UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“5’S DE CALIDAD APLICADAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
INDUSTRIAL”
CARMEN SOFÍA REYES ALFARO
Guatemala, septiembre 2016
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“5’S DE CALIDAD APLICADAS EN EL PROCESO
PRODUCTIVO INDUSTRIAL”
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO
POR:
CARMEN SOFÍA REYES ALFARO
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Y TITULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
Guatemala, septiembre 2016
iii
AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ
EL EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD: Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos SECRETARIO DE LA FACULTAD: Dr. Danilo Vásquez Quiroa
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR: Lic. MBA. Ramiro Menéndez Ordoñez
SECRETARIO: Ing. MAI. José Bernardo Cárdenas
Castellanos
VOCAL: Lic. MA. Alejandro Rohemer Motta
Mijangos
iv
v
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8º: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de tesis.
Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la Universidad.
vi
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
1.1. Antecedentes
1.2. Justificación 5
1.3. Planteamiento del problema 6
1.4. Delimitación del problema
1.5. Alcances y límites del problema
CAPÍTULO II 8
2.1. Reseña histórica
2.2. Calidad 11
2.2.1. Autores importantes y sus principales aportes 12
2.2.2. Importancia de la calidad total 14
2.2.3. Principios de la gestión de calidad total 15
2.3. Producción ajustada (Lean manufacturing), como modelo de
gestión enfocado a la calidad por medio de la eliminación del
desperdicio de recursos, reducción del tiempo y costos de
producción
16
2.3.1. Principios de la producción ajustada 17
2.3.2. Técnicas Lean
2.3.3. Tipos de desperdicios 19
2.4. Kaizen como una metodología de aplicación para la mejora
continua hasta la calidad total
2.5. Método de las 5´S como principal herramienta operativa para
iniciar el cambio hacia la mejora continua y la calidad total
21
2.6. Industria 26
vii
2.6.1. Clasificación de las industrias
2.6.2 Proceso productivo industrial 27
CAPÍTULO III 29
3.1. Metodología
3.2. Objetivos de la investigación
3.2.1. General
3.2.2. Específicos
3.3. Técnicas 30
3.4. Instrumentos
3.5. Sujetos
3.6. Diseño de la investigación 31
3.7. Estadística
3.8. Análisis e información de resultados 32
PROPUESTA
“5’S DE CALIDAD APLICADAS EN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE PEQUEÑAS INDUSTRIAS, COMO EL
PRIMER PASO PARA DESARROLLARSE COMO EMPRESAS
COMPETITIVAS, EFICIENTES Y PRODUCTIVAS.”
42
CONCLUSIONES 59
RECOMENDACIONES 60
BIBLIOGRAFÍA 61
ANEXOS 63
1
INTRODUCCIÓN
Una problemática en común que afecta la productividad y rentabilidad de las empresas
guatemaltecas, es la calidad de sus procesos. Existe una necesidad latente de realizar
cambios que promuevan la calidad en los procesos productivos, adoptar una
responsabilidad implica la reducción de desperdicios y la práctica de un adecuado
control de bienes, insumos y suministros.
Derivado de dicho problema, se elaboró el presente documento con la visión de que las
pequeñas empresas guatemaltecas inicien el cambio hacia la mejora continua, que
pretende alcanzar una gestión de calidad total por medio de la implementación de
pasos simples que constituyen un proceso continuo denominado 5´S de calidad, como
el primer paso para desarrollar un nuevo sistema, el cual a largo plazo generará
mejores procesos productivos, disminución en el desperdicio de recursos, mayor
productividad, incremento en la satisfacción del cliente y nuevas oportunidades.
Para realizar esta la investigación de campo, se utilizó la investigación descriptiva, con
el propósito de determinar una situación concreta, señalar sus particularidades y
analizar la relación que existe entre dos o más variables, sin limitarse a la recolección
de datos y así determinar la necesidad de implementar la metodología de las 5’S de
calidad, que cimente en las pequeñas y medianas empresas las bases necesarias para
conformarse como una empresa competitiva, eficiente y productiva.
El documento se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I: Describe los antecedentes del problema a investigar y concreta el
planteamiento específico del problema definiendo sus alcances, límites y objetivos.
Capítulo II: Se fundamenta, explica y sustenta el trabajo de investigación.
Capítulo III: Se realiza el planteamiento de la hipótesis de solución al problema,
identificando variables y las herramientas de investigación utilizadas.
2
Capítulo IV, propuesta de trabajo: Contiene la presentación de la propuesta,
justificación, objetivos y el plan de acción para la resolución del problema anteriormente
planteado.
Al finalizar el documento, se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que
se llegaron a través del análisis de los capítulos anteriores, asimismo la bibliografía y
anexos que sustentan la presente tesis.
3
CAPÍTULO I
1.1. Antecedentes
Las técnicas de organización de la producción surgen a principios del siglo XX con
los trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan los conceptos
de fabricación en serie que habían empezado a ser aplicados a finales del siglo XIX.
Toyota, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la
segunda guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un
escenario de post-guerra. Los japoneses se dieron cuenta de la precariedad de su
posición en el escenario económico mundial y el reto era lograr beneficios de
productividad sin recurrir a economías de escala, por lo que comenzaron a estudiar
los métodos de producción de Estados Unidos, en especial las prácticas productivas
de Ford, el control estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart, las técnicas
de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las desarrolladas
por Kaoru Ishikawa. En este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la
que aplico intensivamente la búsqueda de nuevas prácticas.
A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra. En ese momento, los ingenieros de la empresa, Eiji
Toyoda y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing,
visitaron las empresas automovilísticas americanas y observaron que el sistema
rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a requerir automóviles
pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible
suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de
aprovechamiento de las capacidades humanas. A partir de estas reflexiones, Ohno
estableció las bases del nuevo sistema de gestión Just in Time (JIT/Justo a tiempo).
Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo,
también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración
científica de Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth, focalizando su
4
interés en la reducción de los tiempos de preparación creando los fundamentos del
sistema SMED. En apoyo a la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes
técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el
sistema Toyota.
Toyota destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés
fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A partir de este momento la
industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente. Sin
embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de
los 90, cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y
lo hace a través de la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de
Womack, Jones y Roos, en esta publicación se exponían las características de un
nuevo sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad”
utilizable en cualquier lugar del mundo y fue en donde por primera vez se utilizó la
denominación Lean Manufacturing, aunque, en el fondo, no dejó de ser una forma
de etiquetar con una nueva palabra el conjunto de técnicas que ya llevaban
utilizándose desde hacía décadas en Japón. Según Suzuki (2004), las técnicas JIT,
junto al sistema de organización del trabajo japonés JWO (Japanese Work
Organization) y el Jidoka, son los fundamentos que configuran el Lean
Manufacturing.
Siendo el Lean Manufacturing un conjunto de técnicas de fabricación que buscan el
mejoramiento de procesos productivos a través de la eliminación de desperdicios y
actividades que no agregan valor al proceso y usan más recursos de los necesarios.
Una herramienta ideal para hacer posible este progreso son las 5’S de calidad, que
proponen un mejoramiento gradual y continuo, permitiendo alcanzar resultados
inmediatos en la productividad, eficiencia y competitividad a bajo costo.
González López, Juan Carlos (Dos mil trece) en la tesis desarrollada en la
Universidad Rafael Landívar, la cual se denomina “Las 5’S una herramienta para
mejorar la calidad, en la oficina tributaria de Quetzaltenango, de la superintendencia
de administración tributaria en la región occidente” determina que en muchas
5
empresas guatemaltecas el orden y la limpieza por lo regular no se consideran como
una condición fundamental para el trabajo apropiado y la aplicación de dicha
herramienta permite obtener una ventaja competitiva por medio de la mejora
continua de la calidad del servicio.
Castillo Tecún, Sonia Pamela (Dos mil trece) de la Universidad Mariano Gálvez de
Guatemala en la tesis titulada “Guía para implementar la gestión de la calidad total
en el mejoramiento y optimización de las funciones organizacionales en instituciones
gubernamentales” propone una guía que brinda a los altos directivos de la
organización, una base para establecer de forma clara los pasos de los procesos y
consolidar funciones, asimismo promueve el progreso institucional y que las
actividades sean desarrolladas con mayor efectividad y eficacia, debido a que están
orientadas hacia una mejora continua.
Flores Mota, María Gabriela (Dos mil tres) en la tesis denominada “Aplicación del
Sistema Kaizen en la industria de empaques flexibles”, elaborada en la Universidad
San Carlos de Guatemala. Establece que el propósito es que no debe pasar un día
sin que se realice una mejora en algún área de la planta de producción, asimismo
indica que para cumplir cada uno de los propósitos que Kaizen ofrece, es necesario
utilizar la herramienta denominada metodología 5’S por estar fuertemente
involucrada con las actividades de calidad, productividad y competitividad que busca
la organización.
