UvA-DARE is a service provided by the library of the University of Amsterdam (http://dare.uva.nl)
UvA-DARE (Digital Academic Repository)
De taal van verandering
van den Nieuwenhof, R.
Link to publication
Citation for published version (APA):van den Nieuwenhof, R. (2003). De taal van verandering. Eburon.
General rightsIt is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s),other than for strictly personal, individual use, unless the work is under an open content license (like Creative Commons).
Disclaimer/Complaints regulationsIf you believe that digital publication of certain material infringes any of your rights or (privacy) interests, please let the Library know, statingyour reasons. In case of a legitimate complaint, the Library will make the material inaccessible and/or remove it from the website. Please Askthe Library: https://uba.uva.nl/en/contact, or a letter to: Library of the University of Amsterdam, Secretariat, Singel 425, 1012 WP Amsterdam,The Netherlands. You will be contacted as soon as possible.
Download date: 22 Jan 2021
BIJLAGE N N
7,2.17,2.1 Vragenlijst
Veranderingsmodel l
Watt is voor u de waarde van het model als diagnosemodel? (0-10)
Toelichting: :
Watt is voor u de waarde van het model als leidraad voor organisatieverandering? (0-10)
Toelichting: :
Watt is voor u de waarde van het model als taal of communicatiemiddel met anderen? (0-10)
Toelichting: :
Watt is voor u de waarde van het model als probleemoplossingmodel (en keuze voor
interventies)?? (0-10)
Toelichting: :
Multiperspectief f
Hett begrip multiperspectief verwijst naar het hanteren van meer invalshoeken (perspectieven) om organisatieveranderingen te
belichten.. Daarvoor gebruiken we 3 perspectieven strategie (en markt), organisatie en mensen.
Zijnn dit nuttige perspectieven om organisatieverandering in beeld te brengen? (0-10)
Toelichting: :
Welkk perspectief heeft uw natuurlijke voorkeur (gebruikt u spontaan het meeste)?
Toelichting: :
Welkee perspectieven gebruikt u het minste?
Toelichting: :
Welkk perspectief heeft u de meeste nieuwe inzichten gegeven?
Toelichting: :
Organisatieontwerpp en -ontwikkeling
Hett begrip organisatieontwerp benadrukt de systeem-, plannings- en procedurekant van
strategieformulering,, organisatie-inrichting en verandering van de organisatiecultuur.
Heeftt u affiniteit met het begrip organisatieontwerp in dit traject? (0-10)
BIJLAGEN N
Toelichting: :
Hechtt u belang aan het begrip organisatieontwerp in dit traject? (0-10)
Toelichting: :
Iss het begrip organisatieontwerp voor u toepasbaar in dit traject? (0-10)
Toelichting: :
Hett begrip organisatieontwikkeling benadrukt de gedragskant van strategieformulering, organisatie-inrichting en
dee veranderujing van organisatiecultuur.
Heeftt u affiniteit met het begrip organisatieontwikkeling in dit traject? (0-10)
Toelichting: :
Hechtt u belang aan het begrip organisatieontwikkeling in dit traject? (0-10)
Toelichting: :
Iss het begrip organisatieontwikkeling voor u toepasbaar in dit traject? (0-10)
Toelichting: :
Stellingen n
Elkee denktrant van organisatieverandering heeft zijn eigen valkuil.
Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens
Hett begrip productieve spanning legt deze valkuil bloot.
Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens
Hett blootleggen van valkuilen is productief voor het zoeken naar verbeteringen in veranderingstrajecten.
Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens
Evaluatie e
Watt vindt u (in 1 zin) zeer sterk aan het analysemodel als denkkader voor veranderingsprocessen?
Toelichting: :
Watt vindt u (in 1 zin) zwak aan het analysemodel als denkkader voor veranderingsprocessen?
Toelichting: :
Varia a
Zij nn er nog opmerkingen die u kwij t wilt?
