Date post: | 01-Nov-2014 |
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Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting in der Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting in der Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Vortrag: Niels Pfläging 3Bey
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Bud
geti
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Industrie, USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!
Airline, USA
Banking,Schweden
Handel, Deutschland
Handel, Schweden
Industrie, Japan
Dienstleistung, Brasilien
Energie, USA
Industrie, USA
Dienstleistung, Schweiz
Industrie, USA
Handel, Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Dienstleistung, Australien
Handel, Schweden
Technologie, USA
Dienstleistung, Brasilien
Vortrag: Niels Pfläging 4Bey
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Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und
Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle
Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“,
starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Peters/Watermanveröffentlichen “Auf der Suche
nach Spitzenleistungen”
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute
„Alles, was fest erschien, löst
sich in Luft auf!“
Die Welt hat sich gewandelt
Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!
Hier ging es allein um Effizienz!
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das
Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Vortrag: Niels Pfläging 5Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 6Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 7Bey
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ngUnsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
…
Vortrag: Niels Pfläging 8Bey
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ngEine neue Marke. Ein neues Netzwerk.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
Make it real!
Vortrag: Niels Pfläging 9Bey
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ngThe new model is supported by science and practice
Wissenschaften:Führende Akademiker und Vordenker(Auswahl)
Praxis:Führende Unternehmen
(Auswahl)
Complexity theories
Social sciences & HR
Leadership & Change
Strategy & performance management
Manufacturing
Distribution
Services
Government & Not-for profit
• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …
• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …
• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Reinhard Sprenger• Stephen Covey• Howard Gardner• Viktor Frankl• …
• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …
Vortrag: Niels Pfläging 10Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 11Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 12Bey
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ngUnsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 13Bey
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Peripherie
Zentrum
Markt
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
InformationEntschei-
dung
Reiz
Weisung
Reaktion!
!
!
!
!
!
!
!
Zentralistische Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender Dynamik.
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag: Niels Pfläging 14Bey
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ngWas wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
“Devolviert”/Dezentralisiert!Zentralisiert!
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach “Ausführenden”
und “Managern”. In der Konsequenz müssen viele Entscheidungen zentral getroffen werden, nachdem sie in der
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.
Führung ist an die Schnittstelle zum Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
vorgegebener Begrenzungen) –so nah wie möglich an den Kunden heran
und an so viele Personen wie möglich, mit so viel Autonomie wie möglich.
Vortrag: Niels Pfläging 15Bey
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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation
Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,fixierte Leistungsver-träge: Im Konflikt mit kritischen Erfolgsfaktoren!
Differenzie-rungsphase
Klassischer Entwicklungsweg: Stagnation im tayloristischen Modell
Pionierphase
Klassischer Entwicklungsweg: Bürokratisierung und funktionale Differenzierung
Integrations-Phase
Transformation - (R)Evolution durch radikale Devolution und Dezentralisierung als Alternative
Erhalt empowerterVertrauenskultur trotz Wachstums als Alternative
Nachhaltige Bewah-rung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg
„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können
Quelle: Niels Pfläging
Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungs-vertrag: Im Einklang mit kritischen Erfolgsfaktoren!
Vortrag: Niels Pfläging 16Bey
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geti
ngWarum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zumThema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagementoder das Design von Steuerungsprozessen sagen, wenn man sichnicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildesman eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Vortrag: Niels Pfläging 17Bey
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vs.
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging 18Bey
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ngDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging 19Bey
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ngW.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eineteambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt undKommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihreFähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 20Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 21Bey
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Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
4. Handlungsfrei-heit
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
3. Leistungs-klima
Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
2. Verantwortung
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
1. Kundenfokus
Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
5. Führung
Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
6 Prinzipien für verteilte Führung und devolvierte Organisation
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells – Würfel No. 1
Vortrag: Niels Pfläging 22Bey
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Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
4. Kontrolle
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
6. Koordination
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
5. Ressourcen
Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down-Event
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
3. Planung
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
2. Vergütung
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
1. Zielsetzung
Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting-Modells – Würfel No. 2
Vortrag: Niels Pfläging 23Bey
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„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
Vortrag: Niels Pfläging 24Bey
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ngDie zwei Würfel: Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation. Handelsbanken –Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT
Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”
Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
Vortrag: Niels Pfläging 25Bey
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Kunden
560 Filialmanager(Profit Center)
11 Regional-manager
(Invest Center)
CEO,Produktfirmen,
Treasury, IT usw.
Schnelle, offene Informations-
systeme
Schnelle, offene Informations-
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und Begrenzungen,
plus Transparenz
Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren
KundennäheEin Netzwerk selbstgesteuerter Teams
mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse
Prinzipien
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Führt zu einem Höchstmaß an KundenzufriedenheitQuelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 26Bey
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Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Die ultimative Quelle der Dynamik des Modells: Wettbewerb mit externem Markt und Konkurrenz!
Strategische „Kaskade”
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) –statt Planzielen und Zielverhandlungen
Relative Ziele und rela-tive variable Vergütung
Kontinuierliche Planung/Kontrolle
Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna-mische Koordination
Prinzipien
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 27Bey
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Unternehmens-zentrale/Region
Unternehmens-zentrale/Region
Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Kunden-nachfrage
Kunden-nachfrage
Filialen beobachten
Kundennach-frage
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Filialen entscheiden
über benötigte Ressourcen-
niveaus
FilialeFiliale
Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-
nutzung verantwortlich!
