Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości w aglomeracjach ...€¦ · Jak dotąd ten szerszy wymiar...

Tools and Instruments for Cooperation Between Local Government Units and the Entrepreneurial Community at the Local Level

Wspieranie rozwoju przedsiębiorczościw aglomeracjach miejskich

Wspieranie rozw

oju przedsiębiorczości w aglomeracjach m

iejskich

Supporting the Developmentof Entrepreneurship in Metropolitan Areas

J e r z y C i e ś l i k | I z a b e l a K o ł a d k i e w i c zJerzy Cieślik | Izabela Koładkiewicz

Narzędzia i instrumenty współpracy jednostek samorządu terytorialnego ze społecznością przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Publikacja współfi nansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

P11090201

W niniejszym opracowaniu podejmujemy próbę pokazania różnorodnych narzędzi i instrumentów współ-pracy jednostek samorządu terytorialnego (JST) z przedsiębiorcami. W pierwszej części dokonujemy in-wentaryzacji tych narzędzi i instrumentów na podstawie zebranych doświadczeń krajowych i międzynaro-dowych. W tym zakresie bardzo pomocne były, oprócz analizy literatury i źródeł internetowych, konsultacje z przedstawicielami lokalnych samorządów, zarówno w kraju, jak i za granicą, a także z zagranicznymi naukowcami i ekspertami.

W drugiej części opracowania omawiamy wyniki społecznych konsultacji dotyczących zasadności stoso-wania konkretnych narzędzi i instrumentów oraz priorytetów w tej dziedzinie. Zostały one przeprowadzo-ne w ramach poświęconej tej problematyce roboczej konferencji, która odbyła się w listopadzie 2013 r. w Warszawie. Traktujemy je jako pierwszy etap w debacie na temat nowego podejścia do szeroko rozumia-nej polityki przedsiębiorczości w wymiarze lokalnym.

In this publication we attempt to show a range of various tools and instruments for cooperation between local government units and entrepreneurs. In the fi rst part we conduct an inventory of these tools and instruments based on national and international experiences. In this respect, besides an analysis of the lit-erature on the subject and Internet sources, we also found consultations with the representatives of local governments, both in Poland and abroad, to be very useful as well as with foreign scientists and experts.

In the second part of the publication we discuss the results of public consultations regarding the useful-ness of the given tools and instruments as well as the priorities in this area. These were conducted with-inthe framework of a working conference on this subject, which took place in November 2013 in Warsaw. We see them as a fi rst stage in the debate on a new approach to the widely understood entrepreneurship policy at the local level.

Jerzy Cieślik, Izabela Koładkiewicz

Wspieranie_rozwoju_MONT_10mm.indd 1 2014-11-05 10:21:20

Wspieranie rozwojuprzedsiębiorczości

w aglomeracjach miejskich

Wspieranie_rozwoju_TYT.indd 1 03-11-2014 09:09:17

Wspieranie rozwojuprzedsiębiorczości

w aglomeracjach miejskich

J e r z y C i e ś l i k | I z a b e l a K o ł a d k i e w i c z

(współpraca Michał Klepka, Mariusz Łopaciński)

Narzędzia i instrumenty współpracy jednostek samorządu terytorialnego

ze społecznością przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Wspieranie_rozwoju_TYT.indd 3 03-11-2014 09:09:17

Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości w aglomeracjach miejskichNarzędzia i instrumenty współpracy jednostek samorządu terytorialnego ze społecznością przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Supporting the Development of Entrepreneurship in Metropolitan AreasTools and Instruments for Cooperation Between Local Government Units and the Entrepreneurial Community at the Local Level

Centrum Przedsiębiorczości Akademii Leona Koźmińskiego (Partner Projektu)ul. Jagiellońska 59 (pokój B-15)03-301 Warszawatel.: +48 22 519 22 17e-mail: [email protected]

© Copyright by Stołeczne Forum Przedsiębiorczości Wydanie I Warszawa, październik 2014

Tytuł Projektu: Stołeczne Forum Przedsiębiorczości

Opracowanie, promocja i pilotażowe wdrożenie nowych metod współpracy warszawskiego samorządu i przedsiębiorstw dla skutecznego zarządzania zmianą gospodarcząNumer umowy: UDA-POKL.08.01.02-14-137/11Program Operacyjny Kapitał LudzkiPriorytet VIII Regionalne kadry gospodarkiDziałanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regioniePoddziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ISBN 978-837561-415-2 (format e-pub)ISBN 978-83-7561-419-0 (format mobi)ISBN 978-83-7561-423-7 (format pdf)Wydawnictwo Poltextwww.poltext.pl

Free copy/Egzemplarz bezpłatny

Z PLIKU ZOSTAŁY USUNIĘTE PUSTE STRONY.

5www.poltext.pl

Spis treści

wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Część i KaTaLoG narzędzi i inSTrUMenTÓw wSpÓŁpraCY JST z przedSięBiorCaMi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1 . planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 . Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3 . Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami . . 224 . działania na rzecz efektywnego wykorzystania środków Ue

(środków publicznych) dla rozwoju przedsiębiorczości . . . . . . . . . 265 . promocja przedsiębiorców i przedsiębiorczości w dzielnicy . . . . . 286 . Koordynacja działań adresowanych

do przedsiębiorców w obrębie lokalnej administracji . . . . . . . . . . 327 . Tworzenie zaplecza informacyjnego

dla realizacji przez JST polityki przedsiębiorczości i współpracy z przedsiębiorcami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

6 www.poltext.pl

Część ii oCena waGi i znaCzenia narzędzi, iniCJaTYw i ForM wSpÓŁpraCY JST z LoKaLnYMi SpoŁeCznośCiaMi przedSięBiorCÓw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1 . wprowadzenie – metodyka badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 . Katalog narzędzi i współpracy między przedsiębiorcami

a urzędem dzielnicy – z perspektywy przedsiębiorców i przedstawicieli administracji lokalnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

podSUMowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

7www.poltext.pl

wprowadzenie

Rozwój aktywności przedsiębiorczej obywateli to bardzo ważna dźwignia rozwoju społeczno-gospodarczego w warunkach gospodarki rynkowej. Stąd wspieranie tej aktywności znajduje się w centrum uwagi polityków gospo-darczych. Różnorodne instrumenty polityki wspierania przedsiębiorczości są w pierwszym etapie wdrażane w skali ogólnokrajowej.

Z czasem zaczęto dostrzegać potrzebę wspierania przedsiębiorczości na poziomie regionalnym, głównie z myślą o pobudzaniu procesów innowacyj-nych. Okazuje się, że nawet w dobie Internetu i ułatwionego przepływu in-formacji koncentracja podmiotów gospodarczych skupionych na określonym terytorium ma istotne znaczenie. Jeśli zostaną spełnione dodatkowe warunki, to współpraca między tymi podmiotami może przynieść pozytywne efekty dla nich samych, a jednocześnie przyczynić się do rozwoju regionu w znacz-nie większym stopniu, niż gdyby działały one całkowicie niezależnie.

Dopiero w ostatnich kilkunastu latach zaczęto się interesować lokalnym wymiarem przedsiębiorczości, w szczególności w dużych aglomeracjach miejskich1. Można wskazać na dwie główne przyczyny tego zainteresowania. Pierwsza dotyczy wdrażania idei Inteligentnego Miasta (Smart City). Acz-kolwiek pojęcie to nie zostało formalnie zdefiniowane, można wyróżnić sześć głównych cech Inteligentnego Miasta (diagram 1). Z zaprezentowanego ze-stawienia widać wyraźnie, że znaczenie przedsiębiorczości i przedsiębiorców w realizacji tej wizji jest absolutnie kluczowe, gdyż:tt Wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych w rozwoju

miasta w sposób oczywisty wymaga zaangażowania prężnego sektora ICT.tt Koncepcja Inteligentnego Miasta wskazuje na potrzebę uwzględnienia

w strategii rozwoju miast nie tylko potrzeb przedsiębiorców, ale i ich planów.

tt Wspomniana koncepcja akcentuje także budowę kapitału zaufania i wzmacniania więzi społecznych w obrębie aglomeracji miejskich. W tym wypadku powiązania sieciowe między przedsiębiorcami i ich relacje z jed-nostkami samorządu terytorialnego wpisują się w tego typu działania.

1 W wielu krajach zachodnich, zwłaszcza w USA, podejmowane są interesujące inicjatywy rozwoju przedsiębiorczości w obszarach wiejskich. Ze względu na wyraźną specyfikę obydwu kierunków wsparcia w niniejszej analizie skupiamy się na rozwoju przedsiębiorczości w miastach.

wprowadzenie

8 www.poltext.pl

tt Priorytetowe w koncepcji Inteligentnego Miasta branże zaawansowanych technologii i tzw. sektory kreatywne to faktycznie kwintesencja nowocze-snej przedsiębiorczości.

Diagram 1. Kluczowe cechy Inteligentnego Miasta

Źródło: Richter C., Kraus S., Syrja P., The Smart City as an Opportunity for Entrepreneur-ship, „International Journal of Entrepreneurial Venturing”, w druku (2014).

Duże aglomeracje miejskie stwarzają szczególnie korzystne warunki dla tworzenia skupień przedsiębiorców działających na styku kultury, sztuki i zaawansowanych technologii, czyli w tzw. sektorach kreatywnych. Koncen-tracja dużej liczby osób wykształconych, utalentowanych artystycznie, a także szeroko rozumianych pracowników wiedzy wyzwala kreatywność oraz stymuluje do realizacji interdyscyplinarnych projektów. Tworzy się w ten sposób opisywana przez R. Floridę „klasa kreatywna”2. Lokalne wła-dze, rzecz jasna, wspierają wspomniane procesy. Tu jednak okazuje się, że kreatywni przedsiębiorcy mają inne priorytety niż przedsiębiorcy tradycyjni. Jak wynika z badań przeprowadzonych na zlecenie organizacji Endeavor, tych pierwszych przyciąga do miasta jakość życia, bogata i zróżnicowana grupa osób o podobnym wykształceniu i podobnych postawach, dostępność wysoko kwalifikowanych kadr i bazy klientów3. Natomiast nie mają dla tej grupy znaczenia – wydawałoby się oczywiste – parametry ekonomiczne, takie jak ceny wynajmu powierzchni, poziom płac, koszty usług itp.

Mniej spopularyzowane są próby wykorzystania potencjału przedsiębior-czego jako czynnika rozwoju w mniejszych miejscowościach. Jako pozytywny

2 Florida R., Narodziny klasy kreatywnej, Warszawa, Narodowe Centrum Kultury 2010.3 Endeavor, What Do the Best Entrepreneurs want in a City, styczeń 2014. www.endeavor.org. Dostęp 30 września 2014.

1

2

3

4

5

6

CECHY INTELIGENTNEGOMIASTA

Dostęp i jakość infrastruktury ICTi jej wykorzystanie

Przedsiębiorczość siłą motorycznąrozwoju miasta

Włączenie społeczne mieszkańcóww usługi publiczne

Sektor kreatywny i high-tech

Rola kapitału społecznegoi relacyjnego

Równowaga społecznai ekologiczna

wprowadzenie

9www.poltext.pl

przykład można tu wymienić realizowany w wielu małych miasteczkach i obszarach wiejskich USA program Economic Gardening (http://growinglo-caleconomies.com). Inicjatorzy tego programu podważają sensowność działań na rzecz aktywizacji gospodarczej miasta, polegających tylko na przyciąganiu dużych zewnętrznych inwestorów, co jednorazowo generuje znaczną liczbę nowych miejsc pracy. Bardziej skuteczne jest skupienie uwagi na przedsię-biorcach już działających na danym terenie. Zidentyfikowanie grupy firm o największym potencjale rozwojowym i udzielenie im wsparcia, głównie w formie szkoleń, doradztwa czy poprzez stymulowanie relacji sieciowych, może przynieść znacznie lepsze efekty. Co więcej, rozproszenie nowych miejsc pracy powoduje, że rozwój ma charakter bardziej zrównoważony i jest mniej podatny na załamania koniunktury.

Bardziej rozwiniętą systemową wizję wykorzystania przedsiębiorczości dla rozwoju społeczności lokalnych zaprezentowali Lichtenstein i Lyons4. Zasługuje ona na szczególną uwagę z dwóch względów. Po pierwsze, autorzy krytykują klasyczne podejście w polityce przedsiębiorczości, polegające na koncentracji wsparcia na wąskiej grupie firm, w oczekiwaniu, że przyniesie to zasadnicze zmiany na korzyść. Mowa tu przede wszystkim o wspieraniu firm high-tech oraz firm dynamicznych, nastawionych na bardzo szybki rozwój. Proponują, by zamiast tego iść „szerokim frontem”, wspierając am-bicje rozwojowe przedsiębiorców na różnym poziomie rozwoju. Po drugie, Lichtenstein i Lyons krytykują podejście en bloc do małych przedsiębiorstw w ramach prowadzonej polityki. By skutecznie wspierać przedsiębiorców, trzeba, ich zdaniem, dokonać segmentacji całej populacji przedsiębiorców według różnych kryteriów oraz zaprojektować wachlarz „ścieżek rozwojo-wych” (developmental pipeline) adresowanych do poszczególnych grup.

Jednakże wykorzystanie aktywności przedsiębiorczej jako dźwigni roz-woju społeczno-gospodarczego na poziomie lokalnym wymaga zasadniczego przewartościowania przyjętego sposobu myślenia. Na poziomie ogólnokra-jowym i regionalnym koncentrujemy się na systemie wsparcia przedsiębior-ców. Z tym wiążą się określone oczekiwania przedsiębiorców co do różnych form pomocy, ulg, ułatwień itp. Tymczasem na poziomie lokalnym przedsię-biorcy są członkami danej społeczności i oprócz określonych oczekiwań pod adresem administracji mają także obowiązki z racji wspomnianego członko-stwa. Zawężenie się do układu: udzielający wsparcia – odbiorca wsparcia pomija bardzo szerokie spektrum wspólnych działań przedsiębiorców i sa-morządu z korzyścią dla ogółu mieszkańców miasta czy gminy.

Jak dotąd ten szerszy wymiar nie jest dostatecznie uwzględniany w lo-kalnej polityce przedsiębiorczości. Dominuje bowiem pytanie: co lokalny samorząd może zrobić dla przedsiębiorców w sensie wsparcia finansowego i ewentualnie materialno-technicznego? Tu natychmiast narzuca się odpo-wiedź, że niewiele. Lokalne samorządy dysponują ograniczonym budżetem, a ponadto występują także ograniczenia ustawowe.

4 Lichtenstein G.A., Lyons T.S., Investing in Entrepreneurs. A Strategic Approach for Strengthening Your Regional and Community Economy, Praeger, Santa Barbara 2010.

wprowadzenie

10 www.poltext.pl

Jeśli chodzi natomiast o bardziej zaawansowane formy wspierania przed-siębiorczości, w dużym stopniu finansowane ze źródeł zewnętrznych (UE), wspomniane podejście przejawia się w organizacyjnym wydzieleniu aktyw-nych form wspierania przedsiębiorczości do wydzielonych instytucji otocze-nia biznesu, jak inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne, ośrodki doradztwa itp.5 Ma to wiele zalet, chociażby ze względu na bardziej efektywne wykorzystanie kadr i posiadanych środków, jednak powoduje, że polityka przedsiębiorczości jest realizowana poza głównym obszarem funkcjonowania lokalnej administracji. Nie pozwala to na uwzględnienie udziału przedsię-biorców w różnych obszarach życia lokalnej społeczności, a tym samym na efektywne zagospodarowanie obszaru działań wspólnych, wykraczających poza relację: dawca wsparcia – biorca wsparcia.

W niniejszym opracowaniu podejmujemy próbę pokazania różnorodnych narzędzi i instrumentów współpracy jednostek samorządu terytorialnego (JST) z przedsiębiorcami w szerszym wymiarze, sygnalizowanym wyżej. W pierwszej części dokonujemy inwentaryzacji tych narzędzi i instrumentów na podstawie zebranych doświadczeń krajowych i międzynarodowych. W tym zakresie bardzo pomocne były, oprócz analizy literatury i źródeł interneto-wych, konsultacje z przedstawicielami lokalnych samorządów, zarówno w kraju, jak i za granicą, a także z zagranicznymi naukowcami i ekspertami6. Narzędzia i instrumenty zostały podzielone na 7 grup:1. Planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości.2. Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju

przedsiębiorczości. 3. Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami.4. Działania na rzecz efektywnego wykorzystania funduszy europejskich

(środków publicznych) przez lokalnych przedsiębiorców.5. Promocja przedsiębiorczości i przedsiębiorców.6. Koordynacja działań jednostek organizacyjnych w ramach urzędu miasta/

gminy w celu polepszenia obsługi przedsiębiorców oraz usprawnienia i zacieśnienia współpracy z nimi.

7. Tworzenie zaplecza informacyjnego dla realizacji przez JST polityki przedsiębiorczości i współpracy z przedsiębiorcami.

W drugiej części opracowania omawiamy wyniki społecznych konsultacji dotyczących zasadności stosowania konkretnych narzędzi i instrumentów oraz priorytetów w tej dziedzinie. Zostały one przeprowadzone w ramach poświęconej tej problematyce roboczej konferencji, która odbyła się w listo-padzie 2013 r. w Warszawie. W konsultacji wzięło udział blisko 100 przed-siębiorców, ok. 15 przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu oraz ponad 20 przedstawicieli wybranych 6 urzędów dzielnicowych z Warszawy. Na terenie

5 Por. Grycuk A., Russel P., Zaangażowanie jednostek samorządu terytorialnego w Polsce w tworzenie instytucji wspierających przedsiębiorczość, Studia BAS 1(37), 2014, s. 65–83. 6 Takim konsultacjom służyła międzynarodowa konferencja „Przedsiębiorcze miasta”, zorganizowana w Warszawie w dniach 10–11 lipca 2014.

wprowadzenie

11www.poltext.pl

dzielnic uczestniczących w konsultacjach zamieszkuje od 26 011 osób (Wi-lanów) do 178 662 (Praga-Południe), jest to więc spektrum typowe dla małych i średniej wielkości miast w Polsce. Rzecz jasna poglądy zarówno przedsię-biorców, jak i samorządowców warszawskich nie muszą być reprezentatywne dla innych miast polskich. Traktujemy je jako pierwszy etap w debacie na temat nowego podejścia do szeroko rozumianej polityki przedsiębiorczości w wymiarze lokalnym.

Część iKaTaLoG narzędzi

i inSTrUMenTÓw wSpÓŁpraCY JST z przedSięBiorCaMi

15www.poltext.pl

1 . planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym

1 .1 . wprowadzeniePolityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym to proces zwią-zany z podejmowaniem działań i decyzji ważnych dla podmiotów gospodarki narodowej funkcjonujących na jej obszarze. Z punktu widzenia biznesu ważne jest, aby polityka ta była trwałym i zaplanowanym procesem inicjo-wania zmian w otoczeniu firm, który pozwoli przedsiębiorcom zrozumieć działania lokalnej administracji w dłuższej perspektywie czasu i wykorzy-stać je we własnych działaniach rozwojowych. Polityka ta powinna zatem mieć wymiar dokumentu strategicznego, który z jednej strony opisywać będzie zakładane procesy wspierania przedsiębiorczości, z drugiej stymu-lować będzie optykę administracji lokalnej na weryfikację jakości inicjowa-nych zmian.

Planowanie strategiczne i wdrażanie polityki rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym jest ważnym krokiem do definiowania tożsamości miejsca w zakresie stymulowania zmian w sferze gospodarczej. Istotną war-tością jest oddziaływanie polityki na różne podmioty działające lokalnie: instytucje pozarządowe, instytucje otoczenia biznesu, uczelnie, przedsiębior-stwa. Na liście kluczowych wartości związanych z wdrażaniem polityki rozwoju znajdują się: tt budowanie partnerstwa lokalnego wokół inicjatyw związanych z przed-

siębiorczością (w mieście, gminie itp.),tt stymulowanie firm i instytucji do angażowania się w inicjatywy lokalne,tt zwiększenie społecznej odpowiedzialności instytucji lokalnych za rozwój

miejsca w kontekście stymulowania powstawania nowych firm i wspiera-nia już istniejących podmiotów,

tt stymulowanie długoterminowych procesów związanych z tworzeniem warunków do prowadzenia działalności gospodarczej w danym miejscu.

Planowanie strategiczne w wymiarze wspierania przedsiębiorczości wymaga podjęcia działań na dwóch płaszczyznach: (1) przygotowania do-kumentu/-ów strategicznego/-ych oraz (2) stworzenia mechanizmów mo-nitorowania zmian, czyli oceny stanu wdrożenia dokumentu. Łącznie tworzą one obszar podejmowania decyzji uwzględniający sprzężenie zwrotne pomiędzy administracją a przedsiębiorczością w danym miejscu (miasto, gmina, dzielnica itp.).

Wspieranie rozWoju przedsiębiorczości W aglomeracjach miejskich

16 www.poltext.pl

1 .2 . Uchwalenie Strategii rozwoju przedsiębiorczościDążąc do budowania długoletniej perspektywy wspierania przedsiębiorczości, jednostki samorządu terytorialnego opracować powinny Strategię Rozwoju Przedsiębiorczości. Dokument ten określony może być jako odrębnie funk-cjonujący i powiązany np. ze Strategią Rozwoju (Miasta, Gminy itp.) lub jako integralna część ogólnej strategii na poziomie lokalnym (szerszego doku-mentu strategicznego). Każdy z wariantów prowadzi do tego samego rezul-tatu, jakim powinno być wywołanie wysokiej jakości zmian w zakresie roz-woju przedsiębiorczości poprzez koncentrację wysiłków wokół strategicznie określonych kierunków.

Istotą Strategii Rozwoju Przedsiębiorczości jest maksymalne wykorzy-stanie lokalnych wartości i zasobów, do których zaliczyć można przede wszystkim:tt układ przestrzenny,tt wartości historyczne,tt siatkę instytucjonalną i jej aktywność,tt poziom technicznego uzbrojenia infrastruktury publicznej,tt skalę istniejącej działalności gospodarczej.

Dokument ten powinien być opracowany na podstawie wyników diagnozy uwarunkowań lokalnych z bezpośrednim zaangażowaniem przedstawicieli instytucji, które będą pełniły rolę Partnerów Strategii – współuczestników w procesie generowania zmian. Kluczowe jest bowiem poczynienie założenia, iż wdrażanie Strategii nie jest jedynie obowiązkiem jednostki samorządu terytorialnego, ale i innych instytucji posiadających kompetencje i zasoby do wspierania przedsiębiorczości. Partnerami mogą zatem być np.: instytucje otoczenia biznesu, instytucje pozarządowe, przedsiębiorstwa, klastry, insty-tucje oświaty i inne.

Z punktu widzenia procesu definiowania dokumentu kluczowe znaczenie ma zdiagnozowanie mocnych i słabych stron danej dzielnicy objętej Projek-tem w kontekście podejmowanych inicjatyw w zakresie wspierania przed-siębiorczości. Kluczowe jest w tym kontekście zrozumienie, że przedsiębior-czość pomimo wielu aspektów twardych (lokale, podatki, instytucje itp.) jest silnie uzależniona od wartości niematerialnych (odwaga, kompetencje, partnerstwo itp.). Tym samym ważne są opinie wypracowane w procesie komunikacji z różnymi instytucjami i poszukiwanie „punktów węzłowych”, wokół których można podejmować celowe działania wspierające przedsię-biorczość.

Strategia Rozwoju Przedsiębiorczości powinna być dokumentem publicz-nym – dostępnym dla lokalnych Partnerów i społeczeństwa. Koniecznością zatem jest zastosowanie mechanizmów komunikacji lokalnej, takich jak konsultacje społeczne, spotkania tematyczne, e-mailing, strona www JST, prasa lokalna i inne. Ważne jest zarazem uświadamianie społeczeństwu, że każda okazja do wspierania przedsiębiorczości jest cenna dla dobrobytu i powodzenia rozwoju „miejsca”.

1. Planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym

17www.poltext.pl

Strategia Rozwoju Przedsiębiorczości, jako dokument planistyczny, za-wierać powinna co najmniej: diagnozę, analizę SWOT, wizję i cele strate-giczne, propozycję kluczowych działań wdrażających cele strategiczne oraz proponowane mechanizmy zarządzania i monitorowania (w tym wskaźniki realizacji celów). Wraz z jej opracowaniem jednostka samorządu terytorial-nego powinna wskazać organ odpowiedzialny za działania informacyjne, zarządzające i monitorujące Strategię.

1 .3 . okresowe oceny stanu wdrożenia StrategiiUchwalenie Strategii Rozwoju Przedsiębiorczości jest dla jednostki samo-rządu terytorialnego powodem do zastosowania mechanizmów kontroli i oceny jej wdrażania. Miarą powodzenia Strategii nie jest bowiem jej for-malne opracowanie, ale skala zmian generowanych przez projekty i inicja-tywy realizowane w fazie jej wdrażania. Celem oceny jest gromadzenie i analiza danych na temat przebiegu realizacji Strategii, wyłapywanie słabych punktów i nieprawidłowości oraz wprowadzanie niezbędnych korekt umoż-liwiających osiągnięcie pożądanych zmian. Informacja generowana poprzez mechanizmy oceny niezbędna jest do utrzymania dynamiki rozwoju przed-siębiorczości, w tym do weryfikacji ilości podejmowanych działań, skali za-angażowania lokalnych Partnerów, ilości i jakości zmian w przedsiębior-stwach, skali zaangażowania środków finansowych prywatnych i publicznych, przestrzennego rozkładu zmian i innych.

Aby skutecznie prowadzić ocenę Strategii, konieczne jest wprowadzenie mechanizmu, na który składać się będą 2 aspekty:tt System mierzalnych wskaźników realizacji Strategii (określony w Stra-

tegii).tt System gromadzenia danych, interpretacji i komunikowania z odbiorcami.

System mierzalnych wskaźników określony powinien być na poziomie Strategii Rozwoju Przedsiębiorczości. Dobór wskaźników uzależniony jest przede wszystkim od celów, jakie są do realizacji, oraz od sposobu wykorzy-stania lokalnych zasobów.

Z punktu widzenia systemu gromadzenia danych kluczową kwestią jest wskazanie podmiotu (jednostki organizacyjnej urzędu dzielnicy, innej insty-tucji w dzielnicy), który będzie odpowiedzialny za zbieranie i analizę infor-macji. Może to być jednostka odpowiedzialna za strategie lokalne, biuro planowania przestrzennego lub odrębna jednostka badawcza (np. lokalne biuro analiz itp.).

Dla powodzenia oceny stopnia wdrożenia Strategii istotną kwestią jest wykorzystanie właściwych źródeł danych (na których nam zależy), z uwzględ-nieniem publicznych danych statystycznych oraz badań własnych. Od do-stępności danych zależeć będzie w dużej mierze koszt oceny oraz jej we-wnętrzna organizacja. Zbieranie danych na temat stopnia wdrożenia Strategii następować powinno w z góry określonym czasie, najlepiej w wy-znaczonych okresach „sprawozdawczych” (np. rok, dwa lata itp.).


18 www.poltext.pl

Kolejną kwestią, nie mniej ważną, jest system komunikowania groma-dzonych danych z odbiorcami Strategii. Istota tego aspektu tkwi w potrzebie bieżącej kontroli skali wdrażania Strategii, ta zaś wymaga zasilania różno-rodnych instytucji (zaangażowanych w procesy zmian) w dane o dokonywa-nym postępie. Konsekwentnie mechanizmy monitoringu powinny mieć charakter otwarty w kontekście dystrybucji danych, pozwalając na ich wy-korzystywanie w stymulowaniu kolejnych inicjatyw. Udostępnianie danych, o którym jest mowa powyżej, powinno uwzględniać z góry zdefiniowany zakres merytoryczny (np. które wskaźniki są przedmiotem raportów okre-sowych, które są udostępniane na bieżąco) oraz model graficzny (sposób wizualizacji danych z wykorzystaniem narzędzi i form graficznych). Rozwią-zania te są zarazem pochodną ww. aspektów dotyczących dostępności danych i wewnętrznej organizacji procesu oceny Strategii.

19www.poltext.pl

2 . Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości

2 .1 . wprowadzenieUkład przestrzenny dzielnicy jest jednym z kluczowych aspektów sprawia-jących, że jest to miejsce do pracy, życia, spędzania czasu wolnego. Mając na uwadze rozwój przedsiębiorczości, przestrzeń miejsca powinna być rozpa-trywana jako miejsce do podejmowania działalności gospodarczej i rozwoju firm. Z punktu widzenia kompetencji jednostek samorządu terytorialnego kluczowym narzędziem pozwalającym stymulować przedsiębiorczość jest wykorzystanie procedur administracyjnych do zagospodarowania przestrzeni „miejsca” (miasta, gminy, dzielnicy) na potrzeby rozwoju istniejących firm, stymulowania powstawania nowych oraz ich sieciowanie. Należy przez to rozumieć możliwość bezpośredniego zaangażowania potencjału infrastruk-tury będącej pod nadzorem JST i ukierunkowania jej na potrzeby stymulo-wania przedsiębiorczości.

Aktywność biznesowa silnie uzależniona jest również od możliwości sty-mulowania nowych pomysłów biznesowych i definiowania sposobów na czynienie z nich sukcesów rynkowych. Mając na uwadze potrzeby związane ze stymulowaniem nowych pomysłów i przekładaniem ich na nowe firmy, kluczowego znaczenia nabiera bliskość pomiędzy właścicielami pomysłów a osobami i instytucjami, które z różnych powodów mogą uczestniczyć w tych procesach. JST może uwzględniać ten kontekst w swoich planach inwesty-cyjnych.

2 .2 . wprowadzenie w ramach lokalnego planu zagospodarowania przestrzennego stref koncentracji działalności gospodarczej (strefy ekonomiczne), rozwoju powierzchni targowej itp .

Najprostszą formą wspierania przedsiębiorczości jest wykorzystanie lokal-nych planów zagospodarowania przestrzennego i włączenie do nich prze-strzeni pod różne formy koncentracji działalności gospodarczej, tj. targowi-ska i bazarki (co w wielu „miejscach” ma często kontekst historyczny). Bardziej zaawansowaną formą koncentracji są strefy ekonomiczne i strefy usług.


20 www.poltext.pl

Zagospodarowanie przestrzeni w taki sposób ma silny związek z integra-cją wartości społecznych i ekonomicznych, przede wszystkim zaś w wyniku koncentracji przedsiębiorstw na określonym terenie pojawia się efekt skali przedsiębiorczości. W odniesieniu do bazarów można zauważyć, że ich two-rzenie sprzyja budowaniu klimatu przedsiębiorczości wśród mieszkańców i utrwala przekonanie o ponadprzeciętnych wartościach drobnego handlu. Poprzez społeczną akceptację zwiększa się zarazem aktywność biznesową mieszkańców. Jednocześnie nowe miejsca targowe (będące wyrazem wspo-mnianej biznesowej aktywności) bezpośrednio stymulują powstawanie no-wych firm (handlowych, usługowych) organizowanych przez lokalną społecz-ność. W przypadku stref ekonomicznych kluczowego znaczenia nabiera aspekt koncentracji firm na określonym obszarze powiązanej z preferencjami w zakresie wysokości płaconych podatków i innymi korzyściami o charakte-rze niefinansowym. Z natury rzeczy strefy ukierunkowane są na firmy innego kalibru aniżeli targowiska, co wynika z konieczności ponoszenia przez firmy kosztów inwestycji (np. remonty pustostanów, hal, zakup nieruchomości itp.). Konsekwentnie polityka JST zakładająca tworzenie stref ekonomicz-nych ma charakter długofalowy i powinna uwzględniać potrzeby firm w ukła-dzie wieloletnim.

Mając na uwadze procedurę uchwalania planu zagospodarowania prze-strzennego przez JST, którym jednocześnie zależy na organizacji przestrzeni biznesowej na swoim terenie, przeprowadzić one powinny szeroką akcję informacyjną powiązaną z gromadzeniem danych i opinii o możliwościach wykorzystania dostępnych terenów i infrastruktury pod działalność firm (handlowych, produkcyjnych, usługowych). Ważnym ogniwem w kontekście przygotowywania (ale i zmian) planu zagospodarowania przestrzennego może być powołanie Rady Biznesu przy JST, której zadaniem byłoby wery-fikowanie dostępnych (wolnych) lokalizacji z punktu widzenia podstawowych kryteriów prowadzenia działalności gospodarczej (np. handlowej dla targo-wisk, inwestycji dla stref). Rada Biznesu nadałaby zarazem dalszym konsul-tacjom społecznym bardziej wyraźny kontekst biznesowy (zwiększyłoby to zaangażowanie firm w procedurze uchwalania planu).

2 .3 . Uwzględnienie w planach inwestycyjnych dzielnicy centrów przedsiębiorczości, inkubatorów przedsiębiorczości, ośrodków doradztwa, powierzchni co-workingowych, także rewitalizacja infrastruktury na ten cel

Jednostki samorządu terytorialnego mają możliwość wspierania przedsię-biorczości poprzez zadbanie o posiadanie na swoim terenie różnorodnych form stymulowania współpracy firm: inkubatorów i centrów przedsiębior-czości oraz stref co-workingowych. Dla JST, jako dysponenta i administratora infrastruktury (budynków, lokali, instytucji publicznych itp.), patrzenie na ww. formy stymulowania przedsiębiorczości zachodzić może przede wszyst-kim przez pryzmat możliwości rewitalizacji i udostępnienia posiadanych

2. Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości

21www.poltext.pl

pomieszczeń/infrastruktury. Możliwości takie można stworzyć poprzez od-powiednie zapisy w lokalnych planach inwestycyjnych.

Podjęcie decyzji o inwestowaniu w ww. infrastrukturę powinno być po-wiązane z planowaniem sposobów prowadzenia działalności operacyjnej w tych miejscach. Z punktu widzenia organizacji stref i inkubatorów JST może to zadanie wykonać co najmniej na trzy sposoby:tt Poprzez zaangażowanie wewnętrznych zasobów urzędu (zasoby lokalowe,

zasoby ludzkie, kontakty i inne).tt Poprzez delegowanie uprawnień na jednostkę budżetową Urzędu (biblio-

tekę, dom kultury, szkołę itp.).tt Poprzez procedurę wyboru operatora i nadanie mu uprawnień do reali-

zacji funkcji publicznej, np. administrowania mieniem na rzecz rozwoju inkubatora przedsiębiorczości.

Sprawdzonym modelem jest udostępnienie rozporządzalnych pomieszczeń instytucjom pozarządowym, które w ramach preferencyjnych warunków wynajmu będą organizować przestrzeń, np. co-workingową. Układ ten może być niezwykle skuteczny, o ile dojdzie do tworzenia nieformalnych i formal-nych sieci powiązań, podejmowania prostych czynności administracyjnych i organizacyjnych związanych z uruchamianiem przedsiębiorstw i udzielania im wsparcia.

2 .4 . Udostępnienie na preferencyjnych warunkach powierzchni handlowych początkującym przedsiębiorcom

W tym wypadku chodzi o sytuację, gdy lokalny urząd dysponuje przejściowo wolnymi powierzchniami handlowymi. Z drugiej strony mamy początkują-cych przedsiębiorców, którzy chcieliby przetestować model biznesowy swojego przedsięwzięcia. Mogą to zrobić, zajmując przejściowo wolne powierzchnie udostępnione przy obniżonej stawce czynszu.

Tego typu rozwiązania są wdrażane w wielu miastach na świecie, w tym także w Polsce. Nagromadzone doświadczenia ujawniły, obok niewątpliwych korzyści, także wady tego typu rozwiązań. Jeśli liczba chętnych przedsię-biorców jest duża, pojawia się problem kryteriów selekcji kandydatów. Wiele nieporozumień i emocji budzi sytuacja, gdy nowe przedsięwzięcie sprawdza się, ale tylko przy obniżonym czynszu. W przypadku wyłonienia nowego najemcy według stawek rynkowych młoda firma zmuszona do opuszczenia taniego lokalu może szybko zbankrutować. Powyższe negatywne zjawiska nie podważają celowości wdrażania tego typu rozwiązań. Wskazują jednak, że trzeba je stosować z rozwagą, z uwzględnieniem wszystkich za i przeciw.

22 www.poltext.pl

3 . Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami

Podstawowe relacje przedsiębiorców z Urzędem Miasta wynikają z obowią-zujących procedur administracyjnych (rejestracja działalności i zmiany statusu przedsiębiorcy, uzyskiwanie pozwolenia na budowę, na sprzedaż alkoholu itp.). Poniżej przedstawiamy rodzaje kontaktów JST z przedsię-biorcami, które wykraczają poza procedury stricte administracyjne.

3 .1 . przekazywanie przez Urząd Miasta aktualnych informacji, które mogą być interesujące dla przedsiębiorców

W tym wypadku zakres przekazywanych informacji może być bardzo zróż-nicowany. Przykładowo mogą one dotyczyć:tt zamówień i przetargów; tt przekazywania informacji o istotnych zdarzeniach podejmowanych przez

różne organizacje gospodarcze oraz inne instytucje (np. wystawy, targi, wizyty inwestorów zagranicznych) na terenie miasta, gminy bądź najbliż-szych okolic;

tt informacji o dostępnych lokalach i nieruchomościach gruntowych dla prowadzenia działalności gospodarczej, pozostających w gestii JST;

tt informacji o projektach unijnych, w których mogą uczestniczyć przedsię-biorcy.