BIJLAGE N N
7.3.7.3.77 Presentatie Verandermanagement DOB
Trendss en inzichten Veranderkunde
Planne dd Chang e (1940-1966)
oo accen t op social e vaardighede n
oo fasenmodel : unfreeze , change , freeze (Lewm )
oo incrementee l (actie-onderzoek , bottom-up , groepen , vertrouwen )
oo chang e agent : facilitato r
oo accent : veranderkundi g ('helpin g professional' )
Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg
Differentiati ee veranderstrategiee n (1965-1975)
oo machtsstrategie , overreding , heropvoeding , ruilstrategi e (Chin en Benne,1974 ) )
oo organisatiemodel : stuurgroepen , projectgroepen , werkgroepe n (Zaltman ,, 1973)
oo veranderingsbereidhei d als 'aanvaardingsvraagstuk ' (wat Is de best e verspreidingsstraiegie ,, object-subject )
oo accent : veranderkundi g (focu s individue n en groepen )
BIJLAGEN N
Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg)
Toenemend ee complexitei t organsatie-veranderkund e (1975-1985)
oo matche n van adviesaanpakke n voor specifiek e verandervraagstukke n (Mant,, 1978, Van de Bunt , 1978). Eerste 'rxitrtngeritie-rateneringer ï
oo Van 'aanvaardingsvraagstuk ' naar 'politie k model ' (rol van conflic t en machtt in veranderingsprocessen )
oo Organisati e als geheel (individu , groep , organisatie )
oo Excellence-onderzoe k (a.gv. toenemend e dynamiek )
oo Accert : opkomend e rd voer c<gariisadeku^ m
Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg
Toenemend ee dynamiek : discontinuïtei t (1985-1995)
oo Contingentiebenadering : no one best way (situationel e modellen ; Mintzberg ;; Galbraith) )
oo Integral e organisatie : strategie , processen , macht , management , etc
oo Open-eind e veranderingsprocesse n (voorspelbaarhei d gering , spontan ee processen )
oo Meerder e paralle l verlopend e processe n (in verschillend e fasen , onderling ee samenhan g en dynamiek )
oo Minde r prescriptief , meer analytisc h (keuzemodel )
454 4
BIJLAGEN N
Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg) Samengevat
Toenemendee ambiguïteit: multiperspectief (1995-2005)
oo Contingentie is {te} deterministisch
oo Accent verder naar analytische modellen en keuzeproces
oo Veranderingen zijn 'messy' (chaostheorie; Stacey)
oo Geen 'decision logic', geen bekende doelen (open einde)
oo Integrale benadering: aandacht voor dynamiek van terugkoppeling
oo Inbreng meerdere perspectieven (pluriformiteit)
oo Ruimte voor ontdekking door dialoog en co-creatie
oo Referentiekaders maken onderdeel uit van veranderingsproces
Veranderinge nn zijn :
beheersbaa r en mess y
resultaatgerich t en open eind
selectie f (gefocused ) en integraa l
rationee l en politie k
prescriptie f & analytisc h
kortduren d en langduren d
Complexee vraagstukken: ambiguïteit
Integraall management van complexe veranderingen n
Eenn dynamisch model
Omgaann met Ambiguïteit
Plannedd change
455 5
BIJLAGEN N
Organisatie:: integraal benaderen Paradigmata a
Ontwerpp ba na dering legt nadruk op :
systemen n
bedd ri jfsfuncties of prim, processen
economischee rationaliteit
top-down n
doei-rationaliteit t
Ontwikkelingsbenaderingg legt nadruk op :
mensen n
interactiess en sociale processen (+/-)
politiekk (macht) en irrationaliteit
bottom-u p p
pp roces-rati o n a I iteit
'systeem':: stappen leiden tot doel 'gedrag':: gras gaat niet harder groeien doorr er aan te trekken
BIJLAGEN N
Integraall Model
::SV¥OTT I [Organigram HRM, fc©, F 0 : 7Pö$i8a«efingg . I Primaire proces : Cómpefe^ie-yseenafjo-ptaorting.. T - , V , & i martagemerfl
HetHet Plan De Machine \ De Schooi
ontwikkell i Lerend vermogsn Magneticc put!
