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Working Capital Management im Wandel 1 Working Capital Management im Wandel Liquidität freisetzen und Wachstum finanzieren. 2018/2019 www.pwc.de
Working Capital Management im Wandel 1
Working Capital Management im WandelLiquidität freisetzen und Wachstum finanzieren.
2018/2019
www.pwc.de
Working Capital Management im Wandel 2
Working Capital Management im Wandel 3
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ......................................................4
Den Wandel steuern ....................................................6
Wirtschaftlicher Ausblick .............................................9
Industrien im Vergleich .............................................. 11
Unternehmen im Vergleich ........................................ 17
Globale Sicht ............................................................. 19
Wie wir Sie unterstützen können ...............................23
Ihre Ansprechpartner ................................................. 25
Working Capital Management im Wandel 4
Zusammenfassung
Warum Working Capital wichtig istLiquidität ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig. Geschäftsmodelle werden derzeit mehr hinterfragt denn je – daher ist es wichtig die Bilanzen zu stabilisieren und sich auf die Maximierung der Liquidität bzw. Cashflows zu konzentrieren. Der günstigste Weg zur Liquiditätsbeschaffung ist die Optimierung der Innenfinanzierung; daher stellt ein guter Liquiditätspuffer, unterstützt durch eine Cash-Kultur, eine richtungsweisende Voraussetzung dar.
Die diesjährige Studie zur Working-Capital-Performance der größten Unternehmen aus der DACH-Region zeigt, dass sich die Finanzsituation verbessert hat. Viele Branchen befinden sich derzeit in einem Umbruch, etwa der Einzelhandel oder die Automobilindustrie. Für diesen Wandel wird Liquidität benötigt und mit Blick auf die globale Geldpolitik wird deutlich, dass die Kosten steigen werden, wenn nicht der richtige Unternehmenskurs eingeschlagen wird.
Wenn alle in der Studie berücksichtigten Unternehmen ihre Working-Capital-Performance auf die nächst gelegene Performance ebene verbessern würden, könnten bis zu 75 Milliarden Euro Liquidität freigesetzt werden. Dies würde ausreichen, um 61 % des Investitionsvolumens zu decken, ohne dabei Liquidität vom Kapital-markt zu benötigen oder den Cashflow zu überreizen.
Unsere Studie zur Working-Capital-Performance der größten DACH-Unternehmen in den letzten fünf Jahren kommt zu dem Schluss, dass die Unternehmen vor diesen vier wesentlichen Herausforderungen stehen:
Die Freisetzung von Liquidität wird immer schwierigerTrotz 6 % höherer Umsätze 2017 im Vergleich zum Vorjahr ist die Liquiditäts-freisetzung durch eine Working-Capital-Optimierung nicht im selben Maße gestiegen.
Investitionen entwickeln sich marginalInvestitionen sind im Verhältnis zum Umsatz in den letzten Jahren nur marginal gestiegen. Dies lässt vermuten, dass Unternehmen ihren
Cashflow durch eine Verringerung ihrer Investitionsaufwendungen optimieren. Auf lange Sicht ist eine solche Strategie für Unternehmen riskant, da sie dadurch ihr Wachstum gefährden. Durch eine gezielte Working-Capital-Optimierung können Unternehmen frei gewordenes Kapital für ihre notwendigen Investitionen einsetzen, ohne dabei den Cashflow zu überlasten.
Die Kosten für Liquidität steigenAngesicht der seit Jahren niedrigen Zinsen für die Liquiditätsbeschaffung im Kapitalmarkt haben Unternehmen keinen Anlass zur Sorge hinsichtlich ihrer Finanzierungs kosten. Doch es gibt erste Anzeichen, dass die Zentralbanken die Leitzinsen wieder anheben werden. Dies würde automatisch zu höheren Finanzierungskosten für Unternehmen, die auf externe Liquidität angewiesen sind, führen.
61 %Eine Freisetzung des Working Capital kann zu Investitionen führen.
1 %leichter Anstieg der Investitions ausgaben relativ zum Umsatz über die letzten fünf Jahre.
Working Capital Management im Wandel 5
Das Working Capital ist leicht zurückgegangen – ein positives Signal oder doch nur einen Tropfen auf den heißen Stein?Das gesamte Net Working Capital in der DACH-Region ist um 0,9 Tage gesunken. Dies resultiert vornehmlich daraus, dass Unternehmen ihre Bestandsreichweiten um 1,7 Tage (DIO), jedoch auch ihre Forderungs-reichweiten um 0,6 Tage (DSO) optimiert haben. Gerade in den Beständen ist dies der erste positive Trend in den letzten Jahren.
Die Verbindlichkeitenreichweite befindet sich weiterhin auf einem hohen Niveau; im Jahresvergleich ist sie jedoch um 1,2 Tage gesunken.
