Analiza fabryka obuwia

Plan marketingowy

Fabryki obuwia

Spis treści

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

-Rys historyczny

-Misja firmy

-SJB

2. Analiza makrootoczenia

- Segmenty makrootoczenia

- Scenariusze stanów otoczenia

3. Analiza potencjału strategicznego

- Bilans strategiczny zasobów przedsiębiorstwa

- Kluczowe czynniki sukcesu

- Profile konkurencyjne

- Cykl życia produktu.

- Macierz BCG

4. Analiza otoczenia konkurencyjnego

- Pięć sił Portera

- Mapy grup strategicznych

5. Analiza SWOT

1. Charakterystyka organizacyjno - ekonomiczna fabryki obuwia.

Fabryka obuwia ''ALKA'' SA miała swój początek w 1969 roku jako

spółka ZOO, kiedy to zostały wybudowane w Słupsku zakłady produkcji obuwia.

Północne Zakłady Przemysłu Skórzanego ''ALKA'' powstały w 1973 roku w

drodze połączenia:

- Zakładu Obuwia w Słupsku z oddziałem w Darłowie i Lęborku,

- Zakładu Garbarskiego w Białogardzie,

- Zakładu Garbarskiego w Dębicy Kaszubskiej,

- Zakładu Garbarskiego w Kępicach,

- Fabryki Rękawiczek i Odzieży Skórzanej w Miastku.

Podstawowym produktem przedsiębiorstwa było obuwie męskie (ok. 60%

produkcji ) sprzedawane było w kraju, ale również eksportowane było do

ZSRR, Kanady, Anglii, Holandii, Niemiec, Australii, Austrii, i USA.

W końcu lat 80-tych przedsiębiorstwo zatrudniało 4.171 osób i

produkowało 4 mln par obuwia.

Transformacja systemu gospodarczego w Polsce na początku lat 90-tych

oraz załamanie rynków ZSRR bardzo negatywnie odbiło się na działalności

firmy. Przejście zakładów na warunki samofinansowania i pojawiający się w

Polsce import konkurencyjnego obuwia (uniemożliwiające kosztowe ustalanie

cen), spowodowały, że firma wpadła w poważne problemy finansowe. Źródłem

problemów były znaczne przerosty kosztowe (duży majątek socjalny, przerost

zatrudnienia), lawinowy wzrost stóp oprocentowania kredytów, niska

efektywność pracy i brak umiejętności funkcjonowania w gospodarce rynkowej.

W efekcie dramatycznie spadła sprzedaż, rosły jej straty i zadłużenie.

Szansą na rozwiązanie problemu zadłużenia firmy była uchwalona przez

Sejm ustawa o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków,

otwierająca przed firmą możliwości redukcji zadłużenia. Wszczęte w 1994

roku bankowe postępowanie ugodowe wobec ''ALKI'' pozwoliło firmie umorzyć

65% długów, a pozostałe 35% zamienić na akcji powstałej na bazie

przedsiębiorstwa spółki akcyjnej.

"ALKA'' S.A. została znacząco zrestrukturyzowana również w zakresie

działalności operacyjnej. Dokonano zbycia praktycznie całego majątku

socjalnego oraz większości zakładów poza Słupskiem. Obecnie ''ALKA'' to

zakład produkcji obuwia w Słupsku z oddziałem w Darłowie, znajdującym się w

użytkowaniu dzierżawcy.

Fabryka Obuwia "ALKA'' jako Spółka Akcyjna powstała w lipcu 1994 w

wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego Północne Zakłady

Przemysłu Skórzanego ''ALKA'' w Słupsku w Spółkę Akcyjną Skarbu Państwa -

akt notarialny sporządzony w Kancelarii Notarialnej w Warszawie, ul: Długa

29 z dnia 30.05.1994 r (repetytorium ''A'' NR 10958/94).

Fabryka Obuwia "ALKA" to od ponad 30 lat jeden z wiodących

producentów wysokiej jakości obuwia męskiego w Polsce. W roku 1998 "ALKA"

weszła do grupy kapitałowej "POT" BUT-S S.A., która jest potentatem w

produkcji obuwia damskiego, męskiego i młodzieżowego. Dzięki stosowaniu

najwyższej jakości materiałów - skór wierzchnich i podszewkowych a także

modnemu wzornictwu powstaje produkt najwyższej jakości porównywany z

liderami światowego obuwnictwa. Obuwie ze znakiem ALKA jest znane na rynku

krajowym, jak i za granicą.

Nad walorami użytkowymi i estetycznymi butów "Alki" czuwa zespół

konstruktorów - projektantów, którzy rozpracowują konstrukcję wzorów za

pomocą systemów komputerowych. Powstaje pierwowzór w oddziale produkcji

doświadczalnej. Potem zostaje przekazany do akceptacji służbom handlowym i

marketingowym. Jeśli ocena danego modelu jest pozytywna podejmuje się

decyzję o wdrożeniu go do masowej produkcji. W sezonie opracowuje się

średnio około 200 modeli

Za serię półbutów męskich przyznano Fabryce w 1999 roku Godło

Promocyjne Teraz Polska i tym samym firma znalazła się w gronie najlepszych

polskich producentów. Kapituła II Edycji Konkursu Lider Promocji Słupskiej

Gospodarki przyznała Srebrnego Niedźwiedzia podkreślając znaczenie firmy

dla regionu. Fabryka zdobywała również "Złote Medale" Międzynarodowych

Targów Poznańskich.

