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Do originol:On Organizational LearningTrodução autorizado do idioma inglês da edição publicadopor Harvard Business School PressCopyright © 1994, 1999,2000,2001Harvard Business School Publishing Corporation
© 2001, Editora Compus LIda. - uma empresa Elsevier Science
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,poderá ser reproduzido ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
CopidesqueJoselita Vieira Wasniewski
Editoração EletrônicaDTPhoenix Editorial
Revisão GráficaRoberto Mauro Facce
Projeto GráficoEditora Compus LIda.A Qualidade da InformaçãoRua Sete de Setembro, 111 - 162 andar20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 3970-9300 Fax (21) 2507-1991E-mail: [email protected] 85-352-0941-7
(Edição original: ISBN 1-57851-615-3)
CIP-Brasil. Catalogação-no-fonte.Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
A661 Aprendizagem Organizacional / Harvard Business Review;tradução Cassio Maria Nasser. - Rio de Janeiro: Compus, 2001 .
. - (Harvard Business Review)
Tradução de: Harvard Business Review on Organizational LearningISBN: 85-352-0941-7
1. Aprendizagem organizacional. 2. ConhecimentoAdministração. I. Harvard Business Review. 11.Série.
01-1544
01 02 03 04
CDD - 658.406CDU - 65.011.8
5 4 3 2 1
Comunidades de PráticaA Fronteira OrganizacionalETIEl\TNE C. WENGER E WILLL>\.M M. Sl\'YDER
Resumo Executivo
Uma nova forma de organização está surgindo em empresas
que atuam à base do conhecimento: a comunidade de prática. E,
para esse universo de empresas em expansão, as comunidades
de prática prometem estimular radicalmente a mudança, a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento.
Uma comunidade de prática é um grupo de pessoas informal
mente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e
pela paixão por um empreendimento conjunto. Indivíduos de em
presas formam essas comunidades por inúmeras razões - man
ter conexões com os colegas quando a empresa se reorganiza,
responder às mudanças externas como a ascensão do e-commerce,
vencer novos desafios quando a empresa muda de estratégia.
Sejam quais forem as circunstâncias que dão origem às comu
nidades de prática, seus membros inevitavelmente compartilhamconhecimentos com liberdade e criatividade, incentivando novas
abordagens para os problemas. Nos últimos cinco anos, os auto
res viram comunidades de prática aprimorarem o desempenho de
diversas empresas como um banco internacional, importante fabri
cante de veículos e uma entidade governamental dos Estados Uni- 9
dos. As comunidades de prática são capazes de direcionar a estra
tégia, gerar novas linhas de negócios, solucionar problemas, pro
mover a disseminação de melhores práticas, desenvolver habilida
des dos empregados e ajudar empresas a recrutarem e reteremtalentos.
O paradoxo dessas comunidades é que, embora sejam auto
organizadas e, portanto, resistentes à supervisão e à interferência,
requerem esforços gerenciais específicos para desenvolvê-Ias e
integrá-Ias à organização. Só assim podem ser completamentealavancadas.
Os autores explicam as medidas que os gestores precisam to
mar a fim de dar início a essas comunidades e sustentá-Ias para
que se tornem partes centrais do sucesso da empresa.
A economia atual funciona à base de conhecimento, e a maioria das empresas trabalha com afinco para tirar proveito
disso. Elas utilizam equipes multifuncionais, unidades de negócios focadas no produto ou cliente e grupos de trabalho - ci
tando apenas algumas formas organizacionais - para apreender e disseminar idéias e know-how. Em muitos casos, essas for
mas de organização são bastante eficazes e ninguém discutiria
sua extinção. Mas uma nova forma organizacional está surgindo e promete complementar as estruturas existentes e estimular
radicalmente a mudança, a aprendizagem e o coinpartilhamento
de conhecimentos. Chama-se comunidade de prática.
O que são as comunidades de prática? Em síntese, são gru
pos de pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela paixão por um empreendimen
to conjunto - engenheiros empenhados na perfuração em águasprofundas, por exemplo, consultores especializados em marke
ting estratégico ou gestores altamente experientes, encarregados do processamento de cheques em um grande banco comer
cial. Algumas comunidades de prática reúnem-se com regularidade - para almoçar às quintas-feiras, por exemplo. Outras
10 estão conectadas sobretudo por redes de e-mail. Uma comuni-
dade de prática pode ou não ter uma pauta explícita em determinada semana, e em caso afirmativo, é possível não segui-Ia ao
pé da letra. Inevitavelmente, no entanto, seus participantes compartilham experiências e conhecimentos com liberdade ecriatividade, incentivando novas abordagens para os problemas.
