WERKBOEK 21 CENTURY LEADERSHIP PROGRAMMA© Leadershi… · coachen, motivatie en stresshantering...

1

WERKBOEK 21 CENTURY LEADERSHIP

PROGRAMMA©

Present by Eugene Valentijn. Powered by Markus Verbeek Business Academy

Editie 4 maart 2012

Copywright Eugene Valentijn

Thema 21th Century Leadership- 2012 Auteur: Eugene Valentijn, DBA MBA

Certified for Change Leadership by Cornell University USA

2

Doelstelling van het leiderschapsprogramma gebaseerd op de 7 eigenschappen van persoonlijk effectief leiderschap van

Stephen Covey. Als je proactief bent (eigenschap 1), kun je op effectieve wijze persoonlijk leiderschap in praktijk brengen (eigenschap 2); bovendien ben je ook tot meer vernieuwende kwadrant II-activiteiten in staat (eigenschap 7). Hoe vaker je eerst anderen probeert te begrijpen (eigenschap 5), hoe effectiever je winnen/winnen-oplossingen kunt nastreven (eigenschappen 4 en 6). Hoe beter je de eigenschappen beheerst, die je in zekere mate van onafhankelijkheid verschaffen (eigenschappen 1, 2 en 3), hoe meer kans van slagen je hebt in situaties van wederzijdse afhankelijkheid (eigenschappen 4, 5 en 6). En vernieuwing (eigenschap 7) is te beschouwen als een vernieuwing van de andere zes eigenschappen.

Uitgangspunt van het leiderschapsprogramma: Het individu Individuele ontwikkeling Persoonlijk leerdoel De organisatie Organisatie ontwikkeling Organisatie leerdoel Plan van aanpak De toepassing van het plan van aanpak



3

Hindernissen Werkelijkheid Visie

Wie ben je? Hulpbronnen Wie wil je zijn?

Wat ben je? Wat wil je zijn?

Regels Motivatie Vertrouwelijkheid Maak contact Tijdsbesteding aan studie en opdrachten en het toepassen hiervan Actieve inbreng, kritisch positief en het willen delen van ervaringen

Probeer je inbreng met name door middel van vragen te sturen Zorg goed voor jezelf Zorg goed voor de ander

Werkvormen en werkwijze Individuele verantwoordelijkheid (van je leerproces en van jouw ja en nee) De groep is een leergroep



4

INHOUDSOPGAVE Pagina 1 - 22 Doelstelling van de opleiding Persoonlijk Leiderschap Regels Werkvormen en werkwijze Persoonlijk leerdoel (en organisatie leerdoel) Definities van begrip leiderschap Eigen versie van leiderschap Creatief leiderschap 7 fasen van het creatief proces:

probleem herkennen en herformuleren data verzamelen en experimenteren loslaten en vrije val sudderfase de doorbraak, "halleluja!" ontdekking van het creatief proces doen, beleven

Anders kijken en luisteren Anders denken en voelen Anders doen Het uitgangspunt hier is om vanuit de huidige situatie een beeld te schetsen wie men is en op welke manier men als persoon rollen en doelen stelt en hoe je hier als leidinggevende mee omgaat.



5

Pagina 23 – 41 Eerste drie eigenschappen van leiderschap. Overwinningen op jezelf

Eigenschap 1: Wees proactief. Het principe van persoonlijk inzicht. Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen. Het principe van

persoonlijk leiderschap. Eigenschap 3: Begin bij het begin. Het principe van persoonlijk

management.

Pagina 42 - 56 Eigenschappen 4 tot 6. Overwinningen op je omgeving

Eigenschap 4: denken in termen van winnen/winnen. Het principe van interpersoonlijk leiderschap.

Eigenschap 5: probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Het principe van empathische communicatie.

Eigenschap 6: werk synergetisch. Het principe van creatieve samenwerking.

Eigenschap 7: principe van evenwichtige zelfvernieuwing We gaan eigenschappen van effectief leiderschap bespreken en hoe je deze eigenschappen toe kan passen in je werk. Door middel van opdrachten wordt dit in de praktijk gebracht en met elkaar besproken. Waar loop je tegen aan? Hoe ga je daar mee om.

Pagina 57 - 65 Situatiebeschrijving van de eigen organisatie We hebben de eerst het persoonlijk functioneren bekeken. Nu gaan we een situatiebeschrijving maken van de organisatie. Wie en wat is de organisatie. Zonder een waarde oordeel uit te spreken gaan we met behulp van een krachtenveld analyse een beeld schetsen van de organisatie. Dit bespreken we ook weer met de kandidaten die deel nemen aan de intervisie.



6

Bespreken situatiebeschrijving Relatie met betrekking tot leiderschap Het maken van een plan van aanpak Nu brengen we de situatiebeschrijving en de eigenschappen van leiderschap bij elkaar en maken we een plan van aanpak met betrekking tot een vraagstuk of vraagstelling van de persoon aangaande de organisatie. Door een andere stijl van leidinggeven zullen problemen en vragen op een andere manier benaderd worden.

Pagina 66 - 76 Coachen Motivatie Stress We bespreken het plan van aanpak en gaan kijken wat we door middel van coachen, motivatie en stresshantering tools kunnen hanteren om het plan van aanpak te implementeren. Concreet vorm geven van plan van aanpak Het verloop van het plan van aanpak en de implementatie gaan we bespreken door middel van intervisie en opdrachten.

Literatuur pagina 77 - 78



7

Noem iemand die je bewondert (in het nu of in de geschiedenis) en geef aan waarom. Wat zijn of waren zijn of haar kwaliteiten, talenten. 1. Als je naar een nieuw project kijkt, denk je dan eerst aan de kosten óf aan

de voordelen? 2. Komt winst óf vooruitgang op de eerste plaats? 3. Ben je liever rijk óf beroemd? 4. Als je een hogere functie aangeboden zou krijgen waarvoor je naar een

andere stad zou moeten verhuizen, zou je dan alvorens een beslissing te nemen, eerst met je gezin overleggen?

5. Ben je liever een kleine vis in een grote vijver dan een grote vis in een kleine vijver?

Als je begint met denken aan de kosten van een project of winst boven vooruitgang stelt, beperkt je zienswijze zich tot de korte termijn. Iemand die liever beroemd is dan rijk, is ambitieuzer omdat beroemd worden meer talent en orginaliteit vereist dan een fortuin vergaren. Als je een promotie eerst bespreekt met je gezin voordat je besluit die te aanvaarden, ben je meer humaan dan ambitieus. En ben je liever een grote vis in een kleine vijver, ontbreekt het je misschien aan gedrevenheid (alhoewel Julius Caesar zou hebben gezegd: Ik ben liever eerste burger van een klein Iberisch dorp dan tweede in Rome.)

Leiderschap (brainstormen) Welke eigenschapppen kunnen we aan leiderschap verbinden? Zit er een bepaalde rangorde in, zijn er prioriteiten? Heb je al deze eigenschappen nodig om een leider te zijn? Leider betekent in het Latijn ‘Laedo’ en dit betekent vervolgens ‘reis’. Het is dus iemands reis naar wie hj/zij wil zijn. Van hier naar daar…



8

LEIDERSCHAP

ELEMENTEN VAN LEIDERSCHAP (WARREN BENNIS)

ASPECTEN VAN ZELFONTWIKKELING (NLP)

LEIDERSCHAP MODEL EUGENE VALENTIJN

OMGEVING

VERTROUWEN

OVERTUIGING

INTEGRITEIT

VISIE

PASSIE

DURF

VERMOGENS

NIEUWSGIERIGHEID

IDENTITEIT

STANDVASTIGHEID

WOORD - DAAD

BETROUWBAARHEID

INTEGRITEIT

OPRECHTHEID

ZELFKENNIS

RIJPHEID

MISSIE

GEDRAG



9

Warren Bennis heeft de volgende structuur voor zijn boek Lessen in Leiderschap:

Jezelf kennen

De buitenwereld kennen

Instinctief te werk gaan

Jezelf ontplooien

Doorzeilen in zwaar weer

Mensen achter je krijgen

Organisaties kunnen mensen helpen of belemmeren

Smeden aan de toekomst Leiders geven de droom gestalte Leiders verwelkomen fouten Leiders stimuleren tegenspraak die tot overdenking leidt Leiders moedigen menigsverschillen aan Leiders bezitten de Nobel-factor: optimisme, vertrouwen en hoop Leiders begrijpen het Pygmalion-effect van het management Leiders bezitten de Gretzky-factor; het is niet belangrijk om te weten

waar de puck zich nu bevindt, maar wel waar hij het volgende moment is

Leiders kijken naar de lange termijn Leiders begrijpen de symmetrie van de diverse belangengroepen Leiders zorgen voor strategische allianties en

samenwerkingsverbanden



10

LEIDERSCHAP

VERTROUWEN

INTEGRITEIT

VISIE

PASSIE

DURF

NIEUWSGIERIGHEID

STANDVASTIGHEID

WOORD - DAAD

BETROUWBAARHEID

INTEGRITEIT

OPRECHTHEID

ZELFKENNIS

RIJPHEID



11

Fundamentele eigenschappen van leiderschap (uit: Lessen in leiderschap, Warren Bennis) Leiders hebben het volgende gemeen:

Een richtinggevende visie De leider heeft een duidelijk beeld van wat hij wil. Als je niet weet waar je heen gaat en waarom, kom je daar met geen mogelijkheid terecht.

Passie De leider houdt van hetgeen hij doet en hij houdt ervan om het te doen. De leider die passie overbrengt, verschaft andere mensen hoop en inspiratie.

Integriteit Integriteit bestaat uit drie essentiele onderdelen:

Oprechtheid Dit is gebaseerd op eerlijkheid in denken en handelen. Een gesproken woord komt overeen met de houding die iemand aanneemt en het gevoel dat hij of zij heeft en oproept bij de ander. Oprechtheid is de sleutel tot zelfkennis.

Zelfkennis De leider heeft op een goede manier zijn of haar sterke en zwakke kanten in beeld, weet wat hij of zij wilt en waarom hij of zij dat wilt. Hierdoor is de leider ook in staat om zich kwetsbaar op te stellen.

Rijpheid Elke leider heeft zijn of haar eigen ervaring door leiding te hebben ontvangen, leiding hebben gegeven en het persoonlijk groeiproces dat hier aan ten grondslag ligt. Hierdoor is de leider in staat om anderen te motiveren en te stimuleren.

Vertrouwen Dit is het enige element dat je niet kan ontwikkelen, maar moet verdienen. Je krijgt het van je collega’s en medewerkers. Zonder vertrouwen kan een leider niet functioneren. Dit betekent:

Standvastigheid Welke verrassingen de leider zelf ook tegenkomt, hij stelt zijn of haar groep / team niet voor verrassingen.

Overeenstemming tussen woord en daad Leiders brengen hun eigen woorden in praktijk.

Betrouwbaarheid



12

Leiders zijn daar te vinden waar het erop aankomt, ze staan klaar om hun medewerkers bij te staan op momenten dat het erom spant.

Integriteit Leiders komen hun verplichtingen en beloften na.

Nieuwsgierigheid en durf De leider kent verwondering bij al wat hij tegenkomt, is leergierig, is bereid risico’s te nemen, te experimenteren, nieuwe dingen uit te proberen. Kent het woord mislukking niet en leert van zijn of haar fouten.



13

LEIDERSCHAP

OMGEVING

OVERTUIGING

VERMOGENS

IDENTITEIT

MISSIE

GEDRAG



14

MISSIE BEWUSTWORDING IDENTITEIT

OVERTUIGINGEN ONTWIKKELEN VERMOGENS

GEDRAG BEHEERSEN

OMGEVING Bron: LINN NLP Trainingen

Omgeving Waar, wanneer, met wie? Gedrag Wat doe ik? Vermogens Hoe? Overtuigingen Waartoe, waarom? Identiteit Wie ben ik? Missie Van waaruit?



15

Bij de uitreiking van de opleidingsonderscheidingen van de NvvO in 1999 wordt Prof. Drs. J.W. Ganzevoort geciteerd (Uit: Organiseren als menselijk leven, 1999) "Leiderschap is het vermogen de essentie te vinden en condities te scheppen waardoor een vorm ontstaat die een effectieve en betrouwbare uitdrukking is van de essentie en die zichzelf kan blijven ontwikkelen. Leiderschap is dus een katalysator van schepping. Het is een vermogen om te laten worden wat in potentie aanwezig is. Leiderschap is in de eerste plaats een proces van omvervormde reflectie en het neutraliseren van projectie (worden wie je bent). Het is vervolgens het visualiseren van de toekomstige context." Wibe Veenbaas en Piet Weisfelt spreken van persoonlijk leiderschap (uit: Persoonlijk leiderschap, 1997): "Persoonlijk leiderschap heeft … primair te maken met de persoonlijkheid van de leider. Wij spreken van persoonlijkheid wanneer we het hebben over de identiteit van een mens, zoals die blijkt uit autonoom gedrag." (pg 14) "Wanneer mensen hun persoonlijke kwaliteiten zodanig hebben ontwikkeld dat ze bereid en in staat zijn om leiding te geven, spreken we van persoonlijk leiderschap. Men is in staat om leiding te geven vanuit het optimale gebruik van de eigen persoonlijkheid." (pg 15-16) Stephen Covey spreekt van effectief leiderschap (uit: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, 1999): "We hebben een ander niveau van denken nodig: een paradigma dat gebaseerd is op principes die nauwkeurig het hele gebied van effectieve menselijke verhoudingen in kaart brengen. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gaat over dit nieuwe niveau van denken. Het is gebaseerd op fundamentele principes: van binnen naar buiten. Het betekent dat je de kern van je identiteit als vertrekpunt neemt: je paradigma's, je persoonlijkheid en je motieven." (pg 33)



16

Erik van Praag spreekt van spiritueel leiderschap (uit: Spiritueel leiderschap, 1999): Ik vraag om spiritueel leiderschap. … volgen hier de belangrijkste kenmerken van wat ik spiritueel leiderschap noem. Spiritueel leiderschap is gebaseerd op eenheidsbewustzijn. Dat wil

zeggen een besef van verbinding tussen mezelf en de ander, mezelf en de wereld. … Wat ik doe met mezelf, doe ik met de omgeving, wat ik doe met de ander doe ik met mezelf.

Spiritueel leiderschap is gebaseerd op visie. Onder visie versta ik hier datgene wat ik wezenlijk in de wereld wil bereiken. Dat is iets anders dan doel, zelfs iets anders dan levensdoel. Het is een beeld van wat ik wil creëren, eventueel samen met anderen, dat gevoed wordt door mijn verlangen, mijn levensdoel, mijn wezenlijke talenten enzovoort.

Spiritueel leiderschap is gebaseerd op eerlijkheid. Daarmee bedoel ik: zonder omwegen de werkelijkheid onder ogen te zien. Het gaat daarbij om zowel de werkelijkheid buiten onszelf als de innerlijke werkelijkheid. … spiritueel leiderschap is leiderschap gebaseerd op de moed om eerlijk te zijn, naar binnen en naar buiten." (pg 10-11)

Eduard Povel gaat uit van creatief leiderschap (uit: Creatief leiderschap, 1993): Elke creatieve activiteit herschept de werkelijkheid. Want elk werkstuk, elke structuur heeft de onontkoombare tendens tot verval in zich. … Om letterlijk in leven te blijven hebben we steeds weer een kleine explosie van creativiteit nodig" (pg 31) Een aantal termen hierboven genoemd wil ik speciaal onder de aandacht brengen: Werkelijkheid (situatiebeschrijving) Visie (persoonlijk doel) Principes, essentie



17

Erik van Praag: De wet van de manifestatie: we scheppen in onze werkelijkheid datgene waaraan we in onze geest energie geven. (pg 37) Elk manifestatieproces begint met een bewustzijnsproces. Het bewustzijn is de bron van het materiele en niet omgekeerd… (pg 38) Hij noemt 4 niveaus waar het scheppingsproces zich afspeelt: Het fysieke niveau: scheppen door werk, handelen, doen; Het emotionele niveau: scheppen door de wil; Het mentale niveau: scheppen door denken, verbeeldingskracht en

voorstellingsvermogen; Het spirituele niveau: scheppen ontstaat hier door geloof. (pg 38) Voor een effectief scheppingsproces is nodig: Geloof in jezelf; Vertrouwen in het leven; Afstemming. Energie is geheel neutraal in haar werking. We scheppen net zo goed datgene wat we vermijden als datgene waar we naar verlangen. Onze huidige werkelijkheid is dan ook een manifestatie van ons innerlijk aandachtsproces in ons hele leven tot nu toe… (pg 42) Visie is datgene dat je wilt bereiken. Eduard Povel: Het enige wat we weten is hoe een creatief proces op gang gebracht wordt. Namelijk door: Anders te kijken en te luisteren Anders te denken en te voelen Anders te doen (pg 131)



18

Stephen Covey: Covey gaat uit van een tweetal paradigma's: De pragmatische levenshouding: succes wordt afgemeten aan persoonlijke prestaties, status en vaardigheden om de omgang met anderen soepeler te laten verlopen. De principiële levenshouding: beschouwt als basis voor succes: integriteit, nederigheid, trouw, gematigdheid, moed, rechtvaardigheid, geduld, ijver, eenvoud, bescheidenheid…. De principiële levenshouding leert dat er voor een zinvol bestaan basisregels zijn en dat werkelijk succes en duurzaam geluk alleen te verwerven zijn door deze regels te leren en ze tot een wezenlijk bestanddeel van je persoonlijkheid te maken. (pg 16) We zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij zijn, of zoals we geconditioneerd zijn daarnaar te kijken. (pg 23) In feite zoeken we onze weg door het leven met allerlei kaarten in ons hoofd. Ze zijn te verdelen in twee categorieën: kaarten van hoe de dingen zijn, oftewel van de werkelijkheid, en kaarten hoe de dingen zouden moeten zijn, oftewel van onze waarden. Al onze ervaringen interpreteren we aan de hand van deze kaarten. We vragen ons niet af of ze wel kloppen; we zijn ons er vaak niet van bewust dat we ze gebruiken. We gaan ervan uit dat de dingen die we zien, reëel zijn, dan wel zouden moeten zijn. Ons gedrag is gebaseerd op dit soort aannames. (pg 19) We hebben een ander niveau van denken nodig: een paradigma dat gebaseerd is op principes die nauwkeurig het hele gebied van effectieve menselijke verhoudingen in kaart brengen. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gaat over dit nieuwe niveau van denken. Het is gebaseerd op fundamentele principes: van binnen naar buiten. Dit betekent dat je de kern van je identiteit als vertrekpunt neemt: je paradigma's, je persoonlijkheid en je motieven. (pg 33) We zullen de zeven eigenschappen van leiderschap als uitgangspunt nemen van het theoretisch kader dat we gaan schetsen.



19

Het creatieve proces Zeven fasen van creativiteit (uit: Creatief leiderschap, Eduard Povel) Fase 1: probleem herkennen en herformuleren Voordat je begint aan een creatief proces, moet je iets als een probleem erkennen, bij voorkeur als een nijpend probleem. Fase 2: data verzamelen en experimenteren Allerlei feiten, getallen, maten, geheugenbeelden worden tevoorschijn geroepen en op diverse manieren gecombineerd, om een oplossing te vinden. Dit betekent niet om in oplossingen te denken maar om te kijken en zoeken naar achterliggende oorzaken en keuzemogelijkheden in beeld te brengen. Traditioneel denken wij in oplossingen en dragen wij oplossingen aan, in plaats van de juiste vragen te stellen en iemand verantwoordelijk te maken voor het organiseren en nemen van beslissingen. Fase 3: het loslaten in de vrije val Dit betekent dat door los te laten je de comfortzone moet verlaten. Met andere woorden zaken op een andere manier benaderen, een andere manier van denken, een ander kader. Verbind de onderstaande punten door 4 rechte lijnen, zonder de pen van het papier af te halen.



20

Fase 4: de sudderfase In de sudderfase is geen plaats voor antwoorden, maar stel je vragen: De reden waarom ik eigenlijk vastgelopen ben… De oorsprong van mijn gefrustreerde gevoel … Wat ik eigenlijk zou willen (mocht ik opnieuw mogen beginnen) … Wat mijn klanten nu eigenlijk van mij zouden willen hebben … Wat me nu eigenlijk tegenhoudt om datgene te doen wat ik van binnen al

weet dat ik moet doen … Wat mijn medewerkers zich in deze situatie zouden afvragen … Fase 5: de doorbraak Een nieuwe kijk en andere vragen Hoe zou ik het anders kunnen aanpakken? Hoe zou ik het effectiever kunnen aanpakken? Mag ik daar eens wat over nadenken? Fase 6: de ontdekking van het creatieve proces Mensen die in een creatief proces zitten, staan niet stil bij de behaalde resultaten. Ze worden voortgestuwd door hun visie. Fase 7: doen, doen, doen Je zult het elke keer moeten doen. Dat wil zeggen voorbeeldgedrag, andere mensen bij de nieuwe visie betrekken, vragen stellen, uitwerkingen maken, communiceren in veelvoud. Fase 8: een plan van aanpak Opdracht 1.2 op pagina 16



21

Opdrachten Opdracht 1 De voorbereiding

Besteed je wel voldoende tijd aan het definiëren en herdefiniëren van je problemen? Stuur je overhaast aan op een oplossing? Plaats je vraagtekens bij je vooronderstellingen? Werk je stug door wanneer je eigenlijk zou moeten pauzeren?

Wanneer je stukloopt en frustratie steekt de kop op: Doe je dan een stapje achteruit en accepteer je dat gevoel van ongemak? Luister je naar een ander over je gevoelens? Probeer je de ”zaak te forceren", in de hoop op een wonder? Reageer je het af op anderen? Geloof je dat je je taak niet meer aankunt? Leg je het bijltje erbij neer?

Hoe gemakkelijk kun je een probleem een poosje uit je gedachten zetten en je ergens anders op concentreren?

Maak je tijd vrij voor een incubatieperiode? In welke situaties krijg je meestal een plotselinge ingeving? Hecht je waarde aan je eigen ingevingen of verwerp je ze meestal? Heb je vaak ideeën, maar doe je er zelden iets mee? In de fase van de uitwerking:

Check je je inzichten grondig alvorens ze in praktijk te brengen? Plan en organiseer je gedetailleerd genoeg? Controleer je en krijg je feedback?

Hoe gemakkelijk is het voor je om een paar stappen terug te doen in het hele proces, juist wanneer je dacht het probleem onder de knie te hebben?

Hoe open sta je tegenover de mysterieuze kant van het creatieve proces? Zoek je liever zekerheid in de "beproefde aanpak" en in technieken? Opdracht 2 Wie ben ik. Schrijf een verhaal, een essay, laat muziek horen, citeer een gedicht. Dit ben jij. Zoals we nu bij elkaar zitten, morgen op je werk, vanavond of het weekend thuis, als jij als een onbekende tegenaan zou kijken hoe typeer je jezelf dan, wie zie je, hoe zie je hem of haar, wat doet hij of zij? Wat vind je mooi aan hem of haar, wat stoort je aan hem of haar? Wat is succes voor hem of haar? Waarom staat hij of zij 's morgens op?



22

Zeven eigenschappen van effectief leiderschap

Inleiding Covey definieert een eigenschap als een doorsnede van kennis, vaardigheid en streven. Kennis is het theoretisch paradigma: wat moet gedaan worden en waarom. Vaardigheid is: hoe moet het gedaan worden. En streven is de motivatie: de wil om het te doen. (pg 37) De zeven eigenschappen zijn op elkaar afgestemd volgens natuurlijke wetten van ontwikkeling. Ze dienen als leidraad bij onze voortgang op een groei-continuüm: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.



23

Eigenschap 1: Wees proactief Principe van persoonlijk inzicht

(7 eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 54 tot 74)

Stimulus Keuzevrijheid Respons Zelfbewustzijn Vrije wil Voorstellingsvermogen Geweten

Proactief model (Stephen Covey) "Het is meer dan initiatieven nemen. Het betekent dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van onze besluiten, niet van onze omstandigheden. We kunnen gevoelens ondergeschikt maken aan waarden. We kunnen iets teweeg brengen en zijn daar ook verantwoordelijk voor. … Proactieve mensen zijn zich bewust van het vermogen om je antwoord te kiezen. Ze wijten niets aan hun situatie, of de conditionering van hun gedrag, hun optreden is een bewuste keuze, gebaseerd op waarden, en niet iets dat voortvloeit uit omstandigheden en gevoelens." (pg 58)



24

Zelfbewustzijn: je kan zelf bepalen in welke mate wat er met je gebeurt, dat dit je ook wezenlijk raakt. Voorstellingsvermogen: in onze geest kunnen we een wereld scheppen los van onze huidige situatie. Geweten: een diep geworteld besef van goed en kwaad. Vrije wil: we kunnen handelen op basis van ons bewustzijn, onafhankelijk van invloeden van buitenaf.

Cirkel van

Cirkel van invloed

Betrokkenheid

Proactieve aandacht (Stephen Covey)

Proactieve mensen richten zich vooral op hun cirkel van invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze echt iets aan kunnen doen. Ze hebben een positieve energie die zich steeds verder uitstrekt en hun Cirkel van invloed vergroot. Reactieve mensen daarentegen richten zich vooral op hun Cirkel van betrokkenheid. Ze letten op zwakheden van de ander, op problemen in hun omgeving en op omstandigheden waar ze weinig of niets aan kunnen doen. Een dergelijke gerichtheid genereert negatieve energie.



25

Reactief

Reactieve mensen drukken zich zo uit dat ze zich ontslagen weten van hun verantwoordelijkheid: Ik kan er niets aan doen. Zo ben ik nu eenmaal. Hij maakt me zo kwaad. Ik kan het niet. Ik moet. Als ik maar … De cirkel van betrokkenheid wordt getypeerd door "hebben": "Als ik mijn huis heb afbetaald, ben ik echt gelukkig." "Als ik eenmaal mijn doctoraal heb." "Had ik maar wat meer tijd voor mezelf." De gedachte dat het probleem niet bij onszelf ligt, is het probleem. Door dat te denken laat je iets waar je geen invloed op hebt, greep op je krijgen. De paradigmatische verandering moet van buiten komen: we kunnen pas veranderen als onze omstandigheden veranderen.

Proactief Proactieve mensen maken hun gevoelens ondergeschikt aan hun waarden: Laat ik eens kijken of er geen alternatieven zijn. Ik kan het ook anders aanpakken. Ik bepaal zelf mijn gevoelens. Ik kan kiezen. Ik geef daaraan de voorkeur. Dat ga ik doen. De cirkel van invloed wordt getypeerd door "zijn": ik kan wat geduldiger, verstandiger of aardiger zijn. Dat is een principiële houding. De proactieve benadering staat voor een verandering van binnen uit: door anders te zijn kun je een positieve verandering in je omgeving verwezenlijken: inventiever, ijveriger en coöperatiever zijn. Het besef dat eenmaal gemaakte fouten behoren tot de Cirkel van betrokkenheid is misschien wel de belangrijkste vorm van proactiviteit.



26

We kunnen ze niet meer ongedaan maken, evenmin als consequenties. Een fout onmiddellijk erkennen en ervan leren is een proactieve benadering. Centraal in de Cirkel van invloed staat het vermogen om beloftes te doen en er zich aan te houden. Of we trouw blijven aan wat we onszelf voornemen en wat we aan anderen toezeggen, is niet alleen de duidelijkste vorm van proactiviteit, maar ook de essentie. Het is de kern van onze groei. Opdracht 2.1 en 2.2 pagina 37



27

Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen Principe van persoonlijk leiderschap

(7 eigenschappen van leiderschap, pagina 81 tot 125) Beginnen met het einde voor ogen betekent beginnen met een duidelijk beeld van je einddoel. Het houdt in dat je weet waar je heengaat zodat je beter begrijpt waar je nu bent, en ook altijd stappen kunt zetten in de juiste richting. Als je weet wat je wilt dat mensen over je zeggen op je begrafenis, ken je je eigen omschrijving van succes. "Begin met het einde voor ogen" is gebaseerd op het principe dat alles tweemaal geschapen wordt. Iets wordt eerst geconcipieerd en daarna materieel vorm gegeven. Bv het bouwen van een huis, het opvoeden van je kinderen. Het principe van twee scheppingen behoort tot je Cirkel van invloed. Naarmate je voor beide scheppingen meer verantwoordelijkheid neemt, vergroot je die cirkel. Ieder mens heeft een centrum. In het centrum van ons bestaan vinden we zekerheid, sturing, wijsheid en kracht voor ons leven. Zekerheid vertegenwoordigt je waardigheid, identiteit, zelfrespect,

fundamentele persoonlijke kracht of juist het ontbreken ervan. Sturing is het punt van waaruit je richting geeft aan je leven.

Aan de hand van je kaart en je interne referentiekader laat je je principes gelden om van moment tot moment je beslissingen te kunnen nemen.

Wijsheid geeft je leven perspectief, en bepaalt je gevoel voor evenwicht. Wijsheid is oordeel, onderscheidingsvermogen en begrip.

Kracht is het vermogen om iets te verwezenlijken. Het is de energie om keuzes te kunnen maken en beslissingen te nemen.

Zie tekening op de volgende pagina. De plaats die deze factoren innemen op hun schaal en de mate waarin ze harmonieus en evenwichtig geïntegreerd zijn, bepalen hun positieve impact op elk aspect van je leven. Ze komen direct voort uit je centrum, je kernparadigma's.



28

Zekerheid

Wijsheid Centrum Sturing

Kracht

Principes als centrum

Een aantal goede principes als centrum is het fundament voor de ontwikkeling van de vier basisfactoren van ons leven. Ieder mens heeft een centrum, al zien we dat vaak zelf niet. We zien meestal ook niet wat eruit voortvloeit en hoe dat van invloed is op elk van ons leven. Covey noemt de volgende centra (zie boek pg 102 -104): Andere centra De huwelijkspartner als centrum Het gezin als centrum Geld als centrum Je werk als centrum Bezit als centrum Genot als centrum Vriendschap / vijandschap als centrum De kerk als centrum Het "ik" als centrum



29

Op pagina 102 -104 wordt een koppeling gelegd tussen de vier basisfactoren van je leven en de genoemde centra. Principes als centrum Mensen en dingen veranderen vaak, goede principes niet. Daaraan

ontlenen we zekerheid. We kunnen erop vertrouwen. Het zijn je levensdraden die met elkaar vervlochten worden tot een fraaie en hechte structuur. Hoe meer we leren, hoe scherper onze visie op de realiteit wordt. De principes blijven hetzelfde, alleen ons begrip van die principes verandert.

De wijsheid en sturing die voortkomen uit een centrum van principes zijn gebaseerd op de realiteit.

De persoonlijke kracht die je kunt putten uit een centrum van principes, is die van een zelfbewust, goed geïnformeerd, proactief mens. Je wordt niet geremd door je eigen gedrag of dat van anderen en ook niet door allerlei omstandigheden.

Principes gelden voor iedereen. Of mensen zich daar nu van bewust zijn of niet. Hoe meer we ons bewust zijn van goede principes, hoe groter onze vrijheid om met wijsheid te handelen. Door onveranderlijke, tijdloze principes als centrum te kiezen, scheppen we een basisparadigma voor een effectief bestaan. Dit centrum plaats alle andere in het juiste perspectief. Op pagina 290 -297 vind je een overzicht van de genoemde centra en de manier waarop ze van invloed kunnen zijn op je kijk op het leven.

Een persoonlijk statuut schrijven en hanteren Door ons zelfbewustzijn zijn we in staat onze gedachten te onderzoeken. Als dat niet zo was zou je geen goed persoonlijk statuut kunnen schrijven. Je voorstellingsvermogen en je geweten - de twee menselijke eigenschappen bij uitstek - maken het mogelijk om eigenschap 2 in praktijk te brengen. Het zijn functies van je rechterhersenhelft. (De linkerhersenhelft is meer logisch / verbaal ingesteld en de rechter meer intuïtief / creatief). Als je weet hoe je je rechterhersenhelft meer kunt activeren, vergroot je je vermogen om je eigen eerste schepper te zijn.



30

Twee manieren om de rechterhersenhelft te gebruiken Het perspectief verbreden

In tijden van extreme tegenspoed word je geconfronteerd met jezelf: "Wat is echt belangrijk in mijn leven? Waarom doe ik wat ik doe?"

Visualiseren en vastleggen Het is een doorlopend proces, je houdt voortdurend je koers en je waarden voor ogen en je probeert je leven daarop af te stemmen.

Je persoonlijk statuut geeft wezenlijk uitdrukking aan je waarden en opvattingen. Een goed statuut heeft vijf basisbestanddelen: ze is persoonlijk, positief, ze is geformuleerd in de tegenwoordige tijd, ze is visueel en ze is geschreven met gevoel. Bij effectief leiderschap komen visualiseren en vastleggen op een natuurlijke wijze voort uit goed doordachte idealen en principes die in het leven centraal staan. Rollen en doeleinden De logische / verbale linkerhersenhelft wordt belangrijk zodra je probeert beelden en gevoelens weer te geven in een persoonlijk statuut. We hebben allemaal een aantal rollen in ons leven; vanwege onze positie of onze bekwaamheid dragen we op een bepaald terrein een zekere verantwoordelijkheid. Door je persoonlijk statuut te schrijven op basis van de belangrijkste rollen krijgt je leven een harmonieus en evenwichtig karakter. De verschillende rollen staan je duidelijk voor ogen. We schakelen weer terug naar de rechterhersenhelft en doen een beroep op verbeeldingskracht, creativiteit, geweten en inspiratie. Zodra je weet wat je rollen zijn, kun je gaan nadenken over de daarbij behorende doeleinden op lange termijn. Als ze voortkomen uit een persoonlijk statuut, verschillen ze wezenlijk van wat mensen doorgaans nastreven. Ze zijn gebaseerd op goede principes en geven je dus extra kracht om ze te bereiken. Een effectief doel is in eerste instantie gericht op het resultaat. Rollen en doeleinden geven structuur aan je levensdoel. Je omschrijft twee of drie resultaten die je op verschillende terreinen van je leven wilt bereiken. Zo plaats je je leven in perspectief.



31

Op dezelfde manier kun je ook een gezinsstatuut en een basisstatuut voor bedrijven en organisaties maken. Opdracht 2.3 tot 2.6 pagina 37



32

Eigenschap 3: Principe van persoonlijk management Begin bij het begin (7 eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 126 tot 160) Vraag 1: Noem één ding dat je kunt doen (en nu niet doet) en dat een enorm positief effect op je leven hebt als je dat regelmatig zou doen. Vraag 2: Noem iets dergelijks wat je werk betreft. We komen hier zo meteen op terug. Eigenschap 1 zegt: "Jij bent de schepper. Jij hebt de leiding." Gebaseerd op de vier menselijke basiskwaliteiten voorstellingsvermogen, geweten, vrije wil en zelfbewustzijn. Eigenschap 2 is de eerste schepping, de schepping in je hoofd. Zij is gebaseerd op je verbeeldingskracht en je geweten. Je verbeeldingskracht is het vermogen om iets in je geest te scheppen wat je niet met je ogen kunt zien. Via je geweten heb je contact met je fundamentele waarden en kun je een levensvisie ontwikkelen. Eigenschap 3 is de tweede schepping, de materiele uitvoering van eigenschap 1 en 2. Eigenschap 3 is te beschouwen als een oefening om je vrije wil een centrum van principes te verschaffen. Bij persoonlijk leiderschap draait het om de meest fundamentele levensvragen. Als je daar eenmaal een antwoord op gevonden hebt, moet je dat als manager op een effectieve manier in praktijk zien te brengen. Effectief management wil zeggen bij het begin beginnen. Leiderschap houdt in dat je vaststelt wat belangrijk is; management betekent het belangrijkste ook als eerste in praktijk brengen. Management is discipline, uitvoering.



33

Tijdmanagement Rapporteren en inventarisatielijsten. Ze geven een indicatie van tijd en

energie die van mensen werd gevraagd. Kalenders en agenda's. De behoefte om vooruit te denken. Tijdmanagement. Op basis van doelstellingen (korte, middellange en

lange termijn) worden tijd en energie afgestemd. Concrete plannen om deze doelstellingen te verwezenlijken zijn hierbij van het grootste belang.

Organisatie van onszelf en niet van tijd. De vierde generatie richt zich niet zozeer op tijd en concrete dingen als wel op verbetering van de relaties en het bereiken van resultaten. Een goede product / productiemiddelen balans.

Een activiteit wordt bepaald door twee factoren: dringend en belangrijk. Dringend houdt in dat onmiddellijke aandacht vereist is. Het betekent: nu! Dringende kwesties zijn doorgaans zichtbaar, ze zetten je onder druk, ze dwingen je immers tot actie over te gaan. Belangrijkheid heeft te maken met resultaten. Als iets belangrijk is dan draagt het bij aan je levenstaak, je waarden en je voornaamste doelstellingen. Je reageert op dringende zaken. Belangrijke kwesties die niet dringend zijn, vergen meer initiatief. Je moet optreden om de gelegenheid te grijpen en iets te verwezenlijken. Als we nu kijken naar de figuur op de volgende pagina (Covey pagina 131) kunnen we het volgende concluderen: In kwadrant I staat wat belangrijk is en dringend. Het gaat hier om

belangrijke zaken die onmiddellijke aandacht vragen. Het gaat hier vaak om crisis en problemen. Vaak gaan mensen daar helemaal in op (crisismanagers) en wordt dit kwadrant alleen maar groter, zeker niet kleiner.

Mensen die veel tijd steken in kwadrant III, dringend, maar niet belangrijk, denken vaak dat ze in kwadrant I opereren. De dringendheid wordt vaak opgelegd door prioriteiten van derden.

Om onder de druk uit te komen vluchten personen die in bovenstaande kwadranten opereren vaak in kwadrant IV.

Effectieve mensen beperken de omvang van kwadrant I en opereren het meest in kwadrant II. Kwadrant II is de kern van effectief persoonlijk management. Dit zijn activiteiten die niet dringend, maar wel belangrijk zijn: goede relaties onderhouden, een persoonlijk statuut schrijven, lange termijn planning, oefening, preventieve aandacht, voorbereiding.



34

Nu gaan we even terug naar de 2 vragen zojuist gesteld. In welk kwadrant horen deze thuis? Voor de activiteiten van kwadrant II geldt: …dat een enorm positief effect op je leven zou hebben als je het regelmatig zou doen.

Dringend Niet dringend

I II Activiteiten Activiteiten Voorzorgsmaatregelen Crisis Pm activiteiten Belangrijk Urgente problemen Werken aan relaties Projecten met deadlines Nieuwe mogelijkheden onderkennen Planning, recreatie III IV Activiteiten Activiteiten Interrupties Beuzelarij Niet Sommige telefoontjes, Sommige post, Belangrijk post, rapporten en Telefoontjes vergaderingen

Aanstaande kwesties Aardigheden tegenover

Tijdverdrijf Plezierige activiteiten

anderen

De tijdmanagement-matrix (Stephen Covey) Covey noemt zes belangrijke criteria om te "leven" op basis van kwadrant II. Samenhang Dit houdt in dat er sprake is van harmonie, eenheid en integriteit tussen je visie, je missie, je rollen, je doelstellingen, je prioriteiten en je discipline. Hier kan je persoonlijk statuut een rol spelen, aangezien je rollen en doelen op korte en lange termijn erin vermeld moeten staan.



35

Evenwicht Het instrument moet evenwicht in je leven kunnen brengen. Belangrijke aspecten van je leven, zoals je gezondheid, je gezin, je voorbereidingen bij je werk of je persoonlijke ontwikkeling mag je niet vergeten. De toepassing van kwadrant II Je hebt een instrument nodig dat werkt als een stimulans om genoeg tijd en energie te investeren in kwadrant II. Het gaat er niet om te prioriteren wat op je schema staat, maar om je prioriteiten op schema te zetten. De menselijke factor Plannen in tijd betekent denken in termen van efficiency. Iemand met een centrum van principes denkt in termen van effectiviteit en plant zijn omgang met mensen. Je instrument moet aan deze waarde gestalte geven en geen schuld creëren omdat een schema niet gehaald is. Flexibiliteit Je instrument is er om jou te dienen en niet omgekeerd. Draagbaarheid Je moet het altijd mee kunnen nemen.

Hoe ga je je nu organiseren? Rollen definiëren Welke rollen vervul je allemaal? Vader, moeder, individu, manager, dokter, echtgenoot, etc… Doelen kiezen De volgende stap is om twee of drie belangrijke resultaten te benoemen die je de komende zeven dagen wilt verwezenlijken. Enkelen zijn natuurlijk kwadrant II-activiteiten en korte termijn doelstellingen afgeleid van lange termijn doelstellingen. Schematiseren Je kunt nu een week vooruit kijken en op basis van je tijdschema proberen je doelen te bereiken. (zie pagina 144-145)



36

Voordelen van deze manier van zelfmanagement: Principes staan centraal Het wordt geleid door je geweten Het definieert je unieke bestemming, inclusief waarden en doelstellingen

op de lange termijn Het is een goed hulpmiddel om op een evenwichtige manier de rollen in je

leven te leren kennen Programmeren per week plaatst je leven in een breder kader

De essentie van goed management: effectief delegeren. Delegeren aan de knecht: doe dit, doe dat, ga hierheen. Delegeren aan de rentmeester: dit is gericht op resultaten, niet op methoden. Dit vereist echter wel duidelijkheid, wederzijds begrip en inzet met betrekking tot verwachtingen op vijf gebieden: Gewenste resultaten

Zorg dat duidelijk is wat er moet gebeuren. Leg de nadruk op wat, niet op hoe, op resultaten en niet op methoden.

Richtlijnen Geef algemene richtlijnen waaraan men zich heeft te houden. Geef aan wat ze niet moeten doen, niet wat ze wel moeten doen. Laat hen de verantwoordelijkheid voor de resultaten dragen.

Hulpmiddelen Zorg dat je weet waarover iemand bij het uitvoeren van zijn taak kan beschikken.

Aansprakelijkheid Stel een prestatienorm voor de resultaten en leg de data vast voor rapportage en evaluatie.

Consequenties Geef aan wat er zal gebeuren als de resultaten goed of niet goed zijn.

Opdrachten 2.7 tot 2.9 pagina 37 en 38



37

Opdrachten Opdracht 2.1 Stel je iets voor waar je binnenkort mee te maken krijgt, en waarvan je weet dat je waarschijnlijk reactief zal reageren. Bekijk die situatie opnieuw binnen je Cirkel van invloed. Hoe zou je er proactief op kunnen reageren? (pagina 79) Opdracht 2.2 Kies een probleem op je werk of in je privé-leven. Probeer vast te stellen of je er direct, indirect of geen invloed op hebt. Bepaal de eerste stap die je kunt zetten om het op te lossen en zet vervolgens deze stap. (pagina 79) Opdracht 2.3 We hebben gesproken over een voorstelling van je eigen begrafenis. Wat zou je willen dat mensen over je vertellen. Gebruik eventueel het schema op pagina 125. Gebruik de periode tot de volgende bijeenkomst om dit helder te krijgen en schrijf dit op. Opdracht 2.4 Wat is momenteel je centrum. Pagina 102 tot 104 en pagina 290 tot 297. Opdracht 2.5 Welke rollen heb je op dit moment, en schrijf ze op. In welke mate ben je daar tevreden mee? Opdracht 2.6 Maak een opzet voor een persoonlijk statuut. Opdracht 2.7 Geef een kwadrant II activiteit aan waarvan je weet dat je die in je leven verwaarloost. Het moet iets zijn dat je leven sterk zou veranderen, hetzij privé of in je werk. Schrijf het op en probeer het uit te voeren.



38

Opdracht 2.8 Programmeer tot de volgende bijeenkomst, iedere week. Begin met je rollen en doelen op te schrijven voor de hele week en breng ze onder in een concreet actieplan. Beoordeel aan het eind van de week hoe goed je erin bent geslaagd om je diepste waarden en doelstellingen in je dagelijks leven tot uitdrukking te laten komen. Probeer ook vast te stellen in welke mate je trouw bent geweest aan je waarden en doelstellingen. Opdracht 2.9 Maak een lijst van verantwoordelijkheden die je zou kunnen delegeren. Maak ook een lijst van mensen aan wie je het een en ander zou delegeren of die je zou kunnen opleiden om die verantwoordelijkheden over te nemen.



39

Overwinningen op jezelf gaan vooraf aan overwinningen op je omgeving. Als je weet waar je staat en weet waar je heen wilt, besef je ook hoe je daar gekomen bent. Zelfrespect ontleen je aan de macht over jezelf - je onafhankelijk. Dat is de kern van de eigenschappen 1, 2, en 3. Onafhankelijkheid is een verworvenheid. Wederzijdse afhankelijkheid is een keuze; alleen onafhankelijke mensen kunnen die maken. Als je woorden en daden ontleend zijn aan oppervlakkige relatietechnieken (de pragmatische levenshouding) en geen uitdrukking geven aan de kern van jezelf (de principiële levenshouding), zullen anderen dat merken. Om te kunnen kiezen voor wederzijdse afhankelijkheid, moet je proactief zijn, een centrum van goed principes hebben en trouw kunnen blijven aan je prioriteiten. Alleen dan ben je in staat om een vruchtbare, langdurige relatie met anderen op te bouwen. Covey noemt vervolgens de emotionele bankrekening. De hoogte van de bankrekening is vervolgens afhankelijk van de stortingen die we doen of de opnames die we nemen. De bankrekening kan dus positief en negatief zijn. Als het vertrouwen en respect hoog is (dus een hoge bankrekening) kan ik daar een beroep op doen. Als hij laag of negatief is dan zal ik ook weinig krediet hebben. Covey noemt zes belangrijke stortingen op de emotionele bankrekening: De ander begrijpen

De ander proberen te begrijpen is wellicht een van de grootste stortingen die je kunt doen. We zijn geneigd ons eigen levensverhaal te projecteren op anderen. We projecteren onze eigen intenties op hun gedrag.

Op de details letten

Een klein gebaar is zo belangrijk. Botheid, onvriendelijkheid, gebrek aan respect zijn aanslagen op de rekening. In relaties zijn kleine dingen groot.

Woord houden

Je woord houden is een grote storting. Je woord breken is een even grote opname. Waarschijnlijk is er niets waarmee je je krediet zo hartgrondig kan verspelen als door een belofte niet na te komen die voor de ander belangrijk is. De volgende keer dat je iets belooft, word je niet meer geloofd.



40

Verwachtingen verduidelijken Vage of strijdige verwachtingen ten aanzien van rollen en doelen zijn de oorzaak van bijna alle problemen binnen een relatie. Vaak worden verwachtingen niet uitgesproken, terwijl mensen toch op het een en ander rekenen.

Integriteit tonen Integriteit schept vertrouwen. Het is het basiskapitaal van allerlei investeringen. Zonder integriteit mislukt bijna elke poging om krediet op te bouwen. Integriteit betekent: de werkelijkheid moet overeenstemmen met wat we zeggen, met andere woorden: beloften gestand doen en verwachtingen waarmaken. Een van de belangrijkste manieren om integriteit te tonen is loyaliteit betuigen tegenover degenen die niet aanwezig zijn.

Je oprecht verontschuldigen voor een opname

Wanneer je iets opneemt van je emotionele bankrekening, moet je je daarvoor oprecht verontschuldigen. Oprechte woorden blijken grote stortingen. Je moet een sterke persoonlijkheid hebben om welgemeend en niet uit medelijden je verontschuldigingen aan te bieden.

De wetten van liefde en leven We maken het gemakkelijker voor hen om te leven volgens de wetten van het leven: de bereidheid tot samenwerking, de intentie om een bijdrage te leveren, zelfdiscipline en integriteit. We geven de ander de vrijheid om te handelen overeenkomstig hun eigen imperatieven. Als we de fundamentele wetten van de liefde schenden - door er voorwaarden aan te verbinden - stimuleren we de ander datzelfde te doen met de fundamentele wetten van het leven. We brengen hen in een reactieve, defensieve positie; ze denken dat ze zich moeten bewijzen In een situatie van mens tot mens bewijzen we bij uitstek dat we de fundamentele wetten van liefde en leven kennen. In een situatie van wederzijdse afhankelijkheid is elk P-probleem een PM-mogelijkheid - een kans om emotionele bankrekeningen te openen waarmee een situatie van wederzijdse afhankelijkheid productief te maken.



41

Eigenschap 4: Principe van interpersoonlijk leiderschap Denk in termen van winnen/winnen (7 eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 181 tot 211) Zes paradigma's van menselijke interactie: Winnen/winnen

Wie vanuit dit kader opereert, streeft voortdurend naar wederzijds voordeel bij alle interacties. Een winnen/winnen-oplossing stemt alle partijen tot tevredenheid, waardoor iedereen er zich ook voor zal inzetten.

Winnen/verliezen

In termen van leiderschap is dit de autoritaire benadering: "Ik doe het op mijn manier en jij krijgt niet de kans om het op jouw manier te doen." Mensen die zo denken zijn voortdurend uit op posities, macht, diploma's, bezit of imago. De meeste mensen zijn van klein af aan vergroeid met de mentaliteit van winnen/verliezen. Een mentaliteit van winnen/verliezen leent zich niet voor samenwerking.

Verliezen/winnen

Dit is erger dan winnen/verliezen; elke maatstaf ontbreekt: geen eisen, geen verwachtingen, geen visie. Mensen die denken in termen van verliezen/winnen, streven er doorgaans naar om aardig gevonden te worden of als vredestichter op te treden. Ze willen geliefd zijn of geaccepteerd worden en proberen daar kracht uit te putten. Ze hebben niet genoeg moed om hun eigen gevoelens en overtuigingen tot uitdrukking te brengen en laten zich gemakkelijk intimideren door mensen met een sterk ego.

Verliezen/verliezen

Als twee mensen met een mentaliteit van winnen/verliezen met elkaar te maken krijgen, leidt dat tot verliezen/verliezen. Het is ook de filosofie van iemand die erg afhankelijk is. Als hij zich ongelukkig voelt, moet iedereen zich ongelukkig voelen.

Winnen

Mensen met een mentaliteit van winnen, zijn er niet op uit om een ander een nederlaag toe te brengen. Dit is niet relevant. Iemand met de winnen-mentaliteit, wil alleen maar zijn eigen zaakjes veilig stellen en laat de anderen de vrijheid hetzelfde te doen.



42

Wat nu de beste keuze is, hangt af van de situatie. De kunst is om de situatie goed in te schatten en niet steeds winnen/verliezen of een andere benadering toe te passen. Meestal is er een situatie van wederzijdse afhankelijkheid en in dat geval is winnen/winnen de enig juiste optie. Op de lange termijn geldt: als we niet allebei winnen, verliezen we allebei. Daarom is winnen/winnen het enige reële alternatief in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid. Winnen/winnen-of-geen-akkoord Geen akkoord wil eigenlijk zeggen: als we geen resultaat kunnen bereiken dat ons allebei aanspreekt, kunnen we het erover eens zijn dat we het niet eens worden. Er zijn geen verwachtingen geschapen en geen contracten gesloten. We gaan niet samenwerken, want het is duidelijk dat onze waarden of doelstellingen niet sporen. Als geen akkoord een serieuze optie is, kun je in alle oprechtheid zeggen: ik ga uit van winnen/winnen. De benadering winnen/winnen-of-geen-akkoord is het meest kansrijk bij het begin van een relatie of een onderneming. Voor winnen/winnen gelden vijf psychologische dimensies: Karakter Relaties Overeenstemming Een structuur en omgeving Proces

1 2 3

Winnen/ Winnen/ Winnen/ winnen winnen winnen

Karakter Relaties Akkoorden Ondersteunende systemen (4) en Processen (5)

Stephen Covey (pg.194) Vijf psychologische dimensies



43

Karakter Drie karaktertrekken zijn van wezenlijk belang: Integriteit Als we een duidelijk beeld van onze waarden hebben en op basis daarvan ons dagelijks leven proactief inrichten, kunnen we onze beloften nakomen. Leven in harmonie met je hoogste waarden is een voorwaarde voor winnen. Volwassenheid Dit is het evenwicht tussen moed en consideratie. Het is het vermogen om voor je eigen overtuiging en gevoelens op te komen zonder voorbij te gaan aan die van anderen. Een mentaliteit van overvloed De mentaliteit van overvloed vloeit voort uit een sterk innerlijk besef van eigenwaarde en zekerheid. Dit paradigma zegt dat er genoeg is voor iedereen. Van daaruit ontwikkelt zich de bereidheid om prestige, erkenning en winst te delen en tevens om anderen te betrekken bij besluiten. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden en meer creativiteit. Overwinningen op je omgeving wil niet zeggen op andere mensen. Het betekent succes voor iedereen als gevolg van effectieve interactie. Met volwassenheid, een integer karakter en een mentaliteit van overvloed ben je veel beter in staat tot zuivere relaties dan met welke methode ook.

Relaties Karakter is de basis waarop je relaties van winnen/winnen kunt ontwikkelen. Vertrouwen is de essentie van winnen/winnen. Als er geen vertrouwen is dan kom je niet verder dan compromissen. Hoe oprechter je karakter, hoe hoger je niveau van proactiviteit en hoe meer je streeft naar winnen/winnen. Kortom hoe sterker je bent, des te meer invloed heb je op de ander. Hiermee lever je het bewijs van interpersoonlijk leiderschap. Via transactioneel leiderschap gaat het over in transformationeel leiderschap: zowel de betrokkenen als de relatie worden getransformeerd.



44

Akkoorden Uit de relaties komt het akkoord voort dat vorm en richting geeft aan winnen/winnen. Een winnen/winnen-akkoord bevat per se de volgende vijf elementen: De gewenste resultaten (niet de methoden) geven aan wat er gebeuren

moet en wanneer. De richtlijnen specificeren de parameters (principes, strategieën, enz) voor

de resultaten die behaald moeten worden. De hulpmiddelen zijn alle menselijke, financiële, technische of

organisatorische instrumenten om resultaten te bereiken. Verantwoordelijkheid stelt de norm voor de prestaties en het moment van

evaluatie. De gevolgen geven aan wat er gaat gebeuren - goed en slecht, natuurlijk

en logisch - op grond van de conclusies van de evaluatie.

Systemen Winnen/winnen kan in een organisatie alleen standhouden, wanneer het overeenstemt met de geldende regels en afspraken. Je krijgt wat je honoreert. Wanneer je bepaalde doelen wilt bereiken en de waarden die in je persoonlijke statuut staan, wilt laten gelden, moet je een beloningssysteem hanteren met je doelen en waarden in overeenstemming is. Meestal is het systeem het probleem en niet de mensen. Als je een slecht systeem oplegt aan goede mensen, krijg je slechte resultaten. De bloemen die je wilt laten groeien, moet je water geven. Wanneer mensen echter denken in termen van winnen/winnen, kunnen ze ook de systemen ontwikkelen die dat bevorderen. Ze kunnen een omgeving waar rivaliteit heerst, omvormen tot eentje waar samenwerking voorop staat. Bij een winnen/winnen-akkoord geef je iemand concrete richtlijnen en bepaalde hulpmiddelen. De verantwoordelijkheid voor het behalen van de gespecificeerde resultaten ligt in zijn handen. Zo ontwikkelt iemand verantwoordelijkheidsgevoel voor wat hij doet. Hij leert zijn eigen prestaties te beoordelen en de consequenties van zijn prestaties te beschouwen als vanzelfsprekend. Winnen/winnen-systemen scheppen de omstandigheden voor winnen/winnen-akkoorden.



45

Processen Winnen/winnen-oplossingen zijn alleen te bereiken met een aanpak op basis van winnen/winnen - het doel en de middelen zijn gelijk. De eigenschappen 5 en 6 hebben hier mee te maken en zullen vervolgens aan de orde komen. Opdracht 3.1 tot 3.3 pagina 55



46

Eigenschap 5: Principe van empathische communicatie Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden

(7 eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 212 tot 235) Hoe vaak sta je niet veel te snel klaar met je oordeel en je goede raad? Je neemt niet de tijd om werkelijk te proberen te begrijpen wat er aan de hand is. Persoonlijkheid en communicatie Communicatie is de belangrijkste vaardigheid in je leven. Er zijn echter maar betrekkelijk weinig mensen die hebben geleerd om te luisteren. Wil je iemand kunnen beïnvloeden, dan moet je een voorbeeld voor die persoon zijn. Het gaat om je gedrag. Daarin manifesteert zich je persoonlijkheid. Hoe hij je ervaart is bepalend voor zijn gedachten over je. Tenzij je de unieke persoonlijkheid van de ander respecteert, zal iemand je adviezen ter harte nemen. Als je dus communicatieve vaardigheden wilt ontwikkelen tot een effectieve eigenschap, kun je niet volstaan met een techniek leren. Empatisch luisteren heeft zin als het uitdrukking geeft aan een persoonlijkheid die inspireert tot openheid en vertrouwen. Als iemand iets zegt, "luisteren" we gewoonlijk op een van de volgende vier manieren: We kunnen de ander negeren, dat wil zeggen helemaal niet luisteren. We kunnen doen alsof: "Ja, ja. Ja, ja." We kunnen ook selectief luisteren, we horen dan maar bepaalde dingen. We kunnen ook luisteren met aandacht. We letten dan vooral op de

woorden die iemand uitspreekt. Slechts weinig luisteren op het vijfde niveau, de hoogste vorm van luisteren: empatisch luisteren. Dit is luisteren met de intentie om de ander te begrijpen. Dit betekent dat je je verplaatst in het referentiekader van de ander. Je bekijkt de wereld zoals hij hem ziet. Je begrijpt wat zijn paradigma is. Je begrijpt wat hij voelt. Je gebruikt niet alleen je oren, maar ook je ogen en vooral je hart. Je luistert om te kunnen voelen. Je gebruikt hierbij beide hersenhelften. Een zeer belangrijk gegeven als we ervan uit gaan dat communicatie 10 % door onze woorden wordt gevormd, 30 % door het geluid en 60 % door onze lichaamstaal.



47

Na fysiek overleven is psychologisch overleven de belangrijkste menselijke behoefte: begrepen worden, erkenning geven. Om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn. Je moet de ander echt begrijpen. Daarom zijn de eigenschappen 1, 2 en 3 zo ontzettend belangrijk. Ze verschaffen je de onveranderlijke kern, het centrum van principes, van waaruit je opereert om je kwetsbaarheid te beschermen. Eerst diagnosticeren, dan voorschrijven is een principe dat zich op elk terrein van het leven bewijst. Daaraan herken je iemands deskundigheid. We luisteren autobiografisch en daarom zijn we geneigd op een van de volgende manieren te reageren: We oordelen: we zijn het ergens mee eens of niet. We onderzoeken: we stellen vragen vanuit ons eigen referentiekader. We adviseren: we geven raad op grond van onze eigen ervaringen. We interpreteren: we proberen er achter te komen waarom mensen zich

op een bepaalde manier gedragen en baseren ons daarbij op onze eigen motieven.

Vier fasen in het ontwikkelingsproces van empatisch luisteren: De inhoud nazeggen; je oordeelt niet, onderzoekt niet, adviseert niet,

interpreteert niet, je hebt aandacht voor zijn woorden. De inhoud herformuleren; Je gevoel laten zien; De inhoud herformuleren en je gevoel laten zien. Een combinatie van de

twee bovenstaande fasen. Zolang de reacties logisch zijn, kun je op een effectieve manier vragen stellen. Zodra de respons emotioneel wordt, moet je terugkeren naar empatisch luisteren. Begrip en waarneming Wanneer je leert te luisteren naar anderen, merk je een enorm verschil in waarneming. Onze waarnemingen kunnen volledig met elkaar verschillen. En toch hebben we jarenlang de wereld bekeken vanuit onze eigen paradigma's in de veronderstelling dat we "feiten" constateerden. Zelfs als iemand uitgaat van een ander paradigma, moet je hem eerst proberen te begrijpen. Dit is de eerste stap in het proces van winnen/winnen.



48

Begrepen worden Weten hoe je begrepen moet worden is het tweede deel van eigenschap 5. De essentie volgens Covey om eerst begrepen te worden en dat vervolgens op een effectieve manier te laten blijken is de volgende: Ethos is je geloofwaardigheid, de mate waarin mensen geloven in je integriteit en competentie. Je wekt vertrouwen. Het is je emotionele bankrekening. Pathos is het empatisch aspect, het gevoel. Het houdt in dat je emotionele betrokkenheid bijdraagt aan het vertrouwen van de ander in het onderlinge contact. Logos is logica, het rationele aspect van je gedrag. Persoonlijkheid, betrokkenheid en rationaliteit. In deze volgorde denken en handelen. De meest mensen letten bij hun manier van optreden in eerste instantie op de logica van hun ideeën, de linkerhersenhelft. We proberen anderen daarmee te overtuigen en schenken geen aandacht aan de ethos en pathos. Wanneer je ideeën op een duidelijke, concrete manier zichtbaar kunt maken en vooral binnen de juiste context - begrip voor de ander zijn paradigma - vergroot je de geloofwaardigheid van je eigen ideeën. Je bent dan niet de gevangene van je eigen verhaal. Je begrijpt de ander. Wanneer we elkaar echt begrijpen, openen we de poort naar creatieve oplossingen. Onze onderlinge verschillen zijn niet langer belemmeringen om tot een goed contact te komen. Het zijn juist de bouwstenen van een synergetische relatie. Opdracht 3.4 tot 3.6 op pagina 55



49

Eigenschap 6: Principe van creatieve samenwerking Werk synergetisch (7 eigenschappen van leiderschap, pagina 236 tot 258) Synergie is in haar beste vorm de belangrijkste activiteit in ons leven. Synergie is de essentie van leiderschap op basis van principes. Het is de essentie van ouderschap op basis van principes. Wanneer je synergetisch communiceert, stel je je hoofd, je hart en je uitdrukkingsvaardigheden open voor nieuwe mogelijkheden. Hoe oprechter je wordt, met name wanneer je uitdrukking geeft aan je persoonlijke ervaringen en twijfels, hoe sterker mensen zich daarin zullen herkennen. Ze voelen zich veilig en durven iets over zichzelf te berde te brengen. Er ontstaat een wisselwerking en er komt ruimte voor creatieve empathie. Nieuwe inzichten krijgen een kans. "We zoeken niet naar de manier om meesters te imiteren, we zoeken naar wat ze zochten." Niveaus van communicatie: Het laagste niveau van communicatie kenmerkt zich door een gebrek aan vertrouwen. Het contact is gereserveerd en veilig. Het taal gebruik vaak juridisch verantwoord, men is ingedekt. Dit leidt alleen maar tot winnen/verliezen of verliezen/verliezen. Het middelste niveau van communicatie is op basis van respect. Volwassen mensen communiceren op dit niveau. Ze respecteren elkaar en willen de kans op een vervelende confrontatie vermijden. Daarom is het contact beleefd, maar niet empatisch. Verstandelijk begrijpen ze elkaar, maar ze letten niet op de aannames en paradigma's die aan hun opvatting ter grondslag liggen. Er zijn weinig creatieve mogelijkheden en in een verhouding van wederzijdse afhankelijkheid sluit men meestal een compromis. Het resultaat is een afgezwakte vorm van winnen/winnen. Het hoogste niveau is synergetisch, en dus gebaseerd op een hoge basis van vertrouwen. De oplossingen die worden bedacht zijn beter dan alles wat aanvankelijk werd voorgesteld. De onderlinge verschillen op waarde weten te schatten is de essentie van synergie. Om dit te kunnen moet je beseffen dat mensen de wereld niet zien zoals de wereld is, maar zoals ze zelf zijn. Als we het verschil in onze waarnemingen op zijn merites weten te beoordelen, als we beseffen dat het leven geen kwestie is van of/of en dat



50

een derde weg mogelijk is, alleen dan kunnen we de beperkingen van onze conditionering opheffen. Krachtenveldanalyse Remmende krachten

Stuwende krachten Stephen Covey (pg 253) Stuwende krachten zijn positief, redelijk, logisch, bewust en economisch. Daartegenover staan de remmende krachten. Ze zijn meestal negatief, gevoelsmatig, onlogisch, onbewust en psychologisch. Bij verandering dient men met beide krachten rekening te houden. Met de motivatie van eigenschap 4, de vaardigheid van eigenschap 5 en het soort interactie van eigenschap 6 kun je synergie scheppen om iets aan de remmende krachten te doen. Je creëert een sfeer waarin je zonder risico over die krachten kunt praten. Je maakt ze hanteerbaar, er komen nieuwe inzichten, waardoor ze omgezet kunnen worden in stuwende krachten. Je betrekt de anderen bij het probleem, ze raken er van doordrongen en geleidelijk worden ze zelf een belangrijk onderdeel van de oplossing. Als gemeenschappelijke doelen worden geformuleerd, wordt het geheel naar een hoger plan getild. Opdrachten 3.7 tot 3.9 pagina 55 en 56



51

Eigenschap 7: Principe van evenwichtige zelfvernieuwing Hou de zaag scherp (7 eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 261 tot 278) Eigenschap 7 is de tijd nemen om de zaag scherp te houden. Alleen bij de gratie van deze eigenschap zijn de andere te ontplooien. Eigenschap 7 is je eigen PM. Ze heeft betrekking op het onderhoud en de verbetering van het beste instrument dat je hebt - jezelf. Covey noemt de volgende 4 dimensies: De lichamelijke dimensie

Dit impliceert dat je je lichaam in conditie houdt - goed eten, genoeg rust en ontspanning nemen en regelmatig trimmen. Dit is een van de belangrijkste kwadrant II- activiteiten. Je traint je lichaam op 3 fronten: uithoudingsvermogen, souplesse en kracht. Het grootste rendement van conditietraining is wellicht dat je proactiviteit toeneemt. Wanneer je je er niet van laat weerhouden om te trimmen, omdat je dat nu eenmaal belangrijk vindt, zal je zelfvertrouwen groter worden.

De spirituele dimensie

Door de spirituele dimensie te vernieuwen geef je richting aan je leven. In die zin is dat een vorm van leiderschap. De dimensie is nauw verbonden met eigenschap 2. De spirituele dimensie is je kern - hou trouw ben je aan je eigen waarden. Als je een goed begrip van je centrum en je doel hebt, kun je dat steeds weer op zijn waarde beoordelen. Als je innerlijk je conflict weet op te lossen, weet je wie je bent en vind je rust. Je ontdekt dat overwinningen op je omgeving - je coöperatief opstellen, het geluk van anderen stimuleren en bereid zijn dat oprecht te delen - als vanzelf volgen.

De geestelijke dimensie

Het is ontzettend belangrijk om je geest in goede conditie te houden. Organiseren en plannen in de zin van eigenschappen 2 en 3 zijn ook vormen van geestelijke vernieuwing.

De zaag scherp houden in lichamelijk, spiritueel en geestelijk opzicht is iets wat Covey de "dagelijkse overwinning op jezelf" noemt. In termen van waarden en resultaten is er geen betere tijdsbesteding te bedenken. Het heeft betekenis voor elke beslissing en relatie. De kwaliteit en effectiviteit van elk uur van de dag wordt erdoor verbeterd.



52

Bovengenoemde dimensies hangen nauw samen met de eigenschappen 1, 2 en 3. De sociaal-emotionele dimensie

Deze heeft betrekking op de eigenschappen 4, 5 en 6. Het heeft alles te maken met je eigen zekerheid. Wanneer je je zekerheid uit jezelf haalt, ben je in staat om de eigenschappen die behoren bij een overwinning op je omgeving te praktiseren. Innerlijke zekerheid komt van binnen uit, vanuit deugdelijke paradigma's en goede principes. Je leven moet stroken met je waarden. En integriteit is de belangrijkste voorwaarde voor je zelfrespect.

Anderen een nieuw script aanreiken De meeste mensen laten zich leiden door de sociale spiegel. Ze zijn geconditioneerd door de meningen, waarnemingen en paradigma's van de mensen om hen heen. Mensen die beseffen dat ze leven in een situatie van wederzijdse afhankelijkheid, weten dat. Als anderen zich aan ons spiegelen, kunnen we ervoor kiezen om hen een onvervormd beeld van henzelf terug te geven. Hoe meer je mensen beoordeelt op hun potentiële kwaliteiten, hoe meer je je voorstellingsvermogen gebruikt en hoe minder je geheugen. Goethe zei: "Behandel iemand zoals hij is, en hij blijft zoals hij is. Behandel hem zoals hij kan en zou moeten zijn en hij wordt wat hij kan en moet zijn."

Evenwicht bij vernieuwing Om effectief te functioneren geldt voor individuen en bedrijven eigenlijk hetzelfde: de ontwikkeling en vernieuwing op alle vier de fronten moet evenwichtig tot stand komen. Wanneer men een bepaald aspect verwaarloost, ontstaat er een negatief krachtenveld dat groei en effectiviteit afremt. De lichamelijke dimensie van een organisatie is uit te drukken in economische termen. De geestelijke of psychologische dimensie heeft betrekking op de ruimte die er is voor erkenning, ontplooiing en oog voor talent. De sociaal-economische dimensie slaat op de manier waarop mensen worden behandeld, de menselijke relaties. En de spirituele dimensie krijgt zijn beslag in het doel en de integriteit van de organisatie.



53

Als je proactief bent (eigenschap 1), kun je op effectieve wijze persoonlijk leiderschap in praktijk brengen (eigenschap 2); bovendien ben je ook tot meer vernieuwende kwadrant II-activiteiten in staat (eigenschap 7). Hoe vaker je eerst anderen probeert te begrijpen (eigenschap 5), hoe effectiever je winnen/winnen-oplossingen kunt nastreven (eigenschappen 4 en 6). Hoe beter je de eigenschappen beheerst, die je in zekere mate van onafhankelijkheid verschaffen (eigenschappen 1, 2 en 3), hoe meer kans van slagen je hebt in situaties van wederzijdse afhankelijkheid (eigenschappen 4, 5 en 6). En vernieuwing (eigenschap 7) is te beschouwen als een vernieuwing van de andere zes eigenschappen.

De opwaartse spiraal Hoe meer je leeft in overeenstemming met goede principes, hoe beter je kunt beoordelen hoe de wereld in elkaar zit. Je paradigma's zijn beter. Als je jezelf ontwikkelt langs deze opwaartse spiraal, moet je je geweten onderhouden en het nauwgezet volgen. Een sterk ontwikkeld geweten is je gids op weg naar persoonlijke vrijheid, zekerheid, wijsheid en kracht. Leren, verplichtingen aangaan en handelen zijn de voorwaarden om langs die spiraal omhoog te komen. Steeds weer opnieuw.



54

Opdrachten 3 Opdracht 3.1 Denk eens aan iemand met wie je een winnen/winnen-akkoord zou willen sluiten. Probeer je eens te verplaatsen in de positie van de ander en schrijf eens op welke oplossing hem volgens jou voor ogen staat. Maak vervolgens een lijst van resultaten die je zelf nastreeft. Ga naar de ander toe en vraag of hij bereid is te praten over een akkoord waar jullie je allebei in kunnen vinden. Opdracht 3.2 Schrijf drie relaties op die in je leven van cruciaal belang zijn. Probeer eens te schatten wat het saldo is van je emotionele bankrekening. Schrijf vervolgens op hoe je bij alledrie concrete stortingen zou kunnen doen. Opdracht 3.3 Denk eens goed na over hoe je geconditioneerd bent. Is het winnen/verliezen? Hoe is dat script van invloed op je omgang met anderen? Kun je aangeven hoe het komt dat je zo geprogrammeerd bent? Probeer na te gaan in hoeverre je script van pas komt in je dagelijks leven. Opdracht 3.4 Kies een relatie waarvan de emotionele bankrekening negatief is. Probeer de situatie te begrijpen van zijn oogpunt en schrijf je bevindingen op. Als je weer met hem in contact komt, luister dan met de intentie om hem te begrijpen. Vergelijk wat je hebt gehoord met wat je hebt opgeschreven. In hoeverre waren je bevindingen juist? Heb je werkelijk begrepen wat de ander wil? Opdracht 3.5 Als je in de gelegenheid komt om te kijken hoe mensen met elkaar communiceren, moet je eens een paar minuten je oren sluiten. Welke gevoelens worden anders dan in woorden uitgewisseld? Opdracht 3.6 Probeer de volgende keer iets met empathie te brengen. Probeer het standpunt van de ander beter weer te geven dan hijzelf doet; en probeer dan begrepen te worden vanuit zijn referentiekader. Opdracht 3.7 Maak een lijst van mensen die je irriteren. Verschillen zij met jou van inzicht? Is dat verschil zo dat het tot synergie zou kunnen leiden wanneer je zekerder van jezelf was en meer waardering voor hun standpunt zou op kunnen brengen.



55

Opdracht 3.8 Stel je een situatie voor waarin je meer teamwerk en synergie zou willen zien. Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om synergie te scheppen? In hoeverre kun je daar invloed op uitoefenen? Opdracht 3.9 Als je weer eens met iemand van mening verschilt, probeer dan eens oog te krijgen voor de belangen die achter zijn standpunt schuilgaan. Richt je daarop met de nodige creativiteit en op een manier die voor beiden voordelig is.



56

Situatiebeschrijving van de organisatie

Missie Visie

Kernwaarden Organisatie- doelstellingen

Situatie Beleid analyse Human development

Resources/instrumenten Processen

Omgevingsfactoren Strategie Bedrijfsresultaten

Klantgerichtheid Instrumentele kaders Bedrijfsprocessen Actieplan Personeel Communicatie Feedback

Communicatie Customer focus Evaluatie organisatie model



57

Missie Visie

Kernwaarden Organisatie- doelstellingen

Missie (waarom) Missie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, dus voor wie ze bestaat, waarom ze bestaat, wat haar hoofddoel is en wie haar voornaamste belangengroepen zijn. De missie is niet tijdgebonden. Een effectief geformuleerde missie creëert onder andere eenduidigheid van het gedrag van de medewerkers, versterkt de gelijkgezindheid en verbetert de onderlinge communicatie en de sfeer binnen de organisatie. Voorbeeld missie AT&T: Ernaar streven de beste ter wereld te zijn in het bij elkaar brengen van mensen - hun gemakkelijk toegang geven tot elkaar en de informatie en diensten die ze nodig hebben - altijd en overal. (Rampersad, Total Quality Management, pg 171).

Visie (waarheen) Datgene dat ik wezenlijk wil bereiken. Het is een beeld van wat ik wil creëren, eventueel samen met anderen, dat gevoed wordt door mijn verlangen, mijn levensdoel, mijn wezenlijke talenten. (Erik van Praag, uit Spiritueel Leiderschap, pg 10). Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan persoonlijke ambities en creativiteit, schept een klimaat voor (drastische) veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij de mensen los. Visie is tijdgebonden (periode 1 tot 10 jaar).



58

Kernwaarden Het blijkt dat de inzet en betrokkenheid van mensen veelal optimaal zijn indien hun waarden en die van de organisatie goed op elkaar zijn afgestemd. Vergelijk dit met de waarden die Covey noemt en de principiële levenshouding in vergelijking met de pragmatische levenshouding.

Organisatie doelstellingen

Deze doelstelling(en) is/zijn afgeleid van elementen die in de visie beschreven en benoemd worden. Zie een voorbeeld van Shell op de volgende 2 pagina's.



59

Situatie Beleid analyse Human development

Resources / instrumenten Processen

Omgevingsfactoren Strategie Bedrijfsresultaten Klantgerichtheid

Situatieanalyse Dit heeft betrekking op de strategische positie van de organisatie (de huidige situatie) en voor het vastleggen van de organisatiedoelstellingen. Beleid Beleidsplannen, strategische richting, kritische succesfactoren Human development People management, training, vaardigheden, ontwikkeling, functionering en beoordeling Resources / instrumenten Financieel, MIS, Processen Procedures, systemen, logistiek, klantenbehoefte Omgevingsfactoren Intern, extern, politiek, economie, technologie, Bedrijfsresultaten Zakelijke dienstverlening, producten, ontwikkelingstrajecten, doelen, jaarrekening, benchmark Klantgerichtheid Aandacht voor klant, intern, extern.



60

Door middel van een SWOT-analyse brengen we de sterke en zwakke kanten van de organisatie in beeld (intern) en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving (extern, zoals: politiek, economie, sociale aspecten, technologie, milieu, etc).

Strategie Op basis van het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie (resultaten uit de SWOT-analyse) worden strategieën ontwikkeld. Hoe gaan we de visie realiseren. Het hoe staat hier centraal. Hier wordt een antwoord gegeven hoe de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Het geeft een antwoord op de SWOT-analyse. Hier benoem je: De kritische succesfactoren (KSF). Bijvoorbeeld: organisatie ontwikkeling (dienstverlening, verbeteringstrajecten), goede customer service, kwaliteitsaspecten

Gewenste ontwikkeltrajecten (implementatiegedachte). Dit vormt de basis voor het actieplan en de invulling hiervan.



61

Instrumentele kaders Bedrijfsprocessen Actieplan Personeel Communicatie

Customer focus

Actieplan (hoe) Wat kun / wil je bereiken de komende 12 / 24 / 36 maanden? Wie, wat, hoe, wanneer model Instrumentele kaders en bedrijfs- en werkprocessen Personeel Communicatie Customer focus



62

In een actieplan staan 4 aspecten centraal Instrumentele kaders en processen

Doelen (wat) Meetbaarheid (hoe) Verantwoordelijkheid (wie) Tijdsaspect (wanneer)

Personeel Werving en selectie en assessment Ontwikkeling

Managers Kennis en vaardigheden (skills) Managen / sturen Faciliteren

Personeel Teamontwikkeling / werk Probleemoplossend vermogen

Communicatie Visie Regelmatig

Vooruitgang Hoe doen we het op dit moment Wat doen we met mislukking Houden van teambriefings

Herkenning Individu Team / cluster / unit Organisatie

Customer focus Intern en extern



63

Benchmark

Feedback Evaluatie

Benchmark

Koppel regelmatig terug naar en vergelijk met wat je na wil streven en waar je naar toe wil. Een vergelijking met gelijksoortige bedrijven is hier belangrijk.

Communicatie Communicatie In het gehele proces is communicatie essentieel. Daarom bevindt zich de balk over de gehele lengte van het proces. Communicatie zorgt voor helderheid, betrokkenheid en een draagvlak.



64

Opdrachten 4 Opdracht 4.1 Maak aan de hand van het vandaag besproken model een situatie analyse. Opdracht 4.2 Welke plek neem jij in in de organisatie, functioneel en gevoelsmatig? Opdracht 4.3 Waar liggen je grenzen? In welke mate worden jouw grenzen overschreden en overschrijdt jij andermans grenzen? Opdracht 4.4 Welke relaties zijn belangrijk voor je binnen je organisatie? Opdracht 4.5 Welke relaties verlopen moeizaam? Waarom? Deze opdrachten presenteren we in de volgende bijeenkomst. De presentatie mag 20 minuten duren. We hebben voor iedere persoon 1 uur. Dus er blijft dan ongeveer 40 minuten over voor opmerkingen en discussie.



65

COACHEN Max Landsberg: De Tao van het coachen) Wat is coachen? Wat is de noodzaak?

Bepaal de context Goede coaches verduidelijken de context voor de coachingsessies. Afhankelijk van de persoon (collega, baas, ondergeschikte) is de context ook anders. Stel de motivatie en deskundigheid vast

Weinig deskundigheid, zwak gemotiveerd Leidinggeven Werk eerst aan de motivatie. Geef een duidelijke briefing Kijk waar men voor gemotiveerd is Ontwikkel een visie van toekomstige prestaties

Werk daarna aan de deskundigheid. Structuur taken om "snelle overwinningen" te kunnen behalen Coach en train

Houdt de motivatie op peil. Geef regelmatig feedback Geef complimenten en moedig aan

Maar blijf altijd supervisie geven en duidelijke regels en deadlines stellen.

Weinig deskundigheid, sterk gemotiveerd Begeleiden Investeer in het begin veel tijd. Coach en train. Beantwoord vragen / leg uit.

Creëer een "risicovrije omgeving" waar fouten gemaakt kunnen worden om van te leren.

Verminder de supervisie naarmate er vooruitgang wordt geboekt. Zeer deskundig, zwak gemotiveerd Aansporen Probeer de oorzaak te vinden voor de zwakke motivatie - bijvoorbeeld

verkeerde taak of managementstijl, of persoonlijke factoren. Motiveer. Houd in de gaten, geef feedback.



66

Zeer deskundig, sterk gemotiveerd Delegeren Geef de ruimte om het werk te kunnen doen. Bepaal het doel, maar geef niet aan hoe dit bereikt moet worden. Geef complimenten. Niet negeren.

Moedig de gecoachte persoon aan om zijn/haar verantwoordelijkheid te nemen. Betrek haar/hem bij de besluitvorming. Gebruik: "Zeg eens wat jij er van denkt."

Neem gepaste risico's. Geef meer veeleisende taken. Geef niet te veel leiding.

Kom overeen welke aanpak wenselijk is

Geef aan hoe de coaching zal verlopen. Hoe vaak zul je feedback geven. Wat voor coachingsessies zul je houden. Welke voorbereiding verwacht je van de persoon die je coacht.

Bouw vertrouwen op Goede coaching is alleen mogelijk indien er vertrouwen is in de coach. Dit vertrouwen kan al bestaan of moet nog worden verdiend. Laat iets van jezelf zien (sterke en zwakke punten en ervaringen). Vraag: Hoe bouw je dit op?

Motiveer Weet je wat de werkelijke motivatie is van de mensen waarmee je werkt. Wat beweegt iemand. (persoonlijk motief, ontwikkeling van de ik, maatschappelijk belang)

Zorg voor continue coaching Zodra de context duidelijk is en er afspraken zijn gemaakt, kun je verder met coaching. Gebruik het volgende 4-stappenplan (zie vragen op pagina 73) Doel Besluit wat er besproken moet worden. Stel het doel van de sessie vast. Bepaal, wanneer nodig, het doel op de lange termijn.

Actuele situatie Stimuleer zelf-evaluatie. Geef specifieke voorbeelden van feedback. Vermijd of hou rekening met vooronderstellingen.



67

Probeer eerdere gebeurtenissen die irrelevant zijn, buiten beschouwing te laten.

Opties Bespreek alle opties. Stimuleer de gecoachte persoon zelf met suggesties te komen. Geef voorzichtig adviezen. Zorg dat er keuzen worden gemaakt.

Conclusie Onderneem actie. Geef aan wat de belemmeringen zijn. Geef duidelijk de stappen aan en maak een tijdsplanning. Maak afspraken over eventuele hulp.

Geef feedback

Doe dit direct na observatie van handelen van de gecoachte persoon.

Prijs de persoon die je coacht Door onvoorwaardelijke complimenten te geven, zal de gecoachte persoon je adviezen eerder ter harte nemen en je des te meer vertrouwen.

Gebruik praktijkvoorbeelden en probeer zelf het voorbeeld te geven Je zou samen opdrachten uit kunnen voeren of iets voor kunnen doen. Je zou iemand uit kunnen nodigen bv in een vergadering zodat de persoon kan kijken hoe iemand anders het doet.

Instrumenten Hoe meer je wilt delegeren hoe beter het is om vragen te stellen. Wil je

duidelijk controle houden dan ga je meer stellen (controleren).

Vragen stellen en parafraseren meer delegeren Suggesties doen Laten zien Advies geven Stellen meer controleren



68

1. Probleem

Situatie

Anderen

Gecoachte persoon

2. Ideaal eindresultaat

Coachen met direct resultaat

3. Hindernissen

4. Brainstormen

1. Waar gaat het precies om, wat is het probleem. Vraag om specifieke

voorbeelden. 2. Wat is het gewenste eindresultaat. Probeer niet te zoeken naar

oplossingen, maar luister naar wat de gecoachte persoon zegt. 3. Benoem de hindernissen (persoon, anderen, situatie). 4. Door middel van brainstormen ideeën en mogelijkheden bedenken en

benoemen. Maak afspraken met betrekking tot het hoe, wat, wanneer en eventueel met wie.

Vergelijk bovenstaand model met het model van pagina 3.

Het beëindigen van coaching Moedig de gecoachte persoon aan zich te bezinnen op wat hij/zij heeft

geleerd Zorg dat je als coach feedback krijgt over je coaching Spreek af wat de volgende stappen zullen zijn



69

Voorbeelden van vragen die je bij het 4-stappenplan kunt stellen.

Doel Waar wil je graag over praten? Wat wil je graag bereiken? Wat wil je met deze sessie (bereiken)? Wat zou je het gevoel geven dat je hier je tijd goed besteedt? Welke wens zou je tijdens deze sessie graag vervuld zien? Wat zou je willen dat er gebeurde wat nu niet gebeurt? Of wat zou je

willen dat er niet gebeurde dat nu wel gebeurt? Waar zouden deze sessie / discussie / interactie volgens jou toe moeten

leiden? Is dat een realistische doelstelling? Kunnen we dat doel bereiken in de tijd die we tot onze beschikking

hebben? Is dat een werkelijk waardevolle doelstelling voor jou?

Actuele situatie Wat gebeurt er op dit moment? Hoe weet je of dit allemaal klopt? Wanneer gebeurt dit allemaal? Hoe vaak gebeurt dit? Probeer dit zo precies mogelijk te beschrijven. Welk effect heeft dit? Hoe heb je geverifieerd, of zou je kunnen verifiëren, dat dit inderdaad het

geval is? Welke andere factoren zijn relevant? Welke andere mensen zijn erbij betrokken? Hoe zien zij de situatie? Wat heb je tot dusver geprobeerd?



70

Opties Wat zou je kunnen doen om de situatie te veranderen? Welke alternatieven zijn er voor de aanpak die je nu voorstelt? Zeg eens welke mogelijkheden je ziet om iets te ondernemen. In dit stadium hoef je je nog geen zorgen te maken over de vraag of ze

realistisch zijn of niet. Welke aanpak/handelwijze heb je mensen in deze omstandigheden al

eerder zien gebruiken of heb je zelf al eerder gebruikt? Wie zou je kunnen helpen? Heb je behoefte aan mijn advies? Welke opties vind je het aantrekkelijkst? Wat zijn de voordelen en nadelen van deze opties? Zijn er mogelijke

valkuilen? Welke opties zijn voor jou interessant? Geef een score tussen de één en de tien aan ieder van deze opties, hoe

aantrekkelijk je ze vindt en de praktische uitvoerbaarheid ervan. Is er één van deze opties die je zou willen uitkiezen om vervolgens aan te

gaan werken?

Conclusie Wat zijn de volgende stappen? Wanneer zul je ze precies nemen? Wat zou in de weg kunnen staan? Moet je deze stappen in je agenda vastleggen? Welke hulp heb je erbij nodig? Hoe en wanneer ga je die hulp vragen?



71

FEEDBACK (Max Landsberg: De Tao van motivatie)

Het krijgen van feedback Kies de juiste coach. Geef de coach genoeg voorbereidingstijd, zodat hij/zij aan de juiste

voorbeelden kan komen. Bepaal waarover je feedback wilt hebben en hoe vaak. Herinner je coach aan gemaakte afspraken.

Neem initiatief bij het opbouwen van een goede relatie. Geef zelf gebieden aan voor feedback. Geef aan wat je motiveert en wat niet.

Probeer ontvankelijk te zijn voor feedback. Ben niet te verdedigend. Luister naar wat je coach zegt.

Toon dankbaarheid Probeer werkelijk vooruitgang te boeken en volg adviezen van de

coach op. Geef je coach feedback terug.

Het geven van feedback Slechte feedback: Leidt tot een afwerende of confronterende houding, is gericht op wie de

schuld heeft. Leidt niet tot verbeterde vaardigheden. Ondermijnt zelfvertrouwen en eigenwaarde. Persoon weet niet wat hem of haar te doen staat. Persoon voelt zich "veroordeeld". Goede feedback: Leidt tot vertrouwen en samenwerking: is gericht op verbetering of

mogelijkheden daarvoor. Maak afspraken over de dingen die besproken zullen worden. Hou rekening met de gevoelens van de gecoachte persoon.

Leidt tot een toename van vaardigheden. Richt je op vaardigheden en niet op de persoon. Geef een duidelijk beeld van de verlangde vaardigheden. Geeft praktische stappen aan.



72

Vergroot het vertrouwen in het eigen potentieel en de eigen kwaliteiten. Stel het voor als de noodzaak om "op te bouwen" of "aan te tonen", in

plaats van als gebrek aan iets dat men "moet hebben" of "moet bewijzen".

Breng evenwicht in negatieve en positieve kanten; adviseer over constructieve actie.

Verduidelijkt precies "wat iemands positie is" en "wat iemand te doen staat". Verifieer door middel van vragen of alles begrepen is, vraag de

gecoachte persoon om alles nog eens samen te vatten. Stel een gezamenlijk plan op

Zorgt ervoor dat de persoon zich geholpen voelt. Vraag de gecoachte persoon om eerst zelf de eigen prestaties te

evalueren. Bied aan om te helpen wanneer daar behoefte aan is.

Feedback naar boven Er is geen verschil tussen het geven van feedback naar boven en het geven van feedback naar beneden of aan gelijken, wanneer je maar duidelijke afspraken maakt met je meerderen. Tips: Is er behoefte aan feedback? Als ik iets bemerk dat misschien wel nuttig kan zijn voor de

leidinggevende en zijn team, hoe kan ik dat het beste doorgeven? Een manier om feedback te geven (sandwich feedback): Goed Beter Best



73

Opdrachten 6

Opdracht 6.1 Op welke manier maak je contact? Gebruiken we spiegeling? Stemmen we onze woorden, het stemgebruik of de fysiologie af op de ander? Op welke manier passen we eigenschap 5 toe? Opdracht 6.2 Maak het doel SMART. S Specifiek en simpel

- Is mijn doel specifiek geformuleerd? - Waar, hoe en met wie wil ik mijn doel bereiken? - Is de context duidelijk aangegeven? - Is mijn doel eenvoudig, simpel (eenduidig) weergegeven?

M Meetbaar en zinvol

- Is mijn doel toetsbaar? - Hoe weet ik dat ik mijn doel bereikt heb? - Wanneer heb ik het bereikt (als "wat" er is) en - Wat betekent dat voor mij? - Is dat voor mij zinvol?

A Alsof het nu is en haalbaar

- Als ik het nu zou hebben, wil ik het dan nog? - Acht ik dat doel haalbaar? - Heb ik dat binnen mijn eigen controle? - Is het wenselijk binnen alle gebieden van mijn leven?

R Realistisch en ecologisch verantwoord

- Is het een realistisch doel, past het binnen mijn "omgeving"? - Is het doel ecologisch voor mij op dit moment? - Heeft het negatieve consequenties voor mij of anderen? - Vind ik het verantwoord om dit doel te bereiken?

T Tijdsaanduiding en positief geformuleerd

- Heb ik een tijdsframe aangegeven (toekomst)? - Wanneer wil ik het doel bereiken, wanneer heb ik het bereikt? - Is het doel in positieve termen weergegeven? - Geef ik aan dat ik wel in plaats van wat ik niet wil?



74

Opdracht 6.3 Iedere intentie is positief. Ben je in staat om in een vervelende situatie, of bij een bepaald gedrag van een ander, in staat om daar een positieve intentie aan toe te kennen. Opdracht 6.4 Definieer je rol als coach. Opdracht 6.5 Geef een voorbeeld van slechte feedback. Opdracht 6.6 Geef een voorbeeld van slechte coaching. Opdracht 6.7 Geef een voorbeeld van goede feedback. Opdracht 6.8 Geef een voorbeeld van goede coaching.



75

Opdracht: presentaties van de deelnemers.



76

LITERATUUR

Allen, R.E., Winnie-de-Poeh en Management, uitgeverij Sirius en Siderius, Den Haag, 1998 (achtste druk). Allen, R.E. en Allen, S.D., Winnie-de-Poeh en Succes, uitgeverij Sirius en Siderius, Den Haag, 1998 (tweede druk). Allen, R.E. en Allen, S.D., Winnie-de-Poeh en het oplossen van problemen, uitgeverij Sirius en Siderius, Den Haag, 1998 (vijfde druk). Bennis, W., Lessen in leiderschap, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 1999. Covey, S. R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, uitgeverij Contact Amsterdam / Antwerpen, 1999 (tiende druk). Hersey, P., Situationeel leiding geven, uitgeverij L.J. Veen Amsterdam / Antwerpen, 1995 (zevende druk). Katzenbach, J.R., Teams aan de top, uitgeverij Contact Amsterdam / Antwerpen, 1998. Landsberg, M., De tao van het coachen, Academic Service, Schoonhoven, 1998. Landsberg, M., De tao van de motivatie, Academic Service, Schoonhoven, 1999. Povel, E., Creatief leiderschap, Scriptum Management, Schiedam, 1993. Praag, E. van, Spiritueel leiderschap, Samsom, Alphen aan de Rijn, 1999 (tweede druk, eerste oplage). Rampersad, prof. Dr. Ir. H.K., Total Quality Management, Kluwer, Deventer, 2000, eerste druk. Senge, P.M., Het vijfde discipline praktijkboek: strategieën en gereedschappen voor het bouwen van een lerende organisatie, Academic Service, 1996 (eerste druk, tweede oplage).



77

Stewart I. en Joines V., Transactionele Analyse, het handboek , Uitgeverij SWP, Utrecht, 1996. Quinn, R.E., Diepgaande verandering, ontdek de leider in jezelf, Academic Service, 1998 (eerste druk, tweede oplage). Veenbaas, W. en Weisfelt, P., Persoonlijk leiderschap, Uitgeverij H. Nelissen, Baarn, 1997. Veenbaas, W. en Weisfelt, P., De reiziger en zijn gids, Phoenix Opleidingen TA/NLP, Urecht, 1999.

Date post:	31-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

WERKBOEK 21 CENTURY LEADERSHIP PROGRAMMA© Leadershi… · coachen, motivatie en stresshantering...

Documents