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2 CONTENIDO

CICLOS DE VIDADE LA ORGANIZACIÓNCómo y por qué crecen y mueren

Las organizacionesy qué hacer al respecto

4 CONTENIDO

ICHAK ADIZES, Ph. D.Director profesional

Instituto Adizes, Santa Bárbaray

Profesor asociadoAnderson School of Management

CICLOS DE VIDADE LA ORGANIZACIÓNCómo y por qué crecen y mueren

Las organizacionesy qué hacer al respecto

Titulo original: Corporate Lifecycles: how and why organizationsgrow and die and what to do about it. Ichak Adizes

Traducción autorizada del inglés por:

Adizes Institute, Inc.820 Moraga drive. Bel Air.Los Ángeles, CA 90049E.E.U.U.

© Adizes Institute Inc, 1988

© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1994Juan, Bravo, 3-A 28006 Madrid. (España)http://www.diazdesantos.es

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.»

ISBN: 84-7978-127-0Depósito legal: M. 37.563-1993

Traducción: Carmen E. León PérezDiseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)Fotocomposición: MonoComp, S.A. (Madrid)Impresión: Lavel, S.A. Humanes (Madrid

VII

Contenido

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

Sobre el autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI

SECCIÓN I. EL CICLO DE VIDA DE UNACORPORACIÓN

Introducción a la Sección I: La naturaleza del crecimiento y elenvejecimiento en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La naturaleza de los problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Problemas normales versus problemas anormales. . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capitulo 1. Descripción de los ciclos de vida de la organiza-ción: etapas de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Noviazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Infancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Go-Go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Capítulo 2. El segundo nacimiento y la mayoría de edad. . . . . 49

La Adolescencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 La Plenitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

VIII CONTENIDO

Capítulo 3. Descripción de los ciclos de vida de las organi-zaciones: organizaciones que envejecen. . . . . . . . 67

La organización estable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Aristocracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Burocracia Temprana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Burocracia y Muerte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Capítulo 4. Comparaciones, comportamiento, liderazgo,metas, forma versus función y cómo identificarla localización en el Ciclo de Vida. . . . . . . . . . . . . . . 95

SECCIÓN II. LA TEORÍA ADIZES DE GESTIÓN:HERRAMIENTAS PARA EL PRONÓSTICO, ANÁLISIS

Y TRATAMIENTO DE LAS CULTURAS CORPORATIVAS

Introducción a la Sección II: Herramientas de análisis. . . . . . . . . . . . . 123

Capítulo 5. Cómo pronosticar la calidad de las decisiones. . . . . . . 127 Los cuatro papeles de la toma de decisiones (PAEI). 129 La interdependencia (PAEI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 (PAEI) y el Ciclo de Vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Capítulo 6. Eficiencia en la ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Eficacia en la ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 La eficiencia en la ejecución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Capítulo 7. La naturaleza del conflicto y cómo afrontarlo. . . . . . . 171

Apéndice al Capitulo 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

SECCIÓN III. COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTASPARA PRONOSTICAR EL COMPORTAMIENTO

Introducción a la Sección III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

CONTENIDO IX

Capítulo 8. Cómo pronosticar la cultura corporativa . . . . . . . . . . 201

Noviazgo (paEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Infancia (Paei) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Go-Go (PaEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Adolescencia (pAEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Plenitud (PAEi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Estabilidad (PAeI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Aristocracia (pAeI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Burocracia Temprana (pAei) y Burocracia (-A--) . . . . 226 Muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Capítulo 9. Cómo predecir quién tiene control. . . . . . . . . . . . . . . .. 231

Autoridad a lo largo del ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . 231 El comportamiento del poder en el ciclo de vida . . . . . 238 El comportamiento de la influencia en el ciclo de vida. 242 El CAPI a lo largo del ciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . 243

Capítulo 10. Las causas del envejecimiento organizativo . . . . . . . . . 245

El comportamiento del papel (E)mprendedor durante elciclo de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

SECCIÓN IV. COMO CAMBIAR LAS CULTURASORGANIZATIVAS

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Capítulo 11. Los fundamentos teóricos del modelo. . . . . . . . . . . . . 291

Cómo se desarrolló la secuencia terapéutica. . . . . . . . 291

Capítulo 12. Las once frases de la gestión del cambio organi-zativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

El proceso de terapia organizativa . . . . . . . . . . . . . . . 325

Capítulo 13. El tratamiento terapéutico eficaz: El método decontingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

X CONTENIDO

El tratamiento de la Infancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 El tratamiento de las organizaciones Go-Go. . . . . . . . . . 350 El tratamiento de la Adolescencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Plenitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 El tratamiento de la Organización Estable (PAeI) . . . . . . 366 El tratamiento de la Organización Aristocrática (pAeI) . 368 El tratamiento de la Burocracia Temprana (PA-i). . . . . . 371 El tratamiento de las organizaciones Burocráticas (---A) y

Muertas (----). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

Referencias sobre los Ciclos de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Índice analítico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379

Este libro está dedicado a la memoriade mi mejor amigo, Marco Naiman.

XIII

Agradecimientos

Este libro es el producto de mis 20 años de experiencia trabajandocon varios cientos de compañías en todo el mundo. Es el resultado de mitrabajo y mis conferencias ante varios miles de altos ejecutivos deempresas y organismos gubernamentales a nivel internacional. Todos hancontribuido de alguna manera. Yo escuché atentamente sus reacciones ysugerencias, las anoté, analicé, conceptualicé y plasmé en este libro. Lalista de las personas a quienes desearía expresar mi agradecimiento seríainterminable. A todos ellos, mi agradecimiento.

En especial quiero agradecer al Dr. Iván Gabor del InstitutoAdizes, al Profesor William Newman y al Decano Kirby Warren de laUniversidad de Columbia, a Joel Schiavone, Presidente de SchiavoneCorporation, y a Martín F. Saarinem, Director del Seminario TeológicoLuterano, Columbia, South Carolina, sus conocimientos y apoyo. LynCastorina, Elaine Barber y Janet Kirkland prepararon la edición. ClarkWigley reunió todo el material y confeccionó los gráficos. RosemarySostarich mecanografió borradores interminables. Muchos días soleados,mis hijos, Topaz y Shoham, tuvieron que renunciar a papá.

A todos ellos, mi agradecimiento más profundo.

XV

Sobre el autor

El Dr. Ichak Adizes es el fundador del Adizes Institute en SantaBárbara, California y el creador de la metodología de diagnóstico y terapiapara el cambio organizativo y cultural que lleva su nombre. En el procesode desarrollo y aplicación de la Metodología Adizes, ha trabajado tanto conorganizaciones de solo 30 empleados como de 90,000. La metodología hasido aplicada para incrementar la eficacia y la eficiencia de organizacionesen 10 países tan diferentes como los Estados Unidos, Brasil, Suecia,Canadá, Holanda, Dinamarca, Groenlandia, Malasia, Israel, España,México y Noruega, y en sectores muy variopintos: empresas demanufactura, instituciones financieras, agroalimentarias, educativas,religiosas, asistenciales y en múltiples organismos gubernamentales. Lametodología está documentada por 1,200 paginas de manuales y 100 horasde cintas de audio y video. Entre las compañías que utilizan la Metodologíaestá Domino´s Pizzas (que aumento sus ventas anuales de $ 150 millones a$ 1.5 billones en siete años), el Franklin Mint y otras 400 compañías entodo el mundo. Setenta y cinco Asociados Adizes certificados utilizan laMetodología a nivel internacional.

Destacado conferenciante y autor, el Dr. Adizes habla cuatroidiomas y ha trabajado como consultor y conferenciante en más de 35países. Asociaciones y Foros como la Young President’s Organization, losProgramas de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad de Columbia, laAsociación Americana de Agencias Publicitarias y la Asociación deMarketing Directo le invitan periódicamente para intervenir comoconferénciate en sus sesiones plenarias. Diversos periódicos y revistas hanpublicado sus artículos, entre otros: Fortune, Business Week, el New YorkTimes y el London Financial Times.

XVI SOBRE EL AUTOR

El Dr. Adizes es autor de Industrial Democracy Yugoslav Style (1971),Free Press and Columbia University; Self Management (con Elisabeth ManBorgese); (1975, ABC Clio Press y el Centro para el Estudio de InstitucionesDemocráticas); How to Solve the Mismanagement Crisis1 (1979, Dow JonesIrwin); todos ellos disponibles actualmente en el Instituto Adizes, ha escrito másde 40 artículos en revistas y periódicos. Es Profesor asociado en la AndersonGraduate School of Management, UCLA y Profesor Visitante en StanfordUniversity, Tel Aviv University y la Hebrew University, Jerusalén.

1 Cómo Evitar la incompetencia Gerencial (1980, Editorial Diana)

XVIII PROLOGO

Prólogo

La empresa, como todo ser humano, nace, crece, alcanza laestabilidad y en no pocos casos envejece, incluso prematuramente. Las haytambién que desaparecen al primer o segundo año de vida; otras sufrenvaivenes en su devenir.

¿Cuál es la clave para mantener a la organización siempre enforma, en la cresta de la ola? ¿Qué hacer para rejuvenecerla, caso de quehaya iniciado una etapa de conformismo o de declive? ¿Cuál es el estilo dedirección más ajustado a cada etapa evolutiva?

A estos interrogantes da respuesta esta obra del Dr. Adizes. Elautor ofrece una descripción exhaustiva de cada una de las etapasevolutivas de l organización. El símil humano da pe a un análisis rigurosode cada una de ellas con una marcada diferencia: sabemos que el serhumano desaparecerá; la empresa, hipotéticamente, puede perpetuarse.

La obra describe los comportamientos normales característicos decada etapa, así como aquellos atípicos que hacen saltar las “alarmas” eindican una parada en seco o una marcha atrás. Examina también el estilode dirección más conveniente para cada una de ellas, así como la dosismágica de CAPI (conjunción de autoridad, poder e influencia) másconveniente para garantizar la ejecución eficaz de las decisiones de calidadya acuñadas.

El análisis pormenorizado de las “crisis” evolutivas que acechan alo largo del camino es magistral: la mortalidad infantil de empresas, la“trampa del fundador” – tan característica de las empresas, especialmentede las familiares..-, el divorcio entre fundadores socios o hermanos… Su

PROLOGO XIX

lectura permite contrastar nuestras vivencias con el modelo y explicar elporqué - posiblemente intuido – de no pocos éxitos o fracasos de nuestroentorno y de nuestra propia empresa.

Describe con particular relieve los “plateau” evolutivos – normalesy atípicos – y especialmente las posibles causas del envejecimientoprematuro en cada una de las fases evolutivas.

El Dr. Adizes no ofrece, por supuesto, soluciones mágicas nirecetas. Aporta un modelo operativo coherente –pocos conozco de estecalado- para diagnosticar en profundidad el estado de la organización.

No es este un libro fácil. Una vez que el lector se familiariza conlas dos hipótesis de trabajo básicas: el PAEI (los cuatro elementos claveque garantizan la calidad de las decisiones a corto {PA} y largo plazo {EI}y el CAPI, el libro se convierte en un autentico reto profesional.