Jeśli chodzi o sposoby udostępniania informacji, pierwszym etapem jest zamieszczenie stosownych informacji na portalu urzędu gminy, w sekcjach dotyczących poszczególnych wydziałów. Wyższym etapem jest wyodrębnienie segmentu na portalu urzędu gminy czy miasta, poświęconego problematyce przedsiębiorczości. Zaletą takiego rozwiązania, obok ułatwionej lokalizacji informacji, jest możliwość uruchomienia systemu powiadomień, dla zareje-strowanych przedsiębiorców, o wszystkich nowych wydarzeniach.

3 .2 . informacja dotycząca wypełniania obowiązujących formularzy oraz typowych usterek i błędów popełnianych przez przedsiębiorców w ramach procedur administracyjnych

Mimo różnych działań podejmowanych przez JST w zakresie opracowania szczegółowych instrukcji wypełniania formularzy i dokumentów w ramach obowiązujących procedur, w których uczestniczą przedsiębiorcy, sytuacja jest

3. Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami

23www.poltext.pl

nadal niezadowalająca. Przedsiębiorcy wciąż twierdzą, że zarówno formularze, jak i instrukcje są niejasne i napisane hermetycznym językiem. Z kolei urzęd-nicy uczestniczący w procesie decyzyjnym (np. zezwolenia na sprzedaż alkoholu, pozwolenia na budowę) zwracają uwagę, że przedsiębiorcy w ogóle nie czytają instrukcji, lecz wolą przyjść do urzędu lub porozmawiać telefonicznie, co jest mało efektywne, a przy tym czasochłonne dla obu stron. Wydaje się, że racja leży pośrodku, a rozwiązaniem jest przygotowanie instrukcji w sposób klarowny, ułatwiający zrozumienie, także z wykorzystaniem elementów graficznych, podpowiedzi itp. Nie jest to łatwe, ale możliwe do zrealizowania, o czym świad-czą pozytywnie przyjmowane instrukcje wypełniania formularzy podatkowych.

3 .3 . okresowe spotkania władz miasta z przedsiębiorcami lub reprezentującymi ich organizacjami

W wielu miastach w krajach wysoko rozwiniętych, a także w Polsce, tego typu okresowe spotkania prowadzone są regularnie. Chodzi tu o spotkania przed-siębiorców z zarządem lokalnych jednostek, przedsiębiorcy są także zapraszani na spotkania Rady Miasta. Bardziej sformalizowana forma to funkcjonowanie Rad Przedsiębiorczości przy Burmistrzu/Prezydencie miasta.

Przy generalnie pozytywnej ocenie tego typu kontaktów można wskazać na kilka problemów, a także praktycznych rozwiązań, które sprawiają, że tego typu relacje mogą być bardziej efektywne.

Po pierwsze ludzie biznesu są na ogół bardzo zajęci. W efekcie trudno znaleźć dogodny dla wszystkich termin i zazwyczaj frekwencja na tego typu spotkaniach jest bardzo niska. Stąd powinny mieć one charakter regularny, a terminy powinny być zapowiadane z dużym wyprzedzeniem. Ponadto przedsiębiorcy źle znoszą wszelkiego rodzaju „oficjałki”. Preferowaną przez nich formą są cykliczne śniadania czy lunche np. z udziałem burmistrza czy członków zarządu. Jeśli chodzi o częstotliwość tego typu spotkań, to z reguły nie są one organizowane częściej niż raz na kwartał. Sprawdzoną formą są grudniowe, przedświąteczne spotkania władz z przedsiębiorcami, organizo-wane w siedzibie władz miejskich.

Organizacja regularnych spotkań lokalnych władz z przedsiębiorcami jest ułatwiona, gdy istnieją na poziomie lokalnym organizacje bądź choćby nie-formalne sieci skupiające przedsiębiorców. Stąd tak ważne są wszelkie dzia-łania przygotowawcze, by takie reprezentatywne ciała powstały. Oczywiście powinna być to oddolna inicjatywa samych przedsiębiorców, jednakże władze lokalne mogą pełnić rolę inspirującą w tym procesie. Może to przykładowo polegać na zainspirowaniu najbardziej aktywnych przedsiębiorców do pod-jęcia działań integrujących środowisko.

3 .4 . zasięganie opinii przedsiębiorców odnośnie do planowanych działań czy aktów normatywnych

W tym wypadku JST korzystają ze standardowych form konsultacji społecz-nych, zbierając opinie w formie pisemnej, telefonicznej bądź przez e-mail.


24 www.poltext.pl

Jednak w niektórych sytuacjach, gdy sprawa dotyczy konkretnie przedsię-biorców, konieczne są odrębne konsultacje.

Jakkolwiek lokalne władze powinny być zainteresowane dotarciem do możliwie szerokiej rzeszy lokalnych przedsiębiorców, w praktyce konieczne będzie określenie grup priorytetowych. Z pewnością będą to firmy-praco-dawcy, które stanowią ok. 30% populacji firm w Polsce. Znacznie mniejszą grupę (ok. 3%) stanowią firmy zatrudniające 10 i więcej osób. W mniejszych miastach czy gminach będą to więc bardzo nieliczne podmioty.

Wspomniane priorytety mogą także wynikać z charakteru prowadzonej działalności i jej znaczenia dla rozwoju miasta/gminy. Można tu przykładowo wymienić przedsiębiorstwa realizujące duże projekty inwestycyjne, firmy z udziałem zagranicznym, firmy wdrażające zaawansowane technologie, bądź prowadzące działalność eksportową.

Tu także ważną rolę mogą odegrać organizacje i nieformalne sieci grupu-jące przedsiębiorców. W przypadku gdy na witrynie Urzędu JST działa podstrona dedykowana przedsiębiorcom, można na niej zamieścić stosowny formularz do składania uwag. Z kolei jeśli JST dysponuje aktualną bazą o przedsiębiorcach na swoim terenie (por. sekcja 7.2), otwiera to możliwość przekazania informacji i prośby o konsultację drogą e-mailową.

3 .5 . włączenie przedsiębiorców w inicjatywy społeczne i kulturalne realizowane przez JST

Bieżące, robocze więzi z przedsiębiorcami i reprezentującymi ich organizacjami mogą stanowić punkt wyjścia dla szerszego włączenia przedsiębiorców w róż-norodne inicjatywy społeczne i kulturalne, w tym charytatywne. W tej dziedzi-nie istnieją bogate doświadczenia, także w Polsce. Przykładowo przedsiębiorcy:tt fundują puchary i nagrody w zawodach sportowych i różnych konkursach

z udziałem młodzieży;tt sponsorują lokalne wydarzenia, jak np. festyny, dni miasta/gminy czy

Dzień Dziecka;tt wspierają domy dziecka, przedszkola czy żłobki (głównie w formie rze-

czowej);tt angażują się w różnorodne kampanie społeczne (przykładowo na terenie

warszawskiej gminy Targówek lokalna firma udzieliła wsparcia w formie szkoleń na temat segregacji śmieci, w związku z wejściem w życie tzw. ustawy śmieciowej);

tt angażują się (finansowo i/lub rzeczowo) w odbudowę (rewitalizację) za-bytków i pomników kultury o szczególnym znaczeniu dla lokalnych społeczności.

3 .6 . współpraca i wymiana informacji z instytucjami otoczenia biznesuWcześniej wskazywaliśmy na potrzebę nawiązania współpracy z organiza-cjami reprezentującymi przedsiębiorców. Równolegle funkcjonują inne, niekomercyjne instytucje otoczenia biznesu, takie jak: fundacje, ośrodki

3. Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami

25www.poltext.pl

szkoleniowo-doradcze czy wyspecjalizowane agendy rządowe. Przy czym nie chodzi tu wyłącznie o organizacje lokalne, ale wszystkie, które mogą objąć zasięgiem swojego działania teren gminy/miasta. Bardzo często wspomniane instytucje mają statutowe zadanie nieodpłatnego świadczenia określonych usług czy przekazywania informacji. Tymczasem przedsiębiorcy najczęściej nie wiedzą o takich możliwościach. Przykładowo na terenie Polski funkcjo-nuje 16 Centrów Obsługi Inwestorów i Eksporterów, podległych Ministerstwu Gospodarki. Można w nich zasięgnąć potrzebnych informacji o poszczegól-nych rynkach oraz uzyskać wykaz potencjalnych importerów.

Wobec występującej luki informacyjnej w relacji przedsiębiorcy-JST in-stytucje otoczenia biznesu mogą spełnić pożyteczną rolę jako katalizator przepływu informacji i współpracy między tymi podmiotami.

Odrębną kwestią jest współpraca JST z komercyjnymi instytucjami oto-czenia biznesu. Chodzi o takie podmioty gospodarcze, jak: biura rachunkowe, kancelarie prawne i różne firmy doradcze obsługujące przedsiębiorców. W Polsce istnieje rozbudowana sieć tego typu usług, w tym segment dosto-sowany do potrzeb i możliwości finansowych mniejszych firm.

Co do zasady współpraca między komercyjnymi instytucjami otoczenia biznesu a przedsiębiorstwami odbywa się na zasadach rynkowych, bez inge-rencji jednostek administracji publicznej. Istnieją jednak ważne powody dla nawiązania kontaktów JST z tymi organizacjami. Poniżej (sekcja 4.3) omó-wimy możliwości wykorzystania konsultantów firm doradczych do prowa-dzenia nieodpłatnych szkoleń dla przedsiębiorców. Jednak kluczowy argu-ment dla takich kontaktów dotyczy dodatniej zależności między dostępnością i poziomem usług doradczych a aktywnością przedsiębiorczą na danym te-renie. Okazuje się, że bogata oferta szeroko rozumianych usług doradczych stanowi magnes przyciągający przedsiębiorców.

JST nie powinna zastępować inicjatywy samych właścicieli firm dorad-czych. Jednak poprzez konkretne działania informacyjne może stymulować rozwój tego typu usług w najbardziej pożądanych kierunkach. Jeśli przykła-dowo lokalne firmy zamierzają rozwijać operacje zagraniczne, to lokalne firmy doradcze powinny mieć fachowców od transakcji eksportowo-impor-towych, a personel lokalnych biur rachunkowych powinien potrafić zaksię-gować transakcje eksportowo-importowe i znać języki obce.

Podobnie, jeśli rosnąca liczba przedsiębiorców jest zainteresowana reje-stracją znaków towarowych, lokalne kancelarie prawne powinny zapewnić obsługę tego typu procedur.

Współcześnie, w dobie Internetu, przedsiębiorcy mogą korzystać z usług firm doradczych zlokalizowanych na terenie całego kraju. Jednak, zwłaszcza w przypadku mniejszych podmiotów gospodarczych, dostępność tego typu usług niejako w zasięgu ręki jest bardzo ceniona i pożądana.

26 www.poltext.pl

4 . działania na rzecz efektywnego wykorzystania środków Ue (środków publicznych) dla rozwoju przedsiębiorczości

4 .1 . inicjowanie własnych projektów Ue adresowanych do przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Dla efektywnej absorpcji środków UE, które szerokim strumieniem napłynęły do Polski w latach 2007–2013, w JST powołano specjalne wydziały zajmujące się pozyskiwaniem i wykorzystaniem tego typu środków. Tego rodzaju pro-jekty dotyczyły przede wszystkim szeroko pojętej infrastruktury i rozwoju aktywności kulturalnej i społecznej obywateli. W mniejszym zakresie samo-rządy pozyskiwały środki na rozwój przedsiębiorczości. Typowe przykłady to projekty w ramach działania 6.2. POKL, w ramach których świadczono usługi szkoleniowo-doradcze oraz udzielano dotacji na rozpoczęcie działal-ności gospodarczej. Możliwości prowadzenia tego typu działań będą z pew-nością istniały w ramach nowej perspektywy UE 2014–2020, jednakże, biorąc pod uwagę przesunięcie priorytetów i wzrost wymagań, pozyskanie środków przez JST będzie trudniejsze.

4 .2 . Bieżące informowanie przedsiębiorców o możliwości pozyskiwania środków Ue

Zebrane w tej dziedzinie przez JST w latach 2007–2013 doświadczenia wskazują na potrzebę większej selektywności prowadzonych kampanii informacyjnych. Wiele programów i konkursów jest adresowanych do bardzo konkretnych grup przedsiębiorców ze względu na wiek, branżę, prowadzoną działalność badawczą, międzynarodową itp. Niezależnie od zamieszczania tego typu informacji na stronie internetowej urzędu gminy czy miasta najlepiej byłoby, gdyby były one imiennie adresowane do konkretnych przedsiębiorców spełniających określone kryteria. Takie możliwości stwarza funkcjonowanie Baz Danych o Lokalnych Przedsiębiorcach, o których będzie mowa niżej, w sekcji 7.

4 .3 . Szkolenie i doradztwo dla przedsiębiorców ubiegających się o środki UeBardziej zaawansowaną formą pomocy przedsiębiorcom w pozyskiwaniu środków UE udzielanej im przez JST są jednorazowe bądź cykliczne szkole-nia. Doświadczenie pokazuje, że przedsiębiorcy często stawiają bardzo szcze-gółowe, specjalistyczne pytania, co wykracza poza kompetencje pracowników lokalnej JST. Dobrą praktyką jest zapraszanie na takie spotkania specjalistów

27www.poltext.pl

4. Działania na rzecz efektywnego wykorzystania środków UE dla rozwoju przedsiębiorczości

zewnętrznych. Mogą się oni rekrutować spośród urzędników stosownych wydziałów Urzędów Marszałkowskich, w których zakresie obowiązków leży działalność informacyjno-szkoleniowa. Drugą grupą są przedstawiciele firm doradczych wyspecjalizowanych w obsłudze projektów UE.

Co do zasady konsultanci firm doradczych powinni prowadzić szkolenia nieodpłatnie, bo pośrednio jest to promocja ich usług. Trzeba natomiast zadbać o danie możliwości zaprezentowania się wszystkim chętnym konsul-tantom, którzy mają odpowiednie doświadczenia i kwalifikacje. Ważne jest też, by w trakcie szkoleń konsultanci nie prowadzili bezpośredniej akcji sprzedażowej. Osobami, które udzielają informacji i szkolą innych, mogą być sami przedsiębiorcy. Okazuje się, że środowisko przedsiębiorców bardzo docenia „uczenie się od siebie”. Przedsiębiorca, który z sukcesem przeszedł proces aplikacyjny i uzyskał dofinansowanie, jest bezcennym źródłem infor-macji dla innych przedsiębiorców.

W działalności promocyjno-doradczej dotyczącej ubiegania się o dofinan-sowanie ze środków UE ważne jest, by rozpoczynać ją na wczesnym etapie tuż po rozpisaniu konkursu na określony typ projektu. Wtedy bowiem jest więcej czasu na dobre przygotowanie wniosku i złożenie go w przewidzianym terminie.

4 .4 . zachęcanie przedsiębiorców do inicjowania wspólnych projektów UeJest to najbardziej zaawansowana forma oddziaływania na przedsiębiorców przez JST w zakresie pozyskiwania środków UE. Nabiera ona szczególnego znaczenia wobec preferencji dla wspólnych projektów z udziałem kilku pod-miotów (przedsiębiorców, a także ośrodków badawczych) w nowej perspek-tywie UE. W tym wypadku rola JST polega na rozpoznaniu możliwości re-alizacji wspólnych projektów przez przedsiębiorców na danym terenie i ewentualnie zorganizowaniu wstępnych roboczych spotkań przedsiębiorców. Dalej inicjatywa powinna należeć do przedsiębiorców.

4 .5 . Tworzenie baz danych o projektach realizowanych przez lokalnych przedsiębiorców, dofinansowanych ze środków Ue

Skuteczność działań promocyjnych i szkoleniowych w zakresie wykorzysty-wania środków UE w dużym stopniu zależy od posiadanego zaplecza infor-macyjnego. Wcześniej wskazywaliśmy na przydatność podstawowych danych o lokalnych przedsiębiorstwach. Równie ważne może być stworzenie lokalnej bazy projektów UE realizowanych przez przedsiębiorców w danej gminie czy mieście. Nie jest to trudne i polega na wyciągnięciu (wyfiltrowaniu) potrzeb-nych informacji z Krajowego Systemu Informatycznego SIMIK oraz Bazy Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Dane te są ogólnie dostępne.

Ponadto upublicznienie tego typu danych, np. na witrynie JST, może być bodźcem do nawiązywania bezpośrednich kontaktów przez zainteresowane przedsiębiorstwa.

28 www.poltext.pl

5 . promocja przedsiębiorców i przedsiębiorczości w dzielnicy

Działalność promocyjna dotycząca lokalnego sektora przedsiębiorstw jest ściśle powiązana z intensywnością kontaktów z przedsiębiorcami oraz za-pleczem informacyjnym, jakim dysponuje lokalna administracja (np. Baza Danych o Lokalnych Przedsiębiorstwach – por. sekcja 7 niżej). W praktyce granica między wymianą informacji a promocją jest płynna. Poniżej skupimy się na działaniach o wyraźnie promocyjnym profilu.

5 .1 . wizualizacja aktywności przedsiębiorców na witrynie JSTW ramach wdrażania idei Inteligentnego Miasta w wielu aglomeracjach miejskich w krajach zachodnich obserwujemy bardzo interesujące ekspery-menty dotyczące udostępniania zasobów informacyjnych obywatelom w spo-sób zachęcający ich do uczestnictwa w procesie konsultacji, a także podej-mowania decyzji oraz oddolnych inicjatyw. Okazuje się, że odpowiednio

WILANÓW

URSYNÓW

BIAŁOŁĘKA

BIELANY TARGÓWEK

PRAGA PÓŁNOC REMBERTÓW

PRAGA POŁUDNIEWESOŁA

WAWERMOKOTÓWWŁOCHY

OCHOTA

WOLA

ŻOLIBORZBEMOWO

URSUS

NISKI

ŚREDNI

WYSOKI

BARDZO WYSOKI

ŚRÓDMIEŚCIE

Diagram 2. Wskaźnik liczby firm aktywnych na 1000 mieszkańców – Warszawa

5. Promocja przedsiębiorców i przedsiębiorczości w dzielnicy

29www.poltext.pl

przetworzone informacje znajdujące się w domenie publicznej mogą się także przyczynić do poprawy życia obywateli. Jednym ze sposobów prezentacji tego typu danych jest wizualizacja graficzna określonych zjawisk na mapie danej miejscowości czy regionu.

Jeśli chodzi o aktywność przedsiębiorczą, to taka wizualizacja polega na pokazaniu jej intensywności na mapie, w podziale na poszczególne branże. Bardziej zaawansowane aplikacje pozwalają umieścić na przedsiębiorczej mapie miasta wizytówki przedsiębiorców, którzy zarejestrują się w systemie i wyrażą na to zgodę. Taka możliwość stanowi zachętę dla przekazywania przez przedsiębiorców informacji kontaktowych, a to z kolei otwiera możli-wości podejmowania przez JST działań o charakterze informacyjnym i pro-mocyjnym. W Polsce eksperymenty z wizualizacją danych o aktywności przedsiębiorczej w aglomeracji miejskiej były prowadzone w latach 2013–2014 w ramach projektu Stołeczne Forum Przedsiębiorczości (SFoP).

5 .2 . organizacja konkursów i rankingów przedsiębiorcówTego typu konkursy i rankingi są powszechnie organizowane na poziomie ogólnokrajowym (np. Przedsiębiorca Roku). W tradycji amerykańskiej podobne konkursy są także organizowane na poziomie lokalnym i cieszą się dużą po-pularnością. Natomiast w Europie są stosunkowo mniej rozpowszechnione.

W warunkach lokalnych szczególnego znaczenia nabiera przyrost zatrud-nienia, stąd często organizowane są konkursy Pracodawca Roku, gdzie kluczowym kryterium jest właśnie wzrost zatrudnienia. Inne kryteria lokal-nych konkursów i rankingów dotyczą działalności charytatywnej czy spo-łecznej odpowiedzialności biznesu.

Działania promocyjne dotyczą także nagłośnienia przypadków, gdy lokalny przedsiębiorca odniesie sukces w konkursie na poziomie wojewódzkim, kra-jowym czy międzynarodowym. Wiąże się z tym potrzeba sprawnego pozyski-wania informacji o tego typu sukcesach, by nagłośnić je w lokalnych mediach i na portalu urzędu miasta/gminy. Z drugiej strony lokalne władze powinny monitorować najważniejsze konkursy i rankingi, by móc zachęcać lokalne firmy do uczestnictwa w nich. Bardzo często bowiem mniejsze firmy, z szan-sami na sukces, nie mają takiego rozeznania i nie zgłaszają swojego udziału.

5 .3 . Gromadzenie i upowszechnianie informacji o wyjątkowych, charakterystycznych przedsiębiorcach

Oprócz docenienia przedsiębiorców zwiększających zatrudnienie czy też odnoszących sukcesy w dziedzinie wdrażania innowacji, eksportu czy też społecznej odpowiedzialności biznesu, w działalności promocyjnej bardzo ważne jest pokazanie nietypowych przejawów lokalnej przedsiębiorczości. Mogą to być zanikające usługi i wyroby rzemieślnicze, a z drugiej strony przejawy nowatorskiego podejścia do biznesu. Pokazując takich nietypowych przedsiębiorców, promujemy tym samym szczególny, unikalny koloryt miasta czy gminy, na terenie której takie firmy działają.


30 www.poltext.pl

5 .4 . okolicznościowe wizyty i promocja związana ze szczególnymi wydarzeniami w przedsiębiorstwach

W tej dziedzinie istnieją bogate tradycje. Dobrym przykładem może być np. wmurowanie kamienia węgielnego pod budowę nowej hali produkcyjnej z udziałem Burmistrza/Prezydenta Miasta. Występują jednak wydarzenia okolicznościowe mniejszej rangi, których zauważenie przez władze lokalne oraz promowanie w ten sposób dokonań firm jest bardzo cenione przez przedsiębiorców. Przykładowo:tt Rocznica (np. dwudziesta) założenia firmy zatrudniającej kilkanaście osób.

Takie rocznice mają dla właścicieli i pracowników wymiar emocjonalny i udział w nich przedstawicieli JST będzie z pewnością mile widziany.

tt Uzyskanie nagrody, świętowanie zwycięstwa w konkursie na poziomie wojewódzkim, krajowym czy międzynarodowym.

tt Podpisanie ważnego kontraktu z zagranicznym kontrahentem. Udział władz lokalnych w ceremonii może dodatkowo wzmocnić pozycję polskiego partnera.

Alternatywą wobec bezpośrednich wizyt przedstawicieli władz w przed-siębiorstwie mogą być listy gratulacyjne, a nawet rozmowy telefoniczne. Okazuje się, że te ostatnie są mile przyjmowane przez przedsiębiorców, bo nie zabierają im zbyt dużo czasu.

Kluczem do powodzenia w tego typu działaniach promocyjnych jest dostęp do informacji o okolicznościowych zdarzeniach w lokalnych firmach. Jak pokazuje doświadczenie, początek jest trudny, ale gdy tego typu zdarzenia zostaną nagłośnione w przypadku kilku czy kilkunastu firm, następne będą same zgłaszać stosowne informacje, nie chcąc pozostawać w cieniu. Rzecz jasna pomocne będzie posiadanie przez JST Bazy Danych o Lokalnych Przed-siębiorcach. Przykładowo obchody okrągłych rocznic działalności firm mogą być monitorowane na podstawie informacji o dacie rejestracji.

5 .5 . organizacja lokalnych targów przedsiębiorczościTego typu imprezy cieszą się dużą popularnością w mniejszych miejscowo-ściach amerykańskich. Zazwyczaj są one organizowane corocznie, o stałej porze roku. Nie należy ich mylić z typowymi imprezami handlowymi. Służą bowiem prezentacji dorobku małych lokalnych przedsiębiorstw, w tym także rzemieślniczych. Ze względu na charakter wyrobów czy usług tylko część z nich nadaje się do degustacji czy okazyjnej sprzedaży. Inne mogą być pre-zentowane w formie prototypów czy plansz ilustracyjnych.

5 .6 . współpraca z kuratoriami i szkołami w zakresie przedsiębiorczościOferta programowa liceów dotycząca przedsiębiorczości obejmuje dwa przed-mioty: „Podstawy przedsiębiorczości” oraz „Ekonomia w praktyce”. Nauczy-

5. Promocja przedsiębiorców i przedsiębiorczości w dzielnicy

31www.poltext.pl

ciele tych przedmiotów są zachęcani do stosowania alternatywnych metod nauczania, jak chociażby zapraszanie przedsiębiorców do wystąpień na lekcjach czy też wizyty uczniów w przedsiębiorstwach. Wdrażanie takich metod napotyka bariery organizacyjne, wynikające chociażby z braku kon-taktów szkół z lokalną społecznością przedsiębiorców.

Jednostki samorządu terytorialnego mogą pełnić w tym procesie rolę wspomagającą. Posiadając dobre rozeznanie i kontakty, mogą pomóc ziden-tyfikować przedsiębiorców chętnych do współpracy ze szkołami. Doświad-czenie pokazuje, że początki mogą być trudne, ale z czasem liczba przedsię-biorców chętnych do takiej współpracy będzie się powiększała. Dla uczniów szczególnie interesujące może być odkrycie lokalnego oblicza przedsiębior-czości i dostrzeżenie, że ciekawi, godni naśladowania przedsiębiorcy funk-cjonują w ich najbliższym otoczeniu.

Dobrą okazją do promocji przedsiębiorczości w szkołach (podstawowych, średnich i wyższych) jest udział danej miejscowości w Światowym Tygodniu Przedsiębiorczości. Jest to największe na świecie wydarzenie promujące postawy przedsiębiorcze, organizowane cyklicznie od 2008 r. we wskazanym tygodniu listopada. W tym samym czasie na całym świecie organizowane są bezpłatne szkolenia, konkursy i warsztaty pomagające zdobywać wiedzę w dziedzinie zakładania i rozwoju własnego biznesu. W Polsce w Światowym Tygodniu Przedsiębiorczości coraz liczniej uczestniczą poszczególne regiony, a także miasta.

5 .7 . promocja przedsiębiorczości w lokalnych mediachLokalne media (w tym społecznościowe) mogą być cennym sojusznikiem JST w promowaniu postaw przedsiębiorczych i dokonań lokalnego biznesu. Obecnie tego typu problematyka jest praktycznie nieobecna w mediach, a jeśli już, to raczej w negatywnym kontekście (np. na przykład wskazywanie na różnego typu zagrożenia związane z prowadzeniem działalności gospo-darczej na danym terenie). Lokalna prasa i portale społecznościowe nie za-mieszczają wiadomości o dokonaniach przedsiębiorców, bo z reguły takie informacje do nich nie docierają. Stałe zasilanie mediów takimi informacjami przez JST może zmienić ten stan rzeczy.

5 .8 . promocja przedsiębiorców w ramach kontaktów międzynarodowych miasta

Promocja przedsiębiorczości może być prowadzona w skali międzynarodowej. Przykładowo bardzo liczne polskie miasta mają podpisane umowy partnerskie z ich odpowiednikami za granicą. Wymiana dotyczy najczęściej wzajemnych wizyt przedstawicieli władz czy sfery kulturalnej. Bardzo rzadko w takiej współpracy uczestniczą lokalni przedsiębiorcy. A mogłoby to być korzystne i np. zaowocować wymianą towarową i wymianą usług, a także inicjowaniem wspólnych przedsięwzięć biznesowych.

32 www.poltext.pl

6 . Koordynacja działań adresowanych do przedsiębiorców w obrębie lokalnej administracji

6 .1 . dlaczego koordynacja jest potrzebna? Dotychczasowa analiza wykazała, że wzajemne relacje między przedsiębior-cami a JST mogą być bardzo zróżnicowane, a to rodzi potrzebę koordynacji działań podejmowanych przez różne jednostki organizacyjne lokalnego sa-morządu. Potrzeba koordynacji występuje nawet wówczas, gdy kontakty ograniczają się do kwestii formalnych, a więc rejestracji działalności gospo-darczej, udzielania pozwoleń na budowę, zamówień w trybie przetargu pu-blicznego czy wynajmu powierzchni handlowych. W zakresie procedur for-malnych koordynacja powinna polegać na ujednoliconym przekazie informacyjnym, dotyczącym np. wypełniania stosownych formularzy i wnio-sków. Chodzi także o przeszkolenie pracowników poszczególnych wydziałów w szerszym zakresie, chociażby po to, by byli w stanie skierować przedsię-biorcę do określonego działu.

Potrzeba koordynacji występuje ze szczególną siłą, gdy JST podejmują proaktywne działania w celu rozwoju przedsiębiorczości na danym terenie i zaangażowania przedsiębiorców w życie lokalnej społeczności. Główne kierunki omawiane wcześniej to:tt rozpoznanie lokalnego środowiska przedsiębiorców (bazy danych);tt utrzymanie bezpośrednich kontaktów z przedsiębiorcami, ich organiza-

cjami i instytucjami otoczenia biznesu;tt pomoc dla przedsiębiorców w zakresie pozyskiwania środków unijnych;tt włączenie przedsiębiorców w procesy decyzyjne i inicjatywy społeczne;tt promocje przedsiębiorców i przedsiębiorczości na danym terenie (organi-

zacja konkursów, eventów, współpraca ze szkołami, kontakty z mediami).

6 .2 . Stanowisko ds . koordynacji współpracy z przedsiębiorcamiAnaliza doświadczeń międzynarodowych, a także tych zebranych w ramach realizacji projektu Stołeczne Forum Przedsiębiorczości w 6 dzielnicach War-szawy wskazuje na potrzebę stworzenia w lokalnym urzędzie gminy czy miasta stanowiska Koordynatora współpracy z przedsiębiorcami. Taka po-trzeba ewidentnie występuje w przypadku, gdy JST zdecyduje się na działa-nia zmierzające do aktywizacji lokalnej społeczności przedsiębiorców i zacie-

6. Koordynacja działań adresowanych do przedsiębiorców w obrębie lokalnej administracji

33www.poltext.pl

śnienia współpracy z lokalną administracją. Kluczowe argumenty za takim rozwiązaniem są następujące:a) Przedsiębiorcy to ważna grupa społeczna, posiadająca specyficzne po-

trzeby, ale i możliwości wniesienia istotnego wkładu do rozwoju miasta czy gminy. W przypadku aglomeracji miejskich jest to liczebnie spora grupa skupiona na (relatywnie) niewielkim terytorium. Jak wykazywa-liśmy wcześniej, uwzględniając proporcje ogólnokrajowe, w 50-tysięcznym mieście może aktywnie działać cztery tysiące podmiotów gospodarczych, a w 25-tysięcznym – dwa tysiące.

b) Przedstawiony przegląd narzędzi i instrumentów współpracy wyraźnie wskazuje na znaczną ich różnorodność. W konsekwencji odnośne działa-nia mogą być realizowane przez różne wydziały w strukturze JST, a to z kolei wskazuje na potrzebę ścisłej koordynacji tego typu działań.

Jeżeli chodzi o praktyczne rozwiązania organizacyjne, to wobec ograni-czonych doświadczeń w tej dziedzinie zarówno w kraju, jak i za granicą można kierunkowo wskazać dwa warianty:tt Samodzielne stanowisko ds. koordynacji współpracy z przedsiębiorcami

podległe Burmistrzowi/Prezydentowi miasta. W tym wypadku nacisk położony jest na funkcję koordynującą.

tt Przydzielenie dodatkowych funkcji koordynujących osobie, która ma kontakt z przedsiębiorcami, np. w ramach podstawowego zakresu obo-wiązków.

W praktyce, zwłaszcza w mniejszych miejscowościach, efektywne mogą być rozwiązania nieformalne. Przykładowo burmistrz małego miasteczka może poprosić emerytowanego przedsiębiorcę o podjęcie się funkcji koordy-natora nieodpłatnie bądź za symbolicznym wynagrodzeniem.

Zaangażowanie osób z bogatym doświadczeniem przedsiębiorczym może być przejawem determinacji lokalnych władz oraz sygnalizować potrzebę dokonania przełomu w relacjach JST–przedsiębiorcy. Tak było w 2013 r. w Buenos Aires – stworzono tam wówczas stanowisko Dyrektora ds. Przed-siębiorczości, powierzając je biznesmenowi z wieloletnim stażem i udoku-mentowanymi osiągnięciami gospodarczymi.

Jednakże wcześniejsze doświadczenie biznesowe nie jest warunkiem koniecznym dla skutecznej koordynacji współpracy JST z przedsiębiorcami. Ważne jest, by Koordynator wykazywał „ducha przedsiębiorczości”, a więc postawę kreatywną, innowacyjną i nie stronił od ryzyka. Wobec dużego zróżnicowania zakresu obowiązków Koordynatora powinien on posiadać różnorodne doświadczenia, a także chęć i umiejętność szybkiego uczenia się.

Ważną cechą Koordynatora jest komunikatywność i otwartość na kontakty z przedsiębiorcami. Doświadczenia zebrane w trakcie realizacji projektu Stołeczne Forum Przedsiębiorczości pokazały, że przedsiębiorcy widzą w Ko-ordynatorze doradcę, który wskazuje, gdzie i do kogo się zwrócić w urzędzie, by szybko załatwić sprawę. Trzeba lubić tego rodzaju relacje, chociaż są one niekiedy uciążliwe.


34 www.poltext.pl

Trzeba też mieć świadomość, że zwłaszcza w pierwszym etapie szczegó-łowe zdefiniowanie zakresu obowiązków Koordynatora może być trudne i raczej niepotrzebne. Do takiego precyzyjnego zdefiniowania będzie można wrócić np. po roku funkcjonowania pracownika na tym stanowisku.

6 .3 . początkowe działania na rzecz intensyfikacji współpracy z przedsiębiorcami

Powołanie Koordynatora współpracy z przedsiębiorcami to krok formalny, który musi być skorelowany z szeregiem działań organizacyjnych przygoto-wujących do jakościowej zmiany w relacjach JST z przedsiębiorcami. Naj-ważniejsze z nich to:tt Inwentaryzacja dotychczasowych doświadczeń i perspektywicznych ob-

szarów działania różnych jednostek organizacyjnych, które mają bądź mogą mieć kontakty z przedsiębiorcami. W tym wypadku chodzi o prze-łamywanie stereotypów w postrzeganiu tych relacji w kontekście wyłącz-nie decyzji administracyjnych. Inwentaryzacja potencjalnych obszarów działania powinna otwierać nowe horyzonty poprzez włączanie do współ-pracy pozornie odległych jednostek organizacyjnych, zajmujących się przykładowo szkolnictwem czy współpracą z zagranicznymi miastami partnerskimi.

tt Określenie kompetencji kadr lokalnej administracji niezbędnych do pro-wadzenia aktywnych form współpracy z przedsiębiorcami.

tt Tam gdzie jest to możliwe ujednolicenie procedur, np. w zakresie sposobu informowania przedsiębiorców.

tt Wdrożenie systemu szkoleń oraz wymiany doświadczeń i dobrych praktyk. W podstawowym wymiarze podwyższenie kompetencji może się dokony-wać w obrębie JST. Na dalszym etapie można myśleć o wymianie doświad-czeń z innymi miastami w kraju i za granicą.

tt Wdrożenie systemu skutecznej wymiany informacji między poszczegól-nymi wydziałami. Chodzi tu o „produktywny cross-selling” administra-cyjny. Przykładowo, jeśli w ramach regularnych spotkań zainicjowanych przez Koordynatora ujawniła się grupa aktywnych przedsiębiorców, to do nich w pierwszej kolejności można zwrócić się z prośbą o wystąpienie na lekcji przedsiębiorczości w liceum czy zaangażowanie się w inicjatywy społeczne podejmowane przez JST.

35www.poltext.pl

7 . Tworzenie zaplecza informacyjnego dla realizacji przez JST polityki przedsiębiorczości i współpracy z przedsiębiorcami

7 .1 . wprowadzenieW warunkach gospodarki opartej na wiedzy dla efektywnej współpracy JST z przedsiębiorcami, a także dla stymulowania współpracy między przedsię-biorstwami kluczowe znaczenie ma dostęp do wiarygodnych, uporządkowa-nych, a jednocześnie aktualnych danych o podmiotach gospodarczych dzia-łających na danym terenie. Wykorzystanie danych i narzędzi informatycznych w zarządzaniu publicznym to kluczowy element idei Inteligentnego Miasta (Smart City).

Jednak utworzenie i wykorzystanie wiarygodnych danych o przedsiębior-cach stanowi dla JST nie lada wyzwanie, gdyż:tt W aglomeracjach miejskich mamy dużą liczbę przedsiębiorców, co za-

wdzięczamy dynamicznemu rozwojowi przedsiębiorczości w Polsce po 1989 r. Aktualnie w skali całego kraju poza rolnictwem przedsiębiorcy stanowią ok. 7% ludności aktywnej zawodowo. W przypadku 100-tysięcz-nego miasta jest to więc 7–8 tysięcy, a dla miasta 50-tysięcznego – 3–4 tysiące aktywnych podmiotów gospodarczych.

tt Koszt pozyskania tego typu informacji jest wysoki, a ich opracowanie jest bardzo pracochłonne.

tt Dane dotyczące przedsiębiorstw wymagają ciągłej aktualizacji.tt Obsługa baz danych przedsiębiorstw wymaga specjalistycznej wiedzy,

którą nie dysponują pracownicy JST.

Równolegle, w ramach działalności statutowej, JST gromadzą różnego rodzaju dane o przedsiębiorstwach. Postęp w informatyzacji umożliwia łatwy dostęp do tych informacji oraz ich szybkie przetwarzanie. Niestety nie wy-kształciła się, jak dotąd, praktyka wykorzystywania tego typu danych do analiz w celu usprawnienia procesów obsługi administracyjnej i/lub progno-zowania.


