UNO + UNO = CIENCOLABORACIÓN POR DISEÑO

LAURA BOCALANDRO / RAFAEL VILLA

UNO + UNO= CIENCOLABORACIÓN POR DISEÑO

Cataloging in Publication data provided by the InterAmerican Development Bank Felipe Herrera Library

LAURA BOCALANDRO, RAFAEL VILLA.

1. Public goods—Latin America. 2. Regional planning—Latin America. 3. Inter-American Develop-ment Bank. I. Villa, Rafael. II. Inter-American Development Bank. Integration and Trade Sector. III. Title.HB846.5 .B834 2013363 B834--------dc22

P. CM.

Las opiniones expresadas en esta publicación son exclusivamente de los autores y no necesariamente reflejan el punto de vista del Banco Interamericano de Desarrollo, de su Directorio Ejecutivo ni de los países que representa.

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Copyright © 2013 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados; este documento puede reproducirse libremente para fines no comerciales.

Este Material Didáctico ha sido creado para apoyar principalmente a los participantes de los Clusters del Programa de Bienes Públicos Regionales, coordinado por el Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo.

Laura Bocalandro le dedica esta publicación

a su querida hermana mayor,

Lucrecia Avilés (1953-2011).

Acerca de los autores................................................................................................................

Acerca de este documento.....................................................................................................

Introducción................................................................................................................................

I. Estrategias para una alianza exitosa.............................................................................

II. Herramientas.........................................................................................................................

III. Problemas Comunes.........................................................................................................

IV. Tecnologías............................................................................................................................

Vademécum..................................................................................................................................

Bibliografía....................................................................................................................................

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CONTENIDO

Este Manual esta especialmente dedicado a los emprendedores públicos

participantes de las alianzas de los proyectos del Programa de Bienes

Públicos Regionales del BID, de quienes tuvimos la oportunidad de

aprender y con quienes pudimos compartir el proceso de experimentar las

lecciones aquí compiladas. Es para la alianza de emprendedores públicos

BRP este reconocimiento: Gracias!

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Laura Bocalandro:

Laura Bocalandro ha estado comprometida con el desarrollo de América Latina y el Caribe por más de 20 años. Su sólida experiencia en gobernanza corporativa, lideraz-go y supervisión complementan su focalización en innovación en gobierno, empren-dedorismo público, y acción colectiva de los países de la región. Sus responsabilida-des presentes incluyen la implementación, monitoreo y efectividad en el desarrollo del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Interamericano de Desarro-llo (BID).

Luego de su incorporación al BID en 1990 como abogada especializada en asun-tos financieros y de mercados de capital, Laura se desempeñó como Asesor Jefe en la Oficina del Vicepresidente de Planificación y Administración durante el período de 1999-2004. A partir de esta fecha, fue Jefa de la División de Cooperación Técni-ca Regional, y luego de la realineación del BID en 2007, pasó a ser la Coordinadora del Programa de Bienes Públicos Regionales. Previo a su ingreso al Banco, trabajó en uno de los bufetes de abogados más prestigiosos de Nueva York, Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, y se desempeñó como Vicepresidente de la American Society of International Law (ASIL), entre otros. Asimismo, fue Profesora Adjunta y Docente en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires.

Laura posee una maestría en Derecho de Harvard Law School, un título de Abogado de la Universidad de Buenos Aires y estudios de educación ejecutiva en la Escuelas de Negocios y de Gobierno de la Universidad de Harvard y el Brookings Institute.

Rafael Villa Restrepo:

Rafael Villa Restrepo es un emprendedor, especialista en innovación en política pú-blica y emprendedorismo de valor publico y gobierno. Ha trabajado por más de doce años en las áreas de política pública y economía política tanto en el nivel nacional en su país de origen, Colombia; como en el nivel regional en Latinoamérica y el Caribe.

ACERCA DE LOS AUTORES

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Actualmente Rafael tiene su propia empresa boutique de innovación pública, P-LAB, donde se desempeña como Chief Innovation O�cer. Además continúa vincu-lado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) como especialista consultor no residente del Programa de Bienes Públicos Regionales, trabajo que desempeña desde el 2004. Previo a ello, trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) , el Departamento Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, el Programa de las Na-ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Comisión Económica para America Latina y el Caribe (CEPAL).

Rafael es Ingeniero Industrial de profesión, con una formación multidisciplinaria entre las que cuenta una Maestría en Políticas Públicas con énfasis en economía po-lítica internacional de la Universidad de Maryland, estudios de postgrado en econo-mía y especialización en sistemas de información para las organizaciones ambos de la Universidad Nacional de Colombia. Más recientemente su formación se ha enfo-cado en las áreas de emprendedorismo e innovación pública con énfasis en la crea-ción de valor público. Rafael ha completado recientemente estudios de educación ejecutiva en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, la Fundación E.M. Kau�man - ELI Initiative y el Instituto Brookings.

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Este documento se compone de dos partes independientes pero complementarias:Lado A (conceptual) y Lado B (manual).

El Lado A “UNO + UNO= CIEN: DECODIFICANDO COLABORACIÓN” hace refe-rencia la presentación de modelos analíticos de alianzas y la construcción de marco conceptual para el desarrollo de alianzas para la creación de valor público.

El Lado B “UNO + UNO= CIEN: COLABORACIÓN POR DISEÑO” es un manual práctico para la construcción y fortalecimiento de alianzas donde se describe en de-talle una caja de herramientas para dicho objetivo. Adicionalmente el Lado B identi-fica una serie de problemas comunes y referencia herramientas que pueden ayudar a su solución. Asímismo presenta 4 tecnologías (o paquetes predefinidos de herra-mientas y su forma de uso) que, de acuerdo con la experiencia del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo, obtienen resultados en torno a la formación y fortalecimiento de alianzas de forma eficiente y duradera. Por ultimo acompaña a este manual un Vademécum para facilitar la utilización de herramientas y tecnologías.

Los conceptos construidos en el Lado A se hacen realidad en el Lado B. Asímismo, las herramientas del Lado B, tienen su sustento en el enfoque evolutivo institucional descrito en el Lado A. Ambos lados aprovechan la vasta experiencia de los mas de 80 proyectos de innovación pública con los que cuenta el Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo.

ACERCA DE ESTE DOCUMENTO

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La alianza es una manifestación de la acción colectiva, a través de la cual se promueve un objetivo que es común a quienes la integran. En la promoción del objetivo común, la alianza crea valor para sus miembros; éste puede adqui-rir la forma de economías de escala, economías de alcan-

ce, innovación y mitigación de la incertidumbre. De esta manera, la alianza brinda beneficios a sus miembros, que van más allá de los aportes individuales hechos por ellos.

En el primer documento sobre la acción colectiva, que se encuen-tra al reverso de esta publicación, los autores utilizan el modelo rationale-dinámica para el análisis de dicha acción. Este modelo permite observar la acción colectiva desde dos puntos de vista: uno estático, referido al estadio y la forma que la acción puede tomar en un momento dado, y otro dinámico, relacionado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por dicha acción. Utilizan-do este modelo, los autores hacen referencia al continuum evolutivo de la acción colectiva e identifican la alianza como el primer punto de equilibrio óptimo alcanzado por esta acción. En este momento los actores que la integran tienen la voluntad y la capacidad de coo-perar en pos de un objetivo común. Asimismo, los autores ponen de manifiesto los beneficios derivados de la alianza como primer punto de equilibrio óptimo y proporcionan evidencia empírica de estos be-neficios, utilizando como ámbito de estudio el Programa de Bienes Públicos Regionales (BPR) del Banco Interamericano de Desarrollo

INTRO-DUCCIÓN

El presente manual tiene el doble propósito de, por un lado, brindar una guía para planificar la construcción de una alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias y herramientas para superar los desafíos que emerjan en el proceso de conformación de la alianza.

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(BID). Este manual retoma el marco teórico y el análisis desarrollado en

el primer documento y se focaliza en la conformación de la alianza. En términos del continuum evolutivo de la acción colectiva, se cen-tra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la acción colectiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio óptimo, esto es, el punto donde se encuentra la alianza. A lo largo de este proceso, la alianza atraviesa por diferentes etapas, que van desde la identificación de sus miembros hasta la consolidación y sostenibi-lidad de la misma. En esta evolución, la alianza debe afrontar dife-rentes desafíos. La clave para la conformación de una alianza exi-tosa se encuentra en tomar tales desafíos como oportunidades para su crecimiento y consolidación. La elaboración de estrategias y la identificación de herramientas a utilizar permiten aprovechar tales oportunidades, y afianzar y planificar la evolución de las alianzas en sus diferentes etapas.

El presente manual tiene el doble propósito de, por un lado, brin-dar una guía para planificar la construcción de una alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias y herramientas para superar los desafíos que emerjan en el proceso de conformación de la alianza. Constituye un manual de referencia para los actores (practitio-

ners) de la acción colectiva institucional, quienes desde su rol en agencias públicas, asociaciones de la sociedad civil y organismos internacionales buscan obtener los beneficios de la acción colecti-va a través de la conformación de alianzas exitosas.

Las estrategias y herramientas aquí presentadas surgen de la ex-periencia de trabajo del Programa de BPR del BID, así como tam-bién de una extensa revisión de la literatura existente en los más variados campos de estudio acerca de la acción colectiva y la con-formación de alianzas.

El manual está organizado en cinco partes, a fin de proveer al lector diferentes posibilidades y puntos de acceso a la utilización de los con-

Este manual retoma el marco

teórico y el análisis desarrollado en el primer documento y se focaliza en la

conformación de la alianza

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tenidos, de acuerdo con las necesidades particulares que tenga. La primera parte retoma el proceso de evolución de la alianza, desde su conformación hasta su maduración y sostenibilidad ya descrito en el documento anterior, y presenta las estrategias y las correspondien-tes herramientas que han sido identificadas para fortalecer la alianza y enfrentar de manera exitosa los desafíos que puedan presentarse a lo largo de este proceso. La segunda parte profundiza sobre las he-rramientas propuestas, incluyendo tácticas para implementarlas. La tercera parte se focaliza en los problemas más frecuentemente en-contrados por las alianzas, unidos a las estrategias y herramientas para solucionarlos. La cuarta parte presenta cuatro tecnologías pro-badas que pueden ser utilizadas como guía para la conformación y sostenibilidad de una alianza, y que incluyen una serie de estrategias y herramientas identificadas específicamente para tal fin. La última parte comprende un vademécum y un conjunto de matrices que rela-cionan las etapas de la alianza, las estrategias, las herramientas y los problemas, que posibilitan la búsqueda de contenidos específicos a lo largo del documento, con el propósito de responder a las necesida-des puntuales que se presenten al lector.

La primera y segunda partes incluyen ejemplos extraídos de la ex-periencia de trabajo del Programa de BPR con alianzas regionales, a fin de ilustrar el proceso de evolución de la alianza y el empleo de estrategias y herramientas para fortalecerlas. Dado que los ejem-plos se utilizan puntualmente para la ilustración de los diferentes casos, se incluyen en un anexo las fichas de los proyectos apoyados y financiados por el Programa de BPR, para mayores detalles sobre las alianzas regionales aquí mencionadas.

La alianza es una manifestación de la acción colectiva, a través de la cual se promueve un objetivo que es común a quienes la integran. En la promoción del obje-tivo común, la alianza crea valor para sus miembros;

CAPÍTULO I

ESTRATEGIAS PARA UNA ALIANZA EXITOSA

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En el proceso de formación de la alianza, el tránsito de una etapa a otra puede darse o no de manera automática. En efecto, en las di-ferentes etapas pueden presen-

tarse desafíos que obstaculicen su éxito, minando a su vez la evolución en el proce-so de conformación de la alianza. La clave para la conformación de una alianza exito-sa se encuentra en tomar a tales desafíos como oportunidades para el crecimiento y la consolidación de la alianza. La elabo-ración de estrategias y la identificación de herramientas permiten aprovechar tales oportunidades, y afianzar y planificar la evolución de las alianzas en sus diferen-tes etapas. Con el fin de afianzar el proce-so en sus diferentes etapas, esta sección presenta un conjunto de estrategias para superar los desafíos a la conformación de una alianza exitosa. La presentación de ta-les estrategias está dividida en tres partes: luego de una breve descripción del proce-so de evolución de la alianza en la primera

LA CLAVE PARA LA CONFORMACIÓN DE UNA ALIANZA EXITOSA SE ENCUENTRA EN TOMAR DESAFÍOS COMO OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA CONSOLIDACIÓN DE LA ALIANZA.

parte, la segunda parte hará referencia a las estrategias que pueden ser empleadas para formar la alianza, mientras que la ter-cera parte presentará aquellas estrategias que pueden ser utilizadas para el proof of

concept (o ¨prueba del concepto¨ por su traducción en español) y para mantener la alianza. Para cada estrategia se presenta un ejemplo1 de su utilización, tomando como base la experiencia de trabajo del Progra-ma de BPR con las alianzas formadas en América Latina. Para mayores detalles so-bre el proceso de evolución de la alianza, se aconseja al lector dirigirse al análisis teóri-co de la acción colectiva. Para un abordaje más profundo de las herramientas asocia-das a las diferentes estrategias, se aconseja remitirse al Capítulo II de este manual.

1 Dado que los ejemplos se utilizan puntualmente para la ilustración de las diferentes herramientas, para ma-yores detalles sobre las alianzas regionales aquí men-cionadas, remitirse a las fichas de proyecto que se en-cuentran en el anexo.

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De acuerdo con el continuum evolutivo de la acción colectiva, analizado en el primer documento2 de esta publicación, este manual se centra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la ac-ción colectiva hasta el alcance de su pri-mer punto de equilibrio óptimo.

En su proceso evolutivo, la alianza atraviesa por diferentes etapas3, a medi-da de lo cual va ascendiendo en el espiral de la acción colectiva. Estas etapas son: 1) identificación de socios, 2) su invita-ción, 3) su movilización, 4) su incorpo-ración, 5) definición del objetivo común, 6) desa-rrollo de dicho objetivo, 7) adaptación al cambio, y 8) sostenibilidad de las iniciativas. A su vez, las etapas pueden agruparse en torno a diferentes ob-jetivos: i) formar la alian-za, ii) Proof of concept de la alianza, y iii) mantener la alianza. Dichos obje-tivos miran respectiva-

2 Para mayores detalles acerca del proceso de evolución de la alianza, ver Capítulo I secciones C y E, y Capítulo II sección A del documento al reverso de esta publicación.

3 Cabe aclarar que las etapas aquí identificadas constituyen una herramienta analítica, que es útil para explicar la evolución ideal de la alianza de manera detallada y ordenada. Sin embargo, en la práctica, las alianzas pueden no atravesar todas estas etapas y, a su vez, no hacerlo en el orden establecido, logrando aun así los objetivos propues-tos en las diferentes etapas.

mente a la promoción, el fortalecimiento y la sostenibilidad de la acción colectiva. El objetivo de formar la alianza se en-cuentra presente en las etapas de iden-tificación, invitación, movilización e incorporación de socios. El Proof of con-

cept es el objetivo en la definición y de-sarrollo del objetivo común. El objetivo de mantener la alianza corresponde a las etapas de adaptación y sostenibilidad.

El siguiente esquema da cuenta de la correspondencia entre etapas y objetivos en el proceso de formación de la alianza:

1 LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA

ETAPA OBJETIVO

1. Identificación

Formar2. Invitación

3. Movilización

4. Incorporación

5. Definición del objetivo común Proof of concept - constituir la alianza6. Desarrollo del objetivo común

7. AdaptaciónMantener

8. Sostenibilidad

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Objetivo 1Formar la alianza

Formar la alianza es el primer objeti-vo y punto de partida de la alianza. A fin de lograrlo, es necesario llevar a cabo una serie de actividades encaminadas a identificar los diferentes actores que de-ben participar en el grupo para obtener los resultados deseados, invitarlos a par-ticipar, movilizarlos para que efectiva-mente participen y generar el ambiente propicio para que éstos y nuevos miem-bros se unan al grupo. La conformación de la alianza supone entonces el paso por cuatro etapas, desde la identificación de potenciales socios hasta su efectiva in-corporación en la alianza.

El siguiente gráfico resume las tareas identificadas para el objetivo de formar la alianza, su secuencia, sus diferentes características y las modalidades que pueden emplearse para realizarlas4:

4 Para mayores detalles, ver Capítulo II sección A del documento al reverso de esta publicación.

INCORPORACIÓN

· Apropiación· Reducción de costos de entrada· Tailor-made

IDENTIFICACIÓN

· Autoidentificación· Identificación por parte de los miembros· Identificación por parte de un tercero· Coerción

INVITACIÓN

· Formalización· Secuenciamiento

MOVILIZACIÓN

· Incentivos para curiosear· Capacidades minimas· Coaching previo

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Objetivo 2 Proof of concept/Constituir la alianza

Una vez formada la alianza, el siguien-te objetivo es su Proof of concept, es decir, ponerla en marcha, probar la viabilidad y factibilidad del objetivo común y evaluar la capacidad de la alianza para lograr el ob-jetivo. La definición y el desarrollo del ob-jetivo común constituyen las tareas prin-cipales para el Proof of concept, a fin de co-menzar a consolidar la alianza formada en las etapas anteriores, por medio de la defi-nición de su objetivo y el establecimiento de procedimientos y procesos para su fun-cionamiento. En el gráfico a continuación se resumen las tareas identificadas para el Proof of concept, su secuencia y sus co-rrespondientes características:

Objetivo 3 Mantener la alianza

Una vez constituida la alianza, evaluada su factibilidad y desarrollado su objetivo común, el objetivo será preservarla en el tiempo. Para ello, será necesario procurar su adaptación frente a cambios o desafíos que puedan presentarse, así como también lograr su sostenibilidad. Las secuencia de estas tareas y sus correspondientes carac-terísticas se ilustran en el siguiente gráfico:

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO COMÚN

· Encapsular intereses particulares en objetivo general

· Ownership· Desarrollar identidad de grupo

DESARROLLO DEL OBJETIVO COMÚN

· Historial de cooperación· Comunicación· Procesos o patrones de relacionamiento· Evaluación

ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS

· Aprender de experiencias pasadas· Resolver problemas· Adaptar frente a cambios

SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS

· Cumplir compromisos· Legitimidad· Utilidad· Independencia· Atraer nuevos socios

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Cuatro estrategias pueden ser implementadas a fin de convencer a los actores para que comiencen a trabajar colectivamente y sobrepasen los obstáculos y la inercia inicial de trabajar de manera individual. Estas estrategis son: reducir los costos de entrada, mostrar la factibilidad de producir resultados, reenfocar los obstáculos iniciales y hacer evidente el costo de oportunidad de no pertenecer a la alianza o de hacerlo tardíamente.

F1. Reducir los costos de entrada

Reducir los costos de entrada implica, efectivamente, disminuir el costo que un actor debe solventar para ingresar a una alianza y que puede estar obstaculizando dicha entrada. Estos costos pueden ser financieros, políticos, de prestigio, etc., y pueden estar relacionados con contribu-ciones que los nuevos miembros deben hacer a la alianza o con cambios internos (por ejemplo, la adquisición de capacida-des) para poder adaptarse a la misma. Un actor puede no poseer los recursos finan-cieros para realizar un aporte de capital o solventar una cuota de ingreso a la alianza; o puede no tener a disposición recursos humanos a quienes asignar la responsabi-lidad de la participación en la alianza y la implementación de las decisiones acorda-das en dicha sede. Asimismo, un actor pue-de no tener las capacidades, la tecnología, el know-how y/o los recursos para imple-mentar una iniciativa. O puede resultarle costoso en términos políticos adaptar sus

2 ESTRATEGIAS PARA FORMAR UNA ALIANZA

procedimientos y regulaciones para llevar adelante dicha implementación. Final-mente, un actor puede no estar dispuesto a asumir el costo hundido asociado al riesgo de que la alianza se disuelva o fracase en el cumplimiento de su objetivo.

La reducción de los costos de entrada puede hacerse a través de su efectiva dis-minución o mediante subvenciones al in-greso, otorgadas a los nuevos miembros. En el primer caso, la reducción de los cos-tos puede obtenerse a través de econo-mías de escala creadas a partir del ingre-so de nuevos socios o a través de cambios tecnológicos, institucionales, u otros, que mejoren la eficiencia del grupo y dismi-nuyan los costos de ingreso para terceros. En el caso de las subvenciones al ingreso, éstas pueden ser costeadas por los res-tantes miembros de la alianza, por ejem-plo, a través de la utilización de un fondo común para tal fin o la creación de un fondo ad hoc para situaciones específicas.

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Otra opción es procurar financiamiento por parte de un tercero. Las herramientas Crear redes (del inglés “networking”) y Donantes a Inversionistas que serán pre-sentadas en el Capítulo II pueden ser muy útiles para obtener este financiamiento.

Un ejemplo de financiamiento otorgado por parte de un tercero puede encontrarse en el proyecto de Seguridad Ciudadana. En este caso, el BID otorgó a la alianza los re-cursos que permitieron financiar la amplia-ción de la misma, subvencionando los cos-tos para el ingreso de nueve nuevos socios y expandiendo la alianza de 6 a 15 miembros. Estos recursos solventaron costos directos asociados a la participación de los países adicionales en el proceso de consenso (gas-tos logísticos de los talleres y reuniones de definición de indicadores y elaboración de insumos en el ámbito nacional para nutrir la discusión regional). En cambio, en el caso del “Sistema de Cooperación sobre Aspec-tos de Información Operacional y de Pro-piedad Industrial”, la subvención al ingre-so de nuevos miembros fue financiada por uno de los miembros de la alianza, Brasil, que destinó fondos recibidos a nivel nacio-nal en materia de cooperación internacio-nal para patrocinar el ingreso de aquellos países que no contaban con los recursos para solventar los costos de entrada.

Cuando los costos de entrada fueran de

tipo político o de prestigio, la herramien-ta Compartir los costos políticos puede ser empleada a fin de reducirlos, repartiendo a nivel regional los costos de pertenecer a una alianza, o aludiendo al imperativo de adherir a una iniciativa de la que forma parte el resto de los actores, evitando así el costo de no pertenecer o de quedarse reza-gado frente a los avances de quienes sí han adherido a la iniciativa.

F2. Mostrar la factibilidad de los resultados

Mostrar la factibilidad de los resultados tiene como objetivo convencer a los acto-res de que, por un lado, los resultados pue-den ser alcanzados y, por el otro, de que la alianza tiene la capacidad de alcanzarlos. Esta estrategia implica también poner en evidencia que los actores se beneficiarán con los resultados obtenidos por la alian-za. Mostrar la factibilidad de alcanzar re-sultados puede asimismo ser fundamen-tal para conseguir apoyos externos a la alianza, por parte de inversores, destina-tarios finales y actores interesados en las iniciativas llevadas a cabo.

Con el fin de demostrar dicha factibili-dad, pueden ser empleadas diferentes he-rramientas. Por ejemplo, Conocer los be-

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neficios y Cambiar la matriz de beneficios permiten establecer una relación entre el comportamiento de los actores y los cos-tos o beneficios que resulten de tal rela-ción, así como también las consecuencias que los cambios en los comportamientos poseen sobre estos costos o beneficios. En este sentido, el empleo de técnicas de comunicación resulta fundamental para que los actores tengan conocimiento de los beneficios que pueden obtener colabo-rando con otros actores al interior de una alianza. Otra herramienta útil es Solucio-

nes accesibles (del inglés “low-hanging fruit”), la cual se refiere a demostrar con pequeñas ganancias que los resultados son factibles, incentivando la participa-ción de los socios y redefiniendo la per-cepción del riesgo de dicha participación.

La realización de pruebas piloto es una manera de mostrar la factibilidad de los resultados. Por ejemplo, en el caso del “Programa Regional de Erradicación y Control del Gusano Barrenador del Ga-nado (GBG)”, se realizó una prueba pi-loto con el objetivo testear y evidenciar los efectos positivos de la aplicación de una técnica específica –el uso de mos-cas estériles- para el control del GBG, en un área geográfica diferente a donde se había implementado originalmen-te, México, con el fin último de estable-

cer las bases para futuros programas de erradicación de esta plaga en los países participantes. A través de esta prueba se puso de manifiesto tanto el éxito en la utilización de esta técnica en el control del GBG como la factibilidad de alcanzar resultados a partir de la implementación de un programa a nivel regional para la erradicación de esta enfermedad.

Como se ya se mencionó, otra manera de mostrar la factibilidad de los resulta-dos obtenidos por la alianza es a través del empleo de las técnicas y estrategias de comunicación. En el proyecto “Infor-mación Climática Aplicada a la Gestión de Riesgo Agrícola en los Países Andi-nos”, la alianza adoptó diferentes cana-les para comunicar los resultados que se estaban logrando a los destinatarios fina-les del mismo: el sector agrícola y, prin-cipalmente, los campesinos ubicados en los países miembros. Por un lado, la alianza utilizó canales de mercadeo habi-tuales como la inclusión de información en productos relacionados con el sector agrícola –por ejemplo, en bolsas de semi-lla y fertilizantes; por otro, estableció un acuerdo con compañías de telefonía mó-vil, con el fin de brindar un servicio vía mensajes de texto a través de los cuales los interesados pudieran acceder a la in-formación producida por el proyecto.

EN SU PROCESO EVOLUTIVO, LA ALIANZA ATRAVIESA POR DIFERENTES ETAPAS, A MEDIDA DE LO CUAL VA ASCENDIENDO EN EL ESPIRAL DE LA ACCIÓN COLECTIVA. ESTRATEGIAS PUEDEN SER IMPLEMENTADAS A FIN DE CONVENCER A LOS ACTORES PARA QUE COMIENCEN A TRABAJAR COLECTIVAMENTE Y SOBREPASEN LOS OBSTÁCULOS Y LA INERCIA INICIAL DE TRABAJAR DE MANERA INDIVIDUAL.

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F3. Reenfocar obstáculos

Diferentes tipos de problemas pue-den estar obstaculizando el ingreso en la alianza: insatisfacción acerca de la distribución de beneficios, desconfian-za, problemas en la adaptación de la si-tuación interna al contexto global de la alianza, incertidumbre acerca del im-pacto de la alianza sobre el actor, insatis-facción acerca de la asignación de roles y tareas, etc. Analizar y reenfocar dichos obstáculos desde un punto de vista que permita su superación es una estrategia importante para facilitar el ingreso de un nuevo miembro. Herramientas como Bases técnicas comunes, Decodificar la

confianza (del inglés “decoding trust”)

y Tender un puente (un “golden brid-ge” por su alusión en inglés), todas ellas abordadas en el Capítulo II, pueden re-sultar útiles a este fin.

Un ejemplo de la utilización de esta estrategia se puede encontrar en el proyecto “Base Única de la Seguridad Social del MERCOSUR (BUSS)”, en el que, como se verá más adelante, los paí-ses superaron las dificultades políticas internas para armonizar sus regímenes previsionales, lo cual estaba obstaculi-zando el avance en la acción colectiva regional. Estos apelaron a la referen-ciación cruzada para evitar modificar sus ordenamientos, crearon estándares

y reencaminaron la negociación, en-focándola en aspectos técnicos, ámbi-to en el cual resultaba más fácil crear consensos. El proyecto “Fomento del Manejo del Ecosistema Trinacional de la Selva Maya” provee otro ejemplo en este sentido, ya que los miembros de la alianza lograron dejar a un lado un en-foque basado en la soberanía territorial para adoptar un enfoque más pragmáti-co. Bajo el principio de soberanía terri-torial, cada país debía atender a los in-cendios en su territorio, aun cuando su destacamento de bomberos estuviera ubicado a una distancia mayor respecto a otro localizado en el territorio de otro país. A partir de la adopción de un en-foque más pragmático sobre los asun-tos territoriales, fue posible conformar una alianza para, entre otras cosas, ve-lar porque el incendio fuera atendido por el destacamento de bomberos más cercano a su foco, sin importar a qué país perteneciera.

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F4. Aludir al costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde

Aludir al costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde a la ini-ciativa es una estrategia que tiene como propósito atraer actores a la mesa de negociación bajo la percepción de que es preferible cooperar antes que quedar rezagados. La estrategia hace referencia a crear la percepción de que si el actor no se une a la iniciativa, perderá una opor-tunidad única y quedará en desventaja frente a los que sí la han apoyado.

En los proyectos que buscan crear estándares regionales, esta práctica ha sido frecuentemente utilizada con el fin atraer a la mesa de nego-ciación a los países más renuentes. En el ámbi-to del Programa de BPR existen numerosos ejem-plos de proyectos en los cuales se ha empleado la mencionada estrategia, tales como el “Sistema Regional de Acreditación de Ingeniería en el Gran Caribe”, la “Estrategia Subregional de Forma-ción Superior en Econo-mía” y el “Fortalecimien-to y Armonización de los Procesos de Resolución Bancaria y Seguro de De-

pósitos en Centroamérica, República Dominicana y Panamá”. En cada uno de los mismos, se incentivó la entrada de alguno de los países resaltando el cos-to de oportunidad de no participar en la definición del estándar regional o de no sumarse al esfuerzo multipaís que de cualquier manera seguiría adelante sin su participación.

La siguiente tabla resume las estrate-gias que pueden utilizarse para fortale-cer el proceso de formación de la alianza, y las relaciona con las herramientas pre-sentadas en este documento:

OBJETIVO: FORMAR

ESTRATEGIA HERRAMIENTA

F1. Reducir costos de entrada

· Compartir los costos políticos· Donantes a inversionistas· Crear redes

F2. Mostrar factibilidad de resultados

· Conocer los beneficios· Soluciones fáciles· Cambiar la matriz de beneficios· Señales y comunicación

F3. Reenfocar obstáculos· Tender un puente· Decodificar la confianza· Bases técnicas comunes

F4. Evidenciar costo de oportunidad de no perte-necer o unirse más tarde

· Efecto “lo deja el tren”

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Para asegurar la consolidación y continuidad de la alianza pueden emplearse dife-rentes estrategias. Estas comprenden proteger las ganancias iniciales de los shocks, elevar el costo de salir de la alianza o de no cooperar, escalar e innovar y promover el sentimiento de apropiación.

M1. Proteger de shocks las ganancias

Las alianzas se encuentran expuestas a cambios internos y externos que pueden afectar su estabilidad y poner en riesgo su sostenibilidad. En estas coyunturas, resulta importante proteger de los shocks a las ganancias que se han logrado con la acción colectiva. Estas ganancias pue-den ser resultados, objetivos y acuerdos alcanzados, así como también capacida-des adquiridas y mejoras en diferentes aspectos que hacen a la cooperación (co-municación, gestión, evaluación, etc.).

El Cambio asincrónico es una herra-mienta útil a estos efectos, ya que permite evitar vacíos de poder y shocks derivados de cambios al interno de la alianza. En particular, esta herramienta busca que, frente a cambios en los miembros que componen la alianza, quienes permanez-can como miembros puedan guiar e ins-truir a los nuevos ingresados. La Zona de

amortiguamiento sirve para proteger las ganancias de la cooperación en casos en los que exista un conflicto entre miem-bros de la alianza. La herramienta actúa

3ESTRATEGIAS PARA EL PROOF OF CONCEPT Y LA SOSTENIBILIDAD DE LA ALIANZA

a través del establecimiento de un espa-cio de distensión entre las partes del con-flicto, mientras se explora una solución. Tender un puente es otra herramienta útil para resolver casos de conflicto –especial-mente en situaciones de descontento de una de las partes-, utilizando el diálogo y la negociación. Finalmente, el Efecto bola

de nieve hace que el volumen invertido por los actores en situaciones favorables cree un efecto de histéresis en situaciones ad-versas.

Como se verá en el Capítulo II, la alianza establecida bajo el proyecto “Promoción de la Administración del Agua como Bien Público Regional en la Región del Trifinio” (Trifinio) provee un ejemplo de cómo afron-tar los riesgos derivados de los cambios en-tre los miembros de la alianza. En este caso, la alianza ha utilizado la herramienta de cambio asincrónico con el fin de asegurar la continuidad de las iniciativas ante el cam-bio de las autoridades municipales y de las mancomunidades de la región.5

5 Para mayores detalles, ver herramienta Asynchronic Turnover, Cap. II pág. 43.

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M2. Aumentar el costo de no cooperar

Aumentar el costo de no cooperar es una estrategia que tiene como objetivo evitar la deserción de los actores, tanto de compromisos particulares como de la alianza en general, penalizándolos por su no cooperación. Si cooperar conlleva un menor costo que no hacerlo, los acto-res serán disuadidos de desertar y adop-tarán un comportamiento beneficioso para la acción colectiva. El efecto de histéresis es funcional a esta estrategia ya que determina que, ante situaciones adversas, los actores prefieran permane-cer en la alianza antes que salir de ella y perder las inversiones realizadas hasta ese momento. Por su parte, como se verá en los ejemplos a continuación, el efecto “lo deja el tren” también puede resultar útil para implementar esta estrategia.

En el proyecto “Sistemas de Vigilancia Regional de Enfermedades No Contagio-sas” se aludió al costo en materia de com-petitividad y productividad que hubieran tenido que asumir los países que queda-ran fuera de la iniciativa –por efecto de las tasas de ausentismo y los costos mé-dicos comparativamente más elevados-, frente a aquellos países de la región que sí adhirieran. En el caso del “Plan de Ac-ción e Instrumentos de Política para la Armonización Regional de los Servicios de Roaming de Telecomunicaciones Mó-

viles”, también se utilizó esta estrategia, aludiendo a los costos en materia de com-petitividad que tendrían que asumir los sectores de telefonía de los países que no suscribieran el acuerdo, frente a aquellos que sí lo hubieran hecho.

M3. Escalar e innovar

Escalar e innovar mira a la creación de beneficios adicionales para los miem-bros de la alianza, más allá del logro del objetivo común. Generalmente, éstos son beneficios relativamente más difí-ciles de obtener a nivel individual. Así, a través de estos beneficios adicionales de la acción colectiva y propios de ni-veles más amplios que el individual, se busca motivar a los actores a que conti-núen comprometidos con las iniciativas. Herramientas como Donantes a inver-

sionistas, Crear redes, Clusterización y Efecto bola de nieve pueden ser utilizadas para implementar esta estrategia.

Un ejemplo de escalar se encuentra en el proyecto sobre seguridad ciudadana, ya que a través de la ampliación de la alianza de 6 a 15 países se logró escalar y exten-der la iniciativa a nivel regional. Como se vio anteriormente, eso fue posible con el apoyo financiero del BID, mediante lo

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cual se sustentaron los costos de entrada de los nuevos miembros. Por su parte, en el caso del proyecto BUSS, la innovación en la gestión de la información fue fun-damental para poder implementar los estándares técnicos y administrativos consensuados por los países en el ámbito de la seguridad social, transmitir datos y así lograr pensionar a quienes habían acumulado años de aportes jubilatorios en diferentes países de la región.

M4. Promover la apropiación de las iniciativas

Finalmente, la promoción de la apropia-ción de las iniciativas (del inglés “owners-hip”) se refiere a que los propios miembros de la alianza sean quienes tomen las deci-siones acerca de los objetivos, el horizonte temporal y los actores involucrados, entre otros. La apropiación es una estrategia que contribuye al fortalecimiento y a la sosteni-bilidad de las alianzas ya que, en la medida que los miembros de una alianza se sientan dueños de la iniciativa y del gobierno de la misma, tenderán a un mayor compromiso, adquirirán capacidades y sus intereses par-ticulares corresponderán con el objetivo de la alianza. Las herramientas A fuego lento

(o “slow cooking” por su alusión en inglés),

Acción basada en la identidad y Decodificar

confianza que se detallan en el capítulo III pueden resultar útiles para promover la apropiación de las iniciativas.

Un ejemplo de la promoción de la apro-piación por parte de los miembros de la alianza se encuentra en el caso del Tri-finio. Allí, la estrategia apuntó a utilizar el recurso natural compartido por los miembros –el Río Lempa- para construir una identidad común que sustentara las iniciativas conjuntas. El hecho de que los actores se identificaran con este recurso y que la conservación del mismo fuera responsabilidad de los actores favoreció que éstos se comprometieran y llevaran a cabo las tareas necesarias y acordadas por la alianza en relación con la conserva-ción del recurso común.

La siguiente tabla resume las estrate-gias que pueden utilizarse para fortalecer el Proof of concept y la sostenibilidad de la alianza, y las relaciona con las herra-mientas presentadas en este documento:

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OBJETIVO: PROOF OF CONCEPT Y MANTENER

ESTRATEGIA HERRAMIENTA

M1. Proteger ganancias de shocks

· Cambio asincrónico· Zona de amortiguamiento· Tender un puente· Efecto bola de nieve

M2. Aumentar costo de no cooperar · Efecto de histéresis· Efecto “lo deja el tren”

M3. Escalar e innovar

· Donantes a inversionistas· Crear redes· Clusterización· Efecto bola de nieve

M4. Ownership· A fuego lento· Acción basada en la identidad· Decodificar confianza

LA PROMOCIÓN DE LA APROPIACIÓN DE LAS INICIATIVAS (DEL INGLÉS “OWNERSHIP”) SE REFIERE A QUE LOS PROPIOS MIEMBROS DE LA ALIANZA SEAN QUIENES TOMEN LAS DECISIONES ACERCA DE LOS OBJETIVOS, EL HORIZONTE TEMPORAL Y LOS ACTORES INVOLUCRADOS, ENTRE OTROS

CAPÍTULO II

HERRAMIENTAS

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En este capítulo se presentan una serie de herramientas que pueden ser de utilidad para fortalecer la alianza en sus diferentes etapas. En efecto, a lo largo de su proceso de conformación y consolidación, las alianzas pueden enfrentar diferentes desafíos. Adicionalmente a las es-

trategias ilustradas en el capítulo anterior, los actores de la acción colectiva deben contar con un conjunto de herramientas que les permita poner en práctica la estrategia adecuada en cada caso, con el fin de superar desafíos y avanzar hacia la consolidación y sosteni-bilidad de las iniciativas comunes. De esta manera, en esta sección se han recolectado las herramientas que el Programa de BPR ha utilizado o que las alianzas participantes han implementado para superar diferentes problemas, así como también herramientas que, aun perteneciendo a otros ámbitos, han demostrado aplicabilidad y efectividad cuando utilizadas en el ámbito de la acción colectiva.

De las herramientas aquí reunidas, algunas pueden utilizarse en diferentes etapas de la alianza, mientras que otras poseen mayor efectividad si se aplican en alguna etapa específica. A continuación se describirá cada una de ellas, ilustrando su aplicación a partir de un ejemplo basado en la experiencia del Programa de BPR. Poste-riormente se relacionarán las diferentes herramientas con las eta-pas de la alianza en las cuales pueden ser aplicadas.

LOS ACTORES DE LA ACCIÓN COLECTIVA DEBEN CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS QUE LES PERMITA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA ADECUADA EN CADA CASO, CON EL FIN DE SUPERAR DESAFÍOS Y AVANZAR HACIA LA CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS COMUNES.

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EL CONJUNTO DE HERRAMIENTAS

Conocer los beneficios

Esta herramienta hace referencia a la capacidad de elaborar una matriz en la que se encuentren identificados los beneficios o pay-o�s de las relaciones entre actores. Eso implica comprender que existe una relación entre el comportamiento de los actores y los costos o beneficios que resul-ten de tal relación. Dado que los beneficios tomarán una característica determinada, de acuerdo con el tipo de juego o relaciona-miento que exista entre los actores; el obje-tivo último de esta herramienta es demos-trar que existen importantes beneficios derivados de la relación de cooperación.

Esta herramienta surge del ámbito de la teoría de juegos y se basa en la eviden-cia que diferentes académicos han pre-sentado para demostrar que la coopera-ción es posible y provechosa. En particu-lar, la evidencia sugiere que la estrategia dominante de no cooperar puede ser superada en contextos de interacción prolongados donde puedan ser eviden-ciados los beneficios de la cooperación. Cuando la “sombra del futuro” es lo su-ficientemente amplia y las recompensas futuras son lo suficientemente valiosas para los individuos, se crean los incenti-

vos para cooperar más que para desertar, rompiendo así con el dilema del pri-sionero. En particular, el conocimiento de los be-neficios futuros de la coo-peración permite cambiar la matriz de resultados en una negociación.

En el ámbito de la alianza, esta herramienta tiene como objetivo des-

En la teoría de juegos, el “juego” hace referencia a un tipo de interacción entre jugadores que adoptan estrategias determinadas en función de las recompensas esperadas para cada combinación de estrategias. En este sentido, conocer el tipo de juego permite prever el comportamiento que adoptarán los jugadores, a fin de obtener las esperadas recompensas. El dilema del prisionero es un tipo de juego que pone énfasis en la naturale-za no cooperativa del individuo. En el dilema del prisionero, el factor “one shot” y la ausencia de saber lo que el otro prisionero hará, establecen los incentivos para que el jugador deserte, a pesar de que hubiera ganado más si ambos jugadores hubieran cooperado. A fin de cambiar este resul-tado y sentar las bases de cooperación, es necesario modificar el tipo de juego, permitiendo la comunicación entre los prisioneros, repitiendo las interacciones entre los jugadores e incrementando las recompensas espe-radas por la adopción de un comportamiento de cooperación.

1

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tinar parte de recursos y esfuerzos de los actores a identificar cuáles son los beneficios de la cooperación median-te la pertenencia a una determinada alianza. En otras palabras, el fin de esta herramienta es superar la estrategia dominante de no cooperar, típica del di-lema del prisionero y de juegos de suma cero. A través de concientizar a los acto-res acerca de los beneficios y resultados logrados y que se pueden llegar lograr, se procura atraer socios y mantener-los dentro de la iniciativa. Asimismo, se busca aumentar los incentivos para cooperar, focalizando la atención en los beneficios de pertenecer a una alianza, en contra de la tendencia que exacerba la atención sobre los costos de cooperar.

Con el propósito de utilizar esta he-rramienta, resulta importante poder identificar las relaciones entre compor-tamiento y beneficios, así como también intuir el tipo de juego que existe entre los actores, es decir las probables secuen-cias de acción-reacción desencadenadas a partir de las estrategias adoptadas por

los jugadores en base a los beneficios y recompensas esperados por la adopción de tales estrategias. Esta herramienta no podrá aplicarse en caso de que no sea po-sible responder a tales cuestiones.

A continuación se presentan los pasos para la implementación de la herramienta:

1. Determinar el tipo de juego ente los ac-tores. Como se mencionó, ello implica establecer la probable secuencia de accio-nes y reacciones con base en el comporta-miento –de cooperación o de no coopera-ción- que adopten los actores.

2. A partir del cariz del binomio acción-reac-ción (cooperación-cooperación; coopera-ción-deserción; deserción-cooperación y deserción-deserción), identificar la matriz de resultados. Implica cuantificar los re-sultados de la relación entre los actores, a partir del comportamiento que adopten.

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EJEMPLO DE MATRIZ DE RESULTADOS

COOPERARA

DESERTARA

COOPERARB

66

100

DESERTARB

010

22

3. Establecer la relación entre el costo de cooperar y los resultados obtenidos, a fin de determinar la tasa de retorno sobre la inversión. Esto es importante para evi-denciar los beneficios de la cooperación a partir de los costos que deben asumir los actores para cooperar.

4. Difundir es el objetivo fundamental de la herramienta: concientizar a los actores acerca de la importancia de cooperar, ya que de ello obtendrán beneficios. La estrategia de difusión debe focalizarse en diseminar este mensaje, a fin de conven-cer a los actores de entrar a ser parte y permanecer en una alianza.

En el ámbito del proyecto “Marco de Cooperación Regional para Fomentar la Competitividad de la Fruticultura en América Central” los países de Centro-américa evidenciaron las ganancias que podían ser generadas si se establecía un marco para la cooperación en este tema, sobre todo en materia de reducción de costos de transporte para el envío de productos a un mismo destino y de re-ducción de costos en la identificación de nichos de mercado para los productos regionales. Habiendo puesto en eviden-cia tales beneficios, los países conside-raron oportuno dejar a un lado la compe-tencia en la promoción de sus productos de manera individual para coordinar una acción de tipo regional, lo que redundó en eficiencia en el transporte de pro-ductos y la identificación de mercados, o adicionalmente creando una marca o “branding” regional.

EN EL ÁMBITO DE LA ALIANZA, LA HERRAMIENTA "CONOCER LOS BENEFICIOS" TIENE COMO OBJETIVO DESTINAR PARTE

DE RECURSOS Y ESFUERZOS DE LOS ACTORES A IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA COOPERACIÓN MEDIANTE

LA PERTENENCIA A UNA DETERMINADA ALIANZA

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Cambiar la matriz de beneficios

La matriz de resultados también puede cambiarse a fin de lograr mejores resul-tados para uno, varios o el conjunto de los actores, y estimular el comportamiento cooperativo. Esto puede resultar una he-rramienta importante para convencer a actores de que entren a formar parte de la alianza, así como también estimular la permanencia de los miembros y resolver situaciones de conflicto ocasionadas por la distribución de los beneficios en la matriz.

De acuerdo con Axelrod6, cambios en la estructura de los resultados del juego pueden transformar la interacción. En el caso del dilema del prisionero, si el cas-tigo por la no cooperación es tan gran-de que hace de la cooperación la mejor opción en el corto plazo, no importa lo que harán los otros jugadores porque la estrategia dominante será siempre coo-perar. Así, el cambio en la matriz de re-sultados hace que ya no exista el dilema y que haya estabilidad en la cooperación. Otra forma de cambiar la matriz y modi-ficar los comportamientos de los actores para lograr estabilidad en la cooperación es afectar la relación entre el paráme-tro de descuento –o el factor por el cual se multiplican los resultados futuros para obtener los resultados presentes-

6 Axelrod, Robert. 1981. “The Evolution of Cooperation”, Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp. 1390-1396.

La matriz de resulta-dos también puede cambiarse a fin de lograr mejores resul-tados para uno, varios o el conjunto de los actores, y estimular el comportamiento coo-perativo.

y los resultados del juego. Eso implica ampliar sensiblemente el incentivo de cooperación en el largo plazo frente al incentivo de deserción en el corto plazo.

Una forma particular de cambiar la matriz de resultados consiste en modi-ficar el enfoque que los actores tienen sobre un determinado tema. En efecto, bajo un determinado enfoque, los resul-tados relacionados con la cooperación pueden parecer menos beneficiosos que los de no cooperar, porque los recursos, capital político, simbólico, etc. inver-tidos por los actores en la cooperación pueden representar un costo mayor de lo que se percibe será el beneficio. En este caso, resultará útil cambiar el enfoque que los actores tienen sobre el tema, de-jando en un segundo plano los recursos invertidos para centrarse en los resulta-dos que podrían obtenerse si los actores cooperaran. Un ejemplo es el caso en que ocurra un incendio en una zona aledaña a la frontera en la que un país no tiene dota-ciones de bomberos cercanas para apagar el fuego, mientras que su vecino sí las posee para atender la emer-gencia rápidamente. Si se considerara esta si-

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tuación desde el punto de vista de la pro-tección de la soberanía territorial y los recursos pertenecientes a cada país, pre-valecerían los incentivos a no cooperar, ya que permitir el ingreso al territorio de las dotaciones de bomberos de otro país podría significar un costo en términos de soberanía. No obstante, este enfoque no tiene en cuenta los riesgos de no atender la situación rápidamente, ya que el in-cendio podría extenderse a otras zonas. Cambiar el enfoque de este tema hacia una visión centrada en los resultados de cooperar, permitiría atender al proble-ma de manera más eficiente y producir beneficios para las partes involucradas. En efecto, si la dotación de bomberos más cercana, independientemente de la jurisdicción territorial prevaleciente, atendiera la emergencia, los riesgos de expansión del fuego disminuirían.

Otra manera de cambiar el enfoque que los actores tienen sobre un tema y modificar favorablemente la matriz de resultados es adoptar un enfoque glocal. El término “glocal” implica pensar las cuestiones generales desde la situación particular de cada individuo, adaptan-do las decisiones tomadas al ámbito de cada actor. Con este enfoque es posible tener en cuenta las particularidades de cada miembro de la alianza y, con base

en eso, cambiar la matriz de resultados a fin de establecer incentivos para la coo-peración. Se busca entonces dimensio-nar el objetivo común de la alianza a la situación de cada miembro y promover la asimilación de la dimensión global (la alianza) a las particularidades de los mismos. Eso contribuye a evidenciar los beneficios que los actores pueden deri-var de la cooperación, reduce las resis-tencias locales respecto a la aplicación de iniciativas elaboradas a un nivel su-perior, e incentiva su apropiación.

Con el fin de aplicar la herramienta de Cambiar la matriz de beneficios en el ám-bito de la alianza, es necesario tener en cuenta tres variables: la factibilidad de llevar a cabo el cambio en la matriz de re-sultados, lo que se requiere de la acción colectiva para producirlo y el retorno del cambio producido. La aplicación de esta herramienta supone:

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1. En base a la matriz construida con la herra-mienta, conocer los beneficios, determinar los resultados que se quieren modificar y los comportamientos asociados a ellos.

2. Una vez identificados los comporta-mientos, determinar la modalidad para cambiarlos (por ejemplo, incrementar la penalización por no cooperar, estimular la comunicación, aumentar el horizonte temporal de la cooperación, afectar la relación entre el parámetro de descuento y los resultados de la cooperación, y mo-dificar el enfoque sobre el tema), para que produzcan el resultado esperado.

3. Establecer el costo del cambio y la facti-bilidad de este último.

4. Determinar el retorno del cambio para el in-dividuo y para la alianza. El objetivo a lograr con el cambio sería que tanto el individuo como la alianza estén better-off, es decir mejor que en las condiciones precedentes.

Un ejemplo de cómo cambiar la matriz de pagos puede encontrarse en el proyecto “Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y Adquisición de Medicamentos”. Habiendo evidenciado los beneficios de ac-tuar conjuntamente en este ámbito, a tra-vés de este proyecto los países de Centroa-mérica pusieron en práctica un mecanismo para licitar la adquisición de medicamen-tos de manera conjunta. Este mecanismo hizo posible que los países aumentaran su poder de negociación y disminuyeran los costos de los medicamentos adquiridos.

CON EL FIN DE APLICAR LA HERRAMIENTA DE CAMBIAR LA MATRIZ DE BENEFICIOS EN EL ÁMBITO DE LA ALIANZA, ES NECESARIO TENER EN CUENTA TRES VARIABLES: LA FACTIBILIDAD DE LLEVAR A CABO EL CAMBIO EN LA MATRIZ DE RESULTADOS, LO QUE SE REQUIERE DE LA ACCIÓN COLECTIVA PARA PRODUCIRLO Y EL RETORNO DEL CAMBIO PRODUCIDO

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Historial de la cooperación

Esta herramienta se refiere a conservar un historial de la cooperación entre los miembros de una alianza. Dicho historial constituye una base de información para analizar las relaciones entre los actores, permitiendo aprender de experiencias pasadas, anticipar comportamientos y planificar la cooperación de manera es-tratégica, trazando rumbos para la misma.

Siguiendo a Axelrod7, el pasado es im-portante para monitorear el comporta-miento presente de los actores. En su teoría de la cooperación, Axelrod alude al pasado como elemento fundamental para que los actores puedan observar las elec-ciones precedentes de los otros actores y responder a tales elecciones recíproca-mente. Según el autor, sin esta habilidad de mirar el pasado los actores no podrían utilizar la reciprocidad, las deserciones no podrían ser castigadas y, en conse-cuencia, el incentivo para cooperar des-aparecería. En efecto, en su teoría acerca

7 Axelrod, Robert, Op. Cit.

de la cooperación las decisiones futuras por parte de un actor se toman utilizan-do como base las decisiones o comporta-mientos pasados de otros actores. De allí surge la necesidad de tener un archivo de decisiones pasadas para planear un sis-tema de cooperación.

En el ámbito de la alianza, el pasado también resulta fundamental para ana-

lizar el comportamiento y las decisiones de los ac-tores, y tomarlo como re-ferencia para decisiones futuras. La herramienta Historial de la coopera-

ción permite tener el re-gistro de dicho pasado. Llevar un regis-tro acerca de cómo actuaron los actores permite aprender del comportamiento de otros actores y de los efectos que los comportamientos pasados tuvieron sobre la cooperación. Ello consiente también utilizar las decisiones pasadas como base para las decisiones futuras de cooperación. Asimismo, la herramienta Historial de la cooperación contribuye a crear una historia de trabajo conjunto, lo cual resulta útil para fomentar la identi-ficación de los actores e incrementar la confianza entre ellos, reforzar la trans-parencia y asumir la responsabilidad sobre el curso que tome la cooperación.

El boletín de difusión creado al interior del proyecto de “Sistema Regio-nal de Indicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudada-na” es un ejemplo de la aplicación de esta herramienta. A través de este boletín se procura mantener informados a los miembros de la alianza sobre el avance o retroceso en materia de la aplicación de los estándares creados, así como también sobre el cumplimiento o incumplimiento de dichos estándares por parte de los países miembros.

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Todo esto contribuye a que los costos de deserción por parte de alguno de los miembros se eleven y se reduzca así el riesgo de tal deserción.

Con el fin de aplicar esta herramienta, es necesario tener en cuenta una serie de variables que la hacen posible. Pri-mero, la recurrencia de las relaciones entre actores: mientras mayor sea di-cha recurrencia mayor será la riqueza del historial. Segundo, la actualidad del historial: debe ser frecuentemente ac-tualizado para poder llevar un registro fiel de la cooperación. Tercero la inde-pendencia del historial: éste debe estar basado en hechos y no en percepciones. Cuarto, la accesibilidad del historial: su acceso debe ser fácil y a bajo costo para que pueda ser consultado con frecuen-cia por los actores. Para confeccionar un historial es necesario:

1. Establecer una metodología para elabo-rar, compilar, actualizar y preservar el historial.

2. Determinar el modo que se utilizará para registrar el historial de la cooperación (informático, visual, etc.).

3. Identificar responsable/s de estas tareas. 4. Ponerlo a disposición de los miembros de

la alianza.

El boletín de difusión creado al interior del proyecto de “Sistema Regional de In-

dicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudadana” es un ejemplo de la aplicación de esta herramienta. A tra-vés de este boletín se procura mantener informados a los miembros de la alianza sobre el avance o retroceso en materia de la aplicación de los estándares creados, así como también sobre el cumplimiento o incumplimiento de dichos estándares por parte de los países miembros.

CON EL FIN DE APLICAR ESTA HERRAMIENTA, ES NECESARIO TENER EN CUENTA LA RECURRENCIA DE LAS RELACIONES ENTRE ACTORES: LA ACTUALIDAD DEL HISTORIAL: LA INDEPENDENCIA DEL HISTORIAL: Y LA ACCESIBILIDAD DEL HISTORIAL.

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Señales y comunicación

Esta es una herramienta que puede ser de gran utilidad para reducir costos, aumentar la eficiencia de la interacción y superar fa-llas de mercado producidas por problemas en el sistema de Señales y comunicación.

No puede haber acción colectiva sin co-municación. En efecto, sin comunicación no habría negociación ni logro de acuerdos. La comunicación puede ser vista como un medio a través del cual se transmite la in-formación entre actores. A su vez, la comu-nicación puede ser considerada una inte-racción social, en la cual dos actores o más comparten un acervo común de símbolos y reglas. La comunicación está compuesta por un emisor que transmite un mensaje a un receptor a través de un determinado canal. Para que el mensaje pueda ser desci-frado correctamente, emisor y receptor de-ben compartir lenguaje, símbolos y reglas.

ESTRUCTURA BÁSICA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación puede ser utilizada con diferentes propósitos. De acuerdo con Popper, tales propósitos son cuatro: ex-presivo (emitir una señal que origina una respuesta); de estimulación (activar una respuesta emocional en el otro); descripti-vo (establecer un estado verdadero o falso de las cosas), y argumentativo (cuestionar y criticar). En una interacción pueden es-tar presentes uno, varios o todos los pro-pósitos de la comunicación. El carácter acumulativo de tales propósitos permite utilizar la comunicación en asuntos de creciente complejidad en la interacción entre actores. Ahora bien, la creciente complejidad y la acumulación de propósi-tos van acompañados de mayores costos de diferente índole. Por ejemplo, resulta más demandante construir un argumento de por qué una determinada decisión se

LENGUAJE, SÍMBOLOS, REGLAS

Emisor Canal Receptor

Mensaje

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debe tomar (cuarto propósito) que simple-mente manifestar la decisión de participar en una reunión (segundo propósito). De la misma manera, es más difícil codificar el valor de la propiedad de un intangible (tercer propósito) que codificar la expre-sión de asentimiento de tipo sí o no, ajá o hmm, o gestos de aprobación o desaproba-ción utilizando el dedo pulgar (en inglés, “thumb-up” o “thumb-down” respectiva-mente), entre otros (primer propósito).

Para hacer más eficiente el uso del len-guaje se deben utilizar elementos y siste-mas (canal, código, roles, etc.) acordes con el propósito de la comunicación. De esta manera se evita complejizar la comunica-ción e incrementar los márgenes de error. Por ejemplo, para que un consejo directivo tome decisiones se requiere un sistema en línea con el cuarto propósito de la comu-nicación, mientras que para instaurar sis-temas de monitoreo probablemente sea suficiente contar con sistemas acordes con el segundo o tercer propósito.

La correspondencia entre sistema y pro-pósito de la comunicación puede servir como proxy para conocer el grado de pro-fundidad de la interacción. En efecto, si el propósito de la comunicación refleja la complejidad de la misma, conocer los ele-mentos y sistemas utilizados por los acto-res para relacionarse facilitará la compren-

sión del tipo y profundidad de la relación en el caso específico. Por ejemplo, en el caso de las alianzas, si una alianza no tiene sis-temas en línea con el cuarto propósito (ar-gumentativo), es un indicio de que no toma decisiones de manera conjunta; mientras que si no tiene sistemas acordes con el se-gundo propósito (de estimulación), puede indicar que no existe interacción.

Generalmente la comunicación no es un asunto fácil. Fisher y Ury8 han iden-tificado tres problemas en la comunica-ción: 1) los actores pueden no estar co-municándose, 2) una parte puede no es-tar escuchando y 3) puede haber malen-tendidos. Tales problemas pueden tener origen en el emisor, el receptor, el canal o el sistema (lenguaje, símbolos y reglas) utilizados. Estos problemas crean fallas de mercado que incrementan costos y obstaculizan la cooperación. De este modo, resulta de gran relevancia aplicar la herramienta Señales y comunicación para analizar el sistema de comunica-ción dentro de una alianza, con el fin de resolver problemas y superar obstáculos originados en la comunicación.

Para aplicar esta herramienta es ne-cesario:

8 Fisher, Roger y William Ury. 1981. Getting to yes. Ne-gotiating Agreement without Giving In. Penguin Books, pp. 32 y 33.

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1. Analizar los elementos de la comuni-cación (mensaje, emisor y receptor, y sistema) para establecer el origen del problema que crea la falla de mercado. Preguntas útiles para este análisis son: ¿El mensaje es claro para el receptor?, ¿El receptor conoce el lenguaje, los símbolos y las reglas utilizados para transmitir el mensaje?, ¿Existen interrupciones en el canal de comunicación?

2. Identificar el propósito de la comunica-ción y su correspondencia o no con el sis-tema de comunicación utilizado.

3. Analizar quiénes ejercen los roles de emi-sores y receptores: ¿Varían o son siempre los mismos actores?, ¿Existen suposicio-nes, percepciones u otro tipo de cuestio-nes subjetivas sobre el emisor o el recep-tor, que obstaculicen la comunicación?, ¿El emisor quiere comunicar?, ¿El receptor quiere descifrar el mensaje?

4. Con base en los análisis anteriores, in-tervenir para resolver el problema. Por ejemplo, utilizar un sistema compartido por emisor y receptor, hacer compatible el tipo de sistema utilizado con el propósito de la comunicación, mejorar la claridad del mensaje, eliminar interrupciones en el canal de comunicación, etc.

El caso del “Programa Demostrativo de Control y Establecimiento de las Ba-ses para un Futuro Programa de Erradi-cación del Gusano Barrenador del Ga-nado en Países del MERCOSUR” (GBG) presenta un ejemplo de un sistema de

comunicación creado de acuerdo con el propósito de la comunicación y la es-tructura de la alianza. En este caso, se originó un sistema de comunicación de tipo radial (o “hub-and-spoke” por su ex-presión en inglés), por el cual uno de los miembros, Uruguay, se constituyó en el centro de la comunicación, siendo el in-terlocutor directo de los mensajes emi-tidos por los otros miembros, y trans-mitiéndolos luego al resto de la alianza. La elección de Uruguay como centro del sistema tuvo gran parte de autoidenti-ficación, ya que el país estaba especial-mente interesado en llevar adelante la iniciativa, pero también tuvo relación con su rol clave en la alianza, dado que era la sede de realización de las pruebas piloto de erradicación de la enfermedad, al tiempo que había desarrollado estre-chas relaciones con la agencia ejecuto-ra del proyecto y fungía como punto de contacto para los actores externos a la alianza pero que tomaban parte de la ini-ciativa, principalmente porque dichos actores estaban localizados en Uruguay o formaban parte las entidades públicas uruguayas (por ejemplo, la Fuerza Aé-rea Uruguaya). En el caso del “Plan de Acción e Instrumentos de Política para la Armonización Regional de los Servi-cios de Roaming de Telecomunicaciones

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Móviles”, se tejieron redes de comuni-cación a nivel subregional (Sudamérica, Centroamérica y el Caribe), para luego relacionarse en un plano superior de tipo regional. Similitudes técnicas e historial de cooperación en este y otros temas de-terminaron la creación de estas redes subregionales, las cuales fueron impor-tantes para lograr el avance de cada su-bregión en materia de armonización de servicios de roaming.

