XI Seminario de RedMuni: “Repensando la Agenda Local”. 18 y 19 de octubre de 2012. Universidad Nacional Arturo Jauretche. Título de la ponencia: “Repensando lo Local: Contribución a los Municipios de la Región” Nombre del autor/a (o autores/as si fuese el caso). Giusti, María Laura; Ghio, Javier; Rocchia Ferro, Catalina. Pertenencia institucional: Universidad de San Pablo Tucumán Correo electrónico: [email protected] - [email protected]
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XI Seminario de RedMuni:
“Repensando la Agenda Local”. 18 y 19 de octubre de 2012.
Universidad Nacional Arturo Jauretche.
Título de la ponencia: “Repensando lo Local: Contribución a los Municipios de la
Región” Nombre del autor/a (o autores/as si fuese el caso). Giusti, María Laura; Ghio,
Javier; Rocchia Ferro, Catalina.
Pertenencia institucional: Universidad de San Pablo Tucumán
Las políticas públicas municipales siempre son eje de revisión ya que el municipio
es el primer vínculo del Estado con la Sociedad. Revisar, diagnosticar y proponer
modificaciones en cada municipio para mejorar la calidad institucional y llegar a
municipios modelos es el desafío que los politólogos debemos asumir con total
responsabilidad.
Este trabajo busca dimensionar el espacio concreto en donde se diseñan y se
desarrollan las políticas públicas. A partir de la cual el administrador público en su rol de
formulador de políticas pueda lograr su intervención en la práctica concreta. Esto se lograra
a través de la exploración y examen de posibilidades, restricciones y modalidades de
alternativas de intervención y de la aplicación de técnicas e instrumentos críticamente
apropiados.
Para lograr este objetivo, se realizará el análisis del Municipio de San Isidro de
Lules, provincia de Tucumán, el mismo fue elegido por su proximidad a la Universidad de
San Pablo Tucumán. Institución en la cual desarrollamos nuestras tareas de investigación.
El presente trabajo busca informar el horizonte de objetivos generales sobre los que
se debe organizar el trabajo municipal, capaz de poner incluso en cuestión todo ese
instrumental teórico práctico, a la luz de sus supuestos meta-teóricos y de las implicancias
científicas y políticas de su aplicación, todo esto sin perder de vista el respeto a la opciones
ideológicas y al despliegue e inclinaciones personales.
Las áreas que abarcarán este trabajo son cinco: Estructura, Recursos Humanos,
Capacidad Institucional, Salud y Salud.
Se comenzará describiendo las características geográficas del municipio y a
continuación se realizará el diagnóstico de los principales problemas relacionados con las
áreas de trabajo elegidas, luego se realizará el análisis de las mismas para terminar
realizando algunas propuestas de cambios con la finalidad de mejorar las políticas públicas
llevadas adelante por las autoridades que llevan adelante la gestión municipal.
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN GEOGRÁFICA
Es importante recalcar que todos los datos que utilizaremos a continuación fueron
entregados por la municipalidad de San Isidro de Lules.
Lules es un departamento ubicado en la provincia de Tucumán (Argentina). Limita
al norte con los departamentos Tafí Viejo, Yerba Buena y Capital, al este con los
departamentos Cruz Alta y Leales, al sur con el departamento Famaillá y al oeste con el
departamento Tafí del Valle. La ciudad de San Isidro de Lules constituye su cabecera y
centro urbano más importante.
La ciudad de San Isidro de Lules se encuentra a 20 km de San Miguel de Tucumán,
con quien se comunica a través de la Ruta Provincial N° 301 y de la Ruta Nacional N° 38
(Autopista).
Características Demográficas y Sociales
En comparación con el resto del país, la provincia de Tucumán presenta una alta
densidad poblacional (59,4 hab/km²). El desarrollo de la misma se ha vinculado con la
evolución de la tradicional producción azucarera. De acuerdo al último censo nacional de
población y vivienda (año 2010) la población asciende a 1.448.200 habitantes. La tasa de
crecimiento poblacional es del 1,6 % (que se ve reducida por los movimientos migratorios),
pero que en los últimos 9 años trepo a un 8,2%, la esperanza de vida llega a los 74 años. La
población se concentra en un 79,5 % en centros urbanos.
La población está distribuida en el territorio provincial de manera no homogénea, ya
que el 92% de la misma se concentra en 5000 Km² de la llanura central y principalmente a
lo largo de un eje urbanizado de 100 Km de longitud donde se encuentran las seis
principales ciudades del interior, San Isidro de Lules entre ellas cuyas poblaciones varían
entre 14 y 38 mil Hab., que culmina en San Miguel de Tucumán, que con su Área
Metropolitana llega aproximadamente a 700.000 Hab.
Entre aquellos departamentos cuyas cabeceras se encuentran localizadas sobre el eje
urbanizado de la ruta 38, donde existe cierta diversificación agrícola e industrial, se
encuentra el Municipio de San Isidro de Lules.
La población de dicho departamento es de 68151 habitantes1,mientras que en el
municipio es de 35.232 habitante, con una densidad población de 124 hb/Km2.
Casi un 50% de la población total del Departamento se encuentra localizada en el
ámbito del Ejido Municipal, lo que indica una alta concentración urbana; esto se reafirma si
tenemos en cuenta que el 60 % de la superficie total del departamento la constituyen zonas
de alta y media montaña en general despobladas.
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A partir de la experiencia concreta en el Municipio el diagnóstico nos permitió
obtener una foto instantánea de la organización, con el objetivo de poder identificar las
necesidades para impulsar el mejoramiento, intervenir en el cambio y monitorearlo.
Para ello desarrollamos, el modelo propuesto por Quinn and Rohrbaugh2, el cual
consiste explicar las diferencias en los valores fundamentales en los modelos de
efectividad. La estructura se enfoca en las tensiones y conflictos en competencias, sobre
tres dimensiones: a) Diferente enfoque organizacional (interior v/s externo); b) Diferentes
preferencias acerca de la estructura (estabilidad y control v/s cambio y flexibilidad); c)
Diferente enfoque de los procesos y resultados organizacionales importantes (medios y
fines).
Enfocando la atención en las tensiones inherentes de la vida organizacional, el
modelo permitió conceptualizar fenómenos paradójicos y lineales, para analizar tanto la
transformación como el equilibrio. Desde su introducción, la estructura de los valores en
1 Dirección Provincial de Estadística, CENSO NACIONAL 2010 [consultada octubre 2011]
2 Quinn and Rohrbaugh en Chang, Fred S. y Wiebe, Henry A. (1996), “The Ideal Culture profile for total quality management: a competing values perspective”, University of Missouri-Rolla. ASEM Conference.
competencia se ha extendido a modelos de formas organizacionales, ciclos de vida
organizacional y roles de liderazgo.