Unternehmen nutzen dennoch häufig einen ganzheitlichen Ansatz zur Optimierung ihrer Supply Chain – Stich wort Collaborative Working Capital Management. Ein Beispiel ist die zunehmende Inanspruchnahme von Supply Chain Finance, die sowohl die eigene Liquidität optimiert als auch dem Lieferanten Möglichkeiten zur Liquiditäts-optimierung aufzeigt.
Nimmt man alle Faktoren zusammen, ist die Zielsetzung eindeutig: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für Unternehmen gekommen, sich auf Bereiche zu fokussieren, die sie selbst kontrollieren können – einschließlich des Working Capital. Durch eine Working-Capital-Optimierung kann bei gleichzeitiger Optimierung des Operative Cash Flow (OCF) und Freisetzung von Investitions-volumen der richtige Weg für nahezu jedes Geschäfts modell eingeschlagen werden.
59 DPOleichter Rückgang bei der Verbindlichkeiten reichweite (Days Payable Outstanding, DPO).
75 Mrd. €könnten durch Verbesserungen der Working-Capital-Performance in den DACH-Unternehmen freigesetzt werden.
5 JahreForderungsreichweite (Days Sales Out-standing, DSO) und Bestands reichweite (Days Inventory Outstanding, DIO) zeigen erstmals leichte Verbesserungen in den letzten fünf Jahren.
Working Capital Management im Wandel 6
Den Wandel steuern
Unternehmen haben ihren Kurs korrigiert – die Herausforderungen im Working Capital stehen jedoch noch immer im Vordergrund
Unsere Studie zeigt einen ersten positiven Working-Capital-Trend innerhalb der letzten fünf Jahre. Die Net-Working-Capital(NWC)-Tage sind nach der höchsten Ausprägung im Jahr 2016 leicht zurückgegangen. Jedoch gibt es im End-to-End-Prozess weiterhin Verbesserungsmöglichkeiten.
Die leichte Verbesserung in den NWC-Tagen resultiert aus Optimierungen auf der Aktivseite der Unternehmensbilanzen – aus Forderungen und Beständen. Sowohl DSO als auch DIO zeigen Verbesserungen um 0,6 bzw. 1,7 Tage. Angesichts des Drucks auf Lieferanten, von dem in der letzten globalen Studie berichtet wurde und der sich langfristig in dieser Form nicht aufrechterhalten lässt, müssen sich Unternehmen stärker auf diese beiden Bereiche fokussieren, wenn sie weiterhin langfristig erfolgreich agieren wollen.
Es scheint, dass 2016 das höchste Niveau an Optimierungsmöglichkeiten gegenüber Lieferanten erreicht worden ist. Die DPO ist leicht gesunken. Jedoch haben wir in den letzten fünf Jahren viele Unternehmen gesehen, die ein Programm
zur DPO-Optimierung implementiert haben, auch in Verbindung mit Supply Chain Finance.
Obwohl die Gesamtperfomance viel-versprechend aussieht, zeigt eine genauere Analyse, dass der positive Trend aus der über durchschnittlich guten Entwicklung einiger Sektoren etwa der Pharma branche und des Gesundheits-wesens, resultiert. Andere bedeutende Branchen wie der Einzelhandel zeigen einen negativen Trend, der in der Gesamt-entwicklung untergeht.
Darüber hinaus ist der absolute Wert des NWC von 2016 bis 2017 um 4 % gestiegen. Das bedeutet, dass zusätzlich 14 Milliarden Euro an Liquidität durch Working Capital gebunden sind.
Working Capital Management im Wandel 7
Abb. 2 DSO, DIO und DPO Trend
DSO
–0,6–0,4–0,4
2,545,3
47,2
45,6
47,8
46,0
DIO3,3 2,2
–1,7
6,1
60,8 65,258,5
66,9
55,2
2013 20152014 2016 2017
DPO
–1,2
4,92,4 1,5
55,1 58,853,6
60,0
51,1
Veränderung der Tage im Jahresvergleich Tage
Abb. 1 Net Working Capital und Working Capital Tage
304 Mrd. €314 Mrd. €
329 Mrd. €
318 Mrd. €
343 Mrd. €
48,8 Tage 49,1 Tage
52,4 Tage
49,2 Tage51,5 Tage
2013 20152014 2016 2017
Net Working Capital Net Working Capital
Working Capital Management im Wandel 8
Stagnationen in der Liquiditätsfreisetzung und Investitionen können zukünftig zu Problemen führenWährend sich Verbesserungen im Umlaufvermögen zeigen, stagniert die Freisetzung liquider Mittel und Investitionen im Verhältnis zum Umsatz.