1.2. Justificación
Actualmente nos encontramos frente a una nueva era, nuevos consumidores en
donde el comportamiento de compra y las oportunidades de exportación se ven
drásticamente influenciadas por la calidad. Por tal motivo las empresas deben
implementar herramientas enfocadas en gestión de calidad, métodos que garanticen
una mejora continua en la producción, la satisfacción del cliente y el desarrollo
organizacional en todos los niveles jerárquicos; porque la ausencia de controles en
6
sus procesos productivos es perjudicial y limita las oportunidades de incrementar la
productividad, rentabilidad y crecimiento empresarial.
1.3. Planteamiento del problema
La mayor parte de las empresas guatemaltecas constituyen lo que se denomina
MiPyME (micro, pequeña y mediana empresa) y un problema común en ellas es la
calidad de sus procesos, lo que conlleva a una menor productividad y rentabilidad,
por tal motivo existe la necesidad de realizar cambios que generen calidad en cada
uno de los procedimientos productivos de las industrias, adoptar esta
responsabilidad implica reducir los desperdicios y practicar un adecuado
mantenimiento, resguardo y control de bienes, insumos y suministros. Es por ello
que se plantea la siguiente interrogante:
1.4. Delimitación del problema
¿Qué herramienta se debe implementar para incrementar la calidad en procesos
productivos industriales?
1.5. Alcances y límites del problema
1.5.1. Alcances
Demostrar la importancia de herramientas de calidad aplicadas en el proceso
productivo industrial y la manera en que influyen de forma continua en la
optimización de recursos y mejora de los estándares de la empresa.
1.5.2. Límites
Ámbito geográfico
Ciudad de Guatemala.
7
Ámbito institucional
Para fines de estudio se enfocó en una industria química, ubicada en la zona uno
de la Cuidad de Guatemala.
Ámbito temporal
El desarrollo de la investigación se realizó en los meses de junio de dos mil
quince a febrero del dos mil dieciséis, según cronograma de actividades.
8
CAPÍTULO II
2.1. Reseña histórica
Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de
1933, antes de la Segunda guerra Mundial, el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez
con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio
las líneas de producción y el resultado fue el uso de la estadística de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios
industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el
control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema
de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de
esta creación era establecer la posibilidad de garantizar estándares de calidad para
evitar, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la
calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y
especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era
fundamental evitar que norteamericanos murieran únicamente porque sus
paracaídas no se abrían, asimismo hubo una gran cantidad de fallas en el
armamento que Estados Unidos proporcionaba a sus aliados o a sus propias
tropas.1
Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la
industria militar y fueron llamadas las normas Z1, permitieron elevar los estándares
de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran
Bretaña también aplicó las normas con el apoyo de Estados Unidos. Otros países
1 Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
9
como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad menores;
esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mayor.
El doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, y
durante la Segunda Guerra Mundial, trabajó en la Universidad de Stanford
capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso,
muchos de estos estadísticos militares fueron capacitados en la implementación de
las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el
aseguramiento de la calidad era el fundamento. Entre 1942 y 1945, contribuyó a
mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de la
guerra Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados
Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad.2
Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados
Unidos detonó precisamente al terminar la II Guerra Mundial. En Japón, la economía
nipona quedó en una situación catastrófica, con productos poco competitivos que no
tenían cabida en los mercados internacionales, así fue como se originó a partir de la
década de los cincuenta, la necesidad de poner en práctica la implementación de
filosofías orientadas hacia la calidad y productividad.
Deming en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos
Japoneses (JUSEP), por primera vez en hizo uso en Japón ante un grupo
importante, su modelo administrativo para el manejo de la calidad. En 1954 Joseph
M. Juran es invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos
Japoneses (JUSEP), para introducir un seminario sobre la administración del control
de calidad. Esta fue la primera vez que el control de calidad fue tratado desde la
perspectiva general de la administración. Los aportes de Juran junto con los de
Deming fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora
continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del
management japonés y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección
2 Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
10
tradicional de productos. Así da inicio la era de la información enfocada al cliente, la
era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como
nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI fundamentado en la
globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las
necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados.3
Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento de
control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de “Control de Calidad en toda
la Compañía”, el proceso de auditoría para determinar si una empresa era apta para
recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y los Diagramas de Causa y
Efecto.4
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y su
mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del planeta.
Diferentes metodologías de calidad fueron sugeridas por la Unión de Ingenieros
Científicos Japoneses como parte de un movimiento en la mejora de la calidad. En
los años sesenta, el Sistema de Producción de Toyota propuso la estrategia de las
5´S, un programa para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización,
orden y limpieza, básicamente con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Los resultados de la aplicación
de metodología de calidad así como lo son las 5´S, fueron que Japón registró un
espectacular crecimiento, así fue como surgieron los primeros proyectos que vieron
materializarse la idea de la creación de ambientes de calidad.
El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un
3 Kaizen como clave del cambio empresarial. http://www.gestiopolis.com/kaizen-como-clave-del-cambio-
empresarial/. Enero, 2004. 4 Ibíd.
11
impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en
Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo.
A partir de 1975 la crisis del petróleo actuó como un enorme impulso para elevar aún
más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provocó
una competencia nueva en el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes
asiáticos encabezados por Japón así como de otras naciones del Pacífico como
Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad llevaron
a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automóviles, los japoneses se convirtieron en los dueños del mercado global de los
automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas
áreas jamás tocadas por éstos, como la relojería, las motocicletas, la industria
electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses
haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Calidad Total
se convirtieron en los dueños del mundo, a partir de los años 90 sólo los países que
han tenido un verdadero y estricto control de calidad y que han aplicado normas de
calidad y sistemas de certificación como el ISO 9000 han tenido cabida en el mundo
del siglo XXI, el nuevo milenio tiene en la globalización de la calidad el fundamento
específico para la competitividad.5
2.2. Calidad
La calidad puede definirse como la totalidad de los rasgos y características de un
producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas y según la norma internacional ISO 9000 establece que
calidad es la totalidad de las características de una entidad (proceso, producto,
organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas e implícitas. 6
5 Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
6 Carro Paz, Roberto y Daniel González Gómez. Administración de la calidad total. Universidad Nacional
de Mar del Plata. Argentina. Pág. 1
12
Una característica de la calidad total es la prevención, es decir la manera de eliminar
los problemas antes que estos aparezcan. El objeto es crear un medio ambiente en
la empresa que responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del
cliente, es por esto que todos los integrantes de la organización deben conocer la
manera de crear valor y cuál es su rol en el proceso.
Cabe mencionar que la diferencia con el concepto de control de calidad, radica en
que el control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa
que no es la filosofía de la calidad total, es decir, cuando se fabrica un producto
defectuoso, el control evita que ese producto llegue el cliente, pero no puede evitar
el desperdicio en que incurrió la organización y por ende en el costo. La calidad total
se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos
para evitar fallos en cada proceso, ya sea operacional, administrativo o
interdepartamental, cada uno es continuamente definido y mejorado.
2.2.1. Autores importantes y sus principales aportes
Edward Deming
Uno de sus aportes significativos es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo. El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también
como “Espiral de mejora continua”, consiste en:
PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como
ha sido planeado. Hacer lo planificado.
VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud
de los mismos. Las cosas pasaron según se planificaron.
ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea
generalizando el plan si dio resultado, tomando medidas preventivas para que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
13
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la
próxima vez?
Philip Crosby
Su filosofía se basa en lograr cero defectos, es decir elevar las expectativas de
la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Las
empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
Una decisión fuerte de implantación.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de desempeño es cero defectos.
La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
Kaouru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Establece los
diagramas de causa y efecto como herramienta para ordenar y documentar las
causas de la variación de calidad en producción.
Diagrama de Ishikawa (causa y efecto/ espina de pescado)
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad o
problema y los factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el
efecto con sus causas potenciales. Sus principales ventajas son:
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el
proceso o la situación).
14
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se
relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se
motiva así el trabajo por la calidad.
Círculos de calidad
Es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar
algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las metas de los círculos de
calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.7
2.2.2. Importancia de la calidad total
Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor
participación en el mercado y ahorros en los costos por disminución de fallas,
reprocesos y garantías por devoluciones.
Prestigio de la Organización: la calidad surgirá por las percepciones que los
clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y también por las
prácticas de los empleados y relaciones con los proveedores.
Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran
productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o
lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costosos
arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organización
entera.
7 Los grandes maestros de la calidad. http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot. com/p /maestros-y-sus-
aportes.html. Septiembre, 2012.
15
Implicaciones internacionales: en este momento de globalización, la calidad es
un asunto internacional. Tanto para una compañía como para un país. En la
competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben cumplir
con las expectativas de calidad y precio.8
2.2.3. Principios de la gestión de calidad total
Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y deben tener
claro que las necesidades de ellos no son estáticas, sino dinámicas y cambiantes
a lo largo del tiempo por lo que deben comprender las necesidades actuales y
futuras, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder expectativas.