La estructura de los valores en competencia de la cultura, hace la asunción de que
las organizaciones pueden ser caracterizadas de acuerdo a los atributos o dimensiones
comunes a todas las organizaciones humanas. Construida sobre dos dimensiones (interna
v/s externa y flexibilidad v/s orden), es posible desarrollar cuatro tipos de culturas
organizacionales: la grupal, la orientada hacia el desarrollo, la jerárquica y la racional. 3
Fuente: Arraigada, Roberto
Dos importantes suposiciones son la base de la estructura de los valores en
competencia de la cultura. Primero, las cuatro culturas deben considerarse como tipos
ideales definidos por el modelo de valores en competencia. Es poco probable que las
organizaciones reflejen sólo una cultura. Más bien, cada organización es una mezcla de los
cuatro tipos de cultura. Típicamente, la organización será más fuerte en una de las culturas,
la cual será una función de la organización y su entorno, particularmente su ambiente
comercial.
3 Arriagada, R. (2002) “Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica”. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES Dirección de Gestión del Desarrollo Local y Regional. Santiago de Chile, julio.
Una segunda suposición fundamental de la estructura, es la importancia del
equilibrio. Cuando un cuadrante es sobrenfatizado, una organización puede volverse
disfuncional, y la fuerza del cuadrante puede convertirse en su debilidad. El modelo
termina a corta distancia de la prescripción normativa, que la cultura más efectiva es
aquella que ha incorporado las características de los cuatro tipos de cultura, pero no
obstante, reconoce que el balance representa la capacidad de responder a un amplio
conjunto de condiciones ambientales.
Basándonos también en la metodología Gestión de Calidad Total (abreviada
TQM, del inglés Total Quality Managemen) se identifican seis dimensiones para describir
la cultura de una organización, siendo éstas: características dominantes, estilo de liderazgo,
adhesión organizacional, clima organizacional, criterios de éxito, y estilo de gestión.
Desde la perspectiva investigativa este estudio es de naturaleza mixta; es
exploratorio, por que intenta determinar si la medición de desempeño puede utilizarse como
agente de intervención de cambio para mejorar el desempeño de una organización; y es
descriptiva, por que produce información sobre grupos y fenómenos que ya existen4.
Estructura
La estructura de una organización es la suma total de las formas en que el trabajo es
dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinación.
El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento según
especialidades y afinidades, para su realización más eficiente, pero luego es indispensable
su coordinación, para que toda esa actividad se oriente hacia los objetivos buscados.
La combinación de los parámetros de diseño y de los factores de la situación da
origen a diversas configuraciones. La cantidad teóricamente posible de configuraciones es
muy elevada, pero la cantidad de configuraciones realmente viables es pequeña: según
Mintzberg5, son solo cinco.
4 Babie, Earl (1995), “The Practice of Social Research”, Springer Pubblishing Company Inc.. vease tambien para mayor profundizacion Fink, Arlene (1995a), “How to Design Survey”, Sage Publications y Fink, Arlene (1995b), “How to Analyze Survey Data”, Sage Publications. 5 Mintzberg, H. Diseño de Organizaciones Eficientes, El Ateneo, Bs. As., 1997.
Como una primera aproximación al tema del diseño, podemos ver a toda
organización como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que
permiten lograr la coordinación de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos.
Los mecanismos coordinadores son elementos básicos de la estructura de toda
organización. Son algo así como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la
estructura, y cumplen funciones de: coordinación, comunicación y control.
Los principales mecanismos de coordinación de acuerdo a Mintzberg6, son los
siguientes: el ajuste mutuo; la supervisión directa; la estandarización de los procesos de
trabajo; la estandarización de las producciones de trabajo y la estandarización de las
destrezas de los trabajadores, respectivamente.
Actualmente se usa un enfoque más amplio y abarcativo, porque se considera que la
organización formal y la informal están entrelazadas y son muchas veces indistinguibles.
Muchas veces, la estructura formal es el reconocimiento oficial de la estructura informal.
En el caso del Municipio de Lules nos encontramos ante la presencia de un flujo del
poder de la autoridad formal (organigrama).
Sin embargo, con un solo flujo no basta para explicar el funcionamiento de la
municipalidad. Mintzberg combina flujo regulado de trabajo, flujo de la comunicación
informal, flujo de las relaciones directas de trabajo, flujo de los procesos decisorios sobre
la base de las cinco partes de la organización, y los cinco mecanismos coordinadores
básicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de allí,
dicho autor plantea sus cinco tipos básicos (viables) de estructura organizacional:
estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional, y
adhocracia.
El municipio posee una estructura burocrática altamente formalizada. Fue descripta
por Weber como correspondientes a los regímenes políticos “legales”, que realizan en su
máxima expresión los principios de: división del trabajo, especialización de funciones y
tareas; formalización del comportamiento; jerarquía de autoridad; cadena de mando;
comunicación regulada; estandarización de procesos y destrezas.
6 Mintzberg, op cit.
Las disfunciones que presenta el caso es que busca la formalización para alcanzar
mayor productividad, eficiencia y previsibilidad, pero si es llevada al exceso tiene efectos
contraproducentes. El ser humano se resiste a la formalización rígida y a la
despersonalización de las relaciones, y experimenta fatiga ante un trabajo monótono, con
independencia del esfuerzo físico que deba realizar.
Son consecuencias del exceso de formalización: problemas de salud (físicos o
psíquicos) de los trabajadores; rigidización de la actuación de la organización; rechazo
automático de toda innovación; maltrato a los usuarios; incremento del ausentismo;
incremento de la rotación del personal; incremento de los conflictos laborales, entre otras
que se detecto en nuestro diagnostico.
La regulación reduce la arbitrariedad, pero no es posible regularlo todo: siempre
quedan algunas áreas de incertidumbre, en torno de las cuales se desarrollan las diversas
manifestaciones del poder informal.
Lules presenta un agrupamiento en las unidades, como medio para coordinar el
trabajo. Tiene cuatro efectos principales:
• Establece un sistema común de supervisión entre posiciones y unidades; construye el
mecanismo coordinador de la supervisión directa.
• Obliga a las posiciones y unidades a compartir recursos comunes (presupuesto,
instalaciones, equipos).
• El agrupamiento estimula el ajuste mutuo, por los frecuentes contactos informales.
Por otra parte, el agrupamiento no estimula una fuerte coordinación dentro de cada
unidad, y dificulta la coordinación entre unidades, porque cada unidad tiende a
“ensimismarse” y a perder coordinación con las demás. En casos extremos, cada unidad se
especializa y deja de interactuar con otras.
El poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de
centralización o descentralización que presenten:
• En estructuras centralizadas, el poder decisorio está concentrado en una o pocas personas.
• En estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre muchos individuos.
Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de
decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división del
trabajo y coordinación. La centralización busca el máximo de coordinación en la toma de
decisiones. La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de
comunicación e información; y también poder responder con rapidez y eficiencia a los
requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de
proveer estímulos para el desempeño creativo del personal.
Centralización y descentralización no son, pues, principios absolutos, sino extremos
de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones. La
descentralización puede tener tres significados diferentes: a) como dispersión del poder
hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralización vertical; b) como
transferencia de poder “fuera de línea”, a analistas staff, etcétera y c) como parte de un
proceso de dispersión física de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos,
para atender mejor a sus demandantes.
