DAFTAR ISI DAFTAR ISI................................................... i DAFTAR TABEL...............................................iii DAFTAR GAMBAR...............................................iv BAB I PENDAHULUAN............................................1 1.1 Latar Belakang.........................................1 1.2 Perumusan Masalah......................................2 1.3 Tujuan Responsi........................................2 1.4 Manfaat Responsi.......................................3 1.5 Batasan dan Asumsi Responsi............................3 1.5.1 Batasan............................................... 3 1.5.2 Asumsi................................................ 3 BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA..............................5 2.1 Profil Unit Kerja......................................5 2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja....................6 2.3 Struktur Organisasi Unit Kerja.........................6 2.4 Sertifikasi............................................8 BAB III TINJAUAN PUSTAKA.....................................9 3.1 Manajemen Strategi.....................................9 3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi.......................9 3.1.2 Lima tahapan Manajemen Strategi............................9 3.1.3 Tahapan dalam merumuskan strategi........................11 3.1.4 Analisis SWOT..........................................12 3.1.5 Matriks TOWS..........................................14 3.2 MSDM.................................................. 15 3.2.1 Definisi MSDM..........................................15 3.2.2 Penjelasan Delapan Pilar MSDM.............................16 3.3 Struktur Organisasi...................................17 3.3.1 Definisi struktur organisasi.................................17
Transcript
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI...................................................iDAFTAR TABEL...............................................iiiDAFTAR GAMBAR...............................................ivBAB I PENDAHULUAN............................................11.1 Latar Belakang.........................................11.2 Perumusan Masalah......................................21.3 Tujuan Responsi........................................21.4 Manfaat Responsi.......................................31.5 Batasan dan Asumsi Responsi............................3
BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA..............................52.1 Profil Unit Kerja......................................52.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja....................62.3 Struktur Organisasi Unit Kerja.........................62.4 Sertifikasi............................................8
BAB III TINJAUAN PUSTAKA.....................................93.1 Manajemen Strategi.....................................9
3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi.......................93.1.2 Lima tahapan Manajemen Strategi............................93.1.3 Tahapan dalam merumuskan strategi........................113.1.4 Analisis SWOT..........................................123.1.5 Matriks TOWS..........................................14
3.5 Job Analysis..........................................243.5.1 Definisi Job Analysis......................................243.5.2 Gambaran Mengenai Job Description, Job Competence, dan Job Spesification................................................243.5.3 Cara atau metode yang digunakan dalam penyusunan job analysis...25
3.6 Performance Appraisal.................................26BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI.................294.1 Flowchart.............................................294.2 Penjelasan Flowchart....................................305.1 Pengumpulan Data......................................33
5.1.1 Analisis Kondisi Internal dan Eksternal Organisasi amatan.......................33
5.2.5 Pengolahan Data Performance Appraisal.....................................................48
BAB VI ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA.......................536.1 Analisis SWOT.........................................536.2 Analisis Perumusan Strategi...........................546.3 Analisis Perancangan Struktur Organisasi..............56
6.3.1 Analisis Kondisi Eksisting Struktur Organisasi..............................................56
6.3.2 Analisis Struktur Organisasi Baru..................................................................57
6.3.3 Analisis Kesesuaian Struktur Organisasi Baru dengan Strategi yang SudahDirumuskan................................................................................................................. 57
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN................................637.1 Kesimpulan............................................637.2 Saran.................................................64
DAFTAR PUSTAKA..............................................65LAMPIRAN....................................................67
DAFTAR TABEL
Tabel 3. 1 Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix.....................13Tabel 3. 2 External Factors Evaluation (EFE) Matrix....................13Tabel 3. 3 Matriks TOWS ....................................15Tabel 3. 4 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Fungsi. .19Tabel 3. 5 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Divisi. .20Tabel 3. 6 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Matriks. 21
Tabel 5. 1 Aspek Kondisi Internal...........................33Tabel 5. 2Aspek Kondisi Eksternal...........................34Tabel 5. 3 Analisis SWOT....................................35Tabel 5. 4 Tabel IFE Matrix dari Aerotavel....................40Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix dari Aerotavel....................41Tabel 5. 6TOWS Matrix dari Aerotravel.........................43Tabel 5. 7 Tabel Output dan Ekspektasi Stakeholder Unit HR.......46Tabel 5. 8 Performance Appraisal Staff Produksi....................49Tabel 5. 9 Performance Appraisal Staff Operation.....................51
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Jasa Layanan PT. Aerotravel......................5Gambar 2. 2 Struktur Organisasi Garuda Indonesia.............6Gambar 2. 3 Struktur Organisasi Aerowisata...................7Gambar 2. 4 Struktur Organisasi Aerotravel...................7Gambar 2. 5 Struktur Organisasi Aero Travel cabang Surabaya. .8Gambar 2. 6 Sertifikat.......................................8
Gambar 3. 1 Lima Tahapan Manajemen Strategi.................11Gambar 3. 2 SWOT Map........................................14Gambar 3. 3 Struktur Organisasi Fungsional Sumber: www.tutorialspoint.com......................................18Gambar 3. 4 Struktur Organisasi Divisi Sumber: www.tutorialspoint.com......................................18Gambar 3. 5 Struktur Organisasi Matriks Sumber: www.tutorialspoint.com......................................19Gambar 3. 6 Kategori HR Strategies.............................23
Gambar 4. 1 Flowchart Pengerjaan Modul (1).....................29Gambar 4. 2 Lanjutan Flowchart Pengerjaan Modul (2)............30
Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala Divisi Operation and Product.......................................................37Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staff Divisi Operation and Product............................................................37Gambar 5. 3 Quisioner Job Description Kepala Divisi Operation and Product.......................................................38Gambar 5. 4 Quisioner Job Description Staff Divisi Operation and Product.......................................................38Gambar 5. 5 Quisioner Performance Appraisal Kepala Divisi Operation and Product...................................................39Gambar 5. 6 Quisioner Performance Appraisal Staff Divisi Operation andProduct.......................................................39Gambar 5. 7 SWOT Map dari Aerotravel.........................42Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Baru........................44
BAB IPENDAHULUAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan, manfaat, dan batasan dan asumsi.
1.1 Latar BelakangPada dasarnya pengembangan perusahaan bersumber pada
perubahan strategi. Sebenarnya banyak faktor yangmemperngaruhi peninjauan dalam perubahan strategi. Ada tigaelemen penting yang mempunyai keterkaitan erat dalampengembangan strategi perusahaan, yaitu hubungan strategibisnis, struktur organisasi dan sumber daya manusia. Hubungantersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1.1 Alignment FrameworkSumber : Fombrun et al, 1984.
Menurut Fombrun et al, (1984) sistem sumber daya manusia danstruktur organisasi harus dikelola selaras dengan strategiorganisasi. Tiga poin dalam Gambar 1.1 memiliki peranan yangsangat penting dalam menentukan strategi jangka panjangperusahaan.
Strategi bisnis merupakan cara-cara yang dilakukan untukmencapai visi dan misi dari sebuah perusahaan. Artinya, dalampenyusunan strategi bisnis tidak boleh melenceng dari visi dam
1
misi perusahaan. Strategi bisnis bersifat berkala, apabilaterjadi perubahan kondisi perusahaan dapat dilakukanpenyesuaian.
Human Resources Management (HRM) merupakan salah satu bidangdari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,pelaksanaan dan pengendalian. MSDM mempelajari cara bagaimanamengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yangdimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapatdigunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan bersamadari perusahaan.
Struktur organisasi adalah adalah pengelompokan, orangberdasarkan perkerjaan, posisi, dan tanggung jawab dalamsebuah organisasi untuk memudahkan dalam mengklasifikasikanjenis pekerjaan, pertanggungjawaban, serta sistem pelaporanterhadap atasan dengan tujuan menjaga stabilitas dankontinuitas sebuah sistem. Struktur organisasi menjelaskantentang posisi seseorang dan menghilangkan kesimpangsiuranpada saat pelaksanaan tugas.
Strategi bisnis sebagai tujuan dan dasar dari seluruhelemen organisasi perusahaan dalam menjalankan kegiatan dalamperusahaan.Karena itulah pengelolaan Human Resources Management(HRM) dan struktur organisasi harus dilakukan dengan cara yangbenar sehingga strategi organisasi tercapai. Denganpengelolaan HRM dan struktur organisasi yang baik sertasejalan dengan strategi organisasi, akan diketahui hubunganyang komprehensif antara elemen-elemen penting organisasi.
Ketiga elemen tersebut adalah dasar yang diajarkan dalammata kuliah Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia(MOSDM). Apabila dijabarkan maka tiga poin diatas akanmencakup visi, misi, dan strategi bisnis perusahaan, strukturorganisasi perusahaan, human resources strategy, job analysis, danperformance appraisal. Jika penjelasan dari ketiga elemen diatashanya sebatas perkuliahan dan teori maka kompetensi mahasiswauntuk menciptakan visi, misi, strategi, dan lain-lain, tidakakan tercapai. Perlu turun langsung kelapangan untukmengetahui kondisi eksisting yang terjadi di perusahaan karenabelum tentu visi, misi, strategi yang telah berjalan sesuaikeinginan. Oleh karena itu perlu dilakukan responsi mata
kuliah MOSDM dengan melakukan pengamatan langsung padaperusahaan-perusahaan besar.
Pada responsi mata kuliah MOSDM akan dilakukan pengamatanyang terkait dengan perusahaan jasa travel yaitu PT. AeroGlobe Indonesia dengan nama cabang yang ada di Surabaya iniAerotravel. Dengan adanya pengamatan pada perusahaan tersebutdiharapkan mahasiswa akan mengetahui penerapan teori dari matakuliah MOSDM pada kehidupan nyata. Mahasiswa diharapkan dapatmenyusun visi, misi, dan strategi bisnis yang tepat sertamampu mengukur kinerja para karwayan apabila kedepannyamahasiswa berkerja di perusahaan atau pun membuka usahasendiri.
1.2 Perumusan MasalahBeberapa permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab
melalui Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia(MOSDM) ini antara lain adalah:
1. Bagaimana melakukan analisis kondisi internal daneksternal organisasi amatan?
2. Bagaimana menganalisis strategi eksisting organisasiamatan dan merumuskan strategi baru yang sesuai denganvisi dan misi organisasi amatan serta kondisi internaleksternal organisasi amatan?
3. Bagaimana menyusun struktur organisasi yang selarasdengan strategi organisasi amatan?
4. Bagaimana memahami strategi organisasi amatan danmenurunkannya ke dalam HR Strategies?
5. Bagaimana menyusun job desccription, job specification dan jobcompetence suatu jabatan?
1.3 Tujuan ResponsiAdapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen
Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain: 1. Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternalperusahaan
2. Untuk menganalisis strategi eksisting organisasiamatan dan merumuskan strategi baru yang sesuai denganvisi, misi, dan kondisi internal dan eksternal organisasiamatan,
3. Untuk merancang struktur organisasi yang selarasdengan strategi organisasi amatan,
4. Untuk menurunkan strategi organisasi amatan ke dalamHuman Resources Strategy (HR Strategies)
5. Untuk menyusun job description, job specification dan jobcompetence suatu jabatan.
6. Untuk menganalisis performance appraisal suatu jabatan
1.4 Manfaat ResponsiAdapun manfaat yang dapat diperoleh dari Responsi Manajemen
Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah : a. Bagi peserta responsi: 1) Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah
didapat dari perkuliahan, 2) Mengetahui kondisi aktual organisasi amatan terkait
dengan visi, misi, strategi, dan struktur organisasi organisasi amatan,
3) Mengetahui korelasi visi dan misi organisasi amatan dengan strategi organisasi amatan
4) Mengetahui performance appraisal karyawan
b. Bagi perusahaan: Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi organisasi amatan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, analisis jabatan terkait dengan job desccription, job specification danjob competence, performance appraisal suatu jabatan.
1.5 Batasan dan Asumsi Responsi1.5.1 Batasan
Adapun batasan yang digunakan pada Responsi ManajemenOrganisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah :
1. Responsi dilakukan pada perusahaan amatan yangbergerak dibidang jasa.
2. Responsi dilakukan pada satu perusahaan amatan yaituPT. Aero Globe Indonesia
3. Perusahaan amatan memiliki jumlah karyawan sebanyak17 orang.
4. Perusahaan memiliki performance appraisal.
1.5.2 AsumsiAdapun asumsi yang digunakan pada Responsi Manajemen
Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah :1. Data yang diperoleh adalah valid dan benar sesuaikeadaan eksisting perusahaan.
2. Data yang diperoleh terbagi menjadi data sekunderdan data primer. Data sekunder berasal dari internet.Sedangkan data primer berasal dari wawancara, dandiskusi kepada pihak perusahaan.
3. Selama pengamatan visi, misi, strategi, strukturorganisasi perusahaan amatan tidak berubah.
(Halaman sengaja dikosongkan)
BAB IIGAMBARAN UMUM UNIT KERJA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai profil dan historiunit usaha, visi, misi, dan strategi unit kerja, strukturorganisasi unit kerja, jumlah karyawan, dan sertifikasi.
2.1 Profil Unit KerjaAerotravel adalah brand dari PT Aero Globe Indonesia dan
merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. Aero Wisata yangmerupakan anak perusahaan Garuda Indonesia. Sebagai anggotadari Garuda Indonesia Group, Aerotravel yang merupakan bagiandari divisi Travel and Leisure Services, bersinergi dengan semua unitbisnis secara internal grup, serperti halnya dengan ;Aerotrans, Hotels & ResortsServices, dan Food Services. Garuda Indonesiasebagai induk perusahaan dan juga secara eksternal dengankalangan Industri pariwisata baik di Indonesia maupun dimancanegara.
Produk dan layanan Aerotravel meliputi tiket domestik daninternasional, inbound dan outbound tour, voucher hotel, dokumenperjalanan, transportasi darat, haji dan umrah dan MICE(meeting, incentive, convention and exhibition).Aerotravel jugaterakreditasi dan termasuk anggota dari IATA & ASITA.
Berawal dari Tahun 1967 dengan nama PT. Satria, perusahaanini memulai usahanya yang bergerak dalam bidang tour dan travel.Kemudian berturut-turut pada tahun 1973 berganti nama menjadiPT. Satriavi Travel Sevices, 1979 menjadi PT. Satriavi Tour andTravel, 2001 menjadi PT. Biro Perjalanan Wisata Satriavi danpada Tahun 2011 hingga saat ini menjadi PT. Aero GlobeIndonesia dengan nama merek "Aerotravel".
Aerotravel adalah merupakan salah satu unit bisnis padadivisi Travel and LeisureServices-Aerowisata yang juga merupakananggota dari Garuda Indonesia Group.Dengan demikian dapatdikatakan bahwasanya Aerotravel adalah perusahaan yangberpengalaman puluhan Tahun di dalam bisnis Travel and Leisure dan memiliki jaringan yang luas baik Domestik maupunInternasional.
Gambar 2. 1 Jasa Layanan PT. AerotravelSumber: Data Pribadi PT. Aerotravel
Gambar 2.1 menunjukkan jasa layanan yang dilakukan oleh PT.Aerotravel yakni memberikan pelayanan diskon harga tiketpesawat, adanya tour untuk umrah dan haji, melakukan pengurusandokumen-dokumen, memberikan harga transport yang layak, adanyastaff yang selalu bersedia membantu pelanggan, dan harga hotelyang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan daripelanggan.
Perusahaan amatan memiliki jumlah karyawan sebanyak 200orang. Namun untuk Aero Travel cabang Surabaya sebanyak 17orang. Karyawan yang bekerja pada masing-masing divisi dapatbekerja fleksibel apabila terdapat karyawan yang berhalanganhadir.
2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit KerjaPerusahaan amatan telah memiliki visi dan misi yang jelas.
Visi perusahaan amatan yaitu “To be a landmark of a true professionalIndonesian Travel Company for those who know and appreciate the best travel”.
Sedangkan misi perusahaan untuk mencapai visi mereka yaitu:a. Menyediakan dan menawarkan solusi profesional untukmemenuhi kebutuhan dan keinginan segmen-segmen travel akanproduk dan jasa yang berkualitas, inovatif danberkesinambungan
b. Menjaga dan meningkatkan hubungan kepercayaan bisniskepada seluruh segmen customer dan client Aerotravel
c. Membangun hubungan dengan memberikan layanan yangterbaik
Strategi yang digunakan perusahaan amatan dalam menjaringpelanggan yakni dengan adanya jasa handling kepada pelanggansaat di Bandar Udara. Strategi ini dirasa memiliki nilaitambah dikarenakan agen travel lain masih belum memiliki linkuntuk bisa melakukan handling pada pihak airlines di Bandar Udara.Program handling ini berupa menyiapkan makanan, bagasa, aircraft,pemasukan pesawat pribadi di Bandar Udara umum, tidak adanyaproses stand di imigrasi, dan mudahnya pemindahan barang darisatu pesawat ke pesawat berikutnya dengan perbedaan waktutransit sebentar. Kesemua kegiatan ini bisa dilakukan olehperusahaan amatan dengan baik dan memuaskan tanpa mengharuskanpelanggan repot melakukannya karena akan ada pihak dariperusahaan yang mengurus semua.
