexos 114

Lámparas de Emergencia Yilida

Cintas Aislantes Nitto

Lámparas Circulares ChangHong

Anexos 115

Focos Ahorradores HL

Luminarias LED

Luminarias Metal Halide

Cable Multipares

Anexos 116

Anexo # 2

Listados de productos que comercializa la empresa que generan ingresos de ventas

mayores a $5000 anualmente tomando como referencia el año 2007

CÓD DESCRIPCIÓN VENTAS

T131 TUBO FLU0RESCENTE.20W DAYLIGHT T10 CHIYODA $66,707.30

F209

FOCO DICROICO.50W-130V (2PTO) C/TAPA BLANCO JCDR

MOON $42,148.58

F507 FOCO. AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1) $35,938.54

F466 FOCO CANDELABRO. E-12. 5W-220V.ROJO TRANSP. CHIYODA $34,951.65


C105 CABLE TELEVISIÓN ANTENA 2X20AWG.100MTS.BLANCO $26,572.70

B155 BASE P/BREAKER SQUARE D. SWD Y TERMINAL P02 $23,347.32


F022 FOCO CANDELABRO E-12 VARIOS COLORES 593 $21,806.32

L021 LÁMPARAS HALÓGENA 500W C/TUBO T/ITALIANO FE500C W/I $19,642.50

F283 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA $19,557.60


F508 FOCO. AHORRADOR E-27.65W-130V 4U HL (DY-4U-A3) $18,375.28


F605 FOCO METAL HALIDE. 150W E-27 ED. (YALAND) $17,888.25

B084 BOQUILLA DE BAK. REFORZADO 6A. 3 CÍRCULOS CH-504A $17,549.06

E055 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352 $17,486.94

C092 CAJA P/TELF./P·1/S.4H.C/ADHESIVO TA-114 6P4C $17,306.21


L489

LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X20W VYBA C/TUBO

595X595X90MM $16,575.00

T043 TUBO HAL0GENOS 500W/120V. 118MM.JAP SATURN $16,483.20

B167 BREAKER. S/P.1X30 CHIYODA $16,328.47

L004 LÁMPARA ELECTRÓNICA 1X40W HL S/TUBO $16,029.05

T030 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT CHIYODA T-8 $15,554.39

C011 CAJA TÉRMICA 2X4 T/G.E. CHIYODA $15,301.20

L085 LUM. MERCURIO.175W-220V GRANDE CON BRAZO CHIYODA $14,535.00

T049 TUBO FLU0RESCENTE BLANCO 6W. XINYUAN F6T5D $13,581.90

L490

LAMP. VISO ALUMIN.ELCT.3X40W VYBA C/TUBO

120X60X8.5CM $13,566.00


L016 LÁMPARAS CIR S/TUBO 32W.ELECTR.CHIYODA $12,961.08

T052 TIMBRE CAMPANILLA 4" 528-4 $12,692.40

C012 CAJA TÉRMICA 4X8 T/G.E. CHIYODA $12,639.20

C047

CABLE MULTIPARES 10PARES 305M.BLANCO

C/CARR.MADERA $12,555.00


T263 TOMACORRIENTE.2/S POLARIZAD S/P T/USA U07 BASE METAL $12,151.31


J001 JUEGO DE 25 LUCES BOQ.E-12 S/FOCO $11,938.08

Anexos 117

F033 FOCO CANDELABRO E-12 CLARO 593 $11,740.05

F015 FOCO BOLA N0RMAL E-27 25W.V/COLORES T-508 $11,164.20

L020 LÁMPARAS HALÓGENA 1500W.C/TUBO T/ITALIANO $10,913.40

T002 TUBO FLU0RESCENTE.10W DAYLIGHT CHIYODA T-8 $10,198.88

S080 SOPORTE P/LAMPA. ELECTRÓNICA 40W C/CABLE $10,140.00

F048 FOCO VELA E-12 CLARO 40W-110V. C32 TW $10,036.56

T301 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT FL T8 6400K $9,919.77


