UP TIME - ORGANIZACIN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO JOHN DIXON CAMPBELL

PRODUCTIVITY PRESS, INC.

LIDERAZGO TEMA 00 INTRODUCCION TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Gestin de Mantenimiento en su contexto Marco para la estrategia Diagnstico del mantenimiento Desarrollo de la visin Cerrar la brecha preparar el plan Mantenimiento Subcontratado

TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO Organizacin de la estructura de Mantenimiento Polivalencia. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo. Compensaciones y recompensas.

CONTROL TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS

Los seis pasos claves Horizontes de Planificacin Herramientas de Planificacin y Programacin Estndares de Planificacin Gestin de Materiales

TEMA 04 SELECC DE TCTICAS DE MANT Opciones tcticas Mantenimiento basado en condiciones Mantenimiento Preventivo El costo de las tcticas

TEMA 05 MEDICIN Y BENCHMARKING DE RESULTADOS Medicin de la productividad del mantenimiento Benchmarking del Mantenimiento

TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN PARA EL MANTENIMIENTO Esquema general de los CMMS La implantacin de uin CMMS gestin del proyecto Justificacin de un CMMS

MEJORA CONTINUA TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD

Creacin de valor para los clientes Elementos del RCM: de la Filosofa a la prctica Prctica del RCM

TEMA 08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Objetivos y temas del TPM Implantacin del TPM: elementos Factores claves de xito

SALTOS CUNTICOS TEMA 09 REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento proceso o funcin Empezando la Reingeniera Anlisis del flujo del proceso de Mantenimiento.

TEMA 0: INTRODUCCION

Todos sabemos lo mucho que dependemos de nuestro bienestar fsico y financiero. La felicidad personal y profesional depende grandemente de la efectividad y cuidado que pongamos en nuestras actividades. La buena salud, la propia o de nuestra empresa, requiere mantener todas sus partes en orden apropiado de trabajo. Por tanto, es sorprendente que tantas organizaciones sean. negligentes sobre uno de los elementos esenciales del xito. En la mayora de las empresas, el negocio sufre porque no prestamos suficiente atencin al mantenimiento.

Qu ganamos manteniendo nuestros activos fsicos con el mismo cuidado que nuestros recursos financieros y humanos?

Primero, y principal, ganamos tiempo disponible para produccin capacidad para producir y proveer artculos y servicios . Tambin ampliamos la capacidad cualitativa de nuestros procesos. o la habilidad para producir artculos o servicios de alta calidad que satisfagan consistentemente a los clientes. Finalmente, mejor que anteriormente, podemos facilitar previsiblemente un entorno de trabajo o servicio seguro y controlado, con riesgos mnimos. Muchos directivos se sorprenden del costo total del mantenimiento. Aunque vara directamente en funcin de la intensidad de capital de la empresa, el mantenimiento puede significar hasta la mitad de los costos de produccin (vase figura 1-1). Los nmeros de la figura 1-1 no incluyen el valor de las ventas de la produccin perdida, ni el costo asociado con los trabajos rehechos o rectificados, los productos rechazados o los materiales reciclados.

Sector Porcentaje Minera Metalurgia Manufactura Proceso Fabricacin y montaje

20 a 50 15 a 25 5 a 15 3 a 15 3 a 5

Figura 1-1. Porcentaje del costo de mantenimiento directo sobre los costos totales que aaden valor.

Para los directivos fundamentalmente preocupados con el resultado final lo que se produce, y lo que se vende, el mantenimiento puede parecer algo incidental, asunto de dar un tirn de orejas aqu, o de apretar las tuercas all. Pero mantener la parte interna de una empresa trabajando con alta eficiencia es una tarea compleja. La clase de trabajo involucrado no es fcil ni barato. Algunos elementos claves afectan el costo del mantenimiento de activos. Pero algunos de ellos son de cuantificacin difcil:

Cmo atraer y retener personas capaces de mantener sistemas de equipos sofisticados?

Cul es el nivel ptimo de stocks de piezas, materiales y consumibles de mantenimiento?

Necesitamos el recursos de ingenieros especialistas de mantenimiento? Qu arreglos de organizacin son apropiados? Cuanto y qu debemos contratar al exterior?

Aunque estas cuestiones no son nuevas, los factores de competitividad global actuales hace ms importante que nunca conseguir las respuestas correctas. Las empresas estn bajo grandes presiones para ser financieramente productivas. Por todas partes, el objetivo es el mismo maximizar el output de artculos y servicios y minimizar el input de recursos financieros, humanos y fsicos. Proveer el mejor valor para clientes y accionistas, pero al mismo tiempo respetando el entorno. Proveer valor claramente implica facilitar la mejor calidad, al precio menor posible. Para satisfacer a los clientes, una empresa debe responder rpidamente a las demandas de artculos y servicios, durante lodo el ciclo de vida de estos. De todo esto, se sigue que:

Calidad x Servicio Valor = -

Costo x Tiempo x Riesgo Por tanto, cuanto ms elevada sea la calidad y servicio para un costo y tiempo de respuesta dados, ms valor para el cliente. De este modo, los recursos fsicos empleados equipos, instalaciones, plantas, equipos de distribucin deben estar disponibles cuando se necesitan, y deben producir a la tasa y calidad requeridas, y a costo razonable, mientras se minimizan los riesgos de seguridad y entorno. Las empresas de primer nivel mundial estn respondiendo a esta ecuacin de valor. Su apuesta es no slo reducir costos, sino tambin eliminar la variabilidad y reducir los tiempos de ciclos. Similarmente, se han incrementado dramticamente las expectativas de rendimiento de los activos. Las nuevas filosofas de procesos y fabricacin y los diseos de equipos efectivos en costos exigen ajustar la efectividad del mantenimiento. Durante el curso, examinaremos estos conceptos y tcticas y cmo pueden ponerse en prctica. Numerosas industrias estn trabajando para elevar su fuerza competitiva con algunos de los planteamientos ms innovadores de la gestin del mantenimiento:

Mantenimiento productivo total. Desarrollado en el sector del automvil japons, particularmente en Toyota y empresas relacionadas, y despus difundido en empresas de proceso, alta precisin y otras.

Mantenimiento centrado en la fiabilidad. Un desarrollo originado en la aviacin civil y militar.

Terotecnologa. Propuesto por las Agencias Inglesas de industria y Entorno.

Ingeniera logstica. Desarrollada en sectores de la defensa militar, para mejorar la rapidez de la disposicin.

Sistemas de gestin informatizada del mantenimiento. Sistemas para gestionar equipos, materiales, mano do obra y costos principalmente en empresas de cierto tamao.

Sistemas expertos. Particularmente utilizados en diagnsticos de flotas (martimas o terrestres), y en la gestin de sistemas complejos de equipos en la industria de proceso.

Monitorizacn basada en condiciones. Particularmente para equipos rotativos, lubricantes y entornos de temperaturas elevadas.

Mantenimiento contratado. Sistema aplicado en la industria pesada y grandes plantas de proceso, particularmente en paradas de planta.

Cada uno de estos conceptos y tcticas puede aadir un valor significativo, incrementando la Habilidad y la efectividad de los activos. Pero ninguno de ellos por separado es la solucin completa para elevar al mximo la productividad. Desafortunadamente, muchas empresas adoptan un solo planteamiento nuevo como si l slo fuese la respuesta a un proceso tan complejo y altamente integrado como la gestin del mantenimiento. La gestin del mantenimiento es importante en todos los sectores industriales y en otros, y crtica en las empresas intensivas en capital. Conforme su importancia resulte ms evidente para la direccin, aumentar la habilidad de una empresa para proveer valor al cliente. Ester curso es un examen de algunas de las prcticas y modos de pensamiento ltimos sobre la gestin del mantenimiento, desde una perspectiva de economa empresarial.

Est estructurado en cuatro partes: empezando con el liderazgo efectivo, pasando al control de las funciones de mantenimiento, avanzando despus a las actividades de mejora continua, que ponen las bases de saltos de nivel en la productividad de los activos. La figura 1-2 es una ilustracin grfica de este planteamiento estructurado La parte I, describe cmo crear una visin prctica del mantenimiento desarrollando una estrategia de activos, efectivamente integrada, con el plan de negocios de la empresa. Los temas de gestin de recursos humanos para el mantenimiento se examinan con nfasis en la gestin del cambio, algo absolutamente necesario cuando se avanza hacia una cultura de mejora continua o radical.

TP RC

Gestin de datos.

CMMS

Mediciones, Indices, Bench-

marking.

Tcticas o estrat. de mant.

Planif. y program.

de recursos.

Estrategias Estrategia de Negocio

Planeamiento Estratgico Evaluacin del Mantenimiento

(Auditora)

Gestin y Desarrollo del Recurso Humano

Motivacin, Liderazgo, Pensamiento Productivo, Trabajo en Equipo,

Inteligencia Emocional, etc.

Saltos de Nivel

ontinua

antenimiento

Mejora C

Control de las funciones de m

Liderazgo

Re- Ingeniera

de procesos

Figura 1-2. Mantenimiento al mas alto nivel.

