A S O C I A Ţ I A F R E E M I N D S T I M I Ş O A R A

C H A R I T Y A S S O C I AT I O N P A N O N I J A N O V I - S A D

Calea spre Europa. Punţi de t ineret pentru un vi i tor comun

Put ka Evropi. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost

Way to Europe. Youth Bridges for a Common FutureWa

y to E

urop

e. Yo

uth B

ridge

s for

a Co

mmon

Futur

e

Balkan Trust for Democracy Grant #1000777

THE FREE MINDS ASSOCIATIONYoung people in the service of freedom

This publication was made possible with the support of The Balkan Trust for Democracy – a project of German Marshall Fund.

2 3

2 3

Authors:

• Snežana Babić-Kekez, consilier pentru educaţie universitară, Ministerul Educaţiei Provinciei Voivodina/ savetnik za visoko obrazovanje, Pokrajinski sekretarijat za obrazovanje i kulturu, Autonomna Pokrajina Vojvodina/ advisor for High Education, Province of Vojvodina;

• Andreea Firastrăeru, trainer, Academia de Advocacy Timişoara/ trener, Akademija za advocacy, Temišvar trainer/ Advocacy Academy Timişoara;

• Eugen Gherga, instructor şi expert regional al Consiliului Europei/ instruktor i regionalni ekspert Saveta Evrope/ youth instructor and regional expert, The Council of Europe;

• Horia Irimia, vicepreşedinte al Consiliului Judeţean Caraş-Severin/ podpredsednik Županijskog veća Karaš-Severin/ vicepresident of County Council Caraş-Severin;

• Vladimir Kozbasić, ministru adjunct pentru Tineret, Ministerul Tineretului şi Sportului, Provincia Voivodina/ zamenik pokrajinskog sekretara za omladinu i sport, Pokrajinski sekretarijat za omladinu i sport, Autonomna Pokrajina Vojvodina/ assistant provincial secretary for Sport and Youth (Department for Youth) of Province of Vojvodina;

• Mihai Luca, consultant independent/ nezavisni konsultant/ free-lance consultant;

• Dan Nicolaescu, director executiv al Asociaţiei Free Minds din Timişoara/ izvršni direktor Asocijacije Free Minds iz Temišvara/ executive director of the Free Minds Association in Timisoara;

• Duško Radosavljević, profesor, Universitatea din Novi-Sad, Sremska Kamenica/ profesor, Fakultet za uslužni biznis, Sremska Kamenica, Univerzitet Novi Sad/ professor, University of Novi-Sad, Sremska Kamenica;

• Danica Stefanovici, ministru adjunct al Ministerului Educaţiei, Provincia Voivodina, preşedinte a Asociaţiei Panonija din Novi Sad/ zamenik pokrajinskog sekretara za obrazovanje i kulturu, Pokrajinski sekretarijat za obrazovanje i kulturu, Autonomna Pokrajina Vojvodina, predsednik Društva Panonija iz Novog Sada/ assistant provincial secretary for Education of Province of Vojvodina, president of the Panonija Association in Novi Sad.

4 5

Proiectul în date

Area geografică: judeţele Caraş-Severin şi Timiş (România), Provincia Voivodina (Serbia) – partea română şi sârbă a Euroregiunii Dunăre-Criş-Mureş-Tisa (DKMT)Locaţia acţiunilor: oraşele Reşiţa, Timişoara (România) şi Novi Sad (Serbia)Limbile de desfăşurare: română, sârbă, englezăImplementator:

Nume: Asociaţia Free Minds Timişoara, RomâniaAdresă: Timişoara RO-300129,

str. Avram Imbroane nr. 7, et. 6, O.P.1 – C.P. 424

Telefon: ++40-256-207220Fax: ++40-356-811508Email: office@freeminds.roWeb: www.freeminds.ro

Parteneri: Charity Association Panonija, Novi Sad, Voivodina, Serbia (Danica Stefanovic – preşedinte)Staff de implementare:

– Coordonator de proiect: Dan Nicolaescu– Ofiţer de proiect: Magda Suto-Udvary, Danica Stefanovici– Conferenţiari: Snejana Babic-Kekez, Eugen Gherga, Horia Irimia, Vladimir

Kozbasic, Mihai Luca, Dusko Radosavljević, Danica Stefanovici– Trainer: Andreea Firastrăeru – Translatori şi traducători: Mihai Luca, Rodica Ursulescu-Milicici– Facilitatori: Cosmin Dumitrescu, Milka Krajkovic, Virgil Lupu, Dragana

Panic, Simona Savin– Voluntari

Finanţator: Balkan Trust for Democracy, număr de referinţă al proiectului: #100077.

4 5

Podaci o projektu

Geografsko područje: županije Karaš-Severin i Timiš (Rumunija), Autonomna Pokrajina Vojvodina (Srbija) – rumunski i srpski deo Euroregije Dunav-Kriš-Moriš-Tisa (DKMT)Mesto dešavanja: gradovi Rešica, Temišvar (Rumunija) i Novi Sad (Srbija)Jezici na kojima se odvijao rad: rumunski, srpski, engleskiImplementator:

Ime: Asocijacija Free Minds Temišvar, RumunijaAdresa: Temišvar RO – 300129,

ul. Avram Imbroane br. 7, sprat 6,O.P. 1 – C.P.424

Telefon: ++40-256-207220Fax: ++40-356-811508Email: office@freeWeb: www.freeminds.ro

Partneri: Dobrotvorno društvo Panonija, Novi Sad, Vojvodina, Srbija (Danica Stefanović – predsednik)Tim za realizaciju projekta:

– Koordonator projekta: Dan Nikolaesku– Saradnici u projektu: Magda Suto-Udvary, Danica Stefanović– Predavači: Snežana Babić-Kekez, Euđen Gerga, Horia Irimia, Vladimir Kozbašić, Mihaj Luka, Duško Radosavljević, Danica Stefanović– Trener: Andreea Firastraeru– Prevodioci: Mihaj Luka, Rodika Ursulesku-Miličić– Facilitatori: Kosmin Dumitresku, Milka Krajnović, Virđil Lupu, Dragana Panić, Simona Savin– Volonteri

Finansijer: Balkan Trust for Democracy, broj projekta: #100077

6 7

Identity Data

Geographical area: Caras-Severin and Timis counties (Romania), Province of Vojvodina (Serbia) – Romanian and Serbian side of Danube-Cris-Mures-Tisa (DKMT) Euroregion Location of actions: cities of Resita, Timisoara (Romania) and Novi-Sad (Serbia)Languages: Romanian, Serbian, EnglishImplementer:

Name: Free Minds Association, Timişoara , RomaniaAddress: Timişoara RO-300129,

str. Avram Imbroane nr.7, et.6, O.P.1 – C.P.424

Telephone: ++40-256-207220Fax: ++40-356-811508Email: office@freeminds.roWeb: www.freeminds.ro

Partners: Charity Association Panonija, Novi-Sad, Voivodina, Serbia/Montenegro (president Danica Stefanovic);Implementation staff:

– Project coordinator: Dan Nicolaescu– Project officers: Magda Suto-Udvary, Danica Stefanovic– Lecturers: Snejana Babic-Kekez, Eugen Gherga, Horia Irimia, Vladimir Kozbasic, Mihai Luca, Dusko Radosavljevic, Danica Stefanovic– Trainer: Andreea Firastraeru – Translators: Mihai Luca, Rodica Ursulescu-Milicici– Facilitators: Cosmin Dumitrescu, Milka Krajkovic, Virgil Lupu, Dragana Panic, Simona Savin– Volunteers

Financer: Balkan Trust for Democracy (project reference number: #100077).

6 7

Calea spre Europa. Punţi de tineret pentru un viitor comun

CALENDARUL EVENIMENTELOR

Sesiunea 1 – Timişoara, 14.07.2006Oportunităţi şi provocări pe calea spre Europa– Eugen Gherga – dr. Dusko Radosavljevici– Training: Andreea Firastrăeru – Managementul organizaţiilor

neguvernamentale

Sesiunea 2 – Reşiţa, 15.07.2006Cooperarea bilaterală între România şi Serbia: trecut, prezent şi viitor– Danica Stefanovici– Horia Irimia– Training: Andreea Firastrăeru – Management strategic şi planificare

Sesiunea 3 – Timişoara, 25.08.2006Prezentare comparativă a Provinciei Voivodina şi a Regiunii de Dezvoltare Vest din România (trăsături comune, caracteristici distincte). Poziţionare şi specificităţi în prezentare comparativă– Vladimir Kozbasici– Mihai Luca– Training: Andreea Firastrăeru – Marketing pentru ONG-uri

Sesiunea 4 – Timişoara, 26.08.2006Cooperarea transfrontalieră: idei, instituţii, proiecte. Euroregiunea DKMT

– Mihai Luca– Snejana Babici-Kekez– Training: Andreea Firastrăeru – Relaţii publice pentru ONG-uri

Sesiunea 5 – Novi-Sad, 02.09.2006Punţi neguvernamentale şi civice. Programe de colaborare în domeniul civic şi de tineret

– Danica Stefanovici– Eugen Gherga– Training: Andreea Firastrăeru – Fund-raising şi design pentru proiect

8 9

Put ka Evropi. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost

KALENDAR DOGAĐAJA

Prva sesija – Temišvar, 14.07.2006Mogućnosti i izazovi na putu ka Evropi

– Euđen Gerga– Dr. Duško Radosavljević– Trening: Andrea Firastraeru – Menadžment nevladinih organizacija

Druga sesija – Rešica, 15.07.2006Bilateralna saradnja Rumunije i Srbije: prošlost, sadašnjost i budućnost

– Danica Stefanović– Horia Irimia– Trening: Andrea Firastraeru - Strateški marketing i planiranje

Treća sesija – Temišvar, 25.08.2006Komparativna prezentacija Pokrajine Vojvodina i Regije za razvoj Zapad iz Rumunije (zajedničke odlike, različitosti). Pozicioniranje i specifičnosti u komparativnoj prezentaciji

– Vladimir Kozbašić– Mihaj Luka– Trening: Andrea Firastraeru – Marketing za nevladine organizacije

Četvrta sesija – Temišvar, 26.08.2006Prekogranična saradnja: ideje, institucije, projekti. Euroregija DKMT

– Mihaj Luka– Snežana Babić-Kekez– Trening: Andrea Firastraeru – Odnosi sa javnošću za nevladine organizacije

Peta sesija – Novi Sad, 02.09.2006Nevladini i civilni mostovi. Programi saradnje u oblasti civilnog sektora i omladine

– Danica Stefanović– Euđen Gerga– Trening: Andrea Firastraeru – Fund-raising i dizajn projekata

8 9

Way to Europe. Youth Bridges for a Common Future

CALENDAR OF THE SESSIONS

Session 1 – Timisoara, 14.07.2006Opportunities and challenges on the way to Europe

– Eugen Gherga– dr. Duško Radosavljević– Training: Andreea Firastraeru - Management of non-governmental organizations

Session 2 – Resita, 15.07.2006Bilateral cooperation between Romania and Serbia: past, present and future

– Danica Stefanović– Horia Irimia– Training: Andreea Firastraeru - Strategic management and planning

Session 3 – Timisoara, 25.08.2006Comparative presentation of Vojvodina and Region West of Romania (common features, distinctive traits). Positioning and specificities in comparative presentation

– Vladimir Kozbašić– Mihai Luca– Training: Andreea Firastraeru - NGO marketing

Session 4 – Timisoara, 26.08.2006Cross-border cooperation: ideas, institutions, projects. DKMT Euroregion

– Mihai Luca– Snežana Babić-Kekez– Training: Andreea Firastraeru - NGO public-relations

Session 5 – Novi-Sad, 02.09.2006Non-governmental, civic bridges. Collaboration programmes in the civic and youth sector– Danica Stefanović– Eugen Gherga– Training: Andreea Firastraeru - Fund-raising and project design

10 11

CUVÂNT ÎNAINTE

Proiectul Calea spre Europa. Punţi de tineret pentru un viitor comun se încadrează în strategia şi domeniile de activitate ale Asociaţiei Free Minds stabilite în anul 2000: acelea ale programelor de tineret în diverse domenii şi a cooperării transfrontaliere, în special în Euroregiunea Dunăre-Criş-Mureş-Tisa (DKMT).

Acest proiect s-a născut ca urmare a unei acţiuni anterioare a asociaţiei noastre, care, în perioada 2004-2005, în calitate de partener, a implementat un alt proiect de cooperare transfrontalieră, intitulat Tineretul şi cooperarea transfrontalieră. Adresându-se unei grupe mixte de studenţi din judeţele aflate la frontiera româno-maghiară din Euroregiunea DKMT – Arad şi Timiş din România, Bekes şi Csongrad din Ungaria, respectiv oraşele Arad, Timişoara, Bekescsaba şi Szeged – proiectul a avut succes şi s-a considerat binevenită o replicare a acestuia şi pe partea româno-sârba.

Astfel, ca şi proiectul anterior, Calea spre Europa. Punţi de tineret pentru un viitor comun şi-a propus să dea un nou impuls relaţiilor transfrontaliere, de data aceasta între tinerii români şi sârbi (studenţi şi membri ai organizaţiilor neguvernamentale) aflaţi de o parte şi de alta a graniţei. Introducerea vizelor de călătorie între cele două ţări, cât şi acţiunile relativ limitate ale autorităţilor locale şi regionale au făcut ca acest tip de cooperare să fie diminuat considerabil în ultimul timp. Proiectul nostru a încercat, chiar dacă la o scară mică, să dinamizeze această colaborare în rândul studenţilor în special, dar şi printre reprezentanţii autorităţilor şi a mediului universitar din cele două regiuni.

Partenerul nostru în acest proiect a fost Asociaţia Panonija din Novi Sad, partener strategic cu care am implementat mai multe proiecte şi am colaborat de peste 5 ani. Finanţarea a fost obţinută printr-un grant (#100077) de la Balkan Trust for Democracy, un consorţiu format din German Marshall Fund, Fundaţia Mott şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID).

De asemenea, ca şi în proiectul anterior, din punct de vedere geografic, ne-am axat pe participanţi proveniţi din cele mai mari oraşe din partea română şi sârbă a euroregiunii DKMT, Timişoara şi Reşiţa (România), respectiv Novi Sad şi Zrenjanin (Voivodina). Primele trei dintre acestea au fost şi locaţiile în care s-au desfăşurat cele cinci sesiuni de lucru ale proiectului, din care trei în Timişoara.

Sesiunile au fost compuse din conferinţe cu tematică transfrontalieră – câte două pe sesiune, „în oglindă” – şi traininguri pentru reprezentanţii organizaţiilor neguvernamentale (vezi Calendarul evenimentelor). Publicaţia de faţă cuprinde doar rezumatele expunerilor, aşa cum au fost ele prezentate – în limbile română şi sârbă, iar trainingurile în limba engleză – variantele în extenso ale acestora, cât şi alte materiale –, pot fi găsite pe pagina de web destinată proiectului (www.freeminds.ro).

Este extrem de greu de rezumat toate aspectele abordate în timpul conferinţelor sau al interesantelor sesiuni de întrebări, răspunsuri şi discuţii care au avut loc în

10 11

urma expozeelor, a jocurilor simulative sau a trainingurilor, în plen sau în grupe de lucru, şi a vizitelor efectuate în cele trei oraşe în care s-au desfăşurat lucrările. De aceea, m-aş opri doar la câteva din acestea:

– era inevitabil ca problema frontierei să fie abordată într-un proiect de cooperare transfrontalieră, având în vedere şi contextul politic din cele două ţări; astfel, frontiera a fost privită ca un motiv sau un pretext pentru colaborare, ea fiind şi un subiect esenţial al discursului cooperării; din păcate însă, există şi un aspect negativ al lucrurilor, frontiera îmsemnând şi o barieră în aceste timpuri, iar participanţii au fost în unanimitate de acord că cel mai mare obstacol în calea proiectelor comune îl constituie problema vizelor;– asemănările extrem de evidente între provincia Voivodina şi cele două judeţe româneşti frontaliere (regiunea istorică a Banatului fiind înglobată în acest areal geografic) l-au făcut pe unul din participanţii români să remarce în timpul concluziilor lucrărilor că se simte la Novi Sad la fel ca şi acasă, la Timişoara; numeroase dovezi stau la baza acestei afirmaţii, începând cu istoria şi diversitatea etnică şi terminând cu arhitectura şi gastronomia;– aceleaşi similitudini se înregistrează şi între cele două mari oraşe ale regiunii, Novi Sad şi Timişoara, înfrăţite în anul 2004, şi datorită rolului jucat de sectorul civic; colaborarea acestora trebuie continuată, iar legăturile strânse continuu între toate entităţile locale din zonă, chiar dacă priorităţile naţionale sunt diferite pentru cele două ţări (aderarea la Uniunea Europeană pentru România, problema Kosovo şi aspectele economice pentru Serbia);– tineretul şi în special studenţii se confruntă cu aceleaşi probleme, de aceea schimburile de opinii, experienţă şi informaţii, cooperarea şi politicile comune nu pot fi decât benefice pentru ambele părţi, iar programele, ca şi cel de faţă, trebuie continuate şi multiplicate.

Aceste rânduri sunt scrise înainte de data de 26 septembrie, când va fi prezentat raportul de ţară care va hotărî definitiv dacă România aderă la Uniunea Europeană începând cu 1 ianuarie 2007. În speranţa unui verdict pozitiv, pentru care sunt speranţe îndreptăţite să fim optimişti, care va fi viitorul relaţiilor transfrontaliere româno-sârbe? Va oferi România ajutor, aşa cum, la rândul ei, a fost ajutată? Cred că această sintagmă de „ajutor” poate fi înţeleasă printr-o mai mare şi mai concretă implicare în proiecte comune, printr-o mai mare responsabilizare şi printr-o mai mare responsabilitate. Pentru sectorul civic este o nouă provocare şi cred cu tărie că acesta este pregătit pentru a-i face faţă!

În final, un gând de mulţumire tuturor celor care, prin participare, asistenţă, implicare şi activitate, şi-au adus aportul la buna desfăşurare a acestui proiect.

Dan Nicolaescuproject manager

Asociaţia Free Minds Timişoara

12 13

PREDGOVOR

Projekat Put ka Evropi. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost može se uvrstiti u strategiju i u oblast rada Asocijacije Free Minds, koje su utvrđene 2000. godine: onih koje se odnose na programe za mlade iz raznih oblasti i na prekograničnu saradnju, posebno u Euroregiji Dunav-Kriš-Moriš-Tisa (DKMT).

Ovaj projekat je nastao kao rezultat jedne prethodne akcije naše asocijacije, koja je, u periodu 2004-2005., u svojstvu partnera, implementirala jedan drugi projekat prekogranične saradnje, nazvan Mladi i prekogranična saradnja. Obraćajući se jednoj mešovitoj grupi studenata iz županija koje se nalaze na rumunsko-mađarskoj granici iz Euroregije DKMT – Arad i Timiš iz Rumunije, Bekeš i Čongrad iz Mađarske, odnosno gradova Arad, Temišvar, Bekeščaba i Segedin – projekat je bio uspešan i smatralo se da bi bio dobrodošao odgovor na to i sa rumunsko-srpske strane.

Tako, kao i prethodni projekat, Put ka Evropi. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost je postavio sebi za cilj da da nov podstrek prekograničnim odnosima, ovog puta između rumunske i srpske omladine (studenti i članovi nevladinih organizacija), koji se nalaze s jedne i s druge strane granice. Uvođenje viza za putovanja između dve zemlje, kao i relativno ograničene akcije lokalnih i regionalnih organa vlasti učinile su da ovaj tip saradnje bude značajno smanjen u poslednje vreme. Naš je projekat pokušao, čak iako u manjoj meri, da intenzivira ovu saradnju posebno među studentima, ali i među predstavnicima vlasti i u univerzitetskoj sredini u obe regije.

Naš partner u ovom projektu je bilo Društvo Panonija iz Novog Sada, strateški partner sa kojim smo implementirali više projekata i sarađivali više od pet godina. Finansiranje je obezbeđeno putem granta (#100077) od strane Balkan Trust for Democracy, konzorcijuma formiranog od German Marshall Fund, Fondacije Mott i Agencije za međunarodni razvoj SAD (USAID).

Takođe, kao i prethodni projekat, sa geografske tačke gledišta, odlučili smo se za učesnike iz najvećih gradova sa rumunske i srpske strane iz Euroregije DKMT, Temišvara i Rešice (Rumunija), odnosno Novog Sada i Zrenjanina (Vojvodina). Prva tri grada su bili i lokacije gde su se održavale i radne sesije projekta (pet), od kojih tri u Temišvaru.

Sesije su bile sastavljene od konferencija sa prekograničnom tematikom – po dve u toku jedne sesije, „u ogledalu“ – i treninzi za predstavnike nevladinih organizacija (vidi Kalendar događaja). Ova publikacija sadrži samo rezimea izlaganja, onako kako su i izložena – na rumunskom i srpskom jeziku, sa treninzima na engleskom jeziku – proširene verzije ovih izlaganja, kao i drugi materijali mogu se pronaći na web stranici koja je posvećena projektu (www.freeminds.ro).

Krajnje je teško da se izlože u nekoliko redova svi aspekti koji su razmatrani tokom konferencija ili interesantnih sesija putem pitanja, odgovora ili diskusija, koje

12 13

su organizovane nakon izlaganja, zatim simulativnih igara ili treninga , na plenarnim zasedanjima ili u okviru radnih grupa i poseta koje su organizovane u tri grada u kojima su održane sesije. Zbog toga bih naveo samo nekoliko elemenata od gore navedenih stvari:

− bilo je neizbežno da se o problemu granice razmatra u okviru jednog projekta o prekograničnoj saradnji, imajući u vidu i politički kontekst dve zemlje; tako, na granicu se gledalo kao na jedan razlog ili povod za saradnju, ona je bila i jedan suštinski subjekt diskursa o saradnji; međutim, na žalost postoji i negativni aspekt stvari, granica znači i prepreku u ovim vremenima, a učesnici su svi do jednog bili saglasni da je najveća prepreka na putu zajedničkih projekata pitanje viza;− evidentne sličnosti između Pokrajine Vojvodine i dve pogranične rumunske županije (istorijska regija Banata uključena je u ovu geografsku površinu) učinile su da jedan od rumunskih učesnika primeti, za vreme definisanja zaključaka rada, da se u Novom Sadu oseća kao kod kuće, u Temišvaru/ brojni dokazi predstavljaju podlogu ove tvrdnje, počevši od istorije i etničke različitosti i završavajući sa arhitekturom i gastronomijom;− iste sličnosti postoje i kada je reč o dva velika grada regije, o Novom Sadu i Temišvaru, koji su zbratimljeni 2004. godine i zahvaljujući ulozi koju imaju u civilnom sektoru; njihova saradnja treba da se nastavi, a tesne veze treba nastaviti i među svim lokalnim entitetima sa ovog područja, čak i ako se državni prioriteti razlikuju kod obe zemlje (pristupanje Evropskoj Uniji za Rumuniju, pitanje Kosova i ekonomski aspekti za Srbiju);− mladi i posebno studenti suočavaju se sa istim problemima, zbog toga razmena mišljenja, iskustava i informacija, saradnja i zajedničke politike mogu samo da koriste obema stranama, a programi, kao što je ovaj, treba nastaviti i umnožiti.Ovi redovi su napisani pre 26. septembra, kada će biti izložen državni izveštaj,

u kojem će se odlučiti da li će Rumunija pristupiti Evropskoj Uniji počevši od 1. januara 2007. godine. U nadi da će odluka biti pozitivna, i u tom smislu postoje opravdane nade da budemo optimisti, koja će biti budućnost prekogranične rumunsko-srpske saradnje? Da li će Rumunija pružati pomoć, onako kako je i ona svojevremeno dobila pomoć? Mislim da ova sintagma „pružanje pomoći“ može biti shvaćena tako da se uključimo u većoj meri i konkretnije u zajedničke projekte, da snosimo još veću odgovornost. Za civilni sektor postoje novi izazovi i čvrsto smo ubeđeni da je on spreman da bude na visini zadatka!

Na kraju, reči zahvalnosti svima koji su svojim učešćem, svojom pomoći, uključivanjem i radom dali doprinos uspešnom ostvarivanju ovog projekta.

Dan NikolaeskuMenadžer projekta

Asocijacija Free Minds Temišvar

14 15

FOREWORD

The project Way to Europe. Bridges to a Common Future is at the heart of the Free Minds Association strategy and scope of activity as decided in 2000: enhancing youth cooperation and cross-border youth exchanges, especially within the Danube-Criş-Mureş-Tisa (DKMT) Euroregion.

The project originates in a previous project in which our association was an implementation partner between 2004 and 2005 Youth and Cross-border Cooperation. Targeting a mixed group of students from counties on the Romanian-Hungarian border of the DKMT Euro-region– Arad and Timiş in Romania, Bekes and Csongrad in Hungary, including the cities of Arad, Timişoara, Bekescsaba and Szeged – the project was successful and we deemed appropriate to replicate it along the Serbian – Romanian border.

The project Way to Europe. Bridges to a Common Future aimed to give a new boost to cross-border relationships, this time between Romanian and Serbian youth (students and members of non-government organizations) on both sides of the border. The mutual obligation for visas between the two countries, as well as the relatively limited actions of local and regional authorities made such cooperation diminish considerably lately. Our project tried, although on a small scale, to increase the dynamism of this collaboration among students especially, but also among representatives of the authorities and academia of the two regions.

Our partner in this project was Panonija Assocaition from Novi-Sad, a strategic partner that had already been an implementation partners in several projects for over 5 years. The project was financed by the grant (#100077) received from Balkan Trust for Democracy, a consortium established by the German Marshall Fund, Mott Foundation and the United States Agency for International Development (USAID).

As we did in our previous project, we focused upon participants from the main cities on the Romanian-Serbian border of the DKMT Euro-region, Timişoara and Reşiţa (Romania), respectively Novi-Sad and Zrenjanin (Voivodina). The first three cities were also the locations of the five work sessions of the project, of which three in Timisoara.

The sessions included conferences on cross-border issues – two mirroring sessions – and training sessions for representative s of NGOs (see attached calendar of events). This volume includes the abstracts of the conferences, as they were presented– in Romanian and Serbian while the full contents of the training sessions in English and other materials can be found on the webpage dedicated to the project (www.freeminds.ro).

