UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING
Franciéli Maria Pereira
Os problemas e as dificuldades administrativas das micro e pequenas empresas familiares
São José 2007
Franciéli Maria Pereira
Os problemas e as dificuldades administrativas das micro e pequenas empresas familiares
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Mônaco
São José 2007
Franciéli Maria Pereira
Os problemas e as dificuldades administrativas das micro e pequenas empresas familiares
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Marketing, da Universidade
do Vale do Itajaí, em 03 de julho de 2007 – constante da ata de aprovação.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof MSc. Felipe de Faria Mônaco Univali – CE São José Professor Orientador
Prof Dr. José Glauber D’Ávila Maciel Monteiro Univali – CE São José
Membro
Prof (a) M.Eng. Simone Santos Guimarães Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho aos meus pais Julio e Marilse que são meus exemplos de ser humano, de garra e força de vontade. Eles que se esforçam e colaboram no intuito de tornar os caminhos da minha vida mais fáceis e agradáveis de percorrer.
iv
Agradeço em primeiro lugar, a Deus que meu deu condições de estudar e realizar este trabalho. Depois aos meus familiares, aos amigos de turma e parceiros de estudos e aos professores maravilhosos que tive durante este curso, em especial meu orientador, pelas precisas orientações em todos os momentos solicitados.
v
“O sucesso depende sempre de garra, entusiasmo e sonhos” Victor Civata
vi
RESUMO
O presente trabalho refere-se aos fatores que levam as micro e pequenas empresas com gestão familiar ao insucesso. O objetivo geral do trabalho é destacar os principais problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas com gestão familiar em relação aos processos organizacionais. Esta é uma pesquisa teórico-empírica com abordagem quantitativa, que privilegia o estudo de caso. Como fontes de coleta de dados foram utilizadas, fontes secundárias e fontes primárias, uma vez que foram aplicados questionários para as empresas do segmento de pneus e rodas da região de Florianópolis. Este estudo aborda temas como os processos administrativos, caracterização das micro e pequenas empresas, o relacionamento entre micro e pequena empresa e a gestão familiar, o empreendedorismo, além das dificuldades e motivos que levam as empresas ao erro na gestão de micro e pequenas empresas familiares. Quanto aos resultados do estudo, entre os principais problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas, foram citadas as causas econômicas, a concorrência e os custos elevados. Com relação aos processos organizacionais, os empresários apontaram o despreparo para administrar o negócio, ou seja, a falta de planejamento e o controle das ações organizacionais.
Palavras-chave: Micro e pequenas empresas familiares; processos organizacionais; insucesso;
mortalidade.
vii
ABSTRACT
In order to tell you how small family companies end up failing, I present the following work,
the main subject is to show the most important problems that these small family companies
have to deal with according to the organization itself. This survey talks in theory of handling
in quantity, which is a privilege in the study of this case. I used as sources secondary and
primary ones, in order to question tire companies and wheels companies in Florianópolis. This
study treats the subject as administration process and characteristics of the small companies
and also the relation ship between small companies and the family management and
difficulties that lead the companies to the failure. The result of this survey shows that the
principal problems were economical, high costs and completion. About the administration
area the problems were the lack of preparation to deal with the business and also lack of
planning to organize the company.
Key-words: Small family companies; administration process; failure; mortality.
viii
Lista de ilustrações
Figura 01 – Níveis Decisórios..................................................................................................11
Quadro 01 – Tipos de classificação do porte da empresa.........................................................18
Quadro 02 – Empresas familiares e sua participação em diferentes países..............................23
Quadro 03 – Pontos fortes e fracos das MPE’s familiares....................................................... 28
Quadro 04 – As cinco fases de crescimento da empresa..........................................................32
Quadro 05 – Quadro analítico e indicadores do estudo............................................................38
Gráfico 01 – MPE’s com e sem gestão familiar.......................................................................39
Gráfico 02 – Área profissional ocupada pelo familiar..............................................................40
Gráfico 03 – Situação profissional antes da abertura da empresa.............................................41
Gráfico 04 – Conhecimento e experiência no ramo da empresa...............................................42
Gráfico 05 – Experiência anterior.............................................................................................43
Gráfico 06 – Principal motivo para atuar neste ramo de negócio.............................................44
Gráfico 07 – Principal motivo observado para a abertura da empresa.....................................45
Gráfico 08 – Mapeamento do mercado antes da abertura da empresa......................................46
Gráfico 09 – Aperfeiçoamento de produtos e serviços.............................................................48
Gráfico 10 – Investimento em propaganda e divulgação..........................................................49
Gráfico 11 – Acompanhamento da evolução das receitas e despesas.......................................50
Gráfico 12 – Existência de concorrência..................................................................................51
Gráfico 13 – A empresa faz uso ou já se beneficiou de empréstimos.......................................52
Gráfico 14 – Porte da empresa..................................................................................................53
Gráfico 15 – Planejamento organizacional...............................................................................54
Gráfico 16 – Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da empresa.....57
Gráfico 17 – Fator importante para a sobrevivência das MPE’s..............................................59
Gráfico 18 – Comparação 2005-2006.......................................................................................60
Gráfico 19 – Idade.....................................................................................................................61
Gráfico 20 – Escolaridade.........................................................................................................62
ix
Listas de tabelas
Tabela 01 – MPE’s com e sem gestão familiar.......................................................................39
Tabela 02 – Área profissional ocupada pelo familiar..............................................................40
Tabela 03 – Situação profissional antes da abertura da empresa.............................................40
Tabela 04 – Conhecimento e experiência no ramo da empresa...............................................41
Tabela 05 – Experiência anterior.............................................................................................42
Tabela 06 – Principal motivo para atuar neste ramo de negócio.............................................44
Tabela 07 – Principal motivo observado para a abertura da empresa.....................................45
Tabela 08 – Mapeamento do mercado antes da abertura da empresa......................................46
Tabela 09 – Aperfeiçoamento de produtos e serviços.............................................................48
Tabela 10 – Investimento em propaganda e divulgação..........................................................48
Tabela 11 – Acompanhamento da evolução das receitas e despesas.......................................49
Tabela 12 – Existência de concorrência...................................................................................50
Tabela 13 – A empresa faz uso ou já se beneficiou de empréstimos.......................................51
Tabela 14 – Porte da empresa..................................................................................................52
Tabela 15 – Planejamento organizacional...............................................................................53
Tabela 16 – Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da empresa.....56
Tabela 17 – Fator importante para a sobrevivência das MPE’s..............................................58
Tabela 18 – Comparação 2005-2006.......................................................................................60
Tabela 19 – Idade.....................................................................................................................61
Tabela 20 – Escolaridade.........................................................................................................62
x
SUMÁRIO
Resumo ..................................................................................................................................................vi
Abstract ................................................................................................................................................vii
Listas de ilustrações ............................................................................................................................viii
Listas de tabelas ....................................................................................................................................ix
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .....................................................................1
1.2 PEGUNTAS DE PESQUISA ...............................................................................................3
1.3 OBJETIVOS .........................................................................................................................3
1.3.1 Objetivo geral ...............................................................................................3
1.3.2 Objetivos específicos ..........................................................................3
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. .4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 6
2.1 AS ORGANIZAÇÕES, A ADMINISTRAÇÃO E O ADMINISTRADOR ...........6
2.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO ...............................................................................7
2.2.1 Planejamento ...........................................................................................8
2.2.2 Organização ...........................................................................................11
2.2.3 Liderança / Comando / Direção .............................................................13
2.2.3.1 Modelos de governança ..............................................................14
2.2.4 Controle ................................................................................................16
2.3 CARACTERIZAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ..................................17
2.3.1 Lei geral das micro e pequenas empresas ...........................................................19
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E A GESTÃO FAMILIAR ....................................20
2.5 O PAPEL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COM GESTÃO FAMILIAR NA
ECONOMIA BRASILEIRA .................................................................................................................23
2.6 O EMPREENDEDORISMO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES
................................................................................................................................................................25
2.7 DIFICULDADES E MOTIVOS QUE LEVAM AO ERRO NA GESTÃO DE MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES ..................................................................................27
2.8 SUCESSÃO ........................................................................................................................30
2.9 FASES DE CRESCIMENTO DA EMPRESA ...................................................................32
3 METODOLOGIA DE PESQUISA 35
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................35
xi
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .............................................................................................35
3.3 TÉCNICAS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .......................36
3.4 DEFINIÇÃO CONSTRUTIVA DOS TERMOS ................................................................36
3.5 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DOS TERMOS ................................................................37
4 RESULTADOS DO ESTUDO 39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 63
6 REFERÊNCIAS 64
7 ANEXOS 69
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresenta-se a introdução do trabalho e os elementos que envolvem o
tema-problema de pesquisa, as perguntas de pesquisa, os objetivos do estudo e a justificativa.
1.1 Descrição da situação problema
Neste trabalho serão abordados temas referentes aos principais problemas enfrentados
pelas MPE’s – micro e pequenas empresas com gestão familiar em relação aos processos
organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2000), a administração trata do planejamento, da
organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do
trabalho que ocorram dentro de uma organização.
Complementando, Robbins (1978) considera que a administração é um processo
aplicável a todas as formas de atividades organizadas, empresas ou organizações, sejam elas
instituições de caridade, religiosas, educacionais, governamentais, médicas e também
militares.
A função administrativa para Fayol (1975), é dividida em cinco elementos que juntos
sintetizam o trabalho do administrador. O planejamento ou prevenção para visualizar o futuro
e traçar um programa de ação; a organização no sentido de construir o duplo organismo da
empresa, material e social; o comando para dirigir e orientar o pessoal; a coordenação a fim
de ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; e o controle verificando
se tudo está ocorrendo de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Conforme Drucker (1999), a administração é uma área que passa por contínuas
mudanças, o que é válido ontem se torna invalido, ou até mesmo enganoso, de forma muito
rápida, políticas se conservam atuais por 20 ou 30 anos no que diz respeito às premissas
referentes à economia, aos negócios e à tecnologia, ou seja, a administração sobre mudanças
constantes.
A arte de administrar – capacidade de entender, dirigir e controlar eficientemente – é
fator preponderante para a manutenção das empresas, independente do seu porte. Assim para
cumprir o seu papel é necessário que as empresas, dentre elas, as MPE’s, busquem, por meio
2
de seus administradores, o seu sucesso, tomando como base seus planos e objetivos e
administrando eficientemente seus recursos (Oliveira, 2004).
Observa-se que as MPE’s, constituem um importante agente para o desenvolvimento
econômico mundial. Em vários países representam o sustentáculo da economia, em termos de
geração de empregos e distribuição de renda, qualificação profissional e fomento ao
desenvolvimento de tecnologias alternativas (DRUCKER, 1988).
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como MPE’s de acordo com o
Sebrae - Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –, as quais absorvem
maior contingente de mão de obra (60%) em relação as grandes. O problema é que muitas
dessas empresas não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerrando suas
atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 71% MPE’s abertas anualmente no Brasil
fecham antes de completar cinco anos (SEBRAE, 2004).
Pesquisas do Sebrae (2004), mostram que o insucesso destas empresas é decorrente da
falta de habilidade na área administrativa, financeira, mercadológica e tecnológica, ou da não-
utilização destes instrumentos. Ainda, o fracasso também pode estar ligado à instabilidade
econômica, à escassez de recursos próprios e a saturação do mercado. A mesma pesquisa
revela, entretanto, o fato de que 38 % dos empresários pesquisados simplesmente não saberem
explicar as causas que teriam determinado o encerramento das atividades de suas
organizações.
Neste caso torna-se muito importante ressaltar as normas de comportamento e
“administração” das MPE’s brasileiras, a fim de alertar os empresários quanto a novos
caminhos e à eliminação de vícios que insistem em permanecer de geração em geração.
Nestes últimos anos muitas empresas tornam-se menos competitivas ou são destruídas pela
manutenção de processos obsoletos, onde principalmente “a vaidade” do poder centralizador
foi uma das causas dessas destruições organizacionais e familiares (SAVIANI, 1994).
Para Cardoso (2006), o grande desafio das MPE’s com gestão familiar consiste em
tornar ou manter a organização competitiva, superando os conflitos e separando o âmbito
familiar do empresarial. Para isto, é preciso estar permanentemente atento às particularidades
de sua gestão, de modo a tirar proveito das vantagens da organização com estrutura familiar e,
ao mesmo tempo, saber lidar com as dificuldades dessa condição.
Tendo em vista a importância deste segmento na economia e no desenvolvimento do
país - especialmente na cidade de Florianópolis -, a infinidade de problemas de ordem
empresarial e a alta taxa de “mortalidade” das MPE’s com gestão familiar, o estudo tem a
3
intenção de avaliar os processos administrativos no contexto destas empresas, a fim de
investigar os fatores que levam ao fracasso empresarial e visualizar a aplicação de conceitos
relacionados ao processo administrativo. Além disso, o estudo pode sinalizar irregularidades
que ocorrem e como buscar soluções, visando a abertura de caminhos para a modernidade,
fator de sobrevivência num mercado extremamente competitivo.
Diante do exposto, busca-se neste trabalho responder o seguinte problema de estudo:
“Quais os principais problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas com
gestão familiar em relação aos processos organizacionais?”
1.2 Perguntas de pesquisa
Qual os motivos do insucesso e do alto índice de mortalidade das micro e pequenas
empresas com gestão familiar?
Qual o nível de profissionalização nas micro e pequenas empresas pesquisadas?
Quais as alternativas e ações as micros e pequenas empresas com gestão familiar
poderiam adotar a fim de evitar os problemas referentes aos processos organizacionais?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Em termos gerais esta pesquisa tem como objetivo identificar os principais problemas
enfrentados pelas micro e pequenas empresas com gestão familiar em relação aos processos
organizacionais.
1.3.2 Objetivos específicos
� Investigar os motivos do insucesso e do alto índice de mortalidade das micro e
pequenas empresas com gestão familiar;
4
� Levantar o nível de profissionalização na gestão das micro e pequenas
empresas pesquisadas;
� Apontar alternativas para contornar os principais problemas das micro e
pequenas empresas com gestão familiar no que se refere aos processos
organizacionais.
1.4 Justificativa
O contínuo surgimento de novos modelos de organizações - baseados no
conhecimento, na informação e na tecnologia -, o mundo cada vez mais globalizado, a
abertura do mercado pelo governo brasileiro, passaram a impor novos padrões competitivos e
lançaram um enorme desafio em termos estratégicos para a sobrevivência das MPE’s com
gestão familiar.
A força dos pequenos negócios move a economia brasileira. No Brasil dos números e
das estatísticas, as MPE’s geram 13,6 milhões de empregos, representam 98,9% dos
estabelecimentos formais e respondem por 99,8% das firmas que nascem a cada ano. Essas
empresas são sinônimo de distribuição de renda e de reinserção dos excluídos do mercado de
trabalho na atividade econômica e no convívio social (SEBRAE, 2003).
De acordo com Floriani (1999), esta classe produz também 28,5% do Produto Interno
Bruto – PIB nacional e é responsável por 60% dos empregos formais gerados no Brasil. Em
Santa Catarina são 120 mil empresas de micro e pequeno porte, responsáveis por 40% do PIB
estadual e 70% do emprego gerado. Floriani (1999), afirma ainda que em Santa Catarina, de
cada 11 habitantes, um é empreendedor e 95% de MPE.
