Value Stream Mapping Module (Rev 4_1) Español

Rev 4_1Copyright © 2006-2010 Crane Co.

Manual de Entrenamiento

Value Stream MappingEvento Kaizen

Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 2

RESOLUCIONHECHA POR

RICHARD TELLER CRANEFOUNDADOR DE

CRANE CO.EN JULIO 4, 1855

STOY DECIDIDO A CONDUCIR EL NEGOCIO CON ESTRICTA HONESTIDAD Y JUSTICIA; EVITAR TODO ENGAÑO; SER JUSTO CON NUESTROS CLIENTES Y COMPETIDORES; BRINDAR LIBERTAD Y JUSTICIA A LOS EMPLEADOS Y PONER TODA MI MENTE EN EL NEGOCIO.

LA ESCENCIA DE ESTA RESOLUCION ES LA POLITICA ACTUAL DE NEGOCIOS EN CRANE CO.

E

Elementos básicos de la Excelencia OperacionalPrincipios de Crane


Agenda

1. Introducción Que significa Value Stream Que es un mapa de proceso Descripción general de Value Stream Map

2. El mapa de estado actual Ejemplo de un mapa de estado actual (CSM) Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción

3. Identificar las mejoras ligadas con el SDP Identificar kaizen breakthroughs Actualizar nuestro Kaizen Roadmap

4. Dibujar el mapa de estado actual


Presentaciones

GROWTH

TotalEmployee

Involvement

Sense of Urgency

Voice Of The

Customer

Cu

sto

me

r S

ati

sfa

cti

on

COST

DELIVERY

QUALITY

SAFETY

STRATEGY DEPLOYMENT

Gat

ing

Shareholder Return Profitable Growth

EVA

Profitable Growth

Customer Metrics

FinancialConsistency

TalentManagement

Business Integrity

Kaizen & Projects

VariabilityWaste

Operational Excellence Tools

QualitySix Sigma

Problem Solving

Lean FundamentalsValue Stream Mapping

Visual ManagementStandard WorkWalkthroughs

5STPM / SMED

TPI

GrowthVOCNPI

Strategic Selling3P

INTELLECTUAL CAPITAL

StrategyStrategy Deployment

Strategic Planning

Value Stream LinkageBusiness Model

SIOPScheduling

PFEPSupplier Onboarding

MRSERP Finance

OtherMRP Tuning


Principios de seguridad Kaizen en Crane Co.

Seguridad durante el Kaizen: El kaizen se conducira siempre de manera segura Los participantes deberan conocer, respetar y aplicar las practicas de

seguridad de la planta Los participantes deben ser prudentes y cuidadosos al realizar el trabajo

de kaizen El leader del kaizen es responsable de la seguridad del evento y de los

participantes

Seguridad en el area de trabajo: Durante el evento se evaluaran deficiencias de seguridad en el area y se

trabjara para corregirlas Eliminar riesgos en area de trabajo – Caidas, golpes y otros posibles riesgos Diseño ergonomico para levantar, alcanzar y mover Observar los limites de capacidad humana para levantar y cargar

El evento creara un area de trabajo mas segura como parte de sus resultados


Practicas de seguridad en Kaizen

El lider del kaizen debe asegurarse que las instrucciones apropiadas de seguridad y el entrenamiento necesario es impartido para los visitantes El entrenamiento debe incluir instrucciones para evacuaciones de emergencia

Los visitantes deben ya sea ser proveidos o traer consigo accesorios de seguridad como calzado de proteccion, lentes, etc. de acuerdo con los requerimientos y naturaleza del evento. Participantes que no cumplan con los requerimientos y practicas de seguridad no

podran participar en el evento Los participantes de Kaizen no deberan realizar ninguna practica o trabajo

especializado, trabajar en areas de riesgo o con material peligroso a menos que: Se trabaje bajo la supervision de personal competente, entrenado y con

conocimiento del area o trabajo Instrucciones apropiadas en practicas segura hayan sido impartidas a los

participantes Todos los participantes deben ser vigilantes de riesgos presentes en las

operaciones normales de la planta, ej. trafico de montacargas, gruas aereas, etc.


Areas de cuidado para visitantes

Areas de particular cuidado para visitantes:

Las actividades que son normales en la planta pueden representar situaciones de seguridad para los visitantes que no estan

acostumbrados a dichas actividades y a sus practicas de seguridad asociadas

• Riesgo de lesiones por levantamientos y movimientos – Maquinas, materiales, gruas, etc.

• Sistemas presurizados y tuberias • Gases toxicos y liquidos corrosivos • Equipos en movimiento, herramientas en

rotacion y corte • Conveyors, montacargas, carros, etc.

• Sistemas electricos y conexiones • Fuentes de calor y fuego • Riesgos de explosion• Soldadura• Estampado y operaciones de prensa • Extremos filosos de metal y scrap

Tener una certificacion, licencia o calificacion similar en una planta, no necesariamente extiende su validez en una planta visitada.

En general, Crane requiere que las certificaciones se limiten a la planta donde se expiden


Valores de la cultura CRANE, seguridad en el trabajo.

• Identifica las caracteristicas de seguridad de la sala de juntas:Numeros de telefono de emergencia:

Caseta de seguridad: Extension 9701

Enfermeria: Extension 9712Salida de emergencia:

Si la alarma se enciende, todos los empleados deben evacuar el edificio y reunirse con el lider del Kaizen en el estacionamiento. Por favor seguir la ruta designada y salir por la puerta #4.