2.3 Struktur Organisasi Unit KerjaBerikut ini adalah struktur organisasi perusahaan amatan.
Struktur organisasi terbagi menjadi 3 yakni Garuda Indonesia,Aerowisata, dan Aerotravel.
Gambar 2. 2 Struktur Organisasi Garuda IndonesiaSumber: Data Pribadi PT. Aerotravel
Gambar 2. 3 Struktur Organisasi AerowisataSumber: Data Pribadi PT. Aerotravel
Gambar 2. 4 Struktur Organisasi AerotravelSumber: Data Pribadi PT. Aerotravel
Gambar 2. 5 Struktur Organisasi Aero Travel cabang SurabayaSumber : Data Pribadi PT. Aerotravel
Perusahaan amatan dibawah kontrol dari ketiga strukturorganisasi diatas. Garuda Indonesia mengontrol Aerowisatasebagai cabang dari Garuda yang bertugas dalam bidangtransportasi wisata. Kemudian pada gambar 2.3, Aerotravelberada dibawah naungan EVP Tours & Travel Division dimanadidalamnya terdapat PT. Satriavi Director sebagai nama lamadari Aerotravel. Dan melalui gambar 2.4 kita dapat mengetahuistruktur organisasi yang ada pada Aerotravel. Untuk perusahaanamatan yang merupakan cabang Surabaya berada dibawah kontroldari GM East Region (BALI). Melalui gambar 2.5 kita dapatmengetahui struktur organisasi aerotravel cabang surabayasebagai perusahaan amatan.
2.4 SertifikasiPerusahaan amatan sering mendapatkan berbagai piagam
penghargaan. Perusahaan mendapatkan penghargaan pada eventIslamic Business and Company di tahun 2012, Best Agent se-Asiayang didapatkan dari Garuda Indonesia, 6 besar travel agentdalam kategori prestasi tiket yang didapatkan dari PT. AeroGlobe Indonesia pusat se-Indonesia.
Gambar 2. 6 SertifikatSumber: Data Pribadi PT. Aerotravel
BAB IIITINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai manajemen strategi,manajemen sumber daya manusia (MSDM), struktur organisasi,human resources strategies (HR Strategies), job analysis, dan performanceappraisal.
3.1 Manajemen Strategi3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi
Menurut Fred R.David (2004:5), manajemen strategis adalahilmu mengenai perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapaitujuannya. Sedangkan menurut Wheelan dan Hunger (StrategicManajemen and Business Policy Massachusets, 1995), manajemenstrategis adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dantindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangkapanjang. Tercakup di dalamnya mengenali dan menganalisalingkungan, memformulasi strategi, mengimplementasikanstrategi dan melakukan evaluasi berikut pengendalian.
Secara umum, manajemen strategi merupakan suatu prosespengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah kepadapengembangan strategi yang efektif atau yang membantuperusahaan untuk mencapai tujuannya. Di dalam manajemenstrategi terdapat kebijakan perusahaan yang dilakukan untukmengintegrasikan aktivitas dan fungsi perusahaan secaratepat. Selain itu terdapat juga keputusan strategi, keputusanini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yangakan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan, dan kebijakanutama. Kebijakan itu sendiri adalah rumusan yang disiapkandan berfungsi sebagai pedoman internal organisasi untukbertindak.
Sedangkan pengertian strategi itu sendiri menurut FredR.David (2004), yaitu cara untuk mencapai tujuan jangkapanjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasipasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint
venture. Pengertian strategi dibagi lagi menjadi 2, yaitupengertian umum dan pengertian khusus. Pengertian umum daristrategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin yangberfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertaipenyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuantercapai. Sedangkan pengertian khusus dari strategi adalahtindakan yang bersifat incremental (meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentangapa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
3.1.2 Lima tahapan Manajemen StrategiFungsi daripada manajemen strategi pada prinsipnya
terdiri dari lima komponen yang saling terkait. Komponentersebut adalah sebagai berikut :
1. Pengembangan Visi dan Misi OrganisasiVisi dan misi dalam suatu perusahaan digunakan
sebagai dasar untuk pembuka arah organisasi yang akanditempuh dan sekaligus juga untuk menciptakan identitasorganisasi. Dengan kata lain, misi organisasi tidak lainadalah visi manajemen tentang apa yang ingin dicapai danbentuk seperti apa wujud orgaisasi yang diinginkan dimasa mendatang. Selain itu, pengembangan misi akanmemperjelas apakah sebuah organisasi perusahaan itu akanberperilaku proaktif atau reaktif terhadap perubahanlingkungan yang terjadi. Lebih lanjut lagi, hal tersebutjuga akan memberikan gambaran yang jelas bagi masyarakattentang posisi perusahaan dalam persaingan dan siapapendukung utama kegiatan perusahaan.2. Penetapan Tujuan Organisasi
Menetapkan tujuan organisasi bisa juga diartikansebagai usaha menterjemahkan misi organisasi ke dalambentuk sasaran yang lebih jelas dan spesifik tentangsesuatu yang ingin dicapai. Dalam penetapan tujuan jugaharus spesifik, jelas, dan bersifat memacu agar parapelaku organisasi bisa mencapai kinerja yang optimal.
Penentuan tujuan organisasi mencakup dua sasaran,baik yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang.Tujuan jangka pendek adalah segala tindakan yang akan
ditempuh oleh pihak manajemen dalam waktu satu atau duatahun mendatang. Sedangkan tujuan jangka panjang biasanyaberhubungan dengan tindakan manajer untuk mendorongkinerja organisasi dalam jangka waktu yang lebih lama.3. Penyusunan dan Pemilihan Alternatif Strategi
Penyusunan strategi organisasi dimulai dari analisisterhadap kondisi lingkungan, baik makro maupun mikro, danmelihat prospeknya di masa mendatang. Analisis lingkungandigunakan untuk mengetahui kemampuan organisasiperusahaan dalam usaha mencapai hasil akhir yang telahditargetkan. Dengan demikian tujuan perusahaan adalah“hasil akhir”, sedangkan strategi adalah “alat” yangdipergunakan untuk mencapai hal tersebut.
Pengertian strategi yang dimaksudkan dalam hal iniadalah pola gerak organisasi dan berbagai pendekatanmanajerial yang dipergunakan untuk mencapai tujuan umumsekaligus menerapkan misi organisasi. Strategi organisasiyang sering mengalami perubahan menunjukkan adanyaketidakstabilan pihak manajer dalam mengambil keputusan.Perubahan mendasar sebaiknya dilakukan pada saat-saattertentu saja dan memang terpaksa untuk dilakukan. 4. Implementasi Atas Strategi Yang Dipilih
Fungsi implementasi strategi pada prinsipnya adalahuntuk memastikan bahwa strategi yang dipilih adalah yangpaling tepat dan dapat dilaksanakan tepat pada waktunya.Beberapa elemen spesifik yang diperlukan untuk dapatmelakukan implementasi strategi dengan baik antara lain :
a. Mengembangkan struktur organisasi yang dapatmendukung kesuksesan pelaksanaan strategi yangtelah dipilih.
b. Menyusun anggaran yang akan digunakan sebagai alatpengawasan atas penggunaan atau alokasi sumberdayayang da pada berbagai kegiatan organisasi.
c. Merancang sistem balas jasa (reward) yangdisesuaikan dengan tingkat pencapaian hasil yangtelat ditargetkan.
d. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untukkesuksesan implementasi strategi.
e. Menetapkan berbagai kebijkan dan prosedur yangmendukung pelaksanaan strategi
f. Menerapkan pola kepemimpinan internal yang sesuaiuntuk mendorong implementasi strategi di masadatang dan terus berupaya mencari cara yangterbaik untuk melakukan implementasi strategi.
Satu hal yang penting dalam melakukan implementasistrategi adalah perlunya seorang manajer yangberorientasi pada produktivitas. Artinya, bahwa usahauntuk melakukan perubahan melalui implementasi strategisenantiasa diarahkan pada pencapaian sesuatu yang lebihbaik.5. Evaluasi Kinerja dan Tindakan Koreksi
Setelah dilakukan implementasi dari strategi perludiadakan evaluasi untuk menilai kinerja yang dicapai.Jika memang kinerja yang telah dilakukan belum mencapaitarget, maka perlu dilakukan tindakan koreksi. Koreksiyang dilakukan bisa juga pada visi perusahaan yang akandiperluas untuk disesuaikan dengan perubahan lingkungan.Dalam kata lain, strategi organisasi mungkin juga perludimodifikasi karena adanya pergeseran dalam orientasiyang ingin dicapai dalam jangka panjang.
Gambar 3. 1 Lima Tahapan Manajemen Strategi
3.1.3 Tahapan dalam merumuskan strategiMenurut Hariadi (2005), perumusan strategi merupakan
proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkanuntuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuanstrategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategiuntuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakancustomer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalammerumuskan strategi yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki olehperusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaanuntuk mencapai visi yang dicita-citakan dalamlingkungan tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternaluntuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang danancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalammenjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (keysuccess factors) dari strategi-strategi yang dirancangberdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasiberbagai alternative strategi dengan mempertimbangkansumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yangdihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapaitujuan jangka pendek dan jangka panjang.
3.1.4 Analisis SWOTSWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities,
dan Threats, dari sebuah perusahaan, yang semuanya merupakanfaktor-faktor strategis. Analisis SWOT merupakan salah satumetode untuk menentukan strategi perusahaan dengan meninjaudua aspek, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktorinternal diwakili oleh strength dan weakness, sedangkan faktoreksternal diwakili oleh opportunity dan threat. Strength merupakankondisi kekuatan yang terdapat dalam sebuah perusahaan danweakness merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalamsebuah perusahaan. Kedua faktor yang dianalisis tersebutmerupakan faktor yang terdapat dalam internal organisasi itusendiri. Opportunity adalah kesempatan yang dimiliki olehperusahaan sebagai akibat dari suatu kegiatan yang melibatkanstakeholder eksternal dan threat merupakan ancaman yangkemungkinan timbul dari luar perusahaan seperti kompetitor.
Metode analisis SWOT digunakan untuk merumuskan strategi-strategi yang kedepannya akan digunakan oleh sebuahperusahaan. Metode analisis SWOT terbagi menjadi dua, yaituinternal factors analysis dan external factor analysis. Pada kedua metodeanalisis tersebut dilakukan analisis faktor yang berasal daridalam maupun luar perusahaan. Berikut merupakan langkah-langkah dari analasis SWOT:
1. Identifikasikan atribut yang menjadi kekuatan dankelemahan dari perusahaan yang berasal dari internalperusahaan.
2. Identifikasikan atribut yang menjadi peluang danancaman dari perusahaan yang berasal dari eksternalperusahaan.
3. Tentukan nilai dari masing-masing atribut sesuaidengan kepentingan perusahaan agar didapatkan bobot
pada tiap atribut. Penilaian atribut dilakukanmenggunakan skala Likert.
4. Range penilaian untuk masing-masing atribut mulaidari angka 0 hingga angka 4.
5. Total bobot untuk faktor internal (S+W) adalah 100%dan total bobot untuk faktor eksternal (O+T) adalah100%.
6. Nilai atribut dan nilai bobot dikalikan untukmendapatkan nilai terbobot (NTB).
7. Total NTB pada atribut strength diselisihkan denganweakness dan total NTB pada opportunity diselisihkandengan threat.
8. Masukkan selisih nilai tersebut pada grafik SWOT map.9. Analisis hasil yang didapat.
Keterangan :1 : Tidak penting 3 : Penting2 : Kurang penting 4 : Sangat penting
Gambar 3. 2 SWOT MapSumber: Data Pribadi
3.1.5 Matriks TOWSTOWS Matriks sebuah tabel yang berisikan hasil analisis
dari SWOT sebuah perusahaan. Dalam TOWS matriks ini semuafaktor yang ada digabungkan untuk membuat sebuah strategi.Terdapat 4 strategi yang ada pada TOWS matriks ini, yaitu SO
strategi, ST strategi, WO strategi, dan WT strategi.Perumusan SO strategi merupakan gabungan dari faktor strengthdengan opportunity dan perumusan ST strategi merupakan gabungandari faktor strength dengan threat. Sedangkan perumusan WOstrategi merupakan gabungan dari faktor weakness denganopportunity dan perumusan WT strategi merupakan gabungan darifaktor weakness dan threat. Berikut merupakan contoh dariMatriks TOWS :
Tabel 3. 3 Matriks TOWS
S1 Produk Ramah Lingkungan W 1 Desain produk kurang ergonomis bagi anak kecil
S2 Produk Inovatif W 2 M embutuhkan waktu untuk mengenalkan produk baru
S3 Harga produk yang terjangkau W 3 M anajemen dan perusahaan masih tergolong baru
S4 Desain produk yang menarik
O1 Belum pernah ada di pasaran S1-O3 Produk ramah lingkungan yang mendukung isu global warming yang sedang marak diberitakan
W 2-O1 M emperluas promosi produk melalui berbagai media
O2 M asyarakat Indonesia selalu penasaran dengan produk baru
S2-O2 M emberikan inovasi produk untuk menarik minat masyarakat terhadap produk
W 2-04 Banyaknya sasaran promosi karena hampir semua kalangan menggunkan bolpoin
O3 Adanya isu globalwarming, serta himbauan pada masyarakat untuk peduli pada
S3-O4 M enawarkan harga produk yang terjangkau untuk memenuhi kebutuhan
O4 Banyaknya pengguna bolpoin di M asyarakat S4-O2 Desain produk yang menarik
menjadi daya tarik masyarakat untuk mencoba produk baru
T1 Bersaing dengan perusahaan besar S2-T1-T3 M eningkatkan kualitas produk
dari berbagai aspek agar produk mampu bersaing
W 2-T2 Lebih gencar dalam proses pengenalan produk
T2 Keraguan konsumen terhadap kualitas produk baru S2-T2 M eningkatkan kepercayaan
masyarakat untuk menggunakan produk baru
W 3-T1-T3 M emperkuat posisi perusahaan dengan selalu mengadakan perbaikan-perbaikan dalam
T3 Banyak perusahaan bolpoin yang sudah berdiri S4-T3 M elakukan inovasi desain
sesuai dengan desain yang digemari oleh masyarakat
Threat ST STRATEGIES W T STRATEGIES
TOW S M ATRIK S
Strength Weakness
Opportunity SO STRATEG IES W O STRATEG IES
.
a. SO Strategi adalah strategi yang diterapkan olehperusahaan dengan memaksimalkan strength yang dimilikiuntuk mengambil keuntungan dari opportunity yang ada darieksternal.
b. WO Strategi adalah strategi yang diterapkan olehperusahaan untuk mengatasi weakness yang dimiliki denganmemanfaatkan opportunityyang ada dari eksternal.
c. ST Strategi adalah strategi yang diterapkan olehperusahaan dengan memaksimalkan strength untukmenghindari kemungkinan threat yang ada dari eksternal.
d. WT Strategi adalah strategi yang diterapkan olehperusahaan dengan meminimalkan weakness untukmenghindari kemungkinan threat yang ada dari eksternal.