El libro es útil para empresarios y directivos que desean impulsar orejuvenecer su organización. Es también especialmente aconsejable paraconsultores internos y externos.

Adizes rompe con el esquema de consultoría tradicional. Ha sidopionero en el ejercicio de la consultoría clínica. Ninguna referencia mejorque la del Dr. Gregorio Marañón para entender el valor de este cambioradical en la orientación del papel del consultor. Para Marañón, el propioenfermo aportaba los datos y participaba en el diseño del diagnostico,haciendo suyo el plan de curación. Esta es también la línea de trabajo de laMetodología Adizes, radicalmente opuesta a la consultoría “tradicional”que desembarca una legión de consultores junior o senior en la empresa ytermina con la elaboración de un voluminoso informe – plan de acciónincluido- que esta destinado pocos meses después a descansar en lasestanterías de los directivos.

El papel del consultor, interno o externo, es claro. No existe peligrode dependencia y/o de soluciones importadas o impuestas, ya que elempresario o directivo lleva en todo momento las riendas del proceso. Elconsultor facilita un método eficaz para que él – el empresario o director-y su equipo de trabajo buceen y analicen las diversas vertientes de larealidad de su empresa y, juntos, alumbren soluciones propias. Laimplantación del plan de acción queda así garantizado porque ellos estánimplicados y aplicaran finalmente la formula que ellos mismos hancocinado. El compromiso del equipo es así total.

La consultoría, así entendida, se convierte en una autenticaauditoria gerencial que el propio equipo directivo de la empresa realizacon su director, comprobando, paso a paso, las claves del desarrollo

XX PROLOGO

organizacional; diagnostico de la realidad –dónde estamos- , definición dela misión –dónde queremos ir- diseño de la estructura u organigrama y delos sistemas de información y control de gestión, evaluación e incentivos.

El equipo de dirección capaz de vivir cada dos o tres años estaauditoria gerencial realizada por sus propios miembros, con laparticipación de algunos de sus colaboradores más inmediatos, difícilmentefrenará su desarrollo evolutivo, ya que establece el proceso de mejorapermanente más dinámico, partiendo de sus propios recursos profesionales.

Este es el reto que el Dr. Adizes nos invita. Para ello, nos ofreceherramientas de trabajo contrastadas para superarlo con éxito en un entornoen permanente cambio y altamente competitivo. El reto es tan valido en elmundo de la empresa como en el de las organizaciones benéfico-sociales oen la propia Administración Pública a nivel local, autonómico o nacional.

Luis Pérez Martínez

Director Consultores Españoles, S. A.

XXI

Introducción

Sabemos que todo organismo vivo –planta, animal o ser humano-vive sujeto al fenómeno de los Ciclos de Vida. Los organismos nacen,crecen, envejecen y mueren. Conforme cambian a lo largo de su ciclo devida, estos sistemas orgánicos tienen unos patrones de comportamientopredecibles. En cada fase, estos patrones se manifiestan en forma dedificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de transición que elsistema tiene que superar. En ocasiones, el sistema, por si solo, no lograresolverlos y desarrolla enfermedades o anomalías que exigen unaintervención externa.

Durante miles de años, la Medicina ha ido desarrollandoherramientas para el diagnostico y el tratamiento terapéutico de lossistemas orgánicos. Las herramientas para el diagnostico y tratamiento dela psique individual tienen un historial más reciente. Las centradas en eldiagnostico y tratamiento del comportamiento corporativo –cómo cambiarsu cultura y su conciencia- aun están en su infancia. Este libro, Ciclos deVida de la Organización, intenta contribuir a este nuevo campo deespecialidad.

Mi trabajo como consultor de la alta dirección me ha permitidoconfirmar que el concepto de ciclos de vida se aplica tanto a lasorganizaciones como a los organismos vivos. Al trabajar simultáneamentedurante años con organizaciones muy variopintas, he experimentado latípica sensación de lo “déjà vu”, como de haber estado antes allí… Hetopado con problemas muy similares, trabajando con clientes muydistintos. Me parecía que podía predecir, incluso, el aspecto que tendría lasal de reuniones de un determinado cliente antes de entrar en ella y empecé

XXII INTRODUCCION

Propiedad de ADIZES INSTITUTE, LLC, Prohibida la reproducción total o parcial de este material.

a ser capaz de prever los problemas que me iba a plantear. Al leer losperiódicos y analizar “casos” sobre organizaciones, tenia la sensación deque ya conocía el final de la historia.

Las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen susciclos de vida; sufren las luchas y dificultades normales que acompañan acada una de las etapas de los ciclos de vida organizativos y afrontanproblemas de transición durante su paso a la etapa de desarrollo siguiente.Las organizaciones, o bien aprenden a afrontar solas estos problemas o, delo contrario, desarrollan “enfermedades” anormales que obstaculizan sucrecimiento, problemas que, por lo general, no pueden resolver sin la ayudade una intervención profesional externa.

Con el tiempo, he desarrollado una teoría capaz de pronosticar elcambio en las culturas organizativas, de explicar el porqué de esos cambiosy hoy puedo ofrecer un modelo prescriptivo y práctico, contrastado, paragestionar ese cambio. Les permite identificar los problemas normales, quepueden tratarse internamente y los anormales, que requieren el apoyo deuna intervención externa. Teniendo en cuenta que los ciclos de vida de lasorganizaciones son predecibles y repetitivos, saber dónde está situada laorganización en el ciclo de vida, en un momento dado, capacita a ladirección para tomar medidas preactivas, preventivas y afrontar conantelación, o evitar, los problemas futuros.

Cuando una organización vive una crisis de transición –el paso deuna etapa del ciclo de vida a la siguiente - surgen dificultades que generandeterminados tipos de energía. Si la organización utiliza esa energía paraestimular la transición, experimentara problemas evolutivos propios de esaetapa, y, por tanto, normales. Sin embargo, no es raro que en lugar devolear esa energía en la resolución de problemas externos, esto es, en elmercado, ésta revierta dentro de la propia organización.

La explicación de las diferencias entre el marketing interno y elexterno pueden sernos útiles para profundizar en el tema. El marketingexterno equivale a los recursos que la organización invierte para vender susservicios a sus clientes. El marketing interno equivale al tiempo y laenergía que las personas invierten para vender mutuamente, entre ellos,sus ideas, para poner en marcha un determinado proyecto. Es evidente quecuando el marketing interno se desarrolla a expensas del externo, laorganización se vuelve ineficaz e ineficiente; queda atrapada en un estilodeterminado. Si este fenómeno se prolonga, degenera en una anormalidad

INTRODUCCION XXIII


que requiere tratamiento externo. La organización tiene, entonces, queimportar nueva energía para generar el cambio.

La Metodología Adizes, descrita en este libro, propone un modelopara convertir la energía interna en energía externa, orientada al mercado,y enseña a lograr este cambio de orientación. La habilidad para generar elcambio desde dentro es lo que ha permitido que este método deintervención haya conseguido en estos años un número tan sobresaliente decambios organizativos. La Metodología trata a toda costa de convertir laenergía de pasarla del interior al exterior. En la medida en que podamosredirigir la energía interna hacia el cliente externo, mayor será el potencialde cambio.

Los cambios logrados gracias a las intervenciones realizadas con laMetodología Adizes han tenido un impacto profundo en los procesos decambio del clima organizativo, es decir, en cómo se auto percibe laorganización, cómo se interrelacionan sus miembros, cómo trabajan enequipo y cómo toman decisiones y reaccionan frente a los problemas. Perosobre todo, han tenido un impacto en su posterior operatividad en elmercado. Este queda reflejado en el incremento de la cuota de mercado,márgenes de beneficios, rentabilidad, calidad del servicio, lealtad a lamarca y menor rotación del personal.

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN

Esta Metodología de cambio de la cultura corporativa se aplica aorganizaciones de diferentes tecnologías y tamaños, bien hablemos devolumen de ventas o número de empleados.

Hasta la fecha, han utilizado esta metodología más de 400organizaciones; lucrativas y no lucrativas, de 30 a 90,000 empleados y delos más diversos sectores (instituciones financieras, industria pesada,construcción, comida rápida, administración pública, organizacionesreligiosas…). La metodología se aplica en 20 países; Alemania, Austria,Brasil, Dinamarca, España, Estados Unidos, Ghana, Grecia, Groenlandia,Islandia, India, Israel, Malasia, México, Noruega, Reino Unido, Sudáfrica,Suecia, Venezuela y Zimbabwe.

“Domino´s Pizza” es una de las compañías que ha aplicado estateoría de gestión. Sus ventas pasaron de $150 millones a $1,5 billones enun periodo de 7 años. Otra organización en la que trabaje intensamentepara eliminar la burocracia y cambiar su situación en el Ciclo de Vida fue

XXIV INTRODUCCION


en el “Bank of America”, segundo banco más importante nivel mundial,con un activo de $120 billones y una nomina de 90,000 empleados. Heaplicado también el modelo a organizaciones no lucrativas, como “LosAngeles Department of Children´s Services”, la mayor organizaciónmundial dedicada a la protección de menores. En el Ministerio de Sanidadde Ghana el método hizo posible la creación de la Unidad de PlanificaciónSanitaria (Health Delivery Planning Unit) considerada después de kaOrganización Mundial de la Salud como modelo para los países del TercerMundo. He trabajado como consultor en el Gabinete del Primer Ministrode Suecia con el fin de rejuvenecer la maquinaria gubernamental y laburocracia. (Por desgracia, en Suecia, el tratamiento terapéutico no se llegoa iniciar, ya que el Primer Ministro Felding, quien me había invitado aactuar como consulto, perdió la mayoría en el Parlamento).

La prueba de fuego de cualquier modelo o metodología de gestiónestá en la posibilidad de que otros puedan utilizar con éxito sus conceptos yherramientas y logren resultados equiparables a los de su diseñador. En laactualidad, 75 Asociados de la Metodología Adizes, certificados en 10países, contrastan permanentemente las hipótesis de trabajo y herramientasdescritas en este libro y comprueban su eficacia. Durante los últimos 10años, también han sido contrastadas en conferencias y seminarios a los queasistido varios miles de directores generales de organizaciones de todo elmundo. Sus aportaciones y la información de retorno ofrecida han sido devalor incalculable a la hora de redactar este libro.

Ciclos de vida de la organización está dividido en cuatrosecciones. La sección I presenta una descripción del comportamiento de laorganización durante las diversas etapas, con objeto de que sus directivospuedan identificar la etapa del Ciclo de Vida en la que se encuentra en laactualidad. Los capítulos 1, 2 y 3 describen los problemas normales yanormales que afloran durante cada etapa de crecimiento y envejecimiento.El capitulo 4 analiza cómo deben cambiar los objetivos y el estilo deliderazgo a medida que la organización evoluciona en su Ciclo de Vida, ycómo diagnosticar la situación de la organización en la curva del Ciclo deVida.

La sección II aporta las herramientas para analizar los cambios decomportamiento durante las etapas de desarrollo de la organización. Estasherramientas familiarizan al lector con una teoría de gestión que hedesarrollado en el transcurso de los años, con el fin de comprender elproceso necesario para estimular el cambio y así modificar la ubicación de

INTRODUCCION XXV


la organización en su Ciclo de Vida. Estas herramientas de análisis seutilizan en la sección III para pronosticar cómo cambian las culturasorganizativas.