36 www.poltext.pl

7 .2 . Baza danych o Lokalnych przedsiębiorstwach – podstawowy zakres informacji

W wyniku realizacji projektu SFoP zostały opracowane narzędzia optymali-zujące proces gromadzenia i przetwarzania danych o lokalnych przedsiębior-stwach. W szczególności określony został podstawowy zakres danych, których pozyskanie, przetwarzanie i aktualizacja nie wymaga znaczących nakładów czasowych i finansowych (tabela 1). Jednocześnie ten bazowy zbiór danych pozwala skutecznie monitorować sektor przedsiębiorstw.

Tabela 1. Rodzaje informacji i sposoby ich wykorzystywania we współpracy JST z przedsiębiorcami

Rodzaj informacji Wykorzystanie

Podstawowe dane identyfikacyjne, adresowe Kontakt z przedsiębiorcą

E-mail Kontakt elektroniczny z przedsiębiorcą

Data rejestracji Analizy przekrojowe według wieku firmy

Branża Kontakt z przedsiębiorcami wg branż, analizy branżowe

Forma prawna Analizy przekrojowe

Forma własności Wyodrębnienie firm według form własności, analizy przekrojowe

Aktywność Wyeliminowanie firm nieaktywnych

Skala działalności Dotarcie do grup przedsiębiorstw wg liczby pracowników

Źródło: Opracowanie własne.

Lokalne bazy danych o przedsiębiorcach budowane były przede wszystkim z wykorzystaniem ogólnodostępnej informacji publicznej, którą JST mogą pozyskać nieodpłatnie.

Jak wynika z tabeli 2, podstawowym źródłem informacji jest Rejestr Podmiotów Gospodarczych REGON prowadzony przez GUS oraz Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej (CEIDG). W obydwu przypadkach podstawowe dane jednostkowe są udostępniane nieodpłatnie. Zakres danych gromadzonych w CEIDG jest nieco węższy niż w REGON-ie, bo nie obejmuje spółek zarejestrowanych w Krajowym Rejestrze Sądowym.

W systemie REGON/CEIDG brak natomiast aktualnych informacji o:tt Stanie aktywności – czy firma rzeczywiście prowadzi działalność, czy nie.tt Skali aktywności, mierzonej liczbą pracujących.

37www.poltext.pl

7. Tworzenie zaplecza informacyjnego dla realizacji przez JST polityki przedsiębiorczości i współpracy

Dane te JST może nieodpłatnie uzyskać z lokalnego oddziału ZUS. O sta-nie aktywności decyduje fakt, czy firma jest płatnikiem ZUS, czy nie. Z kolei jeśli chodzi o liczbę pracujących osób, to by uniknąć kwestii związanych z poufnością danych, ZUS może udostępnić dane w przedziałach: bez pra-cowników, 1–5, 6–9, 10–49, 50–249 oraz 250 i więcej pracowników.

Nieco bardziej skomplikowana jest sytuacja jeśli chodzi o dostęp do klu-czowego instrumentu komunikacji z przedsiębiorstwami, jakim jest adres e-mailowy. Generalnie w przypadku nowo zarejestrowanych podmiotów gospodarczych CEIDG, a w konsekwencji rejestr REGON zawierają dane o adresie e-mailowym. W odniesieniu do podmiotów prowadzonych w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej istnieją pewne formalne przeszkody w udostępnianiu tego adresu, także dla JST. W efekcie adresy e-mailowe mogą być gromadzone sukcesywnie w ramach bieżących relacji lokalnej administracji z przedsiębiorcami.

Tabela 2. Podstawowe źródła informacji o przedsiębiorstwach

RODZAJ INFORMACJI ŹRÓDŁO UWAGI

Podstawowe dane identyfikacyjne, adresowe

CEIDG REGON ZUS

E-mail X X Występuje ograniczenie formalne

Data rejestracji X

Branża X X Tylko wiodący przedmiot działalności

Forma prawna X X

Forma własności X X

Aktywność X X X

Skala działalności X Liczba pracujących, za których przedsiębiorca opłaca składki ZUS

Źródło: Opracowanie własne.

7 .3 . wykorzystanie danych dla monitoringu tendencji rozwojowych sektora przedsiębiorstw na poziomie lokalnym

Stworzona przy niewielkim zaangażowaniu pracy i środków finansowych baza danych o lokalnych przedsiębiorcach będzie bardzo użyteczna przy wdrażaniu różnorodnych form współpracy JST z przedsiębiorcami. Będziemy je prezentowali w kolejnych sekcjach. W tym miejscu omówimy jedynie moż-


38 www.poltext.pl

liwości wykorzystania danych dla monitorowania tendencji rozwojowych sektora przedsiębiorstw. Doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji projektu SFoP doprowadziły do wypracowania dwóch podstawowych narzędzi: do-rocznego Raportu o Stanie Przedsiębiorczości (w dzielnicy, mieście, gminie, powiecie) oraz Barometru Lokalnej Przedsiębiorczości (BLP).

7 .3 .1 . raport o Stanie przedsiębiorczości Typowy raport składa się z „trzonu informacyjnego” oraz dodatkowych in-formacji i analiz. Trzon informacyjny zawiera podstawowe dane przekrojowe prezentowane w cyklu rocznym. Po zakończeniu roku kalendarzowego JST pozyskuje dane z REGON, CEIDG i ZUS. Na tej podstawie przygotowane są tabele przekrojowe prezentujące populację przedsiębiorców aktywnych na danym terenie według:tt branż,tt wieku firmy,tt formy prawnej,tt formy własności,tt liczby pracujących.

Liczby dotyczące zakończonego roku są przedstawiane w ujęciu porów-nawczym z poprzednim rokiem i opatrzone krótkim komentarzem.

Co do zasady Raport o Stanie Przedsiębiorczości w podstawowym wymia-rze powinien być opracowany w ciągu 3 miesięcy od zakończenia roku ka-lendarzowego. Zaleca się, by był on przedmiotem oceny przez władze JST i udostępniany opinii publicznej. W miarę możliwości i potrzeb kolejne ra-porty mogą zawierać specjalne sekcje tematyczne poświęcone przykładowo działalności instytucji otoczenia biznesu, szczególnym wydarzeniom i inicja-tywom podejmowanym przez przedsiębiorców, a także współpracy JST z przedsiębiorcami. Trzeba jednak pamiętać, że opracowanie dodatkowych sekcji może być dość pracochłonne. W zależności od posiadanych środków finansowych tego typu opracowania mogą być zlecane podmiotom zewnętrz-nym.

7 .3 .2 . Barometr Lokalnej przedsiębiorczości (BLp)W przeciwieństwie do Raportu o Stanie Przedsiębiorczości, który analizuje zmiany w cyklu rocznym, Barometr Lokalnej Przedsiębiorczości służy do pomiaru „koniunktury przedsiębiorczej” w cyklu miesięcznym. Źródłem zasilania są dane zagregowane z REGON i CEIDG dla całej populacji przed-siębiorstw, które w danym miesiącu:tt zostały zarejestrowane,tt zostały wykreślone z rejestru,tt zawiesiły działalność,tt wznowiły działalność po wcześniejszym zawieszeniu.

Graficzną prezentację BLP ilustruje diagram 3.

39www.poltext.pl

7. Tworzenie zaplecza informacyjnego dla realizacji przez JST polityki przedsiębiorczości i współpracyD

iagr

am 3

. Ba

rom

etr L

okal

nej P

rzed

sięb

iorc

zośc

i (na

prz

ykła

dzie

War

szaw

y w

201

3 r.)

Źród

ło: O

prac

owan

ie w

łasn

e.

War

szaw

a 20

13 –

Zm

iany

poz

iom

u ak

tyw

nośc

i prz

edsi

ębio

rcze

j w c

yklu

mie

sięc

znym

Liczba podmiotów gospodarczych

1433

1057

1080

1165

1161

1454

2364

1351

1042

1285

1176

1256

2412

1083

1411

1912

1271

1153

1188

968

1108

2059

961

1291

2369

2352

2237

2378

2227

2396

2281

1885

2319

2747

2112

1875

496

399

544

501

574

713

663

1156

1100

775

568

2260

27 1

78

9 74

9

Wsk

aźni

kro

czny

15 8

24

16 8

17

zare

jest

row

ane

wzn

owio

ne

zaw

iesz

one

wyr

ejes

trow

ane

Efek

t net

to–9

8061

129

0–1

9836

950

2–6

0872

212

6917

854

315

884

286

I 201

3II

2013

III 2

013

IV 2

013

V 20

13VI

201

3VI

I 201

3VI

II 20

13IX

201

3X

2013

XI 2

013

XII 2

013


40 www.poltext.pl

Barometr Lokalnej Przedsiębiorczości pozwala ustalić, czy liczba aktyw-nych podmiotów na danym terenie zwiększa się czy zmniejsza (efekt netto w dolnej części diagramu). Umożliwia także bardziej pogłębione analizy, np. na ile przyrost/spadek jest pochodną relacji firmy nowo zarejestrowane – firmy wyrejestrowane czy relacji liczby firm zawieszających działalność do liczby podmiotów deklarujących wznowienie działalności.

7 .4 . Monitoring nowych prywatnych projektów inwestycyjnychDziałalność inwestycyjna podmiotów prywatnych odgrywa kluczową rolę w rozwoju gminy czy miasta, choćby z powodu spodziewanego wzrostu za-trudnienia. Stąd aktywność władz lokalnych w dziedzinie przyciągania ze-wnętrznych inwestorów jest szczególnie pożądana (np. w odniesieniu do inwestorów zagranicznych). Mniejszą uwagę przyciągają natomiast inwesty-cje podejmowane przez firmy już prowadzące działalność na danym terenie.

Obsługa procesu inwestycyjnego to klasyczny przykład, gdzie JST dyspo-nuje podstawowymi danymi, jednak nie wykorzystuje ich dla celów anali-tycznych. Lokalne władze rejestrują dane dotyczące nowych inwestycji w ramach udzielania pozwoleń na budowę. Informacje te można z powodze-niem wykorzystywać do promocji i stymulowania działalności inwestycyjnej przedsiębiorcy.

Po pierwsze, mogą one służyć do sporządzenia prognozy skutków inwe-stycji realizowanych przez przedsiębiorców dotyczących zatrudnienia, kon-centracji działalności gospodarczej itp.

Po drugie, informacje te mogą być wykorzystane do usprawnienia proce-dury udzielania zezwoleń budowlanych dzięki rozpoznawaniu czynników blokujących bądź opóźniających ten proces. Należy podkreślić, że to właśnie nieefektywna procedura udzielania pozwoleń na budowę ciągnie w dół po-zycję Polski w rankingu Łatwości Prowadzenia Biznesu (Ease of Doing Business) Banku Światowego. Trzeci kierunek wykorzystania wspomnianych informacji dotyczy promocji tej bardzo cennej, choć nielicznej grupy przed-siębiorców, którzy realizują inwestycje rzeczowe. Ten kierunek oddziaływa-nia omówiliśmy w sekcji 5.

Część iioCena waGi i znaCzenia narzędzi, iniCJaTYw i ForM wSpÓŁpraCY JST

z LoKaLnYMi SpoŁeCznośCiaMi przedSięBiorCÓw

43www.poltext.pl

1 . wprowadzenie – metodyka badań

Zaprezentowany w poprzednim rozdziale katalog narzędzi, inicjatyw i form współpracy jednostek samorządu terytorialnego (JST) z lokalnymi społecz-nościami przedsiębiorców z sektora małych i średnich przedsiębiorstw został poddany pod dyskusję i ocenę uczestników konferencji pt.: „PRZEDSIĘ-BIORCZOŚĆ A ROZWÓJ SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH”. Konferencja odbyła się w Warszawie, w dniu 28 listopada 2013 r., stanowiąc komponentę projektu Stołeczne Forum Przedsiębiorczości (SFoP) realizowanego przez miasto stołeczne Warszawa (Lider Projektu) oraz Akademię Leona Koźmiń-skiego (Partner Projektu). Projekt ten, finansowany ze środków Europej-skiego Funduszu Społecznego, miał na celu opracowanie, promocję oraz pi-lotażowe wdrożenie nowych metod współpracy warszawskiego samorządu i przedsiębiorstw dla skutecznego zarządzania zmianą gospodarczą w obrę-bie sześciu dzielnic Warszawy: Ochoty, Woli, Pragi-Południe, Targówka, Ursynowa i Wilanowa.

Ocena form i narzędzi współpracy została przeprowadzona w ramach zorganizowanych w czasie konferencji warsztatów, w których wzięli udział uczestnicy konferencji, tj. przedstawiciele lokalnych środowisk przedsiębior-ców oraz reprezentanci urzędów dzielnicowych i instytucji otoczenia biznesu. Zostali oni podzieleni na trzy odrębne grupy, tj.:tt grupę przedsiębiorców (ok. 100 osób),tt grupę osób zarządzających sześcioma dzielnicami uczestniczącymi w pro-

jekcie SfoP, w której skład weszli ich burmistrzowie oraz osoby reprezen-tujące nieobecnych burmistrzów (ok. 12 osób),

tt grupę reprezentującą pracowników urzędów dzielnicowych i instytucje otoczenia biznesu (23 osoby).

Dwie grupy – przedsiębiorców oraz pracowników urzędów dzielnicowych i instytucji otoczenia biznesu – otrzymały do oceny ten sam zestaw narzędzi i form współpracy na poziomie lokalnym, tj.:tt Moduł III. Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami.tt Moduł IV. Działania na rzecz efektywnego wykorzystania funduszy euro-

pejskich (środków publicznych) dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy.tt Moduł V. Promocja przedsiębiorczości i przedsiębiorców.

Grupa burmistrzów i ich reprezentantów dyskutowała z kolei pozostałe trzy moduły, tj.: tt Moduł I. Planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości.tt Moduł II. Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych

dla rozwoju.


44 www.poltext.pl

tt Moduł VI. Koordynacja działań jednostek organizacyjnych w ramach Urzędu Dzielnicowego w celu lepszej obsługi i współpracy z przedsiębior-stwami.

Konsultacje nie objęły narzędzi z „Modułu VII. Tworzenie zaplecza in-formacyjnego dla realizacji polityki przedsiębiorczości i współpracy z przed-siębiorcami przez JST”, gdyż w momencie ich przeprowadzania trwały do-piero prace przygotowawcze nad ich wdrożeniem.

Zadaniem każdej z grup było przypisanie poszczególnym narzędziom i formom współpracy, które zostały zawarte w analizowanym katalogu, wag od 1 do 3, gdzie waga „1” oznaczała niską ocenę przydatności ocenianego narzędzia, waga „2” wskazywała na jego przydatność, a waga „3” na bardzo dużą przydatność.

Należy w tym miejscu nadmienić o zastosowanej przez grupę przedsta-wicieli władz samorządowych pewnej modyfikacji sposobu oceniania propo-nowanych narzędzi współpracy. W przypadku już stosowania ocenianego narzędzia w praktyce urzędu dzielnicowego lub na poziomie miasta, przypi-sywali mu oni wagę „1” lub „2”.

Z kolei w grupie przedsiębiorców, w sytuacji dużej polaryzacji opinii, wy-nikającej ze zróżnicowania ich potrzeb, miało miejsce przyjęcie oceny dawa-nej przez większość członków grupy, w przypadku zaś niemożności dojścia do konsensusu przyjmowane były dwie oceny. Każda z opisanych powyżej sytuacji została w tekście zasygnalizowana.

Na potrzeby badań dyskusje, jakie miały miejsce w czasie warsztatów, zostały nagrane, następnie spisane oraz zakodowane. Ze względu na zapew-nienie anonimowości uczestnikom warsztatów przytoczone wypowiedzi zo-stały zróżnicowane na przedsiębiorców [P] i urzędników [U]. Przyjęte sym-bole kodu pojawiają się przy każdej przywoływanej w pracy wypowiedzi respondenta reprezentującego daną grupę.

Na koniec należy podkreślić, że jakościowy charakter badań, a przede wszystkim wielkość badanej próby (ok. 135 osób) powoduje, że dokonywane na potrzeby rozdziału uogólnienia odnoszą się tylko do doświadczeń i opinii uczestników warsztatów.

Otrzymane wyniki mogą zaś stanowić podstawę do wskazania dalszych kierunków badań mających na celu poznanie procesu tworzenia oraz wdro-żenia narzędzi współpracy samorządów lokalnych z lokalnymi społeczno-ściami przedsiębiorców.

45www.poltext.pl

2 . Katalog narzędzi i współpracy między przedsiębiorcami a urzędem dzielnicy – z perspektywy przedsiębiorców i przedstawicieli administracji lokalnej

Moduł i . planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym

Zawarte w module pierwszym narzędzia i inicjatywy dotyczące współpracy urzędów dzielnicowych i przedsiębiorców były oceniane przez zarządzających urzędami, czyli burmistrzów lub reprezentantów nieobecnych burmistrzów z sześciu warszawskich dzielnic, tj. Ochoty, Woli, Pragi-Południe, Targówka, Ursynowa i Wilanowa. W dyskusji wziął również udział Zastępca Prezydenta m.st. Warszawy – Michał Olszewski7. Przed prezentacją wyników dyskusji należy przypomnieć, na jakim poziomie struktur lokalnych dane działanie jest realizowane: tt Strategia rozwoju miasta – jest jedna i obejmuje strategię dla całego mia-

sta, która jest nadrzędnym dokumentem miasta. Monitoring strategii oraz ocena realizacji jej wdrożenia odbywa się na poziomie miasta.

tt Podstrategia – stanowi program operacyjny, każda dzielnica może uchwa-lić swój program operacyjny, ale musi być on powiązany ze strategią rozwoju miasta. Programy operacyjne nigdy nie są określane jako strategia.

Pierwsze narzędzie, jakie było dyskutowane w grupie przedstawicieli władz dzielnic uczestniczących w warsztatach, dotyczyło propozycji „Uchwa-

7 Pan Michał Olszewski prowadzi w imieniu Prezydenta m.st. Warszawy zadania z zakresu działalności gospodarczej i zezwoleń, koordynowania tworzenia planów i strategii rozwoju m.st. Warszawy oraz pozyskiwania środków pozabudżetowych na ich realizację, rozwoju gospodarczego i promocji gospodarczej m.st. Warszawy, geodezji i katastru, ochrony i kształtowania środowiska, polityki lokalowej oraz sportu i rekreacji. Sprawuje nadzórnad następującymi komórkami organizacyjnymi Urzędu m.st. Warszawy: Biurem Funduszy Europejskich i Rozwoju Gospodarczego (FE)Biurem Geodezji i Katastru (BG)Biurem Ochrony Środowiska (OŚ)Biurem Polityki Lokalowej (PL)Biurem Sportu i Rekreacji (SR)


46 www.poltext.pl

lenia Strategii Rozwoju Przedsiębiorczości w Dzielnicy (jako oddzielny do-kument lub w ramach szerszego dokumentu strategicznego)”. Zgodnie jednak z obowiązującą terminologią przedstawioną powyżej, na poziomie dzielnic, które są jednostkami pomocniczymi, powinny być tworzone programy lo-kalne, które powinny uwzględniać specyfikę dzielnic (np. jedne dzielnice posiadają lokale użytkowe, a inne nie). Po uwzględnieniu tej modyfikacji, wraz z zastrzeżeniem o konieczności uwzględnienia specyfiki samej dzielnicy, końcowa ocena przydatności tego narzędzia była wysoka, czyli „(…) trzy z małym minusikiem”.

Kolejne narzędzie, zalecające „Okresowe oceny stanu wdrożenia planów lokalnych rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy przez Zarząd i Radę Dziel-nicy”, zostało ocenione przez zarządzających dzielnicami jako bardzo przy-datne, ale z pewnym zastrzeżeniem, czyli na „trzy z dwoma minusami”. Uzasadniając tę ocenę, przedstawiciel tej grupy stwierdził m.in., że „(…) Ocena jest konieczna – i z tym się wszyscy zgodzili – po to, żeby móc kory-gować te plany, które trochę inaczej będą działały niż strategia [miasta], bo strategia jest uchwalana raz. Podlega [ona] weryfikacji, zmianie; to jest dłuższy proces i ta weryfikacja odbywa się rzadziej. Natomiast plany wdra-żane w dzielnicach mogą być w miarę potrzeb – w miarę rozwoju sytuacji gospodarczej, rynkowej, ale dzielnicowej – zmieniane i tutaj wszyscy uznali, że takie okresowe oceny są potrzebne, tak aby elastycznie reagować na różne plany i zmiany w planach”.

Tabela 3. Planowanie strategiczne, polityka rozwoju przedsiębiorczości na poziomie lokalnym

Instrument Waga 1, 2, 3

I.1. Uchwalenie Strategii Rozwoju Przedsiębiorczości w Dzielnicy (jako oddzielny dokument lub w ramach szerszego dokumentu strategicznego) 3–

I.2. Okresowe oceny stanu wdrożenia Strategii przez Zarząd i Radę dzielnicy 3=

I.3. Monitoring sektora przedsiębiorstw w dzielnicy (doroczny Raport o Stanie Przed-siębiorczości, analizy sektorowe, Dzielnicowy Barometr Przedsiębiorczości itp.) 2

Waga: 1 – mało przydatne; 2 – przydatne; 3 – bardzo przydatne

Z kolei ostatnie narzędzie w tym module, czyli propozycję „Monitoringu sektora przedsiębiorstw w dzielnicy (doroczny Raport o Stanie Przedsiębior-czości, analizy sektorowe, Dzielnicowy Barometr Przedsiębiorczości itp.)” zarządzający dzielnicami określili jako przydatne, przypisując mu wagę „2”. W uzasadnieniu reprezentant tej grupy wskazał, że monitoring powinien być prowadzony na poziomie miasta, „(…) a wnioski powinny być skonstruowane,

47www.poltext.pl

2. Katalog narzędzi i współpracy między przedsiębiorcami a urzędem dzielnicy ...

przekazane do dzielnic tak, żeby polityka była jedna dla całego miasta, żeby to się nie różniło. Natomiast rolą zarządów dzielnic jest wybranie ze względu na specyfikę dzielnic tego, co jest dla danej dzielnicy najważniejsze i możliwe do wprowadzenia”.

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module I zawiera tabela 3.

Moduł ii . Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy

W grupie burmistrzów dzielnic oraz ich przedstawicieli odbyła się również dyskusja dotycząca narzędzi i instrumentów współpracy ukierunkowanych na tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy (moduł II). Otrzymany rozkład ocen wskazuje raczej na ich umiarkowaną przydatność z perspektywy zarządzających dziel-nicami. Oceny oscylowały między mało przydatne (waga „1”) a przydatne (waga „2”). Żadne z proponowanych narzędzi w tym module nie zostało ocenione jako bardzo przydatne (waga „3”).

W przypadku narzędzia sugerującego „Wprowadzenie w ramach lokalnego planu zagospodarowania przestrzennego stref koncentracji działalności go-spodarczej (strefy ekonomiczne), rozwoju powierzchni targowej itp.” burmi-strzowie i ich przedstawiciele przypisali mu wagę „2” oraz „1”. Waga „1” wynikała z faktu, że „(…) jeśli chodzi o plan zagospodarowania [to] dzielnica ma tylko zadanie opiniowania. Nie ma na to wpływu, miasto tutaj uchwala i dla [burmistrzów] to jest jeden plan”. Natomiast „burmistrzowie wszyscy byli zgodni, że (…) jeśli chodzi o koncentrację działalności gospodarczej”, to takie działania są przydatne i stąd waga „2”.

Warto też podkreślić, że w czasie dokonywania oceny tego narzędzia zostało poruszonych wiele kwestii dotyczących zróżnicowania dzielnic i swoistych tylko dla nich cech. Na przykład własność terenów czy obecność lokali użytkowych, co w dużej mierze wynika z ich uwarunkowań historycz-nych. W kontekście zaś powierzchni targowych „(…) burmistrzowie szcze-gólnie [tych] dzielnic, które kiedyś były gminami, nie posiadają lokali oraz targowisk w pełnym tego słowa znaczeniu, powiedzieli, że według nich obecnie funkcję targowisk przejmują centra handlowe i tutaj dzielnice lo-kalnie oprócz wydania pozwolenia na centrum handlowe nie mają nic wię-cej do powiedzenia”.

Dla uczestniczących w warsztatach burmistrzów i ich przedstawicieli ważny był też „(…) efekt rewitalizacyjny i tutaj na przykład Wola pokazała swoją część, czyli ulicę Chłodną, co do której chcieliby, żeby stała się [ona] takim centrum kulturalnym, ale rozumianym jako przedsiębiorczość, czyli widzieliby tam jakąś gastronomię, żeby to było centrum, w którym miesz-kańcy czują się dobrze, mogą spędzać tu swój czas, natomiast niekoniecznie na przykład widzieliby tam części takie stricte targowe”.

Propozycja narzędzia zalecającego „Uwzględnienie w planach inwestycyj-nych dzielnicy centrów przedsiębiorczości, inkubatorów przedsiębiorczości,


48 www.poltext.pl

ośrodków doradztwa, powierzchni co-workingowych, także rewitalizacja infrastruktury na ten cel” została przez grupę burmistrzów i ich reprezen-tantów oceniona jako mało przydatna (waga „1”). O ich ocenie zadecydował fakt, że „(…) miasto już tworzy tego typu centra”. Ich zdaniem „(…) jest tak dużo prywatnych co-workingów i tego typu powierzchni przeznaczonych na wsparcie przedsiębiorców, że tworzenie tego rodzaju miejsc na terenie dziel-nicy przez dzielnice mogłoby doprowadzić do upadania tych co-workingów, na których nam akurat zależy. (…) Tutaj dzielnice nie do końca uważają, że każda dzielnica powinna budować coś takiego”.

Podobnie, acz trochę lepiej, bo na „jeden z dużym plusem” została oce-niona propozycja narzędzia dotyczącego „Monitoringu prywatnych projektów inwestycyjnych związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej na terenie dzielnicy, w tym monitoringu barier występujących w tym obszarze (pozwolenia na budowę, przebieg procesu budowlanego, dostęp do mediów)”. Uzasadniając tę ocenę, przedstawiciel grupy wskazał, że „(…) Ten monitoring tak naprawdę odbywa się poprzez wydawanie pozwoleń na budowę i tam jest od razu wpisane, na co to jest, co tam będzie, i burmistrzowie uznali, że generalnie proces działa, więc właściwie nic więcej nie było tu do ustalania”, aczkolwiek dyskusja na jego temat była.

Tabela 4. Tworzenie przestrzeni i warunków materialno-technicznych dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy


II.1. Wprowadzenie w ramach lokalnego planu zagospodarowania przestrzennego stref koncentracji działalności gospodarczej (strefy ekonomiczne), rozwoju po-wierzchni targowej itp.

2–1

II.2. Uwzględnienie w planach inwestycyjnych dzielnicy centrów przedsiębiorczości, inkubatorów przedsiębiorczości, ośrodków doradztwa, powierzchni co-workingo-wych, także rewitalizacja infrastruktury na ten cel

1

II.3. Monitoring prywatnych projektów inwestycyjnych związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej na terenie dzielnicy, w tym monitoring barier występu-jących w tym obszarze (pozwolenia na budowę, przebieg procesu budowlanego, dostęp do mediów)

1+

II.4. Udostępnianie (na okres przejściowy, z zastosowaniem obniżonej stawki czynszo-wej) okresowo wolnych pomieszczeń handlowych dla początkujących przedsię-biorców, celem sprawdzenia przez nich skuteczności przyjętego modelu bizneso-wego

2+


49www.poltext.pl

W analizowanym zestawie narzędzi zawartych w module II ostatnia z jego propozycji, czyli instrument proponujący „Udostępnianie (na okres przej-ściowy, z zastosowaniem obniżonej stawki czynszowej) okresowo wolnych pomieszczeń handlowych dla początkujących przedsiębiorców, celem spraw-dzenia przez nich skuteczności przyjętego modelu biznesowego” zyskał naj-wyższą akceptację w postaci przypisania mu wagi „dwa z małym plusem”. O takiej ocenie zadecydowały z kolei doświadczenia realizowanego już od półtora roku w mieście projektu „Lokal dla przedsiębiorczych”, który oferuje jego uczestnikom preferencyjne stawki i warunki, a zainteresowanie nim „(…) z punktu widzenia burmistrzów jest nieduże, (…) w związku z tym według nich dla dzielnic jest to waga niższa”.

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module II zawiera tabela 4.

Moduł iii . Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami W sferze bieżącej współpracy urzędów dzielnicowych i wymiany informacji z przedsiębiorcami punktem wyjścia do dyskusji była ocena „Przekazywania informacji o działaniach Urzędu dzielnicy oraz Urzędu miasta stołecznego o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorców”. Uczestniczący w warsztatach przedsiębiorcy oraz przedstawiciele dzielnic i instytucji otoczenia biznesu byli zgodni co do dużej wagi tych działań. Obie grupy uczestników przypisały im najwyższą wagę – „3”.

Obecne informacyjne działania urzędu dzielnicy jeden z jego przedstawi-cieli [U] scharakteryzował tak: „Jest BIP, jest informacja na przykład o za-mówieniach publicznych, które też są (…) jakąś formą informowania o tym, co się dzieje, też strony internetowe miasta i dzielnic i pewne nowości, które dopiero co zaczęły być realizowane, czyli informowanie na portalach społecz-nościowych”. Warto w tym miejscu dodać, że w zakresie zamieszczania ak-tualności Facebook jest wykorzystywany jednocześnie ze stroną miasta, jak również z wewnętrznym portalem urzędu – co zdaniem jednego z uczestni-ków [U] stanowi podstawę, aby „między sobą się też komunikować”. Podsu-mowując zaś pierwsze doświadczenia urzędu z Facebookiem, inny jego przedstawiciel [U] powiedział: „Na ogół jest tak, że więcej osób na Facebooku zaznacza, że na tym wydarzeniu będzie, niż potem faktycznie przychodzi. To nie jest tak, że to aż tyle osób, ale widać, że jest zainteresowanie. Zresztą liczba osób, które polubiły ten profil, wzrasta radykalnie z każdym nowym wydarzeniem, które promujemy na Facebooku; coraz więcej ludzi lubi stronę i z niej korzysta”.

W grupie przedsiębiorców można było dostrzec dwie perspektywy postrze-gania kwestii informowania ich przez urząd dzielnicy. Przedstawiciele pierw-szej z nich podnosili konieczność dostrzegania ich zróżnicowania i jego przełożenia na informacyjne działania urzędu. Jeden z przedsiębiorców skomentował to następująco: [P] „(…) to działanie może być efektywne i skuteczne wtedy, kiedy my wyjdziemy od potrzeb tego środowiska [tj. przed-siębiorców], w którym jest to realizowane”, gdyż [P] „to środowisko jest niejednorodne”.



50 www.poltext.pl

Reprezentanci zaś drugiej perspektywy wskazywali z kolei na wagę samej informacji, gdyż [P] „(…) informacja kosztuje dzisiaj majątek i każda infor-macja mniej rozsądna lub bardziej rozsądna przez każdego może w rozsądny sposób być wykorzystana, więc informacja to jest moim zdaniem waga numer trzy, czyli najważniejsza”. Opinia ta została jeszcze wzmocniona stwierdze-niem, że „dla przedsiębiorcy drobnego, który zajmuje się handlem, jest co innego ważne, a dla kogoś, kto prowadzi nowe innowacyjne przedsiębiorstwo, na przykład produkujące nowy lek, jest zupełnie czym innym […]. Ich ocze-kiwania i potrzeby są różne, ale to nie znaczy, że zapotrzebowanie na infor-mację dla nich jest różne. Nie. Oni też powinni o pewnych rzeczach wiedzieć. Jak z tego skorzystają, to jest zupełnie inna sprawa”.

Podsumowując dyskusję, jeden z przedstawicieli przedsiębiorców [P] wskazał na konieczność dookreślenia „(…) co to są informacje o istotnym znaczeniu i dla jakich przedsiębiorców. (…) Po wspólnej debacie, bardzo burzliwej, doszliśmy do wniosku, że każda informacja jest na wagę złota”.

Drugim ocenianym przez obie grupy warsztatów narzędziem było „Upo-wszechnianie informacji o usterkach i błędach popełnianych przez przedsię-biorców w składaniu wniosków aplikacyjnych o środki publiczne, uczestnic-twie w przetargach, wraz ze wskazówkami jak ich unikać. I podobnie jak w przypadku pierwszego instrumentu współpracy, zarówno przedsiębiorcy, jak i przedstawiciele urzędów dzielnicy i instytucji otoczenia biznesu również zgodnie przypisali mu najwyższą wagę – „3”.

Analizując dotychczasową praktykę działania warszawskich urzędów, jeden z jego przedstawicieli powiedział, że „(…) W naszym urzędzie publikuje się informacje, w jaki sposób się coś wypełnia, a na razie nie informujemy o błędach”. Inny uczestnik tej grupy wskazał jednak, że „(…) w instytucjach otoczenia biznesu jest taka praktyka, że pokazuje się najczęściej popełniane błędy i na ich przykładzie uczy, jak unikać w przyszłości takich sytuacji”, kolejny zaś dodał, że przygotowując wniosek o dotację z funduszy norweskich miał już możliwość skorzystania z listy błędów, jakie się popełnia, i jego zdaniem „(…) to było dużo bardziej przydatne niż instrukcja, jak należy ten wniosek wypełnić”.

W prowadzonej dyskusji pojawiły się także głosy wskazujące, że instru-ment ten może być wykorzystany głównie w sytuacji powtarzających się konkursów. W przypadku przetargów jego stosowanie może być jednak ograniczone, gdyż jak zauważył jeden z uczestników warsztatów [U], „z re-guły w urzędach dzielnic każdy przetarg dotyczy zupełnie innej rzeczy. Rzadko powtarzają się przetargi takie same, więc przygotowywanie listy błędów, jakie wystąpiły w tym przetargu, a w innym [już nie], według mnie nie ma sensu, dlatego, że każdy przetarg jest rozpisany zupełnie inaczej. Jest specyfikacja i wiadomo, co przedsiębiorca musi wypełnić”.

Zdaniem zaś przedsiębiorców uczestniczących w warsztatach „Upowszech-nianie informacji o usterkach i błędach popełnianych przez przedsiębiorców w składaniu wniosków aplikacyjnych o środki publiczne, w uczestnictwie w przetargach, wraz ze wskazówkami, jak ich unikać” [P] „(…) jest bardzo ważne, ponieważ większość odpada w przedbiegach ze względu na błędy

51www.poltext.pl

formalne. (…) z punktu widzenia idei bzdurne, ale z punktu widzenia uzy-skania dotacji albo wygrania przetargu bardzo ważne. To była najważniejsza kwestia tak w ogóle dla nas”. Inny z przedsiębiorców podkreślił, że „(…) ucząc się na błędach, uczymy się po prostu, w jakich obszarach powinniśmy zwrócić uwagę na nasze niedoskonałości. Jeśli ktoś za nas to załatwi, a jest to wynajęty profesjonalista, […] to po prostu wtedy płacimy mu za to. To ja wiem, że się tym nie muszę zajmować. Płacę komuś i on ma się tym zająć, tak jak powinno być. Natomiast jak chcę sam to wykorzystać, to muszę przejść pewien etap nauki, a nie da się tego etapu przejść bez popełniania błędów”.

Warto też dodać, że w czasie dyskusji w grupie przedsiębiorców pojawiła się także propozycja modyfikacji tego narzędzia o pomoc w sprawdzeniu wypełnionych wniosków.

W przypadku określania użyteczności propozycji trzeciego instrumentu współpracy, tj. „Przekazywanie przedsiębiorcom informacji o istotnych zda-rzeniach podejmowanych przez organizacje gospodarcze oraz inne instytucje na terenie dzielnicy oraz m.st. Warszawy (np. wystawy, targi, wizyty inwesto-rów zagranicznych)”, obie grupy oceniły go jako przydatny (waga „2”). Analizując dyskusję w obu grupach, można było zauważyć większe jej natę-żenie wśród reprezentantów administracji lokalnej i instytucji otoczenia biznesu. W grupie przedsiębiorców podniesiono przede wszystkim fakt, że branża, w jakiej działa przedsiębiorstwo, w dużej mierze warunkuje przy-datność tego instrumentu. Podsumowujący tę dyskusję reprezentant przed-siębiorców wskazał, że [P] „(…) w zależności od potrzeb i od branży może być trójka albo jedynka, więc wyszła nam wspólnie dwójka”.

Z kolei w dyskusji, jaka odbyła się w gronie urzędników i przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu, pojawiły się ciekawe wątki identyfikujące po-tencjalne trudności powodujące obniżenie skuteczności działania tego na-rzędzia. Przede wszystkim została zwrócona uwaga na potencjalne zatory w komunikacji pomiędzy organizacjami gospodarczymi czy innymi instytu-cjami a jednostkami samorządu lokalnego. Odnosząc się do przykładu wizyty przedsiębiorców z Tajlandii, jeden z uczestników [U] wskazał, że „(…) to Izba Handlowa na ogół załatwia, ale nie ma konsultacji pomiędzy Izbą Han-dlową, urzędem miasta stołecznego Warszawy i urzędem dzielnicy. Nie ma komunikacji między tymi trzema instytucjami”.

Inny przedstawiciel tej grupy, dzieląc się doświadczeniami swojego urzędu w tym zakresie, podał inny jeszcze przykład: „(…) my mamy (…) Radę do spraw innowacji i właśnie niedawno kolega wysłał do tej rady zapytanie, żeby nasi partnerzy z tej rady innowacji – to są uczelnie wyższe, instytuty badawcze i przedsiębiorcy – gdyby oni życzyli sobie jakąś informacją się z nami podzielić, to my swoimi kanałami wszystko rozpowszechnimy, tylko musimy dostawać to, co partnerzy chcą rozpowszechniać za naszym pośrednictwem. I robimy to również na stronie dzielnicy i czasami na stronie miasta, a także na portalach społecznościowych, w szczególności na tych profilach na Facebooku”.