It is almost impossible to summarize in a few lines all aspects approached during the conferences or during the challenging sessions of questions and answers that followed the conferences, the interactive simulations or training sessions in full group or workgroups, the interest of the visits to the three cities. This is why I would rather mention some of them:

14 15

− the issue of the border was unavoidable in a cross-border project, taking into account the political context of the two countries; the border was the pretext for collaboration, being a central subject in the underlying discussions related to cooperation; unfortunately, the border is also a barrier and participants agreed that the visas are the most painful barrier hampering common projects;− the obvious similarities between the province of Voivodina and the two border Romanian counties (the historic region of Banat covering this geographic area) made one of the Romanian participants notice that he feels equally at home in Novi-Sad as he does in Timişoara; numerous proofs document this perception, starting from history and ethnic diversity and ending at architecture and gastronomy;− the same similarities can be noticed between the two large cities of the region, Novi-Sad and Timişoara, twinned since 2004 largely due to the initiative of the civic sector; their collaboration must continue and the relationships must be cultivated by all local entities, although national priorities are different for the two countries (accession to EU for Romania, the Kosovo issue and economy related aspects for Serbia);− youth and especially students face the same issues, which is why exchanges of opinions, experience and information, cooperation and common policies can only be beneficial to both parties, and programs such as ours should be continued and multiplied.

These lines are written before the date of September 26, when the EU Commission will release the country report that will finally decide whether Romanian will or will not be admitted in the EU as of the 1st of January 2007. Hoping for a positive verdict for which there are justified arguments, what will be the future of Romanian-Serbian cross-border exchanges? Will Romanian offer a helping hand, as it was helped in the past? I believe firmly that the “helping hand” can be understood as a more comprehensive and substantial involvement into joint projects, more responsibility and more accountability. This is a new challenge for the civic sector and I believe firmly that it is able to face it!

In the end, a grateful thank you is due to all those that brought their input to their project through participation, assistance, involvement and activity.

Dan NicolaescuProject manager

Free Minds Association Timişoara

16 17

Calea spre Europa. Punţi de tineret

pentru un viitor comun

16 17

Calea spre Europa. Punţi de tineret

pentru un viitor comun

Posibilităţi şi provocări în drumul spre Europa

Eugen Gherga

În timpul Primului Război Mondial (ştiut ca „Marele Război” – deoarece pe atunci nu se ştia că va fi şi al Doilea Război Mondial), pentru un an, a existat Republica Banat; aflăm asta din Enciclopedia Wikipedia şi nu din cărţile noastre de istorie. Se pare că a fost un moment delicat în drumul spre viitor al zonei în care trăim; mai multe am putea afla de la bătrânii noştri ori din memoria colectivă sau din rescrierea istoriei (alt subiect sensibil, pentru toţi, indiferent de generaţie sau ţară). Cea mai mare localitate bănăţeană – atunci şi acum – Timişoara (considerat capitala), prin intrarea armatei române şi retragerea celei sârbe, la 3.VIII.1919, îşi are oficial Ziua oraşului în prezent anual celebrată ca acea zi! Aşadar, faptele îndepărtate (au trecut totuşi 87 de ani) au ecouri în prezent, în drumul asemănător cu ceea ce se petrece acum şi se va reflecta în viitor – viitor mai mult sau mai puţin apropiat, indiferent de locul protagoniştilor pe hartă.

Rescrierea istoriei (Pactul de Stabilitate pentru Europa de Sud-Est chiar a propus ca sârbii şi alţi vecini să scrie istoria românilor, iar românii şi alţi vecini să scrie istoria sârbilor etc.) se poartă de fapt în mentalităţi, chiar dacă oamenii migrează. Unora le vine greu ca, o dată învăţată o versiune istorică, să-şi revizuiască înţelegerea. Adevărul e că oamenii sunt mai importanţi decât teritoriile. Bunicul meu s-a născut în Imperiul Habsburgic. Tatăl meu s-a născut în Regatul României. Eu m-am născut în Republica România. Familia noastră nu s-a mutat, doar regimurile au trecut peste noi. Aceeaşi situaţie e valabilă şi în vecini. Dintre cele trei părţi importante ale timpului – trecut, prezent, viitor – contează atitudinea de abordare a ceea ce este mai important. Unii pun accentul pe trecut: nostalgicii. Unii pun accentul pe prezent (exemplele anterioare). Viitorul dintotdeauna se zice că e al tinerilor; deci, noi ce facem?

Banatul a fost regiune europeană înainte ca acest concept (de „regiune europeană”) să fi existat în Europa. Este indiscutabilă această situaţie, din oricare perspectivă am analiza-o. Astăzi, însă, sunt trei viteze diferite de integrare europeană în zonă: ale Ungariei, României, Serbiei. Ungaria e membră a Uniunii Europene, România e candidată, iar Serbia se află pe lista de aşteptare – dacă să înceapă negocieri sau nu. Şi politicienii sunt preocupaţi de viitor, ei provin din societăţile noastre şi uşor putem da vina pe ei că exprimă altceva decât dorim. Parţial se şi întâmplă aşa dar de unde e atunci sprijinul acestora? (Ideile conspirative apar doar în mediile izolate - care încearcă să-şi explice mersul lucrurilor altfel decât se poate înţelege din realitatea palpabilă - dar vizele dintre noi opresc schimburile, iar acestea aparţin deciziei politice). Vrem un drum spre Europa, lăsăm Europa să vină la noi ori n-avem treabă cu Europa?

18 19

Viteza de adaptare a unora la schimbări nu este aceeaşi cu ritmul în care acestea se produc. Uneori, tânăra generaţie este percepută drept cauzatoare de probleme, iar alteori, generaţia în vârstă e blamată de moştenirea lăsată. Realitatea este că fenomenul globalizării, ca nouă ordine mondială, nu ţine cont de vârstă şi nici de voinţa subiecţilor de a accepta sau nu progresul. Europa lărgită e parte a vieţii curente. Ce vrem de la europeni? Ce înţelegem prin a fi european? Oare europenii ne vor? Cum adică integrare europeană? (ne armonizăm „noi” la „ei”, „ei” la „noi” sau e altceva?) Urmăreşte cineva interese economice, culturale, sociale sau politice, militare, religioase etc.? Parcă eram europeni înaintea Europei! Dilemele acestea provin din orientarea fiecăruia – iar bănăţenii nu fac excepţie. Sunt mai multe Românii în România, aşa cum sunt mai multe Serbii în Serbia – şi în general, în orice ţară sunt incluse mai multe deodată.

Paradoxal este că într-o zonă în care există graniţe solide, cooperarea transfrontalieră este încurajată de mulţi, pentru depăşirea unor bariere artificiale de fapt (deoarece ele nu sunt din dorinţa locuitorilor). Europa unită n-are graniţe decât simbolice, care marchează ţările, dar nu mai constituie acele bariere care există pentru alţii, tot europeni. Inclusiv numele îi reflectă această libertate şi realitate: Uniunea Europeană, cu o mişcare liberă a mărfurilor şi persoanelor. Ce proiecte au tinerii din România şi Serbia pentru un viitor comun, desigur european? Căile de parcurgere pot fi mai multe, dacă ştim esenţa drumului: punctele sale de plecare, respectiv de sosire.

Orice acţiuni se bazează pe nevoi de îndeplinit; inventarul necesităţilor (care să şi motiveze) rămâne de făcut – şi de ce nu prin studenţi, pentru a evita rătăcirea pe drum. Avantajul ar fi că lista beneficiilor şi pierderilor unui asemenea demers – european, în fond – clarifică atitudinea protagoniştilor. Efortul este atât personal, cât şi colectiv: de la cetăţeanul bănăţean la cetăţeanul european şi de la izolare la deschidere. Tineri din diverse ţări descoperă cu bucurie că aparţin aceluiaşi grup, inclusiv ca mentalitate comună sau preocupări; însă timpul prezent nu stă pe loc – trecutul a fost o înlănţuire de prezenturi, aşa cum viitorul ne aşteaptă, ca o înlănţuire de prezenturi.

Există multe posibilităţi, mai apropiate locuitorilor decât aşteptarea de la Clubul „B” format de cele trei capitale ale ţărilor ce se întâlnesc în zonă – Budapesta, Bucureşti, Belgrad; ca să ofer doar un exemplu: o posibilitate de explorare este prezentul proiect! Eu mă simt european şi caut europeni cu care să trăiesc fericit în Europa. Cine se alătură?

18 19

Ispitele integrărilor europene: o privire din Serbia

Dr. Duško Radosavljević

Uniunea Europeană, ca un club exclusiv de 25 de state europene, cele mai dezvoltate, este în căutarea unor noi modalităţi de acţionare mai eficientă şi de poziţionare în lumea unipolară. Forţa ei întotdeauna, în cea mai mare măsură, se bazează pe contribuţia economică, realizările în domeniul culturii şi civilizaţiei, dar se observă anumite neajunsuri în ceea ce priveşte formularea unei opţiuni politice şi militare de securitate mai eficiente. Aceştia sunt, în acelaşi timp, şi factori care condiţionează convorbiri cu eventualii candidaţi la aderare. Pentru a adera trebuie îndeplinite câteva condiţii generale:

1. Existenţa instituţiilor care garantează respectarea drepturilor omului şi ale minorităţilor şi a principiilor democratice;

2. Funcţionarea economiei de piaţă; 3. Capacitatea de a-şi asuma obligaţiile care decurg din calitatea de membru şi

normele juridice ale Uniunii Europene (UE).Condiţiile pe care le-am amintit acţionează întru totul acceptabil şi din aspectul

politic nu sunt puse sub semnul întrebării de nici un protagonist/subiect politic din ţară. Aceasta presupune stabilirea de instituţii şi consolidarea lor în continuare, atât a acelora care sunt necesare pentru funcţionarea eficientă a statului (parlamentul, guvernul, justiţia, instituţiile pentru apărarea drepturilor cetăţenilor şi a drepturilor minorităţilor), şi a unui şir întreg de instituţii din societate, pentru acele domenii care influenţează asupra calităţii vieţii (învăţământul, organele administraţiei, instituţia de ombudsman), premisele instituţionale pentru colaborarea sectorului guvernamental cu cel neguvernamental etc. În legătură cu aceasta, este şi respectarea recomandărilor experţilor Comisiei Europene, care în mai multe rânduri au fost remise anumitor instituţii din ţara noastră. Aici adeseori apare polemica şi nerespectarea promisiunilor, precum şi faptul că unele instituţii, pur şi simplu, nu le avem, în timp ce acelea care există nu sunt întotdeauna dispuse să-şi îndeplinească obligaţiile. Aceasta se observă mai ales în domeniile democratizării societăţii, respectării drepturilor omului şi a minorităţilor şi a libertăţii mass-media.

O altă problemă este funcţionarea economiei de piaţă, unde încă sunt prezente numeroase neajunsuri, abuzuri, nesancţionarea monopolurilor, privatizarea încetini-tă, selectivă şi aranjată...

Preluarea uzanţelor juridice ale UE este o sarcină care cel mai puţin se pune în discuţie, armonizarea prescripţiilor noastre a început, iar cea mai mare problemă va fi faptul că noi nu suntem pregătiţi ca în prescripţiile noastre, şi chiar şi mai mult în stilul nostru de viaţă să inserăm ideile compromisului, principiul european de bază în edificarea atitudinilor şi crearea unor politici eficiente.

Cele trei principii pe care le-am menţionat constituie condiţia prin care au trecut toate ţările postcomuniste, de tranziţie, precum şi toate celelalte care, în

20 21

cadrul celei mai ample acţiuni de primire de până în prezent, în anul 2004, au fost primite în Uniunea Europeană. Din păcate, pentru ţările Balcanilor de Vest (ex-Iugoslavia, minus Slovenia, plus Albania), bazându-se din nou pe evenimentele tragice din perioada 1991-1999, au fost adăugate încă două condiţii speciale:

1. Stabilirea unei colaborări regionale funcţionale, unde principala atitudine este că nu puteţi primi de la UE ceea ce nu sunteţi dispuşi să vă oferiţi reciproc unii altora! Pur şi simplu, Serbia nu poate şi nu doreşte să se refacă economic, atât timp cât nu va atinge din nou gradul de colaborare economică cu ţările ex-Iugoslaviei, îndeosebi cu Croaţia, Slovenia şi Bosnia-Herţegovina, cu pieţele cu care încă, şi după războaie, are anumite avantaje comparative. Acesta este postulatul de bază al insistării suplimentare asupra acestei condiţii a UE.

2. Respectarea obligaţiilor cuprinse în acordurile de pace. Deşi, în principiu, toate acordurile de pace sunt egale, în primul rând, aceasta se referă la colaborarea cu Tribunalul de la Haga. Ţările Balcanilor de Vest, îndeosebi Serbia, au o obligaţie destul de neplăcută ca, prin colaborarea cu Tribunalul de la Haga, să ajute ca să fie aduşi în faţa justiţiei indivizii care sunt acuzaţi de crime săvârşite pe teritoriul fostei Iugoslavii, pentru ca vina să fie personalizată şi astfel înlăturată suspiciunea pentru responsabilitate colectivă.

3. După cum am menţionat, UE este un club exclusiv al statelor şi popoarelor europene. Noi suntem luptători sinceri ai atitudinii că nu există altă alternativă în politica noastră externă, respectiv în politica de dezvoltare. Calitatea de membru în UE, şi, în primul rând, în organismul integrativ de securitate, NATO, poate contribui atât în ceea ce priveşte securitatea statului şi cetăţenilor noştri, cât şi la dezvoltarea armonioasă, creşterea nivelului de trai, apoi edificarea cu forţe comune a căminului european. Bineînţeles, pentru aceasta trebuie îndeplinite anumite condiţii – la fel ca şi oricare alt club – UE având reguli de comportament riguroase pentru membrii săi. Dacă dorim să fim acolo, trebuie neapărat să le respectăm. Experienţele ţărilor aflate în tranziţie ne spun că aceasta este posibil, realizabil şi convenabil.

20 21

Colaborarea între Serbia şi România: un punct de privire voivodinean

Danica Stefanovici

Prin Constituţie, Serbia este constituită ca un stat al cetăţenilor. Dacă şi în ce măsură noua constituţie, după ce statul a fost constituit definitiv – datorită Muntenegrului, îşi va menţine statutul de stat civic, respectiv stat al tuturor cetăţenilor care trăiesc în el, vom vedea. Din ce cauză încep cu aceste cuvinte? Din cauză că, pentru dezvoltarea în continuare a statului şi pentru aderarea mai accelerată la structurile europene, o astfel de abordare, de asemenea, este deosebit de importantă. Apoi, din cauză că circa 30% din cetăţenii Serbiei aparţin unor altor identităţi naţionale şi sunt cetăţeni ai Serbiei. Din cauză că în acest mod se reglementează mai frumos şi mai bine relaţiile reciproce în interiorul statului, precum şi din cauză că în acest mod se dezvoltă mai bine şi mai eficient relaţiile interstatale, şi îndeosebi dacă aceasta se referă la statele ţării de origine ale minorităţilor – comunităţilor noastre naţionale.

În acest context al discursului despre multietnicitate şi multiculturalitate fără îndoială că cea mai actuală şi cea mai atractivă este Voivodina, şi atunci când se vorbeşte despre ea, de obicei se spune că este un spaţiu unic în Europa tocmai din cauză că în spaţiul ei, de veacuri, se întrepătrund diferite culturi, limbi şi obiceiuri.

Permiteţi-mi ca atunci, şi din aspectul temei mele, cea mai mare atenţie să o acord tocmai Voivodinei, deoarece şi pentru relaţiile dintre Serbia şi România, aspectul colaborării şi realizării acordurilor interstatale şi cooperările transfrontaliere sunt în cel mai mare număr legate tocmai de Voivodina. Şi Voivodina de azi şi judeţul Timiş s-au aflat, în urmă cu o sută de ani, într-un singur stat. Ei trăiau având obiceiuri similare. În judeţul Timiş trăiesc sârbi, la fel cum în Voivodina trăiesc români. Ei au trăit în ţări care au dezvoltat sisteme de - cum spunea cineva - „creşe de copii” în care se încercau să se organizeze viaţa asemănătoare pentru toţi, dar totuşi, pentru unii, mai mult sau mai puţin altfel. Serbia, respectiv Voivodina, pentru mulţi români a fost, în urmă cu peste cincisprezece ani, fereastra spre Occident şi fereastra spre o altfel de lume, mai frumoasă, dar o viaţă îşi croieşte poveştile astfel că noi, cei din Serbia, în urmă cu cincisprezece ani, am păşit în întuneric şi în război, iar România a pornit spre lumină – tranziţie, schimbări şi o viaţă mai frumoasă. Nu ştiu dacă voi, cei de dincolo de frontieră, ne sunteţi, acum, nouă o fereastră, dar ştiu că, în ceea ce priveşte hotărârea de a accepta dezvoltarea, aţi ajuns cu mult înaintea noastră.

Şansa pentru propria europenizare, dar şi pentru europenizarea şi dezvoltarea Serbiei, Voivodina o vede într-o colaborare transfrontalieră cât mai strânsă,

22 23

îndeosebi cu regiunile din Ungaria, România şi Croaţia. Alături de Ungaria europenizată, România şi Croaţia ar trebui ca, în curând, să devină membre ale Uniunii Europene, ceea ce ar fi bine pentru Serbia, şi în tot cazul, pentru Voivodina. Şansa noastră este ca Euroregiunea DKMT să se dezvolte şi să devină în realitate legătura noastră cu Europa. Această regiune este ceea ce la noi adeseori numesc locomotiva care are şansa să ne tragă şi să ne ataşeze Europei, pentru a nu rămâne o insulă solitară suficientă, sie înseşi. Preşedintele Adunării voivodinene a declarat că drumul Serbiei în Uniunea Europeană trece prin Voivodina şi că tocmai din această cauză Voivodinei trebuie să i se asigure o dezvoltare nestingherită. De aici şi concluzia de la sesiunea adunărilor euroregiunilor este fără echivoc şi ea semnifică un mesaj clar către autorităţile din Serbia - Voivodinei trebuie să i se asigure o dezvoltare nestingherită şi să i se restituie funcţiile legislative şi executive, alături de participarea cu mult mai mare în cadrul autorităţilor judiciare.

Ce este Euroregiunea Dunăre-Criş-Mureş-Tisa?

Euroregiunea DKMT este un parteneriat transnaţional şi de colaborare între patru judeţe româneşti, trei judeţe maghiare şi Provincia Autonomă Voivodina din Serbia. Din punct de vedere teritorial, această regiune cuprinde 77.600 m² şi 5.200.000 de locuitori aparţinând la 30 de grupuri etnice. În 21 noiembrie 1997 a fost semnat Protocolul privind colaborarea regională Dunăre-Criş-Mureş-Tisa.

Scopurile colaborării transfrontaliere în Euroregiunea DKMT sunt dezvoltarea şi extinderea relaţiilor dintre comunităţile locale şi reprezentanţii autorităţilor locale în domeniul infrastructurii, economiei, culturii, învăţământului, ştiinţei, sportului. De asemenea, creşterea încrederii între cetăţenii de partea cealaltă a frontierelor, dar şi în interiorul graniţelor faţă de minorităţile naţionale şi sprijin pentru aderarea europeană a regiunilor şi statelor cărora le aparţin regiunile.

Cu toate acestea, despre Euroregiune şi valorile ei, cetăţenii ştiu puţin, deşi ea este destinată tocmai lor. Sectorul public nu a făcut mult în privinţa creşterii valorii euroregionalismului – sau cetăţenii nu ştiu aceasta. Este adevărat că regionalismul, şi îndeosebi, Euroregiunea DKMT au acceptat cu braţele deschise ONG-urile cu toate cele trei domenii în care au acţionat în vederea promovării regiunii, în aceeaşi măsură în care programele pe care le-au realizat au acţionat în vederea stabilirii de legături între cetăţeni, instituţii, a schimburilor culturale, întâlnirilor celor tineri, etc. Se pune întrebarea dacă integrările europene sunt importante numai pentru sectorul civil?

În final, aş dori să menţionez şi câte ceva în legătură cu caracteristicile şi specificităţile învăţământului în Serbia, respectiv în Voivodina. La noi, învăţământul are, din anul 2003, o nouă lege privind bazele sistemului învăţământului prin care se reglementează principalele procese ale învăţământului preşcolar, general şi mediu. Din păcate, această lege, imediat după numirea noului ministru al învăţământului, a

22 23

fost modificată în mare măsură, astfel că toate direcţiile proeuropene, pe care legea le-a avut, s-au pierdut pe undeva.

Din acest an şcolar se introduce anul „zero” de învăţământ obligatoriu, respectiv anul pregătitor obligatoriu în faţa intrării la şcoală, astfel că va începe şcolarizarea de nouă ani. Deşi noua Lege a dat orientările de bază pentru învăţământul general reformat, trebuie să spun că el nu se realizează în întregime, ci în oarecare măsură a fost „atenuată” reforma, dar au rămas obiectele obligatorii, facultative sau la alegere. Anul trecut a început să se aplice Legea privind învăţământul universitar pe care trebuie să-l adapteze procesului de la Bologna, astfel că tot ceea ce se face în cadrul învăţământului superior în realitate este pe calea reformelor. Unele facultăţi au avansat deja destul de mult în această activitate, în timp ce altele încă sunt conservatoare şi le este teamă să nu-şi piardă poziţia. Despre aceasta veţi auzi mai multe la următoarea întâlnire, şi de aceea eu doar voi arăta ce este specific în învăţământ în şcolile generale şi medii din Voivodina.

În Voivodina, procesul de învăţământ se realizează în şase limbi, respectiv în limba sârbă şi în limbile a cinci minorităţi naţionale. Procentual este vorba despre cca 30% din şcolile din Voivodina, în care se învaţă în două sau trei limbi, şi prin aceasta se realizează o parte a bazelor pentru integrările europene. Practica îndelungată de folosire oficială a şase limbi în Voivodina ne face să medităm asupra dezvoltării acestor tipuri de şcoli şi transformarea lor în adevărate şcoli bilingve, ele contribuind la realizarea toleranţei în spaţiile voivodinene. Cu un astfel de „portofoliu lingvistic”, Voivodina a deschis în mare măsură căile spre procesele de integrare europeană.

Cu amplele programe pe care le realizează Guvernul, instituţiile şi ONG-urile, Voivodina acţionează în direcţia consolidării proceselor integrative în acest spaţiu şi pe teritoriul Serbiei, colaborând în permanenţă şi întărind legăturile cu ţările vecine, dar, din păcate, ea nu este scutită de creşterea intoleranţei, insuportabilităţii, care sunt şi relicve ale trecutului, dar şi rezultat al politicii de azi. În acest sens, creşterii exclusivităţii şi urii naţionale cel mai mult sunt expuşi cei tineri şi îndeosebi elevii şcolilor medii (peste 36% din totalul elevilor şcolilor medii sunt extrem de agresivi). Din ce cauză este aşa şi ce ar trebui făcut, mi se pare că de aceste lucruri trebuie neapărat să se ocupe Administraţia provincială sau, mai ales, Guvernul Republicii Serbia.

Problemele despre care se poate vorbi sunt multe la număr. Ele sunt cuprinse în atitudinea statului faţă de problema regionalizării şi a statutului Voivodinei, legate de centralizarea Serbiei, iar dacă se referă la învăţământ în general, se poate spune, aceasta este atitudinea mea, că învăţământul nostru este conservator şi că se intră greu în procesul reformelor şi de adaptare la reforme. De asemenea, există o seamă de probleme care se referă la procesul de învăţământ pentru minorităţi: cadrele, manualele, mijloacele etc. Pentru a se putea soluţiona o parte din aceste probleme, este necesar să se reglementeze, într-o manieră nouă, mai modernă, relaţiile din cadrul regiunii şi statului, pentru ca învăţământul să capete perspective mai bune.

24 25

În opinia mea, este important să se menţioneze că fiecare societate trebuie să acorde o atenţie serioasă învăţământului. De ce? Principalul motiv este faptul că învăţământul îi edifică pe viitorii promotori şi creatori ai societăţii. Este acesta un motiv suficient că învăţământul este atât de important. Dacă pe copiii de azi îi învăţăm că oamenii au o anumită valoare prin faptul că sunt oameni şi nu prin faptul că ei aparţin unei anumite naţiuni, religii ori rase, atunci şi ei se vor comporta astfel. Dacă îi învăţăm ca faţă de alţii să se comporte cu teamă sau cu o doză mai mare de autoritate, atunci şi noi înşine înfluenţăm asupra faptului ce fel de societate vom avea peste un deceniu sau două. De aceea, întotdeauna responsabilitatea revine celor mai în vârstă, deoarece ei croiesc sau deteriorează relaţiile din societate. Şi ceea ce facem noi astăzi este una dintre contribuţiile la integrare şi înlăturarea prejudecăţilor, dar în acelaşi timp, este şi calea prin care se distrug prejudecăţile privind concepţia că suntem suficienţi nouă înşine.

24 25

Consideraţii generale privind cooperarea transfrontalieră

Horia Irimia

„Efectul de barieră” al frontierelor naţionale a luat naştere ca urmare a evoluţiilor istorice în ultimele trei secole şi a fost amplificat prin politica militară, administrativă, socială şi economică. De aici au rezultat însemnate dezavantaje pentru indivizi, comunităţi regionale/locale şi parteneri sociali din zonele de frontieră.

Din 1950, grupurile de pionierat din regiunile de frontieră, cu precădere la frontierele Norvegia/Suedia/Finlanda, Olanda/Germania şi Germania/Franţa/Elveţia, au iniţiat şi dezvoltat cooperarea transfrontalieră pentru a depăşi aceste bariere istorice şi de a înlătura diferenţele, dezechilibrele, precum şi problemele legate de poziţia periferică.

Noile condiţii de la sfârşitul anilor ‘80 şi cele apărute în cursul anilor ‘90, realizarea pieţei europene unice, schimbările politice în interiorul statelor din Europa Centrală şi de Est şi procesul tot mai intens de apropiere şi asociere a lor la UE au extins şi aprofundat cooperarea transfrontalieră. Politica regională a UE a accelerat în mod deosebit, prin iniţiative INTERREG şi mai târziu prin PHARE CBC (la care s-au adăugat TACIS CBC şi MEDA), evoluţia transfrontalieră şi a sprijinit conceperea acelor programe transfrontaliere care să contracareze problemele care împiedică integrarea europeană. În acelaşi timp, au fost formate structuri transfrontaliere pe plan regional, ca organizaţii lucrative pe termen lung, practic, la toate frontierele din interiorul UE şi în afara ei, în toate statele asociate, dar şi dincolo de ele.