Ubicacion de baños:

Debajo de las escaleras de oficina de supervisores de manufactura y en las oficinas frontales

Seguridad

Una compañia segura, es una compañia productiva


Rutas de evacuacion

Tu estas aquiSalida de emergenciaBañosAlarma de fuego

Punto de reunion


Kaizen Checklist Diario

DIA 1 Entrenamiento Caminar el proceso Completar la obtención de datos Completar el mapa de estado actual

DIA 2 Identificación de Desperdicios Identificar oportunidades de mejora (Kaizen burst) Completar el mapa de estado futuro

DIA 3 Terminar identificación de áreas de mejora Terminar el report out Presentar el report out


Un Value Stream…

Cada acción necesaria para entregar un producto (o una familia de productos) al cliente empezando desde que entra la materia prima, se transforma y es entregada al cliente. Incluyendo actividades de valor agregado y actividades de valor no

agregado Así como también el flujo del producto y el flujo de la información

Cutting

Cortador

Welding

Soldadura

Assembly

Ensamble

Supplier

ProveedoresCliente

Materia Prima

Producto Terminado

Value Stream


Un Value Stream Map…

Es una representación visual del flujo de producción de un producto desde el principio hasta el final mostrando características principales en cada proceso y el flujo de información.

Es usado para identificar áreas clave para oportunidades de kaizen y proyectos

Desarrolla tus habilidades para ‘Ver el flujo’ y para ver el desperdicio

Propósito-Ser hábil para mapear el estado actual y usarlo como una ruta de trabajo para mejorar


Value Stream Map vs. Mapa de Proceso

Un Value Stream Map es diseñado para … Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el

cliente Identificar áreas para mejora Evitar un desarrollo Lean al azar

Un Process Map es diseñado para … Documentar los detalles específicos de un proceso. Se utiliza como una herramienta de mejora.

Las acciones de mejora (Kaizen) a menudo empiezan con los detalles del mapa de proceso


Llegar a

la agencia

Mapa de ProcesoDocumentando el Proceso

Conocer a la persona de

ventas

Escuchar sus bromas

Examinar 1st Carro

Examinar 2nd Carro

Examinar 3rd Carro

Quiere probar

el carro?

Obtener las llaves

Hacer una prueba de

manejo

Quiere llevarse

el carro?

Hacer una Oferta

Se revisa por el gerente de

ventas

Hacer una contra-oferta

Hacer otra

oferta?

Determinar el valor del trato

Hacer una oferta mas

El vendedor verifica con el gerente

Hacer contra oferta

Acepta la

oferta?

Completa la papelería

Completar la papelería del

préstamo

Verificación del buró de

crédito

Esperar por la papelería

Maneja

nuevo carro

a casa

Ir a otra agencia

Comprar un Carroproceso

Value Stream Map (VSM)

Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90

90/60/30 dayForecasts

Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days

Competitive Lead Time = 3 Days

Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22

Demand = 900 per month

Takt Time= 593 Seconds

SR

Co=10 min.Uptime=70%

Co=0 min.Uptime=100%2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec

7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days

Lead Time =23.7 days

1 shiftCycle Time = 2861 sec

CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift


CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec

1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 16

Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort

DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Esta es la vista típica de un VSM, en este kaizen aprenderemos paso por paso como crearlo.

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 17


DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Información del Cliente

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 18


DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Takt Time

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 19


DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Pasos Principales del Proceso

2

WEEKLY SCHEDULE

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DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Datos acerca de los Principales pasos del Proceso

2

WEEKLY SCHEDULE

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DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Niveles de Inventario

2

WEEKLY SCHEDULE

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DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Tiempo de Ciclo y el Tiempo de entrega de la Empresa

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 23


DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Los Proveedores Principales

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 24


DAILY SCHEDULE


Customer

Stamping342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR22



SR



Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec







1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Flujo de Información

2

WEEKLY SCHEDULE

Page 25



Planta simple

(Puerta-Puerta)

Niveles de un Value Stream

El Value Stream Map puede ser creado para diferentes niveles:

A través de compañías es muy complicado empezar.

Nivel del proceso

Plantas múltiples

A través de compañías

Empezar por un mapeo puerta - puerta en tus propias instalaciones Esto esta bajo tu control Es fácil hacer mejoras

inmediatamente

Expándete hacia el exterior para ampliar tu mapa después.

Empezar aquí


Enfocarse en una familia de productos Usando PQPR

Part Quantity Process Route (PQPR) análisis. Parte/Cantidad (PQ): El volumen de

cada producto que va a ser construido durante un periodo determinado de tiempo.

Ruta del proceso (PR): Los pasos necesarios por donde pasara la materia prima para transformarse en producto terminado.

Encuentra el mejor ajuste de las piezas que fluyen a través de un conjunto de maquinas.

Familia de productos

Mapa de estado actual

Kaizen Roadmap

Sostiene y mejora


LinePart

NumberDemand Quantity

% Total CNC Lathe Grind RollDeburr, Clean

Tooth Cutting

Assembly Packaging

1 1234 350 35% 1 2 3 4 5 6

2 5678 240 24% 1 2 3 4 5 6

3 9101 230 23% 1 2 3 4 5 6

4 1121 70 7% 1 2 3 4 5 6

5 2141 40 4% 1 2 3 5 4 6 7

6 5161 20 2% 1 2 3 4 5 6

7 7181 20 2% 1 2 346

5 7 8

8 9202 10 1% 1 2 3 5 6

9 2232 10 1% 1 2 3 4 5 6

10 4252 10 1% 1 2 3 4 5 6

1000 100%

Ejemplo de un PQPR

Part Quantity / Process Route Analysis82%


Selecciona el Value StreamPor los asuntos que mas impacten al negocio

Product FamilyRevenues(in millions)

% of Total Revenues Profitability Internal External

Other Business Issues

Large Ball Valve 80 16.0% Poor Good FairSmall Ball Valve 180 36.0% Good Fair Good Explosive GrowthLarge Check Valve 100 20.0% Fair Good GoodSmall Check Valve 120 24.0% Fair Poor PoorPlug Valve 20 4.0% Good Poor Poor Divest

Customer Satisfaction


Agenda

1. Introducción Value Stream Mapa de proceso Descripción general del Value Stream Map

2. El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción

3. Maneja las mejoras ligadas con el SDP Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap


Mapa del Estado Actual (CSM)

Entender como el piso de producción opera actualmente. Material y flujo de información.

