Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA QFD
NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS GRÁFICOS
Cleber Bucheb Silia
TCC-EP-16-2010
Maringá - Paraná
Brasil
i
Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA QFD
NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS GRÁFICOS
Cleber Bucheb Silia
TCC-EP-16-2010
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito de avaliação no curso de graduação em
Engenharia de Produção na Universidade Estadual de
Maringá – UEM.
Orientadora: Prof.ª Msc. Francielle Cristina Fenerich
Maringá - Paraná
2010
ii
Cleber Bucheb Silia
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA QFD NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS GRÁFICOS
Este exemplar corresponde à redação final do Trabalho de Conclusão de Curso aprovado
como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção da
Universidade Estadual de Maringá, pela comissão formada pelos professores:
___________________________________________
Orientadora: Prof.ª Msc. Francielle Cristina Fenerich
Departamento de Engenharia de Produção - CTC
___________________________________________
Profª. Msc. Carla Fernanda Marek Gasparini
Departamento de Engenharia de Produção - CTC
___________________________________________
Profª. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Departamento de Engenharia de Produção - CTC
Maringá, novembro de 2010.
iii
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado:
A meus pais Eliacir e Nancy,
que pelo exemplo me ensinaram a andar no caminho reto.
E a minha namorada Bianca,
por me incentivar e encorajar na busca dos meus ideais.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço de coração:
A Deus, o dono da minha vida, conhecimento e sabedoria. Aquele que me ajudou a
derrubar todos os gigantes para que este momento chegasse.
A meus pais, Eliacir e Nancy, minha irmã Camila, e namorada Bianca, pela ajuda no
fornecimento das informações, pela compreensão e tolerância das minhas ausências, pelo
suporte que incessantemente me foi concedido e pela torcida vibrante em cada momento de
decisão pelo qual passei e ainda irei de passar.
A Prof.ª Msc. Francielle Cristina Fenerich, que me orientou e aconselhou durante a
elaboração deste trabalho, tirando todas as dúvidas e dedicando parte do seu tempo em
correções e orientações.
Aos meus colegas de classe e de estágio que me acompanharam durante toda a
trajetória do curso, compartilhando tanto os momentos bons quanto difíceis mas nunca
perdendo o humor e companheirismo.
v
"Há três tipos de empresas:
empresas que tentam levar os seus clientes onde eles não querem ir;
empresas que ouvem os seus clientes e depois respondem às suas necessidades;
e empresas que levam os seus clientes aonde eles ainda não sabem que querem ir”.
Gary Hamel
vi
RESUMO
A busca pela qualidade é fator primordial para sobrevivência das empresas na batalha travada
diariamente com suas concorrentes, batalha esta que derrota as empresas despreparadas e
seleciona naturalmente as melhores. Como saber então o que é qualidade para poder persegui-
la? E quais elementos realmente importam nesta busca? O QFD – Quality Function
Deployment – se apresenta como a ferramenta que potencializa a garantia da qualidade nas
empresas, sejam elas de produtos ou de prestação de serviços, auxiliando na resposta a estas
perguntas. Por meio da incorporação da voz do cliente no desenvolvimento de
produtos/serviços, consegue-se estabelecer quais requisitos realmente afetam a percepção de
qualidade do cliente. A demonstração prática foi realizada em uma empresa de serviços
localizada na cidade de Maringá-PR. Através do estudo do processo de atendimento e de
pesquisas realizadas com o público, pode-se chegar aos dados necessários para a construção
do QFD, que depois de concluída trouxe dados importantes para a Gestão da Qualidade na
empresa em questão, possibilitando a proposta de melhorias para readequação do serviço aos
anseios dos clientes.
Palavras-chaves: Qualidade, QFD, Quality Function Deployment, Desenvolvimento,
Serviços.
vii
ABSTRACT
The quest for quality is a key factor for business survival in the daily battle with their
competitors, a battle that defeats the unprepared companies and naturally selects the best
ones. How to know what quality is so that we can pursue it? And what factors really matter in
this search? QFD - Quality Function Deployment - presents itself as the tool that potentiates
the quality assurance in companies, either for products or services, answering such
questions. By incorporating the customer's voice in the development of products/services, it is
possible to establish what requirements do really affect the perceived quality for the
customer. The demonstration was held in a service company located at Maringá-PR. By
studying the attendance process and trough researches realized with the public, it was
possible to achieve the data required for the construction of the QFD, which when completed
brought important information for Quality Management in the company studied, allowing the
proposal of some improvements for the readjustment of the service to the desires of
customers.
Keywords: Quality, QFD, Quality Function Deployment, Development Services.
viii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................................... IX
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................................................... X
1 INTURODÇÃO ............................................................................................................................................. 1
1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................ 2 1.2 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................ 2 1.3 OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 3
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................................... 3 1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................................................... 3
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................................................... 3
2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................................................... 5
2.1 QUALIDADE ............................................................................................................................................ 5 2.2 SERVIÇO ................................................................................................................................................. 7 2.3 O CLIENTE .............................................................................................................................................. 9 2.4 QFD – DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE ............................................................................. 11
3 METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 16
ETAPA 1 – ESTUDO DO PROCESSO....................................................................................................................... 16 ETAPA 2 – COLETA DE DADOS ............................................................................................................................ 16 ETAPA 3 – CONSTRUÇÃO DO QFD ...................................................................................................................... 16 ETAPA 4 – PROPOSTAS DE MELHORIA ................................................................................................................. 16
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................................................... 17
5 ESTUDO DE CASO .................................................................................................................................... 18
5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO .................................................................................................................... 18 5.2 COLETA DE DADOS ............................................................................................................................... 19
5.2.1 Aplicação do questionário ............................................................................................................... 20 5.2.2 Observação dos clientes .................................................................................................................. 26
5.3 CONSTRUÇÃO DO QFD ......................................................................................................................... 27 5.3.1 Definição dos requisitos técnicos .................................................................................................... 28 5.3.2 Correlações entre os requisitos dos clientes ................................................................................... 29 5.3.3 Correlações entre os requisitos técnicos ......................................................................................... 33 5.3.4 Correlações da matriz principal ...................................................................................................... 37 5.3.5 Qualidades planejada e projetada ................................................................................................... 42
6 PROPOSTA DE MELHORIAS ................................................................................................................. 47
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................... 50
7.1 PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................... 51
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 52
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES ............................................................... 54
APÊNDICE B – MATRIZ DA QUALIDADE .................................................................................................. 56
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: DIAGRAMA DE KANO DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 12 FIGURA 2: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRUTURA DO QFD. 14 FIGURA 3: FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO 19 FIGURA 4: TAREFAS DA IDENTIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES 20 FIGURA 5: PERCENTUAL DE CLIENTES ATENDIDOS POR SEXO 21 FIGURA 6: PERCENTUAL DO TIPO DE PRODUTOS ADQUIRIDOS PELOS CLIENTES 21 FIGURA 7: QUESTÃO NÚMERO 1 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 22 FIGURA 8: QUESTÃO NÚMERO 2 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 22 FIGURA 9: QUESTÃO NÚMERO 3 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 23 FIGURA 10: QUESTÃO NÚMERO 4 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 24 FIGURA 11: QUESTÃO NÚMERO 5 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 24 FIGURA 12: QUESTÃO NÚMERO 6 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 25 FIGURA 13: QUESTÃO NÚMERO 7 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 26 FIGURA 14: QUESTÃO NÚMERO 8 DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES 26 FIGURA 15: LEGENDA DAS DIREÇÕES DE MELHORIA 28 FIGURA 16: LEGENDA UTILIZADA NAS MATRIZES DE CORRELAÇÕES (TETOS) 29 FIGURA 17: MATRIZ DE CORRELAÇÕES DOS REQUISITOS DOS CLIENTES 30 FIGURA 18: MATRIZ DE CORRELAÇÕES DOS REQUISITOS TÉCNICOS 33 FIGURA 19: LEGENDA UTILIZADA NA MATRIZ DE CORRELAÇÃO PRINCIPAL 37 FIGURA 20: MATRIZ PRINCIPAL DE CORRELAÇÕES 38 FIGURA 21: QUALIDADE PLANEJADA 43 FIGURA 22: DEMONSTRATIVO DE CÁLCULO DO TOTAL DE PONTOS DOS REQUISITOS TÉCNICOS 45 FIGURA 23: QUALIDADE PROJETADA 46
x
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: REQUISITOS DOS CLIENTES ................................................................................................................... 27 TABELA 2: REQUISITOS TÉCNICOS .......................................................................................................................... 28
1
1 INTURODÇÃO
Dada a crescente competição e a necessidade da luta pela sobrevivência no campo dos
negócios, muitas empresas estão passando por um processo de readequação de sua filosofia de
gestão á realidade atual do mercado. Há alguns anos um comprador insatisfeito reclamaria e
requereria o reembolso do seu dinheiro; hoje, com a grande oferta de diferentes marcas e
opções para um mesmo tipo de produto e, muitas vezes, escassez de tempo para o próprio
consumidor exercer seu direito de reclamar, este opta pela simples troca de marca, por uma
mais barata ou mais atraente (CAMPOS, 2004).
Neste cenário, a qualidade, seja ela na manufatura ou prestação de serviços, não é mais
diferencial competitivo e sim requisito essencial para a conquista e manutenção dos clientes
potenciais que estão à deriva no mar das ofertas e opções. Estes estão á procura de empresas
que não apenas supram suas necessidades básicas, mas sejam suficientemente sensíveis para
identificar, criar e superar suas expectativas com relação ao desejado, um produto ou serviço.
Juran (1995) divide o problema da busca pela satisfação dos clientes em duas partes: a
primeira consiste em descobrir as necessidades dos clientes a partir de uma lista realizada por
eles mesmos, e como resultado seriam obtidas as necessidades destes clientes na linguagem
característica deles; a segunda etapa consiste na tradução das mesmas necessidades obtidas na
primeira fase em necessidades na linguagem empresarial, esta última podendo ainda abranger
diferentes níveis, desde o gerencial ao técnico e operacional.
Como então saber o que o mercado espera do próximo produto que uma empresa está
lançando no mercado? Qual é o tipo de serviço que os clientes se quer sabem que existe, mas
ao descobrirem irão desejá-lo? As respostas a estas perguntas se apresentam como a chave
para o sucesso de um produto/serviço no mercado sendo que o QFD – tradução do inglês que
significa Desdobramento da Função Qualidade – realiza exatamente esta função: a de captar a
necessidade do cliente, processar esta informação de uma maneira sistêmica e obter como
resposta um produto/serviço totalmente agradável ao cliente antes necessitado, mas agora
satisfeito (REVELLE et al., 1998).
2
1.1 Justificativa
Empresas que mantém contato direto com seus clientes devem possuir acurada sensibilidade
para identificação das expectativas desses clientes desde seu primeiro contato com a empresa.
Devem-se traduzir estas expectativas em um conjunto de características técnicas de maneira
que seja suprida totalmente a carência inicial do consumidor não somente com relação ao
produto, mas ao pacote de serviços que lhe foi oferecido. O QFD é a ferramenta que permite
identificar estrategicamente o que é indispensável e prioritário para garantia da qualidade dos
serviços prestados aos clientes, aumentando seu nível de satisfação e produzindo vantagem
competitiva a empresa.
Orientação ao cliente no desenvolvimento do produto e na prestação do serviço é
imprescindível para conduzir a empresa gráfica, bem como todas as outras, à excelência e
obter resultados satisfatórios, visto que estes são resultado da maneira como a empresa se
comunica com o cliente e capta os requisitos que anseia serem atendidos. Desde a escolha do
tipo de papel ao empacotamento e entrega do produto final, o QFD auxiliará na identificação
de possíveis melhorias e mostrará como obter qualidade no serviço por meio da preservação
da voz do cliente em todos os processos empresariais. Com as informações obtidas então,
pode-se traçar estratégias de administração para o negócio de prestação de serviços.