Em razão do universo das MPE’s na nova realidade econômica vigente e seu papel
fundamental no crescimento e maturação de uma economia saudável, esta pesquisa justifica-
se no sentido de contribuir na busca de alternativas e soluções para os problemas visando à
diminuição do índice de mortalidade nesse segmento, especialmente em empresas com gestão
familiar.
De acordo com Longenecker, et al (1997), embora algumas empresas grandes tenham
um gerenciamento fraco, as MPE’s parecem extremamente vulneráveis a essa fraqueza. A
ineficiência administrativa existe em dezenas ou até centenas de milhares de MPE’S.
5
A identificação dos principais problemas das MPE’s com gestão familiar no que se
refere aos processos organizacionais pode contribuir para o referencial teórico de outros
estudos, como subsídios para o desenvolvimento de projetos que atendam as necessidades e
aspirações das MPE’s detectadas na pesquisa, bem como encaminhar soluções para evitar os
problemas inerentes ao fracasso empresarial.
Este estudo será de grande valia, pois haverá um aprofundamento das teorias estudas
durante o curso de Administração e a possibilidade de identificá-las na prática, bem como
torna-se uma contribuição para a área, com a finalidade de aprofundar os estudos específicos
sobre as MPE’s
Sendo assim, as empresas terão a oportunidade de ter uma visão mais abrangente da
sua realidade organizacional, além de contribuir para mudanças positivas, que poderão deixar
as MPE’s pesquisadas mais eficientes no que se refere aos processos administrativos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda o referencial teórico do trabalho de estágio, fundamentando-o
através de vários autores da administração, gestão organizacional e empresa familiar.
2.1 As organizações, a administração e o administrador
Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de uma organização: uma
faculdade, uma equipe de esportes, um grupo de música ou teatro, as forças armadas ou uma
empresa. Algumas organizações são estruturadas de modo muito formal, como o exército.
Outras de modo informal, como um time de futebol de uma vizinhança. Mas todas as
organizações formais ou informais têm vários elementos em comum e os administradores em
todas as organizações têm a mesma responsabilidade básica: ajudar os membros da
organização, ou a organização em si, a alcançar uma série de metas (STONER E FREEMAN,
1991).
Stoner e Freeman (1991, p. 04) definem a Organização sendo: “Duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um
conjunto de objetivos”.
O conhecimento da administração se desenvolveu vagarosamente, pois não havia
incentivo, entretanto, seus conhecimentos e técnicas sempre foram usados, consciente ou
inconscientemente. Nos primórdios do seu desenvolvimento observa-se uma evolução gradual
na prática administrativa, sendo que muitos destes conceitos ainda são usados. As grandes
civilizações da Suméria, da Babilônia, do Egito, da Assíria e da Pérsia tinham administradores
experientes. As grandes construções, o surgimento de grandes cidades os ensinamentos
matemáticos e astronômicos, as estradas exigiam uma organização empresarial para serem
realizados. O código de Hammurabi incluía incentivos e salário mínimo já em 1800 a.C.
Grécia, Roma, China e a Igreja Católica, também contribuíram bastante para a evolução da
administração e através desta evolução é possível compreender melhor o que acontece no
mundo empresarial de hoje (MeGGINSON, et al 1998).
Robbins (1978), define a administração como um processo universal de completar
eficientemente atividades através de outras pessoas. Para Chiavenato (2003), a administração
é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros
7
da organização e o uso de todos os recursos organizacionais para consecução dos objetivos
estabelecidos de maneira eficiente e eficaz. A tarefa da administração é interpretar os
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de
planejamento, organização, direção e controle.
Este modelo é uma simplificação das principais atividades da administração, são
elementos chaves para o seu entendimento, contudo não existe uma maneira única de
administrar.
Segundo Caravantes, et al (2005), a administração é uma área de atividade complexa
que requer muito esforço e boa vontade para que possa ser bem realizada, não há respostas
simples e claras, e nenhuma “maneira melhor” de fazê-la.
Os administradores são “peças chaves” para suas organizações quanto ao
estabelecimento e o alcance de objetivos, tendo o dever de executarem com eficiência e
eficácia seu trabalho. É necessário se antecipar às mudanças, explorar as oportunidades,
corrigir o mau desempenho e conduzir a organização para seus objetivos, com isto há grande
probabilidade dos administradores serem bem sucedidos.
De acordo com Robbins (1978), os administradores são aqueles que trabalham através
de pessoas, alocando recursos escassos para atingirem objetivos. Os gestores têm a
responsabilidade pelas decisões a serem tomadas por uma organização e possuem autoridade
de fazê-la ir de encontro com seus objetivos, constituem o papel mais importante na
determinação do sucesso ou fracasso organizacional. Diante do exposto, os administradores
são os principais responsáveis por decisões em atividades organizadas.
2.2 Processo Administrativo
Segundo Gonçalves (2000), todo trabalho faz parte de um processo e as empresas
precisam do processo para existirem. O conceito de processo não tem uma única interpretação
e há uma certa dificuldade de definir, no entanto, no que se refere à administração processo é
a maneira de realizar o trabalho, considerando as pessoas, as tarefas, a distribuição do
trabalho, a tecnologia, os indicadores de eficiência e os resultados.
Conforme Stoner e Freeman (1991), o processo é um modo sistemático de realizar as
atividades. A administração é definida como um processo, porque todos os administradores,
independente de suas aptidões ou habilidades particulares, participam de certas atividades
8
inter-relacionadas visando alcançar seus objetivos. É mais fácil entender um processo
complexo como a administração quando ele é descrito por uma série de partes, através de um
modelo de administração desenvolvido ainda do século XIX, que se trata do planejamento,
organização, liderança e controle.
Jucius e Schlender (1978), enfatizam que estas atividades são as funções básicas de
um administrador, através do qual ele desempenha suas funções em relação às pessoas que
devem fazer o trabalho, afim dos objetivos em vista serem atingidos.
O desenvolvimento de cada um destes quatro processos administrativos será
apresentado nos próximos tópicos.
2.2.1 Planejamento
De acordo com Robbins (1978), o planejamento é a determinação antecipada dos
objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos. É a
decisão do que fazer, como fazê-lo e quem deverá fazê-lo. A tomada de decisões ocorre
durante esta função, entretanto, as decisões por si só já são um planejamento.
Para Jucius e Schlender (1978), o planejamento é a função administrativa que
determina adiantadamente o que um grupo de indivíduos deve fazer, e quais as metas devem
ser atingidas, ou seja, é uma função através da qual se programa antecipadamente o trabalho
que será eventualmente feito.
Fayol (1989), trata do planejamento como previsão, e a máxima “governar é prever”
dá uma idéia da importância que se atribui à previsão no mundo dos negócios para o autor,
prever significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é desde logo, agir.
Segundo Stoner e Freeman (1991), planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e ações e seus atos são baseados em algum método, plano
ou lógica, e não em palpites. Estes dão a organização seus objetivos e definem o melhor
procedimento para alcançá-los.
O programa de ação (planejamento) facilita o uso dos recursos da empresa e a escolha
dos melhores meios a empregar para atingir os objetivos; ele suprime ou reduz as hesitações,
as falsas manobras, às mudanças injustificadas de orientação e contribui para a melhoria do
pessoal. A preparação do programa de ação é uma operação de extrema importância e uma
das mais difíceis de toda a empresa, pois ela põe em jogo todos os serviços e todas as funções,
sobretudo as funções administrativas (FAYOL, 1989).
9
Silva (1981), esclarece que existem muitas classificações de tipos de planejamento
administrativo, mas, visando simplificar a questão o autor aborda os dois tipos principais, que
são, o planejamento especial e o planejamento geral. O planejamento especial é aquele que,
atingido seu objetivo, deixa de ser utilizado, pois o programa foi cumprido e alcançado o
objetivo desejado, enquanto que o planejamento geral, é usado muitas vezes de forma
permanente.
Já para Stoner e Freeman (1991), os dois tipos principais de planos para a organização
são: Os planos estratégicos, criados pelos administradores de topo e médios, a fim de alcançar
os objetivos maiores da organização, ao passo que os planos operacionais mostram como os
planos estratégicos vão ser implementados nas tarefas do dia-a-dia. Estes planos formam uma
hierarquia de planos que são ligados por objetivos inter-relacionados.
Seguindo os critérios de eficiência e eficácia de Drucker, Stoner e Freeman (1991),
seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar os objetivos “corretos” e em
seguida escolher os meios “corretos” de alcançar esses objetivos. Os objetivos são de grande
importância por pelo menos quatro razões:
1) Proporcionam um sentido de direção;
2) Focalizam os esforços;
3) Guiam planos de direção e;
4) Ajudam a avaliar o progresso.
Com relação à tomada de decisão Robbins (1978), explica que o planejamento se
compõe da determinação das seguintes perguntas: “o que?, como?, quem?, e quando?”, e estas
estão estreitamente ligadas com a tomada de decisões, pois é através dela que se determinam
ações futuras. Portanto a decisão é o cerne da ação administrativa.
A tomada de decisão é o processo de identificar um problema e selecionar uma linha
de ação para enfrentá-lo ou aproveitar uma oportunidade. É a parte importante do trabalho do
administrador. Como a maioria das decisões envolve um elemento futuro, os administradores
devem ser capazes de analisar a certeza, o risco, a incerteza ou a turbulência de cada
alternativa (STONER E FREEMAN, 1991).
Robbins (1978), afirma ainda que a tomada de decisões consiste na escolha de um
curso preferencial de ação a partir de duas ou mais alternativa. Este processo é uma tentativa
racional do administrador de alcançar os objetivos de sua organização, pois todo o processo se
10
refere aos objetivos formulados na parte inicial da função de planejamento. Entretanto requer
criatividade, habilidades quantitativas e experiência do administrador.
Conforme Stoner e Freeman (1991), o processo de tomada de decisão inicia-se com a
determinação de um problema, o segundo passo é a formulação de alternativas que possam ser
viáveis para enfrentar o problema colocado, em seguida inicia-se a avaliação crítica dos
pontos fortes e fracos de cada uma das alternativas e o passo final do processo de tomada de
decisão ocorre depois que todas as alternativas tenham sido enumeradas e seus pontos e fortes
e fracos avaliados. Estes passos exigem habilidades de julgamento, criatividade, análise
quantitativa e experiência.
Considerando o planejamento estratégico Stoner e Freeman (1991), reconhecem que
só recentemente os estudiosos administradores reconheceram a estratégia como um fator
crucial no sucesso das organizações. Corroborando Robbins (1978), define estratégia
organizacional como um conceito interativo e dinâmico, abrange os objetivos e subplanos da
organização levando-se em considerações os fins e os meios.
Segundo Oliveira (1993), a estrutura das organização subdividem-se em três categorias
de decisões que formam o planejamento empresarial: nível estratégico, nível tático e o nível
operacional. O planejamento estratégico abrange a empresa como um todo, enquanto os
planejamentos táticos e operacionais se preocupam com metas restritas a determinadas áreas
da empresa.
Padula (2002), observa que o nível estratégico está predominantemente voltado para
fora da organização, como indica a figura abaixo. As responsabilidades inerentes a esse nível
estão representadas por indicadores relativos à sobrevivência, à imagem e à expansão da
empresa. O nível tático é o que põe em ação as diretrizes estratégicas propostas pelo nível do
planejamento e é responsável pela sinergia organizacional e pela obtenção de resultados. Por
fim, o nível operacional é o que supervisiona os responsáveis pela execução das tarefas,
dentro da estrutura organizacional.
11
Figura 1_ Níveis decisórios na organização
Fonte : Padula (2002), p. 121.
2.2.2 Organização
Segundo Robbins (1978), a organização é o estabelecimento de relações entre
atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-la e os fatores físicos
necessários. A principal preocupação na organização é a divisão de tarefas a serem feitas,
formação dos grupos de trabalho, estabelecimento de graus de autoridade e equalização da
autoridade e responsabilidade.
Para Jucius e Schlender (1978), organizar é a função administrativa de congregar os
diversos recursos e fatores necessários para a execução dos planos após o seu
estabelecimento.
De acordo com Stoner e Freeman (1991), organizar é o processo de arrumar e alocar o
trabalho, a autoridade e os recursos entre membros de uma organização, de modo que eles
possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma, sendo que objetivos diferentes
requerem estruturas diferentes.
Fayol (1989), explica que organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu
funcionamento, de matérias-primas, utensílios, passando pelo capital até chegar no pessoal.
“Organização é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa,
reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado” (SILVA, 1981,
p-34).
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
12
No que se refere à estrutura organizacional, a mesma pode ser explicada por duas
teorias de acordo com Silva (1981), uma dela é a teoria organicista e a outra a teoria
comportamentista. A primeira, considerada a mais antiga, julga a empresa como sendo um
organismo, enquanto que a segunda, mais recente, entende a empresa como sendo uma
reunião de pessoas.
Segundo os autores abaixo citados as empresas podem ser organizadas de duas formas:
Estrutura de organização formal: acontece por meio do estabelecimento da linha de
autoridade e a linha de responsabilidade, seguindo-se geralmente os tipos tradicionais de
organização, que são: (1) organização ou estrutura linear; (2) organização ou estrutura
funcional; (3) organização ou estrutura da linha e assessoria.
De acordo com Silva (1989), na organização ou estrutura linear a disciplina está em
primeiro lugar, pois a autoridade segue em linha reta (vertical) desde o superior até o inferior,
incluindo as pessoas lotadas nos diversos órgãos, já na organização ou estrutura funcional, em
cada função o executor terá um chefe especial e enquanto na organização ou estrutura de linha
e assessoria, acrescentam-se órgãos assessores às vezes chamados de órgãos consultivos,
orientadores ou técnicos na escala hierárquica.
Complementando Jucius e Schlender (1978), entendem que na estrutura linear pura,
cada executivo tem completa autoridade sobre seus subordinados, pois esta sujeito somente ao
comando de seu superior imediato, a estrutura funcional tem por finalidade suprir os
especialistas que faltam na estrutura de linha, fazendo assim com que cada especialista tenha
autoridade somente sobre sua especialidade enquanto que cada subordinado presta conta a
vários especialista, ao passo que a estrutura de linha ou assessoria proporciona uma única
prestação de contas na linha com serviço especializado por meio de assessoria.
Estrutura de organização informal: este tipo de organização não é visível nas
empresas, mas ninguém pode negar sua existência. Por convivência ou por interesse de uma
pessoa ou grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa está estruturada costuma ser
modificada ou alterada, não sendo respeitados os cargos, o grau de autoridade, bem como as
rotinas de trabalho (SILVA, 1989).
Jucius e Schlender (1978), destacam que a finalidade principal de uma estrutura de
organização é indicar quem tem autoridade sobre quem e para quê. Busca-se então um
aprofundamento das questões de autoridade, responsabilidade e divisão de trabalho.
Seguindo o raciocínio dos autores acima citados, a autoridade pode ser definida como
o direito de exigir a obediência dos outros, a responsabilidade se refere às obrigações dos
13
indivíduos, no passo que a divisão de trabalho é na verdade a divisão da autoridade e
responsabilidade pelo trabalho.
Para Stoner e Freeman (1991), a estrutura organizacional refere-se ao modo como as
atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. A divisão do
trabalho é a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os
indivíduos são responsáveis por um conjunto de atividades limitado, e não pela tarefa como
um todo, a departamentalização é um agrupamento em departamentos, combinando as tarefas
de modo lógico e eficiente e a coordenação integrando-se as atividades realizadas pelas partes
separadas de uma organização, a fim de alcançar os objetivos organizacionais.