En la continuidad centralización-descentralización se puede identificar cinco tipos
básicos: centralización vertical y horizontal, descentralización horizontal limitada y
selectiva, descentralización vertical limitada (paralela), descentralización vertical y
horizontal, y descentralización vertical y horizontal.
En la municipalidad de Lules se presentan estratificaciones muy fuerte a partir de
los siguiente síntomas: a)en el nivel superior: falta de compromiso en la realización de
proyectos; dificultades en la división de tareas; duplicación de tareas o de personal;
exagerado afán de comprobación y demoras injustificadas en la toma de decisiones, entre
otras; b) en los niveles intermedios: difícil determinación de requerimientos, separación
entre el diseño y la ejecución de políticas, escasa iniciativa y responsabilidad, pocas
oportunidades de desarrollar aptitudes, cultura burocrática “ensimismada”.
Como explicamos párrafos precedentes, la municipalidad presenta características de
burocracia mecánica.
Los rasgos principales de la organización son los siguientes: el mecanismo coordinador
principal es la estandarización de los procesos de trabajo. La parte clave de la organización es la
tecnoestructura. Los principales parámetros de diseño son: la formalización del comportamiento; La
especialización vertical y horizontal; el agrupamiento funcional; las unidades operativas grandes; la
centralización vertical y la descentralización horizontal limitada; el planeamiento de la acción
Los factores situacionales que presenta son: edad avanzada, tamaño grande; sistema técnico
no automatizado y regulador; el ambiente simple y estable; el control externo y no ajustado a la
moda.
En general, la descripción estructural responde a los siguientes rasgos. Su núcleo operativo
muy racionalizado, de tareas simples, repetitivas, que demandan poca destreza y capacitación.
Existe una clara división del trabajo y los procesos de trabajo muy estandarizados. Presenta
formalización de los comportamientos como parámetro de diseño clave. Su estructura
administrativa es muy desarrollada y su línea media jerarquizada y diferenciada.
El procesamiento de información es retroactiva y posee una tecnoestructura muy elaborada,
como elemento clave de la estructura, dotado de un gran poder informal, por la estandarización del
trabajo de todos los demás.
Presenta rasgo de obsesión por el control, para eliminar la incertidumbre, asegurar la
continuidad y mantener bajo control los numerosos conflictos.
La cumbre estratégica se ocupa de mantener la estructura unida pese a sus conflictos, y de
mejorar su desempeño. En ella reside el poder formal y buena parte del poder real, centralizado;
otra parte de ese poder está en la cúspide, con descentralización horizontal.
La estrategia es planificada en la cumbre y ejecutada en la línea media y el núcleo
operativo.
Las condiciones de la organización presentan un ambiente simple y estable. Con sistemas
técnicos reguladores y relativamente simples. Posee un fuerte control externo.
Pero también plantea tres tipos de problemas: Los problemas humanos, que surgen en el
núcleo operativo, por rutina y mecanización; problemas de coordinación en el centro administrativo
y problemas de adaptación en la cumbre estratégica, ante los cambios de contexto.
La municipalidad tiene ordenanzas que determinen los cargos políticos y procedimientos
administrativos, por una parte, y si tienen ordenanzas reglamentadas y con sanciones previstas que
regulen la planificación urbana y la preservación del patrimonio histórico-cultural, por la otra.
Se considera que dichas ordenanzas demuestran, por lo menos potencialmente, mayor
organización y mayor capacidad de gestión de la organización, respectivamente.
Los dos primeros se dirigen a la organización política y administrativa mientras que los dos
últimos están orientados a la gestión de la organización, particularmente en relación con el
territorio.
La municipalidad que tienen ordenanzas de organización política y de procedimientos
administrativos (trámites, contrataciones y contabilidad) y castiga a las que no las tienen, sobre
todo, considerando que éstas son obligaciones legales. Asimismo, premia a las municipalidades y
comunas que tienen ordenanzas de planificación urbana y de preservación del patrimonio histórico-
cultural, más aún si dichas ordenanzas están reglamentadas y prevén sanciones, y castiga a las que
no las tienen.
Aquí también se apela a un criterio simplemente formal, es decir, la sanción de las
ordenanzas por el Concejo Deliberante o la Comisión Comunal, según se trate de municipalidades o
comunas, respectivamente. Los indicadores no miden si las ordenanzas son correctas o incorrectas a
los fines de eficacia y eficiencia de la organización y la gestión organizacional municipal o comunal
(considerando, sobre todo, la imposibilidad de hacerlo real y efectivamente), sino la sanción formal
de las mismas.
-Organización política
Respecto a la organización política de la Municipalidad o Comuna, la Ley Orgánica
Municipal dispone que para la consideración, despacho, resolución y superintendencia de los
asuntos de competencia del Departamento Ejecutivo, el Intendente debe designar por lo menos un
Secretario, quien debe refrendar sus actos en el ámbito respectivo, sin cuyo requisito carecen de
validez y que las Secretarías del Departamento Ejecutivo deben ser establecidas por ordenanzas,
correspondiendo al Departamento Ejecutivo, en forma exclusiva, la iniciativa.
-Procedimientos administrativos
En cuanto a los procedimientos administrativos municipales o comunales la administración
(provincial y) municipal sujeta su actuación a la determinación oficiosa de la verdad, con celeridad,
economía, sencillez en su trámite, determinación de plazos para expedirse y participación de
quienes puedan verse afectados en sus intereses, mediante procedimiento público e informal para
los administrados. Regular el procedimiento administrativo es una de las funciones, atribuciones y
finalidades inherentes a la competencia municipal ésta se ejerce a través de ordenanzas sancionadas
por el Concejo Deliberante, según se trate de municipalidades o comunas, respectivamente.
-Planificación del crecimiento urbano
Acerca de la Planificación urbana, se dispone para regular y coordinar planes urbanísticos y
edilicios es una de las funciones, atribuciones y finalidades inherentes a la competencia municipal.
Preservación del patrimonio histórico-cultural
Referente a la preservación del patrimonio histórico-cultural disponer y fomentar las
políticas de apoyo y difusión de los valores culturales, regionales y nacionales, y conservar y
defender el patrimonio histórico y artístico es una de las funciones, atribuciones y finalidades
inherentes a la competencia municipal.
En el proceso de evaluación de urgencias y gravedad de los problemas detectados,
sintetizamos en el siguiente cuadro:
Identif. Demanda ciudadana totales
N1 lentitud en la demanda ciudadana 18
N3 falta de una guía de tramites 12
N4 falta señalización en la intendencia 11
N2 ausencia de buena atención al ciudadano 9
N5 difícil acceso al funcionario 8
Cuadro de selección de alternativas:
Capacidad real de intervención: ALTA (1)
Factibilidad Política: ALTA (2
Matriz EFECTIVIDAD / EFICIENCIA: MEDIA (3)
(1). La intervención para llegar a las soluciones, se da por la aprobación de elevación por parte del
Sr. Intendente de Proyecto de Resolución y posterior aprobación por el Consejo de Deliberante
(Firma de acuerdo entre Intendencia, Concejales del HCD y de la Federación de ONG de la ciudad)
(2). Declaración pública de compromiso social y elevación de Proyecto de Resolución.