Como sua "produção" básica - conhecimento - é intangí
vel, a comunidade de prática pode parecer mais um modismo degestão. Mas não é bem assim. Nos últimos cinco anos, vimoscomunidades de prática aprimorarem o desempenho organizacional em diversas empresas como um banco internacional, umimportante fabricante de veículos e uma entidade governamental dos Estados Unidos. As comunidades de prática são capazesde direcionar a estratégia, gerar novas linhas empresariais, re
solver problemas, promover a disseminação de melhores práticas, desenvolver habilidades de empregados e ajudar empresas arecrutarem e reterem talentos. (Como exemplos de como ascomunidades de prática ajudam as empresas, ver "Comunidades em Ação" no final deste capítulo.)
Se as comunidades de prática são tão eficazes, por que são
tão raras? Há três razões. A primeira é que, embora existam hámuito tempo - há séculos, na verdade - apenas recentementeo termo passou a fazer parte da linguagem empresarial. A segunda é que somente algumas empresas de vanguarda se aventuraram a "instalá-Ias" ou incentivá-Ias. A terceira razão é quenão é fácil formá-Ias e sustentá-Ias ou integrá-Ias ao resto daorganização. A natureza orgânica, espontânea e informal dascomunidades de prática as torna resistentes à supervisão e interferências.
Mas observamos inúmeras empresas que superaram o paradoxo gerencial inerente às comunidades de prática e forambem-sucedidas ao desenvolvê-Ias. Em geral, constatamos queos gestores não conseguem comandá-Ias. Ao contrário, gestoresbem-sucedidos reúnem as pessoas certas, proporcionam a infra
estrutura na qual as comunidades podem prosperar e mensuramseu valor utilizando formas não-convencionais. Essas tarefas
de cultivo não são fáceis, mas a colheita compensa todos os
esforços. 11
As Marcas Registradas das Comunidades de Prática
As comunidades de prática já existiam na Antigüidade. Na
Grécia clássica, por exemplo, "corporações" de serralheiros,oleiros, pedreiros e outros artífices tinham o objetivo social (osassociados adoravam as mesmas divindades e comemoravam
juntos os dias sagrados) e também a função comercial (os asso
ciados treinavam aprendizes e disseminavam as inovações). NaIdade Média, as associações tinham funções semelhantes paraos artesã os de toda a Europa. As comunidades de prática atuais
diferem em um aspecto importante: em vez de serem compostassobretudo por pessoas trabalhando de forma independente, é
comum existirem dentro de grandes organizações.As comunidades de prática são tão variadas quanto as situa
ções que lhes dão origem. Indivíduos nas empresas as formampor inúmeras razões. Por exemplo, quando uma empresa se
reorganiza em equipes, os empregados com conhecimentosfuncionais especializados podem criar comunidades de práti
ca como uma forma de manter contato com seus colegas. Emoutras situações, é possível formar comunidades em resposta
à mudança externa à organização, tal como a ascensão doe-commerce, ou interna, como novas estratégias empresariais
- por exemplo, montadoras de veículos entrando na área fi
nanceira ou fabricantes de computadores oferecendo serviçosde consultoria.
Uma comunidade de prática consegue existir inteiramentedentro de uma unidade de negócios ou se estender além das
fronteiras divisionais. Ela pode até mesmo prosperar com participantes de várias empresas; por exemplo, os CEOs que consti
tuem a Business Roundtable encontram-se com regularidade paradiscutirem relacionamentos entre política pública e empresarial,
entre outros tópicos. Uma comunidade pode ter dezenas ou atécentenas de indivíduos, mas em geral possui um núcleo de parti
cipantes cuja paixão pelo tópico a energiza e proporciona liderança social e intelectual. É comum grandes comunidades se sub
dividirem por região geográfica ou assunto para encoraja-12 rem a participação ativa dos participantes.