Powyższa wypowiedź wskazuje, że istotnym czynnikiem skuteczności tego narzędzia jest chęć dzielenia się z urzędem informacją o danym wydarzeniu



52 www.poltext.pl

przez jego organizatorów. Zdaniem innego reprezentanta grupy urzędników [U] „(…) Trzeba [potencjalnych organizatorów] przyzwyczaić do możliwości (z wyprzedzeniem) skontaktowania się z wybraną dzielnicą czy z wybranymi dzielnicami i np. poinformowania, że dnia tego i tego odbędzie się to i to. Wtedy urząd dzielnicy konstruuje w formie kalendarza miesięcznego po-szczególne komórki i klikając w poszczególny dzień możemy się dowiedzieć, w jakim dniu co się odbywa na terenie Warszawy, ale najpierw, pierwszy krok, zróbmy wejście na stronach urzędów dzielnic. To jest instytucja otoczenia biznesu, więc mówię ze swojego doświadczenia, żeby ktoś nas poinformował, że coś się zadzieje. Czyli wpierw – coś się zadzieje, umieśćcie to w kalendarzu imprez”.

Inny jednak uczestnik warsztatów dostrzegł pewne niebezpieczeństwo w powyższej propozycji działania [U]: „(…) Jeżeli coś takiego przygotowuje miasto, to przedsiębiorca trzy, cztery razy wejdzie na ten załóżmy kalendarz i zobaczy w tym kalendarzu imprezy z całej Warszawy, i już więcej tam nie wejdzie, bo nie będzie w stanie wysegregować, wybrać, co jest dla niego istotne, jaka impreza”. Tym samym zostało dostrzeżone zagrożenie powsta-nia szumu informacyjnego, co z kolei wywołuje konieczność wdrożenia me-chanizmów filtrujących informacje dla danej dzielnicy, jak również dla samych przedsiębiorców. Wśród propozycji rozwiązań znalazło się m.in. stworzenie adekwatnej do potrzeb aplikacji, a także wskazanie osoby odpowiedzialnej za te działania. Jeden z uczestników powiedział m.in., że „(…) to jest kwestia człowieka, który po prostu w urzędzie dzielnicy musi być, który będzie od-powiedzialny, bo też chodzi o takie sytuacje w drugą stronę. Jest tych infor-macji, imprez bardzo dużo. I teraz też kwestia jest taka, że nie można za-mieścić pięćdziesięciu informacji, że ktoś musi decydować, jakie są ważne, czyli moim zdaniem problem polega na tym, że musi być osoba, która będzie za to po prostu odpowiedzialna. Jak ona to sobie załatwi – czy będzie dzwo-nić, czy sobie zorganizuje to w ten sposób, że umówi się z KIG-iem i z innymi instytucjami, że będą jej przysyłać informacje, to jest inna sprawa, ale musi być ktoś, kto po prostu będzie odpowiedzialny”.

Na koniec warto przytoczyć jeszcze jeden głos, jaki pojawił się w dyskusji, który wskazywał na brak problemu w przekazywaniu przedsiębiorcom in-formacji. Uczestnik ten stwierdził krótko: „(…) Nie rozumiem dokładnie, o czym mówimy, bo teraz wystarczy zadzwonić czy do biura promocji, czy do dzielnicy i nie ma problemu żadnego”.

Ponadto odnośnie do potencjalnej implementacji tego narzędzia warto też pamiętać, że urzędy dzielnicowe żyją w gorsecie prawnych ograniczeń i zgod-nie z nimi pewnych działań nie mogą po prostu podejmować. Na przykład „(…) Dzielnice nie mogą prowadzić polityki międzynarodowej, prowadzi to miasto, urząd miasta. Dzielnice same nie mogą występować do instytucji międzynarodowych [np. ambasad]”. [U]

Pewne zróżnicowanie opinii między przedsiębiorcami a urzędnikami można było z kolei zaobserwować w ocenie użyteczności narzędzia „Stwo-rzenie interaktywnej mapy lokali oraz nieruchomości gruntowych dla pro-wadzenia działalności gospodarczej na terenie dzielnicy będących w gestii

53www.poltext.pl

Urzędu dzielnicy oraz Urzędu miasta stołecznego Warszawy”. Jego poten-cjalną użyteczność przedsiębiorcy ocenili na „2”, a przedstawiciele JST i IOB na „3”. Trzeba jednak podkreślić, że w grupie przedsiębiorców pojawiły się zarówno opinie wskazujące na jego małą przydatność (5 głosów za „1”), jak i opinie o jego bardzo dużej przydatności (7 głosów za „3”; wagę „2” przyznało 13 osób).

Zdaniem zaś reprezentanta grupy urzędników przydatność tego narzędzia nie powinna być dyskutowana, bo „(…) Jeśli miasto ma być takim kataliza-torem i hubem informacyjnym, to musimy takie rzeczy robić”.

Uczestnicy warsztatów różnili się też w ocenie propozycji narzędzia III.5 w module „Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami”. Wśród uczestniczących w dyskusji przedsiębiorców propozycja „Okresowych spotkań Burmistrza (Zarządu dzielnicy) z przedsiębiorcami (ich reprezenta-cją). Także z wybranymi grupami przedsiębiorców, np. firmy high-tech, czo-łowi pracodawcy, firmy z udziałem zagranicznym” nie wzbudziła zaintere-sowania ani nie wywołała emocji. Praktycznie jednym głosem ocenili oni to narzędzie jako mało przydatne, przypisując mu wagę „1”. Z kolei przedsta-wiciele JST i IOB charakteryzowali się odmiennym zdaniem, oceniając przydatność tego typu spotkań na „2”. W tej ostatniej grupie – urzędników i przedstawicieli IOB – narzędzie to wzbudziło pewną dyskusję wyrażającą się m.in. zróżnicowaniem głosów na przydatne („2”) i bardzo przydatne („3”), ostatecznie jednak przypisano mu wagę „2”.

W czasie dyskusji pojawiły się również głosy prezentujące dotychczasowe doświadczenia w tym zakresie. Ich przykładem są m.in. spotkania, które odbywają się [U] „(…) w Pałacu Wilanowskim właśnie (…). Są spotkania robocze, kiedy inwestor czy osoba zainteresowana, przedsiębiorca umawia się na spotkanie z burmistrzem, przychodzi z jakimś problemem. I w Wila-nowie to funkcjonuje w ten sposób, że burmistrz zaprasza specjalistów, których ma chyba w urzędzie, którzy znają się na określonych branżach. Jeśli sprawa dotyczy tylko jednej branży, specjaliści idą bezpośrednio do wydziału, ale jeżeli dotyczy kilku branż, spotykają się u burmistrza. Na jednym spotkaniu mają kwestię rozwiązaną. To jest kwestia ludzi. Rzeczy-wiście bazowo trzeba wykonać ogromną pracę”.

Reprezentanci urzędów dzielnic oraz instytucji otoczenia biznesu wska-zywali też, że tego typu spotkania powinny mieć charakter spotkań proble-mowych, a nie okresowych, oraz że ich termin powinien być wcześniej określony. Przedstawiciel tej grupy [U] wskazał także, że „(…) powinno być to [tematycznie] skonkretyzowane, a nie takie spotkania ogólne na zasadzie przyjdźmy sobie i pogadajmy, tylko że każdy powinien być przygotowany do tego spotkania, nie tylko ze strony przedsiębiorców, ale również ze strony dzielnicy czy jednostki samorządu, czy też instytucji otoczenia biznesu”.

We wspólnej dyskusji wyników przedstawiciel grupy urzędników i IOB wyraził też pewne zdziwienie niską wagą przypisaną tej inicjatywie przez przedsiębiorców („1”), gdyż jego zdaniem „(…) Tak naprawdę to trochę już istnieje, ponieważ my w ramach Stołecznego Forum Przedsiębiorczości stworzyliśmy już Radę Przedsiębiorców, która częściowo jakby realizuje to



54 www.poltext.pl

zadanie, czyli w niektórych dzielnicach już są takie spotkania, jeżeli jest taka potrzeba, z burmistrzem czy z naczelnikami. I teraz pytanie, jak to się ma do tego (…) jeżeli chodzi o przedsiębiorców, że jest temu przypisana jedynka, bo wydawało nam się, że to jest na tyle potrzebne przedsiębiorcom, że jednak jest taka potrzeba spotkań z burmistrzem”.

W przypadku narzędzia proponującego „Zapraszanie przedstawicieli przedsiębiorców na posiedzenia Rady Dzielnicy poświęcone problematyce gospodarczej” również można było zaobserwować zróżnicowanie poglądów na temat jego przydatności. Uczestniczący w warsztatach przedsiębiorcy po burzliwej i pełnej emocji dyskusji wyrażającej się m.in. w podziale uczestni-ków na dwie równe grupy wygłaszające na jego temat przeciwstawne opinie – nieprzydatne i bardzo przydatne („1” i „3” otrzymały po dziesięć głosów) – ostatecznie wskazali na jego użyteczność (waga „2”) z zastrzeżeniem, że nie wiedzą „(…) jaki miałby być rezultat takiego zaproszenia i jaki my byśmy mieli wpływ na te działania w tej radzie”.

Grupa urzędników oraz przedstawicieli IOB określiła z kolei małą przy-datność tego instrumentu (waga „1”). Ich zdaniem pewne działania w tym zakresie są już podejmowane, np. mają miejsce „transmisje wideo sesji rad, są wszelkie informacje. Można o tym się dowiedzieć z telewizji. Nie ma po-trzeby wysyłania specjalnych zaproszeń, informowania. Wystarczy informa-cja o tym, że jest Rada Dzielnicy, jaki temat będzie poruszany, jeśli przedsię-biorca będzie chciał, to zapewne się zainteresuje i się zgłosi” [U]. Ponadto każdy może uczestniczyć w Radzie Dzielnicy, gdyż jej posiedzenia są otwarte.

Przedsiębiorcy stwierdzili z kolei, że pasywne uczestnictwo w Radzie Dzielnicy ich nie interesuje, ale że im przede wszystkim chodzi [P] „(…) o artykułowanie potrzeb środowiska”, jak również posiadanie możliwości wpływu na podejmowane uchwały, gdyż jak to ujął jeden z przedsiębiorców, „Prawo głosu a zaproszenie to są dwie różne rzeczy”. Jeden z przedsiębior-ców tę ostatnią kwestię rozwinął następująco: „(…) jeżeli kogoś zapraszam, to nie po to, żeby sobie tylko posiedział i posłuchał, czyli robił coś, co może zrobić bez zaproszenia, tylko żeby jednak sam też coś wyartykułował”.

W prowadzonej w grupie przedsiębiorców dyskusji pojawił się też ciekawy głos, wskazujący na niechęć przedsiębiorców do działania w „(…) jakichkol-wiek strukturach organizacyjnych. O ile pamiętam, to w całej Polsce jedynie niecałe 10 000 przedsiębiorców należy do jakichkolwiek struktur organiza-cyjnych, w związku z czym w Polsce dominuje postawa samotnego wilka, który działa w otoczeniu wrogim dla niego, i jeśli mam jakiś partykularny interes – ja, swój własny – to pójdę oczywiście do tego organu samorządowego i (…) mniej lub bardziej kulturalnie zadbam o swoje indywidualne interesy”. Dlatego też jego zdaniem istnieje potrzeba określenia „(…) w jaki sposób administracja z jakąś grupą inicjatywną przedsiębiorców może wpłynąć na to, żeby w lokalnych środowiskach tworzyły się mniej lub bardziej formalne struktury, wspólnoty przedsiębiorców w zależności od pewnych grup intere-sów i potrzeb”. Jednocześnie przedsiębiorca ten zastrzegł, że urzędnicy nie „(…) mają organizować, tylko mają tworzyć płaszczyzny i platformy, dzięki którym przedsiębiorcy mogą współpracować”. Inny przedsiębiorca podniósł

55www.poltext.pl

jeszcze kwestię obecności problemu „(…) konsultacji władzy z obywatelem. Jeśli się tworzy system konsultacji, które miasto Warszawa już zaczyna, to są to powijaki, ale już zaczyna konsultować np. w sprawie rowerów i w róż-nych innych sprawach. Stworzymy taki system konsultacji, to nie trzeba reprezentacji. Każdy się wypowie mailowo [...]”.

Podsumowując burzliwą dyskusję, jeden z przedstawicieli przedsiębiorców podkreślił jednak potrzebę ich obecności na Radzie Dzielnicy poświęconej problematyce gospodarczej celem poznania planów i zamierzeń inwestycyj-nych dla dzielnicy.

Ocena przydatności narzędzia „Zasięganie opinii przedsiębiorców (ich reprezentacji) w sprawach dotyczących aktów normatywnych oraz różnorod-nych inicjatyw podejmowanych przez Urząd Dzielnicy” ujawniła z kolei istotne różnice między uczestniczącymi w warsztatach przedsiębiorcami a przedstawicielami urzędów dzielnic oraz instytucji otoczenia biznesu (IOB). Ci pierwsi ocenili to narzędzie jako bardzo przydatne (waga „3”), a ci drudzy jako mało przydatne (waga „1”), aczkolwiek ich dyskusja była również burz-liwa. Niska ocena urzędników wynikała z faktu, że tego typu działania w urzędach już istnieją, na przykład [U] „(…) w ramach dzielnic są organi-zowane fora dialogu publicznego, gdzie nie ma problemu, każdy może przyjść, i na tych forach, na razie na Ursynowie, są opiniowane niektóre [działania]. I tam może przyjść każdy, zapisać się – czy przedsiębiorca, czy NGO – i nie ma najmniejszego problemu. Takie zebranie jest ogólnie dostępne”.

Głównym zaś postulatem przedsiębiorców, stanowiącym podsumowanie dyskusji nad ww. narzędziem, było stwierdzenie, że „(…) jest bardzo dużo różnych inicjatyw, które robicie [Urzędy Dzielnicy] i które są genialne, tylko my o nich nie wiemy”. Ponadto przedsiębiorcy sformułowali następujące pytania do urzędów: „Czy musimy być zrzeszeni, by mieć wpływ, (…) jeżeli chodzi o tę naszą opinię? Czy musi być reprezentacja, czy mogą być też po-jedyncze, nie zrzeszone nigdzie przedsiębiorstwa?”.

W przypadku zaś narzędzia „Włączenie przedsiębiorców w przedsięwzięcia charytatywne, kulturalne, społeczne, dotyczące rewitalizacji obiektów itp. – inicjowane przez Urzędy dzielnicowe” zarówno przedsiębiorcy, jak i urzędnicy wskazali na jego przydatność, przy czym mocniej o tym byli przekonani urzędnicy, przypisując mu wagę „3”, podczas gdy przedsiębiorcy określili ją na „2”. Ci ostatni dostrzegli jego użyteczność także w kontekście promowa-nia lokalnego przedsiębiorcy (P).

Zgodność poglądów między dwiema grupami uczestników warsztatów powróciła z kolei w przypadku narzędzia „Utrzymywanie kontaktów z nie-komercyjnymi Instytucjami Otoczenia Biznesu (fundacje, ośrodki szkole-niowo-doradcze czy agendy rządowe), w tym pełna wymiana informacji o potrzebach przedsiębiorców. Dodatkowo gromadzenie danych o tych insty-tucjach, przekazywanie przedsiębiorcom informacji o możliwościach skorzy-stania z ich usług”. Zarówno przedsiębiorcy (aczkolwiek dyskusja była burzliwa), jak i urzędnicy i reprezentanci IOB ocenili je jako bardzo przy-datne (waga „3”). Przedstawiciele administracji wskazali również jedną z kluczowych barier w utrzymywaniu tych kontaktów, która wynika [U] „(…)



56 www.poltext.pl

z bardzo prostej przyczyny – z mentalności i powiązania biznes–organizacje NGO. Biznes traktuje organizacje NGO jako tych, co przychodzą i coś chcą, a sam chce, żeby oni im dali święty spokój i żeby im nie zawracali głowy. I w dziewięćdziesięciu dziewięciu procentach tak to wygląda. I dopóki nie zmieni się ta mentalność, taka sytuacja cały czas będzie. A NGO to też są przedsiębiorstwa”.

Ze swojej strony uczestniczący w warsztatach przedsiębiorcy sformułowali także kilka postulatów warunkujących skuteczność tego narzędzia. Z ich perspektywy kluczem do sukcesu jest przede wszystkim dostępność infor-macji na temat IOB. Ich główny postulat ujawnił potrzebę, aby „(…) była informacja gdzieś w widocznym miejscu, na przykład na tej platformie [SFoP], która tu jest tworzona, jakie są to instytucje do partnerstwa. Jaka jest celowość działania z tymi instytucjami, bo to wszystko jest jakby w za-wieszeniu, to jest jakieś hasło”. Drugim ważnym postulatem było wskazanie potrzeby stworzenia systemu „(…) autoryzacji tych fundacji, tych ośrodków badawczych, żebyśmy wiedzieli, z kim mamy do czynienia. I jeszcze jeden padł postulat, żeby było pozycjonowanie w Google’u, z kim można współpra-cować z tych fundacji”.

Autoryzacja IOB zdaniem jednego z uczestniczących w warsztatach przedsiębiorców powinna następować z „(…) punktu widzenia interesu przedsiębiorcy, bo tych instytucji jest bardzo dużo i one powstają jak grzyby po deszczu i jak zostawimy sobie na zasadzie ogólnej – współpraca z insty-tucjami i fundacjami – to będzie taki »no name« dla firm moim zdaniem. Jeżeli wprowadzimy system autoryzacji tych instytucji z punktu widzenia umiejętności wsparcia firm, no to wiemy, o kim mówimy”.

Ze strony przedsiębiorców padła też propozycja włączenia instytucji oto-czenia biznesu w proces sieciowania przedsiębiorców, jak również dostrzeżony został element promocyjny tych kontaktów.

„Kontynuacja funkcjonowania Dzielnicowych Portali Przedsiębiorczości (po zakończeniu Projektu SFoP). Wykorzystanie ich jako narzędzia sieciowa-nia, ale także jako platformy wymiany informacji o nowych projektach i moż-liwościach rozwinięcia biznesu”, stanowiąca przedostatnie narzędzie w ana-lizowanym module III pt. „Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami”, zostało ocenione przez przedsiębiorców jako bardzo użyteczne. Reprezentant tej grupy powiedział wręcz [P]: „To jest trójka z wykrzyknikiem, że to jest bardzo ważne. I ta platforma [SFoP] właśnie, żeby tutaj na tej platformie były te wszystkie informacje, co ja tu wymienia-łam, dostępne”.

Jeden z przedsiębiorców uznał, że to narzędzie jest najważniejsze, „(…) a przy prawie wszystkich innych można napisać jedynkę lub trójkę w zależ-ności od tego, (…) czy tak naprawdę będziemy mieli na to wpływ”.

Ostatnie narzędzie w module III, proponujące „Wizyty przedstawicieli Urzędu Dzielnicowego w przedsiębiorstwach, np. w związku ze szczególnymi wydarzeniami, obchodami rocznicowymi itp.”, przez przedsiębiorców zostało ocenione jako mało przydatne (waga „1”), a przez przedstawicieli admini-stracji i IOB jako przydatne (waga „2”).

57www.poltext.pl

Na koniec grupa przedsiębiorców uczestniczących w warsztatach zapro-ponowała jeszcze jedno narzędzie, tj. „»Możliwość wywierania wpływu przez nieformalnych albo niezrzeszonych przedsiębiorców na działania dziel-nicy«(…) Także tylko przez jednostki przedsiębiorców [...]. »Tworzenie formalnych czy nieformalnych grup przedsiębiorców« czy ma znaczenie – właśnie my byliśmy tu w zawieszeniu, bo było tak wiele emocji, że działa jakaś grupa przedsiębiorców zrzeszonych przez Lewiatan, która może mieć większą siłę przebicia, ale na poziomie lokalnym...”.

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module III zawiera tabela 5.

Tabela 5. Bieżąca współpraca i wymiana informacji z przedsiębiorcami


[P] [U]

III.1. Przekazywanie informacji o działaniach Urzędu dzielnicy oraz Urzędu miasta stołecznego o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorców 3 3

III.2. Upowszechnianie informacji o usterkach i błędach popełnianych przez przedsiębiorców w składaniu wniosków aplikacyjnych o środki publiczne, uczestnictwie w przetargach, wraz ze wskazówkami, jak ich unikać

3 3

III.3. Przekazywanie przedsiębiorcom informacji o istotnych zdarzeniach po-dejmowanych przez organizacje gospodarcze oraz inne instytucje na terenie dzielnicy oraz m.st. Warszawy (np. wystawy, targi, wizyty inwesto-rów zagranicznych)

2/3 2

III.4.Stworzenie interaktywnej mapy lokali oraz nieruchomości gruntowych dla prowadzenia działalności gospodarczej na terenie dzielnicy będących w gestii Urzędu dzielnicy oraz Urzędu miasta stołecznego Warszawy

2 3

III.5. Okresowe spotkania Burmistrza (Zarządu dzielnicy) z przedsiębiorcami (ich reprezentacją). Także z wybranymi grupami przedsiębiorców, np. firmy high-tech, czołowi pracodawcy, firmy z udziałem zagranicznym

1 2

III.6. Zapraszanie przedstawicieli przedsiębiorców na posiedzenia Rady Dziel-nicy poświęcone problematyce gospodarczej 2 1

III.7. Zasięganie opinii przedsiębiorców (ich reprezentacji) w sprawach doty-czących aktów normatywnych oraz różnorodnych inicjatyw podejmowa-nych przez Urząd Dzielnicy

3 1



58 www.poltext.pl

III.8.Włączenie przedsiębiorców w przedsięwzięcia charytatywne, kulturalne, społeczne, dotyczące rewitalizacji obiektów itp. – inicjowane przez Urzę-dy dzielnicowe

2 3

III.9. Utrzymywanie kontaktów z niekomercyjnymi Instytucjami Otoczenia Biznesu (fundacje, ośrodki szkoleniowo-doradcze czy agendy rządowe), w tym pełna wymiana informacji o potrzebach przedsiębiorców. Dodat-kowo gromadzenie danych o tych instytucjach, przekazywanie przedsię-biorcom informacji o możliwościach skorzystania z ich usług

3 3

III.10.Kontynuacja funkcjonowania Dzielnicowych Portali Przedsiębiorczości (po zakończeniu Projektu SFoP). Wykorzystanie ich jako narzędzia siecio-wania, ale także jako platformy wymiany informacji o nowych projektach i możliwościach rozwinięcia biznesu

3

III.11.Wizyty przedstawicieli Urzędu Dzielnicowego w przedsiębiorstwach, np. w związku ze szczególnymi wydarzeniami, obchodami rocznicowymi itp. 1 2

Waga: 1 – mało przydatne; 2 – przydatne; 3 – bardzo przydatne[P] – opinie przedsiębiorców[U] – opinie urzędników z Urzędów Dzielnicy oraz przedstawicieli Instytucji Otoczenia Biznesu

Moduł iV . działania na rzecz efektywnego wykorzystania funduszy europejskich (środków publicznych) dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicyPrzed prezentacją wyników dyskusji oceniających przydatność narzędzi za-wartych w module IV należy podkreślić, że wśród przedsiębiorców narzędzia te spotkały się z dużym zainteresowaniem. Ujawniło się ono nie tylko w pełnej emocji dyskusji, ale także w przypadku czterech narzędzi w przypisaniu im wysokiej użyteczności (tj. IV.1, IV.2, IV.4 oraz IV.5). Jedynie instrument IV.3 został przez przedsiębiorców oceniony jako mało przydatny (waga „1”).

Narzędzie „Bieżące informowanie przedsiębiorców w dzielnicy o dostęp-nych środkach unijnych, otwartych konkursach itp. Informacja winna być skonkretyzowana z uwzględnieniem możliwości i potrzeb przedsiębiorców (na stronach internetowych poszczególnych dzielnic czy Portalu SFoP)” otwiera-jące moduł IV katalogu narzędzi, inicjatyw i form współpracy z przedsiębior-cami na poziomie lokalnym, zostało ocenione przez przedsiębiorców jako bardzo przydatne (waga „3”), z kolei przedstawiciele urzędników oraz IOB ocenili je jako przydatne (waga „2”), gdyż ich zdaniem „(…) dzielnica powinna być takim przekaźnikiem, odsyłaczem do poziomu ponaddzielnicowego, wyżej, do specjalistów, do ekspertów, którzy się tym zajmują. My niekoniecz-nie musimy się na tym znać, tylko musimy dobrze doradzić”.

59www.poltext.pl

W dyskusji na temat ww. narzędzia jak mantra przewijała się też kwestia potrzeby uproszczenia i ustrukturyzowania informacji o dostępnych środkach unijnych czy otwartych konkursach. Jeden z uczestników dyskusji [P] powie-dział m.in., że „(…) poziom komplikacji dostępu do projektów unijnych, prze-organizowanego przez poszczególne rzeczy, jest tak duży, że nawet jak się w tym konkretnym portalu człowiek znajduje, to też ma problem, więc nie kompli-kujmy sprawy, bo się zgubimy całkowicie, niech będzie ewentualna informacja o tym, gdzie czego szukać, na przykład pogrupowana na programy czy podro-dzaje przedsiębiorstw ze skierowaniem do strony”. Inny przedsiębiorca zapro-ponował z kolei, aby „(…) na portalu powiedzmy przedsiębiorczości wspieranej przez samorząd [był] dostęp do informacji o tym, gdzie jakie projekty można znaleźć w konkretnych dziedzinach. Bez wyszukiwarki, bez wykazów. Raczej odesłanie do stron, ewentualnie jeszcze jakieś aktualnie funkcjonujące strony. (…), żeby nie szukać w momencie, kiedy te projekty nie są ogłaszane, ale są powiedzmy informacje o czymś, bo w tym momencie się gubimy, tylko aktuali-zacja w danym okresie, na przykład dwutygodniowym czy miesięcznym, bo mniej więcej tak to wpływa i wtedy wchodzi się i widzimy, że powiedzmy jest tam dziesięć czy dwanaście projektów. One są w tej chwili aktualne do realiza-cji. A w ogóle cała lista to jest trzysta projektów, trzysta stron”.

Podsumowując, zgromadzone w grupie przedsiębiorców opinie wskazują na dostrzeżenie przez nich pewnej dychotomii w tej sferze, gdyż ich zdaniem „(…) dostęp do informacji teoretycznie jest, ale praktycznie go nie ma”. Dlatego też postulowali, „(…) żeby miasto, zwłaszcza dzielnice stworzyły taki portal, być może jakieś inne narzędzie, (…) przez które można by było łatwo sięgnąć po informację, która jest potrzebna w danej branży, danemu przedsiębiorcy, żeby (…) można ją było zdefiniować i tę informację jeszcze dostać, bo istnieją takie portale, gdzie można zdefiniować zapotrzebowanie na informację, ale tej informacji się po prostu nie dostaje”.

Podobnie jak w przypadku wyżej omówionego narzędzia, tak i w przy-padku kolejnego narzędzia: „Bieżące doradztwo dla przedsiębiorców – indy-widualne i grupowe, wymiana dobrych praktyk (cykliczne spotkania)” obie uczestniczące grupy interesariuszy były zgodne w poglądach, jednogłośnie wysoko oceniając jego przydatność (waga „3”).

Przedstawiciele administracji lokalnej zidentyfikowali jednak pewne ogra-niczenia dla wdrożenia tego instrumentu. Za podstawowe z nich uznali m.in. brak „(…) takich zasobów w dzielnicach, jeżeli rozmawiamy o dzielnicach cały czas, żeby było indywidualne doradztwo dla każdego przedsiębiorcy od każdego specjalisty. To jest nie do zrealizowania, przynajmniej na dzień dzisiejszy”.

Przedsiębiorcy, oceniając użyteczność tego narzędzia, przede wszystkim położyli nacisk na to, aby „(..) ten dostęp do informacji na poziomie dzielnicy był łatwy. (…) ponieważ istnieją takie punkty doradcze, jak te punkty kon-sultacyjne [tj. Regionalne Instytucje Finansujące, RIF-y], które są organizo-wane nie z poziomu dzielnicy, tylko dużo, dużo wyżej, ale informacja o tych punktach powinna do nas dotrzeć. Dla nas jest to ważne”.

Uczestniczący w warsztatach przedsiębiorcy, w dużej mierze zarządzający małymi i działającymi lokalnie firmami, byli świadomi wagi informacji dla



60 www.poltext.pl

ich dalszego rozwoju. Jeżeli zaś chodzi o doradztwo, to część uczestników była świadoma możliwości skorzystania z bezpłatnego doradztwa oferowa-nego im przez Regionalne Instytucje Finansujące (RIF). Na podstawie wła-snych doświadczeń wskazali też już działające rozwiązania. Na przykład w dzielnicy Targówek „(…) można pójść do pani Sylwii, która ma pełne in-formacje, (…), takie, które w jednym [są] jakby miejscu, łatwo dla przedsię-biorcy dostępne, bez spędzania iluś tam godzin na przykład na portalach internetowych w Google’u czy tam w Bingo, czy w innej jeszcze wyszuki-warce”.

W prowadzonej dyskusji pojawiły się też głosy wskazujące na potrzebę integracji środowiska przedsiębiorców. Przedsiębiorca [P], identyfikując ją, podkreślił, że „(…) jeżeli ma być integracja środowiska na poziomie lokalnym, to niech to środowisko zacznie ze sobą współpracować i się wzajemnie wspie-rać. Więc jeżeli powiedzmy są firmy młode prawnicze, mówię przykładowo, i są przedsiębiorcy, którzy mają problemy na poziomie podstawowym, na przykład wezwania do zapłaty czy coś w tym rodzaju”, to instytucje admini-stracji lokalnej mogłyby wspierać obie grupy we wzajemnych kontaktach. Rozwijając ten wątek, w dyskusji padła też propozycja, aby miasto na przy-kład tworzyło „(…) możliwości takich kontaktów, na przykład regularnych, i aby podzielić je np. tygodniowo, rocznie, miesięcznie czy kwartalnie na tego typu spotkania. Kontakty takie będą bardziej owocne, jeśli wcześniej przekaże się informacje, które są niezbędne, żeby się można było przygotować”.

W czasie dyskusji pojawiła się także propozycja, aby przedsiębiorcy, ba-zując na własnym doświadczeniu, wzajemnie się wspierali. Zdaniem jednego z uczestników „(…) najbardziej praktyczne dla przedsiębiorców byłoby po prostu doradztwo czy pomoc udzielana przez jednych przedsiębiorców drugim przedsiębiorcom, czyli ci ludzie, którzy mają większe doświadczenie, [prze-kazują je] tym, którzy mają mniejsze doświadczenie. (…) Chodzi o to, żeby-śmy sobie nawzajem pomagali (...)”. A w efekcie końcowym tego typu dzia-łania można by było przenieść na forum sieciowe. Pomysł ten był wzorowany na funkcjonującej już zamkniętej sieci lekarskiej, w ramach której ma miej-sce fachowa wymiana informacji.

Oceniając użyteczność narzędzia „Prowadzenie bazy danych o projektach realizowanych przez przedsiębiorców w dzielnicy, finansowanych ze środków publicznych, w tym ze środków europejskich”, zarówno przedsiębiorcy, jak i pracownicy urzędów dzielnicowych i przedstawiciele instytucji otoczenia biznesu zadeklarowali małą jego przydatność (waga „1”). Przedstawiciel przedsiębiorców, uzasadniając tę ocenę, wskazał na istniejącą już dostępność tego typu informacji, gdyż „(…) te bazy danych o projektach realizowanych przez przedsiębiorców dzielnicy (…) są na przykład dostępne na stronach PARP-u, bo jeżeli ktoś dostał dotacje unijne, to tam są i tam są w Mazovii i we wszystkich innych instytucjach finansujących”.

Narzędzie „Promowanie i inicjowanie wspólnych wystąpień kilku przedsię-biorców (z ośrodkami badawczymi) w projektach finansowanych ze środków europejskich” zdecydowanie wzbudziło mieszane uczucia wśród uczestników warsztatów. Dyskusja nad nim zaowocowała wyraźnym podziałem przedsię-

61www.poltext.pl

biorców na tych, którzy deklarowali jego dużą przydatność (waga „3” – w sumie 11 głosów), oraz tych, którzy podważali jego użyteczność, przypisując mu wagę „1” (9 głosów; oceną końcową była waga „3”). Przedstawiciele jednostek samo-rządu terytorialnego też byli zróżnicowani w ocenie jego przydatności, ale ich głosy rozkładały się na skali od mało przydatne („1”) do przydatne („2”). Ocena końcowa tej grupy zakończyła się na wadze „2” (przydatne).

Uzasadniając ocenę końcową tego narzędzia, przedstawiciel grupy urzęd-ników oraz IOB podniósł kwestie, że „ (…) dzielnica nie może robić wszyst-kiego”. Ponadto należy pamiętać o zróżnicowanym poziomie odpowiedzial-ności i możliwości działań samorządowych struktur władzy. Proponowane w ramach narzędzia działania wpisują się bowiem na „(…) poziom wyżej. My ciągle odchodzimy z poziomu gminy, dzielnicy”. Inny przedstawiciel tej grupy dodał, że „można rozpropagować taką informację [o wspólnych wy-stąpieniach kilku przedsiębiorców], ale inicjować to już trochę za dużo”.

Analizując zaś burzliwą dyskusję, która przetoczyła się w grupie przed-siębiorców i która w istotny sposób spolaryzowała grupę, można wyróżnić w niej następujące oczekiwania przedsiębiorców wobec urzędów:tt Pomoc przedsiębiorcom w dostępie do informacji na temat tego, co się

dzieje w instytucjach naukowych czy badawczo-rozwojowych. Na przykład jeden z przedsiębiorców uzasadniał to tak [P]: „(…) to na pewno jest bardzo ważne, bo w instytutach jest bardzo dużo różnych fajnych rzeczy, które zalegają na półkach, a my jako przedsiębiorcy moglibyśmy, co po-niektórzy, chętnie to skomercjalizować. Na przykład – otwierać nowe firmy”. Inny dodał z kolei, że „Idzie mnóstwo pieniędzy na innowacje ubrane we współpracę nauki i biznesu. Jeśli nie będzie urząd świadom tego i nie będzie stymulował tego w jakiś sposób, no to [...] nic nie sko-rzystamy. I to nie jest kwestia zatrudnienia pracownika, bo takie głosy tutaj są, że wystarczy tylko posadzić, przeszkolić kogoś, kto pracuje, żeby był mądrzejszy. Trzeba administrację (…) nauczyć, żeby służyła, nas trzeba nauczyć, żebyśmy wiedzieli, czego my możemy chcieć i tak dalej”.

tt Pomoc przedsiębiorcom w poznaniu się i sieciowaniu z instytucjami ba-dawczymi, czyli [P] „(…) stymulowanie tego poznawania, bo z tego może być ewentualne wspólne wystąpienie”.

W uczestniczącej w warsztatach grupie przedsiębiorców wyraźnie była widoczna grupa, która była bardzo zainteresowana kontaktami z ośrodkami naukowo-badawczymi oraz otrzymaniem ze strony władz lokalnych wsparcia w tym zakresie, gdyż, jak ujął to jej przedstawiciel [P], „(…) przedsiębiorcy są od tego, żeby komercjalizować to, co jest wymyślane w ośrodkach nauko-wych, i dlatego była to trójka”.

W przypadku ostatniej propozycji wsparcia zawartej w module IV, czyli instrumentu „Inicjowanie własnych projektów urzędów dzielnicowych finan-sowanych ze środków europejskich, których beneficjentami będą przedsiębiorcy (kandydaci na przedsiębiorców), w tym projekty szkoleniowo-doradcze, inwe-stycyjne, mentoring, wymiana dobrych praktyk (zagraniczne wyjazdy stu-dyjne)”, uczestnicy warsztatów byli również podzieleni w ocenie jego uży-



62 www.poltext.pl

teczności. Dla przedsiębiorców instrument ten charakteryzował się dużą przydatnością (waga „3”), natomiast przedstawiciele urzędów oraz jednostek otoczenia biznesu przypisali mu wagę „2” (przydatne). Ci ostatni mieli też uwagę, że „(…) powinno się to odbywać przez pośredników, czyli na przykład przez fundacje rozwoju biznesu czy podobne takie instytucje”.

Przedsiębiorcy zgłosili też propozycję poszerzenia modułu IV pt. „Działania na rzecz efektywnego wykorzystania funduszy europejskich (środków publicz-nych) dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy”, proponując stworzenie instrumentu wspierającego przedsiębiorców w „(…) [dostępie] do informacji o środkach unijnych zagranicznych, którego nigdzie nie ma, a my jako przed-siębiorcy możemy z nich korzystać”. Instrument ten powinien też obejmować działania wspierające przy pokonywaniu barier, w tym „pomoc przy wejściu, bo próg wejścia do tych programów jest wysoki dla biznesu” [P].

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module IV zawiera tabela 6.