Dentro de los propósitos de la comu-nicación se encuentra la difusión de las actividades promocionadas por una alianza. Eso puede realizarse con dife-rentes objetivos: obtener inversiones, atraer potenciales usuarios, ejercer in-fluencia sobre autoridades públicas y el sector privado. La experiencia del pro-yecto BUSS en el ámbito del Programa de BPR es significativa en este sentido. Con el fin de llegar a los usuarios finales del BPR, el proyecto BUSS puso en mar-cha una innovadora campaña de visibi-lidad. El objetivo último era estimular una demanda mayor del BPR que con-tribuyera a dar mayor sostenibilidad del proyecto. Elemento fundamental para la definición de la campaña fue la pregun-ta acerca de quiénes habrían utilizado la información y la necesidad de la mis-ma. Así, se evidenció la importancia de

adaptar información técnica y científica de excelencia a las necesidades de quie-nes potencialmente usarían la informa-ción, fueran ellos tomadores de decisión o beneficiarios finales. De este modo, el proyecto BUSS utilizó en campañas pu-blicitarias a figuras de reconocimiento público tales como el ex jugador de fút-bol José Luis Chilavert, quien habiendo sido contratado por clubes en Argentina, Brasil y Paraguay había hecho aportes jubilatorios en los tres países.

PARA HACER MÁS EFICIENTE EL USO DEL LENGUAJE SE DEBEN UTILIZAR ELEMENTOS Y SISTEMAS (CANAL, CÓDIGO, ROLES, ETC.) ACORDES CON EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN. DE ESTA MANERA SE EVITA COMPLEJIZAR LA COMUNICACIÓN E INCREMENTAR LOS MÁRGENES DE ERROR

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Valorar la propiedad

La herramienta tiene como objetivo atribuir un valor a la propiedad de los miembros de una alianza. Esta propiedad se encuentra no sólo de los aportes hechos por los miembros sino también de los re-sultados obtenidos en el proceso colectivo.

El término propiedad proviene del ám-bito jurídico, donde es utilizado para ha-cer referencia a los derechos que posee un actor con respecto a un determinado activo. En el ámbito de la alianza, la pro-piedad se refiere a los derechos que los actores tienen sobre un objeto de apro-piación determinado (éste puede ser tanto el producto final como resultados intermedios del proceso colectivo), a la percepción y convicción de poder apro-piarse de tal objeto, y al ejercicio de fa-cultades por parte de los miembros para hacer efectiva dicha apropiación.

Con el fin de determinar los derechos de los miembros, resulta necesario mi-rar el sistema de propiedad estable-cido en la alianza. Allí se estipula si la propiedad de los activos es individual, colectiva o común, así como también el uso de la propiedad y el sistema de distribución de beneficios en cada uno de esos casos. Con respecto al sistema de distribución, es importante tener en cuenta la autoridad, la modalidad y la legitimidad de dicho sistema. Asimis-mo, las decisiones sobre la distribución de la propiedad están relacionadas con

los conceptos de justicia.9 Sean cuales fueren el sistema de distribución y el concepto de justicia adoptados, resul-tará necesario que sean establecidos de manera clara e inequívoca, y anticipa-damente a la realización de cualquier distribución de la propiedad.

Una vez determinados los activos sobre los que un actor tiene derechos, puede procederse a estimar el valor de la propiedad de dicho actor. Estimar el valor de los activos de cada actor resulta fundamental para poder calcular el re-torno que obtendrá por su inversión en la alianza. Asimismo, conocer este valor permitiría impulsar el efecto de histé-resis. Este valor puede ser calculado de manera cualitativa (muy valioso, poco valioso, etc.) o de manera cuantitati-va. Para estimar dicho valor de manera cuantitativa pueden emplearse diferen-tes metodologías. Una de ellas consiste

9 Existen tres teorías generales de justicia que pue-den determinar diferentes sistemas de distribución: 1) el principio de equidad aristotélico, según el cual la distribución debería realizarse proporcionalmente a las contribuciones de cada quien; 2) el utilitarismo de Bentham, según el cual la distribución tendría que buscar la maximización del bienestar de los actores y, en consecuencia, otorgar la mayor parte a quien obtu-viera el mayor bienestar, y 3) la justicia como equidad de Rawls, según el cual las partes escogerían principios de distribución mutuamente aceptables (Young, Peyton H. 1995. Equity in Theory and Practice. Princeton Uni-versity Press, Cambridge).

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en determinar el valor agregado generado por la alianza y apropiable por parte de la misma. Ello se realiza toman-do en cuenta las rela-ciones con efecto mul-tiplicador positivo en términos de ahorros, réditos o reducción de la incertidumbre he-chas posibles a partir de la existencia de la alianza -así como tam-bién la probabilidad de la ocurrencia de tales relaciones- y restando los efectos negativos de tipo spillover (o “derrame” por su traducción en español) produci-dos por tales relaciones y los costos mis-mos de relacionarse. Esta metodología funciona como un proxy del valor econó-mico producido a través de la utilización de una plataforma institucional.10 El re-cuadro a continuación presenta otras metodologías que pueden ser aplicadas para calcular el valor de la propiedad.

10 Para mayores detalles acerca de esta metodología de medición de resultados denominada M-Pie, ver “Multi-party Institutional Evaluation Model (M-Pie Mo-del)” R. Villa y L. Bocalandro (2011) mimeo.

Para aplicar esta herramienta se debe:

1. Identificar los derechos que tiene cada actor, tanto individual como colectiva-mente. Esto supone establecer sobre qué activos el actor tiene derechos y qué tipo de derechos son: individuales, colectivos, comunes, de uso, etc. Para esto debe ana-lizarse el sistema de propiedad adoptado por la alianza.

2. Estimar el valor de los activos. Para esto es necesario establecer previamente la metodología de cálculo a ser utilizada.

Enfoque de costos: Basado en el principio económico de la sustitución, se-gún el cual el valor está dado por el costo de obtener un activo de igual utilidad. En el caso de la alianza, esto estaría dado por el costo de replicar la alianza y producir resultados –finales o intermedios- de igual utilidad.

Enfoque de ingresos: Basado en la estimación del valor del activo produ-cido, descontando los beneficios económicos futuros a una determinada tasa de descuento. En el caso de la alianza, implicaría calcular el valor económico de los productos finales o intermedios tales como ahorros o in-novaciones producidos por la alianza.

Enfoque de ventaja competitiva: Basado en la estimación de los costos en los que incurrirían los miembros en producir los activos –o en no produ-cirlos- en el caso en que no existiera la alianza. En otras palabras, esta metodología hace hincapié en los costos producidos por las fallas de mer-cado no resueltas por la ausencia de acción colectiva.

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El proyecto “Mejoramiento del Cono-cimiento y la Capacidad Institucional de las Entidades Públicas Responsables de la Administración de la Deuda” permitió a los miembros identificar y validar bue-nas prácticas en materia de gestión de la deuda pública. Asimismo, este proyecto creó un espacio de intercambio de infor-mación entre las entidades responsables de la administración de la deuda que hizo posible, entre otras cosas, intercambiar información acerca del costo de emitir deuda. El valor de la propiedad sobre las buenas prácticas y del mecanismo de comunicación creados por el proyecto se puso de manifiesto cuando los países comenzaron a compartir información acerca del costo de la deuda. Comparan-do los costos de sus respectivas deudas, algunos países evidenciaron que, si bien la administración de su deuda se corres-pondía con las buenas prácticas regio-nales, el costo que enfrentaban para la emisión de la misma era mayor que el de otros países cuya administración podía corresponderse o no con tales prácticas. Fue así como, evidenciando esta compa-ración en base a prácticas validadas a ni-vel regional, estos países lograron redu-cir sus costos, tanto de emisión como de administración.

EN EL ÁMBITO DE LA ALIANZA, LA PROPIEDAD SE REFIERE A LOS DERECHOS QUE LOS ACTORES TIENEN SOBRE UN OBJETO DE APROPIACIÓN DETERMINADO (ÉSTE PUEDE SER TANTO EL PRODUCTO FINAL COMO RESULTADOS INTERMEDIOS DEL PROCESO COLECTIVO), A LA PERCEPCIÓN Y CONVICCIÓN DE PODER APROPIARSE DE TAL OBJETO, Y AL EJERCICIO DE FACULTADES POR PARTE DE LOS MIEMBROS PARA HACER EFECTIVA DICHA APROPIACIÓN

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Soluciones fáciles

El término Soluciones fáciles (o ”low-hanging fruit” por su acepción en inglés) se refiere a objetivos fáciles de alcanzar y que no requieren demasiado esfuerzo. Este término puede ser utilizado en una gran variedad de ámbitos. En el ámbito específico de la alianza, en comparación con el objetivo último de la misma, es probable que las Soluciones fáciles gene-ren acuerdos más fácilmente y que pue-da ser logrado en un plazo más corto. Por eso resulta una herramienta útil para la alianza, ya que permite demostrar con pequeñas ganancias que los resultados son factibles, incentivando la participa-ción de los socios y redefiniendo la per-cepción del riesgo de dicha participación.

En efecto, tener en cuenta las Solu-ciones fáciles implica establecer objeti-vos intermedios que acercan el logro de los resultados en el horizonte temporal, redefinen el concepto de éxito en una alianza y alientan a los socios a seguir comprometidos. El hecho de que los re-sultados comiencen a aparecer en la fase inicial de la alianza promueve la idea de que las inversiones obtienen retorno; eso motivará a los actores a seguir invirtien-do. Además, el retorno proporcionado por las Soluciones fáciles no sólo se ob-tiene en el corto plazo sino que general-mente es mayor a la inversión realizada. Precisamente, la alta tasa de retorno es una variable crítica de esta herramienta.

La segunda variable importante radica en probar la capacidad de generar resul-tados por parte de una alianza. El hecho de que puedan alcanzarse resultados re-fuerza la confianza en el grupo y la apro-piación de las iniciativas. Adicional-mente, las Soluciones fáciles producen un efecto demostrativo, ya que obtener resultados incentiva nuevos esfuerzos y promueve la idea de que se está avanzan-do hacia el logro del objetivo común. En este sentido, estimula el Efecto bola de nieve tanto de inversiones como de re-sultados dado que, una vez evidenciado el hecho de que las inversiones produje-ron resultados, se reforzará el estímulo a invertir y a producir nuevos resultados. De la misma manera, con base en la acu-mulación de inversiones, promueve el efecto de histéresis, el cual favorecerá la alianza en situaciones adversas.

Para la aplicación de esta herramienta resulta fundamental:

1. Identificar los objetivos intermedios que pueden ser o han sido alcanzados. En relación con esto último es necesario ob-servar los avances en el proceso de coo-peración, para lo que puede resultar útil mirar el historial de la cooperación que podría llevarse a cabo, efectivamente, con la herramienta Historial de la cooperación.

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2. Asociar tales objetivos intermedios a los costos necesarios para lograrlos. Esto per-mitiría establecer la tasa de retorno sobre las inversiones, con el fin de evidenciar los beneficios que se están obteniendo por pertenecer en la alianza.

3. Comunicar los avances en materia de coo-peración y su relación con las inversiones realizadas. En este sentido, es importante centrarse en el mensaje a transmitir a los actores: debe no sólo comunicar la tasa de retorno sobre las inversiones obtenida por los actores, sino también, que con el logro de los objetivos intermedios se está avanzando hacia el objetivo último de la acción colectiva.

En el “Programa Regional de Empren-dedorismo e Innovación en Ingeniería”, el objetivo es difundir la cultura em-prendedora y de innovación entre los estudiantes de grado de las carreras de ingeniería a través del desarrollo de co-nocimientos, materiales e instrumentos didácticos y pedagógicos afines. Uno de los primeros pasos en este sentido fue la elaboración de videos y casos de estu-dio para ser utilizados como herramien-tas pedagógicas. Para eso fue necesario acordar entre los miembros los conteni-dos de tales herramientas, identificando y consensuando un conjunto de varia-bles y características que deberían in-cluir tanto los videos a desarrollar como los casos de estudio. Las herramientas

que surgieron de esta primera fase fue-ron utilizadas para diseminar los prime-ros resultados del proyecto, creando así la percepción de que el proyecto ya esta-ba generando resultados y que se encon-traba en marcha un proceso de acción colectiva regional en este ámbito.

TENER EN CUENTA LAS SOLUCIONES FÁCILES IMPLICA ESTABLECER OBJETIVOS INTERMEDIOS QUE ACERCAN EL LOGRO DE LOS RESULTADOS EN EL HORIZONTE TEMPORAL, REDEFINEN EL CONCEPTO DE ÉXITO EN UNA ALIANZA Y ALIENTAN A LOS SOCIOS A SEGUIR COMPROMETIDOS.

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Bases técnicas comunes

El principal beneficio de la aplicación de esta herramienta es crear espacios de cooperación y evidenciar oportunidades de trabajo en conjunto. En particular, esta herramienta resulta útil para incen-tivar acciones conjuntas que se encuen-tren paralizadas por falta de acuerdo político, dado que esta herramienta per-mite redefinir o reenmarcar el problema en base a criterios técnicos, basados en estándares acordados por los actores.

Siguiendo a Fisher y Ury11, el desarrollo de estándares o criterios objetivos resulta útil a fin de obtener resultados satisfacto-rios en una negociación. Los estándares permiten crear canales de comunicación sobre la base de un mínimo común deno-minador acordado por las partes. Asimis-mo, la creación de estándares consiente pasar de discusiones basadas en percep-ciones, a discusiones de carácter técnico, donde existe una mayor probabilidad de encontrar un acuerdo. Según estos auto-res, los estándares deben ser justos, legí-timos, independientes e imparciales para que puedan ser aceptados por las partes. Asimismo, estos objetivos deben ser posi-bles de aplicar a todas las partes.

En ocasiones, redefinir o reenmarcar el problema resulta absolutamente ne-cesario para superar impasses en el pro-ceso de cooperación al interno de una

11 Fisher, Roger y William Ury, Op. Cit., p. 83.

alianza. Generalmente es en la base téc-nica donde suele ser más fácil alcanzar consensos, dado que allí es posible esta-blecer estándares precisos que guíen la participación de los actores. Establecer bases de cooperación de tipo técnico fa-cilita la despolitización del proceso de cooperación, evitando repercusiones políticas que puedan llegar a obstaculi-zarlo. En otras palabras, la utilización de esta herramienta implica dejar a un lado momentáneamente las visiones contra-puestas de carácter político, para adop-tar estándares técnicos en los que los actores estén de acuerdo y a partir de allí avanzar en la negociación.

A través de la redefinición del proble-ma con base en criterios técnicos, esta herramienta contribuye a cambiar el enfoque de la discusión y a pasar de un desacuerdo a un acuerdo, destrabando el proceso de cooperación. A partir de este cambio, los actores pueden centrar sus esfuerzos en resolver asuntos y pro-gresar, más que quedar sumidos en la sensación de estar atrapados en proble-mas. Focalizarse en cuestiones técnicas, más claras y fáciles de precisar que las cuestiones políticas, permite al grupo ir obteniendo pequeñas ganancias, gene-ralmente fáciles y rápidas de lograr. Este enfoque “hacia arriba”, basado en la con-centración de los recursos y la coopera-

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ción en las pequeñas y rápidas ganan-cias, permite evitar trabas tempranas en el proceso de cooperación.

Con el fin de aplicar esta herramienta, deben tenerse en cuenta dos cuestiones fundamentales: la capacidad de pasar del enfoque dogmático o político al enfoque técnico y la factibilidad de encontrar un mínimo común denominador –compar-tido por todos los actores- para la adop-ción de estándares técnicos sobre los cuales comenzar la negociación. Cuando es posible cambiar de enfoque y encon-trar un mínimo común denominador, esta herramienta puede ser utilizada. A continuación se presentan las tácticas que hacen posible implementarla:

1. Determinar el mínimo común denominador de las cuestiones sobre las que se quiere llegar a un acuerdo de cooperación. Antes de comenzar una negociación es necesa-rio que se establezca el aspecto de base sobre el que todas las partes están dispuestas a negociar. 2. Adoptar un estándar técnico. Este debe ser un criterio objetivo, inde-pendiente de la voluntad de las partes y aplicable a todos los actores invo-

lucrados en la negociación. Asimismo, es importante que el estándar sea creado o adoptado a través de procedimientos que los actores consideren legítimos y equita-tivos, y no por imposición o cesión de las partes, lo cual favorecerá la aceptación del estándar por todas las partes.

3. Difundir el estándar y obtener su acepta-ción por parte de todos los miembros de la alianza.

4. Negociar acuerdos sobre la base de los estándares definidos. Implica dejar de lado posiciones políticas y focalizar la negociación sólo en los aspectos técnicos que los actores acordaron negociar.

El proyecto (BUSS) presenta un claro ejemplo de cómo la negociación técnica puede ayudar a superar impasses en ne-gociaciones encausadas originalmente por la vía política. En este caso, habían transcurrido 14 años desde que los paí-ses habían establecido la necesidad de armonizar sus sistemas de seguridad social. El avance en este sentido se en-contraba obstaculizado por la dificultad de consensuar y hacer converger entre cuatro países aspectos tan sensibles como la legislación y los sistemas nacio-nales en materia de jubilación. El punto de quiebre tuvo lugar cuando el enfoque de la negociación se trasladó a los aspec-tos técnicos, hecho que se materializó en el proyecto presentado por la alianza al Programa de BPR del BID, cuyo obje-

Con el fin de aplicar esta herramienta, de-

ben tenerse en cuenta dos cuestiones funda-

mentales: la capacidad de pasar del enfoque dogmático o político

al enfoque técnico y la factibilidad de

encontrar un mínimo común denominador

–compartido por todos los actores- para la

adopción de estánda-res técnicos sobre los

cuales comenzar la negociación

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tivo era crear un sistema orientado a la transferencia y validación de los datos necesarios para la tramitación de pen-siones. El cambio de enfoque fue posible a partir de la adopción del principio de reciprocidad por parte de los países, por el cual se dejó a un lado la armonización de legislación en la materia jubilatoria, y se concentraron los esfuerzos en lo-grar acuerdos sobre cuestiones técni-cas tales como la estandarización de los formularios y la documentación reque-ridas para la tramitación de las pensio-nes, del mecanismo de captura, almace-namiento y transferencia de datos entre agencias nacionales, y de los requisitos necesarios para la verificación de la identidad de las personas. El resultado de este cambio de enfoque fue evidente: en dos años y medio fue posible jubilar a la primera persona.

LOS ESTÁNDARES PERMITEN CREAR CANALES DE COMUNICACIÓN SOBRE LA BASE DE UN MÍNIMO COMÚN DENOMINADOR ACORDADO POR LAS PARTES. ASIMISMO, LA CREACIÓN DE ESTÁNDARES CONSIENTE PASAR DE DISCUSIONES BASADAS EN PERCEPCIONES, A DISCUSIONES DE CARÁCTER TÉCNICO, DONDE EXISTE UNA MAYOR PROBABILIDAD DE ENCONTRAR UN ACUERDO

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Tender un puente

La herramienta de Tender un puente resulta útil en momentos en los que la cooperación se encuentre obstaculizada por la insatisfacción de algún actor acer-ca de los acuerdos alcanzados. En estos casos, resulta importante crear un puen-te para el diálogo y un espacio de nego-ciación que permita alcanzar acuerdos satisfactorios para todos los actores.

Esta herramienta fue ideada por Wi-lliam Ury12, en el marco de sus sugeren-cias para superar los límites que pueden surgir en una negociación. En los ca-sos en que la negociación se encuentre obstaculizada por la insatisfacción de una de las partes, Ury sugiere tender un puente a la otra parte, para poder llegar a un acuerdo. Dentro de la estrategia de tender un puente, Ury identifica cuatro posibles motivos de la insatisfacción de la otra parte, que se asocian a cuatro po-sibles tácticas13:

1. Cuando la insatisfacción radica en que la otra parte no siente que se hayan tenido en cuenta sus ideas ni que el acuerdo haya sido el fruto de su voluntad, la tác-tica sugerida es involucrar de manera activa a la otra parte a fin de que participe en el proceso.

12 Ury, William. 1991. Getting past No: Negotiating your way from Confrontation to Cooperation. Bantam, New York.

13 Ibídem.

2. Cuando la otra parte considera que sus intereses no han sido satisfechos, la táctica propuesta es intentar satisfacerlos o dar la idea de que se ha hecho todo lo posible para lograrlo.

3. Cuando la otra parte no quiere perder prestigio por llegar a un acuerdo, la tác-tica sugerida es asistirlos para que no pierdan prestigio o tengan la percepción de que no lo han hecho.

4. Cuando la insatisfacción radica en ir de-masiado rápido, la táctica propuesta es disminuir la velocidad.

Estas tácticas pueden ser aplicadas en las negociaciones existentes al interno de una alianza, tanto en su fase de con-formación como en su fase de madura-ción y posterior sostenibilidad. Con el fin de aplicar esta herramienta, en pri-mer lugar debe determinarse el origen de la insatisfacción y luego adoptar la táctica correspondiente. Otra variable importante es la capacidad de satisfacer las expectativas insatisfechas. La he-rramienta de Tender un puente debe ser empleada cuando sea factible para los actores reformular objetivos y procesos de una alianza, con el fin de satisfacer a todos sus miembros.

El proyecto “Estrategia Subregional de Formación Superior en Economía” pre-senta un ejemplo en el cual fue necesario construir un Golden bridge. Algunos paí-ses de Centroamérica solicitaron la coo-

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peración y asistencia del BID para brin-dar una formación superior en economía a funcionarios de los Bancos Centrales y Ministerios de Hacienda o Finanzas. El desacuerdo inicial entre las respon-sabilidades de las partes hizo necesaria la creación de un puente a fin de que los países obtuvieran los recursos para fi-nanciarla, pero también trazaran una estrategia que guiara dicha formación y establecieran los mecanismos institu-cionales requeridos para llevarla ade-lante. De este modo fue posible lograr un acuerdo y satisfacer los requerimientos de ambas partes.

EN LOS CASOS EN QUE LA NEGOCIACIÓN SE ENCUENTRE OBSTACULIZADA POR LA INSATISFACCIÓN DE UNA DE LAS PARTES, URY SUGIERE TENDER UN PUENTE A LA OTRA PARTE, PARA PODER LLEGAR A UN ACUERDOLA HERRAMIENTA DE TENDER UN PUENTE DEBE SER EMPLEADA CUANDO SEA FACTIBLE PARA LOS ACTORES REFORMULAR OBJETIVOS Y PROCESOS DE UNA ALIANZA, CON EL FIN DE SATISFACER A TODOS SUS MIEMBROS

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Acción basada en identidad

La acción basada en la identidad con otros actores es un concepto de la socio-logía, la antropología, la psicología y la ciencia política, entre otros. En el ámbito de las alianzas, la identidad puede ser uti-lizada como herramienta con diferentes propósitos. Por un lado, puede utilizarse para atraer socios y lograr cohesión entre los miembros de una alianza, en base a la

identificación del grupo bajo determina-das características. Por otro lado, puede servir como criterio para establecer los límites de la acción colectiva, determi-nando quiénes pueden formar parte de ella y quiénes deben mantenerse fuera. Lo importante, sin embargo, es que la uti-lización de la identidad como elemento de acción colectiva no elimine las múlti-ples identidades que poseen los actores.

Siguiendo a Sen14, la identidad no es una, sino que un actor puede poseer múl-tiples identidades. La imposición de una única identidad no lleva sino que a la

14 Sen, Amartya. 2002. Inequality Reexamined. Claren-don Press, Oxford.

negación de la pluralidad del individuo. Contrariamente, un actor posee múlti-ples identidades y puede asociarse con diferentes grupos en base a ello: por inte-reses, por tradición, por posición geográ-fica, etc. Siguiendo a Reales15, las iden-tidades se construyen en medio de las relaciones interpersonales, del “yo” con el “otro”, del “nosotros” con los “otros”.

Gracias a la posibilidad de poder interactuar con una gran variedad de “otros”, existe una gran diversidad de identidades y se pueden presentar casos de pluri-identidad personal y social. Ahora bien, tener múlti-

ples identidades puede producir conflic-to cuando surgen demandas opuestas de las diferentes identidades y afiliaciones16. En estos casos, Sen17 sostiene que es im-portante observar si los individuos logran mantener la unidad e integridad personal –por ejemplo priorizando identidades y dejando de lado afiliaciones contrapues-

15 Reales, Leonardo. 2007. De la identidad comunitaria a la acción colectiva y los bienes públicos regionales. Do-cumento elaborado durante la pasantía de verano en el Programa de Bienes Públicos Regionales, Banco Intera-mericano de Desarrollo.

16 Sen, Amartya. 1999. Development as Freedom. Alfred A. Knopf, New York.

17 Ibídem.

Este concepto de identidad, aplicado a alianza, implica que la pertenen-cia de un actor a una alianza sobre la base de una determinada identidad no hace que pierda sus múltiples identidades y la posibilidad de unirse a otras alianzas sobre la misma base. Por el contrario, la multi-identidad debe estimular la pertenencia a múltiples alianzas, siempre y cuando di-chas afiliaciones sean compatibles entre sí.

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tas- o si, en su defecto, asumen identida-des contrastantes, manteniéndose den-tro de tales afiliaciones.

Este concepto de identidad, aplicado a alianza, implica que la pertenencia de un actor a una alianza sobre la base de una determinada identidad no hace que pierda sus múltiples identidades y la po-sibilidad de unirse a otras alianzas sobre la misma base. Por el contrario, la multi-identidad debe estimular la pertenencia a múltiples alianzas, siempre y cuando dichas afiliaciones sean compatibles en-tre sí. La multi-identidad puede ser útil en la fase de formación de la alianza, con el fin de atraer miembros, sin que tales miembros se vean limitados por com-promisos asumidos basados en sus otras identidades. Asimismo, la multi-identi-dad puede ser de especial utilidad para la formación de meta-alianzas, tales como redes y clústers, en las cuales un actor no se identifica con todo el grupo, sino con algunos de sus miembros, mientras que éstos, a su vez, se identifican con otros actores, creándose así múltiples víncu-los de identificación y relacionamiento.

Con el fin de aplicar esta herramien-ta, deben tenerse en cuenta el grado de identidades que se puedan conectar y el grado de oposición de tales identidades. En este sentido, es importante:

1. Identificar el número de identidades que

posean los actores, así como también el grado de concientización que tengan de las mismas.

2. Establecer el grado de prioridad que los ac-tores asignen a sus diferentes identidades.

3. Identificar si existen conflictos entre las identidades que un actor posea y, en el caso de establecer afinidades en base a tales identidades, a cuál daría prioridad y sobre cuál sería más proclive a negociar.

4. Identificar afinidades entre actores con base en las identidades previamente evi-denciadas, así como el grado de profundi-dad de tales afinidades.

5. Evidenciar oposiciones que puedan minar las afinidades y evaluar la posibilidad de superarlas. Por ejemplo, puede encontrar-se que existe una profunda oposición en-tre las identidades de los actores sobre la base de cuestiones culturales que no pue-den ser subsanadas, pero también puede descubrirse que supuestas oposiciones culturales no se sostienen en la realidad y, en consecuencia, no obstaculizan la afinidad entre los actores.

Un ejemplo de acción colectiva ba-sada en la identidad se encuentra en el proyecto “Recuperación, Fomento y Puesta en Valor del Patrimonio Cultural y Natural Aymara”, en el cual se utilizó la identidad aymara como plataforma para elaborar un plan estratégico de de-sarrollo económico, cultural y social del pueblo Aymara. Haciendo hincapié en la identidad cultural, fue posible superar

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las diferencias de nacionalidades y geo-grafías políticas que distinguían a estas comunidades, asentadas en los territo-rios de Bolivia, Chile y Perú. El proyec-to “Sistema Regional de Información y Aprendizaje para el Diseño de Políticas Públicas de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa” provee otro ejem-plo de acción colectiva basado en la identidad. En este caso, la identidad se estableció entre agencias públicas rela-cionadas con la promoción y apoyo de un determinado tipo de empresas. Así, la identidad estuvo fundada en el tipo de función pública y un tipo particular de actor a ser atendido por la misma. Este proyecto muestra que la identidad puede establecerse en base a múltiples factores, incluyendo no sólo cuestiones culturales, geográficas e históricas, las cuales han sido tradicionalmente en-tendidas como bases de la identidad.

EL CONCEPTO DE IDENTIDAD, APLICADO A ALIANZA, IMPLICA QUE LA PERTENENCIA DE UN ACTOR A UNA ALIANZA SOBRE LA BASE DE UNA DETERMINADA IDENTIDAD NO HACE QUE PIERDA SUS MÚLTIPLES IDENTIDADES Y LA POSIBILIDAD DE UNIRSE A OTRAS ALIANZAS SOBRE LA MISMA BASE. POR EL CONTRARIO, LA MULTI-IDENTIDAD DEBE ESTIMULAR LA PERTENENCIA A MÚLTIPLES ALIANZAS, SIEMPRE Y CUANDO DICHAS AFILIACIONES SEAN COMPATIBLES ENTRE SÍ.

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Decodificar confianza

Esta herramienta tiene como objetivo identificar cómo funciona la confianza en una alianza para luego intervenir y promoverla. La decodificación de la con-fianza es útil para fortalecer la alianza y apropiar las iniciativas, tanto en la fase de atraer como de mantener a los actores dentro de la alianza.

Siguendo a Hardin18, la confianza se con-cibe como la encapsulación de intereses entre dos actores. A confía en B porque cree que en el interés de B estarán com-prendidos los intereses de A y que, dado que B valora la continuación de la relación, tendrá en cuenta los intereses de A en sus decisiones. Así se encapsulan los intereses de un actor en los intereses del otro. El in-centivo principal para que A confíe en B se encuentra en creer que B, actuando en pos de sus intereses, promoverá los intereses de A, porque los intereses de A se encuen-tran encapsulados en los intereses de B.

Según Hardin, los elementos funda-mentales de la confianza son:

1. La confianza es una relación entre tres par-tes: A confía en B para llevar a cabo X. Así, la confianza depende del objeto en cuestión: A puede confiar en B para X y no para Y.

18 Hardin, Russell. 1992. Trust and Trustworthiness. Russell Sage Foundation, New York.

2. Expectativa de A sobre un comportamien-to de B favorable a los intereses de A. La confianza surge antes de que se satisfagan las expectativas. Ahora bien, la confianza está sujeta a un contexto más amplio: la encapsulación de los intereses de A en los de B puede no ser suficiente para que se generen, ya que estos intereses pueden estar en contradicción con otros intereses de B. En el contexto más amplio, algunos intereses pueden oponerse a otros.

3. Competencia de B para hacer lo que A confía que haga.19

De acuerdo con el autor, la confianza es un elemento importante para la coo-peración. Dado que A confía en B, puede esperar obtener beneficios de la interac-ción con B sobre un determinado tema. Así, A tendrá incentivos en cooperar con B. Esta afirmación disiente de la de Axel-rod, quien sostiene que no es necesario que exista confianza para que haya coo-peración (aunque tampoco es contra-producente que la haya), sino la “sombra del futuro” y la reciprocidad a un com-portamiento cooperativo de parte del otro jugador.20

En el ámbito de la alianza, entender cómo funciona la confianza entre sus miembros resulta crucial para estimular-la y generar los beneficios derivados de la

19 Ibídem.

20 Axelrod, Robert, Op. Cit.

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misma. Para ello, puede adoptarse el mo-delo de Hardin y hacer un diagnóstico ba-sado en los tres elementos de la confian-za por él identificados. Este diagnóstico puede versar sobre cómo se producen las expectativas, quiénes y porqué las produ-cen, si se satisfacen y cómo lo hacen. A partir de este diagnóstico es posible inter-venir sobre la confianza para estimular la encapsulación de intereses, corregir ex-pectativas, e incrementar competencias de los actores sobre los que se depositan expectativas, entre otros.

Con el fin de aplicar esta herramienta para decodificar la confianza al interno de una alianza es necesario:

1. Identificar intereses individuales de los actores. Estos son los intereses que luego podrán ser encapsulados en los de otros actores.

2. Identificar (posibles) encapsulaciones de intereses. Ello implica establecer una relación entre intereses y entre actores. Al respecto, es importante también evaluar si existen conflictos entre intereses que puedan conducir a expectativas insatisfe-chas.

3. Identificar los orígenes y motivaciones de las expectativas de los actores con respec-to a otros actores.

4. Evaluar competencias frente a expec-tativas. Es importante establecer si los actores sobre los que se depositan las expectativas tienen la competencia para satisfacerlas.

El proyecto “Fomento del Manejo del Ecosistema Trinacional de la Selva Maya” brinda un ejemplo de la creación de confianza como producto de la en-capsulación de intereses. En este caso, la encapsulación de intereses permitió superar las diferencias políticas y diplo-máticas existentes entre Belice y Guate-mala y construir confianza en torno a un tema específico: el manejo del ecosiste-ma de la Selva Maya, con particular re-ferencia a la atención de los incendios en esta área. La confianza se construyó de la siguiente manera: el interés de Belice era controlar los incendios en su territo-rio. El interés de Guatemala era similar. Dado que Guatemala considera al terri-torio de Belice como propio, persiguien-do el interés de controlar los incendios en su territorio, también atiende los in-tereses de Belice en cuanto al control de tales incendios. Así, los intereses de Be-lice se encuentran encapsulados en los de Guatemala y se construye confianza en relación con esto.

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Zona de amorti-guamiento

El término Zona de amortiguamiento se utiliza en geografía para identificar a la zona que se encuentra en medio de dos áreas, con el fin de separarlas. Las zonas desmilitarizadas y las zonas de frontera son ejemplos de zonas de amortiguamiento.

La Zona de amortiguamiento puede ser empleada en las relaciones intra-alianza para crear una zona de distensión entre los miembros y absorber shocks especí-ficos. Al establecer un espacio en las re-laciones entre los miembros, estas zonas resultan de importancia en caso de que alguna de las partes no esté cooperando. Contar con una zona de distensión per-mite absorber choques, estableciendo una interrupción en los vínculos acción-reacción entre los actores y evitando que la cooperación se vea afectada por la de-serción de parte de uno de los actores; mientras tanto se analizan las causas de la deserción y se evalúan las medidas a adoptar con respecto al desertor.

ESQUEMA DE ZONA DE AMORTIGUAMIENTO

La Zona de amortiguamiento puede ser creada tanto por los miembros de la alianza como por un tercero. Cuando la Zona de amortiguamiento es creada por un tercero, éste asume la doble tarea de, por un lado, absorber los efectos negati-vos de la deserción y liberar a las partes de tales efectos y, por el otro, identificar y aplicar la penalidad correspondiente a la parte desertora, de manera imparcial y evitando el surgimiento de resentimien-tos por no estar involucrado directa-mente en la relación entre las partes. La selección del tercero en cuestión reviste particular importancia. En este sentido, debe evitarse la elección de terceros que tengan un interés especial en el asunto, ya que podrían abusar de su rol.

A continuación se presentan las tácti-cas a implementar para establecer una Zona de amortiguamiento:

1. Analizar la situación de conflicto. Resulta fundamental para identificar cuáles son las partes a separar, la causa y los efec-tos del conflicto y el impacto que podría tener una zona de amortiguamiento sobre el mismo. Con el fin de que la decisión que se tome en base al análisis sea con-siderada legítima y sea aceptada por las partes, la imparcialidad y la objetividad deben primar en dicho análisis. La herra-mienta Historial de la cooperación resulta de gran utilidad para indagar sobre las causas del conflicto.

AlianzaMiembro (s) de la alianzaBUFFER ZONE

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2. En base al análisis del conflicto, iden-tificar el tipo y extensión de la zona de amortiguamiento, así como también la necesidad de incluir a una tercera parte que actúe como amortiguador. Es im-portante también establecer el modo y la frecuencia de los contactos entre los actores ubicados a ambos lados de la zona de amortiguamiento y la labor de los intermediarios. En relación con esto último, deben identificarse actores y metodologías para utilizar en la “zona de distensión”.

3. Tender un puente para que la zona de amortiguamiento no se convierta en permanente. Separados los actores, dis-minuida la tensión mediante el estableci-miento de una zona de amortiguamiento e identificado el origen del conflicto, resulta importante crear un puente para el diálogo y un espacio de negociación que permita alcanzar acuerdos satisfactorios para todos los actores. La herramienta de Tender un puente viene a complementar el propósito de la herramienta Zona de amor-tiguamiento mediante una nueva unión en base a nuevos acuerdos que permitan superar el conflicto anterior.

4. Otra táctica de tipo preventivo es esta-blecer un manual de resolución de con-troversias en el cual estén previstas di-ferentes causas de conflicto y se señalen caminos de acción y medidas a adoptar de acuerdo con el caso de conflicto que se presente.

Por ejemplo, en el proyecto “Mecanis-mo de Resolución de Controversias en-tre Inversionista y Estado” se presentó una situación de conflicto que llevó a uno de los miembros a amenazar con abandonar la alianza, por lo que fue ne-cesario establecer una zona de amorti-guamiento a fin de evitar su salida. En este caso, este miembro estaba inconfor-me con el desbalance de poder en la toma de decisiones y asignación de recursos que percibía que existía por parte de otro de los miembros. A su vez, esgrimía no tener cabida para expresar sus opinio-nes y transmitir sus experiencias. Cuan-do este miembro recurrió al BID para expresar su insatisfacción y su deseo de abandonar la alianza, el BID estableció una zona de amortiguamiento, por me-dio de la creación de un espacio para este miembro, que fuera diferente del resto de la alianza y, a la vez, la creación de un espacio para solucionar este conflicto. Una vez establecida la zona de amorti-guamiento, el BID solicitó al miembro insatisfecho que no apresurara su salida y que esperara a que la situación fuera planteada al resto de los miembros. A continuación, el BID abrió el debate con el resto de los miembros, a fin de encon-trar una solución a este conflicto.

LA ZONA DE AMORTIGUAMIENTO PUEDE SER EMPLEADA EN LAS RELACIONES INTRA-ALIANZA PARA CREAR

UNA ZONA DE DISTENSIÓN ENTRE LOS MIEMBROS Y ABSORBER SHOCKS ESPECÍFICOS

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Mecanismo de compensación

El mecanismo compensatorio es una fórmula acordada por las partes, a través de la cual se contrarrestan los impactos negativos de una determinada acción. Esta herramienta actúa como incentivo para que uno o más actores tomen una decisión, asuman un rol o realicen una tarea, generalmente asociada a un costo o a un riesgo. A tal fin, el incentivo debe compensar el costo o el riesgo asumido por el actor. El mecanismo tiene partes claramente definidas: 1) la fórmula de compensación; 2) el árbitro de necesidad de la compensación y 3) el "record"de la compensación como tal.

En el ámbito de la alianza, la adopción de este mecanismo puede responder a diferentes necesidades tales como:

1. Atraer y/o retener socios.2. Incrementar el grado de satisfacción de

los socios.3. Recompensar e incentivar para incremen-

tar desempeño, solventar costos y asumir ciertos riesgos.

4. Lograr equidad entre los miembros.5. Incrementar la confianza.

El mecanismo puede actuar a través de la asignación de una compensación mo-netaria o de beneficios de diferentes tipos (bonos, incremento de las ganancias a ser repartidas, mayor participación en la toma de decisiones, entre otros). La preci-

sión en la medición del costo o riesgo asu-mido por un determinado actor resulta fundamental a fin de determinar la com-pensación que dicho actor debe recibir.

A continuación se presentan las tácti-cas que permiten la aplicación del meca-nismo de compensación:

1. Determinar cuándo se aplica dicho me-canismo y, si fuera necesario, establecer prioridades entre las diferentes situacio-nes en las que se aplica.

2. Designar el árbitro o autoridad competen-te para la asignación de compensaciones.

3. Identificar beneficiarios de la compensa-ción.

4. Determinar el tamaño y la fuente de fi-nanciamiento del mecanismo.

5. Determinar el método de medición para establecer compensación.

6. Establecer el procedimiento de pago a los actores que deben ser compensados.

ESTA HERRAMIENTA ACTÚA COMO INCENTIVO PARA QUE UNO O MÁS ACTORES TOMEN UNA DECISIÓN, ASUMAN UN ROL O REALICEN UNA TAREA, GENERALMENTE ASOCIADA A UN COSTO O A UN RIESGO. A TAL FIN, EL INCENTIVO DEBE COMPEN-SAR EL COSTO O EL RIESGO ASUMI-DO POR EL ACTOR

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Efecto de histéresis

El efecto de histéresis es una herramien-ta que apunta a fortalecer la estabilidad de las relaciones al interno de una alianza. Esta herramienta resulta útil en el caso de shocks externos, para reducir el riesgo y/o la incertidumbre en tales relaciones, fortalecer las capacidades de absorber di-chos shocks por parte de la alianza y pro-mover la sostenibilidad de la misma.

El efecto de histéresis proviene de las ciencias naturales y hace referencia a la tendencia que posee un material de con-servar una de sus propiedades, en ausen-cia del estímulo que la ha generado. Este efecto ha sido aplicado luego a la direc-ción estratégica, la sociología y la eco-nomía para dar cuenta de la tendencia que adquieren los comportamientos de los actores una vez invertida la situación que los ha generado. El efecto de histé-resis muestra que, en estos casos, no se

Baldwin y Krugman21, y Dixit22 aplicaron el efecto de histéresis al ámbito económico para explicar el comportamiento de la balanza comercial nor-teamericana ante la fluctuación del tipo de cambio. La sobrevaluación del dólar estadounidense durante la década de 1980 condujo a pérdi-das en las cuotas comerciales internacionales por parte de las empresas, tendencia que no fue revertida una vez que el dólar volvió a sus niveles normales. Eso se debió a que, durante el período de sobrevaluación del dólar, las empresas habían concentrado sus recursos e inversiones en fortalecer sus posiciones en el mercado interno, por lo que consideraron provechoso permanecer en dicho mercado una vez que el tipo de cambio se tornó más favorable para las exportaciones. Según estos autores, a través del efecto de histéresis puede explicarse la decisión de las empre-sas de seguir concentrándose en el mercado interno y, por consiguiente, la persistencia del déficit en la balanza comercial norteamericana.

vuelve a la situación inicial sino que exis-te una cierta “adhesividad” (del término inglés “stickiness”) o tendencia a pre-servar un determinado comportamien-to. La adhesividad es el producto de un efecto diferido, por el cual una situación sigue existiendo a pesar de que las cir-cunstancias hayan cambiado. Un ejem-plo es la tendencia de la tasa de desem-

pleo a mantenerse elevada aun luego de que el PIB haya comenzado a crecer nuevamente, porque, aun cuando no existan indicios al respecto, las empresas temen un shock que revier-ta el contexto positivo y, en consecuencia, prefieren no aumentar su personal.

En el caso de las alian-zas, el efecto de histéresis puede ser aplicado para

obtener resultados positivos en cuanto a la adhesión de los miembros a una deter-minada iniciativa. Debido a este efecto, ante cambios en los incentivos que hayan llevado a invertir en la alianza, los miem-

21 Baldwin, Richard y Paul Krugman. 1989. “Persistent Trade Effects of Large Exchange Rate Shocks”, The Quar-terly Journal of Economics. MIT Press, vol. 104(4). Nov., pp. 635-54.

22 Dixit, Avinash. 1992. “Investment and Hysteresis”, Journal of Economic Perspectives, vol. 6(1), pp. 107-132.

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bros de la misma no dejarán fácilmente de lado sus inversiones. Por el contrario, la protección de inversiones realizadas bajo condiciones distintas de las presen-tes motivará, al menos en un principio, la permanencia de los miembros al interior de una alianza. Buscando proteger sus in-versiones, los actores elevarán los costos de salida, ya que dejar de pertenecer a la alianza significaría no sólo solventar los costos de transacción asociados a la salida sino principalmente perder las inversio-nes realizadas. Así, el efecto de histéresis asegurará la permanencia en la alianza.

En este sentido, el efecto de histére-sis es una herramienta útil para forta-lecer las relaciones intra-alianza ante circunstancias adversas. Al incentivar la adhesividad de los miembros a sus inversiones, esta herramienta permite reducir el riesgo y/o la incertidumbre de salida, mitigar la desconfianza y refor-zar la estabilidad y sostenibilidad de la alianza en tales circunstancias.

La herramienta actúa a través del efecto diferido (del inglés “lagging e�ect”), por el cual los miembros de una alianza siguen comprometidos con sus inversiones, a pesar de que las circunstancias hayan cambiado. El efecto diferido crea la adhe-sividad a las inversiones por parte de los miembros y, en consecuencia, asegura la permanencia en la alianza frente al acon-

tecimiento de shocks. Simultáneamente, el efecto diferido permite adquirir tiempo para que las condiciones adversas dejen de serlo o para que los actores se adapten a las nuevas condiciones. Las inversiones realizadas por los miembros de la alianza antes del shock crean ese tiempo y esti-mulan la permanencia de los miembros al interno de la alianza durante los shocks.

El efecto de histéresis es interno a la alianza –referido a la relación entre un miembro y el grupo- y, como tal, debe ser incentivado a través de sus miembros. Dado que surge de las inversiones de los miembros, es importante procurar que éstos inviertan mientras permanezcan las condiciones bajo las cuales se creó la alianza e incentivar que, una vez aconte-cido el shock, no dejen de invertir ni re-tiren la inversión previa. Ello permitirá ganar tiempo hasta que se restauren las condiciones favorables o hasta que la alianza se adapte a las nuevas condicio-nes. Este efecto puede ser creado y esti-mulado a través de una serie de tácticas que se detallan a continuación:

1. Incentivar la inversión de los actores desde su ingreso en la alianza. Estas in-versiones pueden tomar la forma de recur-sos, tiempo, capital social (prestigio por ejemplo), capital político, entre otros. El Efecto bola de nieve puede ser utilizado para motivar e incrementar dicha inversión.

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2. Evidenciar el valor de la inversión realizada antes y durante el shock. Para que se genere la adhesividad, es importante que los acto-res valoren la inversión que han realizado. Eso implica no sólo cuantificar la inversión sino también destacar la tasa de retorno, los beneficios derivados de la alianza, la relación entre los beneficios de permanecer y los costos de salir de la alianza.

3. En la medida de lo posible, disminuir los costos de permanecer en la alianza du-rante el shock. Para ello podría evaluarse la suspensión temporal de algunas de las obligaciones de contribución de los miem-bros, e incluso podría establecerse un mecanismo compensatorio para los costos que tengan que solventar los actores en estas circunstancias extraordinarias.

4. Evidenciar la temporalidad del shock para reducir la incertidumbre. Percibir que el shock tiene un límite temporal y que las cir-cunstancias volverán a la normalidad influ-ye positivamente para evitar que los actores salgan de la alianza definitivamente.

A fin de ejemplificar cómo actúa el efecto de histéresis en las alianzas, pre-sentamos aquí el caso del proyecto “Red Latinoamericana de Portales Educati-vos”, cuyo objetivo es crear un sistema regional de almacenamiento y circu-lación de contenidos en concordancia con las demandas de los sistemas edu-cativos de los países de la región. Des-de el comienzo del proyecto, los países miembros se habían comprometido con

la tarea de crear o adaptar sus portales educativos para adherir a esta iniciati-va. El shock tuvo lugar cuando la agencia administradora y responsable de la eje-cución del proyecto comunicó su volun-tad de dejar de ejercer dicho rol. A partir de allí se inició un período de transición que se extendió hasta dos años, marca-do por la ausencia de una autoridad que ejerciera la administración del proyec-to. A pesar de esta ausencia, los países miembros continuaron comprometidos con la iniciativa y trabajando en ella. Eso fue posible dado que, en la etapa previa al shock, los países habían invertido con-siderables recursos materiales y huma-nos para la creación o adaptación de sus portales a los lineamientos regionales establecidos bajo la iniciativa de la Red Latinoamericana de Portales Educati-vos. Retirarse de la alianza durante el período de transición de autoridad eje-cutora hubiera implicado desestimar tales inversiones para homologar sus portales a los requerimientos regionales. Así, las inversiones que habían realizado para la creación o adaptación de sus por-tales previamente al shock dieron lugar al efecto de histéresis, el cual aseguró la continuidad de los países en la alianza durante el tiempo que duró el shock.

EL EFECTO DE HISTÉRESIS ES INTERNO A LA ALIANZA –REFERIDO A LA RELACIÓN ENTRE UN MIEMBRO Y

EL GRUPO- Y, COMO TAL, DEBE SER INCENTIVADO A TRAVÉS DE SUS MIEMBROS

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Efecto bola de nieve

El Efecto bola de nieve se refiere a la re-troalimentación del comportamiento pro-clive a invertir. Es un círculo virtuoso por el cual la inversión o la cooperación incen-tiva nueva inversión o cooperación, incre-mentando los volúmenes de las mismas.

El Efecto bola de nieve se utiliza en una gran variedad de ámbitos (economía, fi-nanzas, medicina, sociología, etc.) para describir una situación en la cual algo cre-ce exponencialmente mientras avanza, ga-nando volumen tal como lo hace una bola de nieve mientras cae por una pendiente.

En el ámbito de la alianza, retroali-mentar un comportamiento favorable a invertir (o cooperar) permite acumular y multiplicar la inversión o los esfuer-zos de cooperación realizados por parte de los miembros. En materia de inver-sión, ésta se refiere no sólo a recursos financieros sino también a la confianza y el capital político, entre otros. El Efec-to bola de nieve está relacionado con el efecto de histéresis, pero tiene un ob-jetivo diferente dado que el efecto de histéresis sirve para que los miembros no dejen de invertir o cooperar ante un shock, mientras que el Efecto bola de nie-ve procura incrementar el volumen de la inversión o cooperación por parte de los miembros. Asimismo, el Efecto bola de nieve actúa de manera simultánea sobre la relación de todos los miembros de la alianza, procurando incrementar el vo-

lumen total invertido o los esfuerzos de cooperación por parte de los miembros. Difiere del efecto de histéresis, el cual actúa sobre la relación de cada uno de los miembros con respecto al conjunto, dan-do valor a la inversión o los esfuerzos de cooperación realizados por cada actor y asegurando la adhesividad a los mismos.

La factibilidad del Efecto bola de nieve dependerá del grado de adhesividad que posea el agente inductor del efecto. Evi-dentemente, este agente debe permitir y generar adhesión para que se incremen-te su volumen. Por su parte, la magnitud del efecto dependerá del volumen inicial de dicho agente, de la facilidad de adhe-sión que este tenga y de la disponibilidad de recursos que haya para incrementar su volumen. Mientras mayor sea el volu-men inicial del agente inductor del efec-to, su adhesividad y la disponibilidad de recursos a adherir, mayor será la magni-tud del Efecto bola de nieve.

A continuación se presenta una serie de tácticas que permiten incentivar este efecto al interior de una alianza:

1. Identificar el agente inductor del efecto. El agente inductor es fundamental ya que es el núcleo del círculo virtuoso que per-mite acumular inversión o cooperación. Entre otros, el agente inductor puede ser un tema, un actor o grupo de actores, o una circunstancia que motiva la acumula-

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ción de inversiones o de esfuerzos de coo-peración. La demostración de la posibili-dad de obtener resultados utilizando he-rramientas como Soluciones fáciles también puede actuar como agente inductor del Efecto bola de nieve. Con el fin de identificar dicho agente, la alianza también puede utilizar la herramienta Historial de la coope-ración, entre otras cosas para indagar en el historial de cooperación sobre factores que hayan desencadenado efectos bola de nieve en el pasado.

2. Dirigir el efecto a fin de lograr la mayor acumulación de inversiones o de coopera-ción posible.

El proyecto “Sistema Regional de In-dicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudadana” provee un ejemplo claro de cómo actúa el Efecto bola de nieve. Desde 2007, los seis países miembros de la alianza se encontraban trabajando en un sistema de indicadores estandarizados que permitiera la medi-ción, seguimiento y comparación regio-nal de los fenómenos vinculados a la se-guridad ciudadana. En este proyecto, el Efecto bola de nieve surgió cuando nuevos países solicitaron formar parte de la ini-ciativa, como producto de la difusión de la importancia de esta iniciativa a nivel regional, tanto a través de la labor de con-cientización hecha por el BID en los otros países de la región, como de la recomen-dación emitida por la Organización de

Estados Americanos para que los países de la región adhirieran a la misma. El in-terés de adhesión manifestado por estos países incentivó a su vez a otros países para que consideraran formar parte de la iniciativa. Como resultado del efecto bola de nieve de solicitudes de admisión, el número de miembros de la alianza se incrementó considerablemente en el pla-zo de tres años, pasando de 6 a 15 países.

EL EFECTO BOLA DE NIE-VE ESTÁ RELACIONADO CON EL EFECTO DE HIS-TÉRESIS, PERO TIENE UN OBJETIVO DIFERENTE DADO QUE EL EFECTO DE HISTÉRESIS SIRVE PARA QUE LOS MIEMBROS NO DEJEN DE INVERTIR O COOPERAR ANTE UN SHOCK, MIENTRAS QUE EL EFECTO BOLA DE NIE-VE PROCURA INCREMEN-TAR EL VOLUMEN DE LA INVERSIÓN O COOPERA-CIÓN POR PARTE DE LOS MIEMBROS

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Compartir los costos políticos

El objetivo de esta herramienta es re-ducir el costo político que puede deri-varse de la participación de una alianza. Ante situaciones de equilibrio, general-mente hay inercia o resistencia a intro-ducir cambios, entre otras cosas por los costos políticos que el cambio originaría. Sin embargo, para solucionar un proble-ma o alcanzar un punto de equilibrio ma-yor es necesario que algún actor rompa dicho equilibrio, invirtiendo capital po-lítico para comenzar o continuar el pro-ceso de cooperación.

A través de esta herramienta, se bus-ca disminuir los costos políticos que un actor tenga que asumir de manera indi-vidual por el hecho de pertenecer a una alianza, compartiendo tales costos con el resto de los miembros de la alianza. Así, el actor puede aludir a una decisión tomada de manera colectiva o a una de-cisión que tiene como fin adaptarse a es-tándares o normativas adoptadas de tal manera. Adicionalmente, el actor puede absorber y atribuirse los beneficios crea-dos por la cooperación, incrementando su capital político o cancelando los cos-tos políticos de la decisión colectiva.

Para que esta herramienta pueda ser aplicada, es necesario tener en cuenta tres variables: 1) el grado de transferibili-dad del costo político, 2) la legitimidad de quien toma la decisión colectiva (a quien

se atribuye el costo), y 3) la legitimidad de la transferencia. La primera variable hace referencia a si el costo político pue-de disminuir transfiriendo la responsa-bilidad de la decisión a la alianza. La se-gunda variable se refiere al hecho de que, habiendo transferido la responsabilidad de tomar la decisión a la alianza, ésta tenga legitimidad para tomar decisiones en una materia determinada y, por ende, para asumir el costo político. La tercera variable hace referencia a si es legítimo transferir a la alianza la responsabilidad de tomar una determinada decisión. La aplicación de esta herramienta tendrá el efecto deseado sólo cuando exista una respuesta positiva a las tres variables.

El proyecto “Sistema Regional de Eva-luación y Desarrollo de Competencias Ciudadanas” constituye un ejemplo de cómo actúa esta herramienta. En este caso, seis países buscaban armonizar sus definiciones de ciudadanía y criterios del buen ciudadano, para luego incorpo-rarlos en sus programas académicos y desarrollar capacidades democráticas y ciudadanas en el proceso de formación escolar. Dado que éste era un tema sen-sible para cada país, se buscó obtener el consenso o la no oposición interna alu-diendo a la necesidad de adherir a los estándares que se estaban desarrollando a nivel regional, para no quedar fuera de

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una iniciativa de tal envergadura. De este modo, pudo lograrse que los países adhi-rieran a la alianza y desarrollaran tales estándares en materia de ciudadanía.

Otro ejemplo puede encontrarse en el proyecto “Instrumentos para el Incen-tivo Regional a la Conservación de los Pastizales Naturales en Establecimien-tos Rurales del Cono Sur” (Pastizales), cuyo objetivo es crear incentivos para los dueños o administradores de los es-tablecimientos rurales a fin de que pro-tejan tales pastizales frente al avance de las zonas productivas. Evidentemen-te, la decisión de establecer un límite a la expansión de las zonas productivas conllevaba costos políticos para las ad-ministraciones y suscitaba la oposición interna de parte de determinados sec-tores. Las administraciones nacionales buscaron entonces adoptar la herra-mienta de distribuir a nivel regional los costos políticos de tomar una decisión de tal índole, superando la oposición in-terna a través de la referencia a la ini-ciativa de los países de la región a la cual no se podía no adherir.

LA HERRAMIENTA COMPARTIR LOS BENEFICIOS, SE BUSCA DISMINUIR LOS COSTOS POLÍTICOS QUE UN ACTOR TENGA QUE ASUMIR DE MANERA INDIVIDUAL POR EL HECHO DE PERTENECER A UNA ALIANZA, COMPARTIENDO TALES COSTOS CON EL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ALIANZA

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Cambio asincrónico

El Cambio asincrónico tiene como obje-tivo evitar situaciones de vacío de gover-nanza al interno de una alianza y favore-cer su sostenibilidad. Este es un aspecto importante para aquellas alianzas que re-únen actores del sector público, dado que los cambios de administración pueden afectar la continuidad de las alianzas.

El Cambio asincrónico es utilizado en ciencia política y en gobernanza corporati-va para referirse a aquellos casos en los que el cambio de los miembros de un cuerpo de gobierno se hace de manera escalonada y no masiva. Esta es la lógica subyacente, por ejemplo, en el diseño de la elección del Senado de Estados Unidos.23 Como puede visualizarse en el gráfico a continuación, este diseño es tal que impide que todos sus miembros sean cambiados al mismo tiem-po. De manera general, el propósito del es-calonamiento es favorecer la continuidad y estabilidad de las acciones de gobierno a través de la permanencia de una parte de los miembros, quienes se encuentran fa-miliarizados con las reglas y prácticas que hacen al ejercicio del gobierno.

23 Haynes, George. 1938. The Senate of the United States. Houghton Mifflin Company, Boston.

En el ámbito de las alianzas, a través del Cambio asincrónico, se busca que quienes permanezcan en el ejercicio de sus funcio-nes puedan guiar a los nuevos ingresados. En el caso particular de las alianzas con-formadas por entidades públicas, dado que generalmente la planificación del cambio-de sus miembros se encuentra fuera de las facultades de la alianza, el propósito de aplicar esta herramienta es sembrar el espíritu de coaching entre los actores. De manera general, el coaching resulta funda-mental en los casos en que el cambio no se realice de manera programada –como ocu-rre en el caso del Senado estadounidense-, sino que ocurra por probabilidad. Median-te este coaching se busca dar continuidad a las tareas y asegurar la gobernabilidad de las iniciativas, preservando al mismo tiempo la memoria institucional a través de quienes permanecen en sus cargos. En este sentido, las variables que hacen posi-ble el Cambio asincrónico son la acumula-ción y transmisión de experiencias y cono-cimientos codificados.

EJEMPLO DE CAMBIO ASINCRÓNICO EN UN CUERPO DE GOBIERNO

Miembros que per-manecen y pueden

hacer coaching a nuevos miembros

Nuevos miembros

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Del mismo modo, en el caso de las alianzas conformadas por entidades pú-blicas, el Cambio asincrónico resulta im-portante para asegurar la sostenibilidad de las iniciativas ante la llegada de nue-vos integrantes o nuevos representantes de entidades miembros de la alianza, que no posean la información suficiente o no se muestren comprometidos con ellas. En estos casos, se vuelve parcialmente al estado inicial de la alianza, en el cual los que han permanecido tienen que in-vitar y persuadir a quienes ingresan, a fin de lograr su compromiso. Quienes han permanecido en sus cargos pueden ape-lar a la táctica de “zanahoria y garrote”, aludiendo simultáneamente a los bene-ficios derivados de seguir participando en la alianza y a los efectos negativos de salir de la misma, a fin de convencer a los actores renuentes al compromiso. Una táctica que puede ser empleada con tal fin es el efecto “lo deja el tren”, por la cual se alude a la brecha que se crearía entre quienes continúan siendo miembros de la alianza y el desertor, a fin de conven-cer a este último de que no abandone la alianza.

De manera general, las tácticas nece-sarias para asegurar que el Cambio asin-crónico tenga el efecto deseado, en parti-cular a través del coaching, son:

1. Fomentar la acumulación de experiencias y prácticas de gobierno de una alianza por parte de sus miembros. Para eso resulta imprescindible que todos los actores par-ticipen de manera efectiva en el gobierno de la alianza, a fin de adquirir las capaci-dades y experiencias que luego deberán transmitir. Tales experiencias deben ser codificadas y las prácticas sistematizadas para que puedan ser transmitidas y per-duren más allá del traspaso inicial. Otra cuestión fundamental es difundir el espí-ritu de coaching y concientizar a los acto-res sobre la importancia del mismo para la sostenibilidad de la alianza una vez que tenga lugar el cambio.

2. Crear espacios de formación de nuevos actores. Ello puede realizarse a través de identificar parejas o grupos de actores for-mados entre miembros entrantes y miem-bros que han permanecido en sus activi-dades, generando un vínculo directo para el traspaso de las prácticas y experiencias de gobierno. La realización de jornadas de formación y actividades que tengan como objetivo el “aprender haciendo” son otras maneras útiles de crear estos espacios. A fin de asegurar la sostenibilidad de la alianza, lo importante radica en no mar-ginar a los nuevos actores por su inexpe-riencia sino involucrarlos en el gobierno de la alianza, al tiempo que se crean es-pacios y mecanismos de transferencia de prácticas y experiencias hacia ellos.