Politiekk systeem '. Motivatie, vitaliteit Samenwerfdng tektensehap
[[ Coördinatie aterdien n
Dynamiekk in verandering: planning Visiee Perspectief Fase Fase Fase Fase
I I i i
: :
11 c !
ss |
11 o |
H a y H H
11 % ^1 1
11 1 <nn 1
m m
II 1
JJ ^
1 1
Productievee spanning: kaders en fasen
VlSiS S
a a mmmm i i
i ss i | o || 1 Hll 1 1
, ,
Interacti ee en dynamiek
BIJLAGEN N
7.4.17.4.1 Programma Kick off Bijzondere Zaken
13.000 uurpresentatie
13.100 uurpresentatie
13.200 uurDuo's
13.400 uur Plenair
13.500 uurPlenair
14.000 uurGroepswerk
14.455 uurCheck
15.000 uurplenair
15.300 uurpresentatie
16.000 uurplenair
Welkom,, M. Wares
Managenn van effectieve veranderingen,
R.. van den Nieuwenhof
Watt willen we bereiken met het
veranderingstraject? ?
Watt zijn de belangrijkste onderwerpen?
-Lijstt met genoemde actiepunten
-Aanvullingen n
Prioriteringg van de onderwerpen
Uitwerkingg van elementen op hoofdlijnen
-Watt is de aanleiding?
-Watt is het resultaat?
-Wiee is de projectleider?
-Beginn en einddatum?
-Wiee is de opdrachtgever?
Ondersteuntt dit het doel van het
veranderingstraject? ?
Veranderorganisatie: :
-Watt is de rol van het management?
-Watt is de rol van de stuurgroep?
-Watt is de rol van de projectgroep/ABC?
Vaststellenn veranderorganisatie
Afspraken n
BIJLAGE N N
BijlageBijlage 7.4.2: Verbeteronderwerpen naar IN K-model
Inhoudelijkk zijn naar het INK model circa 30 onderwerpen benoemd voor het
veranderprogrammaa van de afdeling BZ. Hieruit diende het veranderteam een keuze te
maken. .
Positioneringg BZ extern, dmv uitwerking dienstverleningsconcept
Verdelingg taken en verantwoordelijkheden Sen+ en TM
Opzett Functionerings- en Beoordelingssystematiek (en training)
Opstellenn en uitvoeren beleid ziekteverzuim
Actualiserenn en toedelen formatieoverzicht
Verbeteringg overleg bestuurlijke en ambtelijke organisatie: netwerken en
relatiemanagement t
Herinrichtingg (vereenvoudiging) en beheersing primaire proces
Professionaliseringg BZ (organisatie en cultuur)
Strategischh opleidingsbeleid en competentieontwikkeling
Opzett heldere planning en control (marap en PMS)
Coachingg TM
Evenredigee werkbelasting
Strategischee visie op AM , inrichting van processen, afstemming om projectmanagement
Identificerenn knelpunten projectmanagement en verbeteropties, waaronder financiële
beheersing,, sturing van projecten, leiding geven aan professionals, inrichting
projectorganisatie,, effectieve informatie en overlegstructuur, kennismanagement in
projecten,, vormgeven gewenste projectcultuur.
Naderee uitwerking beleidsprioritering (MLT) en resource planning
MD-programmaa (in kader van duaal management)
Opzettenn flexibele en eenvoudige klantevaluatiesystematiek
Financiëlee beheersing (AVS, KSC, FRIS): communicatie (richting medewerkers) en
beheersing g
Afdelingsbegrotingg en beleidscyclus (Meerjarenplan -> KSC)
Effectiviteitt van het overleg: beleidsstaf, beheersstaf, wok.
Opzett communicatieplan (i.s.m. het stafbureau DMB)
Positioneringg cluster Statistiek
Verbeteringg secretariële ondersteuning
Monitorenn resultaten veranderteam
BIJLAGEN N
BijlageBijlage 7.4.3: Bijdrage van acties aan doelen
Dee samenhang is het programma is onder meer gecontroleerd door de bijdrage van de diverse
actiess aan de diverse doelen na te lopen.
Doelen : :
Actiee 1
Actiee 2
Actiee 3
Actiee 4
Actiee 5
Actiee 6
Actiee 7
Actiee 8
Actiee 9
Actiee 10
Actiee 11
Actiee 12
Actiee 13
Actiee 14
Totaal l
Positionerin g g
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
9 9
Focu ss in belei d d
X X
X X
X X
3 3
Organisati e e
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
7 7
Cultuu rr BZ
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
8 8
Beheersin g g
X X
X X
X X
X X
X X
X X
6 6
BIJLAGE N N
BijlageBijlage 7.4.4: Overzicht van projecten
Project t
Pl.0 0
P2.0 0
P3.0 0
P4.0 0
P5.0 0
P6.0 0
P7.0 0
P8.0 0
P 9 .0 0
P10.0 0
PII 1.0
P12.0 0
Projectt Omschrijvin g
Positioneringg afdeling BZ. .
