Revista Venezolana de Ciencias Sociales
ISSN: 1316-4090
Universidad Nacional Experimental Rafael
María Baralt
Venezuela
Carvajal, Beatriz C.
Coo-petencia y co-inspiración: reflexiones para el cambio organizacional universitario
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, vol. 9, núm. 1, enero-junio, 2005, pp. 92-114
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt
Cabimas, Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30990108
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Coo-petencia y co-inspiración: Reflexiones
para el cambio organizacional universitario
Beatriz C. Carvajal*
RESUMEN ______________________________________________________
En este artículo se realiza una interpretación de los constructos co-inspiración Ma-
turana (1997c) y coo-petencia, Nalebuff & Branderburger (1996), como supuestos teó-
ricos que posibilitan la comprensión de la propuesta expuesta en la teoría del cambio or-
ganizacional. Estos planteamientos, complementarios, nos aproximan a respuestas
asertivas en la indagación de opciones para el cambio organizacional universitario. Se in-
tenta generar un conocimiento que no sólo viabilice la transformación de las organiza-
ciones sino el cambio del hombre en tanto ser social coautor de la praxis organizacional.
Con el método hermenéutico se realiza la lectura de los supuestos de estos teóricos; in-
dagando, luego, la relación de complementariedad con las premisas planteadas en la
teoría de los juegos de Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash y con la teoría de las in-
teligencias múltiples de Gardner; con el fin de proponer algunas líneas generales, desde
el punto de vista teórico, para el cambio organizacional universitario. Se concluye que
aún cuando la tendencia en la cultura organizacional universitaria es el juego de suma-ce-
ro, en donde cualquier ganancia de uno se equilibra con la perdida de la contraparte, es
posible impulsar un quehacer organizacional fundado en el enfoque sistémico y susten-
tado en una red conversacional de comprensión, inclusión y coo-petencia.
Palabras clave: Co-inspiración, Coo-petencia, Teoría de los Juegos, Inteligen-
cias Múltiples.
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Coo-petence and Co-inspiration.
Reflections on University Organizational Change
ABSTRACT______________________________________________________
This article undertakes an interpretation of the co-inspiration construction by
Maturana (1997c) and the coo-petence construct by Nalebuff and Branderburger
(1996), as theoretical suppositions that make possible the comprehension of the pro-
posal made in the theory of organizational change. These complementary proposals
bring us closer to assertive answers in the questioning as to options for university orga-
nizational change. The intention is to generate knowledge that not only makes the
transformation of organization change viable, but also the change in man as a social
co-author of organizational praxis. With the hermaneutic method we read the
suppositions of these theorists, questioning later the complementary relationships
with the premises proposed in the game theory of Von Neumann, Mongenstern and
John Nash, and Gaardner´s multiple intelligence theory, for the purpose of proposing
some general guidelines, from a theoretical point of view, for university organizational
culture. The conclusion is that even when the tendency in university cultural
organizations is the game of sum-up-zero, where any advance in position of one side is
balanced by a loss on the other side, it is possible to promote an organizational system
founded on a systems approach and sustained by a comprehensive conversational
inclusion and coo-petence.
Key words: Co-inspiration, Coo-petence, Game Theory, Multiple Intelligence.
Introducción
¿Se puede, desde el enfoque sisté-
mico organizacional, desarrollar una
propuesta teórica, ante los retos de
cambio que encara la universidad de
este inicio de siglo?
El proceso de reinvención de otras
formas organizativas, sustentado en el
enfoque sistémico y en un modelo cuali-
tativo de organización se ha venido con-
solidando en una rama conocida como
dinámica de sistemas cualitativos y cuya
premisa fundamental es el aprendizaje
“de y en” la organización, con la inten-
ción de construir organizaciones inteli-
gentes o abiertas al cambio (Senge,
1999: 12-25).
Dicha propuesta teórica surge en
contraposición a la visión de la organiza-
ción percibida como engranaje, es de-
cir, organizaciones diseñadas según la
imagen newtoniana de lo “real”, las cua-
les se expresan en un lenguaje defensi-
vo, que se manifiesta en reglas, guías,
políticas y procedimientos para toda
eventualidad; y en donde la sensación
de fragilidad y amenaza se oculta a tra-
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vés de un mundo ensamblado en for-
mas únicas, de prácticas que reprodu-
cen una concepción mecanicista de la
realidad.
Con un enfoque distinto, la teoría
sistémica plantea la pertinencia de una
visión epistemológica que permita pen-
sar desde el todo las estrategias de cam-
bio organizacional, intentando, de este
modo, generar un conocimiento que
viabilice la transformación de las organi-
zaciones y de sus miembros como
coautores de la praxis organizacional.
Esta concepción supone el desarrollo
de la organización “en una función del
desarrollo personal y profesional de to-
dos sus integrantes, en un contexto de
personas libres y equipos libres”
(Vázquez, 2002: 80).
Ciertamente, la innovación en una
institución requiere del desarrollo per-
sonal y profesional corporativo, deman-
da la iniciativa e imaginación de sus acto-
res fundamentales, es decir, su movili-
zación colectiva, la integración y el com-
promiso de todos. Esta participación
puede concebirse y situarse como una
función de trabajo para el futuro, pero
igual, puede concebirse como una vi-
sualización desde nuestras capacidades
de cooperación y competencia y desde
la inspiración del colectivo para el cam-
bio en la organización.
Ahora bien, si nos situamos en el
contexto de una organización tan com-
pleja como la universidad venezolana,
surge la siguiente interrogante: ¿Por
qué indagar alternativas teóricas para el
cambio organizacional en la universidad
pública venezolana? Porque, de acuer-
do con los resultados de una investiga-
ción precedente, realizada por la auto-
ra, titulada “Universidad y prospectiva;
movilización de sus inteligencias” se en-
tiende que “la universidad venezolana
presenta una tendencia marcada por el
continuo y reactivo crecimiento de la
matrícula, persistencia de las desigual-
dades de oportunidades educativas, de-
sequilibrios entre los requerimientos
de la sociedad actual y las ofertas del
sector universitario, crisis en la gerencia
y administración de las instituciones y
falta de correspondencia entre las polí-
ticas de investigación del sector univer-
sitario y las políticas de investigación a
escala nacional” (Carvajal, 2002:31).
Ante un contexto con esas caracte-
rísticas se plantea la urgencia de un
cambio al interior de las instituciones
educativas de nivel superior, en el cual
se posibilite la reflexión en lo interno de
la institución y la movilización de las in-
teligencias de sus actores para el cam-
bio organizacional. En este sentido, ha-
bría que responder a la siguiente inte-
rrogante: ¿Cuáles serían las estrategias
a considerar para atender a los cambios
que están ocurriendo en el carácter y
orientación de las universidades?