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En el proyecto del Trifinio puede en-contrarse un ejemplo del Cambio asin-crónico, ya que los alcaldes salientes de los municipios de la Región del Trifinio no se desvinculan completamente de la iniciativa sino que pasan a ser miembros de las mancomunidades (o asociaciones de municipios) desde donde hacen coa-ching a los alcaldes y a las nuevas auto-ridades entrantes. La sostenibilidad de la iniciativa también se encuentra ase-gurada por el cambio asincrónico de las autoridades de las mancomunidades, lo que a su vez permite el coaching de las autoridades entrantes a nivel de man-comunidad. En el Trifinio, el Cambio asincrónico es complementado por el efecto “lo deja el tren” a fin de asegurar la sostenibilidad del proyecto. Esta tác-tica es utilizada por las otras autoridades locales o de las mancomunidades sobre aquellas autoridades entrantes que se muestran dudosas o reacias a que su lo-calidad siga participando en la iniciativa.

EN EL ÁMBITO DE LAS ALIANZAS, A TRAVÉS DEL CAMBIO ASINCRÓNICO, SE BUSCA QUE QUIENES PERMANEZCAN EN EL EJERCICIO DE SUS FUNCIONES PUEDAN GUIAR A LOS NUEVOS INGRESADOS. EN EL CASO PARTICULAR DE LAS ALIANZAS CONFORMADAS POR ENTIDADES PÚBLICAS, DADO QUE GENERALMENTE LA PLANIFICACIÓN DEL CAMBIODE SUS MIEMBROS SE ENCUENTRA FUERA DE LAS FACULTADES DE LA ALIANZA, EL PROPÓSITO DE APLICAR ESTA HERRAMIENTA ES SEMBRAR EL ESPÍRITU DE COACHING ENTRE LOS ACTORES

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Donantes a inversionistas

Esta herramienta apunta a cambiar la manera en que los miembros de una alianza ven a quienes contribuyen en sus iniciativas, con el objetivo de fortalecer la sostenibilidad de la alianza y escalar las inversiones. Este cambio implica pa-sar de un enfoque de tipo fundraising, en el cual el objetivo es recaudar fondos que son otorgados por donantes, a un en-foque en el cual el propósito es obtener inversiones a cambio de beneficios. En otras palabras, se busca que los miem-bros de una alianza pasen de solicitar ayuda o un favor a ofrecer oportunidades de inversión. De esta manera, la alianza mejora su posición en la negociación frente a terceros, dado que ya no se pide una contribución sino que se ofrece una posibilidad de obtener un retorno.

Ello está ligado a otro cambio de mentalidad por el cual los miem-bros comienzan a ver los productos de la ac-ción colectiva como una fuente de valor y de inversión tanto para ellos mismos como para terceros. La noción de que el producto de la acción colectiva posee un valor tiene arraigo en el ámbito de las po-líticas y finanzas pú-

blicas. En este ámbito, algunos productos son contabilizados como inversiones y no como gastos públicos, siendo posible me-dir el valor creado y atribuirles un retorno con base en ello. Para explicar el concepto de valor en el sector y la gestión pública, Moore24 utiliza el caso de una biblioteca que recibe una gran cantidad de niños du-rante una franja horaria determinada: de 15 a 17 horas. La bibliotecaria intuye que los padres, encontrándose aún en hora-rio de trabajo, utilizan la biblioteca como una guardería, dejando a sus hijos para ser custodiados por los empleados de la biblioteca. Así, la bibliotecaria comienza a pensar en alternativas para hacer frente a esta situación. Al hacer eso, comienza a considerar a su organización desde una visión diferente. En efecto, ve la oportu-nidad para, a través de una reasignación de recursos humanos y físicos, proveer un servicio público a quienes quieran dejar a sus niños y, a la vez, fortalecer la misión de la organización fomentando la lectura desde la edad temprana. Con la provisión de este servicio, la bibliotecaria genera valor a través de no sólo una gestión más eficiente de los recursos públicos (de he-cho no se añaden sino que se redistribu-yen los recursos existentes), sino también

24 Moore, Mark H. 1995. Creating Public Value. Strategic Management in Government. Harvard University Press, Cambridge, MA., pp. 13-16.

Este cambio implica pasar de un enfoque de tipo fundraising,

en el cual el objetivo es recaudar fondos que son otorgados por donantes, a un

enfoque en el cual el propósito es obtener inversiones a cambio

de beneficios.

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mediante un nuevo “emprendimiento” y una extensión de la visión de la organiza-ción, que demuestra un cambio de men-talidad sobre el valor en el sector público.

Si puede crearse valor en el sector pú-blico pueden encontrarse actores intere-sados en invertir en él. Con el fin de bus-car inversores, los miembros de la alianza deben identificar la oportunidad para ser aprovechada y los beneficios derivados de la misma. Para interesar a los inversores, es necesario que, en el análisis costo-be-neficio realizado por ellos, el retorno de la inversión sea positivo. El retorno puede tomar diferentes formas, como por ejem-plo dinero obtenido o dinero ahorrado, prestigio, satisfacción personal, etc.

Para aplicar esta herramienta es necesa-rio tener en cuenta dos factores: el primero es la identificación y medición del valor del producto de la alianza y el segundo es la identificación y medición del vínculo entre el valor del producto y la inversión realiza-da. Las tácticas que deben llevarse a cabo para implementar la herramienta son:

1. Identificar el producto sobre el que se quiere invertir y la inversión necesaria.

2. Determinar valor del producto y el costo para producirlo. Esto permitirá establecer la tasa de retorno de la inversión.

3. Identificar probables inversores. Para eso es necesario haber determinado el producto, ya que así es posible identifi-car quiénes son los actores que financian

tal tipo de producto. El monto de la in-versión es otro indicador indispensable para ampliar o restringir el abanico de potenciales inversores. La Creación de redes puede resultar una herramienta útil para identificarlos.

4. Elaborar una propuesta de inversión. Este es un aspecto crítico ya que la propuesta tiene como objetivo convencer al posible inversor. Es necesario presentar de mane-ra clara, simple y precisa la inversión re-querida, los beneficios que se obtendrían de la inversión, los costos asociados a la inversión, la manera y tiempos para obte-ner los beneficios y las capacidades de la alianza de generar el producto del cual se derivan esos beneficios.

5. Presentar una propuesta a posibles in-versores. La capacidad de comunicar la propuesta de inversión de manera concisa y efectiva es un elemento fundamental para atraer la atención del inversor, crear una imagen positiva frente a él y convencerlo de que produce valor. La aplicación de la herramienta de Señales y comunicación pue-de resultar útil para aumentar la eficacia de la presentación. Por ejemplo, analizar las características del receptor y reflexionar acerca del mensaje que se quiere transmitir permite identificar el canal y registro más aptos para la comunicación.

Por ejemplo, en el proyecto “Sistema de Coordinación Mesoamericano de Información Territorial para la Reduc-ción de Riesgos de Desastres Naturales” el cambio de mentalidad se evidenció al

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momento de conseguir recursos para sustentar una segunda fase. Con el fin de conseguir inversores, la alianza identifi-có en el sistema de información territo-rial creado durante la primera fase el pro-ducto a ofrecer a los posibles inversores. A partir de ahí, se hizo una clasificación de los potenciales interesados y se adap-taron las presentaciones y ofertas con base en dicha clasificación. Un aspecto interesante de las ofertas de inversión fue haber incluido no sólo la platafor-ma informática y de gestión del conoci-miento creada sino también el proceso de coordinación logrado por los países en torno al sistema, resaltando así el valor de la acción colectiva como un ulterior elemento sobre el cual invertir.

En el proyecto “Fortalecimiento de las Redes Académicas Avanzadas Regiona-les a través de CLARA como Bien Público Regional” también puede encontrarse un ejemplo de este cambio de mentalidad. Con el soporte del programa ALICE de la Unión Europea se había creado la red CLARA, interconectando instituciones académicas y de investigación a nivel re-gional. Si bien se contaba con una estruc-tura informática importante, se requería de contenidos estratégicos a nivel nacio-nal y regional para aprovechar y sostener la infraestructura informática. Bajo el proyecto de Bienes Públicos Regionales la

alianza logró elaboró y acordó los conteni-dos estratégicos necesarios, y desarrolló un plan de negocios para ser presentado a posibles inversores para su etapa de sos-tenibilidad. Más que solicitar nuevas do-naciones o apoyos a la comunidad inter-nacional, en este plan se ofrecía la infraes-tructura informática de interconexión y la planificación estratégica nacional y regional como productos sobre los cuales invertir y obtener rendimientos.

SI PUEDE CREARSE VALOR EN EL SECTOR PÚBLICO PUEDEN ENCONTRARSE ACTORES INTERESADOS EN INVERTIR EN ÉL. PARA INTERESAR A LOS INVERSORES, ES NECESARIO QUE, EN EL ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO REALIZADO POR ELLOS, EL RETORNO DE LA INVERSIÓN SEA POSITIVO. EL RETORNO PUEDE TOMAR DIFERENTES FORMAS, COMO POR EJEMPLO DINERO OBTENIDO O DINERO AHORRADO, PRESTIGIO, SATISFACCIÓN PERSONAL, ETC.

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A fuego lentoEl concepto A fuego lento es utilizado

de manera figurativa en una gran varie-dad de ámbitos (sociológico, antropoló-gico, etc). Su significado es ir paso por paso y sin apuros hasta alcanzar un de-terminado resultado. En el ámbito de las alianzas, el concepto A fuego lento puede ser utilizado como una herramienta que permite focalizarse en las acciones que deben llevarse a cabo en las diferentes etapas de la acción colectiva, con el fin de que los resultados deseados maduren.

La esencia de esta herramienta radica en dar el tiempo suficiente para lograr los resultados, focalizándose en los objetivos intermedios y en las acciones necesa-rias para lograrlos. El proceso colectivo generalmente toma más tiempo que las acciones individuales. El reto es superar la comparación con las acciones indivi-duales y la percepción de que se está per-diendo tiempo, y utilizar el tiempo que sea necesario en las diferentes etapas del proceso colectivo, sin apuros ni saltos de etapas, a fin de que lleguen a madurar los resultados de la acción común. En efecto, el tiempo debe ser valorado en función de los resultados que se quieren lograr, tan-to intermedios como finales. Por ejem-plo, brindar el tiempo necesario para que tome lugar la acción colectiva produce importantes beneficios intermedios para los actores ya que, durante el proceso, és-

tos adquieren capacidades, incrementan la confianza en sí mismos y en el grupo y se apropian de las iniciativas. Asimismo, el tiempo les permite tomar las medidas necesarias para adaptar las necesida-des globales a las características locales. Finalmente, tomar el tiempo necesario también resulta importante para cons-truir un espacio que permita el coaching y el debate entre los miembros de una alianza, lo cual es fundamental para pro-mover la transmisión de capacidades y la apropiación de las iniciativas.

Para utilizar esta herramienta, en pri-mer lugar es necesario que el tiempo esté a disposición de los actores. Cuando el objetivo que debe lograrse tiene carác-ter de urgencia, evidentemente no tiene sentido aplicar el A fuego lento . Mientras que lo importante de esta herramienta es que permite extraer la riqueza de los procesos llevados a cabo para lograr un objetivo final, contrariamente, en el caso de una emergencia lo crucial es lograr el objetivo final lo más rápido posible. En segundo lugar, es fundamental evaluar la factibilidad de extraer riqueza de los procesos y de los resultados interme-dios, y comparar tales beneficios con los costos asociados al tiempo necesario para obtenerlos. Esta comparación debe ser favorable para que pueda aplicarse el A fuego lento de manera eficiente.

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La aplicación de esta herramienta se lleva a cabo a través de:

1. Identificar etapas y procesos en la acción colectiva tendiente a un fin. Asociarlos con capacidades y beneficios que puedan extraerse de su ejecución.

2. Estimar el tiempo necesario para adquirir capacidades y lograr beneficios de tales etapas y procesos.

3. Relacionar el tiempo invertido (costo) con los beneficios que podrían obtenerse. Si esta relación es positiva, implementar un cronograma de actividades y duración de etapas, basado en los tiempos identifica-dos en el punto anterior.

Un ejemplo de la aplicación del A fuego lento puede encontrarse en el proyecto de “Diseño de una Estrategia Regional de Regulación y Supervisión de Agentes

de Mercados Bursá-tiles de Costa Rica, El Salvador y Panamá”. Las Bolsas de la región habían avanzado veloz-mente en la identifica-ción de mecanismos de integración de los mercados bursátiles, a fin de incrementar la escala del mercado de capital de la región, ob-tener las ventajas deri-vadas, en términos de

eficiencia y generar un mercado bursátil más atractivo. Sin embargo, la perspecti-va de un mercado bursátil más integrado generaba nuevos desafíos en materia de regulación y supervisión. En particular, cuando las Bolsas de la región presenta-ron su propuesta de mecanismos de inte-gración a las superintendencias de cada país, éstas expusieron algunas de sus pre-ocupaciones, lo cual demoró el avance en la integración de los mercados bursátiles. Se evidenció así la necesidad de reducir el paso del proceso de integración para dar cabida a un espacio de comunicación, concientización, integración y adapta-ción con las superintendencias. En par-ticular, resultaba importante construir canales para que compartieran infor-mación, conocimientos y experiencias, a través de lo cual fueran creando con-fianza e historial de colaboración, elabo-rando planes nacionales y madurando la adaptación a los estándares regionales propuestos por las Bolsas de la región.

Cuando el objetivo que debe lograrse tiene

carácter de urgencia, evidentemente no

tiene sentido aplicar el A fuego lento

LA ESENCIA DE ESTA HERRAMIENTA RADICA EN DAR EL TIEMPO SUFICIENTE PARA LOGRAR LOS RESULTADOS, FOCALIZÁNDOSE EN LOS OBJETIVOS INTERMEDIOS Y EN LAS ACCIONES NECESARIAS PARA LOGRARLOS

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Sistema de calentamiento y enfriamiento

Esta herramienta resulta de gran uti-lidad para agilizar o retrasar el paso de la acción colectiva, en base a aumentar o disminuir, respectivamente, la pre-sión sobre la misma según sea nece-sario. Dado que la acción colectiva, así como también la negociación entre ac-tores, se encuentra presente tanto en la formación como en la consolidación de una alianza, el Sistema de calentamien-to y enfriamiento puede ser utilizado en ambas fases.

El funcionamiento de la herramienta puede ser ilustrado con el ejemplo del termóstato presentado por Schelling. El termóstato es un dispositivo utilizado para controlar la temperatura, en rela-ción con el comportamiento de la misma. Una vez fijada la temperatura deseada, el termóstato se encenderá cuando la temperatura del ambiente descienda por debajo de ese nivel y se apagará una vez que dicho nivel sea sobrepasado. Como en el caso del termóstato, el Sistema de calentamiento y enfriamiento es un me-canismo que tiene como propósito esta-bilizar la acción colectiva con respecto a un parámetro que debe ser alcanzado. De manera específica, esta herramienta permite programar cuándo presionar y cuándo reducir la presión sobre la ac-ción colectiva, en relación con el target acordado. Establecido dicho objetivo, la

herramienta aumentará la presión sobre la acción colectiva cuando ésta se en-cuentre por debajo del nivel deseado o, contrariamente, la disminuirá cuando se encuentre más allá del mismo. Así como en el caso del termóstato, si funcionara bien el mecanismo de calentamiento y enfriamiento aplicado, en el largo plazo debería llegarse a la estabilización de la acción colectiva, reduciéndose la dife-rencia entre los ciclos de presión-no pre-sión y asentándose eventualmente sobre el nivel deseado.

Con el fin de aplicar esta herramienta, es importante tener en cuenta una serie de variables. En primer lugar, el grado de res-puesta de la acción colectiva al estímulo presión/no presión para alcanzar el objeti-vo. La acción colectiva debe tener la capa-cidad para reaccionar a tales estímulos en un plazo de tiempo razonable. En segundo lugar, el control de los spillovers generados por los ciclos. Es importante asegurarse que el aumento o disminución de la pre-sión no ocasione efectos más allá de los deseados ni más allá de los actores involu-crados. En tercer lugar, el lapso de tiempo entre el alcance del nivel deseado y los ci-clos de calentamiento y enfriamiento, con el fin de evitar ejercer demasiada presión o dejarla caer demasiado. La implementa-ción de esta herramienta consiste en:

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1. Determinar el parámetro o nivel que se quiere alcanzar. Para eso es necesario hacer referencia a los objetivos finales e intermedios establecidos por los miem-bros de la alianza, así como también al cronograma de actividades y, cuando exis-tiera, a la matriz de resultados.

2. Establecer el mecanismo de medición de la “temperatura” de la acción colectiva. Nuevamente, la matriz de resultados y el cronograma de actividades son importan-tes referencias para eso.

3. Identificar el agente a cargo de regular los ciclos de presión no presión. Este puede ser el organismo de gestión de la alianza u otro organismo establecido es-pecialmente para eso.

4. Emplear tácticas tendientes al enfria-miento cuando se sobrepasa el nivel deseado o emplear tácticas tendientes al calentamiento cuando se encuentra por debajo del nivel deseado.

La tabla a continuación presenta tácti-cas útiles para aplicar el sistema de ca-lentamiento y enfriamiento:

CALENTAMIENTO ENFRIAMIENTO

Aumentar la frecuencia de la comunicación entre miembros

Reducir la frecuencia de la comunicación entre miembros

Revitalizar la identidad del grupo Establecer zonas de amortiguamiento

Incrementar el grado de apropiación de las iniciativas

Implementar el A fuego lento para dar el tiempo necesario de madurar las decisiones

Efecto “lo deja el tren” Implementar una zona de amortiguamiento

Sentido de urgencia Temporizar

Nivel deseado

Cooling

Heating

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En relación con la tabla anterior, dos tác-ticas particulares que pueden ser emplea-das en la fase de calentamiento son el efec-to “lo deja el tren” y el sentido de la urgencia del tema en cuestión.

1. El efecto “lo deja el tren” hace referencia a la amenaza según la cual, de no unirse a la iniciativa, el actor perdería una opor-tunidad única y quedaría en desventaja frente a los que sí la apoyaron. Esta ame-naza tiene que ser creíble pero sin costo para el que lo hace y con costo para quien la recibe. Con esta táctica, lo que se busca en última instancia es atraer actores a la mesa de negociación bajo la percepción de que es preferible cooperar antes que quedar rezagados.

2. El sentido de urgencia se refiere a en-fatizar y mantener la atención sobre la urgencia del asunto para que permanezca el interés y se avance en la negociación. El aspecto que debe resaltarse es la presión del tiempo para lograr un acuerdo y los be-neficios potenciales que podrían perderse a causa de retrasos. El objetivo es incen-tivar una mayor moderación y predisposi-ción a negociar de manera constructiva y cooperar en las iniciativas.

Ejemplos de calentamiento pueden encontrarse en el “Programa Regional para el Control de la Enfermedad de Chagas en América Latina” y en el “Ges-tión Regional del Riesgo de Desastres para un Turismo Sostenible en el Cari-

be”. En ambos casos, los jefes de equipos de los proyectos impulsaron para llevar-los adelante, concientizando a los miem-bros acerca de su compromiso, atra-yendo nuevos socios a las iniciativas e ideando planes de acción para el logro de los objetivos. En algunos proyectos tam-bién se procedió a utilizar la táctica “lo deja el tren” para avanzar con las inicia-tivas y movilizar a los actores para que se comprometieran con ellas. Por ejem-plo, esta táctica también fue empleada en los proyectos “Sistema Armonizado de Rastreabilidad Bovina” y “Marco de Cooperación Regional para Fomentar la Competitividad de la Fruticultura en América Central”. En ambos, Nicaragua no se había adherido, pero los avances logrados por los otros miembros de la alianza en los respectivos ámbitos y los esfuerzos realizados por los miembros y entidades involucradas para atraer a Nicaragua a la iniciativa terminaron por convencer a ese país de la importancia de ingresar a ambas alianzas, con el fin de no quedar retrasado frente a los avan-ces regionales. Asimismo, en el caso del Gusano Barrenador del Ganado también se utilizó esta táctica con el fin de que Argentina pasara a formar parte de la alianza. Diferentes actores tales como la agencia ejecutora, el BID, los miembros de la alianza y el Comité de Sanidad Ve-

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getal del Cono Sur intentaron convencer a Argentina de la importancia de inte-grar una iniciativa regional en este tema y de los beneficios que este país deriva-ría de ello, logrando un resultado parcial, con Argentina participando como obser-vador en el proyecto.

Por su parte, en los casos en que sea necesario disminuir la presión sobre la acción colectiva o enfriamiento, puede resultar útil reducir la frecuencia de las comunicaciones entre los miembros o modificar el plan de trabajo o calendario de actividades, a fin de brindar el tiempo y el espacio necesarios para que la acción colectiva vuelva al nivel deseado. Por ejemplo, en el caso que uno de los actores experimentara una sobrecarga por las tareas asignadas a él, podría ser necesa-rio cambiar el plan de trabajo y reasignar responsabilidades. Del mismo modo, el plan de trabajo podría ajustarse a fin de dar tiempo a los miembros para que ad-quieran capacidades o procuren recursos imperiosos para proseguir con la coo-peración. La Zona de amortiguamiento también puede utilizarse para dismi-nuir la presión sobre la acción colectiva y crear un espacio de distensión en caso que surjan conflictos o insatisfacciones al interno de la alianza.

Durante un período que comenzó con una situación política en el 2009 y en el

que la comunidad internacional observó un impasse en su relacionamiento con Honduras, los proyectos donde partici-paba Honduras como el del “Fomento del Manejo del Ecosistema Trinacional de la Selva Maya” utilizaron la herramienta de enfriamiento a fin esperar que el período atípico concluyese sin perder la partici-pación de este país cuando ya estuviera en condiciones de reintegrarse.

LA HERRAMIENTA "SISTEMA DE CALENTAMIENTO Y ENFRIAMIENTO" PERMITE PROGRAMAR CUÁNDO PRESIONAR Y CUÁNDO REDUCIR LA PRESIÓN SOBRE LA ACCIÓN COLECTIVA, EN RELACIÓN CON EL TARGET ACORDADO

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Crear redesEl Crear redes puede ser empleado para

incrementar los vínculos de una alianza con terceros actores, a fin de conseguir inversores, buscar nuevos miembros, identificar oportunidades de integración (Clusterización) vertical u horizontal, intercambiar información, contribuir a la innovación y, en general, identificar alianzas que sean estratégicas a lo largo de la evolución de la alianza.

Esta herramienta tiene su origen en las redes sociales y de negocios, las cua-les permiten el intercambio de informa-ción entre individuos, empresas o insti-tuciones. Estos últimos constituyen los nodos de las redes, los cuales están co-nectados entre sí a través de diferentes tipos de relaciones, por ejemplo interés común, identidad, dependencia finan-ciera, etc., a través de las cuales se trans-mite y se obtiene información. De ma-nera específica, esta herramienta hace referencia a la creación de vínculos con el propósito de obtener oportunidades de empleo o de negocios.

ESTRUCTURA DE LA RED

Para la alianza, incrementar la red de contactos puede tener una multiplici-dad de beneficios. Por un lado, puede contribuir a identificar nuevos socios ya sea para ampliar el alcance de la alianza o para conseguir la inclusión de socios que sean estratégicos para ella. Por otro, puede facilitar la búsqueda de terceros interesados en invertir en la alianza, tanto para favorecer su sostenibilidad como para aumentar su escala o la esca-la de su objetivo. El Crear redes también puede resultar útil para innovar, buscar nuevas oportunidades de negocio para la alianza, e identificar oportunidades de integración con otras alianzas que pertenezcan al mismo sector o que de-sarrollen actividades relacionadas en la cadena de valor.

El Crear redes puede realizarse perso-nalmente o por medio de redes virtua-les. Actividades de creación de redes personalmente incluyen la asistencia a reuniones, conferencias o eventos que

permitan el encuentro de quienes conforman o pueden llegar a con-formar una red. Crear redes personalmente también comprende una simple charla con actores a quienes se en-cuentre vinculado por

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relaciones institucionales, profesiona-les e inclusive de amistad o parentesco, cuando el objetivo sea la obtención de información útil a la alianza. Crear redes virtualmente puede llevarse a cabo por medio de grupos de discusión, sitios on-line de redes sociales y listas de distribu-ción. La pertenencia en este tipo de gru-pos permite incrementar el círculo de contactos independientemente de la lo-calización de los mismos y sin necesidad de un contacto personal, así como buscar en la red de pertenencia perfiles que re-sulten interesantes según sea el interés de la alianza en un momento dado –por ejemplo, nuevos miembros, actores que realicen actividades complementarias a la alianza, posibles inversores. Crear redes virtualmente hace posible identi-ficar temas de interés en la red, seguir y participar en discusiones entre actores, informarse sobre tendencias en un de-terminado sector, compartir preocupa-ciones, informarse sobre novedades de quienes están involucrados.

Para implementar esta herramienta es necesario:

1. Identificar el objetivo o interés estratégi-co para realizar la creación de redes.

2. Identificar individuos, grupos u organiza-ciones que resulten de interés para esta-blecer vínculos.

3. Identificar el medio más eficaz para en-trar en contacto: personal o virtualmente.

4. Conseguir datos sobre los actores que se quieren contactar; realizar los pasos para la admisión en la red virtual.

5. Una vez hecho el primer contacto, hacer un seguimiento de las relaciones, por ejemplo a través de seguimiento vía e-mail, participación en las discusiones y reuniones que se creen en la red, y visitas a actores estratégicos.

Los ejemplos de creación de redes son innumerables. Se destaca, por ejemplo, el proyecto de Indicadores de Seguridad Ciudadana que utilizó esta herramienta para incorporar socios estratégicos (OEA, PNUD y otros) los cuales aceptaron la me-todología de la alianza y utilizarán los da-tos resultantes en su informe global. Esta herramienta permitió a la alianza com-partir los modelos de alianzas con otras regiones del mundo y avanzar el estándar regional para su adopción a nivel mundial. Asimismo, el proyecto trajo a la mesa 9 países socios adicionales al proyecto. Otro ejemplo a destacar es Base Única de la Se-guridad Social del MERCOSUR que logró a través de la creación de redes personales de algunos de sus líderes que fueran uno de los tres primeros prototipos para el pago directo entre Brasil y Argentina sin reque-rirse la conversión a una tercer moneda (dólares norteamericanos).

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Clusterización Esta es una herramienta útil para in-

centivar la innovación, la confianza, las economías de escala y, en suma, la per-manencia de los miembros al interno de la alianza, debido a los beneficios obteni-dos de la clusterización.

El término clúster proviene de la eco-nomía y la administración de empre-sas, donde se lo utiliza para identificar a aquellas concentraciones geográficas de empresas y actores económicos relacio-nados, que actúan en un ámbito determi-nado y que se benefician por su proximi-dad e interconexión.25 La proximidad da origen a una serie de ventajas que incre-mentan la productividad y la competiti-vidad de las empresas que conforman el clúster. La interconexión entre actores se da a través de relaciones dinámicas de cooperación y competencia, las cuales potencian las ventajas derivadas de la proximidad geográfica.26

En el ámbito de la alianza, la interco-nexión puede tener lugar entre actores pertenecientes a un mismo sector (in-terconexión horizontal) o a actores que pueden integrarse a lo largo de una cade-

25 Cortright, Joseph. 2006. Making Sense of Clusters: Regional Competitiveness and Economic Development. The Brookings Institution Metropolitan Policy Program, March, p. 3.

26 Porter, Michael. 1998. “Clusters and the New Eco-nomics of Competition”, Harvard Business Review, Nov.-Dec., p. 15.

na de valor (interconexión vertical). En este último caso, los actores se relacio-nan mediante una serie de actividades que conducen a la creación de un pro-ducto determinado y a su “distribución” a los beneficiarios o usuarios esperados, agregando valor en cada una de las eta-pas de la cadena. Así, diferentes alianzas pueden integrarse en una cadena de va-lor según el producto, actividad o servi-cio que puedan contribuir al objetivo fi-nal de la cadena. Los casos presentados a continuación son ejemplos extraídos del Programa de BPR acerca de la integra-ción de alianzas en una cadena de valor.

EL CREAR REDES PUEDE SER EMPLEADO PARA INCREMEN-TAR LOS VÍNCULOS DE UNA ALIANZA CON TERCEROS ACTORES, A FIN DE CONSE-GUIR INVERSORES, BUSCAR NUEVOS MIEMBROS, IDEN-TIFICAR OPORTUNIDADES DE INTEGRACIÓN (CLUSTE-RIZACIÓN) VERTICAL U HO-RIZONTAL, INTERCAMBIAR INFORMACIÓN, CONTRIBUIR A LA INNOVACIÓN Y, EN GENE-RAL, IDENTIFICAR ALIANZAS QUE SEAN ESTRATÉGICAS A LO LARGO DE LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA

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ESTRUCTURA BÁSICA DE UNA CADENA DE VALOR

En el documento al reverso de esta publicación se analizaron los beneficios que un actor o un grupo de actores pue-den obtener de un clúster. Estos bene-ficios se refieren a economías de escala, economías de alcance, innovaciones, di-fusión de conocimiento, incremento de la confianza entre actores y articulación de emprendimientos. Sobre esta base, el énfasis en este documento está en cómo fomentar la creación de clúster. A conti-nuación se presentan las acciones nece-sarias para identificar posibles clúster y promover su creación:

1. Identificar la cadena de valor o el sector de los actores. Eso permite determinar el ámbito en el cual se creará el clúster, y si la integración de los actores se realizará de manera vertical (en la cadena de valor) u horizontal (en el mismo sector).

2. Identificar la posición de los actores en la cadena de valor. Esto es necesario para establecer qué rol jugará cada actor en el caso que la integración sea vertical.

3. Determinar tipo de proximidad. La proxi-midad puede ser tecnológica, temática, geográfica, etc.

4. En función del análisis del tipo de inte-gración y del rol de los actores, determi-nar los beneficios que los actores podrían extraer del clúster (matriz de beneficios s). En este paso es fundamental la crea-ción de canales de comunicación, para que los actores puedan dialogar sobre estas cuestiones y se difundan los benefi-cios esperados de la clusterización.

5. Con el fin de establecer los cimientos del clúster, comenzar por identificar temas comunes, apalancar intereses comunes y generar confianza entre los actores identifi-cados como miembros del clúster. El A fuego lento y las Soluciones fáciles pueden ser he-rramientas complementarias útiles en esta etapa de conformación del clúster. La pri-mera da el tiempo necesario para que co-mience a surgir la confianza y, en general, se establezca el clúster. La segunda permite mostrar y dar valor a los avances y logros paulatinos en este tipo de cooperación.

Un ejemplo de encadenamiento entre alianzas se encuentra en la articulación entre los proyectos “Plataforma Regional de Monitoreo y Evaluación de la Biodiver-sidad en Centroamérica” (PROMEBIO) y Trifinio, en el que el último ha propor-cionado información al primero para el

Abastecimiento (insumos)

Producción

Distribución

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testeo de sus indicadores. Otro ejemplo se encuentra en la colaboración entre los pro-yectos Sistema de Información Regional Agropecuario en el Cono Sur (CAS), Ries-go Andino y Sistema de Coordinación Me-soamericano de Información para la Re-ducción de Desastres Naturales (CATHA-LAC), la cual se inició en la sede del clúster de proyectos “Sistema de Información y Gestión de Riesgo”, organizado por el Pro-grama de BPR.27 CAS llamó a una licita-ción de servicios para crear el sistema de información de riesgo agrícola e invitó a Riesgo Andino y CATHALAC a participar de la misma. A su vez, CATHALAC realizó cursos sobre riesgo y se convirtió en con-sumidor de informes recopilados sobre condiciones meteorológicas y pronósticos que afectan la producción agrícola elabo-rados por CIFFEN en el marco del proyec-to de Riesgo Andino.

27 Para mayor información acerca de este clúster, remitirse al Capítulo III del documento al reverso de esta publicación.

EN EL ÁMBITO DE LA ALIANZA, LA INTERCONEXIÓN PUEDE TENER LUGAR ENTRE ACTORES PERTENECIEN-TES A UN MISMO SECTOR (INTERCONEXIÓN HORI-ZONTAL) O A ACTORES QUE PUEDEN INTEGRARSE A LO LARGO DE UNA CADENA DE VALOR (INTERCO-NEXIÓN VERTICAL)

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RELACIÓN ENTRE LAS HERRAMIENTAS Y LAS ETAPAS DE LA ALIANZA

Habiendo realizado la descrip-ción de cada una de las he-rramientas, a continuación se las presentará en relación con las diferentes etapas de

la alianza en las que se ha identificado que pueden ser aplicadas. En efecto, de-bido a que las alianzas pueden enfrentar numerosos desafíos en sus etapas de con-formación, resulta de gran utilidad con-tar con un conjunto de herramientas que puedan ser empleadas en dichas etapas, con el objetivo de enfrentar los desafíos y lograr la consolidación y sostenibilidad de las iniciativas comunes.

En la etapa de identificación debe con-tarse con herramientas que justamen-te permitan identificar no sólo nuevos miembros sino también actores intere-sados cuyo apoyo sea importante para

las iniciativas de la alianza. Herramien-tas útiles en esta etapa son: Crear redes en ge-neral para identificar a potenciales socios; Acción basada en iden-tidad para identificar socios en base a iden-tidades compartidas; Donantes a inversio-nistas para identificar inversores e Historial

de la cooperación para identificar socios basados en cooperaciones pasadas.

La comunicación, el historial de cola-boración y el tiempo de la invitación son importantes en la etapa de invitación. Así, las herramientas Señales y comuni-cación, Historial de la cooperación y Sis-tema de calentamiento y enfriamiento pueden resultar de utilidad para resolver dificultades en tales ámbitos.

En la etapa de movilización es impor-tante motivar a los actores a que se unan a la alianza, para lo cual pueden utilizarse herramientas como: Compartir los costos políticos para disminuir los costos políti-cos que debe asumir el nuevo miembro; Soluciones fáciles para demostrar la capa-cidad de la alianza para alcanzar resulta-dos; Bases técnicas comunes para alcanzar acuerdos sobre estándares compartidos; Conocer los beneficios para evidenciar los beneficios de cooperar; Sistema de calen-tamiento y enfriamiento (principalmente a través del efecto “lo deja el tren”) para evi-denciar el costo de oportunidad de no per-tenecer o de unirse a la alianza más tarde.

En la etapa de incorporación, cuando efectivamente los actores pasan a ser miembros de la alianza, nuevamente podrá utilizarse el Sistema de calenta-miento y enfriamiento para que dichos actores no demoren su entrada en la alianza; el Donantes a inversionistas

2

En efecto, debido a que las alianzas pueden enfrentar

numerosos desafíos en sus etapas de con-formación, resulta de

gran utilidad contar con un conjunto de

herramientas que pue-dan ser empleadas en dichas etapas, con el objetivo de enfrentar

los desafíos y lograr la consolidación y soste-nibilidad de las inicia-

tivas comunes

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para solventar los costos de entrada de los nuevos miembros; el Cambio asin-crónico para que los nuevos miembros adquieran capacidades requeridas por la alianza a través del coaching por parte de los miembros más experimentados, y el Cambiar la matriz de beneficios para in-corporar al nuevo actor en la matriz de resultados de la acción colectiva.

OBJETIVO: FORMAR

ETAPA HERRAMIENTAS

Identificación

· Crear redes· Acción basada en identidad· Donantes a inversionistas· Historial de la cooperación

Invitación· Señales y comunicación· Historial de la cooperación· Sistema de calentamiento y enfriamiento

Movilización

· Compartir costos políticos· Soluciones fáciles· Bases técnicas comunes· Conocer los beneficios· Efecto “lo deja el tren”

Incorporación

· Sistema de calentamiento y enfriamiento· Donantes a inversionisas· Cambiar la matriz de beneficios· Cambio asincrónico

En la definición del objetivo común puede ser de utilidad aplicar la Acción basada en identidad para lograr que los miembros se identifiquen con el obje-tivo común y que el objetivo común se corresponda con la identidad del grupo. Por su parte, la herramienta Bases técni-cas comunes puede servir para encontrar acuerdos pragmáticos en la definición del

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objetivo, superando impasses producidos por desacuerdos políticos. Finalmen-te, pueden utilizarse las herramientas A fuego lento y Sistema de calentamiento y enfriamiento para otorgar los tiempos necesarios para el debate sobre el objeti-vo común y la encapsulación de los inte-reses particulares en dicho objetivo.

El desarrollo del objetivo común se refiere al establecimiento de procedi-mientos, mecanismos, planes de acción, a la asignación de roles y tareas y, en ge-neral, a toda actividad que conlleve al alcance del objetivo común. Así, en esta etapa pueden ser aplicados Decodificar confianza para construir vínculos de confianza entre los miembros, Conocer los beneficios y Soluciones fáciles para determinar los beneficios de la alianza y monitorear el alcance de los resultados intermedios, Señales y comunicación para establecer mecanismos de comu-nicación entre los miembros y A fuego lento para que los actores vayan adqui-riendo las capacidades y adaptándose a los roles asignados.

En la etapa de adaptación a los cam-bios internos o externos, será fundamen-tal emplear herramientas que permitan superar el shock y dar continuidad a la alianza. Así, una gran cantidad de he-rramientas pueden ser utilizadas ante estos desafíos: Efecto de histéresis para

que los actores protejan sus inversiones, Cambio asincrónico para evitar vacíos de gobernanza, Historial de la cooperación para encontrar lecciones en experien-cias pasadas, Tender un puente y Zona de amortiguamiento para, respectivamen-te, unir o separar las partes en conflicto, Cambiar la matriz de beneficios para rea-lizar ajustes en los resultados de la coo-peración, Sistema de calentamiento y en-friamiento para administrar los tiempos de la cooperación, y Crear redes y Cluste-rización para escalar las iniciativas.

La última etapa se refiere a asegurar la sostenibilidad de la alianza. Con este ob-jetivo, el Cambio asincrónico puede ser utilizado para evitar vacíos de governan-za y transmitir capacidades y experien-cias entre miembros, el Efecto bola de nieve, Donantes a inversionistas y Crear redes para brindar los recursos necesa-rios para llevar a adelante las iniciativas y Decodificar confianza para forjar vín-culos de confianza entre los miembros.

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OBJETIVOS: PROOF OF CONCEPT Y MANTENER

ETAPA HERRAMIENTA

Definición del objetivo común· A fuego lento· Acción basada en identidad· Bases técnicas comunes

Desarrollo del objetivo común

· Decodificar confianza· Conocer los beneficios· Soluciones fáciles· Señales y comunicaión· A fuego lento

Adaptación de la alianza a cambios internos y externos

· Efecto de histéresis· Cambio asincrónico· Historial de la cooperación· Tender un puente· Zona de amortiguamiento· Cambiar la matriz de beneficios· Sistema de calentamiento y enfriamiento· Clusterización

Sostenibilidad de la alianza

· Cambio asincrónico· Efecto bola de nieve· Donantes a inversionistas· Crear redes· Decodificar confianza

CAPÍTULO III

PROBLEMAS COMUNES

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En las secciones anteriores se presentaron diferentes es-trategias y herramientas que pueden resultar útiles al momento de conformar, consolidar y asegurar la soste-nibilidad de una alianza. El propósito de esta sección es ilustrar la aplicación de tales estrategias y herramientas,

a través de la identificación de una serie de problemas que pueden presentarse a lo largo de las diferentes etapas de la alianza. Cabe aclarar que el listado de problemas no es exhaustivo sino que res-ponde a las dificultades más comunes que han enfrentado las alian-zas que han participado en el Programa de BPR.

IDENTIFICACIÓN

1.a Dificultad para identificar socios

La dificultad para identificar los socios de la alianza es el princi-pal problema que puede presentarse en esta etapa. Los socios pue-den ser tanto actores que luego se transformarán en miembros de la alianza, como inversores que estén interesados en apoyarla.

De manera general, la ampliación de los vínculos de la alianza a través de la participación en redes de diversa índole puede contri-buir a identificar nuevos miembros u oportunidades de integración con otras alianzas. Con este propósito, la alianza puede emplear la herramienta Crear redes.

DIFERENTES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PUEDEN RESULTAR ÚTILES AL MOMENTO DE CONFORMAR, CONSOLIDAR Y ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE UNA ALIANZA, A TRAVÉS DE LA IDENTIFICACIÓN DE UNA SERIE DE PROBLEMAS QUE PUEDEN PRESENTARSE A LO LARGO DE LAS DIFERENTES ETAPAS DE LA ALIANZA.

1

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La identidad compartida puede ser una herramienta especialmente útil para identificar nuevos miembros de la alian-za. La identidad puede surgir en función de múltiples factores tales como inte-reses, valores, historia y preocupacio-nes compartidas por los actores. Como sugiere la herramienta Acción basada en identidad, en la búsqueda de nuevos miembros es importante tener en cuen-ta que los actores poseen múltiples iden-tidades, por lo que la identificación con un grupo en función de un determinado aspecto de su identidad no impide que el actor pueda identificarse con otro grupo en función de otro aspecto.

Otra manera de identificar actores es buscando entre quienes se encuentran en el mismo sector de actividades o rea-lizan actividades que pueden integrase o complementarse con las realizadas por la alianza o sus miembros de manera in-dividual. La herramienta de Clusteriza-ción puede resultar de utilidad a tal fin.

Buscar en el historial de cooperación con otros actores también permite iden-tificar posibles socios. Generalmente, los actores que en el pasado han cooperado sobre algún aspecto se muestran pro-clives a establecer nuevas relaciones de cooperación. Para facilitar esta búsque-da, es importante que se pueda acceder a algún tipo de registro de las acciones de

colaboración pasadas, para lo cual puede implementarse la herramienta Historial de la cooperación.

Cuando el objetivo sea identificar in-versores para financiar las iniciativas de la alianza, la herramienta Donantes a inversionistas puede ayudar de diferen-tes maneras. Por un lado, la herramienta apunta a un cambio de mentalidad en la relación con quienes apoyan material-mente las iniciativas, comprometiéndo-los en proyectos de inversión futura en función no ya de una donación sino del retorno que pueden obtener sobre su inversión. Por otro lado, este cambio de mentalidad buscado por la herramien-ta lleva a realizar planes de negocio y de inversión por parte de la alianza, que pueden ser presentados a posibles inte-resados nuevos, con el fin de conseguir nuevos socios para las iniciativas.

LOS SOCIOS DE LA ALIANZA PUEDEN SER TANTO ACTORES QUE LUEGO SE TRANSFORMARÁN EN MIEMBROS DE LA ALIANZA, COMO INVERSORES QUE ESTÉN INTERESADOS EN APOYARLA

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2.aLa percepción sobre los costos de cooperar constituye una barrera para la cooperación

Un problema común en la etapa de in-vitación es cambiar la percepción de los invitados acerca de los costos de coope-rar. Cuando los actores perciben que los costos de ingreso son mayores a los bene-ficios, pueden desinteresarse de ingresar a la alianza. Aplicar la estrategia de redu-cir efectivamente los costos de entrada contribuye a cambiar esta percepción. Como se explicó en la segunda parte de este manual, los costos de entrada pue-den ser disminuidos o subvencionados. Si la alianza no puede sustentar el costo de la reducción o subvencionar los costos de ingreso de un nuevo actor, la herra-mienta Donantes a inversionistas puede ser aplicada para buscar inversores que brinden la financiación necesaria.

Existen casos en los que los costos no se refieren a recursos materiales sino a capital político o de prestigio. En caso que sea este tipo de costos los que estén obstaculizando el ingreso, debería valo-rarse el empleo de la herramienta Com-partir costos políticos a fin de que los costos puedan ser compartidos con los demás miembros de la alianza y no pesen exclusivamente sobre el nuevo miembro.

2.bProblemas en la comunicación al invitar a nuevos socios

Otro problema en la etapa de invitación se refiere a problemas en la comunicación entre el interesado y los miembros de la alianza. Por ejemplo, la comunicación puede no ser efectiva para atraer al actor a la mesa de negociación y convencerlo de que se una a la alianza. Ello puede tener diferentes causas: puede haber una in-terrupción en el mensaje y no llegar a su destinatario; emisor y destinatario pue-den estar utilizando lenguajes diferentes; puede no haber respuesta, etc. En este caso, será importante emplear la herra-mienta Señales y comunicación para ana-lizar el sistema de comunicación, identi-ficar dónde se encuentran las fallas y co-rregirlas para hacer más eficaz el sistema.

2 INVITACIÓN

Existen casos en los que los costos no se refieren a recursos materiales sino a capital político o de pres-tigio. En caso que sea este tipo de costos los que estén obstaculizando el ingreso, debería valorarse el empleo de la herramienta Compar-tir costos políticos a fin de que los costos puedan ser compartidos con los demás miembros de la alianza y no pesen exclusivamente sobre el nuevo miembro

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3.a Los actores no tienen interés en ingresar a la alianza

La falta de interés de los invitados para ingresar a la alianza es un desafío habi-tual en la etapa de movilización. La falta de interés puede tener múltiples causas:

1. Los actores pueden percibir que no recibirán beneficios o que éstos no serán lo suficiente-mente interesantes como para solventar los costos de unirse a la alianza. En este caso, puede aplicarse la estrategia de mostrar la factibilidad de los beneficios. Herramientas como Conocer los beneficios; Cambiar la ma-triz de beneficios; Valorar la propiedad y el mismo efecto “lo deja el tren” pueden apli-carse para materializar la estrategia.

2. Los actores pueden tener dudas acerca del éxito de la iniciativa. En este caso, una herramienta especialmente útil es Solucio-nes fáciles para demostrar que se pueden alcanzar resultados a un costo relativa-mente bajo y en un tiempo relativamente corto. La estrategia de aumentar el costo de no cooperar a través de, por ejemplo, el efecto “lo deja el tren”, también puede ser empleada para ejercer presión sobre el actor, a fin de que se una a la iniciativa.

3. Los actores pueden percibir que no ten-drán participación en la toma de decisio-nes respecto de las iniciativas. Tender un puente para satisfacer las expectativas de participación e incrementar la apropia-ción de los miembros de la alianza son dos acciones a tomar en consideración para superar esta barrera.

4. Los actores pueden temer perder inde-pendencia, capital político y prestigio si se convierten en miembros de la alianza.

Como en la etapa de invitación, la herra-mienta Compartir costos políticos puede contribuir a cambiar la percepción acerca de los costos políticos y de prestigio, mientras que Cambiar la matriz de resulta-dos puede contribuir a reenfocar el tema y hacer evidentes los beneficios de la coo-peración, pasando de un enfoque basado en recursos a uno basado en resultados.

3.b Los actores no tienen las capacidades para integrar la alianza

Otro desafío recurrente es que los acto-res no posean las capacidades para inte-grar la alianza. Estas capacidades pueden hacer referencia a diferentes aspectos:

1. Financieros: los actores pueden no tener los recursos para hacer los aportes solici-tados por la alianza para su ingreso, o los recursos para financiar la adquisición de las capacidades requeridas por la alianza. En este caso, la alianza puede facilitar su incorporación: 1) disminuyendo los costos de entrada, 2) financiando ella misma los costos del actor adherente, o 3) solicitan-do a un tercero que lo haga. La reducción de los costos de entrada es la estrategia a utilizar en este caso. La herramienta Donantes a inversionistas puede ayudar a procurar los recursos, tanto para que el nuevo miembro financie sus costos como para que dicha financiación o reducción se haga a través de la alianza.

3MOVILIZACIÓN

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2. Habilidades: éstas pueden ser transversa-les y de carácter general o, por el contra-rio, específicas, referidas a la naturaleza y el objetivo de la alianza. Una herramienta que facilita la adquisición de capacidades tanto transversales como específicas a la alianza es el Cambio asincrónico, ya que permite que los nuevos miembros se be-neficien del coaching y de la experiencia de trabajo de los restantes miembros de la alianza.

3.c La negociación se encuentra obstaculizada

Un tercer problema para la moviliza-ción de nuevos actores puede presentar-se cuando la negociación se encuentre obstaculizada. Para solucionar este pro-blema, es necesario buscar los motivos que están obstaculizando la negociación y reenfocarlos. Mientras se determinan las causas y acciones al respecto, se pue-de aplicar una Zona de amortiguamiento para separar a las partes del conflicto o puede construirse un Golden bridge para dar espacio a que las partes expresen sus motivaciones en el conflicto.

1. Si las motivaciones del conflicto hacen referencia a cuestiones de carácter po-lítico, de percepción o de prestigio, una herramienta útil es Bases técnicas comunes, ya que sugiere comenzar por establecer

acuerdos sobre bases técnicas, dejando de lado –al menos momentáneamente- las cuestiones de tipo político sobre las cua-les es generalmente más difícil encontrar acuerdos.

2. Si existe insatisfacción acerca de los tér-minos propuestos, puede ser importante reabrir la negociación a partir de Tender un puente y acordar nuevos términos que satisfagan las expectativas de las partes. Cambiar la matriz de beneficios puede ser un elemento útil a tal fin.

3. Si la negociación se encuentra obstacu-lizada porque una de las partes no tiene interés en agilizar los tiempos de la ne-gociación, puede emplearse la estrategia de evidenciar el costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde y emplear la herramienta Heating & cooling system, especialmente a través del efecto “lo deja el tren” y el sentido de urgencia, para evidenciar la importancia y la impe-riosidad de lograr resultados.

4. Finalmente, no debe descartarse la posi-bilidad de que sean fallas en la comunica-ción la razón que esté obstaculizando la negociación. Resultará necesario entonces evaluar si existen problemas de comuni-cación, empleando la herramienta Señales y comunicación.

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4.a Existen miembros en la alianza que no quieren incorporar nuevos actores

Un problema que puede presentarse en esta fase es que existan miembros de la alianza que no quieran incorporar nue-vos actores. Para solucionar este proble-ma, es necesario buscar las causas de la oposición al ingreso de nuevos miem-bros. La estrategia útil a implementar aquí es la de reenfocar obstáculos.

Diferentes causas pueden motivar la oposición al ingreso de nuevos miem-bros. Las herramientas a aplicar depen-derán del motivo específico. No obstan-te, mientras se determinan las causas y acciones al respecto, se puede aplicar una Zona de amortiguamiento para se-parar a las partes del conflicto o puede construirse un Golden bridge para dar espacio a que las partes expresen sus motivaciones en el conflicto.

1. Si la motivación radica en que existe des-confianza acerca del grado de compromiso de los nuevos miembros, puede resultar útil buscar en el historial de cooperación si estos actores han interactuado con otros en el pasado, a fin de evidenciar su “buena reputación” (Historial de la cooperación). También puede evidenciarse la identidad compartida por los miembros como un elemento favorable para la cooperación y el compromiso en la persecución de un ob-jetivo común (Acción basada en identidad). Finalmente, puede utilizarse este desafío como una oportunidad para analizar los intereses de los diferentes actores e inten-

tar relacionarlos o encapsularlos, a fin de construir vínculos de confianza entre ellos (Decodificar confianza).

2. Si la razón es que los miembros no quie-ren solventar los costos de ingreso de nuevos actores, puede ser conveniente aplicar la estrategia de reducir costos de entrada o buscar terceros que los finan-cien, a través de la herramienta Donantes a inversionistas.

3. Si la motivación es que los miembros no quieren perder o redistribuir los benefi-cios ante el ingreso de nuevos miembros, puede trabajarse sobre la matriz de resul-tados a fin de lograr una situación gana-gana tanto para los miembros como para los actores adherentes (Cambiar la matriz de beneficios).

4.b Los actores se encuentran insatisfe-chos sobre las reglas de juego

Otra cuestión que puede obstaculizar el ingreso de nuevos miembros es que es-tos se encuentren insatisfechos sobre las reglas de juego definidas en la alianza. Para solucionar este problema, es nece-sario buscar las causas de la insatisfac-ción. La estrategia a aplicar en este caso sería la de reenfocar obstáculos. Mien-tras se determinan las causas y acciones al respecto, puede aplicarse una Zona de amortiguamiento para separar a las par-tes del conflicto o puede construirse un

4 INCORPORACIÓN

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Golden bridge para dar espacio a que las partes expresen sus motivaciones en el conflicto. Para determinar la forma de intervenir, es necesario establecer las motivaciones de la insatisfacción:

1. Si los actores consideran que sus expec-tativas no han sido satisfechas en cuanto a los beneficios esperados, puede proce-derse a evaluar el sistema de producción y distribución de beneficios (Cambiar la matriz de beneficios).

2. Si los actores consideran que no tienen ca-bida en el mecanismo de toma de decisio-nes o no tienen participación en la alianza, puede procederse a evaluar el mecanismo, los roles y las tareas asignadas.

5.a Los actores persiguen sus propios in-tereses y no están comprometidos con el objetivo común

Que los actores persigan sus propios intereses y no estén comprometidos con el objetivo común puede ser un desafío importante en esta etapa ya que, eviden-temente, existe un problema de falta de encapsulación de intereses particulares en el objetivo común. Con el fin de supe-rar este obstáculo, es necesario determi-nar las razones que motivan tal compor-tamiento por parte de los actores:

1. Si la razón es la falta de confianza en la alianza, en sus miembros, o en la capacidad de lograr resultados, resulta fundamental estimularla a través de la aplicación de di-ferentes herramientas como Decodificar con-fianza para construir vínculos de confianza; Conocer los beneficios para evidenciar los resultados positivos que pueden derivarse de la cooperación, y Soluciones fáciles para demostrar que la alianza puede alcanzar resultados, todo en el marco de una estra-tegia orientada a reenfocar obstáculos en el proceso de cooperación.

2. Si la razón es la falta de apropiación de la iniciativa, puede implementarse la estrategia de apropiación, orientada a la promoción de una mayor participación de los actores en el proceso de toma de deci-siones y a hacer que se sientan artífices y responsables de las iniciativas comunes.

3. Si la razón es la insatisfacción sobre los términos de cooperación acordados, puede evaluarse la posibilidad de reabrir la negociación, estableciendo un puente (Tender un puente), buscando acuerdos sobre cuestiones técnicas más que políti-cas (Bases técnicas comunes), cambiando la matriz de resultados (Cambiar la matriz de beneficios).

4. Si existiera un conflicto entre intereses particulares y objetivo común, puede bus-carse entre las múltiples identidades del actor en cuestión la posibilidad de conciliar intereses en función de alguna de sus iden-tidades. En otras palabras, puede aplicarse la Acción basada en identidad para encap-sular los intereses del actor dentro de la persecución del objetivo común.

5 DEFINICIÓN DEL OBJETIVO COMÚN

102

5.b Insatisfacción sobre los beneficios o su distribución

La percepción de insatisfacción sobre los beneficios derivados de la alianza, o sobre la distribución de tales beneficios entre los miembros de una alianza, también puede presentar problemas para la definición del objetivo. Un primer paso a fin de encontrar soluciones a este desafío sería evaluar el sistema de producción y distribución de beneficios, las expectativas de los actores y la capacidad de la alianza de satisfacer tales expectativas. En función de la eva-luación, un segundo paso sería analizar la posibilidad de reenfocar obstáculos a tra-vés de reabrir la negociación (Tender un puente), reasignar beneficios (Cambiar la matriz de beneficios) y/o establecer meca-nismos compensatorios para superar des-equilibrios en la distribución de beneficios (Mecanismo de compensación).

5.c Insatisfacción sobre el mecanismo de toma de decisiones acordado y/o la distribución de roles y tareas

Otro problema que puede surgir en la fase de definición del objetivo común es la insatisfacción sobre el mecanismo de toma de decisiones acordado y/o la dis-tribución de roles y tareas. En este caso, puede tenderse un puente para com-prender las razones de la insatisfacción y evaluar el mecanismo de toma de de-

cisiones y/o la distribución de los roles y tareas asignadas en función de las capa-cidades y habilidades de los miembros.

5.d No hay identidad de grupo

La definición del objetivo común tam-bién puede ser obstaculizada por falta de identidad del grupo. Eso puede darse porque los actores no han encontrado el aspecto que los identifica, porque el objetivo común no logra reflejar la iden-tidad del grupo, o porque los actores no se identifican con el objetivo común. In-crementar la apropiación puede contri-buir a superar este problema. A su vez, la herramienta Acción basada en identi-dad también puede resultar de utilidad, ya que permite explorar las diferentes identidades de los actores en búsqueda de una identidad que los identifique, así como también adaptar el objetivo común a la identidad que reúne al grupo.

SI EXISTIERA UN CONFLICTO ENTRE INTERESES PARTICULARES Y OBJETIVO COMÚN, PUEDE BUSCARSE ENTRE LAS MÚLTIPLES IDENTIDADES DEL ACTOR EN CUESTIÓN LA POSIBILIDAD DE CONCILIAR INTERESES EN FUNCIÓN DE ALGUNA DE SUS IDENTIDADES

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6.a No hay comunicación entre los miembros, hay malentendidos y/o la comunicación no es eficaz

En esta fase, un problema habitual es la falla en la comunicación entre los miem-bros de la alianza. La comunicación pue-de no existir entre los miembros, puede haber malentendidos y/o la comunica-ción puede no ser eficaz.

1. Si los miembros voluntariamente no están comunicándose, es necesario determinar si existen insatisfacción, desconfianza u otra causa que esté creando esa barrera. Herramientas como Señales y comunica-ción (para analizar si existen suposicio-nes, percepciones u otro tipo de cuestio-nes subjetivas sobre el emisor o receptor que obstaculice la comunicación), Decodi-ficar confianza y Tender un puente pueden resultar útiles para afrontar el conflicto.

2. La no comunicación puede ser involun-taria. En este caso, es necesario estudiar los aspectos de la comunicación (mensa-je, emisor, receptor, sistema) mediante la aplicación de Señales y comunicación, con el propósito de identificar en qué aspecto/s se encuentra el obstáculo y crear un sistema de comunicación más eficaz. Por ejemplo, puede encontrarse que los actores estén utilizando diferentes lenguajes, el receptor puede desconocer el canal utilizado para transferir el mensa-je, el mensaje puede no ser claro, etc.

3. Si existen malentendidos o la comuni-cación está fallando, puede emplearse el Señales y comunicación para analizar el sistema de comunicación utilizado por los actores, establecer las causas de estos problemas y procurar resolverlos.

6.bInsatisfacción sobre los acuerdos alcanzados

El desarrollo del objetivo común tam-bién puede ser obstaculizado por la insa-tisfacción de los miembros de la alianza sobre los acuerdos alcanzados. Este pro-blema fue abordado en los puntos 5.b y 5.c, en la etapa de definición del objetivo co-mún, por lo que se hace referencia a dicha sección acerca de las estrategias y herra-mientas a ser empleadas para su solución.

6.cPercepción de que la cooperación se encuentra estancada

Otra dificultad en la fase de desarrollo del objetivo común se presenta cuando los actores tienen la percepción de que la cooperación se encuentra estancada. Esta percepción puede estar originada en la falta de identificación de objetivos inter-medios, relativamente más fáciles de al-canzar y de más corto plazo que el objetivo común. La identificación y la difusión del alcance de estos objetivos a través del em-pleo de la herramienta Soluciones fáciles contribuyen a superar esta percepción.

6.d Los actores no quieren invertir

El desarrollo del objetivo también puede ser obstaculizado por el hecho de que los actores no quieran invertir en la

6DESARROLLAR EL OBJETIVO COMÚN

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alianza, lo cual puede tener diferentes causas, con las cuales se corresponde el empleo de diferentes estrategias y herra-mientas para la solución del problema:

1. Si la causa es la no apropiación de las iniciativas por parte de los actores que no quieren invertir, puede promoverse la apro-piación, buscarse una mayor participación de los mismos en el proceso de toma de decisiones y hacer que se sientan artífices y responsables de las iniciativas de la alianza.

2. Si la causa es la insatisfacción sobre los acuerdos estipulados, puede evaluarse la posibilidad de reabrir la negociación esta-bleciendo puente (Tender un puente), mo-dificar tales acuerdos (Cambiar la matriz de beneficios) o centrar los esfuerzos en alcan-zar acuerdos en cuestiones donde sea rela-tivamente más fácil, esto es sobre las cuales se pueden establecer estándares para la colaboración (Bases técnicas comunes).

3. Si la causa es la no percepción de la impor-tancia o urgencia de lograr resultados, eso puede ser incentivado implementando las estrategias de evidenciar el costo de opor-tunidad, de no pertenecer o de quedar reza-gado y de aumentar el costo de no cooperar, la herramienta de Sistema de calentamiento y enfriamiento, el efecto “lo deja el tren” y el sentido de urgencia de la cuestión.

4. Si la causa es que los actores no dan valor a la propiedad individual o colectiva rela-cionada con la alianza, puede resultar útil determinar el valor de la propiedad de cada actor y en función de ello evidenciar el re-torno a la inversión (Valorar la propiedad).

5. Otra causa puede ser la percepción del bajo, nulo o incluso negativo retorno a la inversión. Si dicha percepción se origina en la forma de distribuir los beneficios entre los actores, puede reabrirse la discusión y eventualmente modificar la distribución (Cambiar la matriz de bene-ficios). Si el origen se encuentra en (la percepción de) la no obtención de re-sultados, puede emplearse la estrategia de mostrar la factibilidad de resultados evidenciando el logro de resultados inter-medios (Soluciones fáciles).

6.e No se logran objetivos

En la fase del desarrollo del objetivo común, un problema de especial rele-vancia es que los objetivos no se logren nunca o que no se alcancen en el tiempo estipulado.

1. Si los objetivos no se logran, debe inda-garse sobre las causas. Puede faltar por ejemplo: a) la identificación de objetivos intermedios (para lo cual puede emplear-se Soluciones fáciles); b) el compromiso de los actores (ver problemas 5.a y 7.b para un detalle de las herramientas y estrate-gias a emplear); c) una adecuada plani-ficación; d) la asignación de responsabi-lidades; e) las capacidades de quienes tienen que implementar las actividades (ver problemas 3.b y 6.g). Asimismo, pue-de haber fallas en la comunicación (ver

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problema 6.a), puede que los objetivos no sean factibles de alcanzar; puede faltar apropiación (ver problema 6.h) o recursos (ver problema 6.g). Una vez determinada la causa, se puede intervenir con la es-trategia y herramientas adecuadas para corregir el problema.