En la Sección IV vamos más allá e la descripción y el análisis ypasamos a la prescripción; aquí acometemos cómo cambiar elcomportamiento organizativo, cómo cambiar la cultura y mejorar elrendimiento de las organizaciones.

Este libro se centra fundamentalmente en las corporaciones; ahorabien, también destaca paralelismos y semejanzas con el proceso personalde crecimiento y envejecimiento, con e proceso evolutivo de lascivilizaciones, con los sistemas biológicos, con el matrimonio y con lareligión. Utilizamos estas analogías para aclarar las ideas y estimular elpensamiento sobre estas coincidencias.

El libro no intenta hacer un recorrido exhaustivo de la literaturaactual de gestión, ni tampoco limitarse a presentar resultados sobre un áreamínima de especialidad, por interesante que pueda ser. Por el contrario,pone a prueba las hipótesis de trabajo, analiza las experiencias y destaca ladiferencia que supone para los clientes la aplicación de la Metodología. Lamejor prueba de la validez de una metodología es su aplicabilidad y sobretodo, la posibilidad de que también otros puedan alcanzar los mismosresultados.

Agosto, 1988.Ichak AdizesAdizes InstituteSanta Bárbara, California.

SECCION I

EL CICLO DE VIDADE UNA CORPORACIÓN


Introducción a la Sección I

LA NATURALEZA DEL CRECIMIENTOY EL ENVEJECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Al igual que en los organizamos vivos, el crecimiento y elenvejecimiento de las organizaciones se manifiestan, fundamentalmente, enlas interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control. Cuando sonjóvenes, las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre son capacesde auto controlarse. A medida que envejecen, la relación cambia. Elcontrol aumenta y la flexibilidad disminuye. Es similar a las diferenciasentre un bebé y un adulto. El bebé es muy flexible y puede llevarse el pie ala boca, pero sus movimientos y comportamientos no están demasiadocontrolados. Al envejecer, el anciano pierde también la capacidad decontrol.

Las organizaciones jóvenes son muy flexibles “habitualmente,comprometíamos el 80 por 100 de nuestros recursos durante el desayuno,sentados en la escalera de la tienda”, me comentó uno de los fundadores deLogicon, importante compañía de alta tecnología en California del Sur.“Ahora que hemos crecido, incluso la aprobación de una pequeña inversiónexige meses y toneladas de papel”.

Una advertencia: el tamaño y el tiempo no son las causas delcrecimiento y el envejecimiento, ya que una compañía grande, contradiciones arraigadas no es necesariamente vieja, al igual que unapequeña, carente de tradición, no siempre es joven. Lo que causa elcrecimiento y el envejecimiento de las organizaciones no es ni el tiempo niel tamaño. He diagnosticado como jóvenes corporaciones de 100 años, y

4 CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACION


Figura 1. La naturaleza del crecimiento y el envejecimiento

como viejas a otras de menos 10. Por ejemplo, Philip Morris es unacompañía muy joven, a pesar de que su volumen de ventas, cuando yo laanalicé, ascendía a $ 8.5 billones, y existen muchas compañías que puedenconsiderarse viejas, a pesar de que su tamaño no es especialmente grande,ni su vida especialmente larga.

“Joven” significa que la organización puede cambiar con relativafacilidad, aunque, dado su bajo nivel de control, es difícil predecir que es loque hará, “vieja” significa que, aunque tiene capacidad de control, laorganización es inflexible; tiene poca propensión al cambio.

Cuando la organización es al mismo tiempo flexible y tienecapacidad de control, no es ni demasiado vieja ni demasiado joven. Tienelas ventajas tanto de la juventud como de la madures, es flexible y capaz deauto controlarse. A esta etapa la llamo “plenitud”. Esta organizaciónpuede cambiar su línea de acción y lograr que esos cambios sean tal ycomo los desea. Puede controlar lo que quiere hacer. El propósito de estelibro es analizar los factores que afectan a la flexibilidad y al auto controly, también, cómo gestionarlos de forma que la organización pueda llegar a,y permanecer en, la Plenitud.

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

A medida que las compañías crecen y envejecen, la deficienciarelativa de flexibilidad o autocontrol crea dificultades predecibles yrepetitivas que los directivos, típicamente, etiquetan como “problemas”.

EL CICLO DE VIDA DE UNA CORPORACION 5


La tarea de la dirección no consiste en crear una situación carente de todotipo de problemas; por el contrario, es liderar a la organización hasta suPlenitud; al hacerlo, pasará de un tipo de problemas a otros.

Crecer significa adquirir la habilidad para afrontar problemasmayores y más complejos. Por consiguiente, la función de liderazgoconsiste en dirigir a la organización de manera tal que sea capaz de avanzara la etapa siguiente, siempre más exigente, del Ciclo de Vida. Yo loaprendí de mi madre cuando era niño, llegaba a casa y me quejaba de misproblemas, y ella me decía: “no eres capaz de afrontar ahora los problemas,¿cómo vas afrontar otros más complejos cuando seas adulto? Esto no esnada en comparación a lo que te espera”.

Existe un proverbio sefardí que, según tengo entendido, tambiénexiste en otras culturas: “hijos pequeños, problemas pequeños; hijosgrandes, problemas grandes”. Usted puede pronosticar el tamaño de unapersona en función del “tamaño” de los problemas que le preocupan. Laspersonas pequeñas se pasan la vida preocupándose por los problemaspequeños: lo que hizo o dejó de hacer el vecino, qué maquillaje utiliza o lamarca del coche que conduce. Las personas grandes se preocupan porproblemas grandes, más complejos de analizar y difíciles de resolver,buscan sentido a sus propias vidas: bucean en la naturaleza de su entorno,de la calidad de vida, del sistema político, de la educación de sus hijos y dela generación siguiente. El hombre debe dejar de preocuparse por losproblemas pequeños a fin de liberar la energía necesaria para afrontar losgrandes, en esto consiste el proceso de crecimiento y madurez. Lo mismose aplica a las organizaciones.

Envejecer supone una disminución en la habilidad para afrontar losproblemas. A medida que la organización envejece, estos mismosproblemas que ha afrontado durante años comienzan a aparecer cada vezmás insuperables. Sin embargo, este proceso de envejecimiento puede serreversible. El propósito de la gestión es facilitar el crecimiento equilibradoo el rejuvenecimiento, para llevar a la organización hasta su plenitud ymantenerla allí.

La clave del éxito en la gestión no está en eliminar todos losproblemas, sino en centrarse en los propios de la etapa del Ciclo de Vidaque vive la organización de forma que pueda crecer y madurar paraafrontar los problemas de la etapa siguiente. Cuando la organización llegaa su plenitud, la clave del éxito está en tratar las causas del envejecimiento,para evitar que envejezca. En las organizaciones, el envejecimiento no es



un proceso ineludible. La organización puede mantenerse indefinidamenteen su Plenitud si se rejuvenece a sí misma permanentemente. Este es eltema central que abordamos en este libro.

Vivir significa resolver problemas continuamente. Mientras másvitales somos, más complejos son los problemas que hay que resolver. Yesto también se aplica a las organizaciones. Para dirigir una organizaciónestamos obligados a resolver problemas permanentemente. Unaorganización únicamente está exenta de problemas cuando no hayproblemas; y esto sólo sucede cuando está muerta. Resolver todos losproblemas, sin que surjan otros nuevos y más complejos equivale a morir.

Los directivos que participan en mis jornadas sobre el Ciclo deVida de las organizaciones se sienten liberados al comprobar que no sonlos únicos que afrontan esos problemas. Tener problemas es normal. Soninnatos a eso que llamamos vida o, en este caso, gestión. Lo que hace quela persona se sienta incómoda es la creencia de que solamente él o ellatienen problemas. Esto puede tener un efecto enervante. Conocer cuálesde esos problemas son normales y compartidos por otros en situacionessimilares le ayudan a comprender que nos es Usted, sino la propiasituación, la causa de los problemas que está viviendo.

En una ocasión, un directivo que había asistido a mis conferenciasdurante un cierto período de tiempo mi pidió consejo. Tenía muchosproblemas, aparentemente abrumadores, que deseaba comentar. Mientrasnos dirigíamos en su coche hacia una ciudad vecina, me habló de su crisis ycomprendí que, en realidad, no eran tan terribles. Incluso me ofrecívoluntariamente a contarle mis propios problemas de gestión, para quetuviese un punto de referencia.

“¿Que tú tienes problemas? ¡Quién lo diría! Si parece que lo tienestodo resuelto”.

Entonces me tocó a mí sorprenderme. ¿Porqué motivo pensaría queyo no tenía problemas?. Me di cuenta que me había colocado en el pedestalde los “sin problemas”, al igual que yo había hecho con otros.Y en ese momento comprendí que todos tenemos problemas. Algunaspersonas consiguen que todo parezca muy fácil pero ocurre lo que con lospatos: parecen tranquilos en la superficie mientras que, bajo el agua,mueven frenéticamente las patas.

Ahora bien, no todos los problemas son normales, ¿cuáles son losproblemas razonables que debemos tener?. Lo explicaré con un ejemplo.



Si describo a una persona con las siguientes características: llora mucho,duerme mucho y bebe mucha leche. Y pregunto si este comportamiento esun problema, la respuesta típica sería no, ya que por supuesto me estoyrefiriendo a un bebé. Pero si añado que este individuo tiene 45 años y es elpresidente del comité de dirección de una organización, ¿qué diría ustedentonces?

Un conjunto de patrones conductuales puede ser o no un problemadependiendo de si es normal o no en esa etapa específica del Ciclo de Vida.Esto se aplica tanto a las personas como a las organizaciones. En otraspalabras, para triunfar como gestores, tenemos que ser capaces dedistinguir entre los problemas normales, que surgen en la organizacióndurante una etapa concreta de su desarrollo, y los problemas anormales opatológicos, que pueden incluso, provocar la muerte de la compañía.

PROBLEMAS NORMALES VERSUSPROBLEMAS ANORMALES

Son normales los problemas que la organización puede resolverutilizando su propia energía interna; porque es capaz de poner en marchadeterminados procesos y tomar las decisiones pertinentes, si esosproblemas son predecibles en esa etapa del Ciclo de Vida –es decir, sitodas las organizaciones lo tienen, aunque varíen en intensidad yduración—los denomino sensaciones. Si no son esperados, los llamoproblemas evolutivos o de transición; desaparecerán una vez concluida latransición a la etapa siguiente del Ciclo de Vida.

Por otra parte, los problemas anormales exigen una intervenciónprofesional externa. La organización está atascada, frustrada. Los mismosproblemas se reiteran durante un período de tiempo superior al esperado, ylos intentos de solución de la dirección solamente generan efectossecundarios no deseados. A los problemas anormales, que con frecuenciaencontramos en un momento específico del Ciclo de Vida de laorganización, los denomino complicaciones1. Y si estos problemasanormales son poco comunes, los llamo patologías.

Analizando la teoría del Ciclo de Vida, nos percatamos de queexisten muchos problemas que son normales en una etapa determinada.