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 28Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 29Bey
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ngTraditionelle Steuerungsprozesse halten Manager systematisch von echter Strategiearbeit ab, manövrieren Unternehmen durch starre Ausrichtung ins Abseits und provozieren schädliches Verhalten …
Finanzielle Probleme• Prozess dauert zu lange• Plan wird schnell obsolet• Plan ist wenig nützlich
Verhaltensprobleme
Strategische Probleme
00
100
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000Quelle: Chem Systems
Rentabilitätsindex der petrochemischen Industrie in Westeuropa
300
400
500
600
200
Ziele und strategische Guidelines
• Zielverhandlung• Definition von Anreizen• Maßnahmenfestlegung• Ressourcenallokation• Plankoordination• Genehmigung
Leistungskontrolle (Plan-Ist)
Budget
Bonus (gegen Zielerreichung)
Vision
...
Fixierter Leistungsvertrag
und “Auf-der-Spur-bleiben”
Fixierter Leistungsvertrag
und “Auf-der-Spur-bleiben”
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 30Bey
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Management-Kontrollzyklus
Budget
Strategie
StrategischerLernzyklus
Jahresplan
Kontrolle
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Fixierter Leistungs-
vertrag
“Fixierter” Leistungsvertrag
• Bezugsperiode [Fix]
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
• Plan [Fix]
• Ressourcen [Fix]
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
• Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Quelle: BBRT
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Vortrag: Niels Pfläging 31Bey
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ngOrganisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Artder “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –für bessere Entscheidungen
“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann."
Michael Hammer
Vortrag: Niels Pfläging 32Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 33Bey
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Fixierte Ziele
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Plan(15%)
Ist(21%)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
[erwarteterMarkt-Ø: 13%]
Plan
Vergleich:Plan-Ist
Realisiert
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Ziel: „ROCE in % besserals Markt-
Durchschnitt”Ist
(21%)
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
[unabhängig von erwartetem
Markt-Ø]
Ziel Realisiert
Vergleich:Markt-Ist
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 34Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 35Bey
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VariablerBereich „Deckel”
Bonus-Hürde
100%:Ziel
80% des Ziels
120% des Ziels
Grundgehalt
Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)
Gehalt/Bonus
Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!
Bonus-Grenze
Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken
Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-
Periode verschieben
Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen
RealisiertesErgebnis #2
Realisiertes Ergebnis #1
Realisiertes Ergebnis #3
Leistung in relat.Bewertung (in %)
Gehalt/Bonus
Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation.
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen
Frei von Manipulationsanreizen
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Quelle: nach Michael Jensen
Vortrag: Niels Pfläging 36Bey
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geti
ngAllgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting
1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden.
6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -nicht die Philosophie der „Anreizung“.
Quelle: BBRT
Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne
„Motivierungsgedanken“!
Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere,
transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren.
Vortrag: Niels Pfläging 37Bey
ond
Bud
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Vortrag: Niels Pfläging 38Bey
ond
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ng
FixierteProzesse
Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,
mit fixiertem Leistungsvertrag
Zentralistische Hierarchie
(„Weisung und Kontrolle“)
Strategie
Kontrolle
FixierterLeistungs-
vertrag
Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag
DezentralisiertesNetzwerk
(„Fühlen undErwidern“)
Dynamische Koordination
Relativer Leistungsvertrag
DynamischeProzesse
Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Quelle: BBRT
Auf die Kohärenz des Modells
kommt es an!
Vortrag: Niels Pfläging 39Bey
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geti
ngDas bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater
• …
Vortrag: Niels Pfläging 40Bey
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ngDas bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Was es bei Semco nicht gibt!• Organigramme• HR-Abteilung• Rigide Pläne und fixierte Ziele• Feste Arbeitsplätze• Konflikte mit Gewerkschaften
• Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten
• “Strategische Pläne”• Mission Statement• Teilnahmepflicht an Besprechungen• Massenentlassungen und Kürzungen
• ...
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Vortrag: Niels Pfläging 41Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 42Bey
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3. Eine Vision
undStrategie
entwickeln
4. Die
Visionkommu-nizieren
5. Auf breiter
BasisHandelnauslösen
6. Schnelle
Ergebnisserealisieren
7. Nichtnach-lassen
8. Neue
Ansätze in der Kulturverankern
1. Dring-lichkeitdeutlichmachen
2. Koalitionfür denWandelbilden
Veränderungder Organisation(nach John Kotter)
1.Abschied
3.Beginn
2.Neutrale Zone
Veränderung desIndividuums
(nach W. Bridges)
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel imDenken auslösen!
Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen!
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
Vortrag: Niels Pfläging 43Bey
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Bud
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Peter Drucker
Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
Niels PflägingDirektor des BBTN & Präsident MetaManagement Group
Workshop des Coaching Institut15.07.2008, Wien
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Website des BBTN: www.bbtn.orgEmail Niels Pfläging: [email protected] Gebhard Borck: [email protected] auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.comDiagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org
Website des BBTN: www.bbtn.orgEmail Niels Pfläging: [email protected] Gebhard Borck: [email protected] auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.comDiagnostik des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org