F032 FOCO VELA E-14 CLARO 4OW-110V.CHIYODA $9,754.98


F023 FOCO CANDELABR0 E-12 INTERMITENTE SURTIDO C7 $9,497.88

B004 BOQUILLA DE LOZA E-27 CUADRADA F-517 $9,221.71

B012 BOQUILLA DE CAUCHO REFORZADA T/USA CHIYODA CH-532 $9,191.16

S066 SOPORTE P/REFLECTOR 1500W.FIJOS T/ITALIA K27/254 F506 $8,912.86

P023 PLACA PARA INTEMPERIE 2/S. U/L.DP-2A $8,850.25

C193 CABLE PARLANTE.2X16AW G.100MTS.TRANSPARENTE $8,829.92

F303 FOCO VELA E-14 CLARO 60W-110V.CHIYODA $8,666.28

F151 FOCO LUZ MIXTA 160W-220V E-27 PHOENIX EVGB160B $8,547.75


L015 LÁMPARAS CIR S/TUBO 22W.ELECTR.CHIYODA $8,383.04


F562 FOCO. AHORRADOR E-27 26W-130V ESPIRAL HL DY-QR1 $8,264.60

E016 EXTENSION P/RADIO 1˝ M.#8 T/REDONDO CH-321AF T/TAIWAN $8,228.00


E067 EXTENSION.DE SEGURIDAD 3/S 5M. 2X16AWG HP-F1 $7,762.70

B181 BASE P/FOTOCÉLULA C/GANCHO $7,614.00

F536 FOCO INFRARROJO 250W-120V. E-27 TW $7,601.50


T112 TUBO HALOGEN0S .500W/110V. 118MM. MOON $7,491.57

B100 BOQUILLA C/LARG0 E27 C/CABLE S/NEPLO SK-011L $7,471.73

B031 BOQUILLA C/LARGO E27 C/CABLE C/NEPLO SK-011LA $7,407.04

C020 CABLE TELEFÓNICO INTERIOR 4HILOS 100MTS.4C-1V $7,376.60

F505 FOCO. AHORRADOR 26W-110V 3U CHIYODA IN $7,342.50

B178 BOQUILLA DE LOZA E-40 MOGUL C/CABLE T/JAP F547X-B $7,324.35

F488 FOCO DICROICO,50W-130V (2PTO)MINI BLANCO S/TAPA MR11 $7,216.44


C009 CABLE ASBESTO # 12 100M. $7,112.60

L096 LUM. MERCURIO.175W-110V GRANDE CON BRAZO CHIYODA $7,020.00

L191 LUM. M.H REFLECTOR P/EXTERIOR 150W-110V E27 COMPLETO $7,015.20

B027 BORNAS 15A. P/CABLE 10-12 (FC10) $6,703.36

G011 GRAPAS P/CEMENTO 5/8" C/MILLAR T/JAPÓN $6,680.19

F038 FOCO MAQUINA C0SER E14 120V-15W.ENROSCABLE T22 517 $6,649.60

T295 TUBO FLUORESCENTE 20W. AZUL T-10 TEC.JAPONES CLASE B $6,640.06

S050 SILICÓN BARRA PLASTICO.30CM-11MM.GRANDE 10601 $6,634.11

Anexos 118

C131 CINTA EMPAQUE 100YDS.CAFE $6,533.03

L196 LUM. M.H REFLECTOR P/EXT. CARCASA LE-250/400W CLASE A $6,437.00

T266 TUBO FLUORESCENTE 40W AZUL T8/T10 TEC.JAPON CLASE A $6,409.80

T291 TUBO FLUORESCENTE 40W. AZUL T-10 TEC.JAPONES CLASE B $6,305.40

T239 TERMINAL REFORZADO P/BASE SOCKET CH-230 $6,278.25

F450 FOCO LUZ MIXTA 160W-110V E-27 PHOENIX EVGB160A $6,103.68

F636 FOCO DICROICO LED 1W 120V (12 LEDS) BLANCO MR16 $5,988.00

S072 SOPORTE P/FOCO DICROICO 2 PTOS.REDONDO FS507 $5,972.03

F236 FOCO NORMAL E-27 200W-110V.ESMER.CHIYODA $5,949.72

F041 FOCO PINTADO NORMAL E27 60W.ROJO CHIYODA A-19 $5,921.40

C123 CABLE COAXIAL RG59 300 MTS.S/CARRETE NEGRO CHIYODA $5,844.30

C086 CABLE COAXIAL RG59 300 MTS.C/CARRETE NEGRO CHIYODA $5,832.00

S003 SWITCH NORMAL 2X 60AMP.LOZA NEC(CH) F593-60S/R $5,818.10

F009 FOCO MAQUINA C0SER E17 120V-15W.ENROSCABLE T22 517 $5,815.60

F640 FOCO. AHORRADOR 26W-130V 3U E27 6400K HL (DY-3U-A3) $5,728.00

I070 INTERRUPTOR. CON PLACA Y LUZ PILOTO 1/S E-026 $5,717.86


T088 TRANSFORMADOR ELECTRÓNICA. 1X40W YF218 $5,692.50

C001 CAJA P/COMPUTADORA Y/O TELÉFONO S/P 1/S 8H TA114 8P8 $5,679.19

S025 SOPORTE PORTA ARRANQUE T-401C $5,654.20

L164 LUM. M.H REFLECTOR P/EXTERIOR 400W/220V E40 COMPLETO $5,580.00

F167 FOCO LUZ PILOTO ESPECIAL CLARO E12 120V-15W S6 $5,556.90

S031 SWITCH NORMAL. 2X 60AMP.LOZA NEC BRONCE (TW) $5,540.48

C164 CINTA EMPAQUE 100YDS.TRANSPARENTE $5,512.76

B008 BOQUILLA DE LOZA E-12 CANDELABRO F-522 $5,456.48

F447 FOCO CHATO P/OJO BUEY 60W CLARO CHIYODA MG50 $5,453.50

T160 TUBO FLUORESCENTE 40W·NEGRO BLB T-10 $5,449.18

F639 FOCO DICROICO LED 1W 120V (12 LEDS)COLORES INTERMITE $5,352.00

B045 BASE INTEMPERIE C/BOQ. 1/S. T/USA $5,350.62

B083 BOQUILLA DE CAUCHO REFORZ.T/USA SAKURA 103 $5,311.24

L110 LÁMPARAS HALÓGENA 150W.MINI C/TUBO T/ITALIA FE-150D $5,263.50


C186 CINTA NITTO 10YDS NEGRO 201V JAPÓN 0.13MMX19MM $5,196.16


G012 GRAPAS P/CEMENTO.3/4" C/MILLAR T/JAPÓN $5,174.40

C194 CABLE PARLANTE.2X18AW G.100MTS.TRANSPARENTE $5,130.40

L036 LÁMPARAS HALÓGENA 1000W.C/TUBO T/ITALIANO FE-1000D $5,113.95