1 Complexities en el original inglés (N. del T.)



La organización puederesolverlos por sí misma

Surgen confrecuencia durante SI

esta Etapadel ciclo de vida

organizativo No

Sí No

Sensación Complicación

Transición Patología

= Problema normal

= Problema anormal

Figura 2. La naturaleza de los problemas

Son predecibles, y la propia organización puede controlarlosinternamente. Debemos considerarlos como sensaciones, y no comoproblemas que restan energía. La dirección puede afrontarlos y, al mismotiempo, seguir funcionando y creciendo. Un problema es patológicocuando, en primer lugar, no debería existir y además la dirección no escapaz de afrontar la situación con prontitud. La organización necesitaayuda externa, ya que tiene dificultades para controlar la energía necesariay resolver por sí misma el problema.

Los problemas patológicos retrasan la capacidad de desarrollo de laorganización. La desgastan y la dejan atrapada en una etapa determinadadel Ciclo de Vida. La organización se “bloquea”, al igual que puedesuceder al ser humano de mediana edad, que, en lugar de vivir losproblemas típicos de esa etapa, continúa teniendo los de la adolescencia.

Veamos tres ejemplos de organizaciones.

1) Un ejemplo de sensación sería la falta de tesorería. Confrecuencia se da en las organizaciones durante la infancia; sin embargo,una organización bien gestionada puede resolver, de inmediato, lasituación. Ahora bien, es posible que la magnitud del déficit sea superior alesperado. Siempre que la dirección sea capaz de afrontar un déficitesperado de tesorería en una compañía en rápido crecimiento, el problemaes transicional. Cuando la dirección es incapaz de afrontarlo, ese mismo



problema se convierte en una complicación, y si el déficit es significativo,y la dirección no logra solventarlo, supone un problema patológico, capazde provocar la mortalidad infantil.

2) Un ejemplo de complicación que puede llegar a convertirse enpatología sería el estilo de gestión extremadamente autocrático. Confrecuencia, podemos encontrarlo en las primeras etapas del crecimiento, yquizás la organización no es capaz de resolverlo por sí misma, porque esposible que la dirección se vea atrapada en su propia red. No existe unafuente interna de energía que posibilite un cambio en el estilo de gestión;porque, de hecho, es el gestor quien, incluso, nombra y controla al consejode administración. Esta complicación puede degenerar en patologíacuando surgen problemas inesperados sobre los que la organización tienemenor control. Por ejemplo, un problema patológico sería el síndrome dela trampa del fundador, cuando el dominio del fundador es excesivo, y eléxito de la organización depende de casi exclusivamente de sudisponibilidad. El fundador es el principal activo y el principal pasivo dela compañía. Con frecuencia, cuando esta persona muere, también muerela compañía o la familia propietaria pierde el control, por lo general, estoocurre antes de la tercera generación. La trampa o patología radica en quela organización no puede liberarse por sí misma de este factor.

3) Durante estas etapas de envejecimiento, la burocratización –esdecir, la disminución de las habilidades de la organización para satisfacerlas necesidades de los clientes—es el problema repetitivo que hay queresolver. Dado que la Plenitud es el lugar más deseado del Ciclo de Vida,y que no es imprescindible abandonar esta etapa. Cuando la organizaciónes incapaz de resolver por sí misma este proceso de deterioro, podemosdiagnosticar el envejecimiento como un fenómeno anormal que necesitatratamiento.

El tratamiento curativo consiste en eliminar los problemaspatológicos de la organización, con el fin de que pueda pasar a la etapasiguiente del Ciclo de Vida y experimentar un nuevo conjunto deproblemas normales. El tratamiento preventivo consiste en evitarproblemas anormales en las etapas futuras del Ciclo de Vida e impedir asíel desarrollo de nuevas complicaciones o patologías.El Método Adizes aporta una metodología de diagnóstico que permiteidentificar los diferentes tipos de problemas y, también, una metodologíade intervención curativa y preventiva. Se centra en superar lascomplicaciones y patologías de las etapas de crecimiento y envejecimiento, llevar



a la organización a su Plenitud y desarrollar sus habilidades internas con el fin demantenerse allí.

La organización puede controlarlo

SIEsperando

No

Sí No

Sensaciones Transiciones

Complicaciones Patología

= Diagnostico y tratamiento

Figura 3. Metodología Adizes de intervención

Este libro se centra en la forma de cambiar y tratar los problemasorganizativos anormales, bien sean complicaciones o patologías, porque son estoslos problemas que debilitan y retrasan el crecimiento corporativo y disminuyen lahabilidad de la organización para afrontar problemas futuros. Además comoherramienta preventiva, el propósito de este libro es prevenir el deterioro de losproblemas, para que las sensaciones no se conviertan en problemas de transición olo que es peor, los problemas de transición y las complicaciones no se conviertanen patologías.

En esta sección I, describimos los problemas que la organización afrontaen cada etapa del Ciclo de Vida. Estos problemas podrán ser sensaciones ocomplicaciones, dependiendo del tiempo transcurrido sin que hayan sido resueltos.El hecho de que los problemas sean de transición o sensaciones, varía de unaorganización a otra en función de su propia política interna. En cualquier caso,cuando no se tratan a tiempo, pueden degenerar en patologías. Este libro presentauna teoría de diagnóstico, terapia y prevención para impedir que esto suceda.

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Descripción de los ciclosde vida de la organización:Las etapas del crecimiento

NOVIAZGO

La primera etapa de desarrollo de una organización es el noviazgo.La organización aún no ha nacido. Solamente es una idea.

Figura 4. La etapa del Noviazgo.

Cómo crear el compromiso

En el noviazgo, el énfasis está en las ideas y en las posibilidadesque el futuro ofrece. La compañía aún no existe físicamente y algunos,quizás, se pregunten a qué se debe tanto entusiasmo y conmoción, pero esque algo verdaderamente importante está ocurriendo. Durante este períodopodemos comparar a la compañía con un reactor que espera al final de lapista, preparado para despegar, el piloto acelera y el ruido de los motores esensordecedor. Aunque aparentemente no suceda nada sustancial, estáocurriendo algo crucial, la presión y la velocidad aumentan, de forma que,al soltar los frenos, el reactor puede despegar con suavidad y rapidez. Unfenómeno similar tiene lugar en el desarrollo de la organización durante laetapa de Noviazgo. En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el

fundador está creando el compromiso. Está “vendiendo” su idea sobre lo“maravilloso que va ser”

¿A quién vende su idea? A sí mismo. Internamente, está creandoel compromiso con la idea y al mismo tiempo, contrasta la idea con losdemás ¿qué piensan?, ¿es viable?, cuánto más venda su idea a los demás,mayor será el nivel de su propio compromiso.

Este mismo fenómeno de creación de compromiso también se dadurante el noviazgo, antes del matrimonio. Lo llamamos enamorarse.Aparentemente, enamorarse es el preludio necesario para la boda. Crea elcompromiso necesario para mantenerse en el matrimonio

Para que un avión pueda volar y realizar la función para la que fuediseñado, primero tiene que despegar, para mantenerse en el aire necesitaimpulso previo, que consigue durante la aceleración de los motores. Deigual forma, para que una organización comience a desempeñar la funciónpara la que fue diseñada tiene que asumir riesgos, y no es posible asumirriesgos sin antes contar con un compromiso proporcional, adquiridodurante la etapa de Noviazgo.

Avión Organización Matrimonio

Desarrollar impulso,velocidad

DespegarVolar

Crear el compromiso

Asumir el riesgoVender calzado (porejemplo)

Enamorarse

VincularseCrear una familia

Este proceso de creación de compromiso va acompañado deexcitación, entusiasmo y emoción o “calor”; es como si toda la energía sefundiese en un punto determinado para ser liberada.

El proceso de creación de compromiso puede generar problemasanormales, complicaciones o patologías. Por ejemplo, en el caso delmatrimonio, al crear el compromiso de enamorarse, es posible que una oambas partes hagan promesas poco realistas que quizás lleguen a lamentarmás adelante.



De igual forma, durante la etapa de Noviazgo del Ciclo de Vida delas organizaciones puede ocurrir este mismo fenómeno. Mientras crea elcompromiso, el fundador quizás haga promesas que, más tarde, puedellegar a lamentar. Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgoforman parte del proceso de creación del compromiso. Con frecuencia, losfundadores prometen y regalan acciones de la futura compañía a susfamiliares, abogados o amigos. Para entrar en el juego, estos beneficiariossolamente tienen que hacer algunas promesas vagas de que apoyarán encierta manera al fundador. Esto se debe a que en esta etapa del Ciclo deVida, la compañía no tiene ningún valor tangible. El fundador, inexperto,no es consciente de que está dando algo importante, más adelante, esagenerosidad le atormentará.

En el matrimonio el amor es necesario para crear el compromiso.En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de suidea o criatura, la compañía que esta siendo concebida. Más adelantecuando la compañía inicie su existencia, será ese amor por su bebé lo quenutrirá la motivación del fundador durante los tiempos difíciles de laInfancia.

La organización nace cuando el compromiso supera las pruebas,cuando se asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte elcompromiso de su operativa, la organización muere. Por ello, el grado decompromiso necesario en la organización está en función del grado deriesgo que ésta asumirá después de su nacimiento. Cuando sabemos cuáles el tamaño del reactor, podemos decir al piloto qué cantidad de impulsonecesita para despegar. Si podemos predecir los baches en el camino delmatrimonio, deberíamos ser capaces de predecir el nivel de compromisonecesario para evitar el divorcio. Si conocemos la magnitud del riesgo queuna compañía joven va a afrontar, podremos indicar al fundador cuál seráel grado de compromiso exigido de él y de los demás para poner enmarcha, con éxito la organización.

Cuando los innovadores acuden a mí con un nuevo producto,deseosos de comenzar una compañía, en un primer momento no escuchoqué es lo que dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crearuna compañía triunfadora es necesario algo más que una buena idea, unmercado y el capital para respaldarla. Una compañía nueva necesita uncampeón del producto, alguien que, después que nazca, no pueda dormirpor las noches.

A estos fundadores en potencia yo les preguntó. “¿Quién va dirigirla compañía?” y si la respuesta es “Estamos buscando a alguien”, yo les

digo “Cuando encuentre a ese alguien, vuelva. No hablemos deinvestigación de mercado en el vacío. Necesitamos analizar el compromisode la persona que va a convertir en realidad los resultados de esainvestigación de mercado”.

Cuando alguien presenta ideas para la creación de una nuevaorganización, es necesario comprobar su “nivel de ruido” o “motor deaceleración”. ¿En qué medida están realmente comprometidos?, ¿Tienenun compromiso financiero importante con el esfuerzo? Mientras mayor seala envergadura de la tarea, más debe ser el compromiso; debe serproporcional a la dificultad de lograr que una compañía de ese tipofuncione a largo plazo. Es posible evaluar las dificultades para crear unaorganización a partir de lo complejo que resulte la integración de todos suscomponentes; de la rapidez de la información de retorno positiva (¿cuántotiempo debe transcurrir antes de conseguir resultados positivos?), y delnivel de innovación necesaria (¿cuántas “vacas sagradas” hay quesacrificar?). Cuando el compromiso no guarda proporción con lasdificultades venidera, el esfuerzo se malgasta en los “dolores del parto” y laorganización muere al nacer.