Liderazgo; Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Participación del personal: El personal en general, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la empresa, por lo tanto, la motivación hacia todos los
miembros es clave, así como un plan de incentivos y de reconocimientos que
motiven compromiso.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso, es decir, el cambio reside en dejar de ser una organización por
departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para
poder crear valor a los clientes.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de una organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
8 Carro Paz, Roberto y Daniel González Gómez. Administración de la calidad total. Universidad Nacional
de Mar del Plata. Argentina. Pág. 2
16
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones se basan
en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Por lo que es necesario
desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos
y mejorar la productividad y la rentabilidad, en estas alianzas, obtiene beneficio
la organización como el proveedor.9
2.3. Producción ajustada (Lean manufacturing10), como modelo de gestión
enfocado a la calidad por medio de la eliminación del desperdicio de
recursos, reducción del tiempo y costos de producción
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define
la forma de mejora y optimización de un sistema de producción identificando y
eliminando todo tipo de desperdicios, es decir aquellos procesos o actividades que
usan más recursos de los estrictamente necesarios.11
La filosofía tiene como objetivo final, generar una nueva cultura organizacional de
mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo, para ello es
indispensable la aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica total de las áreas operativas de fabricación.
Lean Manufacturing no es estático, busca continuamente nuevas formas de hacer
las cosas de manera más ágil, flexible y económica, la combinación de los distintos
elementos, técnicas y aplicaciones debe evolucionar permanentemente como
consecuencia del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implementación y
adaptación de las diferentes técnicas a los distintos entornos dentro de la industria.
9 Los 8 principios de gestión de la calidad. http://blogdecalidadiso.es/los-8-principios-de-gestion-de-la-
calidad/. Marzo, 2015. 10
Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm. 11
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid, España 2013. Pág. 10
17
Debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y
sostenible.12
2.3.1. Principios de la producción ajustada
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos
Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados
por el final de la producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.13
2.3.2. Técnicas Lean
Lean supone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto
compromiso de la dirección de la compañía que decida implementarla e incide
especialmente en la eliminación del desperdicio. Es importante mencionar que
las técnicas y métodos que contempla no siempre son homogéneos, y los
académicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora de identificar
claramente las técnicas lean.
Derivado de lo anterior, de forma tradicional se ha recurrido al esquema de la
“Casa del Sistema de Producción Toyota” para visualizar la filosofía y las
técnicas disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque
12
Ibíd. Pág. 11 13
Lean manufacturing. https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing. Enero, 2016.
18
ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y
las columnas lo sean.14
LEAN MANUFACTURING
Procesos estables y estandarizados. Producción nivelada. Mejora continua (Kaizen).
Factor humano: compromiso, dirección, formación, comunicación, motivación, liderazgo, disciplina
VSM 5´S SMED KAN BANTPM Gestión Visual KPI´s
Excelencia en operaciones Mayor calidad, reducción de costos, menor tiempo de entrega, motivación, mayor seguridad
Just Time (JIT)Materiales y suministros correctos, en la
cantidad correcta y en el momento oportuno
JIDOKACalidad en la fuente, haciendo los problemas visibles impidiendo que
avancen en el proceso
Tiempo de ciclo de cliente (Takt Time)
Flujo continuo pieza a pieza
Sistema Pull
Paradas automáticas
Separación hombre – maquina
Poka – Yoke
Herramientas de diagnóstico
Herramientas operativas
Herramientas de seguimiento
Fuente: Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización
industrial. Madrid, España 2013. Pág. 18
La implementación de este esquema debe ser de manera flexible, es decir cada
empresa, en función de sus características, experiencias, mercado, personal y
14
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid, España 2013. Pág. 17
19
objetivos, tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan de
implantación con las técnicas más adecuadas.
2.3.3. Tipos de desperdicios
Sobre producción: producir artículos anticipadamente o en mayores cantidades
que las requeridas por el cliente. Este desperdicio genera otros despilfarros.
Tiempo de espera: operarios esperando que las maquinas terminen el ciclo,
maquinas detenidas por las esperas por instrucciones de trabajo, averías de
maquinaria, provisión de materiales, etc.
Movimientos innecesarios: movimientos improductivos que no aportan valor al
proceso y se pueden evitar.
Transporte: cuando se transporta el material a algún sitio para un
almacenamiento temporal.
Sobre procesamiento: realizar pasos innecesarios para procesar artículos,
ineficientes e inútiles pero aceptados como imprescindibles.
Defectos: corresponde a los recursos utilizados para cubrir una falla de calidad.
Inventario: excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado sin una necesidad inmediata, el producto se vuelve obsoleto,
demanda administración y cuidado que eleva el costo.
Talento humano: la falta de capacitación y la asignación de tareas a personas
que no tengan las competencias adecuadas para desempeñarlas, genera
pérdida de tiempo, ideas y oportunidades de mejora.15
2.4. Kaizen como una metodología de aplicación para la mejora continua hasta
la calidad total
Kaizen es el concepto más importante en la administración japonesa, es la clave del
éxito competitivo. Significa mejora continua o progresiva que involucra a todos,
incluyendo a gerentes como a trabajadores, se basa en la calidad y la lucha
persistente contra el desperdicio de los recursos.
15
7+1 Tipos de Desperdicios. http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-desperdicios.html. Septiembre, 2008.
20
Mejorar continuamente o progresivamente significa, establecer constantemente
estándares más altos, si la gente es capaz de seguir un estándar pero no lo hace, la
administración deberá aplicar disciplina. Si la gente es incapaz de seguir un
estándar, la administración deberá proporcionar entrenamiento o evaluar el estándar
para que los trabajadores puedan seguirlo. Una vez establecidos los estándares, la
administración debe velar porque los mismos se mantengan mediante
entrenamiento y disciplina. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son
inseparables en la metodología Kaizen.16
Kaizen busca la utilización de las capacidades de todo el personal, pretende
disminuir el costo aprovechando en grado óptimo los recursos al reconocer y
eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en
fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de
procedimientos administrativos, lo que hará avanzar el sistema hasta llevarlo al
éxito. Implica una nueva manera de dirigir las empresas con una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prácticas.
El mensaje de la metodología es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la organización y trae consigo
resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso
relativamente corto y a un bajo costo apoyado en la sinergia que genera el trabajo
en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la
dirección de la compañía.
Su significado puede parecer muy sencillo, pero la realidad muestra que en el
entorno empresarial su aplicación es complicada sino hay un cambio de
pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo. Las
ventajas de su aplicación son patentes, las empresas que realizan un constante
16
Imai, Massaki. Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Editorial CECSA. México, 1998. Pág. 42
21
esfuerzo en la puesta en práctica de proyectos de mejora continua se mueven con
crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.17
2.5. Método de las 5´S como principal herramienta operativa para iniciar el
cambio hacia la mejora continua y la calidad total
Las 5´S son una herramienta de productividad industrial japonesa que pretende
mejorar la calidad, el entorno laboral y eliminar obstáculos que impidan una
producción eficiente, asimismo requiere el compromiso personal y duradero en
temas como la limpieza, organización, seguridad e higiene. Es una técnica que se
aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su baja complejidad y
efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que
aborde el lean manufacturing o cualquier proceso orientado hacia la calidad total.
El método se llama así, porque representa acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienzan con la letra S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
Seiri – Clasificar: La primera fase es la de clasificación, consiste en separar las
cosas innecesarias de las necesarias, manteniendo sólo las necesarias que deben
estar en el número adecuado y el lugar conveniente. Sólo debe quedar lo que tiene
una utilidad, lo inútil debe ser descartado. Esta fase permite una reducción de stock,
capacidad de almacenamiento, las necesidades de espacio, transporte y seguridad.
Evita la compra de materiales que son innecesarios, aumenta la productividad y
permite una mayor economía y clasificación.18
Se debe eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles que
no agregan valor al procedimiento que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto
17
Hernández, Juan y Antonio Vizán. Lean manufacturing. Escuela de organización industrial. Madrid, España 2013. Pág. 17 18
Principios del método de las 5S. http://www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-5s/#Cuales_son_las_5S. Junio, 2014.
22
útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo
de cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros
como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar
cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el
procedimiento consiste en usar unas tarjetas de colores para identificar entre
elementos útiles y los susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que
considerarlos como un desecho.
Seiton – Orden: La organización consiste buscarle ubicación a las cosas, hacer un
estudio antes de decidir dónde debe ir cada cosa y así identificar en dónde se
encuentra cada herramienta en el momento en que se necesita. Cada herramienta o
material de trabajo debe tener su espacio en un lugar único, donde se debe
encontrar y a donde debe volver después de ser utilizada, para ello se debe tener lo
necesario en su justa cantidad con la calidad que se espera y en el lugar y momento
adecuados. Esta fase permite un ahorro de tiempo de trabajo, una mayor facilidad
de producción, ejecución de trabajo y transporte interno, una menor necesidad de
controles de producción y gestión de stock, mayor productividad y racionalización
del trabajo, además de mayor clima laboral.19
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo
ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso, los límites de las áreas de
trabajo y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de
un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.