(3). En la matriz eficiencia/efectividad, está sujeta a la implementación de organismos internos de la
municipalidad, sin participación ciudadana o de staff externo.
Problemas a resolver
Identif. Demanda ciudadana totales
N1 Creación de Manual Funciones de la Municipalidad de Lules. 18
N3 Actualización tecnológica de la Guía de Tramites de la Municipalidad de Lules. 12
N4 Nuevo diseño de Señalización en las Reparticiones de la Municipalidad de Lules. 11
N2 Creación de oficina del Ciudadano 9
N5 Creación de Día del Ciudadano, atención del Intendente a la ciudadanía. 8
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
MUNICIPALIDAD DE LULES.
A partir de nuestra experiencia pudimos detectar varios problemas y necesidades en
relación al área de Recursos Humanos. En una primera instancia describiremos el marco
teórico en donde nos sustentamos para poder luego medir la incidencia en relación a la
gestión pública local.
Las organizaciones públicas del interior del noroeste implican pensar un perfil
particular en relación a sus recursos humanos. Lo que implica repensar en la función
pública en específico.
Ciertamente, un vacío de contenido histórico nos ha hecho transitar caminos,
pensando que nuestras organizaciones pueden desarrollarse con un significativo olvido de
nosotros mismos, de nuestras inquietudes, necesidades, límites y posibilidades. Es hora de
abocarnos a lo prioritario de todo lo humano, a lo cual recurre inexorablemente el destino
de nuestra Patria y en ella, a las personas que integran nuestras organizaciones.
Las personas se convierten en la ventaja competitiva de las organizaciones, tanto en
el espacio público como en el privado. Lo que conduce a que estas incidan en el proceso de
construcción de la realidad que permite comprender las nuevas formas de relacionarse, a
partir de la capacitación, de la participación en los procesos de decisión y en la manera que
se deben como servidores públicos. .
Las ponderaciones que pudiesen imaginarse respecto de la actuación efectiva de los
gobiernos (en sus tres respectivas escalas de gestión), exceden las acciones que éstos
pudiesen ejecutar en materia de gestión de recursos humanos, pero tampoco cabe duda que
esta dimensión debe encontrar urgentemente una revalorización, dado que su injerencia es y
será decisiva para el desarrollo de nuestras organizaciones públicas y de las comunidades
sobre las cuales ellas actúan7.
La calidad de los recursos humanos de nuestro país asociada a nuestras actuales
inquietudes de crecimiento, dependen estrictamente del desarrollo de la inteligencia de las
personas que operan en las múltiples y variadas formas organizativas e institucionales de
7 Gralia, E (2004) “Diseño y gestión de políticas publicas: hacia un modelo relacional. 1 Ed- Córdoba. pág 15.
gobierno. Dicha inteligencia definirá decisivamente nuestra posición en el marco de los
procesos de crecimiento local, regional y global8.
Toda inversión sostenida y orientada al aprovechamiento y desarrollo de nuestros
recursos humanos (en términos de capital social y humano) tendrá efectos multiplicadores
sobre el desarrollo de nuestras sociedades9.
En la actual estructura de personal, si bien el nombre que lleva esta es Recursos
Humanos, sus funciones siguen siendo del viejo espacio técnico-administrativo
denominado “Oficina de Personal”. No han podido avanzar sobre mayores atribuciones y
acciones que logren efectivizar y sostener los principales lineamiento de trabajo en los
cargos ejecutivos. No sean podido poner de acuerdo, en relación, a que debe hacer esta
oficina, más allá de control procedimental.
La realidad, con su vértigo, nos somete a menudo a impulsos reactivos que no se
compadecen con los procesos y resultados que nos proponemos y, en el campo de las
relaciones humanas, las acciones más efectivas son aquellas que con cierta premeditación
nos ayudan a prevenir efectos y conducir cambios.
Lo estructural de una situación está compuesto por todo aquello sensiblemente
diferente a lo que vemos, lo cual implica decir que lo estructural es aquello que subyace a
los efectos visibles de todo comportamiento humano en el marco de las organizaciones.
En numerosas ocasiones equiparamos lo estructural con ciertos elementos que
participan de la forma del problema en cuestión, pues, la forma de un problema también es
consecuencia y efecto de lo estructural. Es así que determinados problemas del
funcionamiento de los recursos humanos en una organización son atribuidos a su forma
organizativa, esto es, en la mayoría de los casos, al organigrama de funcionamiento. No
hay dudas que un organigrama es un determinante que puede participar en el logro de un
mejor funcionamiento del personal, pero no menos cierto es también que éste depende de
ciertas lógicas que han hecho que la organización ejecute o pretenda ejecutar su
funcionamiento de una forma y no de otra.
Lo estructural entonces, es aquello que regula interna y externamente un problema. 8 Gralia, E (2004) “Diseño y gestión de políticas publicas: hacia un modelo relacional. 1 Ed- Córdoba. pág 17. 9 Gralia, E (2004) “Diseño y gestión de políticas publicas: hacia un modelo relacional. 1 Ed- Córdoba. Pág 17.
Lo estructural nos anticipa que lo que puede ser interno en un momento, en otro puede
constituirse en su contexto. Lo estructural integra el adentro y el afuera, desvanece los
límites de un problema, virtualiza la comprensión atomizada de los efectos.
El conjunto de fuerzas internas y externas que producen constantes movimientos en
el accionar de una organización, la convierte en un sistema dinámico que asegura cierta y
determinada permeabilidad entre ésta y su medio. Tampoco olvidemos que los integrantes
de ella, también son integrantes más o menos activos de otros grupos u organizaciones
(pueden ser consumidores, socios de una cooperativa, miembros de una comunidad
educativa, afiliados a un sindicato, a un partido político, etc.). Estas características hacen
que los recursos humanos trasladen a su medio de trabajo una importante carga subjetiva y
objetiva representada por valores, expectativas, necesidades, etc. que intervienen
modificando el medio interno de la organización en la que se desenvuelven. Esto suma y
favorece la permeabilidad que toda organización posee con su medio. Es de suyo considerar
que lo favorable que este aspecto introduce, bien puede ser más o menos funcional a los
objetivos que se propone una gestión de gobierno. Pero no podemos dejar de admitir que
este es un aspecto más que necesitamos aliar estratégicamente a los procesos de cambio
que queremos o necesitamos llevar adelante.
Hay un aspecto fundamental que incluiremos en este apartado: en tanto sistema,
toda organización tiende a reproducir en determinada escala, la estructura social y
fundamentalmente familiar del medio en la que se encuentra. Lejos de entender y valorar a
la organización como una gran o pequeña familia, lo que debemos considerar es que al
reproducirse en ella los modelos sociales del medio, también los modifica. Es en este punto
donde participan aquellas relaciones de fuerzas que repercuten en el medio produciendo
movimientos que modifican la estructura y dinámica de otras organizaciones (formales o
informales).