En la parte II, se describen los aspectos de proceso y procedimiento para ayudar a asegurar la productividad del ciclo de vida del equipo. Esta seccin incluye captulos sobre planificacin y programacin; el nivel de mantenimiento que debe realizarse de acuerdo con el valor y riesgo; tipos de mediciones del mantenimiento; y finalmente, la gestin de la informacin. Se han agrupado dos de los mtodos con ms xito para la mejora continua en la parte III. Uno es el planteamiento basado en la ingeniera, disciplina v lgica denominado mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). El otro basado en principios de implicacin de los empleados v calidad total, denominado mantenimiento productivo total (TPM). Finalmente, la ltima parte trata el paradigma emergente del logro de mejoras radicales mediante la reingeniera del mantenimiento bsico. Se utiliza una metfora constituida por una pirmide de bloques bsicos, para resaltar la necesidad de fundamentos slidos antes de alcanzar las estrellas, Con todo, deseo estimularle a mirar hacia arriba, a pensar desde lo alto.

TEMA 1: CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Si va a la estacin de servicio de su calle y pregunta al empleado quines son sus clientes habituales, le contestar inmediatamente. Trata directamente con ellos cada da. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello. En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricacin y proceso, la mayora de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta informacin crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. ste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En ste, se perfila eventualmente un plan estratgico y, usualmente, sigue su camino para aprobacin por la direccin general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestin del negocio, integrar una estrategia de gestin del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mnimo. Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dnde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dnde va. Una estrategia de negocio tpica tiene los siguientes elementos:

Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfaccin.

Un anlisis de los resultados econmicos. Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado. Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del

negocio.

Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos. Una declaracin de misin, principios gua y Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo

Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO

La vuelta a lo bsico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento.

Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con los estndares que se requieren.

La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y control requeridos

para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo

Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:

Como podemos disear equipos para una mejor mantenibilidad?

Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.

Cmo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos?

El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehculo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho. El mantenimiento es un paso de los diez del proceso de gestin de un equipo tal como vemos a continuacin

DesechoModificacin

Mantenimiento

Operacin

Diseo

Evaluacin

PlanEstrategia de

Equipo

Instalacin/Puesta a punto

Fabricacin/Compra

Fig 1- 1 Optimizar el valor de la inversin a lo largo del ciclo de vida

Estamos programados para pensar y actuar en funcin de etapas o grupos funcionales: -Yo diseo, t operas y algn otro repara- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engaamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia accin.

Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, ms fcil ser entender la necesidad de un activo, su diseo para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisin y consistencia y mantenerlo de forma fcil y poco costosa.

La gestin de los equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo y cmo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisin ms minuciosa establecer el propsito, funcin y los estndares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizndolo como opcin de inversiones de la empresa.

Despus de aprobar la inversin, se completan las especificaciones y diseo detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Despus de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad econmica se desecha.

Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarn involucrados los dptos. de mantenimiento, operacin, ingeniera, materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes

MARCO PARA LA ESTRATEGIA

La creacin de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:

Entorno de los equipos

Estrategia de negocio

Objetivos globales para ingeniera de planta y mantenimiento

Estatus corriente

Visin Desfase de resultados

Vectores de resultados

Principios, guas

Misn, mandato

Tcticas

Reorganizacin Educacin,

entrenamiento Sistemas, procedimientos

Mtodos, herramientas Conceptos

Fig 1-2 Modelo de estrategia de mantenimiento

Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados.

Los objetivos claves de cada funcin y elemento de la estrategia de negocios se determina teniendo esto en cuenta.

El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:

Maximizar la tasa de produccin de un producto particular.

Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin de un equipo.

Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.

Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.

Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin.

Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o ms paradas generales a lo largo del ao.

Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.

Ejemplo:

En un caso una organizacin se reestructur tan radicalmente que se alter cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor nmero de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres aos:

Recontruir el proceso entero de gestin de mantenimiento preventivo y planificado.

Crear un sistema de gestin de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestin de mantenimiento por computadora.

Introducir un proyecto piloto de formacin de tra-bajadores polivalentes (operadores con destrezas en mant.)

Aumentar las capacidades de planificacin del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo.

Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visin del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situacin actual.

DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO

La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situacin real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinacin para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre produccin y mantenimiento. Tcnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatizacin o sobre cmo pronosticar fallas probables.

Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y dbiles del sistema presente y determinar las reas que debe tener prioridad. El diagnstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visin, adems de tener un carcter amplio y cubrir todos los temas estratgicos, tcnicos, administrativos, culturales y de procedimientos.

Una auditora de gestin de mantenimiento puede tener las siguientes reas de revisn:

Carctersticas de la empresa. Entorno y estrategia del mantenimiento. Organizacin y gestin de RRHH. Administracin del mantenimiento. Planificacin, programacin y gestin de OTs Mantenimiento predictivo y preventivo (tcticas) Registros e historiales de equipos. Compras, almacenaje y control de stocks. Mediciones de rendimientos y satisfaccin del cliente. Automatizacin y tecnologa de informacin.

Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniera de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisin especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestin de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres aos, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc.

Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categoras definidas como los siguientes:

0

10

20

30

40

50

60

70

I II III IV V VI VII VIII IX X

Categoras

I Mantenimiento

II Organizacin y Administracin.

III Sistema de OTs

IV PM y anlisis de fallas

V Monitorizacin de resultados e informacin

VI . Almacenes y compras.

VII . Control de Costos

VIII Seguridad, orden y limpieza.

IX . Ingeniera del mantenimiento

X . Entrenamiento

Fig. 1-3 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico de barras

Estrategia

020406080

100I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

Anlisis de fiabilidad

Reingeniera de Procesos

Planificacin y Programacin

Gestin de materiales

Tecnologa de Informacin

Medicin de Resultados

Tcticas de Mantenimiento

Responsabilidad / Autonoma de los

empleados

Recursos Humanos

Fig. 1-4 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico Bell-Mason de araa

Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas reas de una organizacin. Todas las reas, produccin, ingeniera, direccin senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve reas comunes en funcin del estatus corriente puede facilitar la puntuacin:

CUADRICULA DEL NIVEL DE EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO

Estrategia

Gestin de recursos humanos

Panificacin y programacin

Tcticas de mantenimiento

Mediciones de funcionamiento

Tecnologa de Informacin

Implicacin de empleados

Anlisis de fiabilidad

Anlisis de procesos

Excelencia

Definidas estrategias de equipos y mantenimiento

Personal polivalente

Planificacin e ingeniera a largo plazo y de proyectos i t t

Todas las tcticas usadas se basan en anlisis

Efectividad del equipo; bench marking; base de datos de costos

Plenamente integrada; base de datos comn

Grupos autnomos de trabajo

Programas completos de anlisis

Revisin regular de costos, calidad y tiempo de procesos

Competencia

Plan de mejora a largo plazo

Polivalencia parcial

Buena planificacin, programacin del trabajo, apoyo de ingeniera

Algo de CBM algo de PM. Pocas sorpresas

MTBF/MTTR;, costos de mantenimiento separados

Completamente funcional; conectada con materiales / finanzas

Equipos de mejora continua

Aplicacin de algo de FMECA

Alguna revisin de procedimientos de administracin, ingeniera y

Comprensin

Plan de mejora anual

Grupos de oficios mezclados descentralizados

Establecido grupo de planificacin; ingeniera ad hoc

Inspecciones basadas en tiempo y uso

Paradas por causas; disponibles costos de mantenimiento.

Totalmente funcional, no conectada con otros sistemas.

Comits de mejora de reas de trabajo

Buena base de datos de fallos, bien usada.

Algunas revisiones de

tcticas y procesos de reparacin.

Conciencia

Plan de mejora PM

Centralizacin parcial de algunos oficios

Apoyo en problemas; programacin de inspecciones

Inspeccione' basadas en tiempo

Algunos registros de paradas, costos de mantenimiento no segregados.

Programacin de mantenimiento bsico; algunos registros de componentes.

Alguna mejora, revisiones de Seguridad.

Se recogen datos, poco usados.

Revisin alguna vez del proceso de mantenimiento.

Inocencia

Mayormente reactivo a averas

Altamente centralizada

No planificacin; poca programacin; no ingeniera

Slo inspecciones en parada anual

No enfoque sistemtico; no disponibles costos de mantenimiento

Sistemas manuales o especiales ad hoc.

Slo reuniones direccin - sindicatos obligadas.

No registros de fallos.

Nunca se revisa.

Fig. 1-5 Evaluacin del Mantenimiento de la excelencia a la inocencia

DESARROLLO DE LA VISIN

Una vez que se determian dnde est la gestin de mantenimiento se desarrolla la visin compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visin, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento.

Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las diferencias enbtre las mejores prcticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos:

Asegurar que la mejor prctica es una visin realista de su sector industrial y su operacin particular.

Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.

Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin del modo de trabajar y metas que logran los lderes de un campo particular. La investigacin puede incluir la revisin de los mtodos de una planta hermana, los de un competidor con xito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial

Obtener esta informacin puede ser difcil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opcin pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prcticas.

Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y dbiles antes de estudiar la gestin del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras orga-nizaciones, debe estar dotado de una lista de parmetros especficos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cmo logran sus resultados.

Hay una diferencia significativa entre perfilar una visin y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visin deben estar implicados en el plan de man-tenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesin de planificacin estratgica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparacin previa o con el uso de matrices de priorizacion, sesiones de brainstorming y tcnicas de animacin de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirn responsables de su ejecucin.

La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener inters directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo ms objetivo y ms implicacin individual. Por su-puesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los mtodos modernos de gestin del mantenimiento y comprender el alcance de la visin.