También podemos analizar la relación entre compromiso y riesgodesde un nivel superior. Por ejemplo, el análisis del nivel de compromisode los compromisarios permite predecir las posibilidades de éxito o fracasode una revolución. Para que la revolución exista, el compromiso tiene queser proporcional a la dificultad de la tarea. Cambiar una sociedad es unatarea inmensa, para lograr un cambio significativo (una revolución, pordefinición, lo es) los revolucionario tienen que estar dispuestos a morir porsu causa. A comienzos de los años ochenta eran frecuentes las protestascontra el gobierno del Ayatola Jomeini de los iraníes exiliados en diversaszonas de los Estados Unidos. A pesar de las numerosas amenazas airadas ypancartas, muy pocos de los manifestantes estaban dispuestos a morir porsu causa. Su nivel de compromiso era un indicativo claro del potencial deéxito a largo plazo del movimiento.

Como dijo Conrad Hilton: “Si desea echar al agua barcos grandes,vaya donde las aguas sean profundas”. Son legión los que quieren echargrandes cargueros en aguas poco profundas.

La clave del éxito está en crear un alto nivel de compromiso, yaque, cuando la organización nace, es este compromiso –o ausencia delmismo—lo que mantendrá viva a la compañía, o la destruirá. Confrecuencia, cuando el compromiso no es sustancial, la organización sedesintegra tan pronto aparecen los primeros indicios de tiempos difíciles.



Orientación del fundador al producto:¿profeta o beneficios1?

Al hablar sobre el compromiso de asumir riesgos, es necesariopreguntar: ¿por qué está comprometida una persona? ¿Qué motiva alfundador o al campeón del producto? Cuando la única motivación es ganardinero, el compromiso es insuficiente en esta etapa del Ciclo de Vida,nadie sabe con certeza qué es lo que producirá la compañía en términos debeneficios. Cuando el bebé está en la cuna, ¿le alimentan sus padres ycambian los pañales motivados por la idea de que cuando crezca serámédico o abogado y podrá mantenerles cuando ellos sean viejos?, espreferible que no sea así.

La motivación del fundador tiene que ser trascendental; debesobrepasar los límites mezquinos de la ganancia inmediata, el compromisono puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo,tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad enel mercado. El fundador debe responder a una necesidad percibida; la ideadebe obsesionarle, no tiene otra alternativa más que satisfacer esanecesidad. Los beneficios o el dinero generados por el producto o servicioson solamente una comprobación de la evaluación del fundador sobre lasituación.

Durante la etapa de Noviazgo, la meta que motiva al fundadordebería ser la de satisfacer una necesidad del mercado, crear un valorañadido. El fundador debe entusiasmarse con las necesidades que elproducto satisfará, y cuando le desafíen, debe defender la funcionalidad desu producto y/o servicio. Si pedimos al fundador una definición de lo queserá la compañía dentro de cinco años, debe describirnos una compañía quesirva cada vez mejor a sus clientes, que satisfaga sus necesidades conmayor eficacia. Si solamente habla de retorno sobre beneficios, sucompromiso no bastará para apoyar a la recién nacida compañía en elfuturo, cuando surjan las dificultades. Obviamente, si la compañía noobtiene beneficios, morirá. Aunque la ausencia del retorno sobrebeneficios puede aniquilar un negocio, no es el factor determinante quecrea el negocio. El éxito del negocio depende de la creencia del fundador

2 Juego de palabras; prophet= profeta; profit = Beneficios. (N. del T)

en la existencia de una necesidad verdadera de que existen clientes realesque reconocerán su labor.

Este compromiso con las necesidades del cliente es independientede si éste las percibo o no. Debemos resaltar la importancia de esteaspecto. El fundador, al igual que el profeta, visiona y proclama lasnecesidades tal y como él las percibe y no necesariamente como lasexpresan sus clientes potenciales. Por consiguiente, el fundador, habla delo que el mercado debe comprar, no necesariamente de lo que estácomprando. Cuando las necesidades del mercado se conocen, y elmercado expresó ya su deseo a través de altos volúmenes de ventas delproducto o servicio, el nivel de innovación y riesgo es inferior, y elcompromiso necesario también puede ser inferior. Pero entonces noestamos ante un profeta que da vida a un movimiento, sino ante un clónico,un “yo también” soy fundador.

Mientras más reflexiono sobre este tema, con más frecuencia meviene a la mente la analogía de la maternidad. El fundador tiene que parir;tiene que reaccionar frente a una necesidad patente, el llanto de un bebéque aún no ha nacido. Debe ser igual al profeta Jonás, incapaz de reprimirsu profecía. Siente el fuego en sus huesos. Si al igual que Jonás intentaescapar, una ballena le llevará hasta su destino.

Si el fundador da vida a la compañía sólo por el retorno esperadosobre la inversión, se asemeja al profeta que hace profecías porque quiere iral cielo, o a la mujer que da a luz porque desea tener una hija medico. Elprofeta no quiere ir al infierno; la madre no desea un hijo incapaz deconservar un trabajo; y el fundador no quiere ir a la bancarrota. Elrendimiento de la inversión (ROI) es un factor que limita, pero no es unafuerza motriz. El ROI no da vida a una organización, a pesar de que lacarencia del mismo, en un momento dado, pueda matarla.

Las personas interesadas solamente en el dinero o en elrendimiento de la inversión se desalientan y se dan por vencidas antes deconseguir beneficios, ya que estos no siempre se consiguen. Las ideastienen que pasar a ser operativas y durante este proceso, es posible cometererrores cuyas consecuencias generan pérdidas. Si solamente persiguen eldinero, se desanimarán, pero, si están motivados por la idea de satisfacernecesidades –incluso cuando los beneficios no sean todavía una realidad.



La paternidad exige estar dispuesto a cuidar de su hijo durante todas lasenfermedades de la infancia, no siempre es todo color de rosa.

Los beneficios son como el marcador en un partido de tenis. Ustedno puede ganar por el mero hecho de mirar al marcador. Lo único que leindica es si está o no ganando. Para poder ganar el partido, tiene que mirara la pelota. Cada bolea supone una oportunidad de mejorar la anterior. Lomismo se aplica a las organizaciones durante la etapa de Infancia. Elfundador tiene que estar preparado para golpear la pelota, es decir, parasatisfacer las necesidades de sus clientes, medidas en términos de ventas.Es posible que el jugador no acierte siempre, pero cada bolea es igual a unnuevo partido que parte de cero. Cuando está aprendiendo a jugar, no esnecesario mirar al marcador. No tiene sentido, solamente tendrá sentidocuando ha superado ya la mayor parte del aprendizaje y desea comprobarqué es lo que ha aprendido y lo que aún le falta por aprender. Cuandoalguien tiene que ganar todos los partidos, no puede permitirse el lujo deaprender un juego nuevo. Primero, tiene que comprometerse con la idea deaprender el juego, para después ganarlo.

El emprendedor que comienza una compañía para satisfacernecesidades aún insatisfechas o no expresadas, está orientado al productoantes que al mercado. Está comprometido con un producto que deberíasatisfacer una necesidad que le resulta difícil articular. No responde a unanecesidad esperada del mercado; por el contrario, intenta educar y cambiarel comportamiento del mercado. En cierto sentido, el expresa esanecesidad en nombre del mercado. Mediante sus acciones, articula yoperativiza esa necesidad. En realidad, es más un profeta del negocio queun emprendedor. Y al igual que otro profeta, pueden crucificarle, ya que, acorto plazo, la estructura de poder le rechazará. Nadie comprende sumensaje porque, hasta que el producto no funciona, nadie comprende lanecesidad.

Esta circunstancia le hace muy vulnerable frente a aquellos queacuden a él y le prometen ayuda para vender el producto. Cuandoprometen estas aptitudes de marketing, estos recién llegados puedenadueñarse de una parte alícuota importante de la propiedad. Confrecuencia, el profeta, más dedicado al producto que a controlar elrendimiento de la inversión, acaba cediendo el control de la compañía a uncomerciante. La única recompensa para el fundador es la supervivencia yaceptación de su producto. El comerciante es quien saborea los frutos de lainnovación, medidos en términos de dinero y reconocimiento.

¿Por qué motivo el fundador-profeta no está orientado al mercado,independientemente del número de seminarios de marketing en los quehaya participado? Porque el fundador-profeta se centra en lo que elmercado debería desear, lo que le orienta inevitablemente al producto oservicio que debería satisfacer esa necesidad, ya que es necesariodesarrollar ese producto o servicio, el fundador tiene que orientarse alproducto hasta que las cualidades, capacidades y funcionalidades delmismo sean aceptadas. Si el fundador presta demasiada atención almercado, acomodará para que su sueño no se desvanezca, hablandosiempre de la realidad que intenta cambiar.

A muchos fundadores se les acusa de ignorar las estrategias y lasrealidades del mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problemanormal, una sensación. No es un problema patológico. El fenómeno esnormal y deseable. Citando a George Bernard Shaw: “los hombresrazonables se adaptan a su entorno, los no razonables intentan adaptar elentorno a sí mismos. Por consiguiente, todo progreso es el resultado de losesfuerzos de hombres no razonables”.

Como veremos en la sección siguiente, esta característica delcompromiso del fundador con las necesidades del cliente tal y como él lasimagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente ymercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con losbeneficios (esencial para el crecimiento saludable de la compañía), puedellegar a convertirse en un problema patológico para la organización, esposible que el fundador ignore cuándo debe renunciar a su sueño exclusivoy se oriente excesivamente al producto durante demasiado tiempo. No seaviene a estudiar las estrategias de marketing necesarias para posicionar elproducto o servicio en el mercado. Actúa de acuerdo con su percepción delo que debería ser, en lugar de aceptar lo que es y ofrecer al mercado loque éste desea.

Incluso, cuando el fundador supera esta orientación al producto, esposible que aún encuentre dificultades para ejecutar la transición de laorientación hacia los beneficios, este cambio exigirá que se preste atenciónno solamente a la conexión entre tecnología y cliente, sino, también, a losfactores financieros y humanos variables de la gestión, en los que quizás nodestaque el fundador. Por lo general, el fundador insiste en tomarpersonalmente las decisiones estratégicas y, teniendo en cuenta que nosiempre él destaca en esta área, la gestión de estas variables no es eficaz.



Figura 5. El “affaire” o “ligue”

Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirseen anormal en otra. El compromiso fanático, necesario durante las etapasde Noviazgo e Infancia, más adelante puede llegar a ser patológico. Unejemplo típico es la compañía que sistemáticamente pierde dinero porqueopera en un sector en decadencia. Sin embargo, el fundador no acepta esarealidad. Mientras más luche, mayores serán los problemas que afrontarála compañía. El fundador se aferra a su sueño, a cómo deberían ser lascosas. Es una paradoja difícil de comprender. Para que el nacimiento de laorganización sea saludable, necesitamos el compromiso del fundador;mientras mayor sea su compromiso, mejor. Sin embargo, llegará elmomento en el que tendrá que ser realista y aprender a renunciar a él. Estaparadoja dificulta la valoración de las cualidades del buen fundador. Siestá comprometido, ¿puede renunciar? Si es capaz de renunciar, ¿está losuficientemente comprometido?