Seiso –Limpieza: La tercera fase trata de la limpieza en la empresa, fase de la que
deben ocuparse todos los miembros de la empresa. Cada persona debe tener
asignada una zona del lugar de trabajo de la que se encargará de mantener su
limpieza bajo su responsabilidad. Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
19
Ibíd.
23
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.20
Es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos y al entorno para
identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir errores.
Durante el proceso de limpieza es posible detectar desordenes o anomalías, para
las cuales deben identificarse las causas principales para establecer acciones
correctoras que se estimen oportunas. Otro punto clave a la hora de limpiar es
identificar los focos de suciedad existentes para poder así eliminarlos, ya que se
trata de mantener los equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado
a la limpieza.
Seiketsu – Estandarización: La gestión visual adquiere una gran importancia en esta
fase, ya que permite el mantenimiento de las ventajas encontradas en las fases
anteriores. La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las
tres primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido asegura los efectos
perdurables. Estandarizar consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas pueden
aplicarse de manera puntual, en esta etapa se crean estándares que recuerdan que
el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.21
La estandarización permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras
“S”, porque sistematizar lo conseguido asegura efectos perdurables. Estandarizar
supone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor
manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un
papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una conducta
de incumplimiento, lo más probable es que dicha conducta se multiplique.
20
5S. https://es.wikipedia.org/wiki/5S. Febrero, 2016 21
Ibíd.
24
Shitsuke – Disciplina: La última fase de las 5’S, consiste en la disciplina y
compromiso. La disciplina es la voluntad de hacer las cosas como se deben hacer,
el compromiso se basa en la mejora continua y busca sobre todo crear hábitos con
base a los puntos anteriores.22
Su objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y
aceptar la aplicación normalizada a través de diversos sistemas o mecanismos que
permitan el control visual. Su aplicación está ligada al desarrollo de una cultura de
autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5’S, es la fase más fácil de
implementar porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y
mantener el estado de las cosas, pero asimismo es la fase más difícil porque su
aplicación depende del grado de compromiso del personal hacia las 5’S a lo largo
del proyecto de implantación.
Seiri - Clasificar
Seiton - Orden
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarización
Shitsuke – Disciplina
Todo siempre igual
Crear hábito
No limpiar mas, sino evitar que se ensucie
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Distinguir entre lo que es necesario y no lo es
Fuente: Kaizen y las 5s. https://www.eoi.es/blogs/karlasugeilyalmonte/2011/12/16/kaizen-y-las-
5s/. Diciembre, 2011.
Las 5´S conforman un concepto sencillo, sin embargo no se trata solamente de
establecer normativas para el aseo de la organización, como ya se mencionó.
Consiste en una modificación o proceso de cambio para lograr verdaderas normas
22
Principios del método de las 5S. http://www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-metodo-de-las-5s/#Cuales_son_las_5S. Junio, 2014.
25
de buenas prácticas de manufactura. Su aplicación implica retos, por lo que es
necesario entender que es una herramienta potente que requiere compromiso y en
consecuencia produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran
componente visual y alto impacto a corto plazo, asimismo una mejor orientación
hacia las siguientes metas:
Mejorar el ambiente de trabajo y la moral del personal, eliminar despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad o tiempo de respuesta.
Aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte
de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estándares de calidad.
Hacer uso de elementos de control visual, como tarjetas y tableros, para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
Poseer la capacidad de implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción.23
Cabe resaltar que existen 4´S adicionales pero son denominadas "de apoyo",
utilizadas para estimular al individuo con el propósito de que mantenga buenos
hábitos y la aplicación práctica de las 5´S iniciales, las cuales están relacionadas
directamente con los recursos tangibles de la empresa. Las 4´S complementarias
son:
Shikari – Constancia
Shitsukoku – Compromiso
Seisho – Coordinación
Seido-Sincronizar
23
La técnica de las 5 S para empresas seguras y limpias. http://www.monografias.com/trabajos101/tecnica-5-a-sa-empresas-seguras-y-limpias/tecnica-5-a-sa-empresas-seguras-y-limpias.shtml. Julio, 2014
26
2.6. Industria
Así como la agricultura representó un gran paso para el hombre y marcó el
comienzo de la transformación del medio ambiente para la satisfacción de las
necesidades, la industria que se define como la actividad económica y técnica que
transforma las materias primas hasta convertirlas en productos elaborados o
semielaborados adecuados para satisfacer las necesidades del hombre, a través del
uso de la energía, maquinaria y recursos humanos organizados habitualmente en
empresas; se convirtió, gracias a los avances tecnológicos, en el motor del
desarrollo económico a partir de la Revolución Industrial en el siglo XIX.
2.6.1. Clasificación de las industrias
Según la posición en el proceso productivo general:
Industrias de Base: inician el proceso productivo, transformando materia prima
en productos semielaborados que utilizan otras industrias para su transformación
final.
Industrias de bienes de equipo: se dedican a transformar los productos
semielaborados en equipos productivos para equipar las industrias, esto es
fabricación de maquinaria, equipos electrónicos, etc.
Industrias de bienes de consumo: fabrican bienes destinados al uso directo por
parte del consumidor (textiles, productos farmacéuticos, electrodomésticos,
etc.)24
Según el tonelaje de las materias primas:
Industria Pesada: se caracteriza por llevar adelante el proceso de producción a
partir de importantes cantidades de materias primas. A lo largo del proceso, se
obtienen como resultados lo que se denomina productos semielaborados.
Industria Semiligera: el peso de la materia que se utiliza para llevar adelante los
procesos de producción es menor que el caso anterior por tratarse de industrias
dedicadas a bienes de equipo. Se dedican a fabricar, a partir de productos
semielaborados, ciertas maquinarias, automotores, equipos electrónicos u otros.
24
Tipos de industrias. http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html.
27
Industria Ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas cuyo
peso es bastante bajo, y lo transforman en productos que se destinan
directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios.
Según su grado de desarrollo:
Industrias punta: son aquellas industrias que están en plena expansión y
crecimiento de su producción. Actualmente este tipo de industrias son las
relacionadas con la informática, telecomunicaciones y electrónica en general.
Industrias maduras: son aquellas industrias que han llegado a su máximo
desarrollo, habiéndose estancado su producción, debido principalmente al uso de
tecnología anticuada.25
Según su tamaño (el número de trabajadores que emplea):
Pequeña industria: son aquellas en las que trabajen hasta 50 trabajadores.
Mediana industria: son aquellas en las que trabajan entre 50 y 1,000
trabajadores.
Gran industria: en estas trabajan más de 1,000 trabajadores.26
2.6.2. Proceso productivo industrial
Es el conjunto de operaciones de diseño, producción y de distribución integradas
que se llevan a cabo y que son necesarias para concretar la producción de un
bien o servicio. Cabe destacar que las mencionadas operaciones se llevan a
cabo de una manera, dinámica, planeada y consecutiva produciendo una
transformación sustancial en las materias primas utilizadas, es decir, los insumos
que entran en juego para producir un producto sufrirán modificación para formar
productos que luego son colocados en el mercado para ser comercializados.
Implica desde el diseño, la producción hasta el consumo del producto por parte
de los consumidores.27
25
Ibíd. 26
Ibíd. 27
Definición de proceso productivo. http://www.definicionabc.com/economia/proceso-productivo.php.
28
Elementos del proceso productivo industrial
Insumos: material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.
Operaciones: etapas del proceso de transformación necesarias para convertir
insumos en productos terminados.
Producto: resultado final de un sistema de producción.
29
CAPÍTULO III
3.1. Metodología
Para realizar la investigación de campo se utilizó el método científico, que se refiere
al proceso que hay que ejecutar para obtener un conocimiento válido desde el punto
de vista científico, utilizando instrumentos fiables que minimizan la influencia de la
subjetividad.
Entre los distintos tipos de método científico, se implementó específicamente la
investigación descriptiva, con el objeto de caracterizar una situación concreta,
señalar sus particularidades y propiedades, sin limitarse a la recolección de datos,
sino a la predicción e identificación de la relación que existe entre dos o más
variables. Esta forma de investigación requiere la combinación de los métodos
analítico y sintético, en conjunto con el deductivo y el inductivo, con el fin de
responder los cuestionamientos del objeto que se investiga.
3.2. Objetivos de la investigación
3.2.1. General
Determinar la necesidad de implementar la metodología de las 5’S de calidad, que
cimente en las industrias las bases necesarias para conformarse como una empresa
competitiva, eficiente y productiva.
3.2.2. Específicos
Identificar si los colaboradores emplean procesos de clasificación de materiales
útiles e innecesarios, que facilite el acceso a las herramientas y suministros de
trabajo.
Comprobar si existen mecanismos de orden y limpieza que proyecten un óptimo
ambiente laboral y asimismo contribuyan a reducir accidentes y daños en los
equipos.
30
Evidenciar si existen rótulos o formatos de control que estandaricen los procesos
de clasificación, orden y limpieza.