Fabryka prezentowała swoje wyroby na targach krajowych (Krajowe Branżowe

Targi "Obuwie-Skóra" 2000 w Łodzi) i zagranicznych - w Moskwie (Rosja),

Kijowie (Ukraina), Brnie (Czechy), pokazach mody Antkowiaka w Brnie,

Honaoka w Poznaniu, Mister Poland. ALKA sponsoruje olimpiady szkolne,

konkursy regionalne Miss Polski, Puchar Polski w Tańcach Standardowych i

Latynoamerykańskich w Słupsku. Nieodpłatnie przekazała obuwie domom opieki

społecznej, PCK, domowi dziecka, Caritas, Centrum Pomocy Bliźniemu Markot.

Obuwie ALKI wybierane jest jako element ubioru mundurowego przez firmy

dbające o swoją prezencję i wygodę takie jak LOT, Poczta Polska, Kancelaria

Sejmu, resort Leśnictwa. Buty ze znakiem ALKA noszą również polscy

olimpijczycy.

Podstawą prawna działalności spółki jest : Kodeks Handlowy oraz

Ustawa z dnia 13.07.1990r. o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (Dz.

U. Nr 51, poz.298 z póź. Zm.)

Struktura akcjonariuszy ''ALKI'' jako Spółki Akcyjnej jest następująca:

- POT ''BUT-S'' S.A. Łódź -50,8%

- ''Kegar'' Kępice Sp. z.o.o. -14,1%

- Skarb Państwa -25,6%

- Bank Handlowy S.A. Warszawa -2,3%

- Pozostali (69 akcjonariuszy) -7,2%

Strukturę organizacyjna Spółki w roku 2000 przedstawia rysunek 4.

Rys. 1. Struktura organizacyjna "Alki"S.A. w roku 2000.

Rysunek 4 przedstawia strukturę organizacyjną Spółki ''ALKA" S.A.

Organami zarządzającymi Spółką są: Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, Rada

Nadzorcza oraz Zarząd Spółki, w skład której wchodzą: Prezes Zarządu

(Dyrektor Naczelny) oraz Członek Zarządu (Dyrektor ds. Finansowych - Główny

Księgowy).

Przedstawiony prze zemnie powyższy schemat organizacyjny ''ALKI''

obrazuje strukturę dywizjonalną w której przestrzegana jest zasada jedności

kierownictwa. Kierownicy dywizjonów w tym przypadku Dyrektor Naczelny,

Dyrektor d/s Finansowych, Dyrektor d/s Produkcji oraz Dyrektor d/s

Handlowych są niezależnymi i samodzielnymi jednostkami, posiadają

uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces

ich obszaru działań. Zadania kierownictwa naczelnego w strukturze

dywizjonalnej koncentrują się na formułowaniu strategii dla całej

organizacji, nadzorze, kontroli i koordynacji funkcjonowania poszczególnych

dywizjonów i centralnych komórek organizacyjnych oraz na rozdziale

ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami. Dywizjony

charakteryzują się dużą samodzielnością, a w niektórych przypadkach mogą

nawet posiadać osobowość prawną, w powyższym przypadku jest to biuro

prawne.

Już w 1991 roku przedsiębiorstwo rozpoczęło program restrukturyzacji

zmierzający do usprawnienia procesów produkcji i zbytu oraz zwiększenie

ich elastyczności. Jednym z nich była likwidacja tych komórek, które

zostały przekazane na zewnątrz przedsiębiorstwa lub sprzedane (np. szkoła,

mieszkania, ośrodek wypoczynkowy, hotel itd.). Przegląd stanowisk

nieprodukcyjnych pod kątem przydatności dla realizacji przyjętej strategii

rozwoju przedsiębiorstwa i w efekcie, dokonanie spłaszczenia struktury

administracyjno - biurowej (zmniejszenie liczby komórek, zwiększenie

integracji).

Misja firmy

Przedmiotem działalności Spółki jest:

- Produkcja obuwia i jego elementów,

- Usługi w zakresie produkcji obuwia i jego elementów,

- Działalność handlowa wyrobami własnymi i obcymi,

- Pośrednictwo handlowe między podmiotami

gospodarczymi, krajowymi i zagranicznymi.

Cała produkcja skoncentrowana jest w jednym zakładzie znajdującym się

w Słupsku przy ul. Grottgera 15.

Przedsiębiorstwo "ALKA'' S.A. produkuje obecnie obuwie wyjściowe

skórzane dla mężczyzn, kobiet i młodzieży przeznaczone w większości

asortymentów na wszystkie pory roku (całosezonowe). Podstawową rolę w

ofercie produktowej firmy pełni rolę obuwie męskie wyjściowe skórzane.