Los buenos fundadores tienen un nivel de compromiso muy alto y,al mismo tiempo, no pierden de vista la realidad, están comprometidos,pero son flexibles. Aprenden de la experiencia, el fundador es una personarazonablemente no razonable; alguien cuyas creencias son fanáticamenteprofundas pero al mismo tiempo, atienden a razones.

Un Noviazgo normal es aquel que es posible aplicar la razón alsueño sin destruirlo. Se “ensaya” el compromiso para reflejar la realidadfutura y superar la prueba. La diferencia entre un noviazgo normal y unopatológico está en si se lleva a cabo o no esta prueba de la realidad.

¿Es real o es solamente una aventura pasajera, un “ligue”?

Las dudas son normales durante la etapa de Noviazgo del Ciclo deVida de las organizaciones. La ausencia total de dudas sería patológica.Las dudas e interrogantes normales a las que el fundador debe responderson:

¿Qué es exactamente lo que vamos a hacer?

¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cuándo debemos hacerlo? ¿Quién va hacerlo y por qué?

Lo anterior es una comprobación de la realidad. Un noviazgo queno comprueba la realidad es sólo un “ligue” al primer obstáculo, elcompromiso se evapora. Es un Noviazgo con problemas patológicos;existen fantasías de cómo deberían ser las cosas porque nosotrosqueremos que sean así, independientemente de que esa esperanza sea o norealista. No se plantea preguntas rigurosas. La idea permanece en un nivelde fantasía; no se operativiza.

Durante el Noviazgo, los problemas patológicos no son,aparentemente, problemas, ya que no resultan problemáticos ni dolorosos.Todo es color de rosa. Precisamente por este motivo la patología delNoviazgo es tan peligrosa. Puede dar a luz a una organización en su etapade Infancia, pero debido a que la idea no fue contrastada, esta no estápreparada para afrontar la realidad y fracasa. La organización no sufre, portanto, dolores durante la concepción, pero los sufre, todos, después de sunacimiento. No existe una prueba real del nivel de tolerancia al dolor delfundador (o fundadores) ni de la compañía. No hay ninguna prueba, almenos simulada, del compromiso.

NOVIAZGOS

Normal Anormal

Entusiasmo, comprobación de larealidadFundador comprometido, conrealismoOrientación al producto,compromiso con su valor añadidoCompromiso proporcional al riesgoEl fundador mantiene el control

No comprobación de la realidad

Fundador fanático, no realista

ROI exclusivamente; orientación a losbeneficiosCompromiso no proporcionado al riesgoEl control del fundador es vulnerable

Estos mismos principios se pueden aplicar al matrimonio. Latransición del noviazgo optimista a la realidad del matrimonio puede ser enocasiones, desoladora. Si las parejas afrontaran esas preguntas clave quedeberíamos plantearnos en la redacción de un contrato prematrimonial,



muchas parejas, en mi opinión, decidirían no casarse. Lo mismo sucede enlas empresas. Nos entusiasmamos con una idea y comenzamos lasnegociaciones para crear una sociedad, pero, cuando se perfilan los detallesy se ponen por escrito, ya no parece tan emocionante.

¿Qué es lo que en última instancia provoca el nacimiento de lacompañía? Ciertamente no es la firma de la escritura y los estatutos, sinola asunción del riesgo, que es la expresión tangible del compromisoasumido. El riesgo puede manifestarse de diversas maneras: alguienabandona su antiguo trabajo, firma un talón para pagar el alquiler de lanueva oficina, o promete entregar un producto en una fecha determinada.Cuando se incurre y acepta un riesgo sustancial, la organización avanzahacia la etapa siguiente de su desarrollo, la Infancia.

INFANCIA

Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organización cambiadrásticamente. Hay que descubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagarlas facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generación deresultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fuecreada la organización. En una organización empresarial queda expresadoen términos de ventas, ventas y más ventas. Ahora que existe el riesgo, yano necesitamos más ideas, necesitamos ventas. “no me hables de nuevasideas de productos, dime cuántos de nuestros productos actuales hasvenido”.

Para muchas compañías noveles este cambio o tránsito de las ideasa los resultados supone un auténtico período de prueba. Podemoscomparar esta etapa con el antes y el después del matrimonio. Una quejafrecuente de los cónyuges es: “el romanticismo ha desaparecido de nuestrasvidas. Antes de casarnos hablabas constantemente conmigo, pero ahora

Figura 6. La organización infantil.

que estamos casados apenas te veo”. Por lo general, la respuestasuele ser: “ya lo se, pero cuando nos casamos acordamos que queríamoscrear una familia, y comprar y una casa, y para eso hace falta dinero. Yhay que ganarlo”

Lo mismo sucede en las compañías durante la etapa de Infancia.En el Noviazgo había tiempo para hablar y soñar. Después de asumir elriesgo, ya no queda tiempo para hablar; solo para actuar. Este cambio seaprecia también a nivel socio-político. Cuando la revolución triunfa, losprimeros en ser encarcelados son los idealistas que comenzaron larevolución. ¿Por qué? Porque el nuevo orden social ya no necesita mássueños nuevos, necesita satisfacer los que tiene.

Durante esta etapa de vida de la organización, lo que importa no eslo que alguien piensa, sino lo que hace. La pregunta que plantea alfundador, o la que éste hace a sus empleados es: “¿qué has hecho?, ¿haspodido vender, producir o hacer algo?”. Eludimos y desanimamos a lossoñadores de ayer “no tengo tiempo para pensar” es la queja típica de losdirectivos de la organización durante su Infancia. “son demasiadas cosaslas que tengo que hacer”.

Las compañías, en esta etapa de Infancia, comportan una paradojaimportante. A mayores riesgos, mayor es el compromiso necesario paraasegurar el éxito. Esto significa que durante el Noviazgo, los fundadorestienen que ser unos soñadores capaces de crear el compromiso con elsueño. Sin embargo, cuando la compañía nace, el riesgo es sustancial, y laorganización necesita un fundador muy trabajador, orientado a losresultados, que no sea soñador. A mayor riesgo en la aventura, mayor seráel trauma del despertar cuando realmente nazca la organización. Latransición de profeta a líder de la acción exige una persona muy singular,capaz de convertir en realidad la profecía. Si la transición involucra a doslíderes, surgirá el conflicto entre ellos, ya que el primero se aferrará alideal, mientras que el segundo necesitará comprometer ese ideal, paraoperativizarlo y ponerlo en acción.

Durante la Infancia, la compañía apenas tiene políticas, sistemas,procedimientos o presupuestos. Quizás, todo el sistema administrativo estéescrito en el reverso de un viejo sobre, guardado en el bolsillo del chalecodel fundador. Casi todos los miembros de esta organización, incluido eldirector general, están en la calle, vendiendo, haciendo. Son pocas lasreuniones. La organización está muy centralizada; el fundador acaparatoda la escena. Se lanza a toda velocidad, sin conocer realmente sus puntosfuertes y débiles. Es como el bebé que golpea en lugar de tocar, porque



aún no sabe determinar cuánta presión tiene que ejercer. De igual manera,las organizaciones, durante su Infancia hacen demasiadas promesas, con lacreencia errónea de que podrán cumplirlas. Sobrecargan los calendarios yposponen las fechas de entrega. Cuando el producto llega a tiempo, quizásfalten algunos componentes o las instrucciones para su uso no estándisponibles. Ahora bien, la organización tiene capacidad de respuesta a lasquejas de los clientes. Sus miembros intentan satisfacer las necesidades deestos, trabajado regularmente, incluso, en fines de semana y días festivos.

En la Infancia, la organización es muy personal. Todos se tutean yapenas hay jerarquías. No cuentan con un sistema de contratación oevaluación del rendimiento. Los empleados se contratan cuando senecesitan, porque causan buena impresión en aquellos que los contratan.Por lo general, se les pide que se incorporen de inmediato, ya que durantela Infancia, la organización contrata con retraso al personal que necesita.Desea para mañana el personal que necesitaba ayer. Los profesionalesascienden cuando producen resultados, o cuando saben presiona a sus jefes.

En esta etapa del Ciclo de Vida, la organización es como un niño.Necesita frecuentemente su “leche” (capital circulante), y si no la consiguees muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestión arraigada; si elfundador muere, nadie esta capacitado para asumir el liderazgo. Carece detrayectoria o experiencia y en consecuencia, cualquier error en el diseñodel producto, en el servicio de ventas o en la planificación financiera puedetener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que laorganización, por lo general, cuanta solo con recursos muy limitados y nodispone de capital para establecer el equipo complementario, necesariopara tomar decisiones de negocio equilibradas.

La organización no puede quedarse eternamente en la Infancia, confrecuencia, el tiempo y las emociones que esta etapa necesita paramantenerse con vida son muy superiores a los retornos económicos queofrece de inmediato. Si la Infancia se prolonga, el orgullo de propiedad semarchita. El fundador/propietario se cansa y se da por vencido. En estecaso, la muerte de la organización no es inminente y repentina, como enlos casos anteriores; vive un proceso prolongado, con un nivelprogresivamente inferior de compromiso emocional con la empresa, que sehace patente en le incremento constante de las quejas sobre “malasituación”.

Los problemas de la organización Infantil

Los patrones conductuales característicos de las organizacionesInfantiles son:

Orientación a la acción, impulsada por la oportunidad.

Por consiguiente:

Pocos sistemas, normas o políticas.

Por consiguiente:

Rendimiento inconsistente

Por consiguiente:

Vulnerabilidad; un problema puede convertirse en crisis en unplazo muy breve.

Por consiguiente:

Gestión por crisis

Por consiguiente

Falta de delegación; la dirección es una actuación individual

Por consiguiente:

Constantemente se pone a prueba el compromiso delfundador, crucial para la supervivencia

En muy diversos sentidos, las organizaciones infantiles son como losniños: para sobrevivir, necesitan de dos cosas:

Ingestión periódica de leche (tesorería). Cuando no recibensuficiente, mueren.

Amor de los padres (compromiso del fundador). Cuandodesaparece, la organización también puede morir.

Son los dos factores críticos causantes de los problemaspatológicos de las organizaciones Infantiles



El problema de la descapitalización

Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyecciónperiódica de efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, aligual que los padres inexpertos, han planificado la habitación, los juguetesy la cuna, pero no la leche. La leche que la compañía necesita es el capitalcirculante para poder financiar los incrementos de inventario y las cuentaspor cobrar.

Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capitalcirculante. Nace del entusiasmo típico del fundador durante la etapa deNoviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crearel compromiso, una visión realista de las necesidades de tesorería esincompatible con esa acumulación “fanática” de entusiasmo.

Tiende a proyectar grandes éxitos y fijarse poco en la necesidad deefectivo y capital. Los fundadores tienen la esperanza de que cuando elbebé llore, recibirá, sin más, la leche que necesita. En consecuencia, “dana luz” al bebé y más adelante se preocupan de sus necesidades. Comoresultado, existe el peligro de la descapitalización. Una compañía cuyopromedio de crecimiento anual de ventas sean del 35 por 100 o superior,por lo general tendrá que afrontar serias dificultades para financiar estecrecimiento con sus propios recursos internos.