Taakverdeling g management. .
Afdelingsbegrotingg en beleidscyclus s (meerjarenplann KSC.
Verbeteringg sturing
MARA P P
Inbedding g accountmanagementt in provincialee organisatie en daarbuiten. . Evenredige e werkbelasting. . Inventariseren. . Herinrichting g (vereenvoudiging)) en beheersingg primaire proces. .
Professionaliseringg BZ.
Opzet t communicatieplan. . Strategisch h opleidingsbeleidd en competentie e ontwikkeling. . Uitwerken n dienstverlenings--concept. .
Aanleiding g
Tee weinig herkenbaar in-/ extern. . Tee volgend.
Onvoldoendee management opFB. . Tee weinig aansturing. Ontbrekenn (permanent) inzicht t -- Onderbesteding -- Overschrijding -- Capaciteit. Hett MT . Verordeningg / ASU. Wiee stuurt wat? Onzekerheidd wie waarop aanspreken? ?
Opdrachtt PMB.
Accountmanagement t onvoldoendee ontwikkeld. Luktt afdeling niet gebieds-gerichtt beleid te realiseren. Wiee doet wat (capaciteit). Niett duidelijk.
Onduidelijkee rol FB taakverdeling. . 'cultuur'. .
Slechtt imago. Niett gestructureerd gedrag.
Internee eilanden structuur. Externn zie 1. Vervolgg van SAP. -AM-er// PL-er -Specialisten n -Etc. .
Zwakkee positie afdeling. Onduidelijkheidd over aanbod vann de afdeling (in/extern). Onbekendd maakt onbemind (in// extern).
Resultaat t
Vanzelfsprekendee partner: gevraagd bij strategischee dossiers (niet BZ terrein). Initiërendd in beleid. Agendaa zettend XXXX-beleid richting. Netwerkk m.n. rijk / private bedrijven. Facilitairr beheer op orde. Facilitairr beheer in control en cultuur = spelregelss gedefinieerd. B&VV -cyclus. Prestatiee en doelstellingen. Inn plannen in werkzaamheden.
Duidelijkheidd in verantwoordelijkheid/ Aanspreekbaarheid. . Minderr verlies energie door effectiviteitverhoging. . Inhoudd format gereed op 1-5 -2002 22 maal per jaar Marap. Relatiee met buitenwereld/ provincie. Visiee op rol.. Inrichting primair proces. Aantakkingg project organisatie. Oefenenn rollen. Planningg PMS. Jaargesprekken. . Werkplann & Inzicht Kwaliteitt van producten. Opp tijd leveren.
Goedd imago. Tevredenheidonderzoekk intern/ omgeving.
Communicatieplann i.s.m. het bureau dmb. Uitvoeringg plan Competentiebeschrijvingg rollen BZ Ontwikkelenn trainingstraject. Jaargesprekken. .
Helderheidd over producten afdeling. Versterkenn toegevoegde waarde en imago vann de afdeling. Gerichtt op externe contacten.
BIJLAGE N N
P13.0 0
PII 4.0
P6.0 0
P7.0 0
P8.0 0
P 9 .0 0
P l l .0 0
P12.0 0
P13.0 0
P14.0 0
Implementeren n functionerings-- en beoordelings--systematiek. .
Positioneringg cluster statistiek. .
Inbedding g accountmanage-mentt in provincialee organisatie en daarbuiten. .
Evenredige e werkbelasting. . Inventariseren. . Herinrichting g (vereenvoudiging)) en beheersingg primaire proces. . Professionaliseringg BZ.
Strategisch h opleidingsbeleidd en competentie e ontwikkeling. . Uitwerken n dienstverlenings--concept. .
Implementeren n functionerings-- en beoordelings--systematiek. .
Positioneringg cluster statistiek. .