In den letzten fünf Jahren ist das Investitionsniveau in Relation zum Umsatz stagniert. Nach einem geringfügigen Anstieg von 0,1 % gegenüber dem Jahr 2016 liegt das Niveau 2017 bei 5,1 %. In diesem Jahr ist auch die Entwicklung des OCF im Vergleich zum Vorjahr stagnierend. Nachdem in den Vorjahren ein Anstieg erkennbar war, stagniert der OCF nun bei 9,1 % im Verhältnis zum Umsatz. Obwohl der gesamte Working-Capital-Trend positiv ausfällt, haben Unternehmen dies nicht in einen höheren OCF (gemessen am Umsatz) umsetzen können. Die Stagnation im OCF spiegelt sich auch in stagnierenden Investitionen wider.
Es ist durchaus möglich, dass die Investitionen trotz einer positiven Working-Capital-Performance aufgrund der anhaltenden Unsicherheiten im globalen Handels umfeld rückläufig sind.
Jedoch könnten steigende Investitionen erforderlich werden, damit Unternehmen für die Zukunft gerüstet sind. Hierfür sollte der Bedarf an externen Finanzierungs-quellen minimiert werden, da diese mittel fristig mit hoher Wahrscheinlich-keit wieder teuer werden. Gerade vor der Herausforderung, den Wandel in einigen Sektoren erfolgreich zu gestalten, ist ein starker OCF für wachstums notwendige Investitionen essenziell.
Abb. 3 Operativer Cashflow/Umsatz Trend
OCF/Umsatz
Abb. 4 Capex/Umsatz Trend
2013 2014 20162015 2017
8,7 % 8,7 %9,1 %
8,5 %9,1 %
5,0 % 5,0 % 5,0 %5,1 % 5,1 %
2013 2014 20162015 2017
Capex/Umsatz
+0,5 % kaum Investitions-
wachstum im Jahres-vergleich 2013–2017
Working Capital Management im Wandel 9
Wirtschaftlicher Ausblick
Das weltweite Wachstum ist stark, jedoch ist das Wachstum in der Eurozone etwas abgeschwächtWährend das weltweite Wachstum stark bleibt, schwächt sich das Wachstum in der Eurozone etwas ab. Dies deutet darauf hin, dass sich die negativen Auswirkungen auf gebundenes überschüssiges Working Capital durch erhöhte Zinssätze zukünftig verstärken könnten. Bis vor etwa zwei Jahren war nach der historischen Krisensituation ein starkes Wachstum in den E7-Staaten1 und ein eher enttäuschendes Wachstum in den G7-Staaten2 gegeben. Dieser Trend wurde Mitte 2016 durch wachstumsstarke Branchen insbesondere in der Eurozone beschleunigt. Blickt man auf bestimmte Sektoren, so ergibt ein etwas differenzierteres Bild.
Die Kapitalkosten werden stark von den Zins aus sichten beeinflusst, was sich wiederum auf überschüssiges Working Capital auswirkt. Die Abbildung auf der linken Seite zeigt, dass die USA ihre Geld politik voraussichtlich weiter straffen werden, verglichen mit Großbritannien und der Eurozone.
Die erwartete Geldpolitik in Großbritannien scheint moderat auszufallen, es bestehen jedoch erhebliche Unsicherheiten aufgrund der unvorhersehbaren Brexit-Aus wirkungen. Für das in Großbritannien angesiedelte produzierende Gewerbe gilt dies insbesondere aus den folgenden Gründen: Erstens sind Produktionen sehr kapitalintensiv. Zweitens haben einige Sektoren wie beispielsweise die Automobil-industrie international ausgerichtete Supply Chains. Und drittens beeinflussen die hochvolumigen Produktions güter sehr stark die Verbindlichkeiten (Accounts Payable), was eine gute Working-Capital-Performance umso wichtiger macht. Gerade für die Liefer kette sollte der Austritt von GB aus der EU nicht unterschätzt werden, da hier Puffer zeiten durch Verzollung etc. eingebaut werden müssen.
Für 2018 und 2019 wird im USA-Markt ein Wirtschaftswachstum von über 2,5 % erwartet. Dies wird durch Steuer senkungs-maßnahmen für Unternehmen und Haus-halte sowie durch starkes Wachstum der Geschäfts- und Haushaltsausgaben erreicht. In der Eurozone wird ein Wachstum von 1,5 % prognostiziert – voraus gesetzt, die Handels beziehungen zwischen den USA und der EU verschlechtern sich nicht.
Trotz des aktuell geplanten Brexits im Jahr 2019 fällt die Wachstumsprognose für Großbritannien als wichtiger europäischer Handelspartner mit circa 1,5 % statt der ursprünglich erwarteten Wachstumsrate von 2 % moderat aus. Dies könnte für eine gemäßigte erste Brexit-Phase in den kommenden Jahren und nicht für einen, wie befürchtet, harten EU-Austritt sprechen.
Abb. 5 Zinsraten mit Einfluss auf Kapitalkosten der Unternehmen
2013 2014 20162015 2017
1,5 %
0,5 %
–0,5 %
1,0 %
0 %
Leitzins EU Leitzins JapanLeitzins USA Leitzins GB
Quellen: PwC Analyse, öffentliche Finanzdaten Dezember 2017.