Tabela 6. Działania na rzecz efektywnego wykorzystania funduszy europejskich (środków publicznych) dla rozwoju przedsiębiorczości w dzielnicy


[P] [U]

IV.1. Bieżące informowanie przedsiębiorców w dzielnicy o dostępnych środkach unijnych, otwartych konkursach itp. Informacja winna być skonkretyzowana z uwzględnie-niem możliwości i potrzeb przedsiębiorców (na stronach internetowych poszcze-gólnych dzielnic czy Portalu SFoP)

3 2

IV.2. Bieżące doradztwo dla przedsiębiorców – indywidualne i grupowe, wymiana do-brych praktyk (cykliczne spotkania) 3 3

IV.3. Prowadzenie bazy danych o projektach realizowanych przez przedsiębiorców w dzielnicy, finansowanych ze środków publicznych, w tym ze środków europejskich 1 1

IV.4. Promowanie i inicjowanie wspólnych wystąpień kilku przedsiębiorców (z ośrodka-mi badawczymi) w projektach finansowanych ze środków europejskich 3 1

IV.5. Inicjowanie własnych projektów urzędów dzielnicowych finansowanych ze środków europejskich, których beneficjentami będą przedsiębiorcy (kandydaci na przedsię-biorców), w tym projekty szkoleniowo-doradcze, inwestycyjne, mentoring, wymia-na dobrych praktyk (zagraniczne wyjazdy studyjne)

3 2

Waga: 1 – mało przydatne; 2 – przydatne; 3 – bardzo przydatne[P] – opinie przedsiębiorców[U] – opinie urzędników z Urzędów Dzielnicy oraz przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu

63www.poltext.pl

Moduł V . promocja przedsiębiorczości i przedsiębiorców w dzielnicyOcena propozycji instrumentów i działań ukierunkowanych na rzecz przed-siębiorczości i przedsiębiorców w dzielnicy spotkała się z umiarkowanym przyjęciem przez uczestniczących w warsztatach reprezentantów urzędów (najczęściej wskazywane wagi to „1” i „2”). Większą przydatność tych pro-pozycji dostrzegali przedsiębiorcy, częściej przypisując im wagę „3”, aczkol-wiek przydatność pierwszego narzędzia, tj. „Organizacje cyklicznych kon-kursów czy rankingów (np. Dzielnicowe Gazele Przedsiębiorczości – firmy, które najszybciej zwiększały zatrudnienie w ostatnim okresie)”, ocenili oni nisko. Swoją zaś ocenę uzasadnili następująco [P]: „Nam nie są potrzebne rankingi, żebyśmy widzieli, że dobrze działamy. Po prostu to wiemy. Jak mamy przychód, to jesteśmy zadowoleni, natomiast dużo jest takich rankin-gów, na przykład „Puls Biznesu” prowadzi takie rankingi. Dodatkowe pro-wadzenie przez urząd to są dodatkowe pieniądze, więc my doszliśmy do wniosku, że nam to nie jest potrzebne”.

Z kolei prezentujący wynik dyskusji przedstawiciel grupy urzędników i IOB wskazał na potrzebę organizowania konkursów, gdyż „(…) konkursy mogą być też taką formą promocji dla danego przedsiębiorcy. I to jest kwestia tego, komu co jest potrzebne oczywiście. Urząd nie dogodzi każdemu, ale uznaliśmy, że jest to interesujące”. Jednocześnie grupa ta również wyraziła opinię o małej przydatności rankingów.

Podobny rozkład opinii można było też zaobserwować w odniesieniu do narzędzia „Upowszechnienie wśród przedsiębiorstw w dzielnicy informacji o rankingach, konkursach organizowanych na szczeblu regionalnym (np. Innowator Mazowsza) czy centralnym”. Oceny przedsiębiorców trzymały się wagi „1”, a z kolei urzędnicy i reprezentanci IOB przypisali mu wagę „1” i „2”.

W czasie dyskusji reprezentanci władz lokalnych wskazywali też poten-cjalne problemy związane z tworzeniem rankingów. Za podstawowy z nich uznali stworzenie listy kryteriów, np. jedna dzielnica może założyć sobie pewne kryteria, a druga zupełnie inne. Za ważne kryterium zostało jednak uznane płacenie przez firmę podatków w danej dzielnicy. Inna jeszcze pro-pozycja, jaka padła w dyskusji, dotyczyła lokalnej identyfikacji firmy. Padło także pytanie: Jak „(…) oceniać przedsiębiorców – czy on jest dobry, czy jest lepszy, czy może gorszy?”. Wśród uczestników warsztatów przeważała opinia o dużej skali trudności stworzenia takiej listy kryteriów.

Warto tu też przytoczyć interesujący głos, jaki pojawił się w czasie tej dyskusji: [U] „(…) Urząd dzielnicy decyduje, że na przykład buduje strategię przedsiębiorczości w swojej dzielnicy. Sporządza taki dokument. Za tym dokumentem powinno iść zaraz działanie – buduje komórkę, która będzie się tym zajmowała, czyli będzie informację rozpowszechniała. Będzie moni-torowała na bieżąco działalność przedsiębiorców, będzie organizowała kon-kursy. To jest wszystko kwestia pewnych priorytetów. Urzędnik nie decyduje. Zajmujemy się teraz przedsiębiorczością. Są różne komórki, no i powinna zostać [stworzona] komórka dla przedsiębiorczości, i wtedy ta osoba czy



64 www.poltext.pl

grupa ludzi, która będzie miała po prostu takie obowiązki, będzie to wszystko musiała śledzić, informować, zestawiać, organizować konkursy. To jest wszystko kwestia człowieka, który to będzie musiał zrobić”.

W przypadku zaś narzędzia „Upowszechnianie informacji o skali aktyw-ności przedsiębiorczej w dzielnicy i aktualnych trendach (Raport o Stanie Przedsiębiorczości, Dzielnicowy Barometr Przedsiębiorczości)” głosy przed-siębiorców rozkładały się na continuum od przydatne („2”) do bardzo przy-datne („3”), z kolei reprezentanci władz lokalnych i IOB wyrazili raczej zgodną opinię o jego przydatności (waga „2”).

Przedsiębiorcy, uzasadniając swoją ocenę, podnieśli kwestię, że im bardziej chodzi o informację o ich działalności, a nie o rankingi. Z kolei reprezentant grupy urzędników wskazał, że jego grupa bardziej to rozumiała jako statystyki. Podniesiony został też problem sposobu, w jaki „(…) może być oceniana też aktywność i w jaki sposób mają być potem wybierani przedsiębiorcy....” [U].

Narzędzie „Gromadzenie oraz upowszechnianie informacji o wyjątkowych przedsiębiorcach w dzielnicy i ich sukcesach (na stronach internetowych poszczególnych dzielnic czy Portalu SFoP)” wywołało wśród przedsiębiorców pełną emocji dyskusję, która zakończyła się przyznaniem mu najwyższej wagi, czyli „3”. Z kolei głosy urzędników i reprezentantów instytucji oto-czenia biznesu rozłożyły się na wagach „1” i „2” (mało przydatne i przy-datne).

Przedsiębiorcy byli przekonani co do zasadności promowania ich sukce-sów, wyrazili jednak pewną wątpliwość dotyczącą kwestii [P] „(…) kto ma wybierać oraz [jakie są] kryteria, jakimi będą ci przedsiębiorcy dobierani, bo jednak promowanie sukcesu, że komuś się udało w biznesie pomimo dosyć trudnych warunków, jakie mamy, jest czymś, co jest jak najbardziej ciekawe i powinno być prezentowane”.

Warto w tym miejscu podkreślić, że problem doboru kryteriów wyboru przedsiębiorcy pojawił się już w grupie urzędników w czasie dyskusji na temat przydatności narzędzia V.2 i V.3.

Przydatność narzędzia proponującego „Organizację imprez okolicznościo-wych, w tym Targów Przedsiębiorczości czy Dni Przedsiębiorczości w dziel-nicy” została zgodnie, przez obie grupy uczestników warsztatów, oceniona bardzo wysoko (waga „3”). W jego wdrożeniu reprezentanci administracji lokalnej dostrzegali jednak pewne trudności. Pojawiające się obawy wynikały z faktu braku pewnych działań, co trafnie podsumował jeden z członków tej grupy [U]: „Tylko jak my nie robimy wielu innych rzeczy wcześniej na przy-kład, to co my na tych targach potem pokażemy komuś? Jeżeli nie utrzymu-jemy kontaktów, jeżeli nie informujemy, nie robiliśmy tego wcześniej (…) A jak wybierzemy tych przedsiębiorców? To trzeba wiedzieć, którzy są fajni, najlepsi czy jacy?”.

Istotną rozbieżność opinii między przedsiębiorcami a przedstawicielami administracji lokalnej można było zaobserwować w ocenie użyteczności narzędzia zalecającego „Utrzymywanie bieżących kontaktów z prasą lokalną w celu zwiększenia liczby publikacji poświęconych przedsiębiorcom i przed-siębiorczości w dzielnicy”. Przedsiębiorcy ocenili jego użyteczność bardzo

65www.poltext.pl

wysoko (waga „3”), a z kolei urzędnicy nisko (waga „1”). Uzasadniając niską użyteczność propozycji działań zawartych w tym narzędziu, przedstawiciel tej ostatniej grupy wskazał, że „prasa lokalna ma zasięg ograniczony”, acz-kolwiek inny uczestnik dyskusji dodał, że „(…) jeżeli to są lokalne przedsię-biorstwa, to mogą mieć potrzebę lokalnej promocji”. [P]

Inny reprezentant administracji podniósł z kolei problem podejścia prasy do dzielnic, gdyż „(…) nie każda prasa jest sprzyjająca dzielnicy. (…) Jedne pokazują pozytywne rzeczy, a są takie, które są przeciw. Wszystko co złe – mówią – to właśnie przez urząd”.

Warto też przytoczyć głos wskazujący na pewne problemy, jakie mogą wy-niknąć w przypadku stosowania przez urząd dzielnicy tego narzędzia [U]: „(…) odnośnie do tych kontaktów z prasą lokalną. Dzielnica rzeczywiście utrzymuje takie kontakty i jeżeli już zamieszcza jakieś informacje w prasie lokalnej, to za to płaci, i jeżeli mielibyśmy na przykład promować jakąś przedsiębiorczość, to teraz jest pytanie, czy my w ogóle możemy promować przedsiębiorców, na przykład Państwo [tj. przedsiębiorcy] również mogą zapłacić i zamieścić w lo-kalnej gazecie jakąś informację na temat własnej działalności. My tak robimy i to są, podkreślam, właśnie środki publiczne. My z tych środków jesteśmy rozliczani i na to zwracam uwagę. Każda informacja, jaką zamieszczamy w prasie, musi być poddana określonej procedurze, tak więc nasuwa się pyta-nie, czy my w ogóle możemy zamieszczać w prasie informacje na temat Państwa działalności, promować konkretną firmę, konkretnego przedsiębiorcę. Czy to nie spotka się z zarzutem, że na przykład dlaczego promujemy takiego przed-siębiorcę, a nie innego i tak dalej, i tak dalej”.

Przydatność narzędzia proponującego „Utrzymywanie kontaktów z kura-torami oświaty i szkołami średnimi na terenie dzielnicy w celu popularyzacji lokalnego wymiaru przedsiębiorczości na zajęciach dydaktycznych (w ramach przedmiotów »Podstawy przedsiębiorczości« i »Ekonomia w praktyce«). Udział przedsiębiorców w zajęciach szkolnych, wizyty uczniów w przedsiębiorstwach, praktyki uczniowskie itp.” obie grupy oceniły bardzo wysoko, przypisując mu najwyższą wagę – „3”.

Zdaniem jednego z przedsiębiorców proponowane w nim działania są „(…) niezbędne, bo (…) każda [uczelnia] kształtuje tylko i wyłącznie pracowników, a nie przedsiębiorców”. Przedstawiciel urzędników z UD wskazał jednak, że „(…) istnieją też projekty, które angażują już w niektórych dzielnicach w tym zakresie”.

W przypadku narzędzia „Organizacja konkursów dla inicjatyw wspiera-nia przedsiębiorczości na poziomie lokalnym przez organizacje publiczne i prywatne” oceniający je przedsiębiorcy mieli pewne trudności, gdyż dla nich „(…) jest tu tak dużo nieścisłości, że rozbieżności, które się pojawiły, były zupełnie nie do pogodzenia i każdy z nas interpretował to na swój sposób i nie oceniliśmy go w ogóle. Był on dla nas wielkim znakiem zapytania”. Grupa pracowników JST oraz IOB oceniła je z kolei między przydatne a bar-dzo przydatne (waga „2” i „3”).

Ocena ostatniej propozycji instrumentu współpracy między administracją lokalną a przedsiębiorcami, czyli narzędzia „Promocja Dzielnicy i Miasta



66 www.poltext.pl

Warszawy jako obszaru rozwoju lokalnej przedsiębiorczości i proprzedsiębior-czej postawy lokalnej administracji, zarówno w kraju, jak i za granicą” ujawniła jego niską użyteczność dla przedsiębiorców, którzy przypisali mu wagę „1”. Z kolei przedstawiciele urzędów dzielnic i instytucji otoczenia biznesu byli odmiennego zdania, oceniając je jako przydatne i bardzo przy-datne (waga „2” i „3”). Uzasadniając tę ocenę, jeden z urzędników stwierdził, „(…) że jeszcze powinniśmy trochę popromować. Opinia naszej grupy była taka, że akcje typu »Zakochaj się w Warszawie« (…) jeszcze powinny trwać”.

Przedstawiciel przedsiębiorców, uzasadniając małą użyteczność omawia-nego narzędzia, stwierdził natomiast, że „(…) nasze miasta już się nie muszą reklamować, ani dzielnice, bo to przedsiębiorcy mają po prostu płacić mniejsze podatki, żebyśmy my mogli się promować, a nie nasze miasta czy dzielnice jako miejsce przyciągania przedsiębiorczości”. W kontekście rozwoju lokalnej przedsiębiorczości wskazał też na istotną przydatność projektu SFoP, gdyż „(…) większość z nas, znaczna większość, jeżeli nie wszyscy, była jak najbardziej za tym pomysłem, którym jest SFoP. Jesteśmy bardzo z niego zadowoleni i uważamy, że on jest świetnym pomysłem do rozwoju przedsiębiorczości”.

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module V zawiera tabela 7.

Tabela 7. Promocja przedsiębiorczości i przedsiębiorców w dzielnicy

Instrument

Waga 1, 2, 3

[P] [U]

V.1. Organizacje cyklicznych konkursów czy rankingów (np. Dzielnicowe Gazele Przedsiębiorczości – firmy, które najszybciej zwiększały zatrudnienie w ostatnim okresie)

1 2

V.2. Upowszechnienie wśród przedsiębiorstw w dzielnicy informacji o rankingach, konkursach organizowanych na szczeblu regionalnym (np. Innowator Mazow-sza) czy centralnym

1 1/2

V.3. Upowszechnianie informacji o skali aktywności przedsiębiorczej w dzielnicy i aktualnych trendach (Raport o Stanie Przedsiębiorczości, Dzielnicowy Barometr Przedsiębiorczości)

2/3 2

V.4. Gromadzenie oraz upowszechnianie informacji o wyjątkowych przedsiębiorcach w dzielnicy i ich sukcesach (na stronach internetowych poszczególnych dzielnic czy na portalu SFoP)

3 1/2

V.5. Organizacja imprez okolicznościowych, w tym Targów Przedsiębiorczości czy Dni Przedsiębiorczości w dzielnicy 3 1/2

67www.poltext.pl

V.6. Utrzymywanie bieżących kontaktów z prasą lokalną w celu zwiększenia liczby publikacji poświęconych przedsiębiorcom i przedsiębiorczości w dzielnicy 3 3

V.7. Utrzymywanie kontaktów z kuratorami oświaty i szkołami średnimi na terenie dzielnicy w celu popularyzacji lokalnego wymiaru przedsiębiorczości na zaję-ciach dydaktycznych (w ramach przedmiotów „Podstawy przedsiębiorczości” i „Ekonomia w praktyce”). Udział przedsiębiorców w zajęciach szkolnych, wizy-ty uczniów w przedsiębiorstwach, praktyki uczniowskie itp.

3 1

V.8.Organizacja konkursów dla inicjatyw wspierania przedsiębiorczości na poziomie lokalnym przez organizacje publiczne i prywatne brak 2/3

V.9. Promocja Dzielnicy i Miasta Warszawy jako obszaru rozwoju lokalnej przedsię-biorczości i proprzedsiębiorczej postawy lokalnej administracji, zarówno w kra-ju, jak i za granicą

1 2/3

Waga: 1 – mało przydatne; 2 – przydatne; 3 – bardzo przydatne[P] – opinie przedsiębiorców[U] – opinie urzędników z Urzędów Dzielnicy oraz przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu

Moduł Vi . Koordynacja działań jednostek organizacyjnych w ramach Urzędu dzielnicowego w celu lepszej obsługi i współpracy z przedsiębiorstwami

Ostatni moduł narzędzi współpracy na poziomie administracja lokalna – przedsiębiorcy zaproponowany w analizowanym w czasie warsztatów kata-logu, tak jak pierwsze dwa moduły, został poddany pod dyskusję przedsta-wicielom władzy, czyli burmistrzom oraz ich reprezentantom. Otrzymany rozkład ocen wskazuje, że propozycje w nim zawarte spotkały się z ich uznaniem, które wyrażało się w ocenach bardzo przydatne i przydatne.

Moduł VI otwierało narzędzie zalecające „Stworzenie komórki/stanowiska ds. współpracy z przedsiębiorcami w ramach Urzędu dzielnicowego (jedno „okienko merytoryczne” – nie mylić z jednym „okienkiem rejestracyjnym”). Praktycznie jednogłośnie zostało ono ocenione jako bardzo przydatne (waga „3”). Ocena uczestników wynikała także z faktu doświadczeń animatorów „(…) którzy byli teraz w dzielnicach, [i burmistrzowie] widzą, że tego typu działania, inne niż prowadzenie rejestracji działalności gospodarczej, które dają im również narzędzia do podejmowania decyzji oraz spotykania się z przedsiębiorcami, jak najbardziej [ich] potrzebują”.

Warto w tym miejscu dodać, że w grupie pracowników urzędów dzielnicy oraz przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu miały miejsce liczne głosy wskazujące na potrzebę powstania takiej merytorycznej komórki typu „,jedno okienko, ale nie rejestracyjne, tylko merytoryczne, przedsiębiorcze”, a za-



68 www.poltext.pl

trudniona w nim osoba pełniłaby rolę „oficera łącznikowego dzielnicy z przed-siębiorcami” – jak to ujął jeden z uczestników warsztatów.

Narzędzie „Inwentaryzacja obszarów działania różnych jednostek orga-nizacyjnych w Urzędzie dzielnicy związanych z obsługą przedsiębiorców i szerzej promocją przedsiębiorczości w dzielnicy” zostało ocenione jako przydatne (waga „2”), natomiast narzędzie „Określenie kompetencji kadr urzędu dzielnicowego niezbędnych do wdrożenia aktywnych form współpracy z przedsiębiorcami” jako bardzo przydatne (waga „3”). O tej ostatniej ocenie zadecydowały też doświadczenia nabyte przez urzędy dzielnic, które wzięły udział w projekcie SFoP.

Tabela 8. Koordynacja działań jednostek organizacyjnych w ramach Urzędu dzielnicowego w celu lepszej obsługi i współpracy z przedsiębiorstwami


VI. 1. Stworzenie komórki/stanowiska ds. współpracy z przedsiębiorcami w ramach Urzędu dzielnicowego (jedno „okienko merytoryczne” – nie mylić z jednym „okien-kiem rejestracyjnym”)

3

VI.2. Inwentaryzacja obszarów działania różnych jednostek organizacyjnych w Urzędzie dzielnicy związanych z obsługą przedsiębiorców i szerzej promocją przedsiębior-czości w dzielnicy

2

VI.3. Określenie kompetencji kadr urzędu dzielnicowego niezbędnych do wdrożenia aktywnych form współpracy z przedsiębiorcami 3

VI.4. Wdrożenie systemu szkoleń, wymiany dobrych praktyk dla pracowników urzędów dzielnicowych, także wizyty studyjne krajowe i zagraniczne 3+

VI.5. Wymiana informacji między wydziałami urzędów dzielnicowych w celu zapewnie-nia lepszej obsługi (cross-selling administracyjny) 3+

VI.6. Wymiana dobrych praktyk w dziedzinie wspierania przedsiębiorczości między Urzędami dzielnicowymi Warszawy 2

VI.7. Przeprowadzenie okresowych ocen poziomu aktywności i efektywności działań Urzędu dzielnicy w sferze wspierania przedsiębiorczości – ocena wewnętrzna oraz na podstawie opinii samych przedsiębiorców

3–


69www.poltext.pl

Kolejne dwa narzędzia, czyli Wdrożenie systemu szkoleń, wymiany dobrych praktyk dla pracowników urzędów dzielnicowych, także wizyty studyjne krajowe i zagraniczne” oraz „Wymiana informacji między wydziałami urzę-dów dzielnicowych w celu zapewnienia lepszej obsługi (cross-selling admini-stracyjny)” spotkały się z dużym zainteresowaniem burmistrzów i ich repre-zentantów, co wyraziło się wskazaniem ich bardzo dużej przydatności, czyli przypisaniem im wagi „trzy z plusem”. W przypadku zaś możliwości wdro-żenia tego ostatniego narzędzia ponownie pojawiła się uwaga, że każda z dzielnic charakteryzuje się swoją specyfiką, która z kolei odgrywa ważną rolę w kształtowaniu jej dalszego rozwoju, co tym samym przekłada się na potrzebne w urzędzie zasoby wiedzy i kompetencji.

Co ciekawe, narzędzie proponujące „Wymianę dobrych praktyk w dziedzi-nie wspierania przedsiębiorczości między Urzędami dzielnicowymi Warszawy” nie wzbudziło wśród burmistrzów i ich przedstawicieli już takiego zaintere-sowania jak wymiana informacji między wydziałami urzędów dzielnicowych w celu zapewnienia lepszej obsługi (instrument VI.5). Tego typu działania określili jedynie jako przydatne (waga „2”). Po raz kolejny też została pod-kreślona potrzeba pamiętania, że tego typu aktywność będzie warunkować specyfika dzielnic, jak również poziom koncentracji w nich przedsiębiorców.

Ostatnie w tym module narzędzie, zalecające „Przeprowadzenie okreso-wych ocen poziomu aktywności i efektywności działań Urzędu dzielnicy w sferze wspierania przedsiębiorczości – ocena wewnętrzna oraz na podstawie opinii samych przedsiębiorców”, zostało ocenione jako bardzo przydatne (waga „3”). Wskazano też na jego powiązanie z narzędziami z modułu I, gdyż „(…) wynika to tak naprawdę z oceny planów działań lokalnych dla przed-siębiorców. No i jest oczywiste, że to jest ważne”.

Podsumowanie oceny przydatności narzędzi w module VI zawiera tabela 8.


70 www.poltext.pl

podSUMowanie

W ocenie wyników dyskusji nad przydatnością rozmaitych narzędzi współ-pracy JST z przedsiębiorcami trzeba wziąć pod uwagę pilotażowy charakter tego przedsięwzięcia. Poddany pod dyskusję katalog narzędzi zawierał dzia-łania, które w wielu przypadkach nie były wcześniej prowadzone. Stąd po-glądy uczestników debaty często odzwierciedlały pewne wyobrażenia i prze-konania, a nie przemyślenia na podstawie wcześniejszych doświadczeń z wdrożenia. Należy też pamiętać, na co zwracaliśmy uwagę we Wprowadze-niu, o specyfice funkcjonowania dzielnic w ramach większego organizmu m.st. Warszawy. Zebrane oceny i wnioski nie muszą być w pełni reprezenta-tywne dla innych miast w Polsce.

Przeprowadzona w czasie warsztatów dyskusja bez wątpienia ujawniła zainteresowanie wszystkich aktorów, tj. przedstawicieli administracji publicz-nej w podziale na członków kierownictwa i urzędników, instytucji otoczenia biznesu oraz przedsiębiorców, zacieśnieniem współpracy na poziomie lokalnym. Natomiast przy ocenie przydatności poszczególnych narzędzi ujawniły się pewne różnice, które zaprezentowaliśmy w części II. W niniejszym podsumo-waniu skupimy się na trzech kluczowych kierunkach działań na rzecz poprawy relacji między JST a przedsiębiorcami na poziomie lokalnym. W ich przypadku wystąpił widoczny konsensus uczestników debaty co do potrzeby zmian, a także (choć w mniejszym zakresie) sposobów ich realizacji.

Bez wątpienia numerem pierwszym na liście obszarów wymagających poprawy jest dostęp do informacji przydatnej dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw na danym terenie. Dostęp ten powinien być łatwy, szybki, a otrzymywane dane adekwatne do ich potrzeb, czyli uwzględniające ich różnorodność. Oczekiwania te pojawiały się w przypadku praktycznie każ-dego instrumentu z katalogu ukierunkowanego na dostarczanie przedsię-biorcom informacji. Dotyczyło to na przykład informacji na temat: działań urzędów, dostępnych środków unijnych i otwartych konkursów, współdzia-łania z instytucjami otoczenia biznesu czy instytucjami naukowo-badawczymi oraz informacji na temat skali aktywności przedsiębiorczej na danym terenie.

Zidentyfikowane w czasie warsztatów informacyjne potrzeby przedsię-biorców wskazują na ich raczej wysokie oczekiwania wobec urzędu dzielni-cowego. Między innymi przedsiębiorcy postrzegają urząd wręcz w roli swo-istego informacyjnego hubu. Tu pojawiają się jednak wątpliwości: czy można zrzucić całą odpowiedzialność na JST i oczekiwać inicjatywy wyłącznie od nich? Jak to wyraził jeden z przedsiębiorców: „Jest bardzo dużo różnych inicjatyw, które podejmujecie w urzędzie i które są genialne, tylko my o nich nie wiemy”. Czy „wina” dotycząca braku informacji leży tylko po stronie urzędów i pasywności urzędników? A może przedsiębiorcy nie wiedzą, bo nie

PODSUMOWANIE

71www.poltext.pl

są aktywni w szukaniu informacji, a nie dlatego, że urzędy ich nie ujawniają? Czy sami przedsiębiorcy nie powinni być bardziej zaangażowani w pozyski-wanie potrzebnych im informacji, jak również wyraźnie artykułować swoje potrzeby i oczekiwania?

Drugim obszarem, gdzie występowała duża zgodność poglądów wszystkich grup uczestników debaty, była lepsza koordynacja aktywności jednostek organizacyjnych w JST w zakresie podnoszenia jakości obsługi i współpracy z przedsiębiorcami. Szczególnie wysoko została oceniona propozycja wdro-żenia systemu działań podnoszących kompetencje urzędników w zakresie obsługi i współpracy z przedsiębiorcami (np. szkolenia, dzielenie się dobrymi praktykami, jak również dzielenie się informacją między wydziałami urzędu JST (cross-selling administracyjny).

Dalszym krokiem dla lepszej koordynacji współpracy z przedsiębiorcami w ramach lokalnej administracji mogłoby być stworzenie w urzędzie JST funkcji koordynatora – „jednego okienka merytorycznego” dla przedsiębior-ców, do którego mogliby się zwrócić w nurtujących ich sprawach. Jego obec-ność mogłaby stanowić punkt wyjścia do poprawy przepływu informacji między jednostkami samorządu terytorialnego a przedsiębiorcami, jak rów-nież do wzajemnego poznawania swoich możliwości i ograniczeń.

Po trzecie, na uwagę zasługuje zasygnalizowana w grupie przedsiębiorców potrzeba większej integracji środowiska przedsiębiorców na poziomie lokal-nym. Jednym z pozytywnych efektów wynikających z tworzonych mniej lub bardziej formalnych struktur przedsiębiorców, obejmujących dzielenie się między sobą doświadczeniami i wspieranie radą, może być zwiększenie siły oddziaływania przedsiębiorców na kierunki rozwoju JST. Do wyjaśnienia pozostaje kwestia, jakimi kanałami zrzeszeni w luźnych strukturach przed-siębiorcy mogliby artykułować swoje interesy. Czy jednak potrzebna będzie jakaś formalna reprezentacja?

Uczestniczący w dyskusji przedsiębiorcy wyrażali oczekiwanie, że two-rzenie lokalnych struktur sieciowych przedsiębiorców będzie realizowane przy wsparciu lokalnych jednostek administracji. Można zrozumieć takie oczekiwania, gdyż dyskusja warsztatowa była prowadzona w ramach projektu Stołeczne Forum Przedsiębiorczości, gdzie takie wsparcie było udzielane przedsiębiorcom w 6 dzielnicach Warszawy. Jednakże decydującym czynni-kiem sukcesu w budowaniu tego typu sieci jest oddolna inicjatywa samych przedsiębiorców.

Przedstawione wyżej kierunki działania na rzecz poprawy relacji JST z przedsiębiorstwami na poziomie lokalnym: lepsza informacja, skuteczna koordynacja działań wobec przedsiębiorców w ramach urzędu JST i integra-cja środowiska przedsiębiorców poprzez lokalne sieci nie wymagają znaczą-cych nakładów rzeczowych czy finansowych. Także braki specjalistycznej wiedzy i kwalifikacji mogą być stosunkowo szybko uzupełnione. Potrzebna jest natomiast zmiana filozofii rozwoju społeczno-gospodarczego na poziomie lokalnym i uznanie, że zwłaszcza w aglomeracjach miejskich zgodnie z ideą Inteligentnego Miasta (por. Wprowadzenie) przedsiębiorcy mogą być ważną siłą motoryczną rozwoju.

Supporting the Developmentof Entrepreneurship

in Metropolitan Areas

Wspieranie_rozwoju_TYT_ENG.indd 1 03-11-2014 09:09:08

Tools and Instruments for Cooperation Between Local Government Units

and the Entrepreneurial Community at the Local Level

Supporting the Developmentof Entrepreneurship

in Metropolitan Areas

J e r z y C i e ś l i k | I z a b e l a K o ł a d k i e w i c z

(in collaboration with Michał Klepka, Mariusz Łopaciński)

Wspieranie_rozwoju_TYT_ENG.indd 3 04-11-2014 12:04:38

Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości w aglomeracjach miejskichNarzędzia i instrumenty współpracy jednostek samorządu terytorialnego ze społecznością przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Supporting the Development of Entrepreneurship in Metropolitan AreasTools and Instruments for Cooperation Between Local Government Units and the Entrepreneurial Community at the Local Level

Centrum Przedsiębiorczości Akademii Leona Koźmińskiego (Partner Projektu)ul. Jagiellońska 59 (pokój B-15)03-301 Warszawatel.: +48 22 519 22 17e-mail: [email protected]

© Copyright by Stołeczne Forum Przedsiębiorczości Wydanie I Warszawa, październik 2014

Tytuł Projektu: Stołeczne Forum Przedsiębiorczości

Opracowanie, promocja i pilotażowe wdrożenie nowych metod współpracy warszawskiego samorządu i przedsiębiorstw dla skutecznego zarządzania zmianą gospodarcząNumer umowy: UDA-POKL.08.01.02-14-137/11Program Operacyjny Kapitał LudzkiPriorytet VIII Regionalne kadry gospodarkiDziałanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regioniePoddziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ISBN 978-837561-415-2 (format e-pub)ISBN 978-83-7561-419-0 (format mobi)ISBN 978-83-7561-423-7 (format pdf)Wydawnictwo Poltextwww.poltext.pl

Free copy/Egzemplarz bezpłatny

Z PLIKU ZOSTAŁY USUNIĘTE PUSTE STRONY.

77www.poltext.pl

Contents

inTrodUCTion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

parT ioVerView oF TooLS and inSTrUMenTS For CooperaTion BeTween LoCaL GoVernMenT UniTS and enTrepreneUrS . . . 85

1 . Strategic planning, business development policy at the local level 872 . Creating the space as well as material and technical conditions

for the development of entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 913 . ongoing cooperation and exchange of information with

entrepreneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944 . Measures for the efficient use of eU funds (public funds) for the

development of entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 985 . promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districts . . . . . 1016 . Coordination of activities aimed at entrepreneurs within

the local administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1067 . Local government units creating an information base for

the implementation of the entrepreneurship policy and for the collaboration with entrepreneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

78 www.poltext.pl

parT iieVaLUaTion oF THe weiGHT and SiGniFiCanCe oF THe TooLS, iniTiaTiVeS and ForMS oF CooperaTion oF LoCaL GoVernMenT UniTS wiTH LoCaL BUSineSS CoMMUniTieS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

1 . introduction – research method . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1172 . overview of tools and initiatives of cooperation between

entrepreneurs and district offices – from the perspective of entrepreneurs and representatives of the local administration . . 119

ConCLUSion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

79www.poltext.pl

inTrodUCTion

The development of entrepreneurial activity of citizens is a very important lever for socioeconomic development in a market economy. That is why sup-porting this activity is the main focus of economic policy-makers. Various policy instruments to promote entrepreneurship are at the first stage of implementation nationwide.

Over time, it became clear that there is a need to support entrepreneur-ship at a regional level, primarily to stimulate innovation processes. As it turns out, even in the era of the Internet and facilitated flow of information, the concentration of business entities in a particular area is of great sig-nificance. If additional conditions are met, the cooperation between these entities can have positive effects for them and at the same time contribute to the development of the region to a much greater extent than if they were to act completely independently.

Only in the last decade or so the focus has shifted to the local dimension of entrepreneurship, particularly in large urban areas1. Two main reasons for this new area of interest can be pointed out. The first concerns the imple-mentation of the idea of a Smart City. Even though this notion has not been formally defined, six main characteristics of a Smart City can be distin-guished (Diagram 1). The presented diagram clearly shows that the signifi-cance of entrepreneurship and entrepreneurs in realizing this vision is ab-solutely crucial, because:tt The use of modern information technologies in urban development clearly

requires the involvement of a vibrant ICT sector; tt The concept of a Smart City points to the need for the urban development

strategy to include not only the needs of entrepreneurs, but also their plans;

tt The mentioned concept also emphasizes building trust capital and strengthening social ties within metropolitan areas. In this case, alliance

1 In many Western countries, especially in the United States, interesting initiatives of entrepreneurship development in rural areas are being undertaken. Due to the distinct specificity of the two directions of support, in this study we will focus on the development of entrepreneurship in cities.

introduction

80

networks between entrepreneurs and their relationship with Local Gov-ernment Units (LGUs) fit in this type of activity;

tt The sectors of advanced technology and the so-called creative industries are a priority in the concept of a Smart City and they are in fact the quintessence of modern entrepreneurship.

Diagram 1. The key characteristics of Smart Cities

Source: Richter, C., Kraus, S., Syrja, P, (2014) The Smart City as an Opportunity for Entrepreneurship, “International Journal of Entrepreneurial Venturing”, in press.

Large metropolitan areas create particularly favorable conditions for the formation of clusters of entrepreneurs operating in the field of culture, art and advanced technologies, i.e. the creative industries. The concentration of a large number of educated, artistically talented and also widely under-stood knowledge workers triggers creativity and stimulates the implementa-tion of interdisciplinary projects. This way, the by R. Florida described “creative class” is formed2. Local authorities, of course, support these pro-cesses. Here it becomes clear, however, that creative entrepreneurs have different priorities than traditional ones. A research study conducted for the organization Endeavor demonstrated that creative entrepreneurs are at-tracted to cities by the quality of life, the rich and diverse group of people with similar backgrounds and attitudes, the availability of highly qualified human resources and a customer base3. While this group does not care about what would seem obvious economic parameters, such as rental prices, the level of wages, the cost of services, etc.

2 Florida, R. (2010) Narodziny klasy kreatywnej, Warsaw: The National Cultural Center.3 Endeavor, What Do the Best Entrepreneurs Want in a City, January 2014. www.endeavor.org. Last accessed: 30 September 2014.

1

2

3

4

5

6

SMART CITYCHARACTERISTICS

Availability and quality of ICTinfrastructure and usage

Business-led urban development

Social inclusion of urban residentsin public services

High-tech and creative industries

Role of social and relational capital

Social and environmental sunstainability

introduction

81

Attempts to use the entrepreneurial potential as a development factor in smaller towns are less popularized. A positive example that can be mentioned here is the Economic Gardening Program (http://growinglocaleconomies.com), which has been implemented in many small towns and rural areas of the USA. The initiators of this program question the reasonableness of ac-tions for the economic stimulation of cities, consisting only in attracting large foreign investors, which generates a one-time, significant increase in the number of new jobs. It is more effective to focus on entrepreneurs that are already active in the area. Identifying the group of firms with the great-est development potential and supporting them, mainly in the form of train-ing, consulting and stimulating network relationships, can bring much better results. Moreover, the dispersion of new jobs causes development to be more sustainable and less vulnerable to downturn.

A more elaborated systemic vision of using entrepreneurship for the development of local communities was presented by Lichtenstein and Lyons4. This vision deserves special attention for two reasons. First, the authors criticize the classic approach in entrepreneurial policy, which consists in focusing support on a narrow group of companies, in the expectation that it will bring fundamental, positive changes. This primarily involves supporting high-tech companies as well as dynamic companies, focused on rapid growth. The authors suggest to instead adopt a broad approach, supporting the de-velopment ambitions of entrepreneurs at various stages of development. Second, Lichtenstein and Lyons criticize the en bloc approach to small busi-nesses, as part of their policy. According to these authors, in order to effec-tively support entrepreneurs it is necessary to conduct a segmentation of the entire population of entrepreneurs according to various criteria and to design a developmental pipeline, aimed at the respective groups.

However, using entrepreneurial activity as a lever for socioeconomic development at the local level requires a fundamental re-evaluation of the adopted way of thinking. At the national and regional level we focus on a support system for entrepreneurs. This leads to particular expectations of entrepreneurs regarding various forms of support, incentives, facilities, etc. Whereas at the local level, entrepreneurs are members of a given community and besides their expectations from the administration, they also have ob-ligations based on this membership. The limited system: provider of support – receiver of support, ignores a very wide spectrum of joint actions of entre-preneurs and local government units, which would benefit all residents of the city or municipality.

