Introdução à Gestão Organização Conjunto de pessoas Estrutura Deliberada Finalidade Específica Empresa – Organização com vista a criação de valor para accionistas/proprietários Gestão – processo organização de recursos visando a obtenção de um finalidade com eficácia (doing the right things) e eficiência (doing this right). Share Holder Theory – as decisões da gestão devem ir de encontro ao aumento do valor total de Mercado da empresa. Stake Holder Theory – as decisoes devem ter em conta todos os que são afectados pela evoluçao da empresa. Capital Market Stakeholders – accionistas e fornecedores de capital Product Market Stakeholders – Clientes, Fornecedores, Comunidades envolventes, sindicatos Organizational Stakeholders – colaboradores, gestores e outros colaboradores A criação de valor está totalmente ligada à existencia de uma ou mais vantagens competitivas para as empresas, que as diferenciem dos seus concorrentes. Teoria das Organizações - Determinismo - Selection Factores exógenos justificam sucesso A alteração dos factores exteriores levam à performance variada. - Escolha Estratégica – TMT (top management team)
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Introdução à Gestão
Organização Conjunto de pessoas Estrutura Deliberada Finalidade Específica
Empresa – Organização com vista a criação de valor para accionistas/proprietários
Gestão – processo organização de recursos visando a obtenção de um finalidade com eficácia (doing the right things) e eficiência (doing this right).
Share Holder Theory – as decisões da gestão devem ir de encontro ao aumento do valor total de Mercado da empresa.Stake Holder Theory – as decisoes devem ter em conta todos os que são afectados pela evoluçao da empresa.
Capital Market Stakeholders – accionistas e fornecedores de capitalProduct Market Stakeholders – Clientes, Fornecedores, Comunidades envolventes, sindicatosOrganizational Stakeholders – colaboradores, gestores e outros colaboradores
A criação de valor está totalmente ligada à existencia de uma ou mais vantagens competitivas para as empresas, que as diferenciem dos seus concorrentes.
Teoria das Organizações
- Determinismo - SelectionFactores exógenos justificam sucessoA alteração dos factores exteriores levam à performance variada.
- Escolha Estratégica – TMT (top management team)Factores EndógenosAs decisões da liderança levam a performances variadas.
Principais Modelos da Vantagem CompetitivaI/O (industrial organization)- Factor Principal: Sector da Empresa- Factor Secundário: Posicionamento
Ambas têm o pressuposto de um contexto estável
RBT (resource-based-theory)- Factor Principal: Competências Nucleaeres- Base: Recursos e Capacidades
Mas os constantes choques exógenos levam a Vantagens Competitivas temporárias.Perspectivas Teóricas para Contextos voláteis
External Selection- Ponto partida: choques Exógenos- Efeito: alteração do sucesso relativo- Mecanismo: Selecção Externa
Dynamic Capabilities- Ponto partida: choques Exógenos- Efeito: alteração do sucesso relativo- Mecanismo: adaptação diferenciada
Recursos – inputs do processo de produção de uma empresa Financeiros
o Capacidade de endividamentoo Capacidade de auto financiamento
Finanças Mercado (e instituições) – loval de transacção: bolsa e OTC (over the counter – sem
regulamentação da bolsa) Investimentos Finanças Empresariais
Decisões de investimento: Onde investir os recursos escassos? O que é um bom investimento?
Decisões financiamento Como obter financiamento p/ os investimentos? Qual é a estrutura de capital desejável?
Decisões de politica de dividendos Que parcela dos resultados da empresa deve ser reinvestida? Quanto deve ser devolvido aos accionistas?
Capitais Próprios
Valor De Mercado
Capitalização Juros Compostos
Pn=P0(1+i)n
Valor Actual
P0=Pn/(1+i)n
Valor Contabilístico Valor Mercado
Cash Flows
Custo de Oportunidade
Criação de Valor
Corporate Governance Conjunto de mecanismos para influenciar o processo de decisão nas empresas, assegurar o
cumprimento do objectivo genérico – criar valor.