1.2 Definição e Delimitação do Problema
O trabalho será desenvolvido na empresa Convites Maranata, atuante no ramo da impressão
gráfica na cidade de Maringá e região que oferece serviços de impressão focados na
confecção de convites para casamentos, aniversários, formaturas e eventos em geral.
Algumas reclamações de clientes insatisfeitos com o serviço prestado pela gráfica tais como
atraso na entrega dos produtos, defeito no acabamento final do produto, demora ou falha no
atendimento, produtos produzidos fora das especificações ou má definição destas, longo
período de desenvolvimento do projeto do produto, entre outros, acontecem corriqueiramente
no cotidiano da empresa, o que traz um altíssimo risco de perda de clientes pela migração
destes para outros concorrentes da região, levando consigo também pessoas sob a sua
influencia e indicação. Essa perda de clientes pode trazer consequências irreversíveis uma vez
que um cliente insatisfeito simplesmente opta pelos produtos e serviços de outro produtor.
3
Este trabalho se limitará a proposta de melhorias nas operações de serviços oferecidos pela
empresa, a começar pelo atendimento. Isto deve ser conseguido por meio da realização de
uma análise de mercado junto aos clientes, identificando suas necessidades e adequando o
negócio da empresa para satisfação destas necessidades.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Implantar a ferramenta QFD na empresa Convites Maranata, visando proporcionar
embasamento para tomada de decisões para Gestão da Qualidade dos serviços prestados.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Analisar o quadro atual da qualidade dos serviços que são oferecidos pela empresa
deste o atendimento aos clientes à entrega do produto;
b) Realizar uma pesquisa de mercado, desenvolver e aplicar questionários que sirvam
como ferramenta para obtenção de dados para avaliação detalhada da qualidade do
serviço;
c) Elaborar um QFD com base nos dados gerados pela pesquisa realizada junto aos
clientes, e identificar os serviços que são de mais valia em sua opinião;
d) Propor mudanças que busquem alinhar a qualidade do serviço prestado à
necessidade do cliente através da análise dos resultados obtidos pelo QFD.
1.4 Organização do Trabalho
A Seção 2 apresenta uma revisão da literatura definindo os conceitos necessários para a
compreensão da gestão da qualidade, da prestação de serviços, do comportamento dos clientes
e da ferramenta QFD. As Seções 3 e 4 demonstram respectivamente a metodologia utilizada e
a caracterização da empresa estudada neste trabalho. A Seção 5 apresenta o desenvolvimento
do estudo de caso e o detalhamento de cada uma de suas etapas, sendo elas: a descrição do
4
processo de atendimento, coleta de dados junto aos clientes da empresa e a construção do
QFD. As Seções 6 e 7 foram dedicadas à proposta de melhorias e considerações finais sobre o
resultado do trabalho.
5
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Qualidade
A qualidade na contemporaneidade é termo popular e desejado tanto por produtores quanto
consumidores dos produtos ou serviços mais diversos. No entanto nem sempre foi assim.
Martins e Laugeni (2005) afirmam que somente com o crescimento da indústria
automobilística japonesa a partir de 1970, os fabricantes de automóveis norte-americanos
começaram a ter dificuldades na venda dos seus produtos frente à forte concorrência
despontada. A partir daí a qualidade começa a surgir como fator diferenciador de
competitividade e, hoje em dia, vital no mercado capitalista.
Antes de se detalhar o assunto, vale discutir alguns perigos que a qualidade apresenta em ser
um termo popularmente conhecido. Segundo Paladini (2004) “os conceitos usados para
definir qualidade nem sempre são corretos” no domínio popular, o que pode levar a Gestão da
Qualidade a adotar ações cujas consequências podem ser prejudiciais para a empresa. Um dos
enganos exemplificados foi o de que a qualidade é sinônimo de perfeição, o que induz o
pensamento de que é algo utópico e impossível de ser atingido, e, portanto, esforços para
garanti-la são inviáveis e ineficazes.
Cientificamente, no entanto, desde a origem da qualidade como elemento industrial, uma
variedade de abordagens e definições foram atribuídas a ela à medida que houve
esclarecimento sobre a nova fase em que o ambiente corporativo ou o mercado consumidor se
encontravam. Estas abordagens e definições se aplicam a realidade de acordo com a dimensão
em que a qualidade esta sendo analisada. Se baseada no consumidor, qualidade pode ser a
adequação ao uso (JURAN, 1974 apud SALVENDY, 2001). Se baseada na prevenção,
qualidade é prevenir erros e defeitos (EDOSOMWAN, 1994 apud SALVENDY, 2001). Se
baseada no produto, qualidade é a medida de durabilidade do produto (DEMING, 1981 apud
SALVENDY, 2001), ou ainda a conformidade aos requisitos (EDOSOMWAN, 1994 apud
SALVENDY, 2001).
6
Em se tratando de prestação de serviços, os elementos avaliados para garantia da qualidade
são: confiabilidade, cortesia, comunicação, capacidade de entender as necessidades do cliente,
fácil utilização, credibilidade, competência, segurança, rapidez na resposta e aspectos visíveis
(MARTINS E LAUGENI, 2005).
Deming (1990) apresenta a qualidade como o início de uma reação em cadeia em que as
próximas consequências serão o aumento da produtividade, custos menores, capacitação de
mercado, geração de mais empregos e uma continuação perpetua do ciclo. Questionando a
relação entre qualidade e produtividade e a hipótese de incompatibilidade entre estas duas
variáveis de um sistema produtivo, chegou-se a conclusão que qualidade reduz o retrabalho, e
portando o desperdício. Logo ocorre uma transferência de esforços do que antes era
desperdício de homens-máquina e homens-hora para a fabricação de um bom produto, uma
melhor posição competitiva, pessoas mais felizes com o ambiente profissional entre outras
vantagens.
Neste contexto, pode-se dizer de um modelo administrativo da qualidade, o TQC – Controle
Total da Qualidade, que é uma filosofia que objetiva, através das organizações humanas,
satisfazer as necessidades das pessoas, tendo com objetivo final da empresa, portanto, a
Qualidade Total. Controlar uma empresa então significa detectar quais foram os fins, efeitos
ou resultados não alcançados e analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuando
sobre elas de modo que melhore os resultados (CAMPOS, 2004).
De acordo com Campos (2004), alguns dos princípios básicos que regem o Controle da
Qualidade Total são os seguintes:
a) Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente as
necessidades do cliente;
b) O cliente é exigente. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
c) Nunca permitir que um mesmo problema se repita pela mesma causa;
d) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais montante;
e) Gerenciamento preventivo da empresa ao longo do processo e não por resultados;
f) Tomar decisões e agir com base em fatos.
7
2.2 Serviço
Para melhor compreensão do assunto, deve-se primeiramente entender corretamente o
conceito da palavra serviço. Segundo Rodrigues (1996) empresas prestadoras de serviço são
aquelas que oferecem no mercado algo que é devidamente pago pelos consumidores.
De acordo com o art. 3º parágrafo 2º da Lei n º 8.078, que regulamenta o Código de Defesa do
Consumidor, serviço “é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as
decorrentes das relações de caráter trabalhista”. Gronroos (1990, apud Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2005) relata que serviço é uma serie de atividades de natureza mais ou menos
intangível que normalmente ocorrem em interações entre consumidores, empregados de
serviços, recursos físicos e sistema do fornecedor do serviço, que são oferecidos como
soluções para os problemas dos consumidores. “Um serviço é uma experiência perecível,
intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha um papel de coprodutor”
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005). A maioria dos autores nesta área considera que
o setor de serviços abrange todas as atividades econômicas cujo produto não é um bem físico,
mas geralmente ele é consumido no momento em que é produzido e fornece um valor
agregado em formas que representam interesses intangíveis do seu comprador, tais como
conveniência, diversão, conforto ou saúde (JORDAN, 1987 apud FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005).
Das definições apresentadas, todos os autores colocam o serviço como algo intangível, ou que
não se pode medir. Outra abordagem, no entanto, apresenta uma separação do serviço em
duas classes distintas: tangíveis ou objetivos e intangíveis ou subjetivos. Os tangíveis sendo
aqueles considerados palpáveis por serem percebidos concretamente pelos clientes, como a
entrega de encomendas a domicilio, por exemplo. Já os intangíveis são aqueles incapazes de
serem percebidos concretamente ou mensurados, como por exemplo, a forma de tratar um
cliente, algo que é resultado unicamente da emoção que a pessoa provedora do serviço
expressa para com o consumidor. Para um bom desempenho do serviço de forma global deve-
se então administrar e valorizar não somente o serviço tangível, porém o intangível de igual
forma, uma vez que ambos é que propiciam a satisfação do cliente (RODRIGUES, 1996).
8
Sobre a importância dos serviços na economia de um país, Gianesi e Corrêa (1996) assim
como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que a demanda por serviços aumenta
constantemente em todos os países desenvolvidos e em desenvolvimento, o que
consequentemente influencia no desempenho de outros setores da economia, principalmente o
industrial. Essa influencia do setor de serviços sobre as outras áreas podem ser sintetizadas de
acordo com Gianesi e Corrêa (1996) em três categorias principais:
a) Diferencial competitivo - a oferta de serviços complementares à manufatura tem
ajudado a melhorar a oferta do pacote de produtos e serviços das empresas no
mercado, gerando diferencial competitivo frente aos concorrentes;
b) Suporte às atividades de manufatura - nas empresas de manufatura, muitas das
atividades desenvolvidas são, na verdade, serviços internos, fundamentais para a
conclusão do processo produtivo;
c) Geração de lucros - alguns serviços de apoio nas empresas de manufatura podem se
desenvolver de tal forma que se tornem “centros de lucro”, ou seja, fonte de lucro
tão importante quanto os produtos vendidos, realizando não mais apenas a função de
apoio.
O reconhecimento de que os serviços, em todas as suas facetas, aumentam o potencial
competitivo das empresas, sejam elas especificamente de serviços ou de manufatura, é um
grande passo para a garantia do sucesso destas. Contudo é importante observar que bem como
os produtos, também é requerida qualidade do serviço no mercado, que é a plena satisfação do
cliente, segundo Rodrigues (1996). Compreender as expectativas dos consumidores com
relação ao serviço é um pré-requisito para entrega de um serviço superior visto que eles
representam os padrões de desempenho implícito que os próprios consumidores utilizam ao
medir a qualidade do serviço (PARASURAMAN, 1998 apud ANDRONIKIDIS et al., 2009).
Rodrigues (1996) apresenta que o segredo para a satisfação total do cliente “é concentrar-se
profundamente nas necessidades e nos desejos do cliente, criando um serviço que atenda ou
exceda suas expectativas”. Conclui que isso é possível somente por “intermédio das pessoas,
já que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente do papel que
tem a cumprir, comprometido com o sucesso dos negócios em questão”.
9
Gianesi e Corrêa (1996) descrevem o processo de avaliação da qualidade do serviço pelo
cliente como sendo praticamente impossível antes de sua conclusão sendo que o resultado da
avaliação se dará pela comparação entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço
prestado. Há um dilema, no entanto, quando se realiza a pergunta: “Deve-se procurar atender
as necessidades ou as expectativas do cliente”? Dado ao fato de as necessidades serem mais
difíceis de mensurar, pois envolvem certo grau de julgamento por parte do prestador do
serviço podendo este se equivocar, além de muitas vezes nem o próprio cliente saber do que
realmente precisa, é conveniente que no curto prazo o sistema de operações do serviço esteja
adequado a atender as expectativas e não as necessidades dos clientes. Por outro lado, por
serem as necessidades dos clientes o principal fator formador de expectativas, argumenta-se
que no longo prazo possivelmente as expectativas estejam mais próximas das necessidades.