Thus far, this wider dimension has not been sufficiently taken into ac-count in the local entrepreneurship policy. The main question is: what can local government units do for entrepreneurs in terms of financial and pos-sibly material-technical support? The first answer that comes to mind is – not

4 Lichtenstein, G.A., Lyons, T.S. (2010), Investing in Entrepreneurs. A Strategic Approach for Strengthening Your Regional and Community Economy, Praeger, Santa Barbara.

introduction

82

much. Local governments have a limited budget and on top of that there are also statutory restrictions.

As regards the more advanced forms of supporting entrepreneurship, to a large extent financed from external sources (EU), the mentioned approach manifests itself in the organizational delegation of active forms of support-ing entrepreneurship to dedicated institutions in the business environment, such as business incubators, technology parks, consultancy centers, etc5. This has many advantages, if only because of more efficient use of personnel and available resources. However, it causes the entrepreneurship policy to be implemented outside of the main area of operation of the local adminis-tration. This does not allow for the involvement of entrepreneurs in various areas of the local community life and thereby effectively utilize the area of joint actions, which go beyond the relationship: provider of support – receiver of support.

In this paper we attempt to show a range of various tools and instruments for cooperation between local government units and entrepreneurs on a larger scale, as mentioned above. In the first part we conduct an inventory of these tools and instruments based on national and international experi-ences. In this respect, besides an analysis of the literature on the subject and Internet sources, we also found consultations with the representatives of local governments, both in Poland and abroad, to be very useful as well as with foreign scientists and experts6. The tools and instruments were divided into 7 groups:1. Strategic planning, business development policy.2. Creating the space as well as material and technical conditions for the

development of entrepreneurship. 3. Ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs.4. Measures for the efficient use of European funds (public funds) by local

entrepreneurs.5. Promotion of entrepreneurship and entrepreneurs.6. Coordination of the actions of organizational units under the offices of

the city/municipality to guarantee a better service for and cooperation with entrepreneurs.

7. Local government units creating an information base for the implemen-tation of the entrepreneurship policy and for the collaboration with en-trepreneurs.

In the second part of the paper we discuss the results of public consulta-tions regarding the usefulness of the given tools and instruments as well as the priorities in this area. These were conducted within the framework of a working conference on this subject, which took place in November 2013

5 Cf. Grycuk, A. Russel, P. (2014) Zaangażowanie jednostek samorządu terytorialnego w Polsce w tworzenie instytucji wspierających przedsiębiorczość, Studia BAS 1(37) pp. 65–83. 6 The international conference „Entrepreneurial Cities”, organized in Warsaw on 10–11 July 2014, was a perfect opportunity for such consultations.

introduction

83

in Warsaw. The consultations were attended by nearly 100 entrepreneurs and approximately 15 representatives of Business Environment Institutions as well as more than 20 representatives of 6 selected district offices from Warsaw. The districts participating in the consultations have between 26,011 thousand (Wilanów) and 178,662 thousand inhabitants (Praga-Południe), so this is a typical spectrum for small and medium-sized cities in Poland. Naturally, the views of both the entrepreneurs and the local government representatives in Warsaw do not have to be representative of other Polish cities. We see them as a first stage in the debate on a new approach to the widely understood entrepreneurship policy at the local level.

parT ioVerView oF TooLS and inSTrUMenTS

For CooperaTion BeTween LoCaL GoVernMenT UniTS

and enTrepreneUrS

87www.poltext.pl

1 . Strategic planning, business development policy at the local level

1 .1 . introductionBusiness development policy at the local level is a process that involves measures and decisions that are important for entities of the national economy operating on its territory. From a business perspective, it is impor-tant that this policy is a sustainable and planned process of initiating changes in the business environment, which will allow entrepreneurs to understand the actions of the local administration in the long term and use them in their own development activities. This policy should therefore have the form of a strategic document, which, on the one hand, will describe the established processes of supporting entrepreneurship and, on the other hand, will stimulate the local administration to optimize the verification of the quality of the initiated changes.

Strategic planning and the implementation of a business development policy at the local level is an important step towards defining the identity of a given locality in terms of stimulating changes in the economic sphere. An important value is the impact of the policy on various entities operating lo-cally: non-governmental institutions, business environment institutions, universities, businesses. The list of the key values associated with implement-ing the development policy includes the following: tt building a local partnership around the initiatives associated with entre-

preneurship (in the city, municipality, etc.);tt stimulating companies and institutions to get involved in local initiatives;tt increasing the social responsibility of local institutions for the develop-

ment of a given locality in the context of stimulating new businesses and supporting existing ones;

tt stimulating long-term processes associated with creating the right condi-tions for economic activity in a given locality. Strategic planning in the form of supporting entrepreneurship requires

actions on two levels: (i) the preparation of a strategic document(s) and (ii) the development of mechanisms for monitoring changes, i.e. evaluating the implementation of the document(s). Together these form a sphere of decision-making that takes into account feedback between the local government and entrepreneurs in a given locality (city, municipality, district, etc.).

Supporting the Development of entrepreneurShip in metropolitan areaS

88 www.poltext.pl

1 .2 . adoption of the entrepreneurship development StrategyIn order to build a long-term perspective of promoting entrepreneurship, local government units should develop an Entrepreneurship Development Strategy. This document can be defined as a separately functioning document and can be linked to, for example, the Development Strategy (of the City, Municipality, etc.), or it can be an integral part of the general strategy at the local level (of a broader strategic document). Each of these variants leads to the same result, which should be triggering high-quality changes in the field of entrepreneurship development through concentrating efforts on the stra-tegically specified directions.

The essence of the Entrepreneurship Development Strategy is to maxi-mize the use of local values and resources, which primarily include:tt spatial arrangement;tt historical values ;tt the institutional network and its activity;tt the level of technical equipment of public infrastructure;tt the scale of existing business activity.

This document should be elaborated based on the results of a diagnosis of local determinants, with the direct involvement of the representatives of the institutions that will perform the role of Strategy Partners – co-participants in the process of generating changes. It is of crucial importance to make the assumption that implementing the Strategy is not only the responsibility of the local government unit, but also of other institutions with the competen-cies and resources to support entrepreneurship. Thus, partners can include, for example: business environment institutions, non-governmental institu-tions, enterprises, clusters, educational institutions and others.

In terms of the process of defining the document, it is crucial to diagnose the strengths and weaknesses of a given district covered by the Project in the context of the undertaken initiatives to support entrepreneurship. The key here is to understand that entrepreneurship, despite the many hard aspects (premises, taxes, institutions, etc.), is highly dependent on intangible assets (courage, competence, partnership, etc.). Thus, the opinions formu-lated during the communication process with various institutions are very important, as well as searching for “nodal points” based on which targeted action can be undertaken to support entrepreneurship.

The Entrepreneurship Development Strategy should be a public document – available to the local Partners and the public. It is therefore necessary to apply mechanisms of local communication, such as public consultations, thematic meetings, e-mailing, local government unit websites, local press and others. At the same time it is important to raise public awareness about the fact that every opportunity to encourage entrepreneurship is valuable for the welfare and successful development of the “locality”.

The Entrepreneurship Development Strategy, as a planning document, should contain at least the following: a diagnosis, a SWOT analysis, vision

1. Strategic planning, business development policy at the local level

89www.poltext.pl

and strategic objectives, the proposed key actions for implementing the strategic objectives and the proposed mechanisms for managing and moni-toring (including indicators of achievement). Along with its elaboration, local government units should appoint an authority that is responsible for providing information, as well as managing and monitoring activities as-sociated with the Strategy.

1 .3 . periodic evaluations of the implementation of the StrategyFor local government units the adoption of the Entrepreneurship Development Strategy is a reason to implement mechanisms of monitoring and evaluating its implementation. It is not the formal elaboration of the Strategy that makes it successful, but the scale of changes generated by projects and initiatives realized during its implementation. The objective of its evaluation is collecting and analyzing data regarding the progress of the implementation of the Strat-egy, identifying its weaknesses and flaws, and introducing any necessary ad-justments to enable the achievement of the desired changes. The information generated by the evaluation mechanisms is necessary to maintain the dynam-ics of entrepreneurship development, including the verification of the amount of undertaken actions, the scale of involvement of local Partners, the quantity and quality of changes in enterprises, the scale of private and public funding involved, the spatial distribution of changes, etc.

In order to effectively conduct an evaluation of the Strategy, it is neces-sary to implement a mechanism that will consist of two aspects:tt A system of measurable indicators of the implementation of the Strategy

(as defined in the Strategy);tt A system of data collection, interpretation and communication with re-

cipients.

The system of measurable indicators should be defined at the level of the Strategy for Enterprise Development. The choice of indicators depends primarily on the objectives that are to be achieved, as well as on the use of local resources.

In terms of the data collection system, the key issue here is to indicate an entity (an organizational unit of the district office, a different institution in the district), which will be responsible for the collection and analysis of information. This can be an entity that is responsible for local strategies, a spatial development planning office or a separate research unit (e.g. a local office for analyses, etc.).

For a successful evaluation of the degree of implementation of the Strat-egy it is important to use appropriate sources of data (that we want), includ-ing public statistical data and own research. Data availability will to a large extent determine the costs of the evaluation as well as its internal organiza-tion. Collecting data on the degree of implementation of the Strategy should be conducted according to a predetermined schedule, preferably according to specified “reporting” periods (e.g. yearly, every two years, etc.).


90 www.poltext.pl

Another, equally important, issue is the system of communicating the collected data to the recipients of the Strategy. The essence of this aspect lies in the need for ongoing monitoring of the scale of implementation of the Strategy, which in turn requires supplying various institutions (involved in the processes of change) with data on the achieved progress. Consequently, the monitoring mechanisms should be open in terms of data distribution, allowing for their use in stimulating new initiatives. Sharing of the above-mentioned data should take into account a predefined content-based scope (e.g. which indicators are subject to periodic reports that are made available on a regular basis) as well as a graphical model (method of data visualization using graphical tools and forms). These solutions are also a derivative of the above-mentioned aspects regarding the availability of data and the internal organization of the Strategy evaluation process.

91www.poltext.pl

2 . Creating the space as well as material and technical conditions for the development of entrepreneurship

2 .1 . introductionThe spatial arrangement of a district is one of the key aspects making it a place for working, living, leisure activities. Keeping in mind the develop-ment of entrepreneurship, particular spaces should be considered as a place for conducting business activities and company development. In terms of the competencies of local government units, a key tool for stimulating en-trepreneurship is using administrative procedures for the spatial arrange-ment of “localities” (towns, municipalities, districts) to enable the develop-ment of existing businesses, and to stimulate the creation of new businesses and their networking. By this we mean the possibility of the direct involve-ment of the potential of the infrastructure that is under the supervision of local government units and using it for the purpose of stimulating entrepre-neurship.

Business activity is also strongly dependent on the possibility of stimulat-ing new business ideas and defining ways of making them a market success. Given the needs associated with the stimulation of new ideas and translating them into new companies, the closeness between the owners of the ideas and the people as well as institutions that for various reasons may be involved in these processes becomes crucial. Local government units could consider this context in their investment plans.

2 .2 . incorporating zones of concentration of economic activity (economic zones), the development of trade areas, etc . in local spatial development plans

The simplest form of supporting entrepreneurship is the use of local spatial development plans and incorporating in them spaces for various forms of concentration of economic activity, i.e. marketplaces, small bazaars (which in many “localities” often have a historical context). A more advanced form of concentration includes economic zones and service zones.

Such spatial development planning is strongly associated with the integra-tion of social and economic values, but primarily leads to entrepreneurial


92 www.poltext.pl

economies of scale on account of the concentration of businesses in a given area. As regards bazaars, their creation is conducive to creating a business climate among locals and consolidates the belief in the superior values of small trade. Through social acceptance also the business activity of the population increases. At the same time, new marketplaces (being a manifestation of the mentioned business activity) directly stimulate the establishment of new companies (trade as well as services), organized by the local community. In the case of economic zones, the aspect of the concentration of firms in a par-ticular area associated with certain privileges in terms of the amount of taxes paid and other non-financial benefits becomes of crucial importance. Usually, economic zones are aimed at a different caliber of companies than bazaars, being the result of the companies having to bear the investment costs (e.g. renovation of vacant buildings, halls, buying property, etc.). Consequently, local government policy that takes into account the creation of economic zones is long-term and should consider the long-term needs of companies.

Given the procedure of adopting spatial development plans by local gov-ernment units, which also have an interest in establishing business areas within their territory, they should conduct an extensive information cam-paign associated with the collection of data and opinions about the possi-bilities of using available land and infrastructure for business activities (trade, production, services). An important element in the context of the preparation (but also changes) of spatial development plans can be the es-tablishment of a Business Council within local government units, with the task of verifying available (free) locations in terms of the basic criteria for conducting business activities (e.g. trading activities for marketplaces, in-vestments for zones). The Business Council would also give further public consultations a clearer business context (this would increase the involvement of businesses in the procedure of adopting spatial development plans).

2 .3 . incorporating centers of entrepreneurship, business incubators, consulting centers, co-working spaces in district investment plans, as well as infrastructure revitalization for this purpose

Local government units have the ability to support entrepreneurship by making sure that on their territory they have various forms of stimulating cooperation between firms: incubators and centers of entrepreneurship as well as co-working zones. For local government units, being the operators and administrators of infrastructure (buildings, commercial spaces, public institutions, etc.), considering the above-mentioned forms of stimulating entrepreneurship may occur primarily through the prism of the possibility of revitalizing and making the owned premises/infrastructure available. This can be done by incorporating appropriate provisions in local investment plans.

The decision to invest in the above-mentioned infrastructure should also include plans on how to conduct operating activities in these locations. In

2. Creating the space as well as material and technical conditions for the development of entrepreneurship

93www.poltext.pl

terms of the organization of the zones and incubators, local government units can perform this task at least in three ways:tt By involving the internal sources of the local government units (com-

mercial spaces, human resources, contacts, etc.);tt By delegating authority to budgetary units of the local government (li-

braries, community centers, schools, etc.). tt Through the procedure of selecting an operator and giving this operator

the authority to perform public functions, e.g. administrating property for the purpose of the development of the business incubator.

A proven model is making facilities available to non-governmental insti-tutions, which will, within the framework of the preferential rental fees, organize co-working spaces, for example. This arrangement can be very ef-fective, as long as informal as well as formal alliance networks are created, and simple administrative and organizational activities associated with es-tablishing businesses and providing them with support are undertaken.

2 .4 . Making commercial spaces available to budding entrepreneurs on preferential terms

This concerns the situation in which local governments temporarily have vacant retail spaces available. Add to that aspiring entrepreneurs who would like to test the business model of their venture. They can do so by temporar-ily making use of the vacant retail spaces that are made available at a reduced rental rate.

Such solutions are implemented in many cities around the world includ-ing in Poland. Past experience has revealed that in addition to the undoubted advantages such solutions also have disadvantages. If the number of apply-ing entrepreneurs is large, the problem of candidate selection criteria arises. Many misunderstandings and emotions arise in a situation when a new enterprise is doing well, but only with a reduced rental rate. If a new tenant emerges that pays market rates, the young company is forced to leave the cheap retail space and could quickly go bankrupt. These negative scenarios do not undermine the desirability of implementing such solutions. However, they do indicate that these solutions must be applied with caution and con-sidering all the pros and cons.

94 www.poltext.pl

3 . ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs

The basic relations between entrepreneurs and city authorities stem from the applicable administrative procedures (registration of businesses, status changes of entrepreneurs, obtaining building permits, obtaining licenses to sell alcohol, etc.). Following are the types of contacts between local government units and entrepreneurs that go beyond the scope of administrative procedures.

3 .1 . City authorities making updated information available that may be of interest to entrepreneurs

In this case the scope of the given information can be very diverse. It may concern, for example:tt procurement and tendering; tt important events organized by various business organizations and other

institutions (e.g. exhibitions, fairs, visits of foreign investors) in the city, municipality or its vicinity;

tt available commercial spaces and land property for business activities, at the discretion of local government units;

tt EU projects that entrepreneurs can participate in.

As regards the ways of sharing this information, the first step is posting relevant information on the website of the municipal office, in the sections of the respective departments. The next step is to make a separate section on the city/municipality website dedicated just to the issue of entrepreneur-ship. The advantage of such a solution, in addition to making it easy to find this information, is the possibility to set up a system of notifications for registered entrepreneurs about all new events.

3 .2 . information concerning filling out applicable forms as well as typical faults and mistakes made by entrepreneurs in administrative procedures

Despite various measures taken by local government units in terms of giving detailed instructions for completing forms and documents associated with applicable procedures involving entrepreneurs, the situation is still unsatisfac-tory. Entrepreneurs still complain that both the forms and instructions are

3. Ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs

95www.poltext.pl

unclear and written in a hermetic language. While the officials involved in the decision-making process (e.g. licenses to sell alcohol, building permits) point out that entrepreneurs do not read the instructions and instead prefer to come to the office personally or call, which is not very effective and also time-con-suming for both parties. It seems that a middle way has to be found and the solution is to write the instructions in a clear and easy to understand way, including with the use of graphics, hints, etc. This is not easy, yet feasible, as evidenced by the positively received instructions for completing tax forms.

3 .3 . periodic meetings of city authorities with entrepreneurs or organizations that represent them

In many cities of highly developed countries, as well as in Poland, this type of periodic meetings are conducted on a regular basis. These are meetings with the management of local units, or entrepreneurs are invited to meetings of the City Council. A more formalized form is the establishment of Entre-preneurship Councils under the Mayor’s/City President’s office.

Despite a generally positive assessment of these types of contacts, a few problems can be pointed out as well as practical solutions, which will make these relationships more effective.

First of all, entrepreneurs are generally very busy. Consequently, it is difficult to find a convenient date for all and usually the attendance at such meetings is very low. That is why they should be held on a regular basis and the dates should be announced well in advance. Furthermore, entrepreneurs are not very fond of any official events. They prefer such meetings to have the form of, for example, cyclical breakfasts or lunches, with the participa-tion of the mayor or the management. As regards the frequency of such meetings, they are usually organized once per quarter at the most. A proven form are Christmas meetings held in December with the participation of officials and entrepreneurs, organized in the premises of the city authorities.

The organization of regular meetings between entrepreneurs and local authorities is facilitated if there are local organizations or even informal networks that bring together entrepreneurs. Hence the importance of pre-paratory measures, so that such representative bodies are formed. Of course this should be a grassroots initiative coming from the entrepreneurs them-selves, however, local authorities may play an inspiring role in this process. For example, local authorities could inspire the most active entrepreneurs to undertake activities to integrate the business environment.

3 .4 . Consulting entrepreneurs regarding planned activities, normative actsIn this case local government units make use of standard forms of public consultations, gathering opinions in writing, by phone or by e-mail. However, in some situations, when the matter relates specifically to entrepreneurs, separate consultations are required.


96 www.poltext.pl

Even though local authorities should be interested in reaching an as com-prehensive as possible group of local entrepreneurs, in practice it will be neces-sary to determine priority groups. Surely these will include companies – employ-ers, which constitute approximately 30% of all companies in Poland. A much smaller group (approx. 3%) are firms employing 10 or more persons. Thus, in smaller towns or municipalities this group will include very few entities.

The mentioned priorities may also result from the nature of the conducted business activities and their importance for the development of the city/municipality. For example, companies carrying out large investment projects, companies with foreign participation, companies implementing advanced technologies, or companies conducting export activities.

Here, too, an important role can be played by organizations and informal networks that bring together entrepreneurs. If the website of the local govern-ment office has a subsite dedicated to entrepreneurs, an appropriate form to submit comments can be placed there. If the local government unit has an up-dated base of the entrepreneurs operating on its territory (see Section 7.2.), this creates the possibility to send information and consultation requests by e-mail.

3 .5 . involving entrepreneurs in social and cultural initiatives undertaken by local government units

Ongoing, working relationships with entrepreneurs and organizations that represent them can provide a starting point for a broader involvement of entrepreneurs in various social and cultural initiatives, including charity. In this respect there is a lot of past experience, also in Poland. For example, entrepreneurs:tt endow trophies and awards in sporting events and various competitions

involving young people;tt sponsor local events, such as festivals, city/municipality celebrations, or

Children’s Day;tt support orphanages, kindergartens and nurseries (mostly in kind);tt engage in a variety of social campaigns. For example, in the Warsaw

municipality Targówek a local company provided support in the form of training on waste segregation, in connection with the Waste Management Act entering into force;

tt engage (financially and/or in kind) in the reconstruction (revitalization) of cultural landmarks and monuments that are of particular importance to local communities.

3 .6 . Cooperation and exchange of information with business environment institutions

Earlier we pointed to the need for cooperation with organizations represent-ing entrepreneurs. Simultaneously, there are other, non-commercial business

3. Ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs

97www.poltext.pl

environment institutions, such as: foundations, training and consultancy centers or specialized government agencies. Not just local organizations, but all institutions whose scope of operations can cover the area of a given mu-nicipality/city. Very often these institutions have the statutory task of provid-ing, free of charge, certain services or information. Meanwhile, entrepreneurs often do not know about such possibilities. For example, in Poland there are 16 Investors and Exporters’ Service Centers, which work under the Ministry of Economy. These can provide necessary information about individual mar-kets as well as lists of potential importers.

In view of the information gap in the relationship entrepreneurs – local government units, business environment institutions can play a useful role as a catalyst for information flow and cooperation between these entities.

A separate issue is the cooperation of local government units with com-mercial business environment institutions. These include such entities as: accounting offices, law firms and various consulting firms that support en-trepreneurs. In Poland, there is an extensive network of such services, in-cluding a segment customized to the needs and financial capabilities of smaller businesses.

The cooperation between commercial business environment institutions and enterprises takes place on a commercial basis, without the interference of public administration units. However, there is a number of valid reasons why local government units should establish a relationship with these orga-nizations. Below (Section 4.3) we will discuss the possibility of using consul-tants from consultancy firms to give free training to entrepreneurs. However, the key argument for such a cooperation points to a positive correlation between the availability along with level of consultancy services and entre-preneurial activity in a given area. It turns out that a wide range of broadly defined consultancy services works like a magnet, attracting entrepreneurs.

Local government units should not take over the initiative of the owners of consultancy firms. However, through providing the right information, they can stimulate the development of such services in the most desirable directions. If, for example, local companies plan to expand their operations abroad, local consultancy firms should have experts in the field of export/import transactions, and the staff of local accounting offices should be able to book export/import transactions and know foreign languages.

Similarly, if an increasing number of entrepreneurs are interested in the registration of trademarks, local law firms should provide support for this type of procedures.

Nowadays, in the era of the Internet, entrepreneurs can make use of the services of consultancy firms located throughout the country. However, es-pecially for smaller businesses, the availability of such services within actual reach is greatly appreciated and desired.

98 www.poltext.pl

4 . Measures for the efficient use of eU funds (public funds) for the development of entrepreneurship

4 .1 . initiating own eU projects aimed at entrepreneurs at the local levelFor an efficient absorption of the EU funds that were received by Poland in large quantities in the period 2007–2013, special departments were estab-lished in local government units to deal with the acquisition and utilization of such funds. This type of projects primarily concerned the widely under-stood infrastructure and development of the cultural and social activity of citizens. Local government units raised funds for the development of entre-preneurship to a lesser extent. Typical examples are projects under Measure 6.2 of the Human Capital Operational Program, within the framework of which training and consultancy services were provided and subsidies granted to start a business. The possibilities for conducting these types of activities will certainly be there in the new EU perspective 2014–2020, but given the shifting priorities and stricter requirements, raising funds by local govern-ment units will be more difficult.

4 .2 . Keeping entrepreneurs up to date about the possibilities of obtaining eU funds

The experiences in this field gained in the period 2007–2013 by local govern-ment units point to the need for a greater selectivity in the conducted infor-mation campaigns. Many programs and competitions are targeted at very specific groups of entrepreneurs because of their age, industries, conducted research studies, international activities, etc. Independently of posting such information on the website of a city or municipality, it would be optimal to also send out personally addressed information to specific entrepreneurs that meet certain criteria. Such a possibility is created by Databases on Lo-cal Entrepreneurs, which will be discussed later, in Section 7.

4 .3 . Training and consulting services for entrepreneurs applying for eU fundsA more advanced form of local government units supporting entrepreneurs in obtaining EU funds includes one-time or cyclical trainings. Experience shows

4. Measures for the efficient use of EU funds (public funds) for the development of entrepreneurship

99www.poltext.pl

that entrepreneurs tend to ask very detailed, specific questions, which go beyond the competence of the employees of local government units. A good practice is to invite external experts to such meetings. These experts can be recruited from among officials of relevant departments of the Marshal’s Offices, whose respon-sibilities include training and information activities. Another group are the representatives of consultancy firms that specialize in EU projects.

In principle, the consultants of consulting firms should provide such training free of charge, because indirectly this promotes their services. However, all consultants that volunteer must be given the opportunity to present themselves, as long as they have the relevant experience and quali-fications. It is also important to make sure that the consultants do not conduct direct sales campaigns during the training sessions. The people who provide information and train others can be entrepreneurs themselves. It turns out that the business community greatly appreciates “learning from each other”. An entrepreneur who has successfully concluded the application process and has received funding is an invaluable source of information for other entrepreneurs.

It is important to start this type of promotion and consulting activity with respect to applying for funding from the EU at an early stage, just after the announcement of the competition for a particular type of project. This gives more time for preparing the application well and submitting it within the established deadline.

4 .4 . encouraging entrepreneurs to initiate joint eU projectsThis is the most advanced form of local government units supporting entre-preneurs in terms of obtaining EU funds. It takes on particular significance given the preference for joint projects with the participation of several enti-ties (entrepreneurs as well as research centers) in the frame of the new EU perspective. In this case the role of local government units is to identify opportunities for conducting joint projects by entrepreneurs in the area and possibly organizing preliminary working meetings of entrepreneurs. Further initiative should come from the entrepreneurs themselves.

4 .5 . Create databases of projects conducted by local entrepreneurs, co-financed from eU funds

The effectiveness of promotional activities and training in the field of utili-zation of EU funds depends to a large extent on the available information base. Earlier we pointed to the usefulness of basic data about local businesses. It may be equally important to create a local database of EU projects realized by entrepreneurs in the given municipality or city. This is not difficult and consists in extracting (filtering) the necessary information from the National Information System SIMIK and the database of the Office of Competition and Consumer Protection (UOKiK). These data are publicly available.


100 www.poltext.pl

Moreover, making this type of data public on, for example, the websites of local government units, may serve as an incentive for the interested en-trepreneurs to establish direct contacts.

101www.poltext.pl

5 . promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districts

Promotional activity regarding the local business sector is closely linked to the intensity of contacts with entrepreneurs and the information base of the local administration (e.g. the Database on Local Entrepreneurs – see Section 7 below). In practice, the line between information exchange and promotion is difficult to pinpoint. Below we will focus on activities with a clearly pro-motional profile.

5 .1 . Visualization of the activity of entrepreneurs on the websites of local government units

As part of the implementation of the Smart City concept, in many metro-politan areas in western countries we observe very interesting experiments concerning sharing the information resources of citizens in a way that en-courages them to participate in consultation and decision-making processes as well as grassroots initiatives. It turns out that appropriately processed information that can be found in the public domain may also contribute to improving the lives of citizens. One way of presenting this type of data is the graphical visualization of certain phenomena on a map of the given city or region.

In terms of entrepreneurial activity, such a visualization consists in show-ing its intensity on a map, broken down by industry. More advanced applica-tions make it possible to add to such an entrepreneurial map of the city the data of the entrepreneurs that have registered in the system and have given their permission. This possibility is an incentive for entrepreneurs to share contact information and this in turn opens up the possibility for local gov-ernment units to undertake information and promotion activities. In Poland experiments with data visualization of entrepreneurial activity in urban areas were carried out in 2013–2014, within the framework of the Warsaw Entrepreneurship Forum (SFoP).

5 .2 . organization of competitions and rankings of entrepreneursSuch competitions and rankings are generally organized at the national level (e.g. Entrepreneur of the Year). In the American tradition similar competi-tions are also organized at the local level and are very popular. While in Europe they are relatively less common.


102 www.poltext.pl

In local conditions employment growth becomes of particular signifi-cance, which is why often “Employer of the Year” competitions are orga-nized, where the key criterion is the increase in employment. Other criteria of local competitions and rankings apply to charity work or corporate social responsibility.

Promotional activities also concern publicizing cases where local entre-preneurs win competitions at provincial, national or international level. This entails the need to efficiently acquire information about this type of successes in order to publicize them in the local media and on the city/municipality website. On the other hand, local authorities should monitor the most important competitions and rankings in order to be able to en-courage local businesses to participate. For it often happens that smaller firms, with chances of winning, simply do not have such insight and do not sign up.

5 .3 . Collection and dissemination of information about exceptional, distinctive entrepreneurs

In promotional activities, aside from showing appreciation for entrepreneurs that increase employment or are successful at implementing innovation,

WILANÓW

URSYNÓW

BIAŁOŁĘKA

BIELANY TARGÓWEK

PRAGA PÓŁNOC REMBERTÓW

PRAGA POŁUDNIEWESOŁA

WAWERMOKOTÓWWŁOCHY

OCHOTA

WOLA

ŻOLIBORZBEMOWO

URSUS

LOW

AVERAGE

HIGH

VERY HIGH

ŚRÓDMIEŚCIE

Diagram 2. Indicator of the number of active business entities per 1000 inhabitants – Warsaw

5. Promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districts

103www.poltext.pl

exports or corporate social responsibility, it is extremely important to show unique manifestations of local entrepreneurship. This can be, for example, disappearing handmade goods and services or manifestations of an innova-tive approach to business. By showing such exceptional entrepreneurs we also promote the special and unique character of the city or municipality where such companies operate.

5 .4 . Visits and promotion associated with special events in enterprisesIn this area there is a rich tradition. A good example is the ceremony of lay-ing the foundation stone of a new production hall with the participation of the Mayor/President of the City. However, there are events of lesser impor-tance, the noticing and promotion of which by the local authorities are highly valued by entrepreneurs. For example: tt the (e.g. twentieth) anniversary of a company that employs a dozen or so

people. Such anniversaries are emotional events for the owners as well as the employees and they will surely appreciate it if representatives of local authority units will participate in the celebrations;

tt obtaining awards, highlighting the victory in a competition at provincial, national or international level;

tt signing a major contract with a foreign partner. Here the participation of local authorities in the ceremony could further strengthen the position of the Polish partner.

An alternative for personal visits of representatives of local authority units in the company are congratulatory letters or even phone calls. It turns out that the latter are appreciated by entrepreneurs, because they do not take up too much of their time.

The key to success in such promotional activities is access to information about special events in local companies. Experience shows that the begin-nings are difficult, but when such events are publicized for several companies, others will notify the local authorities themselves about important events, not wanting to remain in the shadow. Obviously, local authority units having a Database on Local Entrepreneurs would be helpful. For example, the cel-ebration of important anniversaries of companies can be monitored based on registration information and date.

5 .5 . organization of local entrepreneurship fairsThese types of events are very popular in smaller towns in America. They are usually held annually, about the same time of the year. They should not be confused with typical commercial events. For they are used to present the achievements of small local enterprises, including craft enterprises. Due to the nature of the products or services only some of them are suited for tast-ing or selling at the event. Others can be presented in the form of prototypes or illustrative boards.


104 www.poltext.pl

5 .6 . Cooperation with local education authorities and schools in the field of entrepreneurship

The high school program includes subjects like “Basics of Entrepreneurship” and “Economics in Practice”. The teachers of these subjects are encouraged to use alternative methods, such as inviting entrepreneurs to talk in classes or visits to companies. The implementation of such methods is encountering some organizational barriers, resulting, among other things, from the lack of contact between schools and the local business community.

Local government units can play a supportive role in this process. With their insight and contacts they can help identify entrepreneurs that are willing to cooperate with schools. Experience shows that the beginnings can be difficult, but with time the number of entrepreneurs that are willing to undertake such cooperation will grow. For students this may be a unique experience to get to know the local dimension of entrepreneurship and to find out that there are interesting examples to follow in their immediate environment.

A good opportunity to promote entrepreneurship in schools (primary, secondary and higher) is the participation of a given city/town in the Global Entrepreneurship Week. This is the world’s largest event promoting entre-preneurial attitudes, held annually since 2008 in a designated week of No-vember. At the same time all over the world free training sessions are orga-nized, as well as competitions and workshops to help people gain knowledge in the field of establishing and further developing your own business. The number of Polish regions and cities participating in the Global Entrepreneur-ship Week grows each year.

5 .7 . promotion of entrepreneurship in the local mediaLocal media (including social media) can be a valuable ally of local govern-ment units in promoting entrepreneurial attitudes and the achievements of local businesses. Currently, these topics are practically absent in the media, and even if mentioned, it is usually in a negative context (e.g. pointing to various types of risks associated with doing business in a given area). Local press and social networking sites do not post information about the achieve-ments of entrepreneurs, because such information usually does not reach them. If local government units will continuously provide such information to the media, the situation might change.

5 .8 . promotion of entrepreneurs through the international contacts of the cityEntrepreneurship can be promoted on an international scale. For example, numerous Polish cities have signed partnership agreements with their coun-terparts abroad. The exchange usually concerns mutual visits of authority representatives or the cultural sphere. Local entrepreneurs are rarely in-

5. Promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districts

105www.poltext.pl

volved in such cooperation. However, such involvement could be beneficial and lead to, for example, an exchange of goods and services as well as initi-ating joint business ventures.

106 www.poltext.pl

6 . Coordination of activities aimed at entrepreneurs within the local administration

6 .1 . why is coordination necessary? Previous analyses have shown that the relationships between businesses and local government units can be very diverse, and this raises the need for coordinating the actions undertaken by various organizational units of local governments. The need for coordination occurs even when the contacts are limited to formal matters, like the registration of a business, granting build-ing permits, orders in the form of public tenders or the rental of retail space. In terms of formal procedures, this coordination should include a standard-ized form of information regarding, for example, filling out forms and ap-plications. Another aspect involves a more comprehensive training of the employees of the respective departments, so that they can, for example, refer the entrepreneur to a particular department.

Coordination is desperately needed when local government units under-take proactive measures for the development of entrepreneurship in a given area and for the involvement of entrepreneurs in the local community. The main directions discussed above are:tt identifying the local business community (databases);tt maintaining direct contacts with entrepreneurs, their organizations and

business environment institutions;tt support for entrepreneurs in obtaining EU funds;tt inclusion of entrepreneurs in decision-making processes and social initia-

tives;tt the promotion of entrepreneurs and entrepreneurship in a given area

(organization of competitions, events, cooperation with schools, media contacts).

6 .2 . Coordinator of Cooperation with entrepreneursAn analysis of international experiences as well as the data collected within the framework of the Project “The Warsaw Entrepreneurship Forum” in 6 districts of Warsaw indicate the need to create the position of “Coordinator of Cooperation with Entrepreneurs” in the local offices of the city/municipal-ity. Such a need clearly exists if the local government decides to undertake

6. Coordination of activities aimed at entrepreneurs within the local administration

107www.poltext.pl

activities to activate the local business community and to strengthen the cooperation with the local administration. The key arguments in favor of such a solution are as follows:a) entrepreneurs are an important social group, which has specific needs,

but also the possibility of significant contributions to the development of cities or municipalities. In the case of metropolitan areas this is a nu-merically large group concentrated on a (relatively) small territory. As we already pointed out earlier, considering the nationwide proportions, a city of 50,000 inhabitants can have four thousand active economic enti-ties and a city of 25,000 inhabitants – two thousand;

b) the presented overview of tools and instruments for cooperation clearly indicates their considerable diversity. Consequently, they may be imple-mented by various departments within the structure of local government units, and this in turn points to the need for a strict coordination of such activities.

In terms of a practical organizational solution, given the limited experi-ence in this field both in Poland and abroad, we can give two possible vari-ants:tt an independent position for the coordination of cooperation with entre-

preneurs subordinated to the Mayor/President of the City. Here the emphasis lies on the coordinating function;

tt giving additional coordinating functions to a person who has contacts with entrepreneurs, e.g. as part of their basic scope of responsibilities.

In practice, especially in smaller towns, informal solutions may prove to be effective. For example, the mayor of a small town may ask a retired en-trepreneur to take on the function of coordinator free of charge or for a sym-bolic payment.

The involvement of people with rich entrepreneurial experience can be a sign of the determination of the local authorities and indicate the need for a breakthrough in the relations between local government units and entre-preneurs. This was the case in 2013 in Buenos Aires, when a position was created for Director of Entrepreneurship, for which a businessman with many years of experience and documented business achievements was ap-pointed.

However, previous business experience is not a prerequisite for an effec-tive coordination of the cooperation between local government units and entrepreneurs. What is important is for the Coordinator to demonstrate an “entrepreneurial spirit”, i.e. a creative and innovative attitude, and not to be afraid of risk. Given the great diversity of the scope of responsibilities of a Coordinator, wide-ranging experience is necessary as well as the desire and ability to learn quickly.

It is important for a Coordinator to have good communication skills and to be open to contacts with entrepreneurs. The experience gained during the implementation of the Project “The Warsaw Entrepreneurship Forum”


108 www.poltext.pl

has shown that entrepreneurs view a Coordinator as an advisor, who will show them where to go, which officials to contact, in order to get things done quickly. It is important to like this type of relations, although they are cum-bersome.

One must also be aware of the fact that, especially in the first stages, a detailed definition of the scope of responsibilities of a Coordinator can be difficult to determine and rather unnecessary. A precise definition will be possible after approximately a year of operation in this position.