Problemas: Principal vs. Agents (separação entre quem é dono da empresa e quem a gere) Custos de agência - os custos que advém dos conflitos de interesses Informação Assimétrica – os gestores têm mais informação que os accionistas
Accionistas (principal) Gestores (agents)Capital em risco, com influência limitada Empresa é fonte de salário, prestígio e outros
benefícios pessoais
Empresa é um veículo de investimento Decisões podem beneficiar os proprios mas nao a empresa
Expectativa de trabalho árduo e diligente pelos gestores
Mecanismos
Internos o Corpo Accionista - Poder de voto dos accionistas:
Hire & Fire Power Ratificação e monitoring (aprovação & acompanhamento período a período) –
principais decisões estratégicas Política de dividendos (atribuição dos resultados aos accionistas)
Principais Críticas: A maioria não vai às assembleias Os gestores retiram vantagem do exercicio das proxies (cartas que delegam o
poder de voto do accionista a um gestor) Os accionistas de grande dimensão (fundos de pensões) votam com os pés
quando não gostam de um gestor – vendem as acções e vão embora
Fenómenos Recentes – crescimento peso dos investidores institucionais- “Shareholder Activism”
o Conselho de Administração Chairman & CEO (CEO + Chairman) – chairman runs the board, CEO runs the
company Vantagens da Separação:
Facilidade substituir CEO
O Chairman tem tempo para diálogo com accionistas, o CEO concentra-se na gestão
Desvantagens Liderança atenuada de qualquer um dos dois Colisão de funções
Mecanismos: Representação dos interesses dos accionistas Responsabilidades:
o Monitoring – feito permanentementeo Sistemas remuneratórios
Membros executivos (decidem) vs. Membros não executivos (dão opinião)
Principais Críticas: Os membros não executivos passam pouco tempo na empresa, ainda existem
alguns independentes, mas na maioria são nomeados pelo CEO e,portanto, não são independentes
Pequena participação dos accionistas Fraca/nula especialização em contabilidade e finanças São Seleccionados pelo CEO
o Incentivos aos gestores Salários
Revisão periódica Mérito Promoção
Bónus baseados em resultados Lucros, EPS (earning per share), vendas, resultados operacionais, free cash-flow,
rendibilidade capital investido Stock Options
Relatividade Casos de inadequação
Externo o Market For Corporate Control
Takeover – empresas que sejam ineficientes arriscam-se a serem adquiridas a baixo preço por alguem que lhes traga eficiência Veículo de Eficiencia – Last Resort Antitakeover rules Barreiras culturais
Marketing
Processo social e de gestão mediante o qual indivíduos e grupos criam e trocam produtos e valores entre si de forma a satisfazer as suas necessidades e desejos
Processo obtenção satisfação do cliente com criação de valor para a empresa.
Necessidades – requisitos básicos dos seres humanos (ex. alimentação)
Desejos – formas que as necessidades adquirem sob influência da cultura e da personalidade de cada indivíduo (ex. (Kotler) “Um americano necessita de limentação mas pode desejar um hamburguer, batatas fritas e Coca-Cola”)
Produtos/Serviços – Algo que satisfaz a necessidade ou desejo
Customer Value – valor que os indivíduos dão a um determinado produtoDelievered Value (perceived value) – CV-P, diferença entre o valor que se dá a algo e o valor de mercado desse produto/serviço
Pricípios:o Os consumidores decidem com base do DV, que tem de ser positivoo Mas o DV relativo é que interessa, porque são atraídos para aqueles produtos que lhes
trazem mais benefícios, ou seja, com maior DV relativoo Para as empresas interessa a análise do CV ex ante (antes da compra) e ex post (após a
compra, para medir o grau de satisfação dos clienteso Mas também ´fundamental a análise do CV vs C (custo?) em valores totais, além de em
termos marginais.
Satisfação – sentimento que resulta da comparação entre a performance percepcionada de um produto com as expectativas em relação ao mesmo.