1. Si los objetivos no se logran en los tiem-pos previstos, puede ser porque los tiem-pos estipulados no son los adecuados o porque los actores no cumplen con tales tiempos. En el primer caso, puede ocurrir que la alianza esté yendo demasiado rápi-do para madurar los resultados. Así, puede modificarse el plan de trabajo de la alianza para dar el tiempo que requiere el logro de los objetivos (A fuego lento). En el segundo caso, puede incentivarse a los miembros para que realicen las actividades para cumplir con el cronograma establecido (Sistema de calentamiento y enfriamiento)

6.fFalta escala para lograr el objetivo

La falta de escala es otro problema que puede surgir en esta etapa, suponiendo altos costos unitarios para llevar a cabo las iniciativas. De manera particular, es importante observar que existen obje-tivos que, por su pretensión general o universal, pueden ser logrados sólo si la alianza tiene la escala suficiente. En este caso, la estrategia que debe implementar-se es la de escalar, procurando ampliar las dimensiones de la alianza para obtener

la masa crítica requerida. Herramientas útiles para este fin son las de Crear redes (para identificar potenciales inversores o nuevos miembros), Clusterización (para unirse a otros actores o alianzas del mis-mo sector o que puedan integrarse a lo largo de la cadena de valor), Acción basa-da en identidad (para identificar nuevos miembros en base a una identidad co-mún), Efecto bola de nieve (para escalar en inversiones y recursos disponibles para realizar iniciativas) y Donantes a in-versionistas (para financiar el ingreso de nuevos miembros, la ampliación o reali-zación de nuevas iniciativas).

6.g Faltan capacidades para lograr el objetivo

La falta de capacidades también difi-culta el desarrollo del objetivo común. Estas capacidades pueden ser:

1. Recursos: la alianza en su conjunto y los ac-tores individualmente pueden no tener los recursos necesarios para financiar las activi-dades. La alianza puede buscar inversores, persuadir a terceros para que ingresen en la alianza o intentar crear un Efecto bola de nieve para conseguir los recursos necesa-rios. Con el fin de superar la falta de recur-sos, las siguientes herramientas pueden ser implementadas: Donantes a inversionistas para conseguir financiadores, Señales y

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comunicación para convencer a los financia-dores de los réditos de la alianza y el Efecto bola de nieve para incrementar los recursos invertidos por los miembros de la alianza.

2. Habilidades: pueden ser transversales o específicas de la alianza. Ya sea una parte o todos los miembros pueden no contar con las habilidades necesarias para lograr los resultados. La alianza puede evaluar si es posible madurar las habilidades interna-mente, alargando los tiempos destinados a las diferentes actividades (A fuego lento) o si algunos actores pueden hacer coaching a otros actores (Cambio asincrónico). Asimis-mo, pueden buscarse inversores (Donantes a inversionistas) que financien la creación de espacios para la adquisición de capa-cidades por parte de los miembros, inclu-yendo el “aprender haciendo”. Finalmente, puede evaluarse la posibilidad de incor-porar nuevos miembros que posean tales habilidades (Crear redes, Clusterización).

6.h No hay apropiación de las iniciativas

La falta de apropiación es un proble-ma que puede tener diferentes causas. La estrategia a promover debería ser la de reforzar la apropiación por parte de los actores. De acuerdo con la causa del problema, podrán emplearse diferentes herramientas. Dado que este problema puede comprender otros ya tratados, a continuación se presentará una lista de ellos, sugiriendo al lector que se refiera al

problema específico, donde encontrará las herramientas útiles para enfrentarlo.

1. Insatisfacción sobre la distribución de beneficios (ver problema 5.b para un de-talle de las herramientas y estrategias a implementar).

2. Falta de participación y responsabilidad de los actores en el proceso de toma de decisiones (ver problemas 5.a y 5.c).

3. Falta de cohesión y de confianza en el grupo (ver problema 5.d).

4. Falta de identificación con el objetivo de la alianza (ver problema 5.a).

5. Dudas sobre el éxito de las iniciativas (ver problema 3.a).

6. Percepción de bajo o negativo retorno so-bre la inversión (ver problemas 3.a y 6.d).

7. Falta de capacidades (ver problema 3.b).

ES IMPORTANTE OBSERVAR QUE EXISTEN OBJETIVOS QUE, POR SU PRETENSIÓN GENERAL O UNIVERSAL, PUEDEN SER LOGRADOS SÓLO SI LA ALIANZA TIENE LA ESCALA SUFICIENTE. EN ESTE CASO, LA ESTRATEGIA QUE DEBE IMPLEMENTARSE ES LA DE ESCALAR, PROCURANDO AMPLIAR LAS DIMENSIONES DE LA ALIANZA PARA OBTENER LA MASA CRÍTICA REQUERIDA

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7.a No hay evaluación o previsión de la evolución de la alianza

Un desafío importante para toda alian-za es su supervivencia ante los cambios. Un elemento crucial para asegurar que los cambios no amenacen la superviven-cia es establecer un mecanismo para el seguimiento del proceso de cooperación, que permita realizar evaluaciones perió-dicas de dicho proceso, prever desafíos y elaborar estrategias de acción teniendo en cuenta los objetivos a alcanzar por el grupo. La herramienta de Tracking re-cords puede resultar útil en este sentido, ya que permite llevar un historial de coo-peración entre los socios de la alianza.

7.b Cambios acontecidos a los miembros (por ejemplo, cambios de administración)

Los cambios acontecidos a los actores de manera individual pueden traer pro-blemas colaterales para la alianza. Las alianzas formadas por entidades o ins-tituciones son las más sensibles a tales cambios, por la variación de autoridades al interno de tales actores. Los cambios pueden derivar en problemas de gober-nabilidad, falta de apropiación y falta de experiencia. Incrementar la apropiación por parte de las nuevas administraciones y evidenciar el costo de no cooperar o de quedar rezagado son estrategias eficaces

para afrontar este desafío. Asimismo, herramientas útiles para aplicar en es-tos casos son el Cambio asincrónico para asegurar la gobernabilidad de la alianza y el coaching de los nuevos miembros; Ten-der un puente para analizar situaciones de conflicto debido a la existencia de par-tes insatisfechas por los acuerdos alcan-zados por autoridades precedentes; Co-nocer los beneficios, Soluciones fáciles, el Sistema de calentamiento y enfriamiento (en especial a través del efecto “lo deja el tren” y el sentido de urgencia) y Cambiar la matriz de beneficios en los casos en que las nuevas administraciones no vean los beneficios de cooperar o soliciten cam-biar la distribución de los beneficios.

7.cAcontecimiento de un shock

El acontecimiento de un shock es un problema que pone a prueba la capaci-dad de supervivencia y la adaptación de una alianza. Existen diferentes estrate-gias que pueden contribuir a prevenir o a gestionar un shock. Ellas son: proteger las ganancias de los shocks, aumentar el costo de no cooperar y escalar e innovar.

1. Antes del acontecimiento del shock, es importante fomentar la creación de vín-culos sólidos (de confianza, económicos, de prestigio, etc.) entre los miembros y

7 ADAPTACIÓN FRENTE A CAMBIOS

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la alianza, a fin de incrementar el costo de salida por parte de los miembros. He-rramientas que pueden ser aplicadas con este objetivo son: Efecto bola de nieve; Decodificar confianza; Compartir costos po-lítics; Clusterización; Valorar la propiedad.

2. Acontecido el shock, es importante prote-ger las ganancias obtenidas en el proceso de cooperación (capacidades y habilida-des, económicas, etc.). Efecto de histére-sis, Soluciones fáciles y Cambio asincrónico pueden ser aplicadas con este objetivo. Buscar lecciones en el Historial de coo-peración puede contribuir a superar el desafío y proteger la alianza. Realizar las modificaciones necesarias –por ejemplo a través de una redistribución de roles, de beneficios-, y unirse a otros actores (Crear redes, Clusterización) también puede con-tribuir a asegurar la adaptación y conti-nuidad de la misma.

7.d Deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro

La deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro es otro de los shocks que puede llegar a enfrentar una alianza. En estos casos, el objetivo debe ser disuadir al miembro de su intención de desertar. Mientras tanto, puede apli-carse una zona de amortiguamiento para separar al actor del resto de los miembros de la alianza y evitar la escalada del con-flicto, o se puede Tender un puente para dar espacio a que el actor exprese sus motivaciones para abandonar la alianza. A fin de disuadir al miembro de esta deci-sión, la alianza puede:

1. Procurar que el costo de permanecer en la alianza sea menor que el de desertar. La estrategia a implementar sería aumentar el costo de no cooperar. El Efecto de histé-resis resulta útil en este sentido debido a la “adhesividad” que generan las inversio-nes realizadas por los miembros, lo cual en cierta medida asegura su permanencia en la alianza incluso en situaciones ad-versas, a fin de no perder las inversiones realizadas. El Efecto bola de nieve también puede contribuir, dado que una mayor inversión en la alianza por parte del actor conllevará a una mayor adhesividad y, en consecuencia, aumentará el costo que él debe afrontar en el caso de abandonarla y perder las inversiones realizadas.

2. Subvencionar los costos de permanecer en la alianza mientras dure el shock. Las subvenciones pueden ser otorgadas por la alianza o por terceros. La herramienta Donantes a inversionistas puede facilitar la obtención de fondos para financiar tales subvenciones.

3. Evidenciar las ganancias obtenidas por pertenecer a la alianza. La estrategia aquí es aumentar el costo de oportunidad de no pertenecer a ella. Herramientas útiles para este propósito son Conocer los beneficios, Soluciones fáciles y Valorar la propiedad.

4. En el caso de shocks, evidenciar la tem-poralidad del mismo. La comunicación es fundamental en este sentido, ya que permi-te transmitir calma, reasegurar a los miem-bros y comunicar planes de acción. Cuidar el registro y el mensaje transmitidos resul-ta fundamental y la herramienta de Señales y comunicación puede ser útil para eso.

5. En la medida de lo posible, reducir la presión (Sistema de calentamiento y enfria-miento) y realizar cambios para mejorar la condición del miembro (Cambiar la matriz

de beneficios).

109

valorando el historial de cooperación, multiplicando el encapsulamiento de in-tereses entre los actores y extendiendo el horizonte temporal de la cooperación. Las herramientas Decodificar confianza e Histo-rial de la cooperación pueden contribuir.

2. Si la causa son las dudas acerca de la factibilidad de lograr el resultado final, puede buscarse evidenciar los objetivos intermedios logrados y las capacidades adquiridas, innovar y escalar. Con este propósito, pueden utilizarse herramientas tales como Valorar la propiedad, Solucio-nes fáciles, Conocer los beneficios, A fuego lento y Clusterización.

3. Si la causa es la insatisfacción frente a la distribución de beneficios, roles y tareas, ver problemas 5.b y 5.c para un detalle de cómo enfrentar este desafío.

4. Si la causa son los costos que deben asu-mir los actores, ver problema 7.a.

8SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS

8.aFalta de inversión para sostener la alianza

Uno de los principales desafíos a la sostenibilidad de las alianzas es la falta de recursos y de inversión. Con el fin de superar este desafío, la alianza puede:

1. Buscar inversores en el producto o pro-yecto (Donantes a inversionistas, Crear redes, Señales y comunicación).

2. Buscar un elemento que cree un Efecto bola de nieve.

3. Volverse útil a sus miembros o a un ter-cero, para que exista un mayor incentivo a que perdure en el tiempo (Conocer los beneficios).

4. Incorporar nuevos socios, por ejemplo a través de identificar actores que com-partan la identidad de la alianza (Acción basada en identidad).

8.b Falta compromiso de mediano y largo plazo por parte de los actores

Otro desafío importante a la sosteni-bilidad de las alianzas es mantener a los actores comprometidos con las iniciati-vas. En el caso de que este compromiso falte, es necesario primero determinar las causas y, posteriormente, pueden buscarse soluciones en relación con las establecidas:

1. Si la causa es la falta de confianza en la alianza, se puede intentar reforzar-la creando vínculos más profundos,

CAPÍTULO IV

TECNOLOGÍAS

112

113

En los capítulos anteriores se presentaron estrategias y he-rramientas que los actores de la acción colectiva institu-cional (quienes, desde su rol en agencias públicas, asocia-ciones de la sociedad civil y organismos internacionales, buscan obtener los beneficios de la acción colectiva a tra-

vés de la conformación de alianzas) pueden emplear a fin de formar alianzas y superar los desafíos que emerjan en la evolución de las mismas. El abanico de estrategias y herramientas se introdujo de acuerdo con la etapa de evolución en la que se encontrara la alian-za o al problema a enfrentar, sin manifestar preferencias, relacio-nes o secuencias en la utilización de las mismas. En esta sección, el propósito es presentar conjuntos o paquetes de estrategias y he-rramientas que han sido identificadas y probadas específicamente para enfrentar con éxito cada etapa de la evolución de la alianza. Cada conjunto forma parte de una tecnología que puede ser em-pleada en etapas determinadas de la evolución de la alianza. De esta manera, las tecnologías sirven como guías que los actores pueden utilizar para planificar cómo enfrentar de manera exitosa las eta-pas intrínsecas a la conformación y sostenibilidad de una alianza. A continuación se detallarán cuatro tecnologías ideadas y probadas en el trabajo con alianzas por parte del Programa de BPR; estas son: Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados y Tecnología del Día Después.

CONJUNTOS O PAQUETES DE ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS HAN SIDO IDENTIFICADAS Y PROBADAS ESPECÍFICAMENTE PARA ENFRENTAR CON ÉXITO CADA ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA. CADA CONJUNTO FORMA PARTE DE UNA TECNOLOGÍA QUE SIRVE COMO GUÍA QUE LOS ACTORES PUEDEN UTILIZAR PARA PLANIFICAR CÓMO ENFRENTAR DE MANERA EXITOSA LAS ETAPAS INTRÍNSECAS A LA CONFORMACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE UNA ALIANZA.

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La Tecnología de Semillas se aplica en la fase inicial de la evolución de la alian-za, desde la identificación de socios has-ta la movilización de los mismos. Esta tecnología reúne elementos provenien-tes de la gestión de proyectos con ele-mentos del modelo ARIA (Antagonismo, Resonancia, Invención y Acción) de ne-gociación.28 Mientras que los elementos de la gestión de proyectos contribuyen al diseño de un marco de trabajo para la alianza ya desde su etapa inicial, los ele-mentos del modelo ARIA constituyen una guía en el proceso de negociación entre los actores para la definición de dicho marco de trabajo. El modelo ARIA determina entonces la manera como será diseñado el marco de trabajo impul-sado a través de los elementos de la ges-tión de proyectos.

El marco de trabajo diseñado para esta etapa inicial de la alianza incluye defini-ciones sobre la visión y el propósito de la alianza que se quiere conformar, así como también sobre los componentes, las tareas y los medios a utilizar para avan-zar en los objetivos propuestos. En este marco de trabajo, se ubica la visión de la alianza en el punto más abstracto de la escala de productos, ya que corresponde

28 Rothman, Jay. 1997. Resolving Identity-Based Conflict: In Nations, Organizations, and Communities. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

a la imagen de dónde se quiere estar en el futuro. En cuanto tal, la visión guía a la alianza para alcanzar ese estado futuro deseado. Un ejemplo de la visión de una alianza puede ser constituirse en líder en materia de producción de información geográfica relativa a la gestión del riesgo agrícola y el cambio climático. Una vez definida la visión de la alianza, se fija el propósito de la misma. El propósito hace referencia a aspectos más concretos de la visión; es decir, la materializa. Este es el objetivo común de la alianza, lo que se propone lograr a través del accionar co-lectivo. En el ejemplo anterior, el propó-sito de la alianza podría ser la creación de un sistema de información georreferen-ciado para la gestión del riesgo agrícola y el cambio climático. El propósito se lleva cabo a través de actividades agrupadas en componentes, así como también de los medios necesarios para realizarlas. Estos medios pueden ser clasificados en cuatro categorías: 1) de información y diagnósti-co; 2) términos de discusión y de consen-so; 3) de diseminación o comunicación, y 4) pilotos e instrumentos necesarios para pilotos. Componentes, actividades y me-dios se definen en una matriz que incluye indicadores de éxito, a fin de monitorear el avance de la alianza y de la acción co-lectiva hacia el logro del objetivo común.

1 TECNOLOGÍA DE SEMILLAS

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EJEMPLO DEL DISEÑO DE UN MARCO DE TRABAJO

La Tecnología de Semillas aplica el mo-delo ARIA29 a la negociación entre los miembros de la alianza, para la definición del marco de trabajo. Este modelo com-prende cuatro pasos -Antagonismo, Re-sonancia, Invención y Acción- a través de los cuales se establece un proceso de diá-logo y reconciliación, con el fin de superar las adversidades entre los miembros y crear un espacio de expresión transpa-rente y honesto al interno de alianza.

29 Aunque el modelo está formado por cuatro pasos, Rothman sostiene que es un proceso dinámico por el cual se puede progresar de manera lineal o también se puede retroceder a estadios precedentes, por ejemplo volviendo de manera cíclica al antagonismo.

El primer paso es el antagonismo, el cual tiene como objetivo exteriorizar las diferencias que existen entre miembros y analizar las causas de las adversidades. Se les solicita a los miembros que expre-sen sus animosidades, siempre ante la presencia de un facilitador que establez-ca los límites y que evite que la situación se desborde. Una vez que los actores han manifestado sus posiciones en el conflic-to, generalmente en una posición de anta-gonismo “nosotros contra ellos”, se busca superar las acusaciones mutuas y redefi-nir al conflicto de manera más productiva. Esto tiene lugar en la etapa de resonancia, en la cual se busca que los participantes se

VISIÓN

PROPÓSITO

Componente 1

Actividad 1Actividad 1 MediosMedios

MediosMedios

Medios

Actividad 2Actividad 2

Actividad 3

Componente 2

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muevan hacia una discusión enfocada en las necesidades y motivaciones compar-tidas con otros miembros. En esta fase, las herramientas Acción basada en iden-tidad y Bases técnicas comunes resultan fundamentales a fin de encontrar puntos comunes entre las partes en la búsqueda de superar el conflicto. Se pasa así a una redefinición del conflicto en términos compartidos, contrariamente a las acusa-ciones mutuas que habían emergido en la etapa anterior. En efecto, durante la reso-nancia, las partes son incentivadas a re-flexionar y asumir sus responsabilidades, en vez de culpar a otros, así como también a comprender la visión que las otras par-

tes tienen sobre el con-flicto. Se trata entonces de moverse de la posi-ción “nosotros contra ellos” a una posición de “nosotros”. Este cambio genera un ambiente de comunicación proficuo entre las partes.

Una vez redefinido el conflicto, y en dicho ambiente propicio para la comuni-cación entre las partes, puede comenzar a pensarse en las acciones para solucio-narlo. Esto se lleva a cabo en la fase de in-vención. En esta fase, las partes trabajan juntas con el objetivo de crear soluciones que satisfagan intereses y necesidades

comunes. Para eso, tales intereses y ne-cesidades deben ser identificados previa-mente. Nuevamente, las herramientas Acción basada en identidad y Bases téc-nicas comunes resultan imprescindibles.

Acordada la solución, se pasa a la fase de acción. En esta fase se desarrolla una agenda para implementar la solución, la cual debe responder a cuatro pregun-tas: quién, qué, por qué y cómo. En par-ticular, la agenda debe especificar los objetivos del proyecto y los resultados esperados, así como también las moti-vaciones de las partes para realizar la acción, quién debe realizar qué y los me-dios que serán utilizados. En esta fase, el modelo ARIA de negociación retoma los elementos principales de la gestión de proyectos ya detallados y los enmarca en una manera de conducir la negociación entre los actores. El resultado del diseño de un marco de trabajo sobre la base de los elementos de la gestión de proyectos y la aplicación del modelo ARIA para la negociación de los contenidos del mis-mo, es un plan de acción que guiará los siguientes pasos de la alianza, sobre todo en lo que respecta a la definición y el de-sarrollo del objetivo común.

A lo largo del proceso que se ha des-crito, la Tecnología de Semillas utiliza un conjunto específico de herramientas, que comprende:

En esta fase, el modelo ARIA de negociación

retoma los elementos principales de la ges-tión de proyectos ya

detallados y los enmar-ca en una manera de conducir la negocia-

ción entre los actores.

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1. Acción basada en identidad para identifi-car a los actores con quienes se establece-rá la negociación y los intereses comunes sobre la base de identidades compartidas.

2. Conocer los beneficios y Cambiar la matriz de beneficios para superar la etapa del conflicto mediante la realización de las ganancias de la cooperación.

3. Señales y comunicación para la creación de un ambiente de comunicación propicio para la cooperación.

4. Bases técnicas comunes para encontrar bases técnicas comunes sobre las cuales elaborar soluciones.

5. Historial de cooperación para crear el his-torial de cooperación entre las partes.

6. Sistema de calentamiento y enfriamiento para guiar la acción colectiva en su pasaje por las diferentes fases del modelo ARIA.

La Tecnología de Semillas es una guía valiosa durante la fase de formación por una serie de razones. En primer lugar, por-que permite integrar las herramientas de la gestión de proyectos desde el comien-zo de la cooperación entre actores, lo cual constituye a la vez una guía y un paráme-tro para evaluar la evolución de la acción colectiva hacia el objetivo establecido. En segundo lugar, porque comenzando por traer a la superficie las oposiciones en-tre las partes, en vez de evitarlas, permite superar las diferencias entre las mismas desde el principio de la cooperación, dis-minuyendo el riesgo de que vuelvan a sur-

gir en el futuro. Así, se confiere una mayor sostenibilidad a la alianza, al menos desde el punto de vista del riesgo de deserciones por conflictos entre actores. En tercer lu-gar, porque conduce a la elaboración de un plan de acción en el que se sientan los pi-lares para la evolución y consolidación de la alianza en la siguiente fase. Sobre todo, esta Tecnología permite alcanzar resulta-dos rápidos –plasmados en el plan de ac-ción- y a un costo relativamente bajo vis-à-vis los recursos invertidos por los actores.

Ahora bien, para que la aplicación de la Tecnología logre los resultados deseados, existen condiciones que deben cumplirse. Por un lado, es necesario que exista un ter-cero que actúe como intermediario hones-to (del inglés “honest broker”) o facilitador en el proceso que lleva del antagonismo a la acción colectiva, y que éste sea percibido como imparcial por las partes. Asimismo, es fundamental que exista transparencia en el comportamiento de las partes y que no haya posiciones o acuerdos negociados previamente que minen esa transparen-cia. Finalmente, resulta crucial que los ac-tores estén comprometidos con el proceso y que participen a lo largo del mismo, ya que abandonarlo en alguna de sus etapas podría hacer resurgir el antagonismo.

118

La Tecnología de BPR se aplica en la fase de consolidación de la alianza. En particular, puede emplearse desde la in-corporación de socios hasta el desarrollo del objetivo común, e inclusive hasta la adaptación al cambio. Esta Tecnología surgió de la necesidad de contar con li-neamientos para la ejecución de los pro-yectos bajo el Programa de Bienes Públi-cos Regionales del BID.30 La Tecnología reúne principios que han demostrado ser exitosos para llevar a cabo el proceso de consolidación de las alianzas formadas bajo el Programa de BPR, durante la eje-cución de los proyectos mismos. Estos principios surgen de la conceptualización de los bienes públicos regionales y globa-les adelantada por la comunidad mundial, de estudiar las recomendaciones sobre la ayuda internacional, la cooperación técnica y los modelos de desarrollo endó-geno, y principalmente, de las lecciones surgidas de las experiencias y las nece-sidades puntuales originadas en los pro-yectos del programa. Lejos de funcionar como condicionantes, los principios de la Tecnología de BPR constituyen un marco de referencia para la ejecución de los pro-yectos. La experiencia del Programa de

30 Bocalandro, Laura y Rafael Villa. 2009. Bienes Pú-blicos Regionales: Promoviendo soluciones innovadoras en América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC, pp. 11-14.

BPR muestra que, siguiendo tales princi-pios, es posible lograr alianzas exitosas en la persecución de su objetivo común, así como también sostenibles en el tiempo.

Dichos principios se dividen en dos pi-lares –acción colectiva y gobernanza- y cuatro estrategias –orientación por la de-manda, enfoque de abajo hacia arriba, re-lacionamiento entre pares y atracción de socios estratégicos. Mientras que los pila-res indican las características que deben tener las alianzas para poder aplicar esta Tecnología, las estrategias hacen alusión a modalidades y prácticas que conducen a la consolidación de la alianza y aumentan su capacidad de crear valor agregado.

2 TECNOLOGÍA DE BPR

119

El primer pilar enfatiza la acción co-lectiva, que es la base fundamental de la alianza. Dado que la alianza es una ma-nifestación de la acción colectiva, sin ac-ción colectiva no puede surgir una alian-za. Que exista acción colectiva implica que se encuentren las condiciones para que los actores participen en el desarro-llo y definición del objetivo común. En el ámbito de la implementación de un pro-yecto, significa que los actores participen en sus diferentes etapas: tanto en la iden-tificación del problema u oportunidad, como en la presentación de la propuesta, su diseño detallado, la definición de los compromisos, la ejecución e implemen-tación completa del proyecto y, finalmen-te, en la sostenibilidad del mismo.

El segundo pilar radica en la gober-nabilidad, por la cual se destaca que los

proyectos y, en general, las acciones emprendidas hacia el logro de un objeti-vo común, pertenecen a los actores que forman la alianza, y no a otros actores o socios estratégicos que pueden acompa-ñar el proceso. En el Programa de BPR, los países que conforman las alianzas son los dueños del bien público regional producido por la acción colectiva y son también quienes lo gobiernan. En efecto, en el Programa de BPR se promueve un proceso endógeno de producción de bie-nes públicos regionales, lo cual favorece la apropiación de las acciones por parte de la alianza al dejar bajo su responsabi-lidad colectiva la gobernabilidad no sólo de los bienes públicos regionales, sino también de su proceso de producción. A su vez, se incrementa el potencial para lograr sostenibilidad en el largo plazo.

TECNOLOGÍA DE BPR

Acción Colectiva Gobernanza

Orientación por la demanda

Enfoque de abajo hacia arriba

Relaciones entre pares

Atracción de socios estratégicos

120

La primera estrategia de la Tecnología BPR se refiere a que las iniciativas sean orientadas por la demanda. Ello significa que las ideas o propuestas en torno a las cuales reunir los actores, esto es, el objeti-vo común, provengan de los mismos acto-res, ya que son ellos quienes conocen los problemas más acuciantes y pueden vis-lumbrar la mejor forma de resolverlos. La estrategia de apropiación presentada en el Capítulo I, junto con las herramientas de Acción basada en identidad, Historial de cooperación y Señales y comunicación pueden resultar útiles para identificar problemas y objetivos comunes, así como también apropiarse de las iniciativas.

La segunda estrategia reside en que las iniciativas o los proyectos de la alianza se construyan de abajo hacia arriba. Eso implica dar prioridad en un principio a las cuestiones técnicas, donde suele ser más fácil alcanzar consensos e identifi-

car las realidades y los problemas. El esque-ma de abajo hacia arri-ba permite pensar que en un futuro se pase a cuestiones más de tipo político, institucional o legislativo, pero esto debe ser un resultado del mismo proceso, sin partir necesaria-

mente desde allí, pues usualmente este es el reto más difícil. La herramienta de Bases técnicas comunes es funcional a este propósito. Adicionalmente, pue-den resultar útiles las herramientas de Cambiar la matriz de beneficios (para cambiar los resultados de la matriz a fin de lograr comportamientos de coopera-ción), A fuego lento (para dar el tiempo necesario para alcanzar acuerdos), e Historial de la cooperación (para seguir el curso de la negociación).

La tercera estrategia consiste en que las alianzas vinculen a pares. Eso no significa desconocer las asimetrías de capacidades, recursos, etc., que puedan existir entre los actores, sino que hace referencia a que la vinculación entre actores no sea forzosa y que las decisiones en el marco de la alianza no sean impuestas. Al asegurar que todos los socios de la alianza tengan voz y parti-cipación en el mecanismo de toma de deci-siones, se incrementa la apropiación de las iniciativas por todos los socios de la alianza y se disminuyen las posibilidades de deser-ción. Las herramientas de Acción basada en identidad y Decodificar confianza pue-den contribuir a establecer estas relacio-nes entre pares al interior de una alianza.

Por último, la cuarta estrategia reside en la atracción de socios estratégicos, quienes pueden contribuir al logro del objetivo co-mún de la alianza y conferirle sostenibili-

A través de estas estra-tegias, la Tecnología de BPR provee una moda-lidad o un “cómo” que

ha probado ser ade-cuado para guiar a la

alianza en su etapa de consolidación, desde la

incorporación de so-cios hasta el desarrollo de su objetivo común, e inclusive la adapta-

ción a cambios

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dad, sin dejar de lado que son los miembros de la alianza quienes gobiernan sus ini-ciativas y asignan los roles a terceros que quieran contribuir. Herramientas como Decodificar confianza, Clusterización y Crear redes pueden ser empleadas para identificar y atraer socios estratégicos.

A través de estas estrategias, la Tec-nología de BPR provee una modalidad o un “cómo” que ha probado ser adecuado para guiar a la alianza en su etapa de con-solidación, desde la incorporación de so-cios hasta el desarrollo de su objetivo co-mún, e inclusive la adaptación a cambios. Asimismo, la experiencia de trabajo del Programa de BPR con las alianzas con-formadas en el seno del mismo ha evi-denciado que la aplicación de esta Tec-nología aumenta la capacidad de crear valor agregado por parte de las alianzas, esto es, la capacidad de crear economías de escala y economías de alcance, inno-var y disminuir la incertidumbre.

Para implementar las estrategias de Tecnología de BPR, es posible utilizar un conjunto específico de las herramientas, como se presenta en la siguiente tabla:

LA TECNOLOGÍA DE BPR SE DIVIDE EN DOS PILARES –ACCIÓN CO-LECTIVA Y GOBERNAN-ZA– Y CUATRO ESTRA-TEGIAS –ORIENTACIÓN POR LA DEMANDA, EN-FOQUE DE ABAJO HACIA ARRIBA, RELACIONA-MIENTO ENTRE PARES Y ATRACCIÓN DE SOCIOS ESTRATÉGICOS

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INICIATIVAS ORIGINADAS POR LA DEMANDA

Acción basada en identidad; Señales y comunicación; Historial de cooperación y estrategia de apropiación.

ENFOQUE DE ABAJO HACIA ARRIBA

Bases técnicas comunes; Cambiar la matriz de beneficios; A fuego lento; Historial de cooperación; Soluciones fáciles; Efecto de histéresis; Efecto bola de nieve.

RELACIONAMIENTO ENTRE PARES Decodificar confianza; Acción basada en identidad.

ATRACCIÓN DE SOCIOS ESTRATÉGICOS

Donantes a inversionistas; Clusterización; Crear redes.

Ahora bien, como se señaló, es impor-tante tener en cuenta que, para lograr los resultados esperados, esta Tecnología puede ser aplicada sólo cuando se encuen-tren presentes los pilares de acción colec-tiva y gobernanza. Eso implica que no dará los resultados deseados cuando los acuer-dos sean de tipo coercitivo, en los que uno o pocos actores participan del proceso de toma de decisiones, decisiones que luego son impuestas al resto. Por su parte, si un requisito es que todos los actores partici-pen en el gobierno de las iniciativas, se su-pone que esta Tecnología raramente pue-da ser empleada en situaciones de emer-gencia, ya que la acción colectiva requiere de tiempo para madurar las decisiones, mientras que, en las situaciones de emer-gencia, la prioridad es actuar rápidamente para hacer frente a la urgencia.

PARA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS, ESTA TECNOLOGÍA PUEDE SER APLICADA SÓLO CUANDO SE ENCUENTREN PRESENTES LOS PILARES DE ACCIÓN COLECTIVA Y GOVERNANZA. ESTA TECNOLOGÍA RARAMENTE PUEDA SER EMPLEADA EN SITUACIONES DE EMERGENCIA.

123

3

La Tecnología de Cadena de Resultados se aplica durante las fases de desarrollo del objetivo común y adaptación al cam-bio. Esta Tecnología procura encadenar resultados a través de relaciones de causa-efecto, hasta alcanzar el objetivo común de la alianza. Así, a través de esta Tecno-logía, es posible identificar los resultados intermedios que deben ser alcanzados y la relación que existe entre ellos, de menor a mayor, hacia lograr el objetivo último. Poniendo en evidencia las relaciones exis-tentes entre los resultados intermedios, es posible planificar las iniciativas que deben llevarse a cabo y el orden lógico de las mismas, así como también monitorear la evolución de la acción colectiva hacia la meta del objetivo común.

La Tecnología surge de la literatura existente en materia de gestión y evalua-ción de proyectos o programas de políti-ca pública.31 A partir de los años noventa,

31 Ver, por ejemplo: García López, Roberto y Mauricio García Moreno. 2010. La gestión para resultados en el desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo. Dispo-nible en http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=35532834. Asian Development Bank. 2007. Guidelines for Preparing a Design and Monitoring Framework. Disponible en http://www.adb.org/docu-ments/guidelines/guidelines-preparing-dmf/guidelines-preparing-dmf.pdf. W.K. Kellogg Foundation. 2004. Logic Model Development Guide: Using Logic Models to Bring Together Planning, Evaluation & Action. Disponi-ble en http://www.wkkf.org/knowledge-center/resou-rces/2006/02/WK-Kellogg-Foundation-Logic-Model-Development-Guide.aspx.

organismos nacionales e internaciona-les han optado por un método de cadena de resultados para una gestión más efi-ciente de los recursos en las interven-ciones públicas. Para construir la cade-na de resultados se identifican insumos, productos, efectos directos, impactos y objetivos de una intervención. Luego se identifica la secuencia causal necesaria para que una intervención logre produ-cir impactos, pasando de los insumos y actividades a los productos, efectos di-rectos e impactos.

CADENA DE RESULTADOS

TECNOLOGÍA DE CADENA DE RESULTADOS

Actividades

Productos

Resultados

Metas a largo plazo

Insumos

124

Todo va acompañado de un proceso de monitoreo y evaluación. Esto reúne en sí tres tipos de evaluación generalmente utilizados en la implementación de pro-yectos o programas, cada uno de los cua-les se focaliza en un aspecto diferente de la implementación: i) la evaluación for-mativa, que se centra en el desempeño del proceso de implementación de la inter-vención; ii) la evaluación sumativa, que se focaliza en los resultados o impactos de la intervención, y iii) la evaluación pros-pectiva, que se concentra en preguntas específicas tales como si los resultados de la intervención justificarán los recur-sos empeñados o los esfuerzos realizados. Los tres tipos son utilizados sobre la ca-dena lógica, para medir los efectos direc-tos y los progresos en la implementación de una determinada intervención, vis-à-vis los resultados que se desean obtener.

Con la cadena de resultados se pasa de una gestión de las intervenciones centra-da en los insumos a una gestión basada en los resultados esperados. Para eso es necesario establecer metas claras y con-cretas; construir una cadena lógica que muestre los resultados deseados a dife-rente niveles, y usar indicadores de mo-nitoreo para mejorar la implementación.

Para aquellas alianzas que se encuen-tren en las fases de desarrollo del objetivo común y de adaptación al cambio, la Tec-nología de Cadena de Resultados provee un método para la gestión eficiente de los recursos y el monitoreo de los avances en la fase de implementación, teniendo presentes los resultados esperados. Adi-cionalmente, esta Tecnología reúne a un conjunto de herramientas que permiten actuar en caso de que el encadenamiento de resultados no se esté realizando o no esté dando los resultados previstos se-gún la cadena lógica. Existen cuatro pro-blemas fundamentales sobre los que se puede actuar con las herramientas iden-tificadas por la Tecnología: CON LA CADENA DE RESULTA-

DOS SE PASA DE UNA GESTIÓN DE LAS INTERVENCIONES CEN-

TRADA EN LOS INSUMOS A UNA GESTIÓN BASADA EN LOS RE-

SULTADOS ESPERADOS

125

Por su parte, las herramientas Histo-rial de la cooperación, Señales y comu-nicación y Sistema de calentamiento y enfriamiento pueden ser empleadas a lo largo de todo el proceso. El Tracking records permite hacer un monitoreo del aprovisionamiento de insumos, de los compromisos de los actores y del enca-denamiento de resultados a fin de evi-denciar obstáculos en la cadena. Señales y comunicación facilita la comunicación en el proceso de encadenamiento, por ejemplo para procurar los insumos nece-sarios o para lograr el nivel de compro-miso deseado por parte de los actores. El Sistema de calentamiento y enfriamien-to es una herramienta útil para regular la velocidad en el avance a lo largo de la cadena de resultados.

Con el fin de aplicar esta Tecnología, resulta indispensable que se encuen-tren presentes tres factores: El prime-ro radica en que existan relaciones de causa-efecto entre los resultados que permitan encadenarlos; el segundo se refiere a que exista algún modo de hacer el seguimiento de las actividades para monitorear los encadenamientos; el últi-mo se refiere a que se identifique alguna modalidad de evaluación del progreso en la implementación de la iniciativa, vis-à-vis el objetivo final de la alianza, a fin de poder introducir cambios en caso que no se estuviera avanzando hacia los resulta-dos esperados.

FALTA DE INSUMOSAcción basada en identidad; Conocer los beneficios; Efecto bola de nieve; Cambio asincrónico; Donantes a inversionistas.

FALTA COMPROMISOCompartir costos políticos; Conocer los beneficios; Cambiar la matriz de beneficios; Bases técnicas comunes; Efecto bola de nieve; Apropiación; Efecto “lo deja el tren”.

PROBLEMA EN LA TRANSFORMACIÓN DE INSUMOS EN RESULTADOS

Soluciones fáciles; a fuego lento; Cambiar la matriz de beneficios; Bases ténicas comunes; Cambio asincrónico; Decodificar confianza; Efecto de histéresis; Clusterización; Crear redes; Donantes a inversionistas.

PROBLEMA EN LA ABSORCIÓN DE RESULTADOS

Compartir costos políticos; Cambiar la matriz de beneficios; Bases técnicas comunes; a fuego lento; Decodificar confianza; Efecto de histéresis; Clusterización.

126

La Tecnología del Día Después se aplica en la fase de sostenibilidad de la alianza. Tiene como objetivo procurar los recursos necesarios para fortalecer la sostenibilidad de la alianza y, even-tualmente, escalar las iniciativas. Esta Tecnología fue ideada por el Programa de BRP para fortalecer la sostenibilidad a las alianzas, una vez que hubiera fina-lizado el período en el cual el Programa les brindaba financiamiento. El eje de la Tecnología radica en producir un cambio de mentalidad de los socios de la alianza acerca del problema de la sostenibilidad y su solución. En especial, se busca cam-biar el enfoque desde un problema de falta de recursos a una oportunidad para conferir valor y obtener inversiones so-bre los resultados de la acción colectiva. Al mismo tiempo, se procura pasar de una mentalidad de búsqueda de donan-tes a búsqueda de inversores que pueden obtener un retorno sobre su inversión.

El cambio de mentalidad buscado con-siste fundamentalmente en atribuir va-lor al accionar colectivo de la alianza y a los objetivos –intermedios, finales- al-canzados. Si la alianza puede crear valor a través de su accionar y, en particular, si lo producido tiene un valor, pueden en-contrarse actores interesados en invertir tanto en la alianza como en el producto creado. En otras palabras, se busca que

los miembros comiencen a ver a la acción colectiva y a los productos como una fuen-te de valor y de inversión tanto para ellos mismos como para terceros. Se pasa así de un enfoque de tipo fundraising, en el cual el objetivo es recaudar fondos otorgados por donantes, a un enfoque en el cual el propósito es obtener inversiones a cambio de beneficios. Lo que es lo mismo, se busca que los miembros de una alianza pasen de solicitar ayuda o un favor a ofrecer opor-tunidades de inversión. De esta manera, la alianza mejora su posición en la negocia-ción frente a terceros, dado que ya no se pide una contribución sino que se ofrece una posibilidad de obtener un retorno.

Con el fin de buscar inversores, los miembros de la alianza deben identificar la oportunidad a ser aprovechada y los beneficios derivados de ella. Para intere-sar a los inversores, es necesario que en el análisis costo-beneficio realizado por ellos, el retorno de la inversión sea posi-tivo. El retorno puede tomar diferentes formas, como por ejemplo dinero obte-nido o dinero ahorrado, prestigio, satis-facción personal, etc.

En el espiral de la acción colectiva que se describió en el documento al reverso de esta publicación, el “día después” tiene lugar cuando la acción colectiva llega a un estadio en el que la alianza se encuentra consolidada y ha logrado –o está logrando-

4TECNOLOGÍA DEL DÍA DESPUÉS

127

el objetivo común. A partir de este estadio, la alianza puede establecerse y proseguir con su consolidación, o puede evolucionar hacia diferentes formas de meta-alianza, tales como clústers y redes, por medio de los cuales se procuren socios estratégicos que favorezcan la sostenibilidad y se les permitan escalar sus iniciativas.

Llegado el “día después” se puede apli-car una serie de herramientas a fin de lograr el cambio de mentalidad promo-vido por esta Tecnología y asegurar la sostenibilidad de las alianzas. Estas he-rramientas son:

1. Donantes a inversionistas para realizar un cambio de mentalidad acerca del valor de la acción colectiva y el producto de la misma, a fin de buscar no donantes sino inversores.

2. Cambiar la matriz de beneficios para evi-denciar los beneficios de la cooperación o incorporación a la alianza por parte de nuevos socios que sean estratégicos para la sostenibilidad de la alianza.

3. Clusterización y Crear redes para procurar inversores y escalar las iniciativas.

4. Señales y comunicación para encontrar la mejor manera de realizar el mercadeo producto y buscar inversores.

Ahora bien, cabe destacar que, para que la aplicación de esta Tecnología dé los resultados deseados en cuanto a la sos-tenibilidad de la alianza el “día después”,

deben cumplirse dos condiciones. En pri-mer lugar, debe ser posible identificar y medir el valor del producto de la alianza. En segundo lugar, debe ser posible iden-tificar y medir el vínculo entre el valor del producto y la inversión realizada. Cum-plidas estas condiciones, la alianza podrá proceder a identificar su estrategia de mercadeo para encontrar inversores y so-cios estratégicos, ofreciéndoles la oportu-nidad de invertir en un producto sobre el cual podrán obtener un retorno.

SI LA ALIANZA PUEDE CREAR VALOR A TRAVÉS DE SU ACCIONAR Y, EN PARTICULAR, SI LO PRODUCIDO TIENE UN VALOR, PUEDEN ENCONTRARSE ACTORES INTERESADOS EN INVERTIR TANTO EN LA ALIANZA COMO EN EL PRODUCTO CREADO

VADEMECUM

131

A continuación se presentan cinco vademécum con el ob-jetivo de facilitar la identificación de las conexiones al interior de este manual práctico.

El primero vademécum está organizado por orden cronológico en el que se desenvuelve una alianza, se-

parando cada etapa en el espiral de evolución y articulando dicha etapa con las estrategias, herramientas y tecnologías relacionadas.

En segundo lugar, se encuentra un vademécum organizado por estrategias, para guiar al lector en la persecución de un determina-do objetivo al margen del momento histórico en el que se encuentra la alianza. Para cada estrategia se articulan etapas, herramientas y tecnologías relacionadas.

En tercer lugar , se encuentra un vademécum organizado por los problemas típicos que se encuentran en la formación de alianzas. Para cada problema se articulan etapas, herramientas y tecnolo-gías relacionadas.

Por último se presentan dos vademécum organizados por herra-mientas y tecnologías, para los cuales se articulan tanto las estrate-gias y tecnologías asociadas como los problemas que normalmente atienden cada una de ellas.

A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN CINCO VADEMÉCUM CON EL OBJETIVO DE FACILITAR LA IDENTIFICACIÓN DE LAS CONEXIONES AL INTERIOR DE ESTE MANUAL PRÁCTICO, ORGANIZADOS POR: ETAPA DEL ESPIRAL DE ACCIÓN COLECTIVA, ESTRATEGIA PERSEGUIDA, PROBLEMAS MAS COMUNES, HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS.

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Etapas de una alianza

Formar una alianza: evolución de la alian-za; estrategias para formar una alianza; problemas para formar una alianza; Tec-nología de Semillas. (pp.21)

Identificación de socios: evolución de la alianza; formar la alianza; problemas para identificar socios; Acción basada en iden-tidad; Historial de la cooperación; Crear redes; Donantes a inversionistas; Tecno-logía de Semillas. (pp.18)

Invitación de socios: evolución de la alian-za; formar la alianza; problemas para invitar socios; Señales y comunicación; Compartir los costos políticos; Historial de la cooperación; Crear redes; Sistema de calentamiento y enfriamiento; Tec-nología de Semillas. (pp.18, 132)

Movilización de socios: evolución de la alianza; formar la alianza; estrategias para formar una alianza; problemas para movilizar socios; Conocer los beneficios; Cambiar la matriz de beneficios; Valorar la propiedad; Efecto “lo deja el tren”; So-luciones fáciles; Tender el puente; Com-partir los costos políticos; Donantes a inversionistas; Cambio asincrónico; Zona de amortiguamiento; Sistema de calentamiento y enfriamiento; Señales y comunicación; Tecnología de Semillas. (pp. 18, 98, 135)

Incorporación de socios: evolución de la alianza; formar la alianza; estrategias para formar una alianza; problemas para incor-porar socios; Zona de amortiguamiento; Tender el puente; Historial de la coopera-ción; Decodificar Confianza; Acción basa-da en identidad; Cambiar la matriz de be-neficios; Tecnología de BPR. (pp. 18, 100)

Proof of concept de una alianza: evolución de la alianza; estrategias para el proof of concept de una alianza; problemas du-rante el proof of concept de una alianza; Tecnología de BPR. (pp. 18, 20, 26, 29, 91)

Definición del objetivo común de la alianza: evolución de la alianza; proof of concept de la alianza; estrategias para mantener una alianza; problemas para definir el objetivo común; Decodificar Confianza; Conocer los beneficios; Soluciones fáci-les; Tender el puente; Bases técnicas co-munes; Cambiar la matriz de beneficios; Acción basada en identidad; Mecanismo de compensación; Tecnología de BPR. (pp. 18, 20, 101)

Desarrollo del objetivo común de la alian-za: evolución de la alianza; proof of concept de la alianza; estrategias para mantener una alianza; problemas para desarrollar el objetivo común; Señales y comunicación; Tender el puente; So-luciones fáciles; Bases técnicas comu-

133

nes; Cambiar la matriz de beneficios; Acción basada en identidad; Sistema de calentamiento y enfriamiento; Me-canismo de compensación; Valorar la propiedad; Crear redes; Clusterización; Efecto bola de nieve; A fuego lento; Do-nantes a inversionistas; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 18, 20, 103)

Mantener una alianza: evolución de la alian-za; estrategias para mantener una alianza; problemas para mantener una alianza; Tecnología de Cadena de Resultados; Tec-nología del Día Después. (pp. 18, 20)

Adaptación de la alianza: evolución de la alianza; mantener la alianza; estrate-gias para mantener una alianza; proble-mas para la adaptación frente a cam-bios; Cambio asincrónico; Historial de la cooperación; Tender el puente; Zona de amortiguamiento; Efecto “lo deja el tren”; Conocer los beneficios; Cambiar la matriz de beneficios; Soluciones fáci-les; Sistema de calentamiento y enfria-miento system; Decodificar Confianza; Compartir los costos políticos; Cluste-rización; Efecto bola de nieve; Decodi-ficar Confianza; Efecto de histéresis; Valorar la propiedad; Donantes a in-versionistas; Señales y comunicación; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp.18, 91, 107)

Sostenibilidad de la alianza: evolución de la alianza; mantener la alianza; es-trategias para mantener una alianza; problemas para mantener una alianza; Donantes a inversionistas; Señales y comunicación; Efecto bola de nieve; Ac-ción basada en identidad; Decodificar Confianza; Historial de la cooperación; Soluciones fáciles; Conocer los benefi-cios; A fuego lento; Crear redes; Cluste-rización; Valorar la propiedad; Tender el puente; Cambiar la matriz de bene-ficios; Mecanismo de compensación; Tecnología del Día Después. (pp. 18, 20, 26, 28, 91, 109)

134

Estrategias para la formación, consolida-ción y sostenibilidad de una alianza

Reducir costos de entrada: estrategias para formar una alianza; Compartir los cos-tos políticos; Donantes a inversionistas; Crear redes; Mecanismo de compensa-ción. (pp.21)

Mostrar factibilidad de resultados: estrate-gias para formar una alianza; Conocer los beneficios; Cambiar la matriz de be-neficios; Soluciones fáciles; Señales y comunicación. (pp. 22-23)

Reenfocar obstáculos: estrategias para for-mar una alianza; Tender el puente; Bases técnicas comunes; Decodificar Confian-za; Tecnología de Semillas. (pp. 24-25)

Costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde: estrategias para formar una alianza; Efecto “lo deja el tren”. (pp. 25)

Proteger ganancias de shocks: estrategias para la sostenibilidad de la alianza; Cam-bio asincrónico; Zona de amortigua-miento; Tender el puente; Efecto bola de nieve; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 26)

Aumentar costo de no cooperar: estrategias para la sostenibilidad de la alianza; Efecto “lo deja el tren”; Efecto de histéresis; Tec-nología de Cadena de Resultados. (pp. 27)

Escalar e innovar: estrategias para la sos-tenibilidad de la alianza; Donantes a inversionistas; Crear redes; Clusteriza-ción; Efecto bola de nieve; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 27)

Apropiación de las iniciativas (Ownership): estrategias para el proof of concept y la sostenibilidad de la alianza; A fuego lento; Acción basada en identidad; Decodificar Confianza; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 28)

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Problemas en la for-mación, consolidación y sostenibilidad de la alianza

Dificultad para identificar socios: identifica-ción de socios; problemas para identifi-cas socios; Acción basada en identidad; Clusterización; Crear redes; Historial de la cooperación; Donantes a inversionis-tas; Tecnología de BPR. (pp. 95)

Los actores no tienen interés en ingresar a la alianza: movilización de socios; pro-blemas para la movilización de socios; Conocer los beneficios; Cambiar la ma-triz de beneficios; Valorar la propiedad; Efecto “lo deja el tren”; Tender el puente; Ownership; Compartir los costos políti-cos; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR. (pp. 98)

Los actores no tienen las capacidades para in-tegrar la alianza: movilización de socios; incorporación de socios; problemas para la movilización de socios; Donantes a in-versionistas; Crear redes; Cambio asin-crónico; Tecnología de BPR. (pp. 98)

La negociación se encuentra obstaculizada: obstáculos generados por la percepción sobre los costos de cooperar; problemas en la comunicación; miembros en la alianza que no quieren incorporar a nuevos ac-tores; insatisfacción sobre las reglas de juego; Compartir los costos políticos; Do-nantes a inversionistas; Señales y comu-nicación; Zona de amortiguamiento; Ten-der el puente; Historial de la cooperación;

Decodificar Confianza; Acción basada en identidad; Cambiar la matriz de benefi-cios; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR. (pp. 99)

Insatisfacción de los miembros: problemas para el desarrollo y consolidación de la alianza; insatisfacción sobre las reglas del juego; insatisfacción sobre beneficios o sobre la distribución de los mismos; in-satisfacción sobre el mecanismo de toma de decisiones acordado y/o la distribu-ción de roles y tareas; Zona de amorti-guamiento; Tender el puente; Cambiar la matriz de beneficios; Mecanismo de compensación; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR. (pp. 100)

Los actores persiguen sus propios intereses y no están comprometidos con el objetivo co-mún: problemas para el desarrollo del ob-jetivo común; no hay identidad de grupo; no hay apropiación de las iniciativas; in-satisfacción sobre los acuerdos alcanza-dos; Conocer los beneficios; Soluciones fáciles; Ownership; Bases técnicas co-munes; Cambiar la matriz de beneficios; Acción basada en identidad; Tender el puente; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 101)

No se logran objetivos: problemas para el desarrollo del objetivo común; los acto-res persiguen sus propios intereses; falta

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escala para lograr objetivo; faltan capaci-dades para lograr objetivo; hay problemas en la comunicación; Soluciones fáciles; A fuego lento; Sistema de calentamiento y enfriamiento system; Conocer los benefi-cios; Ownership; Bases técnicas comunes; Cambiar la matriz de beneficios; Acción basada en identidad; Tender el puente; Clusterización; Crear redes; Señales y co-municación; Efecto bola de nieve; Efecto de histéresis; Cambio asincrónico; Do-nantes a inversionistas; Tecnología de Ca-dena de Resultados. (pp. 104)

Percepción de que la cooperación se encuentra estancada: problemas para el desarrollo del objetivo común; Soluciones fáciles; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 103)

Los actores no quieren invertir: falta apro-piación de las iniciativas; existe insatis-facción sobre los acuerdos estipulados; percepción sobre el retorno a la inversión; Ownership; Cambiar la matriz de benefi-cios; Bases técnicas comunes; Solucio-nes fáciles; Sistema de calentamiento y enfriamiento system; Efecto “lo deja el tren”; Valorar la propiedad; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 103)

No hay comunicación entre los miembros, hay malentendidos y/o la comunicación no es efi-caz: problemas para el desarrollo y con-

solidación de la alianza; Señales y comu-nicación; Tender el puente; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR; Tecno-logía de Cadena de Resultados. (pp. 103)

Acontecimiento de un shock / Cambios acon-tecidos a los miembros: problemas para la sostenibilidad de la alianza; Ownership; Cambio asincrónico; Tender el puente; Conocer los beneficios; Soluciones fáci-les; Sistema de calentamiento y enfria-miento; Cambiar la matriz de beneficios; Efecto bola de nieve; Decodificar Con-fianza; Compartir los costos políticos; Crear redes; Clusterización; Efecto de histéresis; Historial de la cooperación; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 107)

Deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro: problemas para la sostenibi-lidad de la alianza; Efecto de histéresis; Efecto bola de nieve; Zona de amorti-guamiento; Tender el puente; Donantes a inversionistas; Conocer los beneficios; Soluciones fáciles; Valorar la propiedad; Señales y comunicación; Sistema de ca-lentamiento y enfriamiento; Cambiar la matriz de beneficios; Tecnología de Ca-dena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 108)

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No hay evaluación o previsión de la evolución de la alianza: problemas para la sostenibi-lidad de la alianza; Historial de la coope-ración; Tecnología de Cadena de Resul-tados; Tecnología del Día Después. (pp. 107)

Falta inversión para sostener la alianza: pro-blemas para la sostenibilidad de la alian-za; Donantes a inversionistas; Crear re-des; Señales y comunicación; Efecto bola de nieve; Acción basada en identidad; Tecnología del Día Después. (pp. 109)

Falta compromiso de mediano y largo plazo por parte de los actores: problemas para la sos-tenibilidad de la alianza; insatisfacción frente a los acuerdos estipulados; (per-cepción de que) no se logran objetivos; los actores persiguen sus propios intereses; costos que deben asumir los actores; So-luciones fáciles; A fuego lento; Sistema de calentamiento y enfriamiento system; Conocer los beneficios; Ownership; Bases técnicas comunes; Cambiar la matriz de beneficios; Acción basada en identidad; Tender el puente; Clustring; Crear redes; Señales y comunicación; Efecto bola de nieve; Efecto de histéresis; Cambio asin-crónico; Donantes a inversionistas; Tec-nología del Día Después. (pp. 109)

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Herramientas

Conocer los beneficios: estrategias para for-mar la alianza; movilización de actores; desarrollo del objetivo común; herramien-tas; falta de interés de los actores en ingre-sar a la alianza; no se logran objetivos; fal-ta de compromiso con el objetivo común; falta apropiación; cambios acontecidos a los miembros; deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro; falta inversión para sostener la alianza; falta compromiso de los miembros en el me-diano y largo plazo; Tecnología de Semi-llas; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 34-36)

Cambiar la matriz de beneficios: estrategias para formar la alianza; incorporación de miembros a la alianza; adaptación a cam-bios; herramientas; falta de interés de ingresar a la alianza; negociación obsta-culizada; reticencia a incorporar nuevos miembros; miembros insatisfechos sobre las reglas de juego; insatisfacción sobre acuerdos; no se logran objetivos; falta de compromiso con el objetivo común; falta apropiación; insatisfacción sobre los be-neficios o sobre la distribución de los mis-mos; reticencia a invertir; cambios aconte-cidos a los miembros; deserción o amena-za de deserción por parte de un miembro; falta de compromiso en el mediano y largo plazo; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resulta-dos; Tecnología del Día Después. (pp. 37-39)

Historial de la cooperación: identificación de miembros; invitación a ser parte de la alianza; adaptación de la alianza a cambios; herramientas; Efecto bola de nieve; Soluciones fáciles; Zona de amor-tiguamiento; dificultad para identificar socios; no hay evaluación o previsión de la evolución de la alianza; acontecimien-to de un shock; falta compromiso de los miembros en el mediano y largo plazo; Tecnología de Semillas; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resulta-dos. (pp. 40-41)

Señales y comunicación: estrategias para formar la alianza; invitación a formar parte de la alianza; definición del objetivo común; herramientas; Donantes a inver-sionistas; problemas en la comunicación al invitar a nuevos socios; negociación obstaculizada; fallas en la comunicación; no se logran objetivos; faltan capacidades para logra objetivo; deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro; falta inversión para sostener la alianza; falta de compromiso en el mediano y lar-go plazo; Tecnología de Semillas; Tecno-logía de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 42-45)

Valorar la propiedad: herramientas; falta de interés de los actores en ingresar a la alianza; falta apropiación; reticencia in-vertir; acontecimiento de un shock; de-

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serción o amenaza de deserción por parte de un miembro; falta de compromiso de los miembros en el mediano y largo plazo. (pp. 46-48)

Soluciones fáciles: estrategias para formar la alianza; movilización de actores; desa-rrollo del objetivo común; herramien-tas; falta de interés de los actores para integrar la alianza; falta de compromiso con el objetivo común; falta apropiación; percepción de que la cooperación se en-cuentra estancada; falta de inversión; falta de logro de objetivos; cambios acon-tecidos a los miembros; acontecimien-to de un shock; deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro; fal-ta de compromiso en el mediano y largo plazo; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 49-50)

Bases técnicas comunes: estrategias para formar la alianza; movilización de acto-res; definición del objetivo común; herra-mientas; negociación obstaculizada; no se logran objetivos; falta de compromiso de los actores con el objetivo común; fal-ta de apropiación; falta de inversión; Tec-nología de Semillas; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 51-53)

Tender el puente: estrategias para formar la alianza; estrategias para sostener la alianza; adaptación de la alianza a cam-

bios; herramientas; Zona de amortigua-miento; no hay interés para ingresar en la alianza; negociación obstaculizada; re-ticencia a incorporar nuevos miembros; miembros insatisfechos sobre las reglas de juego; no se logran objetivo; falta de compromiso con el objetivo común; fal-ta apropiación; insatisfacción sobre los beneficios o la distribución de los mis-mos; insatisfacción sobre reglas de juego; insatisfacción sobre acuerdos; fallas en la comunicación; reticencia a invertir; cambios acontecidos a los miembros; de-serción o amenaza de deserción por parte de un miembro; falta de compromiso en el mediano y largo plazo. (pp. 54-55)

Acción basada en identidad: estrategias para formar la alianza; estrategias para sostener la alianza; identificación de socios; definición del objetivo común; herramientas; dificultad para identificar socios; reticencia a incorporar nuevos miembros; no se logran objetivos; falta de compromiso con el objetivo común; falta apropiación; no hay identidad de grupo; falta escala para lograr objetivo; falta inversión para sostener la alianza; falta de compromiso en el mediano y lar-go plazo; Tecnología de Semillas; Tecno-logía de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 56-58)

Decodificar Confianza: estrategias para for-mar la alianza; estrategias para la sosteni-

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bilidad de la alianza; desarrollo del objetivo común; sostenibilidad de la alianza; herra-mientas; reticencia a incorporar nuevos miembros; no se logran objetivos; falta de compromiso con el objetivo común; falta apropiación; problemas en la comunica-ción entre miembros; acontecimiento de un shock; falta compromiso de los miem-bros en el mediano y largo plazo; Tecnolo-gía de BPR; Tecnología de Cadena de Re-sultados. (pp. 59-60)

Zona de amortiguamiento: estrategias para la adaptación de la alianza a cambios; herramientas; Sistema de calentamien-to y enfriamiento; obstáculos a la nego-ciación; reticencia a incorporar nuevos miembros; actores insatisfechos sobre las reglas de juego; deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro. (pp. 61-62)

Mecanismo de compensación: herramientas; insatisfacción sobre beneficios o distri-bución de los mismos; insatisfacción so-bre acuerdos; falta apropiación; falta de compromiso en el mediano y largo plazo. (pp. 63)

Efecto de histéresis: estrategias para la adaptación de la alianza frente a cam-bios; herramientas; acontecimiento de un shock; deserción o amenaza de deser-

ción por parte de un miembro; Tecnolo-gía de BPR; Tecnología de Cadena de Re-sultados. (pp. 64-66)

Efecto bola de nieve: estrategias para la sostenibilidad de la alianza; herramien-tas; no se logran objetivos; falta de esca-la para lograr objetivo común; falta de capacidades para lograr objetivo común; acontecimiento de un shock; deserción o amenaza de deserción por parte de un miembro; falta de inversión para soste-ner la alianza; falta de compromiso en el mediano y largo plazo; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resulta-dos. (pp.67-68)

Compartir los costos políticos: estrategias para formal la alianza; movilización de ac-tores; herramientas; percepción de costos de cooperar como barrera para la coope-ración; falta de interés de los actores para integrar la alianza; falta de apropiación; acontecimiento de un shock; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 69 70)

Cambio asincrónico: estrategias para la adaptación de la alianza a cambios; estra-tegias para la sostenibilidad de la alian-za; incorporación de socios; no se logran objetivos; falta de apropiación; falta de capacidades para ingresar a la alianza; falta de capacidades para lograr objetivo

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común; cambios acontecidos a los miem-bros; Tecnología de Cadena de Resulta-dos. (pp. 71-73)

Donantes a inversionistas: estrategias para formar la alianza; estrategias para la sos-tenibilidad de la alianza; identificación de socios; incorporación de miembros; herramientas; dificultad para identificar socios; percepción de que la cooperación se encuentra estancada; falta de capaci-dades para ingresar a la alianza; reticencia a incorporar nuevos miembros; no se lo-gran objetivos; falta de escala para lograr objetivo; falta de capacidades para lograr objetivo; deserción o amenaza de deser-ción por parte de un miembro; falta de inversión para sostener la alianza; falta de compromiso en el mediano y largo plazo; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Des-pués. (pp. 74-76)

A fuego lento: estrategias para sostener la alianza; definición del objetivo común; desarrollo común; herramientas; Cluste-rización; Sistema de calentamiento y en-friamiento system; no se logran objetivos; faltan capacidades para lograr objetivo; falta compromiso de los miembros en el mediano y largo plazo; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 77-78)

Sistema de calentamiento y enfriamiento sys-tem: estrategias para formar la alianza; invitación e incorporación de nuevos miembros; adaptación frente a cambios; negociación obstaculizada; reticencia a invertir; no se logran objetivos; falta apropiación; cambios acontecidos a los miembros; deserción o amenaza de de-serción por parte de un miembro; Tecno-logía de Semillas; Tecnología de Cadena de Resultados. (pp. 79-82)

Crear redes: estrategias para formar la alianza; estrategias para sostener la alianza; identificación de socios; sosteni-bilidad de la alianza; herramientas; Do-nantes a inversionistas; problemas para identificar miembros; falta de escala; fal-ta de capacidades; acontecimiento de un shock; falta de inversión para sostener la alianza; Tecnología de BPR; Tecnología de Cadena de Resultados; Tecnología del Día Después. (pp. 83-84)

Clusterización: estrategias para sostener la alianza; herramientas; dificultad para identificar socios; no se logran objeti-vos; falta de escala para lograr objetivo; falta de capacidades para lograr objeti-vo; acontecimiento de un shock; falta de compromiso en el mediano y largo plazo; Tecnología de BPR; Tecnología de Cade-na de Resultados; Tecnología del Día Des-pués. (pp. 85-87)

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Tecnologías

Tecnología de Semillas: evolución de la alianza; estrategias para formar la alian-za; problemas para identificar socios; fal-ta de interés por parte de los socios; in-satisfacción por parte de los miembros; problemas en la comunicación; Acción basada en identidad; Conocer los bene-ficios; Cambiar la matriz de beneficios; Señales y comunicación; Bases técnicas comunes; Historial de la cooperación; Sistema de calentamiento y enfriamien-to system. (pp. 114-117)

Tecnología de BPR: evolución de la alianza; estrategias para el proof of concept de la alianza; falta de interés por parte de los socios; falta de capacidades; obstáculos a la negociación; insatisfacción por par-te de los miembros; ausencia de com-promiso; problemas en la comunicación; Acción basada en identidad; Señales y comunicación; Historial de la coopera-ción; Bases técnicas comunes; Cambiar la matriz de beneficios; A fuego lento; Histo-rial de la cooperación; Soluciones fáciles; Efecto de histéresis; Efecto bola de nieve; Decodificar Confianza Donantes a inver-sionistas; Clusterización; Crear redes. (pp. 118-122)

Tecnología de Cadena de Resultados: evo-lución de la alianza; estrategias para el proof of concept de la alianza; estrate-

gias para mantener la alianza; ausencia de compromiso; no se logran objetivos; reticencia a invertir; problemas en la comunicación; acontecimiento de un shock; falta de previsión; deserción o amenaza de deserción; Acción basada en identidad; Conocer los beneficios; Cam-biar la matriz de beneficios; Efecto de histéresis; Efecto bola de nieve; Cambio asincrónico; Compartir los costos políti-cos; Bases técnicas comunes; Efecto “lo deja el tren”; Soluciones fáciles; A fuego lento; Decodificar Confianza; Donantes a inversionistas; Clusterización; Crear redes. (pp. 123-125)

Tecnología del Día Después: evolución de la alianza; estrategias para mantener la alianza; reticencia a invertir; problemas en la comunicación; acontecimiento de un shock; falta de previsión; falta de compromiso; deserción o amenaza de deserción; Donantes a inversionistas; Cambiar la matriz de beneficios; Cluste-rización; Crear redes; Señales y comuni-cación. (pp. 126-127)

143

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Quieres saber porqué funciona esta caja de herramientas

TE INVITAMOS A REVISAR EL LADO A “UNO + UNO= CIEN DECODIFICANDO

COLABORACIÓN”

UNO + UNO = CIENDECODIFICANDO COLABORACIÓN

LAURA BOCALANDRO / RAFAEL VILLA / AGUSTINA CALATAYUD

UNO + UNO= CIENDECODIFICANDO COLABORACIÓN

Cataloging in Publication data provided by the Inter-American Development Bank Felipe Herrera Library

LAURA BOCALANDRO, RAFAEL VILLA, AGUSTINA CALATAYUD.