Dibuja utilizando iconos A mano utilizando lapiz y papel Notas en Post-it o en hojas largas de

papel Electrónico (Visio, etc.)

Camina el proceso y obtén datos actuales No tiempos estándar No reportes de WIP

Selecciona un tiempo donde los productos se encuentren en producción



Kaizen Roadmap

Sostener y mejora


Opcion de Mapeo

A mano utilizando lápiz y papel


Opcion de Mapeo

Notas con Post-it en una hoja larga de papel


Opción de Mapeo

Electrónico (Visio, etc.)


Takt Time

Definición: Cada cuanto tiempo una parte debe de ser producida basado en

el rango de ventas necesarias para cumplir los requerimientos del cliente

Calculo:

Takt TimeDemanda Diaria del Cliente

(unidades)

=

El takt time para los pasos de un proceso en particular necesitan ser calculados por separado si los operadores del proceso y los tiempos extras (agregan tiempo de operación) o si el proceso

hace múltiples partes por cada unidad terminada (Demanda alta).

Tiempo Disponible por Día (segundos)


Tiempo de Ciclo del Operador

Tiempo de Ciclo del Operador:

El tiempo total de un operador para construir un producto terminado desde el principio hasta el final y del final hasta el principio (incluyendo caminar, carga y descarga, inspección, empaque, etc.)


Takt Time y Tiempo de Ciclo

6

2 3 4 51

10 9 8 711

Takt Time:

Cada cuando un producto terminado tiene que caer al final de la línea (completando paso 11) para cumplir con la demanda del cliente

Tiempo de Ciclo del Operador:

El tiempo de un operador para completar desde el paso 1 del proceso pasando por el 11 y regresando al paso 1


Tiempo de Ciclo del Operador y Takt Time

Es un requisito que el supervisor / líder de celda, conozcan el Tiempo de Ciclo del Operador y el Takt Time


Takt Time Calculation


Agenda





‘Eccaron’ Data SetInformación del Cliente

Requerimientos del cliente 900 unidades por mes Embarca una vez al día utilizando entrega normal. Embarca unidades individuales y lotes Múltiples clientes Marketing dice que 3 días de tiempo de entrega añadiría negocios Takt time (Basado en un turno de 8 horas)= 593 seconds

Ahora vamos a dibujar un CSM utilizando datos de esta simple

compañía.

Current State Map (Mapa actual)

Customer

Demanda = 900 pcs month



Símbolo para cliente

Caja de datos de clienteDatos típicos incluidos

demanda, takt time, tiempo entrega (lead time) competitivo

Símbolo de embarque

Dibuja la información del cliente incluyendo Takt TimeEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort


‘Eccaron’ Data SetPrincipales Pasos del Proceso

El proceso de Eccaron para esta familia de productos incluye estampar una parte de metal seguido por el soldado y después el ensamble. Entonces el producto es probado y embarcado al cliente.

Identificar como una caja de proceso las principales etapas del proceso

El típico value stream va a tener de 5 a 10 cajas de proceso Si tu tienes 30 o mas cajas, probablemente tu tienes un mapa de

proceso El final de un paso en el proceso puede ser usualmente

identificado como inventario o colas La parte es colocada en una pila para esperar por su transformación El papeleo es colocado en una caja “Afuera” Si la parte es definida como WIP estándar, ese no es el final del

proceso


Datos para la Caja de Proceso

Nombre del proceso Recurso Compartido (SR)

Usado por otro value stream Numero de operadores

Shipping

2 SR


Cycle Time (CT) Changeover Time (Co) Uptime Production Batch Size Pack Size Process Yield/Scrap Rate EPE (Each Part Every…) Product Variations

(e.g. Left/Right, Green/Blue)

Number of shifts Number of hours if non-standard

Data BoxDatos comunes recolectados

CT = 37 secs

Co = 23 mins

FPY = 70%

2 Shifts

La caja de datos va debajo de cada caja de proceso

Caja de datos

• Solo es registro de datos apropiados

• Los datos pueden diferir para cada uno de los procesos

• Esta lista no es exhaustiva

Relevante es más importante que el 100% de precisión


Definiciones

Change Over Time – Co … El tiempo de la ultima pieza buena de un lote a la siguiente pieza buena del siguiente lote

Uptime … El porcentaje de tiempo en el que una maquina esta disponible para correr, cuando es necesario correrla

EPE … Cada parte cada __. Esto es usado cuando tu secuencia pasa por una serie de partes

(A luego B luego C, luego D luego A...) EPE es una medida de cuanto toma completar un ciclo y regresar a la misma parte. Si tu produces una parte cada día y tu produces 4 partes diferentes, el EPE seria 4 días. Después de que tu produces la parte B, será 4 días antes de que el ciclo vuelve a producir de nuevo la parte B.

Esto es usado típicamente con maquinas que tiene muy largos setups y que alimentan supermercados.

EPE es usado para calcular el tamaño del lote requerido para cada parte.


‘Eccaron’ Data SetEmbarque

Embarque Soporte a toda la planta 1 Turno Remover partes de almacén de producto terminado y pasarlos para

que se embarquen al cliente 2 operadores Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal Cambio de htas: no hay Confiabilidad de la maquina: trabaja todo el día Inventario observado:

202 piezas en almacén de producto terminado 90 piezas ya listas para embarcar

Customer

Shipping

CT= 240 sec


Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso

Current State Map



SR

Caja de datos

2

Caja de proceso

Incluye una caja d proceso para embarques y la caja de datos también

Page 48


SR = Recurso compartido

Numero de gente haciendo la funcion


Record de inventario

Identificar todas las áreas donde el inventario este acumulado Contar cada unidad terminada o el equivalente

Para ensambles contar cuantas piezas en ensamble serán terminadas

No cuentes unidades que estan activamente en el proceso Cuenta todas las unidades que estan en lote que no estan

activamente trabajándose Ejemplo: 40 piezas en lote, 1 unidad trabajándose. Cuenta 39

piezas como inventario enfrente del proceso. Si el inventario esta después del proceso, colocas un triangulo

después de la caja de proceso.