Gordon (2004) afirma que as necessidades dos clientes nunca mudam, diferentemente de suas
carências, que podem variar de acordo com as circunstancias econômicas ou quaisquer outras.
Independentemente da busca pelo suprimento das expectativas ou necessidades dos clientes,
pode-se tirar algumas conclusões. Primeiramente deve-se buscar atender tanto as expectativas
quanto às necessidades dos clientes quando possível e tanto no curto prazo como no longo o
sistema de operações deve estar preparado para atender ambas, uma vez que baseado nelas é
que o serviço será avaliado. Por fim, sempre que o prestador de serviços identificar uma
inadequação entre as expectativas do cliente e suas reais necessidades, o fornecedor deverá
procurar influenciar estas expectativas distorcidas (GIANESI E CORRÊA, 1996).
2.3 O Cliente
Passadas muitas décadas desde a primeira revolução industrial que deu largada á corrida do
desenvolvimento tecnológico, invenções que trouxessem mais conforto e facilidade ao ser
humano nas suas atividades corriqueiras surgiam todos os dias. Hoje, contudo, não é fácil para
o consumidor dizer o que necessitará daqui certo tempo, e isso se pode dar ao fato de que
praticamente todas as necessidades primárias e secundárias do ser humano como: velocidade
no transporte, facilidade de comunicação, ferramentas de trabalho, entretenimento, entre
outras, já foram supridas (DEMING, 2003). “Os clientes de hoje dispõem de mais opções e de
mais oportunidades para escolher”, fato decorrente da “proliferação de empresas e produtos e
do surgimento de novas tecnologias” (GORDON, 2004).
10
Segundo Deming (2003), “novos produtos e novos serviços são concebidos, não por meio de
perguntas aos consumidores, mas por meio de conhecimento, imaginação, inovação e
disposição em correr riscos por parte dos produtores”. O processo de desenvolvimento de
novos produtos ou serviços não é tão somente uma arte ou ciência, deve haver uma
metodologia que auxilie no processo de criação sendo que uma das etapas é a própria geração
da ideia. Esta pode seguir duas filosofias: product-out (a empresa utiliza como base para os
próximos produtos tecnologia já dominada pela empresa) ou market-in (a empresa se antecipa
ao mercado e cria necessidades de consumo para seus produtos), sendo que esta segunda é a
que garante lançamentos de produtos e/ou serviços inovadores no mercado (MARTINS E
LAUGENI, 2005).
Gordon (2004) discute duas questões relevantes sobre os clientes da atualidade que se tornam
fator gerador de concorrência para as empresas. A primeira questão é a chegada da era dos
clientes individuais e segunda é que os clientes são volúveis. A maneira de servir aos clientes
mudou expressivamente quando comparada com os métodos tradicionais praticados no
passado. Enquanto antigamente as empresas formulavam suas estratégias buscando atingir
uma massa de consumidores com produtos padronizados, hoje os consumidores adquirem os
benefícios que desejam pagando um preço que julgam ser razoável e interagem com as
equipes de fornecedores buscando obter uma solução personalizada, individual. Nesta suposta
era dos clientes individuais a concorrência se baseia na substituição por parte do cliente não
somente de um produto por outro, mas também de fornecedor, por este favorecer um
determinado cenário social ou possuir um melhor brand equity, que é o valor adicional
atribuído ao produto ou serviço que influencia de maneira subjetiva na forma como o
consumidor pensa, sente e age em relação à marca. A segunda questão, que os cliente são
volúveis, apresenta o fato de que clientes leais já não são mais encontrados como
antigamente. Em meio à infinidade de produtos e serviços oferecidos por diversos
fornecedores, se não encontrados motivos de fidelidade para com o fornecedor, o cliente
migra para seu concorrente sem hesitar. Enquanto os clientes querem que as empresas
resolvam seus problemas há ainda fornecedores com a política de venda em massa,
oferecendo não o que o cliente quer, mas somente o que a empresa produz.
Por isso a orientação à satisfação do cliente deve ser o principio norteador de toda empresa,
uma vez que “são os consumidores que mantêm uma empresa no mercado”. Vale ressaltar que
“um cliente insatisfeito não reclama: ele simplesmente troca de marca”, e “ninguém é capaz
11
de medir exatamente o volume de perda de vendas resultante da insatisfação dos clientes”,
uma vez que este, ao deixar de consumir da marca, levará outros sob sua influencia a tomar a
mesma atitude (DEMING, 2003).
Whiteley (1992) complementa que para conduzir uma empresa a excelência é necessário
reconhecimento da necessidade de uma visão orientada ao cliente que se constitui
basicamente no impulso que leva as pessoas a servir os clientes com inspiração para fazer seu
melhor. Esta visão só pode ser conseguida por meio de saturação da voz do cliente na empresa
alcançada com três etapas: primeiramente deve-se determinar cuidadosamente quem são os
clientes internos e externos reais da empresa para saber a quem se esta buscando satisfazer;
em segundo lugar a todos na empresa devem se empenhar em conhecer seus clientes
detalhadamente; e por fim, todos na organização devem medir em cada ação a sua relação
com as necessidades e expectativas dos clientes, eliminando as que não estiverem indo de
encontro a este propósito.
2.4 QFD – Desdobramento da Função Qualidade
O QFD, do inglês Quality Function Deployment, também conhecido como Matriz da
Qualidade ou ainda Casa da Qualidade, pode ser compreendido como uma ferramenta
utilizada para a incorporação dos atributos de um produto ou serviço desejado pelo
consumidor em todos os processos de uma organização (REVELLE et al., 1998). Carpinetti
(2010) define tal ferramenta como uma matriz que tem a finalidade de executar o projeto da
qualidade de dado produto/serviço. Akao (1990, apud Andronikidis, 2009) adiciona que o
QFD é uma maneira de se planejar e desenvolver produtos e serviços provendo os meios
adequados aos provedores de tal serviço para garantirem a qualidade e satisfação do cliente
mantendo a competitividade. ReVelle et al. (1998) e Eureka e Ryan (1992) expõem ainda o
QFD não apenas como uma ferramenta, nem tão pouco ligada apenas à qualidade, mas sim
como um processo de planejamento de produtos e serviços cujo principio é conseguir traduzir
os requisitos dos clientes em especificações técnicas, de maneira que engenheiros e outras
pessoas envolvidas na concepção do produto ou serviço possam interferir de maneira eficiente
nas variáveis mais impactantes e criticas deste processo visando melhores resultados.
12
Ferroli (2000, apud Silva et al., 2001) amplia o conceito afirmando que por meio da utilização
de um sistema lógico de informações, busca-se, na confecção do QFD, descobrir exatamente
o que querem os clientes e com os recursos existentes satisfazer estes anseios. Eureka e Ryan
(1992) complementam que tal sistema lógico de informações é responsável pela tradução das
necessidades dos clientes em requisitos técnicos apropriados para o processo de
desenvolvimento do produto e do serviço. E, sendo um sistema, a entrada deste é a expressão
linguística dos clientes com relação ao produto ou serviço desejado. O processo percebe-se
como sendo as etapas subsequentes de desenvolvimento da matriz da qualidade como o
levantamento dos requisitos do produto, identificação das correlações e o estudo de
benchmarking, por exemplo, enquanto a saída seria o plano para o projeto do dado produto ou
serviço contendo as características e especificações técnicas do produto (CARPINETTI,
2010).
Sobre a identificação dos requisitos dos clientes, a entrada do sistema suposto, Amaral (2006)
argumenta que tal etapa pode demandar esforço, dado que os clientes normalmente não
expressam o que eles esperam do produto, mas sim o que eles não esperam quanto à
funcionalidade do mesmo. Ilustra esta dificuldade graficamente pelo Diagrama de Kano,
demonstrado na Figura 1.
Figura 1: Diagrama de Kano de satisfação dos clientes
Fonte: AMARAL (2006, p. 221)
13
O Diagrama de Kano propõe a existência de três linhas que apontam o comportamento dos
clientes, no que diz respeito a sua satisfação, com relação ao desempenho de um dado
produto. Certos requisitos dos produtos, classificados como básicos (linha inferior do
diagrama), são aqueles que necessariamente o produto deve possuir, não gerando nenhum
ganho em satisfação do cliente se este estiver presente no produto, podendo gerar, no entanto,
insatisfação caso o cliente constate a ausência de tais requisitos no produto. A linha mediana
que corta o eixo do gráfico representa os requisitos esperados pelos clientes, ou seja, aqueles
requisitos que os próprios clientes expressam desejar verbalmente. A linha dos requisitos
esperados demonstra de maneira linear a proporcionalidade do desempenho do produto com a
satisfação do cliente, sendo que quanto melhor o primeiro, maior será o segundo. Por fim, a
terceira linha, denominada “excitação”, representa o comportamento dos clientes com os
requisitos inesperados, ou extras, que o produto pode vir a obter. Tais requisitos podem
surpreender o cliente e gerar impacto positivo em sua percepção do produto, agregando
características e qualidades que estes não esperavam, mas agora incorporaram. São estes
requisitos que devem ser buscados continuamente pela equipe de desenvolvimento de
produtos visto que ao longo do tempo os requisitos que causavam excitação passam a serem
esperados e os esperados passam a ser básicos, num ciclo evolutivo natural do mercado
consumidor (AMARAL, 2006).
Executivos das 12 maiores empresas de tecnologia dos Estados Unidos responderam em
pesquisa que a pobre definição dos requisitos do produto em suas empresas é responsável por
71% das causas de atraso no processo de desenvolvimento do mesmo e consequentemente seu
lançamento no mercado (GUPTA E WILEMAN, 1990 apud REVELLE et al., 1998). Por
isso, ainda sob uma perspectiva sistêmica, Amaral (2006) descreve as principais atividades do
processamento do QFD para a garantia do bom desempenho do sistema como um todo, sendo
elas a definição dos requisitos do produto e a definição das especificações-meta dos produtos.
Nesta primeira atividade pode-se ainda visualizar três tarefas fundamentais a serem
cumpridas: conversão dos requisitos dos clientes em expressões mensuráveis, análise e
classificação dos requisitos do produto e hierarquização dos requisitos do produto. Na
segunda atividade as tarefas envolvidas são a valorização dos requisitos do produto, análise
do perfil técnico e de mercado, análise das restrições de projeto do produto e a elaboração do
conjunto de especificações técnicas do produto.
14
A obtenção dos requisitos que o produto terá pode ser encarada como um momento
primordial no seu desenvolvimento, pois é a primeira decisão que terá desdobramento físico
sobre o produto projetado, com a definição das características e parâmetros que este deverá
obedecer (AMARAL, 2006).
Martins e Laugeni (2005) apontam que graficamente a representação do QFD é resultado de
um cruzamento de tabelas, uma contendo a qualidade exigida pelo cliente, outra com as
características de qualidade da engenharia, outra com as avaliações técnicas dos requisitos e
outra com a avaliação da concorrência, cada uma delas obtida em uma etapa do processo de
construção do QFD.
Figura 2: Representação gráfica da estrutura do QFD.