PREPARACIN DEL PLAN

Habiendo determinado la visin y revisado el mantenimiento, se debe disear el plan para lograr la visin. Debemos considerar:

La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificacin, priorizacin, materiales, trabajo/habilidades, fases en la accin, seguridad, justificacin, aprobacin, programacin de la produccin, planificacin de la capacidad, ejecucin, informacin seguimiento y satisfaccin del cliente.

La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.

Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.

Las fechas de inicio y terminacin, y los hitos a lo largo del camino.

El especialista o persona responsable de asegurar una ejecucin eficiente y el

facilitador que proveer los recursos

La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se est en la direccin correcta.

Cierta empresa, con una slida historia de Habilidad y rentabilidad, desarroll una estrategia global de gestin de activos fsicos, que trat la mayor parte del proceso de gestin de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluacin econmica de proyectos, y gestin del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstruccin y readaptacin, en un entorno de reduccin de costos. Una divisin clave desarroll su propia estrategia de mantenimiento basndose en la visin global de la compaa:

La misin. Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologas y mtodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno. Cada palabra fue perfilada despus de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenan que vivir con las actividades.

Objetivos. Se perfil una visin estudiando la situacin corriente sus desafos en estructura, planificacin, mtodos, habilidades, tecnologas aplicadas y mediciones determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres aos. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visin. El foco de atencin fue tener una efectividad del equipo ms elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento ms bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.

Acciones. Cada objetivo fue apropiado por un campen, que comprometi recursos, desarroll un calendario y estructur un plan de ejecucin detallado. La orquestacin de estos planes fue la clave del xito global. Mantuvieron reuniones de revisin de progreso cada dos meses para compartir xitos y gestionar frustraciones.

SUBCONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento subcontratado son estratgicamente importantes. La mayora de empresas subcontratan algn modo del mantenimiento.

El mantenimiento subcontratado tiene muchos beneficios como la nivelacin de la carga de personal en las paradas generales y los factores de capacidad y costo. Tiene inconvenientes como la dificultad de controlar la calidad y mano de obra con experiencia necesaria.

Para contestar la cuestin estratgica de si debe subcontratar prociones significativas de su mantenimiento planificado y preventivo, debe entender primero, el concepto de ventaja competitiva.

Su empresa tiene uno o varios productos o servicios nucleares que provee a sus clientes. Para producir stos, hay unos pocos procesos nucleares y activos fsicos asociados a estos procesos. Puede considerarse una ventaja competitiva mantener en elevada condicin de capacidad y efectividad en costos estos activos, algo que le permita competir y ganar en el mercado? Si es as, la subcontratacin del mantenimiento de estos activos puede reducir algo de su ventaja competitiva.

S, por razones estratgicas, planea contratar mantenimiento, sus preocupaciones claves debern girar alrededor de la productividad del contratista. Idealmente, los contratistas sern objeto de una profunda revisin, entrenados adecuadamente y no cambiados frecuentemente. Debe intentar contratar proyectos especficos, bien definidos y asegurar que se establecen y monitorizan cuidadosamente estndares de ejecucin apropiados. Las lneas entre el trabajo de mantenimiento interno y externo deben estar claramente trazadas. La subcontratacin puede facilitar una gran flexibilidad a las operaciones, pero requiere una direccin y control estratgicos.

A pesar de tener una estrategia clara, los planes bien trazados pueden llevara equivocaciones. Minimizar considerablemente el riesgo de que suceda esto si se sigue el camino de la mecnica

expuesta al inicio: conocer a sus clientes, dedicarse a satisfacer sus necesidades.

TEMA 2: GESTION DEL CAMBIO

Indice

1. El cambio.

2. Organizacin de la estructura de mantenimiento.

3. Polivalencia.

4. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.

5. Compensaciones y recompensas.

1. EL CAMBIO

Adems de la muerte y los impuestos, el cambio es algo con lo que siempre hay que contar. Actualmente el cambio es ms rpido que nunca y es impredecible. A muchas empresas las pone en serias dificultades, incapaces de saber cmo enfrentarlo.

Tal atmsfera cargada exige reflexiones rpidas para permanecer competitivos. Lo que se necesita hoy es un cambio desde dentro. Una organizacin debe dirigir su propio curso de forma controlada y organizada hacia una meta o visin predeterminadas.

El cambio puede describirse como el un movimiento de un estado a otro, a travs de varias fases de transicin, hasta una condicin final. Para la ingeniera de planta y el mantenimiento, el objetivo principal es elevar la productividad del equipo. Esto puede implicar muchas reas:

Tecnologa de creciente complejidad en cada aspecto del trabajo. Gestin integral de datos e informacin de empleados, activos fijos, costos, rendimientos y

actividades.

Automatizacin avanzada de procesos que requieren menos operarios y ms tcnicos de elevada formacin.

Tolerancias de diseo ms estrictas para productos de mayor calidad y menos intervencin de mantenimiento.

Ciclos ms cortos hacia la obsolescencia y reduccin de los tiempos para situar en el mercado nuevos productos.

Mayor escala de la planta con creciente flexibilidad. Metas de inversin ms elevadas y mrgenes de beneficios adecuados dentro de la nueva

economa global.

Estndares de seguridad y salud ms elevados. Cuidado ms estricto del entorno para todos los grupos colectivos implicados. Incremento del grado de subcontratacin conforme la empresa se limita a trabajar directamente

en sus competencias especiales y ms exclusivas y subcontratar el resto.

Cambios en la leyes de responsabilidad del producto. Expectativas de autorrealizacin de los empleados en su trabajo.

Inicialmente hemos establecido la direccin estratgica o visin- para el mantenimiento, para tener xito, esta visin que se tiene para el mantenimiento debe ser asumida por todos los empleados, los cuales deben entender, aceptar y, especialmente, internalizar la necesidad de cambio.

Una organizacin puede cambiar slo por intervencin de las personas involucradas en ella. Es decir , cambiar requiere una necesidad sentida por todos y una visin compartida. Tambin requiere de medios apropiados. Un planteamiento global del cambio de organizacin y trabajo se resume en:

1. Establecer la necesidad de cambio.

2. Conseguir que todos los empleados se involucren y comprometan.

3. Establecer los objetivos.

4. Definir el planteamiento.

5. Clarificar los lmites.

6. Recoger todos los hechos y analizar

7. Preparar opciones y seleccionar la solucin

8. Desarrollar el plan

9. Ejecutar el plan.

10. Medir y verificar los resultados.

11. Asegurar los resultados: difusin, comunicacin, capacitacin, estandarizacin, normalizacin.*

Figura 2-1 Planteamiento global de la gestin del cambio

El aspecto ms difcil del cambio es usualmente convencer a todos los afectados de la necesidad del cambio. Esto no es fcil, especialmente cuando significa desestabilizar toda la organizacin. El mpetu para el cambio organizacional surge a menudo del temor al cierre de la empresa o de una huelga prolongada de los trabajadores.

Pero hay otros planteamientos ms positivos para intentar el cambio. Una revisin independiente de la gestin de activos o del mantenimiento de los equipos puede ser un punto de partida apropiado para iniciar el cambio. Son valiosas la objetividad de algn experto externo, las sugerencias lgicas y las referencias externas contrastables. Una encuesta sobre la satisfaccin de los clientes puede facilitar informacin que indique cmo perciben los clientes a la organizacin (Mantenimiento escucha a operacin, los talleres de reparacin escuchan a mantenimiento, etc).

Esta desestabilizacin significa bsicamente reorganizar el status quo y, a su vez, liberar a los empleados para pensar en mejores alternativas facilitando as el movimiento de la organizacin. Idealmente, el cambio debe hacer ms eficiente a la organizacin y, al mismo tiempo, hacer el trabajo ms interesante y satisfactorio. Los empleados no deben slo apoyar los nuevos mtodos, sino deben tener participacin en su diseo. Si no estn directamente implicados, la situacin no mejorar y la organizacin no conseguir beneficios, si no es que, por el contrario, resulta perjudicada.

Las personas se resisten al cambio por muchas razones. El temor es una principal: Temor a lo desconocido. Temor a perder destrezas habituales. Temor a perder status. Temor a no ser capaz de estar a la altura de los cambios. Algunos empleados pueden sentir que implica criticar su gestin anterior. Otros pueden criticar a los que postulan el cambio o, incluso , la necesidad de hacerlo. An otros pueden no estar de acuerdo con la meta esperada, especialmente si estn haciendo poco o no aportando nada o si sienten que el nuevo plan se les est imponiendo desde afuera.

Todo esto ayuda a entender lo que los siclogos denominan el ciclo de una prdida referente a la ocurrencia de cambios significativos en la vida de las personas.

CCIICCLLOO DDEE UUNNAA PPRRDD DDAA II

21

NNeeggaacciinn

No!

22

AAnngguussttiiaa

23

NNeeggoocciiaacciinnDDeepprreessiinn

25

Aceptacin!

24

Figura 2-2 Reacciones ante un cambio radical

El ciclo de una prdida se desarroll para aconsejar a las personas que han sufrido una desgracia importante, por ejemplo, la prdida de un ser querido, un divorcio o una quiebra. Tambin se aplica al caso de un cambio importante en nuestro trabajo.