3.3. Técnicas
La técnica de recolección de información implementada, fue la encuesta, que se
define como un procedimiento a través del cual el investigador busca recopilar datos
por medio de un cuestionario previamente diseñado y dirigido a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, cabe
mencionar que la encuesta se lleva a cabo sin modificar el entorno ni el fenómeno
donde se recoge la información.
3.4. Instrumentos
Durante el proceso de recolección de datos se utilizó un cuestionario de diez
preguntas dicotómicas, enfocado a jefes de unidad y a personal de producción,
asimismo para gerentes generales se realizó una entrevista dirigida utilizando como
guía el mismo cuestionario; ambos instrumentos fueron utilizados con el fin de
identificar las tendencias de orden, limpieza, uso de estándares y disciplina que
posee la empresa y así analizar la necesidad e importancia de la aplicación de las
5’S de calidad. (Anexo No. 1)
3.5. Sujetos
Las personas que integran cuatro pequeñas empresas dedicadas a fabricar
productos farmacéuticos, ubicadas en la zona 1 del Departamento de Guatemala,
enfocándose principalmente en jefes de área y colaboradores de nivel operativo,
quienes son los que realizan los procesos productivos.
31
3.6. Diseño de la investigación
La investigación es descriptiva, la cual corresponde a un método científico que
implica recolectar información, observar y describir el comportamiento de un sujeto
sin influir sobre él de ninguna manera. El objetivo consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta
de las actividades, objetos, procesos y personas.
3.7. Estadística
Para la recolección de la información se utilizó la metodología de muestreo por
conveniencia, la cual corresponde a una técnica de muestreo no probabilístico en
donde las cuatro diferentes empresas en las cuales se entrevistó un total de
cincuenta sujetos, fueron seleccionadas dada la conveniencia y en función a los
intereses de la investigación.
A través del listado (Anexo No. 2) proporcionado por el Departamento de Regulación
y Control de Productos Farmacéuticos y Afines de la Dirección General de
Regulación, Vigilancia y Control de la Salud del Ministerio de Salud Pública, se
identificaron los laboratorios que fabrican productos farmacéuticos en la República
de Guatemala y posteriormente se seleccionaron cuatro empresas industriales, las
cuales tienen en común ser pequeñas empresas Guatemaltecas, no multinacionales
y ubicadas en zona 1 de la Cuidad Capital, siendo los laboratorios seleccionados los
siguientes:
Farma Química
Hejisa
José Gil
Sudorin
32
3.8. Análisis e información de resultados
Mediante la encuesta realizada a un total de cincuenta personas, las cuales laboran
en cuatro pequeñas empresas que fueron seleccionadas a través de muestreo por
conveniencia; derivado a que tienen en común ser pequeñas industrias ubicadas en
la zona uno de la Ciudad Capital que se dedican a la fabricación de productos
farmacéuticos, se determinó:
Pregunta No. 1
¿Realiza inventarios periódicamente de las cosas útiles en el área de trabajo, para
separar lo que es necesario y deshacerse de lo es inútil?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 0 0 % No 50 100 %
Total 50 100 %
Fuente: Investigación de campo
Análisis: En las empresas no se han implementado procesos de clasificación, lo
que ha provocado que el 100 % de los colaboradores no separen los materiales
necesarios de los inútiles en sus las áreas de trabajo.
Si 0%
No 100%
Gráfica 1
33
Pregunta No. 2
¿Puede usted identificar materiales innecesarios o acumulados?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 42 84 %
No 8 16 % Total 50 100 %
Gráfica 2
Fuente: Investigación de campo
Análisis: La ausencia de clasificación ha provocado que las empresas acumulen
materiales innecesarios, lo que reduce la productividad y puede poner en riesgo la
seguridad industrial. Lo cual se evidencia con un 84 % de colaboradores que
identifican materiales innecesarios en sus áreas de trabajo.
Si, 84%
No, 16%
34
Pregunta No. 3
¿El archivo de documentos contiene documentación innecesaria o desordenada?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 8 16 % No 42 84 %
Total 50 100 %
Gráfica 3
Fuente: Investigación de campo
Análisis: Según un 84 % de los miembros de las empresas, en lo que corresponde
a la parte documental, han mantenido una adecuada organización y clasificación a
diferencia de otras áreas.
Si, 16%
No, 84%
35
Pregunta No. 4
¿Considera que las diferentes áreas están totalmente limpias?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 33 66 % No 17 34 %
Total 50 100 %
Gráfica 4
Fuente: Investigación de campo
Análisis: Un 66 % de los trabajadores afirma que todas las áreas de las empresas
se encuentran en óptimas condiciones de limpieza, sin embargo un 34 % contradice
dicha afirmación, comprobando que la organización vela por la limpieza pero hay
aspectos o áreas que deben mejorar y es importante identificarlas.
Si, 66%
No, 34%
36
Pregunta No. 5
¿Encuentra los materiales y equipo para ejercer su trabajo de forma inmediata, sin
necesidad de desplazarse para buscarlo?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 8 16 % No 42 84 %
Total 50 100 %
Gráfica 5
Fuente: Investigación de campo
Análisis: Evidentemente la eficiencia de las empresas se ve afectada por el tiempo,
derivado a que el 84 % de los colaboradores en varias ocasiones deben desplazarse
a otra área para encontrar materiales o equipo de trabajo en vez de iniciar sus
labores de forma inmediata.
Si, 16%
No, 84%
37
Pregunta No. 6
¿Dispone de un lugar especial para colocar todos los materiales que no usa
frecuentemente?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 0 0 % No 50 100 %
Total 50 100 %
Gráfica 6
Fuente: Investigación de campo
Análisis: Según el 100 % de los trabajadores, el equipo y los materiales inherentes
al proceso productivo se encuentran en el mismo lugar en donde hay materiales de
uso no frecuente y sin un orden especifico, lo que reduce el espacio físico y puede
causar daños en los bienes y suministros de las empresas.
Si, 0%
No, 100%
38
Pregunta No. 7
¿Conoce usted la rotulación de cada área?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 9 18 % No 41 82 %
Total 50 100 %
Gráfica 7
Fuente: Investigación de campo
Análisis: La rotulación de las áreas y los estándares ayudan a los miembros de las
organizaciones a mantener los espacios de la misma manera siempre y en este
caso, el 82 % de los colabores niega conocer dicha rotulación, lo que se genera un
desorden constante a pesar de los esfuerzos por mantener el orden.
Si, 18%
No, 82%
39
Pregunta No. 8
¿Existe en la empresa un plan que mantenga y mejore, el orden y la limpieza de la
empresa?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 0 0 % No 50 100 %
Total 50 100 %
Gráfica 8
Fuente: Investigación de campo
Análisis: Se desconoce en un 100 % algún plan que regule los procesos de
reordenamiento y limpieza, así como de mantenimiento y mejora.
Si, 0%
No, 100%
40
Pregunta No. 9
¿Según su criterio, qué aspectos mejoría en la empresa?
Aspecto Respuesta Frecuencia
absoluta Frecuencia
relativa
1 Clasificar, diferenciar entre lo que es necesario y lo que no es útil.
Si 5 83 %
No 1 17 %
2 Establecer orden, colocando un lugar para cada cosa.
Si 5 83 %
No 1 17 %
3 Limpieza. Si 4 67 %
No 2 33 %
4 Todo siempre igual: clasificado, ordenado y limpio.
Si 6 100 %
No 0 0 %
5 Que todos los miembros tengan hábito de orden y limpieza.
Si 6 100 %
No 0 0 %
El 83 % de los encuestados afirman la necesidad de la clasificación y el
ordenamiento que requieren diferentes áreas de las empresas, como consecuencia
a pesar de los esfuerzos por mantener las áreas limpias, el 67 % manifiesta que la
desorganización y acumulación de materiales innecesarios genera suciedad.
Asimismo, el 100 % declara que mantener todo bajo un estándar y la participación
disciplinada de todos los miembros es esencial.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5
83% 83% 67%
100% 100%
17% 17% 33%
0% 0%
Gráfica 9
No
Si
41
Pregunta No. 10
¿Cree que usted que en las pequeñas empresas deben usarse métodos para
asegurar la calidad?
Respuesta Frecuencia absoluta
Frecuencia relativa
Si 50 100 % No 0 0 %
Total 50 100 %
Gráfica 10
Fuente: Investigación de campo
Análisis: El 100 % de los colaboradores tienen conocimiento en relación a la
calidad y están de acuerdo en que las empresas, indiferentemente a su tamaño,
deben implementar métodos que aseguren una gestión de calidad.
Si, 100%
No, 0%
42
PROPUESTA
5’S DE CALIDAD APLICADAS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE PEQUEÑAS
INDUSTRIAS, COMO EL PRIMER PASO PARA DESARROLLARSE COMO
EMPRESAS COMPETITIVAS, EFICIENTES Y PRODUCTIVAS
4.1. Presentación
La presente propuesta pretende darle a conocer a los gerentes y operarios de las
empresas con procesos productivos industriales, la metodología de las 5’S y su
relación con la calidad y la mejora continua, asimismo encontrarán lineamientos e
información importante para su aplicación.