1. Public goods—Latin America. 2. Regional planning—Latin America. 3. Inter-American Deve-lopment Bank. I. Villa, Rafael. II. Calatayud, Agustina. III. Inter-American Development Bank. Integration and Trade Sector. IV. Title.HB846.5 .B834 2013363 B834--------dc22

P. CM.

Las opiniones expresadas en esta publicación son exclusivamente de los autores y no necesariamente reflejan el punto de vista del Banco Interamericano de Desarrollo, de su Directorio Ejecutivo ni de los países que representa.

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Copyright © 2013 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados; este documento puede reproducirse libremente para fines no comerciales

Este Material Didáctico ha sido creado para apoyar principalmente a los participantes de los Clusters del Programa de Bienes Públicos Regionales, coordinado por el Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo.

La producción de parte de este Material se enmarca bajo los objetivos de la cooperación técnica regional “Fortalecimiento de la Gobernanza Pública a través de Alianzas Tripartitas” RG-T1335.

Laura Bocalandro le dedica esta publicación

a su querida hermana mayor,

Lucrecia Avilés (1953-2011).

Prefacio ..........................................................................................................................................

Agradecimientos........................................................................................................................

Acerca de los autores................................................................................................................

Acerca de este documento......................................................................................................

Introducción.................................................................................................................................

I. Modelo para el análisis de la acción colectiva...........................................................

II. Alianzas.....................................................................................................................................

III. Meta-alianzas.......................................................................................................................

Conclusión....................................................................................................................................

Bibliografía....................................................................................................................................

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CONTENIDO

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Nuestros cuerpos no nos otorgan la capacidad de volar, explorar el fondo submarino, o comunicarnos a distancia. Nuestra sociedad, sin embargo, es capaz de otorgarnos estas y otras capacidades. Vivimos en un mundo donde volar cuesta unos pocos cien-tos de dólares y la comunicación a distancia es posible gracias a pequeños dispositi-vos que llevamos en nuestros bolsillos. Nuestra sociedad ha sido capaz de engañar a la naturaleza, y ha encontrado formas de proveernos con las capacidades que nues-tros cuerpos biológicos no poseen. ¿Pero cómo hemos logrado hacer esto?

Una manera de entender este fenómeno es como el resultado de la conexión intima que existe entre las personas y las “máquinas”. Una persona en bicicleta es capaz de recorrer distancias que serían inimaginables para un individuo a pie. Las “máquinas” que permean nuestra sociedad, sin embargo, son el resultado de procesos mentales. Es por esto que una persona aumentada en sus capacidades por una bicicleta, no es una persona aumentada en sus capacidades por una máquina, mas por una mente. Una persona en una bicicleta es una persona a bordo de un vehículo que nació prime-ro como un objeto imaginario. Es una persona a bordo de un cristal de imaginación.

Sin embargo, tanto nuestras bicicletas como nuestras casas, no son el resultado de personas aisladas, sino de colaboraciones masivas que permean barreras geográficas, temporales e idiomáticas. Es por eso que una persona en una bicicleta no es solo una persona en una mente, mas un persona a bordo de una sociedad que aprendió a colabo-rar, y así, a desarrollar objetos que nos proveen con capacidades sobrehumanas.Uno+Uno=Cien modela el proceso de acción colectiva que ayuda a los equipos a

formar un objetivo común, a través de la adaptación y sostenibilidad de alianzas. Uno+Uno=Cien provee una guía sistemática para compartir estrategias de forma-ción de alianzas desarrolladas desde la experiencia, y diseñadas para identificar los obstáculos más frecuentes a la colaboración.

La principal contribución de Uno+Uno=Cien está en el proceso de aprendizaje y en el desarrollo de capacidades para hacer una realidad la creación de valor. Confío en que Uno+Uno=Cien estimule a aquellos innovadores en busca de sumar valor y acelerar el desarrollo y bienestar de todos.

César A. Hidalgo PhDABC Career Development Professor, The MIT Media Lab,Massachusetts Institute of Technology (MIT),http://www.chidalgo.com | http://macroconnections.media.mit.edu

PREFACIO

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Los autores agradecen al Banco Interamericano de Desarrollo y, en particular, al Direc-torio Ejecutivo por su decidido apoyo en la promoción de la Iniciativa de Bienes Públi-cos Regionales, actualmente bajo el Sector de Integración y Comercio de la Vicepre-sidencia de Sectores y Conocimiento. También, a Nohra Rey de Marulanda, quien fue pilar de la conceptualización y de los primeros años del Programa de BPR, y a Antoni Estevadeordal, Gerente del Sector de Integración y Comercio, quien coordinó con el Banco Asiático de Desarrollo la primera publicación sistemática sobre el tema.

Especial agradecimiento por su trabajo en la preparación, conceptualización e investigación para la realización de este trabajo merecen Augusto Stabilito, María Milagros Fonrouge, Paula Castillo, Juan Carlos Méndez, María Rospide, Cristóbal Vázquez, Jesús De Lara y Susana Torres. Una mención muy especial merece nuestra colega Catherine Fox quien nos incentivo a llevar a cabo este documento. Versiones preliminares de este documento se beneficiaron de conversaciones y comentarios de nuestros amigos Cesar Hidalgo del MIT-Media Lab y André Barrence del Escritorio de Prioridades Estratégicas de Gobierno de Minas Gerais, a ellos nuestra gratitud.

Además se quiere extender un agradecimiento a los emprendedores públicos parti-cipantes de las alianzas de los proyectos del Programa de Bienes Públicos Regionales del BID, de quienes tuvimos la oportunidad de aprender y con quienes pudimos com-partir el proceso de experimentar las lecciones aquí compiladas. Es para la alianza de emprendedores públicos BRP este reconocimiento: Gracias!

Laura BocalandroCoordinadora MyE, Programa Bienes Públicos Regionales, BID

Rafael VillaPrincipal y Gerente de Innovación, Policy Lab SAS

Agustina CalatayudEspecialista, División de Competitividad e Innovación, BID

AGRADE-CIMIENTOS

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Laura Bocalandro:

Laura Bocalandro ha estado comprometida con el desarrollo de América Latina y el Caribe por más de 20 años. Su sólida experiencia en gobernanza corporativa, lideraz-go y supervisión complementan su focalización en innovación en gobierno, empren-dedorismo público, y acción colectiva de los países de la región. Sus responsabilida-des presentes incluyen la implementación, monitoreo y efectividad en el desarrollo del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Interamericano de Desarro-llo (BID).

Luego de su incorporación al BID en 1990 como abogada especializada en asuntos financieros y de mercados de capital, Laura se desempeñó como Asesor Jefe en la Oficina del Vicepresidente de Planificación y Administración durante el período de 1999-2004. A partir de esta fecha, fue Jefa de la División de Cooperación Técnica Regional, y luego de la realineación del BID en 2007, pasó a ser la Coordinadora del Programa de Bienes Públicos Regionales. Previo a su ingreso al Banco, trabajó en uno de los bufetes de abogados más prestigiosos de Nueva York, Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, y se desempeñó como Vicepresidente de la American Society of Interna-tional Law (ASIL), entre otros. Asimismo, fue Profesora Adjunta y Docente en la Fa-cultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires.

Laura posee una maestría en Derecho de Harvard Law School y un título de Aboga-do de la Universidad de Buenos Aires y estudios de educación ejecutiva en la Escue-las de Negocios y de Gobierno de la Universidad de Harvard y el Brookings Institute.

Rafael Villa Restrepo:

Rafael Villa Restrepo es un emprendedor, especialista en innovación en política pú-blica y emprendedorismo de valor publico y gobierno. Ha trabajado por más de doce años en las áreas de política pública y economía política tanto en el nivel nacional en su país de origen, Colombia; como en el nivel regional en Latinoamérica y el Caribe.

ACERCA DE LOS AUTORES

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Actualmente Rafael tiene su propia empresa boutique de innovación pública, P-LAB, donde se desempeña como Chief Innovation O�cer. Ademas continúa vincu-lado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) como especialista consultor no residente del Programa de Bienes Públicos Regionales, trabajo que desempeña desde el 2004. Previo a ello, trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Departamento Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, el Programa de las Na-ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Comisión Económica para America Latina y el Caribe (CEPAL).

Rafael es Ingeniero Industrial de profesión, con una formación multidisciplinaria entre las que cuenta una Maestría en Políticas Públicas con énfasis en economía po-lítica internacional de la Universidad de Maryland, estudios de postgrado en econo-mía y especialización en sistemas de información para las organizaciones ambos de la Universidad Nacional de Colombia. Más recientemente su formación se ha enfo-cado en las áreas de emprendedorismo e innovación pública con énfasis en la crea-ción de valor público. Rafael ha completado recientemente estudios de educación ejecutiva en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, la Fundación E.M. Kau�man - ELI Initiative y el Instituto Brookings.

Agustina Calatayud:

Agustina es Senior Associate en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En los últimos diez años ha trabajado en el diseño e implementación de programas de desarrollo económico en América Latina y Asia. Previo a su incorporación al BID, Agustina trabajó con organismos internacionales (Comisión Europea, Organización Internacional del Trabajo, Naciones Unidas), sector público y sector privado en las áreas de gestión de cadenas de abastecimiento, logística, acceso a mercados e inter-nacionalización de empresas. En el BID se ha desempeñado como consultora y pos-teriormente como Joven Profesional en el Sector de Integración y Comercio y en la División de Competitividad e Innovación, donde ha participado en el diseño, ejecu-ción y evaluación de programas en las áreas de logística y facilitación del comercio, innovación y bienes públicos regionales.

Agustina es PhD candidate en Ingeniería Mecánica y en Sistemas por la Univer-sidad de Newcastle (Reino Unido) y posee dos Maestrías (Universidad de Califor-nia, Berkeley, y Universidad de Padua, Italia), a través de las cuales se especializó en economía regional, planificación del transporte y logística. Ha sido distinguida con becas y premios de la Unión Europea, la Fundación Rotary Internacional, y los Go-biernos de Italia, Corea y China.

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Este documento se compone de dos partes independientes pero complementarias: Lado A (conceptual) y Lado B (manual).

El Lado A “UNO + UNO= CIEN: DECODIFICANDO COLABORACIÓN” hace refe-rencia a la presentación de modelos analíticos de alianzas y la construcción del mar-co conceptual para el desarrollo de alianzas para la creación de valor público.

El Lado B “UNO + UNO= CIEN: COLABORACIÓN POR DISEÑO” es un manual práctico para la construcción y fortalecimiento de alianzas donde se describe en deta-lle una caja de herramientas para dicho objetivo. Adicionalmente el Lado B identifica una serie de problemas comunes y referencia herramientas que pueden ayudar a su solución. Asímismo presenta 4 tecnologías (o paquetes predefinidos de herramientas y su forma de uso) que, de acuerdo con la experiencia del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo, obtienen resultados en torno a la formación y fortalecimiento de alianzas de forma eficiente y duradera. Por últi-mo se acompaña este manual de un Vademécum para facilitar la utilización de herra-mientas y tecnologías.

Los conceptos construidos en el Lado A se hacen realidad en el Lado B. Así mismo, las herramientas del Lado B, tienen su sustento en el enfoque evolutivo institucional descrito en el Lado A. Ambos lados aprovechan la vasta experiencia de los mas de 80 proyectos de innovación pública con los que cuenta el Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo.

ACERCA DE ESTE DOCUMENTO

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Las instituciones, agencias de gobierno y organizaciones de todo tipo cuya tarea es la eliminación de la pobreza, re-ducción de las brechas de equidad y apoyo a que los indivi-duos de una sociedad logren bienestar económico y social se enfrentan a los desafíos del desarrollo en una realidad

que evoluciona a velocidad vertiginosa. En tanto se requiere una buena dosis de flexibilidad para adaptarse a las cambiantes realida-des y crear valor, más que nunca se ha vuelto indispensable enfo-carse en los procesos de gobernanza que combinan las capacidades colectivas de los distintos sectores e instituciones de una sociedad para que colaborativamente se embarquen en la búsqueda de solu-ciones a la problemática recalcitrante del desarrollo. Este enfoque prioriza procesos y metodologías colaborativas.

Uno + Uno = Cien centra su mirada en un modelo específico de proceso o metodologías denominado alianza multipartita1, propone una sistematización del proceso de la acción colectiva, y elabora es-trategias de intervención favorables a la obtención de resultados a través de su aplicación en el ambiente del desarrollo. Mientras este documento, Uno + Uno = Cien: Decodificando Colaboración, analiza la colaboración inherente en las alianzas y meta-alianzas, sus estadios y continuum evolutivo e identifica los beneficios ba-sado en experiencias empíricas, un documento complementario,

1 El termino alianza multipartita se utiliza indistintamente como alianza multisectorial (bi- o tri-sectorial) o multinacional. Ver Catherine Fox, Steve Waddell

INTRO-DUCCIÓN

Más que nunca se ha vuelto indispensable enfocarse en los procesos de gobernanza que combinan las capacidades colectivas de los distintos sectores e instituciones de una sociedad para que colaborativamente se embarquen en la búsqueda de soluciones

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De este ejercicio surge un conocimiento,

y más aún, un laboratorio de aprendizaje en

materia de innovación pública, gobernanza

transnacional, creación de

capacidades, implementación de cooperación

horizontal tipo Sur-Sur y promoción de la integración funcional

Uno + Uno = Cien: Colaboración por Diseño, provee de una guía para construir alianzas exitosas y presenta estrategias y her-ramientas para superar obstáculos a la creación de alianzas2.

Como lo expresó reiteradamente el filósofo danés Søren Kierkeg-aard “la vida se vive hacia delante pero se entiende en retrospectiva”3. Una reflexión retrospectiva reveló que no se le ha dado suficiente importancia al proceso empleado para dar cumplimiento al obje-tivo de desarrollo –el cómo - , y que estos procesos son tanto o más importantes que la producción e implementación del vehículo – el qué - (por ejemplo, mejor educación, salud, infraestructura, reforma judicial). Acorde con la sabiduría de Kierkegaard, se realiza así una revisión retrospectiva del enfoque estratégico utilizado por el Banco Interamericano de Desarrollo en promocionar bienes públicos regio-nales en América Latina y el Caribe. Con más de 8 años en operación y una cartera de más de 90 proyectos, el programa de Bienes Públicos Regionales provee una amplia muestra de experiencias ricas en in-novación en gobierno y emprendedorismo público, al mismo tiempo que brinda por diseño una plataforma progresista (forward-looking) de incubación de soluciones colaborativas a retos que mejor se atien-den conjuntamente mediante la acción colectiva en la Región.

De este ejercicio surge un conocimiento, y más aún, un laborato-rio de aprendizaje en materia de innovación pública, gobernanza transnacional, creación de capacidades, implementación de coop-eración horizontal tipo Sur-Sur y promoción de la integración fun-cional. La riqueza experimental y pragmática surgida del Programa BPR se traduce en un marco analítico que ofrece posibilidades de aplicación estratégica. Este trabajo busca servir de brújula, no ser mapa o proveer una receta, que permita iteración y adaptación de un modelo evolutivo para la creación de valor.

2 Ver al reverso de esta publicación el documento complementario, Uno + Uno = Cien: Co-laboración por Diseño, que introduce una caja de herramientas bajo la misma óptica de trascender el alcance de su aplicación más allá de las alianzas BPR.

3 Hong: KW VII, Philosophical Fragments, p.80

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Uno + Uno = Cien: Colaboración por Diseño, provee de una guía para construir alianzas exitosas y presenta estrategias y herramientas para superar obstáculos a la creación de alianzas

La discusión que precede y que inspira este documento gravita alrededor de cuatro diadas o relacionamientos. En primer lugar, el balance entre el “qué” y el “cómo” que permite elevar la impor-tancia del proceso del desarrollo sin reducir la atención a aspectos técnicos y tecnológicos de la solución implementada, creando así un equilibrio entre el objetivo buscado y el proceso por el que se lo logra. Como segunda diada o centro de discusión, el equilibrio entre el reto de inducción generalizando de la vasta experiencia de arreglos institucionales y procesos y el reconocimiento de la singu-laridad de cada situación, que llevó al diseño de una tecnología del “cómo”. En tercer lugar, se busca trascender el objeto del análisis de base (bienes públicos regionales) hacia un ámbito más amplio como es el de arreglos institucionales multipartitos independi-entemente del alcance geográfico (local, nacional, regional o trans-nacional) o sectorial (privado, público o comunitario). Por último, se expone la complementariedad del análisis estático y dinámico de la acción colectiva como elemento formador de la alianza. Una alianza, entendida en términos de una parceria en portugués o partnership en inglés (contraponiendo con el concepto francés de liason), se convierte no en un tipo de vínculo o pacto determinado en el tiempo sino en un organismo o institución orgánica que muta a medida que transcurre el tiempo de acuerdo con los intereses, características y capacidades de las partes que lo componen4.

El balance entre “el que” y “el como”Con el fin de salvaguardar un balance adecuado entre “el que” y

“el cómo” se reconoce la complementariedad entre ambos ya que los principios del “cómo”, incluyendo la gobernabilidad o eficiencia en el cumplimiento de tareas, no pueden ser implementados en el vacío. Necesitan del “que” para que exista valor en generar alian-zas. Asimismo, el análisis en este documento se ha permeado de

4 En este documento se utiliza indistintamente el término alianza y partnership, dada la cercanía semántica otorgada en el mismo a la palabra alianza del castellano.

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ejemplos y aplicaciones en “qués” de diversas áreas sectoriales, geográficas, institucionales, temporales y demás, para así evitar que erróneamente se interprete que hay preferencias o una may-or aplicabilidad de la tecnología a ciertos “qués” en detrimento de otros. La riqueza que presenta el Programa BPR hace posible tes-tear el marco analítico en una diversidad de vehículos.

Un equilibrio entre la generalización y la singularidad La diversidad de situaciones y proyectos crea una oportunidad

óptima para explorar tendencias y generalizar principios estraté-gicos sin perder de vista la importancia del ajuste individualizado al momento de actuar. Como se indicó, el Programa BPR acoge 80+ operaciones en un universo de 26 países. El portafolio de opera-ciones se extiende a lo largo de tres subcontinentes o subregiones (America Central y México, America del Sur, y Caribe), cinco idi-omas (español, inglés, francés, holandés y portugués) además de varios cientos de lenguas nativas, dos modelos jurídicos (el modelo consuetudinario o common law y el modelo codificado o civil law), y una multiplicidad de intereses. En total existen cientos de instan-cias de participación de países (vínculos entre un país y una alianza de proyecto), aglutinándose en promedio 8 países por proyectos y cada país participando en 23 proyectos en promedio. La combina-toria de esta riqueza de eventos de acción colectiva sobrepasa am-pliamente los miles de vínculos entre países, entre países y el Pro-grama BPR, y entre agencias al interior de países.

Asimismo, las alianzas encontradas a lo largo de Programa trascien-den la unidad país en varias dimensiones, entre las más importantes están la dimensión sectorial y la del nivel de gobierno. Si bien el núcleo central de dichas alianzas son las entidades encargadas de la política pública (policymakers) en una gran mayoría de alianzas hay otros sec-tores que son actores necesarios o indispensables para poder avanzar. Participa el sector privado, por ejemplo, en las bolsas de valores de la región, con los productores de alimentos, los ganaderos, los prov-

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eedores de tecnología, y las asociaciones gremiales industriales y de trabajadores; así como también actores del sector comunitario como universidades y centros de investigación, asociaciones comunitarias, asociaciones de pueblos indígenas, entre muchos otros. Esta diver-sidad sectorial suma dimensiones al efecto multipartito. La multidi-mensionalidad no acaba allí ya que participan múltiples niveles de go-bierno, relacionándose entre sí, en proyectos entre municipalidades, gobiernos estaduales, gobierno nacionales y en combinaciones de los mismos. Por ejemplo, en el Cono Sur hay un proyecto donde Uruguay y Paraguay participan desde el nivel nacional, mientras que Argen-tina y Brasil debido a su tamaño entre otras variables críticas deci-den participar a nivel estadual. Por último, más de 280 instancias de asociación con socios estratégicos externos complementan la riqueza institucional alcanzada en los proyectos analizados. Los organismos multilaterales y donantes internacionales participan conjuntamente con los países, alineándose con los objetivos de las alianzas sin condi-cionar el esquema de gobernanza interna de las alianzas.

A fin de conectar las realidades individuales - estas “islas de me-joramiento de gobernanza - small-g” como las denomina Levy5- con un objetivo común, se identificaron principios como el común de-nominador de estas realidades de gran complejidad institucional. Ello permitió llegar a una generalización necesaria para presentar un marco analítico unificado y sistemático, y una serie de principios pro-puestos para la acción estratégica en materia del “cómo”. El recono-cimiento de la complejidad institucional salvaguarda la tentación de producir una receta única para su aplicación a problemas singulares.

Resta comprender cómo encontrar valor operativo de la reflexión sobre el Programa BPR, y preguntarse cómo implementar el marco analítico y las recomendaciones estratégicas que surjan del mismo. Estos interrogantes, si bien sobrepasan el alcance de este docu-

5 Brian Levy, “The case for principled agnosticism”; Journal of Democracy Volume 21, Number 4 October 2010, pg. 33. Allí, Levy clarifica que estos principios van más allá de meras tácticas de acción, id. Pag 30.

Una alianza, entendida en términos de una parceria en portugués o partnership en inglés (contraponiendo con el concepto francés de liason), se convierte no en un tipo de vínculo o pacto determinado en el tiempo sino en un organismo o institución orgánica que muta a medida que transcurre el tiempo de acuerdo con los intereses, características y capacidades de las partes que lo componen

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mento, incentivaron a complementar el debate con un documento paralelo que ofrece una amplia batería de técnicas, herramientas y recomendaciones prácticas para implementar los principios, te-niendo en cuenta la singularidad de cada situación6.

El balance entre la profundidad BPR y la trascendencia a otros ámbitos

Sistematizar las experiencias, diferenciando el “qué” del “cómo”, ha permitido reafirmar la validez de extender el modelo que origi-nalmente se desarrolló para promover bienes públicos regionales a un modelo de acción colectiva y de formación de alianzas. A fin de analizar y sistematizar las experiencias, se han utilizado cinco dimensiones que terminaron por convertirse en avenidas para trascender el vehículo original del Programa BPR (el bien público regional) a otros ámbitos que puedan beneficiarse de la acción col-ectiva y de la profundización de alianzas. Las cinco dimensiones estudiadas son: innovación pública, gobernanza transnacional, creación de capacidades, implementación de cooperación horizon-tal tipo Sur-Sur, y promoción de la integración funcional.

La innovación en el sector público toma diversas formas. Existe innovación tecnológica (como utilización de teléfonos móviles para diseminar información pública), innovación de procesos operativos (como la colaboración en exámenes de peritos técnicos a solicitudes jurídico-legales), la innovación regulatoria (como la coordinación regulatoria para reducir la doble tributación) y la innovación institu-cional (como la conformación de redes informales de apoyo técnico o la creación de instituciones trasnacionales de negociación colec-tiva). La formación de alianzas y en especial su naturaleza de red permite maximizar el uso de recursos para innovar7, garantizar un

6 Ver nota 2 arriba.

7 Coase, Ronald, “The Nature of the Firm”, Economica, New Series, Vol. 4, No. 16. (1937), pp.386-405

Sistematizar las experiencias,

diferenciando el “qué” del “cómo”, ha

permitido reafirmar la validez de

extender el modelo que originalmente se desarrolló para

promover bienes públicos regionales

a un modelo de acción colectiva y de

formación de alianzas

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mayor derrame de los efectos positivos (spillovers) de la innovación8 y enriquecer el método de teorización emprendedora necesaria para la innovación9. Muchos de los bienes públicos fomentados en el Pro-grama abordan sistemáticamente el fortalecimiento de alianzas (en este caso entre países) para resolver nuevos problemas o problemas conocidos (problemas transnacionales o compartidos) con nuevas soluciones. Mas allá del Programa, la aplicación de los modelos de acción colectiva entre sector o instituciones al interior de país o en-tre grupos de interés al interior de sector pueden permitir obtener algunos o todos los beneficios de una alianza. La creación de otras capacidades, en especial aquellas de auto-gobernarse y auto-admin-istrarse, conceden beneficios de derrame al utilizar las estructuras en red. Más allá de estos beneficios, las economías de escala en la adquisición de capacidades es una ventaja destacada de las alianzas que sobrepasa el ámbito particular de los bienes públicos regionales.

De igual manera, la alianza cumple un rol esencial en el fortaleci-miento de la gobernanza. La acción de gobierno es por definición una acción colectiva. La capacidad de auto-gobernarse, por su lado incluye entre otras, la capacidad de informarse, analizar escenarios, discernir, tomar decisiones, y hacer compromisos y garantizarlos. En el marco de los proyectos estudiados, la apropiación (ownership) por parte de los gobiernos participantes mediante la incorporación de diversas formas de asignación de roles y de definición y aplicación de autoridad verifica cómo estas alianzas entre países fueron condu-centes a avances en la búsqueda del objetivo común.

En particular, el análisis destaca una práctica adaptada de los lin-eamientos renacentistas, de complementar una toma decisiones col-ectiva pero especializada (en un cuerpo directivo) con una admin-istración centralizada (en una agencia ejecutora) y una ejecución

8 Porter, Michael, “Cluster and teh New Economics of Competition”, Harvard Business Re-view, November-December 1998.

9 Felin, Teppo y Todd Zenger, “Entrepreneurs as Theorists: on the origins of collective belie-fs and novel strategies”, Strategic Entrepreneurship Journal, 3, pp.127-146.

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completamente descentralizada (en una red de puntos focales). Esta práctica o ‘mecanismo de gobernanza y ejecución’, lejos de ser exclu-sivo de alianzas multipaís es una buena práctica implementada por el sector privado. Las recomendaciones estratégicas sobre la gober-nanza efectiva, derivadas del modelo de análisis de la acción colec-tiva, pueden ser implementadas en otros ámbitos y otros sectores.

La promoción de la integración funcional y la implementación de la cooperación horizontal Sur-Sur son ámbitos internacionales donde el conocimiento y la experiencia derivada del Programa en materia de formación y fortalecimiento de alianzas transcienden la promoción de bienes públicos regionales. Procesos de internacionalización como la promoción de o�shoring y outsourcing o de cooperación horizon-tal como el peer-pressure en el cumplimiento de metas globales, por mencionar algunos, son instancias donde la formación de alianzas af-ecta la obtención de resultados y la sostenibilidad de los mismos. Los bienes públicos regionales generalmente no se expanden hacia ám-bitos de intervención privados (si bien pueden afectarla a través de regulación, incentivos y demás –el software de la integración-). Gen-eralmente se quedan cortos en la aplicación de medidas en el ámbito global. Las estrategias para profundizar la consolidación de alianzas, sin embargo, tienen un terreno tan fértil en estos ámbitos como en el ámbito de BPR que ha dado origen al modelo aquí presentado.

Utilizando estos cinco lentes se ha podido extraer lecciones de proyec-tos particulares, lo que ha permitido extrapolar muchas de las particular-idades de las alianzas BPR hacia arreglos institucionales multipartitos, independientemente del alcance geográfico (local, nacional, regional o transnacional) o sectorial (privado, público o comunitario).

El balance entre dinámica y estática de la acción colectivaEl último centro gravitacional de la discusión reflejada en este docu-

mento es la articulación de la doble dimensión dinámica/estática de las alianzas. Como ya se mencionó, la definición de alianza adoptada se asemeja a un organismo vivo y utiliza los marcos de análisis evolu-

Las recomendaciones estratégicas sobre la gobernanza efectiva, derivadas del modelo de análisis de la acción colectiva, pueden ser implementadas en otros ámbitos y otros sectores

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cionistas como punto de partida adecuado. Esta doble dimensión se encuentra en el corazón mismo del modelo de análisis de la acción col-ectiva, permeándolo de herramientas traídas desde la sociología y la teoría de juegos. El modelo denominado rationale-dinámica permite entonces observar la acción colectiva desde dos puntos de vista: uno estático, referido al estadio y la forma que la acción colectiva puede to-mar en un momento dado, y otro dinámico, relacionado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por la acción.

Mientras que la forma de la acción colectiva hace referencia a la configuración o a las características de la acción, el estadio se refiere a situaciones de equilibrio parcial en el cual se verifica una combinación específica de elementos o variables que conducen a dicho equilibrio. Es así que resulta de crucial importancia para elaborar estrategias de intervención destinadas a conducir la acción colectiva a un estadio óptimo que se identifiquen las diferentes formas y estadios que una acción puede alcanzar a lo largo de su evolución, así como también los elementos que le dan forma y la determinan en cada fase del proceso.

Retos y potenciales oportunidades futurosUno+Uno=Cien: Decodificando Colaboración que presenta

un modelo que sistematiza el enfoque unificado de dinámica/es-tática, y el documento complementario que presenta su caja de herramientas son de corte primordialmente pragmático. Ambos abren una importante oportunidad para hacer operacionales ejer-cicios de profundización conceptual más allá de la formación de alianzas10. Este reto se puede enfrentar en forma atomizada, sirvi-

10 Por ejemplo el modelo rationale-dinámica complementa otros modelos de análisis de tra-yectoria de la innovación y profundiza dicho análisis en áreas regularmente descuidadas por el estudio de la innovación como son la innovación pública y la innovación social. Asímismo, este modelo se articula de forma natural con las propuestas conceptuales sobre formación de capital a través de la formalización de rutinas evolutivas, el análisis de diversidad institucio-nal e integración de “islas small-g” (Levy). El modelo rationale-dinámica permite inclusive explorar una operacionalización y una estrategia de optimización de la meta social incluida en la función objetivo necesaria para la de corrección de fallas de mercado.

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endo a cada actor o a cada alianza para alcanzar sus metas, pero más importante aún existe la posibilidad de sistematizar y socia-lizar la inversión necesaria para obtener ganancias derivadas del aprovechamiento de las alianzas. Por ejemplo, la conformación de laboratorios de innovación pública o de centros de coaching de capacidades para avanzar en materia de integración son pla-taformas que podrían sistematizar la operacionalización de es-tos conceptos. Lejos de ser un reto nuevo, esta es una solución que se tomó prestada de otros ambientes donde la implementa-ción de estas plataformas sociales ha generado beneficios a nivel individual y social, por ejemplo el caso de la implementación de incubadoras de empresas, de aceleradores tecnológicos o de labo-ratorios multidisciplinarios como el MediaLab del MIT, el Lab de Harvard University o el MindLab del gobierno de Dinamarca. La configuración de plataformas sociales de este tipo continúa sien-do un reto de implementación de dichas metodologías y de otras muchas que han sido o serán desarrolladas para generar valor a partir de la corrección colectiva de fallas de mercado.

Enfoque y estructura del documentoLa tarea de este documento es sistematizar el proceso de la ac-

ción colectiva y elaborar estrategias de intervención favorables a la obtención de los beneficios derivados de la alianza multi-partita, convirtiendo la riqueza experimental y pragmática sur-gida del Programa BPR en un marco analítico que ofrezca posi-bilidades de aplicación estratégica. Para lograr dicho objetivo, se presenta un modelo de análisis de la acción colectiva y la formación de alianzas y se profundiza en dos tipos particulares de estadios alcanzados en este proceso evolutivo: la alianza y la meta-alianza tipo clúster. Este modelo condensa el ejercicio de reflexión retrospectiva sobre el Programa BPR y reproduce las

Se presenta un modelo de análisis de la

acción colectiva y la formación de alianzas y se profundiza en dos

tipos particulares de estadios alcanzados

en este proceso evolutivo: la alianza

y la meta-alianza tipo clúster

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conclusiones alcanzadas en los cuatro centros gravitacionales de la discusión11. Se ofrecen también evidencias empíricas de cómo la promoción de alianzas y meta-alianzas es un proceso adecuado para promover el desarrollo alcanzado por la produc-ción de diversos “qué”.

Este documento está organizado en cuatro partes. La primera describe en detalle el modelo de análisis de la acción colectiva, in-tegrando tanto el Sistema BART de Green and Molenkamp12 con el marco de análisis NIC de Villa13. Esta primera parte finaliza con una presentación del continuum de la acción colectiva en la forma de un espiral donde se detallan en particular las zonas de alianza y meta alianza. La segunda parte comprende la formación de la alian-za, haciendo especial énfasis en la evolución vivida al interior de los proyectos BPR y la implementación del modelo de análisis para la formulación de intervenciones estratégicas. Esta segunda parte concluye con una declaración de los beneficios de la alianza y las evidencias empíricas de estos beneficios en el Programa BPR. La parte tres aborda otra forma particular de meta-alianza denomina-da clúster. Nuevamente se estudia la formación de la meta-alianza, y se profundiza en la evolución de esta forma vivida al interior del Programa BPR. El documento finaliza con una corta sección de conclusiones y áreas para una futura profundización tanto concep-tual como operativa.

11 Si bien otros documentos pueden dar cuenta de la discusión misma en forma de bitácora del proceso, este documento se centra en los resultados obtenidos de la discusión, per-meándolo de los balances logrados pero sin teorizar alrededor de dichos balances.

12 Green, Zachary y René Molenkamp, The BART System of Group and Organizationsl Analy-sis. Bounday, Authority, Role and Task, Utah State University, 2005.

13 Villa Restrepo, Rafael, “Promotion of Regional Public Goods as Cooperative Solutions: Policy Options from Equilibrium Analysis of Country Positions” Master’s Thesis, School of Public Policy, University of Maryland, 2007.

Uno+Uno=Cien: Decodificando Colaboración presenta un modelo que sistematiza el enfoque unificado de dinámica/estática

CAPÍTULO I.

UN MODELO PARA EL ANÁLISIS DE LA ACCIÓN COLECTIVA

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En esta sección se introduce un modelo de análisis de la ac-ción colectiva. Esto responde al objetivo general de este do-cumento, el cual mira a sistematizar el proceso de la acción colectiva y a elaborar estrategias de intervención favorables a la obtención de los beneficios derivados de la acción.

El modelo permite observar la acción colectiva desde dos puntos de vista: uno estático, referido al estadio y la forma que la acción co-lectiva puede tomar en un momento dado; y otro dinámico, relacio-nado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por la acción. Dado que cada dimensión de análisis hace referencia a diferentes aspectos de la acción colectiva, un análisis comprensi-vo deberá tener en cuenta ambas dimensiones. Lejos de ser inmu-table, el proceso de la acción colectiva atraviesa diferentes momen-tos, a cada uno de los cuales corresponde una forma y un estadio determinados. Mientras que la forma de la acción colectiva hace referencia a la configuración o a las características de la acción, el estadio se refiere a situaciones de equilibrio parcial en las cuales se verifica una combinación específica de elementos o variables que conducen a dicho equilibrio. Estos equilibrios pueden ser óptimos o subóptimos. Como se verá más adelante, los puntos de equilibrio óptimo permitirán alcanzar los beneficios particulares de la acción colectiva. Es así como resulta de crucial importancia para elabo-rar estrategias de intervención destinadas a conducir la acción co-lectiva a un punto de equilibrio óptimo el identificar las diferentes formas y estadios que una acción puede alcanzar a lo largo de su evolución, así como también los elementos que le dan forma y la de-terminan en cada fase del proceso.

En el documento sobre la acción colectiva, que se encuentra al reverso de esta publicación, los autores utilizan el modelo rationale-dinámica para el análisis de dicha acción.

1ESTÁTICA Y DINÁMICA: DOS DIMENSIONES DE ANÁLISIS DE UN MISMO FENÓMENO

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El modelo aquí presentado, que llama-remos modelo rationale-dinámica, toma como base el análisis de Naturaleza, In-centivos y Capacidades1 (NIC) desarro-llado por Rafael Villa2 y el Sistema de Grupos BART (Boundaries, Authority, Roles y Tasks) de Zachary Green y René Molenkamp.3 Por un lado, el análisis NIC es incorporado en el modelo ratio-nale-dinámica para explicar los estadios por los que puede pasar el proceso de la acción colectiva. Por otro, el modelo incorpora al Sistema de Grupos BART para explicar la forma que puede adqui-rir dicha acción. El Programa de Bienes Públicos Regionales (BPR) del Banco In-teramericano de Desarrollo (BID-BPR) proveyó su experiencia de trabajo con el accionar colectivo regional, sobre la cual se desarrolló este modelo de análisis.

En las siguientes secciones se desarro-llará en detalle el modelo rationale-diná-mica para el análisis de la acción colec-tiva. La primera sección estará dedicada

1 Se refiere al término capacidades (capabilities en in-glés) utilizado por Amartya Sen, en Sen, Amartya. 1999. Development as Freedom. Alfred A. Knopf, New York.

2 Villa Restrepo, Rafael. 2007. Promotion of Regional Public Goods as Cooperative Solutions: Policy Options from Equilibrium Analysis of Country Positions, Master’s Thesis, School of Public Policy, University of Maryland, p. 10.

3 Green, Zachary y René Molenkamp. 2005. The BART System of Group and Organizational Analysis. Boundary, Authority, Role and Task. Utah State University, p. 1.

a la dimensión estática del análisis de la acción. La segunda sección abordará la dimensión dinámica de este análisis. Posteriormente se utilizará la experien-cia del Programa BID-BPR como caso de estudio para la aplicación de este modelo de análisis. Siguiendo el objetivo de este documento, en esta sección se utilizará el modelo rationale-dinámica para com-prender el proceso de la acción colectiva e identificar estrategias de intervención que conduzcan a puntos de equilibrio óp-timos, donde los beneficios de la acción sean maximizados. La última sección hará referencia al proceso evolutivo de la acción colectiva y a las formas por ella ad-quiridas a lo largo de dicha evolución. Este proceso o continuum evolutivo de la ac-ción colectiva puede ser asimilado a una espiral tridimensional, cuyo ascenso está determinado por los diferentes estadios que puede atravesar la acción. A lo largo de esta evolución, la acción colectiva ad-quiere diferentes formas (alianzas, meta-alianzas). Estas formas poseen la impron-ta del estadio en el que se encuentren.

El proceso o continuum evolutivo de la acción colectiva puede ser asimilado a una espiral tridimensional, cuyo ascenso está determinado por los diferentes estadios que puede atravesar la acción. A lo largo de esta evolución, la acción colectiva ad-quiere diferentes formas (alianzas, meta-alianzas). Estas formas poseen la impronta del estadio en el que se encuentren.

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A lo largo de su evolución, la acción colec-tiva puede tomar diversas formas y alcan-zar diferentes estadios o puntos de equi-librio. Analizar la acción colectiva desde una dimensión estática implica dar cuenta de las características que presenta en un estadio determinado. El modelo rationale-dinámica brinda las herramientas teóricas necesarias para realizar este análisis.

Desde el punto de vista estático, un ele-mento fundamental para el análisis de la acción colectiva es el estadio o punto de equilibrio que dicha acción ha alcanzado en un momento determinado. El análisis NIC acerca de las posiciones de los ac-tores en la promoción de soluciones co-lectivas permite comprender las razones y comportamientos adoptados por los actores que conducen a un determinado estadio, a través de un análisis de arque-tipos basado en los diferentes estadios o puntos de equilibrio alcanzados.

Los estadios son determinados a partir de un análisis de equilibrio de las posi-ciones que toman los actores, en base a tres elementos: la naturaleza del proble-ma, la existencia de incentivos para la acción colectiva y las capacidades de los actores.4 Con el fin de establecer el pun-to de equilibrio, se utiliza un modelo de

4 Villa Restrepo, Rafael, Op. Cit., p. 10.

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interacción con dos jugadores5 que res-ponden a tres preguntas, una para cada elemento de análisis: ¿los actores tie-nen que cooperar?, ¿quieren cooperar? y ¿pueden cooperar?6 Así, en base a las respuestas de los jugadores se alcanzará un punto de equilibrio que indicará el es-tadio en el que se encuentre la acción co-lectiva. Siguiendo esta lógica, el análisis NIC identifica 72 puntos de equilibrio, cuatro de ellos correspondientes a pun-tos de equilibrio óptimo, basados en la existencia de incentivos y de capacida-des de cooperación por parte de los acto-res, y los 68 restantes correspondientes a puntos de equilibrio subóptimos, que no alcanzan la cooperación mutua debi-do a la ausencia de alguno de los elemen-tos de la acción, tanto por parte de uno como de ambos jugadores.

5 En este modelo, el primer jugador representa a un país y el segundo puede representar a otro país o a un con-junto de países que responden a cada una de las pre-guntas de manera secuencial, de la primera a la tercera.

6 Acción colectiva y cooperación se encuentran intrín-secamente relacionadas en la medida que la coopera-ción es un modo de expresión de la acción colectiva. La cooperación hace referencia a una manera de relacio-narse de los actores que actúan colectivamente.

LA ACCIÓN COLECTIVA DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTÁTICO

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Las características que adquieran los tres elementos identificados por el análisis NIC resultan esenciales para determinar el punto de equilibrio en el que se encuen-tre la acción colectiva.

GRÁFICO 1. PUNTOS DE EQUILIBRIO DE LA ACCIÓN COLECTIVA

Naturaleza del temaParticipación Obligatoria

vs. No obligatoria

Equilibrio 2Equilibrio 1

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3

Equilibrio 72

IncentivosQuiere vs. No

quiere participar

CapacidadesPuede vs. No puede

participar

Equilibrios

Equilibrio

País 2

País 1

Debe

Debe

No debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

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Elemento 1La naturaleza del problema

El primer elemento –la naturaleza del problema- hace referencia a la cuestión de si los actores están obligados a coo-perar o no. De manera general, este ele-mento se pregunta acerca de las razones por las cuales un conjunto de individuos adopta un comportamiento de coopera-ción, a fin de alcanzar un objetivo com-partido o la solución a un problema co-mún. En este sentido, en el campo de la economía y la ciencia política existen diferentes corrientes teóricas que per-miten dar una respuesta a tales interro-gantes. Resultan de especial interés para este estudio la teoría elaborada por Man-cur Olson y las corrientes de ella deriva-das, así como también la teoría de Todd Sandler sobre la provisión de bienes públicos regionales. Este marco teórico puede ser utilizado para explicar las ra-zones del deber de cooperar por parte de los actores, y para determinar el punto de equilibrio alcanzado por una acción.

Mancur Olson parte de la considera-ción del individuo como un ser racional y egoísta por naturaleza, que actúa guiado por la maximización de su bienestar in-dividual7. Así, este individuo raramente contribuirá de manera voluntaria al lo-gro de un objetivo colectivo, sobre todo

7 Olson, Mancur. 1974. The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups. Harvard Univer-sity Press,Cambridge, MA.

cuando el objetivo pueda ser alcanzado a través de la labor de otros individuos y el free rider no pueda ser excluido del bene-ficio derivado de dicha labor. En conse-cuencia, la estrategia dominante de este individuo será evitar la cooperación. En otras palabras, cuando exista la posibili-dad de hacerlo, el individuo racional de Olson estará motivado a adoptar un com-portamiento de free-riding con respecto a la acción conjunta. En esta lógica, dado que la naturaleza racional del individuo lo llevará a desertar, resulta necesaria la coerción externa en la forma de recom-pensa o castigo, con el objetivo de limitar el free-riding y asegurar la adopción de un comportamiento cooperativo para el logro de un objetivo común.

En línea con Olson, Garrett Hardin su-giere que, en el caso de modelos de pro-ducción o consumo no apropiables de manera individual, la acción maximiza-dora del individuo racional llevará a un resultado indeseado, tanto desde el pun-to de vista social como individual. En su “Tragedia de los Comunes”8, Hardin des-cribe una situación en la cual un conjun-to de individuos, adoptando un compor-tamiento de no cooperación, terminan por destruir un recurso compartido y es-caso, aún sin la intención de hacerlo. La

8 Hardin, Garrett. 1968. “The Tragedy of the Commons”, Science, 16, pp. 1243-1248.

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tragedia ocurre porque cada individuo obtiene un mayor beneficio cuanto más utiliza el recurso, pero sólo asume una parte de los costos de esta utilización. Así, los individuos están incentivados a hacer un uso indiscriminado del recur-so escaso, llegando a la destrucción del mismo. Con el fin de limitar el accionar destructivo del individuo maximizador de beneficios, las soluciones propuestas hacen referencia a la introducción de la propiedad privada en los bienes comu-nes o la regulación del bien por parte de una autoridad pública. Una corriente re-lativamente reciente, representada por Elinor Ostrom, sugiere la combinación de instituciones de carácter público y privado para el gobierno de estos bienes.9

De acuerdo con estas teorías, el de-ber de cooperar puede tomar la forma de coerción externa o coerción mutua. Siguiendo a Olson, el deber de cooperar está dado por la introducción de recom-pensas y sanciones que orientarán el ac-cionar de los individuos. En efecto, para el individuo racional y maximizador de beneficios de Olson, la adopción de un comportamiento de cooperación no será voluntaria o “querida”, para utilizar otro de los elementos que determinan el

9 Ostrom, Elinor. 1990. Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.

punto de equilibrio de la acción, sino que será impuesto o “debido” a partir de san-ciones o recompensas por parte de una autoridad externa. Por su parte, Hardin sostiene que el deber de cooperar estará determinado ya sea a través de la coer-ción mutua, con la introducción de una autoridad para la administración del bien común, o del establecimiento de la propiedad privada del bien.

La teoría elaborada por Todd Sandler10 retoma las tecnologías de agregación de Jack Hirshleifer11 acerca de la provi-sión de bienes públicos. De acuerdo con Hirshleifer estas tecnologías son tres: summation, weakest link y best shot, cua-les fueron adaptadas por Sandler a la provisión de bienes públicos regionales para explicar la naturaleza de la coope-ración entre los países. Con el término summation, Sandler se refiere al caso en el cual el bien público regional es el resultado de la suma de las contribucio-nes individuales de los países. Weakest link significa que el nivel de provisión de BPR se encuentra en función de lo apor-tado por el país que contribuye en menor

10 Sandler, Todd. 2002. Regional Public Goods, Aid, and Development, School of Economic, Political, & Policy Sciences, University of Texas, Dallas.

11 Hirshleifer, Jack. 1983. “From weakest-link to best-shot: The voluntary provision of public goods”, Public Choice, vol. 41, pp. 371-386.

El primer elemento –la naturaleza del problema- hace referencia a la cuestión de si los actores están obligados a cooperar o no.

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medida a su provisión. En contraposi-ción, best shot implica que la magnitud del mayor aporte determinará el nivel de provisión del BPR.

Sandler asocia la naturaleza del pro-blema con la utilización de un tipo de tecnología de agregación para promover soluciones apropiadas a la naturaleza de dicho problema. De esta manera, recono-ce que existen determinados problemas cuya naturaleza exige la participación de todos los países involucrados. En este caso, la tecnología de agregación a utili-zar será weakest link. Dado que el nivel de provisión del BPR se encontrará en función del menor aporte realizado por los países, este aporte no podrá ser nulo. Así, todos los países deberán contribuir en alguna medida ya que, de lo contrario, el BPR no existiría. Este es el caso, por ejemplo, de la prevención de una enfer-medad contagiosa, donde los esfuerzos por contener su expansión dependerán de que todos los países hagan un aporte, mientras que el país que realice el menor esfuerzo determinará el éxito en la con-tención de dicha enfermedad. En cambio, si un problema requiere de la utilización de summation (suma de las contribucio-nes individuales) o de best shot (mag-nitud del mayor aporte realizado), los países no estarán obligados a contribuir y, en consecuencia, sus contribuciones

podrían ser nulas. Un ejemplo de la uti-lización de summation se encuentra en la disminución de la contaminación del aire, en la que la emisión total de gases contaminantes es igual a la suma de las emisiones de cada país, por lo que se bus-ca que cada uno de ellos reduzca su volu-men de emisión. Ejemplos de best shot se encuentran en los descubrimientos cien-tíficos, donde los equipos con los mayo-res recursos tienen mayor probabilidad de hacer el descubrimiento. Si bien el elemento del deber cooperar provee una explicación de la racionalidad del com-portamiento de las partes, no es requisito que exista un deber de cooperar para que se conforme la alianza.

SI BIEN ELELEMENTO DEL DEBER COOPERAR PROVEE UNA EXPLICACIÓN DE LA RACIONALIDAD DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PARTES, NO ES REQUISITO QUE EXISTA UN DEBER DE COOPERAR PARA QUE SE CONFORME LA ALIANZA.

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Elemento 2La voluntad de cooperar

El segundo elemento identificado en el análisis NIC se refiere a si los acto-res quieren o tienen la voluntad de coo-perar. De acuerdo con este análisis, ello está determinado por la existencia de incentivos o beneficios que los lleve a adoptar un comportamiento cooperati-vo. Al igual que en el caso del elemento anterior, existen corrientes teóricas en el campo de la economía, la ciencia polí-tica y la administración de empresas que pueden ser utilizadas para explicar la vo-luntad de cooperar por parte de un actor.

La teoría de la reciprocidad de Dan Ka-han se encuentra entre estas corrientes. Kahan desarrolla una teoría que permi-te explicar al mismo tiempo el deber y el querer cooperar por parte de un actor. De acuerdo con él, el deber de cooperar estará dado por la condición de emo-tional reciprocator12 de los individuos, los cuales por reciprocidad cooperarán frente a otros individuos que adopten un comportamiento de cooperación.

Kahan parte de presupuestos diferen-tes a los de Olson en lo que respecta a la naturaleza del individuo, su predisposi-ción a cooperar y las motivaciones que conducen a la acción colectiva. En con-traposición al agente racional de Olson,

12 Kahan, Dan. 2002. The Logic of Reciprocity: Trust, Collective Action, and Law. Yale Law School, Public Law Research Paper No. 31, p. 3.

que actúa guiado por la maximización de beneficios, Kahan sostiene que el indi-viduo es un emotional reciprocator. Esto significa que el individuo decide adoptar un comportamiento cooperativo cuando, en la interacción con otros individuos, éstos también cooperan. En este caso, la acción colectiva surgirá de la reciproci-dad del comportamiento de cooperación adoptado por un conjunto de individuos. Mientras que para el individuo racional de Olson el elemento esencial que moti-va su cooperación es una obligación de carácter externo, el componente funda-mental de la acción colectiva en términos de Kahan es el incentivo dado por la con-fianza en el comportamiento de recipro-cidad que adoptarán los otros individuos. Cuando un individuo percibe que el resto será proclive a corresponder a sus accio-nes, existirá un incentivo y un deber mo-ral para la cooperación; así, la acción co-lectiva será posible. En contraposición, si el individuo percibe que el resto no co-laborará en el logro del objetivo común, entonces el deber moral desaparecerá y la desconfianza y la no cooperación obs-taculizarán la acción conjunta.

La siguiente tabla resume los aspectos principales de la comparación entre la teoría de la reciprocidad de Kahan y la teoría de la elección racional de Olson:

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TEORÍA DE LA ELECCIÓN RACIONAL TEORÍA DE LA RECIPROCIDAD

AgentesRacionales, maximizadores de beneficios y free riders en la producción de bienes públicos

Emotional reciprocators

Comportamiento colectivo

Estrategia dominante: No cooperación

Ausencia de estrategia dominante. Reciprocidad cooperación-cooperación, deserción-deserción.

Promoción de la cooperación

A través de la coerción externa (recompensas y sanciones)

A través del fortalecimiento de la confianza entre actores, que crea incentivos y deber moral de cooperar.

Fuente: Dan Kahan (2002)

La teoría sobre la evolución de la coope-ración desarrollada por Robert Axelrod y la teoría del strategic management hacen alusión a otras razones para explicar la voluntad de cooperar. Para ambas teorías, los beneficios derivados de la acción co-lectiva juegan un rol fundamental en la adopción de una estrategia de coopera-ción por parte de un grupo de individuos.

Axelrod parte de la consideración de que el individuo, en su interacción con otro actor, orienta su comportamiento con base en su beneficio personal. De esta manera, el actor cooperará si puede obte-ner ventajas de su interacción con otros actores. Estas ventajas serán mayores, cuanto mayor sea la probabilidad de vol-ver a interactuar con los mismos actores. Así, a medida que la probabilidad de vol-ver a interactuar con el mismo individuo aumente, el individuo racional-maximi-

zador dejará de lado la estrategia de no cooperación, para adoptar una estrategia de reciprocidad. Dentro de las estrategias posibles que podrán ser adoptadas, Axel-rod encuentra que la estrategia que per-mitirá maximizar los beneficios de la coo-peración es la denominada Tit-for-Tat. Esta estrategia implica: a) comenzar coo-perando y no ser el primero en desertar; y b) corresponder tanto comportamien-tos de cooperación como de deserción por parte de otros individuos. Bajo lo que Axelrod llama “sombra del futuro” –es de-cir, la mencionada probabilidad de volver a interactuar con el mismo individuo- el individuo obtendrá un mayor beneficio alineando sus comportamientos al com-portamiento que adopten los demás.13

13 Axelrod, Robert. 1981. “The Evolution of Cooperation”. Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp. 1390-1396.

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De acuerdo con el strategic manage-ment14, un actor optará por cooperar con otros actores cuando pueda obtener beneficios de la cooperación que serían difíciles o improbables de obtener ac-tuando de manera individual. Una de las motivaciones para la adopción racional de un comportamiento cooperativo es la reducción de costos y la obtención de economías de escala. Siguiendo a Ronald Coase15 en su explicación sobre la forma-ción de una empresa, la producción de un bien se realizará al interior de una em-presa –una entidad colectiva- cuando los costos de transacción de coordinar dicha producción a través del mercado sean mayores a los obtenidos dentro de la mis-ma empresa. Por su parte, de acuerdo con el strategic management, la alianza con otras empresas permitirá obtener bene-ficios en la forma de economías de escala y de alcance, acceder a nuevos recursos y reducir costos. Otras motivaciones de crucial importancia, destacadas por el

14 Ver, por ejemplo, David, Fred R., 2009. Strategic management: concept and cases. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education; Dess, Lumpkin y Eisner. 2010. Strategic management: creating competitive advantages, New York: McGraw-Hill Irwin ; Hitt, Ireland y Hoskis-son. 2011. Strategic management: competitiveness & globalization: concepts and cases. Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.

15 Coase, Ronald. 1937. “The Nature of the Firm”, Eco-nomica, New Series, vol. 4, No. 16, pp. 386-405.

strategic management para la coopera-ción con otras empresas, son:

1. favorecer la posición en el mercado me-diante alianzas estratégicas a lo largo de cadenas de valor;

2. incrementar la competitividad en el mer-cado doméstico y/o global creando alian-zas que permitan reducir costos, mejorar la eficiencia, reforzar la superioridad en ciertos segmentos del mercado, o acceder a nuevos segmentos;

3. fortalecer el desarrollo del producto y desarrollar nuevos productos a través de alianzas que favorezcan la innovación;

4. diversificar y reducir riesgos, distribu-yéndolos entre más de un actor.

En suma, volviendo a la consideración de los diferentes puntos de equilibrio y los ele-mentos que los determinan, las teorías ela-boradas por Kahan, Axelrod y el strategic management pueden ser utilizadas para explicar porqué los individuos quieren cooperar. En el caso de Kahan, el incentivo a la cooperación está dado por la confian-za en el comportamiento de reciprocidad que adoptarán los otros individuos. En el caso de Axelrod, el individuo, como agente maximizador de beneficios, querrá coope-rar cuando de eso pueda derivar un bene-ficio y cuanto mayor sea la probabilidad de volver a interactuar con los mismos acto-res. De la misma manera, de acuerdo con el strategic management, los individuos

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querrán optar por un comportamiento de cooperación cuando puedan obtener bene-ficios, ya sea en términos de reducción de costos de transacción, logro de economías de escala, ahorro de recursos, entre los de-más beneficios arriba mencionados.