En la búsqueda de una respuesta
asertiva, a la anterior interrogante, se
plantea en este artículo la revisión y
análisis de los enfoques presente en la
teoría organizacional; los cuales desde
una apertura epistemológica, acceden a
un pensamiento gestáltico en el que se
propone, la transformación de las orga-
nizaciones como sistemas vivos y com-
plejos. Desde esta perspectiva teórica
metodológica cobra vigencia los cons-
tructos co-inspiración y coo-petencia
para viabilizar el cambio en el quehacer
organizacional universitario.
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El cambio organizacional, en cuanto a
su propósito y dirección, es planteado
como evento no lineal de participación
continua de todos y cada uno de los miem-
bros en la construcción del cambio planifi-
cado, el cual vendría dado por lo que Ma-
turana (1997 b) denomina co-inspiración y
Nalebuff & Branderburger (1996) coo-pe-
tencia, constructos complementarios, en
la comprensión de los mismos se intenta
dar respuestas asertivas para enfrentar el
entorno, caracterizado por incertidum-
bres y riesgos, no con acciones reactivas o,
en otra práctica, con acciones normativa-
mente planificadas y drásticamente im-
puestas, al contrario, se plantea la alterna-
tiva del compromiso genuino con el cam-
bio, el cual es asumido, a la manera de Ma-
turana (1997c), con responsabilidad y li-
bertad�
en toda la organización.
En el interés de delimitar el objeto
de análisis, en este artículo se planteó la
lectura hermenéutica de los constructos
coo-petencia de Nalebuff y Brandenbur-
ger (1996) y co-inspiración de Maturana
(1997b) para luego explorar la relación
de complementariedad, de estos su-
puestos con las premisas expuestas en la
teoría de los juegos de Von Neumann,
Mongenstern y Jonh Nash y con la teoría
de las inteligencias múltiples de H.
Gardner (2001); con el fin de proponer
algunas líneas generales, desde el punto
de vista teórico, para el cambio organiza-
cional en la universidad venezolana de
principio del siglo XXI (Figura 1).
1. Metodología
1.1. Objetivo general
Establecer tramas relacionales en-
tre los constructos coo-petencia�
y co-
inspiración�, con el fin de y plantear una
propuesta, aproximada, para el cambio
organizacional en la universidad pública
venezolana de inicios de siglo XXI.
1.2. Método hermenéutico
En este estudio, de acuerdo con el
objetivo de investigación planteado, el
método utilizado es el hermenéutico-
dialéctico. Se considera, en este caso, la
hermenéutica como el método de la in-
terpretación; se hace el análisis de texto
como signos escritos que transmiten di-
rectamente la experiencia de otras
mentes, es decir, se capta como una to-
talidad la cadena de sentidos parciales
en un sólo acto de síntesis. Es la inter-
pretación, vista no como un mero ins-
trumento para adquirir conocimientos,
sino como el modo natural de ser de los
seres humanos. Desde este criterio se
intentó, a partir de un enfoque metodo-
lógico heterodoxo, es decir, desde una
percepción no lineal, sino fundamental-
mente gestáltica, lograr el objetivo de
investigación trazado manteniendo una
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actitud crítica, rigurosa y sistemática en
el abordaje del objeto de estudio. A tra-
vés de esta praxis, y en corresponden-
cia con el método
seleccionado, se ob-
tuvo información precisa y confiable si-
guiendo los siguientes pasos:
1. Arqueo de fuentes bibliográficas,
hemerográficas y documentales: el
arqueo significó un inventario de
los materiales escritos sobre la te-
mática seleccionada. Se requirió el
ser acucioso, sistemático y cautelo-
so, en relación con la selección de
la información que posteriormente
fue sometida a revisión. Así tam-
bién, fue necesario descartar infor-
maciones de dudosa procedencia,
es decir, aquélla proveniente de
fuentes no arbitradas.
2. Revisión de la literatura y clasificación
de la misma: el criterio de clasifica-
ción en correspondencia con los
objetivos trazados. Acá se tornó
observable el material cuyo signifi-
cado e interés práctico, fue compa-
tible con el interés metódico del in-
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Nalebuff & Brandenburger(1996)
Maturana(1997b)
Pensar en coo-petencia significaentablar un juego de ganador-ganador.
Se transforma una culturacentrada en la autoridad y en elpoder en otro centrado en elrespeto mutuo, la colaboracióny la responsabilidad en el ser yen el hacer
Cambio organizacional
Von Neuman, Mongenstern y JohnNash, citados en López (2001)
Se determinan los papeles de conductaracional en situaciones de juego en losque los resultados son condicionales alas acciones de los jugadoresinterdependientes.
Gardner (2001)
Presenta pruebas de que los seres humanos poseenuna gama de capacidades y potencialesinteligencias múltiples, que se pueden emplear demuchas maneras productivas tanto juntas comopor separado.
Coo-petencia yco-inspiración
FIGURA 1
Relación entre los constructos coo-petencia y co-inspiración,posibles
convergencias para el cambio organizacional
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vestigador. Esto implicó, pregun-
tarse que es lo qué el texto dice en
relación con el objetivo de investi-
gación previamente planteado.
3. Análisis de la información a través de
su lectura hermenéutica: una vez se-
leccionada y clasificada la informa-
ción, se procedió a la interpreta-
ción y explicación del referente es-
tudiado; es decir, entender su con-
tenido específico y contextual.
4. Síntesis de la información y presenta-
ción del informe final: se hace la sínte-
sis del discurso final, presentado
como una totalidad concreta, inte-
grada por la unidad dialéctica entre
la comprensión y la explicación; ello
permite lograr la consistencia inter-
na del discurso, o dicho de otro
modo, lograr que las distintas partes
de una interpretación sean cohe-
rentes entre sí. Martínez (1999).
2. Discusión y Resultados
En la teoría organizacional expues-
ta en el enfoque sistémico se plantea
una ruptura epistemológica con respec-
to a los criterios cartesianos y mecani-
cistas de concebir una organización, es
decir, se rompe con la episteme asocia-
da a patrones relacionales rígidos, buro-
cráticos y patriarcales, donde la diferen-
cia y el disentimiento se asocia a la deso-
bediencia, a la traición y a la divergencia.
En la propuesta planteada en el en-
foque sistémico (Maturana 1997c;
Echeverría 2000; Vazquez, 2000; Se-
gen, 1999; Argyris, 1993; Austin, 1998;
Flores, 1989; Watzlawick, 1995) se
concibe la organización desde la pers-
pectiva de lo que Maturana y Verden
(1997) denominan cultura matrística, es
decir, la convivencia asociada a la legiti-
midad del otro, a la responsabilidad, a la
libertad, y la aceptación de la diferencia
como parte de la propia evolución hu-
mana, en donde el uso del lenguaje está
vinculado a estructuras orgánicas más
fluidas, y en las que se reconoce las or-
ganizaciones como sistemas vivos que
pueden regenerarse en niveles más al-
tos de autoorganización�
en respuestas
a las demandas del medio en que actúa.