A satisfação do cliente e a sua fidelização com a marca estão estritamente ligadas.
STP Marketing
Espectativas – ex antePerformance – ex postCliente Insatisfeito
Cliente Satisfeito
Cliente Maravilhado
o Segmentation Critérios de Segmentação Perfis de Segmentos
o Targeting Atratividade dos segmentos Escolha dos segmentos-alvo
o Positioning Conceitos possíveis de posicionamento para cada segmento-alvo Escolha do posicionamento
SegmentationMercado – Pessoas e organizações com necessidades e desejos e intenções de comprarSegmento de mercado – sub-grupo de pessoas ou organizações que partilham uma ou
mais necessidades, características ou comportamentosSegmentação – o processo de divisão de um mercado em segmentos
Variáveis de Segmentação: Geográficas (região, zona urbana ou rural) Demográficas (Idade, Género, niveis rendimento) Psicográficas (valores, estilos de vida, personalidade) Comportamentais
o Benefícios: qualidade, economia, conveniencia, rapidezo Ocasião: regular, ocasião especialo Tipo de utilizador: não utilizador, ex-utilizador, potencial utilizador, utilizador pela
1ª vez, utilizador regularo Nivel utilização: utilizador minimo, medio, elevadoo Lealdade/fidelidade: ausência de lealdade, média, forte, totalo Atitude face ao produto: entusiástico, positivo, indiferente, negativo, hostil
Uma segmentação eficaz assenta em Segmentos:1. Facilmente indentificáveis, com caracteristicas que os distingam.2. Mensuráveis, sendo fácil perceber quem lhes pertence.3. Substanciais, ou seja, com dimensão mínima relevante.4. Diferenciáveis, ou seja, que respondem de formas especificas a diferentes pacotes de
marketing mix
Targeting – processo de avaliação do grau de atratividade de um dado segmento e da escolha de um ou mais segmentos em que a empresa quer estar.
Positioning – processo de colocação de um produto/serviço num lugar claro, distitivo e desejável na mente dos clientes-alvo através de um market mix adequado.
Marketing Mix – conjunto de instrumentos tácticos de marketing tradicionalmente agrupados nos 4 P’s:
Product – algo que satisfaz a necessidade Price - Preço Place – actividades que tornam o produto disponivel a um cliente-alvo Promotion – actividades de transmissão dos méritos de um produto aos clientes-alvo, de
forma a levá-los a comprar.
4 C’s (clientes): Customer needs and wants (Product) Cost To the consumer (Price) Convenience (Place) Communication (Promotion)
3 Níveis do produto Nível Nuclear (“Core Benefit”)
o Essencia do que o consumidor deseja Nível Básico (“Basic or actual product”)
o Elementos que corporizam o produto e o diferenciam a nivel básico
Nível Lato (“Augmented Product”)o Elementos complementares que apoiam na
diferenciação do produto
Price Cost-based pricing – determinação do preço com base nos custos
Value-based pricing – determinaçao do preço com base no customer value
Canal de distribuição (Place) – conjunto de organizaçoes (intermediários) envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo pelo cliente.
Funções:
Pós-venda Financiamento Entrega Física Negociação
Customization Contactos Promoção Informação
Canais de distribuição:
Directo do fabricante ao cliente; Com 1 retalhista; Com 1 Grossista e 1 Retalhista; Com vários intermediário.
ClientesValorPreçoCustoProduto
Valor
Custo
Preço
ProdutoClientes Clientes
Communication Mix - Promotion Publicidade – apresentação e promoçao não personalizadas de produto/serviços
(mensagem indiferenciada)
Promoção de vendas – incentivos de curto prazo que visam estimular a compra
Relações públicas – construção de relações favoráveis com vários públicos (imprensa, instituições, lobbying, investor relations – relação com potenciais investidores) – se a empresa não contar o que se passa internamente, outros poderão fazê-lo de forma deturpada.