Produkowane jest obuwie wyjściowe skórzane w następujących asortymentach;

- Całoroczne obuwie męskie wizytowe wysokiej klasy- skierowane dla całego

segmentu o średnich i wysokich dochodach. Produkowane jest ze skór

importowanych najwyższej jakości oraz na najlepszych jakościowo podeszwach

(także głównie importowanych). Obuwie to jest firmowane przez '' Business

Centre Club".

- Całoroczne obuwie męskie średniej klasy - nieco tańsze od poprzedniego

( z uwagi na wykorzystywanie skór krajowych), skierowane do średniego

segmentu cenowego. Sprzedawane pod znakiem firmowym ''ALKI'' (''Shoes &

Boots by ALKA since 1969'').

- Półbuty męskie na grubych i średnich spodach - oferowane całosezonowo

(na cienkich spodach) lub całoroczne (na grubych spodach). Oferowane jest

dla praktycznie wszystkich mężczyzn.

- Obuwie młodzieżowe na grubych spodach - to obuwie wdrożone do produkcji

stosunkowo niedawno. Pojawienie się tego asortymentu jest wypełnieniem

mody rynkowej ostatnich kilku lat na trzewiki młodzieżowe na sezon

wiosenny, jesienny i zimowy z podwyższoną cholewką i ''traperskimi''

spodami, ze stosunkowo bogatym wzornictwem i kolorystyką.

- Obuwie damskie - to zanikający produkt ''ALKI''. Oferowane są przede

wszystkim kozaki damskie i botki.

- Obuwie wizytowe męskie niższej klasy - produkowane z surowców gorszej

jakości, co ma przełożenie na niższą cenę. Z tego względu obuwie to cieszy

się dużym zainteresowaniem mężczyzn o średnich i niższych dochodach.

- Obuwie pozostałe - to obuwie oferowane przede wszystkim na okres

późnowiosenny i letni.

- Obuwie wizytowe męskie oferowane jest w kolorach czarnym i tzw.

''florenticus'' (ciemnobordowy, częściowo wyłaniający się podkład pod kolor

czarny). Obuwie jest lakierowane (świecące) lub nielakierowane (matowe).

Natomiast obuwie młodzieżowe oferowane jest w kolorach jaśniejszych (różne

odcienie szarości z domieszkami koloru zielonego i seledynowego). W

sprzedaży ''ALKI'' dominują pierwsze trzy asortymenty obuwia, a znaczna

część oferty asortymentowej firmy pokrywa w zasadzie wszystkie pory roku.

Oznacza to, iż w produkcji ''ALKI'' sezonowość nie jest tak widoczne, jak

dla innych producentów obuwia.

- Obuwie męskie produkowane przez ''ALKA'' S.A. cieszy się dużym

powodzeniem wśród odbiorców. Wynika to z ciekawego wzornictwa, dobrej

jakości (liczba odnotowanych reklamacji nie przekracza 1%), atrakcyjnego

wyglądu, kolorystyki i wysokiej funkcjonalności (obuwie całosezonowe).

Kierunki rozwoju

Główną misją firmy na rynku produktowo - geograficznym jest zwiększenie

udziału w rynku i znajomości marki, poprawa image produktu oraz firmy.

Rozwinięcie kanałów dystrybucji, wykorzystanie zdolności produkcyjnych oraz

zwiększenie zysku i sprzedaży swoich towarów.

Jakie korzyści przedstawiamy

Produkty ''ALKA'' S.A. pozsiadają własny znak firmowy (utrwalany w

segmencie obuwia męskiego od wielu lat), który jednocześnie identyfikuję

producenta. Nie dotyczy to jedynie obuwia najwyższej klasy, sprzedawanego

pod znakiem ''Business Centre Club''. Znak ''ALKI'' jest nanoszony na

obuwie w nieusuwalny sposób w procesie technologicznym. Taka polityka

spowodowała, iż znak firmy ''ALKA'' S.A. w odniesieniu do obuwia męskiego

jest znany i rozpoznawany na rynku. Natomiast w przypadku obuwia męskiego

znak ten jest praktycznie nierozpoznawalny z uwagi na brak tradycji w

produkcji tego asortymentu oraz niewielką skalę produkcji.

Obuwie jest sprzedawane w atrakcyjnych, stonowanych kolorystycznie

pudełkach tekturowych, dostosowanych do charakteru obuwia (obuwie wizytowe

nie powinno mieć kolorów krzykliwych ). Stosowane są dwa rodzaje przykrywek

na pudełka. Niestety, na pudełkach brak jest jakichkolwiek informacji o

otrzymanych wyróżnieniach (np. złotym medalu za półbuty męskie otrzymane na

Poznańskich Targach Artykułów Konsumpcyjnych wiosną 1996 roku).

Reasumując, podstawowym asortymentem ''ALKA'' S.A. jest całosezonowe

obuwie męskie wizytowe. Cieszy się ono dużym powodzeniem klientów ze

względu na atrakcyjne wzornictwo (nie odbiegające od obuwia importowanego z

Włoch), umiarkowaną cenę (niższą od obuwia włoskiego) i dobrą jakość. W tym

segmencie obuwia ''ALKA'' może się poszczycić rozpoznawalną w Polsce i

pozytywnie kojarzoną marką (długoletnia tradycja).