La organización en un proceso de
creación, de flujo y reflujo, estaría in-
mersa en un todo fluyente, porque
como sistema dinámico interactúa con
el todo, transformando de manera con-
tinua el ser y el quehacer de la organiza-
ción. En este sentido los cambios no
ocurrirán al azar, en cualquier direc-
ción, aún cuando no planificados, son vi-
sualizados por los agentes interactuan-
tes en el sistema, que a través de prácti-
cas complejas podrán entender y modi-
ficar los procesos vivos e intentar co-
nectarlos con su propia voluntad. Esa
visión sistémica del cambio organizacio-
nal está presente en el constructo Co-
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inspiración propuesto por Humberto
Maturana (1997a, 1997b), quien nos
dice “Cada vez que nosotros hablamos
en la vida diaria de sistemas sociales, nos
referimos a sistemas formados por sis-
temas vivientes en interacciones recu-
rrentes bajo la emoción del amor” (Ma-
turana, 1997a: 51). Detengámonos en
su teoría para comprender más clara-
mente el aporte de este autor.
Co-inspiración sintetiza en una sola
palabra una propuesta teórica de Matu-
rana (1997, 1997a, 1997b, 1997c), quien
en un acto reflexivo en torno a lo que él
denomina sistemas sociales humanos,
propone un modo de observación de las
relaciones humanas en las que la emo-
ción del amor es la que “gatilla” cambios
en la coordinación de las acciones de sus
miembros. Y esta emoción del amor se
expresa en el lenguajear, termino con el
cual el autor alude al entrelazamiento del
lenguaje y la emoción.
Dado que ese constructo, co-inspi-
ración, se explica desde su inter-
conexión con otros supuestos teóricos
propuesto por el autor, los cuales están
explícitos en su enfoque sistémico del
cambio organizacional, en este aparte
se disertará en torno a categorías tales
como: lenguaje, conversaciones, emo-
ciones, cambio, sistemas sociales y
cultura matrística, con esta disertación
se intenta la comprensión del cons-
tructo “leyéndolo” desde la biología del
amor de Maturana (Figura 2).
2.1. Lenguaje, emoción
y conversación
Cada vez que dos seres interactúan
en una conducta a nivel consensual sur-
ge el lenguaje. El lenguaje, visto así, no es
un medio, no es un instrumento, no es a
través del lenguaje que nos comunica-
mos. El lenguaje surge en la coordina-
ción de coordinaciones consensúales
en la conducta que se da a lo interno de
un círculo de conversaciones (Kreither,
2002). En este sentido, el lenguaje gatil-
la cambios continuos y recurrentes en la
estructura que somos. Esta relación en-
tre lenguaje y cambio se da en espacios
conversacionales, es decir, en la emo-
ción particular que señala un criterio de
aceptación o no de las explicaciones
que surgen en la interacción, lo que ge-
nera un cambio estructural entre los
participantes y entre ellos y el medio.
En una conversación, cada uno es-
cucha desde sí mismo, de manera tal
que en una conversación no es el otro el
que genera en mi una emoción, ejemplo
la rabia, soy yo desde mi propia estruc-
tura que en conversación con el otro
opero un cambio estructural de acuer-
do a como escucho lo que escucho des-
de mi propia historia personal. Realiza-
mos nuestras conversaciones a través
de redes de interacciones, en las que
somos movidos por las emociones, mo-
vidos por el entrelazamiento del emo-
cionar y el lenguajear, en la que cada red
particular de conversaciones constituye
un sistema social.
2.2. Sistemas Sociales, Cambio
y Cultura Matrística
Maturana (1997a, 1997c) presenta
las emociones como las fronteras de un
sistema social, el cual, siendo un sistema
cerrado, se caracteriza porque todos sus
elementos se encuentran interconecta-
dos de modo que si se actúa sobre uno se
actúa sobre todos. Si se genera un cambio
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en uno éste afecta a todos, de allí que la
co-inspiración de sus miembros a través
del amor, emoción que constituye y
conserva la convivencia social, pueda
propiciar el cambio en el sistema.
Ese cambio estaría entrelazado con
la necesaria conservación y la adapta-
ción de todo el sistema, ya que los cam-
bios conductuales del organismo surgen
como resultado de su historia de inte-
racciones asociadas a este cambio es-
tructural y asociadas a las emociones y
el lenguaje. En tal sentido, Maturana
(1997, 2001) afirma que el cambio en un
sistema lo podemos observar no por lo
que se ha venido transformando sino
por lo que se ha querido conservar,
porque cuando en un conjunto de ele-
mentos comienzan a conservarse cierto
tipo de relaciones, se abre espacio para
que todo lo demás cambie.
De acuerdo con Maturana (1997b),
todos los seres humanos en convivencia, te-
nemos una historia de cambio y conserva-
ción, con un presente significado por una
historia amorosa, no por la agresión, ni la
competencia. En tal sentido, el autor se pre-
gunta ¿Qué es lo que se conservó en la espe-
cie humana que hizo posible un tipo parti-
cular de convivencia, que no es la conviven-
cia que actualmente predomina? Al interro-
garse se encuentra con dos posibilidades:
1. En la evolución de la especie huma-
na se conservó una convivencia
donde la gente es legítima, acepta-
da, diferente y responsable. Enten-
dida la responsabilidad como el
momento en el cual el individuo es
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Lenguaje y emoción
Vivimos en el lenguaje y en laemoción que surge de la dinámicarelacional
Conversaciones
Realizamos conversacionesen redes de interaccionesen los sistemas sociales
Visión sistémica
Interconexiones: si se actúa sobre unelemento se actúa sobre otro
Cultura matrística
Conversaciones centradas en la colaboración, participacióny armonía de convivir en la diferencia.
Co-Inspiración
FIGURA 2
Constructo co-inspiración de Maturana
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consciente de las consecuencias de
las propias acciones y actúa acep-
tando esas consecuencias (Matura-
na y Verden, 1997).
2. En otros espacios de la evolución
de la especie humana, se conservó
la competencia, el poder, la ilegiti-
midad y la irresponsabilidad.
A la segunda posibilidad la denomi-
na cultura patriarcal centrada en la apro-
piación, guerra, dominación, control,
autoridad, obediencia, en la no acepta-
ción de las diferencias, en la confronta-
ción y en la búsqueda del poder para do-
minar al otro. “En nuestra cultura pa-
triarcal vivimos en la desconfianza, y
buscamos certidumbres en el control
del mundo natural, de los otros seres
humanos, y de nosotros mismos” (Ma-
turana y Verden, 1997:25).