As comunidades de prática diferem de outras formas de or
ganização, de várias maneiras. (Para conhecer o resumo das diferenças, ver o quadro "Uma Comparação Resumida.")
Consideremos, em poucas palavras, como as comunidadesdiferem de equipes. As equipes são criadas por gerentes para
completarem projetos específicos. Os gerentes selecionam osparticipantes segundo sua capacidade de contribuir para as metas da equipe, e o grupo se desfaz assim que o projeto termina.As comunidades de prática, por sua vez, são informais - seauto-organizam, o que significa que definem suas próprias pautas e sua liderança. E a participação em uma comunidade deprática é auto-selecionada, ou seja, as pessoas percebem quando, e se devem juntar-se àquela comunidade. Sabem se têm algoa oferecer e se há possibilidade de ganharem alguma coisa. E os
participantes de uma comunidade existente, ao convidarem alguém para se juntar a eles, também utilizam o instinto para avaliar a adequabilidade do associado pretendente para o grupo.
Para entender melhor como as comunidades de prática
funcionam, analisemos dois exemplos.Na Hill's Pet Nutrition, em Richmond, Indiana, técnicos de
linha reúnem-se semanalmente para conversar sobre os êxitos e
as frustrações recentes, assim como desafios futuros. Eles formaram o grupo há vários anos, depois que gerentes e técnicosparticiparam de um encontro em que lhes foi apresentado o conceito de comunidades de prática, e aprenderam como esses gru
pos eram capazes de ajudar a empresa a desenvolver e reter conhecimentos técnicos específicos. O grupo tem um "prefeito"
escolhido pelos demais participantes para manter o esquema desemana em semana, e garantir que participantes com conhecimentos relevantes estejam presentes, se necessário. A fábrica
concede aos empregados tempo para participarem. A freqüência real varia, dependendo da pauta.
Em uma reunião recente, observamos que 12 técnicos do
primeiro e segundo turnos reuniram-se em torno de uma mesaenorme da sala de conferências, com paredes de vidro com vista
para a fábrica. Embora fosse no meio da tarde, Roger, um técni-co do terceiro turno que teria de retomar sete horas depois para 13
começar seu trabalho "real", logo se juntou a eles. Ele fez questão de participar nessa ocasião para ajudar John a aprimorar suaproposta de substituir por tubos pneumáticos a esteira transportadora lenta que transportava a ração até o receptáculo de em
balagem; assim, a formação de Roger, em tubulações, foi bastante relevante.
Gerentes seniores da fábrica não eram muito favoráveis à
idéia dos tubos pneumáticos, pois acreditavam que o sistema deesteiras funcionaria, se operado adequadamente. Achavam que
o novo sistema não tinha sido testado antes e, de qualquer forma, seria difícil de ser incorporado à tecnologia atual da fábrica.Contudo, os participantes da comunidade incentivaram John acontinuar lutando pela mudança e ele persistira, apoiado pelofato de saber que especialistas da comunidade de prática viamfundamento em sua proposta.
Antes de aceitarem a proposta de John, os componentes do
grupo seguiram a rotina de abertura - ouvir cada um ao redorda mesa e deixar que falassem de tudo um pouco, inclusive sobre o jogo recente do Colts. Também retomaram a discussão dasemana anterior para repensar a forma de credenciamento dostécnicos. A seguir, voltaram-se à proposta.
Vince começou a analisar as preocupações da gerência. Johnentão explicou que a última revisão de sua proposta incluía provasde colegas de outras fábricas de que a tecnologia era confiável ecompatível com os equipamentos existentes. Roger pôde confirmá
Ias com base em sua própria experiência e sugeriu juntar-se a Johnna próxima vez em que ele apresentasse as idéias aos gerentes.
O apoio da comunidade ao trabalho de John finalmente deu
bons resultados. Um ano após a reunião, a empresa instalou anova tecnologia. O resultado? Reduções relevantes do tempoocioso e do desperdício de ração relacionado à embalagem. Além
de beneficiar a empresa desta forma, a comunidade proporciona benefícios importantes aos seus participantes: ela lhes dáoportunidade de resolverem probleminhas desagradáveis e aprimorarem a capacidade de operar a fábrica com eficácia. Melhorias nas operações podem levar a recompensas financeiras na
14 forma de bônus ligados ao desempenho da fábrica.