T053 TIMBRE DIN DONG BELL 120V. CD-535 CD-515 TW $5,019.60

C139 CABLE PARA PARLANTE 2*22 AWG.100MTS.NEGRO/ROJO $5,001.92

Anexos 119

Anexo # 3

Listados de productos que se venden más de 5000 unidades anualmente tomando

como referencia el año 2007

CÓD

VENTAS

X

UNIDADES

DESCRIPCIÓN

F022 173066 FOCO CANDELABRO E-12 VARIOS COLORES 593

B084 151285 BOQUILLA DE BAK. REFORZADO 6A. 3 CÍRCULOS CH-504A

F033 93175 FOCO CANDELABRO E-12 CLARO 593

T131 90145 TUBO FLU0RESCENTE.20W DAYLIGHT T10 CHIYODA

B008 82674 BOQUILLA DE LOZA E-12 CANDELABRO F-522

C092 68404 CAJA P/TELF./P·1/S.4H.C/ADHESIVO TA-114 6P4C

B004 66824 BOQUILLA DE LOZA E-27 CUADRADA F-517

E055 47262 ENCHUFE BLINDADO.2PTS. T/USA CH-352

F283 44960 FOCO P/REFRIGERADOR E27 40W-110V.ESMR.CHIYODA

B100 37736 BOQUILLA C/LARG0 E27 C/CABLE S/NEPLO SK-011L

F115 37678 FOCO CANDELABRO E-12 ROJO 593

F015 37214 FOCO BOLA N0RMAL E-27 25W.V/COLORES T-508

F111 35699 FOCO CANDELABRO E-12 AMARILLO 593

B031 31654 BOQUILLA C/LARGO E27 C/CABLE C/NEPLO SK-011LA

S050 31591 SILICÓN BARRA PLASTICO.30CM-11MM.GRANDE 10601

T049 30182 TUBO FLU0RESCENTE BLANCO 6W. XINYUAN F6T5D

F466 29950 FOCO CANDELABRO. E-12. 5W-220V.ROJO TRANSP. CHIYODA

A043 29920 ADAPTADOR REDONDO/PLANO NEGRO (391)

C104 28579 CINTA SCOTCH 1.8 CM. X 33 MTS.

B039 28078 BASE P/BREAKER S/P. (METAL)

B012 27852 BOQUILLA DE CAUCHOREFORZ.TT/USA CHIYODA CH-532

F114 27404 FOCO CANDELABRO E-12 BLANCO 593

F209 26761

FOCO DICROICO.50W-130V (2PTO) C/TAPA BLANCO JCDR

MOON

F048 26412 FOCO VELA E-12 CLARO 40W-110V. C32 TW

F023 26383 FOCO CANDELABR0 E-12 INTERMITENTE SURTIDO C7

B002 25942 BOQUILLA DE BAK. REFORZADA 3A. 218

F032 25671 FOCO VELA E-14 CLARO 4OW-110V.CHIYODA

C186 24862 CINTA NITTO 10YDS NEGRO 201V JAPÓN 0.13MMX19MM

B083 24142 BOQUILLA DE CAUCHO REFORZ.T/USA SAKURA 103

A028 24066 ARRANQUE METÁLICO 40 W. FS-4 CHIYODA

A059 23991 ARRANQUE. METÁLICO 20 W. 2-22W 120V

B155 23324 BASE P/BREAKER SQUARE D. SWD Y TERMINAL P02

F364 23275 FOCO CANDELABRO. E-12 5W-220V.TRANSPAREN CHIYODA

T263 22927 TOMACORRIENTE.2/S POLARIZAD S/P T/USA U07 BASE METAL

F303 22806 FOCO VELA E-14 CLARO 60W-110V.CHIYODA

T030 22445 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT CHIYODA T-8

E029 22428 ENCHUFE DE CAUCHO T/TICINO NEGRO CH-302R

Anexos 120

S072 21956 SOPORTE P/FOCO DICROICO 2 PTOS.REDONDO FS507

E038 21567 ENCHUFE DE BAK V/COLORES CH-306

E049 20849 ENCHUFE DE CAUCHO T/TICINO BLANCO CH-302R

A058 19426 ARRANQUE. PLÁSTICO 20 W. 2-22W 120V

I027 19249 INTERRUPTOR S/P.T/TICINO CREMA 123-1

F167 18523 FOCO LUZ PILOTO ESPECIAL CLARO E12 120V-15W S6

F245 17950 FOCO CANDELABRO.E-12 10W-220V ROJO C7

I001 17597 INTERRUPTOR MINIATURA FE-1112

S025 16630 SOPORTE PORTA ARRANQUE T-401C

F038 16624 FOCO MAQUINA C0SER E14 120V-15W.ENROSCABLE T22 517

T301 15821 TUBO FLU0RESCENTE.15W DAYLIGHT FL T8 6400K

A038 15555 ARRANQUE PLÁSTICO 40 W. FS-4 CHIYODA

C001 15185 CAJA P/COMPUTADORA Y/O TELÉFONO S/P 1/S 8H TA114 8P8

P074 14875 PLACAS BAKELITA T/USA 2/S TOMACORRIENTE U03 FACE

T002 14717 TUBO FLU0RESCENTE.10W DAYLIGHT CHIYODA T-8

C002 14691 CORTACIRCUITOS DE LOZA T604 M604

F009 14539 FOCO MAQUINA C0SER E17 120V-15W.ENROSCABLE T22 517

F113 13756 FOCO CANDELABRO E-12 AZUL 593

E016 13600 EXTENSION P/RADIO 1˝ M.#8 T/REDONDO CH-321AF T/TAIWAN

A004 12840 ADAPTADOR POLARZ. 3 A 2 PTAS. 1043

C207 12737 CONECTOR EMT TC-530 1/2"

F094 12433 FOCO BOLA NORMAL E-27 25W.AMARILLO T-508

F646 12376 FOCO NORMAL E-27 100W-110V.ESMERILADO GLOBALSTAR

I062 12302 INTERRUPTOR S/P.T/TICINO.3VIAS 123-1

F065 12252 FOCO VELA E-12 ESMERI·40W-110V. C32 TW

T084 11966 TOMACORRIENTE BAK 3/S. T/TICINO 217 C/TORNILLO

F096 11744 FOCO BOLA NORMAL E-27 25W.ROJO T-508

F084 11665 FOCO VELA E-27 ESMERI 40W-110V.CHIYODA

F035 11643 FOCO P/CARRO 12VOLTIO (2PUNTO) S25

C074 11447 CINTA SCOTCH 1.2 CM. X 25 MTS.