Al vivir en la desconfianza no se
aceptan los desacuerdos como hechos
legítimos, sólo se tolera lo divergente,
cuando se cree que eventualmente será
modificado o eliminado. Es el rechazo a
la autonomía, es la apropiación al dere-
cho de decidir lo que es legítimo o no
para el otro. Como antinomia de esta
cultura patriarcal, está la cultura matrís-
tica fundada en la estética de la armonía
del mundo natural, en las conversacio-
nes de comprensión, inclusión, acuer-
do, respeto y compañerismo.
En síntesis, la propuesta de Matu-
rana (1997, 1997a, 1997b, 1997c, 2001)
es la transformación de un hacer cultu-
ral fundado en la autoridad y la obedien-
cia por otro sustentado en la responsa-
bilidad en el ser y el hacer, y en la con-
servación del amor como emoción que
funda lo social y que posibilita el respeto
por si mismo y por el otro.
Este hacer desde la emoción del
amor, posibilita interacciones conversa-
cionales en donde la responsabilidad com-
partida se contrapone a un modo de vida
de lucha y de competencia, en el que la ne-
gación del otro nos reduce a ser agresivos
y competitivos o, fracasados y sumisos. Se
ejerce el control y el miedo como meca-
nismos regulatorios de una convivencia de
premiación y castigo.
Entonces si, nosotros seres huma-
nos, tenemos una historia de conviven-
cia en el amor, podemos conservar esa
emoción para que todo lo demás cam-
bie y ese cambio se practicaría en la co-
inspiración, es decir, en interacciones
recurrentes de aceptación, compañe-
rismo, autonomía y respeto y en la ar-
monía del convivir en las diferencias.
Esa práctica co-inspirativa supone
una dependencia mutua, no existen ele-
mentos más fundamentales que otros.
No hay primacía, superioridad del otro,
se establece una red relacional de co-
inspiración no de confrontación. Se
abre un espacio para la autonomía, la li-
bertad y la responsabilidad. No hay victo-
ria sobre el otro, sólo hay triunfo en co-
inspiración. “La victoria es un fenómeno
cultural que se constituye en la derrota
del otro. La competencia se gana cuando
el otro fracasa frente a uno, y se constitu-
ye cuando el que eso ocurra es cultu-
ralmente aceptable” (Maturana, 1997c:
20) ¿Cuál teoría podría converger con esta
praxis co-inspirativa en donde la victoria
fuese un juego de coo-petencia y no com-
petitivo? Como su nombre lo indica coo-
petencia alude al sustrato teórico que po-
sibilita la integración de la competencia y
la cooperación como estrategia para el
cambio organizacional. En el siguiente
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aparte se interpretará el constructo coo-
petencia como aporte teórico para el
cambio organizacional, será leído desde
su relación con la teoría de los juegos de
Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash
a la cual se hará referencia seguidamente
(Figura 3).
2.3. Teoría de los Juegos
Una de las explicaciones más signi-
ficativas de la teoría de los juegos fue
publicada en la obra The Theory of Ga-
mes and Economic Behaviour (1944) del
matemático John von Neumann y el
economista Oskar Mongenstern. Los
autores presentaron dos planteamien-
tos de la teoría, a saber:
1. La teoría de los juegos estratégico o no
cooperativos: con este supuesto se
plantean las opciones posibles que
tienen los jugadores al tratar de
maximizar sus metas personales,
pero cuyos intereses son diame-
tralmente opuestos. Así, lo que es
mejor para un jugador depende de
los que los otros jugadores piensan
hacer, y esto a su vez dependerá de
lo que ellos creen que el primer ju-
gador hará. Cualquier ganancia de
uno se equilibra con la pérdida co-
rrespondiente en el otro (V�gr Te-
nis, Ajedrez, Tae-Kowndo).
2. La teoría de los juegos cooperativos:
en la cual se describe la conducta
óptima en juegos de varios partici-
pantes. En este caso los competi-
dores realizarán esfuerzos por lo-
grar metas interdependientes con
el objetivo de maximizar los intere-
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Toma de decisionesinteractivas
Se hace el juego que uno quieretoma el que se encuentrano se
Toma de decisiones deconflicto. Con base en lacomprensión delconflicto se derivanposibles soluciones
Se compite yse cooperaEl éxito deuno no exigeque el otrofracase
Análisis de lasinterrelaciones, búsquedade un modelo de actuaciónóptimo.
El juego visto como una situación conflictiva en el quelas partes toman decisiones y que el resultado delconflicto se determina a partir de todas las decisionesrealizadas.
Teoria de los juegos
Coo-petencia
FIGURA 3
Coo-petencia-Teoría de los juegos
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ses de cada cual a través de logro
de metas compartidas, estableci-
das de modo consensual (V�gr Ca-
rreras de relevo en atletismo).
2.4. El punto de equilibrio
(Jonh Nash)
A principios de los años cincuenta,
Jonh Nash rompió con el paradigma
propuesto por Von Neumann y Mor-
gersten en cuanto a la noción de los jue-
gos de suma-cero o no cooperativos.
Con el supuesto del punto de equi-
librio Nash explica como en una situa-
ción en la que dos partes están confron-
tadas, éstas pueden llegar acuerdos en
una determinada situación de juegos
que ofrece desventajas a ambas partes.
Las partes en confrontación establecen
acuerdos con determinada situación de
juego o negociación, cuya alteración
ofrecería desventajas para los elemen-
tos involucrados (López, 2001).
Si nos ubicamos en el contexto de
dos organizaciones este punto implica
que el posicionamiento para la compe-
tencia y las decisiones estratégicas de-
penderán de la información que se reci-
be del oponente.
También, puede suceder que el
oponente no esté fuera de la institución.
En organizaciones complejas (V.gr las
universidades públicas) se entrecruzan
diversos oponentes, lo cual crea dificul-
tades en el logro de propósitos aparen-
temente compartidos; si se resuelve el
juego a través de la imposición el resul-
tado será de ganador-perdedor o juego
de suma cero, que al final puede derivar
en una relación de perdedor-perdedor.
Pero si se valoran las diferencias como
oportunidades para ampliar las posibili-
dades de ganancias del todo, entonces
se podrá fundar el punto de equilibrio
cuando se establezcan acuerdos con-
sensúales, que probablemente implica-
ría la redefinición de los significados de
la organización.
Con la anterior referencia se plan-
tea la interrogante: en la resolución de
una situación en la que se debe tomar
una decisión sabiendo que los demás
también lo hacen ¿entran en juego otros
elementos no racionales? Para respon-
der a esta interrogante es pertinente
considerar cómo en la resolución del
conflicto convergen decisiones realiza-
das por actores sociales/emocionales.