Al principio, se niega que haya la necesidad de cambiar, tal como subcontratar gran parte de lo que pensbamos era nuestro trabajo nuclear. Despus viene la angustia o necesidad o ansiedad ante que esto pueda suceder, contina la negociacin para curar el sntoma pero no la causa. Sigue una parte depresiva ms o menos fuerte. Finalmente, se acepta la nueva realidad. Entender este ciclo de prdida puede ayudar a ajustarnos al cambio y a gestionar el modo de introducirlo.

Tambin podemos ilustrar el proceso de cambio como campo de fuerzas.

Restricciones o inhibidores

Fuerzas directoras o facilitadoras

Falta de confianza

Diseo del trabajo

Estructura de salarios

Tecnologas conocidas

Disponibilidad de recursos

Insatisfaccin del cliente

CAMBIO

O R G A N I Z A C I O N

Figura 2-3 Ejemplo de anlisis de campo de fuerzas El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre la suma de las fuerzas de direccin y las fuerzas restrictivas. Cuando un grupo de direccin, equipo de estudio o de proyecto se pone en accin, se debe considerar realizar un anlisis de campo de fuerzas y, consecuentemente, documentar los vectores de direccin claves y restricciones a superar en la organizacin.

Hay tres estrategias bsicas para lograr el cambio:

1. Incrementar las fuerzas directoras.

2. Reducir las fuerzas restrictivas.

3 Una combinacin de 1 y 2.

Facilitando informacin a travs de la educacin y entrenamiento, aumentar considerablemente las oportunidades para el xito a travs del cambio. En vez de estar permanentemente dirigidos desde arriba, los empleados participarn en la nueva configuracin de las cosas y las asumirn con menos obstculos.

El benchmarking de indicadores, procesos y estructuras de organizacin puede ayudar tambin a determinar directrices y tasas de cambio, particularmente si la organizacin externa estudiada, es la mejor del rea en cuestin. Algunos atributos notables del cambio en empresas eficientes son:

Son dirigidos estratgicamente.

Tienen una cultura participativa.

Utilizan mtodos de trabajo en equipo.

Sus funciones estn equilibradas.

Son flexibles.

Estn integradas (no simplemente con funciones intercomunicadas)

Sus comunicaciones son excelentes.

El estilo del liderazgo es clave para implantar el cambio. Si los lderes no estn plenamente comprometidos -si vacilan, cuestionan sutil o abiertamente la necesidad, o tienen prioridades ms acuciantes- el xito resultar severamente perjudicado. Si el deseo de los lderes de estimular la participacin parece reticente, los equipos de trabajo dudarn de la importancia de lo que estn haciendo. Por otro lado, si los lderes dominan el proceso de cambio con una visin personal, otros pueden resentirse e inflexibilizar sus actitudes. El liderazgo consiste en un fino equilibrio entre facilitar compromiso, motivacin y direccin.

En resumen, el cambio es ms aceptable cuando:

1. Se entiende

2. Las personas afectadas ayudan a crearlo.

3. Se ha planificado.

4. El personal puede compartir sus beneficios.

5. No perjudica la seguridad.

6. Es el resultado de principios previamente establecidos, ms bien que impuestos mediante un edicto personal.

7. Se lidera con eficacia.

La implantacin ms obvia de cualquier cambio significativo de una organizacin es la estructura misma.

El papel de un jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organizacin, se ocupa de formar y guiar valores. Un buen jefe se opone a los que se contentan con manipular las recompensas y los sistemas formales, y que no se sujetan sino al concepto estrecho de rendimiento a corto plazo.

Chester I. Barnard (1938)

Estructurar el propsito de la empresa representa un desafo a la creatividad en el sentido que implica la transformacin de hombres y de grupos; unidades tcnicas neutras, en seres participantes que tienen personalidad propia, una sensibilidad y una voluntad de comprometerse.

Es, realmente un proceso educativo. El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y en trabajar de nuevo los materiales humanos y tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos y durables valores............

.......Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms all de la exigencias tcnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas.

Cuando los individuos se vinculan a una organizacin o se atan a una manera de hacer las cosas en calidad de personas y no de tcnicos, la organizacin se cambia de instrumento desechable en fuente valiosa de satisfaccin personal......

El lder es primordialmente un experto en la promocin y en la proteccin de valores

Philip Selznick (1957)

2. ORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO

La gestin del mantenimiento fue un tema importante en los aos cincuenta y sesenta. Las instalaciones y las fbricas automatizadas, complejas, de gran escala se multiplicaron por todas partes. La fuerte demanda de los consumidores hizo trabajar a muchas fbricas hasta cerca del lmite de su capacidad. El tiempo disponible efectivo era el objetivo supremo, y el control era la clave.

El director de mantenimiento centraba todas las organizaciones de mantenimiento. Tpicamente esta persona era responsable de todos los aspectos del apoyo a las instalaciones: funcionamiento ptimo de elementos mecnicos y elctricos, energa elctrica, vapor, servicios de aire comprimido y agua, planificacin e ingeniera de mantenimiento, talleres de reparacin y trabajo de vigilancia, y mantenimiento de la obra civil. Casi todos los servicios se despachaban centralmente y los repuestos y materiales se regulaban desde un almacn central.

La fuerza de este sistema se desplegaba en dos facetas. En primer lugar, aseguraba el control sobre las polticas , procedimientos, sistemas, calidad y entrenamiento. En segundo lugar, poda garantizar la nivelacin eficiente entre de las cargas de trabajo de todas las operaciones. Por otra parte, las principales desventajas eran la inflexibilidad, que se constataba de muchas formas:

1. Tiempos de respuesta lentos a las peticiones de produccin.

2. El personal de mantenimiento desconoce caractersticas especficas de algunos equipos de la planta.

3. Los responsables de operaciones desconocen muchas de las caractersticas de los oficios de mantenimiento.

4. Rigidez del planteamiento, procedimientos y polticas.

5. Procesos burocrticos y altas tasas de cargo por los trabajos de reparacin.

6. Insatisfaccin de los usuarios sobre la asignacin de recursos.

7. Estricta demarcacin de responsabilidades entre oficios, y entre mantenimiento y produccin, creado guerras de vecindad.

8. Enfoque a la eficiencia, no a la efectividad. La competencia global y la bsqueda de competitividad a mediano y largo plazo ha transformado la teora del mantenimiento centralizado. La produccin se ha convertido en responsabilidad de cada rea o de los directores de producto con ms fuerza que antes, son quienes tienen que reaccionar rpidamente ante los imprevistos y los cambios sbitos de condiciones y demanda. Asimismo, la participacin en actividades de gestin y el enriquecimiento de las tareas de los operarios de las lneas de produccin estn mejorando la productividad y efectividad. Este movimiento impulsa la descentralizacin y tiende a traspasar actividades de mantenimiento a las lneas de operaciones.

A pesar de su popularidad, la descentralizacin no es la panacea. Permanecen algunas cuestiones cruciales: Tiene que conducir inexorablemente el control central a la inflexibilidad? Cmo pueden manejarse consistentemente la ingeniera de mantenimiento y la gestin de riesgos de rea a rea, bajo una descentralizacin total?

Lo que es claro es que un planteamiento dogmtico hace poco por equilibrar tcnicas nicas sistemas y complejidades de conocimientos y conductas. Un planteamiento mejor es es revisar la estrategia de mantenimiento: sus obligaciones, polticas, objetivos claves y estructura. Es importante no perder de vista el plan de negocios de la empresa y el entorno en el que la funcin de mantenimiento debe cumplir sus metas.

No hay estructura de organizacin correcta que pueda transferirse desde un libro a una situacin real particular. Hay slo estrategias que pueden aplicarse especficamente a situaciones especficas. Usualmente la mejor solucin para reestructurar una organizacin de mantenimiento es un hbrido de funciones centralizadas y localizadas en distintas reas.

En el caso de una empresa microelectrnica del Medio Oeste de EEUU, la planta de ms de 18 hectreas se dividi en cuatro fbricas especializadas que producan diferentes productos componentes y productos qumicos, conectores, circuitos electrnicos hbridos y condensadores. Despus de la introduccin de mtodos de fabricacin JIT, las fbricas se dividieron adicionalmente en 60 clulas de produccin. El mantenimiento se organiz fundamentalmente en un sesgo centralizado, pero este arreglo ocasionaba tiempos de respuesta inaceptablemente largos y un servicio menos que satisfactorio. Era raro que el mismo tcnico de mantenimiento se despachase a la misma clula en diferentes das, de modo que la curva de aprendizaje de cada mecnico de mantenimiento se retrasaba de modo exagerado. Despus de de muchas consideraciones y debates entre los directores de produccin y mantenimiento, se acord tener la siguiente estructura de mantenimiento:

Un Departamento Central para el mantenimiento de instalaciones, almacenaje y control de repuestos, talleres de mecanizado y fabricacin de piezas, utilaje, base de datos y entrenamiento del personal especializado.

Servicio de mantenimiento particular para cada fbrica, con talleres, y para planificacin y programacin, educacin de operarios e ingeniera de mantenimiento.

Mantenimiento de clulas con equipo polivalentes (a veces cubriendo varias

clulas), para el mantenimiento urgente, mantenimiento preventivo y reposicin de piezas y consumibles.