Elemento 3 Las capacidades de los actores

El tercer elemento fundamental en el análisis NIC se refiere a si los actores poseen las capacidades (capabilities) para participar en la acción colectiva. Si-guiendo a Amartya Sen16, las capacidades se refieren no sólo a la disponibilidad de recursos y las habilidades que posee un actor y que resultan necesarias para una determinada empresa, sino también a la capacidad y a la oportunidad de poder uti-lizarlas. Existen diferentes tipos de capa-cidades, como por ejemplo tecnológicas, organizativas, de decisión, financieras, etc. En el marco de la acción colectiva, las capacidades incluyen tanto las facultades y atributos que poseen de los actores como también sus oportunidades de participar en la acción colectiva. Estas capacidades, si bien pueden ser atributos inherentes (innatos) a un cierto actor, pueden ser adquiridas y perfeccionadas a lo largo de

16 Sen, Amartya, Op. Cit.

la curva de aprendizaje. Como sostienen Bell y Pavitt17, el proceso de aprendizaje al interior de una organización favorece la innovación, y con ello la adquisición o per-feccionamiento de sus capacidades.

GRÁFICO 2. ELEMENTOS DEL ANÁLISIS NIC.

17 Bell, Martin y Keith Pavitt. 1993. “Technological Ac-cumulation and Industrial Growth: Contrasts Between Developed and Developing Countries”. En Industrial and Corporate Change, vol. 2, Issue 1, pp. 157-210.

NATURALEZA DEL PROBLEMA

· Coerción externa· Coerción mutua· Privatización· Regulación (gubernamental, PPP)

Tecnología de agregación:· Weakest link· Summation· Best shop

VOLUNTAD DE COOPERAR

· Reciprocidad· Beneficios individuales· Adopción racional (reducción de costes,

creación de economías de escala)

CAPACIDADES DE LOS ACTORES

· Disponibilidad de recursos· Habilidades· Oportunidades

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En síntesis, las características que ad-quieran los tres elementos identificados en el análisis NIC resultarán esenciales para determinar el estadio en el que se encuentre la acción colectiva. Las co-rrientes teóricas aquí presentadas per-miten comprender las razones que exis-ten detrás de las características de tales elementos. Así, en un momento dado el proceso evolutivo de la acción colectiva, se basa en la naturaleza del tema (el de-ber cooperar), la existencia de incentivos para la acción colectiva (el querer coope-rar) las capacidades que posean los ac-tores involucrados (el poder cooperar) y permitirá dar cuenta del estadio al que ha llegado la acción.18 De manera adicional, al trazar los diferentes puntos de equili-brio que pueden ser alcanzados según la combinación de respuestas de los acto-res a los tres elementos aquí menciona-dos, este análisis permitirá establecer el proceso evolutivo que puede tomar una acción frente a un cambio de posición por parte de los actores.

Otro elemento crítico a observar des-de el punto de vista estático es la forma que adquiere el proceso de la acción en un momento determinado. El Sistema de Grupos BART desarrollado por Green

18 Villa Restrepo, Rafael, Op. Cit.

y Molenkamp19 puede ser utilizado para explicar este elemento. Según este sis-tema, la acción colectiva está caracte-rizada por una serie de parámetros que se refieren a los límites de la acción, las relaciones de poder o autoridad, los ro-les de los actores y las tareas a realizar (boundaries, authority, roles y tasks, o BART por sus siglas en inglés). Estos pa-rámetros confieren una forma específica a la acción. Así, la rigidez o flexibilidad de los límites, el grado de formalización del ejercicio de poder, la formalidad o in-formalidad de los roles y su modalidad de asignación, y las tareas a realizar para la consecución de los objetivos, para men-cionar algunos ejemplos, establecerán una impronta determinada a la acción. En la siguiente sección se abordará este sistema con mayor detalle.

19 Green, Zachary y René Molenkamp, Op. Cit.

EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA ACCIÓN COLECTIVA, SE BASA EN LA NATURALEZA DEL TEMA (EL DEBER COOPERAR), LA EXISTENCIA DE INCENTIVOS PARA LA ACCIÓN COLECTIVA (EL QUERER COOPERAR) Y LAS CAPACIDADES QUE POSEAN LOS ACTORES INVOLUCRADOS(EL PODER COOPERAR).

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La acción colectiva también puede ser analizada desde el punto de vista dinámi-co. Esto se refiere al análisis del proceso evolutivo de acción, durante el cual di-cha acción pasa por diferentes estadios y adquiere diferentes características. El modelo rationale-dinámica puede ser utilizado para explicar esta dinámica. Si bien el Sistema BART es parte del análi-sis estático de la acción colectiva, el em-pleo del sistema permite dar cuenta del continuum de la acción colectiva a partir de los cambios que ésta sufre en sus pa-rámetros constitutivos, a saber: sus lími-tes, autoridad, roles y tareas.

Los límites o boundaries establecen el alcance de la acción colectiva. En otras palabras, determinan el marco en el cual se ejercen autoridades y roles, y se reali-zan las tareas. Establecer estos límites implica dar respuesta a una serie de pre-guntas que se refieren al cuándo, cómo, cuánto y dónde.20 Los límites pueden es-tar definidos más o menos claramente y pueden ser más o menos rígidos. De ma-nera específica, establecen quiénes están dentro y quiénes están fuera de un grupo. Para ello es necesario que el grupo desa-rrolle y acuerde un criterio de delimita-ción (por identidad, interés, coerción, etc.), que establezca un mecanismo de im-

20 Ibídem, p. 2.

plementación del criterio y que lo aplique a los actores para la formación del grupo.

La autoridad se refiere al poder para realizar una determinada tarea.21 La au-toridad es un modo de ejercicio del poder por el cual se establecen derechos y obli-gaciones de los actores, así como también incentivos y/o sanciones para el respeto de las normas comunes. A su vez, a través de la autoridad se asignan roles y tareas a los miembros de un grupo y se vela por-que tales roles y tareas sean cumplidos. El liderazgo ejercido por alguno de los miembros, el grado de formalización de la autoridad y su legitimidad constituyen elementos que confieren características particulares al modo de ejercicio del po-der al interior de un grupo.

Por su parte, los roles hacen referencia a expectativas y atributos relacionados con una determinada posición y con el poder que esa posición detenta. En el rol están contenidas las obligaciones de los actores, los parámetros para llevar a cabo las tareas, las personas y los proce-sos involucrados en la interacción.22 Las características de los roles dependen del proceso de asignación de los mismos; de la claridad del mandato dado por la auto-ridad o por la investidura que traen los

21 Ibídem, p. 5.

22 Ibídem, p. 6.

3LA DINÁMICA DE LA ACCIÓN COLECTIVA

42

actores que conforman el grupo, y de la definición de competencias y tareas que implica el ejercicio de los mismos.

Finalmente, las tareas se refieren a las actividades que el grupo debe reali-zar para asegurar que el objetivo sea al-canzado.23 Definir y distribuir tareas al interior de un grupo implica la identifi-cación, priorización, planificación y eje-cución de las mismas, así como también el establecimiento de un mecanismo de control de los resultados obtenidos.

GRÁFICO 3. PARÁMETROS BART.

23 Ibídem, p. 9.

Ahora bien, los parámetros BART que caracterizan a una acción no son inmuta-bles, sino que van siendo definidos y mo-dificados a lo largo del tiempo. Cambios en las características de los parámetros brin-dan una nueva impronta a la acción. De manera adicional, cambios en los límites, autoridad, roles y tareas pueden conlle-var a una redefinición de las posiciones de los actores en relación con el deber, que-rer y poder que determinan un punto de equilibrio. De este modo, el análisis de los parámetros BART da cuenta del proceso evolutivo de la acción a través de las mo-dificaciones que puede sufrir en la forma.

En algunos casos, los cambios pueden provenir desde el interior del mismo grupo de actores que realiza la acción; en otros pueden ser estimulados desde el exterior. Al mismo tiempo, los cambios pueden ser consecuencia de un curso natural de evolución de la acción o ser inducidos a partir de la aplicación de una

LÍMITES ROLES

· Contexto de la delimitación· Mecanismo de aplicación· Privatización· Aplicación

· Asignación· Calidad mandato· Competencias

AUTORIDAD

· Liderazgo· Formalización· Legitimidad

TAREAS

· Identificación· Priorización· Planificación· Efectividad· Control

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serie de instrumentos y tecnologías24, con el fin de lograr un objetivo determi-nado. Como se verá a continuación, la utilización de instrumentos de promo-ción de la acción colectiva por parte del Programa BID-BPR constituye un ejem-plo de cambio inducido desde el exterior y a partir del empleo de determinados instrumentos, con el fin de promover los bienes públicos regionales. En algunos casos, la aplicación de estos instrumen-tos ha permitido modificar la forma re-sultante del proceso de acción colectiva. En otros casos, ha incentivado el cambio de estadio como parte del proceso de ac-ción colectiva a partir de modificaciones en el querer, deber y poder cooperar por parte de los actores de la región.

En relación con esto último, a fin de dar cuenta de los cambios de estadio que se producen en el proceso evolutivo de la acción colectiva, es necesario com-plementar el análisis de los parámetros BART con el análisis NIC. En efecto, el proceso dinámico de la acción colectiva también tiene lugar a nivel de puntos de equilibrio o estadios de una acción. Una modificación en los elementos NIC que determinan las posiciones de los actores produce un cambio o salto de equilibrio.

24 Para mayores detalles sobre instrumentos y tecnologías que pueden ser empleados para inducir cambios, ver Manual al reverso de esta publicación.

La complementación de este análisis es de particular importancia a la hora de elaborar estrategias para orientar a la acción colectiva hacia un punto de equi-librio óptimo. Al trazar los diferentes puntos de equilibrio y los saltos entre ellos que pueden ser realizados según la combinación de respuestas de los acto-res a los tres elementos aquí menciona-dos, este análisis permite establecer el proceso evolutivo que puede tomar una acción frente a un cambio de posiciones por parte de los actores.

LA ACCIÓN COLECTIVA TAMBIÉN PUEDE SER ANALIZADA DESDE EL PUNTO DE VISTA DINÁMICO. ESTO SE REFIERE AL ANÁLISIS DEL PROCESO EVOLUTIVO DE ACCIÓN, DURANTE EL CUAL DICHA ACCIÓN PASA POR DIFERENTES ESTADIOS Y ADQUIERE DIFERENTES CARACTERÍSTICAS.

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A continuación se brinda un ejemplo de aplicación del modelo rationale-dinámi-ca al análisis de la acción colectiva, esta vez en el ámbito del Programa BID-BPR. El objetivo de este ejercicio es observar la acción colectiva al interior del proyecto desde los dos puntos de vista reunidos en el modelo: el estático, referido al estadio y la forma que la acción colectiva puede tomar en un momento dado; y el dinámi-

co, relacionado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por la acción. Al mismo tiempo, este ejerci-cio se propone ilustrar modalidades de intervención en el camino evolutivo de la acción colectiva, con el fin de alcanzar un punto de equilibrio determinado.

Los seis casos elegidos para este estudio presentan seis caminos de evolución –o modos de encaminar la evolución- dife-

rentes que puede toma la acción colectiva, hasta llegar a su punto de equilibrio óptimo con la conformación de la alianza. Estos caminos comparten elementos en común, pero entre ellos se resaltan algunas dife-rencias que sirven para ilustrar el proceso de evolución de la acción colectiva. Algu-nos han sido más largos, otros más cortos, según el mayor o menor número de puntos de equilibrio intermedios por los cuales

han transitado. A su vez, los tipos de equilibrio alcanza-dos en esta evolución han sido diferentes en lo que respecta a su estabilidad y solidez. El elemento común a estos casos ha sido la in-tervención estratégica por parte de un agente externo –el Programa BID-BPR– para facilitar el logro del primer punto de equilibrio óptimo en el proceso evo-

lutivo de la acción colectiva, y la conforma-ción de la alianza asociada a tal estadio.

Con el fin de promover y fortalecer las alianzas conformadas en los proyectos apoyados por el Programa, el Programa BID-BPR adoptó dos enfoques estratégi-cos. Por un lado, adoptó acciones tendien-tes a favorecer saltos de equilibrio. Eso fue posible a partir de la identificación de los cambios requeridos por cada una de

4APLICACIÓN DEL MODELO A LA ACCIÓN COLECTIVA EN EL MARCO DEL PROGRAMA BID-BPR

Sintetizando lo expuesto hasta aquí, de acuerdo con el modelo rationale-di-námica, el estadio en el cual se encuentra la acción colectiva en un momento determinado está dado por el punto de equilibrio alcanzado por las posi-ciones que toman los actores en relación a si 1) deben cooperar, 2) quieren cooperar y 3) pueden cooperar. A su vez, ello se encuentra en función de la naturaleza del problema, la existencia de incentivos para la acción colectiva y las capacidades de los actores, respectivamente. A cada punto de equili-brio le corresponden límites, autoridad, roles y tareas (parámetros BART) específicos. El proceso de evolución de la acción colectiva está asociado a cambios en los parámetros BART que caracterizan a la acción en un estadio determinado, así como también a saltos entre puntos de equilibrio, producto de modificaciones en el deber, la voluntad y la capacidad de cooperación de los actores. Estos cambios pueden ser originados por quienes participan de la acción colectiva, pero también pueden ser generados desde el exterior.

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las variables determinantes de los puntos de equilibrio (el deber, el querer y el poder cooperar), así como también de las he-rramientas específicas para generar tales cambios. Por otro lado, el Programa promo-vió la creación de un espacio propicio para la conformación del BART de las alianzas, al tiempo que utilizó instrumentos para el desarrollo de uno o más parámetros BART.

Caso 1.Proceso de evolución largo: Sistema Regional de Indicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudadana

ACCIÓN COLECTIVA PARA LA SEGURIDAD Y LA CONVIVENCIA CIUDADANA

El objetivo de este proyecto es el desarro-llo de un sistema regional de indicadores estandarizados de seguridad y convivencia ciudadana que permita la medición, segui-miento y comparación regional de los fenó-menos vinculados a la seguridad ciudada-na. Con este sistema, se busca fortalecer la capacidad de los tomadores de decisiones de la región en la formulación, implemen-tación y evaluación de políticas públicas de seguridad ciudadana. Asimismo, se busca fomentar propuestas conjuntas de interven-ción sobre fenómenos transnacionales. Los países miembros iniciales del proyecto son Colombia, Perú, Ecuador, Venezuela, Hon-duras y Jamaica. Nueve países adicionales se unieron al proyecto en un segundo esta-dio, totalizando 15 países participantes.

El caso del Sistema Regional de Indi-cadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudadana25 hace referen-cia a un proceso de evolución largo por parte de una alianza hasta llegar a su punto de equilibrio óptimo. En este ca-mino, la alianza atravesó varios puntos de equilibrio intermedios, adquiriendo características específicas en cada uno de ellos. Estos puntos se encuentran re-presentados en el siguiente gráfico:

25 Sistema Regional de Indicadores Estandarizados de Seguridad y Convivencia Ciudadana (RG-T1265), dis-ponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.html?id=RG-T1265

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Naturaleza del tema

Eq#8: Regionalización del sistema – Alcance de punto de equilibrio óptimoEq#7: Apoyo del programa de BPR e ingreso de nuevos miembros

Eq#6: Recomendación OEA e intención de dar carácter regional al sistema

Eq#5: Expresión de interés por parte de otros países de la regiónEq#4: Adopción de indicado-res estratégicos de seguridad ciudadana

Eq#3: Adquisición de capaci-dades para elaborar indicado-res de seguridad ciudadanaEq#2: Aceptación de la invita-ción por parte de los paísesEq#1: Invitación de Colombia

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3

Incentivos Capacidades Equilibrios

Primera Fase· Colombia · Resto

Segunda Fase· Alianza · Resto

Debe

Comienzo de la Segunda Fase

Primera Fase

Debe

No debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

GRÁFICO 4. SISTEMA REGIONAL DE INDICADORES ESTANDARIZADOS DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA CIUDADANA.

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En este caso, la evolución que la alianza tuvo hasta alcanzar el punto de equilibrio óptimo puede ser dividida en dos fases. La primera fase se refiere a la conforma-ción de la alianza, mientras que la segun-da se refiere a la ampliación de la misma.

Con el fin de explicar la evolución de la alianza a través del modelo ratinoale-di-námica, utilizaremos un modelo con dos jugadores que responden a las preguntas de si deben, quieren y pueden cooperar. En la primera fase distinguimos a dos ju-gadores: Colombia y el resto de los miem-bros de la alianza –Perú, Ecuador, Vene-zuela, Honduras y Jamaica. Se decidió agrupar al set de países en estos dos gru-pos debido a las diferencias de condicio-nes en las respuestas por parte de Colom-bia y los demás, y a que los restantes cinco países respondieron a las tres preguntas de manera similar en la primera etapa.

Los diferentes puntos de equilibrio alcanzados fueron determinados por el resultado de las decisiones tomadas por ambos jugadores en cuanto a su deber, querer y poder actuar colectivamente para lograr un objetivo determinado. A su vez, los saltos de un punto de equili-brio a otro fueron dados por un cambio en alguna de estas tres instancias.

En la primera fase, la alianza pasó por dos puntos de equilibrio intermedios hasta lograr un equilibrio óptimo.

LOS DIFERENTES PUNTOS DE EQUILIBRIO ALCANZADOS FUERON DETERMINADOS POR EL RESULTADO DE LAS DECISIONES TOMADAS POR AMBOS JUGADORES EN CUANTO A SU DEBER, QUERER Y PODER ACTUAR COLECTIVAMENTE PARA LOGRAR UN OBJETIVO DETERMINADO. A SU VEZ, LOS SALTOS DE UN PUNTO DE EQUILIBRIO A OTRO FUERON DADOS POR UN CAMBIO EN ALGUNA DE ESTAS TRES INSTANCIAS.

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La acción colectiva llegó a su primer punto de equilibrio (Equilibrio #1) con la invitación que Colombia extendió a Perú, Ecuador, Venezuela, Honduras y Jamaica para establecer un sistema de indicadores estandarizados de seguridad ciudadana. Por su iniciativa, capacidad y experiencia en la elaboración y aplica-ción de los indicadores a estandarizar a nivel local y nacional, Colombia asumió el liderazgo de la acción colectiva. Ejer-ciendo dicho liderazgo, Colombia invi-tó a los países vecinos a conformar una alianza. Esta invitación determinó el lí-mite de la acción colectiva: un número

reducido de países que poseen una iden-tidad regional, que comparten preocupa-ciones en torno a problemas de seguri-dad ciudadana y que tienen una historia de trabajo en conjunto. Además del lími-te, en este punto de equilibrio, la forma de la acción colectiva se caracterizó por una autoridad (basada en el liderazgo y la experiencia previa) definida y ejerci-da por uno de los miembros de la acción: Colombia. La aceptación de la invitación por parte de los otros países produjo un salto de equilibrio al Equilibrio #2. En este punto, los límites de la acción colec-tiva y la autoridad ejercida por Colombia

GRÁFICO 5. PRIMERA FASE DE LA ALIANZA.

Eq#3: Adquisición de capaci-dades para elaborar indicado-res de seguridad ciudadanaEq#2: Aceptación de la invita-ción por parte de los paísesEq#1: Invitación de Colombia

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3

Primera Fase

No debe

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se reforzaron. Esta autoridad se eviden-ció en el protagonismo asumido por ese país en las negociaciones con el BID y en la elaboración del proyecto a presentar para el Programa BID-BPR.

Con la adquisición de las capacidades para establecer indicadores estandariza-dos de seguridad ciudadana por parte del resto de los miembros (foco fundamental de la primera fase del proyecto BPR), la acción colectiva llegó a un nuevo punto de equilibrio (Equilibrio #3). En este punto, todos los miembros tenían la voluntad y la capacidad de cooperar para lograr el obje-tivo común. Fue en este punto de equili-brio donde la acción colectiva comenzó a tomar la forma de alianza. En relación con los parámetros BART de la misma, es interesante resaltar que en este punto aconteció una modificación de la autori-dad definida en los estadios anteriores. Con la creación del Comité Directivo, ór-gano integrado por todos los miembros de la alianza y encargado del gobierno y la gestión del proyecto, la autoridad se for-malizó y pasó a ser ejercida ya no por el lí-der de la iniciativa sino de manera colec-tiva por todos los miembros de la alianza. Los parámetros BART se completaron con la asignación de roles y tareas con base en las capacidades de los miembros de la alianza y a las necesidades definidas para el logro de la meta común.

Cabe resaltar que, en esta primera fase, la naturaleza del tema no exigía la participa-ción de todos los actores para tratar el pro-blema. Más aún, los países tenían experien-cia tratando el tema de forma individual. Por eso, el paso de un punto de equilibrio a otro estuvo determinado por cambios en los incentivos (del Equilibrio #1 al Equili-brio #2) y en las capacidades de los actores (del Equilibrio #2 al Equilibrio #3). La se-gunda fase comenzó con un salto produci-do por el cambio de naturaleza del tema. En efecto, a partir de la adopción de un sistema de indicadores estandarizados de seguri-dad ciudadana a nivel de alianza, los indica-dores consensuados lograron legitimidad y validez regional para todos sus miembros. El consenso alcanzado transformó la par-ticipación, de voluntaria en requerida, para poder participar del sistema de indicado-res estandarizados de seguridad ciudadana (Equilibrio #4). Así, la acción colectiva lle-gó a su punto de equilibrio óptimo, donde estaban presentes el deber, la voluntad y la capacidad de cooperación de los actores, y adquirió la forma de alianza.

El sistema suscitó el interés en otros países de la región, que manifestaron su intención de formar parte de la alianza (Equilibrio #5). La segunda fase implicó entonces un proceso de ampliación de la alianza, con la consiguiente modifica-ción de sus parámetros BART.

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Para analizar esta segunda fase, iden-tificamos a la alianza original como pri-mer jugador y al conjunto de países in-teresados en ingresar a la misma como segundo jugador. La acción colectiva que había llegado a un punto de equilibrio óptimo (Equilibrio #4) con la confor-mación de la alianza, comenzó un nuevo camino de evolución con la manifesta-ción del interés expuesta por los países de la región. Ante esta manifestación de interés, los miembros de la alianza se mostraron dudosos de realizar una ampliación, principalmente debido a la carencia de recursos para llevar a ade-lante las iniciativas (Equilibrio #5). El siguiente hito tuvo lugar en la prepara-

ción de la Segunda Reunión de Minis-tros en Materia de Seguridad Pública de las Américas, MISPA II. En esta reunión se presentaron los resultados obtenidos por la alianza en cuanto a la adopción del sistema de indicadores estandarizados y se extendió la invitación para participar y adoptar este sistema a todos los países de la región (Equilibrio #6). A su vez, las motivaciones de los miembros de la alianza cambiaron, ya que si el objetivo era legitimar y validar estándares que pretendían obtener carácter regional, resultaba necesaria la incorporación de los restantes países de la región. Ambas cuestiones brindaron el estímulo para que la alianza fuera abierta a ellos.

GRÁFICO 6. SEGUNDA FASE DE LA ALIANZA.

Eq#8: Regionalización del sistema – Alcance de punto de equilibrio óptimoEq#7: Apoyo del programa de BPR e ingreso de nuevos miembros

Eq#6: Recomendación OEA e intención de dar carácter regional al sistema

Eq#5: Expresión de interés por parte de otros países de la regiónEq#4: Adopción de indicado-res estratégicos de seguridad ciudadana

Primera Fase· Colombia · Resto

Segunda Fase· Alianza · Resto

Debe

Comienzo de la Segunda Fase

Debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

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Sin embargo, permanecía aún el pro-blema de la falta de recursos para la capa-citación de los nuevos miembros poten-ciales. Dado el punto de equilibrio alcan-zado (la alianza en el Equilibrio #4), los nuevos miembros tenían que cubrir un costo de entrada para estar al nivel técni-co y tecnológico de los países previamen-te involucrados. Es aquí donde volvió a intervenir el Programa BID-BRP para facilitar el salto de equilibrio. En efecto, el escollo fue superado a través del apoyo dado por el Programa BID-BPR al pro-yecto Sistema Regional de Indicadores Estandarizados de Seguridad y Convi-vencia Ciudadana, permitiendo a todos los actores poseer las capacidades para cooperar y alcanzar el Equilibrio #7. En este punto, se produjo una modificación integral de los parámetros BART de la alianza: i) los límites de la alianza no sólo se ampliaron en cuanto a su masa crítica sino también en relación con su identi-dad, la cual pasó a tener un carácter re-gional; ii) la autoridad pasó a ser ejercida por un mayor número de actores a través del Comité Directivo; iii) los roles y ta-reas fueron redefinidos con el fin de ser extendidos a la totalidad de los actores. El punto de equilibrio óptimo (Equilibrio #8) en esta segunda fase se está alcan-zando, a medida que el sistema de indica-dores estandarizados está siendo adop-tado por los nuevos miembros.

Caso 2. Proceso de evolución corto: Iniciativa para Implementar una Cuenta Satelital de Turismo Regional

MIDIENDO EL IMPACTO DEL TURISMO EN EL CARIBE

El turismo tiene una importancia económica incuestionable para los países del Caribe. Sin embargo, la falta de datos estadísticos ha impedido una adecuada medición del im-pacto del sector en la economía de la región. Ante este obstáculo, el propósito del proyec-to Iniciativa para Implementar una Cuenta Satelital de Turismo Regional es desarro-llar un marco metodológico e institucional que permita la recolección, organización y utilización de la información estadística ne-cesaria para la preparación de una cuenta satélite del turismo, de acuerdo con las re-comendaciones de la Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas. Me-diante esto, el proyecto busca fortalecer las capacidades de los gobiernos para evaluar el impacto del turismo, basado en la provi-sión de información precisa y actualizada.

Tal como se puede observar en el si-guiente gráfico, el proyecto Iniciativa para Implementar una Cuenta Satelital de Turismo Regional26 presenta una evo-lución más corta hasta alcanzar el punto de equilibrio óptimo.

26 Iniciativa para Implementar una Cuenta Satelital de Turismo Regional (RG-T1818), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-pa-ge,1303.html?id=RG-T1818

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Naturaleza del tema

Eq#2: Adquisición de capaci-dades mediante el programa de BPREq#1: Los Países poseen la intención pero carecen de capacidades

Incentivos Capacidades Equilibrios

Debe

Primera Fase

Debe

No debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

GRÁFICO 7. INICIATIVA PARA IMPLEMENTAR UNA CUENTA SATELITAL DE TURISMO REGIONAL.

Resto

Barbados

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roles que les habían sido asignados y con las tareas derivadas de tales roles.

Caso 3. Equilibrio final estable: Promoción de la Administración del Agua como Bien Pú-blico Regional en la Región del Trifinio

TRIFINIO: MANCOMUNIDAD TRINACIONAL EN TORNO AL AGUA

La administración y el aprovechamiento sostenible de las fuentes de agua compar-tidas entre diferentes comunidades exi-gen soluciones cooperativas con un alto grado de acción colectiva. Para las comu-nidades afectadas, estas soluciones cons-tituyen bienes públicos regionales, ya que promueven no sólo el aprovechamiento adecuado del agua, sino que además im-pulsan su integración institucional. Tal es el caso de los municipios ubicados en la cuenca alta del río Lempa, los que han desarrollado el concepto de “municipios trasnacionales” en torno al recurso más estratégico para su desarrollo: el agua.El objetivo de este proyecto consiste en desarrollar y promover mecanismos trina-cionales para el manejo integrado y sos-tenible del agua como un bien público re-gional en la cuenca alta del río Lempa. Los países socios de esta iniciativa regional son El Salvador, Guatemala y Honduras a través de la Comisión Trinacional del Plan Trifinio (CTPT), un organismo regional es-tablecido por los respectivos gobiernos.

Los dos jugadores en este caso son Bar-bados (líder del proyecto) y el resto de los miembros de la alianza. En el primer pun-to de equilibrio (Equilibrio #1), los países tenían la intención de conformar una alianza con el objetivo de preparar cuen-tas satélite de turismo a nivel nacional y regional, pero carecían de las capacida-des para lograr tal objetivo. Ellos sabían que necesitaban desarrollar un marco metodológico e institucional que permi-tiera la recolección, organización y utili-zación de la información estadística ne-cesaria. A su vez, los parámetros que ca-racterizaban a la acción colectiva en este punto estaban en su mayoría definidos: i) límites claros como producto de una identidad regional y de la experiencia de trabajo en conjunto en relación con este tema; ii) un organismo establecido para el ejercicio de la autoridad, la Caribbean Tourism Organization (CTO), y iii) roles definidos y asignados a los actores con base en la experiencia de trabajo en con-junto. El pasaje al Equilibrio #2, el punto de equilibrio óptimo, y el surgimiento de la alianza estuvieron determinados por el proceso de adquisición de las capaci-dades necesarias por parte de sus miem-bros a partir del apoyo dado por el Pro-grama de BRP a esta iniciativa. De esta manera, los actores están desarrollando esas capacidades, para cumplir con los

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Naturaleza del tema

Eq#4: Adquisición de capaci-dades por parte de todos los EstadosEq#3: Conformación de la alianzaEq#2: El Slvador adquiere capacidadesEq#1: Interés de El Salva-dor en preservar recursos compartidos

Incentivos Capacidades Equilibrios

Debe

Primera Fase

Debe

No debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

GRÁFICO 8. PROMOCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL AGUA COMO BPR EN LA REGIÓN DEL TRIFINIO.

Guatemala /Honduras

El Salvador

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Como se mencionó, las alianzas pue-den alcanzar diferentes tipos de equili-brio. El proyecto Promoción de la Admi-nistración del Agua como Bien Público Regional en la Región del Trifinio27 da cuenta del alcance de un tipo de equili-brio final con alta estabilidad por parte de una alianza. En el esquema a conti-nuación se presenta la evolución de la acción colectiva al interno de este pro-yecto, con base en los comportamientos de dos jugadores. El primer jugador co-rresponde a El Salvador y el segundo a Guatemala y Honduras.

El Salvador, Guatemala y Honduras comparten el Río Lempa. Ubicado aguas abajo en este río, El Salvador sufría las consecuencias de la contaminación pro-ducida aguas arriba, por lo que poseía los incentivos para reducir la contami-nación. En cambio, como no sufrían de manera directa los efectos de la conta-minación, al menos en el corto plazo, los países ubicados aguas arriba no tenían tales incentivos. Así, en el primer punto de equilibrio (Equilibrio #1) alcanzado

27 Comisión Trinacional del Plan Trifinio (RG-T1157: BPR 13), disponible en http://www.iadb.org/es/temas/integracion-regional/bienes-publicos-regionales/infor-macion-del-proyecto,1432.html?id=RG-T1157

por la acción colectiva, encontramos a un jugador con la necesidad de realizar una tarea: mantener y preservar las con-diciones ambientales del río. En efecto, en este punto de equilibrio la tarea era el parámetro principal que caracterizaba a la acción y, como tal, fue el primer pará-metro en ser definido.

La localización geográfica de El Sal-vador y las externalidades negativas producidas por la contaminación aguas arriba llevó a este país a tomar acciones al respecto. Así, comenzó a invertir en crear las capacidades para limpiar las aguas contaminadas. En consecuencia, el primer salto de equilibrio estuvo de-terminado por la adquisición de capaci-dades para llevar a cabo esta tarea.

A pesar del progreso realizado, pronto se puso en evidencia que una solución sostenible a este problema podía ser lo-grada únicamente con la colaboración de los países ubicados aguas arriba del Río Lempa. Sin embargo, en este estadio de la acción colectiva, Guatemala y Hon-duras todavía no poseían los incentivos para adoptar un compromiso con El Sal-vador (Equilibrio #2). La situación cam-bió cuando ambos países comenzaron a sufrir las consecuencias de la conta-minación (reducción del caudal del río, disminución de la productividad de la tierra, reducción de la diversidad bioló-

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gica). Este cambio surgió ‘de abajo hacia arriba’ liderado por los municipios ribe-reños, los cuales eran los afectados di-rectos de los daños ambientales, sin dis-tinción de su pertenencia territorial a un país u otro. Fue entonces cuando estos países manifestaron su interés en con-formar una alianza con El Salvador para preservar los recursos del Río Lempa. Ello, unido al apoyo de la Unión Europea para la creación de una asociación de co-munidades (la “mancomunidad”) locali-zadas en la región y la conformación de una Comisión Trinacional, condujeron al Equilibrio #3. Las características de la alianza en este punto de equilibrio esta-ban dadas por: i) límites establecidos en base a características geográficas, ya que todos comparten el Río Lempa; ii) auto-ridad con mayor influencia técnica de El Salvador, país que poseía las capacida-des para realizar la tarea de preservar los recursos del río y balance de influencia territorial en Guatemala, donde se en-cuentran las cabeceras municipales de mayor envergadura en la cuenca alta del río, y iii) tareas y roles aún no definidos.

Con el apoyo del Programa BID-BPR y otros socios de la cooperación inter-nacional, Guatemala y Honduras for-talecieron sus capacidades técnicas e institucionales en relación con el uso sostenible del agua. A su vez, todos los

actores obtuvieron asesoramiento para el desarrollo de instrumentos legales municipales de forma armonizada en los tres países. Finalmente, se asigna-ron roles y tareas entre los miembros de la alianza para la preservación de los recursos del área del Trifinio. Todo eso permitió alcanzar el punto de equilibrio óptimo en la evolución de la acción co-lectiva (Equilibrio #4) y perfeccionar la alianza que se venía conformando en estadios anteriores. De manera particu-lar, en este punto la alianza perfeccionó su límite a través del surgimiento de una identidad común para los actores invo-lucrados, que iba más allá de compartir los recursos del Río Lempa, para identi-ficarse con la pertenencia a una región común, denominada Trifinio. Además de un límite claro basado en cuestiones geográficas y de identidad, y de roles y tareas asignadas a los actores, se esta-bleció una estructura de gobierno que confería una autoridad compartida a los municipios organizados en “mancomu-nidades” nacionales que formaban parte de la alianza y una asociación transfron-teriza de municipios denominada “man-comunidad trinacional. De este modo, en el punto de equilibrio óptimo, la alianza que había comenzado a crearse en los es-tadios precedentes logró precisar y per-feccionar sus parámetros BART.

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Caso 4. Equilibrio final inestable: Mejoramien-to, Conocimiento y Capacidad Institu-cional de Entidades Públicas Responsa-bles de la Administración de la Deuda

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEUDA

El propósito del proyecto es apoyar la iniciativa de los países de América Latina y el Caribe (LAC Debt Group) para poner en funcionamiento mecanismos que per-mitan compartir conocimientos y mejores prácticas, llevar a cabo acciones dirigi-das al fortalecimiento técnico de las enti-dades responsables de la administración de la deuda pública y desarrollar conjun-tamente productos que estén a disposi-ción y beneficien a todos los participan-tes. Este proyecto comenzó con la parti-cipación de: Brasil, Bolivia, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicaragua, Panamá, Paraguay y República Dominicana, extendiéndo-se posteriormente a todos los 26 países miembros prestatarios del BID.

En el comienzo del proyecto Mejora-miento, Conocimiento y Capacidad Ins-titucional de Entidades Públicas Respon-sables de la Administración de la Deuda28

28 Mejoramiento, Conocimiento y Capacidad Institu-cional de Entidades Públicas Responsables de la Admi-nistración de la Deuda (RG-T1154: BPR 27), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-informa-tion-page,1303.html?id=rg-t1154

pueden ser distinguidos dos jugadores: Brasil y los demás miembros de la alianza. El primer punto de equilibrio de la acción colectiva se caracterizó por la ausencia de obligación e incentivos por parte de los países para participar en una alianza que promoviera las capacidades institucio-nales para la administración de la deuda pública. A su vez, con la excepción de Bra-sil, el resto de los actores tenía un grado avanzado de codificación de lecciones aprendidas y buenas prácticas sobre las capacidades para administrar la deuda.

De acuerdo con la información ofi-cial de la alianza, “esta iniciativa nació durante un seminario de desarrollo de mercado de bonos que se llevó a cabo en el BID en agosto 5 y 6 de 2004. En esta reunión, representantes de algunas de las oficinas de deuda promocionaron la idea de crear este grupo y se compro-metieron a trabajar en establecerlo”. Un cambio radical se produjo a partir de 2005 en preparación de la primera Reu-nión Anual llevada a cabo en Río de Ja-neiro, cuando Brasil tomó el liderazgo en la conformación de una alianza con tal objetivo, invitando a la mesa de negocia-ción a los países latinoamericanos. Esta modificación en los incentivos de uno de los jugadores produjo un salto de equili-brio (Equilibrio #2). Aun así, los incenti-vos para conformar la alianza por parte

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de ambos jugadores eran débiles, sobre todo por la ausencia de recursos para lle-var adelante las tareas necesarias.

El apoyo del BID a esta iniciativa for-taleció los incentivos de los actores y promovió la conformación de la alianza. Este apoyo se materializó en dos frentes: i) el Programa BID-BPR invirtió capital semilla para la realización de productos de política pública que sirvieran para intercambiar buenas prácticas y leccio-nes aprendidas en el manejo de la deuda pública (sistema de información de ma-nejo de deuda, modelos de back-o�ce y front-o�ce de manejo de deuda, reposito-rios regionales de literatura pertinente, etc.), y ii) el BID a través de su División de Mercados de Capital e Instituciones Financieras sirvió de secretaría ejecuti-va del grupo desde el comienzo del pro-ceso, cumpliendo las veces de facilitador, promotor e intermediario honesto en la conformación de la alianza, lo cual con-dujo al Equilibrio #3. En este punto, la alianza comenzó a adquirir forma me-diante una tímida definición de los pa-rámetros BART: i) un límite dado por el cumplimiento por parte de los países de los criterios establecidos para ser parte de la iniciativa; ii) una autoridad (en for-ma de liderazgo y formalmente asignada en la figura de Presidente de Comité Di-rectivo) tímidamente ejercida por Brasil,

actor que propuso la iniciativa y que po-seía capacidades en el tema, y iii) unas ta-reas establecidas pero ausentes de roles que permitieran llevarlas a cabo. Lo que se evidencia en esta etapa fue la presen-cia de incentivos débiles y de falencias en cuanto a las definiciones de los paráme-tros de la acción colectiva, lo que retroa-limentó la debilidad de los incentivos de los actores a participar en la misma.

Con el fin de fortalecer esta iniciativa, el BID tomó el liderazgo, estableciendo roles y tareas para los actores. Sin embar-go, surgió una cuestión relacionada con la apropiación de la iniciativa por parte ellos. Es así como, a través del Programa de BRP, se impulsó la conformación de una autoridad que recayera en los miem-bros de la acción colectiva, fortaleciendo su gobernabilidad a partir de una mayor apropiación de la iniciativa por parte de sus miembros. A través de esta autoridad se redefinieron los roles y tareas de los actores. Esta necesidad de un balance entre la participación del agente agluti-nador regional (el BID en este caso par-ticular) y de los propietarios naturales de la alianza (los países miembros) ha marcado la inestabilidad del equilibrio. Dicha inestabilidad viene asociada a la naturaleza no-obligatoria del tratamien-to del tema y a la dificultad de apropiarse tangiblemente de los resultados de las

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inversiones mancomunadas por parte de los países. El síndrome free-riding marca la existencia de este grupo, el cual requiere para su supervivencia de: i) un patrocinador externo que le dé estabili-dad, a riesgo de quitarle autonomía; ii) la profundización de la integración en materia de financiera y fiscal que exija el tratamiento coordinado de la deuda pública (por ejemplo en áreas de integra-ción regional profundas como las unio-nes monetarias), ó iii) una formalización de la estructura institucional hacia una meta-alianza, tipo confederación (ver Capítulo 3). No obstante, la alianza pue-de subsistir bajo el esquema de inesta-bilidad, mientras exista liderazgo de un número suficiente de agencias de países que recurrentemente apoyen este es-fuerzo. Esta subsistencia toma la forma de una red informal y descentralizada.

NO OBSTANTE, LA ALIANZA PUEDE SUBSISTIR BAJO EL ESQUEMA DE INESTABILIDAD, MIENTRAS EXISTA LIDERAZGO DE UN NÚMERO SUFICIENTE DE AGENCIAS DE PAÍSES QUE RECURRENTEMENTE APOYEN ESTE ESFUERZO. ESTA SUBSISTENCIA TOMA LA FORMA DE UNA RED INFORMAL Y DESCENTRALIZADA.

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Naturaleza del tema

Eq#4: Adquisición de capaci-dades por parte de los actoresEq#3: Conformación de la alianza

Eq#2: (hilo) que impulsa la conformación de la alianza

Eq#1: Brasil único actor con capacidades en el tema

Incentivos Capacidades Equilibrios

Debe

Debe

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Quiere

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No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

GRÁFICO 9. MEJORAMIENTO, CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE ENTIDADES PÚBLICAS RESPONSABLES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEUDA.

Resto

Brasil

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Caso 5. Formación externa - Catalizador inter-no: Programa de Erradicación del Gu-sano Barrenador del Ganado (GBG) en Países del MERCOSUR

En algunos casos ha sido necesaria la in-tervención de un agente externo a la alian-za –tal como el Programa BID-BPR- que actuara como agente de cambio, para faci-litar el logro del punto de equilibrio óptimo por parte de la acción colectiva. Los casos del Programa de Erradicación del Gusano Barrenador del Ganado (GBG) en Países del MERCOSUR29 y del Protocolo Centroame-ricano de Control de Calidad y Adquisición de Medicamentos constituyen ejemplos en este sentido. El rol que juega este agente externo varía dependiendo de su momento de actuación y el rol otorgado a éste por la alianza en formación. En algunos casos, el agente es un promotor de la formación de la alianza, enfocando su acción en la etapa más temprana del proceso de formación, manteniendo o no roles diferenciados en las etapas posteriores (este es el caso de COMEXA como agente externo del pro-yecto GBG). En otros casos, los actores han

29 Programa de Erradicación del Gusano Barrena-dor del Ganado (GBG) en Países del MERCOSUR (RG-T1268), disponible en http://www.iadb.org/es/temas/integracion-regional/bienes-publicos-regionales/infor-macion-del-proyecto,1432.html?id=RG-T1268

movilizado de forma autónoma las condi-ciones necesarias para conformar la alian-za pero necesitan de agente catalizador para que ésta pueda cumplir con el objetivo definido. Este agente externo puede tener una participación de choque con una salida relativamente rápida de la alianza o puede ser absorbido por ella como un miembro adicional a la misma (un ejemplo de este primer caso es el proyecto de medicamen-tos en Centroamérica, donde el Banco ac-tuó como catalizador de choque externo).

ACCIÓN COLECTIVA EN LA LUCHA CONTRA EN-FERMEDADES TRANSFRONTERIZAS

El sector pecuario constituye una activi-dad económica de gran relevancia para los países del MERCOSUR. Sin embar-go, se encuentra vulnerable a los daños causados por enfermedades epidémicas, tales como el GBG. Dado que el modo de transmisión primario del GBG desde un país a otro es a través del tráfico de ani-males infestados y en áreas fronterizas por la propia migración de moscas férti-les, la cooperación de los países en este sentido resulta fundamental.El objetivo del Programa de Erradicación del GBG en el MERCOSUR es desarrollar un programa demostrativo de control del GBG, que establezca las bases para futu-ros programas de erradicación de esa pla-ga y coordinar la labor de los países par-ticipantes (Brasil, Paraguay y Uruguay) en el logro de dicho objetivo.

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En el caso del Programa de GBG, la problemática, la oportunidad y los in-centivos existían desde tiempo atrás y se acentuaban con el mayor número de animales y la extensión de la frontera agrícola; no obstante, no existían pro-gramas de coordinación de acción para la erradicación o control de dicha plaga. Los agentes de cambio fueron la Comi-sión México Americana para la Erradi-cación del Gusano Barrenador del Gana-do (COMEXA) y el Programa BID-BPR. La acción colectiva en el marco del Pro-grama de GBG comenzó en un punto de equilibrio en el cual uno de los jugadores –México, mediante COMEXA- impul-só la realización de un programa para la erradicación del GBG en el territorio de los países del MERCOSUR. Con el fin de llevarlo a cabo, surgió la necesidad de que los países actuaran de manera con-junta para enfrentar un tema de carac-terísticas regionales (Equilibrio #1). En este punto, los parámetros BART eran muy débiles y se referían principalmente a: i) una tarea precisa; ii) una autoridad externa ejercida por COMEXA en base a su experiencia, trayectoria y eficacia en la erradicación del GBG, y iii) un límite no muy claro, por el cual participaban los países del MERCOSUR pero queda-ban excluidos otros países de la región que comparten fronteras con ese grupo

y podrían contrarrestar los beneficios en la lucha contra el GBG. A su vez, la auto-ridad ejercida por COMEXA poseía lide-razgo, pero carecía de legitimidad y de formalización a nivel MERCOSUR.

El primer salto de equilibrio en este caso se dio por un cambio en la natura-leza del tema, gracias a la sensibilización y el diagnóstico realizado por COMEXA, en conjunto con algunas áreas dentro de los Ministerios de Agricultura y Gana-dería, la erradicación del GBG se tomó como una mutación de la naturaleza, percibiéndose como un problema com-partido y de obligatoria cooperación para los países del MERCOSUR. Aun así, los países carecían de incentivos para adop-tar una estrategia cooperativa (Equili-brio #2). Hasta este punto, cada país pre-fería lidiar con el problema de acuerdo al enfoque tradicional, haciendo esfuerzos individuales y esporádicos. Para promo-ver el cambio de punto de equilibrio, los agentes externos (COMEXA y BID) ofre-cieron su apoyo para que se perfecciona-ran las tareas de una potencial alianza y se comenzaron a delimitar los roles de los actores.

La campaña de visibilidad realizada por COMEXA en relación con los beneficios derivados de la lucha colectiva contra el GBG, junto con el interés suscitado por la iniciativa a nivel regional y el apoyo dado

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por el BID y los gobiernos de México y Estados Unidos para la conformación de una alianza organizada y seria, brin-daron los incentivos para que los países aceptaran conformar una alianza (Equi-librio #3). La alianza que comenzaba a formarse poseía las características de los parámetros del Equilibrio #2, a saber: ro-les y tareas definidos, límites y autoridad todavía débiles. En particular, se enfati-zaron los roles y las tareas que los actores debían cumplir en la puesta en marcha del proyecto, sobre todo en relación con la realización de la prueba piloto.

Durante la realización de esta prueba, se evidenció la necesidad de reforzar los parámetros aún débiles de la alianza. En particular, surgió la necesidad de forta-lecer la autoridad a nivel regional, que hasta ese momento se había ejercido de manera externa por COMEXA. De este modo, se promovió la auto designación de un Consejo Técnico para la toma de decisiones del proyecto y se capitalizó en el liderazgo inicialmente demostra-do por Uruguay. Para dotar a la alian-za de más apropiación del proyecto, se desdobló en dos la administración de recursos, originalmente concentrada en México, pasando la coordinación gene-ral a Uruguay. Así mismo se trasladaron varios centros de operaciones a la zona piloto en la frontera Uruguay-Brasil para

la apropiación también por parte de los sectores científicos y productores a nivel local. Eso permitió obtener una mayor apropiación y gobernabilidad de la ini-ciativa por parte de los países, en par-ticular de Uruguay, que se convirtió en el líder natural de la alianza a nivel del Consejo Agropecuario del Sur.

La alianza alcanzó su punto de equili-brio óptimo a partir de la adquisición de capacidades, principalmente institucio-nales, por parte de los países de MER-COSUR que participaron en la inicia-tiva. Los aportes realizados por el BID, COMEXA y las asociaciones locales fueron fundamentales para esta adquisi-ción de capacidades a través de la capa-citación de los actores y la realización de la prueba piloto. Los aportes realizados por estos agentes externos a la alianza permitieron el salto de equilibrio produ-cido por la adquisición de capacidades y el consiguiente alcance del punto de equilibrio óptimo para la alianza.

LOS APORTES REALIZADOS POR ESTOS AGENTES EXTERNOS A LA ALIANZA PERMITIERON EL SALTO DE EQUILIBRIO PRODUCIDO POR LA ADQUISICIÓN DE CAPACIDADES Y EL CONSIGUIENTE ALCANCE DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ÓPTIMO PARA LA ALIANZA.

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Naturaleza del tema

Eq#4: Adquisición de capaci-dades por parte de los actoresEq#3: Impulso dado por BID y COMEXA - Formación de la alianzaEq#2: Cambio en la naturaleza del tema

Incentivos Capacidades Equilibrios

Debe

Debe

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No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

GRÁFICO 10. PROGRAMA DE ERRADICACIÓN DEL GUSANO BARRENADOR DEL GANADO (GBG) EN LOS PAÍSES DEL MERCOSUR.

Resto

México / Estados Unidos

Eq#1: Interés por parte de COMEXA

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Caso 6. Formación interna - Facilitador ex-terno: Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y Adquisición de Medicamentos

ACCIÓN COLECTIVA EN LA LUCHA CONTRA ENFERMEDADES TRANSFRONTERIZAS

Uno de los desafíos actuales en los países de Centroamérica es mejorar el acceso a suministros esenciales de salud pública, específicamente el acceso a medicamen-tos de calidad.La gestión de insumos de salud y medi-camentos es una responsabilidad de los sistemas de salud pública, que implica implementar procesos eficientes y efica-ces de evaluación de la calidad, así como también el control y la supervisión de los procesos de selección, adquisición, almacenamiento, distribución y uso ade-cuado. De este modo, el objetivo de este proyecto es que la región centroamerica-na disponga de normas, procedimientos y estándares de control de la calidad de medicamentos, así como procedimientos y un marco regulatorio que permitan la adquisición de medicamentos mediante procesos de negociación conjunta de pre-cios y un suministro eficiente.Los países miembros de este proyecto son: Belice, Costa Rica, El Salvador, Gua-temala, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.

En el Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y Adquisición de Me-dicamentos30, el Programa BID-BPR jugó un rol importante para la evolución de la acción colectiva hacia su punto de equi-librio óptimo. Dicha evolución comenzó con la iniciativa de El Salvador de reunir a un conjunto de países de la región con el fin de obtener beneficios de economías de escala en la adquisición de medica-mentos (Equilibrio #2). Esta iniciativa data de tiempo atrás y era continuamen-te discutida en el marco de la Comisión de Ministros de Salud de Centroamérica, COMISCA. No obstante el objetivo claro, no existían antecedentes de acción con-junta en esta materia, con la excepción de acciones lideradas por agentes externos como aquellas de compra de retrovirales liderada por GAVI (The Global Alliance for Vaccines and Immunisation) y otros ensayos coordinados por la Organización Panamericana de la Salud, OPS.

Ante dichos antecedentes, el BID co-rría el riesgo de adelantar un ejercicio completo de control de calidad y compra conjunta sin ningún tipo de sostenibili-dad institucional. El Banco decidió en-tonces aprovechar la formación interna

30 Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y Adquisición de Medicamentos (RG-T1272), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-informa-tion-page,1303.html?id=rg-t1272

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existente, amparado en el andamiaje ins-titucional sirviendo de: i) intermediario honesto entre las diferentes partes, no sólo del sector público, sino también del sector privado y la sociedad civil, y ii) veedor del avance del proyecto y en es-pecial de la adquisición de capacidades organizacionales por parte de los miem-bros y dueños de la alianza. De este modo se sentaron las bases para una alianza, cuyo límite estaría dado por el interés de los actores en formar parte de este meca-nismo. La manifestación de interés por parte de los otros países y la realización de un acuerdo, cuyo objetivo era la elabo-ración de procedimientos y de un marco regulatorio común para la negociación y adquisición de medicamentos, condujo al Equilibrio #3. A través de este acuerdo se establecieron los límites, el esquema de gobierno, los roles y las tareas para la compra de medicamentos de manera conjunta, parámetros que caracteriza-rían a la alianza en el resto de su evolu-ción. La celebración del acuerdo cambió la naturaleza del tema, convirtiéndolo en obligatorio para todos los miembros de la alianza (Equilibrio #4). El punto de equilibrio óptimo se alcanzó con la ad-quisición de capacidades de negociación y compra conjunta de medicamentos por parte de los miembros (Equilibrio #5). La labor del BID fue de tipo puntual. El

Banco continúa como socio estratégico de los países y ha colaborado en algunos subproyectos asociados a la alianza, pero sin mantener un rol determinante en la misma. La gobernanza se mantiene en cabeza de los países y de forma colegiada en el COMISCA.

APROVECHAR LA FORMACIÓN INTERNA EXISTENTE, AMPARADO EN EL ANDAMIAJE INSTITUCIONAL SIRVIENDO DE: I) INTERMEDIARIO HONESTO ENTRE LAS DIFERENTES PARTES, NO SÓLO DEL SECTOR PÚBLICO, SINO TAMBIÉN DEL SECTOR PRIVADO Y LA SOCIEDAD CIVIL, Y II) VEEDOR DEL AVANCE DEL PROYECTO Y EN ESPECIAL DE LA ADQUISICIÓN DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES POR PARTE DE LOS MIEMBROS Y DUEÑOS DE LA ALIANZA.

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GRÁFICO 11. PROTOCOLO CENTROAMERICANO DE CONTROL DE CALIDAD Y ADQUISICIÓN DE MEDICAMENTOS.

Resto

El Salvador

Naturaleza del tema

Eq#5: Adquisición de capacidades por parte de los miembros de la alianzaEq#4: La negociación y compra conjunta transforman en obligatorios para todos los miembros de la alianza

Incentivos Capacidades Equilibrios

Debe

Debe

No debe

No debe

Quiere

Quiere

No quiere

No quiere

Puede

No puede

Puede

No puede

Eq#3: Conformación de la alianza y adopción del acuerdoEq#2: Iniciativa de El Salvador para comprar medicamentos de manera conjuntaEq#1: Países compran medica-mentos separadamente

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En esta sección se da cuenta del pro-ceso evolutivo de la acción colectiva, haciendo hincapié en aquellos estadios donde la acción colectiva alcanza su punto de equilibrio óptimo, con la conse-cuente maximización de los beneficios derivados de la acción por parte quienes la realizan. El continuum evolutivo de la acción colectiva puede ser asimilado a una espiral tridimensional, cuyo ascen-so está determinado por los diferentes estadios que puede atravesar la acción. A lo largo de esta evolución, la acción colectiva adquiere diferentes formas. Estas formas poseen la impronta del es-tadio en el que se encuentren.

El siguiente gráfico muestra el proceso evolutivo de la acción colectiva:

GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DE LA ACCIÓN COLECTIVA

Metaalianza

Alianza

Bart & Nicinicial Bart & Nic

de transición

El gráfico da cuenta de un proceso de evolución en espiral de la acción colec-tiva. Eso se debe a que los retos que dan lugar a la evolución de la acción hacia un estadio determinado pueden volver a presentarse en un estadio posterior del proceso evolutivo. De manera contra-ria, si esta evolución fuera lineal, los re-tos surgidos en un estadio no volverían a presentarse en un momento posterior del proceso evolutivo. Por otra parte, la verticalidad en el proceso evolutivo de la acción colectiva está dada por su evolución en el tiempo y por el grado de complejidad institucional que alcance, esto es, el punto de equilibrio (alianza o meta-alianza) logrado por la acción co-lectiva.

En la fase inicial de la evolución de la acción colectiva, los actores se encuen-tran aislados. El punto de quiebre surge cuando los actores comienzan a coope-rar. La cooperación entre actores es una manifestación de la acción colectiva. El estadio que alcance la acción colectiva estará determinado por las posiciones que adopten quienes forman parte de la acción. A su vez, estas posiciones ten-drán como base el deber, la voluntad y la capacidad de los actores para cooperar. La acción colectiva podrá adquirir dife-rentes formas de acuerdo con las carac-terísticas que adquieran los parámetros

3LA ESPIRAL DE LA ACCIÓN COLECTIVA

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BART, así como también el estadio en el que se encuentre la acción.

Un primer estadio que es particular-mente importante en la evolución de la acción colectiva es aquel en el que tiene lugar la alianza. La alianza se encuen-tra en un punto de equilibrio óptimo en cuanto los actores quieren y pueden cooperar para lograr el objetivo común de la acción colectiva. De este modo, la alianza que surge en este estadio es la primera forma de acción colectiva que permite consolidar un objetivo común. Esta alianza es una forma de acción co-lectiva con parámetros BART claros y funcionales al logro del objetivo común.

Como se evidencia en el gráfico, lue-go del estadio en el que se encuentra la alianza, la acción colectiva puede seguir evolucionando hacia otros estadios y formas, que denominamos meta-alian-zas. Formas de meta-alianzas particu-larmente relevantes para este estudio son las generadoras de alianzas, las con-federaciones, los clusters y las redes. La alianza generadora de alianzas consti-tuye una instancia creadora de nuevas alianzas. Las confederaciones y los clus-ters son agrupaciones de alianzas. Las redes son interconexiones de alianzas. Cada una de estas formas se presenta en un estadio diferente de la evolución de la acción. La tercera sección de este do-

cumento estará dedicada al análisis de las meta-alianzas y, en particular, de los clusters como ulterior estadio de evolu-ción de la acción colectiva.

Habiendo elaborado un modelo de análisis de la acción colectiva e ilustrado el proceso de evolución de la misma, en las siguientes secciones se procederá a estudiar dos formas de la acción: alian-zas y meta-alianzas (específicamente clusters). El Programa BID-BPR servirá como campo de estudio para el abordaje de este tema.

CAPÍTULO II.

ALIANZAS

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Un estadio de particular importancia en el espiral evolu-tivo de la acción colectiva es aquel en el que tiene lugar la alianza. Como forma de acción colectiva, la alianza se encuentra en el primer punto de equilibrio óptimo en el proceso evolutivo de esta acción. En este estadio,

los actores quieren y pueden cooperar para lograr el objetivo común de la acción colectiva. Es así como, a través de la alianza, los actores promueven el logro del objetivo que alcanzarán colectivamente.

El propósito de esta sección es analizar la alianza. El análisis estará dividido en tres partes. En la primera parte se analizará la evolución de la alianza. Para ello se realizará un zoom a la prime-ra parte del espiral de la acción colectiva presentado en la sección anterior, describiendo las diferentes etapas por las que atraviesa la alianza, desde su conformación, hasta el desarrollo y sostenibilidad de la misma. En la segunda parte se identificarán los beneficios de-rivados de la conformación de alianzas. Finalmente, en la tercera parte se hará referencia a la manifestación de la alianza en el marco del Programa BID-BPR.

COMO FORMA DE ACCIÓN COLECTIVA, LA ALIANZA SE ENCUENTRA EN EL PRIMER PUNTO DE EQUILIBRIO ÓPTIMO EN EL PROCESO EVOLUTIVO DE ESTA ACCIÓN. EN ESTE ESTADIO, LOS ACTORES QUIEREN Y PUEDEN COOPERAR PARA LOGRAR EL OBJETIVO COMÚN DE LA ACCIÓN COLECTIVA.

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De acuerdo con el espiral o continuum evolutivo de la acción colectiva, analiza-do en la sección anterior, el análisis de la alianza se centra en el proceso que com-prende desde la fase inicial de la acción colectiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio óptimo. Como se dijo anteriormente, en este punto, el equili-brio logrado en el proceso más general de evolución de la acción colectiva es ópti-mo, dado que todos los actores poseen la voluntad y la capacidad para cooperar en el logro de un objetivo común, al tiempo que los parámetros BART que caracteri-zan la acción son claros y funcionales al logro de dicho objetivo.

A lo largo de su proceso de conforma-ción, la alianza atraviesa por diferentes etapas31, a medida que va ascendiendo en el espiral de la acción colectiva. Estas etapas son: 1) identificación de socios, 2) su invitación, 3) su movilización, 4) su incorporación, 5) definición del objetivo común, 6) desarrollo de modelos para el testeo del objetivo común, 7) testeo del objetivo común, 8) adaptación al cambio y 9) sostenibilidad de las iniciativas. A

31 Cabe aclarar que las etapas aquí identificadas cons-tituyen una herramienta analítica que es útil para expli-car la evolución ideal de la alianza de manera detallada y ordenada. Sin embargo, en la práctica, las alianzas pueden no atravesar todas estas etapas y, a su vez, no hacerlo en el orden establecido, logrando aun así los objetivos propuestos en las diferentes etapas.

su vez, las etapas pueden agruparse en torno a diferentes objetivos: i) formar la alianza, ii) proof of concept de la alianza y iii) mantener la alianza. Dichos objeti-vos miran respectivamente a la promo-ción, al fortalecimiento y a la sostenibili-dad de la acción colectiva. El objetivo de formar la alianza se encuentra presente en las etapas de identificación, invita-ción, movilización e incorporación de socios. El foco del proof of concept es la construcción de la alianza mediante la definición del objetivo común, el desa-rrollo de modelos de testeo y el testeo del objetivo común. El objetivo de mantener la alianza corresponde a las etapas de adaptación y sostenibilidad.

El siguiente esquema da cuenta de la correspondencia entre etapas y objetivos en el proceso de formación de la alianza:

1 LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA

A LO LARGO DE SU PROCESO DE CONFORMACIÓN, LA ALIANZA ATRAVIESA POR DIFERENTES ETAPAS, A MEDIDA QUE VA ASCENDIENDO EN EL ESPIRAL DE LA ACCIÓN COLECTIVA.

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Objetivo 1: Formar la alianza

Formar la alianza es el primer objetivo y a su vez punto de partida de la alianza. A fin de lograr este objetivo, es necesario llevar a cabo una serie de actividades en-caminadas a identificar a los diferentes actores que deben participar en el grupo para obtener los resultados deseados, in-vitarlos a participar, movilizarlos para que efectivamente participen y generar el ambiente propicio para que éstos y nuevos miembros se unan al grupo. La conformación de la alianza supone en-tonces el paso por cuatro etapas, desde la identificación de potenciales socios has-ta su efectiva incorporación en ella.

· IdentificaciónLa identificación consiste en la bús-

queda de potenciales socios para consti-tuir una alianza. La identificación puede acontecer a través de cuatro modos: i) autoidentificación en función al reto a resolver, a la oportunidad de la cual to-mar ventaja, a los atributos o a los inte-reses de los actores; ii) identificación de nuevos socios por parte de los miembros de grupo; iii) identificación de los miem-bros del grupo por parte de un tercero, y iv) coerción por parte del/los miembro/s del grupo o por parte de un tercero.