Uma Comparação Resumida
As comunidades de prática, os grupos de trabalho formais, as equipes e as redes informais StlO IÍteis e se com!l!ementam. A seglli/;um resumo de suas características.
Qual é o objetivo?
Comunidade de prática Dcscnvolvcr ascompetências dosparticipantcs; gcrar etrocar conhecimentos
Grupo de trabalho formal Dcsenvolver UI1l
produto ou prcstar umserviço
Equipe de projeto Realizar dcterminadatarefa
Rede informal Colher e transmitir
informaçõesempresanals
Quem participa?
Participantcs quc seauto-selecionam
Qualquer um que seaprcsentc ao gerente dogrupo
Emprcgados cscolhidospor gercntes scniorcs
Amigos c conhecidos domeio empresarial
o que têm em comum?
Pa ixão,com p rom issoc identi ficação com oscon heci men tos
especializados do grupo
Requisitos do trabalho emctas comuns
As metas c pontosimportantcs do projeto
Necessidadcs mÍItuas
Quanto tempo duram?
Enqnanto houverinteresse em manter o
gru po
Até a prÚximarcorga n ização
Até o final do projcto
Enquanto as pcssoastivcrcm um motivo paramantercm contato
Nosso segundo exemplo vem da Hewlett-Packard, onde umacomunidade de prática, formada por consultores de entrega deprodutos de toda a América do Norte, realiza teleconferênciasmensais. A comunidade enfoca um software da HP chamado
High Availability, que minimiza o tempo ocioso de computadores para clientes. O grupo dos consultores que estavam um tanto isolados, formou-se há alguns anos com a ajuda de facilitadoresde uma equipe de apoio de gestão do conhecimento. Os partici
pantes descobriram que tinham muitos problemas em comum eque poderiam aprender muito uns com os outros. A comunidade obteve êxito na padronização dos processos de instalação evendas do software e definiu um esquema coerente de preços
para o pessoal de vendas da HP.A participação nas convocações mensais é voluntária, mas
os níveis de freqüência são estáveis. Para uma dessas convocações, o foco seriam as experiências de Maureen com importantecliente para o qual ela estava instalando o produto. Porém, antes de tratarem da questão, os consultores passaram os primeiros dez minutos papeando sobre a recente reorganização de suadivisão - se era positivo, o que significava para eles etc.
Maureen não dedicara muito tempo à preparação de umaapresentação formal; ela sabia que apenas com a conversa direta e aberta conseguiria estimular a colaboração que tornaria válida a convocação de todo o grupo. À medida que a reuniãoprosseguia, os participantes da comunidade a interrompiam cons
tantemente com perguntas e exemplos de sua própria vivência- e todos ajudaram .Maureen a entender como trabalhar deforma mais eficaz com os clientes.
A conversa então voltou-se para um defeito persistente dosoftware. Rob, empregado da divisão de software que desenvol
vera o produto, fora convidado a participar dessa reunião paracriar um elo mais forte entre os consultores de entrega do produto e os criadores do software. Ele já descobrira uma forma delivrar-se do defeito, mas com as histórias que ouviu na teleconferência percebeu que poderia aprimorar ainda mais a solução. Disse ao grupo que a complememaria na reunião do mês
16 segumte.
À medida que as comunidades de prática geram conhecimentos, elas se renovam. Elas fornecem tanto os ovos deouro quanto a galinha que os põe.
Os participantes dessas comunidades de prática aprendiam
juntos ao enfocarem problemas diretamente relacionados ao tra
balho. No curto prazo, isso facilitava seu trabalho ou o tornava
mais eficaz; no longo prazo, ajudava a construir tanto suas co
munidades quanto a compartilhar suas práticas - desenvolvendo assim competências fundamentais para o sucesso contínuo
das organizações.A força das comunidades de prática perpetua-se por si mes
ma. À medida que geram conhecimentos, elas se reforçam e se
renovam. É por isso que elas nos dão, não apenas os ovos de
ouro, mas também a galinha que os põe. O lavrador matou agalinha para ficar com todo o ouro e acabou perdendo ambos; o
desafio para as organizações é dar valor à galinha e entendercomo mantê-Ia viva e produtiva.