Încă din anii ‘50, la scurtă vreme după cel de-al Doilea Război Mondial, reprezentanţii mai multor regiuni europene de frontieră s-au întâlnit pentru a dezbate înlăturarea barierelor de frontieră şi posibilităţile de cooperare transfrontalieră. Motivaţia constă atât în dorinţa de îmbunătăţire a standardului de viaţă, de asigurare a unei păci durabile, cât şi de înlăturare a barierelor de frontieră, a restricţiilor şi a altor factori care au condus la separarea indivizilor şi instituţiilor din regiuni de frontieră învecinate. Acestea includeau şi depăşirea frontierelor naturale prin construirea de poduri şi tunele.

S-a adeverit curând că populaţia din regiunile de frontieră şi transfrontaliere aştepta rezolvarea acestor probleme pentru care erau răspunzătoare parlamentele naţionale, de exemplu, în următoarele domenii:

− administraţia publică şi planificarea teritoriului, diferite structuri administra-tive, organizaţii şi metode de planificare;

− sisteme de impozitare, asigurare socială, educaţie şi formare, competiţie, trafic de graniţă şi utilităţi;

− cursuri de limbă şi recunoaşterea reciprocă a calificărilor;− construcţia de drumuri, utilităţi publice, infrastructură şi mediu.

26 27

În România primilor ani de după Revoluţia din 1989, termenul de Euroregiune a trezit sentimente şi atitudini contradictorii. La sfârşitul anului 1997 se constituie Euroregiunea Dunăre-Criş-Mureş-Tisa – DKMT, având drept membri judeţele româneşti Arad, Caraş-Severin şi Timiş, 4 judeţe maghiare şi Regiunea autonomă Voivodina – din Serbia. Ulterior, după constituirea Regiunii de Dezvoltare Vest, se integrează şi judeţul Hunedoara.

26 27

Regiunea de vest şi rolul Agenţiei pentru Dezvoltare Vest în dezvoltarea regională

Mihai Luca

Regiunea Vest a României a fost, în mod tradiţional, o zonă a confluenţelor şi a transformărilor interculturale. Europeană avant-la-lettre prin tradiţia comunicării interetnice, ecumenism şi prin libertatea economică, zona alcătuită din cele patru judeţe (Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi Timiş) prezintă, azi, elemente de continuitate şi disparităţi tipice României postcomuniste. Pe acest fond, schimburile transfrontaliere sunt tot mai mult vizate de politica de stat ca fundament al unei armonii regionale durabile.

După limitarea deliberată a schimburilor transfrontaliere între România, Serbia şi Ungaria, din motive ideologice (Serbia avea o politică de independenţă faţă de blocul comunist, iar Ungaria era tratată cu suspiciune din cauza existenţei unei importante minorităţi maghiare în România), azi, sunt în curs de redescoperire rădăcinile istorice şi culturale comune, iar schimburile economice nu mai sunt limitate de criterii ideologice.

Regiunea de dezvoltare Vest a României cuprinde provincia istorică Banat şi zone adiacente acesteia, are o suprafaţă de 32034 km2 reprezentând 13,44% din teritoriul României (238391 km²) şi are în componenţă judeţele Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi Timiş. Regiunea Vest a României are o populaţie de 1958648 locuitori, din care, în 2004, erau 50695 şomeri (5,8%).

Regiunea Vest rămâne caracterizată de o puternică diversitate etnică. Cu o populaţie majoritar românească, regiunea Vest are segmente de populaţie maghiară (6,7%), germană (1,4%), romă (2,5%) şi alte minorităţi (3,1%). Regiunea Vest are o densitate a populaţiei de 61,2 locuitori pe km2 în 2002, faţă de media naţională de 91 loc. Cea mai mică densitate o are judeţul Caraş-Severin – 44,2%, în timp ce judeţul Timiş se află la celălalt pol cu o densitate de 80,5%.

În ansamblul euroregiunii DKMT, regiunea Vest este, în acest moment, zona cu cea mai accentuată creştere economică şi cu cel mai mare potenţial de creştere în următorii zece ani. Venitul mediu per persoană, în 2004, era de 3924074 ROL (96,81 EUR), dar regiunea este mai curând ţinta unor investiţii de mare amploare în facilităţi de producţie. Din acest punct de vedere, regiunea tinde să devină un pol de relocalizare a producţiei industriale, atât datorită disponibilităţii forţei de muncă bine pregătite, cât şi din considerente geografice.

Regiunea Vest este atractivă din punct de vedere geografic nu doar pentru marile firme de producţie, ci şi pentru marile firme multinaţionale din domeniul comerţului cu produse de larg consum, domeniu care a explodat în ultimii trei ani în regiunea Vest a României.

28 29

În arhitectura dezvoltării regionale, un rol important îl deţine Agenţia pentru Dezvoltare Regională Vest. Această instituţie are abilităţi de planificare strategică la nivel regional, fiind principalul arhitect al Planului de Dezvoltare Regională 2007-2013 al Regiunii Vest. Pe baza acestui document se negociază cu Comisia Europeană alocarea viitoare a fondurilor structurale şi a fondurilor guvernamentale destinate dezvoltării acestei regiuni. ADR Vest este o instituţie neguvernamentală, nonprofit şi de utilitate publică înfiinţată în anul 1999. Ea face parte din ansamblul organismelor şi instrumentelor financiare, regionale şi naţionale care alcătuiesc sistemul naţional al dezvoltării regionale. Acest sistem are menirea de a permite României să absoarbă fonduri structurale în perioada de preaderare.

ADR Vest este principala instituţie care contribuie la dezvoltarea durabilă şi prosperitatea Regiunii Vest, prin încurajarea investiţiilor, angajarea permanentă în procesul de restructurare industrială şi de creare de noi locuri de muncă. Pentru îndeplinirea rolului de catalizator al dezvoltării regionale, ADR Vest este implicată într-o amplă colaborare cu partenerii regionali, în vederea elaborării, dar şi a implementării ambiţioasei Strategii de Dezvoltare Regională. Această strategie conţine principalele repere ale dezvoltării sociale şi economice ale regiunii, aşa cum vor fi acestea urmărite de administraţia locală şi regională. Printre altele, sunt prevăzute dezvoltări spectaculoase ale infrastructurii de transport şi comunicaţii, precum şi evoluţii ale elementelor ce asigură calitatea vieţii locuitorilor.

Rolul esenţial al colaborării transfrontaliere îl constituie crearea unui mediu favorabil integrării. Există numeroase euroregiuni, fiecare cu specificul ei, fiecare reprezentând un laborator al unei mari structuri europene din viitor. Idealul unei Europe unite este urmărit prin activitatea instituţiilor transfrontaliere, adevărate Europe miniaturale, care veghează asupra ducerii la bun sfârşit a acestui uriaş proiect politic, economic şi cultural. Activitatea intensă, de peste 40 de ani, a acestor instituţii le-a dovedit validitatea conceptuală, capacitatea practică şi caracterul util pentru comunităţile locale, precum şi incontestabilul rol de bază a structurii europene.

28 29

Sistemul de învăţământ superior în Provincia Autonomă Voivodina

Snejana Babici-Kekez

Învăţământul reprezintă una dintre resursele cheie ale societăţilor contemporane dezvoltate. Învăţământul superior sistematic, în cursul ultimelor câteva decenii, a devenit variabila cheie a tendiţelor reformatoare, de tranziţie şi tehnico-ştiinţifice. Cu alte cuvinte, identificarea importanţei deosebite a învăţământului superior pe plan personal, social, cultural şi economic, precum şi identificarea faptului că existenţa unor instituţii de învăţământ superior competente şi social responsabile constituie premisa pentru dezvoltarea societăţii şi a economiei întemeiată pe cunoştinţe; acestea sunt presupuneri de la care s-a pornit în elaborarea strategiei de dezvoltare a învăţământului superior în Provincia Autonomă Voivodina.

Scopul propus la elaborarea acestui document este crearea unui sistem de învăţământ superior în Voivodina care, din toate privinţele, să fie compatibil cu sistemul de învăţământ din ţările membre ale Uniunii Europene şi cu prevederile Declaraţiei de la Bologna, respectându-se specificităţile multietnice şi multiculturale ale Voivodinei ca regiune europeană.

Învăţământul superior, existent în Voivodina, îl constituie sistemul de învăţământ superior de gradul I (institute) şi sistemul de învăţământ superior (fondatorul este provincia autonomă). Sistemul de învăţământ superior de institute este alcătuit din 9 şcoli cu 9.426 de studenţi şi 285 de cadre didactice, colaboratori de specialitate şi profesori de cursuri practice şi este posibil să fie organizat în conformitate cu Legea privind învăţământul superior, în condiţiile existente, la Academia de Studii pe Specialităţi (profesii), care şi-ar găsi locul în spaţiul de învăţământ regional şi european.

Primele şcoli superioare de gradul I (institute) şi-au început activitatea în anul şcolar 1959/60 şi până în prezent şi-au luat licenţa circa 50.000 de studenţi. În momentul de faţă, cursurile se organizează în limbile sârbă, maghiară şi română, în următoarele şcoli:

− Şcoala superioară de tehnică din Novi Sad;− Şcoala superioară de tehnică din Subotica;− Şcoala superioară de tehnică din Zrenianin;− Şcoala superioară de afaceri din Novi Sad;− Şcoala superioară de educatori din Kikinda;− Şcoala superioară de educatori din Vârşeţ;− Şcoala superioară de educatori din Novi Sad;− Şcoala superioară de educatori din Subotica;− Şcoala superioară de educatori din Sremska Mitrovica.

30 31

Este evident faptul că reţeaua este neraţională, mai ales când este vorba despre şcolile superioare de educatori, deoarece toate au un singur profil: educator în instituţiile preşcolare, respectiv se pregătesc cadre de acelaşi profil. Fiecare dintre aceste şcoli, pregătindu-se pentru apropiatele modificări, după semnarea Declaraţiei de la Bologna, au elaborat proiecte de programe de studii puse de acord cu standardele europene. Astfel, de exemplu, mai multe şcoli sunt pentru pregătirea educatorilor, cu excepţia celui de bază: educatorul în instituţia preşcolară, au elaborat şi noi programe de studii, sunt actuale în sistemul spaţiului european, după cum sunt educatorul copiilor cu nevoi speciale, educatorul în cămin, educatorul pentru dansuri tradiţionale etc. Şcolile superioare de tehnică au promovat programe de studii şi, datorită lor, acestea sunt uşor de recunoscut prin faptul că ele au intenţia ca programele să le dezvolte şi realizeze la un nivel instructiv superior – studii specializate.

Învăţământul superior (universitar) în Provincia Autonomă Voivodina se realizează în 13 facultăţi din componenţa Universităţii din Novi Sad:

− Facultatea de Economie din Subotica;− Facultatea de Drept din Novi Sad;− Facultatea de Ştiinţe Matematice şi Naturale din Novi Sad;− Academia de Arte din Novi Sad;− Facultatea de Medicină din Novi Sad;− Facultatea de Agronomie din Novi Sad;− Facultatea de Filozofie din Novi Sad;− Facultatea de Educaţie Fizică din Novi Sad;− Facultatea de Ştiinţe Tehnice din Novi Sad;− Facultatea de Tehnologie din Novi Sad;− Facultatea de Construcţii din Subotica;− Facultatea de Tehnică „Mihajlo Pupin” din Zrenianin;− Facultatea de Învăţători din Sombor.În anul şcolar anterior (2005/2006) au fost înscrişi în total 39.761 de

studenţi şi anume: 27.769 (69,83%) studenţi a căror şcolarizare se finanţează de la buget, iar 11.992 studenţi (30,16%) care îşi plătesc singuri şcolarizarea. La Universitatea din Novi Sad sunt angajaţi 3.964 de profesori, colaboratori şi personal care nu sunt cadre didactice. Cursurile sunt organizate în limbile sârbă, maghiară, română, slovacă şi ruteană. Respectarea specificurilor Voivodinei este şi o opţiune strategică şi de aceea este „absolut necesar ca prin colaborarea dintre anumite domenii (profile) să fie definite nevoile specifice care decurg din specificul Voivodinei ca regiune multinaţională, în care în măsură deplină se realizează drepturile numeroaselor comunităţi naţionale. Prin discriminarea pozitivă, printr-un statut de cadre şi financiar special al anumitor programe şi instituţii de studiu sau al unor părţi ale instituţiilor care realizează aceste programe, trebuie asigurate condiţiile pentru găsirea unor modele optime, precum şi mijloacele necesare pentru stimularea suplimentară a dezvoltării, şi ca ele să aibă un volum cât mai mare.

30 31

Prin aceasta trebuie să fie create premisele necesare pentru studierea şi afirmarea în condiţii egale a specificurilor limbilor, istoriei şi tradiţiei culturale a comunităţilor minoritare. Este necesar, de asemenea, să se definească modalităţile de stimulare prin care să fie asigurată, atât cantitativ, cât şi din aspectul profilelor de specialitate, participarea satisfăcătoare a persoanelor din rândurile comunităţilor minoritare în întreaga populaţie studenţească. Este indispensabil, concomitent, să fie în măsură cât mai mare afirmat dreptul la utilizarea limbii şi grafiei (scrisului) materne în realizarea ciclului de studiu.

32 33

Euroregiunea Dunăre-Criş-Mureş-Tisa (DKMT): instituţii le şi interesele ce îi definesc cooperarea transfrontalieră

Mihai Luca

La finalul Primului Război Mondial, cum se întâmplă deseori la masa de negocieri a marilor puteri, graniţele noilor state naţionale au fost trasate fără a se ţine cont de regiunile rezidenţiale ale grupurilor etnice. Această împărţire a făcut ca fiecărui stat-naţiune nou-definit să i se atribuie zone geografice cu o bogată varietate de origini etnice, mentalităţi sociale şi practici economice. Vechea provincie a Banatului, compusă din teritorii care, astăzi, reprezintă judeţe din România, Ungaria şi Serbia, a fost unul din aceste cazuri. În baza istoriei acestei provincii, vorbim astăzi de euroregiunea DKMT, o instituţie regională formată din reprezentanţi ai celor trei ţări învecinate, neavând personalitate juridică şi funcţionând din dorinţa lor de comunicare şi colaborare.

În 1992, judeţele Timiş (România) şi Csongrád (Ungaria) încheie un acord de colaborare bilaterală, marcând astfel înfiinţarea euroregiunii DKMT. Strânsa legătură dintre Timişoara şi Szeged constituie vreme îndelungată baza colaborării transfrontaliere din zonă şi continuă să rămână nucleul euroregiunii chiar şi când se semnează prima versiune a Protocolului, în 1994, prin care judeţele Arad (România) şi Békés (Ungaria) se alătură primelor două, acceptând, pentru început neoficial, şi provincia Voivodina a Iugoslaviei.

Anul 1996 aduce o nouă modificare a Protocolului, declarând cele cinci judeţe membre depline ale acordului. La 21 noiembrie 1997 se semnează actuala versiune a Protocolului de cooperare regională Dunăre-Mureş-Tisa, moment în care sunt primite în pactul de cooperare şi celelalte judeţe care sunt, astăzi, membre DKMT. Actualmente, cooperarea transfrontalieră se desfăşoară între judeţele: Arad, Caraş-Severin, Hunedoara şi Timiş din România, Bács-Kiskun, Békés, Csongrád din Ungaria şi provincia Voivodina a fostei Iugoslavii.

Protocolul încheiat între judeţele membre DKMT stabileşte elementele definitorii ale cooperării transfrontaliere. Ca scop principal, se doreşte stabilirea unui climat de siguranţă în care atât regiunile membre individuale, cât şi întregul teritoriu pe care îl compun, să prospere din punct de vedere social şi economic. Se doreşte deschiderea unor canale libere de comunicare între autorităţile regionale şi comunităţile locale, încurajarea dezvoltării învăţământului, economiei, culturii, ştiinţei şi sporturilor, acordarea de sprijin reciproc în parcurgerea paşilor de integrare în curentele actuale ale Europei.

Protocolul prevede ca arbitrii colaborării regionale transfrontaliere să fie anumite instituţii politice, administrative şi nu, în ultimul rând, tehnice. Rolul

32 33

principal îl joacă Forumul Preşedinţilor, ai cărui membri sunt preşedinţii consiliilor judeţene din judeţele membre şi al provinciei Voivodina. Responsabilităţile Forumului Preşedinţilor sunt ample, având un caracter atât deliberativ, cât şi executiv.

Documentele şi propunerile, în baza cărora îşi pronunţă Forumul deciziile, sunt întocmite de un organ consultativ-deliberativ, ai cărui membri sunt liderii unor instituţii fără responsabilitate regională, şi anume serviciile şi direcţiile zonale, agenţiile cu activitate locală şi regională etc. Preşedintele în exerciţiu este cel care îşi asumă rolul executiv. El este desemnat dintre cei nouă preşedinţi ai Forumului, de comun acord, pentru un an. Preşedinţia este asumată, prin rotaţie, de fiecare dintre reprezentanţii judeţelor din România, Ungaria şi al provinciei Voivodina.

Secretariatul este un alt organism vital al colaborării transfrontaliere, cu responsabilităţi clar definite prin Protocol, aflat sub directa administrare a preşedintelui în exerciţiu. Pentru facilitarea elaborării şi aplicării programelor şi proiectelor comune, Protocolul prevede desemnarea de către Forumul Preşedinţilor a unor grupuri de specialişti din diferite domenii, care să conlucreze eficient la conceperea acestor programe.

Cooperarea transfrontalieră euroregională are atât un rol simbolic, acela de a şterge prejudecăţile şi stereotipurile negative naţionale şi regionale despre vecinii de peste hotar, cât şi un rol practic, impus de persistenţa unor probleme majore în Europa Centrală şi de Sud-Est, probleme ce nu ţin cont de graniţe şi care afectează teritorii extinse, probleme ce trebuie soluţionate urgent, prin alianţa ţărilor afectate. Europa Centrală şi de Sud-Est abia acum începe să proceseze ideea de cooperare transfrontalieră. Se poate observa, însă, cu părere de rău, că euroregiunea DKMT nu îşi manifestă potenţialul integrator maxim. În euroregiunea Dunăre-Criş-Mureş-Tisa, teritoriu format din judeţele româneşti Arad, Caraş-Severin, Hunedoara, Timiş, judeţele maghiare Bács-Kiskun, Békés, Csongrád şi provincia iugoslavă Voivodina, parteneriatul transfrontalier se află într-un stadiu de început.

Există semne ale manifestării voinţei politice în direcţia susţinerii şi continuării cooperării transfrontaliere din cadrul euroregiunii DKMT, însă, în ciuda declaraţiilor publice făcute de autorităţile politice şi administrative din România, Ungaria şi Serbia, programele de cooperare transfrontalieră definite şi puse în aplicare în baza Protocolului Dunăre-Timiş-Tisa sunt mai degrabă de natură declarativă şi nesatisfăcătoare. Prin activităţile de colaborare transfrontalieră desfăşurate până acum nu s-a finalizat încă planul creării unui spaţiu prosper, iar rezultatele lasă de dorit.

Încă nu s-au conturat liniile definitorii ale unui drept frontalier, constituit pe baza unor prevederi ale jurisprudenţei internaţionale, lucru care nu a împiedicat însă constituirea unor organe transfrontaliere eficiente. Prin încheierea de convenţii europene şi de tratate bilaterale între cele trei ţări s-a constituit un suport juridic satisfăcător.

În prezent, euroregiunea DKMT se află într-un stadiu incipient al schimbului de informaţii şi al colaborării în domeniul planificării strategice. Există un flux bilateral de informaţii relativ cursiv între cele nouă părţi participante la cooperarea

34 35

transfrontalieră, însă de cele mai multe ori părţile omit să se consulte propriu-zis, înainte de a lua decizii cu consecinţe regionale. Lipsa unui sistem informaţional bine coordonat face ca circulaţia informaţiei să fie adesea ineficientă. În ceea ce priveşte colaborarea, însă, există iniţiative. Merită menţionat faptul că parteneriatele comune în regim transfrontalier pornesc cel mai des din puncte de iniţiativă altele decât organismele transfrontaliere. Aici se observă un punct operativ slab, atât al Forumului Preşedinţilor, cât şi al celorlalte instituţii transfrontaliere, care se manifestă, în principal, ca organisme cu rol pur protocolar.

34 35

Sectorul civil din Serbia-Voivodina

Danica Stefanovici

Dacă vorbim despre sectorul civil, indiferent în ce societate, este firesc să se pornească de la factorii de bază ai societăţii. Sunt convinsă că nu voi greşi dacă societatea o privesc din aspectul intereselor cetăţeanului şi de aceea primul loc în societate îl ocupă cetăţeanul. Toate celelalte sectoare din societate sunt orientate, sau cel puţin ar trebui, spre interesele cetăţeanului. În orice societate există: sectorul public sau de stat, sectorul privat sau de afaceri şi aşa-zisul sectorul terţiar sau asociaţiile cetăţenilor, sectorul civil, iniţiativele cetăţenilor şi încă există termeni care determină mai precis semnificaţia acestui sector.

Noi vorbim astăzi despre sectorul terţiar. Ce este acesta? Cel mai frecvent se foloseşte definirea sectorului terţiar ca iniţiativă a cetăţenilor în vederea soluţionării unora dintre problemele legate de interese pentru individ sau pentru un grup de cetăţeni. Deşi există diferite definiţii ale acestui sector, cred că pentru fiecare societate aceasta este cea mai aproximativă, deoarece acest sector rezolvă problemele care sunt de interes pentru cetăţean, iar prin aceasta în mod indirect şi de societate şi se angajează la rezolvarea acelor probleme pentru care sectorul civil fie că nu este interesat, fie că nu are cunoştinţe sau n-are posibilităţi să înceapă rezolvarea lor.

Dacă se vorbeşte despre sectorul terţiar sau sectorul civil din Serbia, cu accentul pe Voivodina, trebuie să se vorbească puţin şi despre istorie. După aspectul structural, programatic şi al dezvoltării, acest sector, în Serbia, are trei faze:

1. Perioada până în anul 1990 sau perioada orânduirii socialiste în fosta Iugoslavie care, şi acest lucru trebuie neapărat spus, a avut posibilităţi pentru un fel oarecare de organizare civilă prin intermediul asociaţiilor sportive, de meşteşugari, de tineret, culturale, artistice sau de altă natură, care în continuare au fost organizate în cadrul Uniunii Socialiste. Care este caracteristica acelei perioade? Toate acele iniţiative au avut drept sarcină şi obligaţie să fie orientate spre interesele unui partid şi au avut o alură ideologică.

2. Perioada a doua este din 1990 până în 2000, ea fiind caracterizată de o puternică mişcare cetăţenească, al cărei specific fiind unirea împotriva duşmanului comun – regimul lui Milosevici şi Partidul Socialist Sârb, apoi faptul că a fost organizată la toate nivelurile teritoriale şi a purtat un puternic mesaj de stare de spirit împotriva războiului şi al programelor de importanţă deosebită pentru edificarea societăţii democratice. Prigonit de regim, sectorul civil a militat, dând dovadă de o energie incredibilă, şi a luptat şi la urmă a reuşit să obţină dreptul de a participa la edificarea democratică a societăţii.

3. Perioada a treia, după anul 2000, pe care, în opinia mea, o caracterizează dezorientarea, lipsa de energie, căutarea unor noi idei, pasivitatea. Analizând

36 37

cauzele posibile ale unei asemenea stări de lucruri, răspunsul ar putea fi oboseala, părerea că am făcut ceea ce ne-a fost datoria şi am introdus democraţia şi că aici s-a încheiat activitatea sectorului civil, dar de asemenea este vorba şi despre o nouă formă de neîncredere a partidelor politice şi guvernelor la toate nivelurile în posibilităţile şi însemnătatea acestui sector. Am impresia că am rămas mereu la întrebarea ce putem face noi şi fără îndoială că acesta este unul dintre cauzele că un număr tot mai mare de organizaţii au devenit pasive aşteptând ceva. Ce aşteaptă, doar ei ştiu. Dacă vorbesc în acest mod, general, despre organizaţiile civile din Serbia, atunci în orice caz este o situaţie asemănătoare sau identică şi în Voivodina. În cursul anilor care au trecut, Voivodina a avut specificităţi în sensul unei mai mari sensibilităţi şi existenţa organizaţiilor care s-au ocupat şi de probleme ale minorităţilor, despre problemele legate de dialog, toleranţă şi de relaţiile interetnice. Ca cea mai dezvoltată regiune din Serbia, ea a avut şi o mişcare civilă puternică, care în cele mai dese cazuri a fost cuprinsă în programele:

− învăţământ − pentru interculturalitate, democraţie şi societate civilă;− angajarea la consolidarea incubatoarelor de afaceri;− cooperarea transfrontalieră: Voivodina – membră a Adunării Regiunilor Eu-

ropene.În cursul tuturor acestor ani care au trecut s-au purtat dezbateri pe tema ce

este sectorul terţiar. Dacă este vorba despre asociaţii ale cetăţenilor sau despre iniţiative cetăţeneşti şi cum să fie clasificate ele. Cum să se explice cetăţenilor cine suntem noi şi ce lucrăm. Pentru noi este caracteristic că în timpul lui Milosevici am insistat asupra termenului ONG pentru a se face şi verbal deosebirea dintre „noi” şi „ei”. Astăzi deja se cere o clasificare mai clară şi o determinare mai clară a acestui sector. Începând cu anul 2000, Centrul pentru dezvoltarea sectorului nonprofit din Serbia a determinat clasificarea acceptând modelul Institutului John Hopkins. În acest sens, se poate spune că există organizaţii ale căror domeniu de activitate este similar celor din alte ţări şi variază de la activităţile ecologice, de pace, ale femeilor şi altele şi până la organizaţiile pentru apărarea drepturilor omului şi asociaţiile profesionale. Se va vedea dacă a fost încheiată activitatea privind clasificarea sectorului terţiar.

Ceea ce pentru mine are o importanţă deosebită, şi de aceea accentuez, este faptul că organizaţiile sectorului civil au o caracteristică comună care poate fi exprimată prin constatarea că ele introduc noi modele de lucru, noi cunoştinţe şi dexterităţi şi că prin flexibilitatea lor pot în măsura mai mare să se posteze faţă de situaţia din societate.