Fonte: Carpinetti (2010)
Como benefício da implantação do QFD, alguns resultados imediatos que podem ser obtidos,
entre eles: a diminuição dos problemas no início da produção, menor número de mudanças no
projeto e encurtamento do ciclo de desenvolvimento do produto ou serviço, aumentando a
produtividade e reduzindo custos indiretamente (EUREKA e RYAN, 1992). ReVelle et
al.(1998) classifica os benefícios do QFD como tangíveis e intangíveis. Os tangíveis são:
alocação mais eficiente dos recursos, identificação antecipada de áreas de alto risco no projeto
de desenvolvimento de um produto ou serviços, eliminação de mudanças tardias de
engenharia, menor custo de desenvolvimento, entre outras. Alguns dos benefícios intangíveis
15
são: criação de uma equipe de trabalho com multidisciplinaridade, aumento da satisfação dos
clientes e o planejamento de melhorias. Daí observa-se então que o objetivo do QFD é, de
maneira geral, prover maior lucratividade para a empresa e aumento da satisfação de seus
clientes por meio da integração dos desejos destes nos processos organizacionais (GRIFFIN,
1992 apud ANDRONIKIDIS, 2009).
16
3 METODOLOGIA
O estudo a ser realizado é de natureza exploratória quali-quantitativa. A estratégia de pesquisa
adotada foi o estudo de caso que contará com o público consumidor dos produtos e serviços
de uma gráfica especializada na produção de convites para eventos em geral. A análise estará
concentrada entre homens e mulheres, em sua maioria na faixa etária adulta, e de diferentes
classes sociais, todos aspirantes a adquirir convites para casamento ou outros eventos.
Etapa 1 – Estudo do processo
Foi examinado o processo atual de atendimento aos clientes, como é feita a identificação de
suas expectativas e exigências e o grau de contentamento dos mesmos com o resultado final
do trabalho contratado.
Etapa 2 – Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada por meio de questionários objetivos e específicos elaborados
pelo pesquisador e aplicados ao público alvo do estudo. As informações obtidas foram
resultados de observações diretas nos processos, dados fornecidos pela direção da empresa e
inferências do pesquisador na rotina de trabalho da mesma.
Etapa 3 – Construção do QFD
Com os resultados obtidos na etapa de coleta de dados, foi realizada a análise, interpretação e
preparação destes para a elaboração do QFD, que contou com o auxílio de ferramentas de
apoio que objetivaram a tradução desses resultados de qualitativos para quantitativos.
Etapa 4 – Propostas de melhoria
Por fim, lançando mão dos resultados obtidos na construção do QFD, melhorias foram
propostas para a readequação do serviço prestado buscando maximização do impacto positivo
que a empresa causa aos seus clientes, resultado da busca contínua pela qualidade no serviço.
17
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Convites Maranata é uma microempresa com área construída de aproximadamente 400m²
localizada próximo ao centro da cidade de Maringá – PR. De administração familiar, conta
com 21 funcionários internos mais uma equipe de 6 vendedores que trabalham realizando
vendas a clientes em campo. Atua no ramo gráfico da região há onze anos, porém somente
após quatro anos de existência começou a perceber oportunidade de crescimento na área de
produção especialista de convites de casamentos, formaturas, aniversários e eventos em geral,
focando sua produção nesta nova área a partir de então. Além de convites são ainda
produzidos impressos comerciais em geral, como: cartões de visita, talões de nota fiscal,
panfletos, cartazes, caixas para lembranças, cardápios para festas, entre outros produtos
gráficos.
Segundo a direção da empresa, o nível atual de vendas é satisfatório, ainda que nos últimos
anos houvesse o surgimento de dois concorrentes no mercado. Apesar de haver muitas
gráficas na cidade, apenas essas duas empresas se caracterizam como concorrentes diretos no
ramo de produção de convites, pois, por ser uma área que demanda maquinário, matéria-
prima e mão-de-obra especializada, não há grandes investimentos em novos negócios neste
setor. Além dessas duas gráficas, os maiores desafios com relação à concorrência estão no
estado de São Paulo com empresas de tradição no ramo.
A empresa Convites Maranata atende em média 200 clientes por mês, sendo que destes,
aproximadamente 45% adquirem convites para casamentos, formaturas, 15 anos e eventos em
geral, enquanto 55% realizam serviços comerciais. Apesar de haver ainda grande participação
de vendas comerciais nos atendimentos realizados, estas não possuem a maior
representatividade no faturamento mensal da empresa, posição ocupada pelos convites, tanto
de casamento como outros, por se tratar de serviços de maior valor agregado, melhores
matérias-primas, maior mão-de-obra, maior preço e consequentemente, maior margem de
lucro. A maior exigência dos clientes com relação à qualidade também se dá sobre os
convites. Por possuírem preço mais elevado que serviços comerciais comuns está embutida na
percepção do cliente um alto nível de qualidade que justifique o valor pago por este.
18
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Descrição do Processo
Através de observações na atual rotina de atendimento aos consumidores dos produtos e
serviços da empresa Convites Maranata, pode-se elaborar um fluxograma (Figura 3) que
descrevesse o processo.
Pode-se compreender o despertar da necessidade no consumidor em adquirir determinado
produto ou serviço oferecido pela empresa como o início do processo de atendimento. A partir
de então, o consumidor busca o primeiro contato com a empresa, que na maioria das vezes se
dá presencialmente podendo ainda ocorrer pela internet ou telefone, buscando informações
sobre os produtos ou agendamento de atendimento. No momento do atendimento então, é
apresentado ao consumidor o portfólio de produtos em catálogo. Enquanto observam os
modelos, a atendente procura observar o perfil de interesse do consumidor, se este prefere
modelos clássicos ou modernos, finos ou descontraídos, tamanhos, cores, entre outros
detalhes que possam auxiliar na compreensão do desejo do cliente. Caso este cliente potencial
possua alguma sugestão de modelo que não esteja catalogado ou deseje desenvolver um
modelo inédito, o processo de atendimento deverá contar com a participação dos arte-
finalistas da empresa, que buscarão estabelecer um diálogo com o consumidor ouvindo suas
sugestões e ideias para a criação e desenvolvimento do novo modelo ou a reprodução do
modelo já existente sugerido.
Com um ou mais modelos escolhidos, sendo catalogados ou não, podem ser realizados os
orçamentos de cada um deles para a comparação de valores e posterior decisão do
consumidor. Caso este decida pela realização do serviço é preenchido o pedido de venda com
as especificações do produto e a ficha de dados dos clientes para a elaboração do convite.
Estes dois documentos são enviados para a produção e acompanham o produto durante todo o
seu processo de fabricação para consulta e eliminação de possíveis dúvidas quando a
especificação técnica do produto. Os detalhes sobre o processo de confecção do produto não
serão abordados neste trabalho, sendo apontadas durante as análises apenas as informações
19
relevantes e que apresentem alguma correlação com o estudo corrente. Após o término da
produção do convite então, no caso de adiantamento da mesma, o cliente é contatado e
informado sobre a pré-disponibilidade do produto em já ser retirado. Caso a conclusão da
produção se dê na data combinada com o cliente, a mercadoria é apenas armazenada nas
prateleiras e fica no aguardo da retirada pelo cliente.
Figura 3: Fluxograma do processo de atendimento
5.2 Coleta de Dados
A coleta de dados realizada junto aos clientes com relação a sua opinião sobre os produtos e
serviços prestados pela Convites Maranata deu-se em processos distintos: (1) aplicação de
questionário objetivo aos clientes e (2) observação do comportamento dos clientes durante seu
atendimento na empresa, sendo que ambas visaram o levantamento das informações
necessárias para a identificação dos requisitos dos clientes com relação ao serviço e produto
adquiridos. Para melhor compreensão de tal etapa, esta pôde ainda ser subdividida em quatro
tarefas demonstradas na Figura 4.
20
Figura 4: Tarefas da identificação dos requisitos dos clientes
5.2.1 Aplicação do questionário
Foi elaborado um questionário com questões objetivas o qual foi aplicado aos clientes da
empresa com o intuito de medir seu nível de satisfação com os seguintes elementos: o serviço
prestado, o produto, o atendimento e o cumprimento dos prazos. Ao todo foram
contabilizadas as respostas de vinte formulários sendo em média uma amostra de 10% do
público atendido mensalmente.
As primeiras informações a serem preenchidas pelo cliente no questionário deveriam ser sua
idade, sexo e tipo de produto adquirido, visando à identificação do perfil dos consumidores
que mais se interessam pelos produtos oferecidos. Realizando a média aritmética da idade dos
clientes que preencheram o questionário, chegou-se que a idade média de 25 anos. Também,
quanto ao sexo, conforme o resultado demonstrado graficamente na Figura 5, observou-se que
o público atendido é misto, tendo, porém, um número maior de mulheres. Observou-se ainda
pela Figura 6 que 70% dos produtos adquiridos são convites para casamento enquanto os
outros 30% estão divididos entre convites de 15 anos, formatura e outros.
21
Figura 5: Percentual de clientes atendidos por sexo
Figura 6: Percentual do tipo de produtos adquiridos pelos clientes
Iniciando as perguntas do questionário, a questão “1 – Como teve conhecimento da Convites
Maranata?” busca identificar a origem da busca do cliente pela empresa em questão, se este
recebeu indicação de um amigo ou conhecido que já tivesse realizado algum serviço com a
empresa, se este teve o primeiro contato empresa através da página web da empresa na
internet ou por alguma página web de busca, ou ainda outro meio de divulgação como
propagandas no rádio, televisão ou revistas. A Figura 7 demonstra graficamente que 65% dos
clientes foram indicados por outros clientes a realizar seu serviço na Convites Maranata, o que
prova a importância de um bom atendimento e qualidade na prestação de serviços para a
perpetuação do negócio por meio da divulgação intrapessoal.
22
Figura 7: Questão número 1 do questionário aplicado aos clientes
Em seguida, a questão “2 – Você realizou ou realizará uma pesquisa de mercado antes de
concluir a compra do produto?” diz respeito ao interesse do cliente em realizar pesquisas de
mercado com concorrentes, possibilitando a percepção de que 75% destes clientes realizaram
tais pesquisas e realmente optaram pelo serviço da empresa em estudo. Isso demonstra a
existência de um ou mais fatores que foram decisivos na decisão do consumidor pela
realização do serviço na empresa Convites Maranata, sendo a identificação destes o objetivo
principal deste trabalho, cujos resultados obtidos serão apresentados nos tópicos sequentes.
Figura 8: Questão número 2 do questionário aplicado aos clientes
23
As próximas três questões (“3 – Como você avalia o atendimento realizado?”, “4 – Foi
realizado algum atendimento por outro meio de comunicação que não presencial?”, e “5 –
Se sim, como você avaliaria a eficiência do atendimento?”) estavam relacionadas ao
atendimento realizado, medindo o nível geral de satisfação do cliente com relação ao mesmo,
e, se houve algum atendimento não presencial, mas por telefone ou e-mail, por exemplo, a
satisfação do cliente especificamente com relação a este atendimento.
Observando as Figuras 9, 10 e 11, pode-se interpretar e compreender que mesmo que nenhum
dos clientes que preencheram os questionários tenha avaliado o atendimento de maneira geral
como “Regular” ou “Ruim”, 50% destes ficaram satisfeitos com o atendimento, enquanto
20% acharam o atendimento bom, e somente 30% avaliou como excelente. Isso mostra que
mesmo que o nível de atendimento de maneira geral esteja satisfatório e agradando a maioria
dos clientes, podem ser realizados alguns ajustes para que o nível de contentamento seja não
somente mantido, mas elevado continuamente. As mesmas considerações se aplicam ao
atendimento não presencial visto que há apenas uma pequena variação nos percentuais
avaliados.
Figura 9: Questão número 3 do questionário aplicado aos clientes
24
Figura 10: Questão número 4 do questionário aplicado aos clientes
Figura 11: Questão número 5 do questionário aplicado aos clientes
Finalizando o questionário, as últimas três questões (“6 – Os serviços prestados pela Convites
Maranata satisfizeram suas expectativas?”, “7 – Os serviços foram prestados nos prazos
estabelecidos?”, e “8 – Você recomendaria os produtos e serviços da Convites Maranata a
outra pessoa?”) objetivam a medição do nível de satisfação do cliente com o resultado final
do serviço prestado pela empresa, o cumprimento com os prazos estabelecidos, e os motivos
pelos quais esse cliente recomendaria, ou não, os serviços da Convites Maranata.