1 E7: die sieben aufstrebenden Volkswirtschaften der Welt: Brasilien, Russland, Indien, China, Türkei, Mexiko und Indonesien.2 G7: die führenden Industrieländer: USA, Großbritannien, Kanada, Deutschland, Italien, Frankreich und Japan.
Working Capital Management im Wandel 10
Abb. 6 Das weltweite Wachstum ist stark, doch in der Eurozone ist eine leichte Abschwächung erkennbar (PwC-Analyse)
DACH
USAFrankreich
Indien
China
Australien
Spanien
Griechenland
Italien
Japan
Mexiko
Südafrika
Irland
Kanada
GroßbritannienRussland
Brasilien
BIP Wachstum in 2018
Wettersymbole basieren auf dem Vergleich der projizierten BIP-Wachstums raten mit den potenziellen BIP-Wachstumsraten.
3,3 % Global (MER)
3,8 % Global (PPP)
2,3 % Eurozone
2,2 %
2,8 %
2,1 %
2,8 %
2,2 %
4,6 %
1,3 %
2,1 %
2,7 %
1,3 %
7,4 %1,3 %
1,8 %2,9 %
6,5 %
1,0 %
1,8 %
Working Capital Management im Wandel 11
Industrien im Vergleich
11 von 17 Sektoren zeigen gegenüber 2016 Verbesserungen in der Working-Capital-Performance
Vergleicht man die Performances der Jahre 2016 und 2017 miteinander, so können 11 von 17 Sektoren teilweise deutliche Working-Capital-Verbesserungen vorweisen.
Von den Unternehmen, die sich im Periodenvergleich (2016 zu 2017) verbessert haben, zeigen vor allem Unternehmen aus der Pharma branche, dem Gesundheits wesen sowie der Papier- und Verpackungsindustrie deutlich optimierte Working-Capital-Tage. Da in allen Sektoren ein Umsatz-wachstum fest zustellen ist, scheinen gerade Unternehmen mit einem negativen Working-Capital-Trend ihre Aktivitäten noch nicht richtig ausgerichtet zu haben.
Der Einzelhandel und der Kommunikations-sektor weisen eine sehr negative NWC-Tage-Entwicklung auf, die durch ein Umsatz wachstum von 3 bis 4 % in den Sektoren erklärt werden kann.
Während die Umsätze in Metall- und Bergbau, Energiewirtschaft sowie Luft- und Raumfahrt technik, Wehrtechnik und Sicherheit gestiegen sind, ist die Working-Capital-Performance in diesen Sektoren rückläufig.
Auch wenn Sektorentrends auf Herausforderungen verweisen, die für eine ganze Branche gelten, so gibt es auch zwischen Unternehmen ein und desselben Sektors große Unterschiede bei der Working-Capital-Performance.
Working Capital Management im Wandel 12
Abb. 7 Working Capital Veränderung 2013–2017 in Tagen (Veränderung 2016–2017)
Hotel- und Gastgewerbe, Freizeit
Luft- und Raumfahrt, Wehrtechnik und Sicherheit
Pharma
Einzelhandel
industrielle Produktion
Automobilindustrie
Forstwirtschaft, Papier und Verpackung
Chemie
Konsumgüter
–1 (+1)
–8 (–1)
–3 (+12)
–13 (–6)
–1 (+2)
–10 (0)
–5 (+9)
–15 (+6)
–16 (0)
Ver
sch
lec
hte
run
g
9 (+7)
4 (–1)
14 (0)
4 (+10)
8 (+1)
3 (+4)
0 (+3)
Energie
Gesundheitswesen
Unterhaltungsindustrie und Medien
Transport und Logistik
Maschinenbau
Metall und Bergbau
Kommunikation
Technologie
4 (–3)
Verb
esserun
g
Working Capital Management im Wandel 13
Viele Sektoren stützen sich noch immer auf ihre Lieferanten, um ihr Working Capital zu verbessernWie das Diagramm auf Seite 12 zeigt, weisen die meisten Sektoren im Vergleich zum Vorjahr eine Reduktion der Working-Capital-Tage auf.
Dieser Trend ist jedoch vor allem für die Lieferanten mit Kosten verbunden. Seit 2016 haben 8 Sektoren ihre Lieferanten-verbindlichkeiten ausgeweitet – ein Ansatz, der auf langfristige Sicht sehr gefährlich werden kann; demgegenüber haben 10 Sektoren ihre DSO und DIO verbessert.
Sektoren im unteren rechten Quadranten weisen Verschlechterungen in allen Bereichen auf. Hier zeigt sich die Wichtigkeit der Working-Capital-Optimierung, gerade in Sektoren mit international ausgerichteten Supply Chains.