Es siempre importante tener en cuenta, cuando se estudie su estructura, el objetivo ltimo del mantenimiento:

Promocionar la efectividad de los equipos a costo razonable.*

3. POLIVALENCIA O MULTIFUNCIONALIDAD

Podemos fcilmente ver, conforme toman cuerpo la descentralizacin y flexibilidad, que resulta esencial mejorar en forma programada el desarrollo de las destrezas del personal. Los directivos deben contrarrestar las inevitables duplicaciones de un sistema descentralizado con una mejora significativa de la productividad de todos los implicados y rendimientos ms elevados de mquinas e instalaciones. Una opcin es educar a los trabajadores para que adquieran mltiples conocimientos y destrezas.

Hay otros varios desafos cuando se introduce la polivalencia: disputas entre lmites de responsabilidad y dificultades de comunicacin, nivelacin de cargas de trabajo, demandas de enriquecimiento de tareas, y planificacin de la educacin y carreras resultantes. En respuesta las organizaciones comienzan subcontratando para suavizar los picos de las cargas de trabajo. Organizan equipos flotantes centralizados de personal especializado para las paradas generales y grandes revisiones. Asimismo, se comparten los deberes de produccin y mantenimiento, incrementando en know how del grupo de mantenimiento centralizado.

El entrenamiento en mltiples habilidades significa facilitar a los empleados todas las destrezas necesarias para ejecutar efectivamente sus tareas, mientras el enriquecimiento del trabajo de cada uno promueve la iniciativa individual. La intencin de entrenamiento en mltiples habilidades es la flexibilidad. Su objetivo no es tener a cada uno haciendo todo y eliminar los conocimientos especializados, o aflojar los estndares de calidad del trabajo. Si el logro de la polivalencia del personal se plantea simplemente como medio de reducir costos en vez de mejorar la productividad, se perder la largo plazo sus beneficios ms significativos.

No es sorprendente que el personal tenga algunas legtimas preocupaciones sobre la polivalencia:

1. No hay normalmente certificacin de cualificaciones profesionales que puedan reconocer o transferir a otras empresas. Los programas de polivalencias tienden a fijar los empleados en una empresa.

2. Los programas de educacin pueden estar pobremente concebidos o aplicados.

3. La polivalencia ignora las pautas de carreras tradicionales, en las que la experiencia especializada o valiosa conduce a promociones.

4. Algunas organizaciones generalizan las destrezas para satisfacer necesidades inmediatas, de nuevo reduciendo la movilidad.*

5. El entrenamiento en mltiples habilidades puede ser un precursor del mantenimiento subcontratado.

6. A menudo, las empresas introducen programas de polivelencia con reducciones de la planilla de personal y esquemas de compensaciones inapropiadas.

Estos temas deben tratarse y discutirse abiertamente lo antes posible, dentro del proceso de estimular el compromiso e implicacin de los empleados.

La planificacin de la polivalencia debe centrarse en el anlisis de tareas y necesidades. Qu trabajos se realizan actualmente por subcontratistas y en qu especialidades? Es apropiado el nivel actual de habilidades? Cules son las tareas realizadas ms frecuentemente de las funciones u ordenes de trabajo tpicas?

Esta informacin puede encontrarse en historiales de rdenes de trabajo, estudios de ingeniera industrial, manuales de mantenimiento, o mediante encuestas y cuestionarios de los empleados.

A travs del anlisis de necesidades y tareas, se puede desarrollar un programa de educacin y entrenamiento.

Muchas empresas han descubierto que es necesaria ms educacin bsica antes de empezar el entrenamiento en destrezas particulares

La primera prioridad es elevar el nivel de lectura y escritura y de manejo de nmeros.

Despus el personal operario puede beneficiarse de descripciones claras de principios y mecanismos elctricos, menicos, electrnicos, etc., y, por otro lado, de operaciones, estndares y otros.

En un nivel ms general, la informacin puede incluir habilidades bsicas de manejo de computadoras, estadstica y conceptos y mtodos de mantenimiento y gestin de la calidad.

Es importante alternar entre la enseanza en el aula y la prctica en el trabajo, incluyendo la rotacin de tareas.

ORGANIZACIN DE LA ENSEANZA

Una buena prctica es organizar las diferentes tareas realizadas en el mantenimiento, en mdulos de destrezas.

Los mdulos se organizan despus en grupos lgicos de varias habilidades en los que se pueda progresar.

La educacin en mltiples hablidades no debe intentarse sin considerar compensaciones.

En muchos casos, los representantes de los empleados ayudan a disear sistemas de retribucin en funcin de conocimientos, en los que se paga a los trabajadores por aprender nuevas habilidades.

Por supuesto, debe emplear cada destreza particular cundo y dnde se necesiten.

Debe asegurar que puede medir los resultados, y entonces recompensar en consecuencia con primas y otros beneficios.

El entrenamiento en mltiples habilidades ofrece rentabilidad, pero a un precio.

Al costo directo del aumento de retribuciones, hay que aadir inversines significativas en educacin, entrenamiento y medios para esto, tiempo de personal que ensea, y cambios en los sistemas existentes.

La empresa debe, quiz, pagar, al menos inicialmente, el tiempo invertido en educacin - bien directamente o con la contratacin de personal externo que sustituya temporalmente al educando.

Con todo, los beneficios a largo plazo de la polivalencia merecen los sacrificios pues los beneficios son variados:

1. Aumento de la flexibilidad en programacin de asignacin de tareas.

2. Tiempos de respuesta ms cortos ante nuevas necesaidades y problemas.

3. Reduccin de la necesidad de supervisin.

4. Mayor productividad de trabajadores y equipos.

5. Mejora de la moral de los operarios y personal en general.

6. Mejora de la programacin, integracin y comunicacin.

7. Empleos ms estables.

8. Mayor satisfaccin en el trabajo

EJEMPLO DE PROGRAMA DE EDUCACION

Fabricante de articulos de consumo Lever. Produce jabones, detergentes y otros productos de higiene personal y lavandera.

Opera varias plantas en EUA y Canad, una de las cuales esta ubicada en Toronto.Despus de firmado el acuerdo comercial NAFTA entre EUA y Canad, se recrudeci la competencia ente las diversas plantas de Lever por la fabricacin de los diferentes productos.

La planta de Toronto increment la productividad y flexibilidad de su personal de mantenimiento mediante la educacin en mltiples habilidades:

Los objetivos globales fueron:

Ampliar la gama de habilidades de cada mecnico.

Reducir la complejidad de las demarcaciones entre oficios.

Facilitar pautas de nuevas carreras.

Incrementar el nivel de habilidad de los oficios claves.

La filosofa era un trabaj - una persona

Trabajando en estrecho contacto con dos escuelas de formacin profesional, Lever dise una serie de cursos para facilitar que, digamos, un montador de tiles adquiriera destrezas elctricas bsicas, y que un electricista adquiriese capacidad para hacer ajustes de alineacin y eliminacin de vibraciones.

Se desarroll un curriculum de progreso de modo que montadores de tiles y electricistas pudiesen alcanzar una categora superior como tcnicos polivalentes (multifuncionales), incrementando el salario conforme progresasen.

Durante la primera ronda de educacin, alrededor de 80% de los mecnicos y reparadores participaron en el programa y un 95% de ellos pas los niveles exigidos en los cursos.

Cada persona tena un registro donde anotaban los diversos mdulos completados y los que restan para alcanzar el siguiente nivel.

El proceso de adquisicin de mltiples habilidades continu en curso con revisiones d ela direccin y del sindicato local.

El gobierno local aprob la titulain profesional de mecnico industrial polivalente, con la especificacin de los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios.

4. APREDIZAJE, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

EL APRENDIZAJE

El aprendizaje es una actitud, una forma de vivir.

Los que valoran los conocimientos no temen investigar si sospechan que hay un modo ms productivo de hacer las cosas.

Si encuentran una solucin mejor, adoptan la prctica y permiten que otros tambin la aprendan.

Mientra todo esto tiene un sentido econmico obvio, hay an variaciones en los rendimientos de las diferentes empresas.

La productividad puede variar considerablemente de unas plantas a otras, incluso despus de descontar factores tales como el tamao, edad y entorno.

Incluso en grandes plantas, una prctica innovadora adoptada con xito en un departamento puede ser ignorada en otro.

Se producen inconsistencias en las operaciones de mantenimiento, en las actividades de supervisores y en las operaciones de los trabajadores de lnea.*

Responsabilizar a los empleados de la productividad y rendimientos no necesariamente produce los resultados esperados.

Encontrar los mtodos ms productivos tiene mucho que ver con el acceso a la informacin de varias clases.

Depende de las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados.

Significa compartir ideas e innovaciones, y requiere tener vas abiertas a las mejores prcticas de industrias similares.

La educaciny entrenaiento de los empleados es el punto de partida para estimular un entorno de aprendizaje.*

LA ESTRATEGIA DEL APRENDIZAJE

Esta estrategia debe tener:

Un objetivo claro.

Una revisin de las nesidades de educacin.

Una comprensin de la cultura de trabajo necesaria.

Un plan de implantacin que trate las necesidades de educacin y cultura de trabajo.

Los costos y beneficios asociados.

Evaluar continuamente si se cumplen los objetivos.

La educacin puede ir desde el dominio de elementos bsicos de lectura y escritura (de modo qe los empleados puedan al menos leer y redactar los impresos de que especifican sugerencias) a la capacidad de aprender a partir de manuales tcnicos de procedimientos, especificaciones y dems capacidades intermedias.*

EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

Cul es la diferencia exacta entre educacin y entrenamiento?