Las 5’S proveerán a la empresa de excelentes resultados por su baja complejidad y
efectividad, como ya se mencionó, representa acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas y cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro. Permitirá el desarrollo de
hábitos laborales relacionados con el orden y la limpieza de todas las áreas, lo que
contribuye en el incremento de la calidad, bienestar del personal y en eliminar
obstáculos que imposibiliten una producción eficiente.
Cabe mencionar que la implementación de dicho método requiere el compromiso
personal y duradero de todos los miembros, no significa únicamente realizar
normativas para el aseo y organización, sino es un proceso de cambio, la aplicación
tiene un impacto a largo plazo porque para avanzar en la implementación de
cualquier otra de las herramientas de Lean Manufacturing o cualquier modelo de
Gestión de Calidad es necesario que en la organización exista un alto grado de
disciplina.
4.2. Justificación
El método de las 5’S de calidad, denominado de esta manera por las iníciales de
cada una de sus etapas (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke), es una práctica de
gestión japonesa indispensable para lograr una empresa de calidad total. Fue
43
desarrollado para conseguir mejoras duraderas a nivel de organización, orden y
limpieza; además de aumentar la motivación del personal, dicho programa es
actualmente aplicado a nivel mundial con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad a bajo costo.
4.3. Objetivos
Objetivo general
Generar un cambio de conductas mediante la implementación de las 5’S de calidad,
las cuales reflejaran en un cambio sustancial en la cultura organizacional y los
indicadores de desempeño de la empresa.
Objetivos específicos
Mejorar los diferentes ambientes laborales y crear un entorno seguro para los
empleados con el propósito incrementar la productividad y el bienestar general.
Crear una actitud empresarial de cero defectos con el fin de reducir costos, evitando
desperdicios de inventario, equipos no disponibles por daños y personal
desocupado.
Mejorar la calidad de los procesos de producción.
4.4. Plan de acción
4.4.1. Etapa de preparación
4.4.1.1. Plan de capacitación
Justificación
Para que cualquier metodología sea efectiva en cualquier empresa, debe iniciar por una
capacitación adecuada para lograr modelar la conducta y productividad del personal
implicado que influyen directamente con la calidad y optimización de los procesos. Un
equipo motivado y que se involucre con los objetivos de la nueva metodología es el pilar
fundamental para alcanzar los logros de la metodología de las 5’S.
44
Alcance
El presente plan de capacitación está diseñado para ser implementado en el área de la
empresa en donde ocurren los procesos productivos, no obstante, puede ser
implementado en todas las áreas de la empresa.
Objetivos
Elevar la productividad de todos los miembros, asimismo incrementar el rendimiento de
la empresa.
Elevar el interés por las gestiones de calidad aplicadas en los procesos productivos.
Fomentar el empoderamiento del personal involucrado y promover altos niveles de
sinergia que faciliten el proceso de implementación.
Disminuir riesgos potenciales de accidentes laborales.
Reducir tiempo muerto en el proceso de producción, mediante el fácil acceso a
materiales, documentos, herramientas y otros recursos utilizados en los procedimientos.
Metas
Capacitar al personal encargado de la producción, logrando la identificación y el
compromiso de cada individuo.
Capacitar a todo el personal del área administrativa, con el objeto de apoyar el proceso
y el seguimiento de la metodología
Estrategia
Capacitación teórica 25% y practica en un 75%.
Se inducirá al dialogo y a conceptos concretos como método de capacitación.
Recursos humanos
Estará conformado por los participantes del área operativa y administrativa, asimismo el
Jefe de Control de Calidad, quien será el encargado de llevar a cabo la capacitación,
debido a que es una persona especializada en temas y gestiones de calidad.
45
Materiales
Infraestructura: las actividades de capacitación se llevaran a cabo dentro de la
empresa, en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia para dichos fines.
Mobiliario, equipo y otros: estará conformado por mesas de trabajo, pizarra,
marcadores, computadora y proyector de imágenes.
Presupuesto
Actividad Cantidad Costo unitario Costo total
Marcadores de colores
3 Q10.00 Q30.00
Hojas papel bond 100 Q0.10 Q10.00
Alquiler de cañonera
4 Q150.00 Q600.00
TOTAL Q640.00
Cronograma de actividades
Actividad Marzo Abril
1 2 3 4 1 2 3 4
Preparacion
Reunion: recursos humanos y Jefe de control de calidad
X
Capacitacion
Las 5’s de calidad, aspectos importantes
X
Primera S: seiri - clasificar Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
X
Segunda S: seiton - orden Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
X
Tercera S: seiso - limpieza Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
X
Cuarta S: seiketsu - estandarización Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
X
Quinta S: shitsuke - disciplina Explicacion: significado, normas,
proceso y beneficios
X
Proceso de control, explicacion de aspectos importantes que seran
evaluados
X
46
4.4.2. Etapa de implementación
4.4.2.1. Clasificación
Normas
Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que
tomar en cuenta los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o
imposible reposición como lo es la maquinaria o equipo. Hay que analizar esta relación
de compromiso y prioridades.
Proceso de implementación
1. Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los
elementos innecesarios y colocarlos en un lugar seleccionado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
2. Tarjetas y sellos de color.
Este tipo de tarjetas o sellos permiten marcar la existencia de algo innecesario y
sugiere una acción correctiva. Cabe mencionar que los colores utilizados y su
identificación, pueden variar según las necesidades de clasificación de la empresa.
Sellos de color
Color del sello Indicación
Indica que es un elemento necesario y que no existe
ningún problema de contaminación.
VERDE
47
Color del sello Indicación
Se utiliza en el área de materia prima, indica que el producto se encuentra en cuarentena.
Tarjeta de color rojo
TARJETA ROJA No. _________
Área/Departamento _____________________________________________________ Descripción ____________________________________________________________
Categoría
__ Maquina/Equipo__ Equipo eléctrico __ Herramienta__ Instrumento
__ Equipo mecánico__ Materia prima __ Material de oficina __ Producto terminado
Otros_______________________________
Razón de la tarjeta
__ Material innecesario __ Defectuoso
Otros ___________________________
Acción requerida
__ Desechar __ Retornar__ Almacenar en un espacio especifico
Otros _________________________________________________________________
Fecha de inicio _______________________ Fecha de ejecución de la acción ____________________
Criterios para asignar tarjeta de color rojo
Según el programa de producción del mes próximo. Los elementos necesarios se
mantienen en el área especificada y los no necesarios se desechan o almacenan en
lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto, si el elemento no es necesario o
es defectuoso debe descartarse.
Si el elemento es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de
trabajo.
AMARILLO
48
En caso de que un elemento sea necesario en cantidad limitada, el exceso puede
desecharse o almacenarse fuera del área de trabajo.
3. Lista de elementos innecesarios
Esta lista permite registrar el elemento innecesario y llevar un registro de forma
ordenada acerca de lo que ya no representa utilidad para el desarrollo de los procesos,
posteriormente permite realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.
Se sugiere que el encargado del llenado de dicha forma sea el Jefe de Control de
Calidad y antes de proceder con la acción sugerida, debe ser autorizada por el Gerente
General, quien realizará los cambios según fuera necesario. (Anexo No. 3)
Beneficios
Mayor seguridad para el trabajador en su puesto de trabajo.
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción que se van
agotando, carpetas con información, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, permite apreciar con facilidad los fallos en los equipos, que frecuentemente
quedan ocultos por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de ellos.
Mayor productividad en el uso del tiempo.
4.4.2.1. Orden
Normas
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out), utilizada en teoría de colas
para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento
será aquél que entró primero.
49
Clasificar los objetos por orden de utilización
Todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (sección de archivos, o
en almacén).
Lo que se usa menos de una vez por semana se aparta, pero no muy lejos (armario
en la oficina, o en una zona de almacenamiento).
Lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
Todo lo que se usa menos o al menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
Proceso de implementación
Los principales criterios que deben ser tomados en cuenta al momento de organizar,
son los siguientes:
La frecuencia y secuencia de uso debe ser lo principal para organizar documentos,
equipos, herramientas, objetos y materiales necesarios en el lugar de trabajo.
Asumir el “Principio de las 3F”: fácil de ver, fácil accesibilidad y fácil de retornar a la
ubicación original.
Utilice el método PEPS, primero en entrar primero en salir.
Todo debe tener su nombre o código y lugar identificado.
Cabe mencionar que simultáneamente, se debe ejecutar un operativo preliminar de
limpieza con el propósito de limpiar espacios sucios de donde fueron removidos objetos
innecesarios.