De los cuatro modos, la autoidentifica-ción es el más expedito y el que requiere menos esfuerzos por parte de una alianza.

ETAPA OBJETIVO

1. Identificación

Formar2. Invitación

3. Movilización

4. Incorporación

5. Definición del objetivo común Proof of concept - constituir la alianza6. Desarrollo del objetivo común

7. AdaptaciónMantener

8. Sostenibilidad

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El reto a enfrentar, la oportunidad de la cual tomar ventaja, los atributos o los in-tereses de los actores suelen servir como elemento de aglutinación y auto-identifi-cación. Tómese el caso, por ejemplo, de la conformación de una agrupación de veci-nos para solicitar ante el gobierno local la instalación de desagües en su barrio. La pertenencia al barrio de referencia y el objetivo de tener desagües instalados en el mismo constituyen elementos de autoi-dentificación que estimulan la acción co-lectiva. La experiencia del Programa BID-BPR del BID muestra cómo la promoción de los grupos autoseleccionados reduce el costo de la cooperación drásticamen-te, haciendo mucho más viable y rápido el trabajo colectivo. La autoidentificación suele encontrar dificultades particular-mente en aquellos casos en los que un ac-tor puede apropiarse de los beneficios de la acción colectiva sin asumir sus costos, o asumiendo sólo parte de los costos que le corresponderían, dando lugar a un com-portamiento de free-riding que obstaculi-za la cooperación. En el ejemplo anterior del grupo de vecinos, la no participación en las acciones del grupo para pedir al go-bierno local la instalación de desagües no excluiría a los free riders de los beneficios producidos por tal instalación, dado que ella favorecería a todos los habitantes del barrio y no sólo a quienes la gestionaron.

La identificación de nuevos socios por parte de los miembros del grupo, o de los miembros del grupo por parte de un tercero, posee una parte de identifica-ción en función del reto a resolver, a la oportunidad de la cual tomar ventaja, a los atributos o a los intereses de los ac-tores. Asimismo, posee una parte que se refiere al historial de cooperación de los actores. Sin caer en la dependencia histórica, la cooperación entre actores está influenciada en gran manera por las experiencias anteriores. Como afirma Axelrod32, la probabilidad de cooperar en el futuro está marcada por el registro de hechos anteriores que le permiten a cada actor aprender con quién y cómo traba-jar en forma colectiva. Actores que han trabajado conjuntamente en el pasado tienden a actuar conjuntamente en eta-pas posteriores.

Cabe destacar aquí que si bien la coer-ción es una forma de identificación que puede encontrarse en la realidad, no constituye algo que pueda conducir a entablar relaciones duraderas al inte-rior de una alianza. En efecto, las alian-zas formadas por coerción podrían te-ner alguna efectividad en situaciones de emergencia, en las que resulta necesario

32 Axelrod, Robert. 1981. “The Evolution of Coope-ration”, Science, New Series, vol. 211, No. 4489, pp. 1390-1396.

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reunir rápidamente a un grupo de acto-res para llevar a cabo una determinada acción. En algunas instancias, ésta tam-bién podría tener alguna efectividad en la aplicación de soluciones estándares, con resultados probados, a problemas conocidos. Sin embargo, más allá de la situación de emergencia que lleva a la necesidad de una rápida movilización, o de la aplicación de soluciones estánda-res, las alianzas así conformadas no pue-den ser sino alianzas débiles, de dudosa sostenibilidad -pues la alianza no se consolida en ningún momento sino que se mantiene mientras la fuerza de coer-ción es ejercida- y con un alto costo tanto para los actores coaccionados como para el actor que inflige la fuerza de coerción.

· InvitaciónLuego de la identificación, la siguiente

tarea es la invitación de los potenciales miembros del grupo para que formen parte del mismo. En la realización de esta tarea, es necesario tener en cuenta dos aspectos: el grado de formalización de la comunicación y la secuencia de in-greso de los diferentes “invitados”.

El grado de formalización de la invita-ción puede ser una indicación del grado de compromiso que adquiere quien in-gresa o es invitado. La invitación a un evento puede brindar un ejemplo sim-ple de esta afirmación: puede hacer-se verbalmente y sin requerir ningún compromiso de quien es invitado o, por el contrario, puede hacerse a través de

una invitación escrita que requiera el R.S.V.P. del in-vitado, lo cual implicaría un compromiso mayor por parte de éste en el caso que confirmara su asistencia.

A su vez, el grado de compromiso que adquiere quien ingresa o es invitado a formar una alianza pue-de actuar simultáneamen-te como una percepción de garantía de que las inver-siones hechas por el actor no sean en vano, pero tam-

En el ámbito del Programa BID-BPR, pueden encontrarse ejemplos de di-ferentes estrategias utilizadas por los actores para identificar a los miem-bros de una alianza. Por ejemplo, en el caso del proyecto “Sistema Armo-nizado de Rastreabilidad Bovina”, fueron agentes externos a la alianza -el Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria y el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura- quienes identificaron a las unidades y líderes interesados dentro de los Ministerios competentes en temas de agricultura y ganadería de los países de Centroamérica, con el fin de formar una alianza para establecer el mencionado sistema. Este es el caso también del “Marco de Protección, Monitoreo y Regulación de Trabaja-dores Migrantes” donde un tercero, la Fundación Octubre y en particular su Instituto de Estudios Migratorios Internacionales (IEMI), coordinó la identi-ficación de los posibles miembros de la alianza. En cambio, en el caso de la “Estrategia Regional y Marco de Interoperabilidad y Gestión para una Red Federada Latinoamericana de Repositorios Institucionales de Documenta-ción Científica”, la identificación de los miembros se realizó por parte de los miembros mismos, teniendo como requisito que los nuevos socios tuvieran repositorios digitales nacionales de investigación científica.

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bién como un obstáculo al ingreso en el grupo por los costos de entrada –tanto materiales como de capital político- que deben asumirse para tal efecto.

En relación con la secuencia de invita-ción, es importante considerar: 1) el carác-ter necesario o estratégico de la participa-ción de cada actor, 2) el tamaño relativo del grupo, 3) la relación tamaño/objetivos y 4) el efecto del tamaño del grupo en la construcción de confianza. La secuencia de invitación se encuentra ligada a la iden-tificación de los miembros de la alianza. En los procesos de auto-identificación o de invitación voluntaria es importante di-ferenciar entre los miembros necesarios y los que no lo son. Imagine, por ejemplo, una iniciativa para proteger la Cuenca Amazónica. En este caso, sería funda-mental contar con la participación de los países miembros de la cuenca, aunque también podría extenderse la invitación a otros países que inciden o se interesan, sin estar obligatoriamente vinculados a ella. En los procesos de auto-identificación, la principal cuestión para el actor interesado en participar es cómo auto-promocionar-se como miembro, es decir cómo justifi-car a los demás miembros la relevancia de su participación. Eso es más importante cuando la justificación sobre su partici-pación no resulta evidente al resto de los miembros. En el ejemplo de la iniciativa

para la preservación de la Cuenca Ama-zónica, este actor podría ser un país no miembro de la misma pero con interés en participar en la alianza.33 Tener en cuen-ta el tamaño del grupo es un punto fun-damental en esta etapa. Mientras que la participación de los socios indispensables está justificada por esa característica, el ingreso de otros socios puede agregar va-lor o dificultar el proceso. La decisión so-bre quiénes entran o son invitados, y quié-nes no, es clave para el éxito de un trabajo colectivo. Diferentes experiencias mues-tran cómo expandir el grupo ofrece una ampliación del valor, no sólo por el logro de economías de escala asociadas con el número de participantes sino más aún por el valor que adquiere el resultado en la red de participantes. Por ejemplo, la adopción de un estándar regional o global requiere de la participación de un número signifi-cativo de países de esa región o del globo para poder ser considerado así. Por otro

33 En cambio, en los casos de identificación de tipo coercitivo –no sustentados por el Programa BID-BPR en cuanto contrarios a la creación de alianzas consensua-das, duraderas y cuyas iniciativas son apropiadas por los actores- será indispensable contar con los actores que tienen mayor poder de coerción a fin de obtener la capacidad de movilización necesaria. Por ejemplo, en el caso de especies animales o vegetales en vía de extinción, muchas veces los grupos proteccionistas se orientan, en un principio, hacia países desarrollados donde no existe la especie, pero que pueden inducir a los países donde sí existe, a que la protejan.

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lado, en la medida que aumenta el tamaño del grupo, el desafío de la coordinación del trabajo colectivo se vuelve más intenso. Por último, el tamaño relativo del actor invitado impone retos que se deben tener en cuenta. Si el actor es relativamente muy grande, puede causar dos efectos en el gru-po: convertirse en champion del grupo por su importancia relativa y capacidad de in-versión, o también puede desbalancear la atención hacia él y hacer que se pierda par-te de la confianza entre los demás. Actores de menor tamaño relativo pueden entrar más fácilmente, ya que generalmente no causan disrupción en el grupo.

· MovilizaciónEl reto posterior a la invitación es

la movilización de los miembros de la alianza. Dado que, una vez invitados, la vinculación de los actores no es auto-mática, tres tareas pueden establecerse para asegurar dicha vinculación: a) la ge-neración de incentivos para “curiosear”,

b) la dotación de condiciones mínimas para entrar, y c) el acompañamiento (coaching) para asegurar la asimilación mutua con otros miembros.

La facilidad de movilizar a los actores para que “curioseen” respecto a la parti-cipación en el grupo está influenciada por los resultados de los procesos de identifi-cación e invitación. Por ejemplo, es más fácil movilizar a un grupo totalmente basado en autoselección o en la coerción (si el grado de coerción es lo suficiente-mente fuerte), que a un nuevo miembro identificado por la alianza. Igualmente, la curiosidad aumenta si la composi-

ción del grupo tiene a los actores adecuados, bien sea porque son de máxima relevancia o porque son atrayentes en términos de influencia. Al margen de estas condiciones, los be-neficios producidos por el grupo, el retorno a la in-versión y los bajos costos

de entrada pueden resultar motivaciones eficaces para incentivar a los actores a que ingresen al grupo. Estos incentivos pueden ser útiles para contrabalancear obstáculos originados en la percepción individual de los actores (por ejemplo, el temor de perder independencia, adquirir compromisos futuros y falta de confianza

Un ejemplo de la correlación entre las modalidades de identificación e invi-tación se encuentra en el proyecto “Incentivos para la Conservación de los Pastizales Naturales en el Cono Sur”. En este caso, fue un tercero quien iden-tificó e invitó a los actores a formar una alianza con el fin de preservar los pastizales naturales frente al avance de las zonas productivas. En efecto, la ONG Alianza Pastizales del Cono Sur hizo un relevamiento de los actores que podrían llegar a estar interesados en participar, así como también aquellos cuya participación era fundamental para el logro del objetivo del proyecto, los clasificó con base en éste y otros criterios y, sobre esta base los invitó a participar de las negociaciones para formar la alianza.

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en los resultados prometidos) y romper el equilibrio de no-cooperación.

Generar curiosidad es avanzar la mi-tad del camino hacia la movilización del actor. Asegurarse de que el actor invita-do tenga las características mínimas re-queridas es una condición sine qua non para avanzar en su incorporación. Por un lado, existen condiciones mínimas de identidad según las cuales un actor, para ser miembro de un grupo, debe compar-tir la identidad del grupo. Por otro lado, debe existir un mínimo de compromiso de parte de quien ingresa. Otro tipo de re-querimiento frecuentemente observado es la disposición de recursos o capital de inversión (económico, político, etc.) y de habilidades valoradas por el grupo. Estas habilidades pueden ser transversales a todos los grupos (por ejemplo, capacidad de discernir y tomar decisiones, de co-municar sus decisiones, de negociar sus posiciones y de sostener sus compromi-sos) o propias de un determinado grupo (por ejemplo, capacidad de innovar, de atraer inversión). Puede suceder que no todos los actores cumplan con las carac-terísticas mínimas para ser miembros de la alianza. En estos casos, la movili-zación de los mismos puede realizarse a diferentes velocidades, comenzando por aquellos que posean tales característi-cas, mientras otros logren adquirirlas.

En efecto, los actores pueden ya poseer las habilidades requeridas para formar parte de una alianza o pueden adquirir-las con tal fin. Esto último puede lograrse a través del acompañamiento (coaching) por parte de otros miembros de la alianza. Así, la movilización de los actores también puede ser incentivada a través del coa-ching, empleándolo para facilitar la adqui-sición y el perfeccionamiento de nuevas habilidades requeridas por la alianza por parte del actor adherente, así como tam-bién para transmitir las experiencias acu-muladas por los miembros de la alianza.

· IncorporaciónIncorporar nuevos países al grupo cie-

rra el ciclo de tareas relacionadas con el objetivo de formar una alianza. Esta tarea presenta desafíos ya que requiere cambios al interior de grupo receptor. Incorporar supone aceptar al nuevo miembro y ajus-tar la dinámica de grupo a su participa-ción, para lo cual cuatro elementos resul-tan claves: reducir o subsidiar los costos de entrada del nuevo miembro, redefinir el ownership del grupo para incluir al nue-vo miembro, revisar objetivos, y ajustar la institucionalidad a algunas de las necesi-dades prioritarias del nuevo miembro.

Tanto en el caso que el actor deba adap-tarse o adquirir capacidades requeridas por el grupo para poder ingresar al mismo,

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como cuando el grupo requiera aportes de algún tipo, el actor debe solventar costos de entrada. Esto puede suponer obstácu-los al ingreso. Con el fin de facilitar este ingreso, el grupo puede reducir los costos de entrada ya sea bajándolos o subvencio-nándolos. La subvención puede ser reali-zada por el grupo o por un tercero.

Equivalente al esfuerzo que realiza el actor adherente para adquirir las con-diciones y habilidades necesarias para participar, los miembros de la alianza también deben asumir costos relacio-nados con cambios estructurales de apropiación y propiedad, y de institu-cionalidad para acomodar al nuevo miembro. Al res-pecto, tanto el mecanismo de apropiación de benefi-cios como la gobernanza del proceso de producción de los mismos deben ser adaptados a fin de incor-porar al actor adherente. Estos cambios deben ser tailor-made, en el senti-do que pueden realizarse teniendo en cuenta las características del nuevo socio, a fin de ajustar los aspectos institucionales y de apropiación y propiedad a las particula-ridades de éste, no obstante sin modifi-car el objetivo de la alianza.

Especial importancia tiene el caso en que la incorporación de actores impli-que una revisión de los objetivos de la alianza para responder a los intereses de dichos actores. En este caso, deberá procurarse que dicha revisión no afecte la participación de otros miembros ni el ownership de la iniciativa. Para eso será fundamental focalizarse en la encapsu-lación de los intereses particulares bajo tales objetivos, la apropiación de los mismos y el desarrollo de una identidad de grupo acorde con estos objetivos. En la siguiente sección se abordarán estas cuestiones con mayor detalle.

En el siguiente gráfico se resumen las tareas identificadas para el objetivo de formar la alianza, su secuencia y sus co-rrespondientes características:

La incorporación de los miembros puede realizarse a diferentes velocidades, en relación con las habilidades que éstos deben adquirir para ingresar a la alianza, el historial de trabajo en conjunto, los recursos disponibles para subvencionar el ingreso, los recursos propios del actor, etc. Por ejemplo, en el caso del proyecto “Plan de Acción e Instrumentos de Política para la Ar-monización Regional de los Servicios de Roaming de Telecomunicaciones Móviles”, la incorporación de los países de Sudamérica se realizó de manera muy rápida dado que ya contaban con una agenda de trabajo conjunta en la materia, capacidades en este ámbito, e inclusive las bases de estándares técnicos similares. En cambio, en el caso de los países de Centroamérica, és-tos se han ido incorporando de manera más lenta, dando tiempo para poder asimilar los estándares regionales, procurar los recursos a tal fin y adaptarse a la agenda de trabajo conjunta.

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Objetivo 2: Proof of concept. Constituir la alianza

Una vez formada la alianza, el siguiente objetivo es su proof of concept, es decir, po-nerla en marcha, probar la viabilidad y fac-tibilidad del objetivo común, y la capacidad de la alianza para lograr el objetivo. La defi-nición, el diseño de modelos para el testeo y el testeo mismo del objetivo común cons-tituyen las tareas principales para el proof of concept, a fin de comenzar a consolidar la alianza formada en las etapas anteriores por medio de la definición de su objetivo, la prueba de su factibilidad, el establecimien-to de procedimientos y procesos para su funcionamiento y su perfeccionamiento.

· Definición del objetivo comúnLa primera tarea que enfrentan los

actores, una vez que se constituyen en miembros de una alianza, es la defini-ción conjunta del objetivo común. El ob-

jetivo común es el elemento fundacional de toda alianza y es lo que la distingue de otro tipo de grupos. En efecto, la alianza existe con el fin de lograr el objetivo que sus miembros han consensuado.

De acuerdo con Felin y Zenger,34 se pue-den observar dos procesos de definición del objetivo común. En el primero, cada actor de manera individual define el obje-tivo. Este objetivo guía al actor a estable-cer una alianza con otros actores que po-sean el mismo objetivo. De este modo, el objetivo individual es colectivizado a tra-vés de la alianza. En cambio, en el segun-do proceso los actores se reúnen para es-tablecer un objetivo común. En este caso,

34 Felin, Teppo y Todd Zenger, “Entrepreneurs as Theo-rists: on the origins of collective beliefs and novel stra-tegies”, Strategic Entrepreneurship Journal, vol. 3, 2009, pp. 127-146.

GRÁFICO 1. ETAPAS PARA FORMAR LA ALIANZA

IDENTIFICACIÓN MOVILIZACIÓN

· Autoidentificación· Identificación por

parte del grupo· Identificación por

parte de un terreno· Coerción

· Incentivos para curiosear· Capacidades mínimas· Coaching previo

INVITACIÓN

· Formalización· Secuenciamiento

INCORPORACIÓN

· Ownership· Reducción de

costos de entrada· Tailor-made

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el objetivo es determinado por la alianza y no por cada actor de manera individual. Podría afirmarse así que, mientras en el primer proceso el objetivo de la alianza es compartido, en el segundo proceso el ob-jetivo es común.35 A su vez, este objetivo puede estar definido antes de la formali-zación de la alianza como tal –como ocu-rre en el caso de los proyectos diseñados siguiendo las técnicas de project manage-ment- o, al contrario, puede ser definido una vez formalizada la alianza.

Sea cual fuere el proceso adoptado, en la tarea de definir el objetivo común re-sulta necesario encapsular los objetivos particulares de los actores bajo el objeti-vo común, promover la apropiación de la iniciativa por parte de los miembros de la alianza y desarrollar la identidad del grupo en torno al objetivo.

El hecho de encapsular los intereses de los actores bajo el objetivo común per-mite que, al perseguir sus propios inte-reses, los miembros también promuevan el objetivo común de la alianza y que, al contener el objetivo común los intereses particulares de los actores, éstos se apro-pien de él y lo promuevan con su accio-nar. Al perseguir el objetivo común, los miembros de la alianza pueden tener sus

35 Si bien en este documento se utilizará el término de objetivo común para hacer referencia a ambos procesos de definición del objetivo por parte de una alianza.

propios intereses y prioridades. El obje-tivo común no debe anular los intereses particulares de los miembros sino com-prenderlos, ya que éstos aseguran que los actores mantengan su interés en el logro del objetivo común. Evidentemente, los intereses particulares pueden diferir entre los miembros; lo importante radi-ca en que se pueda enmarcar cualquier interés en conflicto que obstaculice el logro del objetivo común.

La apropiación del objetivo común es esencial para la consolidación y la soste-nibilidad de la alianza. Los actores adop-tarán un comportamiento acorde con el objetivo común si son ellos mismos quienes lo han definido y quienes toman las decisiones en cuanto al gobierno y la implementación de las iniciativas ten-dientes a lograr dicho objetivo. Eso difie-re de los casos en los cuales los objetivos son impuestos por un actor, o un grupo de actores, desde el interior o el exterior de la alianza. Más allá de encapsular los intereses individuales, el objetivo co-mún definido por los miembros debe ser independiente de las voluntades indivi-duales y aceptado por todos los miem-bros. Dado que la definición del objetivo involucra también la distribución de los beneficios, los miembros deberán sentir que la distribución es justa y que satisfa-ce sus expectativas, para que estén más

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dispuestos a cooperar. En otras palabras, los miembros deben tomar conciencia de que es una situación ganadora o win-win para todos. Por último, el objetivo común debe ser un logro medible, para poder evaluar y monitorear su éxito con base en el proyecto que la alianza esta-blezca para alcanzarlo.

Desarrollar una identidad y una iden-tificación del grupo con la persecución de un determinado objetivo común es también un aspecto de suma importan-cia para el fortalecimiento de la alianza. Siguiendo a Reales36, la identidad de gru-po contribuye a la cohesión, la confianza, la cooperación y la solidaridad entre los miembros del grupo. Asimismo, refuer-za la acción colectiva ya que “mejora los procesos colectivos de aprendizaje y constituye un elemento clave en la crea-ción, difusión y transferencia de infor-mación y conocimiento”.37 Como resul-tado, la identidad de grupo aumenta la capacidad de hacer efectiva la acción co-lectiva para el logro del objetivo común. Ahora bien, dado que un actor no posee una única identidad sino múltiples, a fin de evitar conflictos entre identidades

36 Reales, Leonardo. 2007. De la identidad comunita-ria a la acción colectiva y los bienes públicos regionales (mimeo), Programa BID-BPR, Banco Interamericano de Desarrollo.

37 Ibídem.

y afiliaciones opuestas, la identidad de grupo desarrollada en torno al objetivo común debe respetar las múltiples iden-tidades de los miembros de la alianza.

· Desarrollo de modelos de testeo del objetivo común

Definir el objetivo común es impor-tante pero no suficiente para constituir una alianza. Una vez definido el objetivo común, se presenta la tarea de testear su factibilidad. Para eso, la alianza deberá desarrollar modelos para el testeo, que le permitan poner a prueba la viabilidad del objetivo común y la capacidad de la alianza para alcanzarlo.

Los modelos de testeo desarrollados deben permitir una rápida y económica prueba de las ideas (acerca del objetivo común), al tiempo que deben permitir obtener resultados contundentes e im-parciales respecto de las ideas –o sus partes- que funcionan y las que deben ser descartadas.

Como parte de la tarea de desarrollar modelos para el testeo del objetivo co-mún, es necesario estimular las relacio-nes entre los miembros de la alianza y establecer procesos o patrones de rela-cionamiento entre ellos.

Fomentar la confianza y la transparen-cia hace parte de desarrollar las relacio-nes entre los socios. Cooperar con otros

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actores puede conllevar riesgos. Los ac-tores estarán más dispuestos a cooperar si tienen confianza en que los demás ac-tores también cooperarán. El historial del comportamiento de los actores y la duración de las relaciones entre ellos son importantes elementos para promo-ver la confianza. Mientras más records tenga un actor de comportamientos de cooperación, mayor será la confianza que inspirará en otros para cooperar con él. Mientras más lejano se encuentre el horizonte temporal de la cooperación, es decir, mientras mayor sea el plazo que los actores prevean que durará la coo-peración, menos dispuestos estarán a adoptar comportamientos hostiles que pongan en riesgo la relación.38

La comunicación es el instrumento fundamental para desarrollar las rela-ciones entre los actores, incentivar la transparencia, cultivar la confianza y promover el conocimiento mutuo. La comunicación ayuda a superar precon-ceptos, evitar malentendidos, resolver conflictos y hacer que la información fluya para un trabajo más eficiente. Una comunicación eficaz no sólo debe trans-mitir información sino también asegu-rar que todos los actores tengan acceso a la misma, estén informados acerca de

38 Axelrod, Robert, Op. Cit.

sus socios y que haya entendimiento mutuo acerca de las expectativas, ro-les, responsabilidades y mecanismos de toma de decisiones. La comunicación debe asimismo consentir que los socios sean escuchados.

La codificación de las relaciones entre actores en procesos o patrones aumenta la certeza y previsibilidad del accionar de di-chos actores, alimenta la confianza y ase-gura que las actividades necesarias para alcanzar el objetivo común sean realiza-das. La codificación de las relaciones im-plica decidir sobre la asignación de roles y tareas. Para eso es importante tener en cuenta las habilidades de los miembros, a fin de asignar roles y tareas a quienes pue-den llevarlos a cabo y evitar expectativas insatisfechas. Además, es importante in-volucrar a todos los actores desde el prin-cipio para asegurar que todos estén cons-cientes o perciban que están realizando una contribución significativa y que la ini-ciativa responde a sus intereses.

Estos patrones o procesos de relaciona-miento pueden ser codificados en acuer-dos39, a través de los cuales se establecen

39 Estos acuerdos pueden tomar diferentes formas: por ejemplo, pueden estar implícitos en el gesto de estrechar las manos, en un abrazo, en una fotografía que reúna a los miembros de la alianza; pueden estar registrados en minutas de reuniones o, inclusive, pue-den tomar la forma de acuerdo escrito y suscrito por los miembros.

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las bases para la conformación y gestión de la alianza. Estos acuerdos forman par-te del registro o historial de cooperación de los actores. Además de establecer los objetivos de la alianza, los acuerdos pue-den definir roles y responsabilidades de los socios, el modelo de gestión y el proce-so de toma de decisiones, la distribución de beneficios, el mecanismo para el moni-toreo y evaluación de la cooperación, las obligaciones de contribución y el meca-nismo de resolución de controversias.

· Testeo del objetivo comúnUna vez desarrollados los modelos

de testeo, la siguiente tarea consiste en poner a prueba el objetivo común. Para la realización de esta tarea, la alianza puede adoptar el “enfoque atelier”, se-gún el cual las ideas (acerca del objetivo común) son testeadas a medida que van surgiendo, con el fin de descartar aque-llas ideas, o partes de ellas, que no sean factibles o útiles, y perfeccionar aquellas que sí lo sean. Así, las ideas evolucionan de manera iterativa, lo que podría ser gráficamente representado por un espi-ral en el que las ideas que se encuentran en un estadio superior no son las mismas que las de estadios inferiores, ya que han sido perfeccionadas mediante la aplica-ción de este “enfoque atelier”. Las ideas se transforman entonces en prototipos

que son puestos a prueba, mediante lo cual tiene lugar la evolución y el perfec-cionamiento de las ideas iniciales. El punto culminante de este proceso es la identificación de un objetivo común que sea factible, sea acorde con las necesida-des de los miembros y sea viable según las capacidades de la alianza.

La adopción del “enfoque atelier” pre-senta importantes beneficios en la etapa del proof of concept del objetivo común. Por un lado, permitir la adaptación de las ideas acerca del objetivo común, a medida que las ideas son desarrolladas. Esto per-mite también focalizarse en los produc-tos obtenidos a través de las ideas, más allá de los mecanismos para producirlos, lo cual favorece la identificación de aque-llas ideas –o partes de ideas- que funcio-nan y que se adaptan a las necesidades del grupo. En contraposición, se produce el descarte de las que no sean factibles o no se adapten a las necesidades del grupo. La participación en el proceso iterativo favorece la apropiación de las ideas por parte de los miembros de la alianza, no sólo porque el producto de la idea refleja en mejor medida las necesidades del gru-po sino también porque se crean vínculos de identificación entre el producto y el grupo mismo. Si el grupo se identifica con la idea, entonces los incentivos para una correcta accountability serán mayores.

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La tarea de testeo tam-bién incluye la evaluación periódica de los procesos o patrones de relacio-namiento entre actores codificados en la tarea anterior. Ello resulta ne-cesario para asegurar que, por ejemplo, el modelo de gestión de la alianza y la asignación de roles y ta-reas permanezcan actua-lizados y acordes con el objetivo de la alianza.

Un aspecto importante de esta tarea de testeo es que la acción colectiva no sólo se refiere a la producción de lo que la alianza se propone, sino que también abarca la evaluación de la factibilidad del objetivo común propuesto. Realizan-do esta prueba de manera colectiva, se refuerza la apropiación del objetivo co-mún por parte de los actores y su respon-sabilidad en cuanto a la adopción de un objetivo que sea viable, de interés para los actores y acorde con sus capacidades.

En el gráfico a continuación se resu-men las tareas identificadas para el proof of concept, su secuencia y sus correspon-dientes características:

En el Programa BID-BPR pueden encontrarse numerosos ejemplos del pro-ceso a través del cual se desarrolla el objetivo común a través de su testeo. En efecto, las alianzas que solicitan el apoyo del Programa generalmente se encuentran en una fase en la que el objetivo común está en proceso de defi-nición, pero no se ha desarrollado aún. Así, el Programa pone al servicio de estas alianzas un conjunto de estrategias, herramientas, tecnologías y bue-nas prácticas con el fin de llevar a cabo este proceso. De manera especial, el Programa pone a disposición de las alianzas una Tecnología innovadora que se destaca por su pragmatismo en la promoción de la innovación, la coordinación institucional, el desarrollo de capacidades a nivel regional, las asociaciones estratégicas y la generación de valor agregado. Esta Tecnología sirve de guía para que las alianzas desarrollen el objetivo común, diseñando caminos de acción sólidos y sostenibles, basados en los pilares de: 1) acción colectiva, 2) gobernanza, 3) orientación por la demanda, 4) enfoque bottom-up, 5) mesa de coordinación de socios estratégicos y 6) innovación Sur-Sur.

IDENTIFICACIÓN DEL OBJETIVO COMÚN

· Encapsular intereses particula-res en objetivo general

· Ownership· Desarrollar identidad de grupo

TESTEO DEL OBJETIVO COMÚN

· Atelier colectivo· Procedimientos de prueba· Evolución por ensayo y error

DESARROLLO DE MODELOS DE TESTEO

· Comunicación· Historial· Codificación· Atelier

GRÁFICO 2. CICLO ESPIRAL DE MANTENERLA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA

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Objetivo 3: Mantener la alianza

Una vez constituida la alianza, eva-luada su factibilidad y desarrollado su objetivo común, la siguiente meta será preservarla en el tiempo, de acuerdo con las necesidades definidas por los miem-bros. Para ello será necesario procurar su adaptación frente a cambios o desa-fíos que puedan presentarse, así como también lograr su sostenibilidad.

· Adaptación frente a cambiosLa capacidad de adaptación de la alian-

za a los cambios internos y externos es un atributo necesario para lograr su consoli-dación y sostenibilidad en el tiempo. Para desarrollar la capacidad de adaptación de una alianza, se requiere reflexionar sobre las experiencias pasadas y aprender de las lecciones de ellas derivadas, así como tam-bién crear mecanismos orientados a solu-cionar los problemas que puedan surgir como resultado de cambios al interior y ex-terior de la alianza. Estos cambios pueden ser, por ejemplo, la salida o el ingreso de miembros, inestabilidad financiera o polí-tica externa, cambio tecnológico, reorgani-zación de la gobernanza y cambio en las ne-cesidades o prioridades de los miembros.

A lo largo de su vida, la alianza debe en-frentar numerosos desafíos, frente a los cuales debe mostrarse flexible y diná-

mica a fin de asegurar su sostenibilidad. Por ello es importante que, en primer lugar, las alianzas tengan mecanismos que les permitan comprender el contex-to en el que están insertas; así resultará posible prepararse para anticipar y re-solver los problemas que puedan surgir. Estos mecanismos deben permitir revi-sar regularmente sus objetivos y tareas, monitorear el desempeño de la alianza y evaluar la necesidad, los tiempos y la magnitud de los ajustes a realizar en el caso de que se produzcan cambios. Lle-var un historial de la cooperación tam-bién resulta útil a estos efectos, ya que permite elaborar tendencias y realizar estimaciones acerca del futuro, así como también traer lecciones sobre cambios pasados y los mecanismos utilizados por la alianza para adaptarse a los mismos. De la misma manera, reforzar los vín-culos y la confianza entre actores y su apropiación del objetivo común es otro aspecto fundamental que debe tener-se en cuenta a fin de evitar deserciones frente a momentos de inestabilidad. Fi-nalmente, dos aspectos a tener en cuen-ta cuando fuere necesario realizar ajus-tes es analizar el tiempo necesario para llevarlos a cabo, considerando las nece-sidades no sólo de la alianza sino tam-bién de los miembros para adaptarse al nuevo contexto, y mantener el “enfoque

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atelier” para adaptar el objetivo común de la alianza, lo que permite tomar aque-llas partes que sigan teniendo validez en el nuevo contexto, perfeccionándolas y descartando las partes obsoletas.

· Sostenibilidad de las iniciativasLa última tarea se refiere a asegurar la

sostenibilidad de la alianza. Implica cum-plir los compromisos asumidos por parte de los actores y tener la confianza y segu-ridad de que dichos compromisos sean cumplidos; reforzar la legitimidad de la alianza; reforzar su utilidad; mantener su independencia frente a cambios que acon-tezcan a sus miembros, así como también atraer nuevos socios en la medida que contribuyan a lograr el objetivo común.

Es importante que los actores posean o adquieran las capacidades necesarias

para que puedan cumplir sus compromisos. Del mis-mo modo, es fundamental que construyan relaciones de confianza y reciproci-dad con los otros miem-bros de la alianza, ya que si un miembro se siente ase-gurado por la confianza, la duración de la relación y el historial de la cooperación acerca de que los demás cumplirán sus compromi-

sos, entonces él también será proclive a hacerlo. En este sentido, la profundidad de los vínculos entre los actores resulta crítica para asegurar la sostenibilidad de las iniciativas. La legitimidad de la auto-ridad, de las decisiones y de las normas que regulan las relaciones al interior de la alianza es otro aspecto crucial para la sostenibilidad de la misma, ya que los miembros se mostrarán más dispuestos a colaborar, a observar los reglamentos y decisiones, y a permanecer en la alianza cuando tengan claridad sobre las reglas del juego y estén convencidos de su legi-timidad. Que la alianza siga siendo útil a sus miembros para el logro de determi-nados objetivos y la obtención de benefi-cios, mantendrá el interés en seguir per-teneciendo a ella. La sostenibilidad de la alianza debe estar asegurada a su vez por

En el Programa BID-BPR pueden encontrarse numerosos ejemplos del pro-ceso a través del cual se desarrolla el objetivo común a través de su testeo. En efecto, las alianzas que solicitan el apoyo del Programa generalmente se encuentran en una fase en la que el objetivo común está en proceso de defi-nición, pero no se ha desarrollado aún. Así, el Programa pone al servicio de estas alianzas un conjunto de estrategias, herramientas, tecnologías y bue-nas prácticas con el fin de llevar a cabo este proceso. De manera especial, el Programa pone a disposición de las alianzas una Tecnología innovadora que se destaca por su pragmatismo en la promoción de la innovación, la coordinación institucional, el desarrollo de capacidades a nivel regional, las asociaciones estratégicas y la generación de valor agregado. Esta Tecnología sirve de guía para que las alianzas desarrollen el objetivo común, diseñando caminos de acción sólidos y sostenibles, basados en los pilares de: 1) acción colectiva, 2) gobernanza, 3) orientación por la demanda, 4) enfoque bottom-up, 5) mesa de coordinación de socios estratégicos y 6) innovación Sur-Sur.

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la independencia frente a instancias de turnover en las administraciones de sus miembros, por la trascendencia de las instituciones que gobiernan la alianza, y por la perduración del objetivo común, a pesar de cambios internos o externos.

Por último, pero no por ello menos im-portante, se encuentra el aspecto de la sostenibilidad financiera de la alianza, a fin de que los recursos sean suficientes para dar continuidad a las iniciativas. Este aspecto de la sostenibilidad puede ser reforzado a través de: i) la identifi-cación de nuevos socios e inversores; ii) el monopolio temporal de las ganancias producidas por las innovaciones gene-radas, al estilo schumpeteriano y hasta que surjan competidores que provean el mismo producto, y iii) la generación de ahorros mediante la creación de econo-mías de escala.

El gráfico a continuación resume las tareas identificadas para el objetivo de mantener la alianza, su secuencia y sus correspondientes características:

QUE LA ALIANZA SIGA SIENDO ÚTIL A SUS MIEMBROS PARA EL LOGRO DE DETERMINADOS OBJETIVOS Y LA OBTENCIÓN DE BENEFICIOS, MANTENDRÁ EL INTERÉS EN SEGUIR PERTENECIENDO A ELLA.

ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS

SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS

· Aprender de experiencias pasadas

· Resolver problemas· Adaptar frente a

cambios

· Cumplir compromisos· Legitimidad· Utilidad· Independencia· Atraer nuevos socios

GRÁFICO 3. ETAPAS PARA MANTENER LA ALIANZA

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Los actores conforman alianzas a fin de obtener los beneficios derivados de este tipo de acción colectiva. La promo-ción de un objetivo común es el benefi-cio principal y la esencia de toda alianza. En efecto, la creación de alianzas per-mite lograr objetivos que difícilmen-te podrían ser alcanzados de manera individual, o que son logrados con una mayor eficiencia. A su vez, este objetivo es lo que mantiene a los actores unidos y orienta el accionar de los mismos. El objetivo común promovido a través de la alianza puede adquirir diferentes carac-terísticas: puede ser general o específi-co; puede hacer referencia a cuestiones económicas, sociales, técnicas, políticas, entre otras. Asimismo, el objetivo es fun-damental en el establecimiento de los límites, autoridades, roles y tareas que definen una alianza.

La formación de una alianza para ob-tener un objetivo común permite crear valor, que va más allá de los aportes in-dividuales realizados por los miembros de la alianza. En el caso de los bienes públicos regionales, las alianzas crean valor corrigiendo problemas que no han encontrado respuesta en acciones indi-viduales de cada país o que no ofrecen incentivos a uno solo para que asuma el costo de llevarlas a cabo. Efectivamen-te, la creación de productos de política

pública (BPR) a través de las alianzas entre países, permite corregir fallas de mercado tales como información im-perfecta, falta de coordinación y asime-trías de capacidades entre los actores del mercado, y generar valor en las for-mas de economías de escala, economías de alcance, innovación y mitigación de la incertidumbre.

Las economías de escala están relacio-nadas con ventajas obtenidas mediante la reducción de costos debido a la expan-sión de la producción, del consumo o de la distribución. Por definición, la acción colectiva implica una agregación de la demanda y/o de la oferta, haciendo posi-ble lograr economías de escala. En cuan-to formas de acción colectiva, las alian-zas pueden favorecer a sus miembros en este sentido, facilitando la obtención de la masa crítica necesaria para alcanzar estos beneficios. Por ejemplo, las alian-zas pueden crear economías de escala a partir del incentivo a compartir recursos e información, la re-ducción de costos de transacción y la crea-ción de eficiencias de tipo operacional.

Las economías de alcance se refieren a la integración de la cadena de valor. Es-

2BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS

La formación de una alianza para obtener un objeti-vo común permite crear valor, que va más allá de los aportes individua-les realizados por los miembros de la alianza.

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tas economías profundizan las cadenas de producción, distribución o comercializa-ción. Mientras que el efecto de agregación de la acción colectiva es el factor principal para la obtención de economías de escala, el efecto de sinergia es el hecho fundamen-tal para la existencia de economías de al-cance. Simplemente, ciertos objetivos no podrían ser logrados sin la acción colectiva de los países. La conformación de alianzas permite complementar los recursos que posee cada actor, permitiendo alcanzar re-sultados difíciles de lograr de manera indi-vidual. Así, las alianzas permiten combinar experiencia, conocimiento, capacidades y medios a fin de lograr el objetivo deseado. En este sentido, combinando recursos, di-vidiendo trabajo y especializando roles, las alianzas favorecen una utilización eficien-te de los recursos propios de cada actor.

La interacción y complementación de recursos y capacidades entre los miem-bros de la alianza también favorece la in-novación. Existen diferentes categorías de innovación. Una de ellas es el desarro-llo de un nuevo proceso o producto tec-nológico. Otra categoría se refiere a la in-novación en asuntos institucionales, es-pecialmente en la estructura de gobierno del mercado. Ambas categorías producen valor, como también lo hacen el scaling-up de las innovaciones y la operacionali-zación de conceptos ya probados.

Finalmente, las alianzas brindan la po-sibilidad de distribuir entre varios acto-res el riesgo asociado a una iniciativa. El riesgo puede estar asociado a la incursión en un nuevo ámbito o mercado, el costo de asumir una determinada tarea, la solven-cia de los actores involucrados, la exis-tencia de condiciones de inestabilidad, la incertidumbre en cuanto al logro de los resultados, etc. A través de la distribución del riesgo, las alianzas contribuyen a mi-tigar la incertidumbre; la incertidumbre constituye un obstáculo a la plena utili-zación de los recursos. En consecuencia, la reducción de la incertidumbre produce valor agregado en términos de una mejor utilización de los recursos y de la dismi-nución colectiva de los costos que, de lo contrario, tendrían que afrontarse de ma-nera individual para mitigar el riesgo.

El caso de la innovación es un claro ejemplo en el cual las alianzas están ad-quiriendo un rol cada vez más importan-te. Ellas ayudan a disminuir el riesgo de que un actor tuviera que emprender una iniciativa innovadora de manera aislada, a partir de compartir costos con sus so-cios, el acceso a nuevos recursos, la com-plementación de capacidades, etc.

Reduciendo la incertidumbre, las alian-zas también favorecen la reducción del free-riding por parte de los actores, forta-leciendo la cooperación y la sostenibilidad

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de las iniciativas. De la misma manera, a partir de la mitigación de la incertidumbre, las alianzas permiten aumentar los recur-sos financieros necesarios para alcanzar un objetivo. A modo de ejemplo, las alian-zas potencian la creación del denominado snowball e�ect, o la atracción de inversio-nes en la iniciativa, basado en el efecto de-mostración que produce la inversión ini-cial llevada a cabo por parte de los socios.40

El valor generado por la alianza se en-cuentra relacionado con el proceso de definición del objetivo común. El valor creado puede adquirir las cuatro formas mencionadas, a saber: economías de es-cala, economías de alcance, innovación y mitigación de incertidumbre. Cuando el objetivo es creado a partir de la alian-za (objetivo común), si bien pueden sur-gir economías de escala y de alcance, el valor generado tiende a ser mayor en términos de innovación y mitigación de incertidumbre. En efecto, a través de la interacción, los individuos perfec-cionan, critican y desafían sus ideas, al tiempo que incrementan la cantidad y la potencial calidad de las mismas, es-timulando así la innovación y la mitiga-ción de la incertidumbre.41

40 Beneficios también reconocidos por el BID en su publicación Tripartite Partnerships: Recognizing the Third Sector. 2005. Washington DC.

41 Felin, Teppo y Todd Zenger, Op. Cit., p. 137.

CUANDO EL OBJETIVO ES CREADO A PARTIR DE LAS ALIANZAS (OBJETIVO COMÚN), SI BIEN PUEDEN SURGIR ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE, EL VALOR GENERADO TIENDE A SER MAYOR EN TÉRMINOS DE INNOVACIÓN Y MITIGACIÓN DE INCERTIDUMBRE

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En el Programa BID-BPR, las alianzas surgen en torno a un proyecto que tie-ne como objetivo la creación de un bien público regional. De manera general, la acción colectiva tiene lugar al interior de un proyecto cuya evolución puede aseme-jarse al espiral o continuum descrito en el capítulo anterior: con una fase inicial en la cual los individuos actúan separadamente en relación con un tema determinado, y una fase culminante en la que se alcanza un punto de equilibrio óptimo y existe una alianza que promueve el logro de un obje-tivo compartido en el ámbito de ese tema.

En relación con sus características, las alianzas que son apoyadas por el Progra-ma BID-BPR poseen características espe-cíficas que están determinadas por la apli-cación de Tecnología de BPR.42 A través de la Tecnología, el Programa BID-BPR brinda el marco para la definición de los límites, autoridades, roles y tareas que ca-racterizan a una alianza. De acuerdo con la Tecnología de BPR, las alianzas que son apoyadas por el Programa deben poseer cuatro características esenciales: acción colectiva, demand-driven, gobernabilidad de las iniciativas y mesa de diálogo con socios estratégicos. Estas características

42 Bocalandro, Laura y Rafael Villa Restrepo. 2009. Bienes públicos regionales: promoviendo soluciones innovadoras en América Latina y el Caribe. Banco Inte-ramericano de Desarrollo, Washington DC, p. 11.

surgen de la conceptualización de los bie-nes públicos regionales y globales adelan-tada por la comunidad mundial, de estu-diar las recomendaciones sobre la ayuda internacional, la cooperación técnica y los modelos de desarrollo endógeno y, prin-cipalmente, de un proceso de aprendizaje por parte del Programa en su experiencia de trabajo con alianzas que promueven bienes públicos regionales. Esta misma experiencia de trabajo ha demostrado que las cuatro características requeridas por la Tecnología para las alianzas que se con-formen en torno a los proyectos resultan indispensables para la creación de solu-ciones de BPR compartidas y sostenibles en el tiempo. Asimismo, surgen de estas experiencias dos enfoques pragmáticos que también se recomiendan en el proce-so de creación de alianzas.

A continuación se presentan estas cua-tro características, a la luz del proceso de aprendizaje a través del cual el Programa fue incorporándolas como requisito para las alianzas que se conforman al interior de los proyectos de BPR.

· Acción colectivaEl requisito de acción colectiva para el

logro de un objetivo común se encuentra en los orígenes mismos del Programa BID-BPR. En el documento GN-2275-3 ya se aludía a que la acción colectiva

3LAS ALIANZAS COMO FORMA DE ACCIÓN COLECTIVA EN EL PROGRAMA BID-BPR

95

era imprescindible para la creación de bienes públicos regionales. El Programa puso énfasis en este lineamiento trazado por el Directorio Ejecutivo del BID y lo operativizó transformándolo en obliga-torio para todos los proyectos que fueran apoyados por el Programa. En el inicio del Programa y en términos de paráme-tros BART, la acción colectiva tenía lu-gar casi exclusivamente en la determi-nación de la tarea o el objetivo a alcanzar por parte de un proyecto. Con la exigen-cia de que los actores acordaran un obje-tivo común para alcanzar con su proyec-to, el Programa llevó a la acción colectiva a un estadio propicio para la creación de alianzas en torno a dicho objetivo.

El requisito de acción colectiva, que al principio se refería a las tareas a rea-lizar por la alianza, fue ampliado por la Tecnología de BPR elaborada por el Pro-grama, para extenderse a toda la vida de los proyectos que crean bienes públicos

regionales. Con esta extensión del requisito de acción colectiva, el Programa busca que se colectivice no sólo la solución de BPR adop-tada o el “qué”, sino también el proceso co-lectivo por el cual se adopta dicha solución o

el “cómo”. Así, las alianzas que se creen deben generar las condiciones para que los países participen en todas las etapas del proyecto, tanto en la identificación del problema u oportunidad, como en la presentación de la propuesta, su diseño detallado, la definición de los compro-misos, la ejecución e implementación completa del proyecto y, finalmente, la sostenibilidad del mismo.

· Proyectos Demand-drivenQue los objetivos sean originados por la

demanda también está en el origen del Pro-grama. Este requisito implica que los obje-tivos sean determinados por los miembros de la alianza, quienes ya conocen los pro-blemas acuciantes y pueden vislumbrar soluciones ajustadas a sus necesidades.

Si bien en el comienzo hacía referen-cia a la tarea u objetivo de la alianza, al igual que en el caso anterior, este requi-sito fue ampliándose para abarcar los restantes parámetros BART. Con la ex-tensión de este requisito se produjo un cambio acerca de la concepción de las alianzas que habían sido formadas al in-terior del Programa hasta ese momento. Las alianzas comenzaron a ser conside-radas ya no sólo desde la óptica de las tareas necesarias para la consecución de un objetivo común, sino también de los límites, autoridad y roles que acom-

El Programa busca que se

colectivice no sólo la solución

de BPR adoptada o el “qué”, sino

también el proce-so colectivo por

el cual se adopta dicha solución o

el “cómo”.

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pañan dichas tareas. La ampliación del concepto de alianza y la extensión del requisito de demand-driven a los restan-tes parámetros BART determina que las decisiones acerca de límites en cuanto al tipo de bien público a crear, el horizonte temporal y los actores involucrados, entre otras, sean determinadas por los propios miembros de la alianza. Un efecto adi-cional de esta ampliación fue el cambio en la relación entre el BID y las alianzas del Programa. Hasta ese momento, el BID había jugado un rol importante en la de-finición de los límites, autoridad y roles en las alianzas conformadas al interior del Programa BID-BPR, mientras que los miembros de las alianzas se habían con-centrado en la determinación del objetivo común y las tareas a realizar para el logro del mismo. Con la extensión del requisi-to de demand-driven a los otros paráme-tros BART, se produjo una transición que reemplaza la visión más olsoniana de la definición de una alianza -según la cual

una autoridad externa sienta los lineamientos de colectivización- por una visión más acorde con lo estipulado por Axelrod y el strategic management, donde los países dan forma a una alianza con base en sus

intereses y motivaciones. Este cambio de visión ha favorecido el incremento del ownership de las iniciativas por parte de los miembros de las alianzas.

· Gobernabilidad de las iniciativasEl tercer requisito establecido por la

Tecnología de BPR es la gobernabilidad de las iniciativas. Este requisito se refie-re a que los miembros de las alianzas son los dueños y los encargados de gobernar los BPR que creen.

A diferencia de la acción colectiva y el demand-driven, la gobernabilidad de las iniciativas surgió como consecuencia de un proceso de aprendizaje a través del cual el Programa BID-BPR fue incorporando sus experiencias de trabajo con alianzas promotoras de BPR, así como también recomendaciones provenientes de orga-nismos internacionales acerca de la ayuda internacional, la cooperación técnica y los modelos de desarrollo endógeno.43 Como producto de este proceso, se diseñó un me-canismo de ejecución para que fuera adop-tado por los proyectos apoyados por el Pro-grama. Este mecanismo ha servido como plataforma de ejercicio y consolidación de la gobernabilidad de las iniciativas de BPR.

43 Véase, por ejemplo: Organization for Economic Coo-peration and Development. 1991. Principles for Evalua-tion of Development Assistance. París.

El mecanismo de ejecución reco-mendado por el

Programa BID-BPR parte de la existen-

cia de una estruc-tura de gobierno

separada de la estructura de ges-tión del proyecto.

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El mecanismo de ejecución recomenda-do por el Programa BID-BPR parte de la existencia de una estructura de gobierno separada de la estructura de gestión del proyecto. Las funciones de gobierno in-cluyen dirección y management estratégi-co, participación de las partes interesadas, gestión del riesgo, gestión del conflicto, auditoría y evaluación. Las funciones de gestión comprenden implementación del proyecto, observancia y cooperación de los miembros, monitoreo, eficiencia ad-ministrativa, comunicación con las partes interesadas y análisis de performance.

A partir de la recomendación de adop-ción de este mecanismo de ejecución, el Programa BID-BPR crea una plataforma para que el proyecto autoestablezca los límites, identifique la autoridad, delimite los roles y distribuya las tareas entre los miembros. En efecto, el mecanismo de ejecución determina, entre otras cosas, quién es quién, los límites entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecu-tan, el rol de quienes se encuentran fuera del límite de la alianza y cómo se llevan a cabo las tareas dentro de la alianza. Es importante resaltar que, en este meca-nismo de ejecución, tanto la estructura de gobierno como la estructura de gestión están conformadas exclusivamente por miembros de la alianza. De esta manera, al ser los mismos miembros de la alianza

quienes toman decisiones en cuanto al go-bierno y la implementación de las inicia-tivas, el mecanismo de ejecución fortalece el ownership de los proyectos por parte de quienes los diseñan e implementan.

El esquema a continuación permite visualizar la estructura de gobierno su-gerida para los proyectos del Programa BID-BPR:

Tal como se evidencia en este esque-ma, el Programa requiere que todos los proyectos cuenten con un consejo direc-tivo para la toma de decisiones a nivel de gobierno, una agencia ejecutora para coordinar y servir de secretaría admi-

GRÁFICO 4. GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN DE LA ALIANZA

CONSEJO DIRECTIVO

AGENCIA EJECUTORA

Punto Focal Punto Focal Punto Focal

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nistrativa durante la implementación y gestión del proyecto, y una red de pun-tos focales -incorporados en la estruc-tura regular de los miembros- para la implementación de los proyectos a nivel nacional y la coordinación con el nivel regional. El consejo directivo es un cuer-po colegiado en el que se encuentran re-presentados todos los países miembros de la alianza. El rol de agencia ejecutora puede ser ejercido tanto por una entidad de gobierno descentralizada, como por una entidad del sector privado o una or-ganización no gubernamental. La red de puntos focales puede ser creada para la implementación de la iniciativa o utili-zar estructuras ya existentes. A su vez, estos puntos pueden ser permanentes o creados ad-hoc según el tema abordado por el proyecto de BPR. Por fuera de este mecanismo se encuentran otros actores interesados en el proyecto, cuyo rol es apoyar las decisiones e iniciativas para la creación de BPR.

· Mesa de socios estratégicosOtro de los requisitos surgidos de la

experiencia del Programa BID-BPR es la necesidad de asignar un rol a todos aquellos actores que, estando fuera del límite de las alianzas y, por consiguien-

te, de su estructura de gobierno, pueden contribuir al logro de su objetivo común. En efecto, para llevar a cabo las funcio-nes de gestión relacionadas con la im-plementación del proyecto, se invita a la colaboración y participación de otros sectores (privado y sociedad civil) en el proceso de decisión, para su apoyo a las decisiones tomadas.

En el caso particular del Programa BID-BPR, debido a la naturaleza de los bienes públicos producidos, así como también al objetivo común perseguido, las alianzas apoyadas son principalmen-te de dos tipos: entre países (gobiernos o entidades responsables de la formula-ción de política pública) y entre secto-res. Las alianzas entre países implican la existencia de un objetivo que puede ser transnacional o común y requiere o se beneficia de un enfoque regional para ser alcanzado. Las alianzas entre secto-res son alianzas tripartitas ya que invo-lucran a actores del sector público, del sector privado y de la sociedad civil. En este tipo de alianzas, cada actor posee un rol específico, en base a su propia ex-pertise, combinando y complementán-dose con el conocimiento de los otros actores. La complementariedad entre los miembros de una alianza permite alcanzar resultados que serían difíciles de lograr a través del accionar indivi-

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dual o menos eficientes. Estas alianzas entre sectores se encuentran en el nivel de gestión del proyecto. El sector priva-do y la sociedad civil, así como también otros actores del sector público, son in-corporados como socios estratégicos ya que pueden contribuir a la consecución del objetivo de la alianza, pero los roles de cada uno de ellos son asignados por los actores del sector público, quienes crean y gobiernan el BPR.

· Enfoque bottom-up y cooperación Sur-Sur

Finalmente, la Tecnología de BPR es-tablece dos elementos pragmáticos o recomendaciones para las alianzas, ba-sados en la realidad de América Latina y, en particular, en la realidad del Progra-ma. Teniendo en cuenta este contexto, se considera que la adopción de ambas recomendaciones por parte de las alian-zas favorece la creación de las mejores condiciones para que logren su objetivo.

El enfoque bottom-up confiere un ma-yor rol a los cuadros técnicos en la defi-nición y ejecución de los proyectos. La Tecnología de BPR recomienda que el proceso de coordinación y colaboración en la búsqueda de soluciones comunes comience por los actores técnicos que están en contacto con la realidad del terreno, ya que son ellos quienes ven

los obstáculos y enfrentan los desafíos. Del mismo modo, a este nivel suele ser más fácil alcanzar consensos e identifi-car las realidades y los problemas. A me-dida que se vayan superando los obstácu-los técnicos y de colaboración y confian-za, este enfoque sugiere que la construc-ción de soluciones vaya elevando el nivel de toma de decisiones a las autoridades de mayor rango, permitiendo así imple-mentar políticas que tengan un mayor alcance. A partir de estas recomendacio-nes, la Tecnología de BPR influye en la asignación de roles y tareas entre actores de una alianza.

La cooperación Sur-Sur se refiere a que los proyectos son iniciativas de coope-ración e innovación originadas y ejecu-tadas en relacionamientos horizontales, entre iguales y sin asimetrías, apoyados por el Programa. En la realidad geopolítica del Programa, esto es en América Latina y el Caribe, y por países de América Latina y el Caribe miembros del BID. El enfoque Sur-Sur permite promo-ver innovaciones en la región, aprender de aquellas que han dado buenos resultados y de

El enfoque bottom-up confiere un ma-yor rol a los cua-dros técnicos en la definición y ejecu-ción de los proyec-tos. La Tecnología de BPR recomienda que el proceso de coordinación y colaboración en la búsqueda de so-luciones comunes comience por los actores técnicos

100

aquellas que no los han tenido, con el fin de documentar esas experiencias para convertirlas en lecciones replicables en otros proyectos. De esta manera, se reconocen y consolidan las capacida-des locales.

El proceso de aprendizaje, a través del cual el Programa BID-BPR fue identificando e incorporando los cuatro requisitos arriba mencionados -acción colectiva, demand-driven, gobernabilidad y mesa de so-cios estratégicos- como características indispensables para las alianzas conformadas al interior de los proyectos de BPR, tuvo lugar a lo largo de las diferentes convocatorias lanzadas por el Programa BID-BPR desde el año 2004. En la Convocatoria del año 2005 se produjo la ampliación de los requisitos de acción colectiva y de-mand-driven a la identificación de límites, autoridad y roles dentro de una alianza. Se extendió así la visión de alianza más allá de sus tareas, para poner atención a los restantes parámetros BART.En la Convocatoria del año 2006 se encuentran los inicios del mecanismo de ejecución. Es entonces cuando comenzó a observarse su validez como plataforma de gobernabilidad de las iniciativas por parte de los miembros de la alianza. En la Convocatoria del año 2007 se sistematizó el mecanismo de ejecución y se introdujo el requisito de gobernabilidad para las alianzas apoyadas por el Programa BID-BPR. La creación del mecanismo de ejecución y la adopción del requisito de gobernabilidad completó la definición de los parámetros BART de las alianzas, de acuerdo con los lineamientos por ellos establecidos. A partir de la Cuarta Convocatoria, el Programa BID-BPR comenzó a mirar en retrospectiva analítica su experiencia de trabajo con alianzas promotoras de BPR. A través de este análisis, el Programa identificó casos emblemáticos de alianzas, a la vez que problemas y limitaciones en la conformación y operación de las mismas. Este momento representó un punto de quiebre para el Programa, a partir del cual asumió un rol activo en la promoción de intervenciones favorables al fortalecimiento de las alianzas. En parti-cular, el proceso de aprendizaje y la evaluación retrospectiva evidenciaron que, si bien se había creado un espacio y se habían sentado los lineamientos para que las alianzas alcanzaran su punto de equilibrio óptimo y una conformación de parámetros BART acordes con la promoción del objetivo común, existían obstáculos y limitaciones de diferente índole que impedían alcanzar dicho objetivo. Fue así como el Programa comenzó a identificar estrategias de intervención para a fortalecer las alianzas y favorecer el logro de su objetivo común.

LA COOPERACIÓN SUR-SUR SE REFIERE A QUE LOS PROYECTOS SON INICIATIVAS DE COOPERACIÓN E INNOVACIÓN ORIGINADAS Y EJECUTADAS EN RELACIONAMIENTOS HORIZONTALES, ENTRE IGUALES Y SIN ASIMETRÍAS.

101

DE ACUERDO CON LA TECNOLOGÍA DE BPR, LAS ALIANZAS QUE SON APOYADAS POR EL PROGRAMA DEBEN POSEER CUATRO CARACTERÍSTICAS ESENCIALES: ACCIÓN COLECTIVA, DEMAND-DRIVEN, GOBERNABILIDAD DE LAS INICIATIVAS Y MESA DE DIÁLOGO CON SOCIOS ESTRATÉGICOS.

1a CONVOCATORIA

Identificación de BART siguiendo criterios de :· Acción Colectiva· Demand - driven· Coerción

2a CONVOCATORIA

· Mecanismo de ejecución· Gobernabilidad

3a CONVOCATORIA

· Sistematización de meca-nismos de ejecución y re-quisito de gobernabilidad

· Completa BART

4a CONVOCATORIA

· Análisis retrospectivo· Identificación de buenas prác-

ticas, problemas en conforma-ción y ejecución de proyectos

· Estrategias de intervención

CAPÍTULO III.

META-ALIANZAS

105

En el continuum de la acción colectiva, luego del estadio en el que se encuentra la alianza, la acción puede seguir evolucionando hacia otros estadios y formas, que deno-minamos meta-alianzas. Las redes, los clusters, las confe-deraciones y las alianzas generadoras de alianzas o nodri-

zas son formas de meta-alianzas. Cada una de ellas corresponde a diferentes arreglos en los que pueden involucrarse las alianzas. En otras palabras, las relaciones que se crearán entre las alianzas serán diferentes según sea la forma de meta-alianza a la que se pertenezca.

Las redes son entramados de alianzas, las cuales están conec-tadas por diferentes tipos de relaciones, sin que sea necesaria la vinculación entre todos los miembros de la red. En la red, una alianza puede relacionarse con otra alianza, y ésta a su vez vincu-larse con otra alianza, sin que por ello la primera esté directamen-te vinculada con la última. Los clusters constituyen agrupaciones de alianzas que pueden establecerse a lo largo de la cadena de va-lor, tanto a nivel horizontal como vertical pueden ser integradas para producir un objetivo ulterior al de cada una de ellas). Por su parte, las confederaciones son agrupaciones de alianzas, en las que existe una vinculación de tipo vertical entre la confederación y la alianza, y una división de competencias entre el nivel federal (superior) y el nivel de la alianza (inferior), que pueden superpo-nerse o no. En las confederaciones, el vínculo es de tipo vertical entre la confederación y la alianza, mientras que generalmente los vínculos entre las alianzas no son significativos. Finalmente, las nodrizas son una fuente creadora de nuevas alianzas, reunien-do a todos o a algunos de los miembros de la alianza original o alianza “madre”. En las nodrizas existe un vínculo bilateral entre la alianza “madre” y las alianzas creadas, mientras que pueden o no existir vínculos entre las alianzas creadas.