Las organizaciones públicas representan el caso más concreto de sistemas abiertos
(por las características antes mencionadas), lo cual las vuelve también complejas por su
composición y funcionamiento. Lo complejo en este punto se encuentra en la diversidad
externa que encierran en su diversidad interna. Los sistemas complejos siempre resultan
unívocos con la permeabilidad que también poseen, puesto que este constante movimiento
hacia dentro y hacia fuera termina finalmente incorporando y reproduciendo la estructura
social del medio en el que se desarrollan.
Claro está que son los recursos humanos de una organización los encargados de
hacer representativa, en el interior de la misma, la estructura social del entorno y que, por
medio de ellos, la misma organización quedará representada en su entorno social.
Esa es la función psico-social de mayor envergadura que los recursos humanos
cumplen en las organizaciones del estado y lo hacen más allá de sus intereses e intenciones
personales y de sus acuerdos y compromisos técnico-laborales. Sobre esta función
estructural y dinámica se consolidarán con mayor o menor éxito el resto de las funciones
técnicas y operativas que la misma distribución del trabajo les adjudique.
Encontramos a partir de esto en nuestro objeto de estudio distintos problemas que
permitente entretejer y fotografiar la realidad del municipio:
1- Problema de motivación
En el ámbito de las organizaciones públicas, toda anomia produce desmotivación.
Considerar el problema de la motivación significa que el diseño y ejecución de una política
de recursos humanos debe aferrarse fuertemente al sistema de valores que se establece en la
intercesión de la misma cultura de la organización con los valores culturales de su entorno,
revalorizando aquellos aspectos relacionados con la productividad en un marco de
responsabilidad. Así, la motivación puede ser definida como esa energía positiva
procedente del conjunto de aspiraciones, deseos, valores, desafíos y sensibilidades
individuales, que se manifiesta a través de la ejecución de tareas específicas y el logro de
objetivos comunes. Si los resultados que una persona puede obtener y visualizar a lo largo
de un determinado proceso producen motivación, pues una política de recursos humanos
que no refuerce los valores productivos atentará contra la motivación de las personas y los
resultados que ellas puedan lograr. Así, la motivación debe guardar una estrecha relación
con el logro de resultados tangibles e intangibles, lo que equivale a decir que la política de
recursos humanos deberá promover tanto resultados productivos observables y medibles
por las personas y por la organización, como la producción de valores socioculturales
positivos (intangibles) que resignifiquen y reafirmen responsablemente a las personas
dentro de su grupo de pertenencia y referencia.
En el municipio podemos observar una falta de motivación por parte de la estructura
administrativa esto deja constancia a partir de las entrevistas que realizamos con los
principales sector que la componente. Entre ellas dejaron entrever el problema económico
que limita su accionar diario. Mencionaron como fundamental, la falta de equipamiento
para la solución de problemas del personal, plantean la falta de flexibilidad por parte de la
estructura lo obstaculiza su trabajo; la obsolencia tecnológica en computadoras, escases de
muebles y útiles, perjudicando el trabajo que desarrollan teniendo que compartir estos
recursos. Otra necesidad que plantearon es la ausencia de viáticos para las capacitaciones
que se proponen dentro de la estructura provincial por medio del Instituto Provincial de
Administración Pública. Cuyo principal objetivo es capacitar a los servidores públicos para
que comprendan y dimensionen la responsabilidad de ser funcionarios públicos.
2- Problemas de formación y capacitación del personal
En el municipio presentan y admiten necesidades puntuales y generales de
“capacitación”, pero sólo en una pequeña porción de ellas estas necesidades se compadecen
con ideas claras y planificadas. Piensan y definen las acciones de capacitación en el “aquí y
ahora” y salen en busca de servicios de manera apresurada, encontrándose con ofertas
insatisfactorias —cuando no inapropiadas— y costosas en el corto y mediano plazo.
La formación y la capacitación no pueden ser entendidas como acciones sujetas a
definiciones genéricas de necesidades, deben estar directamente asociadas a las necesidades
concretes que presenta Lules.
La formación es básicamente un proceso que trabaja con valores profundos
(psicosociales y culturales) sobre los cuales se apoyarán los contenidos y efectos de la
capacitación. No es un proceso solitario, sino íntimamente provocado por la relación con
los “otros”. La formación determina la posibilidad de “pensar y hacer con otros”, dentro y
fuera de la organización. La capacitación, en cambio, es un proceso que no necesariamente
demanda la presencia del “otro” semejante, puede desarrollarse individualmente, porque su
aspecto central es la incorporación y aplicación de contenidos instrumentales. Hacemos esta
distinción entre ambas a los fines de acercar una mayor consideración de los efectos
estructurales (formación) y operativos (capacitación) que deben tenerse en cuenta en el
diseño de una política de recursos humanos orientada al desarrollo integral de las personas
en la organización, pero sin perder de vista que ambas instancias deben ser unificadas
estratégicamente en relación a la resolución de problemas concretos.
El punto de intersección entre formación y capacitación representa también un
punto de equilibrio entre los conocimientos instrumentales que se necesita incorporar y los
valores socio productivos positivos que se desean construir o potenciar. Además, cada
punto de intersección debe producir un resultado inmediato en los procedimientos y otro
mediato en la cultura organizacional.
Sin embargo, nada de esto se cumple en el municipio, ya que como se explico en el
problema de motivación, el factor económico determina este problema.
Existe una interrelación entre estos problemas que permiten comprender la ausencia
de personal calificado para las tareas propiamente de la gestión. Teniendo que generar
sistemas de solidaridad entre ellos que permita de alguna manera llevar el barco a buen
puerto. Entre ellas se detectaron personal sin estudios secundarios completos, escasa
capacitación en programas Office, poco manejo de la herramienta de internet. Falta de
conexión con la tecnología de vanguardia.
3- Problema de funciones del área
Como explicamos en la introducción de este análisis no existe en el Municipio de
Lules un manual de funciones. Se establecen mecanismo informales que no delimitan las
actividades que deben realizar los promotores públicos, por ende no permiten comprender
quien hace que y como. La mayor dificultad que presenta, es no disponer de un espacio
concreto para el desarrollo de las funciones del área, aparejando como consecuencia la no
visualización por parte de los clientes internos con el área, impidiendo de esta forma una
relación que armonice la estructura municipal.
4- Problemas de gestión
Una Política de Gestión de Desarrollo de los Recursos Humanos y que, en un ámbito
específico de la organización, el personal identifique, manifieste y proponga sus
inquietudes de desarrollo personal y/o grupal. Es que el personal tiene la necesidad y, por lo
tanto, el derecho de poseer una estructura operativa y estratégica desde dónde se den
respuestas a todas aquellas inquietudes de crecimiento, como así también una estructura
operativa y estratégica que presione permanentemente sobre aquellas personas y áreas que
no logran hacer emerger sus inquietudes de crecimiento y desarrollo.