2.5. Juego, racionalidad y emoción
La teoría de los juegos surge como
una explicación matemática de interac-
ciones en búsqueda de estrategias para
ganar-ganar. En esta propuesta se anali-
za los conflictos entres seres humanos
pero no movidos por las emociones,
sino, antes bien, movidos por la racio-
nalidad. Basados en un análisis matemá-
tico riguroso (Von Neumann y Mor-
gersten, 1944; y Jonh Nash, 1950) dan
cuenta de los conflictos que surgen en-
tre seres racionales, que desconfían
uno del otro y que se influyen mutua-
mente en sus interacciones. El juego
puede constituirse en una situación
conflictiva en la que el resultado del
conflicto se define, de algún modo, a
partir de todas las decisiones realizadas.
Lo que distingue, entonces a esta teoría
es la relevancia que se le otorga a la ra-
cionalidad interactiva, es decir, a lo que
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se esta pensando, a lo que uno cree que
el otro piensa, a lo que el otro está pen-
sando realmente y lo que el otro presu-
pone que uno piensa.
Se plantea una especie de juego su-
til de adivinación de lo que el otro pien-
sa, pero, también implica, de acuerdo a
la interpretación particular derivada en
esta investigación, no sólo la racionali-
dad del otro, sino, y aquí entraría en jue-
go un elemento nada matemático, la
emocionalidad del otro. Porque para
descubrir el juego, habría que hacer gala
de otras cualidades de nosotros, seres
humanos, que no están definidos por la
racionalidad únicamente. Veamos aho-
ra de qué manera los autores Nalebuff
& Brandenburger (1996) generan a par-
tir de su interpretación de la teoría de
los juegos el constructo coo-petencia.
2.6. Coo-Petencia
Si se pidiese distinguir la esencia de
la propuesta de nalebuff & brandenbur-
ger (1996), se diría que se resume en
competencia y cooperación al mismo
tiempo. esta combinación da por resul-
tado un cambio de episteme en cuanto
a nuestra forma de concebir las relacio-
nes inter-organizacionales e intra-orga-
nizacionales. “el éxito de uno no exige
que otros fracasen, pues, puede haber
múltiples ganadores” (1996:05).
No se trata de competir para buscar
la derrota del otro, o la negación del otro;
se indagan, más bien, las estrategias ade-
cuadas con el fin de tomar las decisiones
convenientes para todos los actores invo-
lucrados en el juego. Ello implica una ma-
nera de razonar en donde lo importante
no es si los otros jugadores pierden, sino
que se establezca reglas de ganar-ganar,
porque suele ocurrir que un juego de
ganador- perdedor, se convierta fácil-
mente en uno de perdedor-perdedor.
Los autores proponen una práctica
en donde se combina el razonamiento
lógico con habilidades conversacionales
en la interacción con los otros. Aplicado
al cambio organizacional en universida-
des se estaría propiciando la participa-
ción y el trabajo en equipo, en una red
de conversaciones entre clientes (estu-
diantes, donantes, instituciones que re-
quieren de los servicios universitario,
entre otros) competidores (autoridades
universitarias, otras universidades, pro-
fesores de otras universidades, entre
otros ) proveedores (gobierno, profeso-
res, empleados administrativos, em-
presas de servicios) y complementado-
res (otras universidades, pre-grado y
postgrado, instituciones educativas de
otra etapas, servicios especializados).
Los roles no son fijos, en este juego
la misma dinámica relacional propicia el
que los actores ejecuten varios papeles
a la vez. Ejemplo: un profesor a medio
tiempo puede ser un funcionario del go-
bierno en el Ministerio de Finanzas
(proveedor) y formar parte de un equi-
po de investigadores y competir con
otros de otra facultad o programa por
un mayor financiamiento (competidor).
“Lo que uno obtiene depende del po-
der que tenga en el juego, lo mismo que
del poder de otros que tengan preten-
siones competitivas sobre la torta. El
poder, el de uno y el de los demás, se
determina por la estructura del juego”
(Nalebuff & Brandenburg, 1996: 53).
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Este poder está relacionado, con
las percepciones; es decir, la manera
cómo una persona ve el juego influye en
los pasos que da. Aquí el axioma de la
teoría de los juego se pone en práctica
en relación con la importancia que se le
otorga a lo que “uno cree que el otro
cree que uno vale”. Así, toda estrategia
de interacción incluye como lo ven los
jugadores, cual es valor agregado
que
uno se atribuye y la percepción que el
otro tiene del juego. La percepción en
esta propuesta está asociada a la com-
prensión, porque al tratar de descifrar
qué motiva al otro, qué lo impulsa a ac-
tuar de una manera y no de otra, esta-
mos estableciendo acercamientos des-
de una perspectiva alocéntrica, es decir,
entender al otro desde él mismo.
Entonces pensar en coo- petencia
no es sólo trazar estrategias y tácticas,
porque la intensidad, continuidad y ex-
tensión del juego dan lugar a situaciones
en las que la espontaneidad, la empatía,
los talentos personales, la creatividad y
la comprensión definen los resultados
de un juego en que es necesario aplicar
nuestras múltiples inteligencias. Princi-
palmente, en contextos como nuestras
universidades en que la innovación, la
reflexión colectiva (a la manera de Ma-
turana) el compromiso, la inteligencia
(asociada al constructo de Howard
Gardner), la imaginación y la moviliza-
ción de sus actores constituyen un valor
agregado para el reciclaje de sus estra-
tegias de anticipación y planificación del
futuro en el desarrollo de nuevas pro-
puestas organizativas.
2.7. Inteligencias Múltiples
El constructo de inteligencia ha te-
nido notables cambios en los últimos
treinta años; uno de los aportes más re-
veladores, en esta área, lo representa la
teoría de las inteligencias múltiples de
Howard Gardner (2001). Este investiga-
dor parte de la premisa de que cada ser
humano posee una amplia variedad de
formas relativamente independientes
de procesar la información que le llega a
través de sus cinco sentidos; estas for-
mas de procesar la información son disí-
miles entre sí, y presentan diferencias
individuales conforme al campo especi-
fico en que son requeridas.
Esa visión pluralista de las inteligen-
cias de Gardner (2001) surge como res-
puesta teórica, a la práctica fomentada
entre los psicólogos conductistas (Graig,
1997) en la década de los años cincuenta,
que consistía en medir el coeficiente in-
telectual del individuo, por medio de
pruebas o test de sondeo cuyo propósi-
to era mensurar la capacidad de razona-
miento lógico del ser humano.
Como propuesta contraria, Gardner y
Hatch (1989) sostienen que cada ser huma-
nohaevolucionadotantoqueha logradode-
sarrollar diversos tipos de inteligencias, las
cualesagrupanensiete tiposde inteligencias,
a saber: lógica-matemática, espacial, corpo-
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ral-kinestésica, musical, interpersonal,
intrapersonal y lingüística; las cuales,
posteriormente el mismo Gardner
(2001) reconoce como insuficientes
ante la compleja gama de inteligencias
que posee el ser humano. A modo de
ejemplo se ilustra, a continuación, la
versión inicial de los siete tipos de inteli-
gencias, las cuales son presentadas por
Gardner “en función de un estado final,
es decir, de un rol socialmente recono-
cido y valorado que parece depender
de una capacidad intelectual concreta...
por ejemplo para ejemplificar la inteli-
gencia interpersonal hablo del vende-
dor o del psicólogo clínico” (2001: 58).