Si el fundador, en la etapa de Noviazgo, analiza qué es lo que hará,cómo lo hará y quién lo hará, tanto a corto como a largo plazo, será posibleevitar las inconveniencias de la descapitalización durante la infancia. Parauna infancia saludable; es imprescindible contar con un plan de negocio yhacer un seguimiento semanal del flujo de tesorería. La contabilidaddiferida es eficaz para los aspectos fiscales y el análisis de rentabilidad,pero no para el seguimiento de la capacidad inmediata de supervivencia dela compañía. El seguimiento de los movimientos de las cuentas por cobrare inventarios es también básico para consumir la liquidez de la compañíadurante su Infancia.

Las compañías Infantiles se quejan de la descapitalización, paragenerar tesorería, cometen varios errores básicos:

1. Solicitan préstamos a corto plazo para inversiones que solamenteaportan resultados a largo plazo

2. Comienzan a reducir el precio de venta para generar efectivo.Estos descuentos pueden ser tan significativos que en ocasiones nisiquiera llegan a cubrir los costos variables. Como resultado, amayor volumen de ventas, mayores pérdidas

3. Venden acciones a socios capitalistas especuladores, que nosimpatizan con la “causa”

Los primeros dos errores pueden llevar a la compañía a labancarrota. Alivian los síntomas, pero a largo plazo, agravan laenfermedad; la compañía acaba enfrentándose a problemas aún más graves.La tercera solución es similar al lobo en el cuento de “caperucita roja”.Vienen con grandes sonrisas, “lo único que queremos es ayudar” dicen.Sin embargo, su intención real es un retorno rápido y sustancial de suinversión. Estos negociantes pueden restringir el crecimiento, apurando losbeneficios a corto plazo y al final, acaban destruyendo la compañía.

El fundador tiene que vigilar el flujo de tesorería de laorganización, su estructura de préstamos, su contabilidad de costos, ycuando trae capital especulador, asegurarse de que lo aportan personas quepermanecerán también en los tiempos difíciles.

El compromiso del fundador

La segunda variable que puede provocar la mortalidad Infantil es lapérdida del compromiso del fundador. ¿Por qué es tan importante estecompromiso del fundador?

Por lo general, el flujo inicial de tesorería en las organizacionesInfantiles es negativo, porque el efectivo necesario para operar es superiora los ingresos en efectivo. Esto les obliga a orientarse a la acción y aaumentar su capacidad de respuesta y flexibilidad para conseguir efectivo acualquier coste. Esto deja poca cabida a normas y políticas. Laorganización está experimentando e intentando definir el éxito. Cuando eléxito está ya definido, entonces es posible desarrollar normas y políticaspara controlar la repetición de ese éxito en el futuro. En esta etapa, lasnormas y políticas asfixiarían las posibilidades de satisfacer lasnecesidades de los clientes. Al carecer de normas y políticas, y dada sugran flexibilidad y oportunismo para conseguir efectivo, la organizacióndesarrolla malos hábitos. Toma decisiones que crean precedentes ypersisten en el futuro.



Para un infante, el coste de esos malos hábitos es bajo, mientrasque el valor es alto. A medida que la organización crece en número deempleados y clientes, el valor de los malos hábitos disminuye y el costepuede dispararse, los ejemplos abundan. Para conseguir una venta, sehacen todo tipo de adaptaciones para satisfacer las exigencias del cliente.Más adelante, esto puede provocar que el fundador pierda el control.Pueda firmar grandes contratos con un alto nivel de riesgo que generenpérdidas importantes.

Cuando existen pocas políticas y normas el rendimiento esinconsistente. Aunque esto es normal en una organización Infantil, la hacevulnerable y los problemas pueden degenerar en crisis que convierten a ladirección en un cuerpo de bomberos.

En el entorno de la gestión por crisis, es frecuente encontrar unbajo nivel de delegación. El fundador lo es todo; él es el protagonista, elseñor del espectáculo. Cuando el fundador no está comprometido, losproblemas no se resuelven y se convierten en crisis que pueden aniquilar lacompañía, ahora bien ¿por qué comprometerse?

Típicamente estos son los beneficios a corto plazo que obtiene elfundador de una organización Infantil:

La “recompensa” de trabajar de 12 a 14 horas al día, siete díasa la semana, por un salario neto inferior al que tendría siestuviese empleado en alguna otra parte. La oportunidad deganar un millón de dólares es un sueño distante, que contrastacon la realidad actual de horas de trabajo intenso.

La “recompensa” de luchar para conseguir cubrir, cadasemana, la nómina para un grupo de empleados que nomuestran el agradecimiento que deberían.

La “recompensa” de trabajar sin descanso, para llegar a casa yrecibir los ataques de su esposa y su familia porque les tieneabandonados.

¿Por qué hacerlo?Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la

compañía durante esta etapa. Con frecuencia, lo único que la sostiene es elamor y el compromiso del fundador con lo que la compañía puede y debeser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo, el fundadorno puede permitir que su sueño muera, esta en juego su autoestima. Estaorganización, aún infante inmortalizará al fundador. Es su creación,

representa sus huellas en una playa virgen, es el monumento que estaráaquí después de su muerte.

Un niño exige mucho trabajo y muchas noches en vela. ¿Qué es loque da a cambio?: incluso cuando el bebé sonríe, no lo hace porquereconoce a alguien, sino porque tiene gases. ¿Por qué están tancomprometidos sus padres, a pesar de que no reciben nada tangible acambio? Porque se trata de su bebé. Lo mismo sucede con el fundador dela compañía. Durante la Infancia, no hay retornos tangibles, hablar de lospotenciales beneficios futuros es como hablar de lo que hará el bebécuando crezca. Son solamente palabras. Lo que hace que el fundador sigaadelante es el compromiso hecho durante el Noviazgo.

Cuando ese compromiso desaparece, la compañía muere. Estecompromiso centrado en la organización puede ser tan fuerte que provoquetensiones en la vida personal del fundador. Con frecuencia, los fundadorestienen que decidir: la compañía o la familia. En el caso de las revolucionesy/o la creación de un nuevo país la persona tiene que sacrificar algo másque sus familias, tienen que estar dispuestos a morir por la causa.

La organización Infantil exige una atención constante. El fundadorafronta continuamente problemas para los que no está preparado: las quejasde un cliente, un proveedor insatisfecho, un banquero renuente, o unempleado no productivo. No hay precedentes, y tomar decisionespartiendo de cero, exige grandes cantidades de energía. Conseguir elefectivo necesario para cubrir todos los gastos exige más ventas, y esteaumento en las ventas crea la necesidad de más recursos, que a su vezexigen más efectivo, lo que obliga a incrementar las ventas. Este círculovicioso obliga a trabajar días interminables y a pasar muchas noches envela.

El fundador del Banco de Comercio en México comentó una vezen una reunión que su esposa le preguntó por qué iba abrir un Banco.Añadió: “Comenzar un negocio es algo similar a acostarte joven por lanoche y despertarte viejo”. Exige toda la atención, una dedicación y uncompromiso total. Es como un largo sueño: para muchos una pesadilla.

Para que el matrimonio triunfe, necesitamos un esposocomprensivo, que apoye a la madre después de nacer el niño. De igualforma, para que el nacimiento de la compañía pueda triunfar, necesitamosun cónyuge comprensivo y colaborador. Por consiguiente, para comprobarsi el nacimiento de la compañía es o no saludable, tenemos que comprobarla capacidad de apoyo de la familia. Cuando este apoyo no está presente,



comenzar una nueva compañía puede generar un divorcio, o la muerte de laorganización Infantil. Un fundador prudente debe atraer la cooperación desu cónyuge, y animarle a compartir los gozos y los sufrimientos de lacreación.

Sin embargo, ese compromiso crucial del fundador no solamente sepierde debido a la falta de apoyo del cónyuge, una de las causas másfrecuentes es la interferencia de influencias externas. En el reino animal,existe una situación análoga. ¿Qué puede sucederle a un lobezno para quela madre lo rechace y lo deje morir?, cuando unas manos humanas lo hantocado, la madre lo rechazará porque el lobezno ya no tiene su olor.Ocurre el mismo fenómeno cuando unas manos externas tocan laorganización infantil; el fundador ya no se identifica con la compañía. Confrecuencia, los fundadores regalan acciones durante el Noviazgo, o vendenparte de sus compañías a capitalistas especuladores y a otros gruposexternos con el fin de asegurar la provisión adecuada de capital. Si estasmanos extrañas intervienen continuamente, hasta llegar al extremo de queel fundador no se identifica con su creación, es posible que rechace a su“bebé” porque ya no le considera como propio. Entonces, la organizaciónmuere.

Este síndrome de rechazo se da también en las grandesorganizaciones. Los departamentos de nueva creación o las filiales sonsimilares a las nuevas organizaciones, necesitan un alto nivel deentusiasmo y actividad. Sin embargo, cada vez que el “bebe” desea haceralgo nuevo, la sede corporativa le exige la tramitación de docenas deimpresos y solicitudes formales de presupuesto. Antes de emprendercualquier acción, están obligados a rellenar formularios y recorrer loscauces adecuados. Debido al cúmulo de molestias e interferencias de lasociedad matriz, el fundador de la nueva unidad puede abandonar diciendo,“ya que usted crea las normas, dirija también usted el espectáculo”. Enalgunas corporaciones, son tantas las normas que controlan los nuevosnegocios que el entorno produce, necesariamente, la infertilidad

La administración pública, a través de normativas, leyes yrequerimientos, crea un entorno en el que solamente las compañías grandesy muy consolidadas son capaces de competir. Cuando la compañía apenascomienza a funcionar, los costes de abogados y contables, así como eltiempo necesario para identificar y cumplir todas las normativas, son tan

abrumadores que el fundador llega a perder el interés y abandona elempeño.

Cuando la intervención oficial es mínima, el clima refleja unanorma social: “lo que no está expresamente prohibido, está permitido”.Cuando existe control e intervención externa de la administración pública,la norma social refleja todo lo contrario, “lo que no está expresamentepermitido, está prohibido”. Por consiguiente, en aquellas sociedades enlas que el gobierno está muy involucrado en la regulación de los asuntoseconómicos, el emprendedor puede pensar que tendrá que pedir permisopara todo, ya que, según parece, todo está prohibido. Esto ahoga sucapacidad emprendedora, lo cual, sumado al riesgo normal inherente a lapuesta en marcha de un negocio, puede destruir la iniciativa.

Por ejemplo, en Suecia la ley exige que empleados elegidos porvotación formen parte el Consejo de Administración, aún más es muydifícil despedir a alguien. Una compañía consolidada puede darse el lujode cumplir las normativas. Para una compañía que comienza, que necesitacambiar frecuentemente su línea de acción, y constantemente estáexperimentando para definir el éxito, esto puede ser prohibitivo, ya que,mientras redefine sus estrategias para lograr el triunfo, quizás tenga quecambiar su estructura y su personal. El fundador puede percibir su pérdidade control, incluso antes de poner en mucha la compañía.