Um Paradoxo da Gestão
Embora as comunidades de prática sejam informais e auto
organizadas em sua essência, elas beneficiam-se do cultivo. Como
se fossem lavouras, respondem ao respeito com que tratam sua
natureza. Não se pode puxar um pé de milho para que cresçamais rápido ou mais alto, e não se deve arrancar um cravo-de
defunto para ver se possui raÍzes. No entanto, pode-se arar o
solo, arrancar as ervas daninhas, regá-Ia durante a estiagem eassegurar que as plantas recebam os nutrientes adequados. E
embora recebamos de bom grado as flores silvestres que nascemnaturalmente, sem qualquer cultivo, ficamos ainda mais felizes
com os frutos e as flores cujas sementes plantamos.
O mesmo é válido para as empresas que plantam a semente
das comunidades de prática e as cultivam. Para dar início a essascomunidades - e sustentá-Ias com o passar do tempo - os
gerentes devem: 17
• Identificar comunidades de prática potenciais capazes deacentuar as competências estratégicas da empresa.
• Proporcionar-Ihes a infra-estrutura necessária, permitindo que apliquem de forma eficaz seus conhecimentos especializados.
• Usar métodos não-tradicionais para analisar o valor dascomunidades de prática da empresa.
IDENTIFICAR COMUNIDADES POTENCIAIS
As comunidades de prática não surgem do nada. Na maioriados casos, já existem redes informais de pessoas com capacidadee paixão para desenvolverem ainda mais as competências essenciais de uma organização. A tarefa é identificar esses grupos eajudá-Ios a se formarem como comunidades de prática. Na Shell,por exemplo, o indivíduo que quer desenvolver uma nova comunidade une forças com um consultor e entrevista participan
tes potenciais. Analisam desafios e problemas que os empregados das unidades e equipes têm em comum e que serviriam como
base para uma comunidade de prática. As entrevistas são maisdo que um meio de colher informações: também geram entu
siasmo pela comunidade embrionária. Após a etapa inicial, ocoordenador reúne os participantes e o grupo começa a discutir
planos para atividades que desenvolverão competências individuais e coletivas e adianta a pauta estratégica da empresa.
Uma tarefa-chave é definir o domínio de uma empresa. Se
os participantes não se sentirem pessoalmente ligados à área deexperiência e de interesse do grupo quando já definida, eles nãose comprometerão totalmente com o trabalho da comunidade.A US. Veterans Administration constatou a veracidade deste fato
com uma comunidade que teve início quando de sua organiza
ção do processamento de indenizações. A princípio, o grupobásico definiu seu foco como "competência técnica," um termo
abrangente envolvendo as habilidades de processamento dosempregados e os equipamentos e procedimentos relacionados.Durante o primeiro ano da comunidade, a participação do gru-
18 po foi lenta e restrita. Os participantes mais ativos decidiram
que poderiam agir mais rapidamente se redefinissem o domínioda comunidade. Criaram subcomunidades de gerentes de primeira linha, representantes de atendimento ao cliente e coordenadores de treinamento. Em conseqüência, os gerentes de primeira linha compartilham dicas sobre a implementação de umanova estrutura de equipe, os representantes do serviço de aten
dimento ao cliente ajudam a definir padrões para reduzir o tempo de processamento e os coordenadores de treinamento atualizam os módulos de treinamento em toda a organização.
Os executivos precisam investir tempo e dinheiro para ajudar as comunidades a atingirem o potencial total, o quesignifica intervir diante de obstáculos.
PROPORCIONAR A INFRA-ESTRUTUR.~
As comunidades de prática são vulneráveis porque não têmlegitimidade - e orçamentos - de departamentos estabelecidos. Para atingirem o potencial total, portanto, elas necessitam
ser integradas à empresa e apoiadas de forma específica.Os executivos seniores precisam estar preparados para inves
tir tempo e dinheiro ajudando essas comunidades a atingirem seupotencial total, o que significa intervirem quando elas se depararem com obstáculos ao progresso, tais como sistemas TI ina
dequados, sistemas de promoção que desprezem as contribuições da comunidade e estruturas de recompensa que desencorajam a colaboração. Também significa ligar comunidades às iniciativas relacionadas como uma universidade empresarial.