81

Simbolo del inventario

Unidades del inventario

Customer

I

Shipping

I

202 90


Current State Map



SR

CT= 240 sec

2

Incluye inventarios de embarque

Page 50


Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso


Incluye el resto de los pasos

Las siguientes 4 slides incluyen los datos para los principales pasos del proceso

Incluye los pasos para el VSM incluyendo caja de datos e inventario


‘Eccaron’ Data SetPrueba

Dedicado para esta familia de productos Unidades de pruebas Semi-automáticas 2 operadores, 1 turno Tiempo de ciclo: 1240 segundos Tiempo de cambio de htas: 23 minutos Yield del producto: 2/3 pasan a la primera Observar inventario que esta esperando por ser procesado:

122 piezas


‘Eccaron’ Data SetEnsamble

Dedicado para esta familia de productos 2 turnos Proceso manual con 3 operadores cada turno Tiempo de ciclo: 1200 segundos Tiempo de cambio de htas: no hay Disponibilidad de la maquina: 100% Observar inventario esperando por ser procesado:

81 piezas


‘Eccaron’ Data SetSpot Weld #1

Dedicado para esta familia de productos Proceso manual con 1 operador, 1 turno Tiempo de ciclo: 180 segundos Tiempo de cambio de htas: 10 minutos (pieza buena a pieza) Confiabilidad de la maquina: 70% Observar inventario en espera de ser procesado:

342 piezas


‘Eccaron’ Data SetProceso de Estampado

La prensa marca partes para muchos productos de Eccaron Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material

de alimentación automática) Un operador corre la prensa, un turno Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de cambio de htas: 1 hora (Buena pieza a buena

pieza) Confiabilidad de la maquina: 85% Observar inventario en espera de ser procesado:

5 días de bobinas (inventario) antes de estamparlo

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

III Shipping

II

81202122

Assembly Test

90


Current State Map

SR 3



SR 2

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

CT= 1240 sec Co= 23 min

FPY = 67%1 shift1 shift

CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

2

I

Coils5 days

Page 56



‘Eccaron’ Data SetPrincipales Proveedores

Es uno de los principales proveedores que entregan bobinas de acero por troca

El promedio de lead time (tiempo de entrega) es 34 días

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

III Shipping

II

81202122

Assembly Test

90


Current State Map

SR 3



SR 2

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

2

I

Coils5 days

Suppliers

Lead Time - 34 Days

Símbolo del Cliente

Cliente lead time (Tiempo de entrega)

Muestra al Cliente

Page 58



Dibuja el movimiento de material

Movimiento de material que es empujado es representado por una flecha rayada

EMPUJE - PUSH Un proceso que produce independientemente de las necesidades

del cliente Adivina lo que es necesario (forecasts) Los procesos están autorizados a fijar los tamaños de lote y

producir a un ritmo que tiene sentido desde su perspectiva no de los clientes.

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90

Suppliers

Lead Time - 34 Days


Current State Map

SR 3



SR 2

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

Flujo del material

2

Dibuja el flujo de informacion

Page 60



Dibuja el Flujo de Información

Flujo de Información es dibujado de derecha a izquierda en la parte de arriba a la mitad del espacio vació del mapa. Línea sólida con flecha (Transferencia de papel)

Flecha con un rayo (Transferencia electrónica)

o


‘Eccaron’ Data SetControl de la Produccion

Departamento del Control de la Producción Recibida, por email 30/60/90 días de forecasts del principal

cliente y capturadas en el MRP Emails con 6 semanas de forecast se mandan semanalmente al

los principales proveedores Recibe ordenes de cliente que se registran diariamente en una

base de datos Genera MRP semanal basado en las necesidades

departamentales sobre la orden del cliente, WIP, niveles de inventario, FG niveles de inventario, y anticipa tiempo muerto y scrap.

Problemas con la pogramacion semanal para el departamento de compras

Problemas diarios de programacion de embarque

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Current State Map

SR 3



SR 2

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 63

Dibuja el flujo de informacionEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort


‘Eccaron’ Data SetEntrada de Ordendes

Departamento de Entrada de Ordenes Recibe 36 ordenes diarias (promedio) Toma como 1.5 dias tener una orden en el sistema despues de

haber sido recibida Todas las ordenes son recibidas por fax o email

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 3



SR 2

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 65

Dibuja el flujo de informacionEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort


La linea del tiempo

La linea del tiempo esta diseñada para enseñarnos el tiempo de Leadtime (entrega del proceso). Es una “Onda cuadrada” que enseña el…

… Leadtime de Tiempo de ciclo en la parte “Baja” de la barra Leadtime de Inventario el la parte “Arriba” de la barra

Process Process Process

Process CTProcess CT

CT = # sec CT = # sec CT = # sec

Process CT

# units # units # units

Inventory Days Inventory Days Inventory Days

? ? ?