1. Identificación de lugares para organizar artículos necesarios
Frecuencia de uso Colocar
Muchas veces al día Colocar tan cerca como sea posible
Varias veces al día Colocar cerca del usuario
Varias veces por semana Colocar cerca del área de trabajo
Algunas veces al mes Colocar en áreas comunes
Algunas veces al año Colocar en almacén o en archivo
No se usa pero podría usarse Guardar identificándolo por medio de etiquetas en archivo muerto o un área determinada
50
2. Controles visuales
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario identificar estas
localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas y cuántas cosas de
cada elemento hay en cada sitio. Por lo que se implementan controles visuales,
representados mediante elementos físicos, gráficos, numéricos o de color, colocados en
áreas visibles con el objetivo de lograr que exista un solo lugar para cada cosa y
faciliten la visión de las condiciones normales y anormales. Se deben implementar
controles visuales para:
Indicaciones que ayuden a evitar errores operacionales.
Rótulos que indiquen nombres de áreas secciones o departamentos.
Salidas de emergencia, alertas de peligro y señalización de pisos.
Sitio donde se encuentran los elementos
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
proceso de trabajo.
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y productos o materiales
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores, de botones de actuación, válvulas y actuadores.
Conexiones eléctricas.
Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
Paneles con siluetas de herramientas u otros elementos de oficina en su lugar de
colocación.
Líneas cebra para indicar áreas con riesgo.
Plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan.
Tarjetas con indicaciones de inventarios máximos y mínimos en tramarías y anaqueles.
ZONA DE MEZCLA
Materia prima: _________________________________
Cantidad mínima: _______ Cantidad máxima: _______
Disponible: ___________________________________
Área de trabajo: _______________________________
51
3. Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir
protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de
facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de
guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento
sobre el funcionamiento del equipo.
Beneficios
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
El ambiente de trabajo es más agradable y la seguridad incrementa debido a la
demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo.
Sistemas simples de control visual del stock de materiales e insumos necesarios para el
proceso.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías, eliminando asimismo las
pérdidas por errores.
Mejora de la productividad global de la planta.
4.4.2.3. Limpieza
Normas
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Optimizar el tiempo dedicado a la limpieza y la inspección
Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria, se debe limpiar para
inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir anomalías desde su
origen
52
Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus
consecuencias.
Conservar los elementos sistemáticamente en condiciones óptimas, lo que supone
reponer los elementos que faltan, adecuarlos para su uso más eficiente y recuperar
aquellos que no funcionan.
Proceso de implementación
Se debe entender la limpieza como una inspección, al limpiar y eliminar las fuentes de
suciedad se debe asegurar que todos los medios se encuentren en perfecto estado
operativo, observar su funcionalidad lo que permitirá evitar el deterioro y contribuir a la
eliminación de despilfarros. Cabe mencionar, que no significa descargar
responsabilidad al personal de mantenimiento, sino una forma de cultivar hábitos de
orden y limpieza.
1. Campaña o jornada de limpieza
La campaña no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata
de un buen inicio y preparación para obtener un estándar de la forma como
deben estar los equipos permanentemente y la manera práctica de la limpieza. La
jornada de limpieza profunda debe realizarse mínimo dos veces al año y promueve los
siguientes efectos:
Reafirma el compromiso de la alta gerencia
Involucra a todos los niveles de la organización
Crea un espacio que promueve el crecimiento y desarrollo de líderes prácticos
Crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento
de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Concluir con actividades de reconocimiento al gran esfuerzo.
2. Indique la forma de utilizar los elementos de limpieza
El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
53
3. Realice un formato de las actividades de limpieza por área
Las actividades de limpieza deben incluir la inspección antes del comienzo de turnos,
las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al
final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es recomendable que el formato
incluya:
Nombre del área o equipo a limpiar
Indicar los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Indicación de los pasos a seguir durante el procedimiento
Indicar el tiempo para ejecutar el proceso
Fotografía que facilite observar el estado en que debe quedar el equipo y el área de
trabajo.
4. Mapa de 5’S
Es un plano o grafica de la empresa, en el mismo las áreas se dividen en sub áreas en
donde se pueden visualizar los materiales, maquinas, equipos, archivos de
documentos, estanterías, escritorios y otros elementos importantes. En cada sub-área
debe figurar el nombre de la persona responsable de la limpieza y organización de la
misma.
El plano debe ser colocado en un lugar visible dentro de cada área de forma en que sea
utilizado como recurso visual que fortalezca la estandarización de las actividades de
orden y limpieza.
5. Control de limpieza
El Jefe de Control de Calidad supervisara las acciones de limpieza utilizando el
siguiente formato, en el cual debe establecerse el responsable de realizar la acción, el
día y la hora en que fue realizada, asimismo las observaciones de los hallazgos durante
el proceso. (Anexo No. 4)
Beneficios
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
54
Mejora la efectividad, el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Las averías se pueden identificar fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.
4.4.2.4. Estandarización
Normas
Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”.
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Proceso de implementación
1. Estandarización del conocimiento
Establecer y difundir la política de calidad del área de trabajo, asimismo las normas,
procedimiento e instrucciones de clasificación, organización y limpieza.
Formalizar en los manuales las listas de verificación para la implementación de las
primeras 3’S.
2. Estandarización de espacios físicos
Señalizar las áreas específicas para el consumo de alimentos.
Hacer visibles los medios para la protección de la seguridad y la limpieza en áreas de
producción (redecillas de cabello, batas, guantes, etc.)
La organización y los controles visuales son elementos fundamentales de la
estandarización, se deben emplear fotografías del estándar de orden y limpieza
deseado en cada área.
55
3. Asignar responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras 3’S y que sean parte de una rutina
diaria, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades
sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Las herramientas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
Mapa de las 5’S preparado en Seiso, que representa la distribución del trabajo de
limpieza diario.
Tablón de gestión visual donde se registraran aspectos relevantes del proceso, se
publicaran reconocimientos, instrucciones e información en general y el avance de cada
S implantada.
Premiación por desempeño sobresaliente.
Beneficios
Elaborar y cumplir estándares para mantener los niveles conseguidos con las tres
primeras “S” y comprobar que éstos se aplican correctamente.
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto
de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
4.4.2.5. Disciplina
Normas
Respetar las reglas, normas y estándares establecidos, con el objeto de mantener el
estado de las cosas.
56
Proceso de implementación
La disciplina consiste en la voluntad de las personas y solo la conducta demuéstrala su
presencia, pero se deben crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
1. Visión compartida
Es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una organización y la de
sus empleados, estas deben estar dirigidas hacia el logro de mentas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos
será difícil crear respeto a los estándares y las buenas prácticas de trabajo.
2. Formación
A pesar de los planes de capacitación, los procesos de creación de cultura y hábitos
buenos en el trabajo se logran a través del ejemplo y el involucramiento de los altos
mandos. No se le puede pedir compromiso al área operativa de la empresa, si el área
administrativa descuida por completo su área de trabajo.
3. Compromiso del área administrativa y operativa al aplicar las 5’S
Es necesario que la alta gerencia asigne tiempos para la aplicación de las 5’S, de lo
contrario el proyecto perderá credibilidad en los miembros, ya que no se considerara
como un programa serio por la falta de compromiso de la dirección. Es necesario el
apoyo del área administrativa en lo que se refiere a recursos, tiempo y reconocimiento
de logros. Entre las principales responsabilidades de la gerencia podemos mencionar:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5’S
Asignar el tiempo y suministrar los recursos para la implantación de las 5’S y el
mantenimiento autónomo.
Asignar claramente responsabilidades al personal durante la implementación de las 5’S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
Participar en las auditorías de progresos mensuales, semestrales o anuales.
Aplicar las 5’S en su área.
Fomentar la cultura de calidad a fin de modificar actitudes negativas y eliminar
desinterés.
57
Entre las principales responsabilidades del personal podemos mencionar:
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5’S.
Asumir la implantación de las 5’S.
Colaborar con la difusión del conocimiento empleando todas las indicaciones.
Diseñar y respetar los estándares, manteniendo en condiciones de orden, limpieza y
seguridad todas las áreas.
Realizar un control personal, es decir una autoevaluación previo a que se realicen las
auditorías de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5’S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y
defectos del equipo, y de esta forma ir mejorando contantemente la metodología de las
5’S.
Beneficios
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa,
siguiendo los estándares establecidos.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
La moral en el trabajo se incrementa.
Los niveles de calidad serán superiores debido al respeto integro de los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
Permite mantener las “S” anteriores, porque permite la constancia en cada una de las
5’S.
4.4.3. Etapa de control
La evaluación de control, también llamada auditoria, tiene como propósito medir el nivel
de cumplimiento de todos lineamientos establecidos en las áreas de la empresa en
donde fue aplicada la técnica de las 5’S.
La auditoría evidenciara desviaciones, las cuales serán valoradas mediante la
asignación de puntaje que se establecerá de manera convencional, este dará un valor
representativo del nivel de orden y limpieza del área evaluada.
58
La evaluación de auditoria deberá ser complementada con fotografías que reflejen las
situaciones diferentes a las deseadas, estas servirán como referencia para posteriores
acciones correctivas, cabe mencionar que el equipo de auditoria estará integrado por el
Jefe de Control de Calidad y el Gerente General, ellos deberán exponer todos los
hallazgos al personal responsable del área y deberán escuchar comentarios y
opiniones.