Uma forma de fortalecer as comunidades de prática é provê
Ias com patrocinadores oficiais e equipes de apoio. Tais patrocinadores não as projetam ou determinam suas atividades ou resultados. Ao contrário, trabalham com líderes comunitários in
ternos, fornecendo-Ihes recursos e coordenação.Para tal, as empresas usam inúmeras abordagens. Compare
mos os casos de duas organizações - American ManagementSystems (AMS) e o Banco Mundial (World Bank) - que adota
ram a comunidade de prática como base de sua estratégia de 19
gestão do conhecimento. A AM5 usa uma abordagem sobretudoformal, enquanto o Banco Mundial combina métodos formais einformais. Alguns anos atrás, a AM5 passou por intenso períodode crescimento e globalização e, em conseqüência, estava per
dendo a capacidade singular de alavancar conhecimentos emtoda a empresa. O então presidente do conselho Charles Rossotticonvidou pessoalmente "líderes do pensamento," que foram indicados pelas unidades de negócio, para iniciarem o desenvolvimento de comunidades de prática em áreas estratégicas. A empresa paga duas a três semanas do tempo dos líderes, todo ano,para essas atividades.
Fazer parte da comunidade na A1\15 é um privilégio. Para
participar, o candidato potencial precisa ser reconhecido por
seu gerente, como um especialista. Uma vez admitido, ele devecompletar um projeto de desenvolvimento de conhecimentospor ano - por exemplo, documentar melhores práticas - parapermanecer na comunidade. A participação dos membros da
comunidade é paga por sua unidade de negócio a qual financiaos projetos anuais, cobre sua participação em workshops, e oenvia a uma conferência anual que reúne todas as comunidades
de prática da empresa.No Banco Mundial, o presidente James Wolfensohn estabe
leceu a meta de transformar a organização no "banco do conhecimento" - uma fonte global de informações de alta qualidadesobre o desenvolvimento econômico - para que pudesse de
sempenhar melhor a missão de erradicar a pobreza. Pessoas-chaveda organização tomaram, assim, a iniciativa de iniciar as comunidades de prática. A adesão é aberta e cada um decide o nívelde participação que atende às suas necessidades. As comunida
des de prática recebem fundos para atividades específicas e administram seu próprio orçamento.
Tanto no Banco Mundial quanto na AM5, a alta diretoria
patrocina as comunidades. As equipes de apoio ajudam no desenvolvimento da comunidade e coordenam as conferências anu
ais, feiras de conhecimento, serviços bibliotecários e suporte técnico. Ambas organizações também começaram a financiar car-
20 gos para gestores do conhecimento que ajudam os líderes das
comunidades. Esses facilitadores coordenam os grupos, organi
zam eventos, respondem às perguntas dos participantes e mantêm as comunidades atualizadas com informações oriundas defontes externas.
A At\1S está explorando maneiras de recompensar explicita
mente os participantes das comunidades. Ela possui um sistemade promoções que reconhece formalmente o trabalho, e oferece
recompensas não-financeiras, como acesso antecipado atecnologias inovadoras e cartões de visita especiais que provamo conhecimento especializado dos participantes. O Banco Mundial também reconhece formalmente a participação da comunidade por meio de seu sistema de avaliação de pessoal; mas, paramotivar a participação, ele utiliza sobretudo os benefícios in
trínsecos de ser parte da comunidade: oportunidades para solucionar problemas, desenvolver novas idéias e relacionamentoscom colegas que compartilham o mesmo entusiasmo.
Tanto na At\/lS quanto no Banco Mundial, as comunidadesde prática reúnem pessoas e idéias, e disseminam conhecimen
tos em todas as operações globais das empresas. Elas apresentam contribuições relevantes e óbvias para as metas das organizações. Esses dois casos mostram como estilos diferentes do compromisso formal com as comunidades de prática, pelos gestoresseniores, podem ser bastante eficazes quando alinhados à cultura organizacional.
A melhor forma de o executivo sênior ponderar o valor de Iuma comunidade de prática é ouvir as histórias dos participantes sistematicamente .. --- ---- ~
USO DE MÉTODOS N..\O-TRADICIONAIS PARA MENSURAR O VALOR
Por intuição, os líderes reconhecem o benefício do desen
volvimento das competências do indivíduo. Assim, a maioriatem dificuldade para entender o valor das comunidades. Umarazão é que os resultados das atividades comunitárias são, quasesempre, demorados. A outra, é que os resultados, em geral, apa- 21
recem no trabalho de equipes e nas unidades de negócio, não
nas próprias comunidades. E quase sempre é difícil determinarse uma grande idéia que surgiu durante a reunião da comunidade teria aflorado mais cedo ou mais tarde, em outro contexto.