2.2.3 Liderança / Comando / Direção
Segundo Robbins (1978), a função liderança é o caminho que se conduz e
supervisiona-se subordinados, essa função desempenha os objetivos estabelecidos no
planejamento. Basicamente, a liderança consiste em supervisão, motivação e comunicação.
Jucius e Schlender (1978), analisam liderança como direção, no sentido de dirigir o
grupo para as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento, empenhando-se em
motivar a organização à medida que esta procura ativamente converter os planos em
resultados.
Stoner e Freeman (1991), consideram que liderar significa dirigir, influenciar e
motivar os empregados a realizar tarefas essências. Enquanto o planejamento e a organização
lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é
segundo os autores muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas.
Fayol (1989), classifica liderança como comando e define no interesse da empresa,
tirar o melhor proveito possível dos elementos que compõem sua unidade. Comando para o
autor é uma arte que repousa sobre certas qualidades pessoais e sobre o conhecimento dos
princípios gerais da administração.
Silva (1981), explica que direção é um processo administrativo que acompanha e
coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas, ou seja, faz com que
os empregados executem as tarefas ou serviços pelas quais respondem.
O Chefe encarregado pela liderança, comando ou direção, segundo Fayol (1989),
deve:
1. Ter conhecimento do seu pessoal;
14
2. Excluir incapazes;
3. Conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus
agentes;
4. Dar bom exemplo;
5. Fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo nessas inspeções ao
auxilio de quadros sinópticos;
6. Reunir seus principais colaboradores em conferências, onde se preparam a
unidade de direção e a convergência dos esforços;
7. Não se deixar absorver pelos detalhes;
8. Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento.
Já Silva (1981), resume os meios que os administradores ou dirigentes utilizam para
conduzir o seu pessoal através da direção como:
1. Ordens ou Instruções: transmitir decisões aos subordinados;
2. Motivação: convencer as pessoas a trabalhar;
3. Comunicação: transmitir as informações dentro e para fora da empresa;
4. Coordenação: conjugar todos os atos e esforços do pessoal;
5. Liderança: conduzir as pessoas para um trabalho eficiente.
Contudo Jucius e Schlender (1978), descrevem que na fase direcional do trabalho de
um executivo, se consistirá das seguintes subfases:
1. Traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatos;
2. Emitir ordens específicas, instruções e comunicações;
3. Supervisionar e avaliar os esforços atuais;
4. Motivar os esforços atuais;
Portanto, Jucius e Schlender (1978), entendem que a direção é uma atividade que,
quando analisada, se enquadra em divisões e compartimentos bem arranjados. Examinada e
estruturada dessa maneira, a direção transforma-se em uma atividade que pode ser
desempenhada com alto grau de eficiência e satisfação pessoal.
2.2.3.1 Modelos de Governança
15
Os caminhos oferecidos pelos modelos de Governança Corporativa surgem de acordo
com as leis que batizam os diferentes mercados e de acordo com o desenvolvimento do setor
corporativo de cada país. A variedade dos códigos de praticas corporativas, demonstra que
não há um único modelo de governança, devido à variedade de culturas corporativas em
diferentes países.
Dentre os modelos, estão o modelo americano de governança corporativa, no qual está
direcionado ao acionista, há também o modelo japonês de governança corporativa, que possui
uma característica bastante peculiar que é a existência do keiretsu, empresas – financeiras ou
não – agrupadas segundo seus interesses em comum, formados a partir da compra de ações,
dos negócios e empréstimos (ROTTA, 2007).
No modelo alemão de governança corporativa, os bancos são portadores da maioria
das ações da empresa e em muitos aspectos, se parece com o modelo japonês. A França e
Itália também possuem um sistema interno de governança corporativa bastante forte. A
diferença é que nesses dois países o principal investidor das empresas é o governo e não os
bancos (ROTTA, 2007).
As corporações tradicionais na sua grande maioria concentram o poder na alta
administração, entretanto este modelo esta cada vez mais ultrapassado, pois nos últimos anos,
estão implementando grandes mudanças no seu sistema de governança (SENGE, 1999).
Senge (1999), comenta ainda, que em todo mundo, esta se desenrolando uma batalha
em torno da governança coorporativa, tendo como pano de fundo a aceleração tecnológica e
as mudanças geopolíticas. No entanto independentemente destas mudanças, mais cedo ou
mais tarde, as organizações irão se deparar com questões de responsabilidade e poder.
Neste sentido Senger (1999), descreve o verbo “governar”, no qual deriva do grego
Kubernan “mater um navio no rumo”. Em latim, Gubernare significa “guiar ou ditar regras”.
No decorrer da Revolução Industrial, o termo adquiriu uma conotação de máquina, por
meio de “mecanismos” de governança: as regras, os direitos de decisões, os privilégios, as
recompensas e os canais de autoridade.
Nas organizações modernas, a governança é definida como a organização do poder
para direcionar e controlar outras pessoas, entretanto esta não é a única definição.
Alternativamente, dirigir pode significar orientar e controlar pode significar ajustar, sendo
esta ultima definição mais fundamental (SENGER, 1999).
Senger (1999), explica ainda que os mecanismos de governança formais definem
quem tem o poder de tomar determinados tipos de decisões, no qual compreendem conselhos
16
de administração, estrutura de gestão (como hierarquias com base em responsabilidade),
políticas de recompensa e reconhecimento e outros.
Por outro lado, Senger (1999), descreve que a governança significa muito pouco se
não tem um senso (tácito ou explícito) do propósito e direção da organização, ao mesmo
tempo em que deve-se levar em consideração a realidade atual ao longo do percurso.
Terra (2007), explica basicamente governança como um sistema que define quem é
responsável pelo quê, como as decisões são tomadas, como conflitos são resolvidos e que
ações corretivas devem ser tomadas.
2.2.4 Controle
Neste processo Robbins (1978), refere-se ao controle como avaliação, que examina e
regula o desempenho a fim de assegurar que ele se conforme a certos padrões, ou seja, o
desempenho é medido, comparado aos padrões e, no caso de existências de desvios
significativos, instituem-se ações corretivas.
Por conseguinte Jucius e Schlender (1978), consideram controle como a função
administrativa de regular e restringir atividades, de modo que as obras e projetos sejam
executados da maneira com que foram planejados, organizados e dirigidos. Isto equivale a
verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos
certos.
Stoner e Freeman (1991), entendem que o administrador deve se certificar de que os
atos dos membros da organização levam-na em direção aos objetivos e metas estabelecidos.
Esta é a função de controlar. Estes afirmam ainda que esta função exercida pela administração
envolve quatro elementos principais: 1) estabelecer padrões de desempenho; 2) medir o
desempenho atual; 3) comparar este desempenho com padrões estabelecidos e; 4) caso sejam
detectados desvios, executar ações corretivas.
Para Fayol (1989), controle é o processo administrativo que consiste em verificar se
tudo esta sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, assim como acusar
para faltas e erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.
Embora o controle seja o processo administrativo através do qual os administradores
garantem que as atividades presentes estejam de acordo com os planos, ele também pode ser
utilizado para avaliar a eficácia do planejamento, da organização e da liderança, se tornando
importante na medida que o administrador corrija erros. Mais importante ainda, ele ajuda a
17
conviver com a mudança, cria ciclos mais rápidos e adiciona valor aos produtos e serviços da
organização, unifica trabalhadores com formações e culturas diferentes e facilita a delegação e
o trabalho em equipe (STONER E FREEMAN, 1991).
Jucius e Schlender (1978), informam que o controle tem a intenção de implicar
autoridade e responsabilidade pelo trabalho em todos os campos da administração, porém
depende da direção e eficácia do seu funcionamento. Taylor (1989), complementa que o
controle aplica-se a tudo: às coisas, às pessoas, aos atos e informa ainda que bem feito, o
controle é um precioso auxiliar da direção, pois pode proporcionar certas informações
indispensáveis que a fiscalização hierárquica seria muitas vezes incapaz de fornecer-lhe.
2.3 Caracterização das micro e pequenas empresas
É comum usarem indistintamente os termos “pequenas empresas” ou
“microempresas”. Entretanto, cada um tem o seu significado próprio e, assim, cumpre-nos
tentar definir o sentido de tais expressões. Cabe registrar que tanto no Brasil quanto em
qualquer parte do mundo as conceituações e as classificações de empresas são bem variadas,
com critérios bastante diversos. Segundo o Sebrae Nacional (2000), o número de empregados
e o faturamento bruto anual são os critérios mais utilizados para definir o porte das empresas.
O critério escolhido para a classificação do porte de empresas segundo conceito
adotado pelo Sebrae, utiliza o número de empregado: considera-se como microempresa
aquela com até 19 empregados na indústria e até 09 no comércio e no setor de serviços; as
pequenas empresas são as que possuem, na indústria, de 20 a 99 empregados e, no comércio e
serviços, de 10 a 49 empregados; as médias empresas de 100 a 499 empregados na indústria e
de 50 a 99 no comércio e serviços. Por sua vez, a grande empresa é aquela com 500 ou mais
empregados na indústria e com 100 ou mais no comércio e no setor de serviços.
A classificação do porte de empresa adotada pelos novos valores estabelecidos pela
Lei Federal Nº 11.196, de 21 DE NOVEMBRO DE 2005, é a seguinte:
• Microempresa: pessoa jurídica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta
anual igual ou inferior a R$ 240.000,00.
• Pequenas Empresas: pessoa jurídica que tenha auferido, no ano calendário, receita
bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
18
De acordo com Dutra (1984), os critérios para classificar pequenas empresas podem
ser de ordem quantitativa, qualitativa e mista, conforme observa-se na tabela:
Tipos de classificação do porte da empresa
Quantitativos Qualitativos Mistos
Número de empregados Trabalho próprio ou de familiares Baixa relação investimento /
mão-de-obra empregada
Faturamento Não possuem administração
especializada
Menor dependência a fontes
externas tecnológicas
Patrimônio Líquido Não pertencem a grupos
financeiros
Completam atividades de
industrias complexas
Capital Social Não tem produção em escala Extensa rede de produção /
distribuição de bens / serviços
Ativo Imobilizado Apresentam condições peculiares Suporte à política de apoio a
cidades de porte médio
Valor do Passivo São organizações rudimentares Preparam executivos e futuros
empresários
Menos complexibilidade do
equipamento
Receptores de mão-de-obra rural
Treinam mão–de-obra
especializada
Fonte: Dutra (2006).
Longenecker, et al (1997), alegam que especificar padrão de tamanho para definir
pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário, pois as pessoas adotam padrões
diferentes para propósitos diferentes. “Uma empresa pode ser descrita como “pequena”
quando comparada com empresas maiores, mas “grandes” quando comparada com menores”
(LONGENECKER, ET AL 1997, p. 27).
Os padrões determinados pela Small Business Administration (SBA), pelos quais o
tamanho de um empreendimento é medido, são expressos através do número de empregados e
do volume de vendas, setorizados. Todavia, o faturamento anual é o padrão mais utilizado
para a maioria dos setores industriais (LONGENECKER, ET AL 1997).
Outros padrões de tamanho usados por Longenecker, et al (1997), para classificar a
pequena empresa, sugerem os seguintes critérios:
19
- O financiamento do negócio é fornecido por um indivíduo ou grupo pequeno.
Raramente os negócios teriam mais de 15 ou 20 proprietários.
- Exceto por sua função de marketing, as operações da empresa são localizadas
geograficamente.
- Em comparação com as maiores empresas no setor, a empresa é pequena.
- O número de empregados geralmente é menor que 100.
Quanto às limitações dos critérios, Oliveira (2004) destaca que suas especificidades
lhes proporcionam fatores limitantes que, dependendo do objetivo pelo qual se faz a
classificação das empresas, eventualmente pode-se chegar a inviabilizar sua aplicação. Desta
forma, o critério como o faturamento em reais (R$) sofre limitação da desvalorização da
moeda no tempo; relativamente ao critério de número de empregados, tem-se, como fator
limitante, o fato de que este não leva em conta as diferenças entre atividades com processos
produtivos distintos.
2.3.1 Lei Geral das micro e pequenas empresas
A Lei Geral das MPE’s, aprovada em dezembro de 2006, vai estimular a formalização
de empresas, a geração de empregos, além de reduzir a burocracia que tanto atrapalha a vida
de empreendedores.
Segundo Petti (2006), o benefício mais importante é a criação do super simples,
sistema de tributação que unifica o pagamento de oito tributos (Imposto de Renda, IPI,
Contribuição Social sobre o Lucro, Confins, PISS, INSS, ICMS, ISS), de forma a reduzir em
até 20% a carga tributária de empresas da indústria e do comércio e no setor de serviços, o
ganho pode alcançar 45%.
Por outro lado, fica abalado os planos de expansão dos micro e pequenos negócios.
Afinal quem ultrapassar o faturamento máximo permitido (por micro e pequena empresa
entende-se aquela com receita bruta anual inferior a 2,4 milhões de reais) perde o benefício da
tributação unificada. Outro fator a se levar em conta, é que muitos aspectos da Lei Geral ainda
dependem de regulamentação para sair do papel, o que pode acontecer de forma rápida ou não
(Petti, 2006).
Gonçalves (2007), destaca algumas melhorias que a lei geral vai proporcionar as
MPE’s:
20
- Desburocratização para abrir uma empresa, reduzindo o tempo de 152 dias em
média, segundo relatório do Banco Mundial, para dois dias, mais, podendo chegar a até 15
dias.
- O encerramento da empresa também será agilizado, permitindo inclusive que
negócios sem operação há mais de três anos sejam encerrados independentemente do
pagamento de dívidas tributárias, taxas ou multas por atraso na entrega de declarações nesse
período.
- Nas compras públicas de até R$ 80.000,00 haverá preferência para os pequenos
negócios.
- Redução da tributação sobre exportações de MPE’s.
- Sistemas de garantia de crédito com a criação de um novo mecanismo que permite
aos empreendedores constituírem garantias próprias ao sistema financeiro, com expansão e
fortalecimento do cooperativismo de crédito e microcrédito.
- Inovação tecnológica através do reforço aos instrumentos vigentes de estímulo e a
alocação dos recursos federais e estaduais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e
capacitação tecnológica de no mínimo 20 % nas MPE’s.
- Consórcio simples por meio da criação do instrumento pelo qual os pequenos
negócios poderão se associar visando ganhos de escala, competitividade, acesso a mercados,
dentre outros, sem incorrer na bitributação e permitindo gerar informações formais para
operar junto ás instituições financeiras.
Por fim, após quase três anos de mobilização de lideranças empresarias e entidades
como Sebrae, pode-se começar no ano de 2007 uma nova era de prosperidade, inclusão e
justiça social no Brasil.
2.3 Micro e pequenas empresas e a gestão familiar
As empresas familiares surgiam no Brasil com as capitanias hereditárias, no início do
século XVI, logo após o país ser descoberto. Essas capitanias, por serem hereditárias, podiam
ser transferidas aos sucessores dos capitães que administravam as terras brasileiras.
Posteriormente, alguns grupos de imigrantes de diversos locais do mundo imprimem o perfil
dos iniciadores do processo de industrialização brasileira, utilizando-se da tecnologia e do
conhecimento do mercado e adquirindo empresas nacionais que em sua maioria, tornaram-se
familiares (SUCESSÃO, 2006).