6 .3 . initial efforts to intensify cooperation with entrepreneursThe appointment of a Coordinator of Cooperation with Entrepreneurs is

a formal step that needs to be correlated with a number of organizational activities, which will prepare for a qualitative change in the relations between local government units and entrepreneurs. The most important ones are:tt making a list of all past experiences and promising areas of activity of

various organizational units that have, or may have, contacts with entre-preneurs. It this case it is about overcoming stereotypes in the perception of these relationships in the context of purely administrative decisions. Making a list of all the potential areas of activity should open up new horizons by including seemingly remote organizational units dealing with, for example, education or cooperation with foreign partner cities;

tt determining the competence of the local administration staff that is nec-essary to conduct active forms of cooperation with entrepreneurs;

tt standardizing procedures where possible, e.g. in the way of providing information to entrepreneurs;

tt implementing a system of training and exchange of experiences and good practices. Initially, increasing basic competencies can be left within the scope of local government units. However, at later stages, experiences can be exchanged with other cities in the country and abroad;

tt implementing a system of effective information exchange between the respective departments, i.e. productive "administrative cross-selling". For example, if the regular meetings initiated by the Coordinator have re-vealed a group of active entrepreneurs, then they should be the first ones to turn to with the request to have a talk during an entrepreneurship class in high school or to get involved in the social initiatives undertaken by the local government unit.

109www.poltext.pl

7 . Local government units creating an information base for the implementation of the entrepreneurship policy and for the collaboration with entrepreneurs

7 .1 . introductionIn a knowledge-based economy, access to reliable, structured and at the same time updated data about the business entities operating in the area is of crucial importance for an effective cooperation between local government units and entrepreneurs, as well as for stimulating cooperation between enterprises. Using data and IT tools in public management is a key element of the idea of a Smart City.

However, the creation and use of reliable data about entrepreneurs poses a real challenge for local governments, because:tt Polish metropolitan areas have a large number of entrepreneurs, which

is the result of the dynamic development of entrepreneurship in Poland after 1989. Currently, on the national scale, non-farm entrepreneurs represent approximately 7% of the economically active population. Thus, in a city of 100 thousand inhabitants there are 7–8 thousand active busi-ness entities and in a city of 50 thousand inhabitants – 3–4 thousand.

tt The costs of obtaining this type of information is high and processing it is very labor intensive.

tt Data relating to companies require constant updating.tt The maintenance of databases on companies requires specialized knowl-

edge, which the employees of local government units do not possess.

Simultaneously, as a part of statutory activities, local government units collect various information about companies. Advances in computerization enable easy access and processing of such information. Unfortunately, so far, no practice has developed of using such data for analyses to improve processes of administrative support and/or prognosis.

7 .2 . database on Local entrepreneurs – basic scope of informationAs a result of the implementation of the SFoP Project tools have been de-veloped that optimize the collection and processing of data on local busi-


110 www.poltext.pl

nesses. In particular, the basic scope of data has been defined, the acquisition, processing and updating of which does not require a significant investment of time or money (Tab. 1). At the same time, this basic data set allows to effectively monitor the enterprise sector.

Table 1. Types of information and their utilization in the cooperation between local government units and entrepreneurs

Type of information Use

Basic identification and address data Contact with the entrepreneur

E-mail Electronic contact with the entrepreneur

Date of registration Cross-sectional analysis by age of the company

Industry Contact with entrepreneurs by industry, industry analyses

Legal form Cross-sectional analyses

Form of ownership Division of companies by form of ownership, cross-sectional analyses

Activity Elimination of inactive companies

Scale of operations Reaching groups of companies by number of employees

Source: Own elaboration.

Local databases on entrepreneurs are primarily built using publicly ac-cessible information, which local government units can obtain free of charge.

As shown in Table 2, the main source of information is the Polish Regis-ter of Business Entities REGON run by the Central Statistical Office of Poland (GUS) and the Central Register and Information on Economic Activ-ity (CEIDG). In both cases, the basic entity data are accessible free of charge. The scope of the data collected in the CEIDG is slightly narrower than the REGON, because it does not include companies that are registered in the National Court Register (KRS).

However, the REGON/CEIDG does not contain updated information on:tt The state of activity – whether the company actually operates or not;tt The scale of activity, measured by the number of employees.

This information local government units can obtain free of charge from the local branch of the Social Insurance Institution (ZUS). The state of activ-ity is determined based on whether or not the company is paying social secu-rity contributions. In terms of the number of employees, in order to avoid issues related to data confidentiality, the ZUS can provide data in the follow-ing ranges: no employees, 1–5, 6–9, 10–49, 50–249, and 250 or more employees.

111www.poltext.pl

7. Local government units creating an information base for the implementation ...

The situation becomes slightly more complicated when it comes to access to the key instrument of communication with businesses, which is the e-mail address. In general, in the case of newly registered businesses, the CEIDG and consequently the REGON register contain the e-mail address. However, in the case of one-man businesses there are some formal obstacles to gaining access to this address, also for local government units. Consequently, e-mail addresses can be collected gradually in the course of the ongoing relations of the local administration with entrepreneurs.

Table 2. Basic sources of information on companies

TYPE OF INFORMATION SOURCE COMMENTS

Basic identification and address data CEIDG REGON ZUS

E-mail X X There is a formal limitation

Date of registration X

Industry X X Only the main business activity

Legal form X X

Form of ownership X X

Activity X X X

Scale of operations XThe number of employees for which the entrepreneur pays social security contributions

Source: Own elaboration.

7 .3 . The use of data for monitoring the development tendencies of the enterprise sector at the local level

A database on local entrepreneurs created with little effort and financial resources will be very useful in the implementation of various forms of cooperation between local government units and entrepreneurs. We will be presenting them in the subsequent sections. At this point, we will only discuss the possibility of using this data for monitoring the development tendencies of the enterprise sector. The experiences gained during the implementation of the SFoP Project have led to the development of two basic tools: The Annual Report on the State of Entrepreneurship (in the district, city, municipality, region) and The Local Entrepreneurship Ba-rometer (BLP).


112 www.poltext.pl

7 .3 .1 . report on the State of entrepreneurship

A typical report consists of an “information core” as well as additional in-formation and analyses. The information core contains the basic cross-sec-tional data presented in the annual cycle. After completion of the calendar year, local government units obtain data from the REGON, CEIDG and ZUS. Based on this data, cross-sectional tables are elaborated presenting the population of active entrepreneurs in the area by:tt industry;tt age of the company;tt legal form;tt form of ownership;tt number of employees.

The numbers concerning the closed year are presented in a comparative view with the previous year and accompanied by a brief commentary.

In principle, a basic version of the Report on the State of Entrepreneur-ship should be drawn up within 3 months of the end of the calendar year. It is recommended that it is assessed by the authorities of local government units and made available to the public. As far as possible and needed, sub-sequent reports may include special thematic sections devoted to, for ex-ample, the activities of business environment institutions, special events and initiatives undertaken by entrepreneurs, including cooperation with local government units. It needs to be remembered, however, that the elaboration of additional sections can be quite labor-intensive. Depending on the level of financial resources, this type of additional work can be out-sourced.

7 .3 .2 . The Local entrepreneurship Barometer (BLp)In contrast to the Report on the State of Entrepreneurship, which analyzes changes in the annual cycle, the Local Entrepreneurship Barometer is used to measure the entrepreneurial “business climate” on a monthly basis. The sources of the collected data include the REGON and CEIDG for the entire population of enterprises that in a given month:tt have been registered;tt have been removed from the register;tt have suspended their operations;tt have resumed previously suspended business activities.

Diagram 3 illustrates a graphical representation of the BLP.

113www.poltext.pl

7. Local government units creating an information base for the implementation ...D

iagr

am 3

. The

Loc

al E

ntre

pren

eurs

hip

Baro

met

er (b

ased

on

the

exam

ple

of W

arsa

w in

201

3)

Sour

ce: O

wn

elab

orat

ion.

War

saw

201

3 –

Chan

ges

in th

e le

vel o

f bus

ines

s ac

tivity

on

a m

onth

ly b

asis

Number of business entities

1433

1057

1080

1165

1161

1454

2364

1351

1042

1285

1176

1256

2412

1083

1411

1912

1271

1153

1188

968

1108

2059

961

1291

2369

2352

2237

2378

2227

2396

2281

1885

2319

2747

2112

1875

496

399

544

501

574

713

663

1156

1100

775

568

2260

27 1

78

9 74

9

annu

alra

te

15 8

24

16 8

17

regi

ster

ed

resu

med

susp

ende

d

dere

gist

ered

net e

ect

–980

611

290

–198

369

502

–608

722

1269

178

543

1588

4 28

6

I 201

3II

2013

III 2

013

IV 2

013

V 20

13VI

201

3VI

I 201

3VI

II 20

13IX

201

3X

2013

XI 2

013

XII 2

013


114 www.poltext.pl

The Local Entrepreneurship Barometer enables to determine whether the number of active business entities in a given area is increasing or de-creasing (see the net effect at the bottom of the Diagram). It also facilitates in-depth analyses in order to determine, for example, to what degree the increase/decrease is a derivative of the ratio newly registered businesses – deregistered businesses, or the ratio of the number of businesses suspending their operations to the number of business entities declaring to have resumed previously suspended business activities.

7 .4 . Monitoring new private investment projectsThe investment activities of private entities play a key role in the develop-ment of a municipality or city, if only because of the expected increase in employment. That is why activity of local authorities in the area of attract-ing outside investors is particularly desirable (e.g. foreign investors). While investments made by companies already operating in the area attract less attention.

Providing support during the investment process is a classic example where local government units have the basic data, but do not use them for analytical purposes. Local authorities register data concerning new invest-ments in connection with granting building permits. This information can be successfully used to promote and stimulate the investment activity of entrepreneurs.

First, they can serve to forecast the impact of the investments realized by entrepreneurs in terms of employment, concentration and economic ac-tivity, etc. Second, this information can be used to streamline the procedure of granting building permits by identifying the factors blocking or delaying this process. It should be emphasized here that it is the inefficient procedure of granting building permits that is dragging Poland down in the “Ease of Doing Business” ranking of the World Bank. The third possibility for using the mentioned information concerns the promotion of the very valuable although small group of entrepreneurs who make tangible investments. This course of action was presented in Section 5.

parT iieVaLUaTion oF THe weiGHT

and SiGniFiCanCe oF THe TooLS, iniTiaTiVeS and ForMS

oF CooperaTion oF LoCaL GoVernMenT UniTS wiTH LoCaL

BUSineSS CoMMUniTieS

117www.poltext.pl

1 . introduction – research method

The overview of tools, initiatives and forms of cooperation of local govern-ment units with local business communities from the sector of small and medium-sized companies that was presented in the previous chapter was the subject of discussion and evaluation of the participants of the conference entitled: “ENTREPRENEURSHIP AND THE DEVELOPMENT OF LOCAL COMMUNITIES”. This conference was held in Warsaw on 28 November 2013, as part of the Project “The Warsaw Entrepreneurship Forum” (SFoP) realized by the City of Warsaw (Project Leader) and the Kozminski Univer-sity (Project Partner). This project was financed from the European Social Fund and its objective was the elaboration, promotion and pilot implemen-tation of new methods of cooperation between the Warsaw local government and businesses for an effective management of economic change within six districts of Warsaw: Ochota, Wola, Praga-Południe, Targówek, Ursynów and Wilanów.

The evaluation of the form and tools of cooperation was conducted during workshops that were organized at the conference and were attended by the participants of the conference, i.e. the representatives of local business com-munities and the representatives of district offices as well as business envi-ronment institutions. They were divided into three separate groups, i.e.:tt the group of entrepreneurs (approx. 100 people);tt the group of people managing the six districts that participated in the

SFoP project, which included their mayors and the persons representing absent mayors (approx. 12 people);

tt the group representing the employees of district offices and business environment institutions (23 people).

The groups – the entrepreneurs and the employees of district offices as well as business environment institutions, received the same set of tools and forms of cooperation at the local level for evaluation, i.e.:tt Module III. Ongoing cooperation and exchange of information with en-

trepreneurs.tt Module IV. Measures for the efficient use of EU funds (public funds) for

the development of entrepreneurship in districts.tt Module V. Promotion of entrepreneurs and entrepreneurship.

Whereas the group of mayors and their representatives discussed the remaining three Modules, that is: tt Module I. Strategic planning, business development policy.


118 www.poltext.pl

tt Module II. Creating the space as well as material and technical conditions for development.

tt Module VI. Coordination of the actions of organizational units under District Offices for a better service for and cooperation with entrepre-neurs.

The consultations did not include the tools from Module 7. Local govern-ment units creating an information base for the implementation of the entre-preneurship policy and for the collaboration with entrepreneurs, because at the time of the consultations these tools were at the stage of preparatory works for implementation.

The task of each of the groups was to assign weights ranging from 1 to 3 to the respective tools and forms of cooperation that were included in the analyzed overview, where the weight of “1” meant a low assessment of use-fulness of the evaluated tool, the weight of “2” indicated its usefulness, and the weight of “3” a very high usefulness.

Here it should be mentioned that the group of representatives of local authorities introduced a certain modification to the way of evaluating the proposed tools of cooperation. If the evaluated tool was already being used in the practice of the district office or at city level, they assigned it the weights of “1” or “2”.

While in the group of entrepreneurs, in the event of a significant polariza-tion of opinions, resulting from the diversity of their needs, the evaluation given by the majority of the group members was adopted, and if consensus could not be reached, two evaluations were adopted. Each of the above-de-scribed situations has been signaled in the text.

For the purpose of the research study, the discussions that took place during the workshops were recorded and subsequently transcribed and coded. In order to ensure the anonymity of the workshop participants, the cited statements have been divided into entrepreneurs [E] and officials [O]. The adopted code symbols appear with each cited statement of the respon-dents representing a given group.

Finally, it should be emphasized that the qualitative nature of the research study, and above all the size of the sample (approx. 135 people), cause the generalizations made for the purpose of the chapter to apply only to the experiences and opinions of the workshop participants.

Nonetheless, the obtained results can serve as a basis for indicating fur-ther research directions aiming to study the process of creating and imple-menting tools of cooperation between local governments and local business communities.

119www.poltext.pl

2 . overview of tools and initiatives of cooperation between entrepreneurs and district offices – from the perspective of entrepreneurs and representatives of the local administration

Module i . Strategic planning, business development policy at the local level

The included in the first Module tools and initiatives regarding the coop-eration between district offices and entrepreneurs were evaluated by those governing the districts, that is the mayors or the representatives of the absent mayors of six Warsaw districts, i.e. Ochota, Wola, Praga-Południe, Targówek, Ursynów and Wilanów. The discussion was also attended by the Deputy Mayor of the City of Warsaw – Michał Olszewski7. Before presenting the results of the discussion, it should be recaptured at what level of local structures a given action is conducted: tt City development strategy – there is only one and it includes a strategy

for the entire city, which is the primary document of the city. Monitoring the strategy and the evaluation of its implementation take place at the city level.

tt Sub-strategy – this is an operational program, each district may adopt its own operational program, but it must be linked to the city development strategy. Operational programs are never referred to as a strategy.

7 Mr. Michał Olszewski performs on behalf of the Mayor of the City of Warsaw tasks in the field of economic activity and permits, the coordination of elaborating development plans and strategies for the City of Warsaw as well as in the field of obtaining extra-budgetary resources for their implementation, the economic development and economic promotion of the City of Warsaw, geodesy and cadastre, environmental protection and management, housing policy, as well as sports and recreation. He supervises the following organizational units of the City of Warsaw: The European Funds and Economic Development Office (FE)The Geodesy and Cadastre Office (BG)The Environmental Protection Office (OŚ)The Housing Policy Office (PL)The Sports and Recreation Office (SR)


120 www.poltext.pl

The first tool that was discussed in the group of representatives of district authorities that participated in the workshops concerned the proposal for the adoption of the Entrepreneurship Development Strategy in Districts (as a separate document or as part of a wider strategy document). However, in line with the applicable terminology outlined above, at the level of districts that are ancillary units, local programs should be developed, which should take into account the specificity of the respective districts (e.g. some districts have commercial premises, while others do not). After considering this modification, along with the stipulation regarding the need to take into ac-count the specificity of the actual district, the final evaluation of the useful-ness of this tool was high, that is “(...) three with a small minus”.

Another tool, recommending “Periodic evaluations of the implementation of local plans for the development of entrepreneurship in districts by the District Board and Council”, was evaluated by the district authorities as very useful, but with some reservations, so they gave it a “three with two minuses”. When justifying this assessment, a representative of this group stated, among other things, that “(...) Everybody agreed that evaluations are necessary for these plans to work, because they will work somewhat differently than the [city] strategy, because a strategy is adopted once. It is [the strategy] subject to verification and changes, which is a longer process and happens less frequently. Whereas plans in districts are characterized by the fact that they can be modified depending on the needs, on the develop-ment of the economic or market situation, as well as the district situation. Everybody agreed that such periodic evaluations are necessary, in order to respond flexibly to various plans, as well as changes in plans”.

Table 3. Strategic planning, business development policy at the local level

Instrument Weight 1, 2, 3

I.1. The adoption of the Entrepreneurship Development Strategy in Districts (as a separate document or as part of a wider strategy document). 3 –

I.2. Periodic evaluations of the implementation of the Strategy by the District Board and Council. 3 =

I.3. Monitoring the enterprise sector in the district (annual Report on the State of Entrepreneurship, sectoral analyses, District Entrepreneurship Barometer, etc.). 2

Weight: 1 – little use; 2 – useful; 3 – very useful

The last tool in this Module, i.e. the proposal of “Monitoring the enterprise sector in the district (Annual Report on the State of Entrepreneurship, sectoral analyses, District Entrepreneurship Barometer, etc.)” the district authorities

121www.poltext.pl

2. Overview of tools and initiatives of cooperation between entrepreneurs and district offices ...

identified as useful by assigning it a weight of “2”. When justifying this as-sessment, a representative of this group pointed out that monitoring should be conducted at the city level, “(...) While applications should be designed and submitted to districts in a way so that there is one policy for the entire city, so that it is the same everywhere. And the role of the district boards is taking into account the specificity of the district and extracting what is the most significant and feasible for the given district to implement”.

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module I is presented in Table 3.

Module ii . Creating the space as well as material and technical conditions for the development of entrepreneurship in districts

The group of district mayors and their representatives also held a discussion on the tools and instruments for cooperation that are aimed at creating the space as well as material and technical conditions for the development of entrepreneurship in districts (Module II). The resulting pattern of evalua-tions indicates a rather moderate usefulness of these tools and instruments from the perspective of the district authorities. The evaluations oscillated between little use (weight “1”) and useful (weight “2”). None of the proposed tools in this Module was assessed as very useful (weight “3”).

In the case of the tool suggesting “Incorporating zones of concentration of economic activity (economic zones), the development of trade areas, etc. in local spatial development plans”, the mayors and their representatives as-signed it the weights of “2” and “1”. The weight of “1” was due to the fact that “(...) when it comes to the spatial development plan, the district only has the task of giving opinions. Districts have no impact here, it is the city that adopts these plans and for [the mayors] that means a one”. However, “the mayors all agreed that (...) when it comes to the concentration of eco-nomic activity”, such measures are useful and hence the weight of “2”.

It should also be noted that during the evaluation of this tool a number of issues were discussed relating to the diversity and specific characteristics of the respective districts. For example, the ownership of land or availability of commercial premises, which is largely determined by historical factors. As regards trade areas “(...) the mayors, particularly of those districts that used to be municipalities, that do not have trade premises or marketplaces as such, said that according to them nowadays the function of marketplaces is taken over by shopping malls and local authorities have no say in this matter and their role is limited to issuing permits for the shopping malls”.

Another issue that the mayors and their representatives participating in the workshops found important was “(...) the revitalizing effect, and here the district authorities of Wola showed their part, i.e. Chłodna street, which they would like to turn into a cultural center, but focusing on entrepreneur-ship, for example gastronomy, so that it becomes a center where residents feel comfortable, can spend their time, and they do not necessarily, not


122 www.poltext.pl

wanting to offend anyone, see, for example, marketplaces as such in a place like that”.

The suggested tool recommending “Incorporating centers of entrepreneur-ship, business incubators, consulting centers, co-working spaces in district investment plans, as well as infrastructure revitalization for this purpose” was evaluated by the group of mayors and their representatives as of little use (weight “1”). This evaluation was based on the fact that “(…) the city is already creating such centers”. In their opinion, “(...) there are so many private co-working initiatives and these types of areas that are oriented to support en-trepreneurs and that in fact are entrepreneurs themselves, that creating such places at the district level by district authorities could lead to the fall of those co-working initiatives that we actually care for... (...) Here district authorities do not really feel that each district should build something like that”.

Table 4. Creating the space as well as material and technical conditions for the development of entrepreneurship in districts


II.1. Incorporating zones of concentration of economic activity (economic zones), the development of trade areas, etc. in local spatial development plans. 2–1

II.2. Incorporating centers of entrepreneurship, business incubators, consulting centers, co-working spaces in district investment plans, as well as infrastructure revitalization for this purpose.

1

II.3. The monitoring of private investment projects related to business activities within the district, including the monitoring of the barriers existing in this area (building permits, the course of the construction process, access to utilities).

1+

II.4. Provision (for a transitional period, at a reduced rental rate) of temporarily vacant retail spaces for beginning entrepreneurs, so that they can check the effectiveness of their business model.

2+


A similar, although little better, i.e. “one with a big plus”, evaluation was assigned to the tool suggesting “The monitoring of private investment proj-ects related to business activities within the district, including the monitoring of the barriers existing in this area (building permits, the course of the con-struction process, access to utilities)”. When justifying this assessment, a representative of this group pointed out that “(...) This monitoring really takes place through the issuance of building permits and that is when it is determined for what it is, what will be there, and the mayors agreed that

123www.poltext.pl

generally this process works, so in fact there was nothing more to determine”, although there was a discussion on this matter.

In the analyzed set of tools contained in Module II, the last proposition, that is the instrument suggesting “Provision (for a transitional period, at a reduced rental rate) of temporarily vacant retail spaces for beginning en-trepreneurs, so that they can check the effectiveness of their business model”, gained the highest acceptance in the form of assigning it the weight of “two with a small plus”. This evaluation was given based on the experiences gained from the project “Retail Spaces for Entrepreneurs” that has been realized since 18 months in the city and offers its participants preferential rates and terms, and the interest in it “(...) from the point of view of mayors is small (...), which is why in their opinion in terms of districts the weight is lower”.

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module II is presented in Table 4.

Module iii . ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs

In the sphere of ongoing cooperation of district offices and the exchange of information with entrepreneurs the starting point for the discussion was the evaluation of “Providing information about the activities of District Of-fices and the Authorities of the City of Warsaw that are of considerable im-portance for entrepreneurs”. The entrepreneurs participating in the work-shops as well as the representatives of the districts and business environment institutions all agreed on the high importance of these activities. Both groups of participants gave it the highest weight “3”.

The current activities of District Offices regarding the provision of infor-mation was characterized by one of their representatives [O] in the following way: “There is the Public Information Bulletin (BIP), there is information about, for example, public procurement, which is also (...) some form of providing information about what is happening, as well as city and district websites, and such novelties, which have just started functioning recently, like providing information through social networking sites”. It is worth not-ing here that in terms of publishing news, Facebook is used simultaneously with the city website, as well as with the internal portal of the city office, which according to one of the participants [O] forms the basis for “internal communication”. Summing up the first experiences of the city office with Facebook, another representative [O] said the following: “Generally, on Facebook, the number of people declaring that they will participate in an event is higher than the number of people actually attending the event. So it is never the case that so many people attend, but you can see that there is interest. Anyway, the amount of people already liking the page, I do not remember the exact number, is increasing drastically with each new event that we promote on Facebook; more and more people simply like the page and see it”.



124 www.poltext.pl

Within the group of entrepreneurs two views could be identified regard-ing the matter of District Offices providing them with information. The representatives of the first view pointed to the need of recognizing their diversity and incorporating that in the information activities of the offices. One of the entrepreneurs commented: [E] “(…) these measures can be ef-fective only when we base them on the needs of the environment [i.e. the entrepreneurs] in which they are implemented”, because [E] “this environ-ment is heterogeneous”.

Whereas the representatives of the second view pointed to the importance of the information itself, because [E] “(...) information nowadays costs a for-tune and each information, more or less reasonable, can be used by everyone in a sensible way, so in my opinion information has a weight of three, that is the highest importance”. This opinion was further reinforced with the statement that “for small entrepreneurs who are engaged in commerce other things are important than for someone who runs a new innovative company, for example producing a new medicine [...]. His expectations and needs are different, but that does not mean that the need for information for them is different. No. They should both be informed about certain things. How they use this information is another matter entirely”.

Summing up the discussion, one of the representatives of the entrepre-neurs [E] pointed out the need to clarify “(...) what information is crucial and, depending on the groups of entrepreneurs of course, for which entre-preneurs. (...) after a joint debate, a very stormy one, we came to the conclu-sion that any piece of information is worth its weight in gold”.

Another tool that was evaluated by both groups during the workshops was “The dissemination of information about the faults and mistakes made by entrepreneurs in the process of submitting applications for public funding, participation in tenders, including directions on how to avoid them”. Just as in the case of the first instrument of cooperation, both the entrepreneurs and the representatives of the district offices as well as business environment institutions gave this one the highest weight “3”.

When analyzing the current way of functioning of Warsaw city offices, one of the city representatives stated that “(...) In our office we publish in-formation on how to fill out forms, but we do not provide information on common mistakes as yet [...]”. Another member of this group, however, pointed out that “(...) in business environment institutions there is a practice of showing the most common mistakes so that such situations can be avoided in the future”, while another member added that when he was preparing an application for a grant to the Norwegian funds, there was already a list of the most common mistakes that he could use and in his opinion “(...) that was much more useful that the instructions on how to fill out the form”.

During the discussion also voices appeared indicating that this instrument can be used mainly in situations of recurring contests. In the case of tenders, however, its use may be limited, because, as pointed out by one of the work-shop participants [O] “usually in district offices each tender concerns a com-pletely different thing. It rarely happens that the same tenders are repeated,

125www.poltext.pl

so making a list of mistakes made in one tender, but not [anymore] in another one, in my opinion, does not make sense, because each tender is written out completely differently. There is a specification and it is clear what the entre-preneur needs to fill out”.

However, according to the entrepreneurs participating in the workshops “The dissemination of information about the faults and mistakes made by entrepreneurs in the process of submitting applications for public funding, participation in tenders, including directions on how to avoid them” [E] “(…) is very important, because most entrepreneurs are eliminated in the initial stages due to formal errors. (…) in terms of the idea this is nonsense, but in terms of receiving a grant or winning a tender it is very important. That was the most important issue in general for us”. Another entrepreneur empha-sized that “(...) by learning from mistakes we simply learn where we should pay attention to our imperfections. If someone takes care of things for us, let’s say a hired professional, [...], then we simply pay him for this service, right. Then I know that I do not have to worry about it. I pay someone and this person has to take care of things properly. Whereas if I want to handle it myself, then I need to go through a stage of learning and mistakes at this stage are inevitable”.

It is also worth noting that during the discussion among the group of entrepreneurs also a suggestion was made to modify this tool and add as-sistance in the verification of completed applications.

In the case of determining the usefulness of the third suggested instru-ment of cooperation, that is “Providing entrepreneurs with information about important events organized by various business organizations and other institutions in the district and the City of Warsaw (e.g. exhibitions, fairs, visits of foreign investors)” – both groups found it to be useful (weight “2”). When analyzing the discussion in both groups it could be noted that it was more intense among the representatives of the local administration and business environment institutions. In the group of entrepreneurs primarily the fact was raised that the industry in which a firm operates largely deter-mines the usefulness of this instrument. When summarizing this discussion, a representative of the entrepreneurs indicated that [E] “(...) depending on the needs and on the industry it could either be a three or a one, so we all decided on a two”.

The discussion that took place among the officials and representatives of business environment institutions, on the other hand, revealed a number of interesting issues, identifying potential difficulties for the effectiveness of this tool. First of all, potential obstructions in the communication between business organizations or other institutions and local government units were pointed out. Referring to the example of a visit of entrepreneurs from Thailand, one of the participants [O] pointed out that “(..) it is the Chamber of Commerce that generally takes care of this, but there is no consultation between the Chamber of Commerce, the office of the City of Warsaw and the district offices. There is no communication between these three institu-tions”.



126 www.poltext.pl

Another representative of this group, when sharing the experiences of his office in this regard, gave yet another example “(...) we have (...) a Coun-cil for Innovation and just recently a colleague of mine sent this Council an inquiry, suggesting that our partners in the Council of Innovation, which include higher education institutions, research institutes and businesses – if they wish to share any information with us, then we can use our channels to distribute this information, but the partners have to send us the informa-tion that they wish to have distributed through us. And that is what we also do on the city website sometimes and on..., especially on those profiles on Facebook”.

The above statement indicates that an important factor in the effective-ness of this tool is the willingness of organizers of events to share informa-tion about given events with local government units. According to another representative of the group of officials [O] “(...) We have to get [potential organizers] used to the possibility to (in advance) contact a given district or districts, to inform, to send an e-mail – “on this day this event will take place”. Then the district office can create a monthly calendar and by clicking on a particular day you find out what is going on that day in Warsaw, but first, the first step is to create an entry on the websites of the district offices... This is a business environment institution, so I speak from my own experi-ence, someone needs to inform us that something will be happening. So first – something will be happening, put it in your calendar of events”.

However, another participant of the workshops saw a certain danger in the above suggested measure [O] “(...) If the city prepares something like that, then an entrepreneur will go to this calendar three, maybe four times and will see all these events there taking place in Warsaw and will not go back to this calendar again, because he won’t be able to filter, to choose what is important for him, which event”. In this manner the risk of information noise was identified, which in turn creates the need to implement mecha-nisms that filter information for the respective districts and for the entre-preneurs themselves. The suggested solutions included, among other things, creating an application that meets the different needs, as well as appointing a person responsible for these actions. One of the participants said, among other things, that “(...) it is a matter of a person that simply needs to be there at the district office, who will be responsible, because it is also about situations the other way around. There is plenty of such information, there are many events. And the issue here is that you cannot post fifty information updates, somebody must decide which are important, so in my opinion the problem lies in the fact that there must be a person who is simply respon-sible for that aspect. How this person handles this – whether by calling or organizing things in such a way that there will be a deal with the National Chamber of Commerce (KIG) and other institutions based on which they will send in information, that is another issue, but there must be someone who will be responsible for this”.

Finally, it is worth mentioning one more voice that emerged in the discus-sion, which indicated that there is no problem in communicating information

127www.poltext.pl

to entrepreneurs. This participant briefly stated “(...) I don’t really under-stand what we are talking about here, because nowadays all you have to do is call, either the promotion agency or the district office, and there is no problem at all”.

In addition, regarding the potential implementation of this tool, it should also be remembered that there are some legal limitations as to what district offices may or may not do, and in line with these limitations there are certain activities that they simply cannot undertake. For example “(...) Districts may not conduct an international policy, this is the task of the city, the city au-thorities. To make it clear. Districts are not allowed to approach international institutions [e.g. embassies]”. [O]

Some differences of opinion between the entrepreneurs and the officials could be observed during the evaluation of the usefulness of the tool “Creat-ing an interactive map of available commercial spaces and land property for business activities in the district that are at the discretion of the District Of-fices and the Authorities of the City of Warsaw”. Its potential usefulness the entrepreneurs evaluated at “2” and the representatives of local government units and business environment institutions at “3”. However, it should be emphasized that among the entrepreneurs there were opinions indicating its low usefulness (5 votes for “1”) as well as opinions indicating its high usefulness (7 votes for “3”; 13 votes for “2”).

Whereas according to a representative of the group of officials the useful-ness of this tool should not even be discussed, because “(...) If the city is to be such an information catalyst or hub, then we must do such things”.

The workshop participants also differed in the assessment of the sug-gested tool III.5 in the Module “Ongoing cooperation and exchange of infor-mation with entrepreneurs”. The entrepreneurs participating in the discus-sion did not seem particularly interested in or excited about the proposition of “Periodic meetings of the Mayor (District Board) with entrepreneurs (or their representatives). Also with selected groups of entrepreneurs, i.e. high-tech companies, leading employers, companies with foreign participation”. In what was virtually a unanimous vote, they assessed this tool as not very useful and gave it the weight “1”. While the representatives of local govern-ment units and business environment institutions demonstrated a different opinion and assessed the usefulness of such meetings at “2”. In this last group – officials and representatives of business environment institutions – this tool sparked a debate expressed by a diversity of voices including use-ful (“2”) and very useful (“3”). In the end, however, the weight of “2” was assigned to this tool.

The discussion also included opinions based on previous experiences in this field. An example of such experiences are meetings, which are held [O] “(...) at the Wilanów Palace, (...). These are working meetings, when an in-vestor or interested person, entrepreneur arranges a meeting with the mayor, comes with a problem. And in Wilanów this works in such a way that the mayor invites experts, which work for his office probably, and who are fa-miliar with the given industries. When the matter concerns one industry



128 www.poltext.pl

only, they go directly to the department, but when it concerns a few, they meet with the mayor. So the issue is resolved during one meeting. This is a matter of people. Indeed, an enormous amount of work still needs to be done”.

The representatives of district offices and business environment institu-tions also indicated that such meetings should be problem-based and not periodic, and their date should be set in advance. A representative of this group [O] also pointed out that “(...) these should be clearly defined (topic wise), i.e. not general meetings in the sense of let’s sit down and talk, but everyone should be prepared for this meeting, not only the entrepreneurs, but also the district or local government authorities..., or business environ-ment institutions”.

In a joint discussion of the results, a representative of the group of officials and business environment institutions also expressed some surprise at the low weight assigned to this initiative by entrepreneurs (“1”), because in his opinion “(...) In fact, this already exists in a way, because we have already created as part of the Project “The Warsaw Entrepreneurship Forum” a Council of Entrepreneurs, which partly carries out this task, meaning that in some districts such meetings are already taking place, if needed, with the mayor or with the chiefs. And now the question is, how come (...), when it comes to the entrepreneurs, this initiative is given a one, because it seemed to us that entrepreneurs needed this, that there was a need for meetings with the mayor”.

In the case of the tool suggesting “Inviting representatives of entrepreneurs to meetings of the District Council, devoted to economic issues”, also a diver-sity of opinions on its usefulness could be observed. The entrepreneurs participating in the workshops, after a heated and full of emotions discussion, which lead to, among other things, a division of the participants into two equal groups expressing opposing opinions on this tool – useless and very useful (“1” and “3” each received ten votes), finally decided that it is useful (weight “2”), with the reservation that they do not know “(...) what the result would be of such an invitation and what our impact would be on these ac-tivities in the council”.

Whereas the group of officials and representatives of business environ-ment institutions indicated little usefulness of this instrument (weight “1”). In their opinion, measures in this area are already being undertaken, e.g. there are “”video broadcasts of Council meetings, there is all the informa-tion. It’s all on TV. There is no need to send out special invitations, to in-form... It should be sufficient to provide information about the fact that there will be a Council meeting, which issues will be discussed, and if the entre-preneurs want to, they will most likely show interest and make themselves known” [O]. Moreover, everyone can participate in District Council meetings, as they are open.

Whereas the entrepreneurs found that passive participation in District Council meetings is not interesting to them, but what they are primarily interested in is [E] “(...) articulating the needs of the environment”, as well

129www.poltext.pl

as having the possibility to influence the adopted resolutions, because, as in the words of one of the entrepreneurs, “The right to vote and an invitation are two different things”. One of the entrepreneurs elaborated on this last issue as follows, “(...) if I invite someone, I do not invite them to just sit there and listen, which can be done without an invitation, but for them to actually get something out of this”.

In the discussion held among the group of entrepreneurs an interesting opinion was voiced, indicating the reluctance of entrepreneurs to act in “(...) any type of organizational structure. As far as I can remember, in Poland probably less than 10,000 entrepreneurs belong to an organizational struc-ture, therefore, in Poland the lone-wolf attitude continues to dominate, making the environment a hostile one, and if I have a particular interest – me, my own interest, I will of course go to this local authority and (...) take care of my individual interests in a more or less courteous manner”. That is why, in his opinion, there is a need to specify “(...) how the administration, together with an initiative group of entrepreneurs, can help create in local communities more or less formal structures, business communities, depend-ing on certain groups of interests and needs”. At the same time, this entre-preneur stipulated that officials are not “(…) supposed to organize, but create platforms through which businesses can work together”. Another entrepreneur raised the issue of the problem of “(...) consultations of au-thorities with citizens. If you create a system of consultations, which the City of Warsaw has already started doing, it is still at a very early stage, but consultations have already been initiated on, for example, the issue of bikes as well as other things. If we create such a system of consultations, you do not need representation. Everyone can send in their comments by e-mail [...]”.

When concluding the heated discussion, one of the representatives of the entrepreneurs emphasized that there is a need for their presence at District Council meetings devoted to economic issues after all, in order to get to know the future plans as well as investment plans for the district.

The assessment of the usefulness of the tool “Consulting entrepreneurs (their representation) in matters concerning normative acts and various initiatives undertaken by District Offices” revealed, in turn, significant dif-ferences between the participants of the workshops, i.e. between the entre-preneurs and the representatives of the district offices and business envi-ronment institutions (BEI). The first group assessed this tool as very useful (weight “3”), while the second group as not very useful (weight “1”), al-though their discussion was also a heated one. The low assessment given by the officials stemmed from the fact that this type of activity already exists in district offices, for example [O] “(...) within districts we organize forums for public dialog, where there is no problem for everyone to come and..., at these forums for public dialog, that is for now only in the district Ursynów, some [measures] are discussed. And everyone can join, register, whether entrepreneurs or NGOs, there is no problem at all. It is generally available”.



130 www.poltext.pl

While the main postulate of the entrepreneurs, which concluded the discussed on the above-mentioned tool, was the statement that “(...) there are many different initiatives that you undertake [District Offices] and that are brilliant, but we do not know about them”. Furthermore, they also for-mulated the following questions for the district offices: “Do we have to form an association in order to have an impact. (...) when it comes to our opinion? Does it have to be a representation or can it also be a single business, not affiliated anywhere?”.