F034 11323 FOCO P/CARRO 12VOLTIO (1PUNTO) S25

F016 11220 FOCO BOLA E-27 40W-110V.CLARO NORMAL G40 508

F600 11060 FOCO MAQUINA E14 25W-120V CLARO ENROSCABLE T16X50

C121 10663 CAJA P/TELF./P·2/S.4H.C/ADHESIVO TA-129

B027 10474 BORNAS 15A. P/CABLE 10-12 (FC10)


B034 10434 BOQUILLA DE LOZA E-10 MINIATURA F-520

F128 10250 FOCO CANDELABRO E-12 VERDE 593

F041 9869 FOCO PINTADO NORMAL E27 60W.ROJO CHIYODA A-19

R024 9865 ROSETÓN DE LOZA GRANDE 4" F-506


F066 9639 FOCO VELA E-14 ESMERI.40W-120V. C32 925

A033 9544 ADAPTADOR BAK. MÚLTIPLE 10A/250V 357

A016 9499 ADAPTADOR REDONDO/PLAN0 NEGRO 314D-1

Anexos 121

I070 9451 INTERRUPTOR. CON PLACA Y LUZ PILOTO 1/S E-026

F261 9424 FOCO P/REFRIGERADOR E14 25W-110V.CLARO ST26

R008 9314 ROSETÓN DE BAK. T/TICINO E-27 CREMA 21 NEW

D022 9264 DERIVACIÓN DE CAUCHO C/PATA T/USA CH-338

E058 9059 ENCHUFE DE CAUCHO 2PT.NORMAL T/USA CH-353

A006 8811 ADAPTADOR REDONDO/PLAN0 BLANCO 314H

T112 8611 TUBO HALOGEN0S .500W/110V. 118MM. MOON

F042 8539 FOCO MAQUINA C0SER E15 120V-15W.BALLONETA BA15D

F447 8390 FOCO CHATO P/OJO BUEY 60W CLARO CHIYODA MG50

B147 8372 BOQUILLA DE LOZA E-27 T/CAMPANA. C/GANCHO F519A-3

F112 8300 FOCO CANDELABRO E-12 ANARANJADO 593

B117 8080 BOQUILLA METÁLICA E-27 IHT27-10 F-525

T191 7844 TUBO FLU0RESCENTE BLANCO 8W. HL

B024 7730 BOTÓN TIMBRE REDONDO NEGRO T-405

P068 7668 PLACAS BAKELITA T/TICINO GRIS 2/S FP202 GRAY

F044 7542 FOCO PINTADO NORMAL E27 60W.AMARI.CHIYODA A-19

B026 7510 BORNAS 10A. P/CABLE 14 (FC06) MT06

S066 7366 SOPORTE P/REFLECTOR 1500W.FIJOS T/ITALIA K27/254 F506

T075 7296 TOMACORRIENTE BAK 2/S. T/TICINO 217-2 C/TORNILLO

F116 7290 FOCO BOLA E-14 40W-110V.CLARO P/LÁMPARA. NORMAL G40

F449 7214 FOCO CHATO P/OJO BUEY 60W ESMER. CHIYODA MG50

F236 7083 FOCO NORMAL E-27 200W-110V.ESMER.CHIYODA

E067 7057 EXTENSION.DE SEGURIDAD 3/S 5M. 2X16AWG HP-F1

B003 6895 BOQUILLA DE LOZA E-27 REDONDA T-501

T043 6868 TUBO HAL0GENOS 500W/120V. 118MM.JAP SATURN

V001 6771 VINCHA S/PUESTO P/BREAKER DE 2 POLOS

C131 6749 CINTA EMPAQUE 100YDS.CAFE

F101 6608 FOCO PINTADO NORMAL E27 60W.AZUL CHIYODA A-19

F097 6550 FOCO BOLA NORMAL E-27 25W.VERDE T-508

F247 6534 FOCO NORMAL E-27 40W-110V.ESMER.CHIYODA

B167 6426 BREAKER. S/P.1X30 CHIYODA

P012 6295 PLACAS METAL. S/RIEL·2/S ORO [B-6] REFORZADO

F040 6125 FOCO VELA E-14 ESMERI.40W-110V.CHIYODA

B009 6102 BOQUILLA DE LOZA E-14 MIGŃON F-523

F164 6074 FOCO NORMAL E-27 100W-110V.CLARO CHIYODA

F106 6035 FOCO VELA E-27 CLARO 40W-120V. C32

T274 5997 TACO T/TICINO INTERRUPTOR FP101 16A 127V/250V

B006 5905 BOQUILLA DE BAK. C/NEPLO DE BRONCE 218-1

C162 5810 CINTA EMPAQUE 50YDS.TRANSPARENTE

F358 5800 FOCO BOLA E-27 25W-110V.CLARO. NORMAL G40 508

F095 5794 FOCO BOLA NORMAL E-27 25W.AZUL T-508

B178 5790 BOQUILLA DE LOZA E-40 MOGUL C/CABLE T/JAP F547X-B

A011 5776 AISLADOR TRIPA DE PATO 2" MEDIA. 801

B085 5740 BASE DISCO P/REVERBERO DE LOZA

Anexos 122

C164 5695 CINTA EMPAQUE 100YDS.TRANSPARENTE

F304 5670 FOCO VELA E-14 ESMERI.60W-110V.CHIYODA

T062 5655 TACOS FISHER F- 6 (CADA CIENTO) 28.0MM X 5MM

F507 5633 FOCO. AHORRADOR E-27.40W-130V 4U HL (DY-4U-A1)

T051 5616 TERMINAL DE LOZA PARA PLANCHA F-539

A013 5590 AISLADOR L0ZA ROLLO (CARRETE) ANSI M532

F488 5467 FOCO DICROICO,50W-130V (2PTO)MINI BLANCO S/TAPA MR11

S044 5433 SOPORTE P/REFLECTOR 500W.FIJOS T/ITALIANO K27/118

T039 5411 TOMACORRIENTE DE LOZA.1/S. F537-1

I051 5410 INTERRUPTOR S/P.T/VETO CREMA T-131

D023 5352 DERIVACIÓN DE BAK. S/PATA T/USA 181

F171 5325 FOCO VELA E-12 CLARO. 40W-220V. C32

B166 5318 BREAKER. S/P.1X20 CHIYODA

P067 5301 PLACAS BAKELITA T/TICINO GRIS 1/S FP201 GRAY

F063 5243 FOCO P/BATERÍA E-27 12V-50W. A-19 DEGUAN

I016 5220 INTERRUPTOR DE PASO. COLGANTE ON-OFF F-108

B014 5170 BOQUILLA GIRATORIAS C/BASE T/JAP KD-307

C187 5144 CINTA NITTO 20YDS NEGRO 201V JAPÓN 0.13MMX19MM

T277 5046 TACO T/TICINO TOMACORR. POLARIZAD FP106 15A 125V/250V

Anexos 123

A

nex

o #

4

Reso

lució

n d

el

Dia

gra

ma

de P

areto

: C

ap

ítu

lo V

La e

ncu

est

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l p

ers

on

al

qu

e s

e d

ese

nv

uelv

e e

n l

as

áre

as

cit

ad

as.