Jakie korzyści chcielibyśmy przedstawiać

Kluczową częścią misji firmy jest obsługa rynku poprzez ciągłe

innowacje produktu co wiąże się z dopasowaniem do nowych, specyficznych

potrzeb grup nabywców. Zmusiło to firmę do wprowadzenia produktu

określanego jako „zdrowa stopa”. Skutkiem tego będzie zwiększenie grupy

odbiorców swoich towarów na dotychczasowym rynku, zwiększenie sprzedaży

obuwia młodzieżowego. Firma chce również zwiększyć odsetek rozpoznawalności

wśród większej liczby potencjalnych odbiorców, co z kolei wymaga ekspansji

geograficznej, zwiększenia badań rynkowych, a także nakładów na reklamę i

public relation.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu. SJB

Do wyodrębnienia strategicznych jednostek biznesu posłużę się

macierzą produkt / rynek co umożliwi zidentyfikować biznesy w jakich działa

„ALKA” S.A.

„ALKA” S.A. jest jednym z dominujących producentów obuwia na Pomorzu.

Wyróżnić można dwie podstawowe grupy asortymentowe obuwia oferowanego przez

„ALKA” S.A., ze względu na grupę odbiorców do której oferta jest kierowana.

Są to:

*obuwie męskie

*obuwie damskie

* obuwie młodzieżowe

Cechą charakterystyczną Spółki jest produkcja dużej ilości wzorów obuwia..

Tendencja wzrostowa w liczbie produkowanych wzorów świadczy o bardzo dużej

elastyczności Spółki na zmiany trendów rynkowych, co jest niewątpliwym

atutem „Alki” S.A.

Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesów.

Jak ukazuje poniższa tabela firma działa w kilku biznesach, oferując swe

produkty różnym grupom nabywców.

Tab.

hurtownie detaliści

Zakładypracy

Obuwie damskie

Obuwie męskie

Obuwie młodzieżowe

Środki kosmetycznedo butów

Wkładki zwykłe

Podeszwy

Wykrojniki

Pudełka tekturowedo pakowania

obuwia

części zamiennychdo maszyn iurządzeń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy

Zakres biznesów i wzajemnych powiązań między nimi

Przedsiębiorstwo „ALKA” dostarczało na rynek obuwie codziennego użytku.

Dzięki dużym zyskom uzyskiwanym ze sprzedaży podstawowego generatora

przychodów Spółki, a zarazem jej głównego biznesu obuwia męskiego,

zdecydowano się poszerzyć produkcję o nowy produkt. Zapotrzebowanie na

rynku na obuwie kładące nacisk na walory zdrowotne oraz wzrost świadomości

klientów dotyczących wyboru pomiędzy obuwiem zwykłym a specjalnie

przystosowanym do różnego rodzaju schorzeń spowodował alokację dodatkowych

zasobów przedsiębiorstwa w produkcję nowej linii zdrowego obuwia wśród

grupy obuwia męskiego, za co w roku 1997 Spółka uzyskała na 30 wzorów

obuwia znak „Zdrowa Stopa” nadawany przez Centralne Laboratorium Przemysłu

Obuwniczego w Krakowie. Znak ten jest wyróżnikiem szczególnych walorów

użytkowo-higienicznych i zdrowotnych ważnych dla prawidłowego ułożenia

stopy. Dobra reputacja wśród klientów była też podstawą do stworzenia w

roku 1997 –12 wzorów sandałów męskich i damskich na spodach

poliuretanowych, co zostało po przejściu procedury badawczej

zakwalifikowanych przez Centralny Ośrodek Techniki Medycznej w Warszawie do

specjalnej grupy „obuwie na stopy wrażliwe”.

Makrootoczenie

Znając ogólne trendy w otoczeniu można przejść do analizy otoczenia

„Alki”, która zostanie przeprowadzona w następujących obszarach:

- ekonomicznym,

- technologicznym,

- polityczno – prawnym,

- społecznym,

- międzynarodowym.

Czynnikami sfery ekonomicznej, które mają największy wpływ na

działalność „Alki” są: stopa inflacji, wysokość oprocentowania kredytów,

polityka celna państwa, kursy walut, kształtowanie się dochodu narodowego,

poziom bezrobocia, polityka monetarna państwa, rentowność produkcji

krajowej, poziom cen i integracja przedsiębiorstw.

Do najbardziej istotnych czynników technologicznych należy zaliczyć:

skracanie cykli życia technologii, pojawianie się nowych technologii,

jakość zaplecza naukowo badawczego, branżowe wymagania technologiczne,

technologia jako narzędzie konkurencji oraz automatyzacja stosowanych

technologii.

Najbardziej znaczącymi trendami sfery polityczno – prawnej są:

regulacje Unii Europejskiej, rządowa kontrola kapitału zagranicznego,

polityka państwa wobec przemysłu obuwniczego, wymagania prawne dotyczące

wyrobów, polityka eksportowa państwa, regulacje ekologiczne, a także

wymagane atesty i dopuszczenia.

W sferze społecznej dominują: presja związków zawodowych, styl życia

ludzi, nacisk na ochronę środowiska, zmiana postawy wobec pracy, przyrost

naturalny, wysokość zarobków ludności.