Por qu ambos son necesarios para ejecutar tareas tcnicas?

El objetivo de la educacin es ampliar los conocimientos sobre un tema, de modo sistemtico tal que una persona no informada pase pase por las etapas que van desde los conocimiento bsicos al entendimiento total.

La meta del entrenamiento es elevar la capacidad de una persona a travs de la prctica real

experimentando los problemas que hay que resolver mediante ensayos, pruebas y errores, afinando las habilidades personales.*

Para definir las necesidades de educacin y entrenamiento, hay que relacionar las tareas con las habilidades requeridas para ejecutarlas.

Adoptar un planteamiento de abajo-arriba (basando los requerimientos de mantenimiento de equipos e instalaciones en las recomendaciones de fabricantes de equipos y en registros de historiales de everas) puede ser abrumador.

En vez de ello, si observa las cosas de arriba-abajo (revisando los rendimientos de mquinas e instalaciones contra requerimientos o expectativas) es ms probable que identifique reas con dificultades.

Muchos de estos problemas estn causados por deficiencias en conocimiento y habilidades.*

PLANIFICACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

Cuando planifique un programa de entrenamiento, piense no slo en lo que debe incluir, sino en:

Quin. Para optimizar los costos y el efecto en el personal disponible.

Qu. Considere programas de la planta, temas culturales, trabajos despus de la jornada normal.

Dnde. Considere programas fuera de la planta, en el hogar, fuera de la ciudad.

Por quin. Instituciones educativas de la ciudad, supervisores, proveedores, consultores.

Cmo. Combinacin de instrucciones en aula y prcticas en el trabajo, conferencias, medios audiovisuales, estudio en casa.

Cunto. Estndares, evaluaciones, certificaciones.*

GESTION Y LIDERAZGO

La direccin, es una habilidad importante tambin para mecnicos y expertos en mantenimiento y reparaciones.

Sin embargo a menudo no se piensa en facilitar educacin en Gestin y mando de personas a estos expertos.

El tpico supervisor ha recibido promocin por su actitud tcnica y capacidad de trabajo slo o en equipo. Con todo, puede no tener ninguna habilidad inherente para dirigir.

Un director de mantenimiento con buenos conocimientos tcnicos, perosin habilidad para liderazgo, administracin, presupuestos y control de la productividad, puede ser un estorbo.

La mayora del personal no nacen lderes, se les tiene que ensear.*

COMPARTIR Y DAR RECONOCIMIENTO

Muchos planificadores actan solamente como perseguidores de piezas y componentes, datos y personas. Como tienen poca experiencia directa en la planta, su credibilidad puede estar seriamente cuestionada por supervisores y mecnicos.

Para que las personas puedan gestionar el cambio, necesitan educacin. Tambin necesitan estmulos.

Compartir resultados positivos es un buen medio de lograr esto ltimo.

El reconocimiento pblico no slo motivar a muchos, tambin ampliar los conocimientos de todos.

Un intercambio abierto de ideas conduce seguramente a un incremento de la productividad.*

5. COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS

El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras.

Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o bien, ms arriesgados.

La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo.

El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras.

Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o bien, ms arriesgados.

La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo.

Las compensaciones se dividen en cuatro categoras principales: salario base, incentivos monetarios, beneficios y obsequios

a) Salario base: Posicin/estructura, antigedad, tareas/ deberes, nivel de conocimientos/habilidades, responsabili-dad.

b) Incentivos. Tenemos los Incentivos Individuales: bonos discrecionales, frmula, participacin en beneficios, acciones, trabajo por pieza (destajo), tiempo estndar, plan de sugerencias. Incentivos de grupo: Acciones, compartir productividad, beneficios.

c) Beneficios: Seguro mdico, seguro dental, seguros de vida, hogar y coche, segurode incapacidad/desempleo, medicina, cuidados de la visin, planes de ahorro, pensiones.

d) Obsequios: Prstamos, telfono, herramientas, vestimenta, educacin, clubs sociales, eventos recreativos culturales, descuentos en compras.

Las recompensas no monetarias, son otro modo, adems de los salarios base e incentivos, de reconocer a individuos y grupos por el trabajo bien hecho.

No hay pautas comunes para los obsequios, que varan grandemente dependiendo de la organizacin.

En la mayora de los casos, lo primero es dar gracias por la terminacin de los proyectos, trabajos importantes o la culminacin de cursos formales del programa de educacin.

Tambin las compensaciones se amplian a logros de contribuciones significativas a la calidad, mejoras en costos y tiempos, y avances en conocimientos o competencias aplicables al trabajo.

Las recompensas pueden variar desde certificados, medallas, trofeos, a cenas y fines de semana con viaje y estancia pagados.

TEMA 3: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE RECURSOS LEO KENNEDY

Lo que ms desea cada director de planta o flota de transportes es dormir tranquilo - dejando su oficina por la

tarde confiando en que su equipo lo operar fiable y eficazmente hasta la maana siguiente. Desafortunadamente, es rara tal paz mental. Averas, reparaciones de emergencia, tiempos de parada no programada, trabajo necesario en tiempo extra, y rupturas en los stocks de repuestos: todas estas circunstancias reducen la capacidad del negocio y los beneficios.

Lo que se necesita es un programa de mantenimiento efectivamente planificado y programado (administrado) para reducir los trabajos y tiempos de parada cuando algo va mal. Asegurar que se usan los componentes y materiales correctos, se traducir en reparaciones de ms alta calidad que en el caso de operaciones no planificadas. Esto es lo que es necesario:

- Un plan secuenciado, documentado, con descripciones y planos de lo que tiene que hacerse. Tomar tiempo para revisar los manuales de reparacin. Usar las personas ms altamente calificadas, en lugar de cualquiera otra que est disponible, o sin carga de trabajo.

- El trabajo no deber comenzar hasta que todas las piezas y componentes necesarios estn disponibles.

- Programar las tareas dentro de la mejor ventana de produccin de modo que se causen los menores perjuicios a clientes y programas productivos.

Algunos estudios hechos por varios equipos de investigacin, incluyendo Alcan y General Motors, han mostrado una clara conexin entre el mantenimiento planificado y la reduccin de costos. No slo se ve en esto algo que tiene intuitivamente sentido, es una opcin estadsticamente sana. Por supuesto, toda re-paracin no necesita una planificacin y programacin detalladas, pero es claro que s lo necesitan los trabajos que incluyen procedimientos complejos, oficios especializados y. numerosos componentes de repuesto.

LOS SEIS PASOS CLAVES El trabajo de mantenimiento efectivo se desglosa en seis pasos claves. El proceso empieza con la identificacin de lo que tiene que hacerse y concluye analizando por qu ha tenido que hacerla en primer lugar

IDENTIFICACIN PLANIFICACION

PROGRAMACION

ASIGNACION

EJECUCION

ANALISIS IDENTIFICACIN Establece la necesidad de realizar un trabajo de mantenimiento. La necesidad puede surgir de algo tan simple corno las vibraciones o ruidos de un cojinete o de algo tan complejo corno interpretar las tendencias de un grfico de vibraciones. Las observaciones, si son aleatorias, tienen baja probabilidad de captacin de un problema antes de que ste se convierta en costoso. Es mucho mejor programar inspecciones por operarios que conozcan bien los equipos y sean sensibles a su estado.

Como su automvil familiar, ste se beneficiar de la limpieza, lubricacin y ajustes regulares, y de la observacin regular de seales de anormalidad o rendimientos irregulares. Estos son puntos importantes corno seales tempranas de problemas, y pueden ayudarle a decidir dnde debe posicionarse un trabajo en la cola de reparaciones.

PLANIFICACIN La planificacin debe asegurar que se consideran (y de esta forma ms adelante se podrn disponer) de todos los recursos necesarios para hacer el trabajo (la programacin verificar la disponibilidad e indicar cundo hacerla). Las tareas ms obvias de la planificacin son determinar lo que tiene que hacerse, en qu secuencia, y con qu habilidades. Son usualmente necesarios piezas, componentes y materiales, y a menudo no estn inmediatamente a mano. A veces, son necesarios recursos o elementos extraordinarios, incluyendo planos de ingeniera, contratistas externos, herramientas especiales, o equipo mvil. Puede tambin requerirse tener en cuenta reglamentos de seguridad.

Por supuesto, el planificador debe ser alguien que tenga los conocimientos tcnicos y la experiencia probada

en planta para ser creble por los que ejecutan el plan. El planificador debe ser capaz de emplear eficazmente estndares y procedimientos que ayuden a especificar el trabajo y a estimar su duracin. Finalmente, debe estimar el costo global, hacer proyecciones de flujo de caja o efectivo (cash flow) y adoptar decisiones del tipo reparar reemplazar. PROGRAMACIN

En anlisis final, la programacin es una cuestin de disponibilidades. Cundo estn disponibles las personas que tienen las calificaciones necesarias? Se tienen ya las piezas que se requieren? Se ha llegado a un acuerdo con produccin para liberar al equipo durante cierto perodo?