De asemenea este important ca fiecare ONG să realizeze programe de instruire pentru cetăţeni, respectiv programe care sunt marcate ca promovarea oricărei iniţiative, formale şi neformale, pentru instruire, şi prin aceasta fiecărui cetăţean i se oferă posibilitatea că în viaţă să se acţioneze ca cetăţean activ şi responsabil, respectiv cetăţean care îşi respectă drepturile, precum şi drepturile altora.

Ce poate să prezinte viitorul sectorului civil în Serbia şi în Voivodina? Voi accentua doar câteva momente care, mi se pare, sunt cele mai semnificative:

36 37

− reglementarea prin lege a statutului ONG-urilor;− recunoaşterea relaţiei de parteneriat dintre sectorul public şi sectorul terţiar;− noi forme de finanţare a ONG-urilor şi sprijinirea colaborării cu sectorul privat;− crearea de reţele cu scopul de a se consolida poziţia ONG-urilor;− proiecte transfrontaliere şi colaborarea cu ţările vecine.

În final, doresc să trimit un mesaj acelora care pot şi doresc să se constituie ca parte a acestui sector. Indiferent cum îl vor înţelege, el va fi prezent pentru a încerca să vă includeţi în acesta.

Orice fiinţă conştientă învaţă şi în timpul vieţii învaţă multe. Învăţatul înseamnă schimbări sau influenţa asupra schimbărilor. Învăţatul te fortifică, ajută la dezvoltare şi stimulează eliberarea capacităţilor creatoare.

Oamenii învaţă datorită muncii, experienţei, meditării sau participând în forme formale şi neformale de instruire.

Aceasta este una dintre formele de instruire de acest fel. Dacă aţi înţeles acest lucru ca apel să învăţaţi şi să faceţi parte din viitorul civil – aveţi dreptate – aceasta şi este o chemare să acţionaţi în vederea propriei instruiri, să învăţaţi şi astfel să deveniţi creator al propriului viitor.

38 39

Planul de acţiune al politicii pentru tineret în Voivodina

Vladimir Kozbasici

Ce este Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina?

Planul de acţiune al Politicii pentru tineret din Voivodina este primul proces social din Serbia în care sunt incluse toate segmentele societăţii. Aceasta este strategia Provinciei Autonome Voivodina faţă de cei tineri.

Elaborarea şi realizarea strategiei pentru tineret din Voivodina este un exemplu unic în care statul, economia, cetăţenii şi mediile au hotărât ca împreună să canalizeze resursele şi potenţialele.

Prin acest document, Provincia Autonomă Voivodina i-a identificat pe tineri ca pe un grup social special, cu nevoi, probleme şi potenţiale specifice, şi a hotărât ca prin măsuri aparte, care sunt enumerate în Planul de acţiune, să îmbunătăţească poziţia celor tineri din Voivodina.

Cine participă în Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina?

Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina a adunat, după cum s-a spus, toţi factorii sociali în procesul de îmbunătăţire a situaţiei celor tineri din Voivodina:

− statul şi instituţiile de stat: Adunarea şi Consiliul Executiv al Voivodinei, care au elaborat şi adoptat Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina şi alocă anual mijloace financiare pentru a fi rezolvate problemele pe care le întâmpină cei tineri;

− organizaţiile de tineret şi neguvernamentale care au participat la scrierea strategiei faţă de cei tineri (Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina) care realizează campania TINERII PENTRU TINERI şi proiectele prin care se îmbunătăţeşte situaţia celor tineri din Voivodina;

− sectorul economic: companiile care au sprijinit campania TINERII PENTRU TINERI şi ajută din plin ca problemele celor tineri să fie rezolvate;

− mediile care promovează pe cei tineri şi ajută ca societatea noastră să ia la cunoştinţă de Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina şi să înceapă să pună în practică strategia griji faţă de cei tineri.

Planul de acţiune pentru tineret, în Voivodina, este un document care defineşte:

− prezentarea stării actuale privind poziţia celor tineri din Voivodina şi analiza problemelor cu care cei tineri se confruntă cel mai des (politica pentru cei tineri) şi

38 39

− formularea măsurilor pentru soluţionarea problemelor definite ale celor tineri (Planul de acţiune) din următoarele domenii:

1. educaţia tinerilor;2. angajarea în câmpul muncii a tineretului;3. sănătatea celor tineri;4. cultura şi timpul liber al tineretului;5. includerea activă a tinerilor în societate, edificarea societăţii civile, volun-

tariatul;6. mobilitatea şi informarea celor tineri;7. ecologia şi dezvoltarea durabilă;8. politica de asistenţă socială faţă de cei tineri.

Cum a luat naştere Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina?

Ideea iniţială pentru elaborarea acestui document a luat naştere din cauza absenţei unui program strategic pentru tineret, precum şi din cauza inexistenţei înţelegerii pentru cei tineri şi pentru problemele cu care ei se confruntă. La elaborarea Planului de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina au participat ca parteneri Secretariatul provincial pentru sport şi tineret, ca singurul organism guvernamental din Serbia care se ocupă de cei tineri, Consiliul de tineret al Voivodinei, ca principala organizaţie de tineret din Voivodina, împreună cu:

− secretariatele provinciale cu atribuţii în domeniu;− autoadministraţiile locale (prin dezbatere publică organizată sub denumirea de „Dialog pentru viitor”);− organizaţiile de tineret de pe teritoriul Provinciei Autonome Voivodina;− mass-media.

Relaţia de parteneriat a organelor de stat ale administraţiei (Provincia şi autoadministrarea locală) şi organizaţiilor neguvernamentale în procesul de elaborare a documentelor a contribuit ca Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina să fie realist şi aplicabil.

Procesul de elaborare a Planului de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina

1. Conferinţa dedicată Planului de acţiune al Politicii pentru cei tineri în Voivodina

În noiembrie 2002, Secretariatul provincial pentru sport şi tineret în colaborare cu Consiliul de tineret al Voivodinei a adunat organizaţiile de tineret şi organizaţiile

40 41

care se ocupă de tineret şi acţionează pe teritoriul Voivodinei, cu intenţia de a începe activitatea de elaborare a Planului de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina. Consiliul Executiv al P.A. Voivodina a sprijinit Conferinţa care a avut loc în 16 noiembrie 2002 şi la lucrările căreia au participat activ 200 de reprezentanţi din 80 de organizaţii, precum şi reprezentanţii Consiliului Executiv al P.A. Voivodina, secretariatele corespunzătoare şi mass-media.

2. Activitatea în cadrul grupelor de lucruLa conferinţă au fost constituite 8 grupe de lucru, care au fost definite

în Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina. Fiecare grup a fost alcătuit din: un coordonator-expert, în numele sectorului de tineret, reprezentanţii Consiliului Executiv al P.A. Voivodina, numiţi de către secretariatele provinciale, experţi independenţi şi reprezentanţi ai organizaţiilor de tineret şi organizaţiilor pentru cei tineri.

După Conferinţă, grupurile de lucru s-au întrunit cu regularitate şi în luna mai 2003 a fost terminată versiunea de lucru a Politicii pentru tineret din Voivodina, care a cuprins o analiză a situaţiei din acel moment privind poziţia celor tineri din Voivodina şi analiza problemelor pe care cel mai des le întâmpină cei tineri.

3. Dezbaterea publică asupra versiunii de lucru a Politicii pentru tineret în Voivodina, „Dialog pentru viitor”

Strategia pentru cei tineri din Voivodina, care a fost elaborată, trebuia să obţină confirmarea pe plan local, respectiv în centrele mai mici, care adună iniţiativele locale ale tinerilor. Pentru a se pune de acord atitudinile participanţilor din grupele de lucru şi ale altor oameni tineri care nu au avut ocazia să participe în acestea, documentul a fost prezentat în cadrul dezbaterii publice, în vara anului 2003. Scopul dezbaterii publice a fost dublu: prezentarea documentului iniţiativelor de tineret locale şi obţinerea părerii lor, precum şi asigurarea sprijinului autorităţilor locale pentru aplicarea Planului de acţiune. Scopul secundar a fost să se îmbunătăţească colaborarea dintre autorităţile locale şi tineret şi să înceapă elaborarea Agendelor locale pentru cei tineri, sub formă de Planuri de acţiune locale ale Politicii pentru tineret. Versiunea de lucru a documentului Politica pentru tineret în Voivodina a fost pusă şi pe pagina de internet: www.omladina.org.yu, astfel că a fost accesibilă pentru toţi cei interesaţi, nu numai pentru participanţii activi la mesele rotunde, s-a dat posibilitatea de a se face propuneri şi a se da sugestii referitoare la document.

4. Evaluarea meselor rotundeEvaluarea s-a desfăşurat în grupuri de lucru, în toamna anului 2003, prin

folosirea informaţiilor obţinute în cadrul dezbaterii publice asupra documentului. După modificările şi completările versiunii de lucru a documentului, a fost elaborată versiunea definitivă a Politicii pentru tineret în Voivodina.

40 41

5. Stabilirea măsurilor concrete (Planul de acţiune)Pe baza documentului Politica pentru tineret în Voivodina, grupurile de lucru au

propus versiuni de lucru ale planurilor de acţiune, care, după aceea, au fost puse de acord cu planurile operative ale secretariatelor provinciale.

Planul de acţiune al Politicii pentru tineret conţine propuneri, măsuri şi activităţi pentru o perioadă de patru ani, din 2005 până în 2008, pentru soluţionarea problemelor definite ale tinerilor.

În loc de concluzii

În acest mod a luat naştere un document realist şi aplicabil în practică – Planul de acţiune al Politicii pentru tineret în Voivodina. Dar el nu este suficient pentru ca situaţia generală a celor tineri în Voivodina să se îmbunătăţească. Grija de cei tineri este un proces social care poate fi eficient numai dacă toate elementele sociale îşi vor accepta rolul şi responsabilitatea şi vor contribui activ la îmbunătăţirea situaţiei celor tineri!

42 43

Punţi civice şi neguvernamentale. Programe de colaborare în sectorul civic şi de tineret

Eugen Gherga

Cadre ca Pactul Cetăţenilor pentru Europa de Sud-Est www.citiyenspact.org.yu sau Euroregiunea Dunăre–Criş–Mureş–Tisa www.dkmt.net, www.dkmt.hu, www.triplexregio.net, diverse instituţii neguvernamentale (ca Centrul Eu-roregional pentru Democraţie www.regionalnet.org, Institutul Intercultural www.intercultural.ro) ori programe internaţionale facilitează colaborarea civică, inclusiv a tinerilor din cele două ţări – România şi Serbia.

În condiţiile unor bariere aşa puternice dintre români şi sârbi – ca frontiera, limba, politica etc. – circulaţia conceptelor (în loc de cea a persoanelor sau lucrurilor) pare realistă, adaptată situaţiei prezente. Dar asta nu-i de ajuns; cum secretul oricăror acţiuni de succes sunt oamenii, aceştia interacţionează cel mai bine dacă se şi întâlnesc fizic, nu doar virtual. Mai mult, interesul crescut pentru deplasări este al tinerilor, segment al populaţiei cu ridicat apetit de cunoaştere. Gruparea în structuri asociative nu le este însă caracteristică, mai ales pe termen lung şi în domeniul studenţesc. Schimburile de experienţă sau taberele şcolare nu reprezintă decât o mică parte din posibilităţile avute la îndemână. În compensarea profesională şi corespunzător intereselor de colaborare civică, punţile transfrontaliere sunt de impact pentru viitorul comun european. Acestea nu înseamnă doar conferinţe internaţionale, simpozioane, festivaluri, vizite culturale, turistice, proiecte ecologice, de infrastructură sau contacte sportive ori de afaceri. Crearea de evenimente cu implicarea tinerilor din ambele ţări – angrenând şi minorităţile caracteristice fiecărei părţi (sârbi în România şi români în Serbia) – plus lucrul în reţea, constituie instrumente eficace oricui are atitudinea de explorare a înţelegerii cu vecinii.

Suntem vecini nu numai ca ţări, ci şi în cadrul aceleiaşi ţări. În Serbia e ridicol că românii sunt vecini cu valahii - când vechiul nume al Ţării Româneşti era Valahia, bineînţeles locuită de valahi, iar acum este România, bineînţeles locuită de români. Chestiunea naţionalităţii este artificială în contextul cetăţeniei: cetăţeanul sârb sau cetăţeanul român este important (ori mai mult – cetăţeanul european este important) şi nu în mod necesar etnicitatea acestuia.

Cu un trecut comun (ambele popoare am fost dominate de turci timp de secole, am avut aceeaşi biserică ortodoxă şi am utilizat acelaşi alfabet chirilic, etc.), de ce să nu avem şi viitor comun, de data aceasta european?! Trebuie obiective clare la orice plan de acţiune transfrontalieră. Exemple sunt proiectele de

42 43

integrare europeană, de educaţie pentru drepturile omului, cele privind consolidarea democraţiei locale, de educaţie pentru o cetăţenie democratică, pentru toleranţă sau antidiscriminare, de educaţie civică etc.

Există puţine programe ale autorităţilor publice din cele două ţări care să sprijine cooperarea transfrontalieră dintre ele. Unele înfrăţiri au doar importanţă locală, punctuală şi nu prea sunt linii de buget deschise pentru finanţările directe ale tinerilor dornici de colaborare transfrontalieră – doar temporare, simbolice. Un contract serios pentru un proiect nu se bazează pe dorinţa donatorilor, ci pe răspunsul la nevoile şi dorinţele beneficiarilor.

Toate punctele cardinale sunt valabile! Orizontul proiectelor de cooperare transfrontalieră poate fi lărgit, din partea ambelor ţări: nu numai cu parteneri din Uniunea Europeană, pentru români sau numai cu parteneri din fosta Iugoslavie, pentru sârbi; ambele popoare sunt vecine şi împart acelaşi spaţiu – geografic, dacă nu şi politic acum – de existenţă, unde la nivel neguvernamental, cetăţenesc şi tineresc, nu-i loc de aroganţă.

Resursele sunt, în primul rând, organizaţiile locale din regiune, cu parteneri de cealaltă parte a graniţei. Internetul ajută cunoaşterea, iar programe europene şi americane operează în zonă pentru sprijin; între acestea, sunt de menţionat ca explicite:

— Programul de Vecinătate România-Serbia www.ear.eu.int — Noul Program de Tineret al Comisiei Europene (valid pentru 2007-2013)

http://ec.europa.eu/youth/index_en.html— accesul în ţara vecină, Ungaria, la activităţile Centrului European al

Tineretului — din Budapesta, al Consiliului Europei www.eycb.coe.int — Campania Europeană de Tineret „toţi diferiţi, toţi egali” pentru diversitate,

drepturile omului şi participare (2006 – 2007) http://alldifferent-allequal.info— acţiunile Forumului European al Tineretului www.youthforum.org — sprijin pentru învăţare avansată şi prilejuri de formare www.salto-

youth.net — materiale educative www.coe.int/compass

Un bun exemplu de practică suntem noi, cei implicaţi în acest proiect româno-sârb „Calea spre Europa. Punţi de tineret pentru un viitor comun” şi activităţile organizaţiilor partenere Free Minds din Timişoara şi Asociaţia Panonia din Novi Sad.

Ce poate fi original în construcţia europeană ar proveni în special de la generaţia tânără (nu fiindcă ceilalţi membri ai societăţii şi-au epuizat ideile, ci fiindcă viitorul îşi are cele mai solide soluţii furnizate de către cei care îl trăiesc). Idei de cooperare transfrontalieră româno-sârbe sunt multe, dar câte din ele devin realitate – în speranţa împlinirii aşa-zisului vis european?

44 45

Put ka Evropi. Mostovi medu mladima

za zajedničku budućnost

44 45

Mogućnosti i izazovi na putu ka Evropi

Euđen Gerga

Za vreme prvog svetskog rata (poznatog kao „Veliki rat“ – zato što se tada nije znalo da će biti i drugi svetski rat), godinu dana je postojala Republika Banat; to smo našli u Enciklopediji Wikipedia, a ne u našim knjigama iz istorije. Čini se da je to bio delikatan trenutak na putu ka budućnosti područja na kojem živimo; više o tome mogli bismo saznati od naših starih ljudi ili zahvaljujući zajedničkom pamćenju, ili iz ponovnog pisanja istorije (a to je drugi osetljiv subjekat, za sve, bez obzira na generaciju ili na zemlju u kojoj živimo). Najveće banatsko naseljeno mesto – tada i sada – Temišvar (koji je smatran prestonicom), ulaskom rumunske armije i povlačenjem srpske vojske, 3. VIII 1919, godine, ima zvaničan Praznik grada, koji se danas svake godine slavi istog datuma! Dakle, daleki događaji (ipak je prošlo 87 godina) imaju i danas odjeka, na putu koji je sličan onome što se sada događa i što će se odraziti i ubuduće – više ili manje bliska budućnost, bez obzira na mesto koje akteri imaju na karti.

Ponovno pisanje istorije (Pakt za stabilnost jugoistočne Evrope je čak predložio da Srbi i drugi susedi pišu istoriju Rumuna, a Rumuni i drugi susedi pišu istoriju Srba itd.), tu se radi u stvari o mentalitetu, čak i u slučaju da ljudi migriraju. Nekima pada teško da, nakon što su naučili jednu istorijsku verziju revidiraju ono što su već shvatili. Istina je da su ljudi važniji od teritorija. Moj deda je rođen u Habsburškoj Imperiji. Otac je rođen u Kraljevini Rumuniji. Ja sam rođen u Republici Rumuniji. Naša se porodica nije preselila, samo su režimi išli preko nas. Ista situacija važi i za susede. Od ona tri značajna dela vremena – prošlosti, sadašnjosti i budućnosti – važan je način pristupanja onome što je najbitnije. Neki stavljaju akcenat na prošlost: nostalgičari. Neki stavljaju akcenat na sadašnjost (prethodni primeri). Oduvek se kaže da budućnost pripada mladima; dakle, šta ćemo mi uraditi?

Banat je bio evropska regija pre nego što je sam ovaj koncept („evropske regije“) postojao u Evropi. Nepobitna je ova situacija kada se analizira iz bilo koje perspektive. Međutim, danas postoje tri različite brzine integrisanja u Evropu na ovom području: Mađarske, Rumunije, Srbije. Mađarska je članica Evropske Unije, Rumunija je kandidat za člana, a Srbija se nalazi na listi čekanja, da li da počnu pregovori ili ne. I političari su preokupirani budućnošću, oni proizilaze iz naših društava i lako možemo da ih okrivimo da oni izražavaju nešto drugo od onoga što želimo. Delimično se i dešava tako nešto, ali otkud onda njihova podrška? (Konspirativne ideje nastaju samo u izolovanim sredinama – koje pokušavaju da objasne sebi kako se stvari odvijaju drugačije nego što se može shvatiti iz opipljive stvarnosti – ali vize među nama sprečavaju razmenu, a to pripada političkom odlučivanju). Želimo li jedan put ka Evropi, puštamo li Evropu da dođe kod nas, ili možda nemamo šta da tražimo u Evropi?

46 47

Brzina prihvatanja jakih promena nije identična sa tempom u kome se one dešavaju. Ponekad je mlada generacija shvaćena kao uzrok problema, a u drugim slučajevima generacija odraslih je okrivljena za ono što je nasleđeno. Realnost je činjenica da pojava globalizacije, kao novog svetskog poretka, ne vodi računa o starosnom dobu, niti od volje subjekata da prihvate ili ne prihvate progres. Proširena Evropa je deo tekućeg života. Šta tražimo od Evropljana? Šta podrazumevamo pod pojmom Evropljanin? Zar Evropljani žele nas? Kako, dakle, evropska integracija? (usklađujemo se „mi“ sa „njima“, „oni“ sa „nama“ ili se radi o nečem drugom?) Da li neko prati ekonomske, kulturne, društvene ili političke, vojne, religiozne interese? Kao da smo bili Evropljani pre Evrope? Ove dileme proizilaze iz orijentacije svakoga od nas – a Banaćani svakako nisu izuzetak. U Rumuniji postoji više Rumunija, kao što postoji više Srbija u Srbiji – i uopšte u svakoj zemlji je uključeno odjedamput više zemalja.

Paradoksalno je to da na jednom području ima više solidnih granica, mnogi podržavaju prekograničnu saradnju, u stvari u cilju savlađivanja nekih veštačkih barijera (jer one nisu po želji stanovnika). Ujedinjena Evropa ima samo simbolične granice, koje obeležavaju države, ali one više ne predstavljaju one barijere koje postoje za druge, koji su takođe Evropljani. Čak i samo ime odražava ovu slobodu i realnost: Evropska Unija, sa slobodnim kretanjem roba i ljudi. Kakve projekte imaju mladi iz Rumunije i Srbije za zajedničku budućnost, svakako evropsku? Može biti više puteva, ako znamo suštinu puta: njegove polazne tačke, odnosno krajnje tačke.

Svaka akcija se bazira na potrebama koje treba ispuniti; inventar potreba (koje bi bile opravdane) treba sačiniti – a zašto da se to ne uradi pomoću studenata, da bi se izbeglo lutanje na putu. Prednost bi bila ta da spisak profita i gubitaka jedne takve intervencije – evropske, u stvari – razjašnjava stav aktera. Napor je i lični i kolektivni: od banatskog do evropskog građanina i od izolacije do otvaranja. Mladi ljudi iz raznih zemalja sa radošću saznaju da pripadaju istoj grupi, uključujući zajednički mentalitet ili preokupacije: ali vreme ne stoji u mestu – prošlost je bila jedan niz prezentacija, kao što nas očekuje budućnost, kao niz sadašnjih vremena.

Postoji veći broj mogućnosti, koje su bliže stanovnicima nego što očekuju od Kluba „B“, koji je sačinjen od tri glavna grada zemalja sa ovog područja – Budimpešte, Bukurešta i Beograda; da dam samo jedan primer: jedna od mogućnosti korišćenja je ovaj projekat! Ja se osećam Evropljaninom i tražim Evropljane sa kojima bih živeo srećno u Evropi. Ko mi se pridružuje?

46 47

Iskušenja evropkih integracija: Pogled iz Srbije

Dr. Duško Radosavljević

Evropska unija kao «ekskluzivni klub» 25 najrazvijenijih evropskih država, traga za načinima efikasnijeg delovanja, funkcionisanja i pozicioniranja u unipolarnom svetu. Njena snaga je još uvek, u najvećoj meri, bazirana na ekonomskom doprinosu, kulturnim i civilizacijskim dostignućima, dok se primete određeni nedostaci u formulisanju efikasne i delotvorne političke i vojno-bezbedonosne opcije. To su istovremeno i osnovni činioci koji uslovljavaju razgovore sa eventualnim kandidatima za prijem. Za prijem treba ispuniti nekoliko generalnih uslova:

1. Postojanje institucija koje garantuju poštovanje ljudskih i manjinskih prava i demokratskih principa;2. Funkcionisanje tržišne privrede; i,3. Sposobnost da se preuzmu obaveze koje proizilaze iz članstva i pravne regulative EU.Uslovi koje smo spomenuli deluju sasvim prihvatljivo i politički se ne dovode

u pitanje od bilo kojega političkog aktera/subjekta u zemlji. Ovo pretpostavlja uspostavljanje institucija i njihovo dalje jačanje, kako onih koje su potrebne za efikasno funkcionisanje države (parlament, vlada, sudstvo, institucije za zaštitu prava građana i manjinska prava, ...), tako i sa čitavim nizom institucija i ustanova u društvu, za one oblasti koje znatno utiču na kvalitet života građana (školstvo, organi uprave, institucija ombudsmana, ...), institucionalne pretpostavke za saradnju vladinog i nevladinog sektora, itd. S tim u vezi jeste i uvažavanje preporuka eksperata Evropske komisije, koje su u više navrata dostavljene određenim institucijama u našoj zemlji. Tu se često javlja polemika i izvrdavanje obećanja, kao i to da neke institucije jednostavno nemamo, dok one koje postoje, nisu uvek spremne da svoje obaveze ispune. To se posebno primeti u oblastima demokratizacije društva, poštovanja ljudskih i manjinskih prava i medijskih sloboda.

Drugi problem je sa funkcionisanjem tržišne privrede, gde se još uvek pokazuju brojne slabosti, zloupotrebe, nesankcionisanje monopola, usporena, selektivna i nameštena privatizacija...

Preuzimanje pravnih uzusa EU je najnesporniji zadatak, harmonizacija naših propisa je započela, pri čemu će najveći problem biti naša nespremnost da u svoje propise, a još više, da u svoj stil života, ugrađujemo ideje kompromisa, bazičnog evropskog principa izgrađivanja stavova i kreiranja uspešnih politika.

Ova navedena tri principa su uslov kroz koji su prošle sve postkomunističke, tranzicione zemlje, kao i sve one koje su u najvećoj do sada akciji prijema, 2004. godine, primljene u Evropsku Uniju. Na žalost, za zemlje Zapadnog Balkana (ex-

48 49

Jugoslavija, minus Slovenija, plus Albanija), a bazirano na tragičnim događajima od 1991.-1999. godine, dodana su još dva posebna uslova:

1. Uspostavljanje funkcionalne regionalne saradnje, gde je osnovni stav – ne možete dobiti od EU ono što sami niste spremni da međusobno jedni drugima ponudite! Jednostavno, Srbija se ekonomski ne može i neće oporaviti sve dok ne bude povratila stepen ekonomske saradnje sa zemljama ex-Jugoslavije, posebno sa Hrvatskom, Slovenijom i Bosnom i Hercegovinom, sa tržištima na kojima još uvek, i nakon ratova, ima određene komparativne prednosti. To je osnovni postulat dodatnog insistiranja na ovom uslovu EU.2. Poštovanje obaveza iz potpisanih mirovnih sporazuma. Iako su u načelu svi mirovni sporazumi jednaki, prvenstveno se misli na saradnju sa Tribunalom u Hagu. Zemlje Zapadnog Balkana, posebno Srbija, imaju dosta neugodnu obavezu, da saradnjom sa Haškim tribunalom pomognu, da se pravdi privedu optuženi pojedinci za zločine počinjene na tlu bivše Juogoslavije, kako bi se krivica personalizovala, te tako otklonila sumnja za kolektivnu odgovornost.

Kao što smo naveli, EU je eksluzivni klub evropskih država i naroda. Iskreni smo pobornici stava da njemu nema alternative u našoj spoljnoj, odnosno, razvojnoj politici. Članstvo u EU, i pre toga u bezbedonosnom integrativnom telu, NATO-paktu, može doprineti kako bezbednosti naše države i građana, tako i usklađenom razvoju, povećanju standarda, te zajedničkoj izgradnji evropskog doma. Naravno, za to moraju da se ispune preduslovi – kao i svaki klub, EU ima stroga pravila ponašanja za svoje članove. Želimo li tamo – moramo ih ispuniti. Iskustva tranzicionih zemalja nam govore da je to moguće, ostvarljivo i isplativo.