Sfera międzynarodowa jest charakteryzowana poprzez takie czynniki

jak: izolacja Polski na rynkach zagranicznych, konkurencja ze strony państw

azjatyckich, integracja z Unią Europejską oraz sytuacja w Rosji.

Siłę wpływu poszczególnych stref otoczenia na „Alkę”, z

uwzględnieniem prawdopodobieństwa wystąpienia tendencji wzrostowej,

stabilizacyjnej oraz spadkowej przedstawia tabela 12. Konstrukcja tabeli

oparta jest na skali ocen negatywnych i pozytywnych wraz z przypisanym

prawdopodobieństwem wystąpienia określonego zjawiska. Zakres ocen mieści

się w przedziale od – 5 dla najbardziej negatywnych do +5 dla najbardziej

pozytywnych.

Siła wpływu poszczególnych czynników i prawdopodobieństwo ich

wystąpienia zostały określone w drodze wywiadu z kierownictwem „Alki” oraz

uśrednionych sił wpływu i prawdopodobieństw.

Scenariusze stanów otoczenia

Tab. 12 Analiza trendów w otoczeniu

Czynniki sfery ekonomicznej TrendSiła wpływuod –5 do +5

Prawdopodobieństwo 0 -

1

Stopa inflacjiWzrost -4 0,1Stabilizacja

-1 0,2

Regres +3 0,7

Wysokość oprocentowaniakredytów

Wzrost -4 0,1Stabilizacja

-2 0,4

Regres +3 0,5

Ochronna polityka celna państwaWzrost +5 0,2Stabilizacja

+1 0,3

Regres -4 0,5

Kursy walut zagranicznychWzrost +4 0,3Stabilizacja

-2 0,5

Regres -5 0,2

Kształtowanie się dochodunarodowego

Wzrost +2 0,7Stabilizacja

-2 0,2

Regres -3 0,1

Nasycenie rynkówWzrost -5 0,3Stabilizacja

-2 0,5

Regres +3 0,2

Restrykcyjna polityka monetarnapaństwa


-1 0,6

Regres +3 0,1

Rentowność produkcji krajowejWzrost +4 0,1Stabilizacja

+1 0,3

Regres -4 0,6

Poziom cen w branżyWzrost +5 0,1Stabilizacja

+2 0,4

Regres -4 0,5

Integracja przedsiębiorstwWzrost -3 0,3Stabilizacja

+1 0,6

Regres +3 0,1

Restrykcyjność systemupodatkowego


+2 0,3

Regres +3 0,5

Czynniki sfery technologicznej TrendSiła wpływuod –5 do +5


1

Skracanie cykli życia produktówWzrost -5 0,4Stabilizacja

+2 0,5

Regres +5 0,1

Pojawienie się nowychtechnologii


+2 0,5

Regres +4 0,2

Jakość zaplecza naukowo -badawczego


+1 0,3

Regres -1 0,5

Tempo zmian w procesachprodukcyjnych


+1 0,4

Regres +3 0,1

Branżowe wymaganiatechnologiczne


+2 0,4

Regres +3 0,0

Technologia jako narzędziekonkurencji


+2 0,3

Regres +5 0,1

Automatyzacja stosowanychtechnologii


+1 0,6

Regres +4 0,1

Czynniki sfery polityczno - prawnej

TrendSiła wpływuod –5 do +5


1

Regulacje Unii EuropejskiejWzrost -4 0,5Stabilizacja

-2 0,4

Regres +3 0,1

Rządowa kontrola kapitałuzagraniczneg


-1 0,5

Regres -5 0,3

Wymagania prawne dotyczącewyrobów


+1 0,3

Regres -2 0,2

Polityka eksportowa państwaWzrost +4 0,3Stabilizacja

-1 0,5

Regres -2 0,2

Atesty i dopuszczeniaWzrost +4 0,5Stabilizacja

+3 0,3

Regres -2 0,2

Czynniki sfery społecznej TrendSiła wpływuod –5 do +5


1Wzrost -5 0,2

Nacisk na utrzymanie poziomuzatrudnienia

Stabilizacja

-3 0,7

Regres +5 0,1

Presja związków zawodowychWzrost -4 0,3Stabilizacja

-2 0,6

Regres +4 0,1

Zmiany postawy wobec pracyWzrost +4 0,4Stabilizacja

-1 0,5

Regres -5 0,1

Poziom bezrobociaWzrost +3 0,2Stabilizacja

-1 0,5

Regres -3 0,3

Wysokość zarobków ludnościWzrost +1 0,5Stabilizacja

-2 0,3

Regres -3 0,2

Presja ze strony klientówWzrost -5 0,4Stabilizacja

-2 0,5

Regres +4 0,1

Czynniki sfery międzynarodowej TrendSiła wpływuod –5 do +5


1

Izolacja Polski na rynkachzagranicznych


-1 0,6

Regres +3 0,3

Konkurencja ze strony państwrozwijających się


-3 0,4

Regres +5 0,1

Integracja z Unią EuropejskąWzrost +2 0,4Stabilizacja

+1 0,5

Regres -2 0,1

Sytuacja polityczno -gospodarcza


-2 0,5

Regres -3 0,3

Protekcjonizm na rynkachmiędzynarodowych


+1 0,5

Regres +5 0,1

Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności


+2 0,5

Regres +3 0,1

Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadu z kierownictwem „Alki”S.A..