A Figura 12 demonstra que analogamente à avaliação do atendimento realizado (Figura 9),
nenhum dos clientes que preencheram os questionários se disse “Insatisfeito” ou “Totalmente
insatisfeito” com o serviço prestado. Isso aponta que, de maneira geral os clientes estão se
25
sentindo satisfeitos com a prestação do serviço, mas observa-se que apenas 42% dos clientes
estão completamente satisfeitos, enquanto 53% estão apenas satisfeitos e 5% estão
parcialmente satisfeitos, o que mostra a oportunidade de melhoria do serviço com relação ao
nível de satisfação do cliente, que deveria ser completo. Quanto ao cumprimento de prazos, de
acordo com a Figura 13, apenas 6% dos clientes não tiveram o prazo de entrega da mercadoria
atendido, sendo esta, porém, uma possível origem de uma causa de insatisfação para tais
clientes, que também deve ser eliminada. E quando questionados se recomendariam a
empresa Convites Maranata para outras pessoas, 100% dos clientes responderam
positivamente (Figura 14), sinalizando que, no tocante a apenas estes clientes, os serviços
estão sendo prestados de maneira sustentável, visto que as indicações de pessoas conhecidas
são a maior fonte de divulgação que a empresa possui atualmente e estes estariam garantindo
a vinda de novos clientes para a empresa. Sabe-se, no entanto, que a sustentabilidade da
empresa no mercado não pode ser medida e confiada apenas a uma amostra de clientes, mas a
empresa deve ser proativa e buscar a melhoria contínua para se perpetuar no mercado,
adaptando-se dinamicamente às alterações de preferencias de consumo dos consumidores, à
introdução de novos materiais e máquinas no mercado, além da aderência de novas
tecnologias no processo.
Figura 12: Questão número 6 do questionário aplicado aos clientes
26
Figura 13: Questão número 7 do questionário aplicado aos clientes
Figura 14: Questão número 8 do questionário aplicado aos clientes
5.2.2 Observação dos clientes
Acompanhou-se um total de dez clientes (aproximadamente 5% do total de clientes atendidos
durante o período de um mês) observando o comportamento dos mesmos enquanto eram
atendidos na empresa, sem realizar interrupções durante o atendimento ou perguntas diretas,
apenas observando o comportamento dos consumidores e suas reações quando questionados
pelas atendentes sobre alguns fatores referentes ao produto ou ao pacote de serviços desejado,
como: qualidade da matéria-prima, preço do produto, prazo de entrega, estilo de convite,
serviço de entrega, decoração no convite, entre outras preferencias e demonstrações positivas
ou negativas de interesse.
27
As observações foram anotadas, agrupadas, classificadas e interpretadas com o auxílio da
pergunta hipotética “O quê os clientes esperam do produto e do serviço que estão
adquirindo?”. Definidos os requisitos (primários e secundários) dos clientes, atribuiu-se a
cada um deles um grau de importância variando em uma escala de 1 a 5, sendo 1 o requisito
menos importante e 5 o requisito mais importante, de acordo com a demonstração de interesse
dos clientes e o número de vezes que o requisito foi citado por diferentes clientes. A tabela
resultante (Tabela 1) foi utilizada como entrada do “sistema” no início da construção do QFD,
apresentada e detalhada no tópico a seguir.
Tabela 1: Requisitos dos clientes
Requisitos dos clientes Grau de
Importância Primários Secundários
Design
desejável
Variedade de modelos para escolha 5
Estilo clássico / fino 4
Impressão de caricaturas / desenhos / estampas 3
Decoração no convite 3
Criação de novo modelo 1
Serviço
Baixo preço 5
Desconto no valor da compra 4
Parcelamento do pagamento 2
Pagamento com cartão de crédito 1
Opções de
serviço
Atendimento em horário alternativo 3
Serviço de entrega em domicílio 2
Prazo de entrega curto 2
5.3 Construção do QFD
Antes da construção da matriz da qualidade propriamente dita, foi necessário o levantamento
de informações adicionais indispensáveis para a continuação do estudo, sendo a primeira
delas a definição dos requisitos técnicos do produto/serviço em questão. Vale ainda dizer que
todas as informações utilizadas posteriormente, como os requisitos do produto, correlações
entre requisitos e os dados de benchmarking, foram definidos em discussões envolvendo a
diretoria da empresa e o pesquisador e estão embasadas na experiência da diretoria, adquirida
ao longo dos anos de administração da empresa, bem como no histórico de informações
provido por fornecedores de materiais, representantes de vendas, parceiros de negócio e
clientes.
28
5.3.1 Definição dos requisitos técnicos
Na definição dos requisitos técnicos foi utilizada uma tabela de conversão, a qual trouxe na
primeira coluna os requisitos dos clientes, e na segunda os requisitos da qualidade desejados.
Estes foram definidos com a orientação da pergunta “Como posso satisfazer o requisito do
cliente de maneira mensurável?”, e seu resultado é apresentado na Tabela 2.
Tabela 2: Requisitos técnicos
Tabela de Conversão
Requisitos dos clientes Requisitos técnicos
1 Variedade de modelos para escolha 1 Taxa de lançamento de novos modelos
2 Número de modelos em portfólio
2 Estilo clássico / fino 3 Proporção de modelos clássicos / informais
3 Estilo informal / moderno 3 Proporção de modelos clássicos / informais
4 Decoração no convite 4 Preço da decoração
5 Número de dias necessários para decoração do convite
5 Criação de novo modelo 6 Número de alterações no projeto
7 Custo de desenvolvimento
6 Baixo preço
8 Custo de matéria-prima
9 Custo de mão-de-obra
10 Margem de lucro
7 Desconto no valor da compra 11 Percentual de desconto
8 Parcelamento do pagamento 12 Quantidade de parcelas p/ pagamento
9 Pagamento com cartão de crédito 13 Taxa de juros
14 Quantidade de bandeiras oferecidas
10 Atendimento em horário alternativo 15 Quantidade de horas extra comerciais disponíveis
11 Prazo de entrega curto 16 Lead time
12 Serviço de entrega 17 Custo de entrega em domicílio
18 Tempo de espera para entrega em domicílio
Também foram definidas nesta etapa, as direções de melhoria de cada requisito obedecendo a
seguinte simbologia:
Figura 15: Legenda das direções de melhoria
Fonte: Carpinetti (2010)
29
As direções de melhoria são utilizadas para validar o requisito verificando se este pode ser
medido por valores contínuos. Assim sendo, a alguns requisitos pode ser atribuída a
característica de “quanto maior, melhor”, como por exemplo, a margem de lucro de certo
produto. Outros requisitos podem se caracterizar como “quanto menor, melhor”, como o
número de reclamações no Serviço de Atendimento ao Consumidor da empresa. Finalmente
algumas características técnicas não devem nem ter seu valor tão grande quanto possível, nem
o contrário, mas possuir um valor específico, como a temperatura do forno de uma olaria, não
importando neste momento qual seja este valor exato, apenas demonstrando como se
raciocinar para uma futura busca de tal valor. Caso não seja possível atribuir nenhuma destas
três especificações a algum requisito, este não é adequado para ser utilizado no QFD, mas
pode ser um ponto de partida para a identificação da característica técnica adequada
(AMARAL, 2006).
5.3.2 Correlações entre os requisitos dos clientes
Com os requisitos dos clientes e os requisitos técnicos em mãos, iniciou-se o processo de
construção do QFD com a utilização do software de apoio QFD – Quality Function
Deployment (SANTANA, 2010) que recebeu como informação inicial em seu modelo pré-
fornecido, as exigências dos clientes e seus respectivos graus de importância, para então
serem definidas as correlações, ou o chamado “teto” da casa da qualidade, de acordo com a
simbologia adotada pelo software, demonstrada na Figura 16.
Figura 16: Legenda utilizada nas matrizes de correlações (tetos)
Fonte: Carpinetti (2010)
A matriz de correlações permite a identificação de como todos os requisitos relacionam-se
entre si, podendo possuir relação de apoio mútuo, ou seja, o desempenho de uma
característica ajuda no desempenho de outra, ou de conflito, quando o desempenho de uma
característica prejudica no desempenho da outra. Portanto, esses relacionamentos podem
30
variar em sua intensidade (forte ou fraco) e sentido (apoio ou conflito) (CARPINETTI, 2010).
A matriz de correlações obtida através da análise dos requisitos dos clientes da empresa
objeto deste estudo é demonstrada na Figura 17, e as considerações utilizadas em sua
construção serão apresentadas em sequência.
Figura 17: Matriz de correlações dos requisitos dos clientes
Para o primeiro anseio dos clientes, de acordo com os índices da Tabela 2 e da Figura 17
(“Variedade de modelos p/ escolha”), identificou-se a existência de correlação deste com três
outros, sendo que a primeira delas se deu entre os requisito 1 e 2. Considerou-se uma
correlação negativa, pois se o cliente deseja um convite que possua “Estilo clássico / fino”, a
variedade de modelos é reduzida a um número menor, limitando as opções de escolha e
causando conflito entre ambos os requisitos. Ainda, entre os requisitos 1 e 3 percebeu-se
correlação positiva uma vez que tendo vários modelos em catálogo, a grande maioria pode
levar a impressão de caricaturas, desenhos ou estampas no envelope ou na parte interna,
aumentando a gama de opções para escolha de convites. Comparados os requisitos 1 e 5
estabeleceu-se correlação de conflito fortemente negativa, pois, se o cliente deseja criar um
novo modelo, compreende-se por dedução que a variedade de modelos em portfólio já foi
consultada e não satisfez suas expectativas, gerando a nova necessidade de criação de um
novo modelo. Comparando ainda o requisito 1 com o 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12 não foram
identificados relacionamentos de apoio ou conflito. Entre 1 e 4, justifica-se que a decoração
31
nos convites é opcional e pode ser adicionada em praticamente todos os modelos em catálogo
melhorando o visual dos convites, mas não contribuindo com o aumento da variedade deles.
Para o segundo desejo dos clientes (“Estilo clássico / fino”) foram identificadas correlações
com os requisitos de número 3, 4, 5 e 6, sendo que entre 2 e 3 a relação é conflitante e
negativa dada a contrariedade dos mesmos. Em convites clássicos e finos geralmente são
utilizadas cores neutras e conteúdos objetivos e formais, sendo inadequada a utilização de
desenhos ou caricaturas, podendo ser utilizadas somente as estampas mais delicadas e
discretas para manter a linha do convite. Já com relação aos requisitos 2 e 4, percebe-se uma
relação muito positiva uma vez que a maioria dos convites finos estão associados à
decorações em fitas de cetim ou pedras decorativas. Para os desejos 2 e 5, por sua vez,
atribuiu-se correlação positiva, pois, desejando a criação de um novo modelo, o cliente pode
escolher com liberdade o estilo e os detalhes da composição do produto. Com relação ao
requisito 6, no entanto, a correlação foi negativa, pois geralmente nos convites clássicos e
finos são utilizados papéis de melhor qualidade, muitas vezes importado e decorações que
encarecem o preço final do produto.
Em sequência, analisando o terceiro requisito dos clientes (“Estilo informal / moderno”)
encontrou-se correlações deste com os de número 4, 5 e 6. Entre 3 e 4 determinou-se uma
relação negativa de conflito, visto que geralmente os convites com estilo informais e
modernos possuem aparência excessivamente “carregada”, não sendo adequada a utilização
de decorações que sobrecarregariam ainda mais a imagem do convite. Analogamente à
interpretação feita com os requisitos 2 e 5, se determinado cliente deseja a criação de um novo
modelo, ele pode escolher todos os detalhes da composição do seu produto sendo este de
estilo moderno se desejar. Também, entre 3 e 6 há conflito de desempenhos. Sabendo que
convites modernos utilizam na maioria das vezes um número maior de recortes e formas
curvilíneas, que demandam mais operações de máquina, além de utilizar uma quantidade
maior de cores na impressão e no papel, o requisito de baixo preço pode não ser
completamente atendido dependendo do nível de detalhamento que o convite possuir.