48 49

Saradnja Srbije i Rumunije: Pogled iz vojvođanskog oka

Danica Stefanović

Srbija je Ustavom konstituisana kao država građana. Da li će i koliko će novi ustav, po konačno formiranoj državi – zahvaljujući Crnoj Gori, zadržati status da je građanska država odnosno država svih građana koji u njoj žive videćemo. Zašto počinjem sa ovim rečima? Zato što je za dalji razvoj države i za brži pristup evropskim integracijama ovakav pristup takođe izuzetno važan. Dalje zato što oko 30% građana Srbije pripadaju drugim nacionalnim identitetima i što jesu građani Srbije. Zato što se na taj način lepše i bolje regulišu međusobni odnosi unutar države kao i zato što se na taj način bolje i uspešnije razvijaju međudržavni odnosi a posebno ako se ovo odnosi na države matične zemlje naših nacionalnih manjina – zajednica.

U ovom kontekstu govora o multietničnosti i multikulturalnosti svakako je naaktuelnija i najatraktivnija Vojvodina o kojoj kada se govori obično se kaže da je jedinstven prostor u Evropi upravo iz razloga što se na njenom prostoru vekovima prožimaju različite kulture, jezici i običaji.

Dozvolićete mi da onda i sa aspekta moje teme najviše pažnje posvetim upravo Vojvodini jer je i za odnose Srbije i Rumunije aspekt saradnje i ostvarivanja međudržavnih dogovora saradnja i prekogranični razgovori vezani u najvećem broju upravo preko Vojvodine. I današnja Vojvodina i Timiška županija bili su pre sto godina u jednoj državi. Živeli su po sličnim običajima. U Timiškoj županiji žive Srbi kao što i u Vojvodini žive Rumuni. Živeli smo u zemljama koje su razvijale sistem , kako neko nazva ‚‚ dečijih vrtića ‚‚ u kome se pokušalo organizovati život sličan za sve ali ipak za neke malo ili više drugačiji. Srbija odnosno Vojvodina za mnoge Rumune je samo pre petnaestak godina bila prozor na Zapad i prozor u neki drugačiji i lepši život ali život kroji svoje priče tako da smo mi u Srbiji pre petnaestak godina krenuli u mrak i rat a Rumunija je krenula u svetlo – tranziciju, promene i lepši život. Da li ste vi sada nama neki novi prozor ne znam ali znam da ste u pogledu spremnosti za prihvatanje razvoja daleko otišli ispred nas.

Šansu za vlastitu, ali isto tako za evropeizaciju i razvoj Srbije, Vojvodina vidi u što tešnjoj prekograničnoj saradnji a posebno sa regionima u Mađarskoj, Rumuniji i Hrvatskoj. Uz proevropljenu Mađarsku, Rumunija i Hrvatska bi uskoro takođe trebale da postanu članice EU što bi bilo dobro za Srbiju a svakako za Vojvodinu. Naša je šansa da Euroregion DKMT se razvija i postane zapravo naša kopča za Evropu. Taj region je ono što često nazivaju kod nas lokomotiva koja ima šansu da nas povučei prikači za Evropu kako ne bi smo ostali usamljeno ostrvo dovoljno samo sebi. Predsednik vojvođanske skupštine je izjavio da put Srbije u

50 51

Evropsku uniju vodi preko Vojvodine i da se upravo zbog toga Vojvodini mora obezbediti neometan razvoj. Zato je i zaključak sa zasedanja skupština Euroregija nedvosmislen koji označava jasnu poruku vlastima u Srbiji da se Vojvodini mora obezbediti neometan razvoj i povratak zakonodavne i izvršne funkcije uz značajnu participaciju u sudskoj vlasti.

Šta je Euroregija Dunav Kriš Moriš Tisa?

Euroregija DKMT jeste transnacionalno partnerstvo i saradnja između 4 rumunske i 3 mađarske županije i AP Vojvodine – Srbija. Teritorijalno ova regija obuhvata 77.600 m2 sa 5.200.000 stanovnika pripadnika 30 etničkih grupa. 21. 11 1997. potpisan je Protokol o Regionalnoj saradnji Dunav – Kriš- Moriš – Tisa.

Ciljevi pogranične saradnje u Euroregiji DKMT je razvoj i proširivanje odnosa između lokalnih zajednica i predstavnika lokalnih vlasti u oblasti infrastrukture, privrede, ekonomije, kulture, obrazovanja, nauke, sporta. Zatim jačanje poverenja između građana sa druge strane granica ali isto tako i unutar granica prema nacionalnim manjinama. Podrška evropskom razvoju regiona i država kojima regioni pripadaju.

Ipak, o Euroregiji i njenim vrednostima malo znaju građani a ona je njima i namenjena. Javni sektor nije mnogo učinio u jačanju vrednosti regionalizma – ili to građani ne znaju. Činjenica je da su regionalizam i posebno Euroregiju DKMT prigrlile NVO sa sva tri područja koje su radile na promociji regije isto toliko koliko su sa programima koje su realizovale radile na povezivanju građana, povezivanju institucija, kulturnoj razmeni, susretima mladih i slično. Pitanje je da li su evropske integracije bitne samo civilnom sektoru?

I za kraj ja bih vam nešto kazala o karakteristikama i specifičnostima obrazovanja u Srbiji odnosno u Vojvodini. Obrazovanje kod nas od 2003. godine ima novi zakon o osnovama sistema obrazovanja kojim se regulišu osnovni tokovi predškolskog, osnovnog i srednjeg obrazovanja. Na žalost ovaj Zakon je odmah po imenovanju novog ministra prosvete izmenjen u dobroj meri tako da sve proevropske pravce koji je Zakon imao su negde izgubile. Od ove školske godine uvodi se obavezna nulta godina obrazovanja odnosno obavezno pripremna godina pred ulazak u školu tako da se počinje sa devetogodišnjim obrazovanjem. Iako je novi Zakon postavio osnovne smernice reformisanog osnovnog obrazovanja moram reći da se ono ne realizuje u potpunosti već je donekle ‚‚ublažena‚‚ reforma ali se ostalo pri obaveznim, fakultatitvnim i izbornim predmetima. Prošle godine počeo je da se primenjuje Zakon o visokom obrazovanju koji treba da naše visoko obrazovanje prilagodi Bolonjskom procesu tako da je sve što se čini u okviru visokog obrazovanja zapravo na putu u reforme. Neki fakulteti su već dosta i odmakli u tom poslu dok su neki još uvek konzervativni i plaše se gubljenja svojih pozicija. O tome ćete više čuti sledećeg susreta te ću ja zato samo pokazati šta je posebnost u obrazovanju osnovnih i srednjih škola u Vojvodini.

50 51

U Vojvodini se obrazovanje realizuje na 6 jezika odnosno na srpskom jeziku i na jezicima 5 nacionalnih manjina. Procentualno to je oko 30% škola u Vojvodini radi u okviru dvojezičnih ili trojezičnih škola čime se ostvaruje deo osnova evropskih integracija. Dugogodišnja praksa oficijelne upotrebe 6 jezika u Vojvodini upućuje i na razmišljanja o prerastanju ovih tipova škola u prave bilingvalne škole čime bi se svakako doprinelo tolerancije na vojvođanskim prostorima. Sa ovako postavljenim „jezičkim portfolijem” Vojvodina svakako već u mnogome i jeste otvorila puteve ka procesima evropskih integracija.

Vojvodina sa velikim programima koje sprovode Vlada, institucije i NVO radi na jačanju integrativnih procesa na svom prostoru i prostoru Srbije uz stalnu saradnju i jačanja veza sa zemljama u svom okruženju ali, na zalost, i pored toga nije pošteđena jačanju netolerancije, uzajmne netrpeljivosti koje su i relikt prošlosti ali isto tako i pšrosti rezultat današnje politike. U tom smislu jačanju nacionalne isključivosti i mržnje najjače su izloženi mladi i to posebno srednjoškolci ( više od 36% srednjoškolaca u Vojvodini je krajnje agresivno ). Zašto je to tako i šta raditi čini se da mora da vodi računa i Pokrajinska uprava ali Vlada Republike Srbije posebno.

Problemi o kojima se može razgovarati su mnogi. Oni su sadržani u odnosu države na pitanje regionalizacije i statusa Vojvodine, vezani su za centralizaciju Srbije...a ako se tiču obrazovanja generalno se može reći, to je moj stav, da je naše obrazovanje konzervativno i da se teško ulazi u procese reforme i prilagođavanja reformama. Isto tako niz je konkretnih problema koji se odnose na obrazovanje manjina: kadrovi, udžbenici, sredstva i sl. Da bi se deo tih problema počeo rešavati potrebno je prići novijem i modernijem uređivanju odnosa unutar regije i države kako bi i obrazovanje dobilo bolje šanse. Po meni je važno istaći da svako društvo mora da obrazovanju posveti ozbiljnu pažnju. Zašto? Osnovni razlog je u tome što obrazovanje izgrađuje buduće nosioce i buduće kreatore društva. Da li je to dovoljan razlog zašto je obrazovanje važno. Ako današnju decu naučimo da su ljudi vredni po tome što su ljudi a ne po tome kojoj naciji ili veri ili rasi pripadaju onda će se i oni tako ponašati. Ako ih naučimo da se prema drugima odnose sa strahom ili povišenom dozom autoriteta onda i sami utičemo na to kakvo ćemo društvo imati kroz koju deceniju. Zato je uvek odgovornost na odraslima jer oni kroje ili kvare odnose među društvom. I ovo što mi danas radimo jeste jedan od doprinosa povezivanju i rušenju predrasuda ali isto tako je i put kojim se ruši predrasuda o samozadovoljnosti.

52 53

Opšta razmatranja prekogranične saradnje

Horia Irimia

„Efekat prepreka“ državnih granica nastao je kao posledica istorijskih razvoja u poslednja tri veka i on je bio proširen vojnom, administrativnom, društvenom i ekonomskom politikom. Iz toga su proizilazile brojne nepovoljne okolnosti za pojedince, regionalne/lokalne zajednice i društvene partnere sa pograničnih područja.

Počevši od 1950. godine, pionirske grupe pograničnih regija, prevashodno na granicama Norveška/Švedska/Finska, Holandija/Nemačka i Nemačka/Francuska/Švajcarska, inicirana je i razvijala se prekogranična saradnja da bi se savladale ove istorijske prepreke i da bi se odstranile razlike, neravnoteža, kao i pitanja vezana za položaje na periferiji.

Novi uslovi, koji su nastali krajem 1980. godine i oni koji su se pojavili tokom devedesetih godina, stvaranje jedinstvenog evropskog tržišta, političke promene unutar zemalja Srednje Evrope i Istočne Evrope i sve intenzivniji proces njihovog zbližavanja i udruživanja sa Evropskom Unijom proširili su i produbili prekograničnu saradnju. Regionalna politika EU posebno je ubrzala, pomoću inicijativa INTERREG i kasnije PHARE CBG (kojima su dodate TACIS CBC i MEDA), prekogranični razvoj i podržala je koncepciju onih prekograničnih programa koji sprečavaju nastajanje problema koji sprečavaju evropsku integraciju. Istovremeno, formirane su prekogranične strukture na regionalnom planu kao rentabilne organizacije na duži rok, praktično kod svih granica unutar EU i izvan nje, u svim pridruženim državama, ali i izvan njih.

Još u pedesetim godinama, na kratko vreme posle drugog svetskog rata, predstavnici više pograničnih evropskih regija su se susreli u cilju razmatranja pitanja odstranjivanja prepreka na granicama i mogućnosti prekogranične saradnje. Motivacija je pre svega kako u želji da se poboljša standard života, da se obezbedi trajni mir, kao i da se otklone barijere (prepreke) na granicama, ograničenja i drugi činioci koji su vodili ka odvajanju pojedinaca i institucija iz susednih pograničnih regija. To je podrazumevalo i savlađivanje prirodnih granica izgradnjom mostova i tunela.

Uskoro se potvrdilo da stanovništvo iz pograničnih i prekograničnih regija očekuju rešavanje ovih problema za koje odgovaraju državni parlamenti, na primer, u sledećim oblastima:

– javna uprava i planiranje teritorije, razne upravne strukture, organizacije i metode planiranja;

– sistemi oporezivanja, socijalnog osiguranja, vaspitanja i obuke, takmičenje, promet na granici i javni poslovi;

– tečajevi jezika i uzajamno priznavanje obučenosti za pojedine struke;– izgradnja puteva, javni radovi, infrastruktura i životna sredina

52 53

U prvim godinama posle Revolucije iz 1989. godine, u Rumuniji je pojam Evroregija prouzrokovao kontradiktorna osećanja i stavove. Krajem 1997. formira se Evroregija Dunav – Kriš-Moriš-Tisa – DKMT, čiji su članovi rumunske županije Arad, Karaš-Severin i Timiš, zatim 4 mađarske županije i Autonomna Pokrajina Vojvodina – iz Srbije i Crne Gore. Naknadno, nakon formiranja Razvojne regije Zapad, integriše se i županija Hunedoara.

54 55

Regija Zapad i uloga Agencije za razvoj Zapad u regionalnoj saradnji

Mihaj Luka

Regija Zapad iz rununije po tradiciji je bila područje međusobnih uticaja i interkulturalnih preobražaja. Evropska avan-la-letr po tradiciji međuetničkog komuniciranja, po ekumenizmu i ekonomskoj slobodi, područje koje je sada sastavljeno od četiri županije (Arad, Karaš - Severin, Hunedoara i Timiš) danas predstavlja elemente kontinuiteta i dispariteta koji su tipični za postkomunističku Rumuniju. Polazeći od toga, prekogranična razmena sve više zavisi od državne politike, kao osnove trajne regionalne usklađenosti.

Nakon smišljenog ograničavanja prekogranične razmene između Rumunije, Srbije i Mađarske iz ideoloških razloga (Srbija je vodila nezavisnu politiku prema komunističkom bloku, a Mađarska je bila tretirana s podozrenjem zbog postojanja značajne mađarske manjine u Rumuniji), danas je u toku ponovno otkrivanje zajedničkih istorijskih i kulturnih korena, a ekonomska razmena nije više ograničena ideološkim kriterijumima.

Razvojna regija Zapad iz Rumunije obuhvata istorijsku provinciju Banat i područja koja su u njenom okruženju, ima površinu od 32034 km2 i predstavlja 13,44% teritorije Rumunije (238319 km2) i u svom sastavu ima županije Arad, Karaš-Severin, Hunedoara i Timiš. Regija Zapad iz Rumunije ima i 1958648 stanovnika, od kojih 2004. godine 50695 je bilo nezaposleno (5,8%).

Regiju Zapad i dalje karakteriše jako izražena etnička raznolikost. Sa većinskim rumunskim stanovništvom, regija Zapad ima segmente mađarskog stanovništva (6,7%), nemačkog (1,4%), romskog (2,5%) i drugih manjina (3,1%). Regija Zapad ima gustinu stanovništva od 61,2 stanovnika na km2 (2002. godine), a prosek na nivou države iznosi 91. Najmanju gustinu ima županija Karaš-Severin – 44,2%, dok se županija Timiš nalazi na drugom polu sa gustinom od 80,5%.

U regiji DKMT kao celini, regija Zapad je u ovom trenutku regija sa najvećim potencijalom rasta u narednih deset godina. Godišnji dohodak po stanovniku u 2004. godini iznosio je 3924074 Rol (96,81 Eur), a u poslednje vreme regija je cilj velike investicije, sa olakšicama u proizvodnji. Sa te tačke gledišta, regija teži da postane cilj za ponovno lokaliziranje industrijske proizvodnje, kako zbog radne snage, koja je na raspolaganju i dobro je obučena, tako i iz geografskih razloga.

Regija Zapad je privlačna sa geografske tačke gledišta ne samo zbog velikih proizvodnih firmi, već i zbog velikih multinacionalnih firmi iz oblasti trgovine robom široke potrošnje, oblasti koja je u poslednje tri godine „eksplodirala“ (zabeležila rast izuzetno velikih razmera) u regiji Zapad iz Rumunije.

U arhitekturi regionalnog razvoja, sve značajniju ulogu igra Agencija za regionalni razvoj Zapad. Ova institucija je veoma umešna u strateškom planiranju na

54 55

regionalnom nivou i ona je glavni arhitekta Plana za regionalni razvoj 2007-2013. godine regije Zapad. Na osnovu ovog dokumenta pregovara se sa Evropskom komisijom o ulaganju u narednom periodu Strukturalnih fondova i vladinih fondova namenjenih razvoju ove regije. Agencija za regionalni razvoj (ARR) Zapad je nevladina institucija, neprofitabilna i javno korisna, osnovana 1999. godine. Ona je deo celine finansijskih tela i instrumenata, regionalnih i državnih, koje sačinjavaju državni sistem regionalnog razvoja. Ovaj sistem ima zadatak da omogući Rumuniji da apsorbuje strukturalne fondove u peridu pre pristupanja.

ARR Zapad je glavna institucija koja doprinosi trajnom razvoju i napretku regije Zapad, podsticanjem investicija, stalnim angažovanjem u procesu industrijskog prestrukturiranja i stvaranja novih radnih mesta. U cilju izvršenja uloge katalizatora u regionalnom razvoju, ARR Zapad je uključena u saradnju širokih razmera sa regionalnim partnerima, radi izrade, ali i ambiciozne implementacije Strategije regionalnog razvoja. Ova strategija sadrži osnovne orijentire društvenog i ekonomskog razvoja, onako kako će ih pratiti organi lokalne i regionalne uprave. Između ostalog, predviđeni su spektakularni razvoji infrastrukture prevoza i saobraćaja, kao i dalji razvoj elemenata koji stanovništvu obezbeđuju kvalitet života.

Suštinske uloge prekogranične saradnje jeste stvaranje povoljnog miljea za integrisanje. Postoji veliki broj euroregija, svaka sa svojim specifičnostima i svaka predstavljajući laboratoriju jedne buduće velike evropske strukture. Ideal jedne ujedinjene Evrope ostvaruje se aktivnošću prekograničnih institucija, istinske minijaturne Evrope, koje nadziru ostvarivanje do kraja ovog ogromnog političkog, ekonomskog i kulturnog projekta. Intenzivan rad, koji traje preko 40 godina, ove institucije potvrdio je konceptualnu pravovaljanost, praktičnu sposobnost i korisni karakter za mesne zajednice, kao i neospornu temeljnu ulogu evropske strukture.

56 57

Sistem visokog školstva u Autonomnoj Pokrajini Vojvodini

Snežana Babić-Kekez

Obrazovanje predstavlja jedan od ključnih resursa savremenih razvijenih društava. Sistematsko visokoškolsko obrazovanje, tokom nekoliko poslednjih decenija, postalo je ključna varijabla reformskih, tranzicijskih i tehničko-tehnoloških trendova. Drugim rečima, prepoznavanje izuzetne važnosti visokog obrazovanja na ličnom, društvenom, kulturnom i ekonomskom planu, kao i prepoznavanje činjenice da je postojanje kompetentnih i društveno odgovornih visokoškolskih institucija preduslov za razvoj društva i ekonomije zasnovanih na znanju, su pretpostavke od kojih se pošlo u izradi Strategije razvoja visokog obrazovanja u Autonomnoj Pokrajini Vojvodini. Cilj postavljen pri izradi ovog dokumenta je stvaranje sistema visokog obrazovanja u Vojvodini koji će u svemu biti kompatibilan sa sistemom obrazovanja u zemljama Evropske unije i odredbama Bolonjske deklaracije uz uvažavanje multietničke i multikulturalne specifičnosti Vojvodine kao evropske regije.

Postojeće visoko školstvo u Vojvodini čini sistem višeg obrazovanja i sistem visokog obrazovanja (osnivač je autonomna pokrajina). Sistem višeg obrazovanja čini 9 škola sa ukupno 9.426 studenata i 285 nastavnika, stručnih saradnika i nastavnika praktične nastave i moguće ga je organizovati u skladu sa Zakonom o visokom obrazovanju, u postojećim uslovima, u AKADEMIJU STRUKOVNIH STUDIJA koja bi našla mesto u regionalnom i evropskom obrazovnom prostoru.

Prve više škole u Vojvodini počele su sa radom školske 1959/60. godine i do sada je diplomiralo oko 50.000 studenata. Nastava je, trenutno, organizovana na srpskom, mađarskom i rumunskom jeziku i to u sledećim školama:

– Viša tehnička škola u Novom Sadu– Viša tehnička škola u Subotici– Viša tehnička škola u Zrenjaninu– Viša poslovna škola u Novom Sadu– Viša škola za obrazovanje vaspitača u Kikindi– Viša škola za obrazovanje vaspitača u Vršcu– Viša škola za obrazovanje vaspitača u Novom Sadu– Viša škola za obrazovanje vaspitača u Subotici– Viša škola za obrazovanje vaspitača u Sremskoj Mitrovici.Očigledna je neracionalnost mreže, pogotovo kad su u pitanju više škole za

obrazovanje vaspitača jer sve imaju samo jedan smer: vaspitač u predškolskoj ustanovi, odnosno obrazuju kadar istog profila. Svaka od ovih škola, pripremajući se za predstojeće promene nakon potpisivanja Bolonjske deklaracije, izradila je predloge studijskih programa usklađene prema evropskim standardima. Tako su,

56 57

na primer više škole za obrazovanje vaspitača, osim svog osnovnog: vaspitač u predškolskoj ustanovi, izradile i nove studijske programe aktuelne u sistemu evropskog prostora, kao što su vaspitač za decu sa posebnim potrebama, domski vaspitač, vaspitač za tradicionalne igre, itd. Više tehničke škole su unapredile studijske programe po kojima su te škole prepoznatljive u nameri da ih u budućnosti razvijaju i izvode na višem obrazovnom nivou – specijalističkim studijama.

Visoko obrazovanje u Autonomnoj Pokraijni Vojvodini ostvaruje se na 13 fakulteta u sastavu Univerziteta u Novom Sadu, na:

– Ekonomskom fakultetu u Subotici– Pravnom fakultetu u Novom Sadu– Prirodno-matematičkom fakultetu u Novom Sadu– Akademiji umetnosti u Novom Sadu– Medicinskom fakultetu u Novom Sadu– Poljoprivrednom fakultetu u Novom Sadu– Filozofskom fakultetu u Novom Sadu– Fakultetu fizičke kulture u Novom Sadu– Fakultetu tehničkih nauka u Novom Sadu– Tehnološkom fakultetu u Novom Sadu– Građevinskom fakultetu u Subotici– Tehničkom fakultetu “Mihajlo Pupin” u Zrenjaninu– Učiteljskom fakultetu u SomboruPrethodne školske godine (2005/2006) upisano je ukupno 39.761 student i

to 27.769 (69,83%) studenata čije se školovanje finansira iz budžeta, а 11.992 studenata (30,16%) plaća školarinu. Na Univrzitetu u Novom Sadu zaposleno je ukupno 3.964 nastavnika, saradnika i nenastavnog osoblja. Nastava je organizovana na srpskom, mađarskom, rumunskom, slovačkom i rusinskom jeziku. Uvažavanje specifičnosti Vojvodine je i strateško opredeljenje te je «neophodno (je) kroz međuresorsku saradnju definisati posebne potrebe koje proizilaze iz specifičnosti Vojvodine kao višenacionalne regije u kojoj se u punoj meri ostvaruju prava brojnih manjinskih zajednica. Pozitivnom diskriminacijom, kroz poseban kadrovski i finansijski status pojedinih studijskih programa i institucija, ili delova institucija koje te programe realizuju, treba obezbediti da pri iznalaženju optimalnog modela kao i potrebnih sredstava za dodatno podsticanje razvoja, budu, u što je moguće većem obimu, stvorene realne pretpostavke za izučavanje i ravnopravnu afirmaciju posebnosti jezika, istorije i kulturne tradicije manjinskih zajednica.

Potrebno je, takođe, definisati modalitete stimulacije kojima će biti obezbeđeno, i količinski i sa aspekta stručnih profila, zadovoljavajuće učešće pripadnika manjinskih zajednica u ukupnoj studentskoj populaciji. Neophodno je, pri tom, u što većoj meri afirmisati pravo na upotrebu maternjeg jezika i pisma u realizaciji studijskog ciklusa.

58 59

Euroregija DKMT: institucije i interesi koji joj definišu prekograničnu saradnju

Mihaj Luka

Na kraju Prvog svetskog rata, kako se često dešava kada se za pregovaračkim stolom nalaze velike sile, granice novih država su bile trasirane a da se nije vodilo računa o rezidencijalnim regijama etničkih grupa. Ova podela je dovela do toga da su svakoj novodefinisanoj državi data geografska područja sa veoma bogatom raznovrsnošću etničkog porekla, socijalnog mentaliteta i ekonomske prakse. Stara provincija Banata, koja se sastojala od teritorija koje danas predstavljaju županije u Rumuniji, Mađarskoj i Srbiji, bila je jedan od ovih slučajeva. Polazeći od istorije ove pokrajine, danas govorimo o euroregiji DKMT, koja predstavlja regionalnu instituciju formiranu od predstavnika tri susedne zemlje, koja nema pravni subjektivitet i koja funkcioniše zahvaljući želji za komuniciranjem i saradnjom.

Godine 1992., županije Timiš (Rumunija) i Čongrad (Mađarska) zaključile su sporazum o bilateralnoj saradnji i na taj način su obeležile osnivanje Euroregije DKMT. Dugo vremena tesna saradnja Temišvara i Segedina predstavlja osnovu prekogranične saradnje u tom području i ona i u narednom periodu predstavlja jezgro euroregije, čak i onda kada je potpisana prva verzija Protokola, 1994. godine, kojim su županije Arad (Rumunija) i Bekeš (Mađarska) pristupile prvim dvema županijama i prihvatile su, na početku nezvanično, i Pokrajinu Vojvodinu iz Jugoslavije.

Godina 1996. donosi novu izmenu Protokola, i tada su se svih pet županija deklarisale kao punopravni članovi sporazuma. Godine 1997. je potpisana sadašnja verzija Protokola o regionalnoj saradnji Dunav-Moriš-Tisa, i to 21. novembra, trenutak kada su primljene u ugovor o saradnji i ostale županije koje su danas članice DKMT. Danas prekograničnu saradnju osvaruju županije: Arad, Karaš-Severin, Hunedoara i Timiš iz Rumunije, Bač-Kiškun, Bekeš, Čongrad iz Mađarske i Pokrajina Vojvodina bivše Jugoslavije.