Anexos 124

Calificación:

Excelente: 1

Buena: 2

Regular: 3

Malo: 4

Causas Peso

Total

de

calificación

Prom.

Peso

x

Promedio

No se realiza inventarios periódicos 0.08 16 2.67 0.21

Conteo incorrecto en las bodegas de los

productos 0.10 17 2.83 0.28

Falta de capacitación al personal 0.05 18 3.00 0.15

Formatos mal diseñados 0.04 15 2.50 0.10

Escasa tecnología para control de

productos 0.12 17 2.83 0.34

No se utiliza métodos de adquisición de

productos 0.12 19 3.17 0.38

No se realiza estudios de costos de

productos 0.11 18 3.00 0.33

Conocimiento de distribución de bodegas 0.03 17 2.83 0.09

Deficiente asesoría en el sistema de

computación 0.08 15 2.50 0.20

No existe manuales de organización 0.04 17 2.83 0.11

Falta de personal idóneo en Créditos y

Cobranzas 0.07 19 3.17 0.22

No existe equipos de comunicación 0.06 10 1.67 0.10

No hay departamento de Marketing 0.10 14 2.33 0.23

1.00

2.75

Causas Peso Total % Peso

No se realiza inventarios periódicos 0.21 0.08

Conteo incorrecto en las bodegas de los productos 0.28 0.10

Falta de capacitación al personal 0.15 0.05

Formatos mal diseñados 0.10 0.04

Escasa tecnología para control de productos 0.34 0.12

No se utiliza métodos de adquisición de productos 0.38 0.14

No se realiza estudios de costos de productos 0.33 0.12

Conocimiento de distribución de bodegas 0.09 0.03

Deficiente asesoría en el sistema de computación 0.20 0.07

No existe manuales de organización 0.11 0.04

Falta de personal idóneo en Créditos y Cobranzas 0.22 0.08

No existe equipos de comunicación 0.10 0.04

No hay departamento de Marketing 0.23 0.08

2.75 1.00

Anexos 125

No. Causas Peso

Total

%

Peso

%

Acumulado

1 No se utiliza métodos de adquisición de productos 0.38 0.14 0.14

2 Escasa tecnología para control de productos 0.34 0.12 0.26

3 No se realiza estudios de costos de productos 0.33 0.12 0.38

4 Conteo incorrecto en las bodegas de los productos 0.28 0.10 0.48

5 No hay departamento de Marketing 0.23 0.08 0.57

6 Falta de personal idóneo en Créditos y Cobranzas 0.22 0.08 0.65

7 No se realiza inventarios periódicos 0.21 0.08 0.73

8 Deficiente asesoría en el sistema de computación 0.20 0.07 0.80

9 Falta de capacitación al personal 0.15 0.05 0.86

10 No existe manuales de organización 0.11 0.04 0.90

11 Formatos mal diseñados 0.10 0.04 0.93

12 No existe equipos de comunicación 0.10 0.04 0.97

13 Conocimiento de distribución de bodegas 0.09 0.03 1.00

2.75 1.00

Diagrama de Pareto de las deficiencias de la empresa

0%

25%

50%

75%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

% acumulado

Anexos 126

Anexo # 5

Métodos de proyección

Existen cuatro patrones básicos de Tendencia:

1. La Variación Estacional

2. Las Fluctuaciones Cíclicas

3. los Movimientos Irregulares

4. La Tendencia Secular

La Variación Estacional.- Surge por los hábitos y tradiciones de las

gentes o por condiciones climatológicas.

Las Fluctuaciones Cíclicas.- Surgen principalmente por razones de tipo

económico.

Los Movimientos Irregulares.- Surgen por cualquier causa aleatoria que

afecta al fenómeno.

La Tendencia Secular.- Surge cuando el fenómeno tienen poca variación

en largo periodo y puede representarse gráficamente por una línea recta o por una

curva suave.

Es la más común en los fenómenos de tipo que se estudia como demanda y

oferta. Para calcular una tendencia de este tipo existen varios métodos:

o Gráfico

o Las medias móviles

o Ecuaciones No Lineales

o Mínimos cuadrados

Exponencial

Anexos 127

Lineal

El Método Gráfico.- Se da una idea de lo que sucede con el fenómeno.

Recuerde de que se trata de analizar la relación entre una variable independiente y

una variable dependiente, por ejemplo demanda y tiempo, respectivamente, ya que

nuestro objetivo es que, a partir de datos históricos del comportamiento de estas

dos variables, se pronostique el comportamiento futuro de la variable dependiente,

ya que, en caso de ser esta demanda, oferta o precio, un conocimiento previo de

los hechos futuros ayudara a tomar mejores decisiones respecto al mercado.

Para hacer buenas proyecciones se necesitan métodos matemáticos como los

siguientes: Métodos de medias móviles, mínimos cuadrados y ecuaciones no

lineales.

Métodos de las Medias Móviles.- Se recomienda usarlo cuando la serie es

muy irregular. El método consiste en suavizar las irregularidades de la tendencia

por medio de medias parciales. El inconveniente del uso demedias móviles es que

se pierde algunos términos de la serie y no da una expresión analítica del

fenómeno, por lo que no se puede hacer una proyección de los datos a futuro.