Im Gegensatz dazu konnten die Sektoren im oberen linken Quadranten ihre Performance in allen NWC-Bereichen steigern. Die Sektoren Technologie und Forstwirtschaft sowie Papier und
Verpackung konnten auf beiden Seiten der Bilanz entsprechende Working-Capital-Potenziale heben.
Der Trend, den Fokus bei der NWC-Optimierung vornehmlich auf die Verbindlichkeiten zu richten, hat unserer Erfahrung nach drei wesentliche Gründe:
1. Verbindlichkeiten werden oft als einfachster Hebel zur schnellen NWC-Optimierung gesehen.
2. Wechsel in der Supply Chain werden häufig als schwierig, schmerzhaft und langsam empfunden.
3. Die Angst vor Umsatzeinbußen ist ein wesentliches Hindernis für NWC-Aktivitäten auf der Forderungsseite.
Working Capital Management im Wandel 14
Abb. 8 DPO/DSO+DIO Tage
Verbesserung in NWC-Tagen (Veränderung 2016–2017) Verschlechterung in NWC-Tagen (Veränderung 2016–2017)
DS
O-
un
d D
IO-V
ersc
hle
ch
teru
ng
DS
O-
un
d D
IO-V
erb
esse
run
g
DPO-Verbesserung
DPO-Verschlechterung
10–10
Hotel- und Gastgewerbe, Freizeit
PharmaEinzelhandel
Industrielle Produktion
Automobilindustrie
Forstwirtschaft, Papier und Verpackung
Chemie
Konsumgüter
EnergieGesundheits-wesen
Maschinen bau
Metall und BergbauKommunikation
Techno logie
–5
5
10
–10
5–5
Luft- und Raumfahrt, Wehrtechnik und Sicherheit
Unterhaltungsindustrie und Medien
Transport und Logistik
Working Capital Management im Wandel 15
Der Unterschied zwischen den besten und schlechtesten Performern in jedem Sektor ist immer noch signifikantAuf globaler Ebene sind die besten und schlechtesten Working-Capital-Performer enger zusammengerückt. Signifikant ist, dass diese Entwicklung nicht durch eine schlechte Performance von Unternehmen in der oberen Performance ebene entstanden ist, sondern durch eine optimierte NWC-Performance von Unternehmen aus dem unteren Bereich des Rankings. Dies führt zu der Erkenntnis, dass Unternehmen aus den oberen Performancebereichen nicht so aktiv in NWC-Performanceoptimierungen investieren, was auf lange Sicht ein Risiko in sich birgt.
Ein genauerer Blick auf die Unterschiede zwischen den besten und schlechtesten Performern zeigt, dass sich obere und untere Performanceebenen in der DPO über alle Sektoren angenähert haben. Ähnlich verhält es sich im Bereich der DSO, was gerade hier auf Working-Capital-Aktivitäten zur Performance-verbesserung, die in der Vergangenheit eher unzureichend war, zurückzuführen ist.
Bei der DIO ist dieser Trend besonders stark ausgeprägt, da im Bereich der Bestands-optimierung in den meisten Sektoren das volumenmäßig größte Working-Capital-Potenzial zu identifizieren ist.
Der Trend ist nicht über alle Sektoren hinweg konsistent, weder in Bezug auf die Größe der Differenzen zwischen Sektoren noch in Bezug auf die Abweichungen zum Vorjahr.
Auf globaler Ebene hat sich die Kluft zwischen den besten und den schlechtesten Working-Capital-Performern verringert.
Zudem sind die unterschiedlichen Wachstums felder in den Sektoren zu beachten, die sich entsprechend positiv oder negativ auf die Working-Capital-Performance in den einzelnen Sektoren auswirken.
• Die Pharmaindustrie zeigt eine Verbesserung der oberen Performance-ebene um 3,8 Tage, während sich die untere Performance ebene um 14,5 Tage verbessert hat.
• In der Unterhaltungs- und Medien-branche konnte in der oberen Performance ebene eine Verbesserung von 10,5 Tagen erzielt werden, während die untere Performance ebene eine Steigerung von 6,2 Tagen erzielte.
Demgegenüber stehen einige Sektoren, in denen gegenläufige bzw. negative Effekte in den Performancebereichen zu erkennen sind:
• In der Transport- und Logistikbranche konnten die Top-Performer ihr NWC deutlich verbessern, während die eher schlechten Performer weiter an Leistung einbüßten (–5,1 Tage).
• Einen absolut negativen Trend verzeichnet die Automobil industrie, in der sowohl die obere Performance-ebene (11,2 Tage) als auch die untere Performanceebene (15,1 Tage) einen Anstieg in den Working-Capital-Tagen verzeichnen.