Así, el Área de Recursos Humanos se constituye en garante el derecho y obligación de
superación constante. Su liderazgo no se nutre del debilitamiento de otros, no le arrebata el
poder a nadie, muy por el contrario, trabaja con la concepción permanente de
empoderamiento (empowerment), esto es, fortalecer el factor humano en la red de procesos
y procedimientos organizacionales.
De aquí que su liderazgo en el proceso de cambio, está decidido y estratégicamente
orientado a acompañar el resto de los liderazgos y estructuras jerárquicas que facilitan y
sinergizan la eficacia y eficiencia de la organización en su conjunto.
De suyo es que, nadie consigue instalarse como líder de un proceso con una resolución,
ordenanza o norma interna, sino que poseyendo éstas y otras herramientas institucionales,
se ubica en la vanguardia ejecutiva y operativa de las exigencias de desarrollo del factor
humano. Posición, esta última, que devuelve la confianza intrainstitucional a las personas
alineando con esta base el logro de los objetivos de gobierno y los resultados que cada uno
de ellos exige que se concreten.
Múltiples son los argumentos que podemos recordar y exponer respecto de la imperiosa
necesidad de crear esta área, por lo que concluiremos diciendo, que si la organización
posee de parte de la comunidad mandatos claros de operatividad, los cuales dan razón de
ser a los objetivos de gobierno que guían el accionar de su red operativa y funcional de
trabajo, resulta inequívoca la voluntad y decisión política de construir un lugar-espacio
que operativice el desarrollo de todas las personas afectadas al logro de resultados de
calidad, que la organización busca y que la comunidad demanda y espera.
A partir de este pequeño análisis podemos diagnosticar que la municipalidad de
Lules no está exenta de un viejo prototipo de gestión municipal ya que observamos que
arrastra viejas formas institucionales de gestión, que demostraron reiteradas veces no ser
efectivas. Dado que en la actualidad la gestión de lo público requiere gran creatividad para
poder solucionar las variadas demandas que se presentan en contextos muy complejos
sumados también a escases de recursos, los intereses contrapuestos y una escasa
participación es así que creemos que la gestión pública debe alejarse de la rutina de trabajo
mecánico y repetitivo carentes de imaginación. Y es de esta manera que lo debemos volcar
a una gestión actualizada y prácticas que procuren la obtención de resultados basados en un
sistema de administración integral donde los recursos humanos sean fundamentales en la
utilización de esta organización y que sirvan de herramienta para que ayuden a mejorar la
productividad organizacional.
Debemos destacar que la gestión de recursos humanos es un proceso complejo, por
lo tanto la posibilidad de enfrentar los problemas y resolverlos también es compleja. Por lo
tanto sería un error tratar de simplificar los problemas que aquejan a esta institución de esta
manera tomar con seriedad lo complejo que es enfrentar este tipo de situaciones.
Entendiendo que lo complejo no es lo difícil ni lo imposible por lo tanto es de suma
importancia indagar y aprovechar las múltiples relaciones que se establecen en la
construcción social de una realidad.
Para finalizar debemos entender que la municipalidad debe ser una institución
integradora porque no solo está al servicio de sus recursos humanos sino también está al
servicio de la comunidad para ello el trabajo debe ser implementado con las reformas y
capacitaciones contemplando las actualizaciones normativas y operativas en función de
dichos objetivos.
CAPÍTULO IV: CAPACIDAD INSTITUCIONAL
La capacidad institucional es el potencial de los gobiernos o administraciones
municipales o comunales para orientar el desarrollo local, a partir de la cooperación o
asociación y la gestión política administrativa de las estructuras orgánicas y plantas
burocráticas.
El componente Capacidad Institucional se integra a través de tres subcomponentes,
a saber: Gestión Asociada, Gestión Organizacional y Gestión de Recursos Humanos.
Se considera, pues, que la gestión asociada, por una parte, y la gestión
organizacional y de recursos humanos, por la otra, posibilitan la capacidad institucional de
las municipalidades y comunas y que la capacidad institucional, a su vez, favorece o facilita
el desarrollo local. Dicho en otros términos, a mayores capacidades de gestión asociada y
de gestión organizacional y de recursos humanos, mayores capacidades institucionales, y a
mayores capacidades institucionales, mayores posibilidades de desarrollo local.
- Gestión Asociada
Este subcomponente mide la vigencia legal de uno o más convenios con otros
gobiernos municipales o comunales, con los gobiernos de la provincia o la nación, con
empresas u organizaciones no gubernamentales locales, provinciales o nacionales o con
gobiernos, empresas u organizaciones no gubernamentales de otros países.
Se considera que dichos convenios demuestran, por lo menos, una vocación de
asociativismo y una formalización de esa vocación que, potencialmente, fortalece la
capacidad institucional de los gobiernos municipales o comunales y, de esa manera, el
desarrollo local.
Se apela, pues, a un criterio doblemente formal, es decir, la suscripción por el
Intendente Municipal o el Presidente Comunal y la aprobación por el Concejo Deliberante
o la Comisión, según se trate de municipalidades o comunas, respectivamente.
No se mide la implementación material (considerando, sobretodo, la imposibilidad
de hacerlo real y efectivamente), sino la suscripción y aprobación formales.
- Coordinación con municipalidades y comunas
La coordinación con otros gobiernos municipales o comunales, las municipalidades
pueden celebrar convenios entre sí y constituir organismos intermunicipales para la
prestación de servicios públicos, realización de obras públicas, cooperación técnica y
financiera o actividades de interés común de su competencia. La Ley Orgánica Municipal
N° 5529 dispone que las municipalidades coordinarán sus relaciones entre sí mediante
convenios que deberán ser aprobados mediante ordenanzas y que podrán crearse
organismos intermunicipales bajo la forma de asociaciones, organismos descentralizados
autárquicos, empresas o sociedades de economía mixta u otros regímenes especiales
constituidos de conformidad a las normas de dicha ley. También dispone que es atribución
de la Comisión Comunal el establecimiento de obras y servicios mediante convenios con
municipalidades.
- Coordinación con provincia o nación
En cuanto a la coordinación con los gobiernos de la provincia o la nación las
municipalidades pueden celebrar acuerdos con la provincia, el gobierno federal u
organismos descentralizados para el ejercicio coordinado de facultades concurrentes e
intereses comunes. Además, las municipalidades convienen con la provincia su
participación en la administración, gestión y ejecución de obras y servicios que preste o
ejecute en su radio, con la asignación de recursos en su caso, para lograr mayor eficiencia y
descentralización operativa; participan en la elaboración y ejecución de los planes de
desarrollo regional y acuerdan su participación en la realización de obras y prestación de
servicios que les afecten en razón de la zona. Finalmente, las municipalidades deben prestar
la cooperación requerida por el gobierno de la provincia para hacer cumplir la Constitución
y sus leyes, y el gobierno provincial debe colaborar a requerimiento de las municipalidades
para el cumplimiento de sus funciones específicas, siendo obligación del gobierno
provincial brindar asistencia técnica.