Métodos de Mínimos Cuadrados.- Se basa en calcular la ecuación de una

curva para una serie de puntosa dispersos sobre una grafica, curva que se

considera el mejor ajuste, entendiéndose por tal, cuando la suma algebraica de las

desviaciones de los valores individuales respecto a las medias es cero (0) y

cuando la suma descuadrado de las desviaciones de los puntos individuales

respecto a las medias es mínima.

Ecuaciones No Lineales.- Cuando la tendencia del fenómeno es claramente

no lineal, se utilizan ecuaciones que se adapten al fenómeno. Los principales tipos

de ecuaciones No Lineales son:

La Parabólica.- Definida por una ecuación clásica de la parábola.

Anexos 128

2cXbXaY

La Exponencial.- Definida también por una ecuación de tendencia

exponencial o semilogarítmica.

XabY

EJEMPLO

Aplicando el Método de Mínimos Cuadrado y Ecuación Lineal.

Consultando los registros que tienen el INEGY y La Cámara Nacional de

las Industrias y de las Conservas alimenticias, ambas fuentes de información

tuvieron datos idénticos sobre la venta de mermeladas tradicionales envasadas, es

decir no se toma en cuenta la mermelada que se vende al granel para repostería y

panadería. Las cifras fueron tomadas del sector manufacturero, en la sección 1,

productos alimenticios, en la fracción 311 301, otros productos a partir de

hortalizas, frutas y legumbres. Se agregan 3 columnas de datos y variables

macroeconómicas, que probablemente estén relacionadas con el comportamiento

de la demanda. Los datos son los siguientes.

Comportamiento Histórico de la Demanda y probables variables

macroeconómico explicativo.

AÑO DEMANDA INFLACIÓN PIB PARIDAD

1 32350 11.01 2.0 2.3

2 31305 7.06 4.5 4.8

3 28083 52 -6.2 5.6

4 33408 27.27 5.2 6.5

5 44987 15.7 7.0 6.95

6 54344 18.8 4.1 10.05

7 56830 17.2 2.9 11.4

Anexos 129

Métodos de serie de Tiempo.- Los Modelos de serie de tiempo se refieren

a la medición de valor de una variable en el tiempo a intervalos espaciados

uniformemente. El objetivo de la identificación de información Histórica es

determinar un patrón básico en su comportamiento, que posibilite la proyección

futura de una variable deseada.

En un análisis de serie de tiempos pueden distinguirse 4 componentes

básicos que se refieren a una tendencia:

Tendencia

Factor Cíclico

Fluctuaciones Estaciónales

Variaciones no Sistemáticas

Existen diversos métodos que permiten calcular el comportamiento de una

variable y que aíslan, en general, el efecto tendencia. Tales métodos son:

1. Promedios Móviles

2. Afinamiento Exponencial

3. Ajuste Lineal por el criterio Los Mínimos cuadrados, que ya se

hizo referencia

Variable

Estudiada

Tiempo

Componente Cíclico Componente de

Tendencia

Componente No

Estacional

Componente

Estacional

Componente de una Serie Cronológica

Anexos 130

Promedio Móvil Simple.-Si se desea pronosticar solo para el siguiente

periodo es recomendable el uso de un promedio móvil simple de un numero

determinado de periodos.

El número que se considere de estos dependerán de la estabilidad de la serie

de datos con que se cuentan. Si esta es muy estable es posible considerar un gran

número de periodos, 10 o más, siempre que estén disponibles.

Se presenta a continuación un promedio móvil simple, haciendo un

pronóstico con datos trimestrales.

n

TPm i

n

in

11

Donde Ti es el valor que adopta la variable en cada periodo, donde i hasta n

son del número de periodos observados.

EJEMPLO

Así, si la demanda trimestral de un producto es de cada uno de los últimos

cuatro trimestres es 180, 250, 210, 150, el valor de Pm 1 seria de:

50.1974

1502102501801P

De acuerdo con este método la demanda esperada para el trimestre siguiente

es de 197.50. Cuando el valor de la demanda del quinto periodo sea conocido, se

proyectara el sexto periodo incorporando este valor en remplazo del más antiguo,

que, en este caso, corresponde a 180 unidades. En esta forma Pm1 abarracará el

periodo comprendido entre los trimestre 1 y 4, Pm 2 entre 2 y 5, y así

sucesivamente. Generalizando:

Anexos 131

n

TPm i

nt

in

1

11

Promedio Móvil Centrado.-El efecto estacional que algunas influencias no

sistemáticas se determinan mediante el índice estacional especifico. Al definir los

valores Pm1 y Pm2, por ejemplo, se esta midiendo un intervalo en el cual Pm1

queda entre T2 y T3 y Pm2 entre T3 T4.

Por esto, ninguno de los dos es representativo de estos trimestres. Se vuelve

necesario determinar un promedio móvil centrado (PMC), calculando la media

entre dos promedios móviles, de la siguiente forma:

2

211

PmPmPMC

Con el objeto de aislar el efecto estacional correspondiente a un trimestre T3

por ejemplo, se divide la demanda real de ese periodo por el PMC

correspondiente. Así, el índice estacional específico (IE1) podría expresarse

1

33

PMC

TIE

En donde la suma de los IE de los cuatro trimestral debe ser igual a cuatro.

Una vez calculados los IE de los Cuatro trimestres se procede a ajustar la

demanda trimestral promedio proyectada. Por ejemplo si los índices estaciónales

fuesen calculados:

Invierno IE1= 0.7999

Primavera IE2= 1.197

Verano IE3= 1.092

Otoño IE4 = 0.912

4.000

Anexos 132

Si la proyección de tendencia para el año siguiente fuese de 6.237, se

procede a calcular el promedio trimestral dividiendo la proyección anual por

cuatro:

55925.14

237.6

Le corresponde a la demanda trimestral desestacionalizada. Empleándolos

valores de los índices estaciónales se tienen:

(1.55925) (0.7999) = 1.24584 Invierno

(1.55925) (1.197) = 1.86642 Primavera

(1.55925) (1.092) = 1.70270 Verano

(1.55925) (0.912) = 1.42204 Otoño

6.23700

Método de Suavización Exponencial.- Un método alternativo para el

pronostico a corto plazo es afinamiento exponencial, que para pronostico el valor

de por ejemplo las ventas futuras, toma un promedio ponderado de las ventas

reales durante el último periodo y del pronóstico de ese periodo. La expresión que

representa la forma de cálculo es la siguiente:

))(1()(1 ttt YYY

Donde Yt+1 representa el pronóstico para el próximo periodo a la constante

de afinamiento Yt, la demanda real del período vigente y Yt, el pronóstico de la

demanda realizada para el periodo vigente.