1. Llingüística: la cual reviste una sen-
sibilidad especial hacia el lenguaje
hablado y escrito V. gr la produc-
ción literaria de un escritor.
2. Lógico-matemática: referida a la
capacidad de analizar y resolver
problemas de una manera lógica, y
de realizar operaciones matemáti-
cas. Por ejemplo, en la teoría de los
juegos se evidencia el uso de este
tipo de inteligencias.
3. Musical: definida como la capaci-
dad de interpretar, componer y
apreciar pautas musicales. Peter
Tchaikovsky (1840-1893). Ej: Ou-
verture solennelle 1812, Op.49.
4. La inteligencia corporal-kinestési-
ca: asociada a nuestra capacidad de
utilizar el propio cuerpo para reali-
zar actividades o resolver proble-
mas, representada en los cirujanos,
los bailarines, los deportistas.
5. La inteligencia espacial: en la cual se
reconocen y manipulan pautas en
espacios grandes y en espacios re-
ducidos; es esa habilidad para for-
mar un modelo mental del mundo
en tres dimensiones.
6. La inteligencia intrapersonal: la cual
nos permite entendernos a noso-
tros mismos.
7. La inteligencia interpersonal: habi-
lidad de una persona para discernir
y responder a los estados de ánimo
y motivaciones de otras gentes. In-
cluye la capacidad para trabajar con
otras personas.
La inteligencia interpersonal e in-
trapersonal, las llama Gardner (2001)
inteligencias personales y comprende
las habilidades para relacionarnos con
los demás y entender nuestro mundo
interno. Posteriormente, a juicio de
quien escribe, Daniel Goleman (1995)
retoma estos aportes de Gardner y de-
sarrolla el constructo de inteligencia
emocional. El autor afirma que en nues-
tras sociedades se desestima un conjun-
to de capacidades y aptitudes relaciona-
dos con las emociones humanas, las
cuales al ser reconocidas posibilitan la
comprensión, la empatía y la regulación
de nuestros sentimientos (1999).
Gardner (2001), redefine y amplía
la primera versión de inteligencia, cen-
trándola como “el potencial biopsicoló-
gico para procesar información que se
puede activar en un marco cultural para
resolver problemas o crear un produc-
to que tiene valor para una cultura”
(2001: 45). Casi dos décadas después
de su publicación de “Frames of Mind”,
Gardner distinguió dos tipos de inteli-
gencias, adicionales:
1. Inteligencia naturalista: Basado en
la experticia del naturalista, quien a
su juicio, es experto en reconocer
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y clasificar las numerosas especies
de su entorno, y además interac-
cionar con sutileza con muchas de
esas especies; definió un tipo de in-
teligencia asociada a la del natura-
lista, pero, que también se vincula
al talento de algunos seres huma-
nos para establecer y justificar dis-
tinciones no asociadas con la natu-
raleza, por ejemplo un catador de
vino, un científico social determi-
nando categorías en el análisis de
un discurso.
2. Inteligencia existencial caracteriza-
da conforme a dos criterios princi-
pales: (a) La capacidad para situarse
uno mismo en relación con las face-
tas más extremas del cosmo, -lo in-
finito y lo infenistesimal- (Ejemplos:
Krishnamurti, Juana de Arco) (b) La
capacidad afín de situarse uno mis-
mo en relación con determinadas
características existenciales de la
condición humana, como el signifi-
cado de la vida y la muerte, entre
otros. (El místico cuando contem-
pla la realidad cotidiana desde un
modo no ordinario de percepción)
Así, la inteligencia existencial esta-
ría definida por la capacidad de algunas
personas de interesarse en cuestiones
que trasciende la esfera de lo cotidiano.
Con la ampliación de la clasificación
de inteligencias, Gardner (2001) no sólo
está reestructurando el concepto, sino
que está dando cabida a una nueva ma-
nera de conocer, valorar e interpretar
el mundo, lo cual conlleva a una trans-
formación de nuestro modo de desci-
frar lo “real”.
2.8. La Teoría de las Inteligencias
Múltiples y su Relación con el
Cambio Organizacional
Contamos con mayores o meno-
res talentos para ejercer las habilidades
descritas por Gardner en nuestras rela-
ciones cotidianas; no obstante en las in-
teracciones que establecemos en una
organización es imprescindible apren-
der a desarrollar, al menos, nuestras in-
teligencias personales (Figura 4).
Si concebimos a la organización
como un organismo vivo, entonces,
también, habría que entenderlas como
un universo dinámico de acontecimien-
tos interrelacionados, en donde ningu-
na de las propiedades de ese universo
sería fundamental, y la consistencia ge-
neral de sus interrelaciones determina-
ría su estructura como totalidad. Vistas
así, las organizaciones serían percibidas
como un bootstrap!
con múltiples inte-
ligencias que se podrían cultivar y des-
plegar de una manera más o menos di-
námica.
Así, en un entorno en el que se pro-
picia el cambio, el saber desplegar las
habilidades interpersonales, como la
cualidad para optimizar las relaciones
de trabajo, o el conjugar las propias ca-
pacidades con las de los compañeros de
equipo no sólo luce importante, sino
que puede resultar esencial.
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En una organización académica
como las universidades, será un valor
agregado el desarrollo, a lo interno de la
institución, de inteligencias como la lin-
güística, personal y existencial. Sería
muy conveniente, aplicar todas las inte-
ligencias en cualquiera de los tres bas-
tiones que define el ser y el que hacer
universitario, es decir la docencia, la ex-
tensión y la investigación.
Cada una de las inteligencias estaría
presente en el nicho académico, de he-
cho las funciones donde se requiera ma-
yor responsabilidad serían ejercidas por
quienes de manera comprobada po-
sean combinaciones de inteligencias
que incluya la interpersonal.
Como la innovación en una institu-
ción requiere de la iniciativa e imagina-
ción de sus actores fundamentales; es
decir, su movilización colectiva (Miklos y
Tello, 2000) Esa movilización puede
concebirse y situarse como una función
de trabajo en donde se maximicen las
oportunidades. Es tratar de lograr la ma-
yor efectividad utilizando el recurso más
valioso, del ser humano, su inteligencia.
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InteligenciasMúltiples
Visión pluralista de lainteligencia:7 tipos de inteligencias(1989)Lingüistica, lógico-matemática, músical,corporal-cinestésica,espacial, interpersonal eintrapersonal
Definida como: “potencial biopsicológicopara presentar información que se puedeactivar en un marco cultural para resolverproblemas o crear productos que tienenvalor para una cultura” (Gardner, 2001:45)
Ampliando el concepto (2001)Posteriormente incluye tres tipos deinteligencias más: Naturalista,espiritual y existencial.