Vendas pessoais – Apresentação personalizada de produtos ou serviços pela força de vendas da empresa (presencial, telefone, videoconferência…)
Gestão de Operações Concepção, funcionamento e a melhoria do sistema de produça o que cria os produtos e/ou
serviços de uma empresa através da transformação de inputs em outputs com valor para os seus clientes
Actividades de Transformação: Físicas (fabrico, montagem) De local (transporte) Comerciais (retalho) De armazenamento (warehousing) Fisiológicas (saúde) De informação (telecomunicações) …
Operação – conjunto de processos.
Processo – conjunto de tarefas ligadas por fluxos de bens e de informação, que transformam vários inputs em outputs mais valiososEx: Fabrico do pão (Farinha Misturar/Levedar/Cozer Embrulhar Produto acabado)Processo Contínuo – sempre a bombar – FarinhaProcesso por lotes – de tempo a tempo produz um certo número de unidades - Pão
Cycle Time (tempo de ciclo) – tempo para completar sucessivos conjuntos de unidades
Idle Time (tempo morto) – tempo não aproveitado para qualquer operação útil
Bottleneck (factor de estrangulamento) – elemento no processo que limita a capacidade
Lead Time – tempo total do processo
Stock – quantas unidades a cada momento estão dentro do sistemaStock =Fluxo (Unid/tempo) x lead time (t/unid). Se entrarem 1000 unidades por hora com
um lead time de um quarto de horaStock = 1000*0,25 = 250
Supply Chain – percurso de um bem desde o fabricante até ao consumidor
Integração Vertical: Vantagens:
o Coordenação – as varias decisoes tomadas ao longo da cadeia eram coordenadaso Eficiência – fazer as coisas bem
Debilidadeso Niveis avultados de investimentoo Dificuldade em ajustar o sistema à variedade de produtos ou em efectuar
ajustamentos aos modeloso Competências específicas
Decomposição da supply chain:
Maior complexidadeo Diversidade cores, motores, etco Diversidade de modelos dentro de uma linha de um produto
Maior diversidade de operaçõeso High tech vs. Low tech; capital intensivo vs. trabalho intensive
Escalao Produção de produtos/components standard vs. Específicos e variáveis
Necessidade de focagemo Consistência entre produtos, clientela e recursos
Supply Chain Management – configuração, coordenação e melhoria de um conjunto de operações sequenciais.
Configuração Coordenação Melhoria
- Que características para o produto
- Quando produzir e que quantidades
- Instalar sistemas de informação, código de barras e recolha automática de informação no ponto de venda ou sistemas de localização geográfica
- Que parcela desse conjunto fazer na empresa
- Garantir fornecimentos com qualidade, custo e timing apropriados
- Que infraestruturas - Fixar níveis desejáveis de capacidade, stockagem e lead time
- Alterar tecnologias ou sistemas de planeament para melhorar qualidade, lead time ou custos
- Que tecnologias - Circular informação sobre procura e performance
Gestão eficaz da Supply Chain:Os fornecedores (e clientes) operam de forma coordenada
o Partilham informaçãoo Mesmos objectivos
O sucesso é medido para toda a cadeia e não para uma parteo Confiança mútua (qualidade do timing)o Participam todos conjuntamente no desenho da supply chain
Sistemas de informaçãoConjuntos de componenetes inter-relacionados que obtêm, processam, armazenam e distribuem informação para apoiar a tomada de decisão, coordenação e controlo numa dada organização. (Obter informação – processar – armazenar – distribuir)
Infraestruturas de Tecnologias de Informação:HardwareSoftwareTecnologias de armazenamentoTecnologias de comunicação (hard+soft)Redes
Sistema de Informação – solução organizacional e de gestão, baseada nas tecnologias de informação, a um desafio colocado pelo contexto interno ou externo…
Organização – Pessoas, estruturas (incl. procedimentos e regras), cultura Gestão – Estratégia, planos, niveis de gestão Tecnologia – IT
Ex. Sistema de monitoring de entrega da UPS: Organização
o Principais funções relacionadas: operações e vendaso Procedimentos detalhados para identificação de economentas (informaçao do
emitente e destinatário), aramazenagem, controlo do “rasto” da encomenta, relatórios de situação
o Condutores treinados para recepção e entrega Gestão
o Estratégia: custos baicos e serviço de qualidadeo Uso de automatização para facilitar o serviço e para confirmar a situação da
encomenda a qualquer momento
Dados
Informação
Conhecimento
Factos, eventos "em bruto" tanto internos como externos
Transformação de dados, dando-lhes sentido
Compreensão teórica ou prática dos fenómenos
Valor
Sistema de Informação
Tecnologiao Computadores portáteis e de bolso ou outros devices electrónicos, scanners de
código de barras ou outros tipos de leitura automática, redes de comunicação com e sem fios, PCs, computadores centrais, package tracking software, etc.