Onduidelijkheidd mede-werkerss en management hoe instrumentt te gebruiken. Onvoldoendee inzicht in mogelijkee betekenis instrument. . Onduidelijkheidd positie tott nu toe. Verwaarlozing cluster.. Weinig interesse. Kunnenn niet laten zien wat zee kunnen. Accountmanagement t onvoldoendee ont-wikkeld. Luktt afdeling niet om gebiedsgerichte e beleidsvormingg voor elkaar te krijgen. . Wiee doet wat (capaciteit). Niett duidelijk.
Onduideüjkee rol FB taakverdeling. . 'cultuur'. .
Slechtt imago. Niett gestructureerd gedrag.
Vervolgg van SAP. -AM-er// PL-er -Specialisten n -Etc. . Zwakkee positie afdeling. Onduidelijkheidd over aanbod vann de afdeling (in/extern). Onbekendd maakt onbemind (in/extern). . Onduidelijkheidd mede-werkerss en management hoe instrumentt te gebruiken. Onvoldoendee inzicht in mogelijkee betekenis instrument. . Onduidelijkheidd positie tott nu toe. Verwaarlozing cluster.. Weinig interesse. Kunnenn niet laten zien wat zee kunnen.
Toekomstt gericht instrument inzetten. Werkendd instrumenten. Mogelijkhedenn en onmogelijkheden duidelijk. .
Inzichtt in bijdrage cluster statistiek. Kwaliteitt cluster volledig gebruikt. Motivatiee cluster leden verbeteren. Clusterr statistiek standaard input voor bezoekenn van GS leden. Relatiee met buitenwereld/ provincie. Visiee op rol. Inrichtingg primair proces. Aantakkingg project organisatie. Oefenenn rollen.
Planningg PMS. Jaargesprekken. . Werkplann & Inzicht Kwaliteitt van producten. Opp tijd leveren.
Goedd imago. Tevredenheidonderzoekk intern/ omgeving.
Competentiebeschrijvingg rollen BZ Ontwikkelenn trainingstraject. Jaargesprekken. .
Helderheidd over producten afdeling. Versterkenn toegevoegde waarde en imago vann de afdeling. Gerichtt op externe contacten.
Toekomstt gericht instrument inzetten. Werkendd instrumenten. Mogelijkhedenn en onmogelijkheden duidelijk. .
Inzichtt in bijdrage cluster statistiek. Kwaliteitt cluster volledig gebruikt. Motivatiee cluster leden verbeteren. Clusterr statistiek standaard input voor bezoekenn van GS leden.
BIJLAGEN N
BijlageBijlage 7.4.5 Werkconferentie: Rol van AM binnen BZ/PNG (draaiboek)
N a amm klant
O n d e r w e rp p
D a t umm sessie
Locatie e
Jann Adminraal
Sessiee A M - e rs
xxxxxx x
X X X X X
Stramien n
Tij d d
D a gl l 09.000 uur 09.155 uur
09.300 uur
10.000 uur
10.155 uur 11.000 uur 11.155 uur
12.155 uur 13.155 uur
14.155 uur
15.000 uur 15.155 uur
16.155 uur
16.000 uur
16.300 uur
Mediu m m
Presentatie e
BI I Stelling g
Presentatie e Admiraal l Discussie e Pauze e B2 2 Kaartvraag g Lunch h B3 3 KV V B4 4 Roepp vraag
Pauze e B5a/b b Groepswerk k
B6 6 Presentaties s B7 7
Afsluiting g
Onderwerp p
Ontvangst t Doel l Programma a Werkwijze e JeJe mag en kunt AM-ers (BZ) afrekenen opop een herkenbaar BZ-imago in de regio. Beleidskeuzess 2003
Hoee wordt BZ gezien (door partijen) in de regio? hett imago?)
(Watt is
Ambitie? ? Watt kan/doet een ideale Accountmanager? Watt is het hui
Dimensie e
digee profiel?
00 5 10
Issue e Oorza(a)k(en n Oplossingen n
Watt valt op?
Afspraken n
BIJLAGE N N
BijlageBijlage 7.4.6: Score AM-compententies
Dee scoring (in willekeurige volgorde) luidt als volgt:
Regiokennis: :
Netwerken n
Deskundigheid d
Provincialee vertegenwoordiging
Informeren n
Agendasetting g
Betrouwbaar r
(Doen)) uitvoeren
Politiekee rol
Hoofdzaken// bijzaken
7,5 5
6 6
7 7
8 8
6 6
5 5
7 7
4 4
7 7
4 4