3.2 MSDM3.2.1 Definisi MSDM
Berbagai macam orang memiliki definisi berbeda mengenaimanajemen sumber daya manusia (MSDM). Berikut ini adalahpengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut paraahli :
1. Menurut Melayu SP. HasibuanMSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantuterwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat2. Menurut Henry Simamora
MSDM adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian,pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individuanggota organisasi atau kelompok bekerja.Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segiperencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. MSDM mempelajaricara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya(tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien danefektif serta dapat digunakan secara maksimal sehinggatercapai tujuan bersama dari perusahaan. fungsi darimanajemen organisasi dan sumber daya manusia terbagi menjadidua fungsi yaitu fungsi manajerial yang bertugas untukmelakukan perencanaa (planning), pengarahan (directing) danpengendalian (controlling). Fungsi yang kedua yaitu fungsioperasional yang bertugas untuk melakukan pengadaan tenagakerja (SDM), pengembangan (developing), kompensasi,pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
3.2.2 Penjelasan Delapan Pilar MSDMPengelolaan dari sumber daya manusia yang idel dalam
organisasi memiliki 8 aspek/pilar. Masing-masing pilar inimenopang kinerja dan fungsi dari HR dalam organisasi untuk
dapat menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas. 8Pilar tersebut antara lain :
1. Seleksi dan RektrutmenPilar ini bertanggung jawab untuk mejawab kebutuhan
dari para pegawai melalui penerimaan dan penempatanpegawai untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik.2. Pelatihan dan Pengembangan
Pilar ini biasa disebut Training and Development yangberfungsi untuk menjaga kualitas sumber daya manusiadalam suatu organisasi melalui berbagai macam aktifitaspelatihan, pendidikan dan pengembangan untuk meningkatkemampuan dan keterampilan dari para pekerja. 3. Compensation and Benefit
Pilar ini berfungsi untuk menyusun strategi hinggaimplementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakankepada pegawai dan mengacu pada kondisi pasar. 4. Manajemen Kinerja (Performance Management)
Pilar ini melakukan upaya monitorng kesenjanganantara standar kinerja yang diharpkan terhadap kondisiaktual dari kinerja yang ditunjukan pekerja. Pilar inijuga biasa disebut maintenance kinerja 5. Perencanaan Karir (Career Planning)
Pilar ini bertanggung jawab atas pengelolaan,perencanaan dan jenjang karir bagi seluruh anggotaorganisasi.6. Hubungan Karyawan (Employee Relations)
Pilar ini berfungsi sebagai bagian internal daripublic relation bagi setiap kebutuhan pegawai terhadapinformasi yang beredar, kebijakan dan peraturanperusahaan.7. Separation Management
Pilar ini berfungsi mengelola seluruh tindakanpemutusan hubungan kerja pada suatu organisasi yangdisebabkan karena normal separation (pension, habis masakontrak)8. Personnel Administration and HRIS
Pilar ini biasa dikenal dengan personalia ataukepegawaian yang berfungsi mendukung terlaksananya fungsiHR (Human Resources) yang lain
3.3 Struktur OrganisasiBerikut akan dijelaskan mengenai definisi struktur
organisasi, jenis-jenis struktur organisasi, dan karakteristikmasing-masing struktur organisasi.
3.3.1 Definisi struktur organisasiPada umumnya, setiap perusahaan dalam jenis apapun
memiliki struktur organisasi. Perancangan struktur organisasiditujukan untuk melaksanakan fungsi perencanaan,pengorganisasia, pengarahan, dan pengawasan. Terdapatbeberapa pandangan yang mendefinisikan struktur organisasi.Berikut adalah pandangan-pandangan tentang strukturorganisasi:
1. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai kerangkakerja formal organisasi yang dengan kerangka kerja itutugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dandikoordinasikan (Robbins dan Coulter, 2007).
2. Struktur organisasi didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelolah(Handoko, 2003).
3. Struktur organisasi adalah pola formalmengelompokkan orang dan pekerjaan (Gibson dkk, 2002).
4. Struktur organisasi yaitu menggambarkan tipeorganisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan danjenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan,garis perintah dan tanggungjawab, rentang kendali dansistem pimpinan organisasi (Hasibuan, 2004).
Dari keempat definisi tersebut dapat disimpulkan bahwastruktur organisasi adalah pengelompokan, orang berdasarkanperkerjaan, posisi, dan tanggung jawab dalam sebuahorganisasi untuk memudahkan dalam mengklasifikasikan jenispekerjaan, pertanggungjawaban, serta sistem pelaporanterhadap atasan dengan tujuan menjaga stabilitas dankontinuitas sebuah sistem. Struktur organisasi menjelaskan
tentang posisi seseorang dan menghilangkan kesimpangsiuranpada saat pelaksanaan tugas.
3.3.2 Jenis Struktur OrganisasiTerdapat tiga jenis struktur organisasi, yaitu struktur
organisasi berdasarkan fungsi, struktur organisasi divisi, dan struktur organisasi matriks.
a. Struktur Organisasi Berdasarkan Fungsi Struktur organisasi berdasarkan fungsi menggabungkan
semua pekerja yang terlibat pada satu atau beberapapekerjaan yang terkait dalam satu bagian. Sebagai contohpada gambar bagan dibawah ini yaitu pembagian wakilpresiden direktur menjadi wakil presiden bagian rekayasa,keuangan dan sumberdaya manusia, dan bagian penjualan danpemasaran, serta pada setiap kaki-kaki dari wakilpresiden memiliki manager dengan fungsi yang berbeda-beda.
Gambar 3. 3 Struktur Organisasi FungsionalSumber: www.tutorialspoint.com
b. Struktur Organisasi Divisi Sering disebut sebagai “Struktur Produk”. Struktur
organisasi ini mengumpulkan semua yang terlibat dalamproduksi serta pemasaran sebuh produk atau beberapakelompok produk yang memiliki keterkaitan denganpelanggan tertentu menjadi satu unit kerja. Setiap divisidapat dikategorikan dari berbagai sudut pandang sepertidari segi geografis (divisi Indonesia Barat dan IndonesiaTimur) dan berdasarkan produk atau jasa (divisi hotel,
divisi restoran, dan divisi penanganan pelanggan).Sebagai contoh perusahaan motor yang membagiperusahaannya menjadi divisi motor bebek dan motor sport.
Gambar 3. 4 Struktur Organisasi DivisiSumber: www.tutorialspoint.com
c. Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks merupakan gabungan antara
struktur organisasi fungsional dan divisi. Strukturorganisasi ini menggunakan bagian fungsional secarapermanen mempunyai wewenang atas pelaksanaan standardprofesional unit mereka sementara tim-tim proyekdiciptakan sejauh dibutuhkan untuk menjalankan program-program khusus. Anggota tim dalam struktur organisasi inidipilih dari beragam bagian fungsional dan akan melaporpada manajer proyek sebagai penanggung jawab atas kerjadari tim tersebut. Struktur organisasi ini banyak digunakan pada laboratorium, rumah sakit, lembagapemerintah, dan lain-lain.
Gambar 3. 5 Struktur Organisasi MatriksSumber: www.tutorialspoint.com
3.3.3 Karakteristik masing-masing struktur organisasi a. Struktur Organisasi Berdasarkan FungsiBerikut adalah karakteristik dari struktur organisasi
fungsional:a.Difokuskan pada pembagian tugas berdasarkan fungsibagiannya masing-masing.
b.Dikomunikasikan menggunakan bottom-topcommunicationsehingga kontrol atasan terhadap bawahan lebih mudah,sederhana, dan tidak berulang-ulang.
c.Masing-masing bagian cenderung terfokus pada bidangkerja masing-masing dan komunikasi antar bagiancenderung kurang terbuka.
d.Pergerakan dan komunikasi tiap bagian masihtersekat-sekat.
e.Ditemukan pada organisasi-organisasi yangmemproduksi barangStruktur organisasi ini mempunyai kelebihan dan
kekurangan sebagai berikut:
Tabel 3. 4 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Fungsi
No. Kelebihan No. Kekurangan1 Cocok bagi lingkungan
yang stabil1 Kurang tanggap pada
organisasi besar2 Hanya memerlukan 2 Penyebab terjadinya
No. Kelebihan No. Kekurangankoordinasi yang minim. kemacetan karena
pelaksanaan tugas yang berurutan
3 Memberi kesempatan bagi para spesialis.
3 Tidak merangsang inovasi, menyempitkan perspektif.
4 Menunjang pengembangan keahlian
4 Memungkinkan timbulnya konflik mengenai prioritas produk.
5 Hanya memerlukan keperluan antar pribadi kecil
5 Tidak menunjang pengembangan manajer umum.
b. Struktur Organisasi DivisiBerikut adalah karakteristik dari struktur organisasi
divisi:a.Difokuskan pada pembagian berdasarkan proyek yangsedang dikerjakan.
b.Masing-masing kegiatan proyek mempunyai struktursendiri, mulai dari pemimpin proyek sampai divisi-divisinya.
c.Komunikasi di dalam proyek lebih terkendalisehinggafungsi pengawasan pemimpin proyek terhadap proyekyang dikerjakan mudah.
d.Dibutuhkan lebih banyak sumber daya alam untukmasing-masing proyek.
e.Kemudahan dalam memasukkan konsultan luar (outsourcing)dalam pengerjaan proyek.
f.Karyawan dituntut untuk mempunyai rasa tanggungjawab serta inisiatif yang tinggi.
g.Kurang cocok untuk organisasi dengan prosesadministrasi dan birokrasi yang rumit.
Struktur organisasi divisi mempunyai kelebihan dankekurangan sebagai berikut:
Tabel 3. 5 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Divisi
No. Kelebihan No. Kekurangan1 Cocok untuk perubahan
sistem yang cepat1 Menyebabkan konflik pada
alokasi sumber daya2 Memungkinkan adanya
fisibilitas produk yang tinggi
2 Aktivitas antar divisi tidak terkoordinasi
3 Memungkinkan konsentrasipenuh terhadap tugas-tugas tiap karyawan
3 Meningkatkandorongan untuk mengabaikan prioritas jangka panjang
4 Kejelasan tanggung jawabuntuk setiap individu
4 Menurunkan pendalaman kecakapan
5 Memungkinkan proses paralel pada tugas-tugasganda secara palarel.
5 Dapat menyebabkan konflik antara tugas divisi dengan prioritas perusahaan
6 Memudahkan pelatihan untuk manajer umum.
c. Struktur Organisasi MatriksBerikut adalah cirri-ciri dari struktur organisasi
matriks:a.Terdapat pembagian berdasarkan proyek atau kegiatanyang sedang dijalankan.
b.Namun tetap menggunakan sumber daya manusia daritiap divisi yang kesemuanya secara bersama-samamenangani semua proyek.
c.Pemanfaatan sumber daya manusia termasuk efisienkarena anggota mempunyai pekerjaan yang tetap walauproyek telah selesai.
d.Komunikasi dan sharing antar divisi lebih baikdibandingkan dengan struktur organisasi fungsional.
e.Keterlibatan stakeholder kuat.f.Pembagian sumber daya alam harus jelas untuk setiapproyeknya.
g.Setiap anggota turun tangan di setiap proyek yangada sehingga komunikasi anggota terhadap setiapatasannya bisa jadi membingungkan.
Struktur organisasi matriks mempunyai kelebihan antaralain:
Tabel 3. 6 Kelebihan Kekurangan Struktur Organisasi Matriks
No. Kelebihan No. Kekurangan1 Menyediakan keluwesan
kepada organisasi1 Terdapat resiko sifat
anarki2 Memicu kerjasama dan
disiplin2 Memicu terjadinya
persaingan kekuasaan dan ambisi
3 Memberi motivasi, melibatkan, dan menantang para pegawai
3 Lebih banyak berdiskusi daripada bertindak
4 Mengembangkan keterampilan yang dimiliki pegawai
4 Menuntut adanya keterampilan yang tinggi dalam interpersonal
5 Membebaskan pimpinan dalam menyusun rencana
5 Perlu biaya besar dalam penerapannya
6 Memicu orang untuk mengevaluasi diri denganhasil akhir
6 Terdapat resiko bahwa beberapa tim proyek mengerjakan tugas yang sama
7 Menemptakan pegawai di setiap bidang sesuai dengan keterampilannya
7 Bila melakukan kesalahan dan harus dihukum, maka akan merugikan moral pegawai
3.4 Human Resource Strategies (HR Strategies)3.4.1 Definisi HR Strategis
Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah strategiorganisasi amatan dalam menggunakan sumber daya manusia yangdimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsunganorganisasi amatan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies berupagrand plan atau rencana strategis organisasi amatan dalampemanfaatan secara efektif sumber daya manusia yang dimilikioleh organisasi amatan dalam rangka untuk mencapai tujuanorganisasi amatan.HR strategies digunakan untuk mengantisipasidan mengatur supply of and demand dari sumber daya manusia danmenyediakan cara menyeluruh untuk pengembangan dan pengaturansumber daya manusia.Human Resource Strategies memiliki arti pola
dari keputusan yang dilihat berdasarkan kebijaksanaan humanresource dan dilakukan oleh pihak manajemen untuk mendesainkerja dan memilih, melatih dan mengembangkan, menilai,memotivasi dan mengontrol pekerja.
Terdapat dua macam model Human Resource Strategies yaitucontrol-based model dan resource-based model. Control-based model berartijalan yang dicoba oleh pihak manajemen untuk memonitor danmengontrol peran kinerja pekerja. Sedangkan resource-based modelberarti membahas mengenai attitudes dari para pekerja, kualitasdari hubungan subordinat manajer, dan pertukaran antarpekerja.
Pada Control based model, struktur manajemen dan HR strategyadalah instrumen dan teknik yang mengontrol semua aspek daripekerjaan untuk mengamankan produktivitas pekerja denganlevel tinggi dan yang berhubungan dengan surat-menyurat dariangka profitability. Hal ini lebih difokuskan kepada memonitordan mengontrol sikap pekerja. Pemilihan HR strategy iniditentukan dari variasi di bentuk organisasi (seperti ukuran,struktur, dan usia), tekanan kompetitif dari pihak manajemendan kestsabilan dari pasar pekerja (Thompson & Mc Hugh,2002). Tetapi, vaariasi di HR strategy ini tidak acak tetapimerefleksikan dua logika manajemen (Bambeer & Meshoulam,2000). Logika pertama adalah process-based control, dimanafokusnya kepada keefisienan dan pengurungan biaya (manajermembutuhkan ini untuk memonitor dan mengontrol kinerjapekerja dengan hati-hati). Logika kedua adalah outcomes-basedcontrol, dimana fokusnya kepada hasil aktual (manajermembutuhkan modal intelek dari pekerja, komitmen, dan kerjasama). Manajer cenderung mengadopsi process based control ketikamembutuhkan hubungan seperti mengadopsi cost-leadership strategy).Hasil logika manajemen ini di desain organisasi yang berbedadan variasi pada HR strategy, dimana menyediakan sumber daritensi struktur yang pasti jadi diantara manajer dan pekerja.
Pada resource-based model, membahas mengenai reward-effortexchange dan lebih spesifiknya dimana manajer melihat sumberdaya manusia sebagai aset untuk menentang variable cost. MenurutSelznick (1957), model ini mensugesti dimana setiaporganisasi kerja untuk melawan kompetitornya. Penrose (1959)
membedakan antara physical dan human resource dan menjelaskanmengenai pembelajaran seperti ilmu dan pengalaman dari teammanajemen. Berdasarkan SWOT analysis, perspektif resource basedmenekankan kepada pentingnya menguatkan internal strength danmenurunkan internal weakness. Pendekatan resouce basedmemanfaatkan kompetensi khusus dari organisasi sepertiresource dan kemampuan pekerja. Resource dari organisasi dapatdipisah menjadi sumber yang nyata (keuangan, teknologi,physical dan manusia) dan tidak nyata (nama brand, reputasi dantelah dikenal). Untuk meningkatkan kompetensi khusus, resourcedari suatu organisasi harus unik dan bernilai. Sangatlahpenting untuk mengakui dimana perusahaan mungkin tidakmembutuhkan usaha yang unik untuk mendirikan kompetensi yangkhusus selama perusahaan ini memiliki kemampuan manajerialyang tidak ada kompetitor punya juga. Observasi inimenjelaskan mengapa organisasi mengadopsi satu dari control-based HR strategies.
Bamberger dan Meshoulam (2000) mengintegrasikan duamodelHR strategy, pertama fokus kepada strategi yang mendasarikontrol manajemen, yang lainnya dokus kepada reward-effortexchange. Integrasi dari kedua model ini disebut integrativemodel dimana karakteristik dari dua model HR strategy sepertiacquistion and development dan locus of control.
Acquisition and development lebih fokus kepada pengembangan HRstrategy padainternal human capital sebagai lawan dari eksternalpenyeleksian human capital. Dengan kata lain, organisasi dapatmenggantungkan pada pembuatan pekerja (investasi tinggi padatraining) atau lebih membeli pekerja dari pekerja eksernal(Rousseau, 1995). Bamberger dan Meshoulam (2000) menyebutnyaaspek “make or buy” pada HR strategy.
Locus of control lebih fokus kepada memonitor pekerja denganprocess-based untuk mengembangkan perjanjian hubungan sosial-psikological kepada pekerja, mendorong untuk membentukkepercayaan dan respek, dan mengontrol outcomes. Terdapat duadimensi HR strategy untuk 4 tipe ideal HR strategy yaitucommitment, collaborative, paternalistic, dan traditional seperti padagambar 3.6 dibawah ini.