La Ley Orgánica Municipal dispone que las municipalidades coordinarán sus
relaciones con la provincia, el gobierno federal y organismos descentralizados mediante
convenios que deberán ser aprobados mediante ordenanzas y que podrán formar parte de
entidades de carácter provincial o nacional que tengan por finalidad la cooperación y
promoción municipal. También dispone que es atribución de la Comisión Comunal el
establecimiento de obras y servicios mediante convenios con la provincia.
En cuanto a la relación estado provincial y municipio vemos que es muy fuerte dado
el lazo que se teje entre el Ministerio del Interior en particular, el poder ejecutivo provincial
en general y la intendencia. Yendo un poco más lejos aun, las cuatros secretarias: Secretaria
de Hacienda, Secretaria de Obras y Servicios Públicos, Secretaria de Gobierno, Secretaria
de Desarrollo Social, conforman el organigrama de San Isidro de Lules trabajan de forma
mancomunada y directa con las aéreas correspondientes de la provincia.
En lo que se refiere al eje de recategorización y recaudación vemos también que hay
una relación directa del Ministerio con las comunas y el Municipio, ya que es por medio de
éste el otorgamiento no solo de la coparticipación, que no es otorgada directamente sino a
través del Pacto Social que consta del Pago Sueldos y Obras Publicas. Esto se debe al
endeudamiento que tenían Comunas y Municipios con el estado Provincial, y distintos
créditos para obras y servicios.
En lo que a recategorizacion se refiere la intención política de hacer una revisión
sobre las categorías actuales, no está presente. Salvo en el caso del Manantial en donde si
notamos una clara intención de solicitar el paso de Comuna a Municipio. Sobre esto último
podemos agregar que el Ministerio no tiene intenciones precisas para la recategorización
puntual de dicha municipalidad a primera categoría.
Sobre la relación Municipio y Comunas, consideramos adecuado suponer que en la
actualidad los lazos políticos son fructíferamente fuertes, ya que en las últimas elecciones
los delegados comunales electos son del mismo signo político que el intendente. Es
importante destacar esto ya que a raíz de la situación es posible una fluida relación entre los
mismos, la cual prácticamente es nula en lo institucional.
Sobre el tema puntual de la relación con el ciudadano, desde el Municipio se plantea
una relación mucho más formal e institucionalizada de cada secretaria que en las distintas
comunas. Lo interesante de la investigación es que salió a relucir el interés por parte de las
Comunas de formar centros vecinales para canalizar los reclamos o propuestas de los
vecinos. No obstante, la visión de cada delegado es distinta, puesto que el delegado de la
comuna de Santa Bárbara se mostro mucho más reticente con respecto a los centros
vecinales que los otros delegados. En el caso de la comuna del Manantial se plantea, desde
la Comuna, fomentar la conformación de estos a fin de canalizar los problemas y
propuestas a la Comuna. En el caso de San Pablo, es la propia Comuna, la que se dirigirá a
los distintos barrios.
En cuanto a las relaciones inter comunales, vemos que no hay una
institucionalización de las mismas, lo que si existe es una clara intención política de
trabajar en equipo, ya que como se dijo anteriormente, todos ellos pertenecen al mismo
signo político partidario.
Para concluir, es menester hablar de la relación Comuna – Ministerio del Interior,
este último hace de órgano de control interno del balance de las Comunas, quienes en
última instancia rinden los mismos ante el tribunal de cuentas de la Provincia.
Concomitantemente el Ministerio otorga la coparticipación por medio del Pacto Social a las
Comunas y además es quién financia determinados planes y servicios públicos.
Se percibe que la relación interpersonal entre los tres órganos aquí estudiados,
Ministerio, Comunas y Municipio es lo suficientemente fluida como para establecer
trabajos conjuntos y futuras líneas de acción. Sin embargo, se mostraron reacios a la firma
de una carta compromiso para establecer cierto grado de institucionalización a las
relaciones entre ellos. Además, se debe recalcar que ante la consulta al Ministro del Interior
Sr. Osvaldo Jaldo con respecto a las cartas orgánicas, la respuesta del mismo fue que dichas
no están usándose operativamente en este ni en el anterior periodo de gobierno, no obstante
consideró a las mismas un tema importante pero no relevante para el momento político
actual.
CAPÍTULO V: GESTION DE SALUD
Gran parte de las dificultades y problemas asociados con la gestión de salud u otras
áreas de Gobierno, se vinculan con las limitaciones para desarrollar un mecanismo de
sistematización de las experiencias y su posterior comunicación a los ciudadanos. Ello se
debe, en parte, a que durante el proceso de gobernar, los funcionarios se encuentran con una
agenda de compromisos condicionada por la coyuntura y la necesidad de brindar respuesta
a múltiples demandas a través de la gestión diaria.
Se ha tomado la opción de asimilar este ámbito de gestión de la salud —el
sanitario— al de la complejidad sistema/entorno, asumiendo que la administración de salud
pública en la municipalidad es un resultado de la interacción de la acción global del
municipio en diversas esferas, como propone Vergara10. Visto así, la gestión sanitaria no
existe como tal y no sería más que un resultado no premeditado. Esto se transforma en el
escenario de complejidad sistema/entorno para la red de servicios de salud cuya gestión
interesa analizar.
10 Vergara, M. “Gestión de Salud Pública y de provisión de servicios de salud”. seminario interno organizado por el Observatorio de Ciudades UC, Expansiva y Trabajo Social PUC. Santiago de Chile- Junio de 2007.Pagina 23.
El área de salud en la Provincia de Tucumán se encuentra centralizada en el
ministerio de Salud Pública por la ley N° 5. 652. Para tal fin se creó el Sistema Provincial
de Salud (SIPROSA), cuya organización se rige por el principio de centralización
normativa con descentralización operativa, tendiendo a asimilar progresivamente, a la
centralización normativa, todas las acciones y recursos de salud de los distintos subsectores,
sin que los mismos pierdan su individualidad jurídica. Es un organismo con carácter de
autárquico y se vincula al Poder Ejecutivo a través del Ministro responsable del sector
Salud. El sistema provincial de salud esta compuesto en su estructura vertical se encuentra
en el núcleo operativo las Áreas Programáticas Este, Oeste, Centro y Sur. Estas dependen
de la Dirección General de Red de Servicios. Esta ultima a su vez depende del Secretario
Ejecutivo (Dr. Sabaj) quien a su vez depende del ápice estratégico: el Ministro de Salud
Publica (Dr. Yadlin);
La Dirección General de Red de Servicios depende de la Secretaria Ejecutiva y
dentro de ésta dirección están las 4 áreas programáticas (este, sur, centro y oeste). De cada
área programática depende una cantidad de áreas operativas, en el caso de el área oeste son
9, cada una con su respectivo jefe: Área Operativa Alta Montaña; Área Operativa Tafí
Viejo; Area Operativa El Cadillal; Área Operativa Famailla; Área Operativa Lules; Área
Operativa San Pablo; Área Operativa Tafí del Valle; Área Operativa Trancas y Área
Operativa Valles Calchaquíes. El área programática Oeste, donde se encuentra Lules,
depende del SIPROSA.
También se encuentra una Secretaria Ejecutiva Administrativo Contable, a cargo del
C.P.N. Fernando Raúl Peral, quien se encarga de todo lo que es recursos económicos,
físicos y tiene a su cargo el mantenimiento técnico.