21
No conceito de Donnelley apud Lodi (1998), empresa familiar é aquela que se
identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa
influência recíproca. Corroborando Lodi (1998), afirma que empresa familiar é aquela em que
a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores
institucionais da firma identificam-se com o sobrenome de família ou com a figura do
fundador. Portanto, o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração
de dirigentes, ou seja, quando a empresa já passou pela transição da primeira para segunda
geração.
Conforme Longenecker, et al (1997), uma empresa familiar é caracterizada pelo
envolvimento dos membros da família em uma empresa em funcionamento. O fundador da
MPE com gestão familiar freqüentemente deseja passá-la para um filho ou filha, como
resultado, a propriedade pode permanecer na família durante varias gerações.
De acordo com Semler (1998), as características mais fortes encontradas nas pequenas
e médias empresas familiares, são as seguintes:
� Rapidez nas decisões, com baixo embasamento técnico das mesmas;
� Criatividade facilitada em tudo que vá ao encontro das idéias da família;
� Informalidade organizacional nas comunicações, favorecendo os mais
benquistos;
� Grande agilidade na mudança e adaptação de rumos;
� Aproveitamento rápido de oportunidade de curto prazo;
� Falta de visão crítica das imperfeições da própria empresa;
� Visão estratégica de logo prazo sofrível;
� Sentimento de unidade do grupo de funcionários;
� Paternalismo forte em relação aos funcionários;
� Falta de profissionalismo na organização;
� Compartilhamento informal da cultura entre família e empresa;
� Sentimento de insegurança organizacional periódica quando de sucessões,
doença do fundador, entrada e saída de familiares;
� Favoritismo e critérios injustos de promoção, remuneração e distribuição de
cargos;
22
� Filosofia moral e ética abertamente duvidosa;
� Pouco senso de responsabilidade para com a comunidade;
� Descrença no uso de técnicas avançadas de gestão e de consultoria externa;
� Sistemas de informação deficientes;
� Conhecimento precário de sua estrutura de custos e;
� Mais visão da margem de lucro final da operação.
Semler (1988), acredita que é comum nesse tipo de empreendimento a vinculação
afetiva e emocional da família com a empresa, pela qual a mesma passa a ser vista como fonte
de sustento da entidade familiar, de tal forma que o contexto econômico-social raramente
encontra espaço nas preocupações dos seus controladores.
Semler (1988), declara até então que as empresas familiares que sobreviveram aos
tempos souberam em tempo diminuir e até eliminar a influência dos familiares na gestão do
negócio.
Já para Bernhoeft (1989), uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua
história vinculados a uma família, ou ainda, aquela que mantém membros da família na
administração dos negócios. Para o autor suas características são:
� Forte valorização da confiança mútua independente de vínculos familiares;
� Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da organização;
� Valorização da antiguidade como um atributo que separa a exigência de
eficácia e competência;
� Exigência de dedicação caracterizada por atitudes tais como não ter horário
para sair, levar trabalho para casa, dispor dos finais de semana para
convivência com pessoas do trabalho, etc.
� Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos com o
não ter outras atividades não profissionais não relacionadas com a vida da
empresa;
� Dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais ao
emocional;
23
� Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a
capacidade administrativa.
Contudo, como é possível observar, muitas desta empresas ditas como “profissionais”
possuem também estas características. O que isto mostra é que o aspecto “familiar” esta muito
mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu
capital pertencer a uma ou mais famílias (BERNHOEFT, 1989).
Segue abaixo, participação das empresas familiares no número total de negócios em
diferentes países.
Empresas familiares e sua participação em diferentes países
País Participações no número
de empresas em atividade
Itália 95%
Brasil 90%
Suécia 90%
Alemanha 85%
Estados Unidos 80%
Finlândia 80%
Espanha 75%
Inglaterra 75%
Portugal 70%
França 60%
Fonte: Business School São Paulo for International Management;
The Family Business Network
Como se observa na tabela acima, a empresa familiar faz parte da economia de vários
países, na Itália as empresas familiares somam um total de 95%, uma porcentagem bastante
significativa que abrange quase a totalidade das empresas neste país, assim como no Brasil e
na Suécia, ambos com 90%, comprovando-se que estas empresas contribuem de forma efetiva
para o desenvolvimento destas nações.
2.5 O papel das micros e pequenas empresas com gestão familiar na economia brasileira
As MPE’s operam em todos os setores, uns mais importantes outros menos. Conforme
Longenecker, et al (1997), em relação à contribuição econômica é necessário identificar os
24
setores mais importantes. Segundo classificação pelo U.S department of Commerce os oito
setores principais são:
1. Comércio atacadista;
2. Construção;
3. Comércio varejista;
4. Serviços;
5. Finanças, Seguros e Imobiliários;
6. Mineração;
7. Transporte e Utilidades Públicas e;
8. Manufatura.
Padula (2002), descreve em nível de conhecimento que nos Estados Unidos, por
exemplo, aproximadamente 95% das empresas, incluindo as grandes empresas, são
controladas pelas famílias, já no Brasil, um estudo realizado pelo Sebrae, com objetivo de
caracterizar o perfil da MPE brasileira, revelou que 73% destas eram controladas e
gerenciadas por famílias.
Dados divulgados pelo Sebrae (2006), revelam que, entre 2000 e 2004, o número de
micro e pequenas empresas no Brasil aumentou 22,1%. De 4,1 milhões em 2000, passou para
5 milhões. Dos 924 mil novos estabelecimentos abertos no país neste período, 99% são micro
e pequenas empresas, atestou o levantamento.
Outro dado divulgado pelo Sebrae (2006), trata do crescimento de 28,4% do setor de
serviços entre as MPE’s. Serviços de informática, aluguel de veículos, máquinas e objetos
pessoais, venda de material de informática, celulares e acessórios e serviços de entregas, entre
outros, registraram um crescimento maior entre 2000 e 2004. As MPE’s no Brasil são
responsáveis por 60% do pessoal ocupado e 20% do PIB nacional.
Números do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
demonstram que 90% dos mais de 5 milhões de empreendimentos nacionais são familiares.
Estudos de pesquisa realizados pela International Institute for labour Studies em
Genebra, Suíça, examinou a distribuição de empregos nas principais nações industriais, como
Estados Unidos, Japão e Reino Unido, onde revelou um aumento na participação total de
25
empregos em pequenos empreendimentos nesses vários países. O mesmo ocorre também no
Brasil (LONGENECKER, ET AL 1997).
Na perspectiva social, de acordo com Bernhoeft (1989), a MPE familiar representa
uma das maiores geradoras de empregos com uma correspondente descentralização dos pólos
regionais de desenvolvimento, o lado econômico também recebe dela fundamental
contribuição, uma vez que se produz um aumento do mercado consumidor e uma melhora da
distribuição de renda.
De acordo Longenecker, et al (1997), as MPE’s contribuem inquestionavelmente para
o bem-estar econômico da nação, à medida que produzem uma parte substancial do total de
bens e serviços, desta forma sua contribuição econômica geral é similar àquela das grandes
empresas. As MPE’s possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões
miniatura das grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na medida em
que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as
grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência.
2.6 O empreendedorismo nas micro e pequenas empresas familiares
Dornelas (2001), explica que a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem
francesa e que dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Desta forma, o
empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre
ela, assumindo riscos.
Segundo Longenecker, et al (1997), os empreendedores são vistos como
energizadores que assumem riscos necessários para o desenvolvimento econômico, pois
fornecem empregos e introduzem inovações.
O conceito de empreendedor é bastante amplo, algumas vezes muito específico, outras
vezes muito genérico. De acordo com Longenecker, et al (1997), empreendedor é aquela
pessoa que inicia e / ou opera um negócio. Todavia essa definição não restringe o termo
empreendedor aos fundadores de empresas, incluindo todos os sócios-proprietários ativos, que
abrange membros de segunda geração de empresas familiares e gerentes-proprietários que
compram empresas já existentes.
26
Para Oliveira (2001), os empreendedores são pessoas que buscam inovações, ou seja,
possuem visões de determinados negócios, e colocando em prática, nos momentos
estratégicos.
Oliveira (2001), entende ainda, que os empreendedores geralmente iniciam suas
atividades com pequenas empresas e a partir do momento que estas começam a crescer podem
fazer com que o empreendedor perca o fascínio, uma vez que sua atenção é voltada para
estratégias e inovações e não para controles. Neste momento, é que entra em atuação o
empresário, pois este tem como características o controle e gerenciamento de negócios.
De acordo com Dornelas (2001), as características principais dos empreendedores são:
� São visionários;
� Sabem tomar decisões;
� São indivíduos que fazem a diferença;
� Sabem explorar ao máximo as oportunidades;
� São determinados e dinâmicos;
� São dedicados;
� São independentes e constroem o próprio destino;
� Ficam ricos;
� São líderes de formadores de equipes;
� São bem relacionados (networking);
� São organizados;
� Planejam ;
� Possuem conhecimento;
� Assumem riscos calculados e;
� Criam valor para a sociedade.
O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito trabalho
dessas pessoas especiais, que fazem a coisa acontecer. Dornelas (2001), explica que onde
existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios,
contudo é necessário ter idéias, pois sem idéias nada acontece.
27
2.7 Dificuldades e motivos que levam ao erro na gestão de micro e pequenas empresas
familiares
Segundo Longenecker, et al (1997), as famílias e os negócios existem por duas razões.
A função primária da família relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros
familiares, enquanto os negócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e
serviços. A sobreposição entre família e negócios pode gerar preocupações familiares com os
interesses do negócio, ou seja, o que é melhor para família pode não ser melhor para a
empresa.
Longenecker, et al (1997), explica que as relações familiares aumentam
consideravelmente a complexidade do processo de decisão, pois os relacionamentos da
família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem parentesco, por esta
razão, a saúde e sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio dos
negócios e interesses da família. Caso contrário, os resultados serão insatisfatórios tanto para
os negócios quanto para a família.
De acordo com Macedo (2002), existe uma super valorização de relações afetivas em
detrimento de vínculos organizacionais, em que é freqüente a valorização da confiança mútua,
independente de vínculos familiares. Os laços afetivos são fortemente considerados,
influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização.
Macedo (2002), partindo de resultados alcançados em suas pesquisas, relata que há
uma grande valorização do tempo em que o funcionário trabalha na organização,
considerando um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. Outro fator
comum de se perceber são as dificuldades na separação entre o que é emocional e racional,
sendo observada uma tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais
quando decisões têm de ser tomadas. O autoritarismo e o paternalismo é outro problema que
esta presente nas relações das chefias com seus subordinados. Existe ainda uma preferência
pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais. Há presença de posturas centralizadoras,
autoritárias e, em muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em relação a seus subordinados. O
processo decisório nas organizações tende a ser centralizado, residindo no chefe à última
instância para a tomada de decisões.
Dados de uma pesquisa realizada pelo Sebrae (2004), apontam que a alta taxa de
mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente relacionadas às falhas na condução
gerencial dos negócios, seguida de causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas
28
gerenciais por sua vez podem estar relacionadas à falta de planejamento na abertura do
empreendimento, na medida que não existe avaliação de dados importantes para o sucesso do
negócio, como a existência de concorrência, presença potencial de consumidores, dentre
outros fatores.
Longenecker, et al (1997), descreve que as causas do fracasso nos negócios apontado
pela Dun & Bradstreet, estão relacionadas principalmente aos fatores econômicos, tais como
vendas inadequadas; lucros insuficientes e; fracas perspectivas de crescimento. Causas
financeiras é outra categoria importante que inclui componentes como pesadas despesas
operacional e capital insuficiente. A classe mais intrigante de fracassos é relacionada à
experiência, incluindo falta de conhecimento do negócio, falta de experiência no ramo, falta
de experiência gerencial, ou seja, gerenciamento de baixo padrão.
Segundo Lodi (1998), existem vários fatores que seguramente interferem nos
resultados da empresa e que representam algumas desvantagens em relação a outras
organizações, dentre eles estão a falta de planejamento e controle, utilização de critérios,
como familiaridade, para contratação e promoções, em função de interesse entre famílias e
empresa, falta de disciplina, personalização dos problemas administrativos e uso indevido dos
recursos da empresa por familiares.
Simões (2006), destaca os pontos fortes e fracos das empresas familiares no Brasil e
no exterior.
Pontos fortes e fracos da MPE’s familiares
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Paixão indiscutível pelo negócio. Excesso de informalidade.
Intensa ligação emocional dos lideres com a empresa.
Eles a enxergam como um legado construído por
gerações anteriores que deve ser preservado.
Confusão entre a propriedade e a gestão do negócio,
que levam a adoção de limites subjetivos de
autoridade.
Valores e princípios bem definidos. Dificuldade em transferir o carisma do dono para as
gerações seguintes
Alto nível de comprometimento com o bom
desempenho da empresa, porque o nome da família
está diretamente ligado aos produtos e serviços
comercializados no mercado.
Gestão centralizadora, que pode comprometer o
crescimento da equipe e da empresa.
Estruturas mais simples e menos burocratizadas, o que
facilita a tomada de decisões.
Lutas constantes pelo poder, a partir da segunda
geração.
29
Percepção de longo prazo para investimentos, porque
os acionistas não fazem, necessariamente, tanta
pressão para que ela apresente resultados imediatos
quanto no caso de grandes empresas com ações
negociadas na bolsa.
Contratação de pessoas por laços afetivos e não por
competência, o que dificulta as demissões.
Nepotismo, que, muitas vezes, transforma a empresa
em cabide de empregos.
Forte tentação de engordar o patrimônio dos donos e
de não aplicar o lucro no próprio negócio.
Carência de investimentos em recursos humanos e
melhoria de métodos e processos.
Fonte: Simões (2006).
No que se refere às propostas para facilitar a ação empresarial e evitar erros Semler
(1998), explica que a profissionalização da empresa familiar é difícil e penosa, porém cada
empresa tem de achar o ponto onde a sensação de conforto da família, dos executivos e dos
empregados seja adequada. O autor propõe um roteiro de profissionalização da empresa
familiar que tem como objetivo a sobrevivência e a prosperidade da empresa em longo prazo.
Os passos são os seguintes:
� Conscientizar a família que a profissionalização da empresa é uma
necessidade;
� A família e o principal membro dela na gestão devem coordenar o processo;
� Deve haver determinação da pessoa-chave da família em consumar a transição,
� Começar um programa de dissociação empresa / família;
� Procede-se aos ajustes internos de pessoal, instalar alguns procedimentos e
conceitos básicos, tais como, níveis de responsabilidade e autoridade, grau de
espaço de atuação de cada cargo-chave através da descrição de cargos,
procedimentos sobre assinaturas de cheques entre outros;
� Iniciar um programa de participação dos gerentes, supervisores e chefias nas
decisões da empresa, e;
� Por fim fazer uma estrutura de cargos e poder com avaliações salariais de cada
cargo-chave e perfil da pessoa necessária.
Longenecker, et al (1997), entende que o envolvimento da família nos negócios pode
trazer inúmeras vantagens, um benefício básico vem da força das relações familiares, outro é
30
à disposição dos membros da família em sacrificar sua renda durante os tempos de crise, ou
ainda o uso do tema família nas campanhas publicitárias para se distinguir de seus
concorrentes, pois estas levam a entender que as empresas familiares têm um forte
compromisso com os negócios, altos padrões éticos, e um compromisso pessoal para atender
seus clientes, além de certos aspectos que podem contribuir para a tomada de decisão, dentre
eles, está a preservação do clima no local de trabalho, o enfoque no longo prazo e enfatizar a
qualidade.