Para que la compañía triunfe durante la etapa de Infancia, elfundador tiene que ser entusiasta, apasionado, incluso celoso de cualquieraque interfiera en su creación. Este tipo de celo es universal. ¿Ha vistousted películas sobre el reino animal?, todos los animales protegencelosamente a sus crías, ningún extraño puede aproximárseles. El fundadores un animal humano y se comporta de la misma manera en lo queconcierne a su bebé, una nueva organización. Aquí el celo asume la formade una actuación personalista, una organización extremadamentecentralizada. El fundador es sumamente protector; es el jefe único, el rey oreina de la montaña. Según mi teoría, esto no es un problema; es unasensación y además deseable.

Muchos consultores, cónyuges y casi todos acusan a los fundadoresde las organizaciones Infantiles de no delegar, de trabajar en exceso, de serobstinados. Yo sugiero que este comportamiento va unido al proceso depuesta en marcha de una organización, y así debe ser. Solamente llega a serpatológico cuando continúa después de que la organización ha superado laetapa de Infancia en su Ciclo de Vida.



Orientación a la acción y falta de planificación y sistemas.

Las decisiones tienen que tomarse con prontitud, porque laorganización Infantil está luchando por su supervivencia. Sin embargo, alno contar con un acervo significativo de experiencias, apenas hay memoriaorganizativa, y muy pocas, o ninguna, reglas o políticas. Por consiguiente,muchas de las decisiones sientan el primer precedente; la compañía segestiona en crisis. Como resultado, la actitud que prevalece es “si no esuna crisis, no tenemos tiempo para eso”. En este tipo de entorno, es normalque en la organización solamente existan unas pocas personas orientadas ala tarea; los “pistoleros-directivos”2 que dicen “dispara primero, preguntadespués”. La imagen deseada es la del “ingeniero ferroviario”. Esto es untrabajador incansable, reactivo y concentrado en el corto plazo, lo que elargot inglés denomina “railroad engineer”3 su expresión típica es“enséñame las vías y quítate del medio”. No hay tiempo para planificar opensar porque todos están ocupados haciendo. El trabajo duro y ladedicación necesarios para sobrevivir entusiasma y realiza, a nivelpersonal, a estos ingenieros ferroviarios. Sus luces están encendidas hastamuy avanzada la noche. Sus familias pasan días enteros sin verles. Si sonsolteros, con frecuencia se casan con algún colega. Es el tiempo de lasguerrillas. Solamente los fuertes sobreviven, y los que no lo consiguen,crean unos lazos íntimos de amistad en esta situación de alta tensión.

En un entorno así, no existen cargos, organigramas ni jerarquías.Con frecuencia, a los MBA (Master en Administración de Empresas), lesresulta difícil funcionar en un medio así. Sus preguntas sobredescripciones de puestos de trabajo, estructura, estrategias, metas, sistemasde compensación, planes de beneficios y planes de sucesión provocan unaconfusión pasmosa. Si preguntan la descripción de un puesto de trabajo, esposible que les contesten: “veamos. Su tarea consiste en hacer todas y cadauna de las cosas que se tengan que hacer. En relación a los planes decarrera, ya está empezando en lo más alto. Mientras más duro trabaje, másalto llegará. ¿Alguna otra pregunta? Hágala al único jefe que tenemos”.

Cuando comencé el Instituto Adizes tuve la suerte de conseguir auno de mis estudiantes MBA más brillantes como mi primer empleado.

2 En el original inglés “managerial cowboys” (N. del T.)3 En ingles coloquial, railroad = forzar la solución de algo, sin seguir el proceso necesario (N. del T.)

Sentados en la cocina de mi casa, me preguntó sobre sus planes de carrera.Era una pregunta razonable. Recordaba haberle enseñado que lasorganizaciones bien gestionadas deben tener objetivos y metas a largoplazo, y deben traducir esas metas en planes específicos de acción, entreotros el desarrollo de carreras para los directivos. Pero, sentado en micocina, con una compañía que solamente me tenía a mí, a él y $5.000 en elbanco, sin experiencia previa de cómo funcionaría la idea, la preguntaresultaba absurda. Mi respuesta fue, “Henrick, tú ya estás en lo alto de laescalera; lo que pasa es que ésta esta en un subterráneo. ¿Quieres subir laescalera? ¡Estupendo! Comienza a moverte solito y ya”.

Para un MBA a quien se le enseña a tomar decisiones de naturalezaestratégica y política, a pensar con mentalidad de jefe, tener un “único jefe”puede ser desalentador y deprimente. Aún más, muchas de las destrezasenseñadas en las Escuelas de Negocio pueden crear expectativas norealistas, y ser inútiles en una organización durante la etapa de Infancia.No es posible responder a la pregunta del MBA sobre cuáles son las metasy estrategias a lago plazo. Las organizaciones Infantiles no puedenpreparar planes y estrategias de largo alcance. En la Infancia aún no tienela experiencia necesaria con el producto y sus mercados para elaborarmetas, planes y estrategias a largo plazo. Tiene una visión, un sueño, unaintención, pero no tiene planes ni metas medibles. Todo esto es muyimpreciso y, sin duda, no está suficientemente definido para una persona denúmeros. Sin embargo, es todo lo que desde el punto de vista práctico,puede esperarse de la Infancia.

“Si supiésemos qué es lo que ay que hacer, lo haríamos; aúnestamos intentando descubrir qué es lo que realmente tenemos que hacer”,me dijo en una ocasión un fundador. De las nuevas experiencias surgiránpatrones que podrán utilizarse más adelante para proyectar un futuro, ypara fijar metas y estrategias a largo plazo. Si no se tiene una experienciareal sobre lo que realmente funciona, un proceso de planificación detalladaa largo plazo puede ser una práctica frustrante por su inutilidad. Lo que senecesita es una planificación a corto plazo para comprobar las ideas yganar experiencia.

Durante la Infancia no existe delegación de autoridad oresponsabilidad. La compañía aún no tiene memoria organizativa, no adeterminado qué es lo que funciona o no. Es algo que tiene que aprenderen la “Universidad de la vida”, con los golpes. Tiene que adquirir



experiencia de primera mano. En esta etapa, es difícil definir lasexperiencias y transferirlas de segunda mano. Para hacerlo, necesitamosun patrón de experiencias periódicas, de las que podamos inferirdeducciones. Como la organización tiene problemas de tesorería, no puedepermitirse el lujo de que las personas aprendan de los errores. Porconsiguiente, el fundador debe vigilar estrechamente a la organización paraque pueda sobrevivir. Por este motivo no existe ni debe existir unadelegación real de autoridad. Los subordinados son los chicos de losrecados o los “factotum” que ayudan al fundador; esto es normal. Cuandoexiste delegación, el fundador puede perder el control, y la compañía seresiente. Esto me recuerda unas viñetas que vi en una ocasión en el WallStreet Journal. Dos borrachos, sin afeitar, vestidos con harapos, estánsentados en el banco de un parque, bebiendo y hablando, el texto al pie deldibujo decía, “… y entonces mi consultor me dijo que delegase”.

Existe otro motivo adicional por el que el fundador no debedelegar. Sus empleados, por lo general, no son tan buenos en su trabajocomo él. Si fuesen unos emprendedores destacados, capaces de tomar lasmismas decisiones de calidad que el fundador, estarían abriendo suspropias compañías. Los empleados de las compañías infantiles, por logeneral, son personas que buscaban un trabajo temporal, y después decidenquedarse. Probablemente no fueron contratados como resultado de unaselección cuidada, sino sencillamente, se prestaron o dio la casualidad deque estaban disponibles.

Es normal y deseable que durante la Infancia la organización estéliderada por un individuo personalista, el fundador que trabaja siete días ala semana, quince horas al día. Solamente en la etapa siguiente del Ciclode Vida, cuando ya existe una cierta estabilidad, tiempo para respirar y unacervo de experiencias, el fundador estará en situación de delegar. Y debede hacerlo.

Figura 7. Mortalidad infantil

A estas alturas debe resultar evidente que lo que es uncomportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia,se convierte en disfuncional en otras. Los problemas normales puedendegenerar en anormales, y más adelante en patologías. El compromisoentusiasta es imprescindible para el éxito del Noviazgo, pero puedeconvertirse en un problema patológico durante la Infancia si el fundador nose desprende de una idea perjudicial y se adapta a la realidad. Durante laInfancia, el trabajo incansable, la ausencia de delegación y la orientaciónhacia los resultados a corto plazo del fundador son cruciales para lasupervivencia de la organización. Sin embargo, esas mismascaracterísticas pueden convertirse en una camisa de fuerza patológicadurante la siguiente etapa del Ciclo de Vida, la etapa Go-Go4.

Para que la organización crezca, sus directivos también tienen quecrecer. Observe que crecimiento no significa más de lo mismo. Significacambiar. El crecimiento es cualitativo, y no sólo cuantitativo. Cuandoesto no sucede, es necesario un cambio de liderazgo. Al final del capítulo3, analizaremos más profundamente los estilos de liderazgo adecuados paracada etapa del Ciclo de Vida.

Mortalidad Infantil

La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado,reflejado en la disponibilidad de tesorería, se da cuando el fundador sienteque controla la operación, cuando encuentra apoyo en su hogar, y ningunade las crisis diarias es letal. Es normal que el fundador trabaje las horas, nodelegue y tome todas las decisiones.

La mortalidad acaece cuando el fundador pierde el control de laorganización; se aburre o se aparta de su creación. También sucede cuandola compañía pierde irremediablemente su liquidez.

La organización no puede quedarse eternamente en su Infancia. Laenergía necesaria para el despegue es superior a la necesaria para elmantenimiento. Es imposible mantener el nivel de energía necesario parael despegue de una organización Infantil. El fundador, y las personas en laorganización, pierden su entusiasmo y su compromiso, y la compañíamuere. El tiempo es fundamental. Una infancia prolongada es un indiciode patología.

4Expresión que indica vitalidad y motivación, en especial en los negocios y el comercio; fuerte y lleno

de energía. (N. del T.)



INFANCIA

Normal Anormal

El riesgo no ahuyenta el compromisoFlujo negativo de tesoreríaEl trabajo duro alienta el compromisoAusencia de gestión sólidaAusencia de sistemas

Falta de delegación“Estilo personalista”, pero dispuesto aescucharComete erroresApoyo a nivel familiarIntervenciones externas de apoyo

El riesgo ahuyenta el compromisoFlujo negativo crónico de tesoreríaPérdida de compromisoDelegación prematuraNormas, sistemas y procedimientosprematurosPérdida de control del fundadorNo escucha, arrogante

No permite los erroresFalta de apoyo en la vida familiarEl fundador queda apartado por laintervención externa

La organización saldrá de su Infancia y pasará a la etapa siguiente del Ciclode Vida organizativo cuando la tesorería y las actividades se estabilicen encierta medida. El flujo negativo de tesorería y la necesidad de inyectarefectivo deja de ser un problema. Los clientes comienzan a ser leales a lamarca, los proveedores se estabilizan y los problemas de producción nosuponen ya una crisis diaria. Finalmente, el fundador tiene tiempo pararespirar. Se parece al momento en el que el sistema digestivo del bebé seestabiliza y puede dormir de un tirón durante toda la noche. Cuando llegaesta estabilización, la organización infantil pasa a la etapa siguiente,llamada “Go-Go”.

Figura 8. Go-Go

Date post:	07-Oct-2018
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