Calculando los Dias de Inventario

Ejemplo

81 unidades / 45 unidades por dia = 1.8 dias de inventario

81

1.8 dias

Simbolo del Inventario

Unidades de Inventario

Inventario den dias

Diapor Demanda

InventarioEn Unidadesde NumeroDiasen Inventario

Nuestra demanda diaria son 900 unidades/mes

divididas por 20 dias/mes


Incluir la Linea del Tiempo

Para tu CSM… Calcula el inventario en dias

Crea la linea del tiempo e incluye los datos del inventario y tiempo de ciclo

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days

5 days

1 sec

7.6 days

180 sec

1.8 days

1200 sec

2.7 days

1240 sec

4.5 days

240 sec

2 days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

Línea del Tiempo

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 69

Incluida la linea del Tiempo

Dias de inventario Tiempo de ciclo



Total de la Linea del Tiempo

Tiempo de Ciclo Suma del tiempo de ciclo por cada proceso. El tiempo total es el

tiempo requerido para que un operador construya un producto completo desde el principio hasta el final y regresar para empezar otra vez (incluyendo caminado, carga/descarga, inspección, empaque, etc.,.)

Total Tiempo de Entrega Suma de Dias de Inventario + Suma de Tiempo de Ciclo

Revisar … Tiempo de proceso / Tiempo de Entrega < 1%

Solo se incluye el Tiempo de Ciclo del operador

Incluye en el Tiempo de Entrega los días de inventario, burn-in time, cure time, queue time, etc.

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days

5 days

1 sec




Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Cycle Time = 2861 sec

Current State Map

SR 2



180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

SR

CT=180 sec

Co=10 min.

Uptime=70%

CT= 1200 sec

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts



CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift

CT= 240 sec

Totales

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 71

Total el ciclo y Lead Times Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort


Agenda




4. Dibuja tu mapa de estado actual


Tips Para el Exito

Incluye al dueño del proceso dentro del equipo del mapeo Antes de caminar el proceso

Revisa los pasos básicos para crear un Current State Map (CSM) Calcula el Takt Time Determina que datos necesitan ser recolectados

Mientras Caminas El Proceso Camina todo el proceso actual Empieza en embarques (cerca del cliente) y trabaja contra la corriente Dibuje el flujo de producto y el flujo de información como usted va

Preséntese usted y deje saber a la gente que es lo que esta haciendo Identifique una persona para hacerle la mayoría de las preguntas Asigne a cada miembro del equipo a datos específicos para recolectar

Ellos son los responsables de estar seguros de que el grupo tiene toda la información antes de moverse al paso siguiente


Entrevistarse

Habla con la gente que esta haciendo el trabajo actual Pregunta (y escucha)…

Cual es tu tarea principal? Cuanto tiempo toma hacerlo? (Toma una observación de tiempos

si es posible) Cual es el yield? (Tienen problemas de calidad?) Tienen problemas de maquinado (tiempos muertos, setup)? Como decides que es lo que vas a hacer? Cual es el paso anterior? (De donde consigues tus piezas?) Cual es paso siguiente? (A donde entregas tu producto?) Que es lo que te frustra del proceso?


SupermercadoKanban de Produccion

Kanban de Retiro

Senal deKanban

Kanban Path

Kanban en lotes

Retiro Kanban Post Operator

ReferenciaSímbolos VSM


ReferenciaSimbolos VSM

Water Spider

Kaizen Burst

SMED

Camión de

embarque

XOXO

Nivel mezcla/volumen

FIFO

max 20 pcs

Línea de FIFO‘Ve a ver’ Programación

Flujo de la información

Manual Flujo de información

electrónicamente

o


FIFO – Primeras entradas, primeras salidas Usa lineas de FIFO para controlar el flujo entre procesos El Maximo previene inventario por contruir Una linea de FIFO llena detiene el proceso de abastecimiento

ReferenciaFIFO

Process 1

FIFO

Process 2MAX = 3


ReferenciaSistema de Jalon del Supermercado

UN SISTEMA DE JALON DEL SUPERMERCADO

Proceso de Abastecimiento

A

Proceso delcliente

BPRODUCT

Supermercado

Production KANBAN Withdrawal KANBAN

1) CLIENTE

PROPOSITO: Control de la produccion al proceso de abastecimiento sin tratar de programar. Control de la produccion entre flujos


Agenda




4. Dibuja tu mapa de estado actual


El mapa de estado futuro

El objetivo del Value stream map es resaltar el desperdicio para que pueda ser eliminado sistematicamente a traves de acciones (Kaizen Roadmap)

El proposito del mapa de estado futuro es: Mostrar una clara fotografia de lo que debe realizarse en un

periodo de tiempo relativamente corto (3-6 meses). Mostrar suficiente detalle de cada proceso para cuantificar los

objetivos de mejora (Kaizen Blast sheets) Comunicar en cascada los objetivos y el plana atraves de la

organizacion.


Identificar Desperdicio para Eliminarlo

Sobre Produccion Defectos

Espera

Sobre-Procesamiento

Creatividad no utilizadaInventario Movimientos

Transportacion

12

1

2

4

5

6

7

8 9

10

11

3

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



Identificar los Kaizen BreakthroughsEso nos llevara a la meta del SDP

SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 82



Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Buscar por el Lead Time AltoLead Time = 23.7 Days

Touch Time = 2241 seconds

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 83


Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



Buscar por altos niveles de Inventario

SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Finished Goods = 6.5 Days

Raw = 5 DaysWIP = 12.1 Days

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 84


Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Buscar por limitaciones para cumplir el OTD, Lead Time

Cycle Time > Takt TimeWIP = 7.6 Days

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 85


Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Buscar por altos Tiempos de SetupChangeover (Co) = 23 minutes

Changeover = 1 hour

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 86

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Buscar por problemas de UptimeUptime = 70%

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 87


Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

Fax

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

Current State Map

SR 2



SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Buscar por problemas de CalidadFirst Time Yield (FTY) = 67%

2

WEEKLY SCHEDULE

DAILY SCHEDULE

Page 88



Es tiempo de dibujar el mapa de estado futuro

Crear una representacion visual del flujo de proceso, material e informacion requerido para obtener las mejoras. Como se adminstraran las ordenes de cliente? Como y donde se programara la produccion? Como se administrara la fluctuacion de la demanda? Como se administraran los recursos compartidos internos? Como se adminstrara nuestra base de abastecimiento? Donde se mantendra inventario estrategico para asegurar el

cumplimiento en tiempo de entrega? Identificar areas clave para oportunidades de kaizen y de

alcanzar desempeño significativo

Proposito – Proveer una fotografia clara de como la cadena de valor debe funcionar


Preguntas para el estado futuro

● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para

acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?