2.8 Sucessão
Não há como falar sobre empresas familiares sem abordar o tema sucessão, um
momento crucial para essas companhias. Longareci (2006), confirma que 33% das empresas
sobrevivem nas mãos da família dos fundadores na transição da primeira para segunda
geração e apenas 14 % dessas na transição da segunda para terceira geração. Não existe
negócio que resista bem diante de uma briga de família, por mais sólida que seja a empresa.
Werner (2006), acredita que a falta de planejamento, ou de orientação, para enfrentar a
sucessão com o devido tempo e preparo, esta entre as mais freqüentes explicações para o
fechamento dos grupos familiares. O autor lembra ainda que não existe uma solução pronta,
muito menos um único modelo a ser seguido.
Conforme Longenecker, et al (1997), a sucessão é tipicamente um processo de longo
prazo, iniciada geralmente no começo da vida do sucessor. A tensão existe freqüentemente, à
medida que o sucessor ganha experiência e se torna qualificado para tomar decisões do
negócio independentemente. Um plano cuidadosamente formulado deve ser traçado para
enfrentar este período.
De acordo com Gentil (2003), muitas empresas familiares se enfraquecem ao passar do
tempo porque se acomodam tornando-se vagarosas e ineficientes. No geral os fundadores não
preparam os filhos de forma apropriada para sucedê-los no comando da empresa. Esta
afirmação confirma a estatística de que da primeira para segunda geração, apenas 30% da
empresas familiares conseguem sobreviver, enquanto da primeira para terceira geração,
apenas 15% se matem no mercado. No entanto, do total de empresas existentes no mundo
70% são familiares.
Gentil (2003), sugere que para evitar o desaparecimento da empresa familiar é
necessário tratar a empresa como empresa e a família como família. É necessário planejar,
31
preparar direito os filhos ou membros da segunda ou terceira geração para que se adequem
aos papéis que lhes cabem na organização. Outro fator importante é dar liberdade para quem
não quer trabalhar nos negócios da família, seguir seu próprio caminho.
Simões (2006), acredita que a preparação dos herdeiros para assumir o legado deixado
por seus antepassados é um aspecto fundamental para a empresa familiar se perpetuar. Os
herdeiros precisam ficar atentos a modernização do empreendimento e evitar a acomodação
para não perder espaço no mercado, um erro bastante comum entre as MPE’s familiares.
Outro aspecto importante levantado pela autora é o fato do sobrenome não ser
sinônimo de competência, uma vez que a gestão da empresa deve permanecer com quem
estiver mais preparado para atuar com excelência, independentemente de ser da família ou
não.
Em contrapartida, Padula (2002), afirma que profissionalizar a empresa não significa
retirar o controle da família e simplesmente entregá-lo a um grupo de executivos contratados
externamente. A empresa familiar é viável como tal, e o processo de profissionalização deve
ser realizado “de dentro para fora”, ou seja, envolvendo todas as partes comprometidas.
Padula (2002), considera, que a sucessão deve se vista e encaminhada como um
processo, envolvendo as várias partes interessadas. A palavra “processo” caracteriza a
necessidade de atividades programadas, através do envolvimento de cada segmento no qual
todos têm responsabilidades e um papel a desempenhar na continuidade do negócio.
Abaixo estão indicadas essas partes:
� Sucedido (s): Fundador (es), sócio (s) etc.;
� Sucessor (es/as): Filho(s), genro(s), nora(s), funcionário(s), esposa etc.;
� A Família: esposa, mãe, filhas, genros, noras, filhos etc.;
� O mercado: clientes, fornecedores, concorrentes;
� A comunidade: social, política, econômica.
Resumindo-se alguns pontos relevantes deste tema, pode-se destacar, segundo Padula
(2002), os seguintes itens:
- A necessidade de prepara a organização (o pessoal) para as mudanças decorrentes do
processo de sucessão;
- Conhecer os centros de poder que existem na empresa;
- Administrar as resistências;
- Evitar dependências (de pessoas e produtos) que possam colocar em risco a
sobrevivência do negócio;
32
- Profissionalizar a estrutura e mentalidade organizacional.
2.9 Fases de crescimento da empresa
Pode-se identificar, segundo Bernhoeft (1989), cinco fases de uma organização, desde
sua criação até o atingimento da maturidade. Cada período de evolução da organização é
caracterizado por um estilo de gestão, delegação, utilizado para atingir o crescimento
esperado. É importante observar que cada período de crise gerencial é caracterizado por
problemas dominantes de gestão, que devem ser resolvidos para que o crescimento da
empresa possa ser assegurado.
Segue abaixo, quadro explicativo das cincos fases de crescimento da empresa:
Fonte: Bernhoeft, 1989.
No que se refere à fase 1, ou seja o início da empresa, Bernhoeft (1989) observa que
existe uma preocupação com a definição dos mercados, desenvolvimento dos produtos,
obtenção dos recursos financeiros para o inicio das atividades. Quanto ao planejamento as
políticas e objetivos não são explícitos e não existe planejamento estratégico ou operacional.
Já a organização tem como característica uma estrutura informal (simples),
centralizada em torno do empreendedor, onde os papéis e responsabilidades não são
33
definidos. Por fim o controle tem um estilo “empreendedor” de comando: diretivo e ausência
de sistemas de avaliação e recompensa.
Na fase 2, etapa caracterizada de sobrevivência, as preocupação e tarefas
predominantes são a organização das atividades da empresa, obtenção de recursos financeiros,
materiais e humanos e a rentabilização dos recursos organizacionais. No planejamento as
políticas e objetivos não são explícitos, planificação estratégica e / ou operacional informais,
pelo dirigente. A organização possui uma estrutura funcional, centralizada em torno do
empreendedor, e começa haver uma separação das funções de produção e comercialização. O
controle é diretivo ao estilo do “empreendedor”, sistemas de controle informais, ausência de
plano formal de formação e recompensa através de melhoria dos salários por mérito.
Na fase 3, as preocupações e tarefas realizadas se referem ao desenvolvimento de
novos produtos e mercados e desenvolvimento dos recursos e sistemas operacionais. O
planejamento já possui as políticas e objetivos explícitos, estabelecidos pelo empresário e a
planificação estratégica e operacional formais não sistematizadas (consultiva). A organização
esta a caminho de uma estrutura descentralizada, funcional ou divisional, com esforços para a
definição dos papéis e responsabilidades e os sistemas organizacionais consolidados. No
controle aparece à delegação de certas responsabilidades ao estilo diretivo, os sistemas de
controle de gestão são fundamentados em relatórios esporádicos, formação no próprio posto
de trabalho, desenvolvimento não sistematizado dos recursos e capacidades do corpo
gerencial e a recompensa individual.
Na fase 4, de expansão as preocupações ou tarefas predominantes envolvem a
profissionalização da administração, obtenção dos recursos financeiros, materiais e humanos
para dar sustentação do crescimento esperado e coordenação das atividades e esforços
organizacionais. No planejamento as políticas e objetivos explícitos, estabelecidos pelo grupo
dirigente e a planificação estratégica e operacional formais e sistematizadas (participativa). A
organização ganha uma estrutura descentralizada por grupo de produtos e / ou staff e linha,
sistemas formais para coordenação de atividades, certas funções ainda são centralizadas e os
papéis e responsabilidades são explicitados.
Finalmente na fase 5, de maturidade, as preocupações e tarefas predominantes se
voltam a colaboração interpessoal para resolução de problemas, além do desenvolvimento e
difusão da cultura da empresa. Com relação ao planejamento, ocorre uma fixação mútua
(empresário e colaboradores) das políticas e objetivos da empresa, uma planificação formal e
participativa e sistemas formais de escuta e avaliação do meio ambiente. Quanto à
34
organização, aparece uma estrutura descentralizada matricial ou por grupo de produtos, grupo
de coordenação, resolução de problemas e sistemas de tomada de decisão em tempo-real. E o
controle desta última etapa se da pelo estilo “profissional” de administração: participativo,
com planos de educação e formação continuada, consideração dos aspectos sociais e culturais
nos sistemas de controle de gestão, incitação à inovação e participação dos lucros.
3 Metodologia de Pesquisa
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa intitulada teórico-empírica será realizada a partir da coleta de dados
junto as MPE’s e MPE’s familiares da área continental da grande Florianópolis. A pesquisa
tem uma abordagem quantitativa. A abordagem quantitativa significa quantificar opiniões,
dados na forma de coleta de informações, assim como também com emprego de recursos e
técnicas estatísticas como porcentagem, média, moda, mediana e desvio padrão. O método
quantitativo é empregado no desenvolvimento das pesquisas de âmbito social, econômico, de
comunicação mercadológica e de opinião. Procura descobrir e classificar a relação entre
variáveis e /ou fenômenos de causa e efeito (OLIVEIRA, 1998).
O método quantitativo visa garantir precisão nos resultados e evitar distorções de
análise e interpretações, permitindo assim, uma margem de segurança quanto às interferências
obtidas (Richardson, 1999). No caso desta pesquisa, a análise quantitativa será proveniente
dos questionários que serão aplicados junto aos micros e pequenos empresários.
Quanto ao seu objetivo, esta pesquisa classifica-se como um estudo descritivo, pois
são estudadas as relações existentes entre duas ou mais variáveis de um fenômeno, sem
interferir ou manipular (KÖCHE, 1997). Uma outra característica é o fato de ser este um
estudo bibliográfico, tendo como objetivo permitir a familiarização do pesquisador com o
assunto, a partir das principais contribuições teóricas já existentes.
3.2 População e Amostra
A população segundo Barbetta (2003), é um conjunto de elementos passíveis de serem
mensurados, com relação às variáveis que se pretende levantar. A população que integra a
amostra constitui-se de 63 MPE’s com e sem gestão familiar, que atuam no segmento de
pneus e rodas automotivas, sendo as mesmas selecionadas para efetivar a investigação de
campo a partir de informação capazes de dar subsídios para dar respostas as indagações da
pesquisa.
36
A escolha do segmento das MPE’s do ramo de pneus e rodas automotivas, sucede-se
devido ao fato da pesquisadora ter conhecimento sobre esta área, pois trabalha em uma
empresa familiar deste ramo e por ter facilidade de ter acesso aos empresários desta atividade.
A amostra caracteriza-se por ser não-aleatória e por julgamento, que de acordo com
Barbetta (2003), são técnicas que visam gerar amostras que, de alguma forma, representem
razoavelmente bem a população de onde foram extraídas, sendo que os elementos escolhidos
são aqueles julgados como típicos da população que se deseja estudar.
3.3 Técnicas de Coleta, Tratamento e Análise dos Dados
Os dados primários foram coletados em MPE’s com e sem gestão familiar na região
continental de Florianópolis, junto aos gerentes ou proprietários. Utilizou-se como
instrumento de coleta de dados um questionário com perguntas fechadas sendo sua aplicação
de forma pessoal.
O processo de coleta de dados realizou-se nas primeiras semanas do mês de abril,
através de entrevistas por meio de um questionário aplicado diretamente os proprietários,
sócios ou gerentes das MPE’s com e sem gestão familiar.
A aplicação do questionário como instrumento de coleta de dados apresenta algumas
vantagens como permitir que o pesquisador atinja um maior número de pessoas em um curto
espaço de tempo, facilitando a tabulação e o tratamento de dados, permitindo que o
pesquisador tenha tempo suficiente para refletir e responder as questões, garantir o anonimato
do pesquisado e economizar tempo e recursos financeiros para sua aplicação. (BARROS e
LEHFELD, 2000).
Os dados secundários serão coletados através de documentos internos, regimentos, leis
Internet, livros, artigos e trabalhos acadêmicos produzidos sobre o tema. No que se refere ao
tratamento de dados será realizado no software Microsoft Excel, tanto para a tabulação dos
dados que serão coletados, quanto para elaboração dos gráficos.
3.4 Definição constitutiva dos termos
Processo Administrativo: De acordo com Stoner e Freeman (1991), o processo é um
modo sistemático de realizar as atividades. A administração é definida como um processo,
37
porque todos os administradores, independente de suas aptidões ou habilidades particulares,
participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcançar seus objetivos. É mais
fácil entender um processo complexo como a administração quando ele é descrito por uma
série de partes, através de um modelo de administração desenvolvido ainda do século XIX,
que se trata do planejamento, organização, liderança e controle.
Micro e pequena empresa: O critério escolhido para a classificação do porte de
empresas segundo conceito adotado pelo Sebrae, utiliza o número de empregado: considera-se
como microempresa aquela com até 19 empregados na indústria e até 09 no comércio e no
setor de serviços; as pequenas empresas são as que possuem, na indústria, de 20 a 99
empregados e, no comércio e serviços, de 10 a 49 empregados; as médias empresas de 100 a
499 empregados na indústria e de 50 a 99 no comércio e serviços. Por sua vez, a grande
empresa é aquela com 500 ou mais empregados na indústria e com 100 ou mais no comércio e
no setor de serviços.
Empresa familiar: Conforme Longenecker, et al (1997), uma empresa familiar é
caracterizada pelo envolvimento dos membros da família em uma empresa em
funcionamento. O fundador da MPE com gestão familiar freqüentemente deseja passá-la para
um filho ou filha, como resultado, a propriedade pode permanecer na família durante varias
gerações.
3.5 Definição operacional dos termos
- Processos organizacionais: Planejamento; Organização; Comando; Controle.
- Micro e pequena empresa familiar: Tempo de empresa; Número de funcionários;
Sucessão; Funções exercidas.
- Insucesso organizacional: Taxa de mortalidade; Gestão centralizadora; Escolaridade;
Informalidade organizacional; Paternalismo, Tributação, Condução gerencial dos negócios;
Fatores econômicos; Fatores financeiros.
38
Categorias Indicadores
Processos organizacionais - Planejamento - Organização
- Comando -Controle
Micro e pequena empresa familiar
- Tempo de empresa - Número de funcionários
- Sucessão - Funções exercida
Insucesso organizacional
- Taxa de mortalidade - Gestão centralizadora
- Escolaridade - Informalidade organizacional
- Paternalismo - Tributação
- Condução gerencial dos negócios - Fatores econômicos - Fatores financeiros.
Título: Quadro analítico e indicadores do estudo Fonte: Dados Secundários, 2007 Neste capítulo foram definidas a caracterização da pesquisa, população e amostra,
procedimentos e instrumento de coleta e tratamento e análise dos dados, além das definições
constitutivas dos termos, definições operacionais dos termos e o quadro analítico e
indicadores do estudo. Uma vez demonstrados a metodologia da pesquisa, no capítulo a seguir
serão apresentados os resultados da pesquisa.