El valor de α se determina por el y tanteo; mientras menor sea α más estable

es el sistema de predicción. El valor de α se calcula de manera tal que se reduzca

la medida de error del pronóstico.

Anexos 133

Cuando los periodos anteriores son considerados en el análisis, se les da una

ponderación menor al expresar α, que es menor O igual a1 con una potencia que

reduce su grado de influencia a mediada que se aleja en el tiempo.

Anexos 134

Anexo # 6

Clasificación de los inventarios por el método ABC

Este método consiste en reagrupar los artículos ya sea con base al gasto

anual promedio de cada artículo (costo de compra y gastos generales) o con base a

la inversión total para cada uno.

Se procede a esta clasificación una vez que se ha identificado los artículos y

que los ficheros de utilización han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo

completo de operaciones.

Pasos:

a. Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente tomando

como base el gasto anual promedio o la inversión anual.

Nombre del

Artículo 03 19 22 23 27 36 41 54 68 82

Costo anual

($) 15000 800 95000 425 25000 1500 225 7500 75000 13000

Nombre del

Artículo

Consumo

Anual

Porcentaje

%

22 95000 40.69 A

68 75000 32.13

27 25000 10.71

B 03 15000 6.43

82 13000 5.57

54 7500 3.21

C

36 1500 0.64

19 800 0.34

23 425 0.18

41 225 0.10

233450 100

Anexos 135

b. Se suma los valores de todos los artículos, el resultado represente el

número total anual.

c. El valor de cada artículo se convierte en porcentaje del total de la

inversión anual.

d. Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C

El grupo A representa entre el 70 y 80% del consumo anual total en

dólares y contienen del 10 y 20% de los artículos.

El grupo B representa entre el 20 y 25% del consumo anual total en

dólares y contienen entre el 30 y 40% de los artículos.

El grupo C representa entre el 3 y 10% del consumo anual total en dólares

y contienen entre el 40 y 50% de los artículos.

Inversiones Inventario

Grupos Costo anual Porcentaje % # De artículos Porcentaje %

A 170000 72.82 22, 68 20

B 53000 22.71 27, 03, 82 30

C 10450 4.47 54, 36, 19, 23, 41 50

233450 100 100

Anexos 136

0

50000

100000

150000

200000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A B C

Inv

ers

ión

an

ua

l

Número de artículos

Método ABC

Anexos 137

Anexo # 7

Proformas equipos de generación de código de barras

Scanner Metrologic MS 9535 VOYAGER BT

Precio: $195.00 (COMPUSARIATO)

o Lector de código de barras láser fijo y manual, inalámbrico; transmite por medio de

protocolo BlueTooth, con opción de Memoria.

o Tecnología Code Gate, para transmisión de Datos

o Disparo automático

o Moderna estación para recarga de batería.

o Rango de trabajo de 10m

o Soporta todas las interfaces, incluyendo USB

o Memoria opcional para capturar datos cuando está fuera de alcance

o Fuente de Luz: Led Láser Visible 650 nm +/- 10 nm

o Potencia del Láser: 0.96 mW (pico)

o Ancho de Campo de Lectura:64 mm (2.5”) @ faz; 249 mm (9.8”)@ 203 mm (8”)

o Velocidad de Lectura:72+/-2 líneas de lectura por segundo

o Patrón de Lectura: Una línea de lectura

o Ancho mínimo de barra: 0.127 mm (5 mil)

o Contraste de impresión: 30% diferencia de reflectancia mínima

o Número de Caracteres: Hasta 80 caracteres de datos

o Operación de la bocina: 7 tonos y mudo

o Perfil soportado: Perfil Puerto Serial (SSP)

o Versión Bluetooth: v 1.1 compatible

o MECÁNICAS

o Altura: Lector:198 mm (7.8"); base: 204 mm (8")

o Profundidad: Lector: 40 mm (1.6"); base: 61 mm (2.4")

o Ancho: Mango - 45 mm (1.8"); Cabezal - 78 mm (3.1"); base: 107 mm 94.2")

o Peso: Lector (con batería) 199g (7.02 oz.); base: 225g (7.94 oz.)

o Terminación: Base: RJ45 modular 10 pines

o Cable: Base: 2.1 m (7') recto

o ELÉCTRICAS

o Voltaje de Entrada: Base: 5.0 VCD +/- 0.25V

o Potencia - Operación: Base: 0.6 W (típico); 1.4W (máx.) o Potencia - En espera Base: 0.6 W

Anexos 138

Scanner Metrologic MS 9540 VOYAGER CG

Precio: $430 (COMPUSARIATO)

Fuente luminosa Diodo láser visible de 650 nm ± 10 nm

Potencia del láser 0.96 mW (pico )

Profundidad del campo 0 mm a 203 mm (0”8”) para un código de barras de 0.33 mm

Modo de exploración Una línea

Capacidad de

decodificación

Discriminación automática de todos los códigos de barras estándar

Llame a Metrologic para otras simbologías especiales

Contraste de impresión Reflectancia mínima del 35%

Indicador acústico 7 tonos o silencio

MECÁNICAS

Longitud 198 mm

Ancho del mango 80 mm

Ancho de la cabeza 102 mm

Profundidad 40 mm

Peso 149 g

Cable Estándar 2.7 m en espiral; opcional 2.7m recto

Anexos 139

Scanner Metrologic MS 7320

Precio: $440 (COMPUSARIATO)

El MS7320 InVista de Metrologic ofrece una equilibrada combinación de prestaciones,

versatilidad, robustez y diseño. Este lector láser de presentación es ideal para aplicaciones con grandes volúmenes de lectura, gracias a su rapidez fiabilidad y robustez.