While in the case of the tool “Involving entrepreneurs in charity, cultural and social events, the revitalization of buildings, etc. – initiated by District Offices” both the entrepreneurs and the officials indicated its usefulness, but the officials felt stronger about this and assigned it a weight of “ 3 “, while the entrepreneurs gave it a “2”. The latter group saw its usefulness also in the context of promoting local entrepreneurs [E].

A general consensus among the two groups of workshop participants returned in the case of the tool “Maintaining contacts with non-commercial Business Environment Institutions (foundations, training and consultancy centers or government agencies), including a comprehensive exchange of information on the needs of entrepreneurs. Additionally, collecting data on these institutions, providing entrepreneurs with information about the pos-sibilities for them to benefit from their services”. The entrepreneurs (although there was a heated discussion) as well as the officials and the representatives of business environment institutions assessed this tool as very useful (weight “3”). The representatives of the administration also pointed to one of the key barriers to maintaining these contacts, which is due to [O] “(...) very simple reasons – mentality as well as the business-NGO relations. The busi-ness sector treats NGOs as those who come and want something, [and the business sector] wants NGOs to leave them alone and not bother them. And 99% of the time that is how it is. And as long as this mentality does not change, nothing will change. After all, NGOs are also businesses”.

The entrepreneurs participating in the workshops also formulated a few postulates conditioning the effectiveness of this tool. From their perspective, the key to success is primarily the availability of information on BEI. Their main postulate revealed the need to “(…) have information available some-where in a visible place, like on that platform [SFoP], for example, which is being created here, about potential institutions for partnership. What is the purposefulness of cooperating with these institutions, because all of that is still uncertain, it is some kind of slogan”. Another important postulate was indicating the need to create a system of “(...) authorization of these founda-tions, these research centers, so that we know who we are dealing with. And there was one more postulate, to have Google positioning in terms of who we can collaborate with from these foundations”.

The authorization of BEI should, in the opinion of one of the participat-ing entrepreneurs, take place “(…) from the point of view of the entrepre-neur, because there are so many of these institutions and they spring up like mushrooms after the rain, and if we leave this cooperation with institutions

131www.poltext.pl

and [...] foundations on a general basis, then there will be a “no name” situ-ation going on for companies, in my opinion. If we introduce a system of authorization of these institutions in terms of the ability to help companies, then we know what we’re talking about”.

The group of entrepreneurs also suggested to include business environ-ment institutions in the process of networking between entrepreneurs. Also a promotional element of these contacts was identified.

“Continued functioning of District Websites for Entrepreneurs (after the end of the SFoP Project). Using them as a networking tool, but also as a plat-form for the exchange of information about new projects and business devel-opment opportunities” is the penultimate tool in the analyzed Module III entitled “Ongoing cooperation and exchange of information with entrepre-neurs” and was assessed by the entrepreneurs as very useful. A representa-tive of this group even said [E] “This is a three with an exclamation mark, it is very important. And this platform [SFoP], so that all of the information that I have been mentioning here is available on this platform”.

One of the entrepreneurs found that this is the most important tool, “(...) and with respect to virtually all the other tools, we can give them either a one or a three, depending on whether ... (...) whether we really will have an impact on this or whether we will not”.

The last tool in Module III, suggesting “Visits of District Office represen-tatives in companies, e.g. in relation to special events, anniversaries, etc.”, the entrepreneurs assessed as not very useful (weight “1”) and the repre-sentatives of the local administration and BEI as useful (weight “2”).

At the end the group of entrepreneurs participating in the workshops suggested one more tool, namely “The possibility for informal or unaffili-ated entrepreneurs to exert influence on district activities. (…). Thus, for individual entrepreneurs [...]. Creating formal or informal groups of en-trepreneurs – does it matter? This is where we came to a halt, because there were so many emotions, that there is some kind of group of affiliated entrepreneurs by Lewiatan, which can have more of an impact, but at the local level...”.

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module III is presented in Table 5.

Table 5. Ongoing cooperation and exchange of information with entrepreneurs

Instrument

Weight 1, 2, 3

[E] [O]

III.1. Providing information about the activities of District Offices and the Authorities of the City of Warsaw that are of considerable importance for entrepreneurs.

3 3



132 www.poltext.pl

III.2. The dissemination of information about the faults and mistakes made by entrepreneurs in the process of submitting applications for public funding, participation in tenders, including directions on how to avoid them.

3 3

III.3. Providing entrepreneurs with information about important events organized by various business organizations and other institutions in the district and the City of Warsaw (e.g. exhibitions, fairs, visits of foreign investors).

2/3 2

III.4.Creating an interactive map of available commercial spaces and land property for business activities in the district that are at the discretion of the District Offices and the Authorities of the City of Warsaw.

2 3

III.5. Periodic meetings of the Mayor (District Board) with entrepreneurs (or their representatives). Also with selected groups of entrepreneurs, i.e. high-tech companies, leading employers, companies with foreign participation.

1 2

III.6. Inviting representatives of entrepreneurs to meetings of the District Council, devoted to economic issues. 2 1

III.7.Consulting entrepreneurs (their representation) in matters concerning normative acts and various initiatives undertaken by District Offices. 3 1

III.8.Involving entrepreneurs in charity, cultural and social events, the revitalization of buildings, etc. – initiated by District Offices. 2 3

III.9. Maintaining contacts with non-commercial Business Environment Institutions (foundations, training and consultancy centers or government agencies), including a comprehensive exchange of information on the needs of entrepreneurs. Additionally, collecting data on these institutions, providing entrepreneurs with information about the possibilities for them to benefit from their services.

3 3

III.10.Continued functioning of District Websites for Entrepreneurs (after the end of the SFoP Project). Using them as a networking tool, but also as a platform for the exchange of information about new projects and business development opportunities.

3

III.11.Visits of District Office representatives in companies, e.g. in relation to special events, anniversaries, etc. 1 2

Weight: 1 – little use; 2 – useful; 3 – very useful[E] – the opinions of entrepreneurs[O] – the opinions of the officials of the District Offices and the representatives of Business Environment Institutions

133www.poltext.pl

Module iV . Measures for the efficient use of eU funds (public funds) for the development of entrepreneurship in districts

Before presenting the results of the discussions evaluating the usefulness of the tools of Module IV, it should be emphasized that these tools were met with a great interest among the group of entrepreneurs. This was manifested not only in the heated discussions, but also in the assigned high usefulness in the case of four tools (namely, IV.1, IV.2, IV.4 and IV.5). The only tool that was evaluated by the entrepreneurs as not very useful (weight “1”) was tool IV.3.

The tool – “Keeping the entrepreneurs in the district updated about avail-able EU funds, open competitions, etc. The information should be specific, taking into account the possibilities and needs of the entrepreneurs (on the websites of the respective districts or on the SFoP website)”, which opens Module IV of the overview of tools, initiatives and forms of cooperation at the local level, was evaluated by the entrepreneurs as very useful (weight “3”), while the group of officials and representatives of business environment institutions assessed it as useful (weight “2”), because in their opinion “(...) a district should be like a transmitter, referring to the supra-district level, higher, to specialists, to experts who deal with this. We do not necessarily need to be the experts, we should only give good advice”.

In the discussion on this tool the issue of the need to simplify and struc-ture the information about available EU funds or open competitions kept coming back. One of the discussion participants [E] said, among other things, that “(...) the level of complexity of access to EU projects, reorganized by different things, is so high that even if you find your way around the given website, you still have a problem, so let’s not complicate the matter, because we will get completely lost, maybe it is enough to simply provide information on where to find given things, for example grouped into programs or subtypes of companies, with a link to the relevant websites”. While another entrepre-neur suggested that “(...) on a website dedicated to, let’s say, entrepreneur-ship supported by the local government, [there should be] access to informa-tion about where, what projects can be found in specific fields. Without search engines, without lists. Rather links to websites, preferably those currently functioning. (...), in order not to search at the time when these projects are not yet announced, but there is some kind of information about something, because then we get lost, just updates in relevant periods. For example, I don’t know, every two weeks or monthly, because that is more or less how they come in, and then we go on the site and we see that, let’s say, there are ten or twelve projects. These are currently open for realization. While the total list contains three hundred projects, three hundred pages”.

Summing up the collected opinions within the group of entrepreneurs, it is clear that they feel that there is a certain dichotomy in this area, because in their opinion “(...) theoretically, there is access to information, but in practice this is not the case”. That is why they postulated “(...) that the city,



134 www.poltext.pl

and in particular districts, should perhaps create a website or another tool, (...) which would enable easy access to the information that is necessary for a given industry, entrepreneur, so that (...) this information can be defined and also obtained, because there are websites where you can specify your need for information, but you simply do not get it”.

Similarly as in the case of the above-discussed tool, also in the case of the next tool – “Continuous consulting services for entrepreneurs – individual and for groups, exchange of good practices (cyclical meetings)” both partici-pating groups of stakeholders were consistent in their views, unanimously highly assessing its usefulness (weight “3”).

However, the representatives of the local administration identified some limitations for the implementation of this instrument. They found that the fundamental limitation is the lack of “(...) such resources in the districts, if we are talking about districts, for there to be individual consulting for every entrepreneur from every expert. That is unachievable, at least for the time being”.

When assessing the usefulness of this tool, the entrepreneurs primarily put emphasis on the fact that “(...) this access to information at the district level should be easy. (...) because there are advisory centers, like those con-sulting centers [i.e. Regional Financing Institutions – RIF] that function not at the district level, but much, much higher, nevertheless information on these centers should reach us. That is important for us”.

The entrepreneurs participating in the workshops, mostly with small businesses operating at the local level, were aware of the importance of in-formation for their further development. As for consulting, some of the participants were aware of the possibility to benefit from free consulting services offered to them by Regional Financing Institutions (RIF). Based on their own experiences, they also indicated already implemented solutions. For example, in the district Targówek “(...) you can go to Mrs. Sylwia, who has all the information, (...), all there in one place, easily accessible for en-trepreneurs, without spending hours on, for example, websites, Google, Bingo or yet another search engine”.

During the discussion, some of the participants pointed to the need to integrate the environment of entrepreneurs. The entrepreneur [E] that identified this need stressed that “(...) in order for this environment to in-tegrate at the local level, it needs to work together and support each other. So if, for example, we have young law firms, this is only an example, and we have entrepreneurs that have problems at a basic level, such as calls for payment or [...], or something like that”, then the institution of local ad-ministration could support both groups in their mutual contacts. When elaborating on this issue in the discussion, also the suggestion was made for the city to, for example, create “(...) the possibility for such contacts, possibly on a regular basis, and distribute them, for example, weekly, yearly, monthly or quarterly in the form of such meetings. Information on such meetings needs to be provided in advance, so that everyone can come pre-pared”.

135www.poltext.pl

During the discussion it was also suggested that the entrepreneurs should support each other based on their own experiences. According to one of the participants, “(...) the most practical solution for entrepreneurs would sim-ply be consulting services or some form of support provided by one entre-preneur to another, i.e. those with more experience [pass it on] to those who have less experience..., (...) the point is that we should help each other out...”. And in the end, this type of activities could be transferred to a network forum. This idea was based on the already functioning closed network of physicians, within which a professional exchange of information takes place.

In assessing the usefulness of the tool “Maintaining a database about the projects conducted by entrepreneurs in the district, financed from public funds including European funds, both the entrepreneurs and the representatives of the district offices as well as business environment institutions declared its low usefulness (weight “1”). A representative of the group of entrepre-neurs, justifying this assessment, indicated that this type of information is already available, since “(...) these databases about projects realized by en-trepreneurs in the district (...) are available on, for example, the website of the Polish Agency for Enterprise Development (PARP), because if someone received EU funding, they will be there, as well as in the RIS MAZOVIA (Regional Innovation Strategy for the Mazovia Region) and all the other financing institutions”.

The tool “Promoting and initiating collaboration of several entrepreneurs (with research centers) in projects financed from EU funds” definitely sparked mixed feelings among the workshop participants. The discussion on this tool resulted in a clear division between those entrepreneurs who declared its high usefulness (weight “3” – a total of 11 votes), and those who questioned its usefulness assigning it a weight of “1” (9 votes; the final assessment was a “3”). Among the representatives of local government units there were also differences of opinion when evaluating the usefulness of this tool, but their votes ranged from little use (“1”) to useful (“2”). Finally, the group decided to assign it the weight “2” (useful).

When justifying the final assessment of this tool a representative of the group of officials and representatives of business environment institutions raised the issue that “(...) districts cannot do everything”. Another thing that one should be aware of are the different levels of responsibility and possibilities of local power structures. The actions suggested within the framework of this tool belong to the “(...) higher level. We are constantly moving away from the municipality level, the district level”. Another repre-sentative of this group also added that “it is possible to propagate such in-formation [about the collaboration of several entrepreneurs], but initiating is a bit too much”.

When analyzing the heated discussion that took place among the group of entrepreneurs, which significantly polarized this group, the following expectations towards the officials can be distinguished:tt Supporting entrepreneurs in gaining access to information on what is

going on in scientific institutions as well as research and development



136 www.poltext.pl

institutions. For example, one of the entrepreneurs gave the following reasoning for this [P]: "(…) this is certainly very important, because there are many interesting things in institutions that are littering the shelves and some of us entrepreneurs would be more than happy to commercial-ize that. For example – open new businesses". While another entrepreneur added that "Lots of money goes into innovation in the form of cooperation between science and business. If the local authorities won't be aware of this and won't stimulate this in some way or another, then [...] we will not benefit. And this is not a matter of employing somebody new, because such ideas have been voiced, but of taking a current employee, giving him an adequate training, to make him more knowledgeable, because in general I think that what we have here (...) [has] a very weak base of such learn-ing in the static sense. The administration (...) must be taught to serve, and we must be taught to know what we could possibly want and so on".

tt Supporting entrepreneurs in getting to know each other and in network-ing with research institutions, i.e. [E] "(...) stimulating such contacts, because that can possibly lead to a collaboration".

Among the entrepreneurs participating in the workshops there was clearly a group that was very interested in contacts with scientific research centers and in receiving support in this area from local governments, because, as stated by a representative of this group ]E], “(...) the job of entrepreneurs is to commercialize that which is invented in research centers and that is why it was a three”.

In the case of the last suggested form of support included in Module IV, that is the instrument “Initiating own projects of district offices financed from EU funds, the beneficiaries of which will be entrepreneurs (candidates for entrepreneurs), including training and consultancy projects, investments, mentoring, the exchange of good practices (foreign study trips)”, the workshop participants were also divided in opinion on its usefulness. For the entrepre-neurs this instrument was characterized by a high usefulness (weight “3”), while the local government and business environment institutions gave it the weight of “2” (useful). The latter also pointed out that “(...) this should be done through intermediaries, that is, for example, through business de-velopment foundations or similar institutions”.

The entrepreneurs also submitted a proposal to extend Module IV entitled “Measures for the efficient use of EU funds (public funds) for the develop-ment of entrepreneurship in districts”, suggesting the creation of an instru-ment supporting entrepreneurs in “(...) [access] to information about foreign EU funds, which is nonexistent, so that we as entrepreneurs can make use of this information”. This instrument should also include activities support-ing overcoming barriers, such as “support with entry, because it is the entry threshold to these programs that is higher for businesses, that is in general for everyone, because you need to know languages as well as [...]” [E].

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module IV is presented in Table 6.

137www.poltext.pl

Table 6. Measures for the efficient use of EU funds (public funds) for the development of entrepreneurship in districts

Instrument

Weight 1, 2, 3

[E] [O]

IV.1. Keeping the entrepreneurs in the district updated about available EU funds, open competitions, etc. The information should be specific, taking into account the possibilities and needs of the entrepreneurs (on the websites of the respective districts or on the SFoP website).

3 2

IV.2. Continuous consulting services for entrepreneurs – individual and for groups, exchange of good practices (cyclical meetings). 3 3

IV.3. Maintaining a database about the projects conducted by entrepreneurs in the district, financed from public funds including European funds. 1 1

IV.4. Promoting and initiating collaboration of several entrepreneurs (with research centers) in projects financed from EU funds. 3 1

IV.5. Initiating own projects of district offices financed from EU funds, the beneficiaries of which will be entrepreneurs (candidates for entrepreneurs), including training and consultancy projects, investments, mentoring, the exchange of good practices (foreign study trips).

3 2


Module V . promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districtsThe proposed instruments and actions aimed at the promotion of entrepre-neurship and entrepreneurs in districts were met with a mixed reception by the local authority representatives that participated in the workshops (the most often assigned weights were “1” and “2”). The entrepreneurs found these proposals more useful, often assigning them the weight of “3”. Al-though the usefulness of the first tool, i.e. “The organization of cyclical competitions and rankings (e.g. District Entrepreneurship Gazelles – compa-nies that have increased employment the fastest in the recent period”), they scored low. They justified this assessment as follows [E]: “We don’t need rankings in order to know that we are doing well. We just know it. If we have an income, we are happy, and there are so many of such rankings, I don’t



138 www.poltext.pl

know how Puls Biznesu [Polish daily newspaper devoted to business and economic issues] does these rankings. Additionally, if the local authorities organize them, that means additional costs, so we came to the conclusion that we do not need this”.

Whereas the representative of the group of officials and representatives of business environment institutions who presented the result of the discus-sion pointed to the need to organize competitions, as “(...) competitions can also be a form of promotion for the entrepreneur. Obviously, this is a matter of who needs what. Local authorities cannot please everyone, but we decided that this is interesting”. At the same time, however, this group also expressed their opinion on the low usefulness of rankings.

A similar distribution of opinions could be observed in relation to the tool “Providing entrepreneurs in the district with information about rankings, competitions organized at the regional (e.g. the Innowator Mazowsza [Mazo-via Innovator]) or central level”. The assessments of the entrepreneurs oscil-lated around the weight of “1”, while the officials and the representatives of business environment institutions gave it a weight of “1” and “2”.

During the discussion the representatives of local authorities also pointed out potential problems associated with the formation of such rankings. In their opinion the fundamental problem was creating a list of criteria, e.g. one district may adopt a certain set of criteria, while another district may establish completely different criteria. However, they agreed that an impor-tant criterion is the company paying taxes in the given district. Yet another proposal that came up during the discussion concerned local business iden-tification. Also the following question was posed: How “(...) should an entre-preneur be assessed – is he good, is he better or maybe less so...?”. Among the participants, however, the opinion prevailed that creating such a list of criteria is very difficult.

In conclusion, it is worth quoting an interesting opinion that emerged during the discussion: [O] “(...) A District Office decides that it will, for ex-ample, build a strategy [...] for entrepreneurship in its district. It draws up such a document. This document should be followed immediately by action – it builds a unit that will take care of this, i.e. that will disseminate informa-tion. It will monitor the activities of entrepreneurs on an ongoing basis, it will organize competitions. It is all a matter of priorities. The official does not decide. We are now dealing with entrepreneurship. There are various units, and there should be a unit [created] for entrepreneurship and then this person or perhaps group of people that will be assigned such tasks, will have to track it all, inform, put together, organize competitions, etc. It is all a matter of a person that will have to take care of it”.

In the case of the tool “The dissemination of information about the scale of entrepreneurial activity in the district and the current trends (Report on the State of Entrepreneurship, District Entrepreneurship Barometer)” the opinions of the entrepreneurs ranged from useful (“2”) to very useful (“3”), while the representatives of local authorities and BEI expressed a rather consistent opinion about its usefulness (weight “2”).

139www.poltext.pl

When justifying this assessment, the entrepreneurs pointed out that to them it is more about information on their business activity rather than about rankings. While a representative of the group of officials indicated that his group understood this more as statistics. Another issue that was raised was the way in which “(...) activity can be assessed and how the entrepreneurs are subsequently supposed to be selected...”. [O].

The tool “The collection and dissemination of information about ex-ceptional entrepreneurs in the district and their successes (on the websites of the respective districts or on the SFoP website)” triggered a heated discussion among the entrepreneurs, which ended in giving this tool the highest score, that is “3”. Whereas the opinions of the officials and rep-resentatives of business environment institutions ranged from the weight “1” to “2” (little use and useful).

The entrepreneurs were certain as to the merits of promoting their successes, however they did express some doubt regarding the issue of [E] “(...) who does the selection and [what are] the criteria according to which those entrepreneurs will be selected, because, in the end, promot-ing success, the fact that someone has made it in the business despite the rather harsh conditions that we have, is something that is most interest-ing and should be presented”.

It is worth noting here that the problem of establishing criteria for selecting entrepreneurs was already pointed out in the group of officials, during the discussion on the usefulness of tools V.2. and V.3.

The usefulness of the tool suggesting “The organization of special events, including Entrepreneurship Fairs or Entrepreneurship Days in the district” was given the highest score (weight “3”) by both groups of the workshop participants. However, the representatives of the local administration saw some difficulties in implementing this tool. These concerns resulted from the lack of certain activities, which was aptly summed up by one of the members of this group [O]: “If we fail to do many other things before, then what will we later show at such fairs? If we don’t maintain contacts, provide information. We did not do this be-fore... (...) And how will we choose these entrepreneurs? We have know this, based on who is interesting, the best or what?”

A significant difference of opinion between the entrepreneurs and the representatives of the local administration could be observed in assessing the usefulness of the tool recommending “Maintaining ongoing contact with the local press in order to increase the number of publications dedi-cated to entrepreneurs and entrepreneurship in the district”. The entre-preneurs gave this tool a very high score (weight “3”), while the officials a low one (weight “1”). When justifying the low usefulness of the activities suggested within the framework of this tool, a representative of the latter group indicated that “the local press has a limited range”, although an-other participant in the discussion added that “(…) if these are local businesses they may have the need for local promotion”. [E]



140 www.poltext.pl

Whereas another representative of the local administration raised the issue of the attitude of the press towards districts, since “(...) not all press is in favor of districts. (...) Some show..., [while] others are opposed. They say that the district authorities are responsible for everything that goes wrong”.

It is also worth mentioning an opinion that pointed to certain problems that could arise if district authorities start implementing this tool [O]: “(…) regarding these contacts with the local press. District authorities do indeed maintain such contacts and if we have some information pub-lished in the local press, then the district pays for that, and if we were to, for example, promote entrepreneurship, then the question is whether or not we even may promote entrepreneurs, for example you [i.e. entre-preneurs] could also pay for it and, for example, have some information published on your business activity in the local newspaper. That is how we do it and these are, I must stress this, public funds. We are held ac-countable for spending these funds and that is what I would like to point out. Each piece of information that we have published is the result of an official procedure and so on, so the question is whether we can have such information published in the press about your businesses, to promote a specific business, a specific entrepreneur. Will there be complaints, stat-ing that, for example, why this entrepreneur and not another one and so on and so forth”.

The usefulness of the tool suggesting “Maintaining contact with school superintendents and high schools in the district in order to promote the local dimension of entrepreneurship in classes (within the framework of the subjects “Basics of Entrepreneurship” and “Economics in Practice”)”. The participation of entrepreneurs in school activities, company visits of students, student practices, etc.” was given a very high score by both groups, that is the highest weight “3”.

According to one of the entrepreneurs, the suggested activities within the framework of this tool are “(...) vital, because (...) every [school] cre-ates only workers and not entrepreneurs”. A representative of the district office officials, however, pointed out that “(...) there are projects in some districts already that involve [entrepreneurs] in this respect”.

In the case of the tool “The organization of competitions for initiatives supporting entrepreneurship at the local level by public and private orga-nizations”, the entrepreneurs assessing it had some difficulties, because for them “(...) there are so many inconsistencies here that the differences that emerged were irreconcilable and everyone interpreted it in their own way, and we didn’t evaluate it at all. It was a big mystery to us”. The group of local government workers and representatives of business envi-ronment institutions, however, gave it a score in between useful and very useful (weight “2” and “3”).

The assessment of the last suggested instrument of cooperation be-tween the local administration and entrepreneurs, i.e. the tool “The promotion of Districts and the City of Warsaw as an area of development

141www.poltext.pl

of local entrepreneurship and a pro-entrepreneurial attitude of the local administration, both domestically and abroad” revealed that entrepre-neurs did not find this very useful, since they gave it a score of “1”. While the representatives of the district offices and business environment in-stitutions did not agree with this and assessed this tool as useful and very useful (weights “2” and “3”). When justifying this assessment, one of the officials stated “(...) that we still need to do some promotion. The opinion of our group was that actions such as “Fall in love with Warsaw”, (...) should still continue...”.

While a representative of the group of entrepreneurs justified the lack of usefulness of this tool by arguing that “(...) our cities and districts do not need any more promotion, because entrepreneurs should simply pay less taxes, so that we can promote ourselves instead of our cities or dis-tricts as a place to attract entrepreneurship”. In the context of the de-velopment of local entrepreneurship he also pointed to the usefulness of the SFoP project, because “(...) most of us, the vast majority if not every-one, was all for this idea of the SFoP. We are very happy with it and we believe that it is a great idea for the development of entrepreneurship”.

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module V is presented in Table 7.

Table 7. Promoting entrepreneurs and entrepreneurship in districts

Instrument

Weight 1, 2, 3

[E] [O]

V.1. The organization of cyclical competitions and rankings (e.g. District Entrepreneurship Gazelles – companies that have increased employment the fastest in the recent period).

1 2

V.2. Providing entrepreneurs in the district with information about rankings, competitions organized at the regional (e.g. the Innowator Mazowsza [Mazovia Innovator]) or central level.

1 1/2

V.3. The dissemination of information about the scale of entrepreneurial activity in the district and the current trends (Report on the State of Entrepreneurship, District Entrepreneurship Barometer).

2/3 2

V.4. The collection and dissemination of information about exceptional entrepreneurs in the district and their successes (on the websites of the respective districts or on the SFoP website).

3 1/2



142 www.poltext.pl

V.5. The organization of special events, including Entrepreneurship Fairs or Entrepreneurship Days in the district. 3 1/2

V.6. Maintaining ongoing contact with the local press in order to increase the number of publications dedicated to entrepreneurs and entrepreneurship in the district.

3 3

V.7. Maintaining contact with school superintendents and high schools in the district in order to promote the local dimension of entrepreneurship in classes (within the framework of the subjects „Basics of Entrepreneurship” and „Economics in Practice”). The participation of entrepreneurs in school activities, company visits of students, student practices, etc.

3 1

V.8.The organization of competitions for initiatives supporting entrepreneurship at the local level by public and private organizations.

no evaluation 2/3

V.9. The promotion of Districts and the City of Warsaw as an area of development of local entrepreneurship and the pro-entrepreneurial attitude of the local administration, both domestically and abroad.

1 2/3


Module Vi . Coordination of the actions of organizational units under district offices for a better service for and cooperation with entrepreneurs

The last Module of tools of cooperation at the level local administration – entrepreneurs suggested in the analyzed overview of tools during the work-shops, similarly to the first two Modules, was discussed by the representatives of local authorities, i.e. by the mayors and their representatives. The result-ing pattern of evaluations indicates that the recommendations contained in this Module met with their approval, which was expressed in the evaluations useful and very useful.

Module VI was opened with the tool recommending “The creation of a unit/position for cooperation with entrepreneurs within the District Offices (one “information window” – not to be confused with one “registration window”)”. Virtually unanimously, it was rated as very useful (weight “3”). This evaluation by the participants was also based on the experiences of promoters “(...) who were now in the districts, [and the mayors] see that these types of activities,

143www.poltext.pl

other than managing the registration of businesses, which also give them the tools to make decisions and to meet with entrepreneurs, are much needed”.

Here it should be added that within the group of district office employees and representatives of business environment institutions there were many voices pointing to the need for the creation of such an information unit, in the sense of “one window, although not for registration but for information, for entrepreneurs”, and the person working there would act as a “liaison officer between the district and the entrepreneurs” – in the words of one of the workshop participants.

The tool “Making a list of all the areas of activity of various organiza-tional units within the District Offices associated with the support of entre-preneurs and a wider promotion of entrepreneurship in districts” was as-sessed as useful, while the tool “Determining the competence of the District Office staff that is necessary to implement active forms of cooperation with entrepreneurs” as very useful (weight “3”). This last assessment was also based on the experiences gained by the district offices that participated in the SFoP project.

The following two tools, that is “Implementing a system of training and exchange of good practices for the employees of District Offices, including study visits within the country and abroad” and “The exchange of informa-tion between the departments of District Offices to provide better service (administrative cross-selling)” were met with a great interest among the mayors and their representatives, as expressed by their high scores of “three plus”. Whereas in terms of the possibility of implementing the latter tool, again there was a comment that each of the districts has its own specific character, which in turn plays a significant role in shaping its future devel-opment, which thus translates into the need for knowledge and competence within the offices.

Interestingly enough, the tool suggesting “The exchange of good practices in the field of supporting entrepreneurship between the District Offices of Warsaw” did not seem to be as interesting to the mayors and their repre-sentatives as the exchange of information between the departments of District Offices to provide better service (instrument VI.5). These activities they assessed as only useful (weight “2”). Once again, it was emphasized that it needs to be remembered that these types of activities will be deter-mined by the specific character of the respective districts, as well as by the level of concentration of businesses within the districts.

The last tool in this Module suggesting “Conducting periodic assessments of the level of activity and effectiveness of District Offices in supporting en-trepreneurship – an internal evaluation as well as on the basis of the opinions of the entrepreneurs themselves” was rated as very useful (weight “3”). It was also indicated that this is linked to the tools in Module I, because “(...) this is in fact the result of the evaluation of local action plans for entrepre-neurs. And this is obviously important”.

A summary of the evaluation of the usefulness of the tools in Module VI is presented in Table 8.



144 www.poltext.pl

Table 8. Coordination of the actions of organizational units under District Offices for a better service for and cooperation with entrepreneurs


VI. 1. The creation of a unit/position for cooperation with entrepreneurs within the District Offices (one „information window” – not to be confused with one „registration window”).

3

VI.2. Making a list of all the areas of activity of various organizational units within the District Offices associated with the support of entrepreneurs and a wider promotion of entrepreneurship in districts.

2

VI.3. Determining the competence of the District Office staff that is necessary to implement active forms of cooperation with entrepreneurs. 3

VI.4. Implementing a system of training and exchange of good practices for the employees of District Offices, including study visits within the country and abroad.

3+

VI.5. The exchange of information between the departments of District Offices to provide better service (administrative cross-selling). 3+

VI.6. The exchange of good practices in the field of supporting entrepreneurship between the District Offices of Warsaw. 2

VI.7. Conducting periodic assessments of the level of activity and effectiveness of District Offices in supporting entrepreneurship – an internal evaluation as well as on the basis of the opinions of the entrepreneurs themselves.

3–


145www.poltext.pl

ConCLUSion

When evaluating the results of the discussion on the usefulness of various tools of collaboration of local government units with entrepreneurs one needs to take into account the pilot nature of this project. The discussed overview of tools included measures that in many cases have never before been implemented. That is why the opinions of the debate participants often reflected certain notions and beliefs, rather than thoughts based on past experience with the implementation thereof. As already pointed out in the Introduction, it should be remembered that each district has its own specific way of functioning within the larger system of the City of Warsaw. The collected assessments and conclusions may not be fully rep-resentative of other cities in Poland.

The discussion that was held during the workshops undoubtedly re-vealed the interest of all actors, i.e. the representatives of the local admin-istration divided into executives and officials, business environment in-stitutions and entrepreneurs, in strengthening the cooperation at the local level. However, when assessing the usefulness of each tool some differences emerged, which we presented in Part II . In this conclusion we will focus on three key lines of action to improve the relationship between local government units and entrepreneurs at the local level. In terms of these key lines of action, there was a clear consensus among the debate participants as to the need for change and also (to a lesser extent) the means of implementation.

Without a doubt, the first on the list of areas in need of improvement is access to information that is useful for the development of small and medium-sized enterprises in the area. This access should be easy and fast, and the received data relevant to their needs, that is, taking into account their diversity. These expectations appeared for virtually every instrument in the overview aimed at providing information to entrepreneurs. This included information on: the activities of local authorities, available EU funds and open competitions, cooperation with business environment institutions or scientific research institutions as well as information on the scale of entrepreneurial activity in the area.

The needs of entrepreneurs that were identified during the workshops point to their rather high expectations of District Offices. Entrepreneurs treat them as a kind of information hub, among other things. Here, how-ever, the question arises whether it is right to put all the responsibility on local government units and expect them to always take initiative. As expressed by one of the entrepreneurs: “There are many different initia-


146 www.poltext.pl

tives that District Offices undertake and that are brilliant, but we do not know about them”. Does the “fault” for the lack of information lie only on the side of local authorities and the passivity of officials? Or maybe the entrepreneurs do not know, because they do not search for such in-formation in an active way, rather than the local authorities not disclos-ing them? Shouldn’t the entrepreneurs be more involved in obtaining the information they need as well as clearly articulate their needs and expec-tations?

The second area where there was a general consensus of all groups of participants in the debate, was a better coordination of the actions of organizational units functioning under local governments in order to guarantee a better quality of service for and cooperation with entrepre-neurs. The tool that received a particularly high score was the proposal for the implementation of a system of measures increasing the competence of officials in the field of service for and cooperation with entrepreneurs (e.g. training, the exchange of good practices as well as the exchange of information between departments of local government units – administra-tive cross-selling).

A further step for a better coordination of the collaboration with en-trepreneurs within the framework of the local administration could be creating the function of a coordinator within the offices of local government units – “one information window” for entrepreneurs that they could turn to with questions. The presence of a coordinator could become a starting point for improving the flow of information between local government units and entrepreneurs, as well as for getting to know each other’s capa-bilities and limitations.

Furthermore, it is worth mentioning that the group of entrepreneurs signaled the need for greater integration of the business community at the local level. One of the positive effects of the creation of more or less formal structures of entrepreneurs, which includes sharing experiences with each other and supporting each other through advice, could be a greater impact of entrepreneurs on the activities of local government units. What remains to be clarified is the matter of the channels through which the informal associations of entrepreneurs could articulate their interests. Maybe a formal representation is needed after all?

The entrepreneurs that participated in the discussion expressed the expectation that the creation of local network structures of entrepreneurs will be conducted with the support of local government units. Such an expectation is understandable, since the workshops were held as part of the Project “The Warsaw Entrepreneurship Forum”, within which such support was provided to entrepreneurs in 6 districts of Warsaw. However, the factor determining the success in building such a network is the grass-roots initiative coming from the entrepreneurs themselves.

The above presented lines of action to improve the relationship between local government units and entrepreneurs at the local level: better infor-mation, effective coordination of local government activities aimed at

CONCLUSION

147www.poltext.pl

entrepreneurs and the integration of the business community through local networks, do not require significant material or financial expendi-tures. Also the shortcomings in terms of specialized knowledge and qual-ifications can be supplemented relatively quickly. What we do need, how-ever, is a change in the philosophy of socioeconomic development at the local level, keeping in mind that especially in metropolitan areas, in line with the idea of a Smart City (see Introduction), entrepreneurs can con-stitute an important driving force of development.

Tools and Instruments for Cooperation Between Local Government Units and the Entrepreneurial Community at the Local Level

Wspieranie rozwoju przedsiębiorczościw aglomeracjach miejskich

Wspieranie rozw

oju przedsiębiorczości w aglomeracjach m

iejskich

Supporting the Developmentof Entrepreneurship in Metropolitan Areas

J e r z y C i e ś l i k | I z a b e l a K o ł a d k i e w i c zJerzy Cieślik | Izabela Koładkiewicz

Narzędzia i instrumenty współpracy jednostek samorządu terytorialnego ze społecznością przedsiębiorców na poziomie lokalnym

Publikacja współfi nansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

P11090201

W niniejszym opracowaniu podejmujemy próbę pokazania różnorodnych narzędzi i instrumentów współ-pracy jednostek samorządu terytorialnego (JST) z przedsiębiorcami. W pierwszej części dokonujemy in-wentaryzacji tych narzędzi i instrumentów na podstawie zebranych doświadczeń krajowych i międzynaro-dowych. W tym zakresie bardzo pomocne były, oprócz analizy literatury i źródeł internetowych, konsultacje z przedstawicielami lokalnych samorządów, zarówno w kraju, jak i za granicą, a także z zagranicznymi naukowcami i ekspertami.

W drugiej części opracowania omawiamy wyniki społecznych konsultacji dotyczących zasadności stoso-wania konkretnych narzędzi i instrumentów oraz priorytetów w tej dziedzinie. Zostały one przeprowadzo-ne w ramach poświęconej tej problematyce roboczej konferencji, która odbyła się w listopadzie 2013 r. w Warszawie. Traktujemy je jako pierwszy etap w debacie na temat nowego podejścia do szeroko rozumia-nej polityki przedsiębiorczości w wymiarze lokalnym.

In this publication we attempt to show a range of various tools and instruments for cooperation between local government units and entrepreneurs. In the fi rst part we conduct an inventory of these tools and instruments based on national and international experiences. In this respect, besides an analysis of the lit-erature on the subject and Internet sources, we also found consultations with the representatives of local governments, both in Poland and abroad, to be very useful as well as with foreign scientists and experts.

In the second part of the publication we discuss the results of public consultations regarding the useful-ness of the given tools and instruments as well as the priorities in this area. These were conducted with-inthe framework of a working conference on this subject, which took place in November 2013 in Warsaw. We see them as a fi rst stage in the debate on a new approach to the widely understood entrepreneurship policy at the local level.

Jerzy Cieślik, Izabela Koładkiewicz

Wspieranie_rozwoju_MONT_10mm.indd 1 2014-11-05 10:21:20

Date post:	02-Aug-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

Wspieranie rozwoju przedsiębiorczości w aglomeracjach ...€¦ · Jak dotąd ten szerszy wymiar...

Documents