Gambar 3. 6 Kategori HR StrategiesSumber: www.palgrave.com
3.4.2 Langkah-langkah menyusun HR StrategisLangkah-langkah yang dilakukan untuk penyusunan HR
Strategies yaitu:1. Mengidentifikasi misi unit Human Resource danidentifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevan.Pada tahapan ini, akan dilakukan kajian terhadap
substansi misi. Proses ini dilanjutkan denganmengidentifikasi kata kunci dalam misi unit HumanResources yang kemudian direfleksikan dalam peta strategiunit. 2. Mengidentifikasi output unit, stakeholder, danekspektasinya.Pada tahapan ini, dilakukan identifikasi customer atau
stakeholder yang dilayani unit HR. Customer yang dimaksudadalah internal customer atau unit lain yang dilayani olehunit HR ini. Setelah itu, output hasil kerja utama dariunit yang bersangkutan dikenali. Hasil kerja ini biasanyamerupakan landasan untuk menilai kinerja atau kontribusiunit. Setelah itu, identifikasi ekspektasi customer atasoutput yang dihasilkan unit. Customer dalam level unitberfokus pada pihak internal seperti direksi maupuneksternal korporat yang memanfaatkan output yangdihasilkan oleh unit yang bersangkutan.3. Memformulasikan sasaran strategis unit human resource.
Pada tahapan ini dilakukan penyusunan sasaranstrategis pada level unit. Penyusunan ini mengaju pada
sasaran strategis korporat yang dipandang relevan bagiunit yang bersangkutan. 4. Menyusun hubungan sebab akibat antar sasaranstrategis human resource.Ciri inisiatif yakni pelaksanaannya memiliki durasi
tertentu, melibatkan berbagai sumber daya, danmenghasilkan deliverables/keluaran tertentu. Jika munculbanyak inisiatif, dibuat prioritas dengan kriteriadampaknya terhadap implementasi strategi korporat dantingkat urgensi dari inisiatif.5. Menetapkan inisiatif strategis (strategi perbaikan)sebagai human resource strategies yang baru.
Setelah melakukan 4 tahapan tersebut, dapat dirancanginisiatif strategi (strategi perbaikan) yang baru yangdikeluarkan oleh human resources sebagai acuan strategi yangbaru.
3.5 Job Analysis3.5.1 Definisi Job Analysis
Job analysis atau analisis jabatan adalah proses pengumpulaninformasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorangpekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakaninterview pada pekerjaan, dengan bukti-bukti yang benar darisupervisor (Gomes, 2003). Benadin & Russell dalam (Gomes, 2003)mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftaruraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi,yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yangdiperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajibandari kedudukannya secara memuaskan.
Secara umum, job analysis merupakan suatu proses untukmengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas danpersyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robin (1993)mendefinisikan job analysis sebagai bentuk pengembangan uraianterperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatujabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatanlain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan,
ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukankaryawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien danefektif.
Tujuan dari job analysis itu sendiri menurut Gomes (2003)ada 12, yaitu :1. Job Description, untuk mengidentifikasikan pekerjaan
serta mengetahui spesifikasi pekerjaan atauinformasi mengenai standar pekerjaan.
2. Job Evaluation, prosedur pengklasifikasian pekerjaanberdasarkan kegunaan masing-masing.
4. Job Designing Restructuring, meliputi usaha-usaha untukmengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatanpekerjaan kedalam berbagai kelompok.
5. Personel Requirement, persyaratan tertentu bagi suatupekerjaan.
6. Performance Appraisal, penilaian sistematis oleh supervisorterhadap performansi para pekerja.
7. Worker Training, pelatihan untuk para pekerja.8. Worker Mobility, dinamika keluar-masuknya seseorang dalam
posisi pekerjaan tertentu.9. Efficiency¸ penggabungan proses kerja yang optimal dan
rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas.10. Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan
perilaku kerja yang tidak aman.11. Human Resource Planning, kegiatan antisipatif dan
reaktif melalui suatu organisasi.12. Legal, aturan dan ketentuan lainyang berkaitan
dengan organisasi.
3.5.2 Gambaran Mengenai Job Description, Job Competence, dan Job SpesificationJob description merupakan hasil yang pertama dan langsung
dari proses job analysis, yaitu berupa pernyataan akurat danringkas tentang apa yang diharapkan akan dilakukan olehkaryawan di dalam pekerjaannya maupun tugas-tugas yangdilaksanakan oleh pemangku jabatan. Menurut Garry Dessler(1997), job description adalah suatu daftar tugas, tanggung
jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, kepedulian atastanggung jawab suatu jabatan, serta produk dari job analysis.
Job competence menurut Sinnott (2002), kompetensi adalahalat pengkritisi dalam tugas kerja dan pergantianperencanaan. Ditingkat minimum, kompetensi berarti:
a. mengenali kapabilitas, sikap dan atribut yangdibutuhkan untuk memenuhi staf saat ini dan dimasadepan sebagai prioritas organisasi dan pertukaranstrategis.
b. memfokuskan pada usaha pengembangan karyawan untukmenghilangkan kesenjangan antara kapabilitas yangdibutuhkan dengan yang tersedia.Pada umumnya, jobcompetence merupakan kompetensi manajerial atau soft skillyang dimiliki oleh karyawan, misalnya kompetensileadership, team work, dll.
Sedangkan job specification menurut Hanry Simamora(1995)¸yaitu suatu daftar tuntutan manusiawi atas suatujabatan, yakni pendidikan, keterampilan, kepribadian, danlain-lain yang sesuai dengan job analysis. Job specification disusunberdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaantentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yanglainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebutdengan baik. Job specification menunjukkan persyaratan orang yangakan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
Secara umum, job description merupakan proses pengumpulan danpemeriksaan atas aktifitas kerja. Job description lebihberhubungan dengan organisasi, struktur, tanggung jawab, danhubungan diantaranya. Sedangkan job specification lebih menekankanpada persyaratan fisik, pengetahuan, pengalaman, pendidikan,kemampuan gerak, fisiologis, dan kecerdasan yang diperlukanuntuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan padapekerjaan.
3.5.3 Cara atau metode yang digunakan dalam penyusunan job analysisCara atau metode yang digunakan dalam penyusunan jobanalysis:a. Metode Observasi; metode ini adalah denganmenganalisa pekerjaan fungsional yaitu mengobservasi
orang yang melaksanakan pekerjaan, tujuannya untukmenganalisis persyaratan dari pekerjaan bukan menilai.
b. Metode Wawancara; metode ini dilakukan denganmewawancarai pemegang pekerjaan dan atasan mereka.Metode ini bisa dibagi 3 jenis yaitu individu,wawancara kelompok karyawan dan kelompok supervisor.
c. Metode Kuisioner; metode ini yaitu dengan memberikankuisioner kepada karyawan dan meminta karyawan untukmengisi kuisioner tersebut dengan menjelaskan tugas dantanggung jawab mereka sesuai jabatan yang diembannya.Jenis kuisioner ini dibagi 3 yaitu kuisioner informasijob analysis, kuisioner lengkap, dan kuisioner analisisposisi.
d. Metode Catatan Harian Karyawan, informasi pekerjaanbisa diperoleh dari catatan yang dibuat oleh karyawanyang isinya apa saja yang dilakukan dalam menjalankanpekerjaannya.
Langkah-langkah dalam menganalisis pekerjaan adalahsebagai berikut :
1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisispekerjaan, penganalisis harus mengetahui secara jelasapa kegunaan hasil informasi analasis pekerjaannya.
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang,penganalisis harus mengumpulkan dan mengkualifikasikandata, meninjau informasi latar belakang seperti baganorganisasi, bagan proses, dan uraian pekerjaan.
3. Menyeleksi calon pelaksana pekerjaan (orang yangakan diserahi) jabatan yang akan dianalisis,penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatanuntuk dianalisis.
4. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan,penganalisis mengadakan analisis pekerjaan secaraaktual dengan menghimpun data tentang aktivitaspekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisikerja, dan syarat-syarat personel yang akanmelaksanakan pekerjaan.
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yangberkepentingan, penganalisis pekerjaan menyediakaninformasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan.
6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan,penganalisis pekerjaan kemudian menyusun uraianpekerjaan, uraian jabatan, dan evaluasi pekerjaan.
7. Meramalkan dan memperhitungkan [erkembanganperusahaan, penganalisis harus jugamemperhitungkan/meramalkan perkembangan uraianpekerjaan, spesifikasi pekerjaan, apakah dikemudianhari diperlukan pengadaan pekerjaan, perluasanpekerjaan, dan penyederhanaan pekerjaan dalamperusahaan.
3.6 Performance AppraisalManajemen Kinerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses
manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasidengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuanindividu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Empat langkahpokok dalam proses manajemen kinerja yaitu merencanakankinerja, mengelola kinerja, meninjau kinerja dan memberiimbalan untuk kinerja. Penilaian kinerja ini seharusnyamenghasilkan hasil yang akurat dari performance pekerjaansecara individu. Penilaian kinerja tersebut dapat digunakanuntuk berbagai macam tujuan, antara lain :
1. Mengetahui Pengembangan, yang meliputi :a. identisikasi kebutuhan pelatihanb. umpan balik kinerjac. menentukan transfer dan penugasand. identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
2. Pengambilan keputusan administrative yang meliputi :a. keputusan untuk menentukan gaji, promosi,mempertahankan atau memberhentikan karyawan
b. pengakuan kinerja karyawanc. pemutusan hubungan kerja
3. Keperluan perusahaan yang meliputia. perencanaan SDMb. menentukan kebutuhan pelatihan
c. evaluasi dan informasi4. Dokumentasi, yang meliputia. kriteria untuk validasi penelitianb. dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDMc. membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
Kinerja tersebut juga dapat dinilai berdasarkan beberapametode seperti :1. Metode penilaian kategori terdiri dari skalapenilaian grafik dan daftar periksa/daftar pertanyaan.
2. Metode penilaian kategori terdiri dari skalapenilaian grafik dan daftar periksa/daftar pertanyaan.
3. Metode perbandingan terdiri dari pemberian peringkatdan distribusi normal.
4. Metode naratif terdiri dari metode kejadian kritis,esai, catatan prestasi dan tinjauan lapangan.
5. Metode tujuan/perilaku6. Manajemen dengan tujuan (MBO)
(Halaman sengaja dikosongkan)
BAB IVMETODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI
Pada bab ini akan ditampilkan mengenai flowchart danpenjelasan flowchart pengerjaan modul responsi.
4.1 FlowchartPada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan
keseluruhan tahapan pengerjaan modul Responsi MOSDM.
Gambar 4. 1 Flowchart Pengerjaan Modul (1)
Gambar 4. 2 Lanjutan Flowchart Pengerjaan Modul (2)
4.2 Penjelasan FlowchartPengerjaan responsi ini dimulai dengan tahapan identifikasi
terhadap permasalahan yang akan diangkat. Kemudian setelahmelakukan identifikasi terhadap permasalahaan dilanjutkandengan perumusan masalah dan menentukan tujuan dari responsi.Setelah selesai lalu responser melakukan dua kategori studiyaitu studi lapangan dan studi kepustakaan. Setelah melakukanstudi, responser akan mengumpulkan data berupa visi dan misiperusahaan, strategi obyektif perusahaan dan Organigram/ StrukturOrganisasi Dsb. Data yang telah diperoleh kemudian diolahberupa evaluasi/perumusan strategi, scanning yang dibagi menjadidua kategori yaitu eksternalanalysis dan internalanalysis. Langkahpengerjaan selanjutnya yaitu merumuskan strategi berdasar TOWSMap. Setelah semua langkah pengerjaan diatas selesai
dilakukan, responser melanjutkan pada tahap penetepaanstrategi berdasarkan Tracy Wieserma. Tracy Wieserma merupakandisiplin model yang merupakan tools strategis yang dapatmembantu perusahaan Model disiplin tersebut terbagi menkjaditiga yaitu keunggulan operasi, costumer intimacy dan kepemimpinanproduk. Tahapan selanjutnya yaitu menentukan StrategicAlignmentuntuk strategi obyektif dan strategi HR strategis. Pada bagianstrategi obyektif, responser akan melakukan penyesuaian strukturorganisasi eksisting terhadap visi,misi dan strategiperusahaan lalu melakukan penyusunan kembali desain baruterhadap struktur organisasi baru. Tahapan selanjutnya yaitujob analysis, jobevaluation dan PerformanceAppraisal. Pada tahapan ini,responser akan melakukan pengamatan terhadap jobdescription yangterbagi menjadi dua yaitu jobdescactual dan jobdesc dari HRD(HumanResourcesDevelopment) serta penyusunan jobdescription yaituperbaikan jobdescription dan performanceappraisal. Setelah semuatahapan selesai dilakukan , responser diharuskan melakukaninterpretasi dan analisis terhadap data yang telah diolah.Tahapan terahkir yaitu responser akan menarik kesimpulan dansaran terhadap keseluruhan data yang ada.
(Halaman sengaja dikosongkan)
BAB VPENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai pengumpulan data dan pengolahan data.
5.1 Pengumpulan Data Pada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data
terkait dengan visi, misi, struktur organisasi, SWOT,kuisioner analisis jabatan. Visi, misi, dan strukturorganisasi telah dicantumkan di Bab 2.
5.1.1 Analisis Kondisi Internal dan Eksternal Organisasi amatan Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis
untuk mengevaluasi kondisi internal dan eksternal suatuorganisasi atau perusahaan. Elemen yang tercakup dalamanalisis SWOT yaitu kekuatan (strengths), kelemahan(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yangterdapat pada perusahaan tersebut. Dengan analisis SWOT,suatu perusahaan diharapkan mampu menentukan tujuan denganlebih spesifik dan mampu mengidentifikasikan faktor internaldan eksternal yang mendukung dan berpengaruh bagiperkembangan perusahaan.Sebelum menganalisa SWOT dari sebuahperusahaan, perlu dianalisis terlebih dahulu aspek kondisiinternal dan eksternal dari perusahaan itu sendiri. Berikutmerupakan aspek kondisi internal dan eksternal dariperusahaan Aero Travel :
Tabel 5. 1 Aspek Kondisi InternalNo Aspek Kondisi Internal
1 Sumber Daya Manusia
Memiliki karaywan yang sedikit; koordinasi antar karyawan baik
2 Produk Jasa
Memberikan pelayanan yang terbaik bagi customer (high level service)
3 Pengelolaan Dengan pihak
Memiliki link dari pihak imigrasi
luar
4Pengelolaan Dengan Customer
Berusaha mengenal customer dan melakukan kunjungan ke perusahaanlink yang pernah dilayani secara berkalakarena adanya keterbatasan lokasi perusahaan
5 Manajemen Perusahaan membagi karyawan menjadi divisi
Tabel 5. 2Aspek Kondisi EksternalNo Aspek Kondisi Eksternal
1 Potential Entrants
Banyaknya kompertitor yang bermunculan di Surabaya
2 Customer Customer menginginkan banyak variasi paket tour
3Industry Competitor
Banyak paket dari perusahaan lain yang menawarkan paket yang sama
4 Teknologi
Terdapat software bookingonline seperti Abacus
Untuk kondisi internal dari perusahaan Aero Travelterdapat 5 aspek yaitu Sumber Daya Manusia, Produk Jasa,Pengelolaan dengan Pihak Luar, Pengelolaan dengan Customer,dan Manajemen. Sedangkan untuk kondisi eksternal terdapat 4aspek yaitu Potential Entrants, Customer, Industry Competitor, danTeknologi.
Setelah melakukan analisa kondisi internal dan eksternal,selanjutnya yaitu menganalisa SWOT yang dimiliki, kemudiandibuat internal factorevaluation untuk mengevaluasi SWOT yangberasal dari internal dan external factor evaluation untukmengevaluasi SWOT yang berasal dari eksternal.Yang termasukdalam faktor internal yaitu strength dan weakness, sedangkanyang termasuk dalam faktor eksternal yaitu opportunities danthreats.Setelah terbagi antara faktor internal dan eksternal,kemudian diterapkan dalam matriks SWOT map untuk mengetahuidimana posisi perusahaan dan strategi apa yang akan digunakanuntuk mengambil keuntungan dari keadaan eksisting.