Na podstawie danych zawartych w powyższej tabeli można przystąpić do

stworzenia czterech typów scenariuszy otoczenia: optymistycznego,

pesymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i niespodziankowego.

Siły wpływów czynników poszczególnych sfer, które mają najbardziej

pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo zostały umieszczone w tabeli 13 tworząc

scenariusz optymistyczny.

Tab. 13 Scenariusz optymistyczny stanów otoczenia

Elementy scenariusza Siła wpływuSFERA EKONOMICZNAStopa inflacji 3Wysokość oprocentowania kredytów 3Ochronna polityka celna państwa 5Kursy walut zagranicznych 4Kształtowanie się dochodu narodowego 2Nasycenie rynków 3Restrykcyjna polityka monetarna państwa 3Rentowność produkcji krajowej 4Poziom cen w branży 5Integracja przedsiębiorstw 3Restrykcyjność systemu podatkowego 3Średnia siła wpływu 3,45SFERA TECHNOLOGICZNASkracanie cykli życia produktów 5Pojawienie się nowych technologii 4Jakość zaplecza naukowo – badawczego 3Tempo zmian w procesach produkcyjnych 3Branżowe wymagania technologiczne 3Technologia jako narzędzie konkurencji 5Automatyzacja stosowanych technologii 4Średnia siła wpływu 3,9SFERA POLITYCZNO – PRAWNARegulacje Unii Europejskiej 3Rządowa kontrola kapitału zagranicznego 3Wymagania prawne dotyczące wyrobów 2Polityka eksportowa państwa 4Atesty i dopuszczenia 4

Średnia siła wpływu 3,2SFERA SPOŁECZNANaciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia 5Presja związków zawodowych 4Zmiany postawy wobec pracy 4Poziom bezrobocia 3

Wysokość zarobków ludności 1Presja ze strony klientów 4Średnia siła wpływu 3,5SFERA MIĘDZYNARODOWAIzolacja Polski na rynkach zagranicznych 3Konkurencja ze strony państw rozwijających się 5Integracja z Unią Europejską 2Sytuacja polityczno – gospodarcza w Rosji 3Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych 5Wielkość organizacji jako narzędziekonkurencyjności

3

Średnia siła wpływu 3,5Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 12

Trendy o największym negatywnym wpływie na organizację zostały

zebrane w tabeli 14 tworząc scenariusz pesymistyczny.

Tab. 15 Scenariusz pesymistyczny stanów otoczenia „Alki”

Elementy scenariusza Siła wpływuSFERA EKONOMICZNAStopa inflacji -4Wysokość oprocentowania kredytów -4Ochronna polityka celna państwa -4Kursy walut zagranicznych -5Kształtowanie się dochodu narodowego -3Nasycenie rynków -5Restrykcyjna polityka monetarna państwa -4Rentowność produkcji krajowej -4Poziom cen w branży -4Integracja przedsiębiorstw -3Restrykcyjność systemu podatkowego -2Średnia siła wpływu -3,8SFERA TECHNOLOGICZNASkracanie cykli życia produktów -5Pojawienie się nowych technologii -4Jakość zaplecza naukowo – badawczego -1Tempo zmian w procesach produkcyjnych -3Branżowe wymagania technologiczne -4Technologia jako narzędzie konkurencji -5Automatyzacja stosowanych technologii -3Średnia siła wpływu -3,6SFERA POLITYCZNO – PRAWNARegulacje Unii Europejskiej -4Rządowa kontrola kapitału zagranicznego -5Wymagania prawne dotyczące wyrobów -2Polityka eksportowa państwa -2Atesty i dopuszczenia -2Średnia siła wpływu -3,0SFERA SPOŁECZNA

Naciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia -5Presja związków zawodowych -4Zmiany postawy wobec pracy -5Poziom bezrobocia -3Wysokość zarobków ludności -3Presja ze strony klientów -5Średnia siła wpływu -4,1SFERA MIĘDZYNARODOWAIzolacja Polski na rynkach zagranicznych -3Konkurencja ze strony państw rozwijających się -5Integracja z Unią Europejską -2Sytuacja polityczno – gospodarcza w Rosji -3Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych -5Wielkość organizacji jako narzędziekonkurencyjności

-4

Średnia siła wpływu -3,7Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 12

Procesy charakteryzujące się największym prawdopodobieństwem

wystąpienia niezależnie od charakteru ich wpływu zostały zgromadzone w

tabeli 16 tworząc scenariusz najbardziej prawdopodobnym.

