Accenture und Siemens zu HR-Technologie - HR Performance

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HRPerformanceG 25633 · 22,00 Euro · ISSN 1866-3753 September 5/2017

Ihr Business-Partner für HR und IT

Accenture und Siemens zu HR-Technologie

Titel

Dr. J. C. Seevogel, Senior Vice PresidentDACH, Avature

Anbieter

• Zeitwirtschaft• Bewerbermanagement• Zukunft Personal 2017

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HR-P 5_2017_Umschlag.qxp 25.08.17 12:13 Seite 1

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HR Performance 5/2017 3

Service

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Veränderungen lebenund nicht delegieren

IhrFranz Langecker

Wenn Sie an der Autobahn stehen und die Autos vorbeirasenspüren, bekommen Sie ein beklemmendes Gefühl. Es istschon ein Unterschied, ob jemand mit 100 oder 200 km/h anIhnen vorbeifliegt oder ob Sie selbst mit diesen Geschwin-digkeiten unterwegs sind. Weil wir uns selbst auch mitverän-dern, fallen uns viele Umbrüche nicht mehr so stark auf. Daserste iPhone, das vor zehn Jahren auf den Markt kam, war re-volutionär. Heute möchten wir es nicht mehr missen!

Wenn wir uns mitverändern, leiden wir weniger

Als Werner Fröhlich vor 30 Jahren beim VDI Verlag sein Buch„Strategisches Personalmarketing“ veröffentlichte, war derGedanke, dass das Recruiting eines Tages zum Milliarden-markt wird, noch Utopie. Zu dieser Zeit war die Arbeitsver-mittlung noch das Monopol des damaligen Arbeitsamtes. Erst als das Monopol ge-knackt war und die Digitalisierung Fahrt aufnahm, begann das Geschäft rund um diePersonalbeschaffung zu florieren. An allen Ecken und Enden des Recruiting-Themasarbeiten heute Spezialisten und Anbieter. Die einen optimieren und die anderen „in-novieren“ (s. S. 8 ff.). Wer sich auf den neuesten Stand bringen will, dem empfehleich die Artikel in dieser Ausgabe und einen Besuch der Messe „Zukunft Personal“ inKöln (www.zukunft-personal.de).

Was halten Kinder davon, wenn beide Eltern berufstätig sind?

Endlich einmal hat jemand an die Kinder gedacht und sie zum Thema Arbeitszeitfle-xibilisierung gefragt. Wissenschaftler des Instituts für Sozialwissenschaftlichen Trans-fer (SowiTra) haben im Auftrag des Familienministeriums die Kinder von 28 Familienaus ganz Deutschland mit unterschiedlichen Berufs- und Einkommenssituationenund unterschiedlichen Teilzeit- und Vollzeitkombinationen gefragt. Sie wünschen sich,dass beide Elternteile weniger arbeiten. Kritik hatten die Kinder auch: Es stört sie,wenn ein Elternteil unfreiwillig Vollzeit arbeitet und durch Dienstreisen und Überstun-den verhindert ist. Vor allem, wenn der Vater länger arbeitet als die Mutter.

Unsere Partner:

3_Editorial.qxp 25.08.17 10:28 Seite 3

4 HR Performance 5/2017

Titel8 Die Zukunft der Talentgewinnung

hat bereits begonnen

Management6 Bittere Realität: böser Bluff mit Flexibilisierung

94 Wie weit kann/soll die Digitalisierung gehen?

96 Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich weiterentwickelt

108 Personalstrategie

122 Hannes führt die „Du-Kultur“ ein

Bewerbermanagement13 „Die Mitarbeiter wissen es immer am allerbesten“

14 Erfolgsmessung im IT-Recruiting

18 Kulturbasiertes IT-Recruiting macht Headhunter überflüssig

20 Wunsch nach mehr Transparenz bei Suche nach Personalberatern

22 Personalführung und -einsatz nach Eignung und Neigung

24 Chance: Social Media für HR und Recruiting

26 Wie dient die DIN 33430 zur Eignungsdiagnostik der Praxis?

28 Candidate Journeys und Candidate Personas: Wie man diese entwickelt

30 Eine Arbeitgebermarke entwickeln, die auch Jugendliche anspricht

33 Ausbildung versus Gen(eration) Z

34 Optimaler Workflow dank integriertem Bewerbermanagement

36 Gute Bewerber – Fehlanzeige? Dann werden Sie aktiv!

38 Personalentwicklung mit messbaren Ergebnissen

40 „Eine Marktsättigung können wir noch nicht sehen“

42 „Karriere geht so.“

Praxis45 HR-Start-up: Timeular

58 Lohn-Outsourcing: Fluch oder Segen der Personalabteilung?

88 Haltung zeigen

89 Statement: Optionale Entdichtung der Arbeit

92 Das Problem ist die Lösung

124 Diagramme, noch aussagekräftiger

Inhaltsverzeichnis

Erfolgsmessung im IT-Recruiting Eine Arbeitgebermarke entwickeln, die auch Jugendliche anspricht

14 30

= Teil einer Serie

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Anbieter46 Bewerbermanagement

56 HR-Services: Berater

76 Zeitwirtschaft/Zutritt/Kontrolle

90 Personaleinsatzplanung/Workforce Management

95 HR-APP-Guide 2017

103 Personalabteilung digital transformieren

114 Highlights zur Zukunft Personal

Zeit/Zutritt/PEP48 Beratung – das A und O bei Zeit und Zutritt

54 Zeitwirtschaft und Datenschutz: Was geht (nicht)?

60 Ein „Stehenbleiben“, weil man müde ist, gibt es nicht

66 Wie amortisieren sich Zeitwertkonten?

70 Von „sehr gut“ bis „ausreichend“ – wie gut sind Ihre HR-Prozesse?

72 IHK Offenbach entscheidet sich für SUMMIT

74 Einfaches Arbeiten über Standorte hinweg

80 Belastungsarme Schichtpläne für den 3er-Wechselschichtbetrieb

84 Personalabteilung – der oft verschmähte Partner

86 Entlastung von administrativen Aufgaben reduziert Fehler

Inhaltsverzeichnis

Beratung – das A und O bei Zeit und Zutritt Algorithmus statt Bauchgefühl?

48 104

Sonderheft: Compensation & Benefits 2018

Big Data100 Werte als Ventile

102 Die Personalarbeit datengetrieben weiterentwickeln

104 Algorithmus statt Bauchgefühl?

105 „Es sind große internationale Unterschiede zu erwarten“

Service3 Editorial:

Veränderungen leben und nicht delegieren

7 Drei Fragen an Martin Brochhaus

106 Vorgestellt: Ingo Weller

107 Gemeinsam den Blick über den Tellerrand wagen

112 „Zukunft Personal“: von Evolution bis Revolution der Arbeit

128 Weitere Beiträge, die Sie interessieren könnten

130 Vorschau/Impressum

4-5_Inhalt.qxp 25.08.17 12:05 Seite 5

Management


Zur Arbeitszeit gesellt sich immer häufiger das Wort „Flexibi-lisierung“. Nur stecken hinter diesem schön klingenden Begriffzwei völlig konträre Lesarten, aber nur eine Prognose: Es wirdfür den normalen Mitarbeiter nicht gut ausgehen.

„Die Jugend will eine Flexibilisierung der Arbeitszeit. Also wer-den wir die Gesetze entsprechend ändern.“ Dieser Satz ausdem Munde eines Politikers klingt vielversprechend. Vor demApplaus sollte man sich aber hier beim Reiseführer „Per Anhal-ter durch die Arbeitswelt“ schlaumachen.

Vergangenheit: Flexibilisierung der Arbeitszeit als alte undmassive Forderung der Arbeitgeber.

Egal ob wegen Globalisierung, Digitalisierung, Virtualisierungoder Wettbewerb: Die Forderung der Unternehmen nach we-niger Beschränkungen bei der Arbeitszeit ist uralt. Nur habenArbeitgeber in diesem Fall bisher bei der Politik erstaunlicherWeise wenig Glück gehabt. Also brauchen sie dringend eineneue Kommunikationsstrategie.

Gegenwart: Flexibilisierung der Arbeitszeit ist eine neue, nichtmassive Forderung junger Menschen.

Jetzt erklären Unternehmensvertreter unisono: Die Jugend willeine Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Sie will arbeiten, wannund wo und wie sie es gerade überlegt. Das ist natürlich nichtganz falsch: Natürlich wollen auch junge Menschen mal späterkommen oder früher gehen. Und natürlich wollen sie auch ein-mal einen Homeoffice-Tag einlegen. Also: Her mit den neuenGesetzen. Aber: Moment! Nicht so schnell!

Tatsache: Es gibt zwei Sichten auf die Flexibilisierung

Es ist ein gravierender Unterschied, ob wir von einer arbeit-nehmerseitigen Flexibilisierungsmöglichkeit oder von einer ar-beitgeberseitigen Flexibilisierungsforderung sprechen. Im ers -ten Fall können wir normale Arbeitnehmer uns überlegen,wann und vielleicht auch wo wir arbeiten wollen. Im zweitenFall verlangt der Arbeitgeber von uns Flexibilität: Er sagt mir al-so genau und vielleicht sogar sehr kurzfristig, wann und wo ichmich flexibel zu verhalten habe. Plötzlich bekommt die „Reformvon Arbeitszeitgesetzen“ eine andere Bedeutung. Geht es umdie Wahlfreiheit von Mitarbeitern? Oder darum, dass Unter-nehmen kurzfristig verlangen dürfen, dass heute Abend oderjetzt am Wochenende gearbeitet werden muss?

Gretchenfrage: Wer entscheidet über das Ausnutzen der Fle-xibilisierungsgesetze?

Bisher schützten Arbeitsgesetze Arbeitnehmer vor extremenForderungen der Arbeitgeber. Was aber, wenn Mitarbeiter ge-setzlich nahezu unbegrenzt arbeiten dürften? Und Kindergärtenunbegrenzt offen sind? Und Lebensarbeitszeitkonten existie-ren, wo Mitarbeitern im Zweifelsfall alles gutgeschrieben wird?Was passiert, wenn ein Arbeitnehmer um 17.00 Uhr in denFeierabend gehen will, das Unternehmen aber plötzlich Flexi-bilität einfordert? Abstimmung auf Augenhöhe ist pures Mär-chen. Diese neoliberale Politik ist keine Politik für viele, sondernMachtgewinn und Klientelpolitik für wenige.

Die Mitarbeiter beginnen das Wort „Flexibilisierung“ zu verflu-chen. Vertrauensarbeitszeit, Wochenarbeitszeit und Arbeitszeit-konten: Sie alle fliegen ihnen wie diabolische Bumerangs zu-rück an den Kopf. Und bald haben wir britische „Null-Stunden-Verträge“ als ultimative Flexibilität. Aber angeblich haben dasdie Menschen ja so gewollt. Dumm gelaufen.

Der Reiseführer wagt den Blick in die Glaskugel und sieht dreiEntwicklungen:

Wir werden extreme Flexibilisierungsgesetze bekommen, dieaber kaum Aussagen darüber machen, wer das Ausüben dieserFlexibilität beschließt. Also entscheidet der Mächtigere: Flexi-bilisierung wird demnach vom Arbeitgeber definiert.

Wir werden sogenannte „Freiheitszonen“ bekommen, wo ei-nige privilegierte Unternehmen ohne Fesselung vom Staatoder Behinderung durch Mitbestimmung frei und vollkommenflexibel wirtschaften dürfen.

Wir werden einen Staatsminister für Digitalisierung bekom-men, der als Cheflobbyist diese Schutzzonen für Unternehmenverteidigt – und zwar gegen uns normale und wehrlose Men-schen.

Spielverderber: Die Generation Z will geregelte Arbeitszeitenmit etwas Variabilität

Die Generation Z plädiert für geregelte Ar-beitszeiten. Vielleicht durchschaut sie denBluff? Und vielleicht unterschätzen unserePolitiker und Unternehmenslenker dieseharmlos wirkende Generation Z?

Bittere Realität: böser Bluff mit Flexibilisierung

Wegweisender Bald-Klassiker aus dem Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ von Univ.-Prof.Dr. Christian Scholz (44)

6_Anhalter Prof Scholz.qxp 25.08.17 10:28 Seite 6

Service

HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Materna an, spe-ziell im HR-Bereich?Martin Brochhaus: Bei einem Dienstleistungsunternehmenwie Materna ist fehlendes Personal der limitierende Faktor fürdas Wachstum. Dem müssen wir mit konsequenten Recruiting-Aktivitäten begegnen und setzen hierfür – neben den klassi-schen Instrumenten – auch verstärkt aktives Sourcing in densozialen Netzen ein. Außerdem werden wir die HR-Strukturen,-Systeme und -Prozesse auf ein größeres Wachstum des Unter-nehmens ausrichten. Das gilt auch international, da wir in be-stimmten Marktsegmenten weltweit aktiv sind. Materna hatganz besondere Qualitäten als Arbeitgeber im IT-Umfeld. Wirmüssen das noch deutlicher machen und werden deshalb un-seren Employer-Branding-Markenkern weiter schärfen und da-mit den Auftritt als attraktiver Arbeitgeber in der IT-Brancheweiterentwickeln.

HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Per-sonalarbeit wichtig?Brochhaus: Heute gibt es einen großen Strauß an digitalenMöglichkeiten in der Personalarbeit: um in der HR-Abteilungeffizienter zu arbeiten, um die Fähigkeiten unserer Mitarbeiterzu entwickeln, aber auch in der Kommunikation und im Dialogmit Bewerbern. Wichtig sind für uns insbesondere die Recrui-ting-Tools der sozialen Netze wie beispielsweise der XING Ta-lent Manager. Das Wissen unserer Mitarbeiter hat für unserenErfolg einen sehr hohen Stellenwert. Deshalb sind Learning-Management-System bzw. Learning-Content-Management-System und Skill Management sehr wichtig. Für den Dialog mitInteressenten planen wir die Einführung eines intelligentenChatbots auf unserer Webseite.

HRP: Wie sieht für Sie die Personalarbeit zukünftig aus?Brochhaus: Die Grundfunktionen werden bleiben, aber wirwerden künftig noch effizienter und vor allem effektiver arbei-ten. Die Digitalisierung unterstützt uns, zielgerichteter zu kom-munizieren und Aufgaben zu automatisieren. Durch die Digita-lisierung gibt es zudem neue Möglichkeiten, Lernprozesse zubeschleunigen und die Transferverluste beim Lernen gering zuhalten, vor allem durch die stärkere Integration von Lernen undArbeiten. Die konsequente Entwicklung prägnanter Unterneh-menskulturen wird aber wohl eines der wichtigsten Themenwerden.

HRP: Vielen Dank für das Gespräch.

???Drei Fragen an …… Martin Brochhaus, seit Juni 2017 HR-Leiter bei der Materna GmbH

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7_Drei Fragen_Martin Brochhaus.qxp 25.08.17 10:28 Seite 7

Seit Jahren wird unter Führungskräften im Bereich der Talent-gewinnung (Talent Acquisition, TA) die Frage diskutiert, wie di-gitale Plattformen, Automatisierung und weitere technologi-sche Fortschritte die Welt der Personalbeschaffung verändernwerden. Allerdings sind diese Zukunftsvisionen längst Wirk-lichkeit.

Maßnahmen zur Optimierung der Talentbindung und zur Lö-sung organisatorischer Probleme werden bereits mit Hoch-druck umgesetzt. Die strategische Bedeutung von HR für Unter-nehmen wächst; parallel dazu wird Technologie zu einemimmer wichtigeren Werkzeug. Laut einer in diesem Jahr veröf-fentlichten Studie von Bersin by Deloitte:

• überarbeiten 56 Prozent aller Unternehmen ihre HR-Pro-gramme, um digitale und mobile Tools nutzen zu können;

• sind 51 Prozent aller Unternehmen dabei, sich mit Blick aufdigitale Geschäftsmodelle neu auszurichten;

• entwickeln 41 Prozent aller Unternehmen aktiv mobile Appsfür HR-Aufgaben.

Es besteht kein Zweifel daran, dass Unternehmen ihr HR-Kon-zept an ein sich ständig weiterentwickelndes digitales Umfeld

anpassen müssen. Und um die richtige Richtung einzuschla-gen, müssen Führungskräfte strategisch vorgehen.

„Nicht die Technologie sorgt für einen disruptiven Branchen-wandel, sondern die Menschen“, erklärt Dr. Sebastian Hubert,Head of Strategy and Technologies Talent Acquisition bei Sie-mens. „Meiner Meinung nach ist die Technologie noch nicht soweit, selbst Innovationen hervorzubringen. Dies ist immer nochAufgabe der Menschen.“ Siemens – ein weltweit führendesUnternehmen der Elektrotechnik, Elektronik und Automatisie-rung – rekrutiert Mitarbeiter in über 80 Ländern und 20 ver-schiedenen Sprachen. Jährlich stellt das Unternehmen etwa30.000 Mitarbeiter ein. Hierfür setzen Hubert und sein Team aufAvature CRM, eine Lösung, die sie beim Talentmanagementunterstützt. „Die Lösung ist weit mehr als bloß ein Tool füruns“, erläutert Hubert. „Es ist ein völlig neuer Ansatz der Ta-lentgewinnung.“

Auch Emma Gibbons von Accenture betont, dass der Schwer-punkt bei der Personalgewinnung weiterhin auf dem Menschenliegen müsse. „Wir müssen das Personal der Zukunft sein“, soGibbons, die als Consultant im Bereich weltweite Talentgewin-nungsstrategie und innovative Recruiting-Tools tätig ist. Accenture bietet Management-Beratung und weitere profes-sionelle Dienstleistungen für Unternehmen, die in den Berei-chen Strategie, Digitalisierung und Technik tätig sind. Bei derZusammenarbeit mit Accenture-Kunden vereint Gibbons dieMöglichkeiten der Technik mit der Design-Thinking-Methodik.Durch diesen Ansatz gewährleistet Accenture, dass bei sämt-lichen Maßnahmen für Kunden der Fokus auch in Zukunft aufden Mitarbeitern liegt, dem größten Kapital eines jeden Unter-nehmens.

Die Mitarbeiter der Zukunft führen

Im Rahmen eines Workshops, den Gibbons vor Kurzem auf der„HR Vision Amsterdam“ hielt, führte sie unter anderem eineGruppenaktivität durch – mit überraschenden Ergebnissen: Siebat die Teilnehmer, sich selbst in einem strategischen Spektrumeinzuordnen, das von dem althergebrachten „Post and pray“-Ansatz über den CRM-basierten Aufbau von Talentpools bis hinzu größtmöglicher KI-Automatisierung reichte. Die Mehrzahlder 30 Teilnehmer räumte ein, sich irgendwo zwischen dem„Post and pray“-Ansatz und dem Aufbau von Talentpools zu be-finden. Die Anzahl der Teilnehmer, die sich mit künstlicher Intel-ligenz beschäftigten: lediglich zwei. „Bei der Zusammenarbeitmit Kunden müssen wir zunächst klären, wie das jeweilige

Die Zukunft der Talentgewinnunghat bereits begonnenTalentgewinnung und HR-Technologie: Accenture und Siemens beziehen Stellung und erklären, wasUnternehmen tun können, um an der Spitze zu bleiben.

Titel


Emma Gibbons von Accenture (dritte von links) und ihr Teamerhalten die Auszeichnungen „Best Candidate Experience“und „Recruitment-Team des Jahres“ beim The Firm Awards2017 in Kollaboration mit einem Kunden.

8-12_Titelgeschichte Avature.qxp 25.08.17 10:27 Seite 8


Nutzererlebnis zu bieten. Wie Hubert deutlich macht, ist es Sie-mens wichtig, Innovation nicht an eine einzelne Abteilung odereine einzelne Person innerhalb des Unternehmens zu delegie-ren. Um führend zu bleiben, ist es seiner Meinung nach erfor-derlich, „Innovation viral anzugehen“ – das heißt, Recruiter, Hiring Manager und sonstige Mitarbeiter gleichermaßen ein-zubeziehen und sie gemeinsam an der Umgestaltung der Sour-cing- und Recruitingprozesse teilhaben zu lassen. Und welcheRolle übernimmt eine TA-Führungskraft innerhalb dieses Ge-meinschaftsprojekts? „Unsere Aufgabe besteht darin, sicher-zustellen, dass das TA-Vorhaben als Ganzes funktioniert, dasswir in die richtige Technologie investieren, unser Portfolio anmaßgeschneiderten TA-Lösungen weiterentwickeln und dafürsorgen, dass unsere Stakeholder keine grundverschiedenenTechnologien auf den Tisch bekommen“, erklärt Hubert.

Siemens nutzt digitale Tools, um zwei wichtige Zielsetzungenzu erreichen. Zum einen kann das Unternehmen mithilfe dieserTechnologien von einem eher reaktiven Konzept der Talentge-winnung zu einem proaktiven Ansatz übergehen. Zum anderensind Recruiter dadurch in der Lage, ihre Zeit für wirklich sinn-volle Aufgaben zu nutzen. „Wir wollen unseren Recruitern eineTechnologie an die Hand geben, mit der sie früher Feierabendmachen können“, unterstreicht Hubert. „Wir wissen, dass un-sere Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Talentgewin-nung jeden Tag unter erheblichem Arbeitsdruck stehen; daherachten wir darauf, nur solche Technologien zu implementieren,die keine zusätzlichen Belastungen für unsere Recruiter mit sichbringen.“

Bei der Entwicklung der TA-Technologie nutzt das Talentgewin-nungs-Team von Siemens einen horizontalen Ansatz, der allerelevanten Nutzer und Stakeholder in die Planung einbezieht.Außerdem führt das Team fortlaufend Methodik-Workshopsdurch, um Recruiter darin zu schulen, wie sie Avature noch bes-ser nutzen können. Wie die Recruiter im Unternehmen berich-

Titel

Unternehmen die Talentgewinnung handhabt und wie fort-schrittlich das Thema bereits angegangen wird“, so Gibbons.„Wie veränderungsfreudig ist das Unternehmen? Wie anpas-sungsfähig sind die HR-Systeme? Diese Fragestellungen helfenuns dabei, die zentralen Strategien und Technologien unsererKunden so auszurichten, dass sie ihre Talentgewinnung fort-schrittlicher gestalten können.“ Wie die Teilnehmer des Work -shops erklärten, seien in vielen Unternehmen Budgetrestriktio-nen und fehlende interne Ressourcen für den ausbleibendenFortschritt verantwortlich. „Das ‚Post and pray‘-Prinzip ist nochsehr weit verbreitet, doch gerade vor diesem Hintergrund istAvature ein äußerst nützliches Tool, um einen proaktiven Recrui -tingprozess einzuleiten“, erläutert Gibbons. „Avature ist unserbevorzugtes Tool zum Aufbau von Communities für Talente, diesich wirklich mit dem Unternehmen verbunden fühlen.“

So konzipierte Accenture unter Einbindung von Avature CRMeine Talentgewinnungsstrategie, die messbare Erfolge erzielte.Laut Aussage des Kunden:

• reduzierte sich die Zeit bis zur Stellenbesetzung („time tofill“) um 40 Prozent,

• verringerten sich die durchschnittlichen Personalbeschaf-fungskosten um 51 Prozent,

• reduzierten sich die Recruitingausgaben insgesamt um39 Prozent,

• konnten die Kosten für Personaldienstleister um 47 Prozentgesenkt werden.

Dank dieser neuen proaktiven Strategie und dem Einsatz vonAvature CRM konnte das Team beeindruckende Ergebnisse er-zielen – in einem Fall vergingen bis zur Angebotsunterbreitungweniger als zwei Tage. „Dies sorgt natürlich dafür, dass HiringManager die Personalbeschaffung als Dienstleistung deutlichpositiver wahrnehmen“, erklärt Gibbons. „Auch die Kandida-tenerfahrung wird dadurch positiv beeinflusst – zwei Erfolge,die wir jedes Mal beobachten, wenn ein Unternehmen einenproaktiven Recruitingansatz einführt und diesen mit Avaturekombiniert.“

Herausforderungen auf globaler Ebene begegnen

Die Personalgewinnung in großem Maßstab und auf weltwei-ter Ebene ist mit unzähligen Herausforderungen verbunden.Führungskräfte im Bereich der Talentgewinnung müssen aufregionale Erfordernisse eingehen, auf sich wandelnde ge-schäftliche Bedürfnisse reagieren und dabei gleichzeitig einkonstant überzeugendes Nutzererlebnis bieten.

„Wir von Siemens nutzen unsere weltweite Präsenz, um dis-ruptive Technologien zu integrieren“, so Hubert. „Ein häufigwiederholter Leitsatz von uns lautet: ‚Wir führen global undagieren lokal‘.“ So befasst sich das Unternehmen in Großbri-tannien mit Gamification, in Singapur wird zu künstlicher Intel-ligenz geforscht, während in den USA maschinelles Lernen er-kundet wird. Neue Technologien ermöglichen es dem Team,seinem Ziel ein Stück näherzukommen: Kandidaten, Recruiternund Hiring Managern ein reibungsloses, kundenorientiertes

Informationen zu Avature

Als weltweit führender Lösungsanbieter im Bereich Sour-cing, Recruitment-Marketing und Talentbindung ermög-licht es Avature Unternehmen, Leistungsträger zu rekrutie-ren und an sich zu binden. Die dynamische Plattform vonAvature umfasst leistungsfähige Kandidaten-Pipelines,maßgeschneiderte Dashboards und detaillierte Berichts-funktionen und bietet dadurch allen internen Stakeholdernweitreichende Transparenz und Sichtbarkeit. Von der Be-werbung bis zum ersten Arbeitstag setzt Avature auf eineeinzige Plattform, um ein umfassendes Spektrum an Lö-sungen für strategisches Personalwesen und Talentbin-dung zu bieten. Die individuell anpassbare Lösung AvatureCRM wird weltweit von über 400 Kunden eingesetzt.

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ten, sind es häufig kleine Annehmlichkeiten, die in der Summeeinen großen Unterschied machen. So ist Siemens aktuell da-bei, Video-Interviews einzuführen, was den Reiseaufwand fürRecruiter minimiert und ihnen dabei hilft, die Vorauswahl derKandidaten deutlich effizienter und effektiver zu gestalten.„Wenn wir eine neue Technologie einführen, muss allen imUnternehmen klar sein: Ein Tool, das nicht benutzt wird, kannauch keine positive Wirkung entfalten“, erklärt Hubert.

Proaktives Recruiting

Eine für die weltweite Talentgewinnung zuständige Führungs-kraft war früher vor allem damit beschäftigt, offene Stellen best-möglich zu besetzen. Heute hingegen geht es in erster Linie da-rum, einen dynamischen Talentpool an gefragten Kandidatenan das Unternehmen zu binden.

Accenture geht dabei folgenden Weg: Noch bevor festgelegtwird, welche Methode der Personalgewinnung am vielverspre-chendsten ist, wird ein klarer Bedarfsplan ausgearbeitet: Wosoll eingestellt werden, wer wird eingestellt und welche größe-ren Projekte stehen an? Außerdem berücksichtigt das Team dieschwieriger zu besetzenden Stellen sowie diejenigen Stellen,die in großer Zahl zu besetzen sind. Dann unterteilt das Sour-

cing-Team die Maßnahmen in drei Aktivitäten: Kandidaten fürdas Unternehmen zu interessieren, ausfindig zu machen undan das Unternehmen zu binden.

Employer BrandingUm die richtigen Talente für sich zu gewinnen, müssen sichUnternehmen ihrer Zielgruppe zunächst als Arbeitgeber ersterWahl präsentieren. Mehr als 80 Prozent aller Führungskräfte imBereich der Talentgewinnung sind der Meinung, dass EmployerBranding einen erheblichen Einfluss auf ihre Fähigkeit hat, qua-lifizierte Fachkräfte einzustellen. 53 Prozent aller Führungskräftewürden mehr Geld in die Schaffung einer attraktiven Arbeitge-bermarke investieren, wenn die finanziellen Mittel dafür vor-handen wären.

Im vergangenen Jahr hat Siemens einen weltweiten Relaunchseiner Arbeitgebermarke durchgeführt und eine Content Engineentwickelt, um personalisierte Geschichten von Mitarbeiternauf der ganzen Welt zu veröffentlichen. Außerdem setzt dasUnternehmen auf Mitarbeiter als Markenbotschafter, um Inhaltezu erstellen, die durch ihren unterschiedlichen kulturellen undsprachlichen Hintergrund die geografische Reichweite des Kon-zerns widerspiegeln. „Auf diese Weise können wir sicherstellen,dass unsere unternehmenseigenen Stellen und Inhalte auf dieMärkte zugeschnitten sind, in denen wir tätig sind“, so Hubert.„Personalisierung ist aktuell ein ganz wichtiges Thema.“

Als Teil dieses persönlicheren Ansatzes hat Siemens seine Stel-lenbeschreibungen um Videobeiträge erweitert, die die schrift-liche Beschreibung ergänzen. „Unser Ziel dabei ist, die Bezie-hung zwischen unseren Recruitern und den Kandidaten inunseren Talentpools zu vertiefen, indem wir ihnen ermög-lichen, verbal die Werbetrommel für das Unternehmen zu rüh-ren und Beiträge in den sozialen Netzwerken zu veröffent-lichen.“

TalentpoolsRecruiter können Pipelines nutzen, um langfristige Beziehun-gen zu herausragenden Talenten aufzubauen – und das nochbevor konkrete offene Stellen zu besetzen sind. Durch E-Mail-Kampagnen, Newsletter, Google Hangouts und persönlicheKontaktpunkte können Kandidaten das Unternehmen besserkennenlernen, was ihre Bereitschaft erhöht, zukünftig tatsäch-lich für das Unternehmen tätig zu werden.

Hubert betont, dass das Avature-System diese Maßnahmensinnvoll unterstützt, indem es Recruiter in die Lage versetzt, Ta-lente weltweit ausfindig zu machen und anschließend mit ihnenin Kontakt zu bleiben – anstatt lediglich eine bestimmte Personfür eine konkrete Stelle an einem festen Standort zu finden.„Qualifizierte Mitarbeiter sind heutzutage überall auf der Weltzu finden“, so Hubert weiter. „Wir sollten unsere Suche undKontaktpflege wirklich global gestalten, um die besten Mitar-beiter für konkrete Geschäftsanforderungen zu finden und mitihnen in Kontakt zu bleiben.“

Nicht nur der Lebensstil der Kandidaten wird internationaler,viele hochqualifizierte Mitarbeiter bevorzugen es zudem, nur


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vorübergehend oder freiberuflich für ein Unternehmen tätig zuwerden. Um diesen Pool an potenziellen Mitarbeitern für sichzu gewinnen, hat Accenture ein eigenes Portal für vertraglichbefristete Mitarbeiter entwickelt. Außerdem werden Mitarbei-ter aufgefordert, qualifizierte Freiberufler weiterzuempfehlen.Mithilfe dieses Ansatzes ist es dem Unternehmen gelungen,seine Talent-Community um potenzielle Kandidaten zu erwei-tern und seine Abhängigkeit von Personaldienstleistern zu re-duzieren.

MitarbeiterempfehlungenGibbons zufolge stellen Mitarbeiterempfehlungen eine der„qualitativ hochwertigsten Quellen für Talente“ dar. Mit dieserFeststellung steht sie keinesfalls allein da: 48 Prozent aller Füh-rungskräfte im Bereich der Talentgewinnung betrachten Mitar-beiterempfehlungen als ihren wichtigsten Kanal für hochqua-lifizierte Neueinstellungen. „Wir haben alles daran gesetzt, einwirklich durchdachtes Empfehlungsprogramm zu entwickeln“,erläutert Gibbons. „Dazu brauchten wir nicht nur eine gutePlattform – wir wollten Mitarbeitern, die potenzielle Kandidatenweiterempfehlen, ein rundum zufriedenstellendes Erlebnis bie-ten.“

Accenture setzt hierfür auf ein KI-Tool, das Mitarbeitern dabeihilft, die empfohlene Person den am besten passenden offenenStellen zuzuordnen. Außerdem nutzt das Unternehmen eineEmpfehlungs-Engine, die gezielt auf die sozialen Netzwerke derMitarbeiter zurückgreift, um Personen zu finden, die für einebestimmte Position in Frage kommen. Falls es für einen poten-ziellen Kandidaten keine offene Stelle gibt, können Mitarbeiterihn auffordern, sich in der unternehmenseigenen Talent-Com-munity zu registrieren. Dank Avature sieht das Talentgewin-nungs-Team, wer eine bestimmte Person empfohlen hat.

Als Siemens sein weltweites Mitarbeiterempfehlungspro-gramm einführte, gab es bereits mehrere Empfehlungspro-gramme an unterschiedlichen Standorten. Allerdings warnichts darüber bekannt, wie erfolgreich die Programme jeweilswaren. Dank des internationalen Programms, das mithilfe vonAvature verwaltet wird, können Mitarbeiter Personen aus ihremNetzwerk für beliebige Stellen auf der ganzen Welt vorschlagen.„Wir wollten unsere Mitarbeiter motivieren, für uns tätig zuwerden – denn auf diese Weise stehen uns 350.000 Recruiterzur Verfügung und nicht bloß ein paar Hundert“, macht Hubertdeutlich.

Recruiting von AbsolventenMillennials haben die Generation X inzwischen als größteGruppe der Erwerbstätigen überholt. Die auch „GenerationSmartphone“ genannte Kandidatengruppe will ständig onlineund informiert sein – und ist das auch. „Sie sind als Digital Na-tives aufgewachsen“, erläutert Gibbons. „Sie wollen alles so-fort, sie erwarten, rund um die Uhr Zugang zu Informationenzu haben.“

Auf das Recruiting bezogen, bedeutet das, ihnen ein kunden-orientiertes Online-Erlebnis zu bieten. Vor Kurzem nahm Sie-mens mit Blick auf künftig zu besetzende Stellen eine Neukon-

figuration seines weltweiten Absolventenprogramms vor. „Wirversuchen, die besten digitalen Talente für uns zu gewinnen.Unsere Kandidatenerfahrung muss dies entsprechend wider-spiegeln“, erklärt Hubert. „Der erste persönliche Interaktions-punkt sind unsere Recruiting-Events. Das bedeutet, dass wirauch dort digital präsent sein müssen. Anstatt sich lediglich alsArbeitgeber zu präsentieren und mit Kandidaten zu interagie-ren, können Recruiter dank Avature potenzielle Kandidaten di-rekt in die passende Talent-Pipeline aufnehmen. Im Anschlussan die Events können Recruiter mithilfe von persönlichen Nach-richten Kontaktpflege betreiben, was die Wahrscheinlichkeiterhöht, dass Events tatsächlich zu Neueinstellungen führen.

Herausragende Recruitingleistungen

Für Gibbons als Consultant zählen nicht nur Hiring Manager,sondern auch Recruiter als interne Stakeholder. Deshalb willsie von beiden Parteien wissen, was sie jeweils von den einzel-nen Kontaktpunkten innerhalb des Recruitingprozesses erwar-ten. Dadurch, dass Accenture bei der Entwicklung neuer Toolsoder Prozesse auch die Recruiter einbezieht, ist sichergestellt,dass sie am gleichen Strang ziehen.

Zudem fühlen sich Recruiter auf diese Weise besser eingebun-den, wenn sie Leistungen für Hiring Manager erbringen. Diesist von unschätzbarem Wert, da beide Parteien bei Einstellungs-entscheidungen eng zusammenarbeiten müssen. Im Rahmeneines ersten Gesprächs kann ein Recruiter dem Hiring Managerbeispielsweise einen Bedarfsplan, eine Einstellungsstrategiesowie eine Übersicht über die Wettbewerbssituation an dieHand geben. Durch diese umfassenden Leistungen kann sichder Recruiter – und die Talentgewinnungsabteilung ganz allge-mein – als strategischer Geschäftspartner präsentieren.

Um ein Beispiel zu nennen: Ein Siemens-Recruiter sollte einenKandidaten für eine schwer zu besetzende Stelle (einen Ent-wicklungsingenieur Maschinenbau) finden und nutzte dazu ei-ne Pipeline für Schlüsselpositionen. Bereits zwei Wochen nachder Veröffentlichung der Stellenausschreibung konnte das


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Unternehmen ein Angebot unterbreiten. Hubert zufolge hätteder Prozess vor der Implementierung von Avature CRM unterUmständen fünfmal so lang gedauert. Was am Ende zählt, istnatürlich, den richtigen Kandidaten einzustellen, doch auchSchnelligkeit kann nicht schaden. „Es hat einen großen Einflussdarauf, wie man von Unternehmensseite als Dienstleister wahr-genommen wird“, erklärt Hubert. „Was zählt wirklich für unsereHiring Manager, wenn es um Leistungserbringung geht? Dasssie die richtigen Mitarbeiter bekommen, dass sie sie schnell be-kommen und dass der Prozess transparent ist.“

Wenn Talentgewinnung eine Dienstleistung ist, dann ist daswichtigste Kriterium die Zufriedenheit des internen Kunden.Siemens hat eine mobile Feedback-Funktion eingeführt, die esHiring Managern ermöglicht, ihr Erlebnis anhand von Schlüs-selindikatoren zu bewerten. Das Feedback kann aufgeschlüsseltwerden, wodurch regionale Führungskräfte aussagekräftige In-formationen erhalten, um die Teamleistung zu analysieren undzu verbessern. Je nachdem, wie das Feedback ausfällt, könnenRecruiter unmittelbar reagieren. „Bei schlechtem oder mittel-mäßigem Feedback werden Recruiter sofort informiert“, so Hu-bert. „Das Wichtigste ist meiner Meinung nach, dass sie sichzeitnah mit ihrem Hiring Manager in Verbindung setzen undnachfragen, was schiefgelaufen ist und was sie in Zukunft bes-ser machen können.“

Die Vorteile eines technologischen Ökosystems

Nicht nur, wenn es um Recruitingprozesse geht, legt Accenturegroßen Wert auf Agilität, Schnelligkeit und eine transparenteZusammenarbeit. „Diese Qualitäten erkennen wir auch in un-serem Dienstleistungspartner Avature wieder“, betont Gib-bons. „Was mich persönlich an Avature von Anfang an begeis -tert hat, ist, dass ihre Entwicklungsphilosophie genau die Werteverkörpert, die uns wichtig sind: Agilität und Flexibilität. Außer-dem ist das Ökosystem offen für Zusammenarbeit.“


Autor:DR. JAN CHRISTIAN SEEVOGEL,Senior Vice President DACH, Avature

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Dr. Sebastian Hubert (Siemens) hält eine Präsentation zum Thema „Disruption von Technologie und strategischerTalent akquise“ auf der 2017 US Avature Conference.

Accenture experimentiert aktuell mit der Einbindung von KI-und Robotik-Tools, sowohl in Kooperation mit Partnern als auchim Rahmen von Eigenentwicklungen. „Es ist toll und wichtigfür uns, dass alles nach dem ‚plug and play‘-Prinzip funktioniert,dass wir je nach Bedarf andere Anbieter ausprobieren und ein-binden können und dass Avature so anpassungsfähig ist – nichtnur, was unsere eigenen Anforderungen betrifft, sondern auchdie unserer Kunden“, erläutert Gibbons. Im Laufe der Jahre ha-be sich eine echte Partnerschaft zwischen ihr und den Beraternvon Avature entwickelt: „Wir spielen uns gegenseitig Ideen zu,wir verfolgen ein gemeinsames Ziel: nämlich mithilfe diesesTools das Optimum aus der Talentgewinnung herauszuholen.“Auch Hubert betont, dass Siemens bei der Entwicklung von Zu-kunftstechnologien wesentlich von Avature profitiert.

„Entscheidend für uns ist, ein System zu haben, das dort, woes darauf ankommt, eine nahtlose Integration ermöglicht. Unddas ist bei Avature der Fall“, erklärt er. „Avature ist das agileund reaktionsschnelle Rückgrat unserer TA-Technologieland-schaft.“

Die strategische Talentgewinnung wird konzeptionell ständigweiterentwickelt, wodurch sich die Recruiting-Welt in den kom-menden fünf Jahren schneller verändern wird als in den ver-gangenen zwanzig. Aus diesem Grund sollten Unternehmenflexibel und agil sein und auf eine Talentgewinnungstechnolo-gie setzen, die Wachstum ermöglicht. Angesichts all dieserNeuentwicklungen müssen Unternehmen anders agieren alszuvor, wenn sie ihren Vorsprung behalten wollen. Wenn das di-gitale Zeitalter durch Disruption geprägt ist, dann definiert sichdas Unternehmen der Zukunft durch fortwährendes Lernen.Erfolgreiche Unternehmen setzen auf folgende Methoden: prä-zise Analysen, ständige Neubewertung und Bereitschaft zurVeränderung.

Quellen:Bersin, Josh. „2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the Rules

for the Digital Age.“ Bersin Edge, Deloitte Development LLC, 27 Feb. 2017,bersinedge.bersin.com/resources/research/?docid=20726.

Gagen, Andrew. „Global Recruiting Trends for 2017.“ LinkedIn, 1 Dec. 2016,www.linkedin.com/pulse/global-recruiting-trends-2017-andrew-gagen.

Fry, Richard. „Millennials Surpass Gen Xers as the Largest Generation in U.S.Labor Force.“ Pew Research Center, 11 May 2015, www.pewresearch.org/fact-tank/2015/05/11/millennials-surpass-gen-xers-as-the-largest-genera-tion-in-u-s-labor-force/.


Bewerbermanagement


HRP: Was sollten Personalabteilungen undAgenturen bei einer Zusammenarbeit in punc-to Employer-Branding-Kampagne beachten?Benjamin Minack: Diese Frage lässt sich miteiner beliebig langen Checkliste beantwor-ten. Die Herausforderungen variieren starkzwischen Projekten, Unternehmen und demFokus der Kommunikation. Ein ganz einfa-cher Hinweis: Sollte es in der Personalab-teilung noch keine Erfahrung bei der Auswahlund der Zusammenarbeit mit einer Agenturgeben, organisieren Sie sich dieseKompetenz in der eigenen Organi-sation oder bei einem freien Bera-ter – je früher im Prozess, destobesser.

HRP: In welchen Punktenkann eine Agentur dabeibesonders unterstüt-zend zur Seite stehen?Minack: Eine erfahre-ne Employer-Bran-ding-Agentur kannbei fast allen Aufga-ben strukturierendoder konzeptionell be-hilflich sein. Sie müssen nur in der Lage sein, die Aufgabe klarzu umreißen, und Ihre Erwartungshaltung an die Agentur prä-zise formulieren. Gelingt das nicht: kein Beinbruch. Dann soll-ten Sie aber auch dabei transparent sein und mit Nachfragendes Dienstleisters rechnen. Ein guter Partner wird viel fragen.

HRP: Welche Tipps gibt es für Unternehmen, ihre Stärken her-auszufinden?Minack: Wir sind uns ganz sicher: Die Mitarbeiter wissen esimmer am allerbesten. Sie sind Kulturträger, Botschafter undjeden Tag auch Mitwirkende. Eine gute Employer-Marketing-Kampagne beginnt in der strategischen Analyse deshalb genaudort: bei den Kollegen. Vieles kann man „messen“ – also quan-titativ befragen (ganz einfach im Intranet oder etwas elaborier-ter mit Abstimmungsspielen in der Kantine).

HRP: Wie lässt sich der Erfolg einer Employer-Branding-Kampagne messen?

Minack: Für jede Aufgabe lassen sich eigeneKennzahlen und Zielkorridore definieren – ganz

wesentlich abhängig davon, welches Pro-blem gerade zu lösen ist. Natürlich lassensich quantitative Kennzahlen leichter mes-sen. Für qualitative Ziele gilt: Je klarer dieseumrissen sind, desto leichter wird es der

Agentur gelingen, effektive und effiziente Maß-nahmen vorzuschlagen und umzuset-

zen. Wichtig: Diese Ziele solltenschon Bestandteil des Briefings

sein oder spätestens im Kick-offganz oben auf der Tagesord-

nung stehen.

HRP: Wie findet einUnternehmen die pas-

sende Agentur undwelche Dinge soll-ten bei der Suchebeachtet werden?Minack: Für dieSuche nach einergeeigneten Agenturempfehle ich die

Agentursuche des GWA auf gwa.de. Dort finden sich in jederRegion geeignete Dienstleister. Bevor die Suche beginnt, sollteunbedingt Klarheit über die Aufgabe und das Format zur Aus-wahl herrschen. Wie groß ist der zu vergebende Etat und wiegroß sollte die Agentur sein? Wo liegt der Schwerpunkt der Ar-beit – kommunikativ und bei der Auswahl der Kanäle? Gibt esbereits eine abgestimmte Strategie oder gehört das Entwickelndieser zur Aufgabe? Am besten wäre es, das Briefing zum Pitchwäre schon geschrieben. Mit einem solchen lässt sich die Su-che gut eröffnen. Mehr Informationen zum richtigen Vorgehenfinden Sie auch auf gwa.de


„Die Mitarbeiter wissen es immeram allerbesten“Interview mit Benjamin Minack, Gründer und Geschäftsführer ressourcenmangel GmbH

13_Interview Minack.qxp 25.08.17 10:27 Seite 13


Die genaue Erfolgsmessung im IT-Recruiting erscheint nochviel zu selten auf der Prioritätenliste der Personaler. Gefragtnach den größten Herausforderungen, weisen die Antwortenzunächst auf andere Probleme hin: Viele Recruiter beklagenden Druck von Seiten des Managements, offene Stellenschnellstmöglich zu besetzen. Andere finden nicht die erfahre-nen Entwickler, die sich die Fachabteilung wünscht. Hinzu kom-men Ad-hoc-Anfragen, Budget-Kürzungen oder die generelleFlut an operativen Aufgaben, die zusammen oft wenig Zeit las-sen für strategische Planung und Optimierung. Doch genauhier beißt sich die Katze in den Schwanz: Denn die vernachläs-sigte Optimierung eigener Prozesse und Aufgaben führt erst zuunbewusster Verschwendung – und ist damit wieder Ursacheder HR-Leiden. Der Ausweg aus dieser Situation beginnt mit ei-ner Frage: Wie erfolgreich sind Recruiting-Maßnahmen imUnternehmen?

Die Frage ist jedoch leichter gestellt als beantwortet. Zwar leis-ten die meisten HR-Abteilungen recht gute Arbeit und könnenim Ergebnis durchaus Bewerber und Einstellungen vorweisen.Doch konkrete Nachfragen bringen Teams in Verlegenheit: Wasmacht Sie erfolgreich? An welchen Stellen im Einstellungspro-zess läuft es gut bei Ihnen? Wo können Sie nachbessern? Wel-che Maßnahmen waren reine Ressourcenverschwendung?

Zu oft gleicht in Unternehmen der Prozess einer Blackbox: AmAusgangspunkt stehen verschiedene Recruiting-Maßnahmenund am Ende Erfolg oder Misserfolg. Doch was genau dazwi-schen passiert – das bleibt in vielen Fällen unbekannt.

KPIs als Fundament der HR-Analyse

Ein erster Schritt ist die Einführung einer systematischen Ana-lyse von Erfolgskennzahlen (KPIs). Damit sind die Probleme

selbstverständlich nicht aus der Welt, die Auswertung solcher– auch als HR-Analytics oder Recruiting-Controlling bekannten– Messungen erlaubt es jedoch, genauer zu erkennen, wo derSchuh drückt. So können durchgeführte Maßnahmen zum ei-nen sinnvoll priorisiert werden. Zum anderen können auf langeSicht sogar Engpässe vermieden und Ressourcen innerhalbdes Personalwesens für weitere Innovationen freigesetzt wer-den. Gute Gründe also, in der „Blackbox Recruiting“ den Schal-ter anzuknipsen!

Statt Erfolg und Misserfolg nur bezüglich der Frage nach denbesetzten Stellen zu bewerten, sollten KPIs definiert werden,die Bewerber über die Stufen des Bewerbungsprozesses hin-weg verfolgen. Denn im hart umkämpften Markt um IT-Talentezeigt sich der Erfolg nicht ausschließlich nur anhand neu ge-wonnener Mitarbeiter. Nur wer Bewerberströme, den Erfolgvon Employer Branding und Blocker über den gesamten Be-werbungsprozess hinweg einbezieht, kann optimieren.

Abb. 1 – Quelle: Stack Overflow

Erfolgsmessung anhand des Trichtermodells

Um besser zu verstehen, an welchen Stellen Maßnahmenscheitern oder erfolgreich sind, lässt sich der Bewerbungsprosrim Marketing schon lange genutzt wird. Dieses Modell lieferteine vereinfachte Darstellung des Entscheidungsverhaltensvon Käufern und damit Rückschlüsse auf die Wirkung von Wer-bung und Marketing.

Die dabei in der AIDA-Theorie durchlaufenen Stufen von Auf-merksamkeit (Awareness), über Interesse (Interest) und Verlan-gen (Desire) bis hin zu Aktion (Action), verdeutlichen den Ver-lauf: An welchem Punkt ist ein Kunde für welche Arten desMessagings und des Contents besonders empfänglich? Einenähnlichen Konversionspfad durchläuft auch der Entwickler aufdem Weg in Ihr Unternehmen.

Erfolgsmessung im IT-RecruitingWie Sie eine klare Strategie mit Erfolgskennzahlen entwickeln

Bewerbermanagement

14-17_Stack Overflow.qxp 25.08.17 10:27 Seite 14

Dasselbe Prinzip lässt sich auch auf das Recruiting übertragen.Ist Ihr Unternehmen bekannt genug, startet der Prozess für denKandidaten meist mit einer Detailrecherche zu Ihrem Unter-nehmen. Dann folgen Touchpoints mit Recruitern, Personal-marketingmaterialien, Arbeitgeberbewertungsportalen, regio-naler Presse, Unternehmensmitarbeitern und natürlich klassi-schen Recruiting-Kampagnen mit Stellenanzeigen. Sie allewirken auf Kandidaten ein und sind am Ende ausschlaggebenddafür, ob ein Entwickler oder eine Entwicklerin sich auf eine

Stellenanzeige bewirbt oder die E-Mail Ihres Inhouse-Recruitersbeantwortet.

Weiter unten im Filter sind dann jene Kandidaten übrig, die sichfür eine Bewerbung, ein Kennenlern-Gespräch und schließlicheine neue Stelle entschieden haben. Über das klassische Re-cruiting hinaus sei an dieser Stelle noch das Stichwort Candi-date Experience erwähnt. Also auch die Tatsache, wie entwick-lerfreundlich Ihr Prozess ist, kann die Bemühungen und Erfolgeeiner Recruitingkampagne weiter oben im Trichter entwederuntermauern oder zunichtemachen.

Welche dieser Maßnahmen den besten ROI liefert, erkennenSie, wenn Sie für jede Investition in Ihren Kontakt zum Kandi-daten Erfolgskennzahlen (KPIs) entlang des Trichters definierenund messen.

Welche KPIs Sie messen sollten

Schritt 1: KPIs anhand des Trichters bestimmenDie Frage nach den richtigen KPIs ist nicht einfach zu beantwor-ten. Eine Befragung aus dem Jahre 2015 zeigt einen deutlichenUnterschied zwischen Unternehmen, die messen, und denen,die messen wollen. Während über 90 Prozent die Messung vonErfolgskennzahlen für wichtig oder sehr wichtig halten, führensie nur 45 Prozent der Befragten durch (Quelle: ICR RecruitingReport). Als eine erste Orientierungshilfe betrachten wir diemöglichen Messergebnisse anhand des Trichters und der ver-schiedenen Stufen. Exemplarische Beispiele sehen Sie in Ab-bildung.

Schritt 2: Gesamtzahlen nach Kanälen und jeweiligen JobsunterscheidenDie kumulierten Gesamtkennzahlen (bspw. alle Bewerber, Ge-samtkosten für Stellenanzeigen über alle Plattformen hinweg)


Bewerbermanagement




allein geben noch wenig Aufschluss. Wichtig: Nun müssen nochKanäle, unterschiedliche Job(-Cluster) und weitere Kriterienunterschieden werden, um überhaupt Handlungsableitungenmöglich zu machen. Stellen Sie sich also vor, Sie analysierendiesen Trichter für verschiedene Arten der Kandidatenbeschaf-fung: verschiedene Jobplattformen, Inhouse- vs. externe Re-cruiter etc. Die Liste ist so lang wie die Maßnahmen, mit denenSie um die Aufmerksamkeit der Entwickler ringen. Dann bre-chen Sie diese Ergebnisse für die einzelnen Jobarten he runter.

Interessante Unterschiede sind hier etwa die Zahl der Augen-paare, die sich auf Ihr Unternehmen richten, also Page-Impres-sions oder nachfolgende Klicks. Oder die unterschiedlichen

Konversionsraten auf dem Weg nach unten. Also von Page-Im-pressions zu Klick, zu erfolgreichen Erstinterviews – sprich: Wieviele Bewerber je Kanal schaffen es durch den gesamten Be-werbungsprozess? So können verschiedene Kanäle und Wegefür unterschiedliche Jobs deutlich unterschiedliche Erfolge her-vorbringen.

Schritt 3: Nach der Einstellung ist vor der Einstellung – KPIsam Ende des BewerbungsprozessesDerselbe Vergleich von Kanälen sollte auch für den nächstenSchritt erfolgen. Neben jenen KPIs, die verschiedene Stufendes Bewerbungsprozesses analysieren, gibt es auch einigeKPIs, die am Ende eines Bewerber-Life-Cycle zu betrachtensind. Also nachdem der Prozess mit einer Einstellung oder Ab-sage geendet ist. „Die Messung eines Kanals mit vielen Bewer-bungen wird erst dann spannend, wenn ich mir gleichzeitig an-schaue, wie die Qualität der Bewerbungen und Einstellungenaussieht“, sagt der bekannte HR-Analytics-Experte SebastianZabel.

Weitere Kennzahlen, die Sie in Erfahrung bringen sollten: Wiezufrieden waren die Experten aus der Fachabteilung mit Kan-didaten unterschiedlicher Kanäle? Wie viele neue Mitarbeiterhaben selbst vielleicht wieder gekündigt? Welche Gründe hat-ten sie für ihre Absage?

Und nicht zuletzt eine oft vergessene Größe: Was kosten IhrUnternehmen nichtbesetzte Stellen? Gerade in Zeiten des Fach-kräftemangels können solche Opportunitätskosten über das


Fünf Vorteile der Einführung von HR-Analyticsanhand von KPIs

1. evidenzbasierte Entscheidungen für die Wahl von Re-cruiting-Kanälen

2. Reduzierung reaktionärer verglichen mit proaktiver HR-Arbeit

3. Steigerung von Effektivität und Effizienz4. proaktivere Unterstützung bei der Erreichung der Unter-

nehmensziele5. mehr Zufriedenheit innerhalb des HR-Teams und mehr

Wertschätzung der HR-Arbeit von Seiten anderer Abtei-lungen

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Bewerbermanagement



Jahr gesehen erheblich sein und die Investition in Recruitingintern wie extern durchaus rechtfertigen. Das Gleiche gilt fürdie Qualität der Talente im Team. Bessere Entwickler können ei-nen Job um ein Vielfaches schneller erledigen als eine Fehlbe-setzung oder der Einsatz eines nur durchschnittlichen Entwick-lers in einer Schüsselfunktion. Sprechen Sie mit verschiedenenAbteilungen und stoßen Sie ggf. diese Gespräche auch im Ma-nagement an.

Grenzen der Messmöglichkeiten erkennen

Mit der soeben durchgeführten Trichterübung erkennen Sieschnell, welche KPIs zur Bewertung wünschenswert wären. Jedoch sei an dieser Stelle auch erwähnt, dass im hochdiver-sifizierten Recruiting-Markt Unternehmen naturgemäß auf vie-lerlei Daten zurückgreifen können. Das kann schon mal unüber-sichtlich werden.

Wichtig ist, dass Sie Reportings und Messwerte verschiedenerAnbieter auf ihre Vergleichbarkeit kritisch prüfen. Genau hierkann der Trichter jedoch helfen. Etwa die Frage, ob Page-Im-pressions unter einem Publikum auf einer Karriereplattform,einer Studentenseite oder eines Fachforums vergleichbar sind.Hier gilt es, den bereits erwähnten Bewerber-Life-Cycle in sei-ner Gänze zu betrachten.

Wer also beispielsweise den Traffic und die Klickraten mit kos-tenlosen Tools wie Google Analytics beleuchtet, sollte berück-sichtigen, dass damit noch keine Aussage über die Qualität derBewerber getroffen ist. Eine Analyse, welche Kanäle zu Inter-views, Angeboten und letztendlich zu Einstellungen geführt ha-ben, wird erst mit einem Bewerbermanagementsystem bzw.einer eigens entwickelten Lösung möglich.

Info

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Whitepaper „Wie messeich den Erfolg im IT-Recruiting“, das Sie unter http://business.stackoverflow.com herunterladen können.

Autor:STEFAN SCHWARZGRUBER verantwortet seit 2015 die Geschäftsentwicklung von StackOverflow im DACH-Markt.

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HRP: In Ihrem neuen Buch stellenSie eine Strategie vor, wie IT-Ar-beitgeber ihre Personalanforde-rungen mit der eigenen HR-Abtei-lung lösen können, also ohneUnterstützung durch Headhun-ter. Wie kann das gelingen? Frank Rechsteiner: Dreh- undAngelpunkt eines erfolgreichenIT-Recruitings ist eine gute, trans-parente Unternehmenskultur.Statt mit Phrasen wie „tollem Ar-beitsklima“ und „spannendenKundenprojekten“ für sich zuwerben, sollten Unternehmenklare Leitlinien für den Umgangmit Mitarbeitern entwickeln undihr Personalmanagement konse-quent danach ausrichten. Dazustelle ich in meinem Buch einenSechs-Punkte-Plan mit zahlrei-chen Handlungsempfehlungenvor, die aus meinen langjährigenErfahrungen als Personal- undStrategieberater im IT-Umfeld re-sultieren. Zudem werden dieTipps durch Studien, Praxisbei-spiele und Interviews untermau-ert, die ich mit Geschäftsführern,Managern und IT-Verantwort-lichen geführt habe.

HRP: Was raten Sie den IT-Arbeitgebern konkret, damit sie dieheißbegehrten IT-Spezialisten auch in Zeiten dramatisch stei-genden Fachkräftemangels anziehen und langfristig an sichbinden können? Rechsteiner: Ganz wichtig ist, dass sie den Mitarbeitern maxi-male Eigenverantwortung und Selbstverwirklichung einräu-men. Denn IT-Experten zählen zu den Wissensmanagern, dienicht „Top-down“ geführt werden wollen, sondern unbedingteAutonomie brauchen. Auch sollten die Spezialisten systema-tisch nach ihren Stärken und Vorlieben eingesetzt und weiter-entwickelt werden. Dies steigert nicht nur das fachliche undpersönliche Wachstum der Mitarbeiter, sondern auch die unter-nehmerische Wertschöpfung.

Als prominentes Beispiel dafür stelle ich in meinem Buch den„Dell Plan 2020“ vor. Um kreative Potenziale in der Belegschaft

freizusetzen, hat Dell, weltweitdrittgrößter PC-Hersteller, soge-nannte „Thematische Mitarbei-terteams“ eingerichtet, die Ge-meinsamkeiten bezüglich Ge-schlecht, Nationalität, ethnischerHerkunft, Lebensführung, sexuel-ler Orientierung oder andererInteressen haben. Jeder Mitarbei-ter hat die Möglichkeit, seine ei-gene Perspektive und Ideenweltin die Teams einzubringen.

HRP: Weg mit Bürokratie undHierarchien, lautet eine weitereForderung in Ihrem Sechs-Punk-te-Plan. Wie können sich IT-Ar-beitgeber von Verwaltungsrouti-ne und lähmendem Silodenkenbefreien? Rechsteiner: Ein probates Mittelist, dass die IT-Anbieter auf ihreeigene Waffe setzen und schleu-nigst die interne Digitalisierungvorantreiben. So lassen sichdurch den Einsatz geeigneterSoftware die Prozesse verschlan-ken und Mitarbeiter mobilisieren.Auch Abteilungsgrenzen fallenweg, weil der digitale Wandel

neue Strukturen ermöglicht, die den tatsächlichen betrieblichenAnforderungen angepasst sind.

HPR: Wie unterstützt Ihr Sechs-Punkte-Plan das kulturbasier-te IT-Recruiting konkret? Rechsteiner: IT-Anbieter, die eine unverwechselbare Arbeitge-bermarke aufgebaut haben, können gezielt nach KandidatenAusschau halten, die zu ihren eigenen Werten, Normen undEinstellungen passen. Stellenbesetzungen gelingen nämlichnur dann, wenn neben der fachlichen Eignung von Bewerbernauch die kulturelle Passung berücksichtigt wird, Stichwort: Cul-tural Fit. Zusammenfassend lässt sich sagen: Your culture isyour brand. Nur wer dieses Ursache-Wirkungsverhältnis be-rücksichtigt und alle Stakeholder im Unternehmen dafür sen-sibilisiert, kann beim IT-Recruiting die erforderlichen Wettbe-werbsvorteile erzielen.


Kulturbasiertes IT-Recruiting macht Headhunter überflüssig Interview mit Frank Rechsteiner, Inhaber der Hype Group

Bewerbermanagement

18-19_Rechsteiner.qxp 25.08.17 10:26 Seite 18

Unsere Mission – die Stellenanzeige abscha�en! Und auch ohne Anzeige oder aufwändiges Social Recruiting �nden Sie den richtigen Bewerber. Und Sie kommen viel einfacher und kostengünstiger zum Erfolg.

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1 12.08.2017 13:44:41

Frank Rechsteiner

„Kulturbasiertes IT-Recruiting: Warum Headhunter für Ihr Unternehmen überflüssig sind“

Das Buch geht der Frage nach, wie IT-Unternehmen – vom Start-up bis zum Konzern –auch künftig die besten Mitarbeiter finden und binden können. Die Hype-Strategie, einSechs-Punkte-Plan, fordert von IT-Arbeitgebern ein radikales Umdenken, um zu erken-nen, was Mitarbeiter heute wirklich wollen. Während die meisten Unternehmen mitUnterstützung von Personalberatern an ihrer Außendarstellung arbeiten, geht es beider Hype-Strategie darum, die Unternehmenskultur und das Personalmanagement zuverbessern und damit einen neuen Ansatz für Employer Branding zu entwickeln.

Das 116-seitige Taschenbuch ist bei Springer Gabler erschienen. Es kann für 24,99 Eurounter www.springer.com/de/book oder im Buchhandel unter ISBN 978-3-662-54679-6bezogen werden.

Die Demokratisierung des Recruiting als Waffe im War for Talent– Webinar von Firstbird und Datakontext

In diesem kostenlosen Webinar erfahren Sie, wie es Empfehlungen möglich ma-chen, die ohnehin sehr knappen Ressourcen des Recruitings, wie Zeit und Budget,effizienter einzusetzen und einzusparen. Außerdem lernen Sie, wie Sie digitaleMitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme erfolgreich im Unternehmen einfüh-ren oder wie Sie Ihr manuelles Programm modernisieren können.

Am Ende des Webinars haben Sie die Möglichkeit, Ihre persönlichen Fragen rundum digitale Mitarbeiterempfehlungen zu stellen.

Wann: 11. Oktober 2017Preis: kostenlosAnmeldung unter: https://www.datakontext.com/

Zukunft Personal: Die aconso präsentiert neue HR-Cloud-Plattform(Stand C.06, Halle 3.2)

Im New-Work-Zeitalter müssen schnelle Prozesse auch ohne HR-Administration mög-lich sein. Die aconso geht daher neue Wege und stellt auf der Zukunft Personal 2017ihre neue HR-Cloud-Plattform vor. Diese vereint alle HR-Prozesse und Kennzahlen untereiner Oberfläche. Durch mobiles, abteilungsübergreifendes Arbeiten des Managementsund der Mitarbeiter werden HR-Prozesse stark beschleunigt und transparenter.

www.aconso.com

18-19_Rechsteiner.qxp 25.08.17 10:26 Seite 19


Internet of Strategy Network/we.Media hat im Auftrag vonBESTCRUITER, Berlin mit Unterstützung von Prof. Dr. Markus-Oliver Schwaab von der Hochschule Pforzheim eine Studie zumStand des Personalberatermarktes im deutschsprachigenRaum durchgeführt. Geantwortet haben im Zeitraum Mai bisJuni 2017 insgesamt 170 HR-Verantwortliche aus unterschied-lichen Branchen – die Hälfte davon in leitenden Positionen. Diewichtigste Botschaft: Auf der einen Seite äußern sich die Be-fragten insgesamt recht zufrieden (64 %) mit der Leistung vonPersonalberatern. Vor dem Hintergrund, dass Zukunftsthemenwie Industrie 4.0 und Digital Leadership zunehmen werden undes somit einen Bedarf an anspruchsvollen Stellen geben wird,ist es bedenklich, dass der Markt nur von lediglich 12 Prozentder Befragten als transparent eingeschätzt wird.

Eine Studie, die der Bundesverband Deutscher Unternehmens-berater (BDU) zu Beginn des Jahres veröffentlicht hat, äußertsich ausgesprochen optimistisch: Personalberater in Deutsch-land erwarten für das Jahr 2017 ein Umsatzplus von 8 Prozent.Auch die aktuelle BESTCRUITER-Studie zeigt die Zufriedenheitder Unternehmen mit der Leistung von Personalberatern, blicktjedoch auch nachdenklich in die Zukunft: 35 Prozent der vonBestcruiter befragten HR-Verantwortlichen geben an, dass dieHäufigkeit der Zusammenarbeit mit Personalberatern abneh-men wird. Einer der Gründe dafür dürfte ein anderes Ergebnisder Studie sein: Für 94 Prozent aller Befragten ist die Transpa-renz in der Personalberatung für die Zusammenarbeit wichtigbzw. sehr wichtig. Über 60 Prozent erleben den Markt alsintrans parent (28 Prozent legen sich nicht fest, 12 Prozent mei-nen der Markt sei transparent, wohingegen keiner der Befrag-ten sich auf ein „sehr transparent“ einlassen möchte). Dabei

gäbe es einiges zu tun: Die Themen der Zukunft und damit auchdie Bereiche, für die Recruiting von hochqualifiziertem Fach-personal immer wichtiger wird, sind in Abbildung 1 abgebildet.

Während also die Digitalisierung zunehmend Einzug in das HR-Geschäft hält, erfolgt die Auswahl von Personalberatern immernoch sehr analog (Abb. 2).

Nach wie vor vertrauen HR-Verantwortliche bei der Auswahlvon Personalberatern auf persönliche Empfehlungen aus an-deren Unternehmen. Dagegen liegt die Suche im Netz und inden digitalen sozialen Medien noch deutlich dahinter auf denPlätzen zwei und drei. Nun sagt die Nutzung der Informations-quellen noch nichts über den Gehalt der Informationen aus.Zwar wollen sich HR-Verantwortliche im Vorfeld einer Zusam -menarbeit mit Personalberatern über deren Qualität informie-ren; 68 Prozent der Befragten geben jedoch an, dass sie – egalwelche Quellen sie nutzen – keine Möglichkeiten haben, aus-reichende Informationen über genau die Qualität der infragekommenden Personalberater zu erhalten. Lediglich 32 Prozentmeinen, ausreichende Informationen zu bekommen.

Das überrascht, wenn man bedenkt, in wie vielen Lebensberei-chen digitale Quellen und Plattformen für Entscheidungen jeg-licher Art Informationen liefern und von immer mehr Menschenakzeptiert werden. Kristin Wolter, Gründerin von Bestcruiter:„In Gesprächen mit HR-Verantwortlichen wurde uns immerwieder mitgeteilt, dass die Wahl eines Personalberaters undauch die spätere Zusammenarbeit mit sehr viel persönlichemVertrauen einhergehen. Da möchte man auf persönliche Emp-fehlungen nicht verzichten. Liegen die nicht vor, so unsere Ge-

Wunsch nach mehr Transparenz bei Suche nach Personalberatern

Bewerbermanagement

Abb. 1: Zukünftige Trends

20-21_Bestcruiter Wolter.qxp 25.08.17 10:26 Seite 20

sprächspartner, wird es schwierig, an Daten zu kommen.Gleichzeitig jedoch wurde angemerkt, dass es nirgendwo digi-tale Plattformen oder Netzwerke für die Bewertung und Aus-wahl von Personalberatern gibt – ein Zustand, der das vorherr-schende Gefühl der Intransparenz nicht unbedingt vermin-dert.“

Das sieht auch Prof. Dr. Schwaab, Mitinitiator dieser Studie, so:„In Zeiten des schnellen, digitalen Wandels sind viele Arbeitge-ber auf die Unterstützung von professionellen Personaldienst-

leistern und Personalberatern angewiesen, um geeignete Fach-und Führungskräfte zu finden. Angesichts des intrans parentenAngebots an Dienstleistungen ist es für die Unternehmen abergar nicht einfach, die richtigen Partner zu identifizieren. Infor-mationen, die dabei helfen, diese Herausforderung zu meistern,sind gefragt.“

Die Studie „Digitalisierung und Transparenz im Personalbera-termarkt D/A/CH“ kann bezogen werden über Kristin Wolter,Tel.: 0 30/3 98 20 05 62, E-Mail: [email protected].


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Autor: PIOTR JAKOBCZYK ist Gründer und Geschäftsführervon Bestcruiter.

Autorin: KRISTIN WOLTER ist Gründerin und Chief Marketing Officer von Bestcruiter.

Abb. 2: Kanäle zum Finden von Personalberatern

VEDA GmbH feiert: 40 Jahre für die Zukunft

Die VEDA GmbH feiert dieses Jahr ihr 40-jähriges Bestehen.Der Alsdorfer Anbieter vernetzter HR-Software und -Servicesgehört seit 1977 zu den stärksten EDV-Anbietern im AachenerRaum.

Mit 150 Mitarbeitern an den Standorten Alsdorf, Offenburgund Effretikon in der Schweiz setzt VEDA die Dynamik der Ar-beitswelt nicht nur in Software und Services um, sondernnutzt sie für den eigenen Fortschritt. Im Sinne von „practice-what-you-preach“ ist VEDA in einem permanenten Entwick-

lungsprozess, in dem sich Kultur, Organisation und Techno-logie gegenseitig mitziehen.

Gefeiert wird im SeptemberAuf der Knowledge-Party am 21. und 22. September 2017 imPullmann-Hotel Aachen Quellenhof soll dieses Jubiläum ge-feiert werden. In innovativen Wissensformaten werden zu-dem gemeinsam mit den Gästen die Themen Digitalisierungund Arbeitswelt weiterentwickelt.

www.veda.net

20-21_Bestcruiter Wolter.qxp 25.08.17 10:26 Seite 21


Auch heute noch finden sich – trotz Employer Branding, HR-Software und digitaler Personalakte – Personalmanager, diesich mit dem Recruiting-Ziel „die am besten geeignete Personzur richtigen Zeit am richtigen Ort“ anfreunden können. Eineaktuelle Studie der Personalwirtschaft zu Key Performance In-dicators (KPIs) des Recruiting-Controllings lässt dagegen eherGegensätzliches ahnen:1 In einer Umfrage unter 40 Personal-Experten aus Wissenschaft, Beratung und Praxis werden dieFaktoren „Time-to-Fill“ und „Cost-per-Hire“ mit großem Ab-stand auf die ersten beiden Plätze gerankt. Der Faktor „Quali-ty-of-Hire“ folgt mit großem Abstand auf Platz drei und der Fak-tor „Hiring-Manager-Satisfaction“ abgeschlagen auf Platz 10.Unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Aspekten fällt dasRanking noch verheerender aus: „Quality-of-Hire“ landet aufPlatz 7 und „Hiring-Manager-Satisfaction“ schafft es überhauptnicht mehr in die Top 10. Wie kann es sein, dass die Besetzungs-Qualität eine derart untergeordnete Bedeutung erhält? Folgen-de Interpretation ist hierbei wohl kaum allzu realitätsfremd: DerZeitgeist scheint tatsächlich eher eine „schnelle, billige undnicht so gute“ Lösung zu präferieren, obwohl unisono immerwieder betont wird, dass Qualität oberstes Entscheidungskri-terium sei. Spannend wäre, zu erfahren, ob Befragungen vonHiring-Manager, also den Verantwortlichen von suchendenFachabteilungen, zu einem ähnlichen Ergebnis kämen?

Bedenklich erscheint auch, dass mittlerweile Kennzahlen stär-keren Einfluss auf unser (Arbeits-)Leben nehmen als der „gutealte gesunde Menschenverstand“. Im gleichen Atemzug wiedie Key Performance Indicators können hier auch Pisa- oderHochschul-Rankings genannt werden. Liessmann hat es in sei-nem auch heute noch – oder jetzt erst recht – lesenswertenBuch „Theorie der Unbildung“ (2006:83) auf den Punkt ge-bracht: „Die Fetischisierung der Rangliste ist Ausdruck undSymptom einer spezifischen Erscheinungsform und Unbil-dung: mangelnde Urteilskraft.“

Um diese macht sich das Personalcontrolling wohl wenigerGedanken in seinem eigenen Selbstverständnis: „Letztlichkümmert sich das Personalcontrolling auch um die Personal-funktion selbst. Hier stehen Effizienz und Effektivität des Perso-nalwesens bzw. der Personalmaßnahmen im Mittelpunkt“.2

Man beachte, dass hier Effizienz (Wirtschaftlichkeit) vor Effek-tivität (Zielerreichung) genannt wird – was zwar wenig sinnvoll,aber zu obigen Aussagen passend ist. Im Ergebnis müsste manvernünftigerweise das Controlling komplett abschaffen, denHiring-Managern der Fachabteilungen ihre ureigene Verant-wortung wieder zurückgeben und erneuerte einfache Transpa-renz-Instrumente unter Berücksichtigung aktueller IT-Tools auf-bauen.

Außerdem fällt auf, dass in der genannten Studie eine Unter-scheidung zwischen externem und internem Recruiting kaumersichtlich ist. Bei allem Hype um Employer Branding und Em-ployer Reputation3 scheint sich der Blickwinkel mittlerweiledoch ziemlich stark auf die externe Stellenbesetzung zu fokus-sieren – vielen Nachwuchs-Förderungs-Beteuerungen bzgl.interner Mitarbeiter zum Trotz.

Und warum nun dieser Einstieg zu unserem Thema „Personal-führung und Personaleinsatz nach Eignung und Neigung“? Umes auf den Punkt zu bringen: Die genannten Aspekte sind nichtselten der „Ursprung allen Übels“ dafür, dass für Unternehmenallzu oft der individuelle Mensch mit seinem spezifischen Leis-tungsvermögen und Leistungsverhalten (leider) auf dem bes -ten Wege ist, nur noch zu einem Faktor der Prozess- und Kos-tenoptimierung zu verkommen. Auch wenn dieser Befundvielleicht manchen Personalverantwortlichen überspitzt vor-kommen mag, können konstruktive Gedanken zur Vermeidungoder Abschwächung derartiger „Auswüchse“ sicherlich nichtschädlich sein und im besten Fall zur präventiven Vorsorge nüt-zen.

Die nachfolgenden Thesen sollen dabei helfen, einen personal-wirtschaftlichen Gestaltungsrahmen zu entwickeln, um Beset-zungs-Hindernisse nachhaltig zu bewältigen:

Führungsverantwortung und organisationaleFlexibilität

Führungsverantwortung nach modernem Verständnis bedeu-tet u.a. und nach wie vor, notwendige Veränderungen vonStruktur und Personal gleichermaßen in den Blick und das Han-deln zu nehmen. Überraschenderweise werden beide Faktorenheute jedoch eher selten als zwei Seiten der gleichen Medaillemit hoher gegenseitiger Abhängigkeit wahrgenommen. JedePersonalveränderung sollte insofern gleichzeitig organisatori-sche Überlegungen auslösen wie umgekehrt auch. Hierdurchbesteht die Chance, Aufgaben und die damit verbundene Or-ganisation konkret mit den vorhandenen Mitarbeiterkompe-tenzen und -potenzialen abzustimmen oder Vakanzen perspek-tivisch auszurichten. Andererseits scheuen sich vieleFührungsverantwortliche noch viel zu häufig, Personalverän-derungen auch zu Reorganisationen mit dem Ziel einer besse-ren Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung individuellerMitarbeiterwünsche und -bedürfnisse zu nutzen. Technokrati-scher Support mit elektronischen Profil- und Aufgabenabglei-chen kann hierbei durchaus hilfreich sein, ersetzt aber sichernicht Einschätzungen durch „reale“ Kooperationspartner ausder Vergangenheit.

Personalführung und -einsatz nach Eignung und Neigung

Bewerbermanagement

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Autor: PROF. DR. WERNER FRÖHLICH,Gründer der Unternehmensbera-tung MANAGE•ING InternationalConsult GmbH und Professur für Weiterbildungs-Hochschul-management

Mitarbeitereinsatz nach Eignung und Neigung

Die Generation Praktikum und wahrscheinlich auch die ihr folgende Generation Zsind ein „Produkt“ ihrer Zeit mit tatsächlich gemachten Erfahrungen im Lebens-, Bil-dungs- und Berufsalltag. Flapsig und zugegebenermaßen etwas provokativ formuliertist für diese Generation nichts mehr sicher, die ganze Welt ist dynamisch, mit demSmartphone lässt sich (fast) alles verantwortungsfrei regeln und die Arbeitswelt beu-tet sie mit befristeten (Praktikums-)Verträgen und kaum akzeptablen Gehältern allzuhäufig aus. Zumindest ist dies die überwiegende Meinung meiner Studierenden (mitmeist einem oder mehreren Neben-Jobs) der Wirtschaftswissenschaften zwischen18 und 28 Jahren. Auch Rückmeldungen auf Bewerbungen gibt es, sofern keine Ein-ladung erfolgt, so gut wie nicht mehr. Insofern scheint auch in Unternehmen „die guteKinderstube“ leider nicht mehr an der Tagesordnung zu sein. Unternehmensvertreterschildern nicht selten drastisch „die Unmöglichkeit“ der nachwachsenden Generationaus ihrer Sicht: unzuverlässig, Termine werden nicht wahrgenommen, Eigennutzsteht im Vordergrund und weder Loyalität noch Arbeitsmotivation sind tatsächlich er-kennbar. Völlig unabhängig vom „Wahrheitsgehalt“ dieser Aussagen erscheinen diegegenseitigen Befindlichkeiten kaum leistungs-, sondern eher konfliktfördernd. Abhilfe schaffen können wohl nur vertrauensbildende Maßnahmen im direkten Kon-takt. Ein wesentlicher Faktor könnte eine deutliche Fokussierung auf den Mitarbeiter-einsatz nach Eignung und Neigung sein. Zum einen gibt es keinen besseren Motiva-tionsfaktor, als eine neigungsgerechte Aufgabe zu erfüllen, und zum anderen wirddamit auch eine individuelle Wertschätzung konkret spürbar. Etwas weniger Eignunglässt sich durch Bildungsmaßnahmen meist ausgleichen, weniger Neigung („keinBock“) erweist sich dagegen meist als hoffnungsloser Fall …

Fazit

Aktivitäten von Personal-Marketing/Employer Branding/Employer Reputation könnenSchwachstellen in der handwerklichen Personalarbeit sowie der gelebten Unterneh-menskultur kaum nachhaltig wettmachen. Durch organisatorische Flexibilität unddurch eine verbesserte, heute oftmals vernachlässigte Balance zwischen Unterneh-mensanforderungen und Mitarbeiterinteressen können Leistungspotenziale der Mit-arbeiter und Mitarbeiterinnen zum Nutzen aller nachhaltig ausgeschöpft werden.Nach wie vor ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements, Mit-arbeiter und Mitarbeiterinnen ihren Kompetenzen und Potenzialen entsprechend imund für das Unternehmen bestmöglich einzusetzen.

1 Personalwirtschaft 04/2017, S. 20–25.2 Brinkmann, H.-D.: HR Performance 3/2017, S. 8–10.3 Siehe auch Behrends, T./Baur, M.: Employer Branding. Kritische Würdigung eines personalwirtschaft-

lichen Gestaltungsansatzes, Flensburger Hefte zu Unternehmertum und Mittelstand, Heft Nr. 12, Flens-burg 2016.

IHR PARTNER FÜR WORKFORCE MANAGEMENTSmarter aufgestellt mit Zeiterfassung, Bedarfsermittlung und Personaleinsatzplanung.

19. - 21.09.Halle 3.2Stand C.16

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Im Zeitalter der Digitalisierung gibt es für Ihr Recruiting neueMöglichkeiten. Sehen Sie Social Media als zusätzliche Chance,potenzielle Kandidaten für Ihr Unternehmen zu finden, nochbesser, von ihnen auf virtuellen Kanälen gefunden zu werden,für Ihr Employer Branding und zur Unternehmenskommunika-tion.

Positionieren Sie Ihr Unternehmen virtuell so, dass Sie Bewer-ber, Fachkräfte und Auszubildende magisch anziehen! Ich emp-fehle Ihnen, bestehende Jobanzeigen auf Jobscout, Stepstone,Stellenanzeigen, Recruiting auf Messen, Monster & Co mit Ak-tivitäten im Social Network zu kombinieren. Dazu gehörenUnternehmensseiten, Aktivitäten in Gruppen, die Moderationeigener Gruppen. Durch die Kombination der Kommunikationmit Bewerbern mit dem Schalten von Jobanzeigen lässt sichein viraler Effekt schaffen.

Welche Vorteile werden Ihnen Aktivitäten in densozialen Netzwerken bringen?

• Sie sind dort, wo Ihre Bewerber sind.• Sie können mit ihnen schnell und unkompliziert kommuni-

zieren.• Sie signalisieren, dass Ihr Unternehmen ein Trendsetter

ist.• Sie bauen Vertrauen zu den Bewerbern auf.• Sie werden Bewerbungen bekommen, die eine höhere Qua-

lität haben.• Sie erreichen digital orientierte Mitarbeiter.• Sie erreichen mehr Sichtbarkeit für Ihr Unternehmen.• Sie stärken Ihre Unternehmensmarke.

Wichtig zu wissen

Social-Media-Plattformen sind Kommunikationskanäle, um mitMenschen ins Gespräch zu kommen. Menschen kommunizie-ren mit Menschen, besser gesagt, in diesem Bereich mit Be-werbern, Fachkräften und Auszubildenden. Kommunikationgeht immer von Person zu Person und nicht von Unterneh-mensseite zu Unternehmensseite, und aus diesem Grund emp-fehle ich Ihnen, so viel wie möglich Mitarbeiter in Ihre Aktivitä-ten im Social Network einzubeziehen.

Nicht jeder Mitarbeiter wird dafür offen sein. Beziehen Sie Mit-arbeiter ein, die digital orientiert sind und die Spaß und Freundean virtueller Kommunikation haben.

Sehen Sie das Social Web wie einen großen Markplatz oder ei-ne Messe, wo Sie mit Menschen ins Gespräch kommen.

Wie können Sie starten?

• Verschaffen Sie sich einen Überblick über eine engere Aus-wahl an Plattformen, um dann zu entscheiden, welche Siefür Ihr Unternehmen nutzen möchten. Je nach Zielgruppewerden diese für verschiedene Unternehmen unterschied-lich sein. Welche können das sein? XING, LinkedIn, Face-book, Instagram, Twitter, YouTube oder eine der anderenrund 240 Möglichkeiten.

• Erstellen Sie in diesen Medien Profile und Unternehmens-seiten. Dafür benötigen Sie Bildmaterial und Grafiken, dieIhr Employer Branding fördern.

• Finden Sie in den Social-Media-Plattformen bestehendeGruppen, in denen Sie sich einbringen können.

Chance: Social Media für HR und Recruiting

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• Erstellen Sie eigene Gruppen, in denen Sie mit Interessentenkommunizieren können.

• Seien Sie auf den Plattformen nicht nur Sender, sondernauch ein sehr guter Zuhörer und Mehrwertstifter.

• Erstellen Sie eine Content-Strategie.• Binden Sie Mitarbeiter mit in Ihre Strategie ein.• Schaffen Sie personelle Kapazitäten, um langfristige Konti-

nuität zu gewährleisten.• Verknüpfen Sie Ihre digitalen Aktivitäten mit Ihren bisherigen

Aktivitäten in HR und im Recruiting.• Verknüpfen Sie Ihre Social-Media-Kanäle mit Ihren bisheri-

gen Internetpräsenzen.• Überlegen Sie, wie Sie erfolgreiche bisherige Aktivitäten aus

dem Recruiting in die digitale Welt holen können.• Erwarten Sie nicht in der nächsten Führungskräftekonferenz

die ersten Ergebnisse.

Da für gewöhnlich der Blick von außen und aus Expertensichtimmer ein anderer ist, holen Sie sich eine(n) Experten/in mit insBoot. Die Umsetzung empfehle ich immer intern zu leben. DennNetworking sollte gelebt werden, und das können nur Perso-nen, die täglich in Ihrem Unternehmen integriert sind.

Was ist zu beachten?

• Jede Social-Media-Kommunikation hat einen anderen Kom-munikationsstil: So ist die Anredeform in Medien wie XINGund LinkedIn „Sie“ und eher förmlich und in Medien wie Facebook und Instagram lockerer und „Du“.

• Sie können für einige Plattformen Tools wie Buffer und Hoot-suite nutzen, um die Kanäle zu bedienen. Ich empfehle Ihnenjedoch, nicht zeitgleich in allen Medien den gleichen Contentzu bringen. Facebook bietet auf Unternehmensseiten auchselbst die Möglichkeit, Ihre Beiträge vorzuplanen.

• Liefern Sie Ihren Fans, Followern und Kontakten einen Mehr-wert.

• Nutzen Sie soziale Medien nicht als Werbekanal, sondernzur Kommunikation.

• Erstellen Sie einen Redaktionsplan und legen Sie fest, wel-cher Mitarbeiter welche Kanäle bedient.

• Klären Sie die Admin- und Redaktionsrechte auf den Kanä-len.

• Prüfen Sie die Einstellungen der Social-Media-Plattformen.Wer darf was sehen, wer muss was freigeben usw.?

• Denken Sie daran, dass alle Social-Media-Kanäle bei ge-werblicher Nutzung eine Impressumspflicht haben.

• Machen Sie sich von keiner digitalen Plattform abhängig. IhrZiel sollte immer sein, in die persönliche Kommunikation zugehen und die InteressentInnen „in Ihre Datenbank zu be-kommen“.

Wie können Sie Ihren Fans Content anbieten?

Sie können den Content auf verschiedene Art und Weise veröf-fentlichen. Grundsätzlich empfehle ich Ihnen, wichtigen Con-tent in Ihrem Blog zu platzieren und dann als Verlinkung auf denverschiedenen Social-Media-Kanälen zu teilen.

Mögliche Formate sind u.a. Text, Bild, Grafik, Video und Audio.Im Zuge der Informationsflut von heute werden Bilder, Videosund Audios am besten wahrgenommen. Das Motto „Ein Bildsagt mehr als tausend Worte“ trifft auch auf Videos und Audioszu.

Mit welchem Content können Sie Mehrwertbieten?

• Erstellen Sie Tipps für Bewerbungsverfahren.• Geben Sie Karrieretipps für Bewerber.• Geben Sie Ihren Fans einen Blick hinter die Kulissen.• Stellen Sie Ihr Social-Media-Team vor.• Lassen Sie Mitarbeiter zu Wort kommen.• Stellen Sie neue Mitarbeiter vor.• Erzählen Sie von Events und Aktivitäten im Unternehmen.• Präsentieren Sie Arbeitsplätze für zukünftige Bewerber.• Veröffentlichen Sie Zitate, die Bewerber ansprechen.• Erstellen Sie Storys aus Ihrem Unternehmen oder von einem

Bewerber.

Zudem:

• Jobangebote• Infografiken• Wettbewerbe im Unternehmen• Expertenmeinungen• Gewinnspiele• Buchempfehlungen• Interviews mit Fans• Jubiläum oder Jahrestage• News und Trends aus der Branche• … fragen Sie Ihre Fans

Binden Sie auch hier Ihre Mitarbeiter und Ihr Social-Media-Team mit ein, Ideen für Ihre Content-Strategie zu finden. DerKreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Schauen Sie auch,was machen andere. Nicht um zu kopieren, sondern um Inspi-ration für neue Ideen für Ihre Strategie zu bekommen. Recrui-ting mit Social Media heißt Kreativität, Offenheit, Querdenken,Beobachten und Mehrwert stiften. Nur so wird Ihre Strategieeine erfolgreiche Recruiting-Strategie im Web und eine hervor-ragende Ergänzung zu all Ihren anderen Aktivitäten in HR undRecruiting werden.

Autorin: PETRA POLKist Rednerin, Beraterin, Netzwerk- und Social-Media-Expertin. Sie präsentiert Erfolgs-strategien für Networking undSocial-Media-Marketing. www.petrapolk.com

Bewerbermanagement

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Seit 15 Jahren gibt es mit der DIN 33430 einen Qualitätsstandardfür die Beurteilung der Eignung von internen und externen Be-werber(inne)n. 2016 ist dieser Standard grundlegend überarbei-tet worden (DIN (2016). DIN 33430: Anforderungen an berufsbe-zogene Eignungsdiagnostik. Berlin: Beuth). Das ist Anlassgenug, um zu fragen, wie die Norm in der Praxis genutzt werdenkann und genutzt wird. Der folgende kurze Überblick über die In-halte der Norm wird durch Stimmen aus der Praxis ergänzt, diedie Konzernperspektive sowie die Perspektive von zwei Beratun-gen unterschiedlicher Größe repräsentieren (siehe Kästen).

Die Personalgewinnung wird für viele Organisationen zuneh-mend zum Flaschenhals des Erfolgs. Die Anforderungen an diePersonalauswahl steigen: Es reicht nicht mehr, dass diejenigen,die eingestellt werden, sich bewähren. Angesichts des Perso-nalmangels darf man auch keine Kandidat(inn)en mit Potenzialübersehen (Fehler zweiter Art). Die Verfahren müssen qualitativhochwertig und rechtssicher sein (Stichwort „AGG“) und da-rüber hinaus auch noch gut bei den Kandidat(inn)en ankom-men (Stichwort „Candidate Experience“). Wie kann man dasalles schaffen? – Genau das steht in der DIN 33430. Dort sinddie einschlägigen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxisgesammelt. Die DIN 33430 erläutert die drei Säulen einer hoch-wertigen Personalauswahl: (1) ein gut geplanter und kontrol-liert durchgeführter Prozess, (2) qualitativ hochwertige Verfah-ren und (3) qualifizierte Personen, die für die Planung und/oderdie Durchführung verantwortlich sind.

Prozess: Die DIN beschreibt, wie man den Prozess von A wieAnforderungsanalyse bis Z wie Zuverlässigkeitsprüfung auf-ziehen muss. Am Anfang steht die Festlegung des Anforde-rungs- oder Kompetenzprofils. Erst danach sollte man bestim-men, welche Verfahren der Eignungsbeurteilung in welcherReihenfolge angewendet werden müssen, um eine qualitativhochwertige, kostengünstige und effektive Personalauswahlzu gewährleisten.

Verfahren: Die Norm geht auf die gängigen Verfahren der Per-sonalauswahl ein und benennt konkret, was man z.B. bei derAnalyse des Lebenslaufs, beim Interview, beim Rollenspiel,beim Fragebogen oder bei Leistungstests beachten muss. Mankann das eigene Vorgehen an den konkreten Qualitätsstan-dards der DIN ausrichten. Man kann die DIN aber auch dazunutzen, die Qualität externer Angebote einzuschätzen.

Personen: Der Text der DIN 33430 listet detailliert auf, über wel-che Kenntnisse Personen verfügen müssen, damit sie qualifi-ziert ein Verfahren gestalten oder an einem Verfahren (z.B. alsInterviewer(in)) mitwirken können.

Seit vielen Jahren gibt es Fortbildungen zur DIN 33430 und esgibt – von den Fortbildungen unabhängige – Lizenzprüfungen.

Mit der bestandenen Prüfung zur „Personenlizenzierung fürberufsbezogene Eignungsbeurteilungen nach DIN 33430“ kön-

Wie dient die DIN 33430 zurEignungsdiagnostik der Praxis?Eine kurze Bilanz anlässlich der Publikation des überarbeiteten Qualitätsstandards


DIPL.-PSYCH. GERD DIESING, Diagnostik-Experte in Alters-teilzeit, zuvor Head of Recruiting Executives, DTAG- Headquarters

Für die Deutsche Telekom AG (DTAG) ist die DIN 33430 zurEignungsdiagnostik von großem Nutzen: Eine qualitativhochwertige Kandidat(inn)enauswahl und Personalentwick-lung entscheiden nach unserer Überzeugung über den nach-

haltigen Erfolg von Unternehmen. Sie generiert einen hohenWertschöpfungsbeitrag. Dies gilt selbstverständlich auch z.B.für die fachgerechte Erhebung des Entwicklungspotenzialsvon Hochschulabsolvent(inn)en.

Wie hat sich die Auseinandersetzung mit der DIN 33430 aufIhre Arbeit ausgewirkt?Die Orientierung an der DIN trägt wesentlich zum Qualitäts-erhalt bei. Daher hat die Telekom in der Kommission mitge-wirkt, die die aktuelle Fassung der DIN gestaltet hat. Schonseit vielen Jahren werden die Inhalte der DIN 33430 bei derpraktischen eignungsdiagnostischen Arbeit der Telekom be-rücksichtigt. Ca. 30 Telekom-HR-Expert(inn)en wurden ent-sprechend ausgebildet und nach der DIN 33430 lizensiert.Weiterhin flossen die DIN-Inhalte in die Schulungen der fach-seitigen Beobachter(innen) von Assessment-Centern ein und– nicht zuletzt – natürlich auch in die multimethodale Gestal-tung der Auswahlverfahren selbst.

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nen Personen nachweisen, dass sie über die notwendigen eig-nungsdiagnostischen Kenntnisse verfügen.

Diese Kenntnisse werden mit einem speziell zur „neuen“ DIN33430 publizierten Buch praxisnah vermittelt: Diagnostik- undTestkuratorium (Hrsg.) (2017) Personalauswahl kompetent ge-stalten: Grundlagen und Praxis der Eignungsdiagnostik nachDIN 33430. Berlin: Springer. Dieses Buch ist Grundlage der Fort-bildungen sowie der Prüfungen, eignet sich aber auch für dasSelbststudium für alle, die wissen wollen, wie man Eignungs-diagnostik qualitativ hochwertig gestalten kann.

DR. STEPHAN STEGT, Gesellschafter der ITB ConsultingGmbH

Die ITB Consulting GmbH ging aus dem 1971 gegründetenInstitut für Test- und Begabungsforschung hervor und ent-wickelt eignungsdiagnostische Verfahren für Personalaus-wahl, -entwicklung und für die Auswahl von Studierenden.Dazu gehören Interviews, Assessment-Center, Develop-ment Center und Testverfahren.

Wie hat sich die Auseinandersetzung mit der DIN 33430auf Ihre Arbeit ausgewirkt? Grundlegende Änderungen gab es nicht, da wir schon im-mer nach hohen Qualitätsstandards gearbeitet haben. Den-noch hat uns die Auseinandersetzung mit der DIN weiter-gebracht. Viele ITB-Berater haben sich der Lizenzprüfungunterzogen und dabei ihre Diagnostik-Kenntnisse aufge-frischt. Die DIN hat uns außerdem zum Austausch angeregtund interne Treffen angestoßen, bei denen wir vor demHintergrund der DIN unsere Verfahren reflektiert und Opti-mierungsmöglichkeiten diskutiert haben.

Ein Resultat ist z.B., dass wir die Manuale unserer Tests er-weitern. Ein weiterer Effekt ist, dass wir evaluieren, wie un-sere Verfahren unter Akzeptanzgesichtspunkten bewertetwerden. Am wichtigsten ist uns aber, dass die DIN uns hilft,mit Kunden über unsere Qualitätsstandards zu sprechenund sie von der Notwendigkeit bestimmter Maßnahmenzu überzeugen, die für die Qualitätssicherung wichtig sind.Ein Beispiel dafür ist die ausführliche Schulung aller Beob-achter in einem Assessment-Center.

DR. BRIGITTE WINKLER, Geschäftsführende Partnerin vonA47 Consulting

A47 Consulting ist eine 1999 gegründete Beratung fürUnternehmensentwicklung und Managementdiagnostikaus München (www.a47-consulting.de).

Wie hat sich die Auseinandersetzung mit der DIN 33430auf Ihre Arbeit ausgewirkt?Die Eignungsdiagnostik gilt als einer der am besten er-forschten Bereiche im Personalmanagement. Doch obwohldamit profundes Wissen für eine valide Auswahl- und Be-urteilungspraxis zur Verfügung steht, wird es noch zu we-nig genutzt.

Als mit der DIN-Norm 33430 evidenzbasierte Qualitätskri-terien formuliert wurden, haben wir das als in der Manage-mentdiagnostik tätige Beratung sehr begrüßt und schonvor zehn Jahren die Personenlizenz für berufsbezogeneEignungsdiagnostik nach DIN 33430 erworben. Bis heuteführt die Auseinandersetzung mit diesen Standards bei unszu intensiven Diskussionen. Wir richten unsere Beurteilungvon diagnostischen Verfahren und unsere Methodik da-nach aus. Gibt es mehrere Möglichkeiten vorzugehen, fällthäufig der Satz: „Was sagt denn die DIN dazu?“. Die Ant-wort leitet dann unseren Entscheidungsprozess.

Mit den DIN-Qualitätsstandards können wir zudem auf evi-denzbasierte Argumente zurückgreifen und bei Kunden ei-ne am State of the Art ausgerichtete Methodik legitimieren(die sonst leicht als zu aufwendig oder praxisfremd abgetanwerden kann) und damit Personalverantwortliche vor Fehl-entscheidungen bewahren.

Autor:DR. MARTIN KERSTING, Professor für Psychologische Diagnostik an der Justus-Liebig-Universität Gießen und Mitgliedder DIN-Kommission

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Jeder Bewerbungsprozess erwächst aus einer Folge von Inter-aktionen, die sich idealerweise über einen perfekten Onboar-ding-Ablauf in eine gemeinsame glanzvolle Zukunft bewegt.Dabei hat sich die Methode des „Candidate Journey Mapping“als hilfreich erwiesen. Dazu wird eine typische Bewerberreisein Form einer Reiseroute visualisiert – und zwar aus Sicht desBewerbers betrachtet.

Eine Candidate Journey kann zum Beispiel aus folgenden Sta-tionen bestehen: Onlinerecherche – Vorauswahl – Kontaktauf-nahme – erstes Vorstellungsgespräch – Vertiefungsgespräche– Endauswahl –Vertragsabschluss – Wartezeit bis zum erstenTag der Zusammenarbeit – (vorzeitiger Absprung). Wie diesoptisch aussehen kann? Am besten lassen Sie Ihre Mitarbeiterein grafisches Konzept dazu erstellen.

In sieben Schritten zur Candidate Journey

Beim Entwickeln einer Candidate Journey sind insgesamt sie-ben Schritte zu gehen:

Schritt 1: Legen Sie zunächst fest, welches Szenario Sie fürwelchen Bewerbertyp untersuchen wollen. Zum Beispiel: EinHochschulabsolvent bewirbt sich um seine erste Stelle. Defi-nieren Sie dazu am besten prototypische Personas, um vonden Aspiranten ein besseres Bild zu gewinnen.

Schritt 2: Identifizieren Sie alle Interaktionspunkte, die in die-sem Szenario eine Rolle spielen könnten. Unterteilen Sie dieBewerberaktivitäten hierzu chronologisch in einzelne Phasen.Dies hilft, den Überblick zu behalten. Ordnen Sie die relevantenTouchpoints danach den einzelnen Phasen zu. Obertouchpointswie zum Beispiel die Karriereseite des Unternehmens könnenin Untertouchpoints zerlegt und so sehr detailliert betrachtetwerden. Stellen Sie fest, was fehlt und was überflüssig ist.

Schritt 3: Stellen Sie die einzelnen Bewerbungsphasen unddie dazugehörigen Touchpoints in ihrer zeitlichen Abfolge alsGrafik dar. Beobachten und befragen Sie dazu auch die Bewer-ber. Illustrieren Sie, soweit möglich und rechtlich erlaubt, quasiwie bei einem Reisebericht, was an den einzelnen Touchpointspassiert: durch Videos, Fotos, episodische Begebenheiten oderSprechblasen-Statements. Markieren Sie die laut Bewerberan-gaben besonders wichtigen Touchpoints.

Schritt 4: Jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird sozusa-gen mit einem emotionalen Plus oder Minus markiert, dement-sprechend im zerebralen Erfahrungsspeicher abgelegt undschließlich als „Like“ oder „Dislike“ geäußert. Analysieren Siedeshalb das, was aus Sicht der Jobsuchenden an den einzelnenTouchpoints passiert, im Einzelnen so:

• Was ist enttäuschend? (= Was wir keinesfalls tun dürfen.)• Was ist okay? (= Unser Minimum-Standard, die Null-Linie

der Zufriedenheit.)• Was ist/wäre begeisternd? (= Was wir bestenfalls tun kön-

nen.)

Fahnden Sie insbesondere nach den Lovepoints und Pain -points, also den Höhen, den Tiefen und den Ausstiegspunkteneiner Bewerbererfahrung, indem sie ausgewählte Personen da-

Candidate Journeys und CandidatePersonas: Wie man diese entwickeltWer sich für die vielversprechendsten Talente attraktiv machen will, für den ist das Entwickeln einer prototypischen Candidate Journey, einer Reise durch den Bewerbungsprozess, heute ein Muss. Diesewird, und das ist der springende Punkt, aus der Bewerber-Perspektive betrachtet. Candidate Personashelfen dabei.

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zu befragen. Dabei geht es sowohl um die Prozess- als auch umdie Beziehungsebene. Analysieren Sie in diesem Schritt auchdas öffentliche Feedback über Sie als Arbeitgeber.

Schritt 5: Erarbeiten Sie danach gemeinsam, was Sie tun kön-nen, um die Bewerbererlebnisse an jedem Punkt zu verbessern,reibungsloser und unbeschwerter zu gestalten. Definieren Siedazu das Soll, wie also eine optimale Touchpoint-Reise zumTraumjob tatsächlich aussehen könnte. Um dabei in die Begeis -terungszone zu gelangen, kann man gar nicht genug außerge-wöhnliche Ideen haben. Wer Außergewöhnliches bewirkenwill, nutzt hierzu am besten die „Weisheit der vielen”, also diekollektive Intelligenz der Mitarbeiter im Unternehmen.

Schritt 6: Setzen Sie die verabschiedeten Aktivitäten schnellst-möglich um. Favorisieren Sie dabei die Quick Wins, also Maß-nahmen, die schnelle Erfolge erzielen. Im Nachgang einer Ak-tion wird das tatsächliche Vorgehen nochmals betrachtet. DieFragen klingen dann so:

• „War das wow?“ – War es also begeisternd, verblüffend,überraschend, außergewöhnlich gut?

• „War das okay?“ – War es also nur den Erwartungen ent-sprechend, belanglos, beliebig, indifferent?

• „War das gar nichts?“ – War es also enttäuschend, empö-rend, frustrierend, potenziell imageschädigend?

Begeisterung heißt immer: Erwartung plus x. Die Referenz-punkte liegen dabei auf Höhe der besten und schlechtestensubjektiven Erfahrungen, die ein Bewerber je auf diesem Gebietgemacht hat. Sie werden durch die Versprechen des Unterneh-mens befeuert.

Schritt 7: Monitoren Sie Ihre Erfolge. Legen Sie dazu geeigneteKennzahlen fest. Meist ist es ein passender Mix aus mehrerenTouchpoints, der für eine Zusage schließlich den Ausschlaggibt. Eine Eins-zu-eins-Messung, die zeigt, welcher Touchpointam Ende der entscheidende war, ist schon allein aus diesemGrund gar nicht möglich. Zumindest sollte man aber eruieren,welcher Punkt im Vorfeld für die Bewerbung ausschlaggebendwar. Dies geschieht, indem man den Kandidaten folgende Fra-ge stellt: „Wie sind Sie eigentlich ursprünglich auf uns auf-merksam geworden?“ An besonders wichtigen Touchpointssollte zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft gemessenwerden.

Wie man Candidate Personas entwickelt

Jede Bewerberreise kann zwar annähernd aus den gleichenHauptstationen bestehen, im Detail jedoch ist der Weg vomInteressenten bis zum Leistungsträger bei jedem Kandidatenverschieden. Auch die Erwartungen, die ein Talent an den Re-cruitingprozess hat, können je nach Situation sehr unterschied-lich sein. Vor allem in größeren Organisationen kann es deshalbäußerst sinnvoll sein, Candidate Personas zu entwickeln undderen prototypische Candidate Journey darzustellen.

Candidate Personas (grammatikalisch korrekt Personae) sindfiktive Stellvertreter einer Bewerbergruppe, die deren charak-teristische Eigenschaften, Erwartungshaltungen und Vorge-hensweisen in sich vereinen. Sie ersetzen das anonyme Ziel-gruppengemenge durch eine menschliche Gestalt, in die mansich gut hineindenken kann. Personas beinhalten sowohl fach-liche als auch persönliche Komponenten. Idealerweise werdensie mit einem Vornamen, einem Gesicht, ihren Kenntnissen, einem prototypischen Werdegang und einem Privatleben ver-sehen. Sie haben Ziele, Werte, Ansichten und prototypischeVerhaltensweisen, Interessen, Vorstellungen, Vorbehalte, Be-fürchtungen und Ängste. Durch eine solch emotionalbasierteVermenschlichung wird sichergestellt, dass die Bewerber nichtnur zum Job, sondern auch zur Unternehmenskultur passen.

Personas werden entwickelt, indem man die entsprechendenMitarbeiter im Unternehmen oder passende Talente von außer-halb dazu befragt, seinen gesunden Menschenverstand nutztund zudem recherchiert. Ein Workshop, bei dem man sich wiedie Profiler mit detektivischem Gespür an das treffsichere Kreie-ren von Personas macht, bringt über den vielfältigen Nutzenhinaus richtig viel Spaß. Deren „Steckbriefe“ werden idealer-weise an die Bürowand oder auf Pappfiguren gepinnt, um somit beinahe echten Menschen kommunizieren zu können. Aufdiese Weise wird auch unterstützt, dass alle dasselbe Bild voneiner Zielperson vor Augen haben, wenn sie an Recruitingpro-jekten arbeiten, stimmige Texte formulieren oder Kanäle für dieKandidatenansprache bestimmen.

Und immer kann man sich gemeinsam fragen, was die Personawohl von einer Sache hält, und wie sie sich auf ihrer Reisedurch die Unternehmenslandschaft an den einzelnen Touch -points gerade fühlt. Außerdem helfen Personas zum Beispielden Mitarbeitern, die nur indirekt mit Bewerbern zu tun haben,den Menschen hinter dem Aktenzeichen zu sehen, individuellervorzugehen und den „Nerv“ der entsprechenden Zielpersonenzu treffen. So verschafft man sich bedeutende Vorteile gegen-über den Unternehmen, die Kandidaten weiterhin nach „Sche-ma F“ behandeln.

Autorin:ANNE M. SCHÜLLERist Managementdenker, Keynote-Speaker, Bestseller -autorin und Businesscoach. www.anneschueller.de

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Die Frage, die sich jedoch an dieser Stelle aufdrängt, ist: Wiewerden Sie für Jugendliche zum begehrten Arbeitgeber? DerSchlüsselbegriff ist Ausbildungsmarketing. Mit dessen Hilfegelingt es Ihnen, Ihr Unternehmen positiv zu positionieren underfolgreich den Nachwuchs von morgen zu gewinnen.

Qualifizierte Nachwuchskräfte zur Sicherung der unternehme-rischen Zukunft zu finden, gilt als eine der größten Herausfor-derungen im HR-Bereich. Wie geht man diese Aufgabe am bes -ten an? In Zeiten des demografischen Wandels wird dies immerschwieriger. Während vergangenes Jahr noch 811.100 Schul-abgänger aus allgemeinbildenden Schulen auf der Suche nachAusbildung oder Studium waren, ist der Trend für die kom-menden Jahre sinkend. Die Tabelle unten veranschaulicht dieZahlen für allgemeinbildende Schulen bis ins Jahr 2021:

Jahr Nicht studienberechtigt studienberechtigt absolut 2012 = 100 absolut 2012 = 100

2016 512.300 95,8 298.800 94,32017 497.800 93,1 289.900 91,52019 473.600 88,6 282.200 89,12021 465.200 87,0 269.000 84,9

(Quelle: Statistisches Bundesamt, Berechnung des Bundesin-stituts für Berufsbildung)

Unternehmen müssen attraktiv werden, um den „Kampf umdie Besten“ bestreiten zu können. Der jugendliche Bewerber ist

nicht mehr Bittsteller, er wird vielmehr zum Kunden, der sichseine beruflichen Angebote unter vielen auswählen kann. EinKunde, der also umworben werden will. An dieser Stelle kommtdas Ausbildungsmarketing ins Spiel.

Ausbildungsmarketing: ein Überblick

Worum geht es? Das Ziel des Ausbildungsmarketings ist es, diein Ihrem Unternehmen durchgeführte Ausbildung für poten-zielle Nachwuchskräfte attraktiv zu gestalten. SpringenderPunkt dabei ist, dass Sie dies nach außen kommunizieren müs-sen. Die Ableitung aus dem Marketingbereich liegt nahe, dadort ein herkömmliches Produkt beworben wird, so wie hierdie Ausbildung an sich. Ähnlich wie im klassischen Marketingist es sinnvoll, gleich zu Beginn eine Soll-/Ist-Analyse durchzu-führen. Durch diese Methode wird Ihnen der Ist-Zustand mög-lichst realistisch aufgezeigt und bietet somit Möglichkeiten zurVeränderung. Hilfreich können dabei folgende Fragen sein:

• Wie viele Bewerbungen gehen aktuell ein?• Wie qualifiziert sind die Bewerber?• Wo wohnen die Bewerber, wie alt sind sie, von welcher Schu-

le kommen sie?• Wie wird das Unternehmen bei Jugendlichen wahrgenom-

men (bitte keine Einschätzung, sondern Befragung)?• Ist das Unternehmen bekannt bzw. wissen die Jugendlichen,

dass ausgebildet wird?• Wie wird aktuell um Bewerber geworben (Stellenanzeigen

etc.)?• Welche zusätzlichen Maßnahmen führen Sie durch (Praktika,

Azubi-Schnupper-Tage, Schulkooperationen, PR-Arbeit etc.)?• Was war bisher erfolgreich – und warum?

Nachdem Sie diese Fragen beantwortet haben, ist es an derZeit, den gewünschten Soll-Zustand zu definieren. Es hilft leidernicht, wenn Sie Luftschlösser bauen. Bleiben Sie also möglichstrealistisch und stimmen Sie sich über die Realisierbarkeit derDurchführung mit einer involvierten Person ab. Ein Bekannt-heitsgrad von 100 Prozent ist beispielsweise kaum umsetzbarbzw. nur durch unverhältnismäßige Mittel zu erreichen. Hier ei-ne Möglichkeit für den Soll-Zustand:

• Für jeden Ausbildungsberuf/Ausbildungsplatz wird ein kon-kretes Profil erstellt.

Eine Arbeitgebermarke entwickeln,die auch Jugendliche ansprichtEs wird immer schwieriger, qualifiziertes Personal zu finden, geschweige denn Auszubildende. Diese Artvon Herausforderung hat sicherlich auch nicht vor Ihrem Unternehmen Halt gemacht. Die Schwierigkeiten,neue Auszubildende zu werben, werden auch in Zukunft bestehen bleiben. Denn nur wirklich attraktiveAusbildungsbetriebe werden auch weiterhin ihren Nachwuchs kontinuierlich beschaffen und sichernkönnen.

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• „Wir erhalten pro Stelle mindestens zehn qualifizierte Be-werbungen.“ (Anmerkung: Qualifizierte Bewerbungen!Auch 1.000 Bewerbungen sind nicht nützlich, wenn kein pas-sender Azubi darunter ist.)

• „Wir sind bei den Jugendlichen der ortsansässigen Schulenbekannt als Unternehmen, dem die Ausbildung wichtig istund das viel für seinen Nachwuchs und seine Mitarbeiterunternimmt.“ (Konkrete Beispiele dafür sind eine qualifizier-te Personalentwicklung, ein umfangreiches Trainingspro-gramm, ein junges und innovatives Team, offene undfreundliche Arbeitsatmosphäre usw.) Die beste Grundlagehierfür ist Ihre Unternehmensphilosophie. Formulieren Siedarauf basierend ein Leitbild und Ziele.

Natürlich dürfen Sie nun nicht aufhören, denn der wichtigsteSchritt steht noch aus: Wie erreichen Sie den Soll-Zustand aus-gehend von Ihrer Ist-Analyse? Ein Aktionsplan mit diversenMaßnahmen wird hierbei hilfreich sein.

Maßnahme 1: eine attraktive Stellenausschreibung

Grundvoraussetzung ist die Durchführung einer Bedarfsanaly-se. Wie viele Auszubildende werden Sie in welchen Berufen inZukunft benötigen? Um vorausschauend zu planen, zählt hierLangfristigkeit. Schauen Sie über den Tellerrand hinaus undplanen Sie nicht nur den kurzfristigen Bedarf ein, sondern be-ziehen Sie auch die gesuchten Fachkräfte in drei bis fünf Jahrenein. Welche Zusatzqualifikationen sollen bis dahin gefördertwerden bzw. sind unabdingbar? Denn wer einen konkreten Planhat und diesen professionell kommuniziert, gewinnt die Gunstder Bewerber. Planungssicherheit inklusive Einsatz- undWeiterbildungsgebiete sowie Transparenz stehen weit obenauf der Attraktivitätsliste von Jugendlichen.

Das passende Stellenprofil zur Bedarfsanalyse darf nicht fehlen,um Offenheit zu kommunizieren. Jugendliche möchten genauwissen, was auf sie zukommt. Dies können Sie nur dann ver-mitteln, wenn Sie sich selbst einen Überblick über die zu beset-zende Stelle gemacht haben. Jeder Ausbildungsplatz sollte alsoein Stellenprofil haben, auch wenn es sich zum Teil um dengleichen Ausbildungsberuf handelt. Planen Sie eine Stelle iminternationalen Kundenservice oder in der Buchhaltung ein,muss bei dem einen ein kundenorientierter-sprachlicher undbei dem anderen ein mathematisch-strukturierter Schwerpunktgesetzt werden. Spätere Einsatzmöglichkeiten können direktbei Einstellung kommuniziert werden.

Achten Sie grundsätzlich darauf, Ihr Unternehmen positiv dar-zustellen. Führen Sie Besonderheiten des Unternehmens undder Ausbildung auf. Ideen hierfür wären Ihre offene Unterneh-menskultur, die Übernahmequote, die Trainings-, Förder- undEntwicklungsmöglichkeiten, spezielle Seminare, jährliche Aus-flüge oder Unternehmensfeierlichkeiten oder auch Möglichkei-ten zum Auslandseinsatz bzw. Einsatz in einer anderen Außen-stelle. All diese Punkte können Sie bereits in der Ausschreibungaufführen. Wenn Sie die Frage „Warum soll sich ein Bewerberausgerechnet für unser Unternehmen entscheiden?“ klar und

strukturiert beantworten können, sind Sie auf einem gutenWeg. Kommunizieren Sie es aber bitte auch nach außen, indemSie die Antwort auf jene Frage bereits in der Stellenausschrei-bung ersichtlich machen. Denken Sie dabei an eine zielgrup-pengerechte Sprache. Mögliche Wege, eine Stelle zu schalten:

• in der regionalen Zeitung als Anzeige (klassisch)• bei der Agentur für Arbeit• an die IHK/HWK senden• auf Internetstellenbörsen veröffentlichen• auf der Unternehmenshomepage• im Intranet oder auf dem schwarzen Brett (auch Mitarbeiter-

kinder oder Bekannte könnten sich für eine passende Stelleinteressieren)

Maßnahme 2: Homepage & Social Media

Angekommen im digitalen Zeitalter sind die Jugendlichen vonheute „Digital Natives“. Das heißt, sie sind mit Internet, E-Mailund Co. aufgewachsen und beherrschen alle dazugehörigenFunktionen intuitiv. Mehr als 99 Prozent aller Jugendlichen nut-zen das Internet, 92 Prozent nutzen Social Media (Quelle: Bit-kom-Studie, „Jugend 2.0“). Daraus ableitend ist es fast unum-gänglich, dass Sie auch im World Wide Web attraktiv aufgestelltsind, da Sie hier den Großteil Ihrer Zielgruppe erreichen.

Zu den wichtigsten Maßnahmen gehört unter anderem, für Ak-tualität auf Ihrer Homepage zu sorgen. Richten Sie ggf. eineneigenen Bereich für Stellenausschreibungen ein und ermög-lichen Sie den potenziellen Nachwuchskräften einen einfachenZugang und noch leichtere Kontaktaufnahme. Der Jugendlichevon heute ist es schließlich gewohnt, alles in kürzester Zeit aufeinen Klick zu erreichen, daher wird er nicht lange danach su-chen. Laut Umfragen bewerben sich über 80 Prozent online.Schlussfolgernd eignet sich ein Link zu einer Plattform, wo dieBewerber Dateien (wie Lebenslauf und/oder Motivationsschrei-ben) hochladen und ihre Kontaktdaten hinterlassen können.Nutzen Sie die Chance, über Ihre Webseite zu kommunizieren.Betten Sie eine möglichst ansprechende Ausbildungsseite inIhre Homepage ein. Diese Seite sollte nicht nur Stellenprofilund Bewerberinfos preisgeben, sondern auch die Vorzüge desUnternehmens/der Ausbildung beleuchten, das Unternehmenknapp vorstellen, andere Azubis und ihren Arbeitsbereich zei-gen (z.B. Steckbriefe mit Bild), ausbildungsverwandte Projekteerklären und klarmachen, warum gerade diese Ausbildung er-strebenswert ist. Verwendete Videos können Sie ebenfalls aufweitere Plattformen, wie auf dem Unternehmensprofil auf Facebook oder YouTube, hochladen und somit verbreiten.

Wer heute Social Media hört, denkt meistens an Facebook.Doch es umfasst sehr viel mehr. Egal welche Plattform Sie fürIhr Unternehmen gewählt haben (ob Facebook, Twitter, Snap-chat usw.), der Inhalt sollte lebendig, aktuell und relevant sein.Soziale Netzwerke sprechen zwar die Jugend an, sind aber äu-ßerst nutzlos, wenn sie niemand verwaltet und nicht mindes-tens zwei- bis dreimal wöchentlich ein Beitrag erscheint. (Tipp:Es müssen nicht immer bahnbrechende Neuigkeiten sein, ein

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nettes „Wir wünschen euch einen guten Start in die neue Wo-che“ reicht auch ab und an!) Sorgen Sie für ein positives Bilddes Unternehmens durch die jeweiligen Beiträge, bleiben Sieaber unbedingt authentisch und ehrlich!

Überlegen Sie, was Ihre Branche/Ihr Unternehmen/den ange-botenen Ausbildungsberuf für Jugendliche attraktiv macht.Falls Sie bereits Auszubildende haben, sind diese Ihre beste In-formationsquelle. Fragen Sie Ihre Azubis, was ihnen an ihrerAusbildung und am Unternehmen gefällt. Warum würden siegenau diese ihrem Freund empfehlen? Was ist ihnen besonderswichtig? Auszubildende sprechen die Sprache der Zielgruppen(ein Azubi-Blog ist viel authentischer als ein Ausbilderblog vomAusbildungsleiter, der versucht, Jugendliche anzusprechen).Unterhalten Sie sich viel mit Ihren Digital Natives und Sie wer-den einen großen Vorsprung gegenüber den anderen Ausbil-dern haben, die einer anderen Generation angehören. Vielleichthaben Ihre Azubis auch direkt einige gute Ideen für die Umset-zung Ihrer Social-Media-Aktivitäten.

Maßnahme 3: Förderung des Ausbildungs- und Unternehmensimage

Das große Ziel sollte sein, dass die Ausbildung bei Ihnen imUnternehmen als qualitativ hochwertig gesehen wird. WennSie es schaffen, ein positives Unternehmensimage in den Köp-fen der Jugendlichen zu verankern, haben Sie eine höhereChance darauf, dass sie sich für Ihr Unternehmen unter denvielen Mitstreitern entscheiden. Bieten Sie Ihren Auszubilden-den etwas und berichten Sie darüber. Verschiedenste Maßnah-men sind hierfür förderlich:

• stellen Sie Projekte Ihrer Auszubildenden ins Licht der Öf-fentlichkeit

• berichten Sie in der Zeitung und auf Ihrer Homepage übereine Azubifirma oder ein erfolgreiches Projekt

• sorgen Sie für positive Presseberichte• führen Sie allgemeinnützige Projekte gemeinsam mit den

Azubis durch (Motto: Tue Gutes und rede darüber.)• sponsern Sie die neuen Schultrikots und sorgen Sie somit

für die Präsenz Ihres Logos

An der Kooperation mit ortsansässigen Schulen sollten Siegrundsätzlich nicht sparen. Fangen Sie schon früh an, denNachwuchs für Ihr Unternehmen zu begeistern. Man kann be-reits in jüngeren Klassen eine Betriebsbesichtigung anbieten,


Autorin:JACQUELINE WERNER(Bachelor of Business Adminis-tration/Bachelor of Science) istBereichsleitung AzubiScout Südund betreut den Ausbilder-Blog:www.azubiscout.com/kategorie/ausbilder-blog/.

Autorin:DANIELA GIESELER(staatlich geprüfte Betriebswirtin)ist Inhaberin von AzubiScout. Sie berät als Ausbildungsexper-tin ihre Kunden rund um das Thema Ausbildung. Weitere Infos: www.azubiscout.com.

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um das Berufsbild vorzustellen. Hierbei sollten Sie klar vermit-teln, dass ein Betriebspraktikum oder Schnuppertage in denFerien gern von Ihnen ermöglicht werden. Die Teilnahme am„Boys’“ oder „Girls’“ Day sorgt ebenfalls für positive Presse.Infoabende in der Schule (auch für Eltern!) oder Seminare wieBewerbungstrainings für bestimmte Schulklassen im NamenIhrer Firma werden erfahrungsgemäß dankend von Schulenangenommen. Die gewonnenen Kontakte lassen sich auf re-gionalen Ausbildungsmessen vertiefen. Zudem helfen sie,neue Allianzen unter Betrieben der gleichen Branche zu findenund/oder erneut auf sich aufmerksam zu machen.

Einen großen Effekt besitzt nach wie vor die Mund-zu-Mund-Propaganda. Leider wird der Bereich der internen Imageförde-rung oftmals vernachlässigt, wenn nicht sogar vergessen.Glückliche Auszubildende werden von ihrer positiven Erfah-rung bei Ihnen im Betrieb erzählen. Richten Sie daher auch IhreAufmerksamkeit auf die bereits Rekrutierten: Fördern Sie ge-meinsame Aktivitäten, pflegen Sie guten Kontakt zum Nach-wuchs, planen Sie gemeinsame Einführungsveranstaltungen,organisieren Sie Ausflüge (z.B. Azubi-Fahrten) usw.

Zusammenfassung

Setzen Sie die von Ihnen festgelegten Maßnahmen nach undnach in einem Aktionsplan um und prüfen Sie regelmäßig, obSie noch immer zielgerichtet den Soll-Zustand verfolgen oderob Sie ggf. Änderungen vornehmen müssen:

• Ist-Zustand festhalten• Soll-Zustand formulieren• Abgleich• Maßnahmen festlegen• Umsetzung der Maßnahmen• Controlling (s. HR Performance 3/2017, S. 16 f. „Controlling

für die Ausbildung sinnvoll nutzen“)

Abschließend ist es wichtig, nochmals darauf hinzuweisen,dass das Wichtigste Ihre Integrität im Marketing ist. Verspre-chen Sie etwas und kommunizieren Sie dies wiederum nachaußen, dann müssen Sie Ihr Versprechen auch einhalten. Esgibt nichts Schlimmeres als leere Worte. Man wird Ihren Wer-bemaßnahmen keinen Glauben mehr schenken. VersprechenSie also nur Dinge, die Sie auch einhalten können. Denn wasist schon attraktiver als ein ehrlicher, verlässlicher Partner mitZukunft?



Die aktuelle Studie „Azubi-Recruiting Trends 2017“ belegt:60 Prozent der befragten Azubis und Schüler erhielten mehr alsein Angebot für einen Ausbildungsplatz. Dies bestätigt einmalmehr, dass der demografische Wandel die Suche nach passen-den Azubis für die Unternehmen deutlich anspruchsvollermacht und dass Jugendliche, die heute einen Ausbildungsplatzsuchen, häufig die Qual der Wahl haben. Der Arbeitgebermarktentwickelt sich zu einem Arbeitnehmermarkt.

Dies legt nahe, dass es wichtig ist, potenzielle Azubis dort ab-zuholen, wo sie gerade stehen. Schülern wird bundesweit imRahmen des Unterrichts Berufsorientierung zuteil. Dennochfühlen sich die meisten nicht ausreichend informiert, um sichfür einen Beruf zu entscheiden. Das heißt für die Unternehmen,dass sie Überzeugungsarbeit leisten müssen.

Im Fokus steht immer die Erlebbarmachung des Berufs. DerJugendliche kann in der Berufswahl nur das in Betracht ziehen,was er kennt. Es gilt also, ein spannendes, aber realistischesBild des Berufes zu vermitteln. Kein Unternehmen hat etwasvon Azubis, die mit blumigen Beschreibungen geködert wur-den und dann nach kurzer Zeit das Handtuch schmeißen, „weilsie sich das alles ganz anders vorgestellt haben“.

Fast 60 Prozent der Gen Z informieren sich online über Ausbil-dungen. Unternehmen sollte es also gelingen, sich in Online-Stellenanzeigen und auf ihren Ausbildungswebsites eng anden Bedürfnissen der Jugendlichen zu orientieren. Das bedeu-tet im Falle von Stellenanzeigen, dass die Texte so aufbereitetsind, dass sie einen anschaulichen Einblick erlauben. Faktenmüssen komplett, übersichtlich und leicht zu finden sein. DieDigital Natives sind ungnädig mit Seiten, die nicht nutzeropti-miert sind. Ein Usability-Test bringt Klarheit, ob der eigene Auf-tritt hält, was Sie versprechen möchten. Außerdem sollte das

Wording an die Erwartungen der Gen Z angepasst sein: Sie bie-ten eine tolle Work-Life-Balance? Glückwunsch, aber das, wasdie Gen X und Y darunter versteht, möchte die Gen Z gar nichtmehr. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice locken sie nicht.Die Azubis von heute sind achtsamer mit sich, wollen wiederden 9-to-5-Job, den man gut vom Privatleben trennen kann.

Personaler und Ausbilder wiederum beklagen die Unverbind-lichkeit der Gen Z. 23 Prozent der zum Vorstellungsgesprächeingeladenen Azubis erscheinen nicht und zehn Prozent tretendie Stelle nicht an, obwohl sie unterschrieben haben. Wer jetztmeint, diese Generation tauge einfach nicht als Azubi, fassesich bitte an die eigene Nase, denn umgekehrt erhalten gut45 Prozent der Bewerber von den Unternehmen keine Absage,wenn sie aus dem Bewerbungsprozess ausscheiden. Wie manin den Bewerberwald ruft, so schallt es heraus.

Fazit

Lernen Sie daher Ihre zukünftigen Azubis besser kennen, stellenSie sich vor, nehmen Sie Livekontakte wahr, indem Sie Messenbesuchen, Schulkooperationen und Praktika anbieten, und ge-hen Sie mit den Bewerbern so um, wie Sie sich das umgekehrtauch wünschen würden, wertschätzend und auf Augenhöhe.Dann werden Sie feststellen, dass sich Ausbildung und Gen Znicht ausschließen – es handelt sich hier womöglich eher umein Verständnisproblem.

Ausbildung versus Gen(eration) ZJede Generation hat ihre ganz eigene Vorstellung von Karriere. Umso wichtiger ist es für Ausbilder undPersonaler zu wissen, welche Werte Azubis heute leben und welche Erwartungen sie an ihren Ausbil-dungsbetrieb stellen. Das beginnt schon mit dem Umgang in der Bewerbungsphase und endet … tja, ei-gentlich niemals.

Autorin:JUDITH STRÜCKER,Jugendstil – Agentur für Azubi- und Studentenmarketing,www.agentur-jugendstil.com

Studie „Azubi-Recruiting Trends 2017“

Die Studie wurde von u-form Testsysteme mit Unterstüt-zung der Einstieg GmbH erstellt und ist unter www.testsys-teme.de/studie erhältlich.

Bewerbermanagement

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Fachkräftemangel ist nach wie vor ein wichtiges Thema inDeutschland. Ein Mittel, um diesem zu begegnen, ist die „Time-to-Hire“, also die Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zurEinstellung zu verkürzen. Denn lange Bewerbungsprozessebergen das Risiko, vielversprechende Talente an die Konkur-renz zu verlieren. Vor dieser Herausforderung stand auch dasSoftwareunternehmen Agenda Informationssysteme GmbH &Co. KG. Hier zog sich der Recruiting-Prozess vor allem aufgrundnicht kompatibler Systeme in der HR-Abteilung oft unnötig indie Länge. Daher setzt das inhabergeführte Unternehmen seitAnfang 2017 auf die integrierte Bewerbermanagement-Lösungvon MHM HR. Mit dem System können Personalmitarbeiterjetzt sämtliche Prozessschritte – von der Stellenausschreibungüber das Auswahlverfahren bis zur Einstellung – zentral undübersichtlich steuern.

Seit Januar 2017 wickelt das Rosenheimer Unternehmen Agenda Software – einer der Top-Drei-Anbieter von Komplett-systemen für steuer- und wirtschaftsberatende Berufe inDeutschland – sein Recruiting komplett über das Bewerberma-nagement-Tool von MHM HR ab. Zuvor arbeiteten die Perso-nalmitarbeiter des Unternehmens mit zwei unterschiedlichenPlattformen: In einem CRM-System wurden die Bewerbungs-unterlagen digital hinterlegt. Da dieses jedoch nicht auf Recrui -ting-Prozesse ausgerichtet war, mussten HR-Mitarbeiter ohnegrundlegende Funktionen, wie ausreichend Platz für Notizen,auskommen. Die zugehörige interne und externe Bewerbungs-korrespondenz führten Recruiter über eine zweite separatePlattform. Dies erschwerte nicht nur die Weiterleitung vonUnterlagen an die Fachabteilungen – auch einzelne Prozess-schritte ließen sich so nur unzureichend nachvollziehen. Fürdas zukunftsorientierte Softwareunternehmen war dieser um-ständliche und damit zeitintensive Prozess nicht mehr State of

the Art – eine integrierte Lösung für die jährlich über 1.000 ein-gehenden Bewerbungen war dringend erforderlich.

Verbesserter Datenschutz dank individueller Weiterleitung

Daher machte sich die HR-Abteilung auf die Suche nach einerpassenden Bewerbermanagement-Software. „Wichtig war unsvor allem, dass wir Bewerbungen individuell – also an einzelnePersonen und nicht nur an Gruppen – weiterleiten können“, er-klärt Melanie Gauland, Personalleiterin bei Agenda Software.Diese Funktion ist aus datenschutzrechtlicher Sicht dringenderforderlich. Denn grundsätzlich dürfen Bewerbungsunterla-gen nur von Personen im Unternehmen eingesehen werden,die direkt am Entscheidungsprozess beteiligt sind – etwa vomzuständigen Recruiter oder den Ansprechpartnern in den Fach-abteilungen. Zudem sollte das System Bewerberkorrespon-denzen vordatieren können. „Oftmals ist bereits kurz nach Eingang einer Bewerbung oder auch direkt nach einem Vorstel-lungsgespräch klar, dass ein Kandidat nicht auf die ausgeschrie-bene Position passt – etwa, weil grundlegende Kenntnisse feh-len. Trotzdem wollen wir den Kandidaten natürlich nicht dasGefühl vermitteln, wir hätten die Bewerbungen nicht einge-hend geprüft“, erklärt Marion Schön, Sachbearbeiterin Perso-nalwesen und Recruiter bei Agenda Software. Mit einer ent-sprechenden Funktion im Bewerbermanagement-Systemhingegen können Recruiter Absagen umgehend, nachdem dieEntscheidung gefallen ist, vorbereiten und das gewünschteVersanddatum festlegen – ohne den Workflow zu unterbrechen.Nicht zuletzt sollte die neue Lösung Prozesse transparent undnachvollziehbar abbilden sowie intuitiv bedienbar sein, um dieeinzelnen Prozessschritte zu beschleunigen und damit insge-samt die „Time-to-Hire“ zu verkürzen.

Optimaler Workflow dankintegriertem BewerbermanagementZukunftsorientiert: Agenda Software setzt auf eRecruiting von MHM HR

Firmensitz Agenda in Rosenheim (Bildquelle: AGENDA Software)

Bewerbermanagement

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Übersichtliches Design, Transparenz undKundenreferenzen überzeugen

Schlussendlich kamen sechs Anbieter in die engere Auswahl.Die Projektverantwortlichen bei Agenda Software evaluiertendiese über mehrere Monate, indem sie an Webinaren der Pro-vider teilnahmen und die Lösungen über Testzugänge auspro-bierten. „Das System von MHM HR hat uns bereits in der Eva-luationsphase sehr gut gefallen“, erklärt Gauland. „Vor allemdas schlichte, übersichtliche Design der Benutzeroberflächehat uns sofort angesprochen. Zudem waren wir auf der Suchenach einem etablierten Anbieter. Daher sind uns auch die zahl-reichen namhaften Kundenreferenzen von Anfang an positivaufgefallen.“ Den Ausschlag für die Entscheidung gab schließ-lich die Empfehlung eines anderen namhaften Unternehmens,das bereits mit MHM eRecruiting arbeitet und sehr zufriedenmit der implementierten Lösung ist.

Zukunftsorientiertes Bewerbermanagement aus einer Hand

Nachdem die Entscheidung im Dezember 2016 gefallen war,wurde die Lösung innerhalb weniger Wochen vom Experten-team des Recruiting-Dienstleisters nahezu reibungslos imple-mentiert. Bereits Ende Januar 2017 gingen die ersten Bewer-bungen über das neue System ein. Zudem sollten sichStellenanzeigen über die Lösung unkompliziert auf der Agenda-Karriereseite und im Intranet veröffentlichen lassen. „Um diedafür nötigen Schnittstellen zu schaffen, hat das Team von MHMHR dann eng mit unseren Web-Entwicklern zusammengearbei-tet – das hat sehr gut funktioniert“, erinnert sich Gauland.

Geht eine Bewerbung über das Online-Recruiting-Portal ein,wird sofort und automatisiert der zuständige Recruiter infor-miert. Auf Wunsch filtert die Software auch vor. Der Personal-mitarbeiter prüft anschließend die Unterlagen und schickt siegegebenenfalls an die Fachabteilung weiter – medienbruchfreiund mit nur einem Knopfdruck. Die Fachabteilung wird ebenfallsautomatisiert benachrichtigt und kann sich – unterstützt durchErinnerungsfunktionen – zeitnah bei der Personalabteilung zu-rückmelden, welcher Kandidat zum Vorstellungs gespräch ein-

geladen werden soll. Alle Informationen werden natürlich unterBerücksichtigung der gesetzlichen Aufbewahrungs- und Lösch-fristen in einer zentralen Datenbank gespeichert und können nurvon autorisierten Nutzern eingesehen oder bearbeitet werden.

Zudem wurden auch Schnittstellen zum Business-NetzwerkXING geschaffen. Über die Kopplung können sich Karriereinte-ressierte einfach mit ihrem XING-Profil auf die Wunschstellebewerben (One-Click-Bewerbung). Auch damit geht AgendaSoftware mit der Zeit: Laut der Studie „Bewerbung der Zu-kunft“ der Universität Bamberg ist die Hälfte der befragten Ar-beitgeber davon überzeugt, dass diese Art der Bewerbung inZukunft immer wichtiger wird.

Übersicht im Talentpool dank ausgeklügelter Filter

Agenda Software hat sich außerdem für den Talentpool vonMHM HR entschieden. In diesem können – natürlich ausschließ-lich mit Einverständnis der Bewerber – interessante Profile ge-speichert werden, für die es momentan keine passende Stellegibt. Wird eine neue Position frei, können Recruiter dann ausdem Pool schöpfen und finden mit etwas Glück, aber vor allemdank intelligent gesetzter Filter einen passenden Kandidaten –ohne langwierigen und kostenintensiven Recruiting-Prozess.„Die Filterregelung im Talentpool hilft uns erheblich dabei, viel-versprechende Profile zum richtigen Zeitpunkt wiederzufinden.Wir können durch Stichwörter genau festhalten, für welche Po-sition sich der Bewerber potenziell eignet – unabhängig davon,ob er sich initiativ oder auf eine konkrete Stelle beworben hat.Wird eine Position frei, lässt sich mit wenigen Mausklicks eineListe möglicher Kandidaten zusammenstellen, die alle relevan-ten Informationen übersichtlich darstellt“, erklärt Schön.

Modernisierungsziel erreicht – vorerst

Die Verantwortlichen der HR-Abteilung schätzen vor allem,dass sie mit der neuen Lösung nun das gesamte Bewerberma-nagement in nur einem System abwickeln können. „Die Lösungbildet sämtliche Prozessschritte transparent ab, sodass wir je-derzeit nachvollziehen können, wer wann was erledigt hat oderwelche Aufgaben noch ausstehen. Dadurch – und natürlichdank der automatischen Erinnerungsfunktion sowie der einfa-chen individuellen Weiterleitung der Bewerbungsunterlagen –konnten wir unsere ,Time-to-Hire‘ erheblich verkürzen“, erklärtSchön. Auf technischer Seite hat sich vor allem das Schaltenvon Stellenanzeigen auf Homepage und Intranet vereinfacht.War vorher ein unpraktischer und langwieriger Prozess nötig,können Recruiter heute neue Stellenanzeigen schnell und un-kompliziert in das Web-System einspeisen.

„Als zukunftsorientiertes Software-Unternehmen wollen wirnatürlich in allen Fachabteilungen technisch auf dem neuestenStand sein“, fügt Gauland hinzu. „Mit der neuen Recruiting-Lö-sung sind wir diesem Ziel in der HR-Abteilung wieder ein gutesStück nähergekommen.“

Autorin: DANIELA FICHTL, freie Autorin aus München


Mit einem intelligent gesetzten Filter lässt sich der passendeKandidatenkreis direkt anzeigen. (Quelle: MHM HR)

Bewerbermanagement

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Kennen Sie das noch? Nach einer multimedialen Stellenaus-schreibung hatten Sie vor wenigen Jahren gute Chancen auf30 oder 50 Bewerbungen; heute sind viel weniger schon ein Er-folg. Doch Quantität ist nicht Qualität; nach der Vorselektionbleiben oft nur drei bis fünf Bewerber, die den vorab definiertenAnforderungen entsprechen. Am Ende des Prozesses bleibtnicht selten, wenn es für das Unternehmen gut läuft, ein Be-werber. Diesen Menschen gilt es dann zu gewinnen, denn eroder sie hat noch andere, attraktive Angebote.

Verwunderlich ist das nicht angesichts der bekannten demo-grafischen Entwicklung und der optimalen Konjunktur inDeutschland. Und dennoch, es gibt auch die Organisationenund Unternehmen, die aus Bewerbern wählen können – sogarin Mangelbereichen: in IT- und Pflegeberufen oder beiVertriebs positionen. Diese Unternehmen haben sich ganz be-wusst am Bewerbermarkt (neu) aufgestellt.

„Was wir Ihnen bieten“ – überArbeitgeberattraktivität entscheidet nur dieBewerberzielgruppe

Ein Blick auf viele Stellenanzeigen zeigt: Weiterbildung und gu-tes Betriebsklima sind im Angebot – wie schade, mit so aus-tauschbaren Floskeln Punkte zu verschenken. Was bieten Sie

stattdessen Ihren Zielgruppen, was andere nicht bieten? Läuftim Unternehmen ein Fachkarriereprogramm mit sauberenKompetenzstufen für Young Professionals? Bieten Sie, zusam-men mit dem Nachbarunternehmen, einen schönen Betriebs-kindergarten? Haben Ihre Führungskräfte belastbares Ver-ständnis für junge und nicht mehr junge Eltern? Bieten Sie auchneugierigen Senior Professionals Zugang zu neuen Projektenund agiler Teamarbeit? Steht ein Inhaber persönlich mit seinenWerten, Ecken und Kanten für das Unternehmen ein?

Auch hier gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken. Recrui-tingerfolg bringt nur, was Ihre Zielgruppe am Arbeitsmarkt at-traktiv findet. Gerade die Generation Y ist recht gründlich da -raufhin untersucht, was sie sich am Arbeitsplatz wünscht:qualifiziertes Feedback, persönliche Ansprechbarkeit der Füh-rungskräfte, Perspektiven zur persönlichen Weiterentwicklung.Doch nur wenige Arbeitgeber formulieren dazu ein griffigesAngebot.

„Wir melden uns“ – Candidate Experience als Schwachstelle

Wer gute Angebote machen möchte, untersucht heute seineKunden; Unternehmen sammeln Daten über Verweildauer,Kaufverhalten und Präferenzen, online wie offline. Dagegen er-fahren viele Unternehmen erst aus schlechten Kununu-Kom-mentaren, wie ihre Bewerber das Unternehmen wahrnehmen.Die „Candidate Experience“, also alle Erfahrungen, die ein Be-werber mit dem potenziellen Arbeitgeber macht, ist mitten imFachkräftemangel eine echte Schwachstelle.

Was können Sie tun? – Qualität in der Candidate Experience er-reichen Sie durch klare, zügige Prozesse sowie Menschen, dieBewerbern freundlich, offen und wertschätzend begegnen –und zwar auch dann, wenn klar ist, dass man nicht zusammen-kommt. IT-Tools im Bewerbermanagement sind nur nützlich,wenn sie sowohl dem Recruiter also auch dem Bewerber pro-zessual Arbeit abnehmen. Sie sollten nicht den Eindruck erwe-cken, man werde von einem (chattenden) Roboter abgefertigt.

Das Thema „Candidate Experience“ verdient einen eigenenArtikel, deshalb drei kurze Hinweise. Zum einem empfiehlt sichim Recruiting eine Projektdenke – jede Besetzung ist ein Prozessmit klarer Ziel- und Zeitvorgabe. Zum anderen leistet aus-nahmslos jede Kontaktperson im Prozess, egal ob Sachbear-beiter, Recruiter oder Führungskraft, einen wesentlichen Bei-trag zur Kandidatenerfahrung. Und last, but not least, verlierenSie mit einem unstrukturierten oder bürokratischen Auswahl-prozess die Punkte, die Sie vorher durch Freundlichkeit gewon-nen haben.

Gute Bewerber – Fehlanzeige? Dann werden Sie aktiv!

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sprechen formulieren, mit vertrieblicher Aktivität als TalentScout interessante Kandidaten umwerben, suchmaschinenop-timiert arbeiten, gezielt Netzwerke pflegen und die Praxis treff-sicherer Personalauswahl beherrschen.

HR hat in Unternehmen oft noch immer ein muffiges, stagnie-rendes Verwaltungsimage – dabei sind die Anforderungen ge-stiegen: Wer in HR erfolgreich sein möchte, benötigt eine qua-lifizierte Ausbildung oder ein Studium. Dazu hapert es auchnoch an Entwicklungsmöglichkeiten: Noch immer werden HR-Professionals jeden Alters bevorzugt „übersehen“, wenn esum Talentprogramme im Unternehmen geht – was soll aus ei-nem Personaler auch schon werden? Das macht HR oft zumwenig attraktiven Arbeitsbereich – ein Teufelskreis.

Öde Antworten auf immer gleiche Fragen – wieInterviewer im Gespräch an sich selbst scheitern

Hat ein Bewerber die Vorauswahl, idealerweise auch ein Tele-foninterview, durchlaufen, so steht als nächster Schritte dasAuswahlgespräch oder Auswahlverfahren an. Ein gut struktu-riertes Gespräch zwischen Interviewer und Bewerber wäre diebeste Basis, um die gegenseitige Eignung und Passung zu prü-fen; im kompetenzbasierten Interview kann der Bewerber struk-turiert von seinen Erfahrungen berichten. Doch nirgendwo fehltes vielen Unternehmen so sehr an Methodik wie im Interview;viele Grundlagen der Eignungsdiagnostik sind Entscheiderngar nicht bekannt, das Vorgehen ist oft zweifelhaft, stellt derProfessor für Wirtschaftspsychologie, Uwe Kanning, fest. Einprofessioneller Auswahlprozess geht von einem Anforde-rungsprofil aus, in dem die zentralen fachlichen wie persön-lichen Kompetenzen des Bewerbers klar definiert sind; die Fragen des Interviewers beziehen sich genau auf diese Kompe-tenzen. Stress und Manipulation sind unnötig, denn ein profes-sioneller Interviewer begegnet dem Bewerber mit einer objek-tiven und freundlichen Haltung. Gelingt das, so ist das die besteBasis für eine gute Position am Arbeitsmarkt.

QuellenangabenUlbrich, Jürgen: Die schwierige Suche nach Personal-Experten, Handelsblatt

vom 31.8.2016, abrufbar unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/handelsblatt-jobagenten-die-schwierige-su-che-nach-personal-experten/14474484.html

Kanning, Uwe Peter: Diagnostik zwischen Inkompetenz und Scharlatanerie:Phänomen, Ursachen, Perspektiven, Report Psychologie 3, 2012, S. 100–113

Autorin:REGINA BERGDOLTist Eignungsdiagnostikerin undHR-Beraterin, www.unternehmen-im-wachstum.de und www.treffsichere-personalauswahl.de.

Checkliste „Sind Sie fit für Best Practice?“

Testen Sie sich selbst:

• Sie haben geklärt, welches Angebot für eine bestimmteZielgruppe in einer bestimmten Lebensphase attraktivist. □ ja □ teilweise □ nein

• Über die Attraktivität der Angebote haben nachweislichMenschen aus der Zielgruppe entschieden, idealerweisein anonymer Abstimmung – nicht Führungskräfte oderdie Marketingabteilung. □ ja □ teilweise □ nein

• Sie haben konkrete, ehrliche Ansagen zu Ihrem Angebotals Arbeitgeber formuliert. □ ja □ teilweise □ nein

• Sie prüfen regelmäßig die Kununu-Einträge Ihres Unter-nehmens und beziehen Stellung – besonnen, persönlichund klar. □ ja □ teilweise □ nein

• Alle, die den Recruitingprozess gestalten, sind gut aus-gebildet und haben Basiswissen zur treffsicheren Perso-nalauswahl auf Augenhöhe. □ ja □ teilweise □ nein

• Ihr Recruitingprozess ist klar definiert mit eindeutigerAufgabenverteilung für alle Beteiligten. □ ja □ teilweise □ nein

• Führungskräfte blockieren sich planvoll Zeit für Aus-wahlgespräche; kein Bewerber verhungert im Prozess,weil die Terminkalender überquellen. □ ja □ teilweise □ nein

• Aktive Bewerberansprache und persönliche Kontaktauf-nahme sind Bestandteil Ihres professionellen Recrui-tings.□ ja □ teilweise □ nein

• Ihre Auswahlverfahren sind gut strukturiert und fair fürBewerber; sie folgen den Grundlagen der eignungsdi-agnostischen Personalauswahl und verwenden nur wis-senschaftlich validierte statt abstruser Testverfahren.□ ja □ teilweise □ nein

„Warum bringt uns HR nicht mehr Kandidaten?“ –Recruiting-Profis sind auch knapp

Der Fachkräftemangel hat auch HR-Berufe erreicht – das be-richtet zum Beispiel das Handelsblatt im August 2016. Gleich-zeitig sind die Anforderungen an gute Recruiter deutlich gestie-gen: Sie sollen Zielgruppen analysieren, Arbeitgeberwertver-

Bewerbermanagement

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Banken sind Dienstleister – und ihr wichtigstes Kapital sindqualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Das sieht auch dieStadtsparkasse München so, die fünftgrößte deutsche Spar-kasse. Entsprechend professionell wird der Bereich Personal-wesen – insbesondere die Personalentwicklung – betrieben.46 Mitarbeiter sind in der Direktion Personal eingesetzt, umkompetenter Ansprechpartner in allen Personalfragen zu sein– insbesondere für die Führungskräfte, die vor Ort erster Per-sonalentwickler in ihren Teams sind.

Bei der Entscheidung für eine neue Personalmanagement-Soft-ware im Jahr 2014 war das Anforderungsniveau hoch. Stan-dardfunktionen, wie sie üblicherweise in HR-Software beste-hen, konnten nicht alle Vorstellungen des Kunden erfüllen.Darüber hinaus sollten eine Reihe individueller Lösungen undspezieller Wünsche des Kunden umgesetzt werden. Aus Sichtvon Christian Riebler, Referent Personalmanagement bei derStadtsparkasse München und zuständig für die Einführung derHR-Software, eine große Stärke von Persis. „Das System ist of-fen, flexibel anpassbar und somit ist praktisch alles machbar“,so Riebler.

Klar definierte Ziele durch große Flexibilität

Für die Personalabrechnung nutzt die Stadtsparkasse Müncheneine Standardanwendung aus der Welt der Sparkassen, die alsführendes System der Stammdatenverwaltung erhalten blei-ben sollte. Um Persis an das bestehende Stammdatensystemanzubinden, wurden bei der Implementierung entsprechendeSchnittstellen aufgebaut. Dadurch werden Mehrarbeiten in derPflege, Redundanzen in der Datenhaltung und Fehler manueller

Arbeitsschritte vermieden. Aus der Familie der Persis-HRM-Module arbeiten Personalmanager, Bewerbermanagement,Personalentwicklung und Weiterbildung gewohnt effizient undvoll integriert zusammen.

Von großer strategischer Bedeutung ist das Modul Personal-entwicklung. Ziel war, einen standardisierten Führungsprozessmit Reportings für die Führungskräfte und Controlling derWeiterbildungsmaßnahmen mit der Unterstützung von Persiseinzuführen. Basis ist ein Zielvereinbarungs- und Beurteilungs-system, das seit der Einführung von Persis konsequent genutztwird. Die Einführung erfolgte teilweise mit Funktionen, die denStandard verlassen, die aber dank hoher IT-Affinität des Verant-wortlichen meist eigenständig umgesetzt werden konnten.

Umfangreiche Steuerungssysteme leichtanwendbar

Das „Aufgaben- und Zielvereinbarungsgespräch“ sowie das„Entwicklungs- und Beurteilungsgespräch“ nehmen im Füh-rungskonzept eine Schlüsselrolle ein. Um ein aussagekräftigesGesamtbild von dem Mitarbeiter zu erhalten, betrachtet dasEntwicklungs- und Beurteilungsgespräch folgende Perspekti-ven:

Auch bei der Abwicklung des internen Bewerbermanagementsist die Lösung von großem Nutzen. Automatisch erstellte Be-werber-Übersichten einschließlich Qualifikationen und Werde-gang, standardisierte Korrespondenzen sowie Entscheidungs-vorlagen für den Personalrat sorgen für Transparenz und eineeffiziente Abwicklung im Bewerbungsprozess.

Im Bereich Weiterbildung erleichtern automatisierte Abläufedas Abwickeln von rund 2.500 Aus- und Fortbildungsveranstal-

Personalentwicklung mit messbaren Ergebnissen

Stadtsparkasse München

Mit der längsten Banktradition am Bankplatz München be-gleitet die Stadtsparkasse die Münchnerinnen und Münch-ner bei allen Finanzangelegenheiten. Fast jeder zweiteMünchner vertraut in Geldfragen auf die StadtsparkasseMünchen, fast jedes dritte Münchner Unternehmen istKunde.

Mit 2.400 Bank-Mitarbeitern und 300 Auszubildenden istdas Institut die größte Sparkasse Bayerns. Die Stadtspar-kasse München ist Vorreiter im Bereich Technik und wurdeals erste deutsche Sparkasse mit dem Zertifikat „SichererIT-Betrieb“ ausgezeichnet.

www.sskm.de

Bewerbermanagement

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sem Weg sind schon definiert. Die Abbildung und das Ver-schlanken des Gehaltsveränderungsprozesses wird einer dernächsten Schritte sein.


Über das Unternehmen

Die Persis GmbH entwickelt seit 1987 leistungsfähige Soft-warelösungen für das Personalwesen. Mit über 500.000 An-wendern gehört das Unternehmen heute zu den Technolo-gieführern in diesem Bereich. Basis des Erfolgs ist dieFähigkeit der Software, individuelle Geschäftsprozesse opti-mal zu unterstützen und prozessorientiert Workflows im Per-sonalmanagement zu gestalten.

Modulare HR-SoftwarePersis ist eine modulare workflowbasierte Lösung und reichtvom Bewerbermanagement über den Personalmanager mitder digitalen Personalakte bis hin zur Ausbildungsplanungund der Nachfolgeplanung. Der modulare Aufbau ist Pro-gramm. So bekommt der Kunde die Chance, mit dem Thema,das ihm am wichtigsten ist, zu starten. Ein stufenweiser Aus-bau ist jederzeit möglich. Für die Nutzung der Software ist so-wohl das Modell des Lizenzkaufs als auch die Variante Soft-ware as a Service (SaaS) möglich.

Eine Softwareentscheidung ist auch die Entscheidung für ei-nen zukunftssicheren Partner: sowohl strukturell als auchtechnologisch und im Service. Die Produktfamilie Persis wirdpermanent nach aktuellen Anforderungen weiterentwickeltund ist updatefähig. Ein qualifizierter Support steht den Kun-den auf Dauer partnerschaftlich zur Seite und durch System-erweiterungen bleibt die Personalmanagement-Softwarelangfristig skalierbar. Ein kleines Highlight der Kundenorien-tierung ist die jährliche Persis Konferenz, zu der Interessierteherzlich willkommen sind. User Events, wie die regelmäßigstattfindenden Persis User Groups, fördern einen intensivenAustausch zwischen den Kunden.

Ziel des Heidenheimer Unternehmens ist es, erfolgreiche, in-tegrierte und nachhaltige Personalmanagementkonzepte beiinnovativen Kunden umzusetzen, in deren Mittelpunkt derzufriedene Mitarbeiter steht.

Module• Bewerbermanagement• Personalmanager• Digitale Personalakte• Personalentwicklung• Weiterbildung• Ausbildungsmanager

Stärken/Zielmarkt• Unternehmensgröße ab circa 150 Mitarbeiter• branchenunabhängig• modularer Aufbau• Mehrsprachigkeit• Erfahrung seit 1987• anpassbar an Ihr Corporate Design• Lizenzkauf oder SaaS-Lösung• auf allen Endgeräten• Software individuell an Ihre Prozesse anpassbar

Persis ist seit 30 Jahren Spezialist für Personalsoftware• leistungsfähige und flexible Software• intuitive Bedienung• stetige Weiterentwicklung mithilfe von Kunden • webbasiert und somit über jedes Endgerät nutzbar• softwaretechnische Abbildung von Personalprozessen

Treffen Sie Persis vor Ort:18.09.–19.09.2017 Persis Konferenz19.09.–21.09.2017 Zukunft Personal (Halle 3.2, Stand B.03)21.11.–22.11.2017 Deutscher Ausbildungsleiterkongress24.04.–25.04.2018 PERSONAL2018 Süd15.05.–16.05.2018 PERSONAL2018 Nord

Weitere Informationen finden Sie unter www.persis.de.

Bewerbermanagement

tungen pro Jahr. Persis unterstützt hierbei durch die Veröffent-lichung eines Seminarkatalogs, Buchung der Teilnehmer, Ab-wicklung der Teilnehmerkorrespondenz und die Bereitstellungeiner Seminarhistorie pro Mitarbeiter.

Höhere Ziele dank Effizienz und Transparenz

Die Möglichkeiten des Persis-Reporting-Tools nutzt die Stadt-sparkasse München intensiv. Auf dessen Basis programmierteder Kunde zum Teil selbst unternehmensspezifische Statistiken.So betreibt er unter anderem ein umfangreiches Bildungscon-trolling. Die Verfügbarkeit von umfassenden Informationenüber die Mitarbeiter ist die Voraussetzung dafür, die angestreb-te Veränderung in der Unternehmenskultur zu erreichen. Dazugehört beispielsweise, dass die Führungskräfte die Rolle desPersonalentwicklers vor Ort übernehmen. Weitere Ziele auf die-

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HRP: Auf welche Entwicklungen in Ihrem Unternehmen sindSie besonders stolz?Rainer Kolb: Hier ist in erster Linie zu nennen, dass wir ein Vor-reiter und technologischer Pionier in der Entwicklung vonClient-Server-Anwendungen unter Windows 1992 sind. Zudemmöchte ich an die innovative Browser-Lösung von Persis dankeiner kompletten Neuentwicklung im Jahre 2000 erinnern. Undauch hier waren wir ein technologischer Wegbereiter.

Ich bin sehr stolz auf das gesunde Wachstum des Unterneh-mens: Wir haben mehr als 500 Kunden mit über 500.000 An-wendern. Wir sind zu zweit gestartet. Heute beschäftigen sichüber 100 Mitarbeiter und Vertriebspartner mit Persis. Das istschon eine tolle Entwicklung! Allein in diesem Jahr haben wir14 Neueinstellungen am Standort Heidenheim zu verzeichnen.

Toll ist natürlich auch, dass wir die Fluktuationsrate im Unter-nehmen nahezu bei null halten können. So geht wenig Wissenverloren und wir alle haben die Zeit, nach vorne zu schauenund Trends zu verfolgen. In diesem Zusammenhang sind auchder starke Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern und einsehr gutes Betriebsklima zu nennen.

HRP: Wie können Sie bzw. wie kann HR-Software die Prozesseder Firmen unterstützen, erfolgreich zu sein?Kolb: Mit der HR-Software von Persis werden Personalprozes-se optimiert, indem diese softwaretechnisch abgebildet unddurch Automatismen sowie Logik unterstützt werden. Dank derFlexibilität gibt es in der Software fast keine Grenzen, wodurchbeliebige unternehmensspezifische Prozesse abgebildet wer-den können. Der modulare Aufbau der Software erlaubt, ein-zelne Module selbstständig und auch in Kombination nutzen zukönnen. Die volle Stärke von Persis entsteht durch die Kombi-nation der Module, da alle Prozesse abteilungs- sowie stand-ortübergreifend zu jeder Zeit an jedem Ort genutzt werden kön-nen. Persis ist sowohl für den Mittelstand als auch für Konzernegeeignet. Wir senken den Bearbeitungsaufwand und die Kos-ten, beschleunigen Abläufe, erhöhen die Transparenz und stei-gern die Qualität der Personalarbeit.

HRP: Welche Themen und Trends sehen Sie momentan beiHR-Software?Kolb: Eine immer größere Rolle spielt v.a. die Flexibilität beimEinsatz von Software, d.h. Software as a Service (SaaS). DasSystem wird auf den Servern bei Persis betrieben oder mit dereigenen IT-Infrastruktur genutzt. Auch der Einsatz verschiede-ner Endgeräte nimmt weiter zu – und damit auch die Entwick-lung von Apps.

Eine Marktsättigung können wir noch nicht sehen. Viele Unter-nehmen arbeiten immer noch mit Papier und Excel und sindauf der Suche nach einem passenden Softwareanbieter bzw.Softwarelösungen.

HRP: Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis als mittelständischer An-bieter?Kolb: Wir sind sehr flexibel und somit in der Lage, schnell aufdie Anforderungen des Marktes zu reagieren. Unsere Kundenund Partner können sich immer auf unser leistungsfähigesTeam in Heidenheim verlassen. Wir verzeichnen ein gesundes,marktorientiertes Wachstum bei geringer Fluktuation.

Zudem kann man sagen, dass wir immer versuchen, uns aufdas Wesentliche zu konzentrieren, und den Anspruch haben,stets sehr gute Arbeit zu leisten.

Dabei lassen wir jedoch immer auch Raum, unser tägliches Ar-beiten zu überdenken und zu überarbeiten. Wesentliche Ergeb-nisse verdanken wir unseren flachen Strukturen sowie moder-nen Methoden wie etwa einem agilen Projektmanagement undScrum. Diese entwickeln wir laufend weiter.

HRP: Welche Neuigkeiten planen Sie für die Zukunft?Kolb: Wir arbeiten stetig an der Weiterentwicklung unsererSoftware, um noch besser zu werden, und möchten auch in Zu-kunft innovative Lösungen für unsere Kunden entwickeln.

Zudem streben wir eine noch engere Zusammenarbeit undnoch fester eingeplante Mitarbeit von Projektmanagement undImplementierung an. Ein weiteres Ziel wird die Entwicklung ei-ner App sein, um die Mitarbeiter in den Unternehmen noch en-ger in die Prozessabläufe zu integrieren.


„Eine Marktsättigung können wir noch nicht sehen“Interview mit Rainer Kolb, Geschäftsführender Gesellschafter und Gründer, Persis GmbH

Bewerbermanagement

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Mit Sparkassen verbinden viele einen soliden, aber nicht unbe-dingt immer attraktiven Arbeitgeber. Zeit für eine nachhaltigeAusrichtung der Arbeitgebermarke! Die SparkassenakademieBaden-Württemberg hat die Sparkasse Markgräflerland bei ih-rer Positionierung begleitet – mit beeindruckenden Ergebnis-sen.

Für Sparkassen wird es zunehmend schwieriger, die angebote-nen Ausbildungs- und Fachkräftestellen quantitativ und quali-tativ zu besetzen. Zwar nimmt die Sparkassen-Finanzgruppemit einer traditionell überdurchschnittlichen Ausbildungsquotevon rund zehn Prozent weiterhin den Spitzenplatz in der Kredit-wirtschaft ein, jedoch ging die Zahl der Neueinstellungen beiAuszubildenden 2016 bundesweit gegenüber dem Vorjahr um18 Prozent zurück. Parallel dazu sank die Zahl der Bewerbungenum 15 Prozent. Sparkassen in Baden-Württemberg sind vondieser Entwicklung besonders stark betroffen (minus 20 % bzw.minus 21 %).

Hinzu kommt, dass sich das Berufsbild „Bankkaufmann/-frau“in der öffentlichen Wahrnehmung insgesamt verschlechtert hatund zunehmend in Konkurrenz zu einer akademischen Qualifi-zierung steht. Die Sparkassen-Finanzgruppe liegt laut aktuellerTrendence-Umfrage „Deutschlands 100 Top-Arbeitgeber“ beider Schülerbefragung zwar mit Abstand vor der Branchenkon-kurrenz, allerdings auf Platz 20 deutlich hinter dem öffentlichenSektor (z.B. Polizei oder Bundeswehr) und starken Produktmar-ken.

Zusätzlich herausfordernd gestaltet sich die Situation im Be-reich der Fach- und Führungskräfte: Die wahrzunehmende„Vertriebsflucht“ hält an. Anspruchsvolle Stellen im Firmen-kundengeschäft oder in der Vermögensberatung können häu-fig nicht adäquat nachbesetzt werden und Filialschließungen

belasten vor allem das Image der Sparkassen als regional aus-gerichtete Kreditinstitute. Hinzu kommen allgemeine Trends,wie die Nachwirkungen der Finanzkrise, Digitalisierung und de-mografische Entwicklung, die eine Neuausrichtung der Spar-kassen-Arbeitgebermarke nötig machen.

Um sich den Herausforderungen zu stellen, hat die Sparkas-senakademie Baden-Württemberg im Jahr 2015 als erste Spar-kassenakademie bundesweit entschieden, ihren traditionellenFokus auf Seminar-, Trainings- und Coachingmaßnahmen umdas Beratungssegment „Organisationsentwicklung und Perso-nalmanagement“ zu erweitern. Als eine der ersten Beratungs-leistungen sollte hierzu ein Employer-Branding-Angebot ent-wickelt werden, das an erste Vorarbeiten des DeutschenSparkassen- und Giroverbands (DSGV) anknüpfte und gemein-sam mit einer der 51 Sparkassen in Baden-Württemberg ver-probt werden konnte. Die Sparkasse Markgräflerland zeichnetesich hierbei durch ihre Aufgeschlossenheit gegenüber aktuel-len Trends in der Personalarbeit und den besonderen personal-wirtschaftlichen Herausforderungen im Dreiländereck Schweiz– Frankreich – Deutschland aus. Damit brachte sie ideale Vo -raussetzungen mit, um als Pilotsparkasse in den gemeinsamenBeratungsprozess einzusteigen.

Von der Analyse zur Umsetzung

Grundlage des neuen Beratungsangebotes bildet ein Prozessin fünf aufeinander abgestimmten Phasen, an dessen Endeeine individuelle Positionierungsempfehlung, ein abgestimm-tes Marketingkonzept sowie ein 18-Monats-Maßnahmenplanstehen. Für die Initialisierung, Analyse und Konzeption wurdenin enger Abstimmung mit der Sparkasse Markgräflerland le-diglich drei Monate benötigt. Die Umsetzung gelang mit einemZeitumfang von drei Monaten ebenso schnell, sodass die Pro-

„Karriere geht so.“Mit der Sparkasse Markgräflerland zur Arbeitgeberattraktivität

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jektdauer deutlich unter dem avisierten Zeitraum von zwölfMonaten lag. Die Validierung wird nach Abschluss des Projektsdurchgeführt. Folgende Meilensteine begleitete die Sparkas-senakademie während des Projekts (siehe Abb. 1).

• Moderation des Projekt-Kick-offs mit dem Gesamtvorstandsowie laufende Begleitung der Projektgruppenrunden vor Ort,die als „Sounding Board“ den Projektfortschritt reflektierte.

• Moderation von drei Fokusgruppen-Workshops, in denenrund 25 MitarbeiterInnen die zentralen Werte ihres Arbeitge-bers identifizierten. Die Aussagen wurden im Nachgangdurch die Akademie in einer umfangreichen SWOT-Analyseaufbereitet und mit den Ergebnissen einer Mitarbeiterbefra-gung sowie umfangreichem Dokumentenmaterial abge-glichen.

• Unter Einbezug aller ProjektkollegInnen der Akademie wur-den in der Konzeptionsphase sämtliche Erkenntnisse in Pro-filfelder geclustert und in übergeordnete Kulturmerkmaleder Sparkasse aggregiert. Zur Ermittlung der Employer Va-lue Proposition (EVP) wurden zusätzlich regionale Haupt-wettbewerber analysiert und mit vordefinierten Präferenzender Zielgruppen abgeglichen. Aus allen Informationen wur-de in mehreren Kreativrunden die individuelle Arbeitgeber-positionierung für die Sparkasse abgeleitet.

• Die Zwischenergebnisse der ersten drei Phasen wurden inder Gesamtvorständekonferenz der Sparkassen-Finanz-gruppe Baden-Württemberg vorgestellt. Es war dabei derVorstandsvorsitzende der Sparkasse Markgräflerland selbst,dem es ein persönliches Anliegen war, den Anwesendendas bisherige Konzept persönlich zu präsentieren.

• Im Rahmen eines Klärungstermins in der Lenkungsgruppezur weiteren Vorgehensweise wurden die bisher ermitteltenHandlungsfelder seitens der Entscheidungsträger priori-siert. Diese wurden in von der Sparkassenakademie mode-rierten Implementierungs-Workshops weiter bearbeitet undmittels Maßnahmen-Steckbriefen in einen konkreten 18-Mo-nats-Maßnahmenplan überführt. Nach außen medial flan-kiert wurde der Prozess von einer Kreativagentur der Spar-kassen-Finanzgruppe.

• Als Ergänzung wurde die Akademie vom Auftraggeber imHerbst 2016 gebeten, einen zusätzlichen Leitbildworkshopzu konzipieren, um neue Leitlinien zu entwickeln und weitereHandlungsimpulse im Bereich Führungskräfteentwicklungabzuleiten.

Die ersten Projektergebnisse wurden im Mai 2017 den Mitar-beiterInnen im Rahmen eines aufwendig organisierten Mitar-beiterforums vorgestellt. Parallel dazu erfolgte der Roll-out dermedialen Kampagne. Die noch ausstehenden Maßnahmenwerden voraussichtlich bis Ende 2017 umgesetzt.

Dieses HR-Konzept ist innovativ!

Erste übergreifende Employer-Branding-Ansätze gab es in derBankenbranche bereits vor Beginn des Projekts. Dennoch warzu beobachten, dass sich viele Vorgehensweisen ähnelten undtrotz aufwendiger Marketingmaßnahmen die gewünschte Wir-kung in vielen Fällen hinter den Erwartungen zurückblieb.Denn: Oftmals werden vor allem nach außen gerichtete Image-kampagnen mit Aussagen und Versprechen konzipiert, die beiden potenziellen Kandidaten eine Erwartungshaltung schürenund später nicht eingelöst werden können.

Das Alleinstellungsmerkmal des neuen Projektansatzes solltedaher sein, die Einzigartigkeit der Sparkasse Markgräflerlandherauszuarbeiten und diese anschließend gemeinsam mit denMitarbeiterInnen in der Organisation nachhaltig zu verankern.Daher wurde der Projektschwerpunkt vor allem auf die Beglei-tung der Sparkasse bei der Implementierung ihrer erarbeitetenMaßnahmen gelegt.

Damit geht der Ansatz der Sparkassenakademie Baden-Würt-temberg über die klassischen Vorgehensweisen hinaus und be-leuchtet in einer ausführlichen „Implementierungsschleife“nochmals vertiefend die Handlungsfelder, welche die Sparkas-se auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber unterstützen. Alsbesonders erfolgreich erwies sich dabei der mit dem Kundenausgearbeitete 18-Monats-Maßnahmenplan mit konkret defi-

Bewerbermanagement


Abb. 1: Projektablauf


nierten Verantwortlichkeiten. Dieser Plan sorgt dafür, dass diedefinierten Maßnahmen Schritt für Schritt umgesetzt werdenund ein stringentes Projektcontrolling – auch vom Kundenselbst – erfolgen kann. Ein fokussierter Mitteleinsatz sowie dieKonzentration auf die effizientesten Handlungsfelder sind da-mit gewährleistet.

Der entwickelte Maßnahmenplan hat seit Implementierungs-start bereits zu zahlreichen Veränderungen geführt:

• Das Entgelt- und Vergütungsmodell wurde modifiziert.• Im Mitarbeiter-Jahresgespräch werden die Entwicklungs-

wünsche der Mitarbeiter künftig verstärkt einen integralenBestandteil bilden.

• Ein „Work-Anywhere-Programm“ befindet sich derzeit inder Pilotierungsphase und soll bei Erfolg auf das Gesamt-haus ausgerollt werden.

• Alle bisherigen Gesundheits- und Sozialleistungen wurdenin einem neuen Mitarbeiter-Incentiveprogramm gebündeltund mit erweiterten Maßnahmen noch attraktiver gestaltet,z.B. Einführung übertariflicher Altersteilzeitregelungen,„Auszeiten“, etc.

• Das Leitbild sowie die Mitarbeiter-Leitlinien wurden deutlichverschlankt und unter Einbindung mehrerer Abteilungenneu erarbeitet.

• Ein neues Coaching-Programm für (Nachwuchs-)Führungs-kräfte wurde aufgelegt.

• Das Marketingkonzept zur Arbeitgeberattraktivität wurdemedial ausgerollt

• Weitere Maßnahmen sind für das zweite Halbjahr 2017 ge-plant.

Alle dargestellten Maßnahmen haben eines gemeinsam: Siezahlen durchgängig auf die neue Arbeitgeberpositionierungder Sparkasse Markgräflerland ein oder spiegeln diese wider(siehe Abbildung 2).

Die Sparkasse als „Employer of Choice“

Aus Sicht von Stephan Grether, Bereichsleiter Gesamtbank-steuerung & Personal sowie Projektverantwortlicher seitensder Sparkasse Markgräflerland, wird das Projekt zu einer nach-haltigen Sicherung und einem langfristigen Ausbau der Posi-tionierung als „Employer of Choice“ in der Region beitragen.Die bessere Qualität der Bewerber, die höhere Effizienz in derPersonalrekrutierung und die stärkere Bindung von Leistungs-

trägern an das Unternehmen werden zur Sicherung der wich-tigsten Ressource der Sparkasse als Dienstleistungsunterneh-men beitragen: dem Menschen! Durch das künftig einheitlicheInstitutsimage, die stärkere Wahrnehmung einer gemeinsamenIdentität sowie das „Leben“ der Arbeitgebermarke wird es derSparkasse gelingen, sich künftig als authentischer, unterscheid-barer und attraktiver Arbeitgeber einen Wettbewerbsvorteilgegenüber Mitbewerbern im Finanzdienstleistungssektor zu si-chern. Dies wird sich in quantitativ messbaren Indikatoren wiez.B. einer geringeren Fluktuation, einem geringeren Kranken-stand, einer höheren Weiterempfehlungsquote, einer höherenBewerberzahl sowie einer besseren Qualität der Bewerbungenniederschlagen.

Übrigens: Mit dem nun erfolgreich erprobten Employer-Bran-ding-Beratungsansatz unterstützt die Sparkassenakademie Ba-den-Württemberg inzwischen verbandsübergreifend Instituteaktiv dabei, ihre Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber so-wohl nach außen als auch nach innen zu stärken.

Weiterführende Links:https://www.spk-akademie.de/leistungsangebot/beratungoepm/arbeitgeberat-

traktivitaet.htmlhttps://www.sparkasse-markgraeflerland.de/de/home.html


Autor:MAGNUS KYRE, Berater Organisations -entwicklung, Sparkassenverband Baden-Württemberg, E-Mail: [email protected]

Autor:STEPHAN GRETHER, Bereichsleiter Gesamtbank -steuerung & Personal, Sparkasse Markgräflerland, E-Mail: [email protected]

Bewerbermanagement

Abb. 2: Arbeitgeberpositionierung


Praxis


Konzept

Arbeitszeiterfassung ist ein notwendigesÜbel. Für viele Unternehmen ist es eineHerausforderung, korrekt zu erfassen,wie lange ihre Mitarbeiter an einzelnenProjekten, Aufgaben oder Kunden arbei-ten. Das Problem: In den meisten Fällenwird nicht in Echtzeit notiert, woran ge-rade gearbeitet wird, weil das zu viel Zeitin Anspruch nehmen würde. Stattdessenschätzen die meisten Mitarbeiter einfacham Ende der Woche, wie lange sie anwelchen Projekten gearbeitet haben.Diese Daten sind dementsprechend oftungenau und können zu Fehlentschei-dungen führen. Timeular will diesen Vor-gang revolutionieren und Zeiterfassungam Arbeitsplatz so mühelos wie möglichgestalten. Dafür hat das Unternehmendas einzigartige Device „ZEI°“ entwi-ckelt, das eine akkurate Erfassung inEchtzeit ermöglicht.

Projekt

ZEI° ist ein achtseitiger, Bluetooth-fähi-ger Würfel, der sich mit einer Softwaream Computer oder Smartphone verbin-det. Benutzer weisen jeder Seite desWürfels eine ihrer Aktivitäten zu und ZEI°erfasst automatisch die Zeit für jene Ak-tivität, deren zugewiesene Seite nachoben zeigt. Sobald der Mitarbeiter dieAufgabe wechselt und den Würfel in eineneue Position dreht, beginnt die Zeit-messung für die neue Aktivität. Die Zeit -erfassung erfolgt somit in Echtzeit, derStundenzettel wird automatisch ausge-füllt und am Ende der Woche muss keineZeit damit verschwendet werden, Ar-beitszeiten zu schätzen. ZEI° kann als al-leinstehende Lösung verwendet werdenoder mithilfe der API in bestehende Zeit -erfassungssysteme integriert werden.Die Tatsache, dass mit ZEI° ein physi-sches Gerät auf dem Arbeitsplatz liegt,hilft außerdem dabei, die Zeiterfassungnicht zu vergessen und konzentrierter an

HR-Start-up: Timeular Das österreichische Start-up bietet ein innovatives Tool, um die Arbeitszeiterfassung radikalzu vereinfachen. Mit dem Bluetooth-fähigen Würfel namens „ZEI°“ hält eine völlig neuar-tige, haptische Zeiterfassungslösung Einzug in die Bürowelt.

der jeweiligen Aktivität zu arbeiten, diegerade erfasst wird. Produktivität und Ef-fizienz werden somit deutlich gesteigert.

Alleinstellungsmerkmale

• Weltweit einzigartige haptische Zeit -erfassungslösung für den Arbeits-platz

• spart bis zu 96 Prozent der Zeit, dienormalerweise für Zeiterfassung auf-gewendet wird

• dank Erfassung in Echtzeit führt ZEI°zu zwei- bis fünfmal genaueren Zeit -erfassungsdaten im Vergleich zu her-kömmlichen Lösungen

• nahtlose Kompatibilität und Integra-tionen mit bestehenden Zeiterfas-sungslösungen

• einfacher Daten-Export und individu-alisierbare Reports

• einfache Inbetriebnahme, innerhalbvon Minuten einsatzbereit

• auch als mobile App für die Zeiterfas-sung unterwegs erhältlich

• hergestellt in Deutschland

Gründer

Gegründet wurde das Unternehmen Timeular mit Sitz in Graz im Januar 2016von den Südtirolern MANUEL BRUSCHI,CHRISTIAN ZANZOTTI und MANUELZODERER sowie dem Münchner THO-MAS WOLF. Das Team vereint langjäh -riges Wissen und Erfahrungen aus den Bereichen Software-Entwicklung, Hard-ware und Industrie-Design. Innerhalbweniger Monate nach der Produktein-führung konnte Timeular bereits Tausen-de Kunden für sich gewinnen, darunterauch marktführende Unternehmen ausDeutschland.

Kontakt

Nikolaiplatz 48020 Graz, ÖsterreichE-Mail: [email protected]

V.l.n.r.: Thomas Wolf, Manuel Bruschi, Christian Zanzotti, Manuel Zoderer

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Anbieter


1. Name des Produktes

2. Anzahl der Installationen3. Software

4. Planung, Ausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern5. Bewerberüberblick, -auswahl

– Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel Export6. Bewerberverwaltung

– Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv7. Schnittstellen/Funktionen zu

– Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige

8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten9. Talent Management

– Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement10. Referenzkunden

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concludis – OnlineBewerbermanagement

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SaaS, on premise

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Multiposting > 100 elektr. Job bör -sen, elektr. Schnittstelle zur BA u.a.

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NISSAN, Stadtwerke Köln, REWE Dortmund

adata Human ResourceManagement

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eigenständig, integriert, on demand

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auf Anfrage

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auf Anfrage

concludis GmbHFrau Svenja WeierichFrankfurter Straße 56151145 KölnTel.: 0 22 03/8 98 56-0E-Mail: [email protected]

adata Software GmbHHerr Olaf WieseWindmühlenstraße 1527283 Verden/AllerTel.: 042 31/8 04-0Fax: 042 31/8 04-4 00E-Mail: [email protected]

dna Gesellschaft für IT ServicesmbHFrau Christin MüllerFriesenweg 5 Haus 222763 HamburgTel.: 0 40/41 26 31 41Fax: 0 40/41 26 31 40E-Mail: [email protected]

HReCRUITING

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Panasonic Europe, Forschungs -zentrum Jülich, BDO AG

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HANSALOG Global

gerne auf Anfrage


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gerne auf Anfrage

Anbieter


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zu nachgelagerter IT, Lohn pro -grammen, anderen ERP-Systemen

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Ritter Sport, Krombacher,NKD

MHM HR // MHM-Systemhaus GmbHHerr Steffen MichelPresselstraße 25a70191 StuttgartTel.: 07 11/12 09 09-31Fax: 07 11/12 09 09-11E-Mail: [email protected]

MHM eRECRUITING, MHM MULTIPOSTING

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Persis GmbHHerr Rainer KolbTheodor-Heuss-Straße 589518 HeidenheimTel.: 0 73 21/98 84-0Fax: 0 73 21/98 84-98E-Mail: [email protected]

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XING, Facebook, Schnittstellen

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Trusted Shops GmbH, RudolfGmbH, Knoll Maschinenbau GmbH

HANSALOG GmbH & Co. KGAm Lordsee 149577 AnkumTel.: 0 54 62/7 65-0Fax: 0 54 62/7 65-4 43E-Mail: [email protected]

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Im Vergleich zu anderen IT-Vorhaben gelten Zeit- und Zutritts-projekte als besonders schwierig. Hier muss sich das Projekt-team nicht nur mit technischen Fragen (Ausweise, Zeit-/Zutritts -terminals, Vernetzung, Systemhard- und -software) undorganisatorischen Regelungen (Betriebsvereinbarung, Arbeits-zeitmodelle, wer darf wann und wo Zutritt erhalten), sondernauch mit rechtlichen Fragen auseinandersetzen. Um den ge-wünschten Nutzen, Mitarbeiter-Akzeptanz und eine hohe Ver-fügbarkeit zu erreichen, ist eine sorgfältige Planung, Auswahl,Einführung und Systembetreuung sicherzustellen. Gute Bera-tung, vom Projektstart bis zum Echtbetrieb, hilft bei einem gu-ten Gelingen der Zielvorstellungen.

Was sollte beachtet werden?

Die Anforderungen an Zeit- und Zutrittslösungen sind hoch,steigen weiter und wandeln sich ständig. Eine Ursache sind dieimmer wiederkehrenden Diskussionen um neue Regelungender Arbeitszeit und ein erhöhter Sicherheitsbedarf. Nur mit Ein-satz modernster Informationstechnik, mit computergestützterZeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung (PEP) sind neueKonzepte zur Arbeitszeitflexibilisierung realisierbar. Dabei istdie Personalzeiterfassung (PZE) die Basis für ein innovatives

Zeitmanagement. Informationen über steigende Wirtschafts-kriminalität und -spionage, Vandalismus und Sabotage, Terro-rismus, Einbruch, Diebstahl bis hin zur Brandstiftung erfordernZutrittslösungen auf dem aktuellen Stand der Technik. Von denangebotenen Lösungen profitieren – bei richtiger Planung undEinführung – Mitarbeiter und Unternehmen.

Meist bestehen Schnittstellen zu anderen IT-Systemen wie Be-sucherverwaltung, Zufahrtskontrolle oder Betriebsdatenerfas-sung (z.B. für Kantinen-, Auftrags- und Produktionsdaten). Dieständige Buchungs- und Auskunftsbereitschaft sowie die Zu-trittssteuerung erfordern, dass alle Hard- und Softwarekompo-nenten einschließlich ihrer Vernetzung voll verfügbar und funk-tionsfähig sind. Je mehr Anwender und Rechnertypen, destogrößer die Störanfälligkeit und mögliche Risiken von Sabotageund Missbrauch.

Personenbezogene Daten sind sensibel. Misstrauen kann sol-che Projekte zum Scheitern bringen. Und selbst wenn ein sol-ches System gegen den Willen der Mehrheit der Mitarbeiterzum Laufen gebracht wird, ist dessen Funktionsfähigkeit aufDauer in Frage gestellt. Der erwartete Nutzen wird nicht – oderzumindest nicht in dem Maße – eintreten.

Beratung – das A und O bei Zeit und Zutritt – Richtig planen, informieren, auswählen und in Betrieb nehmen

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Einmal davon abgesehen, dass solche Systeme der Mitbestim-mungspflicht unterliegen, sollte man die Arbeitnehmer undden Betriebsrat in einer möglichst frühen Projektphase einbe-ziehen und damit über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehen.Volle Einsichtnahme in Ziele, Aufbau, Wirkungsweise und Er-gebnisse der Systeme sollten in jeder Projektphase gewährt,entsprechendes Informationsmaterial bereitgestellt werden.Das bringt nicht nur den Vorteil, dass Diskussionen und darausresultierende Änderungswünsche in einer sehr frühen und da-mit noch wenig kostenintensiven Phase berücksichtigt werdenkönnen.

Sorgfältige Planung schützt vor Enttäuschungen

Für die Einführung von Zeit- und/oder Zutrittslösungen sindviele Aktivitäten erforderlich, die eine sorgfältige Planung, Sys-temauswahl und Einführung benötigen. Zur Durchführungwird ein verantwortliches Team gebildet, das aus den betroffe-nen Fachabteilungen zusammengestellt wird. Eine Ergänzungkann durch externe Berater, z.B. von Softwarehäusern, Hoch-schulinstituten oder einem Anbieter erfolgen. Dabei muss si-chergestellt werden, dass die Unternehmensleitung die ge-plante Projekt-Realisierung unterstützt und die Entscheidungendes Projektteams fördert. Wichtig sind die rechtzeitige Einbe-ziehung des Betriebsrates und die Verabschiedung einer Be-triebsvereinbarung vor der Systementscheidung.

Abb. 1: Die richtige Zusammenstellung des Projektteamssorgt für die bestmögliche Zielerreichung (Foto: PCS System-technik).

Die Anforderungen an den Projektleiter sind, neben der fach-lichen und organisatorischen Kompetenz, hohe Kommunika-tionsfähigkeit und Führungsstärke. Erfolgreiches Projektma-nagement zeichnet sich durch die Erreichung konkreterProjektziele aus: in einer bestimmten Zeit mit einer Projekt-gruppe die gewünschte Zeit- und Zutrittslösung einzuführen.Unrealistische Terminvorgaben können selbst von einem gutenProjektmanagement nicht eingehalten werden, jedoch mussdie Nichterfüllung des Termins rechtzeitig erkannt werden.

Bestandteil dieser Maßnahmen sollte die Mitarbeitermotiva-tion sein, um eventuelle Ängste zu nehmen und die Akzeptanzzu erhöhen. Eine der ersten Aktivitäten des Projektleiters ist dieSchätzung der benötigten Ressourcen (Zeitrahmen und Bud-get) und die Festlegung von Terminen, an denen die Teilakti-vitäten abgeschlossen sein sollen.

Nach dem offiziellen Start erhält das Projektteam durch dieAnalyse der Ist-Situation einen Überblick. Oft werden beste-hende und veraltete Systeme – aufgrund nicht mehr verfügba-rer Ersatzteile oder wegen Kompatibilitätsproblemen zu nichtmehr updatefähiger Software – abgelöst. Zusätzlich müssenSchwachstellen ermittelt werden. Ein genauer Einblick in diebetroffenen Fachabteilungen und die dort vorhandenen Pro-bleme ergänzt die Ist-Analyse.

Unter Berücksichtigung dieser Ergebnisse und der festgestell-ten Schwachstellen erfolgt die Erarbeitung eines Grob- Konzepts/Pflichtenhefts. Dies ist die Voraussetzung, dass mansich über Art und Umfang des Projekts Klarheit verschafft.Außerdem dient das Dokument dazu, die eigenen Vorstellun-gen auch an Dritte, nämlich in Frage kommende Anbieter, zuvermitteln.

Nur wer seine Vorstellungen und Wünsche klar beschreibt undmit allen Beteiligten abgestimmt hat, kann geeignete Angeboteerwarten. Ungenaue, nicht eindeutig beschriebene Anforde-rungen provozieren im Verlauf des Projekts Schwierigkeitenund Nachforderungen. Basierend auf der Ist-Analyse werdenim Grobkonzept die einzelnen Bausteine des angestrebten Sys-tems beschrieben, u.a.:

• Zielvorstellungen und Systemumfang;• Ausweis-, Identifikations- und Lesesysteme;• Funktionsumfang, Standorte und Entfernung der Zeit- und

Zutritts-Geräte (mit Skizze);• Vernetzungs-, Leitungs- und Datenübertragungskonzept;• Notorganisation und Sicherheitsaspekte;• Formulierung grober Anforderungen an die Software;• Festlegung der Ablauforganisation (Datenpflege, Fehlerbe-

arbeitung, Datenschutz und Datensicherung);• Mengengerüste, Kostenrahmen und Grob-Terminplan.

Eine weitere Aufgabe ist die Standortplanung für die PZE-, Zu-tritts-Terminals und Ausweisleser sowie alle sonstigen Daten-übertragungseinrichtungen. Jeder Terminal-/Leserstandort istfestzulegen, am besten in einem großformatigen Hallenplan.Dabei sollten vorhandene oder geplante Verkabelungen undNetzanschlüsse berücksichtigt werden. Zu vermerken sind dar-in die Aufstellungs- bzw. Montagearten, wie Wand- oder Säu-lenmontage.

Bei Zutritts-Geräten/Lesern ist zusätzlich anzugeben, ob dieseEinheiten im Innen- oder Außenbereich als Unter- oder Auf-putzvariante installiert werden sollen und welche Vereinze-lungseinrichtungen (z.B. Drehkreuze) anzuschließen sind. EineTabelle über die Zuordnung dieser Terminals zu Benutzergrup-pen (Zeit und Zutritt) ist nützlich.

Zeit/Zutritt/PEP


Marktsichtung und Bieterauswahl

Eine vollständige Marktanalyse kann bei der Vielzahl von An-bietern nicht erfolgen. Zumindest sollte man sich durch ent-sprechende Web-Seiten, Fach-Messen (z.B. die Messen „Zu-kunft Personal“ oder „security essen“) oder -Lektüre eineÜbersicht verschaffen. Hinweise auf Verbände (z.B. VDI, VDMA,BHE Bundesverband Sicherheitstechnik e.V.), Arbeitsgruppenund Seminare sowie Marktübersichten und Erfahrungsberichtewerden regelmäßig in Fachzeitschriften und im Internet veröf-fentlicht oder können von den Anbietern bezogen werden. Un-ter Einbeziehung des Grob-Pflichtenhefts kann nach der erstenSichtung des Produktangebots meist schon ein großer Teil derAnbieter eliminiert werden.

Es ist zu bedenken, dass sich die IT-Technik immer schnellerweiterentwickelt und deshalb in immer kürzeren Intervallenneue Produkte auf den Markt kommen. Neue Systeme sindmeist flexibler und leistungsfähiger als die mit alten Technolo-gien entwickelten Produkte. Deshalb sollten Referenzen nichtälter als fünf Jahre sein. Bei Besichtigungen von Referenzkun-den sollte man mit den Anwendern auch über deren Erfahrungmit dem Bieter während und nach der Einführungsphase spre-chen. Resultate sind oft nicht übertragbar, Erfahrungen mit demUmgang des Bieters mit seinen Kunden aber immer. Die Aus-baubarkeit und Einbindung des Systems in die vorhandene IT-Umgebung sowie die Kompetenz des Bieters sind hoch zu be-werten.

Sollte von Anfang an ein Verbund geplant sein, etwa eine Per-sonalzeiterfassung mit Zutrittskontrolle und Besuchermanage-

ment, sollte man gewissenhaft die Möglichkeit des Bezugs „auseiner Hand“ prüfen und nach Möglichkeit vorziehen. Anderer-seits kann der Kauf beim spezialisierten Hersteller manchmalauch Vorteile in Bezug auf Preis, Wartung und Lieferzeiten ha-ben. Die meisten Anbieter setzen Hard- oder Software vonUnterlieferanten ein und sehen ihre Hauptaufgabe in der Inte-gration und Generalunternehmerschaft.

Nach der vorläufigen oder bereits endgültigen Anbieteraus-wahl beginnt die Phase der detaillierten, meist zwischen An-wender und Lieferanten abgestimmten Beschreibung des zukünftigen Systems. Diese dient als Grundlage zur Konfigu-rierung, Festlegung der Funktionen und zur Abnahme des Sys-tems. Bei einem Standardsystem kann das Erarbeiten einesPflichtenhefts entfallen. Es sollten aber zumindest der Leis-tungs- und Funktionsumfang sowie die Abnahmeprozedur be-schrieben werden.

Die Abnahme dieser Spezifikation schützt den Anwender vorEnttäuschungen, d.h. nicht vorhandenen Funktionen, und denAnbieter vor nicht vereinbarten Anforderungen. Die Beteili-gung der künftigen Anwender an der Spezifikationsphase solltebeachtet werden. Alle Personen, die bisher entscheidend ander Aufgabe mitgewirkt haben, müssen zumindest informiert,gehört und ihre Einwände angemessen beachtet werden. Daserfordert hohe Aufmerksamkeit, Einfühlungsvermögen undEntscheidungsfähigkeit des Projektleiters mit Unterstützungdurch den Vertriebsbeauftragten oder externen Berater. Einebesondere Rolle kommt in dieser Phase auch der Abstimmungmit dem Betriebsrat zu.

Bestmögliche Beratung sichert ein gutesGelingen des Projekts

Kaufentscheidungen für Zeit- und Zutrittsprodukte werden an-ders als vom Endverbraucher im Consumermarkt getroffen.Dabei wird mehr Wert auf technische Informationen und ratio-nale Analyse und weniger auf Modeerscheinungen gelegt.Kaufentscheidungen stützen sich stark auf technische Informa-tionen und Problemlösungen. Vertriebsbeauftragte der Anbie-ter, oft Vertriebsingenieure oder technische Betriebswirte etc.,„verkaufen“ nicht nur, sondern müssen vor allem in der Lagesein, zu beraten und zu unterstützen.

Vorsicht ist bei externen Unternehmensberatern (kein ge-schützter Beruf) geboten. Oft handelt es sich z.B. um jungeHochschul-Absolventen, ehemalige Manager der Branche oderunfreiwillige Selbstständige, die z.B. nach einer Kündigung kei-nen neuen Job gefunden haben. Sowohl Berufseinsteigern alsauch altgedienten Managern mangelt es entweder an Erfah-rung oder an Neutralität der Anbieterauswahl, da ihre Erfah-rungen zu sehr an ein bestimmtes Unternehmen gebundenensind. Eine Alternative zur Informationsbeschaffung sind Hoch-schulinstitute, Verbände sowie Fach-Kongresse und -Messen.Beispielsweise bietet der BHE Bundesverband Sicherheitstech-nik e.V. (siehe: https://www.bhe.de/) umfangreiches Informa-tionsmaterial, Kongresse und Seminare rund um das ThemaSicherheit, einschließlich Zutrittssteuerung.


Zeit/Zutritt/PEP

Abb. 2: Erforderliche Maßnahmen und Phasen eines Zeit-und Zutrittsprojekts


Einige Anbieter versuchen, mit neuen Marketing-Ideen dasInteresse auf sich zu ziehen. Neben der Weiterentwicklung derZeit- und Zutritts-Technologien sollen auch die Werbung undder Messeauftritt den Appetit auf aktuelle Produkte wecken.Bei all den Neuerungen tauchen dann neue Schlagwörter bzw.sogenannte Buzzwords wie „machine learning“, „künstlicheIntelligenz (KI)“ oder „Virtual Reality“ auf, die mit den oft bran-chenspezifischen Anforderungen der Interessenten/Kundenwenig zu tun haben. Aufwendige Werbung, Filme z.B. bei You-Tube oder Erlebniscenter auf Messen kosten viel Geld. Abge-sehen von den Kosten, die sich ggf. auf den Kaufpreis der Pro-dukte auswirken, ist der Nutzen fraglich. Der B2B-Kundebenötigt letzten Endes das persönliche Gespräch mit einemFachmann, der ihn berät.

Produkte, die täglich im Unternehmen von einer Vielzahl anMenschen benutzt werden, müssen hohen Ansprüchen an De-sign und Ergonomie gerecht werden. Wichtig ist dabei eineeindeutige und verständliche Bedienerführung, die nur durchBesuche bei Referenzkunden oder eine Testinstallation bestä-tigt werden kann. Üblich ist, dass im Beratungs- und Verkaufs-prozess technische Konzeptnachweise und Zertifizierungenvorgelegt werden. Technik-Demos sorgen dafür, dass die Pra-xistauglichkeit der Lösung nachgewiesen wird. Sonderwün-sche von Kunden müssen immer ernst genommen werden. Eskommt aber oft vor, dass der Kunde völlig unrealistische unddamit unbezahlbare Vorstellungen hat, weil er nur im Internetrecherchiert und sich zu wenig mit den Fakten auskennt. Dannmuss man den Kunden mit aller Vorsicht die Realität nahebrin-gen. Dies erfordert eine ehrliche und umfassende Beratung.

Der Vertriebsbeauftragte sollte auch dann dem Kunden zur Ver-fügung stehen, um Probleme bei Geräten oder der Suche nachProblemlösungen zu diskutieren. Hier ist nicht nur die Kunden-pflege, sondern der ständige Kontakt zu den verantwortlichenAnsprechpartnern von Bedeutung.

Typische Fehler bei Ausschreibungen

Das Pflichtenheft darf die technische oder organisatorische Lö-sungsmöglichkeit des Bieters nicht allzu sehr festschreiben.Dadurch werden die Vorschläge oft viel zu früh in eine Bahn ge-lenkt, die zwar den gutgemeinten Vorstellungen des Erarbeitersentspricht, aber nicht die beste Lösung darstellt. Denn ein qua-lifizierter Bieter – und nur einem solchen sollte man ein der -artiges Projekt anvertrauen – verfügt in der Regel über mehr Erfahrung als der beste Sachbearbeiter, der die Systemanfor-derungen beschreiben soll. Durch enge Vorgaben werden guteLösungen ausgeschlossen. Nicht der Bieter ist der Beste, deralle Ausführungen zusagt, sondern der, der die bestmöglicheLösung vorschlägt und liefert.

Nach Aussagen vieler namhafter Hersteller kann immer wiederfestgestellt werden, dass für die Bearbeitung der meist sehrumfangreichen Ausschreibungsunterlagen zur detaillierten An-gebotserstellung zu wenig Zeit zur Verfügung steht. Für diePflichtenhefterstellung werden auf der Anwenderseite oft vieleMonate benötigt und auch die meist engen Terminpläne über-schritten. Der Anbieter soll aber, oft zu Zeiten, in denen wenigVertriebspersonal zur Verfügung steht (z.B. Urlaubs- oder Mes-sezeit), innerhalb einer engen Frist ein detailliertes Angebot er-stellen. Dabei wird auf der Anfrageseite vergessen, dass meistFachabteilungen (z.B. Entwicklung, Service, Einkauf u.a.) zurBeantwortung spezieller Fragen herangezogen werden müs-sen. In vielen Fällen muss der Anbieter auch Angebote vonUnterlieferanten einholen.

Bei dieser Vorgehensweise kann sicherlich die Zahl der Anbie-ter reduziert und der Aufwand des Einkaufs zur Sichtung undAuswertung minimiert werden. Ob aber diese unter Zeitdruckerstellten Angebote die beste Lösung beinhalten, bleibt frag-würdig. Auch ein Auswahlverfahren, bei dem die preislichenKriterien im Vordergrund stehen, ist nicht empfehlenswert. Wasnützt ein billiges System, bei dem nach Ablauf der Gewährleis-tungszeit eine hohe Ausfallquote und damit Nachfolgekostenzu verzeichnen sind?

Systemeinführung, Schulung und Dokumentation

Akzeptanzprobleme waren in der Vergangenheit nur bei Unter-nehmungen zu beobachten, deren Mitarbeiter nicht frühzeitiginformiert wurden. Eine offene Informationspolitik von „An-fang an“ erleichtert es der Projektgruppe, die notwendigen In-formationen zu bekommen, und fördert die aktive Mitarbeit derMitarbeiter.

Am Inbetriebnahmetag müssen viele, bisher in der Handha-bung des Systems ungeübte Personen plötzlich damit umge-hen. Dies gilt nicht nur für Gleitzeit-/Sicherheitsbeauftragte undPersonalsachbearbeiter, sondern für alle Mitarbeiter, die dasSystem nutzen. Sie alle müssen am Starttag zumindest die Ab-läufe und Terminaldialoge relativ sicher beherrschen. Dies setzteine kurzfristig vorhergegangene Schulung voraus. Bei der Pla-nung der Schulungsmaßnahmen sollte Folgendes beachtetwerden:


Zeit/Zutritt/PEP

Abb. 3: Messebesuche ermöglichen einen umfangreichenÜberblick über verfügbare Zeit- und Zutrittsprodukte (Foto: PCS Systemtechnik).


• Stehen Schulungsräume zur Verfügung?• Wer kommt wann zu welchem Kurs, und wie lange dauert

dieser?• Wie viele fremdsprachliche Mitarbeiter sind zu berücksich-

tigen?• Welche Sprachen und Übersetzungsanforderungen beste-

hen?• Welche eigenen, vorher intensiver zu schulenden Mitarbei-

ter stehen zur Unterstützung des Ausbilders zu welchemKurs zur Verfügung?

• Welche geschulten Mitarbeiter/Ausbilder stehen bei der In-betriebnahme zur Verfügung, um „Nachhilfe“ zu erteilen?

• Welche Personen können später neue Mitarbeiter schulen?

Die wichtigsten Funktionen und Eingabemöglichkeiten einesZeit-/Zutritts-Terminals sowie die Handhabung des Ausweisesmüssen für die Mitarbeiter leicht verständlich erklärt werden.Wichtig sind die Erläuterung der Bedienerführung und einemögliche Vorgehensweise bei einem Ausfall von Systemkom-ponenten. Neben der Hard-/Software-Dokumentation in Formvon Handbüchern oder als PDF-Datei bieten die meisten Sys-teme am Bildschirm aufrufbare Online-Hilfen. Sie enthalten de-taillierte Anleitungen zu allen Dialogmasken und Programm-funktionen.

Verfügbarkeit, Service und Wartung

Jedes IT-System verlangt während seiner Nutzung eine gewis-se Pflege der Hard- und Software. PZE- und Zutritts-Systememüssen möglichst eine hohe Verfügbarkeit bieten – darauf sindsie „von Haus aus“ ausgelegt. Irgendwann, auf Grund miss-licher Umstände, kann es dennoch zum Ausfall kommen.Schnelles Erkennen und Beheben der Ursache und schnelles„Wiederanfahren“ sind gerade bei solchen Systemen dringen-des Gebot.

Um eine ausreichend hohe Verfügbarkeit bei den PZE-/Zutritts-Terminals und Ausweislesern sicherzustellen, sollten, je nachAnlagengröße, ein oder mehrere Ersatzgeräte vorgehalten wer-den. Das spart Dienstleistungskosten, besonders für An- undRückreise des Servicetechnikers. Ausfälle können ohne Warte-zeiten behoben werden. Außerdem bieten die Hersteller auchServiceschulungen für das betriebseigene Wartungspersonalan.

Hard- und Software-Hersteller bieten in der Regel Wartungs-verträge an, die für den Störfall Hilfe in bestimmten Fristen zu-sagen. Das technische Hilfsmittel ist üblicherweise die Fern -diagnose. Sie erfordert beim Anwender die dafür notwendigenKommunikationseinrichtungen und Fernwartungssoftware so-wie die Zugriffsberechtigung auf die Anwendungssoftware und

die zugehörigen Daten. Der alarmierte Lieferant kann sich da-mit, nach Freigabe der Verbindung durch den Anwender, in dasSystem und seine Datenbestände einschalten, als wäre er vorOrt. Er kann den Fehler analysieren und häufig gleich beheben.Der Abschluss eines Wartungsvertrags und das Einrichten einerFerndiagnose sind – zumindest für komplexere Systeme – drin-gend anzuraten.

Ein solcher Wartungsvertrag hat den weiteren Vorteil, dass derHersteller stets bestrebt ist, das Kundensystem auf dem mo -dernsten Stand zu halten, d.h. ältere Programmversionen lau-fend durch jüngere zu ersetzen. Es empfiehlt sich, bereits in derAngebotsphase die Konditionen für einen eventuellen War-tungsvertrag einzuholen und bei der Bieterbewertung mit her-anzuziehen.


Autor: DIPL.-ING. WERNER STÖRMER,Fachautor, Delegierter der PCSim BHE und 2. Vorsitzender imFachausschuss „Zutritt“

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Zeit/Zutritt/PEP

Abb. 4: Ein fachkundiger Service sorgt für eine hohe System-verfügbarkeit (Foto: PCS Systemtechnik).


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Die Zeiten manuell auszuwertender Stempelkarten zur Zeiter-fassung sind ebenso vorbei wie das Hin- und Herschieben vonNamensschildchen auf großen Tafeln mit Schichtplänen. Ins-besondere die Personaleinsatzplanung lebt von der zunehmen-den Intelligenz der Systeme, die frühzeitig Anforderungen andie erforderliche Personalstärke erkennen und berücksichtigen(z.B. im Weihnachtsgeschäft). Zugleich wird Beschäftigten inWorkforce-Management-Lösungen der Freiraum gegeben,selbstständig Arbeitszeiten zu planen und zu tauschen. Aus ei-ner statischen Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung istein dynamisches Etwas geworden, in dem fortlaufend Beschäf-tigtendaten anfallen. Damit stellt sich die Frage: Wie weit dürfensolche Systeme ausgereizt werden, ohne dass das Daten-schutzrecht Grenzen setzt?

Vom BDSG zur DSGVO im Mai 2018

Mit dem Wirksamwerden des neuen europäischen Daten-schutzrechts zum 25.05.2018 ergeben sich wesentliche Ände-rungen im Datenschutz. Die Datenschutz-Grundverordnung(DS-GVO oder DSGVO) ersetzt die nationalen Datenschutzge-setze. In Deutschland wird das BDSG durch die DSGVO abge-löst. Zusätzlich gibt es ein neues BDSG mit gänzlich anderen In-halten, was die DSGVO in wenigen Teilbereichen ergänzt. Zubeachten sind DSGVO und neues BDSG zwingend durch alleUnternehmen und – von wenigen Ausnahmen abgesehen –auch von allen Behörden.

Insbesondere der organisatorische und technische Daten-schutz wird ausgeweitet. So müssen in viel größerem Umfangals heute Verzeichnisse der Datenverarbeitungen geführt sowietechnische und organisatorische Schutzmaßnahmen zur Ver-hinderung von Datenpannen getroffen und dokumentiert wer-den, einschließlich der Berücksichtigung von Datenschutzan-forderungen im Beschaffungsprozess von IT-Systemen undCloud-Services (sog. „Datenschutz durch Technik“). Beschäf-tigte als Betroffene von Datenverarbeitungen müssen vom Ar-beitgeber unentgeltlich und leicht verständlich über jede Ver-arbeitung ihrer Daten informiert werden.

Zuwiderhandlungen sind keine Kavaliersdelikte mehr. Schonformale Verstöße gegen die Pflichten im organisatorischen undtechnischen Datenschutz können mit Bußgeldern von bis zu20 Millionen Euro oder 4 Prozent des weltweiten, ggf. konzern-weiten Vorjahresumsatzes geahndet werden. Formalverstößeim Datenschutz können damit zu schweren Compliance-Feh-lern werden, die auch eine persönliche Haftung des Verant-wortlichen zulassen.

Achtung: Die Anpassungen an die DSGVO und die Beachtungder Datenschutzpflichten sind Aufgabe des Verantwortlichen,nicht des Datenschutzbeauftragten. Nach dem Willen des Ge-setzgebers überwacht und berät dieser nur, übernimmt aberkeine operativen Aufgaben oder Pflichten. Bei einem dezentra-len Ansatz im Datenschutz-Management und einer entspre-chenden Delegation können Datenschutzpflichten damit auchdem HR-Leiter auferlegt werden.

Grundsatz: Erforderliche Daten dürfen verarbeitet werden

Wie bislang schon gilt auch nach der DSGVO ein Verbot mit Er-laubnisvorbehalt. Personenbezogene Daten dürfen verarbeitetwerden, wenn der Betroffene wirksam einwilligt, ein Gesetz dieDatenverarbeitung gestattet (insbesondere die DSGVO) odereine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung hierüber in mitbe-stimmten Unternehmen abgeschlossen worden ist. Anders alsbislang ist zukünftig gesetzlich klargestellt, dass auch Beschäf-tigte gegenüber ihrem Arbeitgeber wirksam einwilligen kön-nen, wenn die Einwilligung freiwillig und informiert erteilt wird.

Für Zeitwirtschafts- oder Personaleinsatzplanungssysteme er-gibt sich für alle grundlegenden Funktionen die Erlaubnis zurVerarbeitung von Beschäftigtendaten aus dem Gesetz:

Ist die Zeiterfassung zur Abrechnung oder zur Umsetzung vonArbeitgeberpflichten aus dem Arbeitsschutz (Arbeitszeit, Lenk-und Ruhezeiten) erforderlich, dürfen die Daten vom Arbeitge-

Zeitwirtschaft und Datenschutz: Was geht (nicht)?

Zeit/Zutritt/PEP

54-55_Kremer.qxp 25.08.17 11:30 Seite 54

Autor: SASCHA KREMER, Gründungspartner von LOGINPartners Rechtsanwälte undFachanwalt für IT-Recht


ber ohne Einwilligung des Beschäftigten verarbeitet werden.Anders könnte der Arbeitgeber das Beschäftigungsverhältnisnicht durchführen. Entsprechendes gilt für die Personaleinsatz-planung: Sind bestimmte Arbeitsplätze zwingend zu besetzen(z.B. Kunden-Hotline) oder muss die Produktion im Schichtbe-trieb aufrechterhalten werden, dürfen die dafür erforderlichenDaten ebenfalls kraft Gesetzes ohne Einwilligung verarbeitetwerden.

Achtung: Die Daten in Zeitwirtschafts- oder Personaleinsatz-planungssystemen sind fast immer für eine Überwachung vonLeistung oder Verhalten geeignet. Damit besteht bei der Ein-führung oder Änderung solcher Systeme regelmäßig ein Mit-bestimmungsrecht von Betriebsrat, Personalrat oder Mitarbei-tervertretung. Bei Missachtung kann das System schon ausformalen Gründen im arbeitsgerichtlichen Eilverfahren ge-stoppt werden, selbst wenn die Datenverarbeitung rechtmäßigist. Mitbestimmungsorgane sind deshalb frühzeitig zu infor-mieren und einzubinden.

Grenzen der Datenverarbeitung bei Zusatzfunktionen

Über die bloße Zeiterfassung oder Personaleinsatzplanung hin-aus bieten die Systeme regelmäßig unterschiedlichste Zusatz-funktionen an. Hier ist im Einzelfall die datenschutzrechtlicheZulässigkeit separat zu prüfen.

Solche Zusatzfunktionen beginnen bei einer Leseansicht fürdie Beschäftigten bei der Personalplanung. Hierdurch sollenBeschäftigte vorab wissen, mit wem sie zusammenarbeiten,und außerdem die Möglichkeit zur selbstständigen Planungvon Abwesenheiten wie Urlaub haben. Auch bei Gleitzeit oderJob sharing erlaubt eine solche Einsichtnahme eine bessereKoordination.

Grundsätzlich ist eine Leseansicht auf die Personalplanung –vergleichbar mit dem Zugriff auf einen geteilten Kalender inOutlook – datenschutzrechtlich zulässig. Wichtig ist jedoch,dass einerseits nur die Planzeiten für die unmittelbar im selbenTeam tätigen Kollegen sichtbar sind, andererseits Abwesen-heiten ohne Gründe angezeigt werden. Insbesondere krank-heitsbedingte Abwesenheiten dürfen anderen Beschäftigtennicht über die Personaleinsatzplanung zugänglich gemachtwerden.

Schwieriger wird die Bewertung bei Zusatzfunktionen, derenRohdaten grundsätzlich zu einer Profilbildung genutzt werdenkönnen, etwa für Verhaltens-, Leistungs- oder Erfolgsprofile(sog. Profiling). So können Zeiterfassungssysteme, ggf. in Ver-bindung mit anderen Systemen wie einer Telefonanlage, dazugenutzt werden, die Bearbeitungsdauer für Anrufe auszuwer-ten oder die vom Beschäftigten protokollierten Tätigkeiten nachihrer Schwierigkeit zu gewichten.

Erfolgen solche Auswertungen zur Qualitätssicherung oder zurOptimierung von Arbeitsabläufen, ist dies möglich. Dabei istjedoch zu beachten, dass Dauerüberwachungen stets unzuläs-sig sind und auch durch eine Einwilligung des Beschäftigtennicht gerechtfertigt werden. Zudem sind überwachte Zeiträumeden Beschäftigten zu kommunizieren, damit diese sich auf dieMaßnahmen einstellen können. Ausnahmen gelten nur dort,wo – ebenfalls zulässige – anlassbezogene Auswertungen ge-troffen werden müssen, etwa beim Verdacht auf Arbeitszeitbe-trug.

Fazit

Elektronische Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung sindbei Beachtung der formalen Vorgaben aus dem Datenschutz-recht in der Regel zulässig. Obacht ist geboten bei Zusatzfunk-tionen, die anderen Beschäftigten den Zugang auf die in denSystemen erfassten Daten gestatten oder für Auswertungenund Profiling nutzbar sind.

Zeit/Zutritt/PEP

54-55_Kremer.qxp 25.08.17 11:30 Seite 55

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Alle Welt lagert Unternehmensbereiche aus. Aber was genausoll das heißen? „BPO“ steht für Business Process Outsourcing,während sich „Outsourcing“ aus den englischen Begriffen„out“ und „source“ zusammensetzt: Es geht also darum, Res -sourcen von außerhalb zu nutzen. Das kann der Steuerberatersein, der die Steuer abnimmt. Das kann der Reinigungsservicesein, der das Büro auf Vordermann bringt. Das kann die Wer-beagentur sein, die die Unternehmenswebseite gestaltet. Aberwarum sollte man ausgerechnet die hochsensible Lohnabrech-nung in fremde Hände geben?

Die Frage nach dem „Warum“

Bei der Lohnabrechnung handelt es sich um einen hochstan-dardisierten Prozess, der konsequent von Gesetzen und recht-lichen Vorgaben reguliert wird. Fachkräfte im Bereich Lohn -abrechnung benötigen komplexes Fachwissen, das stets aufdem neuesten Stand bleiben muss. Darüber hinaus gibt eskaum Anknüpfungspunkte zu anderen Abteilungen, was eineAuslagerung signifikant erleichtert.

Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen sindhäufig einzelne Personen in der Personalabteilung neben wei-teren Aufgaben mit der Lohnabrechnung betraut – und müsseneinmal im Monat z.B. neben Reisekosten- und Fuhrparkverwal-tung auch die Löhne und Gehälter bearbeiten. Da bietet es sich

an, die Lohnabrechnung auszulagern und die Personalabtei-lung von diesem Aufgabenzweig zu entlasten.

Schneller, höher, weiter

Oder eher: leichter – effizienter – günstiger. Das sind die Ver-sprechen der Outsourcing-Dienstleister. Aber was ist wirklichdran? Lohn-Outsourcing wird gerade in Deutschland mit Skep-sis betrachtet. Dabei wird bereits über die Hälfte aller Arbeit-nehmer per Lohn-Outsourcing abgerechnet. Für die wenigstenUnternehmen lohnt es sich, sich jeden Monat aufs Neue in dieaktuellen gesetzlichen Besonderheiten einzuarbeiten. Entspre-chend entscheiden sich immer häufiger Unternehmen dafür,sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren unddas, was ablenkt oder aufhält, an Experten auszulagern. Sowerden Zeit- und Kraftressourcen frei für das, was sonst liegenbleiben muss. Großer Vorteil außerdem: Die Geschäftsleitungkann wieder ruhig schlafen, denn die Lohnabrechnung ist mitBPO auch bei kurzfristigen Krankheitsfällen gewährleistet undwird auch nicht vom Mangel an Payroll-Fachkräften bedroht.

Zwischen Datensicherheit und Kostensorgen

Was kostet Outsourcing wirklich? Je nach Unternehmensstruk-tur kann Outsourcing sogar Geld sparen: Die Ausgaben fürFortbildungen, Softwarebetrieb und Arbeitszeit für aufwendige

Lohn-Outsourcing: Fluch oder Segender Personalabteilung?Um Lohn-Outsourcing ranken sich viele Mythen: Ist Outsourcing tatsächlich der vielbesungene Heilsbrin-ger für überarbeitete Personalmitarbeiter – oder handelt es sich nur um einen überschätzten Trend, deraus dem europäischen Ausland zu uns hinüberschwappt?


Sonderfall-Recherchen entfallen. Außerdem werden die Kos-ten transparent und monatlich planbar – und bei skalierbarenLeistungen zahlt man nur, was man auch wirklich nutzt. Dasheißt jedoch nicht, dass diese Rechnung bei jedem Unterneh-men aufgeht. Hier ist es wichtig, seriöse Angebote zu sichtenund diese nicht nur nach dem Preis, sondern vor allem nach derLeistung zu beurteilen.

Das Thema Datensicherheit wird ebenfalls an den Dienstleisterübertragen. Er ist dafür verantwortlich, dass die Daten verfüg-bar in einem zertifizierten Rechenzentrum gespeichert und mitumfangreichen Sicherheitsmaßnahmen vor nichtautorisiertenZugriffen geschützt werden.

Schritt für Schritt auslagern

Outsourcing ist eine strategische Entscheidung, die mit einemgeeigneten Dienstleister ein Maximum an Flexibilität ermög-licht. Denn: Lohn-Outsourcing gibt es nicht nur als Full-Service(die komplette Abrechnung wird an einen Experten abgege-ben), sondern auch als Teil-Service, bei dem die Mitarbeiter diePayroll weiterhin intern bearbeiten. Doch die IT wird entlastet,indem der Dienstleister die Software im Rechenzentrum hostetund damit den IT-Betrieb inklusive Updates übernimmt.

Manche Anbieter von Payroll-Lösungen unterstützen ihre Kun-den sogar personell bei kurzfristigen Ausfällen wie Mutterschutz,Krankheit oder so lange, bis eine neue Fachkraft gefunden ist.Nach Ablauf der vereinbarten Outsourcing-Zeit wird die Lohn -abrechnung einfach wieder intern im Unternehmen abgerechnet.

Ist alles nur rosig?

Sicherlich gibt es zahlreiche Vorteile. Letztendlich ist Outsour-cing jedoch eine strategische Entscheidung. Bei einer internenAbrechnung hat man alles selbst in der Hand – das ist klar. Auchsind die Wege bei Fehlern kürzer und damit die Reaktionszeitenschneller. Daher ist es umso wichtiger, bei der Wahl eines Lohn-Services auf Qualität zu setzen. Häufig besteht auch die Sorgeinnerhalb der Belegschaft, dass Mitarbeiter entlassen werden,wenn die Payroll nicht mehr zu ihrem Aufgabengebiet gehört.Die Erfahrung hat gezeigt: Der Löwenanteil der Firmen nutztdie neugewonnenen Ressourcen, um bestehende Personalex-perten verstärkt strategisch und kreativ einzusetzen.

Vielbeschworen ist zuletzt das Thema Fachkräftemangel. DochOutsourcing kann auch dieses Problem nicht lösen, sondern si-chert nur in kurz- oder langfristigen personellen Durststreckenjene Bereiche ab, bei denen keine geeignete Nachfolge gefun-den wird. Daher ist es wie immer: Outsourcing bietet Chancen,doch Wunder gibt es nur in Einzelfällen.

Lohn-Outsourcing im Alltag

Ein Beispiel aus der Praxis: Kodak Alaris lässt seit einiger Zeitseine Entgeltabrechnung extern durchführen. Das Unterneh-men, das Foto- und Informationslösungen für Businesskundenund Verbraucher bietet, wurde 2013 gegründet und suchte im

Zuge der Startphase nach einer kurzfristigen und verlässlichenAbrechnungslösung. Die Kodak-Unternehmensgruppe hattebereits seit mehreren Jahren die Abrechnungslösung von In-foniqa für rund 1.000 Beschäftigte an vier Standorten sowie füretwa 3.600 Rentenempfänger im Einsatz.

„Wichtig war uns eine schnell verfügbare, sichere und kosten -effiziente Lösung. Nun übermitteln wir die Abrechnungsdatenüber eine sichere Verbindung an unseren Dienstleister Infoniqa.Das Serviceteam dort erledigt die Abrechnung nach einem ver-einbarten Fahrplan und liefert die fertigen Abrechnungen undkompletten Zahlungsdaten an uns. Wir brauchen nur noch dieAuszahlung zu genehmigen. Danach überweist und verschicktunsere Buchhaltung die Gehaltsabrechnungen an die Mitar-beiter“, erläutert Thomas Schubert, Personalleiter der KodakAlaris Germany GmbH, den Prozess.

Verrechnet wird nur pro abgerechnetem Mitarbeiter. Das ge-währt dem Unternehmen volle Flexibilität und verursacht keineFixkosten. Kodak Alaris profitiert aber auch von frei geworde-nen Ressourcen in der Personalabteilung, die sich nun zielge-richteter einsetzen lassen. Darüber hinaus übernimmt derDienstleister auch den Änderungsdienst, Backup und Wartungvon Hard- und Software im zertifizierten Rechenzentrum oderauch die Krankheits- und Urlaubsvertretung. „Das Outsour-cing-Komplettpaket hat uns klar überzeugt. Daher überlegenwir auch, die Zusammenarbeit zu verstärken und zukünftig wei-tere Prozesse auszulagern“, fasst Schubert zusammen.

Weitere Infos zu den Mythen und Vorurteilen rund um Lohn-Outsourcing finden Sie unter www.mensch-zu-mensch.eu.

Praxis

Autor: SIEGFRIED MILLY,Vorstand HR Gruppe,Geschäftsführer der Infoniqa Payroll Holding GmbH

Kriterien für die Auswahl eines Outsourcing-Anbieters:

• transparente Service Level Agreements• Leistungsumfang und Mängelbeseitigung sind definiert• echte Expertise – Payroll nicht nur Nebengeschäft• Kosten monatlich skalierbar• persönliche Ansprechpartner in Deutschland• Spezialkenntnisse vorhanden (z.B. Branchen)• Referenzen möglich, um Feedback einzuholen• feste Reaktions- und Lösungszeiten• hohe Kundenzufriedenheit

HRP: Wann und wie sind Sie zu dem Themenfeld Zeit und Zu-tritt gekommen?Werner Störmer: Schon in jungen Jahren bestand bei mir einInteresse an der Informatik, entsprechend erfolgte die Studi-ums- und Berufswahl. Datenerfassung und Kommunikations-technik waren in all meinen beruflichen Stationen, ob im Mar-keting oder später im Vertrieb, immer wichtige Themen.

Als ich am 1. Juli 1980 bei PCS anfing, lag der Schwerpunkt desUnternehmens auf der Entwicklung und dem Vertrieb vonWorkstations und Computerperipherie, dazu gehörten auchTerminals zur Labor- und Betriebsdatenerfassung (BDE). Mitteder 1980er-Jahre bestand ein Bedarf an frei programmierbarenBDE-Terminals und solchen, die speziell für die Personalzeiter-fassung (PZE) ausgelegt waren. Gemeinsam mit Nixdorf wurdezu dieser Zeit dann eines der ersten großen PZE-Projekte für dieFilialen von Karstadt realisiert, die auch heute noch zu einemder großen Kunden von PCS gehören. Parallel kamen dann dieersten PZE-Projekte bei Bayer, Buderus und Fresenius dazu.Später wurde zunehmend der Kundenwunsch geäußert, denMitarbeiterausweis und die Stammdaten auch für die Zutritts-kontrolle zu nutzen.

HRP: Worin liegt für Sie als Ingenieur die Faszination dieserThemen?Störmer: Besonders die Möglichkeit, technische Anforderun-gen umzusetzen, Problemlösungen zu bewältigen und bei In-

betriebnahme eines Zeit- und Zutrittssystems einem zufriede-nen Kunden zu begegnen, ist immer wieder erfreulich. Mit mei-nen Ingenieur-Kenntnissen und meinem guten Draht zur PCS-Entwicklung konnten viele Spezialanforderungen von Kundenumgesetzt werden. Somit durfte ich über die Jahre das Pro-duktangebot der PCS erheblich beeinflussen.

HRP: Können Sie sich noch an ihr erstes Projekt erinnern?Störmer: Daran erinnere ich mich noch sehr gut, da es tech-nisch sehr anspruchsvoll war:

Ciba Geigy in Basel benötigte Terminals für den Anschluss anein fehlertolerantes Rechnersystem (TANDEM). Für Tierversu-che in der Toxikologie mussten über individuelle SchnittstellenLabor- und Analysegeräte an PCS-Terminals mit Tandem-Emu-lation angeschlossen werden. Neben der Identifikation übermaschinell lesbare Datenträger (Tier, Futter, Experiment, Labo-rant) war die Erfassung von klinischen Beobachtungen, Kör-per- und Organgewichten erforderlich. Alle Anforderungenkonnten von PCS erfüllt werden und wurden mit einem großenAuftrag belohnt.

Eines meiner ersten PZE-Projekte war bei Bayer. Aufgrund dersehr umfangreichen Anforderungen, wie Datensicherheit undihre Verschlüsselung, Notorganisation und Anschluss überspezielle Übertragungseinrichtungen, wurde zuerst ein Pflich-tenheft beauftragt und erstellt. Da zu diesem Zeitpunkt in derPCS keine Entwicklungskapazitäten frei waren und ein engerZeitrahmen vorgegeben war, wurde die Software (gemäßPflichtenheft) nach Feierabend in Heimarbeit von mir erstellt.Hier nutzten mir meine Kenntnisse in der Assemblerprogram-mierung, die ich in meinem Studium erworben hatte. Mit spä-terer Unterstützung durch einen zu diesem Zeitpunkt frisch ein-gestellten Supportingenieur konnte die erfolgreiche Abnahmeerreicht werden. Die verlorene Freizeit wurde 1987 mit einemersten Abrufauftrag über 200 PZE-Terminals belohnt. Mittler-weile setzt Bayer schon die vierte Terminalgeneration ein undhat im Konzernverbund ca. 600 PZE-Terminals im Einsatz.

Mein größter Kunde war die Deutsche Post, die über einen Zeit -raum von rund 20 Jahren für ihre Brief- und Paketverteilzentrenetwa 4.400 PZE-Terminals (inkl. Produkt-Generationstausch)bestellt hat und zurzeit etwa 2.500 PZE-Geräte aktueller Versionnutzt.

HRP: Wie haben sich diese Themen über all die Jahre weiter-entwickelt?


Ein „Stehenbleiben“, weil man müde ist, gibt es nichtInterview mit Werner Störmer, Fachautor und Referent sowie früherer Prokurist und Geschäftsstellenleiterbei PCS Systemtechnik GmbH

Zeit/Zutritt/PEP

Forum-Veranstaltung um ca. 1990 gemeinsam mit einemVertriebspartner (mit damaligem Logo der PCS)

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Störmer: Die Themen sind über die Jahre immer enger zu-sammengerückt: Aus der ursprünglichen BDE ging die Zeiter-fassung hervor, daraus die Zutrittskontrolle, dann die Einbin-dung von Video und die Anbindung weiterer IT-Systeme. Dieenge Integration all dieser Bereiche schreitet gemäß Industrie4.0 weiter voran. Erwähnenswert ist auch, dass seit über20 Jahren immer wieder das Ende der PZE prophezeit wurde(wegen Vertrauensarbeitszeit, Webzeiterfassung etc.) und nochimmer die Nachfrage ungebrochen ist. Das spornt PCS an,weiterhin innovative Terminals zu bauen und diese anzubieten.

Zu diesem Thema erschien in der HR Performance 1/2014 einBeitrag: „Von der Stempeluhr zum Datenerfassungsterminal –Zeitreise durch die Welt der Zeiterfassung und Zutrittssteue-rung“, der auch unter http://www.competence-site.de/von-der-stempeluhr-zum-datenerfassungsterminal/ aufgerufen werdenkann. Weitere Beiträge rund um das Thema Workforce Ma-nagement (u.a. mit einem Beitrag von mir zu „Zeitwirtschaft imneuen Gewand“) finden Sie im Sonderheft „Workforce Ma-nagement/Zeitwirtschaft“ (http://bit.ly/2kqioUT).

HRP: Welche Bedeutung haben die Unternehmen als Techno-logietreiber mit ihren Sonderwünschen?Störmer: Sonderwünsche von Kunden müssen immer ernstgenommen werden. Viele Anforderungen, die für Großprojektemit hohen Terminalstückzahlen umgesetzt wurden, sind dannspäter auch in Weiterentwicklungen bei Serienprodukten ein-geflossen.

Es kommt aber oft vor, dass der Kunde völlig unrealistischeund damit unbezahlbare Vorstellungen hat, weil er nur im Inter-net recherchiert und sich zu wenig mit den Fakten auskennt.Dann muss man dem Kunden mit aller Vorsicht die Realität na-hebringen. Speziell Wünsche wie NFC für Zutritt oder Biometriefür Zeiterfassung sind nicht so trivial, wie sie auf den erstenBlick erscheinen. Dies erfordert umfangreiche Beratung.

HRP: Wie hat sich über die Jahre die Professionalität der Kun-den in diesen Bereichen entwickelt? Störmer: Durch die Vielzahl an Informationsquellen wie Web-

seiten von Anbietern und Fachinstitutionen sowie das breiteAngebot an Messen, Workshops und Seminaren können sichdie Kunden und Projektbeteiligten umfangreicher als noch vorStart des Internets informieren. Anbieter müssen heute flexib-ler sein und den Kunden umfassender beraten können. Sie soll-ten immer mit dem Kunden Konzepte entwickeln, die auch dieBedürfnisse der Nachbarabteilungen (wie IT oder Facility Ma-nagement) berücksichtigen.

HRP: Ist die Herausforderung „Sicherheit“ in den Unterneh-men inzwischen ein Selbstläufer geworden?Störmer: Immer mehr Unternehmen erkennen mittlerweile dieNotwendigkeit, in Sicherheit zu investieren und sich mit pro-fessionellen Sicherheitstechniken gegen die unterschiedlichenRisiken abzusichern. Dies zeigt aktuell gerade wieder die jähr-liche Umsatzstatistik des BHE. Demnach befindet sich der Marktfür elektronische Sicherungstechnik seit Jahren im Auf-schwung (siehe: https://www.bhe.de/de/Umsaetze-Sicherheits-markt).


Zeit/Zutritt/PEP

Büro Essen – Telefonat mit einem Kunden im Juli 1997

Ca. 25 Jahre durfte ich für PCS den Messestand der CeBITund der Security in Essen mit fünf bis acht Partnern leiten.Am Messe- und Partnerabend erfolgte eine kleine Ansprachefür die Teilnehmer. (Anmerkung: Das hat mir immer großeFreude bereitet und auf dem Bild, am Messeabend der CeBIT2005, sieht man es hoffentlich. In der Hand halte ich meinenRedetext zur Unterstützung.)


Trotzdem kann keine Rede von einem „Selbstläufer“ sein. Zwargibt es gerade in Sachen Brandschutz viele Vorschriften, dieeingehalten werden müssen. Und Versicherer verlangen oftentsprechende Schutzmaßnahmen gegen Einbruch, Wirt-schaftsspionage usw. Aber unverständlicherweise vernachläs-sigen nichtsdestotrotz immer noch viele Unternehmen die Ge-fahr. Dabei wäre es so einfach, die Mitarbeiter, das Inventar, dasKnow-how usw. zu schützen.

HRP: Welche Bedeutung hatten und haben für Sie die Betäti-gungen als Berater und als Fachautor?Störmer: Eine sehr hohe und beides gehört sehr eng zusam-men. Als Berater konnte ich wichtige Prozesse begleiten undunterstützen. Als Fachautor ist es mir wichtig, mein Wissenweiterzugeben und mit anderen zu teilen. Durch gute Beratunggewinnt man nicht nur Anerkennung und Kunden, sonderndaraus ergeben sich oft auch langjährige, persönliche Kontakteund Freundschaften. Es ist ein gutes Gefühl in einem Alter, indem andere im Ruhestand sind, meine Erfahrung und das Fach-wissen in schriftlicher oder mündlicher Form noch weitergebenzu dürfen.

Sehr wichtig ist mir mittlerweile meine Arbeit für PCS als Unter-stützung der Marketingabteilung und als Delegierter im BHE.Hier werden auch gerne meine Erfahrungen als Referent undFachautor genutzt. So konnte ich an der Fertigstellung vonTechnik-Papieren, Fachartikeln und dem BHE-Praxishandbuch„Zutrittssteuerung“ umfangreich mitwirken. Für das mir ent-gegengebrachte, jahrzehntelange Vertrauen bin ich sehr dank-bar, und dass ich weiterhin in Sicherheitsveranstaltungen fürden BHE und/oder die PCS referieren darf, ehrt mich sehr.

HRP: Sie sind im BHE Bundesverband Sicherheitstechnik e.V.(BHE) aktiv. Welche Aufgaben und Themen stehen dort ganzoben und welche im Fachausschuss Zutritt?

Störmer: Der BHE ist mit derzeit über 970 angeschlossenenUnternehmen der Verband für Sicherheitstechnik. Als Informa-tionsplattform (siehe: www.bhe.de) für alle, die sich mit Sicher-heitsfragen beschäftigen, fördert er die Kommunikation derMitglieder untereinander und mit Anwendern, Sicherheitsbe-auftragten, Behörden und Institutionen. Zu den Hauptaufgabenzählen die Betreuung der Mitglieder, die Vertretung ihrer Inter-essen gegenüber allen relevanten Stellen, die aktive Mitarbeitin (inter-)nationalen Normungsgremien sowie die Öffentlich-keitsarbeit. Hauptthemen sind:

a) IP-/IT-Welt, hier spielt das Thema Vernetzung künftig eineimmer größere Rolle. Netzwerk- und Kommunikations-Stan-dards wie ONVIF (Open Network Video Interface Forum),OSDP (Open Supervised Device Protocol) oder OPC (OLE forProcess Control) ermöglichen im Bereich der Sicherheits-technik z.B. die Verknüpfung von Zutritt und Video und derenVernetzung mit Einbruchmeldeanlagen.


Zeit/Zutritt/PEP

Gemeinsam mit Herrn Burkhard Röhrig (rechts im Bild), Geschäftsführer GFOS, und dem PCS-Geschäftsführer WalterElsner auf der CeBIT 2007 im Rahmen der Überreichung einerUrkunde für die erfolgreiche (Gold-Partner) und langjährigeZusammenarbeit, bei bester Laune.

Als Standleiter des CeBIT-Messestandes durfte ich durch denMesseabend führen. 2010 fand diese Veranstaltung in einerTanzschule statt und dementsprechend erfolgte von mir dieEröffnung mit einem Tango. Zu dem Zeitpunkt hatte ich mitmeiner Lebensgefährtin schon einige Tanzkurse besucht.


b) Smart Home/Smart Building: Sicherheit ist hier kein Auto-matismus. Wirklichen Schutz bieten qualitativ hochwertigeProdukte, die den gängigen sicherheitstechnischen Stan-dards entsprechen und von einer Sicherheits-Fachfirma in-stalliert und vernetzt werden. Diese professionelle Smart Security verbindet echte Sicherheit mit dem dazu erforder-lichen Komfort. Der BHE muss entsprechende Aufklärungs-arbeit leisten (siehe: https://www.bhe.de/de/Sicherheit-im-Smart-Home).

Seit 2010 bin ich Delegierter der PCS im BHE und dort seit 2014stellvertretender Vorsitzender im BHE-Fachausschuss „Zutritt“.Vorsitzender ist Axel Schmidt von der Salto Systems GmbH.Das Ziel des Fachausschusses Zutritt im BHE ist die qualifizierteBearbeitung der Zutrittsthemen von verkabelten Online-Syste-men über Funktechnologien bis zu elektronischen Schließsys-temen. Hierdurch soll erreicht werden, dass der BHE sowohl in-tern – gegenüber den Mitgliedsunternehmen – als auch extern– gegenüber Anwendern, Behor̈den, Normungsgremien undallen anderen Institutionen, die sich mit Fragen der Zutrittskon-trolltechnik befassen – als kompetenter Gesprächspartner fürdiesen Bereich angesehen wird.

HRP: Wie hat sich die Rolle der Anbieter in diesem Markt ver-ändert?Störmer: Viele Anbieter wandeln sich vom Hardware-Liefe-ranten zum Lösungsanbieter. Kunden wollen zunehmend nureinen Ansprechpartner für alle Gewerke. Das müssen die An-bieter zunehmend umsetzen können, entweder mit eigenenLösungen oder in Kooperation mit Partnern. Und wo die An-bieter von Zutrittsystemen z.B. eigene Videoüberwachungslö-sungen anbieten, erweitern im Gegenzug die Videoanbieter ihrPortfolio mit der Zutrittskontrolle.

HRP: Können Unternehmen die ganze Informations- und Si-cherheitslandschaft schon heute oder in Zukunft mieten?Störmer: Mietmodelle oder andere Lösungen wie „Cloud“ und„as a Service“-Angebote sind noch eine sehr kleine Nische.Trotzdem ist damit zu rechnen, dass sich mittelfristig mehr Fir-men für solche Lösungen interessieren. Das Vertrauen in dasThema „Unternehmenssicherheit in der Cloud“ ist aufgrundhoher Datenschutzbestimmungen in Deutschland (noch) nichtsehr hoch.

HRP: Wie weit ist in diesem Zusammenhang das Thema Aus-wertungen und Analytics gediehen?Störmer: Auswertungen und die Analyse von Daten aus derZutrittskontrolle und Zeiterfassung sind sehr diffizil. Viele Datenunterliegen dem Datenschutz (als personenbezogene Daten),und dementsprechend muss man hier extrem gut aufpassen,welche Daten überhaupt ausgewertet und analysiert werdendürfen. Die Betriebsräte müssen bei solchen Vorhaben sehr früheingebunden werden, wenn solche Projekte gelingen sollen.

HRP: Welche Konsequenzen hat das Thema Industrie 4.0 fürZeit, Zutritt und Kontrolle?Störmer: Für Unternehmen bringt die zunehmende Digitali-sierung und die Vernetzung unterschiedlichster IT-Systeme ein

erhebliches Potenzial. Dabei wird Industrie 4.0 mit seinen tech-nischen Neuerungen zu neuen Flexibilitätsanforderungen hin-sichtlich der Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung der Be-schäftigten führen. Aus organisatorischen und Kostengründenwerden zunehmend Zeit- und Zutrittssysteme mit anderen Da-tenerfassungs- und Sicherheitssystemen gekoppelt. Dies er-möglicht die Nutzung des gleichen Netzwerks, Ausweis- undIdentifikationssystems, unter Umständen auch des gleichenTerminals.

Allerdings werden durch die zunehmende Vernetzung und denAustausch von sensiblen und personenbezogenen Daten in derIndustrie 4.0 die Sicherheitsanforderungen insbesondere fürproduzierende Unternehmen steigen. Dazu erschien in der HRPerformance 5/2016 ein Beitrag: „Zeit-, Betriebs- und Zutritts-daten für Industrie 4.0“ der auch unter http://www.competen-ce-site.de/zeit-betriebs-und-zutrittsdaten-fuer-industrie-4-0/aufgerufen werden kann.

HRP: Worauf sind Sie besonders stolz?Störmer: In meiner langjährigen Vertriebstätigkeit konnte ichviele namhafte und große Kunden aus allen Branchen für PCSgewinnen. Der Aufbau von immer noch bestehenden Partner-schaften zu Software- und Systemhäusern, die damals mit we-nigen Mitarbeitern und verhältnismäßig geringem Umsatz ge-startet sind und mittlerweile als große, z.T. börsennotierteUnternehmen unterwegs sind, hat maßgeblich zum Umsatzer-folg der PCS beigetragen. Als Vertriebsleiter, Prokurist und Lei-tender Angestellter im PCS-Management-Team durfte ich diepositive Entwicklung der Geschäftsstelle in Essen und desUnternehmens aktiv mitbeeinflussen.

Mit meinen Buchprojekten wollte ich auch Vorbild für meineTochter und meinen Sohn sein, die dann beide tatsächlich nacherfolgreichem Studium und Promotion u.a. im Rahmen ihrer


Zeit/Zutritt/PEP

Abschiedspräsentation im Juli 2014 mit PCS-T-Shirt


Dissertationen ihre eigenen schriftlichen Werke veröffentlich-ten.

HRP: Woran liegt es, dass Sie nach so vielen Jahren noch im-mer mit Begeisterung für dieses Thema unterwegs sind?Störmer: Im Vertrieb und in der Beratung trifft man auf unter-schiedliche Gesprächspartner, Unternehmenstypen und An-forderungen, die solche Projekte immer wieder neu interessantmachen.

HRP: Was antworten Sie denen, die wegen der ständigen Ver-änderungen anpassungsmüde geworden sind?Störmer: Ein „Stehenbleiben“, weil man müde ist, gibt esnicht. Veränderungen wird es immer geben, die permanentenneuen Anforderungen an die Unternehmen sind manchmallästig. Trotzdem müssen sie angegangen werden, sonst ge-fährdet man schnell das Fortbestehen eines Unternehmens.Manchmal kann es sinnvoll sein, neue Mitarbeiter einzubezie-hen, denen es Spaß macht, Veränderungen anzupacken. Ichpersönlich empfinde Veränderungen immer als neue Heraus-forderung, immer „dasselbe“ ist langweilig.

HRP: Gibt es eine Herzensbotschaft an Ihre Leser?Störmer: Ein herzliches Dankeschön an alle, die dazu beigetra-gen haben, was ich erreicht habe und wo ich heute stehe, z.B.meine Kinder, die mir auch in unruhigen privaten Zeiten zurSeite standen. Den vielen Vertriebspartnern und Kunden fürdie gute Zusammenarbeit, die meiner Beratung vertraut habenund mir oft einen zufriedenen Gesichtsausdruck entgegenge-bracht haben. Die Mitarbeiter und Kollegen, die mich immerunterstützt haben und zum Erfolg der PCS beigetragen haben.Das langjährige Vertrauen von Walter Elsner, der PCS-Ge-

schäftsführung, in mein Wirken für die und in der Firma, dasimmer noch besteht.

HRP: Was macht Herr Störmer, wenn er nicht in Sachen Zeitund Zutritt unterwegs ist?Störmer: Jeden Tag genieße ich, der mir eine freie Zeiteintei-lung ermöglicht. Beispielsweise mache ich gerne Ausflüge oderSpaziergänge mit meiner Lebensgefährtin und unserem klei-nen Hund. Ich genieße es, Zeit mit meinen Kindern und Enkelnzu verbringen. Um einen körperlichen Ausgleich zu den sonstdoch sehr kopflastigen Aktivitäten zu haben, und natürlich weiles mir viel Spaß macht, spiele ich seit vielen Jahren Tennis. Inmeinem kleinen Garten habe ich mir einen Teich angelegt, indem ich Kois halte. Es ist unglaublich entspannend, diese zubeobachten. Ansonsten freue ich mich auf den nächsten Ur-laub.

HRP: Vielen Dank für das Interview.


Zeit/Zutritt/PEP

Einführungsvortrag zur BHE/GIT Podiumsdiskussion aufdem BHE Fachkongress „Videoüberwachung/Zutrittsteue-rung“ am 1./2. März 2016 in Fulda

Urlaub 2016 in Sachrang: während einer Wanderung mit Lebensgefährtin (die das Foto erstellt hat) und Hund Don(Rasse Bolonka Zwetna)


von der GDA | Gesellschaft für Marketingund Service der Deutschen ArbeitgebermbH.

Der Einfluss von Algorithmenauf die Meinungsbildung

Im Jahr der Bundestagswahl gibt die Ge-sellschaft für Informatik e.V. ein Sonder-heft des Informatik-Spektrums zum Ein-fluss von Algorithmen auf die öffentlicheMeinungsbildung heraus. Die Publika-tion ist bis zur Bundestagswahl kosten-los im Internet verfügbar und kann hierheruntergeladen werden:https://link.springer.com/journal/287/40/4/page/1.

Fernwehland Deutschland:Zwei Drittel würden gerneeinmal auswandern

Die führende Jobsuchmaschine Jobra-pido hat sich in einer aktuellen Umfragedamit befasst, wie die Deutschen zumThema Auswandern stehen. Zwei Drittelder Befragten gaben an, dass sie gerneeinmal auswandern würden – 37 Prozentvon ihnen, um die Lebensqualität zu ver-bessern, und 29 Prozent, um einen Jobzu finden oder die jetzigen Arbeitsbedin-gungen zu verbessern. Bei der Fragenach dem wichtigsten Grund für dasAuswandern geben die meisten Deut-schen (44 %) an, dass sie eine Verände-rung im Leben wünschen. Daneben spie-len andere Beweggründe wie einkonkretes Job- oder Studienangebot,vielversprechende Karriereperspektivenoder die Möglichkeit, einmal im Land sei-ner Träume leben zu können, mit jeweils18 Prozent nur eine untergeordnete Rol-le.

Für die aktuelle Arbeitsstelle ins Auslandgehen zu müssen, würde für die Mehr-heit der Deutschen kein Problem darstel-len: 53 Prozent der Umfrageteilnehmerhätten keine Bedenken, für den Job aus-zuwandern und würden einer Verset-zung in ein fremdes Land nicht wider-sprechen. Gleichzeitig haben diemeisten Deutschen (59 %) jedoch nochnie Arbeitserfahrung im Ausland sam-meln können.

www.jobrapido.com

Innovative und intelligenteArbeitszeitsysteme

3. Arbeitgeberforum zur Zukunft derArbeit am 9. November 2017 in Berlin

Auf der Agenda des 3. Arbeitgeberfo-rums zur Zukunft der Arbeit, am 9. No-vember 2017 im FORUM Factory, stehtdas Thema „Innovative und intelligenteArbeitszeitsysteme“. Aktuell intensiv inPolitik, Medien und Gesellschaft disku-tiert, birgt das Thema ein immenses Ver-änderungspotenzial für die Arbeitsweltvon morgen. Es stellt jedes Unterneh-men vor große He rausforderungen.Gleichzeitig eröffnet diese Entwicklungaber große Chancen für mehr Produkti-vität und Wettbewerbsfähigkeit.

Wie lässt sich Arbeit 4.0 flexibel gestal-ten? Welche rechtlichen Rahmen sind zubeachten und wie sind die bisherigen Er-fahrungen? Zu diesen und weiteren Fra-gen kommen am 9. November im FORUM Factory in Berlin Vertreter ausWissenschaft und Wirtschaft zu Wort, dieLösungsvorschläge und -strategien fürneue Arbeitszeitsysteme vorstellen undzur gemeinsamen Diskussion einladen.

Die Referentinnen und Referenten gebenu.a. einen Überblick zu Arbeitszeitmodel-len der Zukunft (Institut für angewandteArbeitswissenschaft), zu Arbeitszeitflexi-bilität (Erfahrungsbericht der AirbusOperations GmbH) sowie Arbeitsortfle-xibilität (LVM Versicherung) und Wor-king@Home (Philips Lighting). Ein Ex-kurs zur arbeitsrechtlichen Dimensionflexibler Arbeitszeitmodelle (Noerr LLP)und die Vorstellung einer Befragung zurWahlarbeitszeit im Schichtbetrieb (AUDIAG) runden das diesjährige Programmab.

Alle Informationen zum 3. Arbeitgeber-forum zur Zukunft der Arbeit sowie dasProgramm sind auf www.arbeitgeberfo-rum-zukunft.de abrufbar. Dort könnenSie sich auch zur Veranstaltung anmel-den.

Das 3. Arbeitgeberforum zur Zukunft derArbeit unter der Schirmherrschaft derBDA | Bundesvereinigung der DeutschenArbeitgeberverbände in Kooperation mitdem ifaa | Institut für angewandte Ar-beitswissenschaft e.V. wird veranstaltet

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Smarter Zutritt bedeutet Vertrauen

11:06:01

65_News.qxp 25.08.17 11:33 Seite 65


Zeitwertkonten werden meist aus personalstrategischen Grün-den eingeführt: entweder mit der Absicht, sich über ein Le-bensarbeitszeitmodell als attraktiver Arbeitgeber zu positionie-ren, oder aufgrund der Einschätzung, dass viele Mitarbeiternicht ohne gesundheitliche Einschränkung das gesetzliche Ren-teneintrittsalter erreichen werden, sodass Alternativen für einesozialverträgliche Überbrückung der Zeit bis zum Renteneintrittbenötigt werden.

Dennoch entsteht im Entscheidungsprozess über die Einfüh-rung von Zeitwertkonten früher oder später die Notwendigkeit,Kosten und Nutzen eines solchen Zeitwertkontenmodells ei -nander gegenüberzustellen. Nur auf Basis einer guten Aufbe-reitung der wirtschaftlichen Folgen sind Geschäftsführung oderVorstand bereit, eine solche Entscheidung zu treffen, die einelangfristige Verpflichtung des Unternehmens zur Folge hat. Ge-rade wegen des sehr langfristigen Charakters von Zeitwertkon-ten sind solche Darstellungen aber schwierig. Sie hängen voneiner Vielzahl von Annahmen über zukünftige Entwicklungenab, sodass Abweichungen der Realität von einzelnen dieserAnnahmen auf lange Sicht zu starken Abweichungen von denberechneten Prognosen führen können.

Relativ einfach zu bestimmen sind in der Regel die Kosten eines Zeitwertkontenmodells. Sie bestehen aus den damit verbundenen Administrationskosten, Kosten der Geldanlageund Insolvenzsicherung, die im Wesentlichen von den Anbie-

tern entsprechender Administrationsplattformen und Anla-geprodukte erfragt werden können, sowie ggf. aus den Zu-schüssen des Arbeitgebers zu den Zeitwertkonten der Mitar-beiter, die in Relation zur erwarteten Mitarbeiterbeteiligungund in Relation zu den von den Mitarbeitern eingebrachtenEntgeltsummen berechnet werden können. Es müssen hierzualso lediglich Annahmen über die Mitarbeiterbeteiligung unddie von den Mitarbeitern eingebrachten Entgeltbeträge ge-troffen werden.

Sehr viel schwieriger ist es, den wirtschaftlichen Nutzen einesZeitwertkontenmodells monetär zu bewerten. Wie groß wird infünf oder zehn Jahren der wirtschaftliche Vorteil daraus sein,dass das Unternehmen über ein attraktives Lebensarbeitszeit-modell verfügt und sich dies voraussichtlich in einer höherenQuote erfolgreicher Mitarbeiterakquisition und einer Reduzie-rung ungewollter Fluktuation niederschlagen wird? Wie lässtsich der Wert der Option in Euro ausdrücken, einem gesund-heitlich angeschlagenen Mitarbeiter in zehn Jahren eine sozi-alverträgliche schrittweise Reduzierung seines Arbeitszeitum-fangs anbieten zu können, die ihm die Möglichkeit gibt, ohneübermäßige finanzielle Einbußen das gesetzliche Rentenein-trittsalter zu erreichen?

Nachfolgend werden Ansätze beschrieben, wirtschaftliche Nut-zenfaktoren von Zeitwertkontenmodellen quantitativ zu be-schreiben, um so die Entscheidung über die Einführung vonZeitwertkonten auf eine möglichst gute Faktenbasis stützen zukönnen. Alle drei Ansätze beruhen im Grundsatz auf der Durch-führung einer Demografieanalyse, in deren Rahmen die aktuel-le Altersstruktur einer Belegschaft und davon ausgehend derenzukünftige Entwicklung berechnet werden. Die betrachtetenwirtschaftlichen Nutzenfaktoren sind:

• reduzierte Krankheitskosten• reduzierte bzw. vermiedene Vorruhestandskosten• reduzierte Entgeltkosten

Durchführung einer Demografieanalyse

Durchführung einer Demografieanalyse bedeutet zunächst, dieaktuelle Altersstruktur einer zu analysierenden Belegschaft zuerheben. Davon ausgehend wird auf Basis bestimmter Annah-men die zukünftige Entwicklung der Altersstruktur prognosti-ziert. Die wichtigsten Annahmen (Prognosefaktoren), die imRahmen einer solchen Demografieanalyse berücksichtigt wer-den müssen, sind:

• Annahmen zum Gesamt-Wachstum (bzw. Rückgang) der Be-legschaft

Wie amortisieren sichZeitwertkonten?

Zeit/Zutritt/PEP

66-69_Scherf.qxp 25.08.17 11:35 Seite 66

• Annahmen zur natürlichen Fluktuation, möglichst gestaffeltnach Altersgruppen, da erfahrungsgemäß bei jüngeren undälteren Mitarbeitern eine unterschiedliche Wahrscheinlich-keit natürlicher Fluktuation besteht

• Annahmen zur Verteilung neu eingestellter Mitarbeiter aufdie verschiedenen Altersgruppen

• Annahmen zu Krankheitsquoten in den verschiedenen Al-tersgruppen

Auf Basis dieser Prognosefaktoren können dann die zukünftigeAltersstruktur der Belegschaft zu zukünftigen Zeitpunkten so-wie die sich daraus ergebenden Krankheits- und Entgeltkostenberechnet werden. Da zu den verschiedenen PrognosefaktorenAnnahmen über ihre zukünftige Entwicklung getroffen werdenmüssen, die mit Unsicherheit verbunden sind, sollten stetsmehrere Szenarien mit unterschiedlichen Annahmen berech-net werden. Das Gesamtergebnis der verschiedenen Szenarienlässt dann erkennen, wie stark die Ergebnisse durch Verände-rungen einzelner Prognosefaktoren beeinflusst werden und mitwelcher Spanne zukünftiger Entwicklungen gerechnet werdenmuss.

Reduzierte Krankheitskosten

Aus allen langjährig vorliegenden Statistiken der großen Kran-kenkassen ist erkennbar, dass die Krankheitsquoten von Mitar-beitern in den Altersstufen ab ca. 50 Jahren signifikant oberhalbder Krankheitsquoten jüngerer Mitarbeiter liegen (vgl. Abbil-dung 1), und dies ist seit vielen Jahren unverändert der Fall. Ei-ne Alterung der Belegschaft führt daher stets auch zu einemAnstieg der Krankheitsquote. Wenn durch die Einführung einesZeitwertkontenmodells also eine dämpfende Wirkung auf dieAlterung der Belegschaft erreicht werden kann, sollte damitauch eine Reduzierung der zukünftigen Krankheitskosten ein-hergehen.

Abb. 1: Durchschnittlicher Krankenstand nach Altersgruppenbei Männern (in Tagen), Säulen zeigen den Durchschnitt an

In einem Unternehmen aus der Finanzdienstleistung mit ca.5.000 Mitarbeitern in Deutschland wurde diese Frage im Rah-men einer Demografieanalyse untersucht. Die Demografie -analyse in einem Szenario mit unveränderter Mitarbeiteranzahlüber die nächsten Jahre führte zu einem prognostizierten An-

stieg der Krankheitskosten um ca. 1,3 Mio. Euro pro Jahr. Ge-lingt es also durch ein Zeitwertkontenmodell, einen vorzeitigenÜbergang von Mitarbeitern in den Ruhestand zu organisierenund diese Mitarbeiter vorzeitig durch neue Mitarbeiter zu erset-zen, wird dadurch dämpfend auf den Altersdurchschnitt unddamit auf die Krankheitskosten eingewirkt. Im beschriebenenBeispiel führte die Neuberechnung der Altersentwicklung unterden entsprechenden Annahmen eines vorzeitigen Rentenüber-gangs auf Basis eines Zeitwertkontenmodells dazu, dass derAnstieg der Krankheitskosten um ca. 20 Prozent reduziert wür-de. Das Zeitwertkontenmodell würde also in zehn Jahren alleindurch seine Wirkung auf die Krankheitskosten einen wirtschaft-lichen Beitrag von ca. 260.000 Euro pro Jahr herbeiführen.

Abb. 2: Prognostizierte Entwicklung der Krankheitskosten ineinem Beispiel-Unternehmen

Reduzierte Vorruhestandskosten

Ein Kernargument für Zeitwertkontenmodelle ist die Heraus-forderung, Mitarbeiter bis zum gesetzlichen Renteneintrittsalterarbeitsfähig zu halten. Gelingt dies nicht, setzt entweder einschmerzlicher und für beide Seiten teurer Prozess wiederholterPhasen der Arbeitsunfähigkeit ein, bis dieser dann schließlichin die Erwerbsunfähigkeitsrente mündet. Oder der Arbeitgeberbietet ein von ihm unterstütztes Vorruhestandsmodell (Alters-teilzeit, Abfindung o.Ä.) an. Der erste Fall ist dabei auch für denArbeitgeber möglicherweise noch unerfreulicher und teurer alsdie zweite, ebenfalls kostenintensive Alternative. Gerade in sol-chen Fällen kann ein Zeitwertkonto eine Möglichkeit eröffnen,dem Mitarbeiter finanziell abgefedert durch sein Wertguthabeneine Arbeitszeitreduzierung anzubieten, die seinen weiterenVerbleib in der Beschäftigung und gleichzeitig eine für dasUnternehmen akzeptable Produktivität seiner Tätigkeit und denErhalt des Know-hows sichert.

Der wirtschaftliche Wert des Zeitwertkontos liegt dann in denvermiedenen bzw. reduzierten Vorruhestandskosten. Um eineVergleichsrechnung durchzuführen, müssen folgende Faktorenuntersucht bzw. realistische Annahmen dazu getroffen werden:Ein Mitarbeiter in der Altersstufe von 60 bis 65 Jahren verur-sacht durchschnittliche Entgeltkosten von 50.000 Euro (bruttoinkl. Arbeitgeberanteil SV).

• Anteil der Mitarbeiter in der Altersstufe ab 60 Jahren, für dieaufgrund gesundheitlicher Belastung eine Vorruhestands-lösung benötigt wird


Zeit/Zutritt/PEP

66-69_Scherf.qxp 25.08.17 11:35 Seite 67

• durchschnittlicher Steuersatz und Grenzsteuersatz der Mit-arbeiter

• Höhe der Arbeitgeberzuschüsse in einem Altersteilzeitmo-dell, das zum Vergleich herangezogen wird

• Höhe des Arbeitgeberzuschusses im zu bewertenden Zeit-wertkontenmodell

• zu erwartende Höhe der angesparten Wertguthaben der Mit-arbeiter im zu bewertenden Zeitwertkontenmodell und Be-teiligungsquote der Mitarbeiter an diesem Modell

Auf Basis einer Demografieanalyse lässt sich dann die Kosten-differenz zwischen einem Altersteilzeitmodell und einem Zeit-wertkontenmodell für jedes Jahr des Prognosezeitraums be-stimmen. In allen von uns bisher untersuchten Szenarien zeigtsich, dass der Kostenvorteil des Zeitwertkontenmodells mit zu-nehmender Alterung der Belegschaft (d.h. mit zunehmenderAnzahl der Mitarbeiter, die für eine Vorruhestandslösung in Fra-ge kommen) und mit zunehmender Dauer der Nutzung vonZeitwertkonten (d.h. mit steigendem Volumen der Wertgutha-ben pro Mitarbeiter) deutlich zunimmt. Ein mit z.B. 20 ProzentZuschüssen durch den Arbeitgeber versehenes Zeitwertkon-tenmodell verursacht also nur einen Bruchteil der Kosten einesvergleichbaren Altersteilzeitmodells.

Reduzierte Entgeltkosten

Wie alle Modelle, die zu einer vorzeitigen Freisetzung von Mit-arbeitern führen (in diesem Falle also vergleichbar mit einer Al-tersteilzeit-Lösung), haben auch Zeitwertkontenmodelle denEffekt der Reduzierung von Entgeltkosten. Da in praktisch allenheute anzutreffenden Entgeltsystemen ältere Mitarbeiter imDurchschnitt höhere Entgeltkosten verursachen als ihre jünge-ren Kollegen, führt die vorzeitige Freisetzung von Stellenkapa-zitäten über ein Zeitwertkontenmodell zur vorzeitigen Einstel-lung jüngerer und damit kostengünstigerer Mitarbeiter.

In einem Dienstleistungsunternehmen mit 1.400 Mitarbeiternwurde auf Basis einer Demografieanalyse untersucht, wie sichder vorzeitige Ersatz älterer Mitarbeiter, die aufgrund ihres Zeit-wertkontos eine rentennahe (Teil-)Freistellung in Anspruchnehmen, durch jüngere Mitarbeiter wirtschaftlich auswirkt. Da-bei wurden auch die Kosten des geplanten Zeitwertkonten -modells (Administrations- und Anlagekosten sowie geplanteZuschüsse des Arbeitgebers zu den Wertguthaben) in die Be-rechnungen einbezogen, um ein möglichst vollständiges Bild

der wirtschaftlichen Auswirkungen der Zeitwertkonten herzu-stellen.

Wesentliche Rechenfaktoren dieser Analyse waren:

• prognostizierte Mitarbeiteranzahlen in den verschiedenenAltersstufen über die nächsten 15 Jahre auf Basis einer De-mografieanalyse

• durchschnittliche Entgeltkosten in den verschiedenen Al-tersstufen

• Ermittlung der Zeiträume vorzeitiger Freistellung älterer Mit-arbeiter aus der Höhe der Wertguthaben der Mitarbeiter auf-grund der erwarteten Beteiligungsquote und der durch-schnittlichen jährlichen Einbringung pro Mitarbeiter in dasZeitwertkonto

• Verteilung der aufgrund der vorzeitigen Freistellung der Mitar-beiter neu eingestellten Mitarbeiter auf die verschiedenen Al-tersklassen, so wie auch in der Demografieanalyse unterstellt

• Kosten des Zeitwertkontenmodells, inklusive Arbeitgeber-zuschuss von 20 Prozent auf die angesparten Guthaben

Das Ergebnis dieser Analyse zeigt Abbildung 3: In den erstenJahren, in denen noch keine relevanten Beträge für vorzeitigeFreistellungen aus dem Zeitwertkonto angespart werden konn-ten, fallen moderate jährliche Kosten für die Administrationdes Zeitwertkontos an. Diese betragen im Maximum ca. 25.000Euro für ein Jahr und kumulieren sich zu einem Fehlbetrag vonin der Spitze gut 60.000 Euro. Sobald die ersten vorzeitigenFreistellungen aus dem Zeitwertkonto greifen, kehrt sich dieTendenz der Kosten-Nutzen-Entwicklung um. Der vorzeitige Er-satz älterer Mitarbeiter durch jüngere mit den damit verbunde-nen Entgelt-Einsparungen überwiegt dann klar die Kosten desZeitwertkontenmodells (inklusive der dann anfallenden Zu-schüsse des Arbeitgebers). Der wirtschaftliche Nutzeneffektsteigt über den Auswertungszeitraum bis auf einen Betrag vongut 300.000 Euro kontinuierlich an (bei Ausweitung des Aus-wertungszeitraums würde ein in etwa stabiles Nutzenniveauzu dem Zeitpunkt erreicht, in dem aufgrund der sich verändern-den Altersstrukturen ein eingeschwungener Zustand der Höheder Wertguthaben erreicht ist). In Summe wird ein (nicht abge-zinster) kumulierter Nutzenüberschuss von ca. 1,2 Mio. Euroam Ende des Auswertungszeitraums erreicht.


Zeit/Zutritt/PEP

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Abb. 3: Prognostizierter Kosten-Nutzen-Verlauf des Zeitwert-kontos in einem Beispiel-UnternehmenEs zeigt sich in diesem Beispiel, dass sich das Zeitwertkonten-modell allein aus dem Effekt des vorzeitigen Ersatzes ältererMitarbeiter durch jüngere Mitarbeiter mit geringerem Entgelt-niveau wirtschaftlich trägt. Vergleichsrechnungen zu Modellenmit unterschiedlichem Zuschussniveau durch den Arbeitgeberzeigen, dass sich eine Erhöhung des Arbeitgeberzuschussesimmer dann rentiert, wenn sie zu einem substanziell höherenBeteiligungsniveau der Mitarbeiter am Zeitwertkontenmodellführt.

Fazit

Zeitwertkontenmodelle können unmittelbar positive wirt-schaftliche Effekte herbeiführen, deren Größenordnung sichim Rahmen einer Demografieanalyse prognostizieren lässt.Diese Prognosen beruhen auf Annahmen und sind somit keineexakte Vorhersage zukünftiger wirtschaftlicher Entwicklungen.Sie bilden aber dennoch – insbesondere dann, wenn verschie-dene Szenarien durchgerechnet werden – eine gute Basis fürManagement-Entscheidungen über die Einführung von Zeit-wertkonten, indem sie den Entscheidern eine gut begründeteDarstellung der zu erwartenden Konsequenzen zur Verfügungstellen. Diese Effekte können durchaus so weit reichen, dassein Zeitwertkontenmodell sich in sich selbst amortisiert.

Damit soll aber keineswegs zum Ausdruck gebracht werden,dass ein Zeitwertkontenmodell nur dann als sinnvoll zu bewer-ten wäre, wenn es solche nachweisbaren positiven wirtschaft-lichen Effekte aus sich selbst heraus generiert. Auch die nurschwer einer mathematischen Berechnung zugänglichen lang-fristigen personalstrategischen Wirkungen von Zeitwertkontenkönnen Grund genug für ihre Einführung sein. Die Berechnungder wirtschaftlichen Auswirkungen sollte aber systematischerBestandteil der Vorbereitung einer Entscheidung über die Im-plementierung solcher Modelle sein.


Autor:DR. BURKHARD SCHERF, Geschäftsführender Partner derSSZ Beratung (Dr. Scherf Schütt& Zander GmbH)

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Zeit/Zutritt/PEP

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Trotz ausreichend bekannter Begriffe wie Digitalisierung, Auto-matisierung und Industrie 4.0 schlagen sich viele Unterneh-men, unabhängig von Unternehmensgröße und Umsatz, nachwie vor mit langwierigen und intransparenten HR-Prozessen inPapierform herum, insbesondere wenn es um die Erstellungund Verwaltung von Arbeitszeugnissen geht. Personalaktensind nicht digital verfügbar, sondern verstopfen die Schränkeder Personalabteilung; Informationen für Arbeitszeugnissewerden manuell erfasst und weitergegeben, die Fehlerquotebeim Übertragen ins Word-Dokument steigt. Dabei verfügeneben jene HR-Prozesse über ein hohes Maß an Übereinstim-mung und können durch einheitliche, integrierte Prozessplatt-formen optimal unterstützt werden.

Die herausfordernde Situation in vielen Unternehmen

Die Erstellung von Arbeitszeugnissen in Unternehmen ist häu-fig sehr zeitaufwendig und bindet einen Großteil an Ressourcenin den Personalabteilungen. Der Regelfall sieht eine Beurtei-lung des Mitarbeiters durch seine Führungskraft vor. Diese verfügen jedoch in den seltensten Fällen über das Wissen fürkorrekte und rechtskonforme Formulierungen. Dieses Wissenist in den Personalabteilungen vorhanden, die jedoch nicht be-rechtigt sind, den Mitarbeiter fachlich zu beurteilen. Um demAnspruch der Mitarbeiter auf ein qualifiziertes Zeugnis gerecht

zu werden, müssen sowohl Führungskräfte als auch Personal-sachbearbeiter gleichermaßen in den Prozess der Zeugnis -erstellung eingebunden werden. Insbesondere die Beurteilungder Leistungen sowie des sozialen Verhaltens des Mitarbeitersist dabei Aufgabe der Führungskraft.

Aufwandtreiber bei der Zeugniserstellung

Die Aufwandtreiber bei der Zeugniserstellung können schnellausfindig gemacht werden. Neben der aufwendigen, vorwie-gend manuellen Erfassung von zeugnisrelevanten Daten zumMitarbeiter wie Adressangaben, Abteilungszugehörigkeitenund Stationsbeschreibungen ist der in der Regel durch häufigeMedienbrüche gekennzeichnete Prozess der Zeugniserstellungzu nennen. Das Beurteilungsformular wird von der Führungs-kraft auf Papier manuell ausgefüllt, der Personalsachbearbeitertippt die Bewertung ab, der gesamte Prozess zieht sich in dieLänge und durch Tipp- und Übertragungsfehler kommt es zueiner Qualitätsminderung. Kommt Ihnen dieses Szenario be-kannt vor?

Aufwandsminimierung durch den Einsatz von SAP-integrierten HR-Lösungen

Die Berufspraxis zeigt, dass sowohl der Aufwand als auch dieDurchlaufzeiten durch den Einsatz einer integrierten IT-Platt-form wesentlich reduziert werden können. Lösungsansätze wieder xft Zeugnismanager von der xft GmbH ermöglichen hier ei-ne vollumfassende und ganzheitliche Prozessunterstützung.Der xft Zeugnismanager reduziert den Aufwand bei der Erstel-lung von Zeugnissen erheblich, da er den gesamten Zeugnis-erstellungsprozess in digitaler Form abbildet – von der Antrags-stellung durch den Mitarbeiter über die Bewertung durch dieFührungskraft bis hin zur Erstellung und ggf. Korrektur desZeugnisses durch die Personalabteilung sowie automatischenAblage des Zeugnisses in die digitale Personalakte.

Hohe Benutzerfreundlichkeit durch den Einsatz von mobilen Apps

Um den heutigen technischen Anforderungen zusätzlich Rech-nung zu tragen, müssen alle in den Prozess involvierten Mitar-beiter über die Benutzeroberfläche eingebunden werden, diesie am häufigsten nutzen. Der xft Zeugnismanager verfügt übereine einfache Benutzeroberfläche, die auf beliebigen Endgerä-ten zentral, gleichzeitig und standortunabhängig zur Verfügungsteht. So kann der Prozess beispielsweise durch den Mitarbeiter

Von „sehr gut“ bis „ausreichend“ –wie gut sind Ihre HR-Prozesse?Großes Optimierungspotenzial von HR-Prozessen durch automatisierte Arbeitszeugniserstellung in SAPmit Microsoft Word

Zeit/Zutritt/PEP

70-71_Diesterhoeft xft.qxp 25.08.17 11:35 Seite 70

per Employee Self Service (ESS) gestartet werden, die Füh-rungskraft beurteilt flexibel unterwegs von ihrem mobilen Endgerät per SAP-App und die Personalabteilung erstelltschluss endlich das Zeugnis am PC im SAP-System. Jeder Pro-zessschritt bleibt dabei transparent und zu 100 Prozent nach-vollziehbar.

Verwendung vorhandener Daten aus dem SAP-System

Durch die 100-prozentige Integration in das bestehende SAP-System und die SAP-Anwendungen, z.B. die digitale Personal-akte, werden alle zeugnisrelevanten Daten in das zu erstellendeZeugnis integriert. Selbstredend ist, dass firmenspezifische De-finitionen zur Corporate Identity, z.B. das Layout oder die For-matierung von Textbestandteilen, bei der Erstellung berück-sichtigt werden. Die Nutzung des SAP-Berechtigungswesensfür den Zugriff auf Vorlagen, Daten und Dokumente sowie derunternehmensweite Roll-out von Vorlagen über das SAP-Trans-portsystem stellen weitere Vorzüge einer SAP-integrierten Lö-sung dar. Für die Anzeige und Nachbearbeitung benötigt derBenutzer lediglich das Tool, das ihm zumeist am vertrautestenist: Microsoft Word.

Automatisierter Freigabeprozess und Ausgabe des Zeugnisses

Den Abschluss des Prozesses stellt in der Regel eine Freigabedurch berechtigte Mitarbeiter, z.B. die Personalabteilung, dar,die bei Bedarf korrigierend eingreifen und das Zeugnis perKnopfdruck freigeben können. Hier zeigen SAP-integrierte Frei-gabeworkflows ebenfalls ein hohes Maß an Prozessunterstüt-zung. Beispiel hierfür ist der xft compliance cycle, der für einesichere und compliancekonforme Durchführung der Zeugnis-freigabe sorgt und dabei alle einzelnen Freigabeschritte trans-parent dokumentiert sowie als Protokoll speichert. Abschlie-ßend können das freigegebene Arbeitszeugnis, das begleiten-de Anschreiben an den Mitarbeiter sowie eine Durchschrift desZeugnisses für die Personalabteilung ausgedruckt und von derFührungskraft unterschrieben werden. Das Versehen von Zeug-nisrückläufern mit einem Barcode ermöglicht der Personalab-teilung die einfache und schnelle Erfassung sowie die automa-tische Integration in die digitale Personalakte.

Fazit

Um das Potenzial eines SAP-basierten Personalmanagementsvoll auszuschöpfen, ist eine integrierte und prozessbasierteUmsetzung von HR-Prozessen anzustreben. Insbesondere beider Erstellung von Arbeitszeugnissen können Effizienz undTransparenz dank des Einsatzes von durchgängigen in SAP ab-gebildeten Prozessen enorm gesteigert werden. Mit einem ex-ternen HR-Prozessmanagement ist dies nur schwer erreichbar.Ergänzt durch weitere HR-relevante Prozesslösungen wie zumBeispiel Einstellungs- oder Umgruppierungsprozesse kann einganzheitliches HR-Prozessmanagement erheblich zur Effizienz-steigerung in der täglichen Personalarbeit beitragen.

Sie möchten mehr erfahren? Besuchen Sie die xft GmbH vom19. bis 21. September in Köln auf der Zukunft Personal (Halle3.2, Stand D.27)!


Autor:KARSTEN DIESTERHÖFTist Beratungsleiter bei der xftGmbH für den Bereich integrierteDokumenterstellung in SAP. E-Mail: [email protected], www.xft.com

Abb. 1: Intuitive Bewertungsmatrix nach Notensystem undAuswahl alternativer Standardformulierungen per mobileSAP-App

Abb. 2: Das finale Arbeitszeugnis in Microsoft Word mit Anschreiben an den Mitarbeiter und der Kopie für die Personalabteilung

Zeit/Zutritt/PEP

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Die Industrie- und Handelskammer Offenbach am Main vertrittals gesetzlich berufene Vertreterin das wirtschaftliche Interessevon circa 40.000 Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunter-nehmen mit über 150.000 Beschäftigten und 3.300 Auszubil-denden in Stadt und Kreis Offenbach. Alle Unternehmen derBereiche Industrie, Handel und Dienstleistungen, vom größtenbis zum kleinsten, gehören der IHK an. Sie ist eine Körperschaftdes öffentlichen Rechts. Diese Konstruktion gewährleistet diebreiteste Basis für Information und Meinung, sichert aber vorallem die auch vom Bundestag gewollte Objektivität und Un-abhängigkeit. Die IHK handelt im Sinne ehrbarer Kaufleute –traditionsbewusst, nachhaltig, zukunftsorientiert. Ehrlichkeit,Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit zeichnen ihr Tun aus. Siesetzt sich selbst hohe Standards für die Qualität ihrer Arbeitund macht sich stark für gute wirtschaftliche Rahmenbedin-gungen, unternehmerische Freiräume und fairen Wettbewerb.

„Es ist die logische Konsequenz und von großer Bedeutung fürunser Haus, effizient und kostenbewusst zu arbeiten“, so Mar-

kus Weinbrenner, Hauptgeschäftsführer der IHK Offenbach amMain.

„Aus diesem Grunde haben auch wir unsere internen Prozesseund Abläufe im Personalbereich einer detaillierten Prüfungunterzogen. Schnell erkannten die mit dem Projekt betrautenMitarbeiter, dass man mit den im Einsatz befindlichen ‚Insellö-sungen‘ die Reduktion der administrativen Arbeiten und dieSchaffung von Freiräumen für die wertschöpfende Personalar-beit nicht erreichen konnte. Dies nahmen wir zum Anlass, unsim Markt nach einer leistungsstarken HR-Lösung umzusehen.Die Vorbedingungen waren unsererseits klar definiert: Es sollteein Anbieter sein, der sämtliche HR-Prozesse von der Entgelt -abrechnung über die Personalzeitwirtschaft bis hin zum Perso-nalmanagement in einer integrierten Lösung abbilden konnte.Weiterhin sollte er über das notwendige Know-how verfügen,um uns in der Einrichtung und Implementierung der neuen in-tegrierten Prozessabläufe zu unterstützen, und diese mit unsparallel in der neuen Lösung umsetzen“, führt der Hauptge-schäftsführer weiter aus.

„Als ersten Schritt haben wir die Marktführer zu einer Erstprä-sentation in unser Haus eingeladen. Die Anforderungen warenfür alle Anbieter gleich. Jedoch zeigten sich hier erheblicheUnterschiede, was das Prozessverständnis und die Flexibilitätder Software sowie die Umsetzungsvarianten betraf. Die SUMMIT schaffte es in kurzer Zeit, bei unserem Entscheidungs-team durch ihre Flexibilität und ihr Können zu punkten. Sei esdurch die Vorstellung der unterschiedlichsten Lösungsvarian-ten wie z.B. einer Inhouse- oder Outsourcing-Lösung und derDarstellung der Vor- und Nachteile oder bei der praktischenUmsetzung unserer Anforderungen bereits innerhalb der Prä-sentation. Nach den Präsentationen und den Detailabstimmun-

IHK Offenbach entscheidet sich für SUMMIT

Die SUMMIT IT CONSULT GmbH/SUMMIT IT RESOURCESGmbH mit ihrem Hauptsitz in Eschweiler zählt zu den füh-renden Beratungshäusern für die Human-Resources-Be-reiche:

• HR-Entgelt • HR-Zeit • HR-Manager • HR-Recruitment • HR-Reisekosten

Die von der SUMMIT vertriebenen Lösungen sind speziellauf die Anforderungen mittelständischer Unternehmenausgerichtet und stehen sowohl als Inhouse- als auch alsOutsourcing-Lösung zur Verfügung:

• ASP – Application Service Provider • BSP – Business Service Provider • FSP – Full Service Provider

Führende Unternehmungen wie der AvD Automobilclubvon Deutschland, die Deutsche Seniorenstift Gesellschaft(DSG), die Firma Feinkost Käfer, die expert WarenvertriebGmbH, die Versandhaus Walz GmbH, die Kathrein Gruppe,die Segmüller Möbelgruppe, die Röhm Mediengruppe, dieRaiffeisen Warengenossenschaft Ammerland-OstFries-land eG und viele andere bekannte Firmen schenken derSUMMIT seit Jahren ihr Vertrauen.

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72-73_Summit IT.qxp 25.08.17 11:35 Seite 72

gen unserer Anforderungen haben wir die Anbieter gebeten,uns ein unternehmensspezifisches Angebot zu unterbreiten.“

Die spezifischen Anforderungen wurden gewissenhaft analy-siert. Gerade für den hochsensiblen Lohn- und Gehaltsbereichwird größter Wert auf einige Grundvoraussetzungen gelegt:

• lokaler Standort des Rechenzentrums innerhalb der BRD • Geltung des BDSG (Bundesdatenschutzgesetz) • inländischer Standort der Service-Hotline • hohe tatsächliche Erreichbarkeit der Ansprechpartner (keine

Call-Center- oder Ticket-Lösung) • langjährige Erfahrung des Anbieters

„In den Gesprächen war uns ein Punkt klar geworden: EineASP-Lösung hätte für uns die größten Vorteile. Durch die ASP-Lösung würden uns keine zusätzlichen Aufwendungen und

Kosten innerhalb unserer IT entstehen und andererseits wärenwir bezüglich Release- und Wartungsarbeiten automatisch im-mer auf dem neuesten Stand“, ergänzt Frau Feldmann, Refe-rentin und Teamleiterin Personal.

„Nach einer genauen Angebotsprüfung haben wir die beidenErstplatzierten zu einem weiteren Termin eingeladen und unsdie Lösungen im Detail noch einmal anhand von praktischenBeispielen angeschaut. Nicht nur gemäß den Ergebnissen ausunserer Entscheidungsmatrix, sondern auch aufgrund der per-sönlichen Kommunikation fiel die Entscheidung einstimmig zuGunsten der SUMMIT aus. Da auch kostenseitig zwischenzeit-lich alles zu unserer Zufriedenheit geklärt werden konnte, ertei-len wir der SUMMIT den Auftrag und werden umgehend mitder Umsetzung beginnen“, so Markus Weinbrenner.

Quelle: www.summit-it-consult.de


Zeit/Zutritt/PEP

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SCHOTT ist ein international führender Technologiekonzernauf den Gebieten Spezialglas und Glaskeramik. Mit der Erfah-rung von über 130 Jahren herausragender Entwicklungs-, Ma-terial- und Technologiekompetenz bietet das Unternehmen einbreites Portfolio hochwertiger Produkte und intelligenter Lö-sungen an. Damit ist SCHOTT ein innovativer Partner für vieleBranchen, zum Beispiel die Hausgeräteindustrie, Pharmazie,Elektronik, Optik, Automotive und Aviation. Die Produkte undAnwendungen finden sich überall im täglichen Leben wieder.Die Produktpalette reicht von winzigen Bauteilen für die Elektro-nik bis hin zu großflächigen Brandschutzverglasungen, vonAmpullen, Fläschchen und Spritzen für die Pharmazie bis hinzu Sichtscheiben für Kamine und Öfen. Mit Produktions- undVertriebsstandorten in 35 Ländern ist der Konzern weltweit prä-sent. Rund 15.000 Mitarbeiter erwirtschafteten 2015/2016 einenUmsatz von knapp 2 Milliarden Euro. Die MuttergesellschaftSCHOTT AG hat ihren Hauptsitz in Mainz und ist zu 100 Prozentim Besitz der Carl-Zeiss-Stiftung. Als Stiftungsunternehmennimmt SCHOTT eine besondere Verantwortung für Mitarbeiter,Gesellschaft und Umwelt wahr.

Einführung einer standortübergreifendenZutrittskontrolle

Das Unternehmen beschäftigt 5.200 Mitarbeiter in Deutsch-land, davon arbeiten ca. 2.600 in Mainz, die übrigen an denStandorten in Jena, Grünenplan, Müllheim, Landshut und Mit-terteich. In Mainz wird eine ganze Reihe von Produkten herge-

stellt. Das reicht von CERAN®-Glaskeramik-Kochflächen fürHerde, Faseroptik und LED-Komponenten über optische Spe-zialgläser bis hin zu Produkten für die Astronomie. Mit der Zeitwurde die Zusammenarbeit mit anderen Standorten durch ge-meinsame Projekte immer intensiver. Mitarbeiter hatten immeröfter auch an anderen Standorten zu tun. Dies führte zur Über-legung, nach einer Vereinheitlichung im Bereich HR auch einestandortübergreifende Zutrittskontrolle einzuführen.

„Jeder Standort hatte ein eigenes lokales Zutrittskontrollsys-tem“, erläutert Lutz Besseler, IT-Service-Manager SAP/HR beiSCHOTT. „Im Rahmen der Gruppen-Harmonisierung wurdenstandortübergreifende, einheitliche Zutrittsregelungen mit ei-nem zentralen System für alle Standorte nötig.“ Gefordert warein System, das wegen des Schichtbetriebs im Bereich der Pro-duktion 24 Stunden verfügbar ist und verlässliche Sicherheitschon an der Außenhaut z.B. durch Bildvergleich bietet. Unter-schiedlichste Zutrittskomponenten für unterschiedliche Anfor-derungen sollten einsetzbar sein. Änderungen in den Berech-tigungen sollten sofort wirksam werden.

Das Unternehmen begutachtete mehrere Systeme. Am Endeentschied man sich für das Zutrittsmanagement Kaba exos.Die Funktionalität der einzelnen Softwaremodule Personenver-waltung, Ausweisverwaltung und Besucherverwaltung ent-sprach den Anforderungen. „Uns überzeugten vor allem dasBerechtigungsmanagement in Kaba exos und die einfacheHandhabung des Systems“, erklärt Lutz Besseler. So bietet dasSystem übersichtliche und vielfältige flexible Parametriermög-lichkeiten der Zutrittsrechte. Außerdem konnte bereits in derGruppe vorhandene Kaba-Hardware übernommen werden.Hinzu kam eine langjährige, gute Zusammenarbeit mit dem Si-cherheitsspezialisten in anderen Bereichen. „Wir kannten dasUnternehmen bereits als sehr zuverlässigen Lieferanten im Be-reich Zeiterfassung“, betont Lutz Besseler.

Die Einführung des Systems erfolgte schrittweise. Als Ersteswurde die Software in der Unternehmenszentrale in Mainz in-stalliert. Danach wurde die Außenhaut im Stammwerk Mainzdurch Schranken und Drehkreuze mit Online-Lesern abgesi-chert. Dann folgten die Absicherung der Produktionsstätteninnerhalb des Werkes und letztlich in mehreren Stufen die übri-gen deutschen Standorte durch die Aufschaltung auf den zen-tralen Applikationsserver im Konzern-Rechenzentrum mit Ab-lösung der lokalen Einzelsysteme. Innerhalb der Gebäudewerden wichtige Bereiche und Räume wie Produktionsanlagen,Hochsicherheitsbereiche wie Wertstofflager und Patentabtei-

Einfaches Arbeiten über Standorte hinwegNach einer Vereinheitlichung im Bereich HR führte Schott eine standortübergreifende Zutrittskontrolleein, auch weil vermehrt Mitarbeiter immer wieder an unterschiedlichen Standorten arbeiten.

Zeit/Zutritt/PEP

74-75_dormakaba Schott.qxp 25.08.17 11:34 Seite 74

lungen entweder online oder über Digitalkomponenten abge-sichert. Zum größten Teil wurden Online-Leser installiert, so-dass jederzeit eine sofortige Rechtevergabe/-änderung möglichist. Digitalkomponenten werden dort eingesetzt, wo eine Ver-kabelung bauseits nicht möglich ist (z.B. bei Brandschutztüren)oder in Bereichen mit wenigen Änderungen. So wurden bisherca. 400 Durchgänge abgesichert. Eine Integration weiterer eu-ropäischer Standorte in das Kaba-System ist geplant. JederMitarbeiter erhielt auf seinem Firmenausweis ein zentralesRecht für alle Gebäudezugänge (globales Profil für die Außen-haut) und spezifische Rechte für Türen im Innern je nach Auf-gabe. Außerdem kann er diesen Legic-Ausweis auch zur Be-zahlung in der Kantine verwenden. Mit dem System verwaltetSCHOTT auch Besucher und externe Dienstleister.

Harmonische Symbiose aus Funktion und Design

Am Standort Jena mit seinen über 20 Gebäuden sind zusätzlichca. 150 Türschließer der TS-Serien (TS 93, TS 83, TS 73) an Flur-türen und Türen, die Brandabschnitte trennen, montiert. Fürden vorbeugenden Brandschutz werden die über die Brand-meldeanlage ansteuerbaren Türschließer der Serie ITS 96 ein-gesetzt. Im Brandfall werden diese Türen sicher geschlossen.Das modulare DORMA-Türschließersystem TS 93 verfügt überdie bewährte Easy-Open-Technologie, die höchsten Begeh-komfort bei voll kontrolliertem Schließen ermöglicht. Zusätz-lichen Komfort bietet die serienmäßige Schließverzögerung.Die herzförmige Nockenscheibe sorgt für einen stark abneh-menden Öffnungswiderstand, sodass die Türen mit 40 Prozentweniger Kraftaufwand leicht und mühelos geöffnet werdenkönnen. Durch hydraulische Funktionen können die Türschlie-ßer einfach an verschiedene Nutzungssituationen angepasstwerden und eignen sich damit auch gut für den Einsatz anFlucht- und Brandschutztüren. Für eine harmonische Symbioseaus Funktion und Design sorgen die Glasbeschläge der SerieStudio und Office an den zahlreichen Glastüren im Inneren derGebäude.

Im Eingangsbereich zum Gebäude 3 wurde eine doppelflüge-lige Faltflügeltür montiert, die trotz geringer Bauöffnungsweiteeine recht große Durchgangsweite erzielt. Dadurch wird hiereine maximale Fluchtwegbreite erzielt. Michael Schulze ausder Bauabteilung, zuständig für die Sicherheitstechnik beiSchott in Jena, ist mit den eingesetzten Produkten sehr zufrie-den: „Sie sind wartungsarm und leicht einstellbar und funktio-nieren seit Jahren einwandfrei.“

Auch der Betreuungsaufwand für das Gesamtsystem ist äu-ßerst gering. Das System läuft zuverlässig im Hintergrund ohneEingriffe oder Fehlerkorrekturen. Das Unternehmen konnte da-mit seine Sicherheit deutlich erhöhen. Deshalb zeigt sich Pro-

jektleiter Lutz Besseler zufrieden: „Wir sind voll und ganz zu-frieden sowohl mit dem Produkt, den eingesetzten Komponen-ten als auch mit der Zukunftssicherheit des Systems. Wir habenjetzt ein zentrales System statt mehrerer, ein zentrales Repor-ting, ein einheitliches Release- und Wartungs-Management.Durch den Wegfall lokaler Systeme haben wir Kosten für Hard-ware und Wartung gespart. Die Mitarbeiter vertrauen der Lö-sung. Mit dem System lassen sich problemlos standortüber-greifende Zutrittsberechtigungen vergeben. Auch mit der Zu-sammenarbeit mit dormakaba sind wir sehr zufrieden, in allden Jahren der gemeinsamen Partnerschaft hat sich ein freund-schaftliches und vertrauensvolles Verhältnis entwickelt.“

Fotos: © Schott AG

Autorin: PETRA EISENBEIS-TRINKLE


Zeit/Zutritt/PEP

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Anbieter


1. Name des Produkts2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige4. Zeitwirtschaft4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – zu verplanende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit

b) Berechtigungsverwaltung4.2 Zeitkonten-Verwaltung4.3 Lohnarten-Generierung4.4 Bearbeitungs-Workflow4.5 Rückrechnungssicherheit4.6 Auswertungen

4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden

5. Zutrittskontrolle5.1 Stammdatenverwaltung/-Pflege – Relevante Daten5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung6. Technische Informationen6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich?6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige6.3 Unterstützte Betriebssysteme

6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden:

6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren6.7 Verfügbare Zusatzmodule

7. Referenzkunden

Zeitwirtschaft/Zutritt/Kontrolle

adata Software GmbHHerr Olaf WieseWindmühlenstraße 1527283 Verden/AllerTel.: 0 42 31/8 04-0Fax: 0 42 31/8 04-400E-Mail: [email protected]

adata Personalzeiterfassung50

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web-basiertes Terminal

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✔Monatsübersicht, Fehltageübersicht,

Zeitkontenstand, Anwesenheitadata Lohn & Gehalt, weitere auf Anfrage

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✔✔ja

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auf AnfrageWindows, Unix

dormakaba-Terminals

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✔BDE, weitere auf Anfrage

auf Anfrage

ATOSS Staff Efficiency Suite350

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Schulungen, Support/Hotline, Customizing

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Monatsübersicht, Fehltageübersicht,Zeitkontenstand, Anwesenheit

Schnittstellen zu allen gängigen Lohn-und Gehaltssystemen vorhanden.

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möglich

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Windows, Unix, Linux, Solaris,weitere auf Anfrage

PCS, dormakaba, Datafox,weitere auf Anfrage

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PEP, PBE, Mobile WFM,

ManagementanalysenDouglas, Lufthansa,

W.L. Gore & Associates

ATOSS Software AGFrau Elke JägerAm Moosfeld 381829 MünchenTel.: 0 89/4 27 71-0Fax: 0 89/4 27 71-1 00E-Mail: [email protected]

76-79_Anbieter Zeitwirtschaft Zutritt Kontrolle.qxp 25.08.17 11:34 Seite 76

Anbieter


AZS System AGHerr Jorrit FabriciusMühlendamm 84a22087 HamburgTel.: 0 40/22 66 12 21E-Mail: [email protected]

Bader & Jene GmbHHerr Andreas JeneKnooper Weg 7524103 KielTel.: 04 31/90 89 00-0 Fax: 04 31/90 89 00-88E-Mail: [email protected]

dormakaba Deutschland GmbHHerr Wolfgang BlenderPhilipp-Reis-Straße 1463303 DreieichTel.: 0 61 03/99 07-4 53Fax: 0 61 03/99 07-54 57E-Mail: [email protected]

GFOS mbHHerr Heiko EgnerAm Lichtbogen 945141 EssenTel.: 02 01/61 30 00Fax: 02 01/61 93 17E-Mail: [email protected]

Interflex Datensysteme GmbHZettachring 1670567 StuttgartTel.: 07 11/13 22-0Fax: 07 11/13 22-1 11E-Mail:[email protected]

Time 3010 und Access 301049

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SAP, Datev, Sage, L&G, Mega L, Kidicap, IBM, Varial Lohn, Hansalog,

SP-Expert etc.

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möglich

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Windows

Eigenprodukte, Kaba, PCS, Datafox,Honeywell, Primion, etc.

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BDE, Kantinendaten,Digitale Personalakte,Prozessvisualisierung

auf Anfrage

askDANTE Zeiterfassung10

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Datev Lodas, Schnittstellen zu allenbekannten Lohn- und Gehaltssystemen

sind möglich

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möglich

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Windows, Unix

Terminals von Datafox

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McFit GmbH, Auronik GmbH,

Vater Unternehmensgruppe

IF-6040500

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Schulung/Mobil

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Windows

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BDE, Kantinendaten, Tankdaten,Reisekosten, Projektzeiterfassung

gfos.Workforceca. 180

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Schulungen, Support

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SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ

sowie zu weiteren L+G Systemen

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✔✔✔✔✔ja

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BlackBerry, Wind. Phone, Palm WebOSWindows, Unix, Linux

hardwareunabhängig;u.a. PCS, Datafox, Gantner, Kaba

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BDE, Kantinendaten, Tankdaten,Reisekosten, Personaleinsatzplanung,

MESHochland,

Müller,TUIfly

dormakaba EACM16.000

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ja

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BrowserWindows

dormakaba Terminal 9600/9700, B-web 9300, alle Kaba Zutrittsleser,

Zutrittsmanager

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BDE, Besucher- undFremdfirmenverwaltung

Fritz Egger GmbH & Co. KG, Kroschke sign-international GmbH


Anbieter


1. Name des Produkts2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige4. Zeitwirtschaft4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – zu verplanende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit

b) Berechtigungsverwaltung4.2 Zeitkonten-Verwaltung4.3 Lohnarten-Generierung4.4 Bearbeitungs-Workflow4.5 Rückrechnungssicherheit4.6 Auswertungen

4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden

5. Zutrittskontrolle5.1 Stammdatenverwaltung/-Pflege – Relevante Daten5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung6. Technische Informationen6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich?6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige6.3 Unterstützte Betriebssysteme


6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren6.7 Verfügbare Zusatzmodule

7. Referenzkunden

Zeitwirtschaft/Zutritt/Kontrolle

ISGUS GmbHHerr Klaus WössnerOberdorfstraße 18–2278054 Villingen-SchwenningenTel.: 0 77 20/3 93-0Fax: 0 77 20/3 93-1 84E-Mail: [email protected]

PCS Systemtechnik GmbHHerr Matthias KleemeierPfälzer-Wald-Straße 3681539 MünchenTel.: 0 89/6 80 04-5 50Fax: 0 89/6 80 04-5 55E-Mail: [email protected]

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INTUS Terminals, Controller undZutrittsleser

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GfK

ZEUS®

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Zeitkontenstand, AnwesenheitWeitere Informationen auf Anfrage.

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Anbieter


plano. Vertrieb GmbHHerr Steffen SchanzAn der Schloßmauer 2c98693 IlmenauTel.: 0 36 77/68 97 87-5 02Fax: 0 36 77/68 97 87-90E-Mail: [email protected]

tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbHHerr Rainer K. FüessLudwig-Erhard-Straße 5272760 ReutlingenTel.: 0 71 21/96 65-0Fax: 0 71 21/96 65-10E-Mail: [email protected]

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Anbindung aller Zeiterfassungs-/Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex,

Datafox, Kaba, PCS etc.)

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BDE, PEP, WFM, ESS,Antragswesen

KMU und Großunternehmen bis 40.000 Mitarbeiter

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DATEV, SAP, VRG HR, ADP/PAISY, BRZ,VRG HR, CSS, Addison, SBS Software,

P&I, Sage etc.

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Kaba, PCS, Datafox

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FC Bayern München,darmstadtium,Burger Gruppe


Ein belastungsarmer Schichtplan hat entsprechend den gesi-cherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen (nach denengemäß § 6 Abs. 1 ArbZG die Arbeitszeit der Nacht- und Schicht-arbeitnehmer festzulegen ist) und auch meiner Beratungs-Er-fahrung insbesondere die folgenden Eigenschaften:

• kurze Vorwärtsrotation durch die Schichtlagen, bei der alsojeweils wenige (maximal drei) Früh-, Spät- und Nachtschich-ten in unmittelbarer Folge geleistet werden;

• maximal sieben (eher weniger) aufeinanderfolgende Ar-beitstage; und

• ausreichend Regenerationszeit nach den Nachtschicht-Blö-cken.

Nachfolgend beschäftige ich mich mit entsprechenden Wech-selschichtplänen für den gleichmäßig besetzten voll- bzw. teil-kontinuierlichen Betrieb, wie sie gerade angesichts alternderBelegschaften immer wichtiger werden. Ich beginne mit voll-kontinuierlichen (24/7) Schichtplänen für 4, 5 und 9 Gruppen(Teile 1. – 3.), stelle dann einen teilkontinuierlichen Schichtplan

(mit Betriebszeit-Unterbrechung am Wochenende) für vierGruppen vor (Teil 4.) und schließe mit einem Fazit (Teil 5.).

Ein Vollkonti-Schichtplan für vier Gruppen

Im gleichmäßig besetzten vollkontinuierlichen Schichtbetriebkommt vor dem Hintergrund der obigen Empfehlungen beimEinsatz von vier Schichtgruppen – wie er bei den heute üblichenVertragsarbeitszeiten zunächst einmal nahe liegt – eigentlichnur dieser, in der Praxis entsprechend häufig eingesetzte PlanA in Frage (mit, auch im Folgenden, F S N für Früh-, Spät- bzw.Nachtschicht):

A MO DI MI DO FR SA SO 1. F F S S N N N 2. - - F F S S S 3. N N - - F F F 4. S S N N - - - Woche

Belastungsarme Schichtpläne für den 3er-Wechselschichtbetrieb


Zeit/Zutritt/PEP

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Die fünf Gruppen starten hierin in den ungeraden oder geradenSchichtplan-Wochen.

Deutlich wochenendfreundlicher (doppelt so viele freie Wo-chenenden) ist der aus Plan A abgeleitete Plan D mit allerdingsstets sieben Arbeitstagen in Folge:

D MO DI MI DO FR SA SO 1. F F S S N N N 2. - - - - F F F 3. S S N N - - - 4. - - F F S S S 5. N N - - - - - Woche

Etwas weniger regelmäßig und wochenendfreundlich, dafüraber mit dreimal nur fünf und einmal sechs Arbeitstagen in Fol-ge pro 5-Wochen-Zyklus ist zum Beispiel Plan E:

E MO DI MI DO FR SA SO 1. F F S N N - - 2. - - F S S N N 3. - - - F F S S 4. N N - - - F F 5. S S N - - - - Woche

Alle diese relativ belastungsarmen Schichtpläne haben jedochdas Problem, dass hierin bei z.B. 7,5 Stunden Arbeitszeit proSchicht lediglich durchschnittlich 31,5 Stunden/Woche Arbeits-zeit erreicht werden – also deutlich weniger als die heute üb-lichen Regelarbeitszeiten. Und dieses Problem kann durch„Einbringschichten“ nicht zugleich arbeitswissenschaftlich op-timal und effizient gelöst werden, weil Einbringschichten effi-zient grundsätzlich nur zur Vertretung Abwesender eingesetztwerden können – was erfordert, dass sie an allen Kalendertagenin allen Schichten zur Verfügung stehen. Dies führt dann aberwieder zu belastenden Schichtfolgen, wie das Beispiel von Plan

Dieser Schichtplan hat jedoch den Nachteil, dass es zweimal invier Wochen zur Schichtenfolge N - - F kommt. Diese Zwischen-Freizeit dauert zwar – wie arbeitswissenschaftlich empfohlen –ca. 48 Stunden, wird aber wegen des relativ kurzen Wechselsvon der Nacht- auf die Frühschicht von vielen Schichtmitarbei-tern als belastend empfunden – von der schlechten Freizeitqua-lität (Ausschlaftag + freier Tag vor Frühschicht) einmal ganz ab-gesehen.

Soll bei Einsatz von vier Schichtgruppen die Vorwärtsrotationbeibehalten und nicht mehr als sieben Tage in Folge gearbeitetwerden, gibt es zur Vermeidung dieser Schichtenfolge nur deneinen arbeitswissenschaftlich akzeptablen Weg, die Nacht-schichten im 4-Wochen-Zyklus à 4 und 3 aufzuteilen. Dann kön-nen im Anschluss an die letzte Nachtschicht immer mindestensca. 72 Stunden frei sein – wie im folgenden Plan B:

B MO DI MI DO FR SA SO 1. F F F F S S S 2. - S S S N N N 3. N - - - F F F 4. S N N N - - - Woche

Der Preis hierfür besteht neben den einmal vier Nachtschichtenin Folge pro Zyklus in einer einmal pro Zyklus deutlich langsa-meren Rotation (über zwei 7-Tage-Arbeitsblöcke hinweg). Dieszeigt, dass das Kriterium kurze Vorwärtsrotation bei Einsatz vonvier Schichtgruppen die Folge N - - F zwingend beinhaltet, so-dass unter diesen Umständen die hieraus resultierende Belas-tung nicht vermieden werden kann. Daher lohnt es sich, nachweiteren Alternativen Ausschau zu halten.

Vollkonti-Schichtpläne für fünf Gruppen

Bei Einsatz von fünf Schichtgruppen gibt es bei der Realisierungkurzer Vorwärtsrotation mit weiterhin maximal sieben Arbeits-tagen am Stück deutlich mehr und bessere Möglichkeiten, dieSchichtenfolge N - - F zu vermeiden. Verbreitet ist hier insbe-sondere der folgende Plan C mit seiner 10-Tage-SchichtenfolgeF F S S N N - - - -, also mit insoweit stets nur sechs Arbeitstagenund zwei Nachtschichten in Folge mit anschließend vier Tagenfrei, der jedoch relativ wochenendunfreundlich ist (er weist le-diglich in der 7. und 10. Woche komplett, also à 24 Stunden, ei-nen freien SA+SO auf):

C MO DI MI DO FR SA SO 1. F F S S N N - 2. - - - F F S S 3. N N - - - - F 4. F S S N N - - 5. - - F F S S N 6. N - - - - F F 7. S S N N - - - 8. - F F S S N N 9. - - - - F F S 10. S N N - - - - Woche

Zeit/Zutritt/PEP

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F mit potenziellen Vertretungsschichten an den -* gekennzeich-neten freien Tagen zeigt: Dieser Plan enthält erstens wieder dieFolge N - - F, zweitens kommt es in ihm bei den – allerdings sel-tenen – Nachtschicht-Vertretungen an SO und MI sogar zu nochkürzeren Übergängen N - S mit nur ca. 32 Stunden frei, drittenswird lediglich lang vorwärts rotiert und viertens kann auch die-se durchgängige Rotation durch Vertretungsschichten verlorengehen:

F MO DI MI DO FR SA SO 1. F F F -* -* -* -* 2. - S S S N N N 3. N - - F F F F 4. -* -* -* - S S S 5. S N N N - - - Woche

Damit gibt es für belastungsarme Schichtpläne für fünf Grup-pen nur diese – teils kombinierbaren – Möglichkeiten, derenWirtschaftlichkeit im Einzelfall zu prüfen ist:

• weitestmögliche Verlängerung der (durchschnittlichen) Ar-beitszeitdauer pro Schicht: durch Bezahlung von Pausenzeit(z.B. mittels Einführung von bezahlten Kurzpausen, was eine

entsprechende Tariföffnung erfordert), Überlappungszeitenund modular aufgebaute Trainings etc. in Blöcken bis maxi-mal ca. 2 Stunden insbesondere vor Spätschichten (inSchichtplänen wie C und E sind ohne Verstoß gegen die hierzu Grunde liegenden Gestaltungsprinzipien aber auch ganz-tägige Schulungen etc. möglich). Werden z.B. die Pausenauf die Vertragsarbeitszeit angerechnet und gibt es 15 Minu-ten Übergabe- und Rüstzeit pro Schicht sowie im Mittel1 Stunde/Woche Trainingszeit o.Ä., wird bereits durch-schnittlich 35,65 Stunden/Woche Arbeitszeit erreicht.

• Soweit derartige Maßnahmen zur Erreichung der Regelar-beitszeit nicht möglich sind oder nicht ausreichen, kann dieLetztere eventuell abgesenkt werden – wie dies z.B. viele vonder IG BCE abgeschlossene Tarifverträge erlauben. Erleich-tert werden könnte dies künftig dadurch, dass es tarifgebun-denen Betrieben per Tariföffnung ermöglicht wird, Schicht-zulagen o.Ä. statt in Geld in Zeit zu gewähren. Nach meinerErfahrung sind heute viele Mitarbeiter zu Gunsten eines ge-sundheitsgerechten Schichtplans zu einem entsprechendenEntgeltverzicht bereit.

• Notfalls oder für eine Übergangszeit kann schließlich auch„Wahlarbeitszeit“ in dem Sinne angeboten werden, dassden Mitarbeitern individuell die Möglichkeit zur Absenkungihrer Vertragsarbeitszeit geboten wird. So bietet z.B. dieThyssenKrupp Rasselstein GmbH ihren in Plan C mit durch-schnittlich 31,5 Stunden/Woche Arbeitszeit beschäftigtenMitarbeitern an, ihre Vertragsarbeitszeit von regelmäßig35 Stunden/Woche auf 34 Stunden/Woche, 33 Stunden/Wo-che oder 32 Stunden/Woche zu reduzieren – und damit dieZahl der zu leistenden Einbringschichten. Vor diesem Hinter-grund haben sich mittlerweile ca. 90 Prozent der Mitarbeiterfür die 32-Stunden- oder 33-Stunden-Woche entschieden. –Problematisch hieran ist, dass diejenigen Mitarbeiter, diesich eine solche Arbeitszeitverkürzung nicht leisten könnenoder wollen, wegen der von ihnen zu erbringenden Vertre-tungsschichten potenziell ungünstige Schichtfolgen haben.

Ein Vollkonti-Schichtplan für neun Gruppen

Sollen sowohl Einbringschichten als auch die SchichtenfolgeN - - F vermieden werden, kann der mit Plan C eng verwandtePlan G mit seiner 9-Tage-Folge F F S S N N - - - in Frage kom-men:

G MO DI MI DO FR SA SO 1. F F S S N N - 2. - - F F S S N 3. N - - - F F S 4. S N N - - - F 5. F S S N N - - 6. - F F S S N N 7. - - - F F S S 8. N N - - - F F 9. S S N N - - - Woche

Dieser Schichtplan ist jedoch sogar noch wochenendunfreund-licher als Plan C: Nur in der 9. Schichtplanwoche sind SA und


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SO à 24 Stunden frei. Dafür sind in ihm aber wie in Plan Cimmer nur zwei Nachtschichten und sechs Arbeitstage in Folgezu leisten mit – in diesem Fall – anschließend drei freien Tagen.Zudem werden, anders als in Plan C, in unseren beiden Bei-spiel-Konstellationen unbezahlte Pausenzeit + keine Schicht-überlappung bzw. bezahlte Pausenzeit + 15 Minuten Schicht-überlappung + durchschnittlich 1 Stunde/Woche Trainingszeitu.Ä. durchschnittlich 35 Stunden/Woche bzw. 39,5 Stunden/Woche Arbeitszeit erreicht – also übliche Regelarbeitszeiten.Organisatorisch ist dieser Ansatzallerdings vergleichsweise kom-plex, weil die einzelnen Betriebs-schichten hier durch zwei Schicht-gruppen in wechselnder Kombi-nation (statt ansonsten durch eineSchichtgruppe) besetzt werden.

Ein Teilkonti-Schichtplanfür vier Gruppen

Im teilkontinuierlichen Schichtbe-trieb ist die kurze Vorwärtsrotationbei den hier üblichen Betriebszei-ten (um 15 Betriebsschichten proWoche) und Regelarbeitszeiten(um 38 Wochenstunden) jeden-falls mit ausreichenden Regene -rationszeiten nach den letztenNachtschichten nicht umsetzbar,weil hierfür mindestens vierSchichtgruppen eingesetzt werden müssten, jedoch nur ca.drei Mitarbeiter pro Arbeitsplatz benötigt werden. Daher wer-den hier heute in aller Regel arbeitswissenschaftlich wenigergünstige Schichtpläne mit wochenweisem Wechsel derSchichtlage eingesetzt.

Ist jedoch eine Betriebszeit von 17–18 Schichten pro Woche er-forderlich, kann z.B. der belastungsarme Plan H (mit SA-Spät-schicht bei 18 Betriebsschichten) eingesetzt werden, in dem esauch die Schichtenfolge N - - F nicht gibt:

H MO DI MI DO FR SA SO

1. - F F F S (S) N 2. N - - - F F - 3. S N N N - - - 4. F S S S N - - Woche

In unseren beiden Beispiel-Konstellationen unbezahlte Pausen-zeit + keine Schichtüberlappung bzw. bezahlte Pausenzeit +15 Minuten Schichtüberlappung + durchschnittlich 1 Stunde/Woche Trainingszeit u.Ä. werden hierin bei 17 Betriebsschich-ten durchschnittlich knapp 32 Stunden/Woche bzw. gut 36 Stun-

den/Woche Arbeitszeit erreicht und bei 18 Betriebsschichtendurchschnittlich knapp 34 Stunden/Woche bzw. gut 38 Stun-den/Woche, was in Reichweite jedenfalls kollektiv oder indivi-duell verkürzter Vertragsarbeitszeiten (siehe oben Teil 2.) liegt.

Fazit

Belastungsarme Schichtpläne im 3-Schichtbetrieb setzen über-wiegend relativ geringe Vertragsarbeitszeitdauern und im teil-

kontinuierlichen Schichtbetriebzusätzlich regelmäßige Wochen-endarbeit voraus. Vor diesemHintergrund wäre ein Umsteuernvon Tarifparteien und natürlichauch von nicht tarifgebundenenBetrieben in Richtung eines min-destens optionalen Zeit- statt desherkömmlichen Geldausgleichs(„Abkaufen“) der schichtarbeits-spezifischen Belastungen wün-schenswert, der im Schichtbetriebgeringere effektive Arbeitszeitenermöglichen würde. Dies würdeSchichtarbeit zum einen attrakti-ver machen und zum anderen ge-sundheits- und alter(n)sgerechter– was alles angesichts der demo-grafischen Entwicklung immerwichtiger wird.

Vor diesem Hintergrund kommen dann im Vollkonti-Schicht-betrieb in erster Linie Schichtpläne für fünf Gruppen in Frage.Aber auch der 4-Gruppen-Plan A behält hier unter diesen Um-ständen trotz der nicht vermeidbaren belastenden Schichten-folge N - - F seine Berechtigung, weil die dann vielen individuel-len Freischichten erstens teilweise zu deren Abmilderungeingesetzt werden können, zweitens die Gestaltungsmöglich-keiten der Mitarbeiter erweitern und drittens Richtung undRhythmus der Rotation durch die Schichtlagen unberührt las-sen.


Autor:DR. ANDREAS HOFF, Potsdam, E-Mail: [email protected]

Zeit/Zutritt/PEP

www.interflex-zutritt-zeit.de

#jedesekundezählt

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Eigentlich sind Personalabteilungen ihrer Rolle als bloße Sach-walter längst entwachsen. Ziel etlicher moderner Unternehmenist es daher, HR-Abteilungen zum strategischen Geschäftspart-ner zu machen. Denn letztlich sind es die Mitarbeiter, die alsentscheidender Faktor über geschäftlichen Erfolg oder Misser-folg entscheiden.

Aufgrund ihrer vorhandenen Kompetenz und des umfangrei-chen Fundus an harten und weichen Daten zu Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern sind HR-Abteilungen heute in der Lage, einennachhaltigen Beitrag zur Wertschöpfung innerhalb eines Unter-nehmens zu leisten. Zumindest theoretisch. Oftmals wird dergeleistete Wertbeitrag der HR verkannt, da für das Managementnicht sichtbar wird, welche der relevanten Aktivitäten in wel-cher Weise zum Unternehmenserfolg beitragen.

Human Resources sind dabei gefordert, ihre angestrebte Rolleals strategischer Geschäftspartner aktiv wahrzunehmen. Dennwenn es nicht gelingt, die HR-Prozesse und -Ergebnisse in dieAbläufe der anderen Abteilungen, die von diesen Informatio-nen profitieren können, zu integrieren, wird die entsprechendeAkzeptanz nicht entstehen. Entsprechend müssen die Persona-ler ihre Ergebnisse im Unternehmen kommunizieren – undzwar in einer Sprache, die auch das Management spricht.

Technologie? Ja bitte!

Technologische Lösungen können dabei helfen, diese fehlendeAkzeptanz zu generieren. Denn moderne Analytik-Tools in Ver-bindung mit Big Data – also nicht indizierten, digitalen Informa-

tionen – sind in der Lage, belastbare Auswertungen etwa zumAn- und Abwesenheitsmanagement oder zur Personaleinsatz-planung zu liefern. Damit sprechen die HR-Verantwortlichen ei-ne Sprache, die auch von der Geschäftsführung verstandenwird, und schaffen einen messbaren Beitrag zu Kostensenkungund Wertschöpfung, die als Grundziele des traditionellen Ma-nagements verankert sind.

Die Aufwertung des HR-Bereichs zum strategischen Partnerdes Managements kann aber nur funktionieren, wenn ein flexi-bel an die jeweiligen betrieblichen Voraussetzungen anpassba-rer technologischer Überbau vorhanden ist. Applikationen fürdas Workforce Management haben sich als praxisbewährteTools etabliert, um die Motivation der Mitarbeiter und damitdie Produktivität zu erhöhen.

Parallel fungieren sie als Bindeglied zwischen den häufig mit„soften“ Themen und Informationen agierenden HR-Teamsund der Geschäftsführung, die oft nur „harte“ Fakten in Formvon Charts und Tabellen als verifizierbare Entscheidungsgrund-lage akzeptiert. Die Personalabteilung als strategischen Partnerzu sehen, fällt vielen Entscheidern schwer. Insbesondere dasThema Mitarbeiterfindung und -bindung wird weiterhin oft-mals in der Personalabteilung verortet. Dabei ist es gerade inZeiten des Mangels an jungen Fachkräften nicht nur wichtig,Talente zu gewinnen, sondern vor allem, sie zu halten. Und Fir-mentreue zeigt nur der, der mit seinem Arbeitsplatz zufriedenist. Unternehmensübergreifende Workforce-Management-Lö-sungen binden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt ein. Siebringen Transparenz in betriebliche Prozesse, mindern dieKomplexität des Arbeitsalltags, helfen, wertvolle Arbeitszeiteinzusparen, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbes-sern und damit nachhaltig die Motivation und Produktivität zuerhöhen.

Voraussetzung ist freilich, dass diese Lösungen aufgrund ihreranwenderorientierten Funktionalität und leichten Bedienbar-keit auch angenommen werden. Erst dann stellen diese Tech-nologien für das jeweilige Unternehmen einen Wettbewerbs-vorteil dar, es entsteht eine Win-win-Situation für Mitarbeiterund Unternehmen. Anhand von Berichts- und Analysefunktio-nen können Manager und Führungskräfte zudem standardi-sierte und genaue Daten, Alarme und Dashboards sowie um-fassende Analysen des Tagesgeschäfts abrufen. Zudemverfügen sie über Auswertungen ermittelter Personaldatenüber die nötigen Informationen, um langfristig passendere Per-sonalentscheidungen treffen zu können.

Allerdings hat das Innovationstempo in der Informationstech-nologie häufig zu einem Wildwuchs an nicht miteinander kom-

Personalabteilung – der oft verschmähte Partner

Zeit/Zutritt/PEP

84-85_van Herck Kronos.qxp 25.08.17 11:38 Seite 84

patiblen Anwendungen geführt, die es verhindern, relevanteund werthaltige Informationen prozess- und abteilungsüber-greifend zu verwenden. Abhilfe können hier unternehmens-übergreifend eingesetzte Workforce-Management-Lösungenschaffen, die über die benötigten Schnittstellen etwa zu HR-oder ERP-Applikationen verfügen. Fortschrittliche Lösungenfür das Workforce Management bieten daher entsprechendeSchnittstellen zur Anwendungsprogrammierung (API) sowieTools und Services zur Datenübernahme aus externen Applika-tionen, wobei dieser Weg auch in die andere Richtung gangbarist.

Finden, binden, motivieren

Es ist kein Geheimnis: Zufriedene Mitarbeiter agieren motivier-ter, sind produktiver und tragen damit verstärkt zu einem posi-tiven Geschäftsergebnis bei. Als obsolet hat sich allerdings dieMeinung erwiesen, dass allein die Höhe des Entgelts über dieZufriedenheit entscheidet. Gerade in Zeiten, in denen multina-tionale virtuelle Teams, flexible Arbeitszeiten, vernetztes Arbei-ten im Homeoffice und bei Bedarf sofort verfügbare Cloud-Ser-vices ein hoch variables Tätigkeitsumfeld schaffen, nehmeneine hohe Transparenz bei Entscheidungsprozessen innerhalbdes Unternehmens, das Vertrauen in die Entscheidungsfindungund der mit der Anerkennung der eigenen Leistungen verbun-dene Respekt eine gewichtige Rolle ein.

Zufriedene Mitarbeiter arbeiten nicht nur produktiver, sie habenauch eine längere Verweildauer im Betrieb, weil sie die Wert-schätzung ihrer Leistung und damit ihrer Person erfahren. Siefungieren für ihren Arbeitgeber so als omnipräsente Visiten-karte nach außen und vermitteln Interessierten ein positivesBild „ihres“ Unternehmens. Gerade in Zeiten des Fachkräfte-mangels ist diese Betriebstreue qualifizierter Mitarbeiter, ver-bunden mit der ausgeprägten Bereitschaft, den eigenen Ar-beitgeber weiterzuempfehlen, äußerst wertvoll.

Heller und Pfennig

Fällt es dem Management eventuell (noch) schwer, weiche Fak-ten wie Zufriedenheit und Engagement der Belegschaft auf derHabenseite zu buchen, und wird HR in den Unternehmen oft-

mals lediglich als Kostenverursacher wahrgenommen, lassenspezifische Informationen, die Systeme für das Workflow-Ma-nagement bereitstellen, durchaus eine Umrechnung in Eurozu.

Lösungen für das Workforce Management sind zudem nichtnur in der Lage, die übliche, auf Einsatzzeiten fokussierte Per-sonaleinsatzplanung zu leisten. Vielmehr sind sie Werkzeugefür eine flexible, auf den jeweils aktuellen Bedarf ausgerichtetePlanung. Faktoren wie Nachfrageschwankungen sowie aktuelleProduktions-, Kunden-, Umsatz- und Transaktionskennzahlenwerden mit einbezogen, um den exakten künftigen Personal-bedarf ermitteln und eine entsprechende Planung leisten zukönnen. Denn die richtigen Mitarbeiter mit den jeweils notwen-digen Qualifikationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu ha-ben, optimiert die Kosten. So hat eine aktuelle Studie von Kro-nos(https://www.kronosglobal.de/ressourcen/die-99-milliarden-euro-frage-ist-mitarbeitermotivation-der-treiber-fur-geschafts-erfolg) ergeben, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter pro Wo-che 3,3 Stunden durch Tätigkeiten in Beschlag genommenwerden, die nichts mit ihren eigentlichen Kernaufgaben zu tunhaben. In der Summe kostet dies allein die deutschen Unter-nehmen im Jahr 2.285 Euro pro Mitarbeiter. Dies summiert sichgesamtwirtschaftlich auf rund 99 Milliarden Euro jährlich.

Fazit

Die Aufgabe des Managements ist es, den Erfolg des eigenenUnternehmens zu fördern. Dafür ist es unverzichtbar, den wich-tigsten Part des Unternehmens in den Fokus zu rücken: die Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es, HR alsstrategischen Partner ernst zu nehmen. Um zielgerichtet zu ent-scheiden, müssen Führungskräfte in der Lage sein, die unter-schiedlichen Aspekte von Mitarbeiterproduktivität und -moti-vation folgerichtig zu bewerten. Nur dann lassen sich Defiziteminimieren und Prozesse einfacher und intuitiver gestalten.

Der Einsatz moderner Workforce-Management-Technologienkann bei dieser Aufgabe ein großer Vorteil sein. Denn sie kön-nen dem Management die Analysten und Daten bereitstellen,die für die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit nötig sind.


Autor:STEPHAN VAN HERCK,Vice President und General Manager EMEA, Kronos,www.kronosglobal.de

Zeit/Zutritt/PEP

84-85_van Herck Kronos.qxp 25.08.17 11:38 Seite 85


Im Einzelhandel ist grundsätzlich wenig Zeit für Verwaltungs-aufgaben. Wegen der immer höheren Dokumentationspflich-ten seitens der Finanzbehörden nimmt gleichzeitig der Auf-wand, der zur Einhaltung der Vorgaben erforderlich ist, immerweiter zu. Nicht selten kommt es deshalb vor, dass Aufgabenwie die Monatsabrechnung oder die Erstellung der Schichtplä-ne nach Dienstschluss zuhause erledigt werden. Damit ist dasProblem aber nicht gelöst, denn vielfach birgt diese Vorgehens-weise weitere Fehlerquellen, die ihrerseits zusätzliche Arbeitverursachen.

Claudia Robert ist Marktleiterin bei Baby One in Trier, der größ-ten Filiale des etablierten Fachmarktes für Kleinkinderbedarf inDeutschland. Sie ist verantwortlich für ein 25-köpfiges Teamaus Vollzeit- und Teilzeitkräften sowie Aushilfen. Robert kenntden Spagat zwischen Kundenbetreuung, Mitarbeiterzufrieden-heit und Verwaltungsaufgaben. Zwar verwendet sie eine Soft-ware für die Personaleinsatzplanung, aber diese ist unzuverläs-sig und fehleranfällig. Als der Support der Lösung eingestelltwird, empfiehlt ihr Jens Zink, Geschäftsführer des IT-Bera-tungsunternehmens Basic Support, die cloudbasierte Perso-naleinsatzplanung von eurodata.

„In einer ausführlichen Präsentation hat mir Herr Zink die Funk-tionen von edpep vorgestellt“, sagt Claudia Robert. Vor allemdie Tatsache, dass diese Lösung sämtliche Besonderheiten desEinzelhandels, wie etwa die 6-Tage-Woche, Sonntagseinsätzeoder Sonderveranstaltungen, abbilden kann, überzeugt dieMarktleiterin. Sie entschließt sich zu einem vierwöchigen Test,bei dem sie die Software eingehend unter die Lupe nimmt. Da-bei konzentriert sie sich vor allem auf die Datenqualität und dieBedienbarkeit der Software. „Ziel ist es, eine Lösung zu finden,bei der ich nichts mehr nachkorrigieren muss, die sowohl sei-tens der Mitarbeiter als auch von mir leicht bedient werdenkann und mich endlich von den administrativen Aufgaben ent-

lastet“, ergänzt Robert. Bis zu diesem Zeitpunkt verbringt sietäglich bis zu zwei Stunden mit der Aktualisierung, Anpassungund Kontrolle der Personaleinsatzplanung.

Personaleinsatzplanung wird zum Kinderspiel

Schon in der Testphase erkennt die Filialleiterin die Vorzügevon edpep: Die Oberfläche ist selbsterklärend und leicht zu be-dienen, es gibt eine mobile App für das Smartphone, so dassdie Mitarbeiter wesentlich leichter ihre Arbeitszeiten erfassenkönnen, und die Schichtpläne sind transparent, sodass sichviele Nachfragen von alleine erledigen.

Signifikante Zeitersparnis

Also ist man sich bei Baby One in Trier schnell einig, dass edpepdie richtige Software für das Team ist. Basic Support unterstütztdie Marktleiterin bei der Einführung. Zink hilft beim einmaligenAufsetzen der Mitarbeiterdaten und gibt Tipps für die Arbeit mitedpep. Mit der Einführung der Lösung bricht für Claudia Robertim wahrsten Sinne des Wortes eine neue „Zeitrechnung“ an:Die abendlichen Stunden, bei denen sie sich mühsam durchSchichtpläne, Urlaubsanträge, Krankmeldungen und Monats -abrechnungen schlagen musste, sind vorbei.

„Früher habe ich bis zu zwei Stunden täglich für die adminis-trativen Personalleitungsaufgaben aufbringen müssen – unddas nicht selten nach Dienstschluss. Jetzt habe ich alle wichti-gen Personalinformationen im Überblick und kann mich aufdie Validität der durch das System erfassten Daten verlassen.Mittlerweile benötige ich für die gleichen Aufgaben nur nochzwei Stunden im Monat“, freut sich die Marktleiterin. Jetzt hatRobert mehr Zeit für die Belange ihrer Mitarbeiter sowie amAbend und an den Wochenenden mehr Zeit für Familie undFreunde.

Entlastung von administrativenAufgaben reduziert Fehler

86-87_eurodata Baby One.qxp 25.08.17 11:38 Seite 86

Mitarbeiter begrüßen edpep

Darüber hinaus gibt es auch von den Mitarbeitern positivesFeedback zur neuen elektronischen Personaleinsatzplanung.Sie schätzen vor allem die Leichtigkeit, mit der Schichten ge-tauscht werden können, dass die mobile Zeiterfassung per Ta-blet oder Smartphone möglich ist, sowie die Möglichkeit, in derPause mal schnell nachzuschauen, ob es Änderungen gegebenhat.

Robert: „Viele Dinge, die früher Zeit in Anspruch genommenhaben, lassen sich jetzt einfacher, schneller und meistens auchmit einem besseren Ergebnis regeln.“ Hinzu kommt ein weite-rer Effekt, den man nicht unterschätzen sollte: Im Gegensatzzum alten System sind bei edpep die Daten zentral abgelegt,leicht verfügbar und korrekt, sodass sich jeder darauf verlassenkann. Deshalb sind die Mitarbeiter überaus motiviert, mit demSystem zu arbeiten, und gehen auch entsprechend zuverlässigdamit um.

Perfekt auf die Anforderungen des Handelszugeschnitten

Claudia Robert profitiert zudem von Erleichterungen bei derUrlaubsplanung, Krankmeldungen oder Vertretungen. „DasSystem zeigt mir automatisch an, ob jemand im Urlaub oderkrank ist. Außerdem kontrolliert es im Hintergrund immer diegesetzlichen Vorgaben, sprich, wenn jemand zu viel arbeitet,bekomme ich einen entsprechenden Hinweis und kann proaktivreagieren“, sagt die Marktleiterin, die jetzt viele Planungen ein-fach mit Copy&Paste umsetzen kann. Sie weiß zudem die Fle-xibilität von edpep zu schätzen, die es ihr erlaubt, Mitarbeiterauf die im Handel übliche 6-Tage-Woche zu planen, Sonntags-schichten einzutragen oder andere Sonderaktivitäten.

Laut Robert ist das ein großer Vorteil von edpep gegenüber an-deren Personaleinsatzplanungen, die eher auf die Bedürfnisseder Industrie zugeschnitten sind. In Kombination mit der mobi-len App, mit der sich die Mitarbeiter ein- und ausloggen können,ergibt sich in ihren Augen ein großer Nutzen, den sie persönlichnicht mehr missen möchte. Deshalb kann sie anderen Handels-unternehmen die Einführung von edpep nur empfehlen.

„Die meisten Personaleinsatzplanungstools sind für die In-dustrie konzipiert und entsprechen nicht den Anforderun-gen des Einzelhandels. edpep dagegen kann flexibel die6-Tage-Woche und Sonderschichten abbilden.“

„Früher habe ich täglich zwei Stunden für die Personalein-satzplanung aufgewendet, jetzt sind es nur noch zwei Stun-den im Monat.“

Claudia Robert, Marktleiterin Baby One, Trier

Zeit/Zutritt/PEP

Autorin: ALEXANDRA SCHMIDT, freie Autorin, München

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Praxis


In diesem Jahr wird ein weitgehend von der breiten Öffentlich-keit unbemerktes, jedoch bemerkenswertes Jubiläum began-gen, nämlich das 500-jährige Bestehen der Versammlung einesEhrbaren Kaufmanns zu Hamburg (VEEK). Das Leitbild einesehrbaren Kaufmanns hat eine Tradition in Deutschland, die angesichts der gegenwärtigen Wirtschaftsskandale (z.B. Fi-nanzmarktkrise, Dieselskandal, Kartellabsprachen) durchauserinnerungswürdig scheint. Um verlorenes Vertrauen in die be-troffenen Industriebranchen zurückzugewinnen, bedarf es derBesinnung auf gesellschaftliche Werte.

Modernes Wirtschaften und der rasante Wandel im HR-Bereichkönnen nur gelingen, wenn Vertrauen, Verlässlichkeit und Ver-antwortungsbewusstsein als Grundlage auch in digitale Ge-schäftsprozesse aktiv integriert werden. Der gewünschte Wer-tewandel der Gesellschaft verlangt nach Managern, die fürmehr stehen als eben nur für Gewinnstreben. Es hat sich offen-sichtlich eine Sehnsucht nach dem ehrbaren Kaufmann – viel-leicht auch als Vorbild im Unternehmen oder der Gesellschaftallgemein – breitgemacht. Die Wirtschaft der Zukunft basiertmehr denn je auf Vertrauen.

Wie können heute Werte bzw. Corporate Social Responsibilitydurch HR-Maßnahmen gefördert werden?

Werteorientierung kann vor allem auch als Frage der Motivationverstanden werden. Zwei unabhängige, sich jedoch ergänzendeStudien zur Wirkung von innerer Motivation scheinen ermuti-gende Wege zur Umsetzung aufzuzeigen. Angesichts des de-mografischen Wandels und des damit einhergehenden drohen-den Verlusts an betrieblichen Kenntnissen auf dem europäi-schen Arbeitsmarkt untersuchten Leppink et al. (2016) mittelsBefragung die Motivation von 415 zumeist hochqualifizierten,

älteren Mitarbeitern eines typischen, alteingesessenen Indus-triedienstleisters. Die Forscher analysierten die individuelle In-vestition der Mitarbeiter in die Nachhaltigkeit der erworbenenKenntnisse und Arbeitserfahrungen. Erst durch die nachhaltigeAnwendung von Kenntnissen kann der Einzelne zu einer Wer-terhöhung im Unternehmen beitragen. Überraschenderweisezeigt sich, dass jüngere (unter 30 Jahre) und ältere Mitarbeiter(über 46 Jahre) zu gleichem Maß an der Nachhaltigkeit ihrer Ar-beit interessiert waren, auch wenn die jüngeren sich geringfügigstärker engagierten, wenn vorzeigbare Ergebnisse mit dem En-gagement verknüpft waren. Besonders die innere, eigene Mo-tivation im Vergleich zur äußeren, reizbezogenen Motivation er-weist sich als ausschlag gebend und arbeitsrelevant, um dieNachhaltigkeit der Arbeitserfahrungen auszubilden und dannwerthaltig einzubringen.

An diesem Punkt setzen Jung und Morner (2016) mittels einerBefragung von 347 deutschen Führungskräften an, wenn siedavon ausgehen, dass die innere Motivation der entscheidendeErfolgsfaktor in der Unternehmensführung ist. Sie zeigten, dasssich innere Motivation durch ein höheres Maß an Eigenverant-wortung sowie durch im jeweiligen Unternehmen vertreteneWerte aufbaut und damit durch gute Führung steuerbar ist. Gemeinsame Werte und die Eigenverantwortung der Managerkönnen im Rahmen der Selbststeuerung im Unternehmen we-sentlich zu einer Steigerung der inneren Motivation der Mitar-beiter führen. Auch wenn das Auseinanderklaffen der Wertedes Managers und des Unternehmens heute häufiger festzu-stellen ist, so weisen die Forscher auf die besondere Bedeutungdes Werte-Fits zwischen Manager und Unternehmen beim Füh-rungsprozess der Selbststeuerung hin.

Fazit

Eine verantwortungsvolle Unternehmensführung im Sinne derinneren Motivation „Ehrbarer Kaufmann“ wird das wieder zuentdeckende Zukunftsmodell sein, um wirtschaftlichen und ge-sellschaftlichen Erfolg nachhaltig sicherzustellen.

Quellen: Leppink, H., Joffers, J., Kleefstra, A, Dormalen, A.van (2016). Employees’ Moti-

vation to Invest in their Sustainable Employment: A Case Study of an Indus-trial Service Provider. International Journal of Human Resource Studies,6 (2), 113–116.

Jung, C, Morner, M. (2016). Das Glasperlenspiel der intrinsischen Motivation.Führungskräfte zwischen gemeinsamen Werten und eigener Verantwortung.Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, 17 (2), 236–258.

Autor: WINAND DITTRICH, E-Mail: [email protected]

Haltung zeigenDittrichs Wissenstransfer

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Statement: Optionale Entdichtung der Arbeit

Die Anforderungen der Arbeitnehmer/innen an eine auf ihre persönlichen Belangezugeschnittene und entsprechend, über Wahl-Optionen, individualisierte Arbeitsweltnehmen zu – und sie können von ihnen auch immer besser durchgesetzt werden. ImVordergrund stehen dabei Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort, die Mög-lichkeit, Auszeiten zu nehmen, und eine lebensphasenorientierte Gestaltung der Ar-beitszeitdauer („Wahlarbeitszeit“).

Angesichts des von vielen Arbeitnehmer/inne/n beklagten Leistungsdrucks – in deraktuellen großen Beschäftigtenbefragung der IG Metall war dies z.B. nach „Planbar-keit der Arbeitszeit“ der wichtigste Arbeits(un)zufriedenheitsfaktor – sollten aber zu-sätzlich auch Wahl-Optionen hinsichtlich entdichteter Arbeitsprozesse angebotenwerden. Dabei gibt es diese, auch miteinander kombinierbaren Möglichkeiten:

• optionale zusätzliche Pausen – die, wenn die gesetzlichen Pausenvorschriften an-sonsten erfüllt sind (z.B. bei Tages-Arbeitszeiten von bis zu 9 Stunden durch eine30-minütige Mittagspause), auch kürzer als 15 Minuten sein dürfen. Für Raucherist ein solches Angebot heute schon weitgehend üblich, ebenso in hochflexiblenArbeitszeitsystemen für private Arbeitsunterbrechungen aller Art – warum es alsonicht, auch im Sinne des Gesundheitsschutzes, verallgemeinern? Das geht imÜbrigen gut auch im Schichtbetrieb – eventuell verbunden mit einer entsprechen-den geringfügigen Reduzierung der Vertragsarbeitszeitdauer.

• optionales Arbeitstempo. Dies setzt erstens voraus, dass der/die betreffende Ar-beitnehmer/in den Arbeitsprozess zumindest in gewissen Grenzen gestalten kann,zweitens eine Vorstellung von Normalleistung und drittens eine Art der Arbeits-zeit-Aufzeichnung, die eine Differenzierung zwischen gesetzlicher und vertraglicherArbeitszeit ermöglicht (oder alternativ Vertrauensarbeitszeit). Entscheidet sich alsoz.B. ein/e Arbeitnehmer/in dafür, entspannter zu arbeiten und sein/ihr Tagewerkdementsprechend z.B. in 9 statt in 8 Stunden zu erledigen, liegen arbeitszeit -schutzrechtlich 9 Stunden Arbeitszeit vor, von denen jedoch – weil der/die Arbeit-nehmer/in sich ja freiwillig und bewusst für diese Entdichtung entschieden hat –nur 8 Stunden auf die vertraglichen Arbeitszeit-Verpflichtungen angerechnet wer-den. – Angesichts der Missbrauchsanfälligkeit dieses Instruments sollte es aller-dings nur kontrolliert zur Anwendung kommen.

Autor: DR. ANDREAS HOFF

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Kleine und mittlere Unternehmen tun sich schwer damit, ihrPersonalwesen auf eine einheitliche digitale Basis zu stellen.Dabei könnte genau das die passende Antwort auf aktuelleFragen in der HR-Arbeit sein. Eine neue Studie zeigt, womitPersonaler zu kämpfen haben und an welchen Stellen sie sichdafür professionelle IT-Unterstützung ins Haus holen – oderauch nicht.

Außerhalb konkreter Anwendungsfälle ist das Schlagwort „Di-gitalisierung“ nicht viel mehr als eine aufmerksamkeitsstarke,jedoch leider inhaltsleere Worthülse. Wirklich interessant wirdes dann, wenn von digitalen Lösungen für Alltagsprobleme dieRede ist. Sprich: Wenn die IT Standardprozesse automatisiert,damit sich die Menschen auf ihre Kernaufgaben konzentrierenkönnen. Zum Beispiel in den Personalabteilungen, die mithilfevon HR-Software die Lohnabrechnung zeitsparend erledigen,Gehaltsdokumente online versenden und Statistiken per Maus-klick erstellen. Zugegeben: Das ist weniger glamourös als dievisionäre Aura, die der Digitalisierung als Megatrend anhaftet– dafür wesentlich praktischer.

Megatrend, Problem und Lösung

Viele Firmen nutzen ebendiese praktikablen und zweckmäßi-gen Anwendungen noch viel zu wenig. Das zeigen die Ergeb-nisse der „Studie zur Personalarbeit in kleinen und mittlerenUnternehmen“ von Agenda, für die deutschlandweit mehr als170 Betriebe befragt wurden. Auch hier gilt die Digitalisierungals eine von vier großen Herausforderungen im Personalwe-sen. Heruntergebrochen auf die Alltagsebene bedeutet das:Allzu häufig stützt sich die HR auf ein Hybrid aus Insellösungenund dezentralen Datenpools sowie aus manueller Personalver-waltung und Excel-Tabellen. Vollständig digitalisiert ist die Per-sonalarbeit nur bei einer Minderheit der Unternehmen.

Die strategische Personalarbeit läuft noch wesentlich seltenersoftwaregestützt ab. Lediglich ein Viertel der befragten Unter-

nehmen führt digitale Personalakten oder dokumentiert Fortbil-dungsmaßnahmen elektronisch. Die Folge: In vielen Betriebenfehlt der Überblick über die Personalsituation. So können Perso-nalverantwortliche und Geschäftsführung oft nur schwer nach-vollziehen, wie viele Vollzeitkräfte im Unternehmen arbeiten, wiesich die Löhne und Gehälter entwickelt haben und welche Skillsim Haus vorhanden sind. Das rächt sich – spätestens bei der Per-sonalplanung und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter.

Doch jetzt die gute Nachricht: Kleine und mittlere Unternehmenhaben erkannt, dass digitale HR-Anwendungen nicht das ei-gentliche Problem sind, sondern die Lösung. So wollen siekünftig mit einem digitalisierten Personalwesen die Dokumen-tation verbessern und alle Daten an einem zentralen Ort spei-chern. Ein verbessertes Informationsmanagement bietet dabeidie Grundlage, um weitere aktuelle Herausforderungen in derPersonalarbeit zu bewältigen: Zeitmangel, War for Talents undÜberbürokratisierung.

#1: Kampf gegen die Uhr

Personalarbeit ist zeitaufwendig. Deshalb nutzen rund zweiDrittel der Befragten bereits HR-Software. Auf den ersten bei-den Plätzen der eingesetzten Tools landen Lösungen für dieZeiterfassung und die Urlaubsbeantragung. Das ist ein Schrittin die richtige Richtung, denn auf diese Weise verschwendendie Mitarbeiter in den Personalabteilungen nicht unnötig Zeitfür Standardprozesse. So kann beispielsweise die Urlaubsge-nehmigung mithilfe von Portallösungen zwischen Mitarbeiternund Vorgesetzten abgewickelt werden, ohne zusätzliche HR-Ressourcen zu binden.

Die Lohn- und Gehalts abrechnung erledigen kleine und mittlereUnternehmen am liebsten selbst. Und das lohnt sich: Sie brauchen dafür weniger Zeit als Betriebe, die ihre Abrechnungan einen Dienstleister ausgelagert haben. Das liegt vor allemdaran, dass der Abstimmungsaufwand geringer ist und Mit -arbeiterfragen umgehend beantwortet werden können. Dabeiist die wichtigste Voraussetzung für schlanke Prozesse, dasseinzelne Anwendungen in der Lohnsoftware nahtlos inein-andergreifen. Denn wenn das Programm auf Basis der Abrech-nungsdaten beispielsweise Meldungen an die Finanzverwal-tung oder die Sozialkassen automatisch erstellt, spart sich diePersonalabteilung die manuelle – und fehleranfällige – Über-mittlung.

#2: Kampf um die Besten

Knapp drei Viertel der befragten Unternehmen erfassen dieKompetenzen ihrer Angestellten nicht strukturiert – und unter-

Das Problem ist die LösungFür kleine und mittlere Unternehmen bedeutet digitalisierte Personalarbeit Herausforderung und Chancezugleich.

Praxis

92-93_Advertorial Agenda.qxp 25.08.17 11:36 Seite 92

graben damit ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit. Denn so blei-ben möglicherweise wertvolle Qualifikationen der Mitarbeiterungenutzt, während die HR-Abteilung genau diese Skills aufdem externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren versucht.

Angesichts teilweise hochgradig spezialisierter Stellenprofileund des in vielen Branchen spürbaren Wandels vom Arbeits-zum Bewerbermarkt lohnt es sich häufig, die im Haus vorhan-denen Kompetenzen auszubauen. So können Betriebe Mitar-beiter fortbilden, die bereits über einen Teil der gewünschtenSkills verfügen, und ihnen spannende Entwicklungsmöglich-keiten bieten. Dazu müssen sie nicht zwingend in ein teuresTool für die Personalentwicklung investieren. Den notwendigenÜberblick haben sie oft schon mit einer Standardlösung, in dersie Kompetenzen verwalten und die Unternehmensstruktur ab-bilden können.

#3: Kampf dem Datendschungel

Zwei Drittel der Betriebe ermitteln wichtige HR-Kennzahlennoch „per Hand“. Ein Großteil pflegt Informationen mehrfachin verschiedene Programme ein. Nur in jedem fünften Unter-nehmen greifen die Programme auf einen zentralen Datenbe-stand zu, ganze 74 Prozent nutzen Insellösungen. Die Folge:

Der Überblick fehlt und einer zukunftsfähigen Personalplanungsind damit Grenzen gesetzt.

Darüber hinaus kann weniger als die Hälfte der Befragten Ana-lysen und Statistiken über ihre Personalsituation per Mausklickerstellen. Häufig müssen HR-Mitarbeiter die benötigten Datenaus unterschiedlichen Dokumenten zusammenstellen. DieserZeitverschwendung können Unternehmen bereits mit einfa-chen digitalen Mitteln entgegenwirken. So speichern Standard-lösungen für das Personalwesen alle Mitarbeiterdaten an einem zentralen Ort und liefern vielfältige Auswertungsmög-lichkeiten innerhalb der Software.


Praxis

Drei Fragen an Christoph Buluschek, Leiter Produktmarketing bei AgendaInformationssysteme GmbH & Co. KG

Ein Ergebnis der Studie ist, dass kleine und mittlere Unter-nehmen die Vorteile von HR-Software zwar zu schätzen wis-sen, bei der Einführung jedoch noch zögern. Wie erklären Siesich das?Weil sie den Einführungsaufwand als zu hoch einschätzen.Außerdem bewerten viele die Kostensenkungspotenziale alszu gering. Hier sind die Software-Anbieter gefordert, passen-de Lösungen für alle Unternehmensgrößen zu liefern. Mit ei-ner Standardlösung für das Personalwesen in kleinen undmittleren Unternehmen sind Personalprozesse relativ kos-tengünstig abbildbar. Wenn die Software nicht individuellangepasst werden muss, können die Betriebe sie ohne großeSchwierigkeiten selbst installieren. Die Zeitersparnis, die sol-che Anwendungen mit sich bringen, führt dann schnell zuspürbaren Kostensenkungen.

In welchen Punkten unterstützt HR-Software die KMU amhäufigsten/am besten?

Gerade im Personalbereich gibt es in vielen kleinen und mitt-leren Betrieben gewachsene Strukturen und Prozesse, dienie hinterfragt wurden. Mit steigender Mitarbeiterzahl wach-sen die Datenbestände und werden ohne Softwareunterstüt-zung unübersichtlich.

Wer hier ansetzt, kann Routinetätigkeiten spürbar vereinfa-chen und schafft Raum für strategische Personalarbeit. EinePersonalwesen-Software, die auf einen zentralen Datenbe-stand zugreift, bietet ein professionelles Gerüst, um Nachbe-setzungen, Fortbildungen und Kompetenzmanagement ziel-gerichtet durchzuführen.

Bei welchen HR-Herausforderungen haben KMU im Ver-gleich zu größeren Konzernen den meisten Nachholbedarf?In größeren Unternehmen sind sogenannte Management-Self-Service- und Employee-Self-Service-Portale bereits seitLängerem im Einsatz. Diese entlasten Personalabteilungenvon einfachen organisatorischen Tätigkeiten, indem sie Mit-arbeitern und Führungskräften Einblick in die für sie relevan-ten Informationen geben.

Darüber hinaus lassen sich über diese Portale papiergebun-dene Prozesse ersetzen, zum Beispiel die Urlaubsgenehmi-gung.

Kleine und mittlere Unternehmen setzen diese Technologiebis heute deutlich seltener ein. Neben der fehlenden Softwaresind teilweise auch umfangreiche Lizenz- und Betriebskostenfür die Infrastruktur ausschlaggebend. Hier können moderneCloud-Anwendungen ihre Vorteile ausspielen.

Autorin:KATHARINA HÖHENDINGER,Pressereferentin bei Agenda Informationssysteme GmbH &Co. KG in Rosenheim

92-93_Advertorial Agenda.qxp 25.08.17 11:36 Seite 93


Da ist sie zum Glück wieder – die neue Sau, die jetzt durch alleHR-Dörfer getrieben wird. Musste vor ein paar Jahren die Ge-neration Y herhalten, stürzen sich nun alle Berater, Medien,Veranstalter, Messen (und wer sonst noch alles ein Stück weitan dem Thema verdienen will) auf das Thema Digitalisierung.Die Digitalisierung soll nun alles richten, sie verhilft wieder ei-ner Vielzahl an Beratern zu neuen Umsätzen und die Verlagefreuen sich, fast im Wochenrhythmus ein neues Buch zu demThema herauszubringen. Und ich glaube, dass der geneigtePersonaler mindestens einmal pro Woche auf eine Veranstal-tung (Entschuldigung, es heißt ja jetzt Summit oder Barcamp)gehen oder einen neuen Award entgegennehmen kann.

Und wer ist für alles verantwortlich? Der Personaler natürlich!

Lange Zeit wurde über Sinn und Zweck des Personalers disku-tiert, da sollte der Personaler nur noch coachen oder sogar ganzabgeschafft werden – alles andere wie Gehaltsabrechnung oderdie Personalverwaltung macht sich dank der Digitalisierung so-wieso wie von selbst. Schöne heile Welt. Doch das hat sich nunschlagartig geändert, wir brauchen den Personaler wieder, dennder Personaler treibt und ist verantwortlich für die Digitalisie-rung im Unternehmen. Davon berichten zurzeit alle Medien,egal ob Presse, Blogs oder die sozialen Netzwerke. Und beimanchen Artikeln oder Beiträgen muss man Google zu Rate zie-hen, um die Anglizismen oder Wortakrobatik zu verstehen.

Und die Wirklichkeit?

Natürlich gibt es ein paar Vorzeigeunternehmen, die das Themastark vorantreiben. Es wird nur noch digital diskutiert, beurteilt,

geführt, rekrutiert usw. Komischerweise hört man aber immernur die gleichen Beispiele, und ob diese Unternehmen deshalblangfristig erfolgreicher sind, ist noch nicht bewiesen. Unter-nehmen geben Millionen Euro für neue „Workspaces“ aus, dieKommunikation geht nur noch über „Collaboration-Tools“ unddie „mobilen und digitalen Arbeitsplätze“ stehen an obersterStelle. Doch das betrifft nur einen geringen Anteil der Unter-nehmen bzw. Mitarbeiter, vermutlich im einstelligen Prozent-bereich. Denn die meisten können sich das gar nicht leistenoder würden ihre Mitarbeiter mit den ganzen Themen erst ein-mal überfordern.

Schauen wir uns mal den typischen deutschen Mittelstand oderBerufe wie Handwerker oder Branchen wie Krankenhäuser, Pfle-geheime, Schulen an. Hier sind wir noch weit weg von der Di-gitalisierung und dem Vorantreiben der Digitalisierung durchden Personaler. Hier zählen noch andere Werte – der Mensch,die Arbeit an und mit dem Menschen, das direkte Gespräch unddie Beurteilung oder Weiterentwicklung von Mitarbeitern aufGrund von Erfahrung, Zusammenarbeit oder Arbeitsergebnis.Und das ist auch gut so. Und der größte Anteil der deutschenArbeitnehmer arbeitet in solchen Unternehmen oder Branchen.

Alles nur Humbug?

Nun, um es aber auch klar zu sagen – ich bin der Meinung, dasswir die Digitalisierung nicht aufhalten können und sie für einekünftige positive Entwicklung von Unternehmen unumgäng-lich ist. Aber wir sollten uns viel mehr Gedanken machen, wiewir die Digitalisierung sinnvoll nutzen können, um die Prozesseund Abläufe ideal zu unterstützen und um eine höhere Effizienzzu erreichen. Ziel muss sein, dass uns die Digitalisierung dieArbeit abnimmt, damit wir mehr Zeit für die Arbeit mit den undam Menschen bekommen. Wir müssen die Digitalisierung nut-zen, nicht die Digitalisierung uns.

Wie weit kann/soll dieDigitalisierung gehen?Eine kritische Betrachtung

Management

Autor:THOMAS EGGERT, Geschäftsführer, BEGIS GmbH, SiiWii GmbH

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8. Bitte ordnen Sie Ihre Lösung einer oder mehreren Kompetenzen zu– Entgeltabrechnung– Geschäftsprozesse– Qualifizierung– Organigramme– Web 2.0– Analyse-Tool– E-Learning– BDE, PZE, Zugang– Personalkosten– Personaleinsatzplanung– Informationssystem(e)– Scan-Solution– Personalakte, Archiv– Portal, ESS– Sonstiges

9. Welche Rubriken deckt Ihre Lösung ab?– Personalentwicklung– Administration– Vergütung– Bewerbermanagement– Performance Management– Sonstiges

10. Sie möchten mehr erfahren? Weitere Infos unter11. Messepräsenz

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Mit BRZ-Portal haben dieMitarbeiterInnen mobile Einsicht in ihre Verdienstabrechnungen,

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Zukunft Personal,BRZ-Jahreskongress

11.+12.12.2017

95_Anbieter HR-APP-Guide.qxp 25.08.17 11:43 Seite 95


Der Paradigmenwechsel in der HR-Organisation, den Dave Ul-rich Ende der 1990er-Jahre angestoßen hat, ist nach 20 Jahrenin Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern nahezu abge-schlossen. Grundlegende Veränderungen der HR-Strukturenermöglichten eine umfassende Reduktion administrativer Pro-zesse. Der Fokus liegt nun auf wertschöpfenden Kernprozes-sen. Die HR-Business-Partner-Rolle hat sich etabliert; die admi-nistrative Dienstleistung des Personalbereichs ließ sich damitdeutlich reduzieren. Das Ziel, mit Einführung des Modells kos-teneffiziente Standardisierungen zu ermöglichen, Qualitätsver-besserungen durchzusetzen und Prozessoptimierungen zu ge-nerieren, wurde vielfach erreicht. Insgesamt lässt sich daherdie Transformation der HR-Funktion als erfolgreich bezeichnen.Dennoch blieb vielfach die Qualität hinter den Anforderungenvon Mitarbeitern und Management zurück: Die Personaler fül-len ihre Rolle als HR-Business-Partner häufig noch nicht voll-ständig aus und haben mit ihrer Anerkennung zu kämpfen, weilsie nach wie vor überwiegend als administrative Dienstleisterund nicht als strategisch agierende Personaler wahrgenom-men werden. Auch deshalb beschäftigen sich die Personalein-heiten immer wieder ausführlich mit ihren Aufgaben und denAnforderungen, die an sie gestellt werden. Sie suchen nach ei-ner passgenauen Organisationsstruktur, die den etabliertenRollen entspricht, aber die Bedürfnisse aller internen An-spruchsgruppen (Business, Mitarbeiter und HR) berücksichtigt.

Die Meinungen von Experten, wie eine zukünftige HR-Strukturaussehen kann, gehen stark auseinander. Auf der einen Seitewird vom Scheitern des Drei-Säulen-Modells gesprochen undeine Rückkehr zum Referentenmodell gefordert. Andererseitsgilt das Modell als richtiger Ansatz, der durch Anpassungen

verfeinert werden kann. Vor diesem Hintergrund wurde an derHochschule Mainz eine Projektstudie durchgeführt. In einerquantitativen Befragung mit 24 HR-Managern aus Unterneh-men mit mehr als 5.000 Mitarbeitern sowie in ergänzendenInterviews wurde untersucht, ob und wie das Drei-Säulen-Mo-dell, wie es heute praktiziert wird, an seine Grenzen stößt.

Hauptkritikpunkt der befragten Personaler ist die nach wie vorvorhandene Dominanz operativer Themen, die einer stärkerstrategischen Ausrichtung im Wege steht. So äußerten 75 Pro-zent der Befragten, dass zu viele Administrationsaufgaben dieHR-Mitarbeiter hindern, konzeptionell und beratend tätig zuwerden. Viele HR-Mitarbeiter mahnen zudem eine fehlendeUnterstützung ihrer Arbeit durch die Geschäftsführung und dieLinienführungskräfte an. Darüber hinaus scheinen die einzel-nen Teilbereiche des Modells nicht zufriedenstellend inein-anderzugreifen: HR wird mit seinen drei Säulen von den zu betreuenden Geschäftsbereichen nicht als Einheit wahrgenom-men. Zudem können offenbar weder Mitarbeiter noch Füh-rungskräfte klar erkennen, wie die Zuständigkeiten im Modellverteilt sind.

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Faktoren, die nachMeinung der HR-Manager verhindern, dass der Personalbe-reich im Drei-Säulen-Modell beratend und konzeptionell tätigwerden kann.

Abb. 1: Hemmende Faktoren bei einer beratenden und konzeptionellen Tätigkeit von HR

Damit bestätigt die vorliegende Studie andere Erhebungen, diezu ähnlichen Ergebnissen kommen: Die drei Säulen wirken aufdie HR-Kunden nicht greifbar und zu abstrakt; das mangelndeVertrauen wird in vielen Unternehmen durch die intransparentePersonalprozesslandschaft noch verstärkt. Zudem werden feh-lende Kompetenzen und eine unzureichende Vorbereitung der

Das Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich weiterentwickelt

Management

96-99_Eibenstein Rohleder.qxp 25.08.17 10:34 Seite 96

HR-Mitarbeiter auf ihre komplexe Rolle bemängelt. Auch die Aufgabe, frühzeitig per-sonalrelevante Trends zu erkennen, diese konzeptionell auszuarbeiten und sich vomWettbewerb abzugrenzen, kann im derzeitigen Drei-Säulen-Modell nur in begrenztemUmfang bewältigt werden. Letztlich behindern fehlende monetäre Ressourcen dieArbeit des Personalbereichs.

Diese Faktoren führen dazu, dass HR an Glaubwürdigkeit und Vertrauen verliert.Damit HR als erfolgreicher interner Dienstleister agieren kann, muss die gesamte Ab-teilung enger miteinander verknüpft sein. Das ist nur möglich durch klar definierteHauptprozesse, ein einheitliches Rollenverständnis und den intelligenten Einsatz vonIT-Lösungen zum Abbau administrativer Kapazitätsgrenzen und Kosten.

Trotz der zahlreichen Schwächen sehen über zwei Drittel der Befragten (71 %) in demDrei-Säulen-Modell mit seinen Zielen eine zukunftsweisende Organisationslösungfür die Herausforderungen eines modernen HR-Managements. Diese positive Haltunggegenüber dem Modell begründet sich durch die deckungsgleichen Ziele mit demmodernen HRM-Ansatz. Die stringente Ausrichtung zur Erreichung von Skaleneffek-ten in den Shared-Service-Centern, aber auch ein stärkerer Professionalisierungsgradin allen Bereichen sind nur zwei Ziele, die das Modell umsetzt. Allerdings bestätigendie Befragten auch, dass das Modell modifiziert werden muss, um die Organisations-struktur nachhaltiger in Unternehmen zu verankern.

Deshalb wurde auf Basis der Rückmeldungen und Interviews ein idealtypisches Or-ganigramm (Abbildung 2) für den HR-Bereich erstellt, das die bestehenden Anforde-rungen einbezieht und die kritischen Punkte berücksichtigt. Das 3+2+1-HR-Modell istals Impuls für alle HR-Bereiche zu verstehen, die sich kritisch mit ihrem etabliertenDrei-Säulen-Modell auseinandersetzen.

Abb. 2: 3+2+1-HR-Modell

Das Modell erhält die originären Strukturen des Drei-Säulen-Modells, ergänzt diesejedoch durch moderate Erweiterungen. So unterstützt das 3+2+1-HR-Modell das Zielder HR-Abteilung, zu einem strategischen Partner der Unternehmensführung zu wer-den und damit dauerhaft einen Wertschöpfungsbeitrag zum Erfolg des Unternehmenszu leisten.

Die „3“ im Namen des Modells steht für die Teilbereiche „HR-Shared-Services“, „HR-Konzepte und Training“ und „Leadership Support“, die sich an den bekannten dreiSäulen orientieren. Im Unterschied zum derzeitigen Modell stellen die Bereiche aller-dings keine nebeneinanderstehenden Funktionen dar, sondern Einheiten, die inein-andergreifen und sich gegenseitig ergänzen. Ebenso wie das etablierte Drei-Säulen-Modell berücksichtigt das 3+2+1-HR-Modell die Sichtweise der internen Kunden unddamit der Prozessorganisation. Zwei weitere HR-Bereiche – die „2“ im Modell – unter-

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stützen im Besonderen diese prozessorientierte Gestaltung:der Bereich HR-IT und der Bereich HR-Prozesse. Die „1“ im Mo-dell steht für die Implementierung eines Projektteams, das sichmit der Personalstrategie und der Unternehmenskultur ausein-andersetzt und damit auch eine Verbindung zur Unternehmens-politik hält.

Funktionen im 3+2+1-HR-Modell

Im 3+2+1-HR-Modell werden die Bereiche HR-Shared-Services,Leadership-Support, HR-Konzepte und Training sowie HR-ITvon einer Führungskraft verantwortet, die zugleich auch Mit-glied im Projektteam Personalstrategie und Unternehmenskul-tur ist. Dieses Projektteam setzt sich zentral mit der HR-Strategie(ausgerichtet an der Strategie des gesamten Unternehmens)auseinander und rekrutiert sich aus Mitarbeitern der unter-schiedlichen Personaleinheiten.

Der Teilbereich HR-Konzepte und Training kann sich in fünf Ein-heiten untergliedern, die verstärkt mit den Mitarbeitern andererUnternehmensbereiche agieren, damit die Nähe zu den inter-nen Kunden intensiviert und für diese erkennbar wird. Die Ex-perten erarbeiten nicht nur die Konzepte im Bereich Organisa-tionsentwicklung, Talentmanagement oder Employer Bran-ding, sondern setzen diese auch um und unterstützen damit diestrategischen HR-Businesspartner und Führungskräfte. Die Ent-wicklung von Konzepten „im stillen Kämmerlein“ und das spä-tere Umsetzen ohne die Entwickler gehören damit der Vergan-genheit an. Dieses Vorgehen begünstigt Lösungen, die direktan der Zielgruppe ausgerichtet sind und glaubwürdig durchden zuständigen HR-Mitarbeiter vertreten werden.

Die in den meisten Unternehmen als „HR-Business-Partner“bezeichnete Säule wird im 3+2+1-HR-Modell Leadership-Sup-port genannt. Die Mitarbeiter dieses Bereichs, die sog. HR-Con-sultants, grenzen sich durch die Namensgebung klar vom früheren Begriff des HR-Business-Partners ab. Der Leadership-Support ist für die Betreuung und Beratung der Führungskräftebei HR-Kernprozessen sowie grundlegenden arbeitsrechtlichenInhalten zuständig. Darüber hinaus gehören zum Aufgaben-spektrum folgende Themen: Rekrutierung von Spezialisten,Personalplanung, Freisetzung von Arbeitnehmern sowie dienachhaltige Umsetzung von Strategiethemen, speziell im Be-reich Change- und Talentmanagement. Auch wenn der HR-Consultant die Implementierung neuer Zentralkonzepte beglei-tet, muss er dafür nicht zwingend die Verantwortung tragen. Sokann er auch im Austausch mit der Führungskraft und gemein-sam mit dem HR-Strategen das Roll-out und die spätere Fein-justierung übernehmen. Darüber hi naus ist der jeweilige HR-Consultant für Projekte verantwortlich, die nur die von ihmbetreute Organisationseinheit betreffen. HR-Consultants sindnach internen Kunden und Geschäftsbereichen organisiert, umderen Arbeitsweisen, Themenfelder und Herausforderungenzu kennen und zu verstehen. Darüber hinaus sind HR-Consul-tants und ihre Teams für die Mitarbeiter ihrer betreuten Berei-che verstärkt ansprechbar. Denkbar ist beispielsweise die Erweiterung in einer Matrix-Organisationsstruktur: HR-Consul-tants, Experten und Mitarbeiter aus HR-Shared-Services agie-ren gemeinsam als einheitliche HR-Teams, wenn es die Größedes zu betreuenden Bereiches und die organisatorischen Rah-menbedingungen zulassen.

Die Arbeitsweise des Teilbereichs HR-Shared-Services basiertwie bisher auf einem IT-gestützten Basisprozess mit integrier-tem IT-Workflow. Bestehen komplexere Fragestellungen, dienicht in einer IT-Lösung abzubilden sind, haben die Mitarbeiterdie Möglichkeit, im zentralen Call-Center (mit Frontdesk undBackoffice) anzurufen – oder die zuvor beschriebene Erweite-rung, „Ihr HR-Consultants-Team“, zu kontaktieren. Letztge-nanntes kommt dem Wunsch der Mitarbeiter nach, die Perso-naler möchten wieder mitarbeiterbezogener agieren, und stärktden Kontakt im Sinne eines „one face to the customer“.

Der HR-Bereich „HR-IT“ kann zwei Kritikpunkte am Drei-Säu-len-Modell ansatzweise neutralisieren. Die zahlreichen Schnitt-stellen zwischen den HR-Organisationseinheiten werden mitder Implementierung einer solchen Einheit verbunden sowieprozessorientierter und einfacher gestaltet. Darüber hinausträgt eine stärkere Technologieausrichtung von Seiten HR dazubei, den HR-Bereich zeitgemäßer zu gestalten, einen besserenService zu ermöglichen sowie Kostensenkungs- und Effizienz-steigerungsziele zu realisieren. Ein bereits vielfach in den Unter-nehmen umgesetzter Schritt ist die Einführung flächendecken-der Self-Services für Manager und Mitarbeiter. Damit wird diegesamte HR-Organisation um Inhalte der HR-Administrationentlastet und die Anfragen können in IT-basierten Workflows inEchtzeit bearbeitet werden. Für komplexere Anfragen ist einunterstützendes Ticketsystem sinnvoll. Darüber hinaus ist derHR-IT-Bereich für bestehende und neue HR-IT-Systeme in Zu-sammenarbeit mit der unternehmensweiten IT verantwortlich.

Management



Hier geht es um die Harmonisierung bestehender Systeme, de-ren Kompatibilität, die Implementierung neuer und übergrei-fender Systeme und die Möglichkeit, ein einheitliches Repor-ting zu generieren.

Die Funktionseinheit HR-Prozesse im 3+2+1-HR-Modell ist alsStab dafür zuständig, den Personaleinheiten bestehende undneue HR-Aufgaben zuzuordnen, Tätigkeiten der HR-Bereichemiteinander zu verknüpfen, Synergiemöglichkeiten aufzuspü-ren und die Arbeitsweisen der HR-Bereiche Leadership-Sup-port, HR-Konzepte und Training, HR-Shared-Services sowie dieHR-IT aufeinander abzustimmen.

Das hier skizzierte 3+2+1-HR-Modell resultiert aus den vielfälti-gen Rückmeldungen und Studien zum Drei-Säulen-Modell undder Notwendigkeit, dieses an die spezifischen Bedürfnisse derUnternehmen und insbesondere an die Wünsche und Anfor-derungen der Führungskräfte und Mitarbeiter anzupassen. Die-ses Modell ist nicht als allgemeingültige Lösung zu verstehen,sondern als Impuls, über Modifikationen in der HR-Organisa-tion nachzudenken – immer mit dem Ziel, Kostensenkungs-möglichkeiten zu generieren und gleichzeitig die Bedürfnisseder Mitarbeiter im Auge zu behalten sowie das Kerngeschäft in

den Fokus zu stellen. Eine Akzeptanz der HR-Organisation, so-wohl bei den HR-Mitarbeitern als auch bei den Führungskräftenund der gesamten Belegschaft, trägt darüber hinaus zur Zufrie-denheit und Motivation aller Beteiligten bei und schafft somiteinen positiven Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen.

LiteraturClaßen, Martin; Kern, Dieter: HR Business Partner – Die Spielmacher des Per-

sonalmanagements, Köln, 2010.Kienbaum Management Consultants: HR Strategie & Organisation, Kienbaum-

Studie 2012/2013, Berlin 2013Li, Sharon: Improve HR Organization Effectiveness Through Transformation,

http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/Trends_Global_HR_Shared_Services.pdf, erstellt am: ohne Jahr,abgerufen am: 13.5.2016.

Müller, Michael W.: Exkurs: Die Rolle von HR in der Zukunft; in: Hackl, Benedict;Gerpott, Fabiola: HR 2020 – Personalmanagement der Zukunft – Strategienumsetzen, Individualität unterstützen, Agilität ermöglichen, München, 2015,S. 27–30.

Promerit AG: HR aus Sicht der Unternehmensführung, http://promerit.de/2016/04/zweite-studie-hr-aus-sicht-der-unternehmensfuehrung/, erstellt am30.4.2016, abgerufen am: 8.7.2016.

Rüger, Uwe; Mittorp Klaus D.: Die Zukunft von HR – Die eigene Rolle definieren,https://www.haygroup.com/downloads/de/Die%20Zukunft%20von%20HR_Die%20eigene%20Rolle%20neu%20definieren.pdf, erstellt am: 2013, abge-rufen am: 8.7.2016.

Management


Autor:PROF. DR. NORBERT ROHLEDER,Professor für Human ResourceManagement, Hochschule Mainz,Fachbereich Wirtschaft, E-Mail: [email protected]

Autor:THOMAS EIBENSTEIN,Group Controller AqseptenceGroup GmbH (vormals BilfingerWater Technology GmbH), E-Mail: [email protected]

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Eine der heutigen Herausforderungen des agilen Wirtschaftensbesteht darin, die Möglichkeiten und Fähigkeiten menschlicherWissensarbeit angemessen einzusetzen. Es ist unbestritten, dasswirtschaftlicher Erfolg heute stärker als je zuvor von Kopfarbeitanstelle von einer rein auf bilanzielle Größen und Geldfluss an-gewiesenen Wirtschaft abhängt. Viele traditionelle Industriebe-triebe haben sich entweder schon an die neue Rolle des Wis-senstransfers für die Wertschöpfung im Post-Informationszeit-alter angepasst oder werden sich vermehrt in Richtung vonDienstleistungsunternehmen entwickeln. Mehr als je zuvor sindes der Faktor Mensch und seine intelligenten Leistungen bzw.flexiblen mentalen Modelle, die zu unternehmerischem Erfolgim 21. Jahrhundert führen. Wenn es um Kopfarbeit und Wissengeht, sind Werte ein unverzichtbarer Bestandteil menschlichenHandelns und gruppenspezifischer Kulturvorstellungen.

Werteorientierung kann einerseits der Einschränkung schäd-licher und verwerflicher Handlungen dienen und andererseitswirtschaftliches Handeln in eine bestimmte Richtung lenken,und dies alles ganz im Sinne einer Ventilfunktion des Blockie-rens und Steuerns. In Unternehmen dienen Werte der Orientie-rung und der Integration. Die Bedeutung von Werten wird all-gemein für jeden sichtbar, wenn es um die heute nicht mehr zuignorierenden Unternehmensgrundsätze wie Codes of Con-duct oder Social-Responsibility-Richtlinien geht. Kein Ge-schäftsbericht global agierender Unternehmen verzichtet heuteauf die Einbeziehung entsprechend wertorientierter Themen –seien es Nachhaltigkeit, ethische Verhaltensrichtlinien oder Mit-arbeiterverantwortung. Darüber hinaus sind es gerade auchKMUs, die sich im globalen Wettbewerb durch eine Werte -orientierung Wettbewerbsvorteile sichern. Auch wenn die nachaußen gerichtete Wirksamkeit solcher werthaltigen Visionengelegentlich als begrenzt eingeschätzt werden muss, so ist dienach innen gerichtete wertorientierte Selbstbeschreibung zurÜbermittlung von Zielen und Strategien als wichtiger Faktorunternehmerischen Vorgehens unverkennbar. Ohne Zweifelkann festgehalten werden, dass diese Praxis innerbetrieblichenHandelns, wie z.B. Klimaschutz oder soziale Mindeststandards,in den letzten Dekaden stark zugenommen hat. Doch nicht im-mer halten die Firmenvorgaben, was sie versprechen, auchwenn der Markt durchaus empfindlich reagieren kann.

Zunehmende Bedeutung der Werteorientierung

Wird die Werteorientierung nach ihrer Relevanz für die Wert-schöpfung und das Betriebsrisiko beurteilt, werden für dieWertschöpfung vor allem soziale Faktoren, wie Kundenzufrie-denheit, Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie SupplyChain Management, und für das Risikomanagement vor allemGovernance-Faktoren, wie Korruption, Interessenkonflikte undCompliance, herangezogen. Interessanterweise sind es die An-forderungen der Investoren (77 %), ein besseres Risikomanage-ment (77 %) und ethische Erwägungen (66 %), die als Haupt-

gründe für die Berücksichtigung nicht-finanzieller Wertefakto-ren benannt werden. Im April 2017 veröffentlichte Capital Dy-namics diese Ergebnisse einer Umfrage bei weltweit 109 Ge-neral Partners. Beispielsweise konnte der Unternehmenspreisbei Veräußerung durch eine positive Werteorientierung ver-bessert werden. Auch konnte ein positiver Einfluss auf dasEBITDA aufgezeigt werden. Allerdings haben weniger als 50Prozent der General Partners kodifizierte Richtlinien zur Inte-gration der Werteorientierung, auch wenn ca. 80 Prozent davonüberzeugt waren, die Erträge der Investoren durch Werteorien-tierung steigern zu können.

Gründe für die Umsetzung von sozial verantwortlichen In-vestments bzw. von ESG-Maßnahmen (oEkonomisch, Sozial,Governance), Quelle: Capital Dynamics

Vom Sharing hin zum interaktiven Marketing

Sicherlich sollten wir uns nicht durch die ins Auge stechendenSkandale einzelner Unternehmen oder das ethisch fehlgeleiteteVerhalten einzelner Manager dazu verleiten lassen, der Wirt-schaft allgemein fehlende Werteorientierung vorzuhalten. Sol-che Vorhaltungen speisen sich aus einem missverstandenenGegensatz von Markt und Werten. Auch wenn die Frage, wieWertvorstellungen im Rahmen einer marktwirtschaftlichenOrdnung zu realisieren sind, hier nicht normativ beantwortetwerden soll, so kann festgehalten werden, dass ein grundsätz-licher Gegensatz eher nicht vorliegt. Im Gegenteil, zahlreichemoderne Geschäftsmodelle basieren geradezu auf ethischenAnsätzen. Nehmen wir die Sharing Economy, so steht heuteweniger die Vorstellung marktüberwindenden Wirtschaftensim Vordergrund, sondern die Übereinstimmung der neuenPrinzipien der Sharing Economy mit denen hergebrachterMarktprinzipien, wie Kundenorientierung oder Gewinnstreben.Besonders in diesem Fall wird deutlich, dass hier die Werte -orientierung an der Allgemeinheit bzw. ressourcensparenden

Werte als Ventile

Big Data

Personal 2017 H

Rurat

Lea Tea

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Verteilung zwar der Selbstbeschreibung dient, sich aber den-noch nicht per se auch extern wirksam im Sinne einer sozialenVeränderung niederschlägt.

Die Sharing Economy scheint ein Beispiel dafür zu sein, wie sichethische Vorstellungen auch marktwirtschaftlich nutzen lassen.Übrigens lieben nicht wenige Geschäftsleute oder Touristen dieMöglichkeit, in fremden Städten einfach ein Auto kurzfristig alsCar2Go oder RideNow (von unterschiedlichen Anbietern) überallim Stadtgebiet nach Lust und Laune zu nutzen und wieder ab-stellen zu können. Das Beispiel zeigt, dass in der heutigen Zeitneben Wirtschaftsethik auch andere Werte wie u.a. Work-Life-Balance, Gesundheit oder Mobilität eine große Rolle einnehmen.So ähnelt IBM heute eher einer Werbeagentur wie Ogilvy & Mat-her als dem vormaligen Geschäftspartner und dem heutigen IT-Nachbarn sowie absehbar zukünftigen direkten WettbewerberIntel. Auch wenn heute Zusammenarbeit und Wettbewerb mitIntel für IBM nicht unerheblich sind, so ähneln das Leistungs -potenzial und der Erfolg der IBM-Strategie momentan im We-sentlichen den Geschäftsmodellen, die direkt an Menschen undnicht – wie bei Intel – an Technik orientiert sind.

Interaktivität scheint die Zauberformel zu sein, die menschen-ähnliche Fähigkeiten verspricht, sei es als interaktives Marketingoder als neuronale IT-Netze. Cognitive Computing versucht, diebesonderen Intelligenzleistungen des Menschen abzubilden undden Faktor Mensch nicht allein durch außergewöhnliche KI zuergänzen, sondern streckenweise direkt zu überbieten. Ob dieseLeistungen einer neuen Stufe der KI auch für ethische Fragestel-lungen gelten können, wird in der nächsten Ausgabe erörtert.

Fazit

Werte sind zum unverzichtbaren Bestandteil der marktorien-tierten Wirtschaft und nicht zu einem Hemmnis oder zum un-vereinbaren Gegenpart geworden. Um ökologische, sozialeoder kulturelle Ziele zu erreichen, werden sowohl neue betrieb-

Serie: HR als Motor des Wandels

Teil 1: Digitale und globale Prozesse als HebelTeil 2: Business Intelligence als Navigator Teil 3: Mentale Modelle als Zünder Teil 4: Emotionen als Schmierstoff Teil 5: Werte als Ventile Teil 6: Big Data als Treibstoff Teil 7: Gesundheit als Resilienz Teil 8: Innovation als Antrieb Teil 9: Führung als Schlüssel

Autor:WINAND DITTRICH, wissenschaftlicher Leiter des KCI der FOM Hochschule inFrankfurt am Main(www.fom.de/kci) und Beirat für BludauPartners ExecutiveConsultants (www.bludaupartners.com)

liche Entscheidungsstrukturen erforderlich als auch neuesFachwissen einzelner Mitarbeiter. Ein an Werten orientiertesChange Management kann heute also nicht mehr als schmü-ckendes Beiwerk angesehen werden, sondern wird zur not-wendigen Überlebensstrategie. Dieser Wechsel im Verständnisder betrieblichen HR-Performance ist einerseits durch die Digi-talisierung und andererseits durch den hier in der Serie skiz-zierten Handlungsrahmen „HR als Motor des Wandels“ be-dingt. Im nächsten Artikel der Serie wird die Bedeutung derDigitalisierung und von Big Data für das agile Unternehmen inden Fokus gerückt.

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Ob Arbeiter oder Angestellter, Berufseinsteiger oder Professio-nal, Fach- oder Führungskraft – mindestens eines haben alleKolleginnen und Kollegen im Unternehmen gemeinsam: Sieproduzieren Daten. Und zwar vom Recruiting-Prozess bis zu ih-rem Ausscheiden. An- und Abwesenheiten, Fortbildungsbe-darf, Krankheitstage, Umsätze, Vertragsabschlüsse, Lohn-/Ge-haltsbezüge und so weiter: Jeder einzelne Mitarbeiter istAkteur, der an unterschiedlichsten Unternehmensprozessenteilhat. Und diese reichen oft über die eigene Abteilung hinaus.Aber wohin? Und mit welchen Konsequenzen? Lassen sich ver-schiedenste personalbezogene Daten überhaupt strategischnutzen; noch dazu, wenn sie an unterschiedlichen Stellen imUnternehmen liegen? Ja – HR-Analytics tut genau das.

Sales und Marketing, Geschäftsführung oder Controlling: Invielen Unternehmen gibt es durchaus Abteilungen, die schonlange ihre Zahlen digital erfassen und auswerten. Fragestellun-gen und KPIs sind etabliert, die Datengrundlagen sind bekanntund steuernde Maßnahmen auf Basis der Dateneinsichten viel-leicht schon erprobt.

Doch personalbezogene Daten tauchen in IT-gestützten Analy-sen noch erstaunlich selten auf – und zwar besonders selten je-ne, die mittel- oder unmittelbar mit Geschäftsprozessen zu-sammenhängen. Werden Stammdaten wie Name, Alter,Geschlecht und Eintritt ins Unternehmen noch häufig digital

erfasst und verwaltet, sieht es bei Zahlen zum Beispiel zu Mit-arbeiterleistung, Engagement oder Kündigungsgründen schonganz anders aus: Entsprechende Informationen werden in derMehrheit der Unternehmen nicht oder noch nicht digital erfasstund ausgewertet.

Erst die Kombination macht vorhandene Datennoch aussagekräftiger

Das ist erstaunlich. Denn systematische Datenanalyse – auchund gerade über abteilungsinterne Datensilos hinweg – kannvöllig neue Einblicke und Zusammenhänge offenbaren, diewertvoll für die strategische Unternehmensentwicklung sind:Welche Ursachen haben Kündigungen? Ist das Gehalt zu nie-drig, stimmt das Klima in einer Abteilung nicht? HR-bezogeneInformationen spielen hier eine bedeutende Rolle. Für dieUnternehmenssteuerung hat das einen enormen Wert – undbegründet bestenfalls handfeste Wettbewerbsvorteile: Zeich-net sich irgendwo Personalmangel ab, der die verbleibendenKräfte belastet und das Risiko von Ausfällen steigert? HerrschtRecruiting- oder Fortbildungsbedarf, um einen zusätzlichenAuftrag annehmen zu können? Ist der Altersdurchschnitt unterden Mitarbeitern einer Region höher als anderswo – so dassbewährte Kräfte auf absehbare Zeit in Rente gehen, die wo-möglich schwer durch junge Fachkräfte zu ersetzen sind?

Die französische Bahngesellschaft SNCF zum Beispiel stellt sichsolche und ähnliche Fragen bereits. Und setzt bei der Suchenach Antworten auf Business-Intelligence-Software: Unter-schiedlichste Informationen aus verschieden Datenquellen –darunter zahlreiche HR-bezogene Daten – werden kombiniert,analysiert und visualisiert und bringen Antworten auf ganzneue Fragestellungen. SNCF erstellte unter anderem Dash -boards, die Fehlzeiten von Mitarbeitern in einer interaktivenKarte analysieren und grafisch abbilden. So werden drohendelokale oder streckenbezogene Engpässe offenbar – und dasManagement kann rechtzeitig gegensteuern.

Zugriffsrechte regeln, wer welche Daten undAnwendungen nutzen kann

Schön und gut, aber wird so die Personalabteilung nicht zu ei-ner Verlängerung von IT und Controlling? Nein, denn die Ab-teilungen agieren komplementär und können – je nach rollen-bestimmten Zugriffsrechten – von Daten und Anwendungender Kollegen profitieren. Zeigen Vertriebsdaten zum Beispiel,dass in Filiale A andere Produkte umsatzstark sind als in FilialeB, können die Mitarbeiter jeweils passgenau weitergebildetwerden. Im Sinne optimaler Arbeitsbedingungen für die Mitar-beiter und um einen möglichst idealen Ressourceneinsatz im

Die Personalarbeit datengetriebenweiterentwickeln


Big Data

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Wo der Schwerpunkt auch liegt: Die HR-Perspektive enthältwichtige Impulse für die gesamte Unternehmenssteuerung.HR-Analytics steigt die Bedeutung der Personalabteilung alsstrategischer Partner der Geschäftsleitung. Daten-Einsichten,die den HR-Blickwinkel aktiv einbeziehen, tragen dem Rech-nung – und können aufgrund nachweisbarer Zahlen valideTrends aufzeigen und Entscheidungsgrundlage sein. So wirddie HR-Abteilung ein noch aktiverer Treiber der Unternehmens-Performance.

Unternehmen zu realisieren, ist dies ein überzeugender Ansatz,der die Wettbewerbsfähigkeit stärkt. Moderne BI-Einsatzszena-rien im HR-Umfeld setzen keine Programmierkenntnisse oderFähigkeiten als hochspezialisierter „Data Scientist“ voraus. Ent-scheidend für den Erfolg von HR-Analytics ist es, die Relevanzvon Daten zu verstehen und assoziative Fragestellungen zu ent-wickeln, um Unternehmen datengetrieben zu steuern.

Fazit

Möchte eine HR-Abteilung mit visueller Datenanalyse arbeiten,sollte geklärt werden, welcher Bedarf tatsächlich besteht undwelche Ziele verfolgt werden. Denn davon hängt ab, welcheDatenquellen genutzt werden können, welche Datenqualität er-forderlich ist – und welche externen Daten unter Umständeneinbezogen werden könnten (zum Beispiel Verkehrs-, Wetter-oder soziodemografische Daten). Ist es angedacht, über HR-Analytics eher verwaltende Aufgaben zu optimieren und beimProzessmanagement effektiver und sparsamer zu werden?Oder stehen strategische Fragen im Fokus, die etwa Qualifika-tion und Bindung von Mitarbeitern, Personalentwicklung undstrategisches Recruiting adressieren?

Autor:ROBERT SCHMITZist General Manager Central &Eastern Europe beim Software-Unternehmen Qlik.www.qlik.com/de

Big Data

Personalabteilung digital transformieren

Produkt(e)/Dienstleistung(en):DATEV-Lösungen für die PersonalwirtschaftIm Einsatz seit: 1970

Kurzbeschreibung(en):Personalwirtschaft ist ein Kernelement im Leistungsspektrum der DATEV. Das umfangreiche Angebot reicht von reinen Erfassungssystemen bis hin zu Lohn- Komplettlösungen, Software für das Personalmanagement oder die Reisekosten -abrechnung. Die Anwender der DATEV-Lohnprogramme profitieren ohne kosten-pflichtige Updates von einem stets aktuellen gesetzlichen Stand ihrer Anwendungen,unter anderem bei der Abwicklung von Angeboten zur betrieblichen Altersvorsorge.Beim gesetzlich vorgeschriebenen Datenaustausch mit Institutionen fungiert das DATEV-Rechenzentrum als Datendrehscheibe.

Unsere Pläne für die Zukunft:Die Digitalisierung und Automatisierung hin zu komplett digitalen, medienbruchfreienProzessen prägen die Personalwirtschaft. Werkzeuge dafür sind u.a. Vernetzung,Self-Service-Portale oder die Einbindung von Social Media in das Recruiting.

Wer wir sind:Die DATEV eG ist das Softwarehaus und der IT-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte sowie deren Mandanten. Mit rund 40.500 Mitgliedern und mehr als 7.100 Mitarbeitern setzte sie 2016 928 Millionen Euro um.

DATEV eGPaumgartnerstraße 6–490429 NürnbergTel.: 08 00/3 28 38 26E-Mail: [email protected]/personal

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Matching Software, Robot Recruiting oder Recruiting Analytics– diese Begriffe beschreiben alle eine Entwicklung: den Einzugvon Algorithmen in den Bereich Human Resources. Dass essich hierbei rein um Termini aus dem englischen Sprachge-brauch handelt, ist nicht weiter verwunderlich. Denn währendin Deutschland die computergestützte Auswahl von Mitarbei-tern noch in den Kinderschuhen steckt, ist dieses Vorgehen ge-rade in den USA und Großbritannien schon weit verbreitet.

Eine aktuelle Untersuchung des Online-Stellenportals Monsterzeigt: Nur 2,3 Prozent der Top-1.000-Unternehmen in Deutsch-land nutzen einen Algorithmus, um sich für offene Vakanzengeeignete Kandidaten vorschlagen zu lassen. In den USA schät-zen Experten diesen Anteil der Unternehmen auf 95 Prozent.Luuk Houtepen ist Director Business Development bei der inter-national tätigen Personalberatung SThree. Er beobachtet seitvielen Jahren die Trends in der Branche und meint: „Was denEinsatz von Recruiting-Algorithmen betrifft, sind uns die USAund Großbritannien einige Schritte voraus.“

Do you speak English?

Eines der Hauptprobleme deutscher Unternehmen im Zu-sammenhang mit Robot Recruiting ist die nicht vorhandeneDatenmenge. „Deutschen Unternehmen mangelt es an Inter-nationalität im Recruiting“, stellt der Autor fest. Diejenigen, dieAlgorithmen zur Mitarbeitersuche einsetzen, würden sich meistauf deutschsprachige Daten beschränken. Während englisch-sprachige Unternehmen auf etwa 100 Millionen Lebensläufezugreifen können, sind es im deutschen Sprachraum nur etwa30 bis 50 Millionen. Das, so Houtepen, würde für den Wirt-schaftsstandort Deutschland mehr und mehr zum Problem.Denn es führe dazu, dass internationalen Fachkräften der Ein-tritt in den deutschen Arbeitsmarkt erschwert wird.

Neophobie – die Angst vor dem Neuen

Auch unsere Kultur hemmt datenbasiertes Recruiting. Der ge-bürtige Niederländer Houtepen beobachtet in seiner Wahlhei-mat Deutschland eine große Skepsis Neuem gegenüber. „Es isttypisch für Deutschland, das Für und Wider sorgfältig abzuwä-gen, Chancen und Risiken einander gegenüberzustellen underst nach reichlicher Überlegung zu entscheiden.“ Dieses Ver-halten müsse selbstverständlich nicht immer schlecht sein.„Aber es führt dazu, dass die Einführung neuer Technologienwie Robot Recruiting hier mitunter etwas länger dauern kann.“Erschwerend hinzu kommt das Thema Datenschutz. „In denUSA oder auch in den Niederlanden sieht man in der Herausga-be dieser Information eher die Chance auf einen neuen Job undweniger ein Risiko.“ Dass die Deutschen vorsichtiger mit ihrenpersönlichen Daten sind, bestätigt auch die Monster-Studie:Rund drei Viertel der befragten Kandidaten und Unternehmenhaben Sorge, dass es durch den Zugriff von Matching Softwareauf sensible Daten zu einem Missbrauch kommen könnte.

Fazit: Deutschland muss aufholen

Der Einsatz von Daten in der Personalsuche wird in Zukunftauch für deutsche Unternehmen an Bedeutung gewinnen. „Re-cruiting ist in den USA und auch in Großbritannien schon zurCommodity, einem Standardprodukt geworden“, so Luuk Hou-tepen. „Die Anzahl und die Schnelligkeit von Neubesetzungenin diesen Ländern wären ohne die Unterstützung von Big Dataund Software schlicht nicht machbar.“ Auch in Deutschlandwird der fortschreitende Fachkräftemangel die Zahl vakanterStellen in die Höhe treiben und eine schnellere Rekrutierungneuer Mitarbeiter notwendig machen. Hier kann Robot Recrui -ting einen entscheidenden Beitrag leisten. Deutschen Unter-nehmen empfiehlt der Autor zudem vor allem eines: „Offenheit– für neue Technologien und internationales Recruiting. Dennnur so können nationale Unternehmen die große Vielfalt inter-nationaler Kandidaten- und Datenpools nutzen.“

Algorithmus statt Bauchgefühl?Robot Recruiting im internationalen Vergleich

Autor:LUUK HOUTEPEN, Director Business Development,SThree

Big Data

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HRP: In welchen Bereichen im Perso-nalwesen kann Big Data am sinnvolls -ten eingesetzt werden?Prof. Dr. Stefan Strohmeier: Eine ein-fache Antwort im Sinne einer womög-lich noch gerankten Liste der personal-wirtschaftlichen Anwendungsfelder isthier leider nicht möglich. Abstrakt ge-sprochen ist ein sinnvoller Einsatz dortzu vermuten, wo a) ein konkreter, an-derweitig nicht zu deckender personal-wirtschaftlicher Informationsbedarf be-steht, b) korrespondierende (große,heterogene und schnell entstehende)Datenbestände tatsächlich vorhandensind und c) korrespondierende Ana -lysemethoden existieren, während d)diese Anwendung rechtlich undethisch vertretbar ist. Eine nach wie vorausstehende Aufgabe ist es, allgemei-ne personalwirtschaftliche „Use Ca-ses“ auszuarbeiten, die genau dieseAnforderungen erfüllen. Derzeit habenwir sehr wenig Aufschluss über erfolg-reiche Big-Data-Anwendungen im Per-sonalbereich und noch nicht einmal dazu, ob „Big Data“ tat-sächlich auch im Personalbereich verfügbar sind.

HRP: Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im BereichBig Data & HR?Prof. Strohmeier: Ein gewisser Trend liegt in der zunehmendenNutzung unstrukturierter Daten, hauptsächlich von Textdatenwie etwa Webcontent oder aus Bewerbungsunterlagen. Ver-einzelt existieren auch Pionieranwendungen, die Audiodaten –etwa aus telefonischen Bewerberinterviews – automatisiertauswerten können.

Daneben sind erste Anfänge der Nutzung von Sensoren zur Er-hebung personalwirtschaftlicher Daten zu verzeichnen. Hierkönnen vielfältige technisch-betriebswirtschaftliche, aber auchsozio-psychologische Daten gewonnen werden, die ganz neueAnwendungen vom Stressmanagement bis zur Echtzeitperso-naleinsatzplanung ermöglichen. Erkennbar ist dies allerdingsein Bereich mit vielen Potenzialen, aber auch Herausforderun-gen.

Ein weiterer, seit längerem bestehen-der Trend ist der Versuch, mittels grö-ßerer Datenbestände Vorhersagen aufindividueller und kollektiver Ebene(„Predictive Analytics“) zu machen – et-wa im Bereich Absentismus oder Fluk-tuation.

HRP: Ist die Maschine bei der Perso-nalauswahl besser als der Mensch?Prof. Strohmeier: Zunächst ist wichtig,Mensch und Maschine nicht als kon-kurrierende, sich ausschließende Alter-nativen zu verstehen, sondern als zweikomplementäre Komponenten, die un-ter Ausnutzung der jeweiligen gegen-seitigen Stärken zu nutzen sind, um gu-te Ergebnisse, zum Beispiel in derPersonalauswahl, zu erzielen.

Was konkrete Stärken sind, gilt es un-voreingenommen zu diskutieren undweiter zu erforschen. Oft erleben wir,dass Menschen als Entscheidungsträ-ger der Personalauswahl sehr unkri-

tisch akzeptiert werden – unbeschadet klarer empirischer Auf-schlüsse, dass Menschen bei der Auswahl anderer MenschenFehler machen und teils auch wissentlich diskriminieren. Um-gekehrt ist man bei maschineller (Vor-)Auswahl oft besonderskritisch und fokussiert sehr stark auf die damit zusammenhän-genden Probleme. Ebenfalls vorhandene Vorteile, wie Objekti-vität, Vergleichbarkeit und detaillierte Nachvollziehbarkeit derAuswahlentscheidung, werden dagegen kaum berücksichtigt.

HRP: Welche Unterschiede gibt es beim Thema Big Data inDeutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern?Prof. Strohmeier: Gute Frage. Vergleichende empirische Stu-dien liegen derzeit meines Wissens leider nicht vor. Nicht zuletztaufgrund einer sich zunehmend angleichenden Datenschutz-gesetzgebung und kultureller Übereinstimmungen in dieserFrage sind größere Unterschiede allerdings weniger innerhalbEuropas als im Vergleich von Europa mit anderen Regionen derWelt zu erwarten. Deutlich umfangreicher als in Europa dürften„Big HR Data“ etwa in den USA oder speziell in China genutztwerden.


„Es sind große internationaleUnterschiede zu erwarten“Interview mit Prof. Dr. Stefan Strohmeier, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Manage-ment-Informationssysteme, Universität des Saarlandes, zum Thema Big Data

Big Data

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Am liebsten beschäftige ich mich mit … … komplexen Aufgaben (z.B. Paper zu einem Forschungspro-jekt), wenn ich zusammenhängende Zeitblöcke (mehrere Tageoder sogar Wochen) dafür einsetzen kann.

Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Ein mittlerweile verstorbener Kollege hat mir einmal sehr wohl-wollend erklärt, wie wichtig es ist, die richtige Balance zwischenpersönlichen Bedürfnissen und Wünschen und den Erwartun-gen der „Umwelt“ zu finden und zu bewahren.

Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Frankenjura, Allgäu, Tessin – egal, meine Familie und ich ver-bringen fast jede freie Minute in der Natur, meist zum Sport-klettern/Bouldern am Fels.

Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Wahrscheinlich würden wir unser Outdoor-Equipment auf denneuesten Stand bringen.

Was bedeutet Ihnen Sport? Sehr viel. Ohne Sport würde mir die Energie für meinen Berufund meine weiteren Verpflichtungen fehlen.

Welche Musik hören Sie gerne? The Notwist und diverse „Side Projects“ aus dem Umfeld derBand

Hier können Sie ein Buch empfehlen: Zuletzt haben mir gut gefallen „Was man für Geld nicht kaufenkann“ (von Michael Sandel) und „Eine kurze Geschichte derMenschheit“ (von Yuval Noah Harari).

Zum Beruf

Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen?Durch viele kleine Zufälle vor dem Studium, im Studiumund während meiner Doktorandenzeit bin ich dazu gekom-men, habilitieren und eine Universitätskarriere einschlagenzu wollen. Dass es letztlich die LMU in München gewordenist, war nicht planbar, aber ich bin sehr glücklich darüber.

Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Die Selbstbestimmtheit (in den Themen, mit denen ichmich beschäftige) und das junge Umfeld.

Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer-den? Ein Matching-Algorithmus, der Studierende in die für siepassenden Studiengänge und Berufsfelder einsortiert.

Ihre Botschaft an unsere Leser? Es lohnt sich, den Dingen auf den Grund zu gehen. „Wis-senschaftlichkeit“ hilft dabei, auch wenn der Begriff geradein der Praxis oft missverstanden wird. Methodisches Wis-sen ist wichtig, auch (oder gerade) in HR.

Entweder … oder

Tee oder Kaffee? Kaffee

Hund oder Katze? Katze

Berge oder Meer? Berge

Sommer oder Winter? Schön, dass es beides gibt

Fahrrad oder Auto? Fahrrad

(Nacht-)Eule oder Lerche? Nachteule

Kino oder DVD? Kino

Profil

Name: Ingo WellerFirma, PLZ/Ort: LMU München, 80539 MünchenPosition/Tätigkeit: InstitutsleiterKontaktdaten: E-Mail: [email protected]

VORGESTELLTIngo Weller


Persönliches

Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Sportler, genauer: Biathlet (leider gab es im Biathlon damalsnoch keine echten Profis; und ich wäre wohl auch nicht dauer-haft erfolgreich gewesen).

Service

106_Vorgestellt Ingo Weller.qxp 25.08.17 11:40 Seite 106


Mobiles Arbeiten, virtuelle Teams, Robot Recruiting – das The-ma digitale Transformation ist längst im Personalmanagementangekommen. Das heißt jedoch nicht, dass Unternehmen dasdamit verbundene Potenzial schon voll ausschöpfen. ImGegenteil: „Im HR-Bereich ist vieles Vision, ein Großteil derVerantwortlichen ist noch auf der Suche nach konkreten Ansät-zen, wie die Digitalisierung gelingen kann“, so Ralf Hocke, CEOvon spring Messe Management, dem Veranstalter von DigitalMind Change – der ersten HR-Konferenz der Zukunft Personal.„Ziel von Digital Mind Change ist es, das Thema Digitalisierungaus einer 360°-Perspektive zu beleuchten“, so Hocke. „Die Teil-nehmer sollen dabei nicht nur den Status-quo kennenlernen,sondern darüber hinaus Handlungsempfehlungen für ihren Ar-beitsalltag mitnehmen und selbst neue Lösungen finden.“

Unternehmenskultur im Wandel

Warum alle vom Digitalisierungs-Trend reden, aber nur weni-gen Unternehmen die Transformation mit nachhaltigem Erfolggelingt, zeigt Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx. Inder Keynote „Die Zukunft der Digitalisierung“ verdeutlicht er,dass Digitalisierung viel mehr ist als Technologie. Es gehe vorallem um ein neues Kultur-Verständnis. Und solch ein Kultur-wandel passiert nicht einfach nebenbei: Im Workshop „CultureFirst!“ geben Dominique Schäfer und Yvette Zzauer (Capgemi-ni Consulting) den Teilnehmern Erfolgsstrategien an die Hand,wie die Entwicklung hin zur Digital Culture gelingen kann.

Ein neues Verständnis von Führung

In engem Zusammenhang mit der Digitalisierung steht die For-derung nach flachen Hierarchien. Doch was bedeutet das für dieMitarbeiterführung? Im Workshop „Digital Leadership jenseitsder Phrasenkiste“ nimmt Prof. Dr. Christian Stamov Roßnagel(Jacobs University Bremen) unter die Lupe, welche Anforde-rungen die Digitalisierung an Führung wirklich stellt. Gemein-sam mit den Teilnehmern erarbeitet er darauf aufbauend einenpersönlichen Entwicklungsplan zum „Digital Leader“.

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist ein entschei-dender Faktor für dessen Erfolg. Umso wichtiger ist es, die ent-sprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen. In seinem Vor-trag „Think Different, Live Different, Work Different“ prophezeitder digitale Nomade Fabian Dittrich das Ende der klassischenArbeitswelt und plädiert für eine neue, innovationsförderndeKultur. Den hohen Stellenwert von Innovationen verdeutlichtauch Alissia Iljaitsch. In der Keynote „Schöne neue Welten“räumt die Expertin für digitale Neuerungen mit Dystopien auf

und zeigt, wie Unternehmen schon heute erste, praktischeSchritte bei der Produktentwicklung unternehmen können.

Talents wanted

Im „War for Talents“ wird es immer schwieriger, die passendenMitarbeiter zu finden. Marcel Rütten (HR-Manager, Kindernot-hilfe) und Robindro Ullah (Blogger und Buchautor) gehen imWorkshop „Sind Algorithmen die besseren Entscheider?“ derFrage nach, wie uns Tools zukünftig besser bei der Suche nachgeeigneten Kandidaten unterstützen können. Mindestens ge-nauso anspruchsvoll wie die Suche nach diesen, ist es, die Mit-arbeiter im Unternehmen zu halten: Thomas Vollmoeller (CEO,XING) referiert rund um das Thema New Work und zeigt, wieUnternehmen dem Wandel der Arbeitswelt begegnen können.

Diese und über 30 weitere Vorträge, Workshops und Best-Prac-tice-Beispiele stehen auf dem Programm von Digital MindChange am 26. Oktober in der BMW Welt München. Tickets undweitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie unterwww.digitalmindchange.de.

Gemeinsam den Blick über den Tellerrand wagenErste HR-Konferenz der Zukunft Personal

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107_spring Digital Mind Change.qxp 25.08.17 11:40 Seite 107


Dass Mitarbeiter für Unternehmen die wichtigste Ressourceund entscheidend für ihren Erfolg sind, sollte sich herumge-sprochen haben. Hat es aber offenbar nicht. Trotz löblicher Aus-nahmen gerät diese erfolgskritische Pflichtaufgabe zunehmendin Vergessenheit: Grund genug, unser BestPersTutorial zu Er-kenntnissen aus dem BestPersAward mit diesem Thema zustarten.

Aktuell: falsche Richtung

Angesichts von Schlagwörtern wie „Digitalisierung“ und „In-dustrie 4.0“ erleben wir im Mittelstand gefährliche Tendenzen:Personalplanung steht immer weniger auf dem Programm. Siewird ersetzt durch personalwirtschaftliche Disposition. Manversucht also nicht, bessere Schichtpläne zu erstellen, sondernzielt auf eine kurzfristig einsetzbare Belegschaft, die dann Ma-schinen optimal ausnutzt. In Zeiten von Industrie 4.0 heißt diestatsächlich 24/7. Auf den ersten Blick angenehm für die Unter-nehmen. Aber auf den zweiten Blick sehr gefährlich – auch fürUnternehmen.

Eine explizite, klare und ausformulierte Strategie gibt es immerseltener. Angeblich ist alles im Fluss und alles disruptiv. Des-halb scheint es einfacher, überhaupt nicht mehr über langfristigstabilisierbare Wettbewerbsvorteile nachzudenken. Für einigeVordenker dieser neuen Welt ist es Verschwendung vonRessourcen, sich langfristig zu positionieren. Ebenfalls gefähr-lich – auch für Unternehmen.

Der BestPersAward hat über Jahre bewiesen, dass es sehr wohlmöglich ist, erfolgreiche Personalstrategien zu formulieren undzu implementieren. Allerdings erkennen wir einen gefährlichenTrend, wonach Strategie und Vision in den Hintergrund gera-ten: In keinem anderen personalwirtschaftlichen Feld habenwir in den letzten Jahren einen derartigen Rückschritt erlebt.Wenn es so weitergeht, sind wir auf dem Nullniveau der 1980er-Jahre angekommen.

Hintergrund: solides Wissen

Das Wort „strategisch“ kam Mitte der 1970er-Jahre in die be-triebswirtschaftliche Diskussion: So erschienen bereits 1982 inden USA1 und zeitgleich in Deutschland2 erste konkrete Vor-schläge zu dieser Herausforderung.

Die strategische Personalplanung gibt danach belastbare undverbindliche Antworten auf folgende Kernfrage: Was müssenwir wirtschaftlich und vor allem personalwirtschaftlich heuteentscheiden und beginnen, damit wir morgen geschäftlichweiterhin erfolgreich sind?

Es geht also um die Optimierung der Marktposition des Unter-nehmens. Und genau daran muss sich die Personalarbeit mes-sen lassen.

Heute gibt es ausreichend Literatur3 zu diesem Thema. Egal obfür Großunternehmen oder Mittelstand, egal ob Start-up oderBehörde: Überall wird klar auf den Zusammenhang zwischenPersonalstrategie und Unternehmenserfolg hingewiesen.

Schlüsselkonzept: strategischer Wettbewerbsvorteil

Eine gute Personalstrategie dreht sich um die Idee des strate-gischen Wettbewerbsvorteils:

• Das Unternehmen muss dem Kunden einen Leistungsvorteilmit klar erkennbarem Nutzen bieten. Dies bedeutet: besser,billiger und/oder anders als der Wettbewerb.

• Der Kunde muss bereit sein, diesen Leistungsvorteil ent-sprechend zu honorieren. Es nützt also nichts, wenn man alsEinziger auf der Welt in der Lage ist, Weihnachtsbäume aufdem Nordpol anzupflanzen, wenn dort niemand Interessean Weihnachtsbäumen hat und deshalb niemand dafür Geldausgeben wird.

• Das Unternehmen muss diesen Leistungsvorteil zumindestmittelfristig gegen die Konkurrenz verteidigen können. Erdarf nicht leicht nachzumachen sein, muss also über einenKopierschutz verfügen.

An diesem Wettbewerbsvorteil setzt dann die Wettbewerbs-strategie an: Sie ist darauf ausgerichtet, Wettbewerbsvorteileklar zu konzeptualisieren und im Unternehmen sowie im Marktzu implementieren.

Die Personalstrategie hat in diesem Zusammenhang zwei Auf-gaben: Zum einen unterstützt sie als „derivative“ Personalstra-tegie die Unternehmensstrategie und die dort verankertenWettbewerbsvorteile. Zum anderen muss sie als „originäre“

PersonalstrategieBestPersTutorial (1)

Management

BestPersAward

Der BestPersAward („BPA“) ist ein nicht-kommerzieller Ar-beitgeberwettbewerb für den Mittelstand, der nach einemhistorischen Vorläufer (1991) ab 2003 an der Universitätdes Saarlandes (Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz) durchge-führt wurde. Seit 2017 wird der BPA von Univ.-Prof. Dr. Vol-ker Stein (Universität Siegen) organisiert und erneut vomRKW unterstützt. Diese kleine Artikelserie bringt wichtigeErkenntnisse aus der vorherigen BPA-Runde: von Perso-nalstrategie bis Personalentwicklung.

108-109_Scholz Pastohr.qxp 25.08.17 10:35 Seite 108

Personalstrategie eigene Wettbewerbsvorteile aufbauen, alsoim Vergleich zur Konkurrenz zu einer nachprüfbar besserenPersonalarbeit führen, die sich in den Geschäftsergebnissenniederschlägt.

Diese Personalstrategie nimmt den Menschen in den Mittel-punkt und erhebt ihn zum Wettbewerbsvorteil: wichtig vor al-lem da, wo Innovationen gesucht und durch Kreativität vonMenschen machbar werden.

Ablauf: klare Schrittfolge

Für das Formulieren und Implementieren einer Personalstrate-gie gibt es diverse Ablaufvorschläge, die aber eines gemeinsamhaben: Jedes Unternehmen muss für sich eine Schrittfolge de-finieren und konsequent einhalten.

Ein Beispiel dafür sind die folgenden sechs Schritte, die sich imMittelstand bewährt haben und die mit überschaubarem Auf-wand realisierbar sind:4

(1) Beschäftigte mit gleichen oder ähnlichen Tätigkeiten bezie-hungsweise Anforderungen werden zusammengefasst (bei-spielsweise „Einkäufer“). In einem mittelständischen Unter-nehmen führt dies zu rund zwölf Gruppen („Jobfamilien“).

(2) Diese Gruppen werden nach Relevanz für die aktuelle Wett-bewerbsposition des Unternehmens gereiht und die obers -ten (maximal sechs) später weiter betrachtet.

(3) Die Geschäftsführung liefert Erwartungen zur Umsatzent-wicklung und zu zentralen Veränderungen, beispielsweisebeim Produkt- oder Leistungsangebot oder bei Technolo-gien.

(4) Danach wird geprüft, wie sich diese zentralen Erwartungenaus (3) auf die zentralen Beschäftigtengruppen aus (2) aus-wirken.

(5) Für jede Beschäftigtengruppe aus (2) werden dann Alters-,Kapazitäts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiken eruiert.

(6) Dann werden personalwirtschaftliche Ziele und Maßnah-men festgelegt und eingeleitet.

Auch Disruptionen und Herausforderungen sowie demografi-sche Verzerrungen oder unternehmenskulturelle Pathologienkönnen über Schritt (3) in die Personalstrategie kommen.

Die Personalarbeit steuert damit die für die Unternehmenszieleund Wettbewerbsvorteile entscheidende Ressource Personal –durch frühzeitige Personalplanung und den Aufbau von Arbeit-gebervorteilen.

Ergebnis: Nachhaltigkeit

Auch wenn es oft in Vergessenheit gerät: Unser Ziel sollte Nach-haltigkeit für Produkte, Unternehmen und Personalarbeit sein.Genau dazu brauchen wir eine solide und zukunftsgerichtetePersonalstrategie, die uns dann hilft, die anderen personalwirt-schaftlichen Aufgaben (wie Organisation, Motivation, Qualifi-kation bis hin zur Retention) erfolgreich zu meistern.5 Denn einePersonalstrategie hilft, Erfolgspotenziale frühzeitig aufzubau-en, und gibt Orientierung für die tägliche Personalarbeit, indemsie aufzeigt, was zu tun und was zu lassen ist. Weiterhin wirktsie gegen eine personalwirtschaftliche Verflachung, indem sieProfil und Professionalisierung schärft.

1 Devanna, M. A. et al., Strategic planning and human resource management,in: Human Resource Management 21 (1/1982), 11–17.

2 Scholz, C., Zur Konzeption einer strategischen Personalplanung, in: ZfbF 11(1982), 979–994.

3 Z.B. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft, RKW-Hand-buch. Personalplanung, 2. Aufl. Luchterhand 1990; Scholz, C., Personalma-nagement, 6. Aufl. Vahlen 2014; Pollety, W/Pastohr, M., Strategische Perso-nalarbeit, Frankfurter Allgemeine Buch 2017.

4 Vgl. Hoffmann, T./Großheim, K., Strategische Personalplanung, RKW 2014.Für diese Schrittfolge steht auch eine Web-App zur kostenfreien Anwendungunter www.strategische-personalarbeit.de zur Verfügung.

5 Scholz, C., Grundzüge des Personalmanagements, 2. Aufl. Vahlen 2014.


Management

Autorin:MANDY PASTOHRist Leiterin des Fachbereichs„Unternehmensentwicklung &Fachkräftesicherung“ im RKWKompetenzzentrum; sie unter-stützt kleine und mittlere Unter-nehmen u.a. bei Fragen der Personalarbeit.

Autor:CHRISTIAN SCHOLZ,Professor für Betriebswirtschafts-lehre, leidenschaftlicher Verfech-ter professioneller Personalarbeitund Autor von „Generation Z“sowie des Reiseführers „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“.

108-109_Scholz Pastohr.qxp 25.08.17 10:35 Seite 109

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geva-institut bei der Auswahl von Aus-zubildenden und Studenten. Die Münch-ner Psychologen und IT-Spezialisten set-zen dort ihre diagnostische Plattform ein.So können die spezifischen Anforderun-gen der Organisation an ihre Bewerberpräzise abgebildet werden.

Der große Unterschied zu herkömm-lichen Eignungsuntersuchungen liegtaber in der inhaltlichen Breite der geva-Tests: „Intelligenz, Schlüsselqualifikatio-nen und Berufsmotivation ergeben einaussagekräftiges Gesamtbild, aufgrunddessen die Eignung für eine beruflicheVerwendung substanziell festgestelltwerden kann. Und dieses Gesamtbild

wird auch für die öffentliche Hand undfür die Sparkassen immer wichtiger“,sagt Gerhard Bruns, Psychologe und Ge-schäftsführer des geva-instituts. DasUnternehmen entwickelt seit fast 30 Jah-ren psychologische Testverfahren zurEignungs- und Potenzialdiagnostik.

In über 90 Prozent der Fälle dürfen dieBewerber den Eignungstest online vonzu Hause aus durchführen. Es entfallendie zeitund kostenintensiven Einladun-gen zu Präsenztestungen, denn nach ei-nem vorgeschalteten Online-Test müs-sen nur noch die potenziell geeignetenBewerber persönlich eingeladen wer-den. Das sind in der Regel nur 20 Prozentder Bewerber. Entsprechende Kontroll-systeme gegen Manipulationen sowieTestvarianten für Menschen mit Handi-cap sind mittlerweile Standard bei On -line-Assessments.

Aber nicht nur der Kostenaspekt zählt:Entscheidend ist auch die Reaktionsge-schwindigkeit der einstellenden Behör-den. Der öffentliche Bereich befindet sichheute im Wettbewerb um guten Nach-wuchs. Durch jahrzehntelange Beglei-tung von Schulen und Schulabgängernbei der beruflichen Orientierung, hat dasgeva-institut hier mehr Erfahrungen inder Diagnostik beruflicher Kompetenzenund Motivationen als jeder andere Test-anbieter.

www.geva-institut.de

Kommunen und Sparkassen:Online-Eignungstests sichernQualität bei Einstellungen

Immer mehr Kommunen, Sparkassen undkommunale Wirtschaftsbetriebe setzenbei der Auswahl ihrer Bewerber auf Onli-ne-Eignungstests. Denn im öffentlichenBereich gibt es wenig Fluktuation. Wer ein-mal eingestellt ist, bleibt in der Regel biszur Rente der öffentlichen Hand bzw. derSparkasse treu. Deshalb ist es entschei-dend, dass der Kandidat leistungsfähig istund zu dem Dienstherren passt.

Allein über 200 Städte, Kreise, Gemein-den und Sparkassen betreut allein das

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Die größten Herausforderungen der modernen Arbeitsweltsind für Personaler nach wie vor die Entwicklung und Optimie-rung neuer Arbeitsformen, Technologien und Recruiting- Methoden sowie der Umgang mit Demografie und Globalisie-rung. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, dürfen Transforma-tionsprozesse sich nicht nur auf den technischen Wandelkonzentrieren. Vielmehr müssen moderne Personalmodellegleichzeitig die Bedürfnisse von Mitarbeitern und deren Moti-vation berücksichtigen. Erfolgsfaktoren, Trends und das nötigeKnow-how präsentiert die Zukunft Personal, Europas innova-tivste Fachmesse für Personalmanagement, vom 19. bis zum21. September in Köln.

Die HR-Trends von morgen

Die Zukunft Personal 2017 liefert während der drei Tage in denHallen der Koelnmesse Einblicke in alle wichtigen Bereiche desPersonalmanagements. Unter dem Motto „work:olution – mo-ving minds“ wird internationalen Personalern eine interaktive,innovationsfreudige Leistungsschau geboten. Die Fachbesu-cher können rund 730 Aussteller und über 450 Vorträge renom-mierter internationaler Redner erwarten. In insgesamt vier Hal-len finden die Besucher Informationen, Diskussionsforen undAktionsflächen zu Themen wie New Work, E-Learning, Karriere4.0, künstliche Intelligenz, Recruiting-Trends 2020 und DigitalLeadership. Hallenschwerpunkte sortieren das vielfältige An-gebot zu HR-Services, zum Professional Training & Learning,zum Recruiting & Consulting sowie zur HR-Software und -Hard-ware.

Internationales Line-up

Die Digitalisierung der Arbeitswelt erfordert Mut zur Verände-rung und zu einem neuen Denken von Arbeit. Relevante Dis-kursfelder werden von Keynotes und im Future Talk eröffnet.Das Line-up ist international und prominent: Gary Kildare, VicePresident of Human Resources bei IBM Europe, Barbara Witt-mann, Member of the Executive Team bei LinkedIn DACH, Ju-lian Nida-Rümelin, Ex-Kulturstaatsminister, Dr. Bettina Volkens,Deutsche Lufthansa AG, Thorben Albrecht, Staatssekretär imBundesministerium für Arbeit und Soziales, und der renom-mierte Wissenschaftsjournalist Ranga Yogeshwar sind dabei.

Nida-Rümelin verortet die heutige Gesellschaft erst am Anfangder technologischen Revolution und weiß, dass der notwendi-ge Fortschritt ohne kühne Entscheidungen nicht zu bewerkstel-ligen ist. In seinem Vortrag „Ethik der digitalen Innovation“ er-fahren die Besucher mehr über den digitalen Humanismus unddarüber, warum Ethik und Fortschritt im Prozess der Transfor-mation der Arbeitswelt nicht im Widerspruch stehen müssen.

Wege in eine Kultur der Veränderung und zu einem verändertenUmgang mit dem Neuen zeigt Yogeshwar in seiner Keynoteauf. Die Welt wächst in der Folge der neuen technischen Mög-lichkeiten zu einem vernetzten globalen System großer Hetero-genität zusammen. Der Moderator der Fernsehsendung„Quarks & Co.“ erläutert, welche Auswirkungen der aktuellspürbare Innovationsschub haben wird.

Die Zukunft der Arbeit auf mehr als 15 Bühnen

Dass die Zukunft Personal ein Taktgeber des digitalen Wandelsund Resonanzraum für die gesamte HR-Branche ist, spürt mannicht nur in der Keynote Arena. Internationale Koryphäen zuden Themen Recruiting, Digital Culture sowie Corporate Lear-ning & Working können Besucher in den Trendforen erleben.So spricht Prof. Peter Pawlowsky, Technische UniversitätChemnitz, im Trendforum Corporate Learning & Working da-rüber, wie „High Performance Teams“ in Zukunft geführt wer-den. Ob KI-basierte Avatare als empathische Trainingsbegleiterden Selbstlernprozess forcieren können, beantwortet Diplom-Ingenieur Markus Herkersdorf, TriCat GmbH.

Im Trendforum Recruiting steht die Frage im Mittelpunkt, wiein Zukunft rekrutiert wird. Bringen Chatbots mehr Bewerber?Antworten geben unter anderem Wolfgang Brickwedde, Insti-tute for Competitive Recruiting, und Dr. Jens Hutzschenreuter,Sales Potentials. Im Trendforum Digital Culture stehen die He -rausforderungen der digitalen Transformation auf der Agenda:

„Zukunft Personal“: von Evolutionbis Revolution der Arbeit

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Wie können Veränderungen im Unternehmen begleitet und ak-tiv vorangetrieben werden? Wie wird HR selbst zu einem glaub-würdigen Vorbild? Konstanze Marinoff von der Porsche AGveranschaulicht, wie zukunftsfähige Unternehmenskulturen alsBasis für Veränderungsprozesse dienen. Der digitale Wandel inkleineren und mittleren Unternehmen ist zudem eines der The-men, die die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) in einemeigenen Forum präsentiert.

Der ideale Arbeitsplatz als Grundvoraussetzung

Demografie und Digitalisierung haben einen großen Einflussauf die Zukunft der Unternehmen. Um dem bevorstehendenFachkräftemangel entgegenwirken zu können, müssen Unter-nehmen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und dieInfrastruktur anpassen. Wie können Mitarbeiter langfristig underfolgreich an ein Unternehmen gebunden werden? Wie wirktder Arbeitgeber attraktiv auf Bewerber und Mitarbeiter? DiePersonalabteilungen nehmen bei diesen Fragen die Schlüssel-rolle innerhalb des Unternehmens ein. Lösungen finden Besu-cher unter anderem im Sonderbereich „Arbeitswelten.HR De-sign by HCD“. Die Erlebniswelt stellt auf mehr als 700 m²individuelle Raum- und Designkonzepte vor. Hier steht derMensch im Fokus der Digitalisierungsprozesse. Der Showcasebietet Einblicke in fünf zentrale Arbeitsbereiche: Fitness-, Ent-spannungs-, Ernährungs-, Lern- und Designwelten. Dieses For-mat ermöglicht einen informellen Austausch und bietet Mee-ting Solutions. Die Besucher können aber auch Angebote fürBeruf und Familie, Learning und Development sowie Fun undRecreation-Programme aktiv ausprobieren.

HR Innovation Award

Gerade am Anfang der Transformationsprozesse sind vor allemVisionen und Möglichkeiten der Umsetzung erforderlich, umNeuland betreten und gestalten zu können. Deshalb bietet dieZukunft Personal mit der Verleihung des HR Innovation Awardsdenjenigen eine Bühne, die sich aktiv an diesen Prozessen be-teiligen. Der Preis wurde vorheriges Jahr zum ersten Mal ver-geben. Er prämiert Neuheiten auf dem Markt, im Mittelpunktsteht die Innovationskraft der Lösungen. In diesem Jahr gibt esmit dem Themenfeld „HR Services & Operations“ eine weitere

inhaltliche Rubrik. Sie ergänzt die Kategorien „Recruiting &Consulting“, „Software & Hardware“ und „Training & Lear-ning“. 2017 wird es in jeder Kategorie je einen Preisträger ausden Bereichen Start-up und etablierte Unternehmen geben.Die Sieger werden im Rahmen der offiziellen Eröffnungsfeierder Messe Zukunft Personal 2017 ausgezeichnet.

Start-up-Spirit

Wer auf der Suche nach neuen und vielleicht auch unkonven-tionellen Lösungen ist, findet Inspiration im Start-up-Village.Über 90 Gründer stellen sich, ihre Unternehmen und ihre inno-vativen Produkte vor. Die Besucher erhalten Informationen auserster Hand und lernen die aktuellsten Neuentwicklungen ken-nen. Um im Start-up-Village vorgestellt zu werden, dürfen Pro-dukte maximal drei Jahre alt sein. Neben Präsenzständen und15-minütigen Kurzpräsentationen ist der sogenannte „Foun-ders Fight“ ein Highlight. Hier werden die Start-ups und ihre In-novationen auf den Prüfstand gestellt: Im Ring treten zwei Start-ups gegeneinander an. Sie müssen in einem Wortbattle ohnetechnische Hilfsmittel ihre Entwicklung verteidigen und die desGegners angreifen. Neben guten Ideen brauchen die Gründerüberzeugende Argumente und Schlagfertigkeit, um ihre Geg-ner und auch das Publikum zu überzeugen.

Start-ups können sich auch beim HR Innovation Award bewer-ben. Während Jungunternehmen wie FeedbackNow, Straight-labs oder FlexSoft z.B. neue Ansichten zum E-Learning präsen-tieren, zeigen ihre Mitstreiter get in IT, ThinkSimple undJobUnicorn neue Wege des Recruitings auf.

Alle in einem Boot: die neue Megaparty der HR-Szene

Das Who is Who der HR-Branche trifft sich am Abend des erstenMessetages am Pier in Köln-Deutz. Der Veranstalter spring Mes-se Management lädt Aussteller und Besucher auf die OCEAN-DIVA ein, zur Premiere von „HR:motion – the riverboat edition“.Für einen Abend können die Fachbesucher gemeinsam mitAusstellern, Besuchern, Entrepreneuren, alten und neuen Ge-sichtern der HR-Branche zur Rheinrundfahrt anheuern und diePremiere der Megaparty erleben. Auf dem luxuriösen Event-Schiff mit Chill-out-Areas, Live-Cooking-Stationen und einemFlying-Buffet haben bis zu 1.500 Gäste Platz. Für Partystim-mung sorgt die King Kamehameha Club Live Band mit Live-Musik, an den Turntables steht DJ Banks. Das Event ist die per-fekte Gelegenheit zum Netzwerken und Fachaustausch inentspanntem Ambiente.

Weitere Informationen zur Zukunft Personal gibt es unter:www.zukunft-personal.de.

Wann? 19. bis 21.09.2017, täglich von 9.00 Uhr bis 17.30 UhrWo? Hallen 2.1, 2.2, 3.1 und 3.2Eingang SÜDKoelnmesse GmbH, Messeplatz 1, 50679 Köln

Fotos: © Peter Porst

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112-113_Vorbericht Zukunft Personal.qxp 25.08.17 11:47 Seite 113

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Entgelt und Rente AGHerr Dennis BaeschSolinger Straße 2240764 LangenfeldTel.: 0 21 73/9 37 78-60Fax: 0 21 73/9 37 78-99E-Mail: [email protected]


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• PAISY im Teil- oder Full-Service• Digitale Personalakte• Personalmanagement• Melde-/Bescheinigungswesen• Personalkosten-Controlling• Bewerber-/Skill-Management• Budgetierung• Organigramme, Zeugnisse• (Rück-)Melde-Dialog• Mitarbeiter-Portal• Mobile-App

concludis GmbH

concludis hat im Zuge des ICR E-RecruitingSoftware Reports 2015 die höchsten Zufrie-denheitswerte erhalten. Der Software wur-de das Testsiegel „Sieger in der KategorieKundenzufriedenheit“ verliehen. Wir habenes uns zum Ziel gesetzt, concludis kontinu-ierlich besser zu machen. Neben einemimmerwährenden Feinschliff der bestehen-den Funktionalitäten haben wir uns in die-sem Jahr zwei große Themen auf die Fahnegeschrieben. Zum einen ist dies die Mehr-sprachigkeit – unsere Kunden können con-cludis sowohl aus Kandidaten- wie auchaus Recruitersicht in der Sprache Ihrer Wahlnutzen. Zum anderen haben wir die Ober-fläche von concludis vollkommen neu über-arbeitet. Responsivität und Nutzbarkeit aufTablets und Smartphones sind dabei unse-re Ansprüche gewesen.

Dabei haben wir uns bei der Überarbeitungeng an unser erfolgreiches Konzept, dasszu einem Bewerber alles auf einem Blick ge-sehen werden kann, orientiert. Darüber hin-aus verfügt concludis nun über ein starkesFragebogentool, mit dem Sie bereits im Be-werbungsprozess je Stelle Ihren Bewerbernindividuelle Fragen stellen können. Je nachBeantwortung der Fragen können auch be-stimmte Funktionalitäten in concludis aus-gelöst werden.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch auf der Zu-kunft Personal, um Ihnen unsere neuenHighlights vorführen zu können. Sie sindherzlich willkommen!

HR-Software aus der Medienstadt Köln

ATOSS Software AG

Workforce Management mit ZukunftATOSS präsentiert professionelles Work-force Management auf Basis modernsterTechnologie. Ob in der Cloud oder On Pre-mise, ATOSS hat für jedes Anwendungs-szenario, jede Branche und jede Unterneh-mensgröße die richtige Lösung – von derklassischen Zeitwirtschaft über mobileApps und Self Services bis hin zur detaillier-ten Personalbedarfsermittlung, anspruchs-vollen Einsatzplanung und strategischenKapazitäts- und Bedarfsplanung.

Die modularen ATOSS-Produktsuitenschaffen Transparenz, Effizienz und den nö-tigen Spielraum für eine zukunftsfähige Ar-beitszeitgestaltung. Zur Produktfamilie ge-hören die Enterprise-Lösung ATOSS StaffEfficiency Suite, Branchenlösungen für CallCenter, Gesundheitswesen, Handel, Logis-tik und Produktion sowie ATOSS Time Con-trol, die Software Suite für klassische An-forderungen rund um Zeitwirtschaft undEinsatzplanung. Den Markt für Start ups undKleinbetriebe adressiert ATOSS mit der We-blösung Crewmeister, die einfach, schnellund preiswert für Transparenz rund um Ar-beits- und Urlaubszeiten sorgt. ATOSSCloud Solution stellt die gesamte Welt desATOSS Workforce Managements in hoch-sicheren, deutschen Rechenzentren zur Ver-fügung. Das Portfolio wird ergänzt durchConsulting inkl. Prozess- und Potenzialana-lysen für einen kosten-, service- und mitar-beiterorientierten Personaleinsatz.

www.atoss.com

116-120_Highlights Messe ZP Langtexte.qxp 25.08.17 11:46 Seite 116

DATEV eG

DATEV zeigt Lösungen, mit denen sich dieProzesse in der Personalwirtschaft digitalabbilden und optimieren lassen. Die Ange-bote reichen von Erfassungssystemen biszu Lohn-Komplettlösungen sowie Pro-grammen für das Personalmanagementund die Reisekostenabrechnung, die unab-hängig von Betriebsgröße und Branche ein-gesetzt werden können. Highlights am Mes-sestand sind unterschiedliche Möglichkei-ten der Vorerfassung über das Internet,über Office-Programme oder einen elektro-nischen Personalfragebogen. Außer demwerden verschiedene Optionen der digita-len Dokumentenablage sowie die Möglich-keiten der digitalen Personalakte erläutert.

Ebenso im Fokus steht das Internetportal„Arbeitnehmer online“, mit dem sich Ge-haltsdokumente aber auch Informationenrund um Dienstreisen einfach und sicheraustauschen lassen. Darin können Arbeit-nehmer bereits während einer Reise schnellund komfortabel die Daten für die Abrech-nung erfassen und an das DATEV-Rechen-zentrum senden. Dort stehen sie der Ab-rechnungsstelle zur Verfügung, die dem Ar-beitnehmer die Reisekostenabrechnungebenfalls online bereitstellen kann.

Einen Einblick in aktuelle Trends sowie einekritische Bewertung von innovativen Tech-nologien, Plattformen und Methoden imBereich Personalmarketing und Recruitinggibt der bekannte HR-Blogger Stefan Schel-ler, der bei DATEV für die Arbeitgebermar-ken-Kommunikation verantwortlich ist.

Entgelt und Rente AG

Die Entgelt und Rente AG (E & R) ist ein IT-und Dienstleistungsunternehmen, das aufdie Digitalisierung der Personalverwaltungspezialisiert ist. E & R beschäftigt sich be-reits seit 1998 mit der technischen Umset-zung von Personalverwaltungsprozessen.Zurzeit sind ca. 50 Mitarbeiter bei E & R be-schäftigt. Der Firmensitz befindet sich inLangenfeld (Nordrhein-Westfalen).

E & R bietet cloudbasierte Software-Lösun-gen, die die Prozesse in der Personalabtei-lung automatisieren. Die Lösungen sindmodular aufgebaut, intuitiv bedienbar undkönnen individuell ausgestaltet werden. Dieeinzelnen Module werden über die Online-Plattform HR direkt zentral verfügbar ge-macht und gesteuert. Neben den Standard-lösungen bietet die Entgelt und Rente AGauch Individualprogrammierungen an. Ar-beitgeber haben damit die Möglichkeit, eineindividuelle Software für ihre Personalver-waltung einzuführen. Egal ob Schnittstelle,Modul oder Komplettlösung: Die Lösungenpassen sich dem Kunden an – und nicht um-gekehrt.

Die Mitarbeiter können selbst auf ihre Datenund Dokumente zugreifen. Dieser Mitarbei-ter-Account lässt sich mit weiteren Informa-tionen (Unternehmens-News, Wetter- undVerkehrs-Widgets oder Social Media-Plug-Ins) zu einem Online-Intranet ausbauen.

GFOS mbH

Workforce Management – Richtig auf gestellt für die voranschreitende Digitalisierung Unternehmen stehen unter dem ständigenDruck mit dem raschen technologischenWandel Schritt zu halten. Digitalisierungund Globalisierung sichern die Wettbe-werbsfähigkeit; erfordern jedoch Verände-rungen. Dazu zählt auch die aktive Gestal-tung des Arbeitsumfelds und die Realisie-rung von flexibleren Arbeitsbedingungen,um die Zukunft der Arbeitswelt neu auszu-richten.

Digitalisierung und Industrie 4.0 sind daherallgegenwärtige Themen. Auch das dies-jährige Motto der Messe: „Work:olution –Moving Minds“ spiegelt die revolutionäreVeränderung der Arbeit wider. Unterneh-men müssen daher mit der Zeit gehen undden Bedürfnissen der zukünftigen Arbeits-welt nachkommen. Gerne stellen wir Ihnenauf der Zukunft Personal unser aktuellesRelease gfos 4.8 vor, das Bedarfe jederBranche und Unternehmensgröße optimalabdeckt und so zahlreiche Möglichkeitenbietet, mit der Digitalisierung Schritt zu hal-ten.

Unser umfangreiches Workforce Manage-ment System unterstützt Sie optimal ent-sprechend Ihrer individuellen Anforderun-gen und Bedürfnisse in den Bereichen Zeiterfassung, Personalbedarfs- und Perso-naleinsatzplanung sowie Zutrittskontrolle.

www.gfos.com

Anbieter



Anbieter


HANSALOGGmbH & Co. KG

Im familiengeführten Unternehmen HAN-SALOG sind Kundenservice, Fachkunde undVerbindlichkeit von größter Wichtigkeit.

Seit 1973 entwickelt und vertreibt HANSA-LOG die Software für das Personalwesenund gehört zu den führenden Anbietern indiesem Segment. HANSALOG bietet Li-zenz- und maßgeschneiderte Outsourcing-Lösungen an.

Das voll integrierte System ist modular auf-gebaut. So können Sie sich Ihre vollständi-ge HR-Suite direkt oder nach und nach auf-bauen.

Sie erhalten mit der HANSALOG-Softwareeine komfortable Entgeltabrechnung, um-fangreiches Personalmanagement und ei-ne intuitiv bedienbare Reisekostenabrech-nung für den Reisenden und das Backoffice.Die ITSG-zertifizierte Entgeltabrechnung istfür alle Branchen und Tarife einsetzbar.

Das Personalmanagement können Sie er-gänzen um Online-Bewerberverwaltung, digitale Personalakte, Seminarverwaltung,org.manager, Statistikmanager, Plankosten-hochrechnung, Ausbildungsverwaltung etc.

Optimieren Sie Ihren Workflow und dieinterne Kommunikation: Ein professionel-les Mitarbeiterportal mit Antragswesen,Ge-nehmigung oder Statusinformation für Ge-schäftsreisen, Seminare und Urlaub stehtzur Verfügung. Self Services für Adress-oder Bankdaten können nach Ihren Wün-schen eingerichtet werden.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch und haltenVitamine für Ihr Unternehmen bereit.

Ingentis Software -entwicklungGmbH

Die Ingentis Softwareentwicklung GmbHmit Sitz in Nürnberg ist eines der innovativs -ten Dienstleistungsunternehmen der deut-schen IT-Branche. Seit 20 Jahren versorgtdas Haus der HR-Add-Ons nun bereits dieWelt des Personalmanagements mit be -geis ternder Software. Dazu gehören die fol-genden Standardprodukte:

• Ingentis org.manager dient der automati-sierten Erstellung individueller Organi-gramme und Visualisierung wichtigerHR-Kennzahlen. Die Software ist bereitsbei mehr als 1300 Firmen weltweit im Ein-satz. Dank der direkten Anbindung an füh-rende HR-Systeme wie z.B. SAP HCM,SuccessFactors, Workday, PeopleSoftoder Oracle HCM sind die Organigrammeimmer aktuell.

• Ingentis easy.pes, die Softwarelösungzum Planen und Auswerten von Assess-ment Centern, revolutioniert den kom-pletten AC-Prozess.

• Ingentis distribution.list automatisiert dasVerwalten und die Verwendung vonE-Mail-Verteilerlisten.

• Die Cloud-Lösung orginio bietet dank desflexiblen Lizenzprogramms selbst kleinenoder mittelständischen Unternehmen dieMöglichkeit, ihre Organisationsstruktu-ren abzubilden.

• feedbactive, auch für die Cloud entwi-ckelt, verhilft zu unkomplizierter Organi-sation und Auswertung von Mitarbeiter-gesprächen.

• Cultural Fit Evalueator prüft die Überein-stimmung der Wertvorstellungen vonUnternehmen und Kandidat für eine ge-zieltere Bewerberauswahl.

LANDWEHR Computer undSoftware GmbH

LANDWEHR hat sich mit der Erstellunghochwertiger Softwareprodukte auf diver-se Branchen, wie z.B. Personaldienstleis-tungen, spezialisiert. Das Unternehmen bie-tet seinen Anwendern eine Gesamtlösungnach dem Motto „Alles aus einer Hand“.Daher werden zusätzlich branchenneutraleSoftwareprodukte angeboten, die in der Da-tenverarbeitung optimal mit allen LAND-WEHR-Softwarelösungen korrespondie-ren. Speziell für den Bereich der Lohn- undGehaltsabrechnung wird mit LANDWEHRWinLOG eine Software angeboten, mit derUnternehmen ihre Lohn- und Gehalts -abrechnung rationell und sicher erstellenkönnen. Das von der ITSG zertifizierte Pro-gramm wird permanent den rechtlichenGegebenheiten und aktuellen Anforderun-gen des Marktes angepasst sowie zusätzlichmit dem Know-how der Kunden weiterent-wickelt.

LANDWEHR Lohnabrechnung onlineKostengünstige Alternative zum klassi-schen Abrechnungsdruck und Versand –schnell, einfach und sicher! Mit diesem Zu-satzmodul und LANDWEHR WinLOG kön-nen den Mitarbeitern die Lohn- und Gehalt-sabrechnungen sowie die Lohnsteuer- undSozialversicherungsbescheinigungen on -line zur Verfügung gestellt werden.

Ausführliche Infos erhalten Sie auf:www.landwehr-winlog.de.


Anbieter


PCS System -technik GmbH

Zur Zukunft Personal verstärkt PCS das Lö-sungsportfolio für Zeiterfassung und Zu-trittskontrolle mit direkter SAP-HCM-Anbin-dung.

PCS zeigt in Halle 3.2., Stand E.15, nebenden multifunktionalen INTUS Terminals wiedas Personalwirtschaftsmodul SAP HCMüber HR hinaus genutzt werden kann. AlsExperte für Zeiterfassung, Zutrittskontrollepräsentiert PCS in Köln wahlweise die Inte-gration in SAP oder eine Lösung mit zertifi-zierter Schnittstelle und Datenübergabe anSAP.

Zur Wahl stehen: DEXICON for SAP, dasüber die zertifizierte HR-PDC-Schnittstellean SAP angeschlossen ist, und Janitor, dasvoll in SAP integriert ist. Die Software vomPCS Kooperationspartner DRAKOS zeich-net sich durch eine hohe Integrationstiefein SAP HCM, S/4 HANA EM und das SAPOrg-Management aus.

In Zeiten mit erhöhtem Sicherheitsbedürf-nis steigt die Nachfrage nach Zufahrtskon-trolle, Video und Besuchermanagement.PCS bietet hier Lösungen.

Das PCS Besuchermanagement unterstütztdie Pforte beim Erfassen und Verwalten vonBesuchern. Ein vorangemeldeter Besuchererleichtert die Arbeit des Empfangs. Sicher-heitsunterweisungen werden dokumentiertund Besucher erhalten einen Gästeausweismit Berechtigungen für die Zutrittskontrol-le. Alle Besuchsvorgänge sind nachweisbardokumentiert, damit ist transparent, wieviele Personen sich auf dem Gelände befin-den.

Persis GmbH

Wir entwickeln seit über 30 Jahren leis-tungsfähige Softwarelösungen und gehö-ren mit Persis zu den marktführenden An-bietern. Mit unserer Software sprechen wirbundesweit die unterschiedlichsten Unter-nehmen im gehobenen Mittelstand an. Dabei decken wir die Bereiche wie E-Re -cruitment, Kompetenzmanagement, Aus-und Weiterbildungsmanagement bis zumIdeenmanagement ab. Aufgrund des mo-dularen Aufbaus sind alle Persis-Moduleeinzeln oder in Kombination einsetzbar. Fürdie Nutzung der Software ist sowohl dasModell des Lizenzkaufs, als auch die Varian-te Software as a Service (SaaS) möglich.

Produkte und Dienstleistungen:• Anwendungssoftware für Personalaus-

wahl, Bewerberverwaltung• Anwendungssoftware für Auszubilden-

denverwaltung/-planung• Anwendungssoftware für das Weiterbil-

dungsmanagement• ASP (Application Service Providing)• Informationssoftware für das Personal-

wesen• Elektronische Personalakte• Anwendungssoftware für Personalent-

wicklung• Seminarmanagementsystem• Komplettlösungen für Personalverwal-

tung

tisoware GmbH

tisoware ist als Aussteller auf der ZukunftPersonal in Köln vom 19. bis 21. September2017 in Halle 3.2 auf dem Stand E.13 vertre-ten. tisoware präsentiert Anwendungenzum Thema „Digitalisierung der Arbeits-welten“, Lösungen zum Thema AÜG (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) sowieNeuheiten zur elektronischen Personalein-satzplanung, Zeiterfassung, Reisekosten-management sowie Zutrittssicherung. Neueste Softwarelösungen von tisowaresowie Terminals der Partner dormakaba,PCS und Datafox stehen im Mittelpunkt derFachmesse. Im Rahmen der integriertenelektronischen Vorgangsverwaltung stellttisoware ein neues Werkzeug für die Perso-nalabteilung zur Verfügung, mit dem sichim Hinblick auf das Arbeitnehmerüberlas-sungsgesetz (AÜG) Termine und Fristen fürLeiharbeitnehmer elektronisch überwa-chen, verwalten und auswerten lassen.

Mit tisoware.WEB können Managementund Mitarbeiter ortsunabhängig Auswer-tungen beispielsweise über HR- und Pro-jektdaten abrufen. Die Anwendungen wur-den im Bereich der webbasierten Zeitwirt-schaft, der Zutrittssicherung und denFertigungslösungen im Design verbessertund inhaltlich erweitert. Zudem gibt es eineReihe neuer digitaler Auswertungen undGrafiken. Die mobilen Lösungen für Mit -arbeiter und Management runden das Leistungsangebot von tisoware ab. Über2.500 Kunden im In- und Ausland vertrauenauf die Kompetenz aus 30 Jahren Erfah-rung. Besuchen Sie uns in Halle 3.2 auf demStand E.13.


Anbieter


xft GmbH

Ihr Spezialist für optimierte HCM-Prozessein SAPDie xft GmbH ist ein stetig wachsendesSAP-Partnerunternehmen, das auf die Op-timierung und Integration von Geschäfts-prozessen in SAP spezialisiert ist. Ziel ist es,alle in einem Prozess anfallenden Informa-tionen, seien es Dokumente, E-Mails oderelektronische Belege, an einer zentralenStelle zugänglich zu machen und in denProzesskontext einzubinden. Dazu entwi-ckelt xft eigene Softwareprodukte auf Basisvon SAP NetWeaver und erweitert diese umindividuelle kundenspezifische Anwendun-gen. Unser Lösungsangebot reicht dabeivon der digitalen Personalakte und HR-Vor-gangssteuerung mit Zeugnisgeneratorüber die Rechnungs- und Vertragsverwal-tung bis hin zum Projekt- und Änderungs-management in der Fertigung.

Sie sind auf der Suche nach einem ganz-heitlichen und nachhaltigen Personalma-nagement in Ihrem SAP HCM-System? Vonder eingehenden E-Mail eines Mitarbeitersbis hin zum standardisierten Antwortschrei-ben mit Abschluss des Vorganges ermög-lichen die HCM-Lösungen von xft weitge-hend automatisierte Prozesse ebenso wiemanuell ausgelöste. Auf Basis eines Pro-zesscockpits werden dabei alle Arbeits- undSystemschritte integriert abgebildet.

Erfahren Sie mehr zu unseren SAP HCMProzesslösungen an unserem Stand D.27 inHalle 3.2!

Weitere Informationen finden Sie auf unse-rer Homepage www.xft.com



Service

Die Macher von morgen

LOHN+GEHALT 5/2017ET: 22.8.2017Fokus• „Es geht um Ihre Zeit!“• Wie wir morgen arbeiten• Ziel verfehlt!• Welche Zukunft hat die Zeitarbeit?• Messe Zukunft Personal• „Wachstumsorientiert und innovativ!“• Das Ende der Currywurst• „Und wo ist jetzt der Button?“• Berichtsheft-App• Eine App – alles drin?Abrechnungspraxis• Weiterbildung:

Gehört dem Webinar die Zukunft?• Der Solidaritätszuschlag –

eine unendliche Geschichte

• Pfändung: Korrekt pfänden• Ein voller Erfolg: Die neue ARGE Melderecht• Minijobs bei Arbeitslosigkeit: Achtung Hinzuver-

dienst!• Beitragsrisiken bei Selbstständigkeit• Schwerpunktreihe: Arbeitgeber-Haftungsfallen• Das Betriebsrentenstärkungs gesetz• Neues vom Mutterschutz• Kündigungsfristen• Datenschutz: Gehaltsbenchmarks unterstützen –

zulässig?

Anbieterübersichten• Software Zeitarbeit • Aussteller Zukunft Personal• Apps im Personalbereich• Payroll-Tools

erfahrene Fachkräfte zum Abenteuer. Unser Autor kennt sichmit diesen Fällen besonders gut aus und kann sie anschaulicherklären. Lesen Sie seinen Bericht.

Die Welt der Altersversorgung erlebt einen wahren evolutionä-ren Schub. Wille und Wahlkampfmodus haben noch kurz vorEnde der Legislaturperiode zum neuen Betriebsrentenstär-kungsgesetz geführt. Welche Folgen hat dieses neue Werk wirk-lich und wie hoch ist dessen Halbwertzeit? Unsere Autoren ver-raten es Ihnen.

Genießen Sie den Spätsommer, bald ist Bundestagswahl unddann haben wir mit Sicherheit wieder besonders viel zu tun.

Ihr Markus Matt

Liebe Leserinnen und Leser,

gerne wird in unserem Lande den fehlenden Qualitäten desNachwuchses in den Betrieben das Wort geredet und deshalbsogar der Wirtschaftsstandort Deutschland mittelfristig in Ge-fahr gesehen.

Meine Erfahrungen und Gespräche in der Start-up-Szene un-serer Branche haben mir eher das Gegenteil vermittelt, ich trafauf hochgradig motivierte und geistreiche junge Menschen mitviel Begeisterung und wachem Sinn für die digitalen Dinge vonmorgen. Lesen Sie in den Beiträgen zum Schwerpunkt „HR-Start -ups“ über Innovationskraft und Werte neuer Unterneh-men und erfahren Sie auch, warum das Ende der Currywurstnaht.

Sie ist ein wichtiger Eckpfeiler und Erfolgsfaktor unserer Wirt-schaft – und boomt allen Gesetzesverschärfungen zum Trotzeweiterhin: die Zeitarbeit in Deutschland. Ist diese Beschäfti-gungsform sogar der Standard in unserer flexiblen Arbeitsweltvon morgen? Diese und andere Fragen zum Thema beantwor-ten Ihnen unsere Autoren.

Die renommierte HR-Messe „Zukunft Personal“ wartet auch indiesem Jahr mit neuen Produkten und Entwicklungen auf, vom19. bis 21. September ist die Stadt Köln wieder Gastgeber diesertraditionellen Veranstaltung. Wir wagen einen Blick voraus undberichten über die Payroll-Trends, welche uns auf der Messeerwarten.

Bestimmte Konstellationen der Unterhaltsberechtigung ma-chen die korrekte Berechnung der Pfändungsbeträge selbst für

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Die wichtigen Dinge werden thematisiert

Die erste Sitzung der Geschäftsleitung nach der langen Som-merpause hat gedauert. Hannes war sich dessen schon zuvorbewusst, kam gut vorbereitet und hat auch klare Pläne vorge-legt, wie im zweiten Semester in der Produktion noch etwas ander Effizienzschraube gedreht werden könnte, um die gefähr-dete Gewinnmarge etwas aufzuholen. Ein anspruchsvollesUnterfangen, zumal die Märkte ebenfalls flau sind.

Der Teamgeist mit dem neuen CEO verpflichtet. WeitreichendeEntscheidungen wie Schichtkürzungen oder Fremd-Vermietun-gen von Maschinen-Straßen an Partner-Unternehmen werdennun im Team der Geschäftsleitung austariert. Gemeinsam wirddann eine Entscheidung gefällt. Das Einzelkämpfertum hat aus-gedient. Das ist Hannes sympathisch, denn es entlastet ihn alsProduktionsleiter sehr.

Die Anträge von Hannes sind diskutiert worden. „Diskutiert“heißt: Jeder gibt seinen Senf dazu, obwohl er von Technik, Pro-duktion, Kaizen und KVP überhaupt keine Ahnung hat. Ent-schieden wird höchstens, dass noch nicht entschieden wird.Voten wie „da muss meiner Meinung nach Hannes nochmalsüber die Bücher“ sind die vorgeschobenen Argumente, wich-tige Entscheidungen nicht zu fällen. Das macht Spaß: Alle redenmit, niemand will die Konsequenzen tragen. Die Geschäftslei-tung mutiert zum Abklatsch politischer Gremien im Land.

Eine Entscheidung wird gefällt – jetzt wird „Du“gesagt

Aber heute hat Hannes sich getäuscht. Da schlägt doch tatsäch-lich die HR-Division vor, gezielt das Teamklima weiter zu för-

dern. Schlussendlich trage eine gute Motivation mehr zur Pro-duktionssteigerung bei als eine digital optimierte Steuerung ei-ner Produktionslinie. Die Kollegen sind begeistert. Gemeinsamwird der Entscheid gefällt, dass das Programm „Förderung derFirmenkultur durch mehr Motivation im Team“ heißt und vorallem nichts kosten darf. Da entscheidet der CEO, der sich gerneals „Macher-Typ“ bezeichnet, dass man doch einfach die „Du-Kultur“ einführen sollte. Geht schnell, wirkt schnell und kostetnichts. Das Gremium nickt das ab und gibt Hannes den Auftrag,die Umsetzung zu planen. Das ist zwar nicht gerade das, wasHannes sich aus dieser Sitzung versprochen hat, aber es bleibtihm nichts anderes übrig, als sich dahinterzuklemmen.

Im Detail steckt der Du-Teufel

Zurück in seinem Büro beginnt er, die entsprechende Weisungzu entwerfen. Ab sofort sollen alle „Du“ sagen, unabhängigvon der Hierarchie. Das ist modern und zeugt von Offenheitund Aufgeschlossenheit. Seine Gedanken machen sich selbst-ständig: Gefühlt werden so Hierarchien abgeschafft, um siedann durch die Hintertür noch stärker zu pflegen. Aber washeißt hier „ab sofort“? „Ab sofort“ geht nicht, befindet er. Wasist mit denjenigen, die jetzt im Urlaub oder auf Geschäftsreisesind? Die kommen nächsten Montag zurück und werden vonihren Mitarbeitenden mit „Du“ angesprochen. Das ist zu ab-rupt. Also muss ein Stichtag her. Er beginnt an der Weisung zufeilen.

Hannes führt die „Du-Kultur“ ein

„Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen.

Management

122-123_Hannes Haeseli.qxp 25.08.17 10:36 Seite 122

Hannes definiert: Ab 1. Oktober dieses Jahres gilt die „Du-Kul-tur“. Und weil auch Leute im Dreischichtbetrieb betroffen sind,wird die Zeit 00.00 Uhr ebenfalls definiert. Zu Beginn derSchicht begrüßt der Bereichsleiter noch mit „Guten Abend,Herr Meier“, verabschiedet wird er mit „Tschüss, Matthias“.Das wirkt nur auf den ersten Blick etwas grotesk und gestelzt,aber die Gruppe spürt so am intensivsten, wie ernst es der Ge-schäftsleitung mit dem Thema „Wertschätzung“ ist.

Gleichwohl weiß Hannes beispielsweise vom Finanzchef, dasser sich schwertut mit dem Du-Sagen. Eigentlich tun das viele.Kein Wunder, denn die Branche und ganz besonders das Unter-nehmen waren klar hierarchisch geprägt. Ist es ja heute noch,denn es gibt Abteilungen, in denen selbst langjährige Kollegennoch „Sie“ sagen. Aber das ist jetzt alles vorbei. „Da muss manhalt umdenken“, sagt sich Hannes und unterstreicht in der Wei-sung den Passus für alle obligatorisch. Aber findig wie er ist,kreiert er doch noch einen kleinen sprachlichen Notausgang.

Die rettende Übergangsphase

Wer in einer Übergangsphase von sechs Monaten Mühe hat,von „Guten Tag, Herr Meyer, konnten Sie den Bericht schonschreiben?“ auf das joviale „Hallo Bruno, hast du das Gekripselschon fertig gebastelt?“ zu wechseln, für den gibt’s eine Alter-

Management

native: „Guten Morgen, wie sieht’s aus, ist der Bericht schonfertig?“

„Das ist gut“, denkt Hannes und ist wieder einmal stolz, dieQuadratur des Kreises gefunden zu haben. Dazu erfüllt dasUnternehmen weitere Hürden in der geschlechterneutralenFormulierung. Wer nicht Menschen mit „Sie“ oder „Du“ an-spricht, sondern nur über Sachen redet, kann „Frau“ und„Mann“, sowie „Sie“ oder „Du“ nicht mehr verwechseln. Dasist wahrlich ein monumentaler Schritt im kontinuierlichen Ver-besserungsprozess.

Autor:STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommuni -kationstrainer und Kabarettist, E-Mail: [email protected], www.stefanhaeseli.ch


„Mitarbeiter? Projekte? Maschinen? Planen wir effizient mit tisoware!”

Mehr als HR, Security und MES!

122-123_Hannes Haeseli.qxp 25.08.17 10:36 Seite 123

Im letzten Beitrag dieser Serie (HR Performance 4/2017) habeich Ihnen die verschiedenen Diagrammtypen und ihre Einsatz-möglichkeiten vorgestellt. Diesmal geht es zuerst einmal umdie Steigerung der Aussagekraft unseres Diagramms durchWahl einer stimmigen Formatvorlage und des passenden Dia-grammlayouts, dann um eine passende und aussagekräftigeFormatierung der Achsen und, damit zusammenhängend, umdie Lösung des Problems sehr unterschiedlicher Datenreihen.

Die Formatvorlage

Das automatisch erzeugte Diagramm (Menüband Register Ein-fügen – Diagramme) ist sehr schlicht gehalten, um Ihnen dasAnpassen möglichst leicht zu machen. Wir weisen unseremDia gramm daher zuerst eine zum Inhalt passende Formatvor-lage zu:

1. Schritt: Markieren Sie das Diagramm, indem Sie darauf kli-cken.

2. Schritt: Im Menüband werden die Diagrammtools aktiviert.Wechseln Sie zum Register Entwurf.

3. Schritt: Je nach gewähltem Diagrammtyp finden Sie jetzt inder Gruppe Diagrammformatvorlagen eine größereAnzahl von Vorlagen. Sie können jetzt …

3. Schritt: a. die Maus im Menüband über eine Vorlage führen,was das Erscheinungsbild des Diagramms sofort(probeweise) ändert, oder

3. Schritt: b. mit dem Katalogpfeil Weitere am rechten Endedes Vorlagenkatalogs noch mehr Vorschläge er-halten.

4. Schritt: Haben Sie eine passende Vorlage gefunden, klickenSie darauf, um sie ins Diagramm zu übernehmen.

5. Schritt: Wenn Sie mit der Farbauswahl, die Excel für die ein-zelnen Datenreihen vorgenommen hat, nicht zufrie-den sind, öffnen Sie am linken Ende der Gruppe Dia -grammformatvorlagen den Katalog Farben undwählen Sie eine andere farbige oder monochromeKombination aus.

Das passende Diagrammlayout

Ein Diagramm kann aus vielen verschiedenen Elementen be-stehen. Die Diagrammfläche und die darauf befindlichen Da-tenreihen sind natürlich immer vorhanden. Alle anderen Ele-mente (wie Titel, Legende, Achsen‚ Achsenbeschriftungenusw.) sind optional und weisen meist auch noch verschiedeneFormatierungsmöglichkeiten auf. Damit Sie sich nicht gleichdurch die vielen Optionen quälen müssen, stellt Excel dieSchnelllayouts zur Verfügung. Je nach gewähltem Diagramm-

typ stehen ca. zehn verschiedene Zusammenstellungen vonDiagrammelementen zur Verfügung:

1. Schritt: Bei markiertem Diagramm gehen Sie in den Dia-grammtools des Menübandes zum Register Ent-wurf.

2. Schritt: In der Gruppe Diagrammlayouts öffnen Sie den Ka-talog Schnelllayouts.

3. Schritt: Führen Sie jetzt die Maus über eine der angezeigtenMini-Vorschauen, dann ändert sich die Anzeige derDiagrammelemente sofort entsprechend. Gefällt Ih-nen die gefundene Lö-sung nicht, wechselnSie einfach, ohne zu kli-cken, zu einem anderenVorschaubild. Wird diebeste Lösung ange-zeigt, klicken Sie auf dasVorschaubild, um sieendgültig zu übernehmen.

3. Schritt: Zusatzhilfe: Wenn die Maus über einem Vorschau-bild steht, wird zusätzlich eine Quickinfo mit einerAuflistung der Diagrammelemente dieses Layoutsangezeigt.

Diagramm- und Achsentitel werden meist nur mit Textplatzhal-tern angezeigt. Die korrekten Texte können Sie nach Markierungdes Elements und Entfernung des Platzhaltertexts (S+a unddann _) auf zwei Arten zuweisen:

1. Tippen Sie den gewünschten Text oder2. setzen Sie ein Gleichheitszeichen („=“) und klicken Sie an-

schließend auf die Zelle, die den gewünschten Text enthält.


Diagramme, noch aussagekräftiger

Praxis

124-127_Fidesser.qxp 25.08.17 13:42 Seite 124

Im Diagramm wird dann der Text angezeigt, in der Excel-Be-arbeitungszeile aber die Formel (z.B.: „=Tabelle1!$A$1“).Wird später der Inhalt der Zelle geändert, ändert sich derText im Diagramm automatisch mit.

Um die Änderung endgültig zu übernehmen, klicken Sie auf einanderes Element des Diagramms oder auf eine Zelle außerhalbdes Diagramms.

Diagrammachsen optimieren

In der Mehrzahl der Diagramme ist es günstig oder sogar not-wendig, die Diagrammachsen nach verschiedenen Gesichts-punkten nachzubearbeiten.

Diagrammachsen tauschen

Ein Diagramm wird oft aussagekräftiger, wenn die Achsen ge-tauscht oder nur ausgewählte Datenreihen angezeigt werden.Ein schweißtreibendes Unterfangen – oder?

1. Schritt: Rechtsklick in die Zeichnungsfläche des Diagramms.2. Schritt: Im Kontextmenü Daten auswählen …3. Schritt: Im Dialog Datenquelle auswählen Schaltfläche Zei-

le/Spalte wechseln anklicken. Das Diagramm wirdsofort transponiert.

4. Schritt: Mit OK abschließen.

Lesbare Achsenbeschriftung

Wenn Sie in einem Excel-Diagramm sehr große Zahlen darstel-len, können die Achsenbeschriftungen leicht unübersichtlichwerden. Mit einer einzigen Einstellung bekommen Sie diesesProblem in den Griff:

1. Schritt: Klicken Sie im Diagramm, in dem das Problem auf-tritt, die Achse mit den großen Zahlen mit der rech-ten Maustaste an.

2. Schritt: Im Kontextmenü aktivieren Sie den Befehl Achseformatieren …

3. Schritt: Im Aufgabenbereich (rechts) wird Achse formatie-ren angezeigt. Hier aktivieren Sie das Register Ach-senoptionen, wo Sie das Dropdown-Feld Anzeige-einheiten finden.

4. Schritt: Dort gibt es verschiedene Optionen zur Darstellungder Einheiten der markierten Achse:

3. Schritt: a. Mit der Option Hunderte erreichen Sie z.B. eineKürzung der Werte um zwei Stellen. Der Skalen-wert „500“ wird dann nur noch als „5“ angezeigt.

3. Schritt: b. Daneben steht Ihnen noch die Checkbox Be-schriftung der Anzeigeeinheiten im Diagrammanzeigen zur Verfügung. Wird diese aktiviert, er-scheint bei der Achse ein Schriftzug mit der ge-wählten Einheit.

3. Schritt: c. Logarithmische Skalierung: Eine solche Darstel-lung ist vor allem dann hilfreich, wenn der Wer-tebereich der dargestellten Daten viele Größen-ordnungen umfasst. Durch die logarithmischeDarstellung werden Zusammenhänge im Bereichder kleinen Werte besser überschaubar.

3. Schritt: d. Die Checkbox Werte in umgekehrter Reihenfolgedreht die Anzeige Werte der Datenpunkte um.Säulen wachsen dann nicht von unten nachoben, sondern „hängen von der Decke“.

5. Schritt: Die gewählten Einstellungen werden sofort aktuali-siert.

Achsenintervalle und -grenzen

Oftmals ist die Anzeige der Beschriftungsintervalle auf der Grö-ßenachse zu eng oder zu weit. Auch das ist einfach zu korrigie-ren:

1. Schritt: Führen Sie die Schritte 1 bis 3, wie oben (unter „Les-bare Achsenbeschriftung“) gezeigt, aus.

2. Schritt: Tragen Sie ins Feld Hauptintervalle den gewünsch-ten Wert ein.

3. Schritt: Mit dem Verlassen des Textfeldes wird das Dia-gramm aktualisiert.

Sind die Werte der Datenpunkte sehr ähnlich, ist die Aussage-kraft des Diagramms stark eingeschränkt, da z.B. alle Daten-säulen nahezu gleich hoch sind. Hier bietet sich das Festlegenvon Anzeigegrenzen an:

1. Schritt: Führen Sie die Schritte 1 bis 3, wie oben (unter „Les-bare Achsenbeschriftung“) gezeigt, aus.


Praxis

Serie: Excel-Diagrammtricks

Teil 1: Ein Diagramm sagt mehr als 1.000 ZahlenTeil 2: Diagramm ist nicht gleich Diagramm!Teil 3: Diagramme, noch aussagekräftigerTeil 4: Ein Diagramm bringt’s auf den DatenpunktTeil 5: Nachträgliche DiagrammanpassungTeil 6: Und noch mehr Diagramme …


2. Schritt: Legen Sie unter Grenzen ein Minimum und/oder Ma-ximum fest.

Bitte beachten Sie, dass das Festlegen von Anzeigegrenzen dieAussage mitunter auch verfälschen kann. Ist die Einschränkungnicht auf den ersten Blick sichtbar, ist ein entsprechender Hin-weis empfehlenswert.

Sehr unterschiedliche Datenreihen im Diagramm

Das kommt häufig vor: Sie müssen in einem Diagramm sehrunterschiedliche, zueinander in Beziehung stehende Datenrei-hen darstellen (beispielsweise Umsatz und Gewinn). Gestapel-te Datenreihen sind wenig geeignet, da sie ja einerseits zumUmsatz noch den Gewinn addieren würden und anderseits derwinzige Säulenteil „Gewinn“ kaum mehr interpretierbar ist.

Die Lösung: Verwenden Sie für den Gewinn die Sekundärach-se.

Im folgenden Beispiel dient eine Umsatz-/Gewinntabelle alsDatenbasis:

1. Schritt: Aktivieren Sie eine Zelle der Datentabelle.2. Schritt: Menüband Register Einfügen, Gruppe Diagramme-

Säule.3. Schritt: Wählen Sie den 2D-Untertyp „Gruppierte Säule“.4. Schritt: Im Diagramm führen Sie einen Rechtsklick auf die

Säule „Gewinn“ aus.5. Schritt: Im Kontextmenü klicken Sie auf Datenreihen for-

matieren …

6. Schritt: Im Aufgabenbereich (rechts) wird Datenreihen for-matieren angezeigt. Dort aktivieren Sie unter Da-tenreihe zeichnen die Option Sekundärachse.

7. Schritt: Das Diagramm wird sofort aktualisiert. Die Gewin-ne finden Sie jetzt auf einer separaten x-Achse amrechten Diagrammrand.

Der Gewinn-Datenreihe weisen Sie jetzt noch (zur Unterschei-dung) den Diagrammtyp Linie zu:

8. Schritt: Rechtsklick auf einen Datenpunkt der „Gewinn“-Reihe.

9. Schritt: Im Kontextmenü Datenreihen-Diagrammtyp än-dern … wählen.

10. Schritt: Nehmen Sie (im Dialog unten) einen 2D-Linientypund schließen Sie mit OK ab.

Ergebnis: Die linke vertikale Achse zeigt im fertigen Diagrammdie Skalierung für die Umsatzwerte, die rechte Achse diejenigefür die Gewinnwerte an. Umsätze werden in Säulen- und Ge-winne in Linienform dargestellt. Sehr übersichtlich oder?

Wichtiger Hinweis: Verbunddiagramme funktionieren nur mit2D-Diagrammtypen!

Dieser Beitrag wurde mit Excel 2016 erstellt. Eine Beispiel-Ar-beitsmappe können Sie hier downloaden: https://fasteasy.at/hr/exceldiagr3.xlsx.

Praxis


Autor:HERBERT FIDESSER,Windows- und MS-Office-Trainer,Entwickler (VBA), Web-Entwickler(html, css, php, mySQL). Betreiber der Tippfarm: www.fasteasy.at/tippshop/index.php.


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Damit Papier nur noch für Kunden zum Einsatz kommt

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Seit mehr als 150 Jahren liefert die Mundschenk Nachrichtengesellschaft mbH & Co. KGDruckerzeugnisse – von Zeitungen über Werbeträger bis hin zu Organisationsmitteln.Mithilfe eines modernen Zeiterfassungssystems von Interflex unterstützt Mundschenkseine Angestellten fortan bei allen Prozessen rund um die Organisation ihrer Zeitdaten.

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„Die Millennials sind prädestiniert, HR zu unterstützen“

Interview mit Alex T. Steffen, Unternehmensberater

Welche Tipps gibt es für Unternehmen, die Millennials gewinnen wollen? Und wie kön-nen Millennials Unternehmen dabei helfen, die digitale Transformation zu meistern?Antworten auf diese und weitere Fragen hat uns Alex T. Steffen, selbst laut Definition einMillennial, im Gespräch gegeben.

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Spread the love: Employer Branding mit Storytelling

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Wo kommt ein Unternehmen her? Wo will es hin, welche Hürden gilt es zu überwinden?Und welche Werte teilen Unternehmen mit ihren Helden? Diese und weitere Fragen desBrand Storytelling sind nicht nur für die Kundengewinnung wichtig, sondern auch fürsRecrui ting.


Möbelwerke Decker automatisiert DATEV Lohnabrechnungsprozessmit timeCard-Erweiterung

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Für die Möbelwerke A. Decker GmbH mit Sitz im nordrhein-westfälischen Borgentreichzählen handwerkliche Qualität und Nachhaltigkeit bei der Fertigung von Massivholz-und Polstermöbeln zu den Grundpfeilern der bereits in dritter Generation bestehendenErfolgs- und Firmenphilosophie.


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128-129_Weitere Texte.qxp 25.08.17 11:45 Seite 128

Digitale Welt, analoges Leben – analoge Welt, digitales LebenKommunikation als Schmiermittel zwischen zwei Welten

Autor: Stefan Häseli, Experte für Alltagskommunikation

Einkaufen? Online und am besten via App. Musik hören? Die CD ist out, Musikgenussgleich Streaming. Selbst Politik und Meinungsbildung funktionieren heute scheinbar zugroßen Teilen über Twitter & Co. Digitale Medien erobern weiterhin unsere Welt und un-ser Leben – ein Leben zwischen digitalen Errungenschaften und analogen Strukturen.


Neuheiten von tisoware auf tisoware.SOMMERTREFFEN 2017

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Am 20.07.2017 veranstaltete tisoware das diesjährige tisoware.SOMMERTREFFEN imCity Hotel Fortuna in Reutlingen für Kunden und Interessenten. Im Mittelpunkt der Ver-anstaltung standen die Neuheiten aus den Bereichen tisoware.HR, tisoware.SECURITYund tisoware.INDUSTRY sowie die Partnerlösungen von dormakaba, PCS, Identa undForsis.


Sales Recruiting in der B2B-Branche

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Vor einer großen Herausforderung stehen Recruiter, wenn sie in einem B2B-Unterneh-men die Position im Vertrieb besetzen müssen. Um die Aufgabe zu bewältigen, gibt esvon der Stellenausschreibung bis hin zum Bewerbungsgespräch zahlreiche Kniffe, vondenen einige in diesem Artikel vorgestellt werden sollen. In seinem neuen eBook gibtder Autor weitere Tipps zu diesem Thema.


New Work und Arbeitswelt 4.0 in Zeiten der Digitalisierung

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In vielen Unternehmen ist die „Arbeitswelt 1.0“ noch tägliche Realität. So beschreibenvier von zehn Top-Managern ihre aktuelle Unternehmenskultur als tendenziell „bevor-mundend“, „fremdgesteuert“, „kontrollierend“ und „alles vorausplanend“. Das sindErgebnisse der Studie „Digital Leadership 2017“ von Rochus Mummert.



128-129_Weitere Texte.qxp 25.08.17 11:45 Seite 129


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Veranstaltungen

2 Zukunft Personal Köln19. bis 21. September 2017 in Kölnwww.zukunft-personal.de

2 Fachtagung Datenschutz in Deutschland – Zusammenwirken von BDSG (neu) und DS-GVO9. Oktober 2017 in Münchenwww.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40

2 Personalmesse München18. Oktober 2017 in München www.personal-world.de

2 Arbeitsgemeinschaft (ARGE) ArbeitsrechtARGE AR Dresden: 2. bis 3. November 2017 in DresdenARGE AR Zwickau: 7. bis 8. November 2017 in Zwickauwww.datakontext.com oder Tel.: 0 22 34/9 89 49-40

2 3. Arbeitgeberforum9. November 2017 in Berlinwww.arbeitgeberforum-zukunft.de

2 DAFTA16. bis 17. November 2017 in Kölnwww.datakontext.com oder Tel.: 0 22 34/9 89 49-40

2 Erfolgreiches Prozessmanagement im HR-Bereich28. November 2017 in Kölnwww.datakontext.com oder Tel.: 0 22 34/9 89 49-40

Ausgestellt: LEARNTEC 2018

Vorgestellt: E-Learning/Qualifizierung

Spielend gestalten: Gamification

Geregelt: Compliance

Erklärt: Datenschutz und HR

Reportet: Bildungscontrolling/Personalentwicklung

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