Dynamic Capabilities – potencial da empresa de sistematicamente resolver problemas, através da sua propensão para percepcionar oportunidades e ameaças, tomar decisões no tempo certo e orientadas para o mercado e mudar a sua base de recursos.
Frequência de transiçao de performance elevada para medíocre tem aumentado
O periodo de tempo em que as empresas conseguem manter uma performance elevada é cada vez menor
Prespectivas Teóricas para Contextos voláteis
External Selection- Ponto partida: choques Exógenos- Efeito: alteração do sucesso relativo- Mecanismo: Selecção Externa
Dynamic Capabilities- Ponto partida: choques Exógenos- Efeito: alteração do sucesso relativo- Mecanismo: adaptação diferenciada
O que separa as empresas de sucesso das falhadas é, por um lado, a sorte, mas aliada a uma excelente abilidade de adaptação.
Nota: a propensão pode ser alta ou baixa, depende do nivel de propensão de cada um que o nivel de propensão da empresa para resistir a choques exógenos é alto ou baixoChange the Resource Base
Reconfigure resources Gain resources Release resources
Entrepreneurship – processo através do qual um ou mais indivíduos indentificam (ou formam) e posteriormente, exploram oportunidades de negócio.
Pode ou não levar a criação de empresas Pode ou não incluir uma ou mais inovações
Oportunidades – ideias para satisfazer uma necessidade do mercado, criando valor
Inovação – transformação de uma invenção num produto ou serviçoInvenção – nova forma de fazer algo
Teorias de formação de oportunidades:
Discovery View
Discovery View
Creation View
Search
Action
Exploração (de algumas empresas)
Inacção (o porquê de outras ficarem a
dormir)
Choques exógenos
Oportunidades Descoberta Exploração
Creation View
Os principais mecanismos na formação de oportunidades são, portanto: Search – procurar no que já existe a vantagem competitiva, o elemento diferenciador Action – activamente tentar descobrir uma nova forma de fazer, produzir, etc. Entrepreneurial Interpretation – “Choques ambíguos”
Interpretação – processo através do qual os gestores transformam dados em conhecimento/ compreensão do contexto. O que é que este fenómeno significa para nós.
Knowledge Structures – templates mentais de conhecimento organizado em relação a um dado domínio. (exercício de simplificação cognitiva)
Entrepreneurial interpretation – template para “oportunidade”
Gap Filling – no nosso cérebro enchemos galhas com informação em falta
Acção Oportunidades Exploração
“Choques Exógenos”
Choque Ambíguo
Interpretação Decisão & Acção
No nosso processo acabamos por só seleccionar a informação consistente
Template para oportunidade
Informação gerada pelo choque
GapsInformação consistente
Gestão de recursos humanos Processo de criação de comepetências necessárias à vantagem competitiva através da
captação, retenção, desenvolvimento e utilização adequada dos recursos humanos numa organização.