Si las sonanálogas a las personas,entonces éstas tambiéntienen múltiples inteligenciasque se pueden cultivar ydesplegar de manera productiva(Gardner, 2001)
organizaciones
CambioOrganizacional
InteligenciasMúltiples
FIGURA 4
Inteligencias múltiples: relación con el cambio organizacional
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2.9. Complementariedad Teórica
Realizar consideraciones acerca de
teorías como las interpretadas previa-
mente, representa una tarea compro-
metedora, pues, resulta complejo plan-
tear grados de complementariedad e
inclusive de convergencia sin asumir el
riesgo del equívoco epistemológico. No
obstante, con el propósito de respon-
der a la inquietud de establecer una red
de relaciones que nos inviten a observar
las complementariedades teóricas, se
resumen en los Figuras 5, 6, 7 y 8 los ele-
mentos de convergencias. Así, en la
figura 5 “Convergencias: constructo or-
ganización como sistema vivo” se sinte-
tiza la red en función de lo que los auto-
res interpretados conciben como orga-
nización, aquí el punto de coincidencia
es la concepción de la organización
como sistema vivo.
Luego se presenta la Figura 6
“Complementariedades teóricas, apli-
cables al cambio organizacional”; en él
se establece la relación entre cada uno
de los supuestos estudiados y cómo es-
tos supuestos pueden ser aplicados al
cambio organizacional, seguidamente la
figura 7 “Convergencias entre los cons-
tructos co-inspiración e inteligencias
múltiples”en el cual se expone la rela-
ción entre los constructos co-inspira-
ción e inteligencias múltiples, finalmen-
te se tiene la Figura 8 “Síntesis de las
Complementariedad Teórica” el cual
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Maturana: Interconexión de la existencia,la convivencia se genera con el convencimientode que las acciones humanas tienen siempreconsecuencias en la totalidad que las define.
Gardner: organizaciónorganismo vivo, con múltiplesinteligencias que se podríancultivar y desplegar de unamanera más o menos dinámica
Nalebuff & Brandenburger: en la complejidad de las organizaciones, sepuede promover el éxito de todos;
Porque el éxito de uno no implica que los demás fracasen.
Organización comosistema vivo
FIGURA 5
Convergencias: constructo organización como sistema vivo
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Teoría de los juegos: sirve paracomprender los conflictos que seplantean en una organización, unavez lograda esa comprensión se aplicansoluciones interactivas.
Coo-petencia: Para cambiar lasreglas del juego se necesitaentender a que se va a jugar,decubrir los componentes de laestrategia y cooperar compitiendopara establecer resultados deganar-ganar.
Inteligencias múltiples: en un entorno quecambia con tanta rapidez, el papel de lainteligencia intrapersonal para cambiar eljuego es esencial.
Co-inspiracion: los seres humanospertenecemos al presente de unahistoria amorosa, no de agresión o decompetencia.
Aplicables al cambioorganizacional
FIGURA 6
Complementariedades teóricas, aplicables al cambio organizacional
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Se da una dependencia mutua, en estainterconexión no existen elementos másfundamentales que otros. No hayprimacía, superioridad del otro, seestablece una red relacional de coinspiración no de confrontación. Se abreun espacio para la autonomía, la libertady la responsabilidad
La inteligencia interpersonal eintrapersonal, las llama Gardnerinteligencias personales y comprendelas habilidades para relacionarnoscon los demás y entender nuestromundo interno
Se pomueven interacciones recurrentesde aceptación, compañerismo, autonomíay respeto, es la armonía del convivir en lasdiferencias.
Van a existir diferentes tipos decomo emociones y espacios relacionales segeneren en función de lo que se dice. Laestará ligada a la conversación, puesto que surgeen la dinámica relaciona.l
conversaciones
emoción
En una universidad será unvalor agregado el desarrollo,de inteligencias como lalingüística, personal yexistencial para abrirespacios para la autonomíaresponsable.
Co-inspiración implica
Inteligenciasmúltiples
Co-inpiración &Inteligencias múltiples
FIGURA 7
Convergencias entre los constructos co-inspiración e inteligencias múltiples
������� ����������� �������
representa una síntesis de las conver-
gencias entre los constructos analiza-
dos. Es importante señalar que estas re-
laciones se establecieron de acuerdo a
los siguientes criterios:
1. Con la interpretación se buscan
elementos inteligibles y coherentes
que se interconecten y permiten
establecer relaciones con la teoría
del cambio organizacional.
2. Se establecen proposiciones en cada
teoría delimitándolas por un cons-
tructo partícular. Ejemplo: emoción,
co-inspiración (Maturana), inteligen-
cias múltiples (Gardner) y con ellos
se trazan redes de convergencia y/o
complementariedad teórica.
3. Desde una visión hermenéutica se
descubren los significados de los
constructos, se conserva su singu-
laridad teórica, es decir, no se in-
tenta “mezclar” supuestos, sólo se
interpreta una episteme que se
forma desde la acción social, y se
aplica en el cambio organizacional.
3. Propuesta, basada en las
anteriores teorías, para
el cambio organizacional
en la universidad venezolana
El cambio organizacional en la uni-
versidad pública venezolana puede plan-
tearse como un cambio normativo e im-
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Teoría de los juegos: El éxitode cada individuo determinadopor la acción propia, y másimportante aún, por la decisióndel conjunto.
Co-inspiración
Complementariedad
Coo-petencia
Las constituyen untrasfondo corporal que haceposible todas nuestras acciones yespecifica los dominios en loscuales éstas ocurren.
emociones Como observadores, nunca escuchamos en elvacío, aplicamos algún criterio de aceptación de loque oímos, aceptándolo o rechazándolo de acuerdoa si satisface o no tal o cual criterio en nuestroescuchar
Realizamos nuestras conversaciones através de redes de interacciones, en las quesomos movidos por las emociones, movidospor el entrelazamiento del emocionar y ellenguajear.
Inteligencias personales:capacidades y aptitudesrelacionados con las emocioneshumanas, las cuales al ser reconocidasposibilitan la comprensión y la empatía.
Se plantea una especie de juegosutil de adivinación de lo que elotro piensa; lo cual implica, laemocionalidad del otro.
La percepción está asociada a lacomprensión, porque al tratar dedescifrar qué motiva al otro estamosestableciendo acercamientos desdeuna perspectiva alocéntrica, es decir,entender al otro desde él mismo.
FIGURA 8
Síntesis de las Complementariedad Teórica
������� ����������� �������
puesto; como de hecho se está hacien-
do en algunos espacios universitarios, y
en esta práctica pre-escrita se ve la or-
ganización como una máquina, con un
entorno de leyes y trayectorias dadas
que nos domina, y en donde “sean cua-
les sean los discursos no hay campo
para el ejercicio de la inteligencia y la li-
bre voluntad” (Vázquez, 2000:30).