LAS REDES, LOS CLUSTERS, LAS CONFEDERACIONES Y LAS ALIANZAS GENERADORAS DE ALIANZAS O NODRIZAS SON FORMAS DE META-ALIANZAS. CADA UNA DE ELLAS CORRESPONDE A DIFERENTES ARREGLOS EN LOS QUE PUEDEN INVOLUCRARSE LAS ALIANZAS.

Los clusters constituyen agrupaciones de alianzas que pueden establecerse a lo largo de la cadena de valor, tanto a nivel horizontal como vertical pueden ser integradas para producir un objetivo ulterior al de cada una de ellas).

106

Los siguientes gráficos ayudar a com-prender mejor los diferentes tipos de re-lacionamiento entre alianzas según el tipo de meta-alianza a la que se pertenezca:

GRÁFICO 1. TIPO DE META-ALIANZAS

RED

NODRIZA

CONFEDERACIÓN

CLUSTER

Además de los diferentes tipos de vin-culaciones entre miembros, a cada una de estas meta-alianzas le corresponden diferentes retos. Por ejemplo, en el caso de las redes, la cuestión de la gobernanza y de la autoridad se encuentra menos cla-

Alianza “madre”

Alianza 2

Alianza 1 Alianza 3

Federación

Alianza 1 Alianza 2 Alianza 3

Distribución

Producción

Abastecimiento(insumos)

Emprendimiento A Emprendimiento B

HORIZONTAL

VERT

ICAL

107

ramente definida que en el caso de las con-federaciones. Por su parte, mientras que el relativamente libre flujo de comunicación entre miembros de una red suele ser el elemento fundamental para la creación de vínculos dentro de misma, la comuni-cación entre miembros de una confedera-ción suele ser más delimitada, según sea el marco de relacionamiento establecido por la confederación. Asimismo, no todas las formas de meta-alianzas pueden ser funcionales a los objetivos que persigan las alianzas en su relacionamiento con otras. En efecto, según sea tal objetivo, las alianzas deberán optar por una u otra for-ma de meta-alianza. Por ejemplo, si el pro-pósito perseguido es la identificación de proveedores de insumos para la actividad de la alianza, el cluster será la forma más adecuada. En cambio, si lo que se quiere es difundir información acerca del producto de la alianza para conseguir potenciales inversores, la red será la forma a elegir.

La siguiente sección del documento estará dedicada al análisis de los clusters como ulterior estadio de evolución de la acción colectiva. El foco del análisis en esta forma de meta-alianza tiene su raíz en la experiencia de trabajo con clusters que posee el Programa BID-BPR.44 En

44 El Programa BID-BPR adoptó la forma de clusters para su trabajo con las alianzas por los beneficios de-rivados de esta forma de meta-alianza. Respecto a las

efecto, el Programa ha reunido en dife-rentes clusters a las alianzas formadas bajo los proyectos apoyados por el Pro-grama. A través de este trabajo, se han acumulado numerosas experiencias que alimentan el presente análisis. A con-tinuación se propondrá un análisis de clusters de alianzas, basado en dicha ex-periencia. El análisis estará organizado en tres partes: La primera describirá la noción de cluster y su aplicación al Pro-grama BID-BPR. La segunda detallará el proceso de evolución de las alianzas del Programa BID-BPR hacia la confor-mación de clusters, así como también la evolución de los mismos y la metodolo-gía empleada por el Programa para pro-mover esta evolución. Finalmente, la tercera parte presentará evidencia de los beneficios obtenidos por las alianzas, a partir de su pertenencia a los diferentes clusters creados en el marco del Progra-ma BID-BPR.

otras formas de meta-alianzas: i) los proyectos apo-yados por el Programa no compartían aspectos claves tales como el sector de actividades o la geografía como para formar confederaciones; ii) algunas nodrizas co-menzaron a gestarse de manera espontánea en el marco del Programa BID-BPR, a medida que los actores regio-nales ganaban experiencia en el accionar colectivo; iii) las redes se han ido creado de manera paralela a la participación de las alianzas en el Programa, con pro-pósitos de tipo informativo y con una menor inducción de parte del Programa, a diferencia de lo ocurrido en el caso de los clusters.

108

El cluster es un tipo de meta-alianza en cuanto reúne a un conjunto de alianzas. A diferencia de otros estadios de evolución de la acción colectiva, en los que la alian-za deja de ser tal para conformar nuevas alianzas, las que participan en el cluster conservan su propia identidad. En el ám-bito del Programa BID-BPR, el cluster reúne a un conjunto de proyectos en base a áreas funcionales (biodiversidad, se-guridad ciudadana, tecnologías de infor-mación y comunicación, desarrollo rural, lucha contra la trata de personas, manejo de la deuda pública) y/o tipo de BPR (pla-nes estratégicos, sistemas de monitoreo, gerenciamiento de buenas prácticas, sis-temas de información regionales).

La noción de cluster nació en el sector privado para identificar a aquellas con-centraciones geográficas de empresas y actores económicos relacionados que actúan en un ámbito determinado y que se benefician por su proximidad e inter-conexión.45 La proximidad da origen a una serie de ventajas que incrementan la productividad y la competitividad de las empresas que conforman el cluster. La interconexión entre actores se da a través de relaciones dinámicas de coo-

45 Cortright, Joseph. 2006. Making Sense of Clusters: Regio-nal Competitiveness and Economic Development. The Broo-kings Institution Metropolitan Policy Program. March, p. 3.

peración y competencia46, las cuales potencian las ventajas derivadas de la proximidad geográfica.

La utilización de la noción de clusters por parte del Programa BID-BPR tiene elementos comunes al concepto utiliza-do en el sector privado. El cluster del sec-tor privado reúne a empresas y actores económicos de un ámbito determinado. El cluster del Programa BID-BPR agrupa proyectos de un mismo ámbito de acción o propósito, con la participación de repre-sentantes de los países por proyecto y de los coordinadores del mismo. Para ambos, la lógica subyacente es similar: la cercanía produce una serie de sinergias que crean ventajas que serían difíciles de obtener de otra manera. Esta proximidad podría ser sólo geográfica pero también puede tener múltiples dimensiones tales como social, productiva, tecnológica y de intereses.47

La proximidad favorece el conoci-miento y la confianza mutua entre acto-res, lo cual sirve como base para estimu-lar relaciones de cooperación y confor-mar nuevas alianzas.

El incremento de la confianza entre los miembros de un cluster genera un importante capital social y relacional, que se traduce en estructuras basadas en

46 Porter, Michael, Op. Cit, p. 15.

47 Cortright, Joseph, Op. Cit, p. 4.

1 CLUSTERS

109

networks y otros tipos de meta-alianzas. Ello incrementa las posibilidades de multiplicar las asociaciones intra-clus-ter, al tiempo que permite reducir costos de transacción tales como incertidum-bre y síndrome de free-riding, que pue-den obstaculizar dichas asociaciones. Adicionalmente, el network que resulta del cluster de proyectos potencia la in-corporación de nuevos actores a las me-sas de coordinación de socios estratégi-cos estimulada por el Programa.

A través de la agrupación y de las rela-ciones dinámicas que se derivan de ella, se genera un ambiente favorable para la innovación y el incremento de la efi-ciencia.48 En efecto, la cercanía facilita la transmisión e intercambio de cono-cimientos, buenas prácticas y lecciones entre los actores que conforman un clus-ter. La proximidad permite que el conoci-miento se transmita más fácilmente en-tre actores produciendo externalidades positivas o beneficios que no son entera o únicamente capturados por el actor que los originó. El conocimiento se transmite entonces a través de efectos de spillover, “derramándose” sobre aquellos que no lo han producido pero que se benefician del mismo. En el ámbito del Programa BID-BPR, la agrupación de proyectos facilita

48 Porter, Michael, Op. Cit, p. 80.

conocer, compartir y beneficiarse de lo aprendido en el seno de otros proyectos. Lo que es más importante, el efecto de spillover del conocimiento al interior del cluster de proyectos, unido a una mayor circulación de información, mejora la capacidad de los miembros para percibir oportunidades y nuevas sinergias entre los actores, acelerando los procesos de innovación Sur-Sur y la articulación con otras iniciativas.

Además de transmitir información entre los miembros, la articulación de iniciativas al interior de los clusters de proyecto permite a estos actores com-prender el mapa completo de las iniciati-vas y posibilidades de acción y de coordi-nación en el tópico que los reúne. Así, los clusters permiten identificar oportunida-des de articulación de las iniciativas re-gionales y aprovechar los beneficios que derivan de ellas. Eso podría ser asemeja-do a la integración sectorial y a las cade-nas productivas del sector privado, donde la proximidad de las empresas da lugar a relaciones inter-industriales basadas en forward y backward linkages a lo largo de la cadena de valor. De manera adicional, los clusters permiten identificar nuevas necesidades y oportunidades de coordi-nación, brindando un nuevo impulso a la acción colectiva y retroalimentando la cartera de proyectos del Programa.

110

Finalmente, en el marco del Programa BID-BPR, los clusters brindan el espacio para la difusión del modelo de empren-dimientos públicos promovido por el Programa. En efecto, el cluster constitu-ye el marco para la puesta en marcha de un “laboratorio” de innovación de políti-cas públicas que estimulan la transfor-mación de los proyectos en “emprendi-mientos” colectivos.

En resumen, la agrupación de proyec-tos en clusters: i) propicia el conocimien-to entre los actores, incrementando la confianza mutua, estimulando relacio-nes de cooperación y sentando las bases para la conformación de alianzas estra-tégicas; ii) favorece la circulación de in-formación y la identificación de buenas prácticas y lecciones aprendidas en la incubación de soluciones colectivas, incentivando la innovación, la multipli-cación de la coordinación y las posibi-lidades de articulación de iniciativas; y iii) brinda el espacio para la difusión del modelo de emprendimientos colectivos, mediante la difusión e incorporación de tales prácticas y lecciones en proyectos nuevos o ya existentes, multiplicando beneficios tales como economías de es-cala, economías de alcance, innovacio-nes y mitigación de incertidumbres. Por estos beneficios, el Programa ha impul-sado activamente la evolución de la ac-

ción colectiva al interior del Programa, desde el equilibrio óptimo en el que se encuentra la alianza, hacia el equilibrio ulterior en el que tiene lugar el cluster de proyectos de BPR.

ADEMÁS DE TRANSMITIR INFORMACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS, LA ARTICULACIÓN DE INICIATIVAS AL INTERIOR DE LOS CLUSTERS DE PROYECTO PERMITE A ESTOS ACTORES COMPRENDER EL MAPA COMPLETO DE LAS INICIATIVAS Y POSIBILIDADES DE ACCIÓN Y DE COORDINACIÓN EN EL TÓPICO QUE LOS REÚNE.

111

En esta sección se presenta la experien-cia del Programa BID-BPR a fin de dar cuenta de un proceso de evolución que pueden realizar los clusters, sobre todo en el caso en que su conformación sea estimu-lada por un agente externo. Como ya se vio, en el caso de las alianzas el Programa BID-BPR realizó intervenciones puntuales para favorecer el alcance del punto de equilibrio óptimo por parte de aquellas. En cambio, en el caso de los clusters de proyectos, el Programa impulsó activamente el salto de equilibrio, desde el estadio donde se en-contraban las diferentes alianzas hacia un punto equilibrio ulterior en el espiral evo-lutivo de la acción colectiva, favorable a la formación de clusters. El propósito del Pro-grama en esta empresa radicaba en que las alianzas pudieran obtener los beneficios derivados de la conformación de clusters.

Hasta la fecha, el Programa ha crea-do tres clusters y tres “comunidades” de proyectos. Los clusters reúnen a grupos de proyectos con un objetivo de desa-rrollo o un tipo de bien público regional similar, algunos de los clusters crea-dos son “Biodiversidad y Ecosistemas”, “Atracción de Inversiones en Cambio Climático” y “Sistemas de Información y Gestión de Riesgo”. Las “comunida-des” agrupan a aquellos proyectos que se encuentran en un estadio de imple-mentación similar. Específicamente, las

“comunidades” creadas han reunido a nivel regional (ALC) y subregional (Cen-troamérica y Cono Sur) a los proyectos o “Emprendimientos Públicos de BPR” que se encontraran en la fase final de eje-cución o incubación. Por esta razón, es-tas “comunidades” han recibido el nom-bre de comunidades “del Día Después”.

Desde el punto de vista operativo, los clusters y las “comunidades” de proyec-tos funcionaron a través de espacios que agruparon a los actores de los proyectos miembros de cada cluster. Estos espacios podían adquirir la forma de reuniones, portales web y networks, entre otros. Las reuniones en forma de talleres presencia-les fueron el espacio utilizado de manera preponderante por parte del Programa BID-BPR, a través de las cuales se bus-có estimular los efectos derivados de la cercanía y de la agrupación de proyectos. Elemento crucial para el estímulo de di-chos efectos fue la metodología utilizada por el Programa, la cual presentó una vi-sión pragmática e innovadora, que resul-tó esencial para estimular sinergias en los espacios que reunieron a los proyec-tos. Esta flexibilidad metodológica fue el reflejo de un proceso de aprendizaje del Programa en su promoción de los clusters de proyectos. En efecto, la metodología utilizada fue adaptada y perfeccionada a lo largo de la realización de los diferen-

2LA EVOLUCIÓN DE LOS CLUSTERS EN EL PROGRAMA BID-BPR

112

tes encuentros de clusters, incorporando lecciones e innovaciones surgidas en en-cuentros precedentes, con el fin de res-ponder a las particularidades y objetivos de cada cluster, así como también maxi-mizar las sinergias creadas al interior de los mismos. Este proceso de aprendizaje del Programa puede ser evidenciado a partir de un recorrido histórico en su ex-periencia de trabajo con clusters de pro-yectos, el cual se presenta a continuación.

· De alianzas a clusters de proyectosCon la conformación de alianzas en el

seno de los proyectos de BPR, la acción colectiva alcanzó su primer punto de equilibrio óptimo en su continuum evo-lutivo. A partir de este momento, surgió el interrogante acerca de una posterior evolución de la acción, hacia formas de meta-alianzas. El Programa BID-BPR identificó a los clusters de proyectos como un tipo de meta-alianza cuya pro-moción multiplicaría los beneficios ob-tenidos por los actores del Programa.

En este primer momento, el Programa hizo un relevamiento de estudios teóricos y de experiencias de trabajo con clusters de proyectos. Fue así como, basándose en los beneficios identificados por teorías de economías de aglomeración provenientes del sector privado, así como también en la experiencia de los clusters de proyectos

del Fondo Multilateral de Inversiones del BID, el Programa elaboró su primera me-todología para la promoción de clusters que agruparan proyectos de BPR.

Se identificó como punto de partida y elemento común a todos los clusters el incentivo al diálogo y a la transferencia de conocimiento entre los proyectos. Este fue el propósito principal del pri-mer cluster dedicado a “Biodiversidad y Ecosistemas”49, que reunió a seis pro-yectos relacionados con temas de moni-toreo en ambos ámbitos:

· Promoción de la Administración del Agua como Bien Público regional en la Región del Trifinio (Trifinio).

· Plataforma Regional de Monitoreo y Eva-luación de la Biodiversidad en Centroamé-rica PROMEBIO.

· Fortalecimiento de la Gestión Regional Conjunta para el Aprovechamiento Soste-nible de la Biodiversidad Amazónica.

· Fomento del Manejo del Ecosistema Trina-cional de la Selva Maya (Selva Maya).

· Estrategia de Coordinación Transnacional para Incrementar la Capacidad Regional de Gestión para el Uso sostenible de los Recursos pesqueros del Corredor Marino del Pacífico Este Tropical (CMAR).

· Conservación del Patrimonio Natural del Gran Chaco (Gran Chaco).De manera general, el objetivo del pri-

49 La reunión tuvo lugar en Guatemala, los días 21 y 22 de julio de 2008.

113

mer cluster era generar un espacio de conocimiento e intercambio de expe-riencias para identificar buenas prácticas y fortalecer la gestión de los proyectos miembros del cluster. A este cluster se invitaron tanto alianzas que ya habían alcanzado su punto de equilibrio óptimo, como aquellas que se encontraban en es-tadios previos. Se partía de un escenario en el que las alianzas que participaban eran heterogéneas tanto en relación con el punto de equilibrio alcanzado, como a la definición y gestión de sus parámetros BART. Esta heterogeneidad hacía útil el diálogo entre alianzas. De este modo, la metodología de trabajo utilizada en el pri-mer cluster miraba a incentivar la trans-ferencia de conocimiento y las experien-cias entre proyectos. La forma operativa para hacer posible esta transferencia era reunir a los equipos de trabajo en un lugar y momento determinados, generando así economías de escala en el intercambio de información entre tales equipos.

El primer paso diseñado para facilitar esta transferencia al interior del cluster fue la sistematización de las presenta-ciones elaboradas por los equipos de trabajo durante los talleres realizados. La sistematización tuvo lugar mediante la respuesta a una serie de preguntas co-munes presentadas a los equipos:

Presentar los proyectos en base a crite-rios comunes permitió ordenar la infor-mación y focalizar la atención en las carac-terísticas esenciales de cada uno de ellos.

El Programa también empleó el estu-dio de casos para estimular el intercam-bio de información y buenas prácticas en torno a dos aspectos claves de la temáti-ca del cluster: arreglos institucionales y monitoreo de biodiversidad y ecosiste-mas. Para eso se eligieron tres proyectos –Trifinio, PROMEBIO y Selva Maya- cu-yos equipos expusieron sus experiencias al resto de los participantes.

Como se evidencia hasta aquí, el Pro-grama BID-BPR tuvo un rol activo en la definición de la temática del cluster, la identificación y roles de sus miembros, las tareas a realizar, entre otros. En otras palabras, fue el Programa BID-BPR el que estableció los parámetros BART de este tipo de meta-alianza. Mediante esta inter-vención, el Programa favoreció el alcance del objetivo propuesto para este cluster.

El resultado fundamental del primer cluster de proyectos fue la construcción de un espacio de conocimiento mutuo,

· ¿Cuál es el propósito y objetivo del proyecto?· ¿Cómo participan los socios?· ¿Cómo se organiza el grupo directivo?· ¿Se han integrado nuevos socios?, ¿De qué manera?· ¿En qué consideran innovador lo que están haciendo?· ¿Cómo ha variado el alcance del proyecto en el tiempo?

114

intercambio de experiencias y apren-dizaje entre los asistentes, sentando las bases para la creación de relaciones de confianza e identificando interlocutores en los otros proyectos. El proceso se vio enriquecido por las diferentes direccio-nes de los intercambios que se produje-ron entre los actores: proyecto-proyecto, BID-proyecto y proyecto-BID. Adicio-nalmente, los participantes comenzaron a definir áreas de complementariedad entre los proyectos, a partir de las cuales compartir información.

Para el Programa, el primer cluster de proyectos demostró la posibilidad de realizar intervenciones que impul-saran el salto de equilibrio de las alian-zas hacia las meta-alianzas. Del mismo modo, puso de manifiesto los beneficios obtenidos por las alianzas a través de dicho salto. Esta primera reunión tam-bién sirvió como test de la metodología

de trabajo utilizada por el Programa. Con base en lo observado, se confirmó que si el propósito era estimu-lar la interacción de los participantes, más que seminarios y con-ferencias magistrales las actividades debían ser de carácter dinámi-co y participativo. Asi-

mismo se evidenció que los espacios de socialización informales creados duran-te los momentos libres eran fundamen-tales para incrementar el conocimiento mutuo y el intercambio de información, y por tanto debían ser aprovechados para la creación de sinergias.

Siguiendo estas lecciones, la meto-dología de trabajo fue adaptada para la realización del segundo cluster de proyectos, relativo a los “Sistemas de Información y Gestión de Riesgo”.50 Las alianzas que tomaron parte de este cluster fueron:

· Base Única de la Seguridad Social del MERCOSUR (BUSS).

· Mejoramiento del Conocimiento y la Capa-cidad Institucional de las Entidades Públi-cas Responsables de la Administración de la Deuda.

· Sistema de Información Energética Regio-nal (SIER).

· Sistema de Coordinación Regional Mesoa-mericana de Información Territorial para la Reducción de Riesgos Naturales.

· Información Climática Aplicada a la Ges-tión de Riesgo en los Países Andinos.

· Gestión Regional del Riesgo de Desastres para un Turismo Sostenible en el Caribe.

· Sistema de Información Regional de Segu-ridad Ciudadana.

· Base de Datos Climáticos de América Central.

50 La reunión tuvo lugar en Guayaquil, los días 28 y 29 de agosto de 2008.

Un paso ulterior en el aprovecha-

miento de las sinergias propias de la agrupación

de proyectos tuvo lugar con la iden-

tificación de áreas de complementa-riedad entre pro-

yectos y la puesta en marcha de una feria de ofertas y

solicitudes.

115

· Sistema de Información Regional para el Desarrollo Agropecuario de los Países del Cono Sur.

En esta ocasión, se buscaba profundi-zar aún más el diálogo y la interacción en-tre los proyectos. De este modo, además de la presentación de los proyectos con base en criterios comunes, el Programa puso en práctica actividades de carácter transversal con el objetivo de estimular el debate en torno a dos aspectos crucia-les: 1) Gestión de la información para la toma de decisiones, y 2) Generación de estándares y compromisos de generación de la información. Dos proyectos fueron elegidos como casos de estudio para tales actividades, Información Climática Apli-cada a la Gestión de Riesgo en los Países Andinos51 y BUSS, respectivamente. El propósito era utilizar ambos casos para debatir sobre los principales desafíos, las estrategias y las lecciones aprendidas en los proyectos de BPR.

Un paso ulterior en el aprovechamien-to de las sinergias propias de la agrupa-ción de proyectos tuvo lugar con la iden-tificación de áreas de complementarie-dad entre proyectos y la puesta en mar-

51 Información Climática Aplicada a la Gestión de Ries-go en los Países Andinos (RG-T1209), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.html?id=RG-T1209

cha de una feria de ofertas y solicitudes. A través de esta actividad, cada uno de los proyectos determinó sus potenciales en términos de complementariedad con los otros integrantes del cluster y definió posibles ofertas y solicitudes a otros pro-yectos. De este modo, se identificaron espacios de colaboración en materia de información (por ejemplo en el ámbito de mapas de riesgo) y de metodologías y herramientas de trabajo (sistemas de in-formación, software y manuales de ope-ración, entre otros).

La realización de esta actividad evi-denció un cambio en la metodología de trabajo utilizada. Con el fin de multipli-car las sinergias al interior del cluster, se buscó la creación de mayores espacios de acción para los proyectos. Para que eso fuera posible, el Programa hizo más flexible la definición de los límites, ro-les y tareas que habían caracterizado al cluster hasta ese momento.

En síntesis, en ocasión de este segundo cluster se avanzó en el estímulo y el apro-vechamiento de los beneficios derivados de la agrupación de proyectos. A un ma-yor conocimiento e intercambio de expe-riencias se sumó la identificación de es-pacios de colaboración entre proyectos, a partir de una mayor atención a la com-plementariedad entre las iniciativas.

116

· Las “comunidades” de proyectosEl tercer encuentro entre proyectos

significó un salto de calidad tanto en rela-ción con la metodología de trabajo utili-zada como con la definición de los límites, tareas y roles de los clusters de proyectos. Al espacio de difusión de conocimientos que había predominado en los clusters precedentes, se agregó un “laboratorio” de innovación de políticas públicas. Eso fue posible mediante el cambio en la me-todología de trabajo, la cual introdujo el modelo de BPR elaborado e implementa-do por el Programa en los proyectos. Este modelo busca transformar la percepción de los proyectos de políticas públicas en productos con valor agregado y atractivos para la inversión. En este caso, más que por pertenecer a un mismo ámbito temá-tico, los proyectos fueron seleccionados en base a su estadio de ejecución, dando lugar a una “comunidad” de proyectos. En el marco del Programa, la “comunidad” hace referencia a un grupo de proyectos

con retos similares de gestión y de ejecución. Su objetivo es identifi-car lecciones aprendi-das replicables en otros proyectos, difundir conocimientos y forta-lecer las capacidades

que permitan incrementar la eficiencia de los recursos del proyecto o reducir los riesgos institucionales que un proyecto puede enfrentar en sus diferentes etapas.

En el caso de la “comunidad” de Em-prendimientos Públicos de BPR (o “co-munidad del Día Después”), el interro-gante presentado a los proyectos fue: ¿Qué pasa una vez terminada la incubación de un proyecto? En efecto, los proyectos fi-nanciados por el BID son de preinversión, por lo que los actores de política pública regional tienen el desafío de hacer que su proyecto sea sostenible en el tiempo.

Si bien el BID financia a los proyectos en su etapa de preinversión, entiende la importancia de su continuidad para el desarrollo de la región. En consecuencia, se decidió reunir a una “comunidad”52 donde los equipos de diferentes empren-dimientos pudieran adquirir nuevas he-rramientas que los ayudaran en la fase sucesiva, aquella referida a la formu-lación de estrategias y planes de inver-sión, al tiempo que compartir las buenas prácticas y experiencias en vistas de esta etapa. De manera adicional, se buscaba la creación de un network de coordina-dores de proyecto, agencias ejecutoras y delegados de los países que permitiera intercambios posteriores.

52 La reunión tuvo lugar en Montevideo, los días 23 y 24 de julio de 2009.

Otra innovación fue la realización

de una feria de pro-yectos en la cual se recreó un mercado donde un proyecto

podía ofrecer y solicitar productos a otros proyectos.

117

La primera “comunidad” estuvo con-formada por los proyectos:

· Sistema de Información Regional para el De-sarrollo Agrícola en los Países del Cono Sur.

· Programa Regional de Erradicación y Control del Gusano Barrenador del Ganado (GBG).

· Base Única de la Seguridad Social del MERCOSUR (BUSS).

· Consolidación de la Red Latinoamericana de Portales Educativos (RELPE).

· Base de Datos Climáticos de América Central.· Plataforma Regional de Monitoreo y Evalua-

ción de la Biodiversidad en Centroamérica.· Iniciativa Centroamericana para la Forti-

ficación de Alimentos con Ácido Fólico y Otros Micronutrientes.

· Protocolo Centroamericano de Adquisicio-nes y Control de Calidad de Medicamentos.

· Consolidación de la Red CLARA.· Política Regulatoria Regional para la Con-

solidación de Telecomunicaciones en PPP.· Programa de Competitividad para la Fruti-

cultura en Centroamérica.· Sistema de Información Energética Regio-

nal (SIER).

Teniendo en cuenta el objetivo de esta “comunidad”, la metodología de trabajo adoptada para la reunión incorporó ele-mentos innovadores y de carácter diná-mico, que permitieron generar un cons-tante feedback entre expositores, parti-cipantes y coordinadores de las activida-des. A la presentación de los emprendi-mientos, se sumaron tres módulos sobre

temas transversales a los proyectos, cuyo objetivo era presentar a los participantes una serie de herramientas para preparar la fase posterior a la incubación:

· cómo pasar de proyecto a producto, identi-ficándolo como tal y diferenciándolo de lo que produce una ONG o el sector privado;

· cómo preparar el negocio, haciendo visible su producto y su valor agregado a posi-bles inversores;

· cómo preparar la inversión.

Otra innovación fue la realización de una feria de proyectos en la cual se recreó un mercado donde un proyecto podía ofre-cer y solicitar productos a otros proyectos. Para ello, se pidió a los equipos de los pro-yectos que sistematizaran sus presenta-ciones en base a los criterios de quiebre, producto, oferta y demanda. Este ejerci-cio permitió identificar sinergias entre los proyectos en la forma de posibilidades de colaboración y articulación entre los mismos. Por ejemplo, el proyecto Bases de Datos Climáticos para América Central identificó como puntos de quiebre al que atendía la ausencia de una métrica climá-tica regional y la asimetría en la gestión de datos climáticos, ofreciendo entonces una base de datos climática regional robusta, gestionable y validada. Este producto po-día ser de utilidad al SIER y al Programa de Competitividad de Fruticultura.

118

Estas modificaciones en la metodolo-gía de trabajo permitieron incorporar un “laboratorio” de innovación al inte-rior del espacio creado por los clusters, a través del cual aplicar el modelo de BPR utilizado por el Programa. En efec-to, en el tercer encuentro de proyectos se realizó una serie de actividades y si-mulaciones en las cuales los equipos de trabajo pudieron mirar a sus proyectos desde la óptica de emprendimientos de política pública. De manera particular, los equipos pudieron aprender y aplicar herramientas para la transformación de un proyecto en un producto, así como también técnicas de promoción del pro-ducto para la obtención de las inversio-nes necesarias en la fase sucesiva a la incubación del BPR.

La tercera agrupación de proyectos, la “comunidad del Día Después”, consin-tió ir un paso más allá en el aprovecha-miento de las sinergias producidas en los clusters proyectos. En primer lugar, facilitó un mayor conocimiento de los proyectos miembros así como también de los equipos de trabajo de dichos pro-yectos. En segundo lugar, creó un espa-cio de intercambio de experiencias y lec-ciones aprendidas entre proyectos. En tercer lugar, permitió la identificación de complementariedades y posibles co-laboraciones entre proyectos. En cuarto

lugar, y con especial importancia, brindó el marco para la difusión del modelo de emprendimientos públicos promovido por el Programa. En este sentido, las ac-tividades realizadas tuvieron como ob-jetivo capacitar a los equipos de trabajo en materia de planificación estratégica para la mitigación de la incertidumbre y la conformación de alianzas, en vista de la finalización de la etapa de incubación del BPR. Así, el Programa confirió un nuevo propósito a la creación de los clus-ters de proyecto: la puesta en marcha de un “laboratorio” de innovación de políti-cas públicas para la transformación de la percepción de los proyectos en “empren-dimientos” regionales.

EL PROGRAMA CONFIRIÓ UN NUEVO PROPÓSITO A LA CREACIÓN DE LOS CLUSTERS DE PROYECTO: LA PUESTA EN MARCHA DE UN “LABORATORIO” DE INNOVACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DE LOS PROYECTOS EN “EMPRENDIMIENTOS” REGIONALES.

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· Cluster y “comunidad” de proyectosEl cuarto cluster de proyectos, dedi-

cado a la “Atracción de Inversiones en Cambio Climático”53, permitió aplicar la metodología consolidada en los clus-ters y “comunidad” anteriores, con el objetivo de fortalecer el intercambio de experiencias, la formación de redes de contacto y apoyar la sostenibilidad de los emprendimientos públicos en su fase post incubación. Por su enfoque en un área temática, el cluster significó la con-tinuación del primero, “Biodiversidad y Ecosistemas”. Por el estado de avance de los proyectos que reunió, el cluster reto-mó conceptos y dinámicas de la “comu-nidad del Día Después”.

Los participantes de este cluster fueron:

· Aprovechamiento Sostenible de la Biodi-versidad Amazónica.

· Base de Datos Climáticos de América Central.· Fomento del Manejo del Ecosistema Trina-

cional de la Selva Maya (Selva Maya).· Gestión Regional del Riesgo de Desastres

para un Turismo Sostenible en el Caribe.· Información Climática Aplicada a la Gestión

del Riesgo Agrícola en los Países Andinos.· Promoción de la Administración del Agua

como Bien Público regional en la Región del Trifinio (Trifinio).

· Programa Centroamericano de Monitoreo y

53 La reunión se realizó en Panamá, del 3 al 5 de marzo de 2010.

Evaluación de Biodiversidad para América Central (PROMEBIO).

· Sistema Amazónico de Vigilancia de Salud Ambiental.

· Sistema de Información Regional para el Desarrollo Agropecuario de Países del Cono Sur.

· Sistema Centroamericano de Gestión de Desastres.

· Regional Monitoring and Evaluation Fra-mework for Disaster Risk Management in the Caribbean Tourism Sector.

· Sistema Regional de Monitoreo de Cambio Climático y Salud.

El cluster se estructuró en dos módu-los, reflejando las experiencias de los encuentros anteriores. El primer módu-lo fue organizado por el Programa BID-BPR y se focalizó en promover una diná-mica participativa en torno al tema de cambio climático y desarrollar instru-mentos y estrategias de sostenibilidad de los proyectos en el largo plazo. El ob-jetivo era que los participantes pudieran debatir y reflexionar en torno a dos ele-mentos, a saber: atracción de inversio-nes y cambio climático. El segundo mó-dulo, guiado por el Centro del Agua del Trópico Húmedo para América Latina y el Caribe (CATHALAC), incluyó una perspectiva más técnica de la temática y buscó introducir el uso de nuevas he-rramientas tecnológicas que facilitaran la investigación y monitoreo de la región

120

en adaptación y mitigación. Al igual que en los dos primeros clusters, las activida-des realizadas se enfocaron en la identi-ficación de complementariedades entre los proyectos al interior de la temática de Cambio Climático.

En el cuarto cluster se retomó también el aspecto de la preparación de los pro-yectos para la etapa siguiente a la incuba-ción, tal como se hizo en la “comunidad del Día Después”. Durante el cluster, se presentaron y desarrollaron herramien-tas útiles para dicha etapa, haciéndose hincapié en la diferenciación de merca-dos, la identificación de los actores inte-resados en invertir en un determinado mercado, los probables competidores, la identificación del producto y la elabo-ración de una estrategia de negocio, y la definición de una estrategia de inversión.

A partir de la reunión de los proyectos en relación con su estado de avance y el enfoque temático adoptado, este clus-ter consolidó los enfoques aplicados en los clusters y “comunidad” anteriores, reflejando el proceso de aprendizaje del Programa BID-BPR en la promoción de esta forma de meta-alianza. Se perfec-cionó así la metodología desarrollada por el Programa BID-BPR para incentivar el salto de equilibrio de la acción colectiva desde la alianza hacia el cluster, con el fin de que las alianzas formadas en el seno de

los proyectos de BPR gozaran de los be-neficios intrínsecos de la clusterización.

Eso quedó plasmado también en el clus-ters-comunidad que tuvo lugar a continua-ción54, donde se reunieron proyectos con temáticas y retos similares y, además, coin-cidencia geográfica. En efecto, el quinto cluster-comunidad reunió a proyectos que enfrentaban retos durante la fase de ejecu-ción de los mismos (el elemento intrínseco a la “comunidad”), al tiempo que su campo de acción se encontraba en el área de tec-nología y gestión del conocimiento en una misma área geográfica: el Cono Sur (ele-mentos intrínsecos al cluster).

Los proyectos que participaron fueron:

· Sistema Información Regional para el De-sarrollo Agropecuario de Países Cono Sur.

· Sistema Regional para el Diseño de Políti-cas Públicas para la MIPYME.

· Protocolos Regionales de Políticas Públi-cas para Telesalud.

· Plan de Acción para Roaming de Móviles.· Estrategia Regional y Marco de Interopera-

bilidad y Gestión para una Red Federada Latinoamericana de Repositorios Institu-cionales de Documentación.

· Programa Regional de Emprendedorismo e Innovación en Ingeniería.

· Sistema de Cooperación sobre Aspectos de Información Operacional y de Propiedad.

54 La reunión se realizó en Buenos Aires, Argentina, los días 1 y 2 de agosto de 2011.

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· Sistema de Información Energética Regional.· Sistema de Información Regional de Plata-

formas Tecnológicas para compras guber-namentales.

Con ocasión de este encuentro, se re-tomaron las actividades realizadas en el cluster precedente, mediante la realiza-ción de clínicas de proyectos y con el en-foque de reforzar la creación de capacida-des en materia de ejecución de proyectos. Los equipos de proyecto se reunieron uno a uno para identificar obstáculos, buenas prácticas y tareas a seguir para mejor el desempeño particular de cada proyecto. Con el fin de identificar elementos para la integración de proyectos a lo largo de la cadena de valor, se hizo una simulación de “mercado de aplicaciones tecnológicas”

(application store por su nombre en inglés), don-de los proyectos debían idear una aplicación específica basada en el producto que querían ofrecer a los restantes participantes. Con eso se buscaba pasar de un enfoque en el que los participantes deman-daban una contribución

particular, a un enfoque que hacía hin-capié en sus productos, los cuales tenían un valor, una utilidad y, por ende, podían

ser objeto de interés por parte de los otros proyectos. A través de esta actividad se exploraron más de 35 encadenamientos entre proyectos.

El sexto encuentro retomó la forma de “comunidad” de proyectos.55 En esta ocasión, los proyectos compartían un mismo reto: asegurar su sostenibilidad. Asimismo, la “comunidad” poseía un elemento propio del cluster ya que reu-nía proyectos pertenecientes a una mis-ma área geográfica: Centroamérica.

Los proyectos que participaron en este encuentro fueron:

· Fortificación de Alimentos con Ácido Fólico y otros Micronutrientes.

· Protocolo Centroamericano de Control de Calidad y Adquisición de Medicamentos.

· Marco de Acción Regional para el Combate, Prevención y Atención a Víctimas de la Trata de Personas en Centroamérica.

· Sistema de Coordinación Mesoamericano de Información Territorial para la Reduc-ción de Riesgos de Desastres Naturales.

· Sistema Armonizado de Rastreabilidad Bovina.

· Estrategia Regional de Formación Superior en Economía Aplicada.

· Programa de Competitividad para la Fruti-cultura en Centroamérica.

· Modelo Normativo e Institucional para una Política de Competencia Regional.

55 El encuentro tuvo lugar Guatemala, los días 17 y 18 de octubre de 2011.

Se buscaba pasar de un enfoque en el

que los participantes demandaban una

contribución particu-lar, a un enfoque que hacía hincapié en sus productos, los cuales

tenían un valor, una utilidad y, por ende, podían ser objeto de interés por parte de los otros proyectos.

122

Con esta “comunidad” se perfeccio-naron las actividades realizadas en el tercer encuentro, relativas a planificar y realizar acciones tendientes a asegurar la sostenibilidad de las iniciativas en el “Día Después” de la finalización del apo-yo financiero brindado por el Programa BID-BPR. Con ese fin, se buscó fortale-cer el enfoque del emprendedor público ya promovido en ocasiones anteriores, llevando a cabo actividades tales como la del “mercado de aplicaciones tecno-lógicas” del encuentro precedente. En particular, se buscó concientizar a los participantes acerca del valor del em-prendimiento y la importancia de la pla-nificación y el desarrollo de estrategias para mejorar el desempeño y maximizar el valor producido. Siempre pensando en asegurar la sostenibilidad de las ini-ciativas, se realizaron actividades para concientizar a los actores acerca de la importancia de la participación en redes de actores del sector público, el sector privado y el sector social (sociedad civil) para procurar información sobre con-tactos útiles de posibles inversores en las soluciones creadas por los proyectos.

LA CERCANÍA PRODUCE UNA SERIE DE SINERGIAS QUE CREAN VENTAJAS QUE SERÍAN DIFÍCILES DE OBTENER DE OTRA MANERA. ESTA PROXIMIDAD PODRÍA SER SÓLO GEOGRÁFICA PERO TAMBIÉN PUEDE TENER MÚLTIPLES DIMENSIONES TALES COMO SOCIAL, PRODUCTIVA, TECNOLÓGICA Y DE INTERESES.

123

La clusterización de proyectos ha sido ampliamente incentivada por el Progra-ma BID-BPR. Este incentivo a la agru-pación de proyectos en un determinado cluster ha tenido como objetivo la pro-moción de los beneficios propios de esta forma de acción colectiva. Previamente se ilustraron los beneficios derivados de la pertenencia a una alianza; ser miem-bro de un cluster también confiere be-neficios, numerosos estudios lo han teo-rizado y evidenciado.56 En el marco del Programa, estos beneficios comprenden:

· promoción de la innovación y estímulo a la entrepreneurship pública;

· coaching para la promoción del conoci-miento y la confianza mutua entre los actores y la difusión de buenas prácticas y experiencias entre proyectos de BPR;

· impulso a la articulación de los empren-dimientos regionales y conformación de nuevas alianzas estratégicas.

56 Véase, por ejemplo, Porter, Michael. 2000. “Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy”. Economic Development Quarterly, 14; y Porter, Michael. 1998. “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, November-December.

· Difundiendo información y estimu-lando el conocimiento mutuo

Las reuniones de clusters de proyectos realizadas por el Programa incentivaron la difusión de buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias entre los miem-bros del cluster. A través de la metodología de trabajo utilizada se impulsó el inter-cambio de información y el conocimiento mutuo. Desde la presentación de los pro-yectos por parte de sus representantes, hasta las simulaciones en las ferias de ofer-tas y solicitudes, la premisa fue estimular la difusión del conocimiento adquirido por cada proyecto en materia de BPR. En particular, en todas las reuniones se gene-ró un espacio para compartir experiencias en relación tanto con aspectos de gestión y ejecución de proyectos, como con el BPR o el objetivo de desarrollo del cluster.

En lo que respecta a la administración y ejecución de los proyectos, el cluster de Sis-temas de Información y Gestión de Riesgo brindó el espacio para que el proyecto Sis-tema de Información Regional para el Desa-rrollo Agrícola en los Países del Cono Sur57 presentara y compartiera sus experiencias y las herramientas empleadas en este ám-bito. De especial importancia fue la adop-

57 Sistema de Información Regional para el Desarrollo Agrícola en los Países del Cono Sur (RG-T1207), dis-ponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.html?id=RG-T1207

3LOS BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LOS CLUS-TERS DE PROYECTOS EN EL PROGRAMA BID-BPR

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ción por parte de otros proyectos del Manual Operativo de Proyec-tos. Dicho manual reú-ne y codifica las buenas prácticas y lecciones aprendidas por el pro-yecto y se transformó en un modelo de adminis-

tración y gestión de proyectos de BPR. La agrupación de proyectos también

estimuló la difusión de información y conocimiento técnico específico en materia de los BPR creados por los pro-yectos. En efecto, éste fue el principal propósito de reunir a proyectos perte-necientes a un ámbito temático deter-minado. Así, en el cluster de Sistemas de Información y Gestión de Riesgo, el proyecto Información Climática Apli-cada a la Gestión de Riesgo en los Países Andinos compartió sus experiencias acerca del desarrollo de una plataforma de información agropecuaria que inclu-yera datos climáticos, tecnológicos y de mercado, al tiempo que presentó los mo-delos de predicción de riesgo creados en el marco del proyecto. Sobre esta base, los miembros del cluster pudieron inter-cambiar experiencias y conocimiento adquirido en la materia, y pensar en mo-dos de adaptación de dicho conocimien-to al ámbito del propio proyecto.

De manera general, un aspecto funda-mental para avanzar en la cooperación y articulación de proyectos es compartir y facilitar el acceso a herramientas que po-drían ser útiles para todos, como sistemas de información, software y contactos. Así, en los diferentes clusters se potenció la idea de desarrollar mecanismos efecti-vos de comunicación que unificaran ca-pacidades y permitieran un trabajo fluido entre quienes lo conformaban.

Finalmente, la difusión de información contribuyó a sentar las bases para reducir las asimetrías entre actores regionales y reforzar la sostenibilidad de los proyec-tos. A través de los clusters de proyectos, el Programa se focalizó en reducir dos ti-pos de asimetrías. La primera se refiere a los diferentes niveles de información que poseen los actores regionales en relación con un tema específico; los actores reu-nidos en torno a un cluster eran hetero-géneos, y el nivel de información al que ellos tenían acceso también lo era. De este modo, el Programa utilizó presentacio-nes sobre temas específicos por parte de funcionarios y consultores del BID a fin de homogeneizar la información de base para la discusión posterior. En este sen-tido, el cluster de proyectos proporcionó el espacio para realizar actividades foca-lizadas en reducir este tipo de asimetrías.

El segundo tipo de asimetrías se re-

La difusión de información

contribuyó a sentar las bases para reducir las

asimetrías entre actores regionales

y reforzar la sos-tenibilidad delos

proyectos.

125

fiere a las capacidades de los actores. Por ejemplo, las actividades sobre estrategias de negocios, inversión y mecanismos fi-nancieros impulsadas por el Programa con ocasión de las “comunidades” de Empren-dimientos Públicos de BPR tuvieron como objetivo proveer las herramientas necesa-rias para pensar en el BPR como un pro-ducto que pudiera ser ofrecido en el merca-do financiero para la consecución de inver-sores. Actividades como el elevator pitch o las simulaciones en las mesas de socios es-tratégicos fueron utilizadas para promover la reducción de este tipo de asimetrías.

Otro aspecto relacionado con las dife-rentes capacidades de los actores es la confianza propia. Estar en contacto con otros actores no sólo permitió observar a los demás sino también evaluar y mejorar las propias capacidades. Del mismo modo, al promover y ser solicitados por las bue-nas prácticas y lecciones aprendidas en sus proyectos, los actores a cargo adquirie-ron una mayor estima de sí mismos, de sus capacidades y de las potencialidades del proyecto, más allá del ámbito del mismo. Este aumento de confianza se vio refleja-do en la participación de las autoridades de proyectos que habían formado parte de los primeros y de los últimos clusters. En el lapso de tiempo entre dichos clusters, estos actores habían llevado sus experien-cias a otras áreas, reforzado sus lazos con

otros proyectos y adquirido una seguridad aún mayor en relación con las capacidades de su proyecto y las propias, en cuanto a ejecutores de los mismos.

En relación con las sinergias entre proyectos que resultan de la agrupación de los mismos, un mayor conocimiento y circulación de información permitió aprender de las experiencias de los otros, adaptarlas a las necesidades de cada pro-yecto y reducir las brechas entre actores y proyectos más y menos avanzados, a la vez que fortaleció las condiciones de par-tida de los proyectos que se incorpora-ban a la cartera del Programa BID-BPR. El caso de la transmisión y adopción del Manual de Gestión de Proyectos por par-te de los miembros del cluster de “Siste-mas de Información y Gestión de Riesgo” posibilitó reducir asimetrías y costos en lo que respecta a las capacidades de ges-tión de los mismos y aprovechar todas las potencialidades en este ámbito.

EN RELACIÓN CON LAS SINERGIAS ENTRE PROYECTOS QUE RESULTAN DE LA AGRUPACIÓN DE LOS MISMOS, UN MAYOR CONOCIMIENTO Y CIRCULACIÓN DE INFORMACIÓN PERMITIÓ APRENDER DE LAS EXPERIENCIAS DE LOS OTROS, ADAPTARLAS A LAS NECESIDADES DE CADA PROYECTO Y REDUCIR LAS BRECHAS ENTRE ACTORES

126

· Articulando emprendimientos Un mayor conocimiento entre los pro-

yectos y entre quienes los implementan crea oportunidades de cooperación y ar-ticulación entre las iniciativas. Reunien-do proyectos de acuerdo con un tipo de BPR o un estadio de desarrollo del pro-yecto, los clusters crearon el espacio para que estas oportunidades ocurrieran.

En el Programa BID-BPR, se presenta-ron casos de tres tipos de articulaciones:

1. Superposición geográfica: Se refiere a proyectos que abarcan la misma área geográfica y que pueden articularse a partir de la división o complementación de tareas entre ellos. Este es el caso de los proyectos PROMEBIO y Fomento del Manejo del Ecosistema Trinacional de la Selva Maya (Selva Maya), los cuales se desarrollan en Centroamérica. Como re-sultado de las conversaciones sostenidas con ocasión del cluster de Biodiversidad y Ecosistemas, se estableció la posibilidad de colaboración entre ambos proyectos, con el proyecto de Selva Maya como uno de los pilotos en el plan regional de moni-toreo de biodiversidad de PROMEBIO. Así, el proyecto de Selva Maya vendría a inte-grarse en la “cadena de producción” del BPR del proyecto PROMEBIO. Adicional-mente, se avanzó en la intención de que ambos proyectos compartieran las bases de datos relativas a la biodiversidad de la región y se consultaran en lo que se refie-re a la generación de un sistema de eva-

luación de monitoreo y biodiversidad para la región. De la misma manera, PROMEBIO adelantó la posibilidad de articularse con el proyecto Trifinio, utilizándolo como piloto para el testeo de los indicadores elaborados por el proyecto en la toma de muestras relativas a los procesos de moni-toreo del agua.

2. Complementación geográfica: Se refiere a proyectos que abarcan diferentes áreas geográficas pero que tienen un mismo objetivo en materia de BPR. Este es el caso de los proyectos Acreditación de Programas de Arquitectura y de Ingeniería en Centroamérica58 y Sistema Regional de Acreditación de Ingeniería para el Gran Ca-ribe59, cuyo objetivo es diseñar platafor-mas de acreditación para las carreras de ingeniería en Centroamérica y el Caribe. A partir de la participación de países en ambos proyectos y de los intereses de los países miembros en uno y otro, se reali-zaron consultas para complementar las iniciativas realizadas en cada región.

3. Encadenamientos: Se refiere a la utili-zación de información o productos de un proyecto por parte de otro, en la pro-ducción de un determinado BPR. El caso de la articulación entre los proyectos

58 Acreditación de Programas de Arquitectura y de Ingeniería en Centroamérica (RG-T1511), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.html?id=RG-T1511

59 Sistema Regional de Acreditación de Ingeniería para el Gran Caribe (RG-T1267), disponible en http://www.iadb.org/es/proyectos/project-information-page,1303.html?id=rg-t1267

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PROMEBIO y Trifinio, por el cual el último proporcionó información al primero para el testeo de sus indicadores, es un claro ejemplo de ello. Asimismo, durante la feria de proyectos realizada con ocasión del cluster de “Sistemas de Información y Gestión de Riesgo” fueron identificados múltiples potenciales de articulación de proyectos en la forma de encadenamien-tos, principalmente en lo que se refiere a la provisión de información climática para disminuir el riesgo agrícola en el Cono Sur, y para mejorar el alerta de desastres naturales en Centroamérica.

El Programa entiende que existen enormes po-tencialidades en la arti-culación de proyectos de BPR y, en cuanto tales, dichas potencialidades deben ser estimuladas. El instrumento fundamental para ello fue la feria de pro-yectos, realizada en oca-sión del segundo y cuarto cluster y en las “comunida-des” de Emprendimientos de BPR. En las ferias, los proyectos identificaron lo que ofrecían y lo que soli-citaban a otros proyectos, estableciéndose así los ámbitos de cooperación y articulación entre los miembros de un cluster.

Durante la realización de la feria de proyectos con ocasión del cluster de Sistemas de Información y Gestión de Riesgo tuvo lugar un intercambio in situ entre el proyecto CATHALAC-Panamá y las autoridades ecuatorianas res-ponsables de desastres naturales que participaban del cluster de proyectos. Durante el segundo día de reuniones, los representantes de la agencia ecua-toriana se disculparon por ausentarse debido a una situación de emergencia con un volcán que presentaba inminente riesgo a las poblaciones lindantes, ya que su cráter cubierto de hielo estaba a punto de desmoronarse con un deshielo que causaría inundación y olas de lodo. Las autoridades debían enviar a técnicos en burro por dos días hasta llegar al volcán a medir el es-pesor del hielo y su inclinación para determinar la fuerza y el camino de su derrame. Cuando se les preguntó porqué no solicitaban información satelital de la zona, respondieron que era astronómicamente caro. En ese momento, el director del proyecto CATHALAC-Panamá, quien estaba participando en las reuniones del cluster, ofreció proveer la información satelital sobre el espesor y velocidad del deshielo de manera gratuita, la cual, en el plazo de dos horas, podía estar en manos de las autoridades ecuatorianas. Este caso presenta claramente los beneficios derivados de la articulación de proyectos de BPR a través de la complementariedad de los mismos, facilitado por el acercamiento producido al interioro de un cluster.

128

· Sentando las bases para la innovaciónEl mayor conocimiento entre actores,

el incremento de la confianza, la difusión de información, el peer monitoring y las relaciones de coo-petencia propias de los clusters de proyectos generan las condi-ciones propicias para estimular la inno-vación conjunta.

Aunque de manera embrionaria, exis-ten en el Programa indicios del estímulo a la innovación a partir del contacto en-tre los proyectos. La iniciativa de PRO-MEBIO, surgida con ocasión del cluster de “Sistemas de Información y Gestión de Riesgo”, es un ejemplo de esta po-tencialidad. La iniciativa se refiere a la adaptación de los modelos existentes y a la generación de nuevos modelos de predicción y proyección de biodiversi-dad en áreas que no están incluidas en el mandato del proyecto; así mismo en la utilización de modelos de medición de impacto en la biodiversidad para otros ámbitos de salvaguardias ambientales y sociales. Para ello era fundamental la colaboración con otros proyectos en la misma área geográfica, como Selva Maya y Trifinio. Con particular referencia a este último, la aplicación de los modelos elaborados permitiría evaluar el impac-to específicamente asociado a los recur-sos hídricos del Río Lempa en materia de biodiversidad, que poseen las iniciativas

llevadas a cabo en el marco del proyecto, actividad de gran relevancia pero no pre-vista por el mismo.

Casos como éstos sugieren que los clus-ters de proyectos pueden fomentar spillo-vers positivos en términos de innovación.

· Atrayendo socios estratégicos y promocionando alianzas

La conformación de alianzas con so-cios estratégicos es esencial para la sos-tenibilidad de los proyectos. Cuando di-chas alianzas comprenden actores inte-resados en el éxito del proyecto y actores de quienes depende directa o indirecta-mente tal éxito, se amplía la base de apo-yo al proyecto, favoreciendo su sosteni-bilidad en el tiempo.

Al promover un mayor conocimiento, difundir información y experiencias, e identificar posibles complementarieda-des entre actores y proyectos, la agrupa-ción de proyectos bajo un mismo cluster favorece la identificación de socios es-tratégicos y la conformación de alianzas. Así, el Programa utilizó actividades que incentivaron esta sinergia propia de la clusterización. Las ferias de proyectos, en las cuales se trabajó sobre lo que un proyecto podía ofrecer y solicitar a otros, representaron un importante paso en la identificación de posibles socios al inte-rior de cada cluster. Por ejemplo, a partir

129

de dichas ferias, el apoyo de CATHALAC fue solicitado por otros proyectos, con el fin de proveer información y capacita-ción sobre tecnologías aplicadas al cam-bio climático. Por su parte, Trifinio se ofreció para poner en contacto a las mu-nicipalidades que participan del proyec-to con las municipalidades del proyecto del Gran Chaco para que expusieran su modelo de participación. De la misma manera, se tejieron alianzas en materia de tecnología, sistemas de información e investigación: la Cooperación Latinoa-mericana de Redes Avanzadas (CLARA) constituyó un socio fundamental en la formación y funcionamiento de la Red Latinoamericana de Portales Educativos (RELPE), incorporando inclusive a sus socios estratégicos (ALICE e ICANN) en este proyecto.

Al mismo tiempo, el cluster de proyec-tos contribuye de manera indirecta a la identificación de socios fuera de él. En efecto, la presentación de la experien-cia de algunos proyectos en relación a cómo han ampliado su base de apoyo, incorporando instituciones, empresas y comunidades, sirvió como modelo para que otros proyectos avanzaran en esta dirección. Los casos de BUSS (donde se puso en marcha una innovadora cam-paña de visibilidad del proyecto para estimular una mayor demanda del pro-

ducto creado, involucrando incluso a una importante figura deportiva) e In-formación Climática Aplicada a la Ges-tión del Riesgo Agrícola en la Comunidad Andina (donde se ideó una campaña de socialización del producto, para que lle-gara a los agricultores más vulnerables y se adaptara a sus necesidades) son un ejemplo de ello.

La metodología utilizada por el Pro-grama también brindó las herramien-tas para que los proyectos avanzaran en la identificación de socios por fuera del cluster. Las actividades sobre visibilidad y marketing del proyecto, búsqueda de inversores y la mesa de socios estraté-gicos, realizadas con ocasión de las “co-munidades del Día Después” y del cluster de “Atracción de Inversiones en Cambio Climático” tuvieron como objetivo capa-citar y concientizar a los equipos ejecu-tores de los proyectos en la importancia de atracción de socios estratégicos. En especial, la mesa de socios estratégicos permitió simular una rueda de negocia-ciones entre los proyectos y sus posibles inversores, mediante la cual se afinaron las estrategias de negocios y de inver-sión, el mensaje y el marketing de los proyectos.

CONCLUSIÓN

133

El propósito de este documento ha sido sistematizar el proce-so de la acción colectiva y presentar estrategias de interven-ción favorables a la obtención de los beneficios derivados de esta acción. Para eso, se introdujo un modelo de análisis de la acción colectiva, denominado modelo rationale-dinámi-

ca. Este modelo permite observar la acción colectiva desde dos pun-tos de vista: uno estático, referido al estadio y la forma que la acción colectiva puede tomar en un momento dado, y otro dinámico, relacio-nado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por dicha acción. El modelo surge de la experiencia del Programa BID-BPR del BID en su trabajo con el accionar colectivo regional.

Lejos de ser inmutable, en su continuum evolutivo la acción co-lectiva atraviesa diferentes momentos, a cada uno de los cuales co-rresponde una forma y un estadio determinados. Mientras que la forma de la acción colectiva hace referencia a la configuración o a las características de la acción, el estadio se refiere a situaciones de equilibrio parcial en el cual se verifica una combinación específi-ca de elementos o variables que conducen a dicho equilibrio. Estos equilibrios pueden ser óptimos o subóptimos. Sólo los puntos de equilibrio óptimo permiten maximizar los beneficios producidos por la acción colectiva. Es por eso que identificar las diferentes for-mas y estadios que una acción puede alcanzar a lo largo de su evo-lución, así como los elementos que le dan forma y la determinan en cada fase del proceso, resulta de crucial importancia para elaborar estrategias de intervención destinadas a conducir a la acción colec-tiva a un punto de equilibrio óptimo.

EN EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA ACCIÓN COLECTIVA, LA ALIANZA ES LA PRIMERA FORMA DE ACCIÓN EN LA QUE SE MANIFIESTAN LA VOLUNTAD Y LA CAPACIDAD DE COOPERAR DE LOS ACTORES EN POS DE UN OBJETIVO COMPARTIDO. EN LA PROMOCIÓN DEL OBJETIVO COMÚN, LA ALIANZA CREA VALOR PARA SUS MIEMBROS EN LA FORMA DE ECONOMÍAS DE ESCALA, ECONOMÍAS DE ALCANCE, INNOVACIÓN Y MITIGACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE.

134

El primer punto de equilibrio óptimo alcanzado por la acción co-rresponde a aquel en el que tiene lugar la alianza. En el proceso evo-lutivo de la acción colectiva, la alianza es la primera forma de ac-ción en la que se manifiestan la voluntad y la capacidad de cooperar de los actores en pos de un objetivo compartido. En la promoción del objetivo común, la alianza crea valor para sus miembros en la forma de economías de escala, economías de alcance, innovación y mitigación de la incertidumbre. Este documento ha proporciona-do evidencia empírica de estos beneficios, utilizando como ámbito de estudio el Programa BID-BPR. Con miras a obtener los benefi-cios derivados de esta forma de acción colectiva, se han presentado diferentes estrategias de intervención utilizadas por el Programa para fortalecer las alianzas, ya sea llevándolas a su punto de equili-brio óptimo como fortaleciendo sus parámetros BART.

Luego del estadio en el que se encuentra la alianza, la acción co-lectiva puede seguir evolucionando hacia otros estadios y formas, que denominamos meta-alianzas. Una forma de meta-alianzas par-ticularmente relevante para este estudio han sido los clusters.

Al igual que las alianzas, los clusters confieren beneficios a sus miembros, entre los que se encuentran el incremento del conoci-miento y la confianza; la difusión de buenas prácticas y lecciones aprendidas; la multiplicación de economías de escala, economías de alcance, innovación y mitigación de incertidumbre; la confor-mación de nuevas alianzas y networks intra y extra cluster, y la integración de los actores a lo largo de la cadena de valor. En este documento se ha presentado una metodología a través de la cual se puede incentivar el salto de equilibrio de la acción colectiva des-de la alianza hacia el cluster. Esta metodología fue desarrollada por el Programa BID-BPR con el fin de que las alianzas formadas en el seno de los proyectos de BPR gozaran de los beneficios intrínsecos de la clusterización.

Tomando como base este análisis sobre la acción colectiva, el ma-nual que se encuentra adjunto a esta publicación se focalizará en la

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alianza como forma especial de la acción colectiva. En términos del continuum evolutivo de la acción colectiva, el manual se centra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la acción colec-tiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio óptimo (grá-ficamente, se refiere al primer giro en el espiral). A lo largo de este proceso, la alianza atraviesa por diferentes etapas, que van desde la identificación de sus miembros hasta la consolidación y soste-nibilidad de la misma. En esta evolución, la alianza debe afrontar diferentes desafíos. El manual tiene el doble propósito de, por un lado, brindar una guía para planificar la construcción de una alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias, herramientas y tecnologías para superar los desafíos que emerjan en el proceso de conformación de la alianza.

EL MANUAL (AL REVERSO DE ESTE DOCUMENTO) TIENE EL DOBLE PROPÓSITO DE, POR UN LADO, BRINDAR UNA GUÍA PARA PLANIFICAR LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ALIANZA EXITOSA Y, POR OTRO, PRESENTAR ESTRATEGIAS, HERRAMIENTAS Y TECNOLOGÍAS PARA SUPERAR LOS DESAFÍOS QUE EMERJAN EN EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE LA ALIANZA.

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Ahora es el momento de poner en práctica este conocimiento y crear

alianzas para generar valor público

TE INVITAMOS A REVISAR EL LADO B “UNO + UNO= CIEN: COLABORACIÓN

POR DISEÑO”