Berikut adalah format analisis SWOT yang digunakanperusahaan Aerotravel :
Tabel 5. 3 Analisis SWOT
Strengths WeaknessesS
1Anak perusahaan Garuda
W1 Tarif jasa mahal
S2 Jasa Handling penumpang W
2 Karyawan kurang
S3 Koordinasi Team baik W
3Branding perusahaan kurang
S4 Manajer Komunikatif W
4
Lokasi cabang Surabaya kurang strategis
S5
Fast response terhadap order konsumen
W5 Advertising kurang
S6
Memiliki cabang di berbagai kota besar
Opportunities Threats
O1
Kepercayaan customer tinggi karena termasuk BUMN
T1
Travel agent lain lebih murah
O2
Memiliki link di Departemen Imigrasi
T2
Banyaknya saingan saat mengikuti tender
O3
Melayani client yang tidak direspon travel agent lain
T3
Adanya bencana alam(contohnya Gunung Kelud meletus) menyebabkan pembatalan order
O4
Banyak link dengan pejabat
T4 Harga BBM naik
O5 Trendtravelling T
5
Harga hotel, bus, tempat wisata naik saat high season
O6
Customer GOH (Garuda On Holiday) dari luarnegeri
T6
Penolakan dari pihak Garuda denganadanya perekrutan karyawan baru
SWOT yang terdapat pada tabel diatas diperoleh melaluiwawancara yang dilakukan dengan Bapak Irfan selaku BranchManager dari Aerotravel cabang Surabaya. Wawancara inidilakukan di kantor perusahaan yang terdapat di daerahWidudaren, Surabaya.
Pada dasarnya perusahaan ini tidak jauh berbeda denganperusahaan travel lainnya, hanya saja yang menjadi nilaitambah adalah perusahaan Aerotravel merupakan anak perusahaandari Garuda Indonesia yang mana bisa menjadi nilai tambahtersendiri dimata pelanggan. Selain itu penawaran jasa yangberbeda dari perusahaan kompetitornya yaitu adanya penawaranuntuk handling penumpang. Jasa tersebut berupa penangananpenumpang saat sedang transit di bandara ataupun penangananbagasi yang dibawa oleh penumpang sehingga mereka tidak perlumengantri untuk menunggu barang bawaan mereka keluar daribagasi pesawat. Koordinasi tim yang baik serta fast responseyang mereka berikan juga memberi pelanggan kenyamanan dalammenggunakan jasa Aerotravel, karena setiap orang yang ada diperusahaan tersebut mampu berperan diluar jobdesc pekerjaannyamasing-masing sehingga mereka tidak pernah merasa kekuranganresource karyawan. Manajer perusahaan yang komunikatif membuatmereka memiliki akses mudah dikalangan pejabat negara danperusahaan pemerintah seperti departemen imigrasi. Banyakdari pejabat negara sering menggunakan jasa handlingperusahaan Aerotravel karena manajer perusahaan yang sudahmengenal satu sama lain dan juga kualitas pelayanan yangdiberikan tidak mengecewakan mereka. Yang terpenting adalahperusahaan Aerotravel memiliki banyak cabang di kota-kotabesar sehingga banyak wisatawan asing maupun domestikmenggunakan jasa dari Aerotravel.
Selain kelebihan yang dimiliki, perusahaan Aerotraveljuga memiliki beberapa kelemahan seperti tarif jasa yangrelatif mahal. Advertising dan branding perusahaan yang tidakterlalu gencar juga membuat banyak masyarakat yang kurangtahu akan adanya perusahaan ini. Ditambah lagi dengan lokasidi Surabaya yang kurang strategis. Jumlah karyawan yang hanyaberjumlah 10 orang juga menjadi kelemahan perusahaan sehinggajika ada diantara karyawan yang berhalangan hadir maka adakaryawan lain yang bertugas ganda. Hal ini diakibatkan olehproses rekrutmen karyawan harus dilakukan oleh pusat danmelalui tahapan yang rumit.
Dari sisi eksternal, terdapat beberapa peluang danancaman yang kemungkinan akan mempengaruhi pertumbuhan dari
perusahaan Aerotravel ini. Peluang yang dimiliki yaitu trendtravelling masyarakat yang tinggi, sehingga perusahaan bisamenawarkan beberapa paket perjalanan yang bervariasi untukmenarik minat pelanggan. Selain itu perusahaan Aerotraveljuga memiliki cabang diluar negeri dengan nama GOH (Garuda onHoliday) yang kemungkinan bisa menarik minat wisatawan asinguntuk datang dan kemudian diperkenalkan dengan Indonesia.Peluang lainnya yaitu perusahaan memiliki link dengandepartemen imigrasi dan juga memiliki hubungan baik denganbeberapa pejabat.
Sedangkan untuk kemungkinan ancaman yang ada yaitu banyaktravel agent lain yang lebih murah, harga BBM naik, harga tempatwisata naik saat high season, dan banyaknya bencana alamterjadi akhir-akhir ini yang kemungkinan mengurangi minatpelanggan untuk berpergian.
5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan Kuisioner analisis jabatan merupakan kuisioner awal untuk
mengidentifikasi hal-hal yang berkaitan dengan jabatan yangakan dibuatkan job description dan job specification-nya. Formatkuisioner yang digunakan dapat dilihat di Gambar 5. 1 sampaiGambar 5. 4. Kuisioner ini akan menajdi input bagi jobdescription yang akan dibuat.
Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala Divisi Operation and Product
Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staff Divisi Operation and Product
Gambar 5. 3 Quisioner Job Description Kepala Divisi Operation and Product
Gambar 5. 4 Quisioner Job Description Staff Divisi Operation and Product
5.1.3 Kuisioner Performance Appraisal Kuisioner performance appraisal merupakan kuisioner untuk
menilai performansi dari karyawan. Format kuisioner yangdigunakan dapat dilihat di Gambar 5. 5 dan Gambar 5. 6.
Gambar 5. 5 Quisioner Performance Appraisal Kepala Divisi Operation and Product
Gambar 5. 6 Quisioner Performance Appraisal Staff Divisi Operation and Product
5.2 Pengolahan Data Setelah dilakukan pengumpulan data selanjutnya data
akan diolah. Berikut adalah tahapan-tahapan dalampengolahan data.
5.2.1 Perumusan Strategi Pada tahapan ini akan dilakukan perumusan strategi untuk
perusahaan Aerotravel. Data yang digunakan adalah strategieksisting, visi, dan misi Aerotravel. Kemudian dilakukananalisis apakah strategi tersebut sudah sesuai atau belumdengan visi dan misi yang dimiliki menggunakan analisisinternal dan eksternal atau IFE dan EFE matrix. Berikutmerupakan IFEmatrix dari Aerotravel :
Tabel 5. 4 Tabel IFE Matrix dari Aerotavel
Strengths Weigth Score Total
S1 Anak perusahaan Garuda 0.076 2 0.152S2 Jasa Handling penumpang 0.204 4 0.816S3 Koordinasi Team baik 0.171 3 0.513S4 Manajer Komunikatif 0.302 4 1.208
S5 Fast response terhadap order konsumen 0.192 3 0.576
S6 Memiliki cabang di berbagai kota besar 0.055 2 0.11
Total 1 3.375
Weaknesses Weigth Score Total
W1 Tarif Jasa mahal 0.462 4 1.848W2 Karyawan kurang 0.073 1 0.073W3 Branding Perusahaan kurang 0.13 3 0.39
W4 Lokasi cabang Surabaya kurang strategis 0.09 1 0.09
W5 Advertising kurang 0.246 2 0.492Total 1 2.893
Selisih 0.482
Dari tabel IFE matrix diatas diperoleh nilai strength sebesar3,375 dan nilai weakness sebesar 2,893.Selisih dari keduanilai diatas adalah 0,482 lebih condong ke strength.Untuk
pembobotan diperoleh dari kepentingan masing-masing nilai,semakin besar bobotnya maka semakin besar pengaruhnya. Denganhasil diatas bisa disimpulkan bahwa perusahaan memanfaatkankekuatannya untuk menutupi kekurangan yang ada.
Dan berikut merupakan tabel EFE matrix dari Aerotravel:
Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix dari Aerotavel
Opportunities Weigth Score Total
O1 Kepercayaan customer tinggikarena termasuk BUMN 0.06 1 0.06
O2 Punya link di Departemen Imigrasi 0.165 2 0.33
O3 Melayani client yang tidak direspon travel agent lain 0.144 2 0.288
O4 Banyak link dengan pejabat 0.263 4 1.052O5 Trendtravelling 0.186 4 0.744
O6 Customer GOH (Garuda On Holiday) dari luar negeri 0.182 3 0.546
Total 1 3.02
Threats Weigth Score Total
T1 Travel agent lain lebih murah 0.466 4 1.864
T2 Banyaknya saingan saat mengikuti tender 0.205 3 0.615
T3
Adanya bencana alam (contohnya Gunung Kelud meletus) menyebabkan pembatalan order
0.07 1 0.07
T4 Harga BBM naik 0.078 2 0.156
T5Harga hotel, bus, tempat wisata naik saat high season
0.111 3 0.333
T6Penolakan dari pihak Garuda dengan adanya perekrutan karyawan baru
0.07 1 0.07
Total 1 3.108Selisih 0.088
Dari tabel EFE matrix diatas diperoleh nilai opportunitiessebesar 3,02 dan threats sebesar 3,108. Selisih dari keduanilai tersebut adalah 0.088 lebih condong ke threats. Makabisa disimpulkan bahwa perusahaan meminimalkan kemungkinanancaman yang ada untuk memperoleh kesempatan. Berdasarkan IEF
dan EFE matrix tersebut, maka hasilnya dipetakan dalam SWOTmap. Berikut merupakan SWOT map dari Aerotravel :
Gambar 5. 7 SWOT Map dari Aerotravel
Gambar SWOT map diatas diperoleh dari hasil perhitunganIFE dan EFE matrix. Hasil dari SWOT map tersebut merupakanrepresentasi posisi perusahaan saat ini dan strategiperbaikan yang cocok digunakan yaitu diversification strategy ataumemaksimalkan strengths yang dimiliki guna meminimalkan threatsyang kemungkinan ada. Setelah dibuat SWOT map, maka langkahselanjutnya adalah membuat TOWS matrix dari Aerotravel yangdirumuskan berdasarkan visi, misi, dan analisis SWOT yangtelah dilakukan. Berikut merupakan TOWS matrix dariAerotravel.
Tabel 5. 6TOWS Matrix dari Aerotravel
Dari tabel diatas terdapat empat strategi yaitu SOstrategies, WO strategies, ST strategies, WT strategies.Strategi SOdigunakan untuk memaksimalkan opportunity yang ada menggunakanstrength yang dimiliki. Strategi WO digunakan untuk mengatasiweakness yang dimiliki dengan memanfaatkan opportunity yang ada.Strategi ST digunakan untuk menanggulangi threat yang adadengan strength yang dimiliki. Sedangkan strategi WT digunakanuntuk menanggulangi threat yang ada dengan meminimalkan weaknessyang dimiliki.
5.2.2 Penyusunan Struktur Organisasi Pada tahapan ini akan disusun struktur organisasi baru.
Struktur organisasi baru disusun setelah dilakukan analisisterhadap struktur organisasi eksisting. Struktur organisasieksisting hanya memiliki 3 divisi dan 1 fungsi sales marketing.Struktur ini masih terlalu simpel dan kurang relevan untukorganisasi dengan tingkat workload tinggi seperti Aerotravelini. Untuk itu, kami membuatkan struktur organisasi baru yanglebih relevan dan dapat diterapkan untuk perusahaan ini,yakni seperti gambar .
Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Baru
Terdapat penambahan divisi pada struktur organisasi yangbaru yaitu divisi human resource dan divisi operation and productdibagi dua menjadi divisi tour dan divisi hotel. Dengan adanyadivisi human resouce akan mempermudah pelayanan rekruitmenuntuk pelamar baru yang menginginkan bekerja di Aerotravelcabang Surabaya ini. Selain itu, dengan adanya divisi iniakan memperingan beban branch manager yang selama ini bertugas
Staff
untuk menilai performansi kinerja para karyawan cabang.Divisi operation and product dibagi menjadi divisi tour dan divisihotel guna untuk lebih fokus dalam menangani permasalahanmasing-masing dan tidak terjadi tumpang tindih antar pekerjayang selama ini merangkan dua bagian tersebut. Namun, dengandibaginya divisi operation and product menjadi dua divisi tidakberarti tidak adanya jalinan komunikasi antara divisi tour dandivisi hotel. Karena tugas kedua divisi tersebut salingberhubungan untuk menciptakan paket travel yang murah danberkualitas.
5.2.3 Perumusan Human Resource Strategies Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah strategi
organisasi amatan dalam menggunakan sumber daya manusia yangdimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsunganorganisasi amatan dalam aktivitas bisnisnya. Prosespenyusunan HR Strategies serta pembuatan program untukimplementasi HR Strategies dinamakan strategic human resources (HR)planning. Manfaat mengimplementasikan strategic HR planning bagiperusahaan yaitu :
1. Mendukung tindakan proaktif daripada tindakanreaktif pada penyikapan kondisi organisasi amatansecara keseluruhan
2. Identifikasi gap antara kondisi organisasi amatanpada saat sekarang dengan visi organisasi amatan dimasa mendatang
3. Bisa mengidentifikasi HR Constraint dan HR OpportunitiesDan berikut merupakan langkah-langkah dalam penyusunan
HR Strategies disuatu perusahaan, yaitu :1. Identifikasi misi unit dan strategi perusahaan2. Identifikasi output unit3. Identifikasi stakeholder4. Identifikasi ekspektasi perusahaan5. Membuat formulasi sasaran strategi unit HR
5.2.3.1 Identifikasi Misi Unit dan Strategi Perusahaan yang RelevanPerusahaan Aerotravel ini tidak memiliki misi unit
secara tertulis. Namun secara tidak langsung melalui
wawancara dengan Branch Manager Aerotravel cabang Surabaya,misi dari unit HR Aerotravel adalah mendapatkan karyawanyang mampu bekerjasama dalam tim dan mampu bekerja tidakhanya di bidang yang dikuasai. Sedangkan sasaran strategisyang ingin dicapai adalah menghasilkan kualitas jasa yangbaik karena adanya pegawai yang saling bekerja sama denganbaik. Selain itu juga dengan adanya SDM yang baikdiharapkan bisa berdampak pada kenaikan pelanggan setiaptahunnya.
5.2.3.2 Identifikasi Output Unit, Stakeholder, dan EkspektasiSetelah mengidentifikasi misi unit dan strategi perusahaan, tahap selanjutnya adalah
mengidentifikasi output unit, stakeholder, dan ekspektasi. Stakeholder yang terlibat dengan perusahaanAerotravel bisa dibagi menjadi dua bagian, yaitu stakeholder utama dan stakeholder sekunder. Stakeholderutama dari perusahaan Aerotravel yaitu manajer cabang, manajer pusat, dan karyawan perusahaan.Sedangkan stakeholder sekunder dari perusahaan Aerotravel yaitu pelanggan dan calon karyawan baru.Setelah mendefinisikan masing-masing stakeholder, maka output yang diharapkan adalah terpenuhinyapegawai yang mampu bekerja sama dengan baik dalam tim dan meningkatnya jumlah pelanggan setiaptahunnya. Berikut merupakan tabel output dan ekspektasi stakeholder unit HR :
Tabel 5. 7 Tabel Output dan Ekspektasi Stakeholder Unit HR
5.2.3.3 Formulasi Sasaran Strategi Unit HR (HR Strategies) Pada langkah ini penyusunan Sasaran Strategis (SS)
mengacu pada SS korporat yang dianggap relevan bagi unityang bersangkutan. Identifikasi SS korporat yang akanditurunkan menjadi SS unit. Berikut merupakan identifikasiSasaran Strategi :
1. Melakukan pelatihan berkala untuk karyawan baruagar dapat memenuhi kriteria yang telah ditetapkan.
2. Membuat metode penilaian terukur agar bisadijadikan pedoman untuk evaluasi kinerja di masadepan.
3. Pembuatan SOP untuk pengangkatan atau mutasikaryawan.
5.2.3.4Menyususn Inisiatif Strategis HRInisiatif strategis HR dibentuk berdasarkan gap yang
terdapat antara kondisi eksisting dan ekspektasimanajemen. Berikut merupakan strategi inisiatif HR :
1. Memberlakukan metode reward and punishment untuksetiap karyawan yang ada di perusahaan agarterbentuk iklim kompetitif dalam internal karyawan
2. Melakukan pemeriksaan berkala kepada karyawandan menerapkan sanksi agar karyawan bekerja tetappada standar yang telah diberikan
5.2.4 Penyusunan Job Analysisa. Kepala Divisi Operation and ProductPada tahapan ini dilakukan penyusunan job analysis dengan
dimulai dengan pemberian kuisioner analisis jabatan dandeskripsi jabatan kepada perusahaan. Kemudian dilakukanidentifikasi jabatan yaitu divisi operation and product.Didalam divisi ini terdapat 1 orang yang berperan sebagaikepala divisi yang juga menangani masalah tour. Berikut iniadalah deskripsi jabatan tersebut.1. Bertugas untuk menghasilkan sebuah produk paketperjalanan wisata sesuai keinginan konsumen, merevisiproduk, membuat anggaran yang sesuai permintaan.