(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)

Estas preguntas identifican las mejoras requeirdas para alcanzar el estado futuro!!


Asi es como se gana

Mapa de estado futuro – Tiempo de entrega (Lead Time)

Manuf. a la orden

Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT

Diseñar / comprar a la orden

(Consult Factory)

Diseñar/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT

Configurar a la Orden

Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas LT

Ordenes de cliente

Control de produccion

MRPProveedor

Empaque y

embarque

Dist = 1 Day LT

Las expectativas de tiempo de entrega a cliente (Customer LT) deben ser consideradas en la creacion del mapa de

estado futuro


Asi es como se gana

Diseñar el mapa de estado futuro para satisfacer al cliente

Manuf. a la orden

Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT

Diseñar / comprar a la orden

(Consult Factory)

Diseñar/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT

Configurar a la Orden

Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas LT

Ordenes de cliente


MRPProveedor

Empaque y

embarque

Dist = 1 Day LT

Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad minima de ordenar y puntos de reorden para manejar minima de ordenar y puntos de reorden para manejar inventario para respaldar las expectativas de cliente inventario para respaldar las expectativas de cliente





(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)Como fluye la informacion de la orden de

cliente al piso de produccion?


Mapa de estado actual Flujo de informacion

Cliente

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Castings5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90

1XDaily

Entrada de ordenes


MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

email

Programacion semanal(5 dias de trabajo en el piso de produccion)

Lead Time - 34 Days

Competitive Lead Time = 2 weeks

Ordenes/dia= 45fila

= 1.5 dias

SR 2


SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FTY = 67%

5 days

1sec



1 shift

Co=0

Uptime=100%1 shift Cycle Time =

2861sec

CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU

Flujo de informacionOrden de cliente a piso de produccion = 6.5 dias

Cuanto deberia ser?


Cliente

1XDaily

Entrada de ordenes

Comprador / Planeador

Herramienta de programacion

6 WEEKForecast

Suppliers

Lead Time - 34 Days


Ordenes niveladas/dia= 45 unidades

fila 0 dias Takt Time

= 1184 Seconds

Co= 3 min.

FTY=95%

2 shifts

Lead Time =1.7 days

Co=0


2471sec

CT=31sec

Co= 5 min.

Uptime=95%

1 shift

2.5 days

1sec

1.5 days 1 day

2200 sec 240 sec


Programacion nivelada diaria

Stamping

342

S. Weld # 1

III Shipping

I

81202122

Assembly Test

SR 2 SR

Co= 23 min Co=0CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec CT= 240 sec

Flujo de informacion Tiempo de entrega de proceso de orden = 1 day

.5 day

Mapa de estado futuro Flujo de informacion

Page 96

... Todo esto suena muy bien, pero el

cliente rara vez manda una

programacion nivelada!

Page 97

La programacion nivelada puede ser creada de dos maneras:1). Por el cliente

Produccion nivelada es creada naturalmente por el cliente, proporcionando a la planta programaciones frecuentes de pequeños lotes con la variedad de partes requeridas

2). Artificialmente dentro de la plantaProduccion nivelada creada dentro de la planta utilizando un tablero de nivelacion (Heijunka) para repartir los tipos de productos a traves del dia

Los proveedores internos utilizan la rueda de set-up (set up wheel) para crear lotes balanceados entre ellos y ensamble. Este sistema permite producir balanceadamente a la vez que se satisface una demanda variable de productos

Produccion nivelada

Page 98

Embarcar para una demanda de cliente fluctuante

Embarque

A: Embarcar para un cliente perfecto

Supermercado de nivelacion para articulo final

Programacion nivelada

B:

Programacion de cliente

Administrando ordenes grandes

Fluctuacion de cliente introducida internamente!

No se puede planear personal, maquinaria,

capacidad o material

Estabilidad interna!La fluctuacion es administrada por el

articulo final y su supermercado!

Maquin.

pintura

Ensamble

Maquin.

pintura

Ensamble






Flujo de proceso


Mapa de estado actual Flujo de proceso

Customer

I

90

1XDaily

Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

email

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 45

Queue = 1.5 Days Takt Time

= 593 Seconds

SW Kaizen

5 days

31sec


Lead Time =23.7 dias

Cycle Time = 2861sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec


Lotes y fila de proceso Tiempo de entrega (Lead Time) = 23.7 dias

Stamping

342

S. Weld # 1

III

Castings5 days Shipping

II

81202122

Assembly Test

SR 2 SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FTY = 67%

1 shift

Co=0

Uptime=100%1 shift

CT=31sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

WEEKLY SCHEDULE


Customer

Stamping ShippingS. Weld # 1 , Assemble & Test Cell

1XDaily

Order Entry

Buyer / Planner

6 WEEKForecast

Suppliers

Daily Leveled ScheduleLead Time - 34 Days


Leveled Orders/day= 45 unitsQueue 0 Days

SR


SupplierKanban

DailyDelivery

SR

Co= 3 min.

FTY=95%

2 shifts

Lead Time =1.7 dias

Co=0


2471sec

CT=31sec

Co= 5 min.

Uptime=95%

1 shift

CT= 1100 sec CT= 240 sec

2.5 days

31sec

1.5 days 1 day

2200 sec 240 sec

SetupWheel


Proceso con flujo continuo – 1.7 dias

FIFO

max 45 pcs

2

Schedulingtool

.5 day

Mapa de estado futuro Flujo de proceso


Proceso con flujo continuo

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

Proceso con lotes y filas

Flujo continuo

3 min. 12 min.