4 áreas: Recrutamento – atrair Selecção – Escolher Desenvolvimento Compensação
Evolução: Instrumentos de selecção (anos 40) Desenvolvimento de treino (anos 50) Temas legais e sistema de compensação (anos 60 e 70) – preocupação com direitos Sistemas de RH e alinhamento com estratégia (anos 80) – quais as competencias especiais
dos nossos RH Rh como fonto de vantagem competitiva & ênfase na organização e no trabalho de equipa
(anos 90)
Gestão de Recursos Humanos
Requisitos Comportam
entais / Papéis
Design Organizacion
al / processos
Estratégia de Negócio
Tecnologia Contexto Legal
Mercado de Trabalho
InputAptidões, traços e competências do colaborador
ActividadesDesempenho do trabalho:- acções- actividades
OutputResultado do trabalho
Recrutamento - Análise do Trabalho – O recrutamento deve ser feito premanentemente, e não só quando são necessárias pessoas, pois assim quando fôr necessário alguém, já sabemos quem.
Descrição do Trabalho Requisitos do Trabalho
Cargo Habilitações literárias
Deveres Experiência de trabalho
Equipamentos Capacidade física
Materiais utilizados Capacidades de comunicação
Supervisão Responsabilidade
Condições de trabalho Outras Capacidades
Fases do Processo de Selecção:1. Triagem Preliminar – Interesses Não Compatíveis com a empresa ou trabalho2. Preenchumento do formulário de candidatura – Falta de Qualificações3. Testes – Classificações medíocres4. Entrevistas – Fracas aptidões interpessoais5. Verificação de referências – referências fracas6. Decisão de contratar – Disponibilidade de melhores candidatos7. Oferta de emprego e exame médico – Inaptidão física para o trabalho
Desenvolvimento
O Desenvolvimento pode ser feito por treino: No local de trabalho Fora do local de trabalho
Classificação e análise do trabalho e desempenho: métodos quantitativos (1-5), métodos qualitativos (raramente satisfatório – excepcional), quantidade de erros, ou grau de desempenho.
Compensação Salários e remunerações Incentivos
o Bónuso Performance-based pay
Benefícioso Planos complementares de reformao Sistemas de apoio na saúdeo Sistemas de apoio na educação dos filhoso Seguroso Carroo Casa
Apesar de as comensações serem favoráveis à motivação de um trabalhador, a verdadeira motivação é intrínseca e provém da paixão que cada um tem pelo que faz, e só assim se vai mais longe.
“Great Employers” Confiam nos colaboradores para tomar decisões Dao elevada importância ao serviço ao cliente Despedem colaboradores só em último caso Partilham resultados com todos e não só TMT Tender a ter CEO’s de longa duração Proporcionam benefícios alem dos exigidos por lei Respondem a tendencias emergentes, tal como a procura de horário flexível Estabelecem uma cultura e um sentimento de pertença fortes
Avaliação de desempenho
Informação
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Valores Princípios fundamentais (intemporais) Não requerem justificação externa (cumprimos mesmo que seja desvantajoso) Não há um conjunto universalmente “correcto” Reduzido número
Ex: Walt Disney No cynicism Nurturing of wholesome american values Creativity, dreams and imagination Fanatical attention to consistency and details Preservations and control of the Disney Magic
Missão – Razão de ser da empresa Para que serve Quem beneficia Porquê fazer mais que o mínimo
Não são estratégias nem objectivos. Não são meras descrições de linhas de produtos ou segmentos de clientela.
Es: Walt Disney – to make people happyNike – to bring inspiration and innovation to every athlete in the worldCoca-cola – To benefit and refresh everyone who is touched by our business
Visãoa) Meta
Compromisso e desafio Auto-explicativa Catalisadora de espírito de equipa Linha de chegada Pensar para além das actuais competências Probabilidade de sucesso claramente inferior a 100%
b) Descrição Vibrante Específica Tradução palavras para imagens
Não há visões correctas, pois são uma criação futura e não uma previsão.
Ex. Métodos qualitativos: Ford – democratize the automobileDavid vs. Golias – Nike, anos 60, crush AdidasRole-model – Stanford Uni, anos 40, become the Harvard of the West
Missão – processo de descobertaVisão – processo de criatividade
Níveis fantásticos de criação de valor: Excelência Criatividade Paixão