Protokol koji je zaključen između županija koje su članice DKMT utvrđuje elemente koji definišu prekograničnu saradnju...Kao osnovni cilj, nastoji se da se utvrdi klima sigurnosti u kojoj bi, kako regije koje su pojedinačno članice, tako i čitava teritorija koju one čine, napredovale društveno i ekonomski. Želi se postići otvaranje slobodnih kanala za komunikaciju između regionalnih organa vlasti i mesnih zajednica, podsticanje razvoja školstva, privrede, kulture, nauke i sporta, pružanja uzajamne pomoći na putu ka integraciji u sadašnje evropske tokove.

Protokol predviđa da sudije prekogranične regionalne saradnje budu izvesne političke i upravne institucije i, ne kao poslednje po važnosti, tehničke. Glavnu ulogu ima Forum predsednika, čiji su članovi predsednici županijskih veća iz županija članica i Pokrajine Vojvodine. Forum predsednika ima široku odgovornost i on je takvog karaktera da odlučuje, ali ima i izvršni karakter.

58 59

Dokumenta i predlozi na osnovu kojih Forum donosi svoje odluke priprema jedan savetodavni i organ koji donosi odluke, čiji su članovi rukovodioci nekih institucija bez regionalne odgovornosti, kao što su područne usluge i uprave, agencije koje rade na lokalnom i regionalnom nivou itd. Predsedavajući je onaj koji preuzima izvršnu ulogu. On je imenovan iz redova devet predsednika Foruma, saglasno, za period od godinu dana. Predsednik preuzima odgovornost i dobija se rotacijom svih predstavnika županija iz Rumunije, Mađarske i iz Pokrajine Vojvodine.

Drugi vitalan organ prekogranične saradnje je Sekretarijat, i on ima jasno definisane odgovornosti koje su sadržane u Protokolu. On je pod neposrednom upravom predsedavajućeg. U cilju lakše izrade i primene zajedničkih programa i projekata, Protokol predviđa imenovanje od strane Foruma predsednika grupu stručnjaka za razne oblasti, koji bi efikasno sarađivali u koncipiranju ovih programa.

Euroregionalna prekogranična saradnja ima kako simboličnu ulogu, odnosno ulogu brisanja negativnih nacionalnih i regionalnih predrasuda i stereotipa o susedima preko granice, takođe ima i praktičnu ulogu, koju nameće stalno prisustvo nekih velikih problema u Srednjoj Evropi i Jugoistočnoj Evropi, problema koji ne vode računa o granicama i koji pogađaju i šire teritorije, probleme koje treba hitno rešavati, zajedničkim nastupom država koje su pogođene. Srednja i Jugoistočna Evropa tek sada počinju da razmatraju ideju o prekograničnoj saradnji.

Međutim, može se, na žalost, primetiti da euroregija DKMT ne ispoljava svoj maksimalni integracioni potencijal. U euroregiji DKMT, teritoriji koja je sastavljena od rumunskih županija Arad, Karaš-Severin, Hunedoara, Timiš, mađarskih županija Bač-Kiškun, Bekeš, Čongrad i jugoslovenske Pokrajine Vojvodine, prekogranično partnerstvo se nalazi u početnoj fazi.

Postoje znaci ispoljavanja političke volje u pravcu podrške i nastavljanja prekogranične saradnje u okviru Euroregije DKMT, ali, uprkos izjavama koje su javno dali politički i upravni organi vlasti iz Rumunije, Mađarske i Srbije, programi prekogranične saradnje, koje su definisali i počeli da sprovode na bazi Protokola Dunav-Tamiš-Tisa više su deklarativne prirode i nezadovoljavajući su. Aktivnostima vezanim za prekograničnu saradnju koje su do sada sprovedene još nije okončan plan stvaranja jednog naprednog prostora, a rezultati su nezadovoljavajući.

Još nisu dati konačni elementi za definisanje jednog graničnog prava, sačinjenog na osnovu odredaba međunarodne pravne nauke, što međutim nije sprečilo konstituisanje nekih efikasnih prekograničnih organa. Zaključivanjem evropskih konvencija i bilateralnih sporazuma, između tri zemlje konstituisana je zadovoljavajuća pravna podloga.

Danas se euroregija DKMT nalazi u početnom stadijumu razmene informacija i saradnje u oblasti strateškog planiranja. Došlo je do uzajamne razmene informacija, relativno tečne, između devet strana koje učestvuju u prekograničnoj saradnji, ali najčešće strane propuštaju da se konsultuju konkretno pre nego što donesu odluke sa posledicama na regionalnom nivou. Nedostatak jednog informacijskog

60 61

sistema, dobro koordiniranog, čini da je često neefikasan protok informacija. Što se tiče saradnje, tu postoje inicijative. Vredi naznačiti da zajednička partnerstva u prekograničnom režimu najčešće počinju da rade na osnovu inicijative nekog drugog, a ne inicijative prekograničnih tela. Tu se primećuje jedna operativno slaba tačka Foruma predsednika, kao i ostalih prekograničnih institucija, koje se ispoljavaju uglavnom kao tela koja imaju čisto protokolarnu ulogu.

60 61

Civilni sektor u Srbiji – Vojvodini

Danica Stefanović

Ako govorimo o civilnom sektoru u bilo kom društvu onda je normalno i poći od osnovnih činilaca društva. Sigurna sam da neću pogrešiti ako društvo posmatram sa aspekta interesa građanina te zato i prvo mesto u društvu zauzima građanin. Sva ostala, osnovna, sektora u društvu usmerena su, ili bi bar trebalo, prema interesu građanina.

U svakom društvu postoje; Javni sektor ili Vlada, Privatni ili Biznis sektor i tkz. Treći sektor ili udruženja građana, civilni sektor, inicijative građana i još različitih termina koji bliže određuju značenje ovog sektora.

Mi danas govorimo o Trećem sektoru. Šta je Treći sektor? Najčešće se koristi definisanje Trećeg sektora kao inicijative građana za rešavanje nekih od interesnih pitanja za pojedinca ili grupu građana. Iako postoje različita definisanja ovog sektora mislim da je za svako društvo ovo ipak najpribližnije jer ovaj sektor rešava pitanja koja su od interesa za građanina a time posredno i za društvo i upušta se u rešavanje onih pitanja za koja javni sektor ili nema interesa ili nema znanja ili nema mogućnosti da se upusti u njihovo rešavanje.

Ako se govori o Trećem ili Civilnom sektoru u Srbiji sa posebnim predznakom Vojvodine mora se ući i malo u istoriju. Strukturno, programski i razvojno ovaj sektor u Srbiji ima tri faze:

1. Period do 1990. godine ili period socijalističkog uređenja u bivšoj Jugoslaviji koji je, to se mora reći, imao mogućnosti za neku vrstu građanskog organizovanja kroz sportska, zanatska, omladinska, kulturna, umetnička i druga udruženja a koja su dalje bila organizovana kroz Socijalistički savez. Šta čini karakteristiku tog vremena? Sve ove inicijative imale su zadatak i obavezu da budu usmerene prema interesima jedne partije i bile su vrlo ideološki obojene.2. Drugi period je od 1990. do 2000. godine koga karakteriše snažan građanski pokret čija specifičnost je bila ujedinjenost protiv zajedničkog neprijatelja – režima Miloševića i SPS zatim da je bio organizovan na svim teritorijalnim nivoima i da je nosio snažnu poruku antiratnog raspoloženja i programa važnih za izgradnju demokratskog društva. Progranjani od režima civilni sketor sa neverovatnom energijom se zalagao i borio i na kraju izborio za pravo da učestvuje u demokratskoj izgradnji društva.3. Treći period posle 2000. godine koga po mojoj oceni karakteriše dezorijentisanost, nedostatak energije, traganje za novim idejama, pasiviziranje. Analizirajući moguće razloge ovakvog stanja odgovor mogu naći u zamoru, u mišljenju da smo odradili svoje i uveli demokratiju i da je tu završen posao za civilni sektor ali isto tako i novom obliku nepoverenja političkih stranaka i vlada na svim nivoima u mogućnosti i važnost ovog sektora. Imam utisak da smo

62 63

stalno na pitanju šta mi možemo činiti i to je svakako jedan od razloga da se veći deo organizacija pasivizirao čekajući nešto. Šta čekaju to samo oni znaju.Ako govorim na ovaj način generalno o civilnim organizacijama u Srbiji onda

je svakako slično ili isto stanje i u Vojvodini. Vojvodina je tokom proteklih godina imala specifičnosti u smislu više senzibiliteta i postojanja organizacija koje su se bavile i manjinskim pitanjima, i pitanjima dijaloga, tolerancije i interetničkih odnosa. Kao najrazvijenija regija u Srbiji imala je i snažan civilni pokret koji je najčešće bio sadržan u programima:

– Programima obrazovanja – za interkulturalnost, demokratiju i građansko društvo– Angažman u jačanju biznis inkubatora– Prekogranična saradnja – Vojvodina član Skupštine Euro regijaTokom svih proteklih godina vodila se rasprava o tome šta je Treći sektor.

Da li su to udruženja građana ili su to građanske inicijative i kako ih klasifikovati. Kako objasniti građanima ko smo i šta radimo. Za nas je karakteristićno da smo u vreme Miloševića insistirali na terminu NVO kako bi se i verbalno pravila razlika između „nas“ i „njih“. Danas već se više traži jasnija klasifikacija i jasnije određenje ovog sektora. Od 2000. godine Centar za razvoj neprofitnog sektora u Srbiji je klasifikaciju odredio prihvatajući model Instituta Džon Hopkins. U tom smislu može se reči da postoje organizacije čije je polje delatnosti slično kao i u drugim zemljama i kreće se od ekoloških, mirovnih, ženskih i drugih do organizacija za zaštitu ljudskih prava i profesionalnih udruženja. Da li je put klasifikacije Trećeg sektora završen videće se.

Ono što je ze mene posebno važno da naglasim jeste da sve organizacije civilnog sektora imaju zajedničku karakteristiku koja se može podvesti pod konstataciju da one unose nove modele rada, novo znanje i veštine i da svojom fleksibilnošću mogu jače da se odrede prema stanju u društvu.

Takođe je važno reći da svaka NVO, zavisno od osnovnog programa, ostvaruje programe Obrazovanja za demokratsko građanstvo odnosno programe koji su označeni kao unapređivanje svake inicijative, formalne i neformalne, za obrazovanjem ćime se svakom pojedincu daje mogućnost da u svom životu deluje kao aktivan i odgovoran građanin odnosno građanin koji poštuje svoja prava i prava drugih.

Na čemu se može gledati budućnost civilnog sektora u Srbiji – Vojvodini? Naglasiću samo nekoliko momenata koja su, čini mi se, najvažnija:

– Zakonito regulisanje statusa NVO– Priznavanje partnerskog odnosa Javnog i Trećeg sektora– Novi oblici finansiranja NVO i zagovaranje saradnje sa Privatnim sektorom– Umrežavanje sa ciljem jačanja pozicije NVO– Prekogranični projekti i saradnja sa susednim zemljamaI za kraj želim poslati poruku onima koji mogu i koji žele biti deo ovog

sektora.Kako god je shvatili ona će biti tu da se pokušate u nju uključiti.

62 63

Svako svesno biće uči i tokom života mnogo nauči.Učenje znači promene ili uticaj na promene. Učenje osnažuje, pomaže razvoj i podstiče oslobađanje kreativnih sposobnosti.Ljudi uče putem rada, iskustva, razmišljanja i putem učešća na formalnim i neformalnim oblicima učenja.Ovo je jedan od takvih oblika učenja.

Ako ste ovo shvatili kao poziv da učite i budete deo civilne budućnosti - u pravu ste - ovo i jeste poziv da radite na sebi, da učite i da tako postajete kreator svoje budućnosti.

64 65

Akcioni plan politike za mlade u Vojvodini

Vladimir Kozbašić

Šta je to Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini?

Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini je prvi društveni proces u Srbiji u koji su uključeni svi segmenti društva. To je strategija Autonomne pokrajine Vojvodine prema mladima.

Izrada i realizacija strategije prema mladima u Vojvodini je jedinstveni primer gde su država, privreda, građani i mediji odlučili da zajednički usmere resurse i potencijale.Ovim dokumentom je Autonomna pokrajina Vojvodina mlade prepoznala kao posebnu društvenu grupu sa specifičnim potrebama, problemima i potencijalima i odlučila da posebnim merama, koje su pobrojane u Akcionom planu, poboljša položaj mladih u Vojvodini.

Ko sve učestvuje u Akcionom planu Politike za mlade u Vojvodini?

Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini je, kao što je rečeno, okupio sve društvene aktere u procesu poboljšanja položaja mladih ljudi u Vojvodini:

– država i državne institucije: Skupština i Izvršno veće AP Vojvodine, koji su pripremili i usvojili Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini i godišnje odvajaju finansijska sredstva kako bi se rešavali problemi sa kojima se susreću mladi;

– omladinske i nevladine organizacije, koje su učestvovale u pisanju strategije prema mladima (Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini), koje realizuju kampanju MLADI ZA MLADE i projekte kojima se poboljšava položaj mladih u Vojvodini;

– privredni sektor: kompanije koje su podržale kampanju MLADI ZA MLADE i svesvno pomažu da se problemi mladih reše;

– mediji koji promovišu mlade i pomažu da se naše društvo upozna sa Akcionim planom Politike za mlade u Vojvodini i započne u praksi da primenjuje strategiju brige prema mladima.

Akcioni plan politike za mlade u Vojvodini je dokument koji definiše:

– presek trenutnog stanja položaja mladih u Vojvodini i analizu problema sa kojima se najčešće mladi sreću (politika za mlade) i

– formulisanje mera za rešavanje definisanih problema mladih ljudi (Akcioni plan) iz sledećih oblasti:

1. obrazovanje mladih

64 65

2. zapošljavanje mladih3. zdravlje mladih4. kultura i slobodno vreme mladih5. aktivno uključivanje mladih u društvo, izgradnja civilnog društva, volonterizam6. mobilnost i informisanje mladih7. ekologija i održivi razvoj8. socijalna politika prema mladima.

A kako je nastao Akcioni plan Politike za mlade u Vojvodini?

Inicijalna ideja za izradu ovog dokumenta nastala je usled odsustva strateškog programa za omladinu, kao i zbog nepostojanja razumevanja za mlade i probleme sa kojima se ova populacija suočava. Na izradi Akcionog plana politike za mlade u Vojvodini su partnerski učestvovali Pokrajinski sekretarijat za sport i omladinu, kao jedino vladino telo u Srbiji koje se bavi mladima i Omladinski savet Vojvodine, kao krovna omladinska organizacija u Vojvodini, a takođe i:

– pokrajinski sekretarijati u zavisnosti od oblasti;– lokalne samouprave (putem organizovane javne rasprave pod nazivom

“Dijalog za budućnost”);– omladinske organizacije sa teritorije AP Vojvodine;– mediji.Partnerski odnos državnih organa uprave (Pokrajina i lokalna samouprava) i

nevladinih organizacija u procesu izrade dokumenta doprineo je tome da je Akcioni plan politike za mlade u Vojvodini realan i u praksi primenjiv.

Proces izrade Akcionog plana Politike za mlade u Vojvodini

1. Konferencija o Akcionom planu politike za mlade u VojvodiniU novembru 2002. godine Pokrajinski sekretarijat za sport i omladinu u

saradnji sa Omladinskim savetom Vojvodine okupio je omladinske organizacije i organizacije koje se bave mladima, a deluju na teritoriji Vojvodine, sa namerom da se započne rad na izradi Akcionog plana Politike za mlade u Vojvodini. Izvršno vece AP Vojvodine je podržalo Konferenciju koja je održana 16. novembra 2002. godine i u čijem radu je aktivno ucestvovalo 200 predstavnika iz 80 organizacija, kao i predstavnici Izrvšnog veća AP Vojvodine, resornih sekretarijata i medija.

2. Rad u radnim grupamaNa konferenciji je formirano 8 radnih grupa, koje su definisne u Akcionom

planu Politike za mlade u Vojvodini. Svaka grupa se sastojala od: koordinatora – eksperta ispred omladinskog sektora, predstavnika Izvršnog veca AP Vojvodine

66 67

- određenih od strane pokrajinskih sekretarijata, nezavisnih eksperata i predstvnika omladinskih organizacija i organizacija za mlade.

Nakon Konferencije radne grupe su se redovno sastajale i u maju 2003. godine završena je Radna verzija Politike za mlade u Vojvodini, koja je sadržavala presek trenutnog stanja položaja mladih u Vojvodini i analizu problema sa kojima se najčešće mladi sreću.

3. Javna rasprava radne verzije Politike za mlade u Vojvodini – “Dijalog za budućnost”

Oformljena strategija za mlade u Vojvodini morala je da dobije potvrdu na lokalu tj. u manjim centrima koji okupljaju lokalne inicijative mladih. Kako bi se usaglasili stavovi učesnika u radnim grupama i drugih mladih ljudi koji nisu imali prilike da učestvuju u radnim grupama, dokument je predstavljen na javnoj raspravi tokom leta 2003. godine. Cilj javne rasprave je bio dvostruki: prezentacija dokumenta lokalnim omladinskim inicijativama i dobijanje njihovog mišljenja, kao i obezbeđivanje podrške lokalnih vlasti za sprovođenje Akcionog plana. Sekundarni cilj je bio da se poboljša saradnja izmeðu lokalnih vlasti i omladine, i započne priča o izradi Lokalnih agendi za mlade u formi lokalnih Akcionih planova Politike za mlade.Radna verzija dokumenta Politika za mlade u Vojvodini je bila postavljena i na internet stranici: www.omladina.org.yu, tako da je mogućnost davanja predloga i sugestija na dokument bila otvorena za sve zainteresovane, a ne samo za aktivne učesnike okruglih stolova.

4. Evaluacija okruglih stolovaEvaluacija se odvijala u radnim grupama tokom jeseni 2003. godine,

korišcenjem informacija dobijenih za tokom javne rasprave o dokumentu. Nakon izmena i dopuna radne verzije dokumenta formirana je konačna verzija Politike za mlade u Vojvodini.

5. Utvrđivanje konkretnih mera (Akcioni plan)Na osnovu dokumenta Politika za mlade u Vojvodini, radne grupe su predložile

radne verzije akcionih planova, koje su zatim usaglašene sa operativnim planovima pokrajinskih sekretarijata.

Akcioni plan Politike za mlade sadrži predloge, mere i aktivnosti za četvorogodišnji period od 2005 do 2008. za rešavanje definisanih problema mladih ljudi.

Umesto zaključka

Na ovaj način je nastao realan i u praksi primenjiv dokument - Akcioni plan politike za mlade u Vojvodini. Ali on nije dovoljan da bi se sveukupan položaj mladih

66 67

u Vojvodini poboljšao. Briga o mladima je društveni proces koji može da bude uspešan samo ukoliko svi društveni elementi prihvate svoju ulogu i odgovornost i aktivno doprinose poboljšanju položaja mladih!

68 69

Civilni, nevladini mostovi. Programi saradnje u civilnom i omladinskom sektoru

Euđen Gerga

Okviri kao Pakt građana ka jugoistočnoj Evropi www.cityenspact.yu ili Euroregije Dunav-Kriš-Moriš-Tisa www.dkmt.net, www.dkmt.hu, www.ttriplexregio.net, razne nevladine institucije (kao što su Euroregionalni centar za demokratiju, www.regionalnet.org, Interkulturalni institut www.intercultural.ro), ili međunarodni programi, čine olakšice za civilnu saradnju, uključujući mlade iz dve zemlje – Rumunije i Srbije.

U uslovima tako snažnih barijera među Rumunima i Srbima – granica, jezik, politika itd. – kruženje koncepata (umesto protoka ljudi ili stvari), čini se da je, realno, prilagođeno sadašnjoj situaciji. Ali, to nije dovoljno; kako su tajna svih uspešnih poduhvata ljudi, oni najbolje međusobno sarađuju ako se sreću fizički, a ne samo virtuelno. I više od toga, veći interes za putovanja pokazuju mladi, segment stanovništva sa većim apetitom za upoznavanjem sa novim stvarima. Grupisanje u asocijativne strukture, međutim, nije karakteristično za njih, naročito dugoročno i u redovima studenata. Razmena iskustava ili nastava u prirodi predstavljaju samo mali deo mogućnosti koje imamo na raspolaganju. Kada je reč o profesionalnoj kompenzaciji i u skladu sa interesima civilne saradnje, prekogranični mostovi imaju za posledicu zajedničku evropsku budućnost. To ne znači samo međunarodne konferencije, simpozijume, festivale, posete u oblasti kulture, turističke posete, ekološki projekti, projekti u oblasti infrastrukture ili sportski ili poslovni susreti. Organizovanje događaja uz učešće mladih iz obe zemlje – uz angažovanje karakterističnih omladina sa obe strane (Srba u Rumuniji i Rumuna u Srbiji) – plus aktivnosti u mreži, predstavlja efikasne instrumente svakome ko ima nameru da prouči sporazumevanje sa susedima.

Mi smo susedi ne samo kao zemlja, već i u okviru iste zemlje. U Srbiji je smešno to što su Rumuni susedi sa Vlasima – kada je stari naziv za rumunsku državu bio Vlaška u kojoj su, naravno, živeli Vlasi – a sada je Rumunija, naravno, nastanjena Rumunima. Pitanje nacionalnosti je veštačko u kontekstu državljanstva: srpski ili rumunski državljanin – to je važno (ili još više – značajno je evropski državljanin) a nije neophodan njegov etnikum.

Zajedničkom prošlošću (oba naroda su vekovima bila pod turskom dominacijom, imali smo istu pravoslavnu crkvu i koristili isto ćirilično pismo itd.), zašto da nemamo i zajedničku budućnost, ovoga puta evropsku? Za svaki prekogranični akcioni plan potrebni su jasni ciljevi. Primere predstavljaju projekti za evropsku integraciju, za obučavanje za ostvarivanje ljudskih prava, onih koji se tiču jačanja

68 69

lokalne demokratije, edukacija za demokratska građanska prava, za toleranciju ili antidiskriminaciju, za civilnu edukaciju itd.

Postoji malo programa javnih organa vlasti dveju zemalja koji imaju za cilj pružanje podrške međusobnoj prekograničnoj saradnji. Neka zbratimljenja imaju samo lokalni karakter i ne postoje baš otvorene budžetske linije za neposredno finansiranje mladih koji su željni prekogranične saradnje – ima samo povremenih, simboličnih. Ozbiljan kontakt u cilju ostvarenja jednog projekta ne zasniva se samo na želji donatora, već na tome da se ispunjavaju potrebe i želje korisnika.

Svi važeći pravci razvoja su važeći. Mogu biti prošireni vidici projekata prekogranične saradnje, i to od strane obeju zemalja: ne samo sa partnerima iz Evropske unije (za Rumune) ili ne samo sa partnerima iz bivše Jugoslavije (za Srbe). Oba naroda su susedna i dele isti prostor – geografski, a sada možda i politički – življenja, gde na nevladinom, građanskom i nivou mladih nema mesta aroganciji.

Resursi su u prvom redu mesne organizacije iz regije, sa partnerima s druge strane granice. Internet pomaže saznanju, a evropski i američki programi sprovode se na tom području kao podrška; među njima treba istaći sledeće kao veoma jasne:

– Program susedstva Rumunija – Srbija www.ear.eu.int– Novi omladinski program Evropke komisije (važeči za period 2007-2013)

http.//ec.europa.eu/zouth/index en.html– Pristup susednoj zemlji, Mađarskoj, aktivnosti Evropskog omladinskog centra

iz Budimpešte, koji pripada Savetu Evrope www.evcb.coe.int– Evropske omladinske kampanje“svi različiti, svi jednaki“, za različitost,

ljudska prava i učešće (2006-2007) http//alldifferent-allequal.info– Aktivnost Evropskog omladinskog foruma www.youthforum.org– Podrška za učenje na višem stepenu i prilike za obuku www.salto-

youth.net– Edukativni materijali www.coe.int/compassDobar primer iz prakse smo mi, uključeni u ovaj rumunsko-srpski projekat „Put

ka Evropi“. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost i aktivnosti partnerskih organizacija Free Minds iz Temišvara – mladi u službi slobode. Društvo Panonija iz Novog Sada.

Ono što može biti originalno u evropskoj izgradnji poteklo bi prvenstveno od mlađe generacije (ne zbog toga što su ostali članovi društva iscrpili svoje ideale, već zbog toga što budućnost ima najsolidnije rešenje koje daju oni koji žive u toj budućnosti). Ideje prekogranične rumunsko-srpske saradnje su mnogobrojne, ali koliki broj tih ideja će postati stvarnost – u nadi ostvarivanja takozvanog evropskog sna?

70 71

70 71

72 73

Training Courses SupportAndreea F irastrăeru

Management of Non-governmental Youth Organisations

Strategic Management and Planning

NGO Marketing

NGO Public Relat ions

Fund-Raising and Project Design

72 73

1. Management of Non-governmental Youth Organisations

1.1. Organisational Management

Management is the process of planning, organizing, leading and controlling, performed to accomplish the goals of an organisation by using human and other resources.

Management is the process of getting things done through the efforts of people.

A manager is a person who contributes to the organisation’s goals by directing the efforts of others – in addition to performing his/her own tasks.

A manager is a catalyst that makes things happen.„A manager is an organisational member who works with and through other

people by coordinating their work activities in order to accomplish organisational goals. However, keep in mind that managers may have other work duties not related to integrating the work of others.”

Managers work in organisations, which are defined as systematic arrangements of people brought together to accomplish a specific purpose. By this definition virtually any institution you can think of is an organisation: auto manufacturers, universities, hospitals – and even general stores (shops).

The figure below summarises the common characteristics of organisations.

As you can see, every organisation has a purpose or set of goals pursued by people who are grouped in some fashion.

For example, you might belong to an organisation, the purpose of which is to grow and sell oranges. Since this goal cannot realise itself, you gather people to perform tasks ranging from tending the orange trees to locating buyers for your

Structure

Goals People

74 75

crop. And since these people need direction to achieve their primary goal, you need to group them in such a way that they will work together rather than at cross-purposes.