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Para a apresentação dos resultados de estudo, no presente capítulo se apresenta
primeiramente a tabulação das questões em tabelas específicas para, em seguida, mostrar o
respectivo gráfico, por fim segue a análise das respostas obtidas através dos questionários
aplicados junto as MPE’s do segmento de pneus e rodas automotivas.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
MPE’s com gestão familiar 17 57%
MPE’s sem gestão familiar 13 43%
Total 30 100%
Tabela 1 - MPE’s com e sem gestão Familiar
Fonte: Dados Primários, 2007
MPE’s com e sem gestão Familiar
57%
43% MPE’s com gestão
familiar
MPE’s sem gestão
familiar
Gráfico 1 - MPE’s com e sem gestão Familiar
Fonte: Dados Primários, 2007
Das 30 empresas pesquisadas, 17 delas (57%) são caracterizadas como MPE’s com
gestão familiar, enquanto 13 empresas (43%) são caracterizadas como MPE’s.
De acordo com estudo realizado pelo Sebrae (2004), com objetivo de caracterizar o
perfil da MPE brasileira, revelou que 73% destas eram controladas e gerenciadas por famílias,
o que se comprova pela pesquisa acima, onde 57% das empresas pesquisadas são
caracterizadas como MPE’s familiares.
40
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Cargo de gestão 13 76%
Cargo operacional 04 24%
Total 17 100%
Tabela 2 - Área profissional ocupada pelo familiar
Fonte: Dados Primários, 2007
Área profissional ocupada pelo familiar
76%
24%
Cargo de gestão
Cargo operacional
Gráfico 2 - Área profissional ocupada pelo familiar
Fonte: Dados Primários, 2007
Das 17 empresas familiares, 13 empresas (76%) informaram que os membros da
família ocupam cargos de gestão organizacional e 04, ou seja, (24%) ocupam cargos
operacionais.
Os resultados desta questão nos levam a lembrar do tema sucessão, um momento
crucial para essas companhias. Longareci (2006), confirma que 33% sobrevivem nas mãos da
família dos fundadores na transição da primeira para segunda geração e apenas 14 % dessas
na transição da segunda para terceira geração. No entanto, do total de empresas existentes no
mundo 70% são familiares. Gentil (2003), sugere que para evitar o desaparecimento da
empresa familiar é necessário tratar a empresa como empresa e a família como família.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Desempregado 7 23%
Empregado 21 70%
N.D.A. 2 7%
41
Total 30 100%
Tabela 3 - Situação profissional antes da abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Gráfico 3 - Situação profissional antes da abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Antes de abrir a empresa, 07 dos entrevistados (23%) estavam desempregos, 21
entrevistados (70%) possuíam uma ocupação anterior e 2 deles (7%) não responderam.
Nos resultados da pesquisa, observa-se que 23% das pessoas que estavam
desempregadas abriram a empresa por necessidade. Este fato é comprovado nos resultados da
questão 07, em que 27% dos entrevistados, confirmam esta afirmação. Dos que possuíam
uma ocupação anterior (70%) provavelmente encontraram uma oportunidade de trabalho ou já
estavam se preparando para abrir o seu próprio negócio.
Conforme aponta Longenecker, et al (1997), uma das causas do fracasso nos negócios
esta diretamente ligada à experiência, o que inclui a falta de conhecimento do negócio em que
esta se atuando, bem como a falta de experiência gerencial.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sim 25 83%
Não 5 17%
Total 30 100%
Tabela 4 -Conhecimento e experiência anterior no ramo da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Situação profissional antes da abertura da empresa
23%
70%
7%
Desempregado
Empregado
N.D.A.
42
Conhecimento e experiência anterior no ramo da empresa
83%
17%
Sim
Não
Tabela 4 -Conhecimento e experiência anterior no ramo da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Quando se aborda a experiência anterior no ramo de negócio da empresa, 25 (83%)
empresários entrevistados responderam que já possuíam conhecimento e ou experiência
anterior na área de atuação da empresa, e apenas 05 respondentes (17%) destacaram que não
conheciam o ramo de atividade que ingressaram.
Dos entrevistados que responderam não possuir uma experiência ou conhecimento
anterior na área da empresa, pode-se constatar uma falta de planejamento antes da abertura da
empresa. Segundo Stoner e Freeman (1991), planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e ações e seus atos são baseados em algum método, plano
ou lógica, e não em palpites. Estes dão a organização seus objetivos e definem o melhor
procedimento para alcançá-los.
Entretanto, outro ponto interessante observado é a alta freqüência dos empresários que
informaram ter conhecimento no ramo de atividade da empresa antes da abertura do seu
empreendimento, sendo este um indicativo importante para o sucesso destas empresas.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Diretor/gerente de outra empresa
do ramo
01 4%
Funcionário de outra empresa do
ramo
03 12%
Sócio/proprietário de outra 08 32%
43
empresa do ramo
Alguém na família tinha um
negocio similar
08 32%
Trabalhava como autônomo no
ramo
03 12%
Outros 02 8%
Total 25 100%
Tabela 5 –Experiência anterior
Fonte: Dados Primários, 2007
Experiência anterior
4% 12%
32%32%
12%8%
Diretor/gerente de outra
empresa do ramo
Funcionário de outra
empresa do ramo
Sócio/proprietário de
outra empresa do ramo
Alguém na família tinha
um negocio similar
Trabalhava como
autônomo no ramo
Outros
Gráfico 5 – Experiência anterior
Fonte: Dados Primários, 2007
Dos 25 empresários que possuíam experiência ou conhecimento do ramo de revenda
de pneus, 01 (4%) informou que a experiência se deu através da direção e ou gerenciamento
de outra empresa do ramo, 03 comerciantes (12%) já trabalhavam em outra empresa no
mesmo segmento, 08 proprietários (32%) responderam que alguém da família possuía uma
empresa similar e então resolveram entrar no mercado, 03 empresários (12%) trabalhavam
como autônomo no ramo e por fim 02 entrevistados (8%) declararam que um amigo possuía
um negócio similar e o outro entrevistado informou ter vasto conhecimento em comércio.
44
As experiências profissionais apontadas pelos entrevistados indicam uma grande
concentração nas atividades no ramo de negócio e percebe-se que a experiência previa é
significante para o sucesso da empresa, a vista disso, Longenecker, et al (1997), relata que
uma das formas de fracassos das MPE’s esta relacionada à inexperiência, incluindo falta de
conhecimento do negócio, falta de experiência no ramo, falta de experiência gerencial, ou
seja, gerenciamento de baixo padrão.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Desejava ter o próprio negócio 15 31%
Estava desempregado (a) e não arrumava
emprego
03 6%
Identificou uma oportunidade de negócio 16 33%
Para melhorar de vida 08 16%
Exigência dos clientes/ fornecedores 03 6%
Outros 04 8%
Total 49 100%
Tabela 6 - Principal motivo para atuar neste ramo de negócio
Fonte: Dados Primários, 2007
Principal motivo para atuar neste ramo de negócio
31%
6%
33%
16%
6% 8%
Desejava ter o próprio
negócio
Estava desempregado (a)
e não arrumava emprego
Identificou uma
oportunidade de negócio
Para melhorar de vida
Exigência dos clientes/
fornecedores
Outros
Gráfico 6 - Principal motivo para atuar neste ramo de negócio
Fonte: Dados Primários, 2007
45
Com relação ao principal motivo para atuar no comércio de pneus e rodas para
automóveis, de um total de 49 respostas, 15 (31%) corresponde aos empresários que
informaram desejar ter a sua própria empresa. No que diz respeito à falta de oportunidade de
trabalho 03 (6%) dos empresários informaram estar desempregados e por esta razão
montaram a própria empresa. Por outro lado, 16 (33%) entrevistados responderam que
identificaram uma oportunidade de negócio, enquanto que 08 (16%) comerciantes
assinalaram como opção a melhora de vida. Com relação à exigência dos clientes e
fornecedores 03 empresários (6%) citaram este motivo e 04 (8%) empresários, citaram como
fatores principais outros motivos, tais como, a falta de profissionais competentes, necessidade,
a realização de um sonho e ainda diversificar os negócios.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Oportunidade 22 73%
Necessidade 08 27%
Total 30 100%
Tabela 7 - Principal motivo observado para abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Principal motivo observado para abertura da empresa
73%
27%
Oportunidade
Necessidade
Gráfico 7- Principal motivo observado para a abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Com uma grande diferença entre os percentuais, dos 30 questionários respondidos, 22
entrevistados (73%) afirmaram que enxergaram uma oportunidade para abrir a empresa,
46
enquanto que 08 entrevistados (27%) informaram que o principal fator para abrir a empresa
foi à necessidade.
Conforme percebido, existe uma diferença significativa entre os empresários que
abriram a empresa por oportunidade, o que indica uma grande capacidade empreendedora
nestes empresários, daqueles que abriram a empresa pela necessidade.
RESPOSTAS OU OPÇÕES
Sim % Não % Total
Freqüência
Total
%
a) Número de fornecedores e como eles trabalhavam em
termos de preço e prazo de pagamento
20 67% 10 33% 30
100%
b) Número de empresas concorrentes 23 77% 07 23% 30 100%
c) O número de clientes que a empresa teria e seus
hábitos de consumo
13 43% 17 57% 30 100%
d) A qualificação necessária da mão-de-obra que
precisaria contratar
25 84% 05 16% 30 100%
e) Os aspectos legais relativos ao negócio 27 90% 03 10% 30 100%
f) A melhor localização para sua empresa (ponto) 21 70% 09 30% 30 100%
g) O valor do investimento e os custos envolvidos no
negócio
18 60% 12 40% 30 100%
Tabela -8 Mapeamento do mercado antes da abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
a b c d e f g
Mapeamento do mercado antes da abertura da empresa
Sim
Não
Gráfico 8 – Mapeamento do mercado antes da abertura da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
47
De um total de 30 empresários entrevistados, em relação ao mapeamento de mercado
antes de registrar a empresa, 20 entrevistados (67%) já conheciam quem seriam seus
fornecedores e como eles trabalhavam em termos de preço e prazo de pagamento, enquanto
que 10 empresários (33%) desconheciam esta informação ao iniciar o negócio.
Com relação ao levantamento de empresas concorrentes no mercado, 23 comerciantes
(77%), responderam que antes de iniciar a empresa, verificaram esta informação, enquanto
que 07 (23%) desconheciam este dado.
No que se refere ao número de clientes e seus hábitos de consumo, 13 entrevistados
(43%) alegaram ter este conhecimento ao iniciar o negócio, em contrapartida, 17 empresários
(57%) assinalaram não conhecer estas informações.
Dos entrevistados, 25 empresários (84%) conheciam a qualificação da mão-de-obra
que precisaria contratar, por outro lado 05 entrevistados (16%) abriram a empresa sem ter este
conhecimento.
De um total de 30 respostas, 27 comerciantes (90%) conheciam os aspectos legais
relativos ao seu negócio, como impostos, taxas, legislação trabalhista, zoneamento, legislação
sanitária e normas de segurança, contudo 03 (10%), responderam não saber destas
informações ao iniciar a empresa. As implicações quanto aos aspectos legais são muitas, tais
como dificuldades em licitações, concorrências, construções, financiamentos, constituições,
além da probabilidade de penalidades junto aos órgãos competentes.
A melhor localização para a empresa foi estudada por 21 empresários (70%),
enquanto que 12 comerciantes (30%) abriram a empresa sem fazer um estudo prévio do
ponto. Etzel (2001), explica que há necessidade levantar considerações sobre o mercado alvo,
com o intuito de verificar o tipo de mercado, número de clientes potências, concorrência,
dentre outros.
Quanto ao valor do investimento inicial e os custo envolvidos no negócio, 18
entrevistados (60%) citaram ter esta informação ao iniciar a empresa, enquanto que 12
comerciantes (40%) desconheciam estes dados.
Estas questões de mapeamento do mercado estão diretamente relacionadas ao
planejamento realizado antes da abertura da empresa. Dados de uma pesquisa realizada pelo
Sebrae (2004), sobre este assunto, apontam que a alta taxa de mortalidade das empresas no
Brasil estão fortemente relacionadas às falhas na condução gerencial dos negócios, seguida de
causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais por sua vez podem estar
relacionadas à falta de planejamento na abertura do empreendimento, na medida que não
48
existe avaliação de dados importantes para o sucesso do negócio, como a existência de
concorrência, presença potencial de consumidores, dentre outros fatores.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sempre 15 50%
Algumas vezes 15 50%
Nunca - -
Total 30 100%
Tabela 9 - Aperfeiçoamento de produtos e serviços
Fonte: Dados Primários, 2007
Aperfeiçoamento de produtos e serviços
50%50%
Sempre
Algumas vezes
Gráfico 9 - Aperfeiçoamento de produtos e serviços
Fonte: Dados Primários, 2007
Conforme observa-se no gráfico 09, os empresários em sua totalidade, costumam
aperfeiçoar seus produtos e serviços e adequá-los as necessidades dos clientes, visto que 15
comerciantes (50%) estão aperfeiçoando de forma freqüente e 15 empresários (50%) de
formar regular.
Isto mostra que a contínua atualização e aperfeiçoamento de produtos e serviços
oferecidos trazem às empresas inúmeras vantagens competitivas, pois visa antecipar as
necessidades dos clientes, atendendo e excedendo suas expectativas, representando ações
estratégicas diversificadas que trazem excelentes resultados as organizações.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sempre 13 43%
49
Algumas vezes 17 57%
Nunca - -
Total 30 100%
Tabela 10 - Investimento em propaganda e divulgação
Fonte: Dados Primários, 2007
Gráfico 10 - Investimento em propaganda e divulgação
Fonte: Dados Primários, 2007
Com relação à freqüência com que a empresa costuma investir em propaganda e
divulgação, 13 empresários (43%) afirmaram realizar sempre, ao passo que 17 entrevistados
(57%) investem em propaganda e divulgação somente algumas vezes.
Os investimentos em propaganda e divulgação são uma opção estratégica para se
alcançar uma vantagem competitiva, através de uma diferenciação para obter um desempenho
de sucesso no mercado. Segundo Etzel, at al (2001), a promoção tem como objetivo exercer
influência, sendo esta um elemento do mix de marketing que tem a finalidade de informar,
persuadir e lembrar o mercado de um produto e / ou da organização que o vende, tendo em
vista influenciar os sentimentos, crenças ou comportamento do público.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sempre 16 53%
Investimento em propaganda e divulgação
43%
57%
0%
Sempre
Algumas vezes
Nunca
50
Algumas Vezes 11 37%
Nunca 03 9%
Total 30 100%
Tabela 11 - Acompanhamento da evolução das receitas e despesas
Fonte: Dados Primários, 2007
Gráfico 11 - Acompanhamento da evolução das receitas e despesas
Fonte: Dados Primários, 2007
Observa-se por meio do gráfico 11, que 16 entrevistados (53%) sempre acompanham a
evolução das receitas e das despesas ao longo do tempo, 11 comerciantes (37%) realizam
estas atividades esporadicamente e 03 empresários (9%) comunicaram nunca ter feito este
acompanhamento.
O resultado de que 53% das empresas sempre realizam um acompanhamento da
administração financeira, demonstra que estas organizações estão seguindo o caminho certo,
pois o não acompanhamento do fluxo de caixa pode ser um indicativo de pouco precisão de
informações para a tomada de decisão gerencial.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sim 27 90%
Não 3 10%
Total 30 100%
Acompanhamento da evolução das receitas e
despesas
53% 37%
10%
Sempre
Algumas Vezes
Nunca
51
Tabela 12 – Existência de concorrência
Fonte: Dados Primários, 2007
Gráfico 12 – Existência de concorrência
Fonte: Dados Primários, 2007
Constata-se na tabela 12 e no gráfico 12, que 27 empresários (90%) entendem que
sofrem forte concorrência no segmento no qual atuam, no tempo em que 03 entrevistados
(10%) quando perguntados sobre a concorrência informaram que não tem problemas em
relação a competitividade do mercado.