Para programar al personal calificado, se tiene que averiguar uno a uno la carga de trabajo corriente, y despus ver quin est enfermo, o en vacaciones, o siguiendo un curso de educacin. Hay tambin trabajos obligatorios que, quiz, tienen o deben tener prioridad. Estos incluyen el mantenimiento preventivo, la carga normal de trabajos de emergencia, y trabajos planificados que ya se han iniciado.

Sobre la disponibilidad de repuestos, hay que verificar el estado del stock de las piezas necesarias en los almacenes o los plazos para reponer cualquier componente que falte. En muchos casos, hay serias discrepancias entre lo que indican los registros de stocks y lo que realmente hay en los estantes (verificacin: es altamente recomendable la confirmacin visual hasta que se obtenga confianza en el sistema de control del stock y sus empleados). Para la programacin del trabajo en los equipos, es necesaria una estrecha relacin con los planificadores de la produccin y los jefes de planta.

ASIGNACIN DE TAREAS

Una vez que los trabajos han sido planificados y programados, se entrega esta informacin a la persona, rea o grupo encargado de la ejecucin de los trabajos. La asignacin de trabajos depende de la organizacin habitual que se tenga de los recursos humanos. Por ejemplo, en las empresas ms avanzadas, equipos de trabajo autnomos, autodirigidos hacen por s mismos la mayor parte de los diagnsticos especializados y de las tareas de reparacin. En las organizaciones ms tradicionales, usualmente se delega la asignacin de tra-bajos da a da al jefe del rea o del proyecto. En cualquier caso, es usualmente til que el equipo o el supervisor de los trabajos hagan por anticipado una planificacin de tareas. Esta planificacin debe facilitar un margen de flexibilidad ante emergencias, trabajos no planificados y fluctuaciones en el nmero de personas disponibles, es decir una panificacin-programacin al detalle y corto plazo.

EJECUCIN

Es realizar el trabajo. Equipos bien entrenados y motivados hacen girar el proceso de mantenimiento. Ellos aaden valor real -calidad, costo, tiempo y servicio -. Si el equipo de mantenimiento est apoyado por sistemas efectivos, se le trata con equidad y se le facilita proceder con el trabajo, el resultado ser una gestin del mantenimiento efectiva en costos.

ANALIZAR

El trabajo no se ha terminado hasta que se hacen los registros de la ejecucin. Como mnimo, el trabajo de mantenimiento realizado debe incorporarse al historial del equipo. Particularmente, si el trabajo ha sido especialmente relevante, debe redisear el mantenimiento preventivo y los procedimientos de operacin de modo que no se repita la avera. Un anlisis serio de los fallos y las respuestas a stos, disminuir el riesgo de repetir los mismos errores.

Este es el ncleo del proceso de gestin del mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas parecen estar programadas para apretar slo el botn de la ejecucin. Las averas inesperadas son ciertamente retadoras, y las personas sienten un orgullo especial cuando resuelven un problema serio. Pero este mtodo de gestin del mantenimiento deja poco tiempo para el pensamiento analtico y la planificacin cuidadosa. El personal gusta a veces de sentir fluir la adrenalina, y de la satisfaccin personal de poner bajo control al dragn. Con todo, tenemos que considerar esta clase de conducta por lo que vale. Debe alabarse la diligencia en apagar fuegos y aconsejar a los adictos a las crisis, pero las cosas deben gestionarse de otra manera.

HORIZONTES DE PLANIFICACIN Los horizontes de planificacin indican con que anticipacin y con qu nivel de rigurosidad se debe realizar la planificacin de recursos. Emitir una orden de reparacin para un disyuntor de circuitos defectuoso es claramente un planteamiento diferente a mantener continuamente en servicio regular una instalacin suminis-tradora de energa; aunque ambas actividades estn relacionadas. Todos los tipos de activos fijos -desde un panel de conmutadores a un grupo generador de energa -, requieren, al menos, tres clases de planificacin:

- Ciclo de vida y planes de largo alcance, - Planes y presupuestos anuales, y - Ordenes de trabajo y proyectos.

Planes de largo alcance y ciclo de vida.

Plan y presupuesto anual.

Ordenes de trabajo y proyectos.

PLANES DE LARGO ALCANCE Y CICLO DE VIDA

Este tipo de planificacin est estrechamente asociado con la planificacin estratgica del mantenimiento. El proceso de planificacin incluye crear una visin de rendimientos futuros, considerando recursos humanos,- financieros y fsicos. Tambin incluye planes de accin para el logro de la visin.

La planificacin del ciclo de vida de mquinas e instalaciones, significa obtener los mejores resultados econmicos de las actividades de operaciones y mantenimiento a todo lo largo de la vida til de los activos. La edad no es el mejor indicador de la tasa de fallos en los sistemas de equipos ms complejos. Usualmente es til desarrollar una previsin a largo plazo de los principales costos de proyectos y mantenimiento, basndose en la experiencia del pasado. Adems de estudiar historiales, programar inspecciones para mantenimiento relacionado con la edad - trabajos de pintura y eliminacin de corrosin, refuerzo de estructuras y reparacin de techos, revisin general con desmontaje completo de equipos - puede ayudar a redactar un buen plan.

PLAN Y PRESUPUESTO ANUAL

Si no planifica y presupuesta apropiadamente, perjudicar todos sus esfuerzos para mejorar la calidad del mantenimiento. Por ejemplo, educar a los trabajadores e integrar a los departamentos de mantenimiento y produccin, no ser realmente rentable, si el equipo no se mantiene y mejora adecuadamente.

El plan y presupuesto de mantenimiento deben estar bien definidos historiales precisos de equipos, inspecciones peridicas monitorizacin basada en condiciones y nfasis en la mejora continua- . Deben preverse fechas y costos de revisiones generales de mquinas y de grandes inspecciones, adems de paradas generales y todo ello incorporarse al plan. Hay que considerar tambin buenos sistemas, tecnologas y procedimientos, y cambios de organizacin que afecten a la capacidad.

Este tipo de plan y presupuesto de base cero es ms desafiante que confiar en el presupuesto del ltimo ao ms menos un 5%; pero es de lejos ms til para planificar el personal, repuestos de largo plazo de entrega, y previsin de flujo de caja o efectivo (cash flow) Compromete a todos con el concepto de mantenimiento planificado para todo el ao

ORDENES DE TRABAJO Y PROYECTOS

En aos recientes, particularmente con la difusin de la fabricacin just-in-time y los avances en la programacin y capacidades de microordenadores, la orden de trabajo de mantenimiento ha recibido mala reputacin. El tpico documento de orden de trabajo se expide en tres a ocho copias: para el creador de la orden, el planificador, el supervisor, contabilidad, el programador, produccin y mecnicos. En algunas empresas, se requiere un nmero de orden de trabajo para cada trabajo a hacer por el departamento de mantenimiento, y para cada componente retirado de los almacenes.

Sin embargo, hay un trmino medio feliz. Primero examinemos el uso de una orden de trabajo. Se emplea para:

- Planificar y programar medios para trabajos complejos. - Medio para recoger uso de recursos, costos, retiradas de almacenes, rdenes de compra y servicios

a cargar a la mquina o centro de produccin. - Medio para identificar retrasos y medir productividad. - Herramienta para determinar y gestionar cargas de trabajo. - Medio para crear historiales de equipos para analizar fallos y la efectividad de las acciones de

mantenimiento preventivo

Las ventajas son numerosas. Actualmente, estn disponibles baratos y simples paquetes de software de gestin del mantenimiento en ordenador, de modo que los beneficios pueden capturarse usando pocos papeles.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN La ms efectiva herramienta es el sistema de gestin del mantenimiento informatizado (CMMS). La mayora de los paquetes comercialmente disponibles contienen mdulos amplios que incluyen la gestin de rdenes de trabajo, historiales y registros de equipos, tareas de programacin y mantenimiento preventivo, presupuestos y costos/ gestin de materiales y planificacin de capacidad de oficios necesarios. Adems tenemos herramientas especficas bsicas tales como:

EL GRFICO DE GANTT

Una herramienta simple y til para planificacin y programacin es el grfico Gantt, introducido por primera vez por Henry T. Gantt al principio del siglo XX (vase figura). Esta tcnica relaciona en una columna las actividades y pasos claves, y el tiempo necesario para ejecutarlas en lneas horizontales. Cuando se construye apropiadamente, facilita:

- La secuencia de eventos. - La duracin de cada evento. - Los tiempos de comienzo y terminacin de cada evento. - Los tiempos de comienzo y terminacin del proyecto en su conjunto.

Es particularmente til para el caso de actividades que son estrictamente secuenciales o independientes. Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia entre diferentes proyectos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Diseo

Ofertas de materiales

Excavacin

Encofrado cimientos

Hormigonado cimientos

Estructura

Tuberas/calefaccin

Electricidad

Fontanera albailera salado

Acabado de interiores

Carpintera

Figura: Grfico Gantt.

EL MTODO DE LA RUTA CRITICA

Para estructurar un plan que muestre relaciones entre diferentes actividades se puede utilizar el mtodo de la ruta crtica o diagrama de red de actividades. Es un medio para determinar el tiempo mnimo requerido para completar un proyecto, sea que las actividades de ste sean independientes entre s, secuenciales, o interrelacionadas.

La herramienta facilita identificar la secuencia que minimizar el tiempo del conjunto del proyecto. Por ejemplo, en la construccin de un edificio los cables elctricos y las tuberas de calefaccin, agua y saneamiento, deben instalarse antes de la ejecucin de los trabajos de enyesado y pintura. Sin embargo, los trabajos de jardinera, que son independientes del trabajo de interiores, pueden hacerse como trabajos siguientes a la excavacin y acometidas de agua y de saneamientos.