Tal complexidade dificulta aos gerentes a análise do valor dascomunidades.
A melhor forma de o executivo ponderar esse valor é ouvir
as histórias dos participantes, as quais são capazes de esclarecer
as relações complexas entre atividades, conhecimentos e desempenho. ''A idéia que buscávamos naquela reunião ajudou-me apersuadir o cliente a continuar comprando nosso serviço." "Graças às orientações da comunidade, fiz em dois dias o que normalmente faço em duas semanas." "Corri o risco porque tinhacerteza do apoio de minha comunidade - e valeu a pena."
A solução para o enigma do valor das comunidades de prática é reunir sistematicamente evidências empíricas. Não é uma
simples questão de reunir determinadas histórias, talvez as maisinteressantes, porque eventos isolados podem ser pouco representativos. Um esforço sistemático capta a diversidade e amplitude de atividades nas quais as comunidades estão envolvidas.
Na Shell, coordenadores comunitários quase sempre reali
zam entrevistas para obter essas histórias e, então, publicá-Iasem boletins internos e relatórios. A AMS organiza um concurso
anual para escolher as melhores. A análise de uma amostra dehistórias revelou que as comunidades haviam economizado entre $2 e $5 milhões para a empresa e aumentado as receitas emmais de $13 milhões, em um ano.
A Nova Fronteira
As comunidades de prática estão surgindo em empresas quedesenvolvem conhecimento. O primeiro passo para os gerentes,
agora é entender o que são essas comunidades e como elas agem.O segundo passo é compreender que elas são a nascente ocultado desenvolvimento do conhecimento e, portanto, a chave parao desafio da economia do conhecimento. O terceiro passo é ana-
22 lisar o paradoxo de que essas estruturas informais requerem es-
forços gerenciais específicos para desenvolvê-Ias e integrá-Ias à
organização para que seu poder total seja alavancado.As comunidades de prática são a nova fronteira. Podem pa
recer pouco familiares agora, mas em cinco a dez anos poderãoser tão comuns nas discussões sobre a organização quanto asequipes e unidades de negócios o são hoje - se os gerentes apren
derem como transformá-Ias em parte central do sucesso de suas
empresas.
Comunidades em Ação
Comunidades de prática agregam valor às organizações, devárias formas relevantes:
Ajudam a orientar a estratégia. As comunidades de prática
são o coração e a mente da estratégia de gestão do conhecimento
do Banco Mundial. Algumas existiram durante anos no banco mas,
em sua maioria, eram pequenas e fragmentadas. Isso mudou, agora
que o banco transformou a gestão do conhecimento na chave parasua meta de se tornar o "banco do conhecimento" - fornecendo
informações eknow-how de alta qualidade sobre o desenvolvimentoeconômico.
A decisão do banco de financiar comunidades de prática, por
exemplo, resultou em aumento significativo no número de comuni
dades em toda a organização - agora mais de 100 - e na intensi
dade da participação. À medida que o banco complementa sua
ênfase em emprestar dinheiro oferecendo desenvolvimento de co
nhecimentos especializados, essas comunidades contribuirão cada
vez mais para o curso estratégico da organização.
Iniciam novas linhas de negócio. Consideremos como um
grupo de consultores de determinada empresa criou uma comuni
dade que finalmente gerou uma linha de negócio inteiramente nova.O grupo encontrava-se regularmente no aeroporto O'Hare entre
compromissos com clientes. Sua área era o marketing varejista dusetor de atividades bancárias, e as reuniões tinham como foco no-
vas oportunidades de negócios para os clientes. Durante o perío- 23
do de dois anos, o grupo inicial de cinco a sete consultores, atraiu
muitos outros de dentro da empresa. Quatro anos após a primeira
reunião, a comunidade tinha criado uma nova linha de abordagens
de marketing para empresas de serviços financeiros, e reuniu 200
pessoas da empresa, em Nova Orleans, para a reunião anual. A
comunidade agiu como uma placa de Petri para insights empreen
dedores que, no final, geraram mais clientes, moldaram a estraté
gia da empresa e melhoraram sua reputação.