Como contraparte, lo que aquí se pro-
pone es alejar al sistema del equilibrio,
de lo aparentemente estable, para que
se desplieguen, tal y como se explica en
la teoría del caos, nuevas condiciones y
energía creativa.
El sistema al alejarse del equilibrio
hace visible las formas de autoorganiza-
ción, explora condiciones diferentes,
las interpreta y elige bifurcaciones
(Vázquez, 2000:56). En este proceso de
alejamiento la organización como siste-
ma vivo generará nuevas prácticas, y un
espectro de posibilidades en sus elec-
ciones en cuanto al “que hacer” y “el
ser” organizacional. No se estará regido
por una cultura patriarcal de obediencia
y de orden, si no por una cultura matrís-
tica de convivencia en la diferencia bajo
la emoción del amor (Maturana y Ver-
den-Zoller, 1997).
En ese sentido, se debe responder
a: cómo realizar ese cambio, cómo pa-
sar de la cultura de la imposición a la del
consenso. En el proceso de migración
se deben ir desarrollando y movilizando
las inteligencias de la organización; esto
conlleva a la generación de respuestas
novedosas, creativas, es decir, deslas-
trarse de lo ya preconcebido y concen-
trarse en lo que esta exigiendo la nueva
realidad. Esto implica un acto de des-
prendimiento de antiguos esquemas y
normas. No se puede ser normativo,
habría que darle libertad a ese ser crea-
tivo y responsablemente responsable
(Maturana y Verden-Zoller, 1997) que
hay en nosotros.
De ese modo, la organización po-
seería sentido en sí misma y autorrefe-
rencia, es decir, los elementos constitu-
yentes tendrían sentido en su relación
de interdependencia, ningún elemento
sería fundamental con respecto a los
otros. Por ejemplo, un equipo rectoral
no es de ningún modo más importante a
los fines de la organización que un equi-
po de investigadores en currículo.
Siguiendo con la metáfora, el cam-
bio curricular no se haría como un pro-
ceso instrumentalizado desde el poder
central, antes bien, se realizaría como
un proceso de evaluación permanente
en el cual se entiende el cambio como
una constante; de tal suerte, que para
responder a los cambios y presiones del
entorno se debe recrear el currículo
universitario, en una práctica que no
sólo involucra a la comunidad universi-
taria, sino, también a los actores socia-
les del entorno.
Ya no se estaría hablando de una
organización aislada cerrada en sí mis-
ma. Estaríamos haciendo referencia a
una organización universitaria cuya
multitud de unidades captan e interpre-
tan la información, y en el nicho de las
instancias competitivas y cooperativas
se deciden las bifurcaciones, es decir,
los cambios en la organización.
Una nueva forma de organización
universitaria se podría lograr con la de-
partamentalización, así se flexibiliza y se
permeabiliza la estructura organizativa
y, además, se logran concretar nuevas
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modalidades relacionales intra universi-
tarias. Ese nuevo concepto de organiza-
ción universitaria supone la moviliza-
ción de las inteligencias de la institución
académica, la cual, vista como una tota-
lidad en la que se entrecruzan seres ra-
cionales-emocionales demanda el desa-
rrollo de las múltiples inteligencias de
sus integrantes; en un contexto en el
que la diferencia sería aceptada como
estímulo para el respeto mutuo, la liber-
tad y la responsabilidad.
En esa estrategia de cambio es per-
tinente considerar la singularidad de
cada universidad, aún cuando basada,
en forma general, en los contructos de
coo-petencia y co-inspiración; su sus-
tento será la cultura, valores, experien-
cia, e historia singular de cada institu-
ción. Desde esta perspectiva ya no se
plantearían visiones y misiones recursi-
vas, se estaría hablando, más bien, de la
construcción de significados que serían
modificados por las propias interrela-
ciones que ocurren en la organización, y
entre la organización y su entorno, en
un juego cooperativo donde la premisa
es ganar-ganar (Nalebuff & Branden-
burger, 1996).
Se propone, entonces, una cultura
organizacional fundada en el trabajo en
equipos con alto grado de autonomía y li-
bertad creativa. En donde en las redes de
comunicación es fundamental el desplie-
gue de competencias conversacionales;
ya que la organización universitaria
como sistema social, es también, un fe-
nómeno político en el que se determina
la manera en como nos relacionamos.
Ello incluye la forma como nos escucha-
mos, como entrelazamos el lenguaje y el
emocionar (Maturana, 1997c) en inte-
racciones en las que sólo escuchamos
desde nuestro estructura constitutiva,
desde nuestra historia personal.
La nueva trama relacional intra uni-
versitaria combina los significados orga-
nizacionales con la recreación de signifi-
cados derivados del quehacer académi-
co, divulgativo e investigativo, y tam-
bién, de los derivados de la emoción y la
comprensión del otro. En donde la
emoción del amor y la racionalidad de la
coo-petencia promueven oportunida-
des para comprometerse en la acción
creativa del cambio organizacional mo-
vido por los deseos y compromisos, en
un acto reflexivo y de desapego de
nuestras “seguridades”, para dar paso a
la autonomía responsable y a la libertad
de modificar o crear un nuevo juego.
A manera de conclusión
Con la intención de cerrar está di-
sertación, se harán las siguientes obser-
vaciones: en las organizaciones universi-
tarias se tiende a jugar los juegos de su-
ma-cero, es decir, cualquier ganancia de
uno se equilibra con la pérdida del otro.
Este tipo de práctica está asociada a una
cultura que Marrana (1997b) ha denomi-
nado patriarcal, la cual está basada, en la
lucha, la dominación y el control, donde
la derrota del otro se plantea como ne-
cesaria para alcanzar el poder.
Contraria a este hacer organizacio-
nal se propone una cultura signada por
la búsqueda constante de la renovación
organizacional, la cual estaría precedida
por un cambio organizacional fundado
en el enfoque sistémico y sustentada en
una red conversacional de compren-
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sión, inclusión, acuerdo, coo-petencia.
El juego a establecerse sería el de ga-
nar-ganar. En donde el desorden y el
caos se constituyan en la fuente de una
nueva estructura que se estaría reha-
ciendo constantemente. Las relaciones
personales como fuentes de vínculos,
participación y compromiso con el
cambio a lo interno de la organización.
Es esa trama relacional la que se
propone para el cambio organizacional
universitario desde la lectura herme-
néutica de las teorías que sustentan los
constructos de co-inspiración y coo-
petencia. Sin embargo, la idea al pre-
sentar estas conclusiones no es hacer
un acto declarativo en relación con la
temática interpretada. El propósito es
dejar una invitación abierta a la refle-
xión, a la manera de Maturana, en torno
a todos los aspectos que se tejen en este
artículo.
Referencias Bibliográficas
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