De acordo com as pesquisas do Sebrae (2004), observa-se que o insucesso de muitas
MPE’s pode ser decorrente da saturação do mercado, ou seja, as falhas gerenciais podem estar
relacionadas à falta de planejamento na abertura do empreendimento, na medida que não
existe avaliação de dados importantes para o sucesso do negócio, como a existência de
concorrência, presença potencial de consumidores, dentre outros fatores.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Sim 16 53%
Não 14 47%
Total 30 100%
Tabela 13 _ A empresa faz uso ou já se beneficiou de empréstimos
Fonte: Dados Primários, 2007
Existência de concorrência
90%
10%
Sim
Não
52
A empresa faz uso ou já se beneficiou de empréstimos
53%
47%Sim
Não
Gráfico 13 - A empresa faz uso ou já se beneficiou de empréstimos
Fonte: Dados Primários, 2007
Ao se analisar o gráfico 13, que se trata da utilização e beneficiamento de
empréstimos, as empresas citaram através de 16 respostas (53%) que já fizeram ou fazem uso
deste benefício, ao passo que 14 respostas (47%) informam nunca ter utilizado empréstimos.
Estes dados nos levam a crer que a maioria das empresas faz uso de recursos como
empréstimos para manterem suas atividades ou para aperfeiçoar a empresas.
Porte da empresa
Sócios/ Proprietários
% Familiares % Outros Empregados
% Total Funcionários
%
Até 03 funcionários
28 97% 16 53% 13 43% 05 17%
04 à 06 06 20% 08 27% 07 à 10 05 17% 12 40% 11 à 15 02 7% 02 7% 15 à 20 03 9% N.D.A 02 7% 02 7% 02 7% Total 30 100% 18 60% 28 94% 30 100%
Tabela 14 – Porte da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
53
0
5
10
15
20
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Porte da empresa
Socios Familiares Outros empregados Total
Gráfico 14 – Porte da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
No que se trata do porte da empresa, todas as empresas entrevistadas fazem parte de
classificação de micro e pequena empresa, sendo que a totalidade, 28 empresas (97%)
possuem até 03 sócios ou proprietários, constatando-se através do gráfico 14 que a grande
maioria tem apenas um proprietário e dois entrevistados não responderam.
Quanto ao número de funcionários que fazem parte da família, das empresas
classificadas com MPE’S familiares a totalidade, 16 empresas (53%) possuem até 03
funcionários da família, e 02 empresários (7%) não responderam.
Referente ao número de outros empregados, 13 empresas (43%) possuem até 03
funcionários, 06 (20%) tem entre 04 à 06, 05 (17%) citaram possuir entre 07 à 10, 02
empresários (7%) informaram ter entre 11 à 15, e 02 (7%) não responderam.
Do número total de funcionários das empresas entrevistas, 05 empresas (17%)
possuem até 03 empregados, 08 (27%) tem entre 04 à 06, ao passo que 12 entrevistados
(40%) informaram ter entre 07 à 10, 02 (7%) citaram ter entre 11 e 15 empregados e 3 (9%)
entre 15 à 20 funcionários.
Constata-se que todas as empresas pesquisadas fazem parte da classificação de MPE,
sendo estas familiares ou não familiares e estão enquadradas na Lei Geral das MPE’s
aprovada em dezembro de 2006, vai estimular a formalização de empresas, a geração de
empregos, além de reduzir a burocracia que tanto atrapalha a vida de empresários.
NA EMPRESA O SR(A): Sempre % Algumas vezes
% Raramente % Nunca % Total Total %
a) Estabelece objetivos e metas
21
70 % 08 27% 01 3% - - 30 100%
b) Aproveita as oportunidades, se antecipa aos acontecimentos e se prepara
23 77% 07 23% - - - - 30 100%
54
para enfrentar os problemas c) Busca informações 23 77% 06 20% - - 01 3% 30 100% d) Enfrenta situações de “risco moderado”
12 40% 13 44% 01 3% 04 13% 30 100%
e) Planeja e controla seus projetos
22 74% 07 23% - - 01 3% 30 100%
f) Busca qualidade e eficiência no que faz
27 90% 03 10% - - - - 30 100%
g) Segue seus objetivos 23 77% 04 13% 01 3% 02 7% 30 100% h) Está disposto a fazer sacrifícios
20 66% 08 27% 02 7% 30 100%
i) Possui bom relacionamento com parceiros do ramo
22 74% 07 23% 01 3% - - 30 100%
j) Acredita na sua capacidade de realizar sonhos
29 97% 01 3% - - - - 30 100%
Tabela 15 - Planejamento organizacional
Fonte: Dados Primários, 2007
0%
20%
40%
60%
80%
100%
a b c d e f g h i j
Planejamento organizacional
Sempre Algumas vezes Raramente Nunca
Gráfico 15 - Planejamento organizacional
Fonte: Dados Primários, 2007
Quando perguntados sobre questões de planejamento organizacional, 21 entrevistados
(70%) responderam que sempre estabelecem objetos e metas para seus principais projetos, 08
(27%) informaram que realizam algumas vezes, ao passo que 01 (3%) disse nunca estabelece
objetivos e metas.
De acordo com Robbins (1978), o planejamento é a determinação antecipada dos
objetivos e metas a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos e metas devem ser
atingidos. É a decisão do que fazer, como fazê-lo e quem deverá fazê-lo.
55
Segundo os entrevistados, 23 deles (77%) informaram aproveitar as oportunidades, se
antecipar aos acontecimentos e se preparam para enfrentar os problemas antes que eles
aconteçam, por outro lado, 07 empresários (23%) responderam que realizam estas atividades
por algumas vezes.
Fayol (1989), trata do planejamento como previsão e a máxima “governar é prever” dá
uma idéia da importância que se atribui à previsão no mundo dos negócios, neste sentido,
prever significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é desde logo, agir.
No que se refere à busca de informações que auxiliam na tomada de decisão no
negócio 23 entrevistados (77%) citaram que sempre estão se atualizando, enquanto que 06
(20%) informaram se atualizarem algumas vezes e 01 pessoa (3%) nunca buscou informações
para tomar decisões na empresa.
Com relação à tomada de decisão Robbins (1978), explica que o planejamento se
compõe da determinação das seguintes perguntas: “o que?, como?, quem?, e quando?”, e estas
estão estreitamente ligadas com a tomada de decisões, pois é através dela que se determinam
ações futuras.
Na questão que se refere a disposição de enfrentar “risco moderado” 12 proprietários
assinalaram sempre enfrentar este tipo de risco, outros 13 entrevistados (44%) disseram que
algumas vezes tem esta disposição, há também 01 comerciante (3%) que responde raramente
quer enfrentar esta situação e por fim 04 entrevistados (13%) afirmaram nunca desejar
enfrentar este risco.
Dos empresários, 22 deles (74%) sempre planejam e monitoram cada etapa de seus
projetos e ações, 07 proprietários (23%) realizam estas atividades algumas vezes, ao tempo
que 01 comerciante (3%) nunca realiza estas funções.
Quanto ao nível de qualidade e eficiência na realização das tarefas, 27 entrevistados
marcaram sempre buscar este nível, enquanto que 03 comerciantes (3%) se preocupam apenas
algumas vezes.
De acordo com as respostas obtidas, 24 comerciantes (80%) seguem de forma
persistente seus objetivos, todavia 04 entrevistados (13%) algumas vezes correm atrás de seus
objetivos, existe ainda 01 empresário (3%) que raramente segue seus objetivos e 02
comerciantes (7%) que nunca foram atrás de seus objetivos.
Quando questionados sobre a disposição de fazer sacrifícios pessoais para atingir seus
objetivos, 20 empresários (66%) relataram sempre realizar tais sacrifícios, 08 comerciantes
56
(27%) optaram por algumas vezes e 02 entrevistados (6%) citaram nunca estarem propensos a
realizar sacrifícios.
De acordo com os entrevistados 22 empresários (74%) mantêm contato pessoal com os
clientes, fornecedores e outros parceiros e amigos do ramo, 07 comerciantes (23%)
informaram que às vezes possuem este relacionamento e 01 entrevistado raramente tem esta
convivência com os parceiros do negócio.
E por fim, dos empresários, a totalidade, 29 entrevistados (97%) sempre acreditam na
sua capacidade pessoal de realizar sonhos e 01 comerciante (3%) algumas vezes acredita na
afirmação feita.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Administração do caixa da empresa 09 10%
Clientes sem dinheiro 24 28%
Desinteresse do cliente pelo(s) produto(s) ou
serviço(s) da empresa
06 7%
Concorrência muito forte 21 24%
Dificuldades para obter empréstimo 02 2%
Problemas legais 07 8%
Custos elevados 15 17%
Falta de capital 02 2%
Problemas particulares 01 1%
Outro (s) 01 1%
Total 88 100%
Tabela 16 – Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
57
Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da empresa
10%
28%
7%24%
2%
8%
17%
2%
1%
1%
Administração do caixa da empresa
Clientes sem dinheiro
Desinteresse do cliente pelo(s) produto(s) ou serviço(s) da empresa
Concorrência muito forte
Dificuldades para obter empréstimo
Problemas legais
Custos elevados
Falta de capital
Problemas particulares
Outro (s)
Gráfico 16 - Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da empresa
Fonte: Dados Primários, 2007
Ao analisar a opinião dos entrevistados quanto as principais dificuldades encontradas
na condução das atividades da empresa, 09 (10%) das 88 respostas, constataram que é a
administração do caixa da empresa, ou seja, sincronizar receitas e despesas, 24 entrevistados
(28%) acreditam que é a crise econômica (clientes sem dinheiro), 06 (7%) dizem que, para
eles o principal problema é o desinteresse do cliente pelo(s) produto(s) ou serviço(s) da
empresa.
Do total de respostas, há também, 21 entrevistados (24%) que alegam que a principal
dificuldade encontrada é a concorrência muito forte, 02 (2%) citaram a dificuldade de obter
empréstimo, 07 (8%) acreditam ser os problemas legais, tais como ações trabalhistas,
58
impostos e fiscalização das instalações e 15 empresários entrevistados (17%) responderam
como dificuldade os custos elevados.
Há ainda 02 entrevistados (2%) que assinalaram como obstáculo a falta de capital, 01
(1%), citou os problemas particulares, tais como, pessoais, com sócio, saúde, desinteresse
pelo negócio, entre outros, e houve ainda quem disse que a principal dificuldade encontrada
na condução das atividades da empresa era outro, com por exemplos, a formação de uma
equipe de trabalho.
Os empresários declaram que suas principais dificuldades em conduzir ou gerenciar o
seu negócio, são provocadas pelas causas econômicas, como clientes sem dinheiro, tendo
maior importância declarada e indicando a vulnerabilidade dos empresários às conjunturas
econômicas brasileiras. O despreparado do empresário na administração da empresa é
observado quando este sita como dificuldade a concorrência muito forte e os custos elevados,
segunda e terceira alternativa mais citada respectivamente.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL
ABSOLUTO
TOTAL
RELATIVO
Um bom planejamento antes da abertura da empresa 19 25%
Uma boa gestão do negócio após a abertura da empresa 15 20%
Políticas governamentais de apoio a pequenos negócios 15 20%
Evitar que os problemas pessoais prejudiquem os negócio 14 19%
Melhora da situação econômica do país 10 13%
Outro (s) 02 3%
Total 74 100%
Tabela 17 - Fator importante para a sobrevivência das micro e pequenas empresas
Fonte: Dados Primários, 2007
59
Fator importante para a sobrevivência das micro e pequenas empresas
25%
20%20%
19%
13% 3%
Um bom planejamento antes da abertura da empresa
Uma boa gestão do negócio após a abertura da empresa
Políticas governamentais de apoio a pequenos negócios
Evitar que os problemas pessoais prejudiquem os negócio
Melhora da situação econômica do país
Outro (s)
Gráfico 17 - Fator importante para a sobrevivência das micro e pequenas empresas
Fonte: Dados Primários, 2007
De 74 respostas obtidas, 19 entrevistados (25%) acreditam que o fator importante para
a sobrevivência das MPE’s é um bom planejamento antes da abertura da empresa, 15
empresários (20%) citam uma boa gestão do negócio após a abertura da empresa, outros 15
comerciantes (20%) colocaram como fator principal às políticas governamentais de apoio aos
pequenos negócios. No que diz respeito a evitar que os problemas pessoais prejudiquem os
negócios, 14 empresários entrevistados (19%) acreditam que este é o fator importante para a
sobrevivência do negócio.
A melhora da situação econômica do país foi citada por 10 entrevistados (13%),
enquanto que 02 comerciantes (3%), acreditam em outros fatores importantes, tais como ter
um capital de giro e diminuição dos impostos.
Praticamente todos os aspectos acima citados são importantes na opinião dos
pesquisados para a sobrevivência das MPE’s. A elaboração de um planejamento antes da
abertura da empresa é de extrema importância, pois ele põe em jogo o sucesso ou não da
organização. Quanto a uma boa gestão da empresa, o administrado possui o papel mais
60
importante dentro desta, pois é ele que estabelece e encaminha a empresa ao alcance de seus
objetivos, tendo o dever de executar com eficiência e eficácia seu trabalho.
Comparação 2005 - 2006
Total Absoluto
Aumento
Total Absoluto
Diminuiu Total Absoluto
Ficou igual
Total Absoluto
Não sabe
Total
Faturamento 17 57% 6 20% 6 20% 1 3% 100%
Número de Empregados 13 44% 7 23% 10 33% 0 0% 100%
Margem de lucro 11 36% 8 27% 8 27% 3 10% 100%
Investimento na empresa 23 77% 1 3% 4 13% 2 7% 100%
Tabela 18 – Comparação 2005-2006
Fonte: Dados Primários, 2007
57%
44%
36%
77%
20%23%27%
3%
20%
33%27%
13%
3%0%
10%7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Aumento Diminuiu Ficou igual Não sabe
Comparação 2005 - 2006
Faturamento
Número de Empregados
Margem de lucro
Investimento na empresa
Gráfico 18 – Comparação 2005-2006
Fonte: Dados Primários, 2007
No que diz respeito à comparação de resultados dos anos 2005 e 2006, com relação do
faturamento, 17 entrevistados (57%) informaram que este aumentou de 2005 para 2006, 06
pesquisados (20%) dizem que diminuiu, outros 06 empresários comunicaram que ficou igual e
01 (3%) não soube informar.
Ao se comparar o número de empregados em relação a 2005 para 2006, 13
pesquisados (44%) citaram que este número aumentou, 07 (23%) assinalaram que diminuiu,
ao passo que 10 empresários (33%) comunicaram ter ficado igual.
Em se tratando de margem de lucro, 11 empresários (36%) relatam que aumentou de
2005 para 2006, por outro lado 08 entrevistados (27%) disseram que diminuiu, há também 08
(27%) que informaram ter ficado igual, enquanto que 03 (10%) não souberam comunicar.