Solucionam problemas com rapidez. Os participantes de uma
comunidade de prática sabem a quem pedir ajuda para determina
do problema. Também sabem como fazer perguntas de forma que
os colegas logo entendem e enfoquem o centro do problema. Na
Buckman Labs, os participantes de comunidades de prática de todo
o mundo respondem rotineiramente a perguntas específicas em
24 horas. Em determinado caso, o empregado, ao tentar ajudarum cliente de uma fábrica de celulose no noroeste do Pacífico re
solver um problema de retenção de pigmentos, recebeu várias res
postas, no prazo de um dia, de colegas especialistas da Europa,
África do Sul e do Canadá - e uma era exatamente a solução de
que o cliente precisava.
Transferem as melhores práticas. Uma comunidade de práti
ca faz muito mais do que trabalhar em problemas específicos. É
também um foro ideal para compartilhar e disseminar melhores
práticas em toda a empresa.
Consideremos como a antiga Chrysler fez isso funcionar, co
meçando no início da década de 1990, quando a empresa dividiu
seus departamentos funcionais para se organizar em torno de pla
taformas de carros, como carros pequenos e minivans. Os dirigen
tes da Chrysler temiam perder conhecimentos funcionais especia
lizados e a capacidade de se manterem atualizados com as mu
danças de vanguarda. Para dedicar-se a essas preocupações, en
genheiros e gerentes seniores formaram comunidades de práti
ca conhecidas como "clubes tecnológicos," compostas de especia
listas em várias plataformas de carros. Os clubes ajudaram a em-
24 presa a fazer a mudança bem-sucedida para plataformas, resultan-
do na redução, em mais da metade, de custos de P&D e do tempodos ciclos de desenvolvimento de carros.
Hoje, os clubes tecnológicos são parte importante da integração
da DaimlerChrysler. Reúnem-se regularmente para discutir ques
tões de 11 áreas de desenvolvimento de produtos, incluindo-se aí
projeto, eletrônica e desenvolvimento de veículos. Analisam varia
ções na prática e definem padrões. Os engenheiros que partici
pam dos clubes são responsáveis pelo desenvolvimento e manu
tenção de um Livro de Engenharia do Conhecimento, um banco
de dados que capta informações sobre padrões a serem segui
dos, especificações de fornecedores e melhores práticas.
Desenvolvem habilidades profissionais. Estudos mostram
que os iniciantes aprendem tanto de empregados qualificados e
de aprendizes mais avançados, quanto de especialistas. Parece
claro, portanto, que a aprendizagem eficaz depende da disponibi
lidade dos colegas e de sua vontade de atuar como mentores e
instrutores. O conceito aplica-se tanto à educação de trabalhado
res inexperientes quanto à de especialistas. Os melhores neuroci
rurgiões não se apóiam apenas no próprio brilhantismo; eles lêem
trabalhos de colegas, freqüentam conferências nas quais os cole
gas discutem novas pesquisas e viajam muito para trabalharem ao
lado de cirurgiões que estão desenvolvendo técnicas inovadoras.
Algumas empresas constataram que as comunidades de práti
ca são contextos particularmente eficazes para a promoção do
desenvolvimento profissional. Na IBM, elas realizam suas próprias
conferências, tanto pessoalmente quanto on-line. Apresentações,
conversas nos corredores, jantares e salas de bate-papo são opor
tunid3.des para os participantes trocarem idéias, desenvolveremhabilidades e redes de contato.
Ajudam empresas a recrutar e reter talentos. A American
Management Systems verificou que as comunidades de prática
ajudam a empresa a vencer a guerra (ou, no mínimo, algumas ba
talhas) de talentos. Assim, uma consultora que pensava em deixar
a empresa, decidiu ficar depois que os colegas, durante um foro
da comunidade, encontraram oportunidades de projeto para ela, 25
sob medida para seus interesses e conhecimentos especializados.
Outros consultores valiosos - no mínimo seis, nas contas de um
gerente - permaneceram na empresa depois que foram convida
dos a participar de prestigiosa comunidade de prática a qual Ihes
permitiria desenvolver habilidades e encontrar novos clientes.
Publicação original em janeiro-fevereiro 2000
26 Reedição ROOllO