La función es ejecutar las políticas que vienen del ministerio de salud, por lo tanto,
hay una relación muy estrecha.
Semanalmente tienen, en el Ministerio, reuniones donde se plantea el eje de la
situación epidemiológica que expresa lo que son las necesidades en salud. Éstas están en
relación a lo que pasa en salud es decir, de qué se enferma la población o de que no se tiene
que enfermar, lo cual es distinto del motivo de demanda en salud ya que ésta a veces no
coincide con la necesidad, por lo tanto ellos tienen que dar respuesta a ambas situaciones.
Se está trabajando con el Plan de salud al 2015. De este plan estratégico se van
elaborando los planes de gobierno que son para 4 años (2011-2015).
La Dirección de epidemiología hace reuniones donde se evalúa la situación en la
que se encuentra cada área operativa y se la clasifica en 3, de acuerdo al nivel de gravedad
de cada una de ellas.
La salud en el Municipio de Lules
Lules cuenta con 6 CAPS y 1 hospital: CAPS Las Malvinas; CAPS La Reducción;
CAPS Eva Perón (Mercedes); CAPS San Rafael; CAPS Ingenio Lules; CAPS La Bolsa y el
Hospital Eliseo Canton.
En el municipio de Lules, el 49,9 % de población no cuenta con un plan médico, de
acuerdo a las estadísticas relevadas por censo poblacional. Lo que permite ver la necesidad
de aceitar este mecanismo. La población más vulnerable es el quinquenio de los niños de 0
– 4 años con el 61,5% no posee obra social, debiendo recurrir al hospital o CAPS. Lo que
se va reflejando en toda la estructura piramidal de la población de las personas activas. No
siendo lo mismo para la tercera edad, ya que cuentan con el PAMI como obra social.
Mediante la Atención Primaria de la Salud se desarrollan distintos programas, a
saber: Plan Nacer, Materno Infantil, Rehabilitación Nutricional, Control prenatal, Salud
sexual y reproductiva (consejería, se les provee de todo) Trailer como recurso
(mamografías) Enfermedades crónicas no transmisibles: diabetes, hipertensión, enfermedad
celíaca que es de muy baja incidencia pero también se maneja con bolsones, programa de
epilepsia y Enfermedades transmisibles: chagas, dengue, sífilis, males ponzoñosos
alacranismo.
En relación al financiamiento, cada área dispone de un fondo económico que le
permite afrontar los gastos corrientes de consumo para desarrollar una adecuada atención al
público.
Se observan otros ingresos desde la Nación y del Banco Mundial a través de
distintas líneas de intervención, como es el Plan Nacer, el cual subvenciona la demanda en
vez de la oferta. También hay recupero de costo de las obras sociales. Se atiende a muchos
afiliados a obras sociales porque no tienen una oferta alternativa o no pueden pagar el co-
seguro (lo que se paga para autorizar la orden) y hay personas que no cuentan con los
recursos económicos necesarios para afrontar dicho gasto.
Existen distintas problemáticas en relación al área de salud, que consideramos
necesarias cubrir: a) la falta de integración de los servicios municipales con los
provinciales. La municipalidad tiene algunos servicios pequeños, precarios. Esto implica la
reestructuración de la adaptación de la planta física que reúna las condiciones para que sea
acorde a los que son los centros asistenciales; b) la asistencia de los extranjeros, los obreros
golondrina. Circulan por los distintos departamentos, por lo tanto habría que establecer un
mecanismo por el cual se pasen las familias de un área a otra, lo que no se está logrando por
la reticencia de la sociedad hacia esto; y c) otro punto a mejorar es el trabajo inter-sectorial
que todavía se lo hace con un plus de voluntarismo, pero debería estar más aceitado,
debería haber espacios de encuentro. En otras áreas no se da tanto el hecho de tener una
comunicación entre todos sino que es una relación piramidal de arriba hacia abajo. Es decir,
tratar de interactuar con todos los actores, entre los que consideramos como prioritarios.
Conclusión
Conocer la realidad institucional del municipio de San Isidro de Lules es un paso
sumamente importante para tender lazos entre ciudadanos y gobernantes; acercando de este
modo las necesidades de los vecinos al proceso de toma de decisiones.
La participación en política, como actividad orientada a producir cambios en la
sociedad, requiere necesariamente una estructura organizacional que transparente sus
actividades, que conozca sus falencias y que tenga propuestas claras acerca de cómo
redireccionar administrativamente, políticas institucionales para mejorar la calidad de vida
de sus ciudadanos.
Pensar en un trabajo de análisis institucional implica pensar en la reconstrucción del
tejido social, consolidar las políticas administrativas exitosas que se vienen desarrollando y
mejorar aquellas que no responden satisfactoriamente. Pero no solamente desde la intuición
o desde la percepción política, sino con una base empírica que muestre cuáles son los
caminos necesarios para encontrar soluciones concretas a la problemática estructural actual.
Estas son las herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de colaboración
municipal.
Por lo planteado apostamos a la investigación, al trabajo cuantitativo y cualitativo y
a las propuestas de mejoramiento administrativo a partir del conocimiento cierto de los
distintos escenarios.
En una democracia que exige Instituciones Publicas de mayor intensidad,
transparencia en el manejo de la administración pública y una gestión más eficiente y eficaz
de recursos del Estado, es necesario que en los municipios de la provincia se apliquen
políticas tendientes al conocimiento de su funcionamiento interno para poder dar respuestas
concretas a las demandas ciudadanas
Medir la calidad institucional municipal implicaba poder diagnosticar las distintas
problemáticas, recabar información, analizar datos a fin de realizar propuestas de mejora en
la administración pública municipal y principalmente en la relación de ésta para con la
calidad de vida de la gente.
Nuestro diagnóstico se realizo en función de diferentes ejes que comprenden el
accionar diario de la municipalidad, es decir de la gestión publica local.
Sin embargo, el proceso de obtención de información municipal, en esta etapa de
diagnóstico, estuvo lleno de obstáculos, debido, principalmente a la resistencia burocrática
en el proceso de distribución y socialización de la misma. Este condicionante no permitió
obtener todos los datos para poder completar el diagnóstico acabadamente, a pesar de ello,
se pudo acceder a los datos mas relevantes que permitieron un trabajo serio y parcialmente
abarcativo de cuestiones claves en el proceso de toma de decisiones públicas.
Es por lo anteriormente expuesto, que desde la Universidad, y en particular, desde la
UVT consideremos que la realización de dicho proyecto nos permitió actuar como
facilitadores para desarrollar la capacidad técnica en el asesoramiento, ejecución y
evaluación de las medidas propuestas por esta línea de intervención. Con el fin de poder
establecer vínculos entre el medio y la universidad, y lograr de esta manera transferir a la
sociedad en general y al Estado Municipal en particular, perspectivas que permitan elevar la
calidad de vida de los ciudadanos de la provincia, transformándose de esta manera en un
punto de referencia a nivel nacional.
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