Continuando a análise para o requisito de número 4 (“Decoração no convite”), além das
correlações encontradas entre este e os de número 2 e 3, identificou-se conflito de
desempenho com 6 e 12, sendo o primeiro muito negativa. Este fato pode ser facilmente
32
observado pelo preço da matéria-prima (fitas, pedras, aromatizantes, pétalas, etc.) e o custo de
mão-de-obra da decoração, que por ser trabalho completamente manual demanda bastante
tempo para confecção, podendo elevar o preço unitário do convite em uma média de R$ 1,00.
Observando o requisito quinto requisito (“Criação de novo modelo”), pode-se estabelecer
correlações com três outros requisitos, sendo fortemente negativa com o requisito de número
6, negativa com o de número 10 e fortemente negativa com o de número 12. No primeiro
caso, compreende-se que o processo de criação de um novo modelo pode envolver a
necessidade da confecção de uma nova matriz de corte, novos clichés de hot-stamping ou
outros detalhes do processo que demandam um custo inicial elevado, compreendido como
custo de desenvolvimento. Além disso, tal processo requer bastante tempo para ser concluído,
pois depende de varias aprovações do cliente que incrementam o produto até sua definição
total e tempo de confecção de facas de corte ou outras adequações do processo. Sobre o
atendimento em horário alternativo, justifica-se a existência de conflito pela indisponibilidade
dos arte-finalistas em atender clientes após o horário comercial, podendo estes, porém,
atender em horário de almoço.
Comparando o requisito de número 6 (“Baixo preço”) com os próximos, relacionados às
condições de pagamento e opções do serviço, notou-se relacionamento negativo entre 6 e 7 e
6 e 8, dado que de acordo com a prática da empresa, quanto menor for o preço do produto,
mais baixo será o valor de desconto e a quantidade de parcelas a ser dividido o pagamento.
Também entre 7 e 8 compreende-se relacionamento de conflito, pois geralmente, por
vantagem comercial, as atendentes e vendedores oferecem desconto no preço do produto se
este é pago à vista, caso contrário o desconto é retirado e o cliente paga o produto em uma
determinada quantidade de parcelas. Por fim, entre 8 e 9, há relação de contribuição mútua
fortemente positiva, pois o parcelamento do pagamento ocorre de maneira mais segura,
confiável e facilitada, trazendo vantagem tanto para o comprador, como para o vendedor.
Os relacionamentos não citados foram aqueles que, na interpretação da diretoria da empresa
em consenso com o pesquisador, não apresentaram sinais de contribuição ou conflito mútuos
em seus desempenhos.
33
5.3.3 Correlações entre os requisitos técnicos
Assim como feito com os requisitos do cliente, foram inseridos os requisitos técnicos do
produto/serviço na tabela superior do software de apoio utilizado, para então serem analisadas
e atribuídas as devidas correlações seguindo a mesma simbologia apresentada na Figura 16.
Figura 18: Matriz de correlações dos requisitos técnicos
Comparando o requisito técnico de número 1 (“Taxa de lançamento de novos produtos”) com
os demais, pode-se identificar a ocorrência de algumas correlações. A primeira delas deu-se
com o requisito de número 2, como visto na Figura 18, pela fácil percepção de que a taxa em
que novos produtos são lançados, afeta direta e positivamente na quantidade de modelos para
venda em catálogo. Semelhantemente, a característica 1 apoia o desenvolvimento da
característica 3, demonstrando que a proporção de modelos clássicos ou informais em
portfólio é influenciado pela taxa de lançamento de novos produtos, que pode fazer variar a
proporção inicial. De maneira oposta, no entanto, os requisitos 1 e 6 se relacionam, pois
34
quanto maior for o número de alterações no projeto de um novo produto, mais tempo ele irá
demorar para ser lançado no mercado, concorrendo de maneira negativa para o desempenho
da taxa de lançamento de novos produtos. Também, entre as características 1 e 7, 8 e 9 há
desempenho concorrente e similar entre os três últimos, uma vez que os custos de
desenvolvimento aumentam a medida que novos produtos são lançados no mercado,
justificado pela compra de novos materiais, ferramentas de trabalho e mão-de-obra, elementos
atrelados aos custos de desenvolvimento.
Em análise da característica técnica de número 3, foi possível o estabelecimento de correlação
desta com outras quatro. Entre 3 e 7, 8 e 9, declara-se que os custos de desenvolvimento, que
envolvem também os custos de matéria-prima e mão-de-obra, podem prejudicar no equilíbrio
da proporção entre modelos clássicos e informais, uma vez que para modelos finos utiliza-se
matérias-primas de valor mais elevado e que demandam maior cuidado no manuseio, e os
modelos informais exigem maiores gastos com a confecção de matrizes de corte e filmes
reticulados para gravação de matrizes. Entre os requisitos 3 e 10, percebeu-se uma correlação
fortemente negativa dado que a margem de lucro de modelos clássicos é maior, por se tratar
de materiais e processos mais complexos e delicados além de um público consumidor de
renda mais elevada, o que pode atrapalhar no balanceamento dos modelos de diferentes
estilos.
Para o requisito de número 4 (“Preço da decoração”) estabeleceu-se relacionamento deste
com outros quatro relacionados a valores do produto, 7, 8, 9 e 10. Entre 4 e 7, pode-se dizer
que o custo de desenvolvimento concorre com o preço da decoração, uma vez que este custo,
no que se refere a decoração, é agregado ao preço final desta. Entre 7, 8 e 9, considera-se que
os custos de matéria-prima e mão-de-obra são os que mais encarecem o preço da decoração,
afetando de maneira fortemente negativa o desempenho deste requisito. Por fim, entre 4 e 10
verifica-se que quanto maior se estabelecer a margem de lucro, maior deverá ser o preço, que
possui sua direção de melhoria no sentido contrário, quanto menor, melhor.
Observando o requisito de número 5 (“Nº de dias necessários p/ decoração”) percebeu-se
relação deste de maneira muito negativa com as características de número 9 e 16. Sobre a de
número 9, compreende-se que o número de dias necessários para a realização da decoração de
determinado convite é diretamente proporcional à quantidade de pessoas realizando tal
atividade, impactando no custo da mão-de-obra. Também, entre 5 e 16 pode-se visualizar
35
claramente que quanto maior a quantidade de dias que o convite fica em decoração, maior
será o lead time (tempo de entrega) do produto.
Prosseguindo na análise, foram estabelecidas correlações entre o requisito 6 (“Nº de
alterações no projeto do produto”) e os seguintes: 7, 8, 9, 10 e 16. Para os três primeiros,
sabe-se que se um produto é reprovado muitas vezes durante seu desenvolvimento, este
precisará ser refeito até que seja aprovado, gerando custos adicionais de materiais e mão-de-
obra, que compõem o custo de desenvolvimento, afetando negativamente na margem de lucro
do produto, que não poderá ter seu preço modificado abusivamente pelo risco de rejeição
deste pelo mercado. Outra necessidade técnica relacionada com a quantidade de alterações no
projeto de certo produto é a de número 16 (“Lead Time”) de correlação fortemente negativa
facilmente identificada pelo fato da primeira ser relativa ao tempo que leva para a aprovação
do projeto do produto, sendo que quanto maior for este, tanto maior será o lead time.
Entre os requisitos 7 e 8, 9 e 10 ocorrem inter-relações semelhantes dada a natureza destas
características. Estando todas elas relacionadas com os custos do produto e a margem de lucro
do mesmo, sabe-se que estas variáveis são inversamente proporcionais, ou seja, quanto maior
forem os custos, menor será a margem de lucro, partindo do pressuposto que o mercado aceita
apenas uma faixa de preços pré-estabelecida por ele mesmo. Ainda neste contexto, destaca-se
que os custos de mão-de-obra como os que mais contribuem na totalidade dos custos de
desenvolvimento, por isso a representação no QFD como correlação muito negativa.
Com relação aos custos de matéria-prima, característica de número 8, além das considerações
já descritas, identifica-se ainda relacionamento desta variável com outras seis. Considerando
que quanto maior o custo do material, mais caro e delicado no manuseio este é, pode-se dizer
que isto implicará em um maior custo de mão-de-obra, por demandar maior atenção e cuidado
no cumprimento de todas as atividades a ele relacionadas, e consequentemente maiores
tempos de processo, justificando o estabelecimento das correlações negativas entre os
requisitos 8, 9 e 16. Entre 8 e 17 pode-se compreender que em se tratando de um convite com
papéis e decoração mais caros e, portanto mais delicados, para a realização de entrega a
domicilio este deverá receber uma embalagem mais adequada e que proteja melhor o produto
contra impactos no transporte, humidade e outros fatores adversos. Para o estabelecimento das
correlações entre as características técnicas 8, 11 e 12 foi utilizado o argumento de que se um
determinado material de preço elevado é adquirido para produção de um produto em larga
36
escala, o percentual de desconto e o número de parcelas do pagamento do produto serão
determinados pela necessidade corrente do caixa da empresa e a disponibilidade desta em
proporcionar uma melhor condição de pagamento ao cliente. Positivamente, e de maneira
semelhante às considerações descritas entre os requisitos 3 e 10, os produtos que utilizam
papéis, tintas e decorações mais custosas podem oferecer uma margem de lucro maior para a
empresa.
Além das considerações já citadas anteriormente com relação ao requisito 9 (“Custo de mão-
de-obra”) pode-se dizer da sua característica de oposição ao desempenho dos requisitos 10 e
16. Para a margem de lucro, sabe-se que esta estará mais comprometida quanto maior for o
custo de mão-de-obra por motivos já citados anteriormente. E para o lead time compreende-se
indiretamente que, se o custo de mão-de-obra é elevado, isso se deve ao fato de ser um
produto trabalhoso e de difícil confecção, que consequentemente demorará mais tempo para
conclusão de seu feitio.
Ainda, entre os requisitos 10 e 11, identificou-se uma competição de desempenho fortemente
negativa, pois coerentemente, o percentual de desconto abate diretamente o valor do lucro que
antes seria obtido pelo vendedor, reduzindo a margem de lucro prevista. Também, entre 10 e
13 ocorre que a taxa de juros cobrada pelo emissor do cartão, ou seja, o banco, não pode ser
repassada ao cliente no preço de venda do produto, sendo esta uma troca de valores em que o
vendedor leva certo prejuízo para oferecer um serviço que pode ser um diferencial para
atração de mais clientes, conhecido tecnicamente como trade-off. O mesmo ocorre com o
custo de entrega em domicilio, que para o tipo de produto abordado neste trabalho, e por se
tratar em geral de pequenos volumes para transporte, não convém o repasse de tal valor ao
cliente, caracterizando correlação negativa entre os requisitos 10 e 17.
Entre os requisitos de número 11 e 12, visualiza-se uma correlação fortemente negativa pela
lógica comercial de que o desconto no valor da compra de algum produto é dado para o
incentivo do pagamento deste à vista. Caso contrário o desconto é anulado para a
possibilidade de parcelamento do pagamento em um número de parcelas que se adeque ao
cliente, que implica na cobrança, por parte da entidade emissora do cartão, de uma taxa de
juros que deverá ser paga pelo vendedor e pelo cliente, dependendo das configurações do
pagamento realizado.