Management structureYouth organisations like any organisation manage through processes around

a structure. It should be emphasised the word structure should not be equated with formal or rigid. The structure may well be formal, traditional and hierarchical, but equally it could be designed on a project basis. Networking also has an effect on some youth operation structures. In summary a youth organisation may use models common in the corporate and statutory sectors or may have designed a unique structure to suit its specific national or international purposes. Whatever the structure there should be conscious awareness of it.

Managerial LevelsManagers can be classified by their level in the organisation, particularly for

traditionally structured organisations (those shaped like a pyramid).

As you group people, they will fall into two basic categories: operatives and managers.

Operatives are people who work directly on a job or task and have no responsibility for overseeing the work of others.

Managers are usually sub-grouped into three types:Supervisors, the common term used for the first-line manager, are responsible

for the day-to-day activities of operatives.By contrast, middle managers occupy the level between supervisors and

top management. These managers typically direct other managers, translating the goals set by top management into tasks supervisors can then assign to operatives.

At or near the top of the organisational hierarchy are top managers, who direct the organisation as a whole, establishing policies that affect every employee.

74 75

Managerial SkillsThe differentiation of levels is also generally made in the context of skills that

are required to perform the managerial functions at different levels. The figure below illustrates how these skills are important at each managerial level:

Conceptual skills (the Head) are required more at top management level. These skills refer to the ability of a manager to take a broad and farsighted view of the organisation and its future. The conceptual skills therefore denote a manager’s ability to comprehend abstract or general ideas and apply them to specific situations.

Technical skills (the Hand) are related to the ability to use specific knowledge, methods or techniques in performing work. They refer to a person’s knowledge and proficiency in any type of process and technique. As one moves to higher levels of management within the organisation, the importance of technical skills usually diminishes because managers at those levels have less direct contact with day to day problems and activities.

Human relations skills (the Heart) make up the third type of skills required in all managerial jobs. These are the ‘ability to understand, motivate and get along with other people’. It is the ability to interact effectively with people and be able to build team work at all levels.

Management FunctionsOne way to understand management is to look at the functions that managers

have to perform. There are basically five primary functions of management which include the following:

1. Planning2. Organising3. Staffing4. Directing5. Controlling

PlanningPlanning has to do with means and ends. Through the act of planning,

organisations define their goals (their ends), formulate strategies for achieving

76 77

them (their means), and develop hierarchies of plans to help them coordinate their activities.

Planning is future oriented and determines the direction in which the organisation is to move. It involves the predicting of the future, as well as attempting to control events. It involves the ability to foresee the effects of current actions with regard to the future.

OrganisingOrganising requires a formal structure of authority and direction, as well as the

flow of such authority. It defines the various sub divisions of work, their arrangement and coordination. This is done so that each part relates to the other part in a united and coherent manner in an attempt to attain predetermined objectives.

Thus the function of organizing involves the following:1. Identifying the tasks that must be performed and grouping them meaning-

fully.2. Assigning these tasks to the personnel while defining their authority and

responsibility3. Delegating this authority to these employees to carry out the tasks.4. Establishing relationship between authority and responsibility.5. Coordinating these activities.

StaffingStaffing is the function of hiring and retaining a suitable workforce for the

organisation both at managerial and non-managerial levels. It involves the processes of recruiting, training, developing, evaluating and compensating employees and maintaining this workforce with proper incentives and motivations.

Since the human element is the most vital factor in the process of management, it is important to recruit the right personnel. This function is even more critically important since people differ in their intelligence, knowledge, skills, experience, physical condition, age and attitudes and this complicates the function.

DirectingThe directing function is concerned with leadership, communication, motivation

and supervision. It is important to see that the employees perform their activities in the most efficient manner possible, in order to achieve the desired goals.

ControllingControl is the process through which managers monitor activities, ensuring

that employees are accomplishing them, and correct any significant deviations. To do so effectively, managers must evaluate what their employees have done and compare that performance with some standard.

76 77

Manager’s ResourcesA manager has six important resources at his/her disposal in order to perform

the management functions:

PeopleA manager has the workforce, or the employees, skilled and unskilled,

assigned to him / her in his department or section.

MachineryThe machinery, buildings, tools and equipment that are needed by the

workforce to complete the work are available for use by the manager.

MaterialsThese are materials that go into the product or service and are consumed while

making it, for example, building materials for constructing shelters.

Information, Methods and TechnologyThere are various sources from which these are obtained, some of which

may be written in manuals. Examples are policies and procedures set out by the organisation.

CapitalMoney is the capital needed to purchase machinery, equipment and materials

needed to do the work, as well as to pay the salaries of the employees. Although managers will hardly ever be dealing with cash, their actions and decisions have financial implications.

End-users or customersNot all managers will have direct contact with the end-users of the product

and/or service being provided. Nevertheless, it is the managers who make the process of management meaningful to the end-users.

1.2. Human Resources Management

It has become a cliché to say that an organisation’s most valuable resource is its people – but it is still true. And our people need to be managed in a way which enables them to be fulfilled in their work and to reach their potential – for themselves and for their organisations.

The purpose of many European youth organisations is the development of people and so it is perhaps wise that we start with those on the inside – be they paid or unpaid, volunteers, staff or Board members. Each person – whether we

78 79

see them as groups or individuals – needs to be managed and led in order to reach their potential and to ensure that their efforts serve the organisation in the most effective and efficient way.

Each person has a unique set of competencies which can be applied in different ways and in different situations. Managing people is about making the most of those competencies, for as much of the time as possible and ensuring that they continue to develop.

Human resource management relates to the practice of using people effectively by recruiting capable, flexible and committed people, managing and rewarding their performance and developing key competencies.

People management involves the following major functions: Human resource planning; recruitment and selection; human resource development; performance appraisal; compensation and separation management.

Volunteers are a human resource to help your organisation work towards its mission. In order to utilize them as an important resource, you need to invest time initially to plan your volunteer programme.

Basic principles of effective volunteer managementIn order to perform the responsibilities of managing the volunteer programme,

the Volunteer Manager needs to be aware of the following basic principles: a) planning the volunteer programme b) recruiting volunteers c) orientating volunteers d) providing ongoing management to volunteers e) finalising a volunteer assignment f) maintaining relations with former volunteers

a) planning the volunteer programme In order for your volunteer programme to operate smoothly and effectively you

need to plan all aspects of managing your volunteers. Below are some important planning steps required:

• Identify volunteer roles you need in your organisation: Involve all staff to review why you need volunteers and in what capacity you need them. Make a list of the different volunteer roles needed. Try to make the description of each volunteer role as clear and specific as possible.

• Develop a Volunteer Calendar: While discussing the volunteers you need, mark when you will need them on a Volunteer Calendar.

• Determine the rights and responsibilities of both the volunteer and the organisation: Involve all staff and volunteers in deciding on the organisation’s expectations of its volunteers. Document your decisions outlining the rights and

78 79

responsibilities of the volunteer and of the organisation. Then, ensure that all staff and volunteers are given a copy of this document and understand their rights and responsibilities.

• Delegate responsibility for volunteer management: Ideally, one person will be responsible for overseeing all aspects of the volunteer programme: the Volunteer Manager.

• Develop a “Pre-Recruitment Checklist”: Develop a checklist to ensure that you are prepared for each volunteer before they arrive. Not only do you need to plan the tasks of the volunteer, but you must also plan the support and guidance the volunteer will need to perform their role.

b) recruiting volunteers If you want to utilise volunteers to help your organisation work towards its

goals, you need to recruit volunteers that will work well in your organisation and who will also be able to effectively perform identified volunteer roles. In order to “match” volunteers to your organisation and volunteer roles, you need to screen for suitable applicants. The steps of screening for suitable volunteers are outlined below:

• Have tools in place to recruit volunteers: You will need to have promotional activities and materials in place to recruit volunteers. By creating the following standard documents you can respond to volunteer information requests in a timely and thorough way:

− Organisational information – introduce the organisation’s mission, goals, programmes, and projects− Volunteer information – outline what is involved and what can be expected when people volunteer with your organisation• Volunteer application form – for interested people to apply for a volunteer

position. The form should cover all areas of information you would like to know regarding the applicant’s suitability to (a) volunteer with your organisation, and (b) carry out a specific volunteer role.

• Screening Applications: Someone in the organisation needs to read applications to screen for suitable applicants. Screening applications will involve deciding whether each applicant is suitable or not. This person will ideally be the Volunteer Manager who will be aware of the organisation’s volunteer needs. Applicants will be screened for their suitability to:

− work in your organisation – in your work environment, with your staff, in your organisational culture, etc.− perform a specific volunteer role (to match the organisation’s identified need) – the expected tasks and responsibilities, desired personal qualities of a volunteer in this role, etc.• Further Screening: If possible, arrange to conduct an “interview” in person.

When it is not possible to meet someone in person, it is important that you try to find out as much information as you can through other forms of communication

80 81

such as email, internet chat, or phone calls. Your communication, even when through these other channels, should cover areas that you would normally cover in a face-to-face interview.

The information you want to find out from further screening will depend on the volunteer role you are recruiting for. However, again, you can develop a template or checklist that ensures you cover areas important to check when recruiting people - regardless of the specific volunteer role. Your template should include questions to ask all applicants, but should also leave room to develop questions for a specific volunteer role. Again, you need to have someone, ideally the Volunteer Manager, skilled to screen applicants for their suitability to work in your organisation and to perform a specific volunteer role.

c) orientating volunteers The process of orientation is an important time in a volunteer’s placement as it

sets a foundation for the rest of their placement. If the orientation is effective, it will steer the volunteer to a successful volunteer assignment – both in terms of their work performance and their social adjustment to working in your organisation.

A key component of a successful volunteer placement lies in communicating clear expectations between the volunteer and the organisation. Use the orientation process to clarify expectations between your organisation and the volunteer. Minimise the potential for problems arising later in the volunteer’s placement by clarifying important issues at the beginning.

The Two Parts of Orientation: 1. a period of time to prepare volunteers for their placement before they actually begin volunteering. 2. a period of time in the first days of a volunteer’s placement to help them “settle in” or “orientate” themselves, physically and mentally, with the organisation and their volunteer role.

d) providing ongoing management to volunteers • Delegating to Volunteers. Delegating is most effective when volunteers

are clear about their responsibilities and there is a high level of communication. Volunteers need to be instructed. Furthermore, check they have understood the instructions. Delegate not only tasks, but also responsibilities to volunteers. Delegating an appropriate level of responsibility to a volunteer will reflect their value and place within the work team.

• Supporting Volunteers. Create opportunities for volunteers to seek support – to ask questions and to clarify tasks. This is particularly important for new volunteers. Consider ways to support those volunteers whose activities take them off-site. Support systems need to be:

• Involving Volunteers. Invite volunteers to participate in organisational planning and decision-making. Also remember to ask the opinion of volunteers, especially when within their area of specialisation or interest, with day-to-day decisions.

80 81

• Recognising Volunteers. Volunteers, to gain satisfaction from their placement and to remain motivated, need to feel they are making an important and needed contribution to the organisation. Recognition communicates to volunteers that their contribution is appreciated. Recognition needs to be specific and timely to the volunteer’s contribution.

e) finalising a volunteer assignment At the end of a volunteer’s assignment it is important to reflect on the assignment both from the organisation’s perspective as well as from the volunteer’s. The end of a volunteer assignment is a time to:

• review the management of volunteers - ask the volunteer to reflect on the management support they received throughout their assignment. Use the volunteer’s ideas and suggested changes to continue to improve your volunteer programme.

• review the volunteer’s assignment – both objectively, in terms of their tasks, as well as personally. This is the time to give an overall evaluation of the volunteer’s contribution - provide feedback that covers the whole scope of their volunteer assignment from beginning to end. Both the volunteer and the Volunteer Manager should take the time to resolve all aspects of the volunteer’s assignment. Ask the volunteer to delegate any of their unfinished tasks or other tasks they feel the organisation should do.

• update the volunteer programme – based on the evaluation and recommendations of the volunteer at the end of their assignment.

• determine how the volunteer wants to continue their involvement with the organisation.

Develop an Exit Form to give to volunteers at the end of their assignment. This form should ask questions to aid in their evaluation of their assignment. Take this opportunity to ask important questions about all aspects of the volunteer programme.

f) maintaining relations with former volunteers If you maintain a positive relationship with former volunteers, they can

potentially build your PR networks - by introducing new contacts, volunteers, and donors, or continue their own involvement with your organisation – through volunteering again in the future, becoming donors.

Steps to maintain relationships with former volunteers (keeping in mind that each volunteer is different) include:

a) including her/him on your contact database so that he/she receives information updates and can be contacted at any time. b) send her/him your newsletters and Annual Reports – again so that he/she is reminded and remains aware of the organisation’s work. c) provide her/him with tasks (whether large or small depends on what they want) to keep them actively involved.

82 83

d) invite her/him to future activities, whether formal or social, organised by your organisation or staff. e) include stories about her/him in promotional materials such as the web site.

1.3. Financial Management

The task of financial management is to ensure that the organisation uses finance and financial information to make the best use of its resources. It has to ensure that income and expenses are in balance. In contrast to the accounting and book-keeping roles, people responsible for financial management are unlikely only to be those who deal with the day to day record-keeping. A financial manager will use techniques, such as analysing the budget, to help with this.

Financial management has different meaning for different people. Some may think of it as merely the operational accounting work that goes on within an organisation, others as a more strategic input to keep an organisation in good financial order. It is not primarily about keeping records, although it draws on these, but rather about using information to help an organisation achieve its objectives.

Financial management is not something that is solely the responsibility of a ‘finance department’ or any one individual. It is a task for the whole organisation, and those responsible for managing the organisation must ensure that the conditions are in place for it to happen.

Financial management usually involves the following people within an organisation:

− Members of the governing body (and its committees). They are responsible for the overall management of the organisation and for setting clear objectives and policies− The staff management group who share responsibility with the governing body, to ensure appropriate systems are in place and that these are monitored regularly− Staff and volunteers, in ensuring they are working within prescribed guidelines− Financial staff and volunteers who aim to provide an operational service but also to advise on their organisation’s financial strategy.

The four areas of financial managementEach of these four areas of financial management has an important part to play:

1. Financial planningLinking the objectives or strategy of an organisation to the budget process and

identifying indicators to help monitor progress.

82 83

2. Financial monitoring and reportingAssessing whether objectives have been achieved. Any objectives not met

that are identified, may need to be corrected.

3. Financial control systemsMaintaining financial (or internal) control systems to safeguard the

organisation’s assets and minimise errors or theft.

4. Accounting recordsEnsuring that there are full and accurate records of transactions to enable

information to be given to managers, the governing body and donors. These records must be maintained to provide good financial management but it is not usually the task of a financial manager to do this.

In addition to these four areas, evaluation and audit is an essential ‘building blocks’ for good financial management.

Evaluation and auditAn audit is an annual inspection of an organisation or project, which tests that

the four areas of financial management are working effectively. The audit is a tool to assess the financial health of an organisation and may be done from inside the organisation (internal audit) or from outside (external audit).

Auditors are changed periodically (for instance after two years). An audit is not mandatory for every NGO but is required by many donors and is required for registration. If you want tax exemption one of the requirements is to have an audit.

1.4. Knowledge management and the NGO

Knowledge (experience-based know-how) is a key resource in any organisation. The more you know, the better you perform. Knowledge Management is about systematically and routinely making use of the knowledge in the organisation, and applying it to key activities; tapping into ‘What you collectively know’ to help deliver your goals, objectives and mission. It aims towards never making the same mistake twice, and making every decision in the light of the full knowledge base of the organisation.

The management of knowledge needs to be part of your standard practices, just like the management of other key resources such as money, people or reputation.

Some people argue knowledge can’t be managed - that it is a personal human attribute, which is too elusive to manage. Certainly knowledge can’t be controlled, but capturing and sharing knowledge can be encouraged and facilitated, and the environment within which knowledge flourishes can certainly be managed.

84 85

Managing knowledge involves creating the:− Right Conditions; you need a culture of trust, openness, sharing and learning.− Right Means; you need to have a systematic approach, tools, and processes for exchanging knowledge, and the,− Right Actions, where people instinctively seek, share, and apply experience, best practice, know-how and new ideas. The value of Knowledge Management is delivered in three areas:− Better and faster decisions; by tapping into the experience of the organisation, you can avoid pitfalls, reapply proven solutions, and make the right decision first time.− Greater empowerment; by enabling people to access and use the knowledge of their peers, you empower them to take accountability for their own performance.− Faster learning; cutting the personal and organisational learning curve in everything new that you do.Knowledge management will increase effectiveness in the short term, and

at the same time provide an inventory of experience and expertise for the future, allowing a flexible, fast-paced approach to your key activities.

There are two main approaches to managing knowledge: Connecting and Collecting. These are complementary, and it’s worth doing both in parallel.

CONNECTING means putting people in touch with people, and building networks within your organisation and with other organisations, so that people can share knowledge with each other.

COLLECTING means routinely capturing new knowledge created during your operations and activities, and storing it for future re-use. Knowledge collection helps build a valuable knowledge base covering the key activities of the organisation, and can have longterm payback, but requires resources. Someone has to be assigned to facilitate the knowledge collection meetings, and write up and circulate the results.

So you can see the value of your organisational knowledge, and you can see the benefit that knowledge management would deliver, but how do you get started? Here are the first steps you should consider.

− Look on this as a change project. It will require an organisational culture change, to become a learning organisation with a knowledge sharing culture. Realise that it is a multi-year journey.− Make sure this transition has support and commitment from the senior management of the organisation. Make sure there is a senior champion for knowledge management.

84 85

− If possible, assign the responsibility for managing the transition to a person or a small team. These should ideally be well-respected people within your organisation.− Learn before starting! − Adopt a simple model for KM, such as the model of Learning Before, During and After activity, developing Communities of Practice, and building Knowledge assets.− Introduce some of the learning process and tools, and try them out on some pilot areas. Capture learning, reapply it, watch it make a difference. Talk about the difference it made. Get other people to talk about the difference it made.− If you find a robust solution that delivers value in the pilot areas, look for a way to roll out the tools, behaviours and practices across your entire organisation.

Tips & Tricks− Get a clear idea of the knowledge which is crucial to your organisational goals. What do you and your staff need to know, in order to perform your key activities?− Make sure that operational knowledge is captured after each key activity.− Make sure that this knowledge is accessed before the start of the next key activity.− Make sure any important learnings are embedded in the processes and procedures of the organisation.− Establish processes for learning during activity, to improve the way you work on a continuous basis.− As you gain knowledge, store it somewhere so people can access it in future.− Build networks of people across the organisation, and between organisations, so people who share common problems can exchange common solutions.− Make sure that someone in each of the major activity areas or divisions is given accountability for making sure knowledge is managed.− Knowledge needs to be identified as something of value. It is as valuable to you as your staff or your finances - it needs management attention. Identify someone on the management team who can act as knowledge manager or KM champion.− If you are not already routinely managing knowledge, then appoint a small team accountable for making the transition to a KM culture.− Introduce communication and collaboration technologies to allow more easy sharing of knowledge.− Retain the knowledge you have - hold exit interviews as key people leave to capture what they know.

86 87

− Knowledge Management is a cultural transformation. Pay attention to culture and behaviors, don’t just introduce new tools and processes and assume all will be OK!

86 87

2. Strategic Management and Planning

2.1. Strategic Thinking

In the dictionary, the word strategy has to do with war and deception of an enemy

In nonprofit management, strategy has to do with responding to a dynamic and often hostile environment in pursuit of a public service missionThinking strategically thus means being informed and consciously responsive to this dynamic environment

Strategic thinking means asking, “Are we doing the right thing?” Strategic thinking requires three things: − purpose or end - a strategic thinker is trying to achieve something − understanding the environment, particularly of the opponent, or opposing forces, affecting and/or blocking achievement of the goals − creativity in developing effective responses to the opponent or opposing forces.

2.2. Strategic Management

Strategic management is the application of strategic thinking to the job of leading an organization. It requires attention to the “big picture” and a willingness to adapt to changing circumstances.

Strategic management is focused on the future within a context of a changing, but relatively predictable environment

Strategic management consists of the following three activities and decisions:

− formulation of the future mission of the organization in light of changing external factors such as regulation, competition, technology and stakeholders; − development of a competitive strategy to achieve the mission; − creation of an organization structure which will deploy resources to successfully carry out its competitive strategy.

Strategic Management and PlanningThe concept of strategic management implies managing, day to day and month

to month, in a way that focuses on the most important decisions and actions.This requires the kind of longer term perspective and priorities which result

from a strategic plan.

88 89

2.3. Strategic Planning

Strategic planning is a process that tests your NGOs relevancy, stimulates change and provides a roadmap to move into the future. Simply put, strategic planning determines where an organization is going over the next year or more, how it’s going to get there and how it’ll know if it got there or not

Choosing to make a strategic plan will have a significant effect on the influence an organisation has on society. It will influence any other type of planning and should have an effect on practical operations of an organisation.

Why planning is important?There is at least some agreement on the statement that in general youth

organisations are playing an increasing role in society. However it is also important to note that this does not make things easier. On the contrary, the environment in which youth organisations operate is not a stable one but in constant evolution.

There are also other “internal” aspects that it might be useful to mention here:

– changing numbers and/or background of members– lack of resources– poor human resource practise– lack of direction in the organisation’s activities or programmeSome of the above statements are common problems of many youth

organisations around Europe and they clearly show a need for planning.The increasing importance of youth organisations creates the need for better

managed organisations, prepared to answer to the challenges of society. An ever changing environment requires organisations which can also change and adapt to maintain an influence and continue to provide services.

What is strategic planning?There are different definitions for strategic planning.Michael Allison and Jude Kaye in their book “Strategic planning for Non profit

organisations” (1997), give two very basic definitions:“Strategic planning is a management tool and like any management tool, it

is used to help the organisation to do a better job”. Then they provide a more elaborate definition that includes some of the key aspects of this kind of planning: “Strategic planning is a systematic process through which an organisation agrees on – and builds commitment among key stakeholders to – priorities which are essential to its mission and responsive to the operating environment”.

The following notes summarise the different steps of strategic planning but before engaging in such an activity, it is important that the organisation takes some time to analyse its readiness. Consider for example the implications of the following:

88 89

– strategic planning takes time, do we have it? Do we want to allocate it?– strategic planning takes resources, are they available? Do we want to devote them to?– planning?– strategic planning needs commitment. Are we taking into consideration everybody when starting the process: volunteers, board, staff, clients....– strategic planning needs co-ordination. Do we have the right people to lead it?– resistance to planning: is everybody in favour of strategic planning? How do we get everyone on board?

Strategic planning stepsStrategic planning is an ongoing process which involves, among other actions,

gathering of information, discussions and negotiations, decision taking etc. in order to produce a written document which may be called a strategic plan.

However the process does not stop there; once the plan is written it needs to be put into practise and it needs systematic review. The planning period can be varied but a good average would be a three year plan. Of course regular evaluation is essential at all stages and the outcomes of that evaluation have to be incorporated into the process.

Seven essential steps of the process are suggested below, followed by more information to support the group in performing the different steps.

1. Setting the basis for strategic planning

– who is going to be involved?– how is it to be done?– what do we need?

2. Vision and Mission: development or review

– Agree on a vision for the organisation– Writing (or reviewing) a mission statement

3. Assessing the environment – Study strengths and weaknesses– Study opportunities and threats

4. Establishing strategic issues– Decide on priorities– Write goals and objectives– Prepare a budget

5. Write goals and objectives

6. Writing the strategic plan

7. Implementing the plan – Define, write and implement operational plans

8. Evaluation

90 91

Step 1. Setting the basis for strategic planningEven assuming readiness for strategic planning there are still certain important

aspects to take into consideration:

Who is going to be involved?This question may have different answers depending on the organisation’s

size. In a small organisation it could be interesting that all staff and management board are present as well as a representation of the rest of the organisation’s stakeholders (a stakeholder is anybody who cares, or should care, for the organisation, including staff, volunteers, board, clients, founders, community leaders, former staff and volunteers, suppliers etc.).

In big organisations this is not possible, so then the answer may be to set up a planning committee, which of course should also represent all the organisation’s stakeholders. In any case it is important that the group includes a variety of people, and especially the executive director and the members of the board.

In any case, everybody in the organisation needs to be involved in one way or another, unless the plan is meaningful to everybody then it will never succeed.

How is it to be done?The description given here of strategic planning is one of many. Different

authors have different approaches to it. Some of them going into greater detail and considering more steps than others, or simply distributing them in different ways. This is significant in the sense that this tool cannot be used in a rigid way. On the contrary it is meant to be flexible to adapt to a variety of organisations. So here take the time to have an overall view of it and decide which parts should be adapted to correspond the organisation’s reality.

What do we need?Strategic planning takes time and resources. However this should never stop

the organisation from doing that which is needed to produce a plan. Recognition needs to be given to the involvement of staff and volunteers in this new task and to the resources which will be needed such as money for meetings, information etc. Allocation of responsibilities among the people involved is also required.

When possible, it might be useful for some organisations, to involve an external consultant, who might help to facilitate the process.

Step 2. Vision and Mission: development or reviewNow it is time to dream. If we are planning we need to know where we want

to go, so our planning can have a direction. To define where we want to be we will use the vision of the organisation, which can be defined as a shared vision of success and it is the pursuit of this success which inspires and motivates people to work together.

90 91

We can define 2 types of vision:– one which refers to the organisation internally and then we will have to imagine how do we want the organisation to be.– one external vision which focuses on what the world will be if our organisation achieves its purpose.

The vision of the organisation should challenge and inspire the group to work together to the utmost of their capabilities in order to achieve the purpose of the organisation. This purpose is sometimes called “Mission” and it can be defined as “the reason for being of the organisation” (Allison and Kaye, 1997) or we could also say that Mission is the role of the organisation in respect of the vision.

Obviously there are organisations that already have a clear mission statement. If this is true, then this is a good time to review it.

Writing a Mission statement can be quite a challenging task and it will probably take some time. However its importance should be considered, not only because it is an essential element for strategic planning but also because the process can help the organisation to involve the members in debating and agreeing on the reason for their work.

Of course there are different opinions on the contents of a Mission Statement. Different authors emphasise different aspects. In summary then, a mission statement (sometimes called purpose statement) could include:

– What the organisation intends to achieve.– What we are good at. As a distinctive characteristic compared to other organisations.– What we do, who we do it for and how we do it– It should reflect the values of the organisation and its specificity.Mission statements should be concise, clear and attractive. Once the mission

is written, everybody involved in the process would probably experience a bigger feeling of ownership of it and therefore a stronger commitment towards the organisation. It is important that is published and also that it is in some way incorporated into the organisation’s constitution or statutes.