Com relação ao investimento na empresa, com uma grande diferença de percentuais,
23 empresários (77%) informaram que aumentou os investimentos na empresa de 2005 para
61
2006, ao tempo que 01 pesquisado (3%) disse que diminuiu, por outro lado, existem 04
empresários (13%) que mantiveram igual o investimento e 2 (7%) não souberam informar.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Menos de 20 anos - -
21 à 30 anos 08 27%
31 à 40 anos 05 17%
41 à 50 anos. 04 13%
51 à 65 anos 13 43%
Acima de 65 anos. - -
Total 30 100%
Tabela 19 – Idade
Fonte: Dados Primários, 2007
Idade
0%
27%
17%
13%
43%
0%
Menos de 20 anos
21 à 30 anos
31 à 40 anos
41 à 50 anos.
51 à 65 anos
Acima de 65 anos.
Gráfico 19 – Idade
Fonte: Dados Primários, 2007
De um total de 30 questionários, quanto a idade dos empresários, 08 pesquisados
(27%) estão na faixa etária de 21 à 30 anos, 05 (17%) possuem ente 31 à 40 anos, outros 04
entrevistados (13%) responderam que tem entre 41 à 50 anos, ao passo que 13 (43%) estão
entre 51 à 65 anos – a maioria.
RESPOSTAS OU OPÇÕES TOTAL ABSOLUTO TOTAL RELATIVO
Ensino fundamental incompleto. - -
Ensino fundamental completo. 07 23%
62
Ensino médio incompleto. - -
Ensino médio completo. 13 43%
Ensino superior incompleto. 02 7%
Ensino superior completo ou mais. 08 27%
Total 30 100%
Tabela 20 – Escolaridade
Fonte: Dados Primários, 2007
Escolaridade
0%23%
0%
43%
7%
27%
Ensino fundamental incompleto. Ensino fundamental completo.
Ensino médio incompleto. Ensino médio completo.
Ensino superior incompleto. Ensino superior completo ou mais.
Gráfico 20 – Escolaridade
Fonte: Dados Primários, 2007
Quanto à escolaridade dos empresários, 07 (23%) possuem ensino fundamental
completo, 13 pesquisados (43%) possuem ensino médio completo, 02 empresários (7%)
possuem ensino superior incompleto e por fim 08 entrevistados (27%) possuem ensino
superior completo ou mais. Fica visível, portanto, que as empresas possuem maior número
de empresários que possuem o ensino médio completo.
No capítulo a seguir serão realizadas as considerações finais.
63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As MPE’s desempenham um papel fundamental na economia brasileira, agindo como
instrumentos do próprio desenvolvimento nacional. Entretanto, segundo pesquisas realizadas
pelo Sebrae (2004), cerca de 71% das MPE’s abertas anualmente no Brasil, fecham suas
portas antes de completar 05 anos. Levando-se em consideração o fato de nove (09) a cada
dez (10) empresas serem classificadas como MPE’s, este trabalho buscou identificar os
principais problemas enfrentados pelas MPE’s com gestão familiar em relação aos processos
organizacionais.
Dentre as limitações encontradas no estudo, pode-se citar a escassez de publicações
específicas existentes sobre o tema em análise, a resistência das empresas para aplicação da
pesquisa e as dificuldades em entrevistar os proprietários, pois muitos deles não se
encontravam na empresa no momento da aplicação do questionário.
Quanto à investigação dos principais motivos que levam ao insucesso e ao alto índice
de mortalidade das MPE’s com gestão familiar, levando-se em consideração os dados
levantados nesta pesquisa, constata-se com maior freqüência à crise econômica (clientes sem
dinheiro, desemprego, inflação, taxas de juros e etc.) com 28% das respostas, indicando a
vulnerabilidade dos empresários às conjunturas econômicas brasileiras, a grande concorrência
no setor com 24% de freqüência e as políticas insuficientes de apoio as MPE’s, com 17% de
repetições. Devido aos resultados obtidos pode-se levar em consideração a possibilidade de
certo receio por parte dos entrevistados em assinalar aspectos negativos relativos a
administração da empresa. Entretanto, a deficiência de planejamento antes da abertura do
negócio, a deficiência na gestão empresarial, excesso de informalidade, carência de
investimentos na área de Recursos Humanos e melhoria de métodos e processos, foram
percebidas em uma minoria de pesquisados.
No que se refere ao nível de profissionalização das MPE’s pesquisadas, observou-se
que este é baixo por meio dos dados investigados na pesquisa. Através dos processos de
planejamento, organização, direção e controle, constatou-se uma certa formalização dos
sistemas de gestão. Contudo, existe uma centralização de poder por parte dos proprietários
destas empresas, e não há avaliação de resultados e desempenho. Padula (2002), descreve que
o processo de profissionalização deve ser realizado “de dentro para fora”, envolvendo todas as
partes, no qual é necessário a realização de atividades programadas, através do envolvimento
64
de cada segmento, onde todos têm responsabilidades e uma papel a desempenhar na
continuidade do negócio.
As alternativas para contornar os principais problemas das MPE’s com gestão familiar
no que se refere aos processos organizacionais, mesmo que a grande maioria dos
entrevistados não tenha citado estes como problemas, mostrou-se ser:
� Um efetivo planejamento do negócio antes da abertura, por exemplo, a partir
da montagem de um plano de negócios, que é um instrumento do
planejamento, no qual pode ser sistematizado amplo conjunto de variáveis de
fundamental importância;
� Uma boa gestão empresarial na organização, que exige dos empresários um
aprimoramento de produtos e serviços, identificação da melhor estratégia de
propaganda e divulgação, monitoramento sistemático do fluxo de receitas e
despesas e administrar adequadamente o saldo do caixa;
� A descentralização do poder, a fim de não comprometer o crescimento da
equipe da empresa;
� Atualização de conhecimento por parte do empresário, com o intuito de
reavaliar constantemente as estratégias estabelecidas, à vista disso, deixa o
empresário em dia com as novidades tecnológicas e de gestão,
proporcionando a inovação;
� Está constantemente definindo metas formalmente, com instrumentos de
acompanhamento, medição e controle, a fim de calcular riscos, buscar
inovação e ficar atento às novas oportunidades;
� No caso das empresas familiares é absolutamente necessário ter um equilíbrio
próprio dos negócios e interesses da família, ou seja, separar muito bem a
empresa da família.
Quanto ao objetivo geral do trabalho - identificar os principais problemas enfrentados
pelas MPE’s com gestão familiar em relação aos processos organizacionais - entre os
principais problemas, está o despreparo para administrar o negócio, ou seja, a falta de
planejamento e também o controle das ações que segundo Fayol (1989), é um processo
administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, assim como acusar para faltas e erros, a fim de repará-los e evitar
sua repetição.
65
Contudo recomenda-se estimular aqueles que já decidiram abrir seu próprio negócio,
mais ainda não fizeram, a elaborar um plano de negócio, ampliando as chances de sucesso do
negócio e promover, entre aqueles que já possuem uma empresa, um esforço de capacitação
em gestão empresarial. Neste sentido, acredita-se que um plano de negócio é um importante
instrumento de ajuda ao empresário para enfrentar obstáculos e mudanças de rumos na
economia ou no ramo em que atua e tem como objetivo, identificar oportunidades de negócio
e levantar informações, desenvolver o conceito do negócio, com base nas informações
coletadas, identificar experiências similares e avaliar os riscos, quantificar o potencial de
lucro e crescimento e definir a estratégia competitiva, detalhar o empreendimento, definir as
necessidades de recursos, calcular a viabilidade econômica, completar o plano (SEBRAE,
2007).
Resumindo, o que se buscou neste estudo foi mostrar que as principais causas dos
fracassos das MPE’s com gestão familiar ou não, estão relacionadas principalmente aos
fatores econômicos, com clientes sem dinheiro, tendo maior importância e indicativo a
vulnerabilidade dos empresários as conjunturas econômicas brasileiras, causas financeiras,
tais como, pesada despesa operacional e capital insuficiente, a inexperiência é outro fator,
incluindo falta de conhecimento do negócio, falta de experiência no ramo, falta de experiência
gerencial, ou seja, gerenciamento de baixo padrão, falta de planejamento e controle e no caso
das empresas familiares a utilização de critérios, como familiaridade, para contratação e
promoções, em função de interesse entre famílias e empresa, falta de disciplina,
personalização dos problemas administrativos e uso indevido dos recursos da empresa por
familiares.
Não obstante, para futuros estudos sobre o tema, tem-se como sugestão o enfoque no
planejamento para MPE’s, a elaboração de um estudo prático de um plano de negócios,
realizar um estudo sobre outros segmentos ou ainda uma comparação entre MPE’s familiares
e MPE’s.
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69
7 Anexos
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Esta pesquisa possui caráter acadêmico, fazendo parte do Trabalho de Conclusão de Estágio - TCE do curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. O estudo tem como objetivo identificar os principais problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas com gestão familiar em relação aos processos organizacionais. Cabe salientar que não é necessário identificação, pois os dados serão tratados conjuntamente e respeitando questões éticas os entrevistados não serão identificados individualmente. Desde já, agradeço sua colaboração. 1_A EMPRESA POSSUI MEMBROS DA FAMÍLIA COMO FUNCIONÁRIOS? (Com ou sem carteira assinada). ( ) Sim ( ) Não se a resposta for Não, pule para questão 3) 2_OS MEMBROS DA FAMÍLIA OCUPAM CARGOS DE GESTÃO NA EMPRESA? ( ) Sim ( ) Não 3_ ATÉ 3 MESES ANTES DE ABRIR A EMPRESA O(A) SR.(A) ESTAVA DESEMPREGADO? ( ) Sim ( ) Não 4_O SR.(A) TINHA EXPERIÊNCIA ANTERIOR OU CONHECIMENTOS NESTE RAMO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA ? ( ) Sim ( ) Não (se a resposta do item 4 for NÃO, vá para a questão 6. Se SIM, prossiga) 5_ ESTA EXPERIÊNCIA FOI COMO:
( ) Diretor/ gerente de outra empresa do ramo ( ) Funcionário de outra empresa do ramo ( ) Sócio/ proprietário de outra empresa do ramo ( ) Alguém na família tinha um negócio similar ( ) Trabalhava como autônomo no ramo ( ) Outra. Qual?________________________
6_ QUAL O PRINCIPAL MOTIVO QUE FEZ O SR.(A) ABRIR (OU ENTRAR) (N) ESTA EMPRESA? (marque 02 opções)
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( ) Desejava ter o próprio negócio ( ) Estava desempregado(a) e não arrumava emprego ( ) Identificou uma oportunidade de negócio ( ) Para melhorar de vida (aumentar a renda) ( ) Exigência dos clientes/ fornecedores (necessidade de ter um CNPJ) ( ) Outra. Qual?_____________________________
7_ QUAL DAS DUAS ALTERNATIVAS MELHOR DESCREVE O PRINCIPAL MOTIVO QUE FEZ O SR(A) ABRIR A EMPRESA? ( ) Oportunidade ( ) Necessidade 8_ ANTES DE REGISTRAR ESTA EMPRESA, O SR.(A) LEVANTOU OU JÁ CONHECIA: (marque um X na opção escolhida) Sim Não
a) Quem seriam seus fornecedores e como eles trabalhavam em termos de preço e prazo de pagamento?
b) Quantas empresas concorrentes sua empresa teria?
c) Quantos clientes sua empresa teria e seus hábitos de consumo?
d) Qual a qualificação necessária da mão-de-obra que precisaria contratar?
e) Quais os aspectos legais relativos ao seu negócio (p.ex. impostos, taxas, legislação trabalhista, zoneamento, legislação sanitária e normas de segurança)?
f) Qual a melhor localização para sua empresa (ponto)?
g) Qual o valor do investimento e os custos envolvidos no negócio?
9_ A EMPRESA COSTUMA APERFEIÇOAR SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES?
( ) Sempre ( ) Algumas vezes ( ) Nunca
10_ A EMPRESA COSTUMA INVESTIR EM PROPAGANDA E DIVULGAÇÕES?
( ) Sempre ( ) Algumas vezes ( ) Nunca
11_ A EMPRESA COSTUMA REALIZAR UM ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DAS RECEITAS E DAS DISPESAS AO LONGO DO TEMPO?
( ) Sempre ( ) Algumas vezes ( ) Nunca
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12_ EXISTE CONCORRÊNCIA DIRETA COM A SUA EMPRESA?
( ) Sim ( ) Não
13_ ESTA EMPRESA FAZ USO OU JÁ SE BENEFICIOU DE EMPRÉSTIMOS?
( ) Sim ( ) Não 14_ PORTE DA EMPRESA: NÚMERO DE PESSOAS ENVOLVIDAS ATUALMENTE COM A EMPRESA? 1. _________ Sócio/ proprietários 2. _________ Familiares (com ou sem carteira de trabalho) 3. _________ Outros empregados (com ou sem carteira de trabalho) 4. _________ Número de funcionários total (soma de 1 a 3) 15_ NA EMPRESA O SR(A): (marque um X na opção escolhida)
Sempre Algumas
vezes Raramente Nunca
a) Estabelece objetivos e metas para seus principais projetos?
b) Aproveita as oportunidades, se antecipa aos acontecimentos e se prepara para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam?
c) Busca intensamente informações que auxiliam na tomada de decisões no seu negócio?
d) Está disposto a enfrentar situações de “risco moderado”?
e) Planeja e monitora cada etapa de seus projetos / ações?
f) Busca o nível de qualidade e eficiência máximo no que faz?
g) Segue de forma persistente seus objetivos? h) Está disposto a fazer sacrifícios pessoais para atingir seus odjetivos?
i) Mantém contato pessoal com os clientes, fornecedores e outros parceiros e amigos do ramo?
j) Acredita na sua capacidade pessoal de realizar sonhos?
16_ QUAIS AS PRINCÍPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS NA CONDUÇÃO DAS ATIVIDADES DA SUA EMPRESA: (marque 03 opções)
( ) Administração do caixa da empresa (sincronizar receitas e despesas) ( ) Clientes sem dinheiro (crise econômica) ( ) Desinteresse do cliente pelo(s) produto(s) ou serviço(s) da empresa
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( ) Concorrência muito forte ( ) Dificuldades para obter empréstimos ( ) Problemas legais (p.ex. ações trabalhista, impostos e fiscalização de instalações) ( ) Custos elevados ( ) Falta de capital ( ) Problemas particulares (pessoais, com sócio, saúde, desinteresse pelo negócio)
17_ QUAL O FATOR MAIS IMPORTANTE PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS? (marque 02 opções)
( ) Um bom planejamento antes da abertura da empresa ( ) Uma boa gestão do negócio após a abertura da empresa ( ) Políticas governamentais de apoio a pequenos negócios ( ) Melhora da situação econômica do país ( ) Evitar que os problemas pessoais prejudiquem os negócios ( ) Outro. Qual? _____________________________________
18_ COMPARANDO 2006 COM 2005, O QUE ACONTECEU COM A EMPRESA, EM RELAÇÃO AO: (marque um X na opção escolhida)
Aumento Diminuiu Ficou igual Não sabe Faturamento Número de Empregados Margem de lucro Investimento na empresa
19_ IDADE:
( ) Menos de 20 anos ( ) 21 à 30 anos. ( ) 31 à 40 anos. ( ) 41 à 50 anos. ( ) 51 à 65 anos. ( ) Acima de 65 anos.
20_ ESCOLARIDADE:
( ) Ensino fundamental incompleto. ( ) Ensino fundamental completo. ( ) Ensino médio incompleto. ( ) Ensino médio completo. ( ) Ensino superior incompleto. ( ) Ensino superior completo ou mais.
