Date post: | 28-Oct-2014 |
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7 Thesen für eine erfolgreiche Digitale Business Transformation
we love what we do: creating digital success – www.twt.de
Whitepaper: 7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation TWT Interactive GmbH Corneliusstraße 20-22 D-40215 Düsseldorf www.twt.de
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7 Thesen für ein erfolgreiches Business – und hilfreiche Konzepte zur Umsetzung
„Die Märkte werden sich digital radikal verändern. Wir sind mitten in einer digitalen Business-
Transformations-Bewegung für viele Unternehmen, da sich Marketing, Kommunikation und
Vertrieb in den nächsten Jahren durch das Internet massiv verändern werden“, so Hans J.
Even, TWT Geschäftsführer. Neue Aufbruchstimmung in die digitale Ära – so lässt sich die
aktuelle Situation beschreiben. Für Unternehmen ist es gerade eine besonders spannende
und zugleich herausfordernde Zeit, egal ob als Internet-Startup, Old-Economy-Unternehmen
oder digitaler Dienstleister. Branchenübergreifend wollen immer mehr Internetentscheider
diese Chancen technischer Innovationen nutzen, um digitale Wachstumspotenziale zu er-
schließen. In der Regel steht jedes wirtschaftlich agierende Unternehmen zwei grundsätzli-
chen Anforderungen gegenüber: Das Geschäftsmodell muss den täglichen Herausforderun-
gen gewachsen sein und es muss damit die Chancen, aber auch die Risiken, des digitalen
Marktes in Businessprozesse umwandeln können.
Entsprechend stark wächst die Nachfrage nach Strategien und Konzepten, die die Vorteile
neuer Geschäftsmodelle ausschöpfen. Das Schlagwort hier: Digital Business Transformati-
on. Es bedeutet eine nachhaltige Veränderung und Neuausrichtung der zentralen Unterneh-
mensbereiche Marketing, Vertrieb, Kommunikation, Information und Service dank techni-
scher Innovationen und Lösungen. Es gilt zu identifizieren, welche Strategien und Konzepte
für den zukünftigen Markterfolg entscheidend und welche Kompetenzen nötig sind, um lang-
fristig erfolgreich zu sein. Unternehmen, die dies erkennen und aktiv für sich nutzen, sind fit
für die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle und nachhaltig profitabel. Sind Sie bereit für die
Digitalisierung? Werfen Sie gemeinsam mit uns einen Blick auf die sieben Thesen für ein er-
folgreiches digitales Business.
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These 1: Veränderte Kunden- und Service-Erwartungen
Kernbedürfnisse des modernen Kunden stehen im Fokus der Wirtschaftsstruk-tur im digitalen Zeitalter
Vor dem Hintergrund veränderter Kon-
sumverhalten und gesättigter Märkte ge-
winnt das aktive Management von Kun-
denbeziehungen weiter an Relevanz. Der
moderne Kunde erwartet individuell auf ihn
zugeschnittene Informationen und Ser-
viceleistungen. An beinahe jedem Ort der
Welt nutzen Menschen das mobile Inter-
net, um sich über ihre Umgebung oder
angebotene Dienstleistungen zu informie-
ren und rücken so mit ihren Wünschen
und Erwartungen noch stärker in den Fo-
kus des unternehmerischen Handelns.
Viele Manager tun sich mit der Anpassung
an die modernen Kundenbedürfnisse noch
schwer, da dies eine konsequente Aus-
einandersetzung
mit der strategischen Neuausrichtung be-
stehender Geschäftsprozesse zur Folge
hat. Wer die Bedürfnisse des modernen
Kunden versteht, kann eine Digitale Busi-
ness Transformation zur langfristigen Er-
schließung von Umsatz- und Ertragspo-
tenzialen einsetzen.
Der Schlüssel dafür ist die Neuausrichtung
der digitalen Strategien, um der Nutzerer-
wartung gerecht zu werden. Produkte und
Dienstleistungen können durch digitale
Neuerungen optimiert werden. Mobilität,
interaktive Kommunikation und Informatio-
nen über verschiedene Kanäle stehen bei
einer Neuausrichtung der Strategien im
Fokus. Ein möglicher Ansatz sieht so aus:
Am Point-of-Sale können nicht verfügbare
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Artikel aus dem Online-Shop nachbestellt,
oder die passende Anzughose zum zuvor
online georderten Blazer aus dem Lager-
bestand gesucht werden. Über mobile
Endgeräte sind in einem Prozess Bestel-
lung und Bezahlung kombiniert.
Unternehmen müssen eine Antwort darauf
finden, wie mobile Endgeräte kontextbe-
zogen und nutzeroriertiert das Offline-
Verhalten ergänzen kann. Diese Cases
zeigen, wie es geht:
Cases: Neue Shopping-Erlebnisse prä-gen Kaufverhalten
Kunden am Point-of-Sale Zusatzinforma-
tionen zu liefern und bei der Kaufentschei-
dung zu unterstützen, dies bietet die von
TWT entwickelte QR-Code App für Prakti-
ker. Mit der Pflanzenwelt-App erhalten
Kunden mit dem Einscannen des Codes
hilfreiche Zusatzinformationen zu der
Wunschpflanze aus der Online-Datenbank
der Praktiker Pflanzenwelt direkt auf das
mobile Endgerät. QR-Codes sind hier die
relevante Schnittstelle zum Kunden.
Das mobile Bezahlen am PoS rückt weiter
in den Fokus. Für Starbucks-Kunden wird
das bargeldlose Bezahlen Realität. Die
Kaffeehaus-Kette führt ab Oktober 2012
das Zahlen via App und Barcode-Scanner
ein.
Fazit: Das Eingehen auf die veränderten
Kunden- und Service-Erwartungen gelingt
nur durch eine strategische digitale Neu-
ausrichtung. Mobilität, Interaktivität und In-
formationen zu Produkten und Unterneh-
men auf verschiedenen Kanälen sind der
Schlüssel zu einer erfolgreichen Erschlie-
ßung von Umsatz- und Ertragspotenzia-
len.
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These 2: Digitale Mega-Trends
Relevanten Einfluss haben Big Data, digitales Marketing und Social Media-Tools
Eine aktuelle McKinsey-Studie1 besagt,
dass die meisten Führungskräfte in der
Digitalbranche vor allem zwei Schlüssel-
trends im Digital-Business sehen:
Big Data und eine entsprechende Analyse
der Daten sowie digitales Marketing und
die dazu gehörigen Social Media-Tools.
Die Studie besagt weiterhin, dass ein Drit-
tel der Befragten glaubt, mithilfe der
Trends die operativen Einnahmen inner-
halb der nächsten Jahre um mehr als zehn
1 McKinsey Global Survey: Minding your digital Business 2012
Prozent steigern zu können. Dies spiegelt
die Erwartungen wieder. Der Nutzen ist für
jedes Unternehmen unterschiedlich, daher
heißt es individuell die eigenen Potenziale
aus den digitalen Trends zu filtern.
Trend 1: Big Data – Das Management
von Informationen und die Kontrolle über
die wachsende Datenflut zählen zu den
wichtigsten Herausforderungen für Ent-
scheider in Unternehmen. Dabei stellen
diese Datenmengen nicht immer nur eine
Belastung dar, sondern können als Poten-
zial gesehen werden.
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Gartner-Analysen2 beschreiben den Para-
digmenwechsel wie folgt: Die im Social
Web oder in E-Mails generierten Daten
sind meist unstrukturiert und auf den er-
sten Blick wenig hilfreich. Doch vor allem
die wirklich wichtigen Daten aus Social-
Media-Inhalten werden für die Entschei-
dungsfindung immer relevanter. Unter-
nehmen können diese Daten in bestehen-
de Content-Management-Systeme ge-
winnbringend einbinden.
Big Data verleitet bisher dazu, alle mögli-
chen Daten zu speichern – auch unnötige.
Eine Lösung liegt hier in Analyse-
Plattformen aus Cloud-Services, die die
Verarbeitung großer Datenmengen unter-
stützen. Dabei steht nicht die reine Daten-
speicherung im Vordergrund, sondern die
wirklich relevanten Informationen für Ge-
schäftsprozesse nutzbar zu machen.
Noch lange nicht überall im Tagesgeschäft
angekommen liefert Big Data mit einer
Fülle an relevantem Datenmaterial viele
Möglichkeiten, um an die wirklich wichti-
gen Customer Insights zu gelangen. Durch
eine effiziente Analyse von Daten können
Entscheider so auf Veränderungen im
Markt und im Kundenverhalten reagieren.
Trend 2: Digitales Marketing – Kunden
intensiver über die unterschiedlichsten
Social Media Kanäle einzubinden, ist hier
die Zielsetzung. Besonders die öffentlich
zugänglichen Interaktionen zwischen Kun-
den und Unternehmen wecken das Inter- 2 gartner.com/technology
esse der Marketingszene, um effiziente
Marketing- und Vertriebskampagnen
durchzuführen. Damit man dem veränder-
ten Mediennutzungsverhalten der Ver-
braucher gerecht wird, müssen höhere
Budgets für Digitales Marketing zur Verfü-
gung gestellt werden.
Hier kommen soziale Netzwerke ins Spiel,
die nicht nur vielfältigste Möglichkeiten
bieten, die Kunden stärker einzubinden,
sondern auch ihre Interaktionen erfassen
und dabei die Kosten überschaubar hal-
ten.
Dabei kommt es auf ein umfangreiches
Verständnis über Kundenverhalten und
deren Wünsche sowie den effektiven Ein-
satz von Marketing-Tools im Kontext an,
da das Ausschöpfen der Potenziale im Be-
reich der Sozialen Netzwerke noch nicht
erreicht ist.
Szenario:
Ein Kunde bestellt erfolgreich in einem
Online-Shop und die Zahlung verläuft rei-
bungslos. Bei Erhalt der Ware fehlen je-
doch Produkte, die nicht mehr lieferbar
waren. Auf Anfragen über verschiedene
Kanäle, darunter Facebook und E-Mail,
erhält der Kunde unterschiedliche Antwor-
ten. Die Mitarbeiter des Kundenservices
haben die Reklamation nicht einheitlich
bearbeitet, das Vertrauen in das Unter-
nehmen ist verloren.
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Vor solchen Fällen können sich Online-
Shop-Betreiber durch automatisierte Pro-
zesse schützen. Im Datenmanagement
lässt sich dies durch Automatisierungen
erreichen, wie die Protokollierung von Da-
tenänderungen oder Vorgängen im Be-
schwerdemanagement.
Greifen Prozesse Hand in Hand, sparen
Unternehmen nicht nur Zeit und Kosten,
sondern binden auch ihre Kunden und
Geschäftskontakte langfristig.
Fazit: Megatrends für ihr Unternehmen wirklich nutzen Sammeln Sie Daten aus Social-Media-Inhalten in Ihrem CRM-System konsequent für Ihre
Marketing- und Vertriebsstrategien und setzen Sie diese gezielt für Geschäftsprozesse ein. Mithilfe durchdachter Analysen, können Sie auf Kundenverhalten und Änderungen auf dem
Markt eingehen.
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These 3: Wertschöpfungsnetzwerk
Den Wandel der digitalen Ära für die erfolgreiche Ausrichtung ihres Geschäftsmodells nutzen
Durch die wachsende Dynamisierung der
Märkte steigt auch die Erwartungshaltung
der Kunden in Bezug auf Flexibilität und
Kundenorientierung der Anbieter. Konsu-
menten wünschen sich heutzutage, dass
Marken, Produkte und Unternehmen
überall erreichbar sind. Online-Händler er-
öffnen lokale Geschäfte, Einzelhändler
nutzen Online-Shops und trauen sich auf
die Social Media-Bühne. Der Online-
Handel boomt, sodass erfolgreiche Pure-
Player Modelle wie Zalando, Ebay und
Amazon adaptiert oder kopiert werden.
Doch die Tatsache, dass der E-Commerce
eine enorme Hürde für den lokalen Einzel-
handel bedeuten kann, wenn sich die bis-
herige Wertschöpfungskette nicht den
neuen digitalen Strukturen anpasst, rückt
zu oft in den Hintergrund.
Fakt ist: Unternehmen, die diesem Druck
standhalten wollen, müssen sich den neu-
en Gegebenheiten der digitalen Märkte
anpassen. Veraltete und unflexible Struk-
turen sind in den meisten Branchen nicht
mehr tragfähig. Dynamische, den gesam-
ten Produktzyklus umfassende Wert-
schöpfungsketten sind erforderlich. Begin-
nend bei der Strategieausrichtung, über
das Marketing, den Vertrieb bis hin zum
Kundensupport. Alle Unternehmensberei-
che unterliegen zukünftig dem Wandel der
digitalen Märkte.
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Für lokale Händler, die in den Onlinehan-
del einsteigen, besteht die Herausforde-
rung z.B. in der Preisfindung im Web. On-
line gelten andere Preise als am Point-of-
Sale. Eine online-spezifische Preispoltik ist
hier eine der Konsequenzen für das sich
ändernde Geschäftsmodell. Händler benö-
tigen auch durchdachte Strategien, um die
Kundengruppen auf den jeweiligen Kanä-
len bedienen zu können.
Cases: Neue Start-Up-Modelle
Klassische E-Commerce-Modelle werden
zunehmend von innovativen Start-Ups
flankiert. Bisher folgten Online-Shops häu-
fig dem gleichen Muster: Händler bieten,
Kunden suchen und kaufen. Übokia stellt
die klassische Shopping-Welt auf den
Kopf und lässt den Kunden über Angebot
und Nachfrage bestimmen. Kunden kön-
nen ein Gesuch für ihr Wunschprodukt
einstellen und anschließend wird er von
einem Händler kontaktiert, der das Pro-
dukt anbieten kann.
Um Kunden direkt im Social Web abzuho-
len, hat die Firma galoo einen Social-
Shopping-Hub entwickelt. Preise für Pro-
dukte können vorgeschlagen werden und
so zum günstigsten Preis erworben wer-
den. Durch die Möglichkeit Freunde einzu-
laden, erreicht das Kollektiv den besten
Preis. Die User helfen dabei, die Preisver-
handlung mit dem Händler abzuschließen.
Fazit: Nutzen Sie den Trend der Kanal-
verschiebung von lokalen Geschäften hin
zu Online-Shops für sich. Finden sie effek-
tive Strategien, wie sie den Offline- als
auch Online-Kunden langfristig an Ihr Un-
ternehmen und Ihre Produkte binden.
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These 4: Kanalübergreifendes Denken Mit Cross- und Multichannel-Strategien zur ganzheitliche Kundenkommunikation
Wurden Kunden früher ausschließlich über
Printmedien erreicht, reicht dies heute
längst nicht mehr aus. Kunden bestimmen
selbst, welche Informationen sie wo lesen
wollen. 70 Prozent der Internet-Nutzer in-
formieren sich über Produkte vorab im
Netz und kaufen dann offline. Andere
Kunden suchen sich online ihr Wunsch-
produkt aus. Verbraucher von heute in-
formieren sich vielfältig, sei es mobil, im
Social Web oder auf der Firmenwebseite.
Einkaufen zum Erlebnis werden zu lassen
und Shops zu Spielplätzen, ist das Ziel für
Online-Händler. Eine positive und neue
Erfahrung im Einkaufsprozess bewegt den
Nutzer eher zum Kauf und er kehrt mögli-
cherweise aus Neugierde wieder zum
Shop zurück. Der Begriff dahinter: Gamifi-
cation. Nutzen Sie den Spieltrieb Ihrer
Zielgruppe für sich.
Verschiedene Vertriebskanäle dürfen nicht
getrennt voneinander betrachtet werden,
sondern als ganzheitliches multimediales
Marketinginstrument. So werden alle Ka-
näle effizient genutzt, um die Marke nach-
haltig zum Kunden zu transportieren.
Der Aspekt einer konsequenten Umset-
zung der Corporate Identity gehört im digi-
tal Business dabei ebenfalls zur Pflicht.
Dies umfasst ein einheitliches visuelles
Erscheinungsbild des Unternehmens in
der Öffentlichkeit, die Umsetzung einer
einheitlichen Kommunikation und das dar-
auf abgestimmte Verhalten der Mitarbeiter.
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Ein Best Practise-Beispiel für eine Multi-
channel-Strategie zeigt, wie es geht:
Case: Walmarts Multichannel-Strategie Ob durch Couch Surfing oder Showroo-
ming: Online-Shopper haben die Ein-
kaufswelt verändert.
Wie Unternehmen das multimediale
Shoppingerlebnis intensivieren, zeigt der
US-amerikanische Einzelhändler Walm-
art. Das Konzept „Pick up today“ verbin-
det Offline- und Online-Welt. Online be-
stellte Ware kann am gleichen Tag in der
Filiale abgeholt werden. Im Zentrum der
Strategie steht die Webseite walmart.com,
die lange eine Stand-alone-Lösung war.
Walmart nutzt darüber hinaus noch weite-
re Kanäle, um den Nutzwert für den Kun-
den sowohl offline als auch online abzu-
decken. Seit fünf Jahren bietet Walmart
Kunden die Möglichkeit, online jene Pro-
dukte zu bestellen, die es im Laden nicht
gibt. Diese werden kostenlos an den
nächsten Walmart Store geliefert, der
Kunde spart Versandkosten.
Walmart’s mobile Website und eine iPho-
ne-App komplettieren die Multichannel-
Strategie. Nutzer können mobil einkaufen,
Preise vergleichen, Store Locations su-
chen sowie die Verfügbarkeit von Produk-
ten online oder im jeweiligen Store prüfen.
Fazit: Nur durch kanalübergreifendes Denken
und den richtigen Einsatz von relevanten
Cross- und Multichannel-Strategien erreichen
Sie den Kunden überall. Produkte und Ihr Un-
ternehmen sind allgegenwärtig.
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These 5: Technologisierung
Mobiles Arbeiten vereinfacht interaktiven Informationsaustausch
In Zeiten sich ständig wandelnder Märkte
erwarten Kunden in immer kürzer werden-
den Fristen eine Reaktion auf Anfragen,
verlangen schnelle und genaue Lieferung
und wollen dennoch nur für hohe Qualität
bezahlen.
Für Unternehmen hat dies zur Folge, dass
Geschäftsstrukturen rechtzeitig und vor al-
len Dingen flexibel an externe Faktoren
angepasst werden müssen.
Ohne den konsequenten Einsatz von
Technologien werden Unternehmen in Zu-
kunft nicht mehr konkurrenzfähig sein. Un-
ternehmen und Kunden müssen in einem
stetigen Dialog miteinander verbunden
sein.
Mobile Business Apps auf Basis der
Location-based-Services-Technologie un-
terstützen Mitarbeiter im Kundenservice
vor Ort. So können sie in Echtzeit auf alle
relevanten Kundendaten wie den konkre-
ten Auftragsstatus zugreifen und Berichte
direkt digital erfassen. Auch Fehler werden
so früher entdeckt, innovative Ideen
schneller aufgegriffen, zeitnah und effi-
zienter umgesetzt.
Der klassische Arbeitsplatz-PC mit lokal
gespeicherten Anwendungen ist aus heu-
tiger Sicht ein Auslaufmodell. Beim Cloud
Computing werden Software sowie Daten
bei externen Anbietern gespeichert. Durch
den Zugriff über eine Webseite sind die
digitalen Daten für Unternehmen über
Smartphone und Tablet jederzeit zugäng-
lich. Ihre Mitarbeiter sind so stets erreich-
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bar und bestens informiert. Global Player
wie „Amazon“, „Yahoo“ und „Google“
machten Cloud Computing stark.
Google bietet mit seinen Google Apps
Dienste wie E-Mail-Verwaltung, Textverar-
beitung und Tabellenkalkulation an.
Case: Mobile CRM Die moderne Geschäftswelt ist hektisch:
Mobiler, Zugang auf CRM-Software, Pro-
dukt- und Vertriebs-Materialien verbessern
Kundenbindung und unterstützen Ver-
triebs-Mitarbeiter. Der Cloud-Anbieter Sa-
lesforce, der sich auf Unternehmenssoft-
ware spezialisiert hat, ermöglicht genau
das.
Durch leistungsstarke Apps wie „Chatter
Mobile“ und „Salesforce Mobile“ erhalten
Mitarbeiter z.B. stets Neuigkeiten zu ihrem
Unternehmen.
Vor allem Außendienstmitarbeiter haben
alle relevanten Informationen direkt, be-
darfsgerecht und aktuell zur Hand.
Fazit: Werfen Sie einen Blick auf die Stär-
ken und Schwächen der bisher von Ihnen
eingesetzten Technologien. Beziehen Sie
ihre Mitarbeiter in den Entscheidungspro-
zess mit ein, oft wissen diese am besten,
ob er effektiv ist.
Gestehen Sie sich aber auch die Möglich-
keit ein, den Prozess an einen erfahrenen
externen Anbieter zu übergeben – so kön-
nen Sie sich auf Ihre Stärken konzentrie-
ren.
Plattformen zur Unterstützung Cloud
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These 6: Herausforderung
Setzen sie eigene Trends – anstatt auf Trends reagieren zu müssen
Unternehmen fällt es schwer, die nöti-
gen Transformationen im digitalen Bu-
siness umzusetzen und sich den neuen
Gegebenheiten und digitalen Möglich-
keiten anzupassen. Dabei liegt hier der
Schlüssel zum Erfolg. Dies belegen ak-
tuelle internationale Studien von Mc-
Kinsey3 und dem MIT Center für Digita-
les Business: Führungskräfte erwarten,
dass neue digitale Technologien einen
Wandel ihres Unternehmens nach sich
zieht.
Die Mehrheit wird sich jedoch gleichzei-
tig bewusst, dass ihre Unternehmen
weit davon entfernt sind, die Herausfor- 3 McKinsey Global Survey: Minding your digital Business 2012
derungen der Transformation anzu-
nehmen und zielführend umzusetzen.
Nur rund ein Drittel der Unternehmen
sehen gute Chancen, ihr Geschäftsmo-
dell ins digitale Business zu transfor-
mieren. Was sind die Ursachen für die-
se Defizite?
Eine Ursache des Scheiterns ist be-
gründet durch die Angst, Fehler zu ma-
chen und sich diese eingestehen zu
müssen. Anstatt eigene neue digitale
Trends zu setzen, laufen selbst große
Unternehmen anderen schon etablier-
ten mobilen Trends hinterher und ver-
passen den Anschluss. Die verlorene
Zeit wird nicht wieder aufgeholt, aus
Fehlern kann nicht gelernt werden.
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Auf Grund der abschreckenden Kom-
plexität bei der Integration aller Unter-
nehmensbereiche in die digitale Busi-
ness Transformation, ist es ratsam, sich
zu Beginn einzelne Bereiche des Un-
ternehmens genauer anzuschauen.
Entscheider müssen einen Bereich
identifizieren und hier beginnen, den
Transformationsprozess umzusetzen.
Kleine Rückschläge und Fehler müssen
erlaubt sein, denn aus Fehlern lernt
man. Nach und nach werden so alle re-
levanten und für die digitale Transfor-
mation wichtigen Unternehmensberei-
che in Angriff genommen.
Fazit: Identifizieren Sie Bereiche in Ihrem Unternehmen, bei denen eine digitale Busi-
ness Transformationen Vorteile bietet. Lassen Sie sich nicht von der Komplexität ab-
schrecken, sondern nehmen Sie die Umsetzung in Angriff. Langfristig können Sie so
Trends setzen und laufen nicht anderen Unternehmen und deren gesammelter Erfah-
rung hinterher.
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These 7: Change Management
Erfolgreiche Digital Business Transformation durch klare Vorgaben aus dem Top Management
Strategische Entscheidungen müssen
vom Top-Management eines Unter-
nehmens gezielt herbeigeführt werden.
Nur mit aktiver Unterstützung durch die
Unternehmensführung können Ent-
scheidungen und damit auch die wich-
tige Digital Business Transformation al-
le Unternehmensbereiche als überge-
ordnete Notwendigkeit eines nachhaltig
erfolgreichen Geschäftsmodells durch-
dringen.
Ein erfolgreiches Change Management
heißt also der Schlüssel zur Bewälti-
gung der Herausforderungen einer digi-
talen Transformation. Sie wandelt lang-
fristig das Fundament eines Unterneh-
mens in ihrer Strategie, Struktur und
Kultur, sei es durch die Einführung ei-
ner neuen Produktlinie oder die Integra-
tion einer IT-Lösung oder Cross- und
Multichannel-Strategien.
Entscheidungsträger bekommen die
Gelegenheit, Veränderungen herbeizu-
führen und im gleichen Schritt zu digita-
lisieren. Die Umsetzung dessen gelingt
als Top-Down-Prozess, d.h. dass die
von den Entscheidern beschlossenen
strategischen Konzepte auf die operati-
ve Arbeitsebene weitergeleitet werden.
Veränderungen finden dabei auch im
Kleinen statt. An jedem einzelnen Ar-
beitsplatz, durch eine neue Office-
Version oder Ideen für neue Arbeitsab-
läufe.
Das Unternehmen ist hier in allen Un-
ternehmensbereichen wie Marketing,
Vertrieb, Kommunikation, Information
und Service gefragt.
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In der Organisation wirkt sich die Digital
Business Transformation ganzheitlich
über das Change Management aus und
befasst sich mit folgenden Leitfragen:
Wie plane, steuere, betreibe und optimiere ich meine Wertschöpfungskette in der digi-talen Ära?
Wie kann ich schon bestehende Unternehmensstrukturen dank digitaler Möglichkeiten optimieren?
Wie entwickle ich optimale Customer-Journeys für meine Kunden, um sie an allen ge-gebenen Touchpoints bestmöglich abzuholen und zu bedienen?
Welche digitalen Umsatz- und Ertragspotenziale kann ich unter den neuen Gegeben-heiten ausschöpfen?
Wie muss ich meine Produkte und Services verändern oder weiter entwickeln, um im digitalen Zeitalter nachhaltig konkurrenzfähig zu bleiben?
Erfüllt mein Geschäftsmodell die jeweiligen Kundenerwartungen?
Praxiseinsatz:
Ein neues Tool soll das interne Service-
Center entlasten. Anliegen der Mitarbei-
ter sollen zukünftig via Web einem elek-
tronischen Berater gemeldet werden
anstatt per Telefon. Mit Nutzung des
Tools durch die Mitarbeiter kristallisie-
ren sich verschiedene Vorteile für das
Unternehmen, wie Zeit- und Kostener-
sparnis, heraus. Indem Führungskräfte
die optimierten Arbeitsabläufe auf die
operative Ebene heben, wird die Bot-
schaft und Notwendigkeit des Change
Managements deutlich. Mitarbeiter
nehmen die Digitalisierung als Fort-
schritt wahr.
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Fazit: Starke Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche, fähige Mitarbeiter oder eine
innovative Produkttechnologie: Es gibt viele Gründe für Veränderungen in Unterneh-
men. Die Unternehmensführung muss dabei erkennen, in welchen Bereichen ein
Change Management eingesetzt wird und wie eine erfolgreiche Umsetzung der strate-
gischen Neuausrichtung auszusehen hat. Das Unternehmen ist hier als Ganzes ge-
fragt, denn eine erfolgreiche Digital Business Transformation funktioniert nur durch klar
definierte und kommunizierte Strategien aus dem Top-Management.
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Fazit Digital Business Transformation:
Die Zukunft ist schon heute
Die Digitalisierung führt zu einem Wan-
del des bestehenden Verständnisses
von Kunde und Wertschöpfungskette.
Die Identität eines Unternehmens und
des zugehörigen Geschäftsmodells
muss auf diese veränderten digitalen
Marktanforderungen, Kundenbedürfnis-
se und Kernkompetenzen und dessen
strategische Ausrichtung hin überprüft
werden.
Es gilt zu identifizieren, welche Strate-
gien und Lösungen für den zukünftigen
Markterfolg entscheidend und welche
Kompetenzen nötig sind, um langfristig
erfolgreich zu sein. Langfristig bedeutet
dies zugleich auch eine Überwindung
des Denkens in einzelnen Vertriebska-
nälen zugunsten von vernetzten, inte-
grativen Crosschannel-Strategien.
Der Unternehmenserfolg wird zukünftig
stärker davon abhängen, ob Unterneh-
men Innovationen einbinden können
und wie sie die Potenziale der Digitali-
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sierung verstehen, für ihr Unternehmen
interpretieren und in der Praxis konse-
quent umsetzen.
Partner wie TWT helfen diese gegebe-
nen Chancen der Digital Business
Transformation auch für Ihr Unterneh-
men aktiv zu erschließen.
TWT Interactive GmbH Corneliusstraße 20-22 D-40215 Düsseldorf http://www.twt.de Telefon: +49 (0) 211- 601 601-0 Fax: +49 (0) 211- 601 601-19 E-Mail: [email protected]
Weiterführende Infos
Als weiterführende Quellen seien folgende Studie und Blogs genannt: bcg.perspectives @ https://www.bcgperspectives.comChief Executive @ http://chiefexecutive.net Digitale-Infoprodukte @ http://www.digitale-infoprodukte.deFAZ Blogs @ http://faz-community.faz.netGartner @ http://www.gartner.comTechnology iMedia Connection @ http://www.imediaconnection.com Haufe @ http://www.haufe.de McKinsey Global Survey @ http://www.mckinseyquarterly.com
www.twitter.com/TWT_interactive www.flickr.com/TWT_interactive www.facebook.com/TWTinteractive www.youtube.com/user/TWTinteractive www.pinterest.com/twtinteractivewww.slideshare.net/TWTinteractive www.plus.google.com
www.xing.com/companies/twtinteractivegmbh