Working Capital Management im Wandel 16
Abb. 9 Sector-Performance im Vergleich
Anzahl an Unternehmen 1655 23 28 13 8 26 23 32 9 21 103 2161883
Median
Top Performer
Low Performer
DIO250
200
150
100
50
0
95
50
7563
1221
161
72
107
38
719
148
66
94103
823
210
99
130145
56
94
140
20
103
199
72
151109
19
6813
15
122
8096
129
16
6220112
131
413
6569
0
Median
Low Performer
Top Performer
DPO160
120
80
40
0
59
79
46
87
138
43
58
80
4344
83
26
51
63
33
4855
41
55
76
37
60
78
37
55
91
39
62
110
34
46
75
30
52
91
32
53
69
4042
59
24
49
149
44
53
71
4341
77
2
Aut
om
ob
il ind
ustr
ie
Ko
mm
unik
atio
n
Ko
nsum
güt
er
Ene
rgie
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erb
e,
Frei
zeit
Fors
twir
tsch
aft,
Pap
ier
und
Ver
pac
kung
Median
Top Performer
Low Performer
DSO100
80
60
40
20
0
32
53
6763
19
45
64
41
49
64
32
4651
25
43
77
32
43 39
6
21
75
50
62
82
41
63
87
60
68
46
63
94
43
57
66
44
52
6981
55
7066
40
5149
812
60
0
60
Working Capital Management im Wandel 17
Unternehmen im Vergleich
Die Größe macht immer noch den UnterschiedEin wesentlicher Faktor zur Steigerung der Working-Capital-Performance ist die Unternehmensgröße – dies wird sich wahrscheinlich kurz- bzw. mittelfristig auch nicht ändern.
Die Differenz zwischen Groß- und Klein-unternehmen in unserer Studie ist leicht gestiegen, von 31,4 Tagen im Jahr 2016 auf 32,3 Tage im Jahr 2017.
Die weit verbreitete Annahme ist, dass Großunternehmen ihre Performance durch ihre größere Kaufkraft und Marktmacht erreichen und kleineren Lieferanten ihre Bedingungen entsprechend diktieren können. Dies wird teilweise durch deutlich längere Zahlungszyklen, die kleineren und mittelgroßen Unternehmen aufgedrückt werden, gestützt.
Die wesentlichen Treiber der Performance-unterschiede liegen in den Bereichen Forderungen und Bestände. Die DSO ist um 3,4 Tage auf 14,3 Tage angestiegen.
Bei der DIO ist ein Anstieg von 2,3 Tagen auf 25,8 Tage zu verzeichnen. Dieser Ansatz ist gerade für Kleinunternehmen herausfordernd, da der DIO-Anstieg häufig mit Engpässen in der Produktion verbunden ist.
Großunternehmen können mit 6,9 % einen höheren ROCE generieren als kleinere (6,3 %) und mittelgroße Unternehmen (6,5 %). Dies resultiert zum einen daraus, dass Großunternehmen in Teilen höhere Profitabilitäten sowie eine bessere Working-Capital-Performance aufweisen: Groß unternehmen liegen bei 50,6 Tagen NWC, mittelgroße Unternehmen bei 67,7 Tagen und Kleinunternehmen bei 83,0 Tagen.
7 %Großunternehmen generieren einen höheren Return on Capital Employed (ROCE, 6,9 %).
26 TageDer wesentliche Treiber in der Working-Capital-Performance zwischen Groß- und Klein unternehmen ist die DIO, die 2017 bei Groß unternehmen um 25,8 Tage geringer ausfallen.
Working Capital Management im Wandel 18
Abb. 10 NWC-Tage nach Unternehmensgröße
100
90
80
70
60
DIO
50
92
79
54
93
82
58
92
80
60
90
75
66
90
76
65
2013 20152014 2016 2017
mittelgroße Unternehmen Umsatz 500–1.000 Mio. €klein- und mittelgroße Unternehmen Umsatz < 500 Mio. €
Großunternehmen Umsatz > 1.000 Mio. €
65
60
55
50
45
DS
O
40
61
54
46
60
56
45
5855
45
58
54
47
61
55
47
65
60
55
50
DP
O
4550
60
49 48
51
47
59
555354
51
54 5553
60
NWC-Trend 2013–2017
mittelgroße Unternehmen
klein- und mittel große Unternehmen
Großunternehmen
2013 2017 2013 2017 2013 2017
86 % 83 %69 % 68 %
48 % 51 %
–4 %–2 %
+6 %
Working Capital Management im Wandel 19
Globale Sicht
Europa kann im Jahresvergleich die höchsten Working-Capital-Performance-Verbesserungen aufweisen und hat im Vergleich zu anderen Regionen drastischere Kurskorrekturen zur Verbesserung der Cash-Kultur vorgenommen.
Global betrachtet liegen große Unterschiede in der Working-Capital-Performance vor; diese resultieren aus unterschiedlichen Marktreifegrade, Gesetzgebungen und differenziertem Cash-Fokus.
Besonders bemerkenswert ist, dass Asien eine immer wichtigere Rolle in der Weltwirtschaft spielt und viele global agierende Investoren anzieht.