Es de fácil configuración, mediante códigos de barras o software basado en Windows. InVista es

compatible con múltiples interfaces y con la mayoría de los sistemas POS actualmente en el

mercado.

Su puerto auxiliar RS232 permite la conexión con otros lectores manuales u otros periféricos de manera rápida y sencilla.

Escáner vertical omnidireccional

Lectura totalmente automática

Entremado de alta densidad

Firmware actualizable vía Flash ROM

Formateo avanzado de datos

Antena para desactivación del EAS

Compatible con la interfaces más comunes incluidas USB y emulación teclado

Compatible con OPOS

Cables PowerLink, fácilmente reemplazables

Ventana de lectura reemplazable

Puerto auxiliar RS232C para periféricos

Soporte flexible opcional

Anexos 140

IMPRESORA EPSON TM 88-III

Precio: $389.00 + IVA (COMPUCIMA)

Tecnología de impresión: Con la impresión térmica se obtiene una mayor velocidad y nitidez en la

impresión.

Súper silenciosa

Tipo de impresión: Impresión Monocromática

Resolución: 180 x 180 dpi

Velocidad de impresión: Max. 150 mm/seg.

Tamaño de las fuentes: 0.99x2.4 / 1.41x3.39 (AxP) mm

Juego de caracteres

95 Alfanuméricos

37 Internacionales

128x11 Gráficos

Fuentes: 9x17 / 12x24

Cantidad de columnas: 56 / 42

Caracteres por pulgada: 20 cpi (fuente 9x17) / 15 cpi (fuente 12x24)

Códigos de barras

UPC-A

UPC-E

JAN13 (EAN)

JAN8 (EAN)

CODE39

CODE93

CODE128

CODABAR

ITF

PDF417

Alimentación de papel: Rollo (ticket): diámetro máx. 83mm

Tamaño de papel: 79.5 mm +/- 0.5

Grosor del papel: 0.06 a 0.07 mm

Interfaces:

RS-232

Paralela Bidireccional

USB

Compatible con la Línea Connect

Compatibilidad

ESC/POS

Windows

Anexos 141

Av. Fco. De Orellana, Urdenor 1 Mz. 125 Sl.11 Edif. Ferretal Piso 1 Of. 18 Guayaquil – Ecuador

PBX: 593.4.6011079

Impresora de Código de Barras

Garantía: 12 meses.

Descripción: Impresora térmica con formato de Impresión desde 1 a 4 pulgadas de ancho.

Impresora para todo de aplicación.

Única con 3 tipos de conectividad en el mismo equipo, USB, paralelo y serial.

Hasta 3000 etiquetas diarias.

Anexos 142

Anexo # 8

Proforma de crédito

Valor presente= 24729.49

i= 1.2314

0.01935

interés= 23%

0.01749729

0.20983

Número de periodo= 12

101.477262

Tasa Nominal 21.00%

Tasa Número de

periodo Valor presente

Valor futuro

Tipo Pago

0.01749729 12 -24729.49

$ 2,302.62

Mes Saldo inicial Interés Amortización. Pago Pagos Saldo

0.01749729

C Netos Final

09/02/2008

24729.49

10/03/2008 1 24729.49 432.70 1869.92 2302.62 2302.62 22859.57

09/04/2008 2 22859.57 399.98 1902.64 2302.62 2302.62 20956.93

09/05/2008 3 20956.93 366.69 1935.93 2302.62 2302.62 19021.01

08/06/2008 4 19021.01 332.82 1969.80 2302.62 2302.62 17051.21

08/07/2008 5 17051.21 298.35 2004.27 2302.62 2302.62 15046.94

07/08/2008 6 15046.94 263.28 2039.34 2302.62 2302.62 13007.60

06/09/2008 7 13007.60 227.60 2075.02 2302.62 2302.62 10932.58

06/10/2008 8 10932.58 191.29 2111.33 2302.62 2302.62 8821.25

05/11/2008 9 8821.25 154.35 2148.27 2302.62 2302.62 6672.98

05/12/2008 10 6672.98 116.76 2185.86 2302.62 2302.62 4487.13

04/01/2009 11 4487.13 78.51 2224.11 2302.62 2302.62 2263.02

03/02/2009 12 2263.02 39.60 2263.02 2302.62 2302.62 0.00

2901.92 24729.49

27631.41

El crédito para financiar la tesis se cotizó en varias entidades comerciales,

siendo un crédito a corto plazo la mejor opción es la que nos presenta la

Cooperativa de Ahorro y Créditos Nacional, con un interés nominal del 21%

anual, el pago mensual por 12 meses las cuotas son de $2,302.62

BIBLIOGRAFÍA

Abdul-Jalbar Betancor Beatriz, Avances en la gestión de inventarios.

Servicio de publicaciones Universidad de la Laguna, España, 2005.

Alvares Lastra Gonzalo, Programa de formación en gestión de logística.

Escuela de organización industrial, España.

Álvarez Mercedes, Modelos Económicos Matemáticos. Editorial IPJAE II

Ciudad de la Habana.

Arbones Malisani Eduardo, Logística Empresarial, Editores Boixereu, 1989.

García Dunna, Simulación y Análisis de Modelos Estocásticos. Editorial

McGraw Hill, México, 1996.

Jiménez Francisco, Ingeniería Económica, Primera Edición. Editorial

Tecnológica de Costa Rica, Costa Rica, 2007.

Miranda Rivera Luis, Seis Sigma: Guía para principiantes, Primera Edición.

Panorama Editorial S.A., México, 2006.

Monso Julia, Sistemas de identificación y control automáticos II. Editorial

Marcombo, España, 1994.

Porter Michael, Estrategia Competitiva. Free Press, New York, 1980.

Porter Michael, Ventaja Competitiva. Free Press, New York, 1985.

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