37
Finalizando, nota-se concorrência no desempenho das características 12 e 13, dado que
quanto maior for o número de parcelas a serem pagas pelo cliente, maior será a taxa de juros
cobrada do cartão de crédito, o que é indesejável. Por fim, tem-se ainda relacionamento
concorrente entre as características 16 e 18, compreendido pelo fato de que quanto maior o
tempo de espera do cliente para que a entrega seja realizada, maior o lead time perceptível ao
cliente, que tem sua orientação de melhoria no sentido oposto, quanto menor, melhor.
5.3.4 Correlações da matriz principal
Na elaboração da matriz de correlações principal do QFD foi utilizada a legenda apresentada
a seguir, que demonstra o peso relativo entre os dois requisitos relacionados.
Figura 19: Legenda utilizada na matriz de correlação principal
Fonte: Carpinetti (2010)
Os valores demonstrados na Figura 19 foram utilizados pelo software de apoio para o cálculo
do total de pontos alcançado por cada requisito técnico, que foram utilizados para o
desenvolvimento das próximas tarefas deste trabalho.
Para melhor compreensão da descrição das correlações encontradas na Figura 20, foram
utilizadas como subíndices, as letras “a” para os requisitos dos clientes e “b” para os
requisitos técnicos.
38
Figura 20: Matriz principal de correlações
Analisando de maneira linear as relações entre o primeiro requisito do cliente e todas as
características técnicas da mesma linha, tem-se que o relacionamento entre 1a, 1b e 2b é forte
pela proporcionalidade de ambos os requisitos com a variedade de modelos em catálogo à
39
disposição do cliente. Já para 3b atribuiu-se “algum” relacionamento pelo fato de que a
proporção de estilos de modelos afeta, mas não diretamente a gama de opções para escolha.
Para 4b identificou-se uma possível correlação pela razão do preço do convite ser fator
limitante no momento da escolha do cliente, mas não reduzindo a variedade de modelos
propriamente dita. Ainda, 7b e 8b receberam correlação fraca (“possível”) pela compreensão
de que os custos de desenvolvimento e matéria-prima, se demasiadamente altos, podem
inviabilizar a elaboração de novos modelos, comprometendo a garantia de variedade destes.
Analisando em conjunto a segunda e terceira linhas, que se referem aos requisitos do cliente
de número 2a e 3a, determinou-se para 1b e 2b que suas correlações são moderadas
(“alguma”), pois a taxa de lançamento de novos produtos e a quantidade destes em portfólio
podem estar de alguma maneira associadas aos estilos clássico/fino ou informal/moderno. De
maneira forte, porém, a proporção entre estes dois estilos de convite impactam no
desempenho dos requisitos 2a e 3a. Ainda, as mesmas considerações podem ser feitas para
ambas as linhas referindo-se à 8b, 9b e 16b. Os custos de matéria-prima e mão-de-obra
compartilham de “algum” relacionamento com ambos os estilos, pois dependendo de seus
valores o cliente pode optar por um ou por outro, mesmo não sendo o desejado a princípio.
Por fim, 16b se relaciona de alguma forma com os estilos também, pois dependendo da
urgência da necessidade do cliente este pode optar por um convite de outro estilo que demore
menos para ficar pronto.
Adiante, avaliando a linha 4a, qualificou-se o requisito 3b como intermediário (“algum”) em
seu relacionamento com 4a. Isso se deve ao fato de que, dependendo da proporção de estilos
de modelos em catálogo, a quantidade dentre estes que ofereça a opção de decoração pode ser
reduzida. Já para 4b, 5b, 8b, 9b e 16b há uma forte conexão com 4a, pois o preço da
decoração, que envolve tanto materiais quanto mão-de-obra, e o tempo necessário para o seu
feitio, que compõe o lead time total do produto, podem ser decisivos no momento da escolha
do cliente pela decoração, ou não, do convite.
Para as correlações ocorridas na linha 5a (“Criação de novo modelo”), fixou-se para 1b e 2b
um relacionamento forte, graças ao fato de que quanto maior a taxa de lançamento de novos
produtos, maior a facilidade da empresa em acatar a sugestão do cliente e este ter o modelo
desejado criado e a criação de novos modelos contribuir com o aumento do número de
modelos em portfólio. Já para 3b percebe-se a existência de “alguma” correlação, não sendo
40
esta forte, dado que o mix de modelos de diferentes estilos possa ainda não satisfazer o cliente
em seus anseios, despertando neste o desejo pela criação de um novo modelo. Também, o
número de alterações no projeto do produto (6b), atrelado ao custo de desenvolvimento (7b) e
custos de matéria-prima (8b) e mão-de-obra (9b), pode inviabilizar o cumprimento do
requisito 5a, dependendo de seus valores. Finalmente, o requisito técnico 16b se relaciona de
alguma maneira com 5a, porque a criação de um novo modelo requer tempo para o
desenvolvimento e com isso, aumento no prazo de entrega ao consumidor, medido pelo lead
time.
Prosseguindo, para o requisito do cliente 6b (“Baixo preço”) fixou-se relacionamento forte
com os requisitos da qualidade 4b, 7b, 8b, 9b, 10b e 11b, todos eles referentes à valores que
impactam diretamente no preço de venda do produto, como custo de matéria-prima e preço da
decoração, entre outros observados na Figura 20. Ainda, entre 6a e 12b, 13b e 17b foi
imputado um possível relacionamento por serem fatores que podem indiretamente interferir
no preço do produto, mas não causar grandes variações no mesmo.
Com relação à necessidade do cliente de número 7a (“Desconto no valor da compra”),
valorizaram-se os requisitos técnicos 10b, 11b e 12b como tendo relacionamento “forte” par
os dois primeiros e “algum” para o seguinte. Estas atribuições podem ser facilmente notadas,
pois a margem de lucro do vendedor é fator limitante no momento do vendedor conceder o
desconto ao cliente caso contrário o vendedor poderia sair em prejuízo. Já o número de
parcelas em que o pagamento será divido, apesar de não estar intrinsicamente relacionado
com o desconto oferecido, também pode limitar este, para incentivar que o comprador realize
o pagamento do produto à vista.
Em continuação, para o “Parcelamento do pagamento”, referente à necessidade do cliente 8a,
fixaram-se as seguintes correlações: “possível” para 8b e 9b, “alguma” para 11b e “forte” para
12b, 13b e 14b. Sobre as duas primeiras citadas, percebe-se que os custos, tanto de materiais
quanto de mão-de-obra, se forem muito elevados podem inviabilizar o parcelamento do
pagamento por necessidade do fabricante em utilizar tal capital para o pagamento dos próprios
custos do serviço. Para 11b, por se tratar dos mesmos requisitos, porém com suas posições
invertidas nas tabelas de requisitos, vale a mesma argumentação apresentada no final de
paragrafo anterior, enquanto observa-se que os três últimos relacionamentos citados, 12b, 13b
41
e 14b, são configurações fundamentais de referentes à praticamente todos os pagamentos
parcelados, exceto aqueles realizados com cheque.
Sobre a facilidade do cliente em efetuar o pagamento com cartão de crédito, requisito 9a, cita-
se que este pode ter alguma relação com o requisito técnico 11b, pois dependendo da maneira
como será configurado o pagamento com o cartão de crédito (à vista ou parcelado) o
percentual de desconto fornecido pelo vendedor em primeira instância pode sofrer alterações.
Já o número de parcelas em que o pagamento será dividido (12b), a taxa de juros onerada pela
credenciadora do cartão (13b) e a quantidade de bandeiras diferentes oferecidas pela empresa
(14b) podem ser elementos decisivos no momento da escolha, por parte do cliente, da forma
de pagamento desejada.
O requisito de número 10a (“Atendimento em horário extra comercial”) exigido pelos clientes
apresenta-se com relacionamento moderado (“algum”) com o custo de mão-de-obra (9b), uma
vez que eventualmente as atendentes necessitem ultrapassar a carga horária diária de trabalho,
gerando custos excedentes de hora extra trabalhada, mas não sendo este um fator
sobressalente para a formulação de preços dos produtos. O requisito apresentado no item 15b
(“Número de hora extra comerciais disponíveis para atendimento”), no entanto, relaciona-se
com 10a fortemente, pois representa a quantidade de horas disponíveis para agendamento de
atendimento extra expediente, influenciando na percepção do cliente de tal facilidade do
serviço oferecida pela empresa.
A penúltima exigência dos clientes 11a, que diz respeito ao “Serviço de entrega em
domicílio”, correlaciona-se fortemente com os dois últimos requisitos técnicos levantados,
17b e 18b, sendo o custo de entrega o valor a ser cobrado pelo serviço adicional e o tempo de
espera para entrega, o tempo que o cliente deverá esperar pela entrega do produto mesmo
após sua conclusão na produção, sendo que dependendo da urgência exigida pelo cliente a
entrega em domicilio pode não ser viável.
Por fim, os relacionamentos identificados para o último requisito dos clientes, “Prazo de
entrega curto” (12a), foram todos aqueles que se referem aos tempos do processo, sendo eles
o número de dias necessários para decoração do convite (5b), número de alterações no projeto
do produto (6b), lead time (16b) e tempo de espera para entrega em domicílio (18b).
42
5.3.5 Qualidades planejada e projetada
Chegada à etapa final da elaboração do QFD fez-se necessário o levantamento dos dados de
benchmarking, ou seja, o exame de como outras empresas concorrentes de negócio
desempenham algumas funções específicas, no caso deste trabalho, os requisitos dos clientes
e requisitos técnicos. Foram analisados apenas a empresa Convites Maranata, objeto deste
estudo, e os outros dois concorrentes diretos da região, denotados na matriz da qualidade
pelas iniciais “CL” e “R”. Como já citado no início da construção do QFD, vale ressaltar que
os dados registrados estão fundamentados na experiência e no histórico de informações
adquiridos pela diretoria da empresa ao longo dos anos de administração do negócio, e foram
definidos por meio de comparações entre as três empresas. A escala de valores adotada pelo
software QFD varia de 1 a 5 sendo 1 o menor desempenho e 5 o melhor desempenho.
Para determinação da “Qualidade Planejada", que é o momento em que a estratégia da
empresa é inserida no planejamento do produto/serviço, além das comparações de
benchmarking realizadas (demonstração na Figura 21) foram fixados os valores dos campos
“Meta” e “Argumento de Venda”. Em busca da meta ideal, comparou-se o grau de
importância dos requisitos demonstrados pelos clientes por meio de pesquisas com os valores
atuais oferecidos pela empresa, buscando elevar ao máximo o desempenho daqueles mais
valorizados pelos clientes. Ambos os dados foram utilizados pelo software para realização do
cálculo da “Taxa de Melhoria”, que reflete quantas vezes o produto precisa melhorar seu
desempenho, em relação ao produto atual, para alcançar a situação planejada, sendo que tal
valor é obtido pela divisão do valor meta, ou desempenho desejado para o produto, pelo valor
efetivo do produto atual (SANTANA, 2010).
Em continuação, foram atribuídos a alguns requisitos dos clientes os valores de argumento de
venda, que podiam ser: 1,5 para os argumentos fortes, ou seja, aqueles os quais consumidor é
mais sensível e são estratégicos para a empresa; 1,2 para argumento simples de venda, ou que
o consumidor possui certa sensibilidade; ou 1,0 para aqueles que não são argumentos de
venda, ou seja, o consumidor não é sensível a sua promoção. As necessidades dos clientes que
receberam os maiores argumentos de venda (1,5) foram a “Variedade de modelos para
escolha” e “Baixo preço”, por serem aqueles apontados como os primordiais na preferencia
dos clientes, seguidos pela “Decoração no convite” e “Atendimento em horário alternativo”
43
que receberam valor de 1,2, podendo ser também um atrativo de marketing do serviço. As
outras exigências dos clientes foram classificadas como indiferentes quanto à realização de
promoções, sendo apenas exigências básicas dos consumidores. Por fim, pela multiplicação
dos valores do “grau de importância”, “taxa de melhoria” e “argumento de venda”, calculou-
se o peso absoluto de cada requisito, e pela divisão de cada um destes pela soma de todos os
pesos absolutos obtiveram-se os valores de peso relativo, cujos resultados estão demonstrados
na Figura 21, abaixo.