2. Melakukan hubungan laporan secara rutin kepada branchmanager secara langsung
3. Bekerja di dua tempat yakni di dalam ruanganbertugas menyiapkan keperluan tamu dan apabila di luarruangan bertugas handle tamu sehingga menyebabkan adanyaperubahan suhu yang mendadak.
4. Tingkat keberhasilan pekerjaan dilihat apabilaapabila telah adanya tamu yang membeli paket danbanyaknya kemungkinan adanya kesalahan terutama padavendor pekerjaan seperti hotel, airlines, dan tempatwisata.
Jabatan ini juga memiliki kompetensi khusus agar dapatmenjalankan tugasnya dengan baik (job competence) yakni dapatbekerja sama dengan tim dikarenakan dalam pembuatan paketdan anggaran dana yang ditawarkan kepada konsumen haruslahtelah dirundingkan terlebih dahulu secara bersama dengantim dan pihak lain dalam perusahaan ini sehingga dicapaikesepakatan yang tidak merugikan baik pihak perusahaanmaupun konsumen.Jabatan sebagai operation juga memiliki spesifikasi
tertentu apabila ada perekrutan karyawan baru yang akanmenempati posisi ini yang terdiri dari minimalberpendidikan D3 Pariwisata, telah memiliki pengalaman padabidang pembuatan paket tour and travel selama kurun waktu 1-3tahun, dan dapat menguasai microsoft untuk komputer.b. Staff Divisi Operation and ProductBerdasarkan kuisioner yang telah dibagikan, job description
untuk pekerjaan staff produk dan operasional divisi touradalah adalah membuat produk dan menjalankan tour sesuaidengan permintaan yang diinginkan oleh kostumer dan membuatkostumer nyaman dalam perjalanannya. Pengalaman danpengetahuan yang penting dimiliki untuk melakukan pekerjaanadalah pengetahuan tentang lokasi wisata serta cekatandalam menangani pelanggan. Menjalin relasi dengan banyakorang harus dijalin untuk memudahkan negosiasi dan jugamembantu kelancaran tour.Dalam struktur organisasi baru, jabatan ini berada dalam
divisi tour. Jam bekerja selama 10 jam yaitu dari pukul08.00 hingga pukul 18.00. Tujuan dari pekerjaan tersebutadalah membuat produk berupa paket-paket tour dan
66
menjalankan tour sesuai dengan permintaan kostumer sertamenjaga kenyamanan kostumer selama perjalanan. Pemengan jabatan memiliki kewajiban-kewajiban yang harus
dilakukan setiap harinya. Kewajiban tersebut berupa:1. Menyediakan paket-paket tour serta memastikan bahwatour berjalan dengan lancar.
2. Di dalam perusahaan amatan, prinsip team work amat digenggam erat jadi apabila terdapat pekerjaan yangdilakukan oleh pekerja lain belum selesai maka menjadikewajiban bagi pekerja yang lain untuk saling membantupekerjaan yang belum selesai. Pekerjaan yang dihandlediluar tanggung jawab pekerja boleh dilakukan ketikapekerjaan yang ada dalam job description pekerja tersebutselesai. Ketika pekerjaan yang dilakukan pemegangjabatan ini telah diselesaikan, maka tidak jarangpemegang jabatan melakukan pekerjaan diluar jobdescription.
Persyaratan pendidikan minimal yang harus dimilikipemegang jabatan adalah pendidikan dimploma dua tahunpariwisata atau lulusan dari akademi pariwisata. Pengalamanminimal untuk dapat menjabat dalam posisi tersebut adalah 3hingga 5 tahun di bidang yang sama. Pekerjaan banyakdilakukan di luar ruangan dengan kondisi lingkungan yangkotor, panas, bising, berbau-bauan, berdebu, dingin,beruap, lembab, banyak getaran. Kondisi lingkungan yangbermacam-macam dikarenakan pekerjaan ini yang mengharuskanpekerja bekerja berkeliling kesegala tempat sesuai tujuantour. Kondisi kesehatan dan keamanan yang harus dilakukanpemegang jabatan yaitu tempat bekerja yang tinggi, bahanpeledak, bahaya kebakaran, bahaya mekanis, bahaya listrik,dan bahaya radiasi.Peralatan yang membantu selama bekerjaadalah personal computer dan mobil. Tidak dibutuhkan atribut pribadi pada posisi jabatan
tersebut seperti sifat khusus, karakteristik fisik, ciripribadi, dan lain-lain. Hasil akhir yang diharapkan daripekerjaan adalah kepuasan pelanggan dengan memberikanpelayanan terbaik. Apabila terjadi kesalaah yang dilakukan
67
pemegang jabatan akan berpengaruh pada seluruh karyawankarena berkaitan dengan reputasi perusahaan.
5.2.5 Pengolahan Data Performance AppraisalPenilaian prestasi karyawan dilakukan pada 2 karyawan PT.
Aero Globe Indonesia yang bernama Muji Farid dan Moch Subhandari departemen tour and travel. Muji Farid menjabat sebagaistaff produksi sedangkan Moch Subhan menjabat sebagai staffoperation. Pada identifikasi peringkat dapat dilihat bahwapenilaian terhadap Muji Farid diidentifikasi mulai dari awalmenjabat sebagai staff produksi hingga tanggal 10 April 2014.
Tabel 5. 8 Performance Appraisal Staff Produksi
No Faktor Umum SkalaPeringkat Nilai RIncian atau
Komentar Mendukung
1 Kualitas -Akurasi,
ketelitian,dan bisa
diterima ataspekerjaan
yangdilakukan
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
2 Produktifitas- kuantitasdan efisiensikerja pada
periode waktutertentu
O (100 -90)
75
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
3 PengetahuanPekerjaan -Keterampilandan informasi
praktis
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
4 Bisadiandalkan -Sejauh manakaryawandapat
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60)
68
No Faktor Umum SkalaPeringkat Nilai RIncian atau
Komentar Mendukung
diandalkan U (dibawah60)
5 Kehadiran -Sejauh manakaryawan
tepat waktu
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
6 Kemandirian -Sejauh manapekerjaandilakukantanpa
pengawasan
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
Pada penilaian terakhir yang dilakukan, Muji Farid beradapada kategori G-(Good) dimana tingkat prestasi yang kompetendan bisa diandalkan serta memenuhi standar prestasi pekerjaanyang telah ditentukan. Secara lebih rinci berdasarkan faktor-faktor umum yang telah ditentukan, Muji Farid memperolehberbagai macam penilaian. Pada faktor kualitas yang menilaiakurasi, ketelitian dan bisa diterima atas pekerjaan yangdilakukan, Muji Farid memperoleh Nilai 80 pada kategori Good.Pada faktor kedua yaitu produktivitas yang menilai kuantitasdan efisiensi kerja, Muji Farid memperoleh nilai 75 padakategori Good. Pada faktor ketiga yaitu Pengetahuan Pekerjaanyang menilai keterampilan dan informasi teknis padapekerjaan, Muji Farid memperoleh nilai 80 pada kategori good.Faktor keempat yaitu Bisa diandalkan yang menilai keandalandari seorang karyawan, Muji Farid memperoleh nilai 80 padakategori good. Faktor kelima yaitu kehadiran yang menilaikesesuaian standar kehadiran karyawan, Muji Farid memperolehnilai 80 pada kategori good. Faktor terahkir yaitukemandirian yang menilai sejauh mana pekerjaan dikerjakantanpa pengawasan. Pada faktor terakhir ini, Muji Faridmemperoleh nilai 75 pada kategori good.
69
70
Tabel 5. 9 Performance Appraisal Staff Operation
No Faktor Umum SkalaPeringkat Nilai RIncian atau
Komentar Mendukung
1 Kualitas -Akurasi,
ketelitian,dan bisa
diterima ataspekerjaan
yangdilakukan
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
2 Produktifitas- kuantitasdan efisiensikerja pada
periode waktutertentu
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
3 PengetahuanPekerjaan -Keterampilandan informasi
praktis
O (100 -90)
85
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
4 Bisadiandalkan -Sejauh manakaryawandapat
diandalkan
O (100 -90)
80
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
5 Kehadiran -Sejauh manakaryawan
tepat waktu
O (100 -90)
75
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60) U (dibawah
60)
6 Kemandirian -Sejauh manapekerjaandilakukantanpa
O (100 -90)
90
V (90 -80) G (80 - 70) √I (70 - 60)
71
No Faktor Umum SkalaPeringkat Nilai RIncian atau
Komentar Mendukung
pengawasan U (dibawah60)
Pada penilaian karyawan kedua yaitu Moch Subhan, padapenilaian terakhir yang dilakukan, Moch Subhan berada padakategori G-(Good) dimana tingkat prestasi yang kompeten danbisa diandalkan serta memenuhi standar prestasi pekerjaanyang telah ditentukan. Secara lebih rinci berdasarkan faktor-faktor umum yang telah ditentukan, Moch Subhan memperolehberbagai macam penilaian. Pada faktor kualitas yang menilaiakurasi, ketelitian dan bisa diterima atas pekerjaan yangdilakukan, Moch Subhan memperoleh Nilai 80 pada kategoriGood. Pada faktor kedua yaitu produktivitas yang menilaikuantitas dan efisiensi kerja, Moch Subhan memperoleh nilai80 pada kategori Good. Pada faktor ketiga yaitu PengetahuanPekerjaan yang menilai keterampilan dan informasi teknis padapekerjaan, Moch Subhan memperoleh nilai 85 pada kategori verygood. Faktor keempat yaitu Bisa diandalkan yang menilaikeandalan dari seorang karyawan, Moch Subhan memperoleh nilai80 pada kategori good. Faktor kelima yaitu kehadiran yangmenilai kesesuaian standar kehadiran karyawan, Moch Subhanmemperoleh nilai 75 pada kategori good. Faktor terahkir yaitukemandirian yang menilai sejauh mana pekerjaan dikerjakantanpa pengawasan. Pada faktor terakhir ini, Moch Subhanmemperoleh nilai 90 pada kategori very good.
72
BAB VI ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai analisa data SWOT,perumusan strategi, perancangan struktur organisasi, HRstrategies, job analysis, dan performance appraisal.
6.1 Analisis SWOT Analisis SWOT yang didapatkan pada bab sebelumnya didapat
berdasarkan hasil wawancara dan observasi langsung padaperusahaan Aerotravel. Strength pada perusahaan tersebut yangpaling utama adalah bahwa mereka adalah perusahaan yangbergerak di bidang travelling yang sangat mengutamakan kenyamananpelanggannya sehingga perusahaan tersebut sangat berbedadengan perusahaan travel yang lain. Dari jasa yang merekatawarkan, selain terdapat tawaran mengenai biaya suatuperjalanan tetapi mereka juga menawarkan jasa handling bagipenumpangnya. Jasa handling yang dimaksud disini adalah suatupelayanan terhadap pelanggan saat di dalam airport atau pelayananterhadap barang-barang mereka yang berada di bagasi pesawat.Selain itu kondisi internal perusahaan yang sangat baik jugamendukung perusahaan ini untuk menjadi perusahaan travelterdepan. Contohnya yaitu memiliki koordinasi tim yang baik,manajer yang komunikatif, dan juga selalu memberi pelayanan fastresponse pada konsumen yang melakukan order. Disamping itu itusemua, yang membuat perusahaan Aerotravel dapat dipercaya olehkonsumennya yaitu perusahaan tersebut adalah anak perusaandari Garuda Indonesia dan memiliki banyak cabang di kota-kotabesar di Indonesia.
Dari semua kekuatan (strength) yang telah disebutkan diatas,terdapat beberapa kelemahan juga dari perusahaan Aerotravel.Tarif jasa yang mereka tawarkan relatif lebih mahaldibandingkan dengan tarif yang ditawarkan oleh perusahaankompetitornya. Hal ini dikarenakan tarif jasa tersebut telahditetapkan oleh perusahaan Garuda Indonesia yang merupakanperusahaan penerbangan terbesar di Indonesia. Selain dariharga yang mahal, perusahaan Aerotravel juga kurang melakukan
73
branding dan advertising sehingga banyak masyarakat yang kurang tahuakan keberadaan perusahaan travel tersebut. Kelemahan darikondisi internal juga ditunjukkan dengan kurangnya jumlahkaryawan yang bekerja dalam satu cabang. Workload yang diembanoleh satu orang karyawan dirasa terlalu berat, ditambah lagijika ada salah satu karyawan yang berhalangan hadir.
Dari sisi eksternal, terdapat opportunity dan threats yangkemungkinan dapat mempengaruhi stabilitas perusahaan dalammenjalankan bisnis. Beberapa opportunity yang dimiliki perusahaanAerotravel yaitu tingginya trend travelling pada masyarakatIndonesia. Hal ini bisa dimanfaatkan oleh perusahaan untukbanyak mencari pelanggan yang menginginkan fasilitas terbaikdari sebuah perjalanan. Selain itu perusahaan tersebut jugatermasuk BUMN yang mana memudahkan mereka untuk mendapat linkkhusus pada Departemen Imigrasi dan juga pejabat tingginegara. Selain menyediakan layanan untuk dalam negeri,Aerotravel juga menyediakan layanan bagi turis untukberkunjung ke Indonesia melalui fasilitas GOH (Garuda onHoliday). Hal ini juga berdampak positif untuk eksistensiIndonesia karena banyak turis yang menggunakan jasa tersebut.
Selain opportunity, berarti perusahaan juga memiliki threat.Kemungkinan threat yang akan diterima yaitu munculnya perusahaantravel lain yang menyediakan tariff lebih murah. Kenaikanharga BBM juga bisa mempengaruhi tarif suatu perjalanan.Selain kenaikan harga BBM, kenaikan harga hotel dan tempatwisata juga bisa menjadi salah satu faktor untuk konsumentidak melakukan perjalanan.
Setelah menganalisa SWOT yang dimiliki oleh perusahaantersebut, data tersebut kemudian dijadikan input untuk melakukanperhitungan IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External FactorEvaluation) untuk menganalisa faktor internal dan eksternal yangakan mempengaruhi strategi perusahaan. Berdasarkan perhitungannilai IFE, nilai strength yang didapat adalah sebesar 3.375 dannilai weakness yang didapat adalah 2.893 sehingga didapatselisih sebesar 0.482 dengan lebih condong ke strength. Bobotnilai yang tertinggi pada faktor strength terdapat pada poin jasahandling penumpang dan manajer komunikatif. Poin tersebutmendapat nilai tinggi karena poin tersebut yang sangat
74
ditonjolkan oleh perusahaan tersebut dan merupakan pembedadari perusahaan kompetitornya. Sedangkan nilai tertinggi padafaktor weakness terdapat pada poin tarif jasa mahal. Tidak bisadipungkiri lagi bahwa faktor harga lah yang akan dijadikanparameter oleh konsumen dalam mencari jasa travelling. Dari nilaiIFE yang didapat tersebut bisa disimpulkan bahwa perusahaantersebut menggunakan kekuatannya untuk menanggulangi kelemahanyang dimiliki.
Sedangkan untuk perhitungan nilai EFE (External FactorEvaluation), nilai opportunity yang diperoleh adalah sebesar 3.02dan nilai threat sebesar 3.108 sehingga diperoleh selisih sebesar0.088 dengan lebih condong ke threat. Bobot nilai tertinggi padafaktor opportunity terdapat pada poin banyak link dengan pejabatdan trend travelling. Hal ini dikarenakan banyaknya link yangdimiliki dengan pejabat memudahkan perusahaan Aerotravel untukmemberikan jasa handling pada penumpangnya. Selain itu tingginyaminat masyarakat Indonesia dalam travelling juga bisa sangatdimanfaatkan oleh perusahaan tersebut. Untuk faktor weakness,nilai tertinggi terdapat pada poin travel agent lain lebih murah.Tentu saja hal ini menjadi ancaman paling besar bagi semuaperusahaan travel. Tarif yang relative tinggi yang ditawarkanoleh pihal Aerotravel bisa saja dimanfaatkan oleh perusahaankompetitor untuk menarik konsumen yang beralih dari perusahaanAerotravel. Dari nilai EFE yang diperoleh, bisa disimpulkanbahwa perusahaan tersebut menanggulangi kemungkinan threat yangada dengan mengoptimalkan opportunity.