Step 3. Assessing the environmentThe organisation exists in an environment, which has already been described

as a changing one. This environment has an influence in the performance of the organisation; the organisation takes things from the environment and is affected continually by others.

Strategic planning demands a system which forces the organisation to respond to those changes, which in turn requires an analysis of the external environment such as: politics, economic trends, demographics, legal issues, community issues, competition with other organisations, change of values and needs of members or beneficiaries.

92 93

At the same time it is important to understand the internal situation of the organisation, so that the need for change can be best assessed. When evaluating the internal environment there should be an analysis the organisation in all its activities. Depending on the type of organisation these could be: finance, management, membership, marketing, services, programme and activities.

One useful tool which assists this process is a SWOT analysis, which stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats:

Strengths: what do we do well? Weaknesses: where can we improve?

Opportunities: what changes have taken place in our environment which might allow us to better achieve our mission?

Threats: what changes in the environment do we need to guard against or prepare for in doing our work

(From Allison and Kaye, 1997)

The SWOT analysis should help us to identify which strengths of the organisation will allow us to make use of the opportunities and which of our weakness we need to eliminate or improve in order not to be affected by the threats. The SWOT analysis can be carried out at the level of the whole organisation or also for specific programmes or departments.

Step 4. Establishing strategic issuesAfter all the information is gathered in the previous phases, choices have to be

made and priorities decided. At this point there may be a need to return a previous phase and do some more research. This phase can sometimes be frustrating, however the outcomes are most rewarding.

Bryson describes strategic issues as “fundamental policy questions affecting the organisation’s mandates, mission and values, productivity level or mix, clients, users and payers, costs, financing, management or organisational design”.

Prioritising these against the mission and vision will begin to put the meat onto the bones of our strategic plan.

It will not be a good idea to take shortcuts in this part of the process. The outcomes of the SWOT analysis can be useful and we should see how the strategic issues identified relate to the strengths, weaknesses, opportunities and threats.

The final step will be to narrow down the options available to realise the organisations primary goals. Once more, different authors give different versions of the essential aspects that have to be taken into consideration. Henry Migliore in his book “Strategic planning for Not-for-Profit organisations” (1994) give the following list:

– Level of staffing/volunteer participation– Level of resources and funds

92 93

– Reputation and level of acceptance in service area– Clients served– Quantity of programmes– Quality of programmes– Leadership effectiveness– Quantity and quality of services

Step 5. Write goals and objectivesDiscussions about goals and objectives will be pursued during the whole

process of strategic planning. However at this point last stage of the process is in sight.

By now most decisions would have been taken and the overall picture of the organisation’s direction should be clear. It is time now to agree on concrete measures to achieve the agreed results.

The use of a SMART analysis is of value in the current context. This mnemonic means:

– Specific: they should be written in a concise form that clearly states when, how, and where the situation will be changed.– Measurable: so the achievement or process can be measured.– Achievable: that means that the element of challenge has to be present to motivate people but they have to be affordable so as to avoid frustration.– Relevant and Realistic: in this case the need is to focus on the priorities of the organisation.– Time-bound: it has to include a time framework in which the objective will be achieved.Now resource need to be allocated. The allocation of resources is defined

in the budget, which is a document that reflects policy decisions, i.e. choosing between scarce resources and defining what the organisation should do. Budgets are normally produced by the board and approved by the higher decision making body of the organisation (General Assembly, Congress....), but again, the greater the involvement of all stakeholders the better the sense of ownership.

Step 6. Writing the strategic planIf the reader who has decided to engage in strategic planning within their

organisation, comes directly to this chapter, s/he will find that there is not a paragraph here to help them.

Writing the strategic plan simply means to committing to writing the outcomes of the previous steps. Perhaps it is better that just one person is in charge of writing. Of course there have to be opportunities for the others to be involved in the process of verification. However at this stage the main decisions have already been taken, so not many changes should be needed, otherwise there is a risk of being engaged in endless drafting process.

94 95

As a document which will be used by a big variety of stakeholders it must be user-friendly to assist is the recognition of its ideas. Once the document is ready it should be formally adopted by the board and publicised as widely as possible within the organisation.

There is not a standard model but taking into consideration the steps previously described, a possible structure for the document could include the following headings(Allison and Kaye):

– Introduction– Mission and vision– Organisation history and profile– Strategic issues and core strategies– Aims and goals It may be that some or all of these sections should be written for each

department and for the organisation as a whole.

Step 7. Implementing the planNow it is the time to set things on motion. Our strategic plan gives us the

direction, the timing and the content. In order to implement it we need to develop actions (or operational plans) for each strategic issue. It is here that action verbs are used: for a recruitment strategy decisions on how to advertise the post, job description, number of interviews to candidates, budget for recruitment process ... etc. will be made.

The operational plans go into a greater level of detail than in the strategic plan, but they will ensure that each strategic issue is dealt with in a co-ordinated and effective manner.

The people who will implement the operational plans have to feel the link of their actions with the organisation’s mission, as described in the strategic plan.

Step 8. EvaluationIn strategic planning, evaluation is just another step that will not only complete

the process but better than that it will bring new information to the plan and will enable it to be further fined. Strategic planning then becomes an ongoing process of organisational development.

Evaluation needs to be carried out at different stages:– During the process of producing the strategic plan– And whilst the plan is being implementedWe have defined strategic planning as a process and therefore the on-going,

or cumulative evaluation will not only contribute to the plan itself, but also to the effectiveness of the process. In this sense, there is never really a final or summative evaluation.

94 95

3. NGO Marketing

There are a lot of different kinds of marketing nowadays: not only traditional, such as offer of goods but also marketing of services, marketing of organisations, marketing of ideas, marketing of interaction and some others. Any kind of activity in modern society requires knowledge of marketing. Marketing a nonprofit organization takes the need for a new sense of satisfying not only the consumer but also the donor’s needs. Use these resources to learn how you can market your nonprofit organization effectively.

Does a NGO Need Marketing? NGOs are of great importance and value for modern society: not only NGO production and services but also ideas and technological innovations, which help to change life for the better; but there is a problem: consumers do not always keep abreast of this kind of information, that is why NGOs should “promote” own ideas and production. In the first place, an organisation should distinguish its target group and how to work with it more effectively. Secondly, we should take into consideration the fact that commercial marketing and non-commercial marketing have a lot in common but at the same time they have some essential distinctions, which depend on a type, a mission and goals of an organisation. Marketing knowledge deployment (such as strategic planning, public relations and advertising) is very important for NGOs, not only for their own effective development but also for the third sector in a whole.

What Skills does NGO Need for Marketing? A big number of NGOs, grant emulation, charitable donations, social orders, lack of trust between NGOs, lack of cross-sectorial (state structures, business structures and Mass Media) collaboration require from NGO leader the next skills:

— to find a position of an organisation on its specific “market”; — to distinguish clients’ and donors’ needs; — to formulate NGO “demand”; — to extend own convictions and to gain new supporters

Marketing of services NGO activity can be represented in general as a kind of activity, offering a

wide spectrum of services. Marketing services have four characteristics, which should be taken into consideration, while making marketing programmes:

1. Non-palpable character of the services – senseproof (we cannot taste or touch them); appeal to a customer’s previous experience. 2. Inseparability from a source – a service is inseparable from its source, a man or a machine.

96 97

3. Unstable quality – quality of services depends on different, independent from each other factors (professionalism, time and place). 4. A service cannot be preserved.

Marketing of organisationsNon-commercial marketing of organisations means target group management.

NGO works according to the wishes of its target group, otherwise so-called NGO “independence” can bring to a situation, when NGO functions according only to interests of own staff.

Marketing of ideasGenerally, any kind of marketing can be called marketing of ideas. Nowadays

marketing of NGO ideas (such as different campaigns – anti-smoking, anti-alcoholism, anti-drugs and so on) gains more and more importance. This sphere of marketing of ideas is called public marketing. Public marketing aims at changing public attitude towards important problems of our society. This branch of marketing is very young, but there are a lot of fields of human activity (including NGOs) where it can be applied. In the course of time contribution from this kind of marketing to achievements of public changes will be enormous.

Marketing-mix– marketing tools, which help an organisation to reach its goals on a target market.

Traditional marketing-mix – according to G. Mackarty, marketing-mix has four components: a product (it can be a service), price, place and promotion.

Service marketing-mix – in the sphere of services marketing-mix includes more

components, than traditional marketing-mix, they are: staff, material indicators (something, which can prove quality of services) and a presentation method.

96 97

4. NGO Public Relations

4.1. Definitions of Public Relations

Public Relations represent the deliberate, sustained and planned effort to establish and maintain the mutual understanding between an organisation and its public (British Public Opinion Institute).

PR practice is the art and social science which analyses techniques, predicts their consequences, advises organisational leaders, introduces action plans which serve both the organisation’s and the public’s interest (adopted by the World Assembly of Public Relations in Mexico City in 1978, recognised by 34 PR organisations).

Public Relations represent all planned and regular actions aimed at spreading information about your organisation. PR is an organized, ongoing effort to develop and maintain goodwill and support among your current and potential membership and the various segments of the community in which your club operates.

The role of public relations, as it relates to your club is to convey a positive image to those persons within and outside your organization. News communicated about your club, its services, activities, and members can effectively capture the attention of potential new members of the graphic arts industry and your club. It also can reinforce positive opinions about your organization. Image matters because it is about how you are seen. Your activities might be just the thing young people need, but if they don’t see it that way, they will not approach you.

In conclusion, PR:− it is not only about media relations− it is two way communication : from the organisation to the public + from the public to the organisation− represents the promotion of the organisation, its activities, not of a specific message like the awareness raising campaigns− it is about having a public profile/image− can help an organisation by getting a critical look at itself− it means listening to others and developing a two-way process based on mutual trust and understanding− dialogue! make it easier for the public to communicate with you, you need to listen to others, to see things from their perspective to take on board their criticism and complains, particularly if they are your beneficiaries.− Developing the right image takes time, it’s a process, not an event.− Beware of image gaps!!! If your image does not match the reality you are in trouble.

98 99

Advantages of PR:− It deepens your roots in the local community or sector− It gives you a public profile− Strengthens the organisation− Helps in achieving the aims and objectives of the organisation− Helps in fundraising− Helps in recruiting volunteers− Increases communication with stakeholders− Brings more beneficiaries.

A good PR process:1. should start with finding people who are going to be in charge of the PR2. the next step is to make a research how the organization is being perceived by the outside3. define the aim / point concretely to what you want to achieve4. target your message / address the message according to the people to whom you want to communicate with5. make a plan / coordination6. implement the plan7. evaluate results (use tools like questionnaires etc…)

Tools of Public Relations− press− radio− TV− internet− publications− exhibitions− invitations/meetings− cooperation with /support to other organisations− EVENTS!

4.2. Public Relations Planning

One of the advantages of developing a communications plan is that it allows you to assess your situation, establish your objectives and maintain greater control over your communications program and, in turn, the image you project for your litho NGO. In addition, by outlining the various activities you may want to pursue, you will be able to set priorities for those which can be supported within your budget constraints. This will help eliminate some of the “as you go” style of spending which can prematurely deplete the NGO finances.

98 99

The following descriptions represent key steps in establishing a communications plan:

1. Situation AnalysisBefore you proceed in any direction, it’s important to know where you’re at.

What are the strengths and weaknesses of your organization? What does your organization offer new members or the community at large? What is the NGO’s purpose? What do people currently think of your organization?

You could be making many assumptions about the status of your organization. Find out what the community thinks of your local little NGO. Ask people outside your organization, formally or informally, what they know about your NGO. A brief questionnaire will help you ask consistently organized questions and assure reliable responses. That will give you a new perspective in analyzing your situation and determining your future course of action.

2. Establish ObjectivesOnce you know where you’re at, you can then determine where you want

to go and how to get there. You may want your objectives to include broader, industry-wide goals such as, “Creating a positive image of the graphic arts industry to attract a greater number (you should establish a specific number) of top students (define what a “top student” is) to graphic arts careers.”

3. Identify Your AudienceFirst consider a broad audience to include those who affect your organization

and those who are affected by your organization. You may cite groups like printing and publishing professionals, educators, students, government agencies, suppliers, clients and others.

The next step is to divide these larger groups into smaller, reachable target audiences and prioritize then so your communications effort is directed toward the most important among them. In this way you can direct your primary effort toward those groups on which you wish to have the greatest impact.

4. Shape Your MessageOnce you’ve learned what your audiences think of your organization,

you can then begin to build your desired image. You can use communications opportunities to shape your image. If you want the public to see your organization as progressive, professional or community-minded, look for opportunities to display those qualities. Then be sure your target audiences are made aware of what you’ve accomplished.

Of course, it’s important that you paint a true picture of your organization - not a fabricated image. But unless the public is made aware of your progressiveness, professionalism and community-mindedness through your communications effort - you may never achieve your desired image.

100 101

Keep in mind that all NGO events or activities may not receive news media coverage, but this does not mean that those events cannot be important public relations opportunities.

4.3. Public Relations Implementation

Publicity and PromotionPlanned activities can be the source of considerable attention by the news

media Your community, professionals in the graphic arts industry and others may be very interested in your activities. Promotion of those activities can generate a considerable amount of publicity that will benefit your NGO and the entire industry.

The following are just a few examples of what can be done to enhance your communication effort:

1. Participate in local community events. Try to participate in a unique and interesting fashion. Often local parades, events or shows need participants who can add colour or interest to these events. Be creative.

2. Seek opportunities to address pertinent associations , schools or other community organizations. Before addressing any such group, release a news story announcing the event and your NGO’s participation, if the host organization is not doing so. Send an advance copy of the talk to appropriate editors and/or radio and television broadcasters. Publication deadlines will vary, so be sure to give advance notice appropriate to each publication’s specific requirements. Radio and television also need as much advance notice as you can give them, even if they typically deal with fast breaking news.

3. Participate in college and high school career days by setting up an exhibit or a booth. Announce such an event in a news story well in advance and don’t forget to issue personal invitations to graphic arts instructors, students and appropriate editors.

4. Don’t overlook newsworthy events which may be a regular part of your NGO’s activities, such as:

News About People:* Appointment of new officers* Retirements* Participation in community activities* NGO-sponsored scholarship recipients* Award winners, such as “Member of the Year’ News About NGO Activities* Special events/meetings* Scholarship sponsorship/availability* Education support, donations, presentations * Annual National Convention* Social events

100 101

4.4. Rules For Working With The News Media

Editors and Newscasters have hundreds of news items competing for their attention and limited time and space to fill. Nevertheless, a legitimate local or industry news story can catch their attention.

Call on local editors and media people. Research indicates that when an editor can connect a face and name with a news release, the chance that it will be used greatly increases.

You might want to personally deliver an important news release. You might need to request a brief appointment in the case of daily newspaper editors. Early mornings or early afternoons are the best time to call or meet an editor because those times avoid deadline periods. Avoid calling on weekly newspapers the day before the paper goes to press; they’ll be too busy to talk to you.

Be sure to provide copies of stories to all appropriate media outlets.Observe deadlines! Get “events” stories in the mail as much as two weeks to

a month in advance, depending on the publication. Magazines may require as much as two to three months lead time.

If you write a story during or after an event, be sure to deliver it promptly while it is still timely.

Some words of advice:1. Become familiar with the major publications for reaching your audience and know what kind of information they need.2. Establish and maintain regular communications.3. Always be honest.4. Don’t be afraid to say, “I Don’t Know,” but be willing to find someone who does.5. Be available.6. If you’ve promised a story exclusively to one publication, honour your promise.7. Maintain the schedules agreed upon with the publication.8. When you supply written information to an editor, make sure it’s accurate, clear and complete.9. When talking to an editor, determine his level of understanding about your organization.10. Never threaten or cajole an editor with advertising.

InterviewsYou may think you will never have occasion to be interviewed by a

representative of the news media. However, the possibility is not as remote as you think. As your organization uses its communication efforts to develop a higher profile, you may find there are media organizations who rum to your NGO to find

102 103

industry experts. Or perhaps your NGO’s activities will capture media interest and someone in your organization ms), be asked to elaborate on the NGO’s involvement.

There are many do’s and don’ts for dealing with the news media in an interview. Some of those most pertinent include:

1. Learn, if possible, the full reason for the requested interview and how you or your organization fit into the story. This will help you prepare for the interview in advance.2. Prepare for the interview. Once you have an idea of what the reporter needs to know about, plan how you are going to respond to anticipated questions.3. Know the message you want to convey during the interview and make sure each point is worked into your responses as appropriate.4. Use simple terms. Omit industry jargon or lingo. Carefully explain any specialized terminology that must be used but don’t be condescending.5. Give direct answers. Do not ramble on the subject, but give direct answers beginning with the conclusions, followed by supporting facts.6. Give reporters as much printed information as possible at the time of the interview for greater understanding in reporting on the subject.

4.5. Meetings and Events

Your regular meetings and special events are ideal opportunities to bring in new members as well as attract local media coverage. Thorough planning and follow-through are key to the success of these events. Because events are such attention-getters, you’ll want to do everything possible to assure that they go “off without a hitch”

SpeakersThe main ingredient in a successful meeting is a good speaker. In selecting

speakers, remember that people who excel in their business are not necessarily excellent speakers. Try to select guest speakers who are known to make interesting and engaging presentations. Be sure to screen speakers carefully so there will be no surprises when they present your NGO. Keep in touch with the speaker after he or she has agreed to make a presentation. Inform the speaker of the nature of the meeting, the time available and what rise is on the agenda. Let the speaker know what the room looks like and what equipment is available for his/her use. Find out in advance if he/she needs additional audio visual support such as a slide projector or flip chart. Also, request background information suitable for an introduction.

Subject matter and titles also are important. The talk should be of interest to the maximum number of members and the title should be descriptive and, if possible, intriguing. Be sure to circulate meeting announcements to the appropriate

102 103

media well in advance, but not so far in advance that the announcement will be lost or discarded. Then, follow-up with reminder postcards and/or phone calls to verify attendance.

There are many other details to attend to prior to the meeting: pre-meeting setup of any necessary props, focusing the projector and making sure slides are running, heating or air conditioning is set properly, knowing how to control the lights, and so on.

If your speaker presented a strong message that could impact the industry, your NGO or the community, take advantage of this opportunity for post-meeting publicity. Provide a summary of the speakers’ salient points to the media. Do not just rehash everything that was said, but focus on the powerful, insightful, educational portions of the presentation.

104 105

5. Fund-Raising and Project Design

5.1. Project Guidelines

Projects should:1. Address issues in the external environment; (Purpose)2. Contribute to more than one of the global results;(Results)3. Develop skills, values, attitudes in the main target group; (Results)4. Have measurable results; (Results)5. Establish partnerships with companies and organisations to achieve greater

results; (Resources)6. Have clear human resources management; (Resources)7. Have clear financial management; (Resources)8. Have a long term focus. (Follow up)

PurposeProjects should address an issue. An issue is something that is relevant to

our environment (community/society) and something that affects our daily lives. Examples of issues are education, unemployment, poverty, pollution, etc. The project should focus on an issue because when running a project it is always important to relate it to the external environment. This can be done by looking at the community in which you work and finding the most important challenges or issues your NGO can have an impact on.

However, do not be mistaken in thinking that once you decide which issue you want to address that you already know what your project will focus on. Finding out which issue you want to address is only part of finding what your project will focus on. The next step is to define the results you want to achieve within the issue. The results are the actual concrete things you want to achieve.

Once you find an issue you want to work on, you should decide which parts of the issue you want to work on and why. Usually most issues are very broad. Addressing the whole issue could be a waste of time. If you try to do too much, you may never get anything done. Pick the parts of the issue you think you can have the most impact on.The next step is to define what you think should be the ideal situation with the issue you want to address in the long term. After that it is up to you to come up with a project that could help you create that ideal situation!Note: Many project organisers make the mistake of first thinking of how the project should be organised before thinking of what issue it should address. Do not make this mistake. It is suggested that you do not pick the road for your project before you know where you want to go to. Otherwise you may never get there.

104 105

ResultsHave measurable results! The results are what helps you to find out the overall

success of the project. Results are both quantitative and qualitative. A quantitative result can be measured in numbers (i.e. number of traineeships, number of people who attended a seminar, etc.). A qualitative result measures changes in skills, knowledge and attitude on the individual through:

• before & after surveys for measuring impact of the project on the individual;• quotes by externals about the project; • and through people’s written thoughts and impressions, etc.When planning the project, consider what specifically will change as a result of

the completion of your project in your environment. Always keep in mind that the results of your project can be realised in the short term and in the long term.

Partnership DevelopmentA partnership is:• a co-operative relationship in which partners share values, objectives,

resources (human, material, financial), roles and responsibilities;• a mutually beneficial relationship designed to improve learning for students

and other learners; it is win-win in nature;• is always unique;• genuine if it includes the principles of: equity, transparency, sharing, and

mutual benefit.Why should an NGO ‘partner’?NGOs have relied too much in the past on sponsors - asking companies for

money in return for promised benefits such as promotion, or placing logos on materials. NGOs must start working with companies and other institutions as if they were a partner and part of the same team. Partnerships provide greater benefit, are more sustainable, and allow both organisations to be mutually accountable in achieving greater results:

Sponsorship Partnership

Highly dependent on $$$ for impact $$$ of less importance

Reactive Proactive

Tidy, small, minimal staffing requirementOpen-ended, based on staff Involvement and empowerment

“They pay for what we want” “We learn and find solutions together”

At arms length; two organisational cultures Touch without changing

Ideas shared, understanding and mutual Respect developed

Short term Longer term commitment

106 107

Some ways to develop “partnerships” are:• to include many employees from a company in NGOs’ activities;• to have companies help in the planning stage of projects, review and revise partnerships at a regular basis;• establish open communication and trust with the companies as well as effective servicing so that the goals of both organisations are constantly being met and exceeded.Partnerships are not created overnight. They must develop out of professional

relationships with current and past companies. Partnership-building requires a conscious effort to communicate, co-operate, share resources and service our participating companies better.

Not all companies will be willing to partner with an NGO and they should not be forced to. Not every company has the same vision or goals of a specific NGO. A truly sustainable partnership requires both and more. In addition, an NGO must start acting professional, become service-oriented, and focus our resources on operating quality projects.

Have a long term focus: Follow-UpEven if a project has a start and an end date, that does not mean that your

project should be an isolated event which does not build on previous projects. It also does that mean that the project should be forgotten about after it is over. If the project is planned properly, future projects could continue working on the same things your project is working on. This ensures continuity. The project should be a continuation of a process that continues to develop and enhance skills in individuals.

In planning your project you should look at what previous projects contributed to same issues around the world. This is also your opportunity to approach past partners to support new activities.

When looking at a previous project you should look at:• what was the result of that project;• how will your activity build from the success of that project (especially how will it build upon the successful development of individuals);• what is the cooperation between your project and the related projects you found.

Completion of the Project: Follow-UpOnce your project is complete, much work is still needed to be done. Follow-up

is everything done after the end date of the project. The follow-up of the project may be the largest impact that your project has. The follow-up should be thought of before the project begins. That is because you need to make sure that the project is designed in the best possible way to help you get to your next challenge and future activity.

106 107

In order to properly plan out your follow-up, the first step should be to see what is the intended results of your project. Then try to plan how you will build on the success of this project.

Things to keep in mind while planning for follow-up are:• what immediate follow-up steps will be taken;• what is the next related challenge you want to address after this project;• what is the next related planned activity (the next major step in the follow up);• how will you successfully make the link between the results from this activity and the next planned activity.

Be sure to include in your follow-up strategy, the strategy for following-up with all of the affected individuals / organisations (including sponsors, partners, and others). Be specific!

Remember to use your current partners in the follow-up. Not only will it help your follow-up to be better but it will also increase your image and recognition with the partners.

Finally, the output is something that should be made up to increase the impact of the project. Quite often, this is not the case with many projects. The output, unfortunately, often is made only to “show-off” the project. Even if it feels good to have a nice output in a nice format to show to others, it makes no sense if this is the only purpose.

5.2.Project Design

Once you have decided on the issues, short term results and long term focus, then the next step is to identify what the project will look like.

Once you know what you want your project to specifically accomplish, you can use these goals to design an innovative format for your project. Your project or activity can have many different formats (export mission, seminar traineeship program, and many others). It is critical that the best format for your project is taken to ensure that you accomplish your goals in the best possible manner.

Timeline and MilestonesBesides deciding what it will look like, you need to set up a timeline for

the projects. The first step in developing a timeline is to decide when the project starts and finishes and then to decide when you need to begin planning. However, it is suggested that you break the timeline down further and that you also decide on milestones. Milestones are important checkpoints for the project. As you start carrying out the project, you will need to be able to say “we have reached the first step in the process of running the project”. This would be the first milestone. A milestone is something that needs to happen in the process of

108

running the activity (for example, the beginning of the marketing campaign, the arrival of the first trainee, the finishing of the main event of the project, etc.). Use the milestones to check your progress, to see if you are keeping with the timeline.

In addition you need to plan what the dates of the follow-up will be. The follow-up is everything that takes place after the ending date of the project. Such things as the following should be taken into consideration:

• all follow-up and servicing;• the output or final report;• when to continue with another activity connected to the project.

References

This material was adapted as support to this training using information from the Council of Europe and European Commission’s Organisational Management T-kit, July 2000; Trenorden, Emma, Volunteer Management Manual, Education For Development, 2005; BOND’s Guidance Note’s no. 5, Knowledge Management, 2002; Walton, Steph, Organisational Learning and the NGO, 2005; National Association of Litho Clubs Public Relations Manual, 1997.

A S O C I A Ţ I A F R E E M I N D S T I M I Ş O A R A

C H A R I T Y A S S O C I AT I O N P A N O N I J A N O V I - S A D

Calea spre Europa. Punţi de t ineret pentru un vi i tor comun

Put ka Evropi. Mostovi među mladima za zajedničku budućnost

Way to Europe. Youth Bridges for a Common FutureWa

y to E

urop

e. Yo

uth B

ridge

s for

a Co

mmon

Futur

e

Balkan Trust for Democracy Grant #1000777

THE FREE MINDS ASSOCIATIONYoung people in the service of freedom

This publication was made possible with the support of The Balkan Trust for Democracy – a project of German Marshall Fund. IS

BN

(1

0)

973-6

02-2

19-6

(1

3)

978-9

73-6

02-2

19-7