Figura 21: Qualidade planejada
44
A “Qualidade Projetada”, por sua vez, é o momento no desenvolvimento do QDF em que os
valores das características de qualidade do produto/serviço em desenvolvimento são
definidos. Para tanto, metas de qualidade são estabelecidas, e estas devem ser capazes de
atender satisfatoriamente as necessidades dos clientes, melhorando a posição competitiva do
produto no mercado. Esses valores devem ser orientados pela qualidade planejada (requisitos
dos clientes). Semelhantemente à “Qualidade Planejada”, foram reputados, também por
comparações entre as três empresas concorrentes no ramo, os valores de benchmarking e meta
para cada requisito técnico. Outro fator a ser avaliado foi a “Dificuldade Técnica”, que é uma
nota varável de 1 a 5, que expressa quais são as características que provavelmente exigirão
maior comprometimento de esforços e recursos na obtenção da sua qualidade projetada
(SANTANA, 2010), sendo 5 o de maior dificuldade e 1 o de menor dificuldade.
Desta forma, pela Figura 23, observa-se que as características da qualidade que apresentaram
maior grau de “Dificuldade Técnica” (5), foram aquelas relacionadas à decoração dos
convites, por se tratar de materiais comprados no mercado regional individualmente para cada
convite, de acordo com a escolha do cliente, limitando o poder de negociação direta com
fornecedores em maiores quantidades e preços mais acessíveis, e ser um processo
exclusivamente manual, que demanda alta carga horária para seu feitio e mão-de-obra
treinada e habituada a realização o serviço. Dois outros requisitos receberam “Dificuldade
Técnica 4”, sendo eles os custos de matéria-prima e de mão-de-obra. Isso se deve ao fato de
que ambos estão associados aos volumes de produção, poder de negociação com
fornecedores, terceirização de partes do processo, entre outras variáveis que restringem e
dificultam a melhoria de tais características.
As características técnicas “Custo de desenvolvimento” e “Lead time” receberam “Dificuldade
Técnica 3” por serem melhorias possíveis de serem realizadas, que demandariam, porém,
certo grau de esforço e investimento para a adequação do processo, buscando a verticalização
de alguns processos de produção realizados atualmente por empresas terceirizadas como a
confecção das matrizes de corte, clichés para hot-stamping, serigrafia e outros processos que
encarecem o produto e aumentam o lead time do produto. Por fim, os últimos requisitos a
receber alguma atribuição de dificuldade foram o “Custo de entrega em domicilio” e o
“Tempo de espera para entrega em domicílio”, que receberam valor “2” por demandarem não
muitos esforços para alcançar seus objetivos, porém uma melhor organização do processo de
45
entrega com a criação de um quadro de agendamento de entregas, cálculos de otimização de
rotas e melhores estimativas dos custos de entrega, por exemplo.
Estipuladas as dificuldades técnicas, o cálculo do total de pontos de cada requisito, que é o
resultado da soma vertical dos valores de cada característica multiplicados pelo peso relativo
do requisito correspondente, pode ser realizado pelo software, como no exemplo demonstrado
na Figura 22 para melhor compreensão.
Figura 22: Demonstrativo de cálculo do total de pontos dos requisitos técnicos
Em ambas as dimensões da qualidade analisadas (planejada e projetada) obteve-se a criação
de um Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas da qualidade que demonstra visualmente
por meio de barras a priorização de requisitos. Os requisitos que devem obter maior atenção
são aqueles de prioridade mais elevada, que apontam as maiores preferencias dos clientes com
relação ao produto/serviço e quais especificações técnicas afetam diretamente no desempenho
de tais preferencias. Todos os resultados discutidos na análise da Qualidade Projetada estão
demonstrados na Figura 23 e seu desfecho será apresentado na seção seguinte deste trabalho.
46
Figura 23: Qualidade projetada
47
6 PROPOSTA DE MELHORIAS
Examinando em primeira instância o resultado final completo do QFD, apresentado no
Apêndice B, pode-se realizar a primeira observação de que as maiores exigências dos clientes
consumidores dos produtos e serviços da empresa Convites Maranata são o “Baixo Preço” e a
“Variedade de modelos para escolha”, resultado confirmado pela própria diretoria da
empresa, pelas atendentes e pelo pesquisador durante a coleta de dados. Também, percebe-se
que as duas características técnicas que mais influenciam na percepção da qualidade do
serviço por parte do cliente são o “Custo de matéria-prima” e o “Custo de mão-de-obra”,
atreladas a vários outros requisitos técnicos e dos clientes.
Com base nestas observações, destaca-se que para a garantia de um preço adequado à
exigência dos clientes, a empresa pode buscar a melhoria e readequação de alguns processos
de fabricação. Por isso, como primeira proposta cita-se a implantação de um setor de
impressão em serigrafia interno a empresa. Tal mudança exigiria a princípio, investimento
inicial em equipamentos e provavelmente a contratação de um funcionário extra para
realização das impressões, porém tal investimento seria em pouco tempo justificado pelo
ganho em redução de custos de produção dos materiais impressos em serigrafia terceirizada,
além dos custos com o transporte do material feito entre a empresa e a serigrafia, realizado
muitas vezes por motoboy também terceirizado. Com tal mudança, além da redução dos
custos de produção de alguns materiais, seria obtida também a redução do lead time do
produto, que mesmo sendo o item de número 10 na ordem de priorização dos requisitos da
qualidade, tem papel importante no desempenho do pacote de serviços oferecidos. E por fim,
mesmo não estando presente no QFD, ter-se-ia indiretamente um melhor controle de
qualidade do processo de impressão em serigrafia, podendo ser acompanhado pelos próprios
gestores do negócio durante toda a sua confecção, não estando estes mais sujeitos à realização
de rápidas inspeções para avaliar a qualidade do produto vindo da empresa terceirizada.
Examinando ainda a casa da qualidade, nota-se que a “Proporção de modelos clássicos /
informais” é a terceira característica técnica que tem mais relevância no que diz respeito a
influencia de outros requisitos dos clientes e o “Estilo clássico / fino” apresentou-se como
48
sendo o terceiro elemento mais procurado pelos clientes. Também, durante a coleta de dados
com os clientes, o pesquisador notou certa falta de direcionamento na organização dos
catálogos responsáveis pela exposição do portfólio de produtos, que apresentavam produtos
de preços, estilos, cores e tamanhos sem uma sequência lógica bem definida. Assim sendo,
considerando que, na maioria das vezes, o consumidor se dirige à loja com uma ideia pré-
concebida do estilo desejado, propõe-se a reformulação dos catálogos de produtos através da
separação destes primeiramente em linhas (Linha Clássica, Linha Cartoon, Linha Floral, por
exemplo) para uma melhor classificação dos convites e proporcionando inclusive a
oportunidade de melhoria da imagem dos produtos através do marketing dos catálogos,
separando posteriormente os produtos de cada catálogo por preços ou tamanhos. Desta forma,
haveria possivelmente uma redução no tempo de atendimento pela clareza na disposição das
informações dos modelos e também uma melhor visualização da quantidade de modelos
diferentes para cada estilo.
Também, notando que o “Valor do desconto” é característica técnica valiosa para a satisfação
do cliente, a empresa poderia construir uma tabela que uniformizasse os percentuais de
desconto permitidos para cada tipo, ou classe, de produto, dependendo da opção de
pagamento (à vista ou parcelado) e opcionais do serviço como decoração e entrega em
domicílio. Tal mudança poderia, além de identificar oportunidades de adequação dos valores
de desconto permitidos, padronizar a política de desconto concedido entre as diferentes
atendentes dos consumidores, eliminando discrepâncias na política empresarial.
Outra melhoria que pode ser sugerida ainda é a implantação do serviço de pagamento por
cartão de crédito, que mesmo ocupando a 10ª posição no ranking dos requisitos dos clientes,
exerce papel importante e diferencial para uma faixa de clientes que presam por tal serviço.
Como benefício, a empresa proporcionaria uma opção adicional de pagamento aos clientes,
que não em dinheiro ou cheque, além de correr menos riscos de inadimplência dos clientes
que parcelam o pagamento com cheques.
Por fim, propõe-se a incorporação de alguns valores da qualidade em todos os processos da
empresa, entre eles cita-se o da “melhoria contínua”, o “fazer certo da primeira vez”, o “zero
defeitos” e “5s”. Todas estas são filosofias de trabalho e ferramentas que proporcionam um
49
melhor ambiente de trabalho, melhores produtos, melhor atendimento aos consumidores, e
promovem o aumento da qualidade geral do serviço.
50
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Lançando mão dos resultados obtidos durante toda a elaboração do presente trabalho, algumas
considerações relevantes podem ser relatadas. Primeiramente, nota-se que a Gestão da
Qualidade, muitas vezes tratada de maneira complexa no contexto macro empresarial, não
somente pode, mas deve também fazer parte do contexto das microempresas, como a que foi
objeto de estudo deste trabalho. Tal consideração apresenta-se como fator de garantia da
perpetuação do negócio por meio da melhoria constante para adequação dinâmica da empresa
às novidades de mercado que o sistema de gestão propõe.
Destaca-se que os objetivos deste estudo foram alcançados de maneira geral. Por meio das
observações no processo de atendimento aos clientes e dos questionários aplicados, pode-se
medir de maneira objetiva o nível atual de satisfação dos clientes, que mesmo estando bem
qualificado, apresentou possibilidades de melhoria. Um dos desafios enfrentados na
realização da pesquisa com o público, foi a conscientização das atendentes sobre a
importância da distribuição dos questionários e a correta explicação para os clientes de qual
era seu objetivo e como este deveria ser preenchido.
Na elaboração do QFD, foram encontradas dificuldades na definição dos requisitos técnicos a
partir dos requisitos dos clientes. Por ser uma ferramenta da qualidade ligada essencialmente
ao desenvolvimento de produtos, a mescla de características ligadas tanto ao produto quanto
ao serviço, tornaram a definição adequada dos requisitos técnicos mais custosa, requerendo
cuidado e atenção para que os requisitos estabelecidos pudessem ser realmente mensuráveis a
partir de valores numéricos objetivos.
Observou-se também que a ferramenta QFD apresenta-se com muita eficiência no
cumprimento de sua proposta, o alinhamento da voz do cliente com as características do
produto ou serviço da empresa em que é implantada, agregando valor ao serviço e garantindo
sua qualidade.
51
7.1 Proposta para Trabalhos Futuros
Tendo em vista que a busca pela melhoria da qualidade no serviço deve ser perpetuada na
empresa, outros trabalhos podem ser desenvolvidos para a continuação e reafirmação dos
conceitos apresentados neste trabalho. Para tanto, futuros estudos sobre a implantação da
ferramenta dos 5 sensos da qualidade (5s) podem colaborar para tal objetivo. Também, a
padronização de algumas tarefas desenvolvidas tanto no nível operacional quanto gerencial,
pode ajudar a reduzir uma série de erros ocorridos corriqueiramente na empresa, além de
proporcionar uma menor variabilidade no que diz respeito às especificações do produto ou
serviço. Tal proposta pode ser desenvolvida pela implantação do Ciclo PDCA, que aplicado
adequadamente produz resultados satisfatórios dentro do Sistema de Gestão da Qualidade.
52
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES
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APÊNDICE B – MATRIZ DA QUALIDADE
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