Setelah dilakukan analisa IFE dan EFE didapat selisih nilai0.482 dan 0.088, dari nilai tersebut akan dijadikan inputuntuk membuat SWOT map yang mana akan menentukan strategi apayang cocok digunakan oleh perusahaan. Setelah dimasukkan nilaitersebut kedalam SWOT map, kondisi eksisting perusahaan padakuadran 4. Seperti sudah dijelaskan sebelumnya, hal inidikarenakan terdapat kecenderungan pada faktor strength danthreat. Berarti strategi perusahaan yang harusnya digunakanadalah diversification strategy. Strategi ini digunakan denganmemaksimalkan strength yang dimiliki untuk meminimalisir threatyang kemungkinan datang.
75
6.2 Analisis Perumusan Strategi Strategi yang digunakan perusahaan amatan dalam menjaring
pelanggan yakni dengan adanya jasa handling kepada pelanggansaat di Bandar Udara. Strategi ini dirasa memiliki nilaitambah dikarenakan agen travel lain masih belum memiliki linkuntuk bisa melakukan handling pada pihak airlines di Bandar Udara.Program handling ini meliputi menyiapkan makanan, bagasi, aircraft,pemasukan pesawat pribadi di Bandar Udara umum, tidak adanyaproses stand di imigrasi, dan mudahnya pemindahan barang darisatu pesawat ke pesawat berikutnya dengan perbedaan waktutransit sebentar. Inti dari strategi ini adalah meningkatkankenyamanan pelanggan semaksimal mungkin selama tour. Ke semuakegiatan ini bisa dilakukan oleh perusahaan amatan dengan baikdan memuaskan tanpa mengharuskan pelanggan repot melakukannyakarena akan ada pihak dari perusahaan yang mengurus semua.Perusahaan amatan mengklaim bahwa PT. Aerotravel merupakanpioneer dari jasa handling. Jasa handling ini mulai diberlakukan olehperusahaan lain namun dinilai masih belum bisa menyamai jasayang di tawarkan oleh perusahaan amatan. Komitmen dari seluruhentitas perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dan “me-raja-kan pelanggan” menjadikan perusahaan unggul dari segipelayanan dan menjadi primadona di kalangan atas.
Perumusan strategi dilakukan dengan analisis IFE matrix,disimpulkan bahwa perusahaan memanfaatkan kekuatannya untukmenutupi kekurangan yang ada.Dari EFE matrix didapatkankesimpulan bahwa perusahaan meminimalkan ancaman yang adauntuk memperoleh kesempatan. Berdasarkan SWOT map, perbaikanstatego yang cocok digunakan yaitu diversification strategy ataumemaksimalkan strengths guna meminimalkan threats. Maka dari itu, STstrategies digunakan. Berikut adalah strategi ST berdasarkan TOWSmatrix padabab sebelumnya:
1. Adanya pembekalan sebelum tender pada karyawan (S3-T2)Strategi ini merupakan strategi yang digunakan untuk
memenangkan tender.Untuk permasalahan saingan pada saattender (T2), koordinasi team yang baik (S3) menjadi senjatayang baik untuk unggul dalam persaingan. Dengan penyamaan
76
persepsi sebelum dilakukan tender dan pembekalan yangdilakukan oleh atasan akan memperkuat kepercayaan dirikaryawan dan kecakapan karyawan pada saat tenderberlangsung.2. Saat terjadi bencana alam mendadak, team memberikanfasilitas pengganti yang memuaskan pelanggan. (S3-T3)Bencana alam yang tiba-tiba terjadi dapat menyebabkan
perubahan jadwal bahkan cancel pada beberapa tour ataupenerbangan (T3). Sebagai langkah antisipasi team akanberkoordinasi satu sama lain untuk menangani pelanggan-pelanggan. Team-team akan dikirimkan untuk melayanipelanggan, memberikan tour atau layanan pengganti, ataumenyediakan okomodasi selama delay, dan bahkan menggantiseluruh tiket jika penerbangan di-cancel.3. Manajer melakukan negoisasi pada saat highseason. (S4-T5)Kenaikan harga pada saat pucak liburan (high season)
dapat naik hinggan 2 kali lipat (T5).Dengan adanya manajeryang komunikatif (S4) ini dapat dimanfaatkan untukmelakukan negosiasi kepada pihak-pihak tempat wisata danhotel untuk mendapatkan harga yang lebih murah.4. Lebih menonjolkan fasilitas yang aman dan nyamanatas nama perusahaan yang sudah besar. (S1-T1)Travel agent lain mungkin memberikan penawaran tiket
dan tour lebih murah (T1). Namun karena perusahaan amatanmerupakan anak perusahaan dari Garuda Indonesia (S1), makahal tersebut akan memperkuat citra bahwa pelayanan yangdiberikan perusahaan amatan mengutamakan keamanan dankenyamanan sesuai citra yang dimiliki perusahaan induk. 5. Melakukan negoisasi dengan customer saat adanyaperubahan biaya tour karena harga BBM naik. (S4-T4)Bila terjadi kenaikan harga bahan bakar minyak (T4),
maka akan berimbas pada biaya tour yang ikut naik. Dengankemampuan komunikasi yang baik yang dimiliki oleh manajerperusahaan amatan, maka manajer mampu melakukan negoisasiterhadap biaya atau jenis tour.Apabila pelanggan mampumembayar lebih, maka perjalanan tidak akan menjadi masalah.Namun bila pelanggan tidak berkehendak untuk menambah
77
biaya, maka dapat dilakukan perubahan rute sesuai dengankesepakatan dua pihak.Strategi yang dirumuskan dari TOWS matrix ini sudah sesuai
dengan strategi eksisting yang dimiliki olehperusahaan.Strategi dalam mendapatkan pelanggan denganmemaksimalkan pelayanan dan menyediakan jasa-jasa tambahandiimplementasikan semaksimal mungkin pada perusahaan amatan.
6.3 Analisis Perancangan Struktur Organisasi 6.3.1 Analisis Kondisi Eksisting Struktur Organisasi
Struktur organisasi eksisting memiliki 3 divisi dan 1fungsi sales marketing. Setiap divisi memiliki 1-2 orang staff.Struktur ini masih terlalu simpel dan kurang relevan untukorganisasi dengan tingkat workload tinggi seperti Aerotravelini. Kurangnya staff, terutama di bagian sales dan marketing,menyebabkan terjadinya percampuran job description antar divisi.Setiap karyawan yang telah melakukan pekerjaan sesuai denganjob description, diharapkan untuk mengerjakan atau membantupekerjaan dari koleganya. Tidak akan menjadi masalah apabilakaryawan-karyawan yang ada di perusahaan memiliki komitmentinggi untuk mencapai visi misi perusahaan. Namun apabilakesadaran yang dimiliki karyawan rendah, maka akan adabeberapa karyawan yang menganggur sementara karyawan lainnyabekerja keras.
Kekurangan dari stuktur organisasi eksisting ini adalahtidak adanya divisi human resources. Kekosongan divisi humanresources ini juga menjadi penyebab pencampuran job descriptionantar pegawai, tidak adanya sitem pengukuran kerja yangjelas, dan tidak adanya hak bagi perusahaan amatan untukmelakukan recruitment karyawan. Segala hal yang berhubungandengan Human Resources Management diurus oleh kantor pusat EastRegion di Bali dengan pertimbangan bahwa pegawai yang ada dikantor-kantor cabang terlalu sedikit sehingga dirasa divisihuman resources kurang perlu dibentuk. Penilaian kinejadilakukan oleh Branch Manager pada kantor cabang masing-masingtanpa adanya performance appraisal tertulis sehingga penilaiandapat dikatakan kurang valid. Kekosongan divisi humanresources ini juga menyebabkan perusahaan amatan tidak
78
memiliki hak untuk melakukan recruitment. Apabila perusahaanmerasa perlu tambahan karyawan, maka perusahaan mengirimkanpermintaan kepada HRM pusat. HRM pusat akan menentukan apakahakan dilakukan penambahan karyawan atau tidak. Akan menjadimasalah pada saat kantor pusat sangat membutuhkan karyawanbaru, namun HRM pusat belum melakukan proses recruitment ataumengirimkan tenaga bantuan, maka terjadilah penyampuran jobdescription seperti kondisi yang kini dialami perusahaanamatan.
Selain tidak adanya divisi human resources, struktureksisting tidak memiliki staff pada bagian sales and marketing.Perusahaan amatan menugaskan para setiap karyawannya untukmenawarkan dan mempromosikan jasa yang di jual olehperusahaan kapan pun dan dimana pun, setelah melakukanpekerjaan utama mereka. Bahkan Branch Manager perusahaanamatan menyempatkan sedikit waktu setiap dinas keluar untukmengunjungi perusahaan-perusahaan atau customer-customer yangpernah menggunakan jasa tour and travel perusahaan amatan sebagaibentuk startegi menjemput bola. Apabila dilakukan penambahanstaff pada bagian sales and marketing, maka karyawan akanlebih fokus dengan pekerjaan masing-masing, yaitu melayanipelanggan dan melakukan promosi hanya sebagai pekerjaansampingan, bukan pekerjaan utama.
6.3.2 Analisis Struktur Organisasi Baru Terdapat penambahan divisi pada struktur organisasi yang
baru yaitu divisi human resource dan divisi operation and productdibagi dua menjadi divisi tour dan divisi hotel. Dengan adanyadivisi human resouce akan mempermudah pelayanan rekruitmenuntuk pelamar baru yang menginginkan bekerja di Aerotravelcabang Surabaya ini. Selain itu, dengan adanya divisi iniakan memperingan beban branch manager yang selama ini bertugasuntuk menilai performa kinerja para karyawan cabang.
Divisi operation and product dibagi menjadi divisi tour dandivisi hotel guna untuk lebih fokus dalam menanganipermasalahan masing-masing dan tidak terjadi tumpang tindihantar pekerja yang selama ini merangkan dua bagian tersebut.Namun, dengan dibaginya divisi operation and product menjadi dua
79
divisi tidak berarti tidak adanya jalinan komunikasi antaradivisi tour dan divisi hotel. Karena tugas kedua divisitersebut saling berhubungan untuk menciptakan paket travelyang murah dan berkualitas.
Penambahan staff pada bagian sales dan marketing jugadilakukan dengan harapan untuk memfokuskan pekerjaan darisetiap karyawan. Dengan demikian, promosi diharapkandilakukan sebagai pekerjaan sampingan bukan sebagai pekerjaanutama bagi karyawan yang tidak bekerja di bagian sales andmarketing. Diharapkan pula dengan menambah staff, makapekerjaan dari sales and marketing yang sebelumnya bertugasmenangani penuh penjualan dan pemasaran bisa diringankan.
6.3.3 Analisis Kesesuaian Struktur Organisasi Baru dengan Strategi yang Sudah Dirumuskan Pada subbab 6.2 dijelaskan bahwa stategi perusahaan yang
dipilih dari rumusan TOWS Matrix adalah ST strategies. Kesesuaianstruktur organisasi baru dengan strategi ST terpilih adalahdengan dibaginya divisi operation and product menjadi divisitour dan hotel. Pada struktur organisasi eksisting, pekerjaandi divisi operation and product saling tumpang tindih namundengan dibentuknya divisi tersendiri antara divisi hotel dantour, maka implementasi dari ST strategies akan lebih mudah.Contohnya dengan mebagi divisi operations and product menjadidivisi hotel dan tour, pada saat terjadi bencana alam (T3)maka divisi hotel akan secara sigap melakukan booking hoteldan mengantar pelanggan dengan penundaan penerbangan.Sementara bagi pelanggan dengan pembatalan penerbangan,divisi tour akan siap dengan altenatif kendaraan lain (S3-T3).
Penambahan divisi human resources tidak sesuai denganstrategi ST namun sangat sesuai dengan strategi WO dan WT.Apabila akan dilakukan rekruitmen karyawan baru, maka adanyapenambahan divisi ini, perusahaan dapat melakukan koordinasidengan BUMN untuk mendapatkan pegawai-pegawai yangberkualitas, namun perusahaan tidak perlu mengeluarkan biayauntuk melakukan rekruitmen sendiri. Selain itu, dengan adanyadivisi human resources, maka perusahaan mendapatkan wewenang
80
untuk memberi pelatihan kepada karyawan trainee dan office boy(W2-T6).
Untuk penambahan staff pada bagian sales and marketing, akanberkesinambungan dengan WO dan WT strategies. Dengan adanya staffbagian sales and marketing, maka weakness dari perusahaan yangterkait dengan masalah branding dan advertising akan teratasi (W3dan W5).
6.4 Analisis Perumusan HR Strategies Untuk merumuskan HR strategies yang tepat bagi perusahaan
amatan haruslah yang mendukung tindakan proaktif daripadareaktif pada penyikapan kondisi organisasi amatan secarakeseluruhan. Pada perusahaa Aerotravel ini masih belummemiliki departemen HR sehingga masih belum terdapat HRstrategies pada perusahaan amatan ini. Diperlukan adanyadepartemen baru yaitu human resource dan adanya penyusunan HRstrategies baru untuk departemen HR pada perusahaan ini. Namun,perusahaan ini telah memiliki statement yang mengarah pada HRstrategies walaupun tidak tertulis. Statement tersebut adalah selalumenginginkan karyawan yang dapat bekerja di segala bidang dansiap kapanpun. Hal ini yang menjadi dasar branch manager untukmelakukan evaluasi kinerja karyawan secara berkala sehinggaselalu adanya improvement berupa pelatihan bagi karyawan yangdirasa masih kurang. Hal ini menjadi metode yang paling pasagar dapat meningkatkan kemampuan karyawan tersebut dan dapatmembawa pengetahuan baru yang didapatnya dari pelatihan danmenyebarkannya kepada karyawan yang lainnya. Langkah-langkahyang dilakukan dalam penyusunan HR strategies pada suatuperusahaan dimulai identifikasi misi unit dan strategiperusahaan. Perusahaan Aerotravel masih belum memiliki misiunit secara tertulis dikarenakan perusahaan ini pada cabangSurabaya masih belum memiliki departemen Human Resource. Namun,melalui wawancara langsung dengan branch manager dapat diketahuiyaitu secara eksplisit perusahaan menginginkan mendapatkaryawan yang mampu bekerja-sama dalam tim dan mampu bekerjatidak hanya di bidang yang dikuasai. Sedangkan sasaranstrategi yang ingin dicapai perusahaan yaitu menghasilkankualitas jasa yang baik melalui sumber daya manusia (pegawai)
81
yang baik sehingga bisa berdampak pada kenaikan pelanggan tiaptahunnya. Langkah yang dilakukan selanjutnya yaituidentifikasi output unit, stakeholder, dan ekspektasi, eksisting dangap antara eksisting dengan ekspektasi. Pada output karyawanbaru yang sesuai dengan kriteria tidak terdapat gap antaraeksisting dengan ekspektasi dikarenakan pekerja yang bekerjatelah memenuhi kriteria yang dibuat oleh pihak manajemenperusahaan. Untuk output penilaian kerja yang lebih baik,terdapat gap dikarenakan pada perusahaan amatan masih belummemiliki departemen human resource sehingga masih belum adapedoman penilaian dan metode penilaian yang jelas untukmengukur kinerja pegawai secara berkala. Dan untuk outputpedoman pengangkatan jabatan, perusahaan sudah memilikiprosedur yang jelas mengenai pengangkatan jabatan danpemutasian pekerja. Langkah selanjutnya yaitu memformulasikansasaran strategi unitHR. Pada langkah ini penyusunan sasaranstrategi mengacu pada sasaran strategi korporat yang dianggaprelevan dengan unit HR yaitu melakukan pelatihan berkala untukkaryawan baru agar dapat memenuhi kriteria yang telahditetapkan, membuat metode penilaian terukur agar bisadijadikan pedoman untuk evaluasi kinerja di masa depan, danpembuatan SOP untuk pengangkatan atau mutasi karyawan. Langkahterakhir dalam penyusunan HR strategies yaitu menyusun inisiatifstrategis HR yaitu memberlakukan metode reward and punishmentuntuk setiap karyawan yang ada di perusahaan agar terbentukiklim kompetitif dalam internal karyawan dan melakukanpemeriksaan berkala kepada karyawan dan menerapkan sanksi agarkaryawan bekerja tetap pada standar yang telah diberikan olehperusahaan. Melalui HR strategies yang baru ini diharapkanperusahaan dapat menumbuhkan keinginan karyawan untuk semakinberpacu dalam bekerja dan timbul iklim kompetitif dalamperusahaan karena adanya metode reward and punishment yangdiberlakukan serta dapat membantu menciptakan keberlangsunganaktivitas bisnis pada perusahaan amatan.
6.5 Analisis Job Analysis Tahapan dalam penyusunan job analysis pada perusahaan amatan
dimulai dengan pemberian kuisioner analisis jabatan dan82
deskripsi jabatan kepada dua pegawai perusahaan. Kuisionerdiisi oleh kepala divisi tour dan staff produk dan operasionaldivisi tour. Langkah yang dilakukan selanjutnya yaitumenganalisis job analysis pada setiap jabatan dan juga menyusun jobanalysis. Dalam penyusunan job analysis terbagi menjadi job description,job competence, dan job spesification untuk tiap jabatan. Job descriptionberfungsi untuk mendeskripsikan pekerjaan yang diampu olehjabatan tersebut dan menjelaskan bagaimana keterkaitan dantanggung jawab karyawan tersebut terhadap jabatan lain. Jobcompetence berfungsi untuk menjelaskan mengenai kompetensikaryawan seperti apa saja yang diperlukan oleh perusahaanuntuk menghasikan tim yang baik guna melancarkan kegiatanbisnis perusahaan. Dan job spesification berfungsi untuk menjelaskanspesifikasi / kriteria apa saja yang diperlukan perusahaanuntuk proses perekrutan karyawan baru pada bagian jabatantersebut. Kuisioner job analysis diberikan kepada kedua pemegangjabatan tersebut dikarenakan memiliki hubungan antara atasandan bawahan pada divisi tour sehingga dapat diketahuispesifikasi dan deskripsi jabatan tersebut, mengetahuiketergantungan dan tanggung jawab diantara kedua pemegangjabatan tersebut. Pada perusahaan amatan terdapat perbedaanspesifikasi yang diinginkan antara rekruitmen kepala divisitour dan staff. Perbedaan tersebut adalah pendidikan pariwisatayang ditempuh. Untuk kepala divisi tour syarat minimal diterimasebagai jabatan ini yaitu dengan pendidikan D3 Pariwisatasedangkan staff, suatu karyawan barudapat diterima menjadi staffdivisi ini bila telah menempuh pendidikan D2 Pariwisata.Terdapat perbedaan ini dikarenakan kepala harus memilikipengetahuan yang lebih dibandingkan dengan staff dalam menanganipermasalahan pariwisata. Perusahaan memiliki alasan mengapapersyaratan perekrutan minimal D3 Pariwisata bukan dengan S1yaitu dikarenakan ranah kerja perusahaan ini jasa travel danpendidikan yang mampu menyelesaikan permasalahan travel yaitupada pendidikan bidang pariwisata dan jenjang perkuliahanpaling tinggi pada bidang tersebut yaitu diploma. Apabilajabatan ini diisi oleh karyawan dengan lulusan S1 namun bukanpada bidang pariwisata akan menjadi kelemahan bagi karyawankarena kurang memiliki pengetahuan mengenai pariwisata, travel,
83
dan tour sehingga perusahaan amatan lebih memilih menerimakaryawan dengan lulusan minimal D3 pariwisata sebagai kepaladivisi tour. Pekerjaan yang dikerjakan oleh kepala dan staffdivisi tour hampir sama yaitu mencari paket termurah namunperbedaannya terdapat pada pencarian paket tour termurah danpaket hotel termurah. Apabila terdapat kinerja karyawan yangdirasa kurang, karyawan tersebut akan diberikan pelatihan danakan membawa pengetahuan yang didapatnya saat pelatihan untukditularkan kepada karyawan lainnya. Pelatihan ini sangatefektif sehingga dapat meningkatkan kemampuan dan pengetahuankaryawan tersebut dalam bidang travel.
Kedua HR strategies yang disusun pada bab sebelumnya memilikiketerkaitan dengan job analysis pada kedua jabatan divisi tour iniyaitu dengan strategi memberlakukan metode reward and punishmentkepada karyawan dapat membentuk iklim kompetitif kepada setiapkaryawan tidak terkecuali dengan jabatan pada divisi tour inisehingga dengan adanya metode tersebut hubungan antara staff dankepala divisi akan semakin baik karena adanya hubungan salingketergantungan dan saling bekerja sama untuk menghasilkanproduk yang berkualitas dan akan mendapatkan reward dengan hasilyang baik tersebut. Pada strategi yang kedua yaitu melakukanpemeriksaan berkala kepada karyawan akan dapatmerepresentasikan kinerja karyawan dan dapat dilakukanperbaikan secara berkala sehingga kinerja kedua jabatantersebut dapat mendukung strategi HR yang telah dibuat.
6.6 Analisis Performance AppraisalSetelah melakukan penilaian prestasi terhadap 2 karyawan
PT. Aero Globe Indonesia yaitu Muji Farid dan Moch Subhan,diperoleh hasil-hasil penilaian dengan menggunakan skalaperingkat pada beberapa faktor umum yang telah ditentukan.Faktor pertama yaitu faktor kualitas. Pada faktor kualitasdimana yang menjadi penilaian adalah akurasi, ketelitian, danbisa diterima atas pekerjaan yang dilakukan diperoleh hasilpenilaian yang sama terhadap Muji Farid dan Moch Subhan yaitudengan nilai 80. Sehingga dapat dilihat bahwa pada faktortersebut, kedua karyawan tersebut mempunyai tingkat kinerjayang sama. Faktor kedua yaitu produktifitas. Pada faktor ini
84
yang menjadi penilaian yaitu kuantitas dan efisiensi kerjapada periode waktu tertentu. Hasil penilaian yang diperolehyaitu 75 untuk Muji Farid dan 80 untuk Moch Subhan. Melaluihasil penilaian tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa MochSubhan mempunyai tingkat produktifitas dan kinerja yang lebihbaik selama periode penilaian. Faktor ketiga yaitu pengetahuanpekerjaan. Pada faktor ini yang menjadi penilaian yaituketerampilan dan informasi praktis terhadap pekerjaan. Padafaktor ini, diperoleh hasil penilaian performance appraisal yangberbeda antara kedua karyawan yaitu 80 untuk Muji Farid dan 85untuk Moch Subhan. Dari hasil yang telah diperoleh tersebutdapat dilihat bahwa dari hasil kinerja yang telah dilakukanoleh kedua karyawan, disimpulkan bahwa Moch Subhan memilikipengetahuan dan keterampilan lebih terhadap pekerjaan yangdilakukan. Faktor keempat yaitu bisa diandalkan. Pada faktorini yang menjadi penilaian yaitu sejauh mana karyawan tersebutdapat diandalkan. Hasil penilaian yang diberikan kepada keduakaryawan sama yaitu dengan nilai 80. Sehingga pada faktor ini,kedua karyawan memiliki kompetensi dan kinerja yang samabaiknya. Faktor kelima yaitu kehadiran. Pada faktor ini yangmenjadi penilaian yaitu sejauh mana karyawan dapat menepatiwaktu kerja. Hasil penilaian yang diperoleh yaitu 80 untukMuji Farid dan 75 untuk Moch Subhan. Hal ini menunjukan bahwaMuji Farid lebih dapat menepati waktu kedatangan kerjadibandingan dengan Moch Subhan. Faktor terakhir yaitukemandirian. Pada faktor ini yang menjadi penilaian yaitusejauh mana pekerjaan dilakukan tanpa adanya pengawasan daripemimpin perusahaan. Hasil penilaian yang diperoleh yaitu 80untuk Muji Farid dan 90 untuk Moch Subhan. Dari hasilpenilaian tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa Moch Subhanlebih dapat diberikan tanggung jawab untuk melaksanakanpekerjaan tanpa harus mendapatkan pengawasan secara langsung.Setelah dilakukan penilaian terakhir, diperoleh rata-rata yangmenyatakan bahwa dari keenam faktor tersebut, kedua karyawanmemperoleh rata-rata yang sama yatu pada kategori “Good” karenadisebabkan keunggulan kompetensi yang berbeda dari masing-masing karyawan.
85
Setelah diperoleh hasil penilaian melalui kuisionerperformance appraisal yang menunjukan bahwa kedua karyawan beradapada kategori “Good”, perbandingan dari hasil tersebut dapatdilihat langsung dari hasil kinerja dan dampak yang diberikanoleh kedua karyawan tersebut pada perusahaan. Secara langsungdapat dilihat bahwa departemen yang menaungi mereka mengalamiperkembangan yang cukup baik. Dari pernyataan yang diberikanoleh pemimpin perusahaan, departemen tour mengalamipeningkatan jumlah tawaran tour berupa paket wisata selamaperiode penilaian kinerja tersebut.
Setelah melakukan survey dengan menggunakan kuisionerterhadap performance appraisal dari karyawan pada PT. Aero GlobeIndonesia, tidak diperoleh kompetensi secara spesifik darimasing-masing karyawan. Sehingga diharapkan kuisioner dapatlebih merepresentasikan performance dari masing-masing karyawandengan menyediakan beberapa pertanyaan yang lebih spesifik.
86
(Halaman sengaja dikosongkan)
87
BAB VIIKESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai analisa data SWOT,perumusan strategi, perancangan struktur organisasi, HRstrategies, job analysis, dan performance appraisal.
7.1 KesimpulanBerikut ini adalah kesimpulan yang didapat dari responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) iniadalah sebagai berikut:
1. Kondisi internal dari PT. Aero Globe Indonesia itusendiri relatif sama terhadap perusahaan lainnya.Keunggulan yang mereka miliki yaitu merupakan salah satuanak perusahaan dari garuda. Keunggulan itu juga didukungdengan adanya koordinasi team yang baik di bawah arahanmanager yang memiliki kemampuan komunikasi yang baik.Keunggulan dari PT. Aero Globe Indonesia juga tidakdidukung dengan kemampuan branding dan advertising yangbaik sehingga PT. Aero Globe Indonesia tidak cukupterdengar di masyarakat umum. Namun, dari aspek eksternalnya PT. Aero Globe Indonesia mendapatkan kepercayaan yangtinggi dari perusahaan karena merupakan perusahaan BUMN.PT. Aero Globe Indonesia juga semakin melebarkanjangkauan jasa yang mereka berikan hingga ke lingkupinternasional yaitu melalui paket GOH (Garuda on Holiday)yang melayani costumer mancanegara.
2. Setelah dilakukan perhitungan menggunakan IFE matrixdiperoleh kesimpulan bahwa dari tabel IFE matrixdiperoleh nilai strength sebesar 3,375 dan nilai weaknesssebesar 2,893.Selisih dari kedua nilai di atas adalah0,482 lebih condong ke strength.Dengan hasil diatas bisadisimpulkan bahwa perusahaan memanfaatkan kekuatannyauntuk menutupi kekurangan yang ada. Visi dan misi dariPT. Aero Globe Indonesia belum ada secara tertulis karenabelum adanya departemen human resources yang menaungipermasalahan tersebut. Namun, melalui wawancara secara
88
eksplisit dapat disimpulkan bahwa perusahaan inginmenghasilkan kualitas jasa yang baik melalui sumber dayamanusia (pegawai) yang baik sehingga bisa berdampak padakenaikan pelanggan tiap tahunnya
3. Setelah melakukan pengamatan terhadap strukturorganisasi PT.Aero Globe Indonesia, diperoleh beberapakendala yang tidak selaras terhadap strategi PT. AeroGlobe Indonesia. Oleh karena itu, terdapat penambahandivisi pada struktur organisasi yang baru yaitu divisihuman resource dan divisi operation and product dibagi duamenjadi divisi tour dan divisi hotel.
4. PT. Aero Globe Indonesia memiliki misi untukmenghasilkan kualitas jasa yang baik melalui sumber dayamanusia (pegawai) yang baik sehingga bisa berdampak padakenaikan pelanggan tiap tahunnya. Secara eksplisitperusahaan menginginkan mendapat karyawan yang mampubekerja-sama dalam tim dan mampu bekerja tidak hanya dibidang yang dikuasai. Oleh karena itu, strategi yangingin dicapai oleh PT. Aero Globe Indonesia akan lebihmaksimal apabila pada perusahaan tersebut terdapatdepartemen human resources yang dapat menaungipermasalahan sumber daya. Sehingga strategi perusahaandapat tercapai dengan baik. Job description untuk jabatanKepala Divisi Operation and Product adalah bertugas untukmenghasilkan sebuah produk paket perjalanan wisata sesuaikeinginan konsumen, merevisi produk, membuat anggaranyang sesuai permintaan, melakukan hubungan laporan secararutin kepada branch manager secara langsung, dan bekerja didua tempat yakni di dalam ruangan bertugas menyiapkankeperluan tamu dan apabila di luar ruangan bertugashandle tamu sehingga menyebabkan adanya perubahan suhuyang mendadak. Tingkat keberhasilan pekerjaan dilihatapabila apabila telah adanya tamu yang membeli paket danbanyaknya kemungkinan adanya kesalahan terutama padavendor pekerjaan seperti hotel, airlines, dan tempat wisata.Job Competence yang harus dimiliki oleh posisi ini adalahdapat bekerja sama dengan tim sementara Job Spesification yangharus dipenuhi adalah minimal berpendidikan D3
89
Pariwisata, berpengalaman pada bidang pembuatan pakettour and travel selama 1 – 3 tahun. menguasai MicrosoftLiterate. Untuk jabatan Staff Divisi Operation and Productmemiliki Job description yaitu menyediakan paket-paket tourserta memastikan bahwa tour berjalan dengan lancar.Ketika pekerjaan yang dilakukan pemegang jabatan initelah diselesaikan, maka tidak jarang pemegang jabatanmelakukan pekerjaan diluar jobdescription. Job Competence yangharus dimiliki posisi ini adalah dapat bekerja sama dengantim, memiliki daya tahan yang tinggi. Job Spesification yangharus dipenuhi untuk jabatan ini adalah minimalberpendidikan D2 Pariwisata atau lulusan akademipariwisata, berpengalaman minimal 3 – 5 tahun pada bidangoperation and product
6. Penilaian performance appraisal terhadap duakaryawan dari PT. Aero Globe Indonesia dilakukan terhadapMuji Farid dan Moch Subhan. Kedua karyawan tersebutmemiliki rata-rata penilaian yang sama dari pimpinanperusahaan yaitu pada kategori “Good” yang memiliki skalaperingkat antara 80 – 70.
7.2 SaranSaran yang diberikan untuk perusahaan amatan adalah:
1. Penambahan karyawan yang dialokasikan untuk departemenhuman resources
2. Memperjelas pengukuran kerja atau penerapan performanceappraisal kepada masing-masing karyawan agar nantinya dapatdigunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukantreatment yang akan diberikan kepada masing-masingkaryawan.Saran yang diberikan untuk Responsi Manajeman Organisasi
dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) adalah:1. Untuk penjelasan responsi pada masing-masing bab harap
lebih diperjelas agar tidak rancu pemahaman yang diterimaoleh responser
2. Diharapkan tidak melakukan perbaikan modul responsi secaramendadak
90
91
DAFTAR PUSTAKA
Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) 2011,<http://meydianmey.wordpress.com/2011/02/25/penilaian-kinerja-performance-appraisal/> diakses 4 Maret 2014
Apizgogo 2011, SistemPersonalia,<http://sdmsistempersonalia.blogspot.com/>, diakses4 Maret 2014
Herdiana, Lisa 2011, Performance Appraisal,<http://lisaherdiana.blogspot.com/2011/11/performance-appraisal.html>, diakses 4 Maret 2014
Ivancevich, dkk, 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta: ErlanggaOverview of Organizational Structure,<https://www.boundless.com/finance/introduction-to-the-field-and-goals-of-financial-management/business-organization-types/overview-of-organizational-structure/> diakses at 4Maret 2014
Types of Organizational Structure,http://www.managementstudyhq.com/types-of-organizational-structures.html: diakses at 4 Maret 2014
Robbins dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Jilid 2. Jakarta :Salemba Empat
Perumusan Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan, diakses 4 Maret2014,<http://dihin.blog.esaunggul.ac.id/2012/03/24/perumusan-strategi-analisis-situasi-dan-strategi-perusahaan/>
Konsep Strategi: Definisi, Perumusan, Tingkatan dan Jenis Strategi, diakses 4Maret 2014, <http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/konsep-strategi-definisi-perumusan.html>
Job Analysis, Job Description and Job Specification, diakses 4 Maret 2014,<http://arifannisa.blogspot.com/2013/04/job-analysis-job-description-and-job.html>
Kompetensi, diakses 4 Maret 2014,<http://ipi-leppindo.com/stie/?menu=posting&idpost=170>
92
Braton, John. Strategic human resource management. Diakses 10 Maret2014.http://www.palgrave.com/business/brattonandgold/docs/bgcha02.pdf
Langkah Mudah Menyusun Job Analysis, diakses 12 Maret 2014,http://www.prlog.org/12211553-langkah-mudah-menyusun-job-analysis-konsultan-job-analysis-hr-consultant-hp-08159767636.html