Source: “Learning to See”

Tiempo total de entrega (overall Lead Time) = 30 minutos + tiempo en la fila

Mapa de estado futuro Flujo de proceso


Revisar los tres flujos

1) Hay un buen flujo del operador?• Puede el operador moverse directa y eficientemente de un paso de valor

agregado al siguiente?• Que le impide al operador hacer esto?• Es el trabajo del operador repetible y consistente en cada ciclo?• Esta siendo el operador bien utilizado dentro del takt time?

2) Hay un buen flujo de material?• Se mueve la pieza directamente de un paso de valor agregado al siguiente?• Estan la operaciones seguidas una de otra?

3) Hay un buen flujo de informacion?• Que tan grandes son los lotes de la orden de produccion?• Que tan rapido son detectados problemas y anormalidades?


Coumunmente encontramos “Falso flujo”

Operadores esperan durante los ciclos de maquina

Mas de una pieza entre estaciones

Operadores pueden procesae por lotes

Operadores hacen trabajo fuera de ciclo

La salida fluctua de hora a hora, de turno a turno

Un operador trabaja en cada maquina

Los mismos problemas ocurren cada dia, cada semana

Frases como “Necesitamos mas disciplina!”

Sintomas de falso flujo:

Operaciones movidas mas cerca pero no hay verdadero flujo continuo

Las estaciones de trabajo aun operan aisladas






Flujo de material


Customer


1XDaily

Order Entry

Comprador / Planeador

Herramienta de programacion

Pronostico de 6 semanas

Proveedor

Daily Leveled ScheduleTiempo de entrega - 34 Days



SR


Entrega diaria

de kanban de proveedor

SR

Co= 3 min.

FTY=95%

2 shifts

Lead Time =1.7 days

Co=0


2471sec

CT=31sec

Co= 5 min.

Uptime=95%

1 shift


2.5 days

31sec

1.5 days 1 day

2200 sec 240 sec

Rueda de set-up


Flujo de materialTodas la partes disponibles para ensamble – tiempo de

entrega 0 dias

FIFO

max 45 pcs

2

Mapa de estado futuro Flujo de material

.5 day

Crane VSM Training (Rev 3_2)

Almacen

Proveedores externos administrados por kanban

Supermercado contiguo

Partes almacenadas en celda o supermercado contiguo

Proveedor

Implementar “Jalon”

El proceso de diseño del sistema de reabastecimiento de material (Material replenishment system, MRS) comienza desde el almacen!

Se necesita un Plan para cada parte (Plan For Every Part, PFEP)







Mapa de estado actual Fundamentales

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Castings5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90

1XDaily

Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

email

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 45

Queue = 1.5 Days

SR 2


Problem Solving

SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FTY = 67%

5 days

31sec



1 shift

Co=0


2861sec

CT=31sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

TPMSetup

ReductionCycle time


Situaciones del proceso afectando el flujo

WEEKLY SCHEDULE


Fundamentales de OpEx

Los fundamentales de OpEx deben ser una de las primeras cosas que deben definirse para un estado

futuro


Customer


1XDaily

Order Entry

Buyer / Planner

MRP6 WEEKForecast

Suppliers

Daily Leveled ScheduleLead Time - 34 Days



SR


SupplierKanban

DailyDelivery

SR

Co= 3 min.

FTY=95%

2 shifts

Lead Time =1.7 days

Co=0


2471sec

CT=31sec

Co= 5 min.

Uptime=95%

1 shift


2.5 days

31sec

1.5 days 1 day

2200 sec 240 sec

SetupWheel


FIFO

max 45 pcs

2

Mapa de estado futuro

Mapa de estado futuroFlujo de Informacion 1 diaFlujo de Proceso 1.7 diasFlujo de Material 0 dias Tiempo de entrega de manufactura 2.7 dias

.5 day



WEEKLY SCHEDULE

Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Coils5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90


Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

email

Lead Time - 34 Days


Orders/day= 36

Queue = 1.5 Days

SR 2



Project on67% Yield

1.5 dayorder queue

Eliminate order entry

Kanban KaizenCombine Ops

SupplierKanban

DailyDelivery

EliminateMRP

Eliminate and Ship Direct

SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FPY = 67%

5 days

1 sec



1 shift


CT=1sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

CT > TTUptime 70%TPM

SetupReduction

SetupReduction

2

DAILY SCHEDULEIdentificar diferencias entre el estado actual y el futuro Mostrar como Kaizen Bursts

Page 112


Customer

Stamping

342

S. Weld # 1

I

I

II

Castings5 days

ShippingI

I81

202122

Assembly Test

90

1XDaily

DemandForecasts

Order Entry

ProductionControl

MRP

6 WEEKForecast

Suppliers Weekly

email

WEEKLY SCHEDULELead Time - 34 Days


Orders/day= 45

Queue = 1.5 Days

SR 2


Problem Solving

TPI

Order Entry

MRSSW Kaizen

PFEP & Supplier

Onboarding

Scheduling Tool

Eliminate and Ship Direct

SR

Co=10 min.

Uptime=70%

Co=0 min.

Uptime=100%

2 shifts

Co= 23 min

FTY = 67%

5 days

31sec



1 shift

Co=0


2861sec

CT=31sec

Co=1 hr.

Uptime=85%

1 shift


1 shift

CT= 240 sec

180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec

TPMSetup

ReductionSetup

Reduction


Especificar los eventos Kaizen y agregarlos al Kaizen Roadmap

Esta es la ruta para el estado futuro!



Diseñar mejoras en los Breakthroughs

Reduccion en……Lead time 55%-94%…Cycle Time 37%-87%…Set-Up Time 40%-51%…WIP 20%-99%…Distance Traveled 60%-

98%…Space Used 81%-88%…Process Steps 51%-84%

Que es lo que tenemos que hacer para lograr a nuetra meta SDP?