Una vez dibujado el diagrama, es til identificar los pasos de mayor duracin dentro de la ruta crtica. Estn disponibles varios paquetes de software para ordenador personal con sofisticacin variable para ayudar a identificar la ruta crtica. Pueden tambin planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar el plan.

2 1 1 2 6 4 2 4

5 3

3

Electri-

cidad

Carpin- tera

Ofertas de

Material

Arran-

que

Estruc-

tura

Diseo Exca- vacin

Enco- frado

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Tubera/ calefaccin

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soldado

Acabado Final

EL DIAGRAMA DE PARETO

Una de las herramientas ms simples y poderosas es el diagrama de Pareto. Vilfredo Pareto, economista italiano (1842-1923), postul la regla 80-20, esto es, el 80 por 100 de los problemas est asociado con el 20 por 100 de los equipos. Asombrosamente, esta simple regla se ve confirmada una y otra vez en los ms diferentes aspectos de la actividad econmica e industrial.

El grfico de Pareto es un grfico de barras usado para priorizar y ayudar a separar los pocos hechos vitales de los

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

Otro Puerta Motor MalGavetas Puerta No RayaPintura Burlete No Motor

d ti cierr Nivelaci arranc

muchos triviales. En las figura, se analiza el N de fallas en la fabricacin de una congeladora. Atacando las dos primeras fallas se resuelve ms del 70% de los problemas.

ESTANDARES DE PLANIFICACION

Los tiempos estndares tienen en mantenimiento un cariz negativo. Conjuran imgenes de una cultura de organizacin dogmtica y autoritaria. Nos recuerdan los das en los que tcnicas tales como los Estndares de Mantenimiento Universales, las Mediciones de Tiempos y Mtodos y los Estndares de Rendimiento de Ingeniera, mantenan a los empleados bajo una correa apretada.

Estas tcnicas tienen hoy poco campo de accin en los lugares de trabajo. Si cree en el trabajo de pequeos grupos para la mejora continua, en un entorno que valore verdaderamente al empleado total, no ser beneficios establecer estndares de tiempos que midan y controlen la productividad individual pues son tcnicas que intentan mejorar un sntoma o efecto y no la causa raz.

Con todo, an necesitamos conocer aproximadamente cunto tiempo durar un trabajo. Debemos ser capaces de estimar su costo, programarlo coordinadamente con otros trabajos y determinar el tiempo de parada del equipo necesario para terminar el trabajo. En un sentido ms amplio, podemos aplicar tilmente procedimientos de operaciones y mantenimiento de calidad estndar o probada, as como referencias de benchmarck para costos y rendimientos de equipos. Esto sebe ser parte del anlisis para la planificacin, no para ajustar indebidamente sin razn al personal

ESTNDARES DE TIEMPOS PARA CARGAS DE TRABAJO

Dos de los mtodos ms prcticos para estimar la duracin de un trabajo son los tiempos registrados en los historiales de equipos de acuerdo a rdenes de trabajo realizadas y el mtodo de encaje de tiempos. Si se mantienen registros, puede relacionar reparaciones, proyectos, revisiones generales, paradas generales de planta, etc., con una serie de trabajos u rdenes de reparacin. Estas se archivan usualmente en secuencia numrica. Los cargos de horas de empleados se pueden encontrar en esas rdenes o en documentacin contable. Se utiliza como estndar el tiempo actual medio.

Si no tiene registros, o si el equipo o planta son relativamente nuevos, el mtodo de encaje de tiempos puede ser la mejor solucin. El mtodo de encaje de tiempos es simple y utiliza comparaciones. Por ejemplo, toma menos tiempo cambiar una rueda que las zapatas de un freno, y menos cambiar las zapatas que el cilindro maestro.

El planificador selecciona varios trabajos comunes de duracin y complejidad variable, y entonces estima sus tiempos bien a partir de observaciones, registros de tiempos, o la opinin experta de los que realizan el trabajo. Los trabajos y sus tiempos se agrupan en categoras y se emplean como hitos de referencia para otras tareas (vase figura siguiente).

Particiones Intervalos Tiempo de planMedia actual

(media mvil de 6 meses)

A 0-3 1,5 2,2 B 3-6 4,5 3,8 C 6-12 9,0 9,1 D 12-24 18,0 21,7 E 24-48 36,0 35.4

Mtodo de particiones de tiempo. Los promedios de tiempos reales calculados de la manera indicada pueden utilizarse para planificar tiempos. Si se mantienen registros de tiempos reales invertidos, el anlisis de los datos pueden ir ms all ",el simple clculo de promedios mediante la aplicacin de herramientas estadsticas, tales como los anlisis de correlacin.

ESTNDARES DE CALIDAD

Parece irnico que, mientras los estndares de calidad de los productos y las tcnicas para fabricarlos han aumentado su uniformidad y precisin, los entornas de trabajo en los que esto tiene lugar han perdido rigidez. Sin embargo, si piensa sobre ello, puede ver que un fenmeno se sigue del otro de modo lgico.

Muchas empresas que tienen xito han reconvertido sus estructuras adoptando esquemas de organizacin planos, ma-gros (lean) y ms flexibles. Sus empleados trabajan mayormente en equipos o grupos de trabajo auto gestionados, autnomos. Esto ha liberado muchas energas que se aplican a desarrollar mejores procesos y procedimientos con los que se logra una perfecta conformidad. Algo similar ocurre en los procedimientos de mantenimiento, particularmente en las tareas repetitivas, tales como las rutinas de mantenimiento preventivo y el mantenimiento de tiles y herramientas.

Sin embargo, en los estndares de calidad no es aceptable que los empleados tengan la libertad de hacer lo que quieran. Ms bien, la excelencia se alcanza cuando todos los implicados participan en el desarrollo de las mejores prcticas y se responsabilizan de ejecutarlas. Una vez determinada la mejor prctica, el tiempo

estndar puede calcularse usando medias de tiempos actuales o la tcnica de encaje de tiempos.

GESTIN DE MATERIALES Las piezas de repuesto, componentes, consumibles, lubricantes, medios de anclaje y sujecin, y otros materiales de mantenimiento, representan en muchos casos no menos de la mitad del presupuesto de mantenimiento de una empresa. Esta proporcin tiende a crecer. Conforme ms y ms equipo industrial y logstico se disean para el reemplazo de mdulos y componentes (no de piezas sueltas), los costos de materiales tienden a ser una p6rcin creciente del presupuesto. Sin embargo, en muchos casos este rea no se administra eficientemente. Para gestionar eficazmente los materiales del mantenimiento - y ahorrar mucho dinero despilfarrado - empiece con los procesos bsicos del aprovisionamiento y el control de stocks y almacenes (vase figura ).

Especificaciones

Fuente

Pedido

Almac

Control

Uso ESPEClFICAClONES

La especificacin de lo que se necesita es mucho ms fcil si hay registros de los equipos, datos de configuraciones actualizados y precios de lo que se tiene. Cada sistema o equipo complejo se des glosa entonces en partes o componentes que puedan comprar como unidades separadas. Los equipos ms recientes tienden a consistir en una combinacin. de componentes integrados que se cambian por separado y se pueden enviar al proveedor para reparacin o simplemente se desechan. Si sus registros son precisos, el resto del proceso se simplifica.

FUENTES

La gestin tradicional de los proveedores es usualmente una situacin ganador-perdedor. Las confrontaciones entre comprador y vendedor estn a la orden del da. La estrategia de aprovisionamientos acostumbrada indica que busque el mejor precio de cada compra entre tres o ms ofertas. A un agente de compras de una institucin de educacin pblica se le requiri como poltica enviar solicitudes de propuestas para un proyecto de 2.000 dlares a todos los proveedores conocidos, sesenta y tres en total!

Un planteamiento ms productivo es desarrollar una asociacin con proveedores seleccionados. Establece una relacin de integracin con un proveedor de confianza para uno, dos o tres aos, y trabajan juntos para intentar mejorar el valor global de las transacciones. Los beneficios son menores costos, calidad ms elevada y mejor servicio. Este enfoque ha tenido mucho xito en la industria del automvil de Norteamrica, ayudndola a competir en costo, calidad y flexibilidad de respuesta al mercado frente a los fabricantes japoneses.

PEDIDOS

Una vez determinadas las especificaciones y conocidos los proveedores, las piezas pueden pedirse. Hay dos cosas a considerar aqu. Elementos y componentes mantenidos en stock normalmente se piden una vez alcanzado cierto punto mnimo de existencias (punto de pedido). La autorizacin para pedir se establece cuando las existencias han descendido hasta el punto de pedido.

Los componentes no mantenidos en stock pueden pedirse por el usuario. Para simplificar, muchas empresas tienen slo una o dos personas de mantenimiento emitiendo rdenes con los compradores para evitar duplicaciones y permitir la agrupacin de solicitudes.

ALMACENES

El trabajo nuclear de los almacenes de mantenimiento incluye la recepcin de piezas, su almacenaje y su entrega. Numerosos factores afectan la eficiencia de los almacenes, desde su disposicin en planta al uso de tecnologas para el manejo y recuperacin de elementos.