Se propone que las auditorias sean realizadas sin previo aviso y de forma periódica,
para efectuar la evaluación basándose en la realidad, es necesario establecer criterios
de evaluación, por consiguiente se plantea el formato adjunto. (Anexo No. 5)
59
CONCLUSIONES
1. Las pequeñas empresas no aplican ninguna metodología que cimente bases
sólidas para una gestión basada en la calidad que permitan establecer
disciplinas básicas para enfrentar con eficiencia cualquier proyecto empresarial.
2. Inexistencia de mecanismos de clasificación para identificar elementos
necesarios, lo cual proyecta una imagen de desorden, carencia de directrices y
ausencia de áreas optimas de trabajo.
3. Carencia de métodos que fomenten la disciplina del orden y la limpieza, existe
una deficiente distribución del espacio, ausencia de programas de limpieza y
falta de espacios adecuados para la colocación de artículos y documentos.
4. Se evidenció que las empresas no poseen formatos de control, herramientas
visuales, registros de actividades asignadas a las diferentes áreas ni rótulos que
estandaricen los procesos para mantener los espacios en óptimas condiciones;
siendo esta carencia, el principal obstáculo que imposibilita el seguimiento de las
actividades de clasificación, orden y limpieza.
60
RECOMENDACIONES
1. Que las pequeñas y medianas empresas implementen metodologías como las
5’S de calidad, que cimienten las bases para ser más productivas y competitivas,
tomando en consideración los beneficios que las diferentes técnicas de calidad
ofrecen, los cuales serán percibidos de forma gradual y progresiva.
2. Retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios
para las operaciones de producción, los elementos necesarios se deben
mantener cerca, mientras que los innecesarios se deben retirar o eliminar para
evitar problemas de espacio, despilfarro de recursos y pérdida de tiempo
productivo.
3. Sensibilizar y mantener la participación de todas las áreas de la empresa, así
como de la gerencia en todos los procesos que se implementen, con el objeto de
que la implementación de las 5’S sea de forma rigurosa y disciplinada y el
esfuerzo y trabajo se manifieste de forma integral, fomentando una cultura
ordenada y limpia.
4. Que los procesos, los formatos de control visual, rótulos, las hojas de evaluación
y todos los mecanismos utilizados para estandarizar los procesos de
clasificación, orden y limpieza, estén en constante revisión y sean actualizadas
según las necesidades de la empresa.
61
BIBLIOGRAFÍA
1. CARRO Paz, Roberto y González Gómez, Daniel. Administración de la calidad total.
Universidad Nacional de Mar del Plata. Argentina.
2. CRUZ, Johnny. Manual para la implementación sostenible de las 5’S. INFOTEP.
Segunda edición. Santo Domingo, República Dominicana, 2010.
3. HERNÁNDEZ, Juan y Vizán, Antonio. Lean manufacturing. Escuela de organización
industrial. Madrid, España, 2013.
4. IMAI, Massaki. Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Editorial CECSA.
México, 1998.
5. ISHIKAWA, Kaoru. Que es el control de la calidad total: la modalidad japonesa.
Editorial Norma. Décima edición. Colombia, 1992.
6. PONCE, Rosal. Guía práctica de implantación cinco eses (5’s). INTECAP.
Guatemala, 2004.
e-grafías
7. 5S. https://es.wikipedia.org/wiki/5S. Febrero, 2016.
8. 7+1 Tipos de Desperdicios. http://lean-esp.blogspot.com/2008/09/71-tipos-de-
desperdicios.html. Septiembre, 2008.
9. Definición de proceso productivo. http://www.definicionabc.com/economia/proceso-
productivo.php.
10. El método Kaizen para el mejoramiento continuo.
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-
mejoramiento-continuo. 2011 .
62
11. Historia de calidad. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm.
12. Implementación de las 5’S. http://es.slideshare.net/shaktivivesanovivefeliz/manual-
sistema-gestin-calidad-implementacin-de-las-5s.2010.
13. Kaizen (Mejoramiento Continuo) Lean Manufacturing.
http://es.slideshare.net/bomconsulting/kaizen-mejoramiento-continuo-lean-
manufacturing?related=1. 2008.
14. Kaizen como clave del cambio empresarial. http://www.gestiopolis.com/kaizen-como-
clave-del-cambio-empresarial/. Enero, 2004.
15. Kaizen y las 5s. https://www.eoi.es/blogs/karlasugeilyalmonte/2011/12/16/kaizen-y-
las-5s/. Diciembre, 2011.
16. La técnica de las 5 S para empresas seguras y limpias. http://www.monografias.
com/trabajos101/tecnica-5-a-sa-empresas-seguras-y-limpias/tecnica-5-a-sa-
empresas-seguras-y-limpias.shtml. Julio, 2014.
17. Lean manufacturing. https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing. Enero, 2016.
18. Los 8 principios de gestión de la calidad. http://blogdecalidadiso.es/los-8-principios-
de-gestion-de-la-calidad/. Marzo, 2015.
19. Los grandes maestros de la calidad. http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.
com/p /maestros-y-sus-aportes.html. Septiembre, 2012.
20. Principios del método de las 5’S. http://www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-
metodo-de-las-5s/. 2012.
21. Principios del método de las 5S. http://www.gestion.org/rsc/30816/principios-del-
metodo-de-las-5s/#Cuales_son_las_5S. Junio, 2014.
22. Tipos de industrias. http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_
industrias.html.
ANEXOS
64
ANEXOS
Anexo No. 1
65
Anexo No. 2
66
67
68
69
70
71
Anexo No. 3
72
Anexo No. 4
73
Anexo No. 5
LISTA DE EVALUACIÓN 5’S ÁREA DE PRODUCCIÓN
Departamento: Responsable:
Calificación anterior
_____/100
Calificación actual
_____/100
Fecha:
________
S Criterio a evaluar Calificación
0 1 2 3 4
seir
i -
cla
sif
ica
r
Materiales y herramientas
Existencia de materiales y herramientas innecesarias en el área
de trabajo.
Materiales y herramientas
Todos los materiales y herramientas ubicados en el área están
regularmente en uso
Maquinaria y equipo
La maquinaria y equipo ubicado en el área estar regularmente en uso
Control visual
Todo lo que es de uso no frecuente en el proceso productivo, están en un área que se puede distinguir a
simple vista.
Estándares Existen estándares claros para
eliminar excesos
Subtotalseiri
seit
on
- o
rden
Materiales y herramientas
Todos los materiales y herramientas tienen un lugar asignado e
identificado.
Materiales y herramientas
Los materiales y herramientas están organizados de forma que facilita su
localización y retorno después de utilizarse.
Identificación Existen áreas de almacenamiento y
están claramente rotuladas
Cantidades Existen indicaciones claras de stock
máximos y mínimos
Líneas de señalización
Están las áreas señalizadas mediante líneas divisorias en los
pisos
Distribución del espacio
Áreas de trabajo adecuadamente distribuidas y libres de cajas o
elementos innecesarios.
Subtotalseiton
seis
o -
lim
pie
za
Maquinaria y equipo
Es optimo el estado de limpieza de la maquinaria y equipo
Pisos Las áreas están libres de basura y
polvo
Mobiliario Todo el mobiliario está libre de polvo
o cualquier otro tipo de suciedad
Área de trabajo
Las áreas de trabajo se encuentran libres de fugas de agua, mal olor,
vidrios rotos, equipo en mal estado, persianas o cortinas sucias
Subtotalseiso
74
Escala de medición según el promedio obtenido
91 - 100 Excelente
71 - 90 Muy Bueno
51 - 70 Promedio
31 - 50 Por debajo del promedio
0 - 30 Insatisfactorio
seik
ets
u –
esta
nd
ari
zació
n
Áreas de trabajo
Existe uniformidad en la forma de mantener el orden y la limpieza
Evidencia de sostenibilidad
Se identifican las normas a simple vista para mantener la clasificación,
el orden y la limpieza
Evidencia de evaluaciones de auditoria
Existe registro de evaluaciones de control realizadas a cada área
periódicamente, como mínimo una vez al mes
Reuniones de seguimiento
Agenda de reuniones realizadas con los responsables de cada área para dar seguimiento a la aplicación de
las 5’S
Subtotalseiketsu
shit
suk
e -
dis
cip
lin
a
Normas Todas las normas son estrictamente observadas por los responsables de
cada área
Obligaciones Todo el personal cumple con sus responsabilidades y obligaciones
Control visual Existencia de controles y estándares
visuales
Maquinaria y equipo
Se solucionaron los reportes de fallos en la maquinaria y equipo
evidenciados en la evaluación de control anterior
Comunicación Se comunica al personal sobre los resultados de las inspecciones de
orden y limpieza
Áreas de trabajo
Se come o bebe agua en las áreas de trabajo
Subtotal shitsuke
Total (sumatoria de subtotales)
Promedio (total/100)