Crear el Kaizen Roadmap

Identificar breakthrough Kaizens

Ligarlos al SDP (cerca a la ‘X’ primero)

Genrerar hoja de Objetivos

Mejorar Breakthrough

Soporte TTIs

Results show in bottom line

Product Family

Current State Map

Kaizen Roadmap

Sustain &

Improve


Incluye el en el Kaizen Roadmap

VSM

[Company Name]Kaizen Roadmap

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m

KPI Remediation / Improvement

Top

Leve

l Stra

tegi

c Pr

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y 6

Top

Leve

l Stra

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c Pr

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Leve

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Date

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VP of Operations (John Smith) VP of Sales (Jane Doe)

Director of Marketing (Steve Mark) Service Manager (Jack Black)

Director of Engineering (Cathy A. Drums) OpEx Coordinator (Master Blaster) m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m mVP of Human Resources (Cen Sitive) Quality Assurance Director

Jan

Strategic PriorityOwner

(or KPI Executive Level Owner)

Targets toImprove (TTI)

Top Level Strategic Priorities

Kaizen Event

Primary Responsibility or Link (type "l")m Secondary Responsibility or Link (type "m")

[Company Name]Kaizen Roadmap

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m

TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m

KPI Remediation / Improvement

Top

Leve

l Stra

tegi

c Pr

iorit

y 6

Top

Leve

l Stra

tegi

c Pr

iorit

y 5

Top

Leve

l Stra

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Top

Leve

l Stra

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Top

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Top

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c Pr

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Date

Tool

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Date

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VP of Operations (John Smith) VP of Sales (Jane Doe)

Director of Marketing (Steve Mark) Service Manager (Jack Black)

Director of Engineering (Cathy A. Drums) OpEx Coordinator (Master Blaster) m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m mVP of Human Resources (Cen Sitive) Quality Assurance Director

Scheduled ProposedUpcoming Events

Strategic PriorityOwner

(or KPI Executive Level Owner)

Targets toImprove (TTI)

Top Level Strategic Priorities

Kaizen Event

Primary Responsibility or Link (type "l")m Secondary Responsibility or Link (type "m")

Eventos futuros se incluyen lejos del área donde esta la matriz al lado derecho. (Propuesto quiere decir que no hay fecha)

Trabaja la prioridad – Cercano a la ‘X’ primero.


Kaizen Area: Event Start Date:Event Type: Event End Date:

Linked SDP Strategic Priority: Event Location:Local Admin Contact Name:

Team (enter "Open Slot" to identify open slots) Note that certificate names will use this spelling. ("Tool", "Start Date", and "Event Location" complete automatically)

Name (Lastname, Firstname) Group Business Unit/Location Tool Role Start Date Event Location

Pre-Event Action Items (customer impact mitigation, facilities, maintenance, staffing, etc) Cost EstimatesAction Owner Due Date Status Travel

MealsSuppliesFacilities/MaintenanceOther

Total

Revision 4_5

Expenditure notes:

Problem Statement Event Objectives

KAIZEN BLAST OBJECTIVES

Enter the Event's Problem Statement here Enter the Event's Objectives here

Kaizen BlastsAlinear el Kaizen al SDP

Each “Scheduled” event should have a Kaizen Blast

reviewable by the Leadership team

El objetivo del kaizen debe ser un resultado medible que soporte nuestras metas del SDP.


Sumario

Empieza con el SDP (cerca de la ‘X’)

Identificar los Value Streams

Mapea el estado actual

Identifica los desperdicios/oportunidades

Identifica los Kaizens

Define el objetivo

Incluye los Kaizens al Roadmap

Maneja los resultados


Mapa de Estado Actual

Kaizen Roadmap

Sostener y mejorar


Es la Hora de Hacerlo!

Dibuja el CSMIdentifica los Kaizens

Completa el Kaizen RoadmapGenera Hoja de Objetivos


FIN DEL ENTRENAMIENTO DE VSM

SIGUE LA PLANTILLA PARA EL REPORTE DE

SALIDA DEL VSM


<Enter Business Unit><Enter Event Area>

Value Stream MappingEvent Report

<Enter Date>


Revision HistoryKaizen Report Out Template

Rev Date Revision by Revision Notes

1_0 14-Aug-2007 Rybarczyk Initial release


The Team

List the team members on this slide(paste picture if desired)


Blast Objectives

Paste the blast objective sheet on this slide


Current State Map

Insert the Current State Value Stream Map on this slide Show kaizen bursts and targeted improvement areas Add slides if necessary to show detail and key issues, such as:

List or graphic of wastes and issues in the value stream physical flow

List or graphic of wastes and issues in the value stream information flow


Future State Map

Insert the Future State Value Stream Map on this slide Add slides if necessary to show detail, key gains, etc.


Future State Improvement Summary

List the key differences between the Current State and the Future State

Focus on tangible improvements such as: Units per day increase Reduction in WIP Reduction in overall Lead Time Cycle time reduction Productivity gains


Kaizen Roadmap

Show updated Kaizen Roadmap including kaizen bursts identified in this VSM event


Prioritized Implementation Plan

Optional slide; use if appropriate List any other initiatives that are needed to realize the future

state: Linkage to Strategy Deployment action plans Value Stream Linkage action plan Projects, “just do it” and other next steps

Show ownership, schedule, and targets to achieve Use multiple slides as necessary


Lessons Learned

Optional slide


Closing Thanks

Optional slide


Your Feedback

Continuous Improvement is a Core Value at Crane and that applies to the kaizen process as well

Please take some time next week to log onto the website listed below and complete a short survey

(Note – You are not required to enter your name to complete it)

http://inside.craneco.com/kaizensurvey

Thank You!!

Date post:	01-Dec-2014
Category:	Documents
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Value Stream Mapping Module (Rev 4_1) Español

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