Asien ist neben Europa eine der wichtigsten Regionen, die Verbesserungen in der Working-Capital-Performance vorweisen können. Die Entwicklung in Asien bleibt dennoch hinter den
westlichen Volkswirtschaften zurück, was hauptsächlich auf höhere Forderungs- und Bestandsreichweiten zurückzuführen ist.
Europa verzeichnet im Vergleich zum Vorjahr die größten Verbesserungen und hat im Gegensatz zu anderen Regionen die drastischsten Kurskorrekturen vorgenommen, um die Cash-Kultur zu verbessern. Europa hat jedoch noch einen längeren Weg vor sich, wenn es das Niveau von USA und Kanada zu erreichen will; diese beiden Länder können in den Bereichen Forderungs- und Bestandsmanagement weiterhin eine starke Performance vorweisen.
Working Capital Management im Wandel 20
Gewichtung in der DACH Region
DACH4132.434.935
Schweiz122452.481
Deutschland2561.885.819
Österreich3596.635
Region
Anzahl Unternehmen
Umsatz in Mio. € (2017)
Working Capital Management im Wandel 21
Abb. 11 Unternehmen in Europa und Afrika konnten das Blatt wenden, während die Performance in Südamerika zurückgegangen ist (Teil 1/2)
Europa
Während in Europa der Trend durch Verlängerungen der DSO, DIO und DPO kennzeichnend war, hat sich das Blatt 2017 komplett gewendet. Alle Working Capital Ratios sind aufgrund des stärkeren Fokus auf Forderungen und Bestände zurückgegangen. Zudem sind auch die Investitionen und der ROCE rückläufig. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, müssen Unternehmen ihren Fokus wieder verstärkt auf die Optimierung der Working-Capital-Performance richten und Investitionen vorantreiben.
48 DSO
60 DIO41
NWC Tage
72 DPO
–5,5 %
USA und Kanada
Während die USA 2017 gegenüber dem Vorjahr einen Anstieg verzeichneten – insbesondere einen Anstieg der DSO von 1,8 Tagen – konnten die NWC-Tage durch verlängerte Lieferanten konditionen auf demselben Niveau gehalten werden. Unternehmen aus den USA und Kanada konnten in den vergangenen Jahren nach Asien das zweit höchste Umsatzwachstum erzielen. Dieses Wachstum und steigende Margen haben zum Anstieg des ROCE geführt. Dies ist jedoch kein Garant für eine weitere Fortsetzung des positiven Trends, da das Ausreizen von Lieferantenkonditionen und sinkende Investitionen langfristig möglicherweise nicht nachhaltig sind.
34 NWC Tage
40 DSO
48 DIO
57 DPO
+0,2 %
Südamerika
Im Mittel weisen Unternehmen aus Südamerika im Jahr 2017 eine Verschlechterung der NWC-Tage auf, nachdem der Trend in den letzten vier Jahren durchweg positiv war. Der negative Trend ist hauptsächlich auf den Anstieg der Forderungsreichweiten um 4,8 Tage zurückzuführen. Die Region konnte ihr Umsatzwachstum weiterhin ausbauen; im Vergleich zum Vorjahr ist es um 7 % gestiegen. Nichtsdestotrotz müssen die Unternehmen ihren Fokus auf das Working-Capital-Management verstärken, um langfristig Liquidität für Investitionen ins Wachstums bereitstellen zu können.
35 NWC Tage
47 DSO
51 DIO
64 DPO
–10,8 %
Working Capital Management im Wandel 22
Abb. 11 Unternehmen in Europa und Afrika haben das Blatt wenden können, während die Performance in Südamerika zurückgegangen ist (Teil 2/2)
Mittlerer Osten
Der Mittlere Osten verzeichnet die meisten NWC-Tage. Dies ist ein klares Indiz für alle Unternehmen der Region, mehr in aktives Working-Capital-Management zu investieren, um nach haltiges Wachstum generieren zu können. Weiterhin ist diese Region die am höchsten verschuldete Region der Welt, mit einer Netto-verschuldung von 60,7 % des Umsatzes und dem niedrigsten ROCE.
76 NWC Tage
86 DSO
69 DIO
84 DPO
+3,7 %
Asien
In den letzten Jahren haben asiatische Unternehmen ihre NWC-Tage um durchschnittlich 2,7 Tage erhöht. Dennoch konnte im letzten Jahr eine Working-Capital-Performanceverbesserung gemessen werden, die aus der Optimierung von Vermögens-werten resultiert. Ihr steht allerdings teilweise eine schlechte Verbindlichkeiten performance gegenüber. Weiterhin ist erkennbar, dass Investitionen sowie Schulden reduziert wurden. Jetzt scheint der richtige Zeitpunkt gekommen, um sich auf die Freisetzung zusätzlicher Liquidität für Investitionen zu konzentrieren und die Rückstände im Capex aufzuholen.
56 NWC Tage
63 DSO
64 DIO
73 DPO
+0,3 %
Ozeanien – Australien
Australien (inkl. angrenzender Länder) kann weltweit die beste NWC-Performance vorweisen. Trotzdem war die Performance im letzten Jahr rückläufig, da aufgrund der derzeitigen Position als global bester Performer die Optimierung der Working-Capital-Performance vermutlich nicht als erste Priorität wahrgenommen wurde.
29 NWC Tage
34 DSO
47 DIO
54 DPO
+1,0 %
Afrika
Afrikanische Unternehmen können im Durchschnitt eine Reduktion ihrer Verschuldung vorweisen – dies geht jedoch mit einer geringeren Profitabilität, weniger Investitionen und einem niedrigeren ROCE einher. Trotz des positiven Trends im Schulden-abbau, welcher auch weiterhin fortzusetzen ist, sollten Investitionen für ein nachhaltiges Wachstum nicht außeracht gelassen werden.
39 NWC Tage
45 DSO
60 DIO
68 DPO
–4,7 %
Working Capital Management im Wandel 23
Wie wir Sie unterstützen können
Wir helfen unseren Kunden bei:
Unser Working-Capital-Verbesserungs prozess
• Identifizierung und Realisierung von Cash- und Kosten-Vorteilen entlang der gesamten Wertschöpfungskette
• Optimierung der operativen Prozesse, die den Working-Capital-Zyklus untermauern
• Implementierung digitaler Working-Capital-Lösungen und Visualisierungen
• Hebung schneller Einsparungspotenziale in Krisensituationen
• Schaffung einer Cash-Kultur innerhalb der Organisation durch unsere Working-Capital-Akademie
• Ausrollen von Trade- und Working-Capital-Finance-Lösungen
Scan-/Analysephase
Diagnosephase
Designphase
Implementierungsphase
Working Capital Management im Wandel 24
In diesen Bereichen lässt sich durch Working-Capital-Optimierung Liquidität freisetzen:
Forderungen• maßgeschneidertes, proaktives
Collections Management
• Kredit- und Risikorichtlinien
• komprimierte und optimierte Kundenzahlungskonditionen
• Rechnungszeitpunkt und -qualität
• Vertrags- und Meilensteinmanagement
• systematische Streitbeilegung
• Minimierung bzw. Beseitigung von Streitursachen
Bestände• schlanke und agile Supply-Chain-
Strategien
• globale Koordination
• Forecast-Techniken
• Produktionsplanung
• Bestandsverfolgung
• Berücksichtigung von Kosten, Cash und Servicelevels
• Bestandsparameter und -kontrollen zur Definition von Zielkosten
• Methoden zur Bestandsauffüllung
Verbindlichkeiten• konsolidierte Zahlungsausgänge
• verstärkte Kontrolle durch zentralen Einkauf
• Vermeidung von Informationsverlusten in Einkaufskanälen
• komprimierte und optimierte Zahlungs-konditionen
• Supply-Chain-Finance-Bewertung und -Implementierung
• Optimierung von Zahlungsmethoden und -intervalle
• Vermeiden von Frühzahlungen
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Deutschland und ÖsterreichRob KortmanPartner Working CapitalTel.: +49 170 9879 [email protected]
SchweizBenjamin RutzDirectorTel.: +41 58 792 [email protected]
Stephan DellermannSenior ManagerTel.: +49 151 2681 [email protected]
Christoph SchieckManagerTel.: +49 160 9478 [email protected]
Ihre Ansprechpartner
DACH Kontakte Co-Autoren
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BelgienKoen CobbaertTel.: +32 479 986 [email protected]
CEEPetr SmutnyTel.: +42 25 115 [email protected]
FinlandMichael HardyTel.: +358 50 346 [email protected]
FrankreichFrançois GuilbaudTel.: +33 156 578 [email protected]
IrelandKen TyrrellTel.: +353 1 792 [email protected]
ItalienPaolo MenafoglioTel.: +39 0277 852 ext [email protected]
MalaysiaGanesh GunaratnamTel.: +60 (3) 2173 [email protected]
Mittlerer OstenMihir BhattTel.: +971 4304 [email protected]
NiederlandeDanny SiemesTel.: +31 88 792 42 [email protected]
NorwegenJørn JuliussenTel.: +47 952 60 [email protected]
PolenPawel DżurakTel.: +48 227 464 [email protected]
SpanienPablo Simon JimenezTel.: +34 91568 [email protected]
SingapurCaroline ClavelTel.: +65 8125 [email protected]
UKSteven TebbettTel.: +44 7717 782 [email protected]
UKDaniel WindausTel.: +44 7725 633 [email protected]
USASteven J. FlemingTel.: +1 917 929 [email protected]
Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovations kraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 158 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammen arbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.
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