Tab. 16 Scenariusz najbardziej prawdopodobny stanów otoczenia „Alki”

Elementy scenariuszaSiła wpływu

pozytywna

negatywna

SFERA EKONOMICZNAStopa inflacji 3 -Wysokość oprocentowania kredytów 3 -Ochronna polityka celna państwa - -4Kursy walut zagranicznych - -2Kształtowanie się dochodu narodowego 2Nasycenie rynków - -2Restrykcyjna polityka monetarna państwa - -1Rentowność produkcji krajowej - -4Poziom cen w branży - -4Integracja przedsiębiorstw 1 -Restrykcyjność systemu podatkowego 3 -Średnia siła wpływu 2,4 -2,8SFERA TECHNOLOGICZNASkracanie cykli życia produktów 2 -Pojawienie się nowych technologii 2 -Jakość zaplecza naukowo – badawczego - -1Tempo zmian w procesach produkcyjnych - -3Branżowe wymagania technologiczne - -4Technologia jako narzędzie konkurencji - -5Automatyzacja stosowanych technologii 1 -

Średnia siła wpływu 1,7 -3,25SFERA POLITYCZNO – PRAWNARegulacje Unii Europejskiej - -4Rządowa kontrola kapitału zagranicznego - -1Wymagania prawne dotyczące wyrobów 2 -Polityka eksportowa państwa - 1Atesty i dopuszczenia 4 -Średnia siła wpływu 3,0 -2,0SFERA SPOŁECZNANaciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia - -3Presja związków zawodowych - -2Zmiany postawy wobec pracy - -1Poziom bezrobocia - -1Wysokość zarobków ludności 1 -Presja ze strony klientów - -2Średnia siła wpływu 1,0 -1,8SFERA MIĘDZYNARODOWAIzolacja Polski na rynkach zagranicznych - -1Konkurencja ze strony państw rozwijających się - -5Integracja z Unią Europejską 1 -Sytuacja polityczno – gospodarcza w Rosji - -2Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych 1 -Wielkość organizacji jako narzędziekonkurencyjności

2 -

Średnia siła wpływu 1,3 -2,7Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 1

Trendy o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia ujmuje tabela

17, tworząc scenariusz niespodziankowy.

Tab. 17 Scenariusz niespodziankowy stanów otoczenia „Alki”

Elementy scenariuszaSiła wpływu

Pozytywna

Negatywna

SFERA EKONOMICZNAStopa inflacji - -4Wysokość oprocentowania kredytów - -4Ochronna polityka celna państwa 5 -Kursy walut zagranicznych - -5Kształtowanie się dochodu narodowego - -3Nasycenie rynków 3 -Restrykcyjna polityka monetarna państwa 3 -Rentowność produkcji krajowej 4 -Poziom cen w branży 5 -Integracja przedsiębiorstw 3 -Restrykcyjność systemu podatkowego - -2Średnia siła wpływu 3,8 -3,6SFERA TECHNOLOGICZNASkracanie cykli życia produktów 5 -

Pojawienie się nowych technologii 4 -Jakość zaplecza naukowo – badawczego 3 -Tempo zmian w procesach produkcyjnych 3 -Branżowe wymagania technologiczne - -4Technologia jako narzędzie konkurencji 5 -Automatyzacja stosowanych technologii 4 -Średnia siła wpływu 4,0 -4,0SFERA POLITYCZNO – PRAWNARegulacje Unii Europejskiej 3 -Rządowa kontrola kapitału zagranicznego 3 -Wymagania prawne dotyczące wyrobów - -2Polityka eksportowa państwa - -2Atesty i dopuszczenia - -2Średnia siła wpływu 3,0 -2,0SFERA SPOŁECZNANaciski na utrzymanie poziomu zatrudnienia 5 -Presja związków zawodowych 4 -Zmiany postawy wobec pracy - -5Poziom bezrobocia 3 -Wysokość zarobków ludności - -3Presja ze strony klientów 4 -Średnia siła wpływu 4,0 -4,0SFERA MIĘDZYNARODOWAIzolacja Polski na rynkach zagranicznych - -3Konkurencja ze strony państw rozwijających się 5 -Integracja z Unią Europejską - -2Sytuacja polityczno – gospodarcza w Rosji 3 -Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych 5 -Wielkość organizacji jako narzędziekonkurencyjności

- -3

Średnia siła wpływu 4,3 -2,7Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 12

Graficzną ilustrację średnich sił wpływu każdej z analizowanych sfer

przedstawia rysunek 22.

Rys. 22 Układ scenariuszowy stanów otoczenia.

Źródło: opracowania własne na podstawie tabel 13-17.

Analizując rysunek 22 można zauważyć, że „ALKA” działa w otoczeniu

niestabilnym, na co wskazują duże rozbieżności pomiędzy scenariuszami:

optymistycznym i pesymistycznym we wszystkich analizowanych strefach. Z

rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego wynika, że najbardziej

burzliwe otoczenie cechuje sferę ekonomiczną i polityczno – prawną co

sprawia, że są one najmniej jednorodne. Z kolei najbardziej

ustrukturalizowaną jest sfera społeczna, która w przeciwieństwie do dwóch

powyższych nie wymaga poświęcenia dodatkowej uwagi. Pozostałe sfery są

umiarkowanie jednorodne i ustrukturalizowane.

W sferze polityczno – prawnej, jako w jedynej, przeważają szanse nad

zagrożeniami w pozostałych przypadkach zaś występuje zależność odwrotna.

Wśród szans wymienionych w tym segmencie można wyróżnić atesty i

dopuszczenia traktowane jako duża bariera wejścia na rynek dla nowych

przedsiębiorstw. Ponadto pozytywny wpływ na Spółkę miałoby zakładane

obniżenie podatków, które pozwoliłoby na zwiększenie zysku netto.

Analizując tzw. procesy wiodące mające największy wpływ na

organizację oraz największe prawdopodobieństwo wystąpienia należy wymienić:

konkurencję ze strony państw rozwijających się oraz spadek rentowności

produkcji zarówno na potrzeby krajowe jak i na eksport.

Opłacalność działalności maleje zarówno ze względu na coraz wyższe

wymagania branżowe oraz napływ tanich produktów z państw azjatyckich

wypierających z rodzimego rynku wyroby europejskich. Jest to wynikiem

posiadania przez te państwa ogromnych niewykorzystanych mocy tamtejszych

producentów.

2. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Tab. Bilans strategiczny zasobów przedsiębiorstwa

Atuty Słabe Średnie Silne WiodąceA. Marketing/ Sprzedaż/ DystrybucjaJakość produktów *Gama produktów *

Wizerunek produktów *Cykl życia produktów *Konfekcjonowanie *Serwis po sprzedaży *Poziom cen *Wahania cen *Wielkość sprzedaży *Kanały dystrybucyjne *Zasięg dystrybucji *Transport *Koszty dystrybucji *Zewnętrzny przepływ informacji *Opanowanie znajomości rynku *Przystosowanie się do rynku *

12,5% 25% 50% 12,5%B. produkcja /LogistykaLokalizacja *Możliwość rozbudowy *Stan budynków *Połączenia transportowe *Sąsiedztwo dostawców *Sąsiedztwo klientów *Jakość sprzętu *Jakość przygotowania produkcji *Zdolność produkcyjna *Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej

*

Zdolność do rozwoju *Stopień automatyzacji *Ciągłość cyklu *Koszty produkcji *

35,70% 35,70% 28,60% 0%C. Badania i rozwójDziedziny badań *Metody *Patenty *

Cdn tabeliPorozumienia *Śledzenie nowości technologicznych *Budżet (% obrotów) *

66,70% 16,65% 16,65% 0%D. FinanseStruktura bilansu *Środki własne *Zapotrzebowanie na środki obrotowe *Środki płynne *Wartość dodana *Wynik brutto *Koszty ogólne *

Wynik netto *Samofinansowanie *Zadłużenie *Rentowność ekonomiczna *Rentowność finansowa *

66,70% 33,30% 0% 0%E. Kontrola zarządzaniaAnaliza kosztów *Rachunki klientów *Plan finansowania *Plan zarządzania środkami płynnymi *System informacji *Jakość informatyki *Dostęp do banków danych *

28,60% 71,40% 0% 0%F. Zasoby ludzkieRekrutacja /integracja *Szkolenie /doskonalenie zawodowe *Wewnętrzny przepływy informacji *Systemy motywacyjne *Systemy awansu (plany karier zawodowych)

*

Poziom zarobków *Ocena osiągnięć *Delegacja (zadań, uprawnień,, odpowiedzialności)

*

Stosunki pracy *Zarządzenie społeczne *

50% 40% 10% 0%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy

Sporządzony powyżej bilans strategiczny spółki pozwoli na przeprowadzenie

analizy przedsiębiorstwa i umożliwi ocenę wszystkich obszarów jego

funkcjonowania. Wytypowanych zostało sześć obszarów strategicznych, które

wg nas mają znaczący wpływ na system zarządzania. Obszar marketing/

sprzedaż/ dystrybucja stanowi silną stronę przedsiębiorstwa. Osiągnięcie

pozycji wiodącej umożliwia nam słabe przystosowanie się do rynku oraz

wysokie koszty dystrybucji. Przedsiębiorstwo wyspecjalizowało się w obuwiu

męskim i młodzieżowym natomiast obuwie damskie stało się zanikającym

produktem "Alki". Wyspecjalizowanie się w obuwiu wizytowym, które jest

rzadziej kupowane niż obuwie sportowe wpłynęło na osłabienie przystosowania

się do rynku. Z powodu lokalizacji firmy w północnej części polski i

sklepów na terenie całego kraju nie jesteśmy w stanie obniżyć kosztów

dystrybucji.

W obszarze produkcja /logistyka dominują słabe i średnie strony. Słaba

kondycja finansowa nie pozwala na możliwość rozbudowy przedsiębiorstwa,

poprawę stanu budynków i przeprowadzenie remontów, a także stopnia

automatyzacji co ma wpływ na wysokość kosztów produkcji.

W obszarze badania i rozwoju ewidentnie można zauważyć przewagę słabych

stron przedsiębiorstwa czego wynikiem jest słaby budżet. Jedynie pozytywna

stroną jest śledzenie nowości technologicznych i opracowywanie dużej ilości

nowych wzorów obuwia.

W obszarze kontroli zarządzania przeważają średnie strony

W obszarze zasobów ludzkich 50% stanowią słabe strony czego przyczyną jest

zła reorganizacja wewnątrz przedsiębiorstwa. Małą uwagę zwraca się na

motywację, możliwość awansu, osiągnięcia pracowników. Aby zmienić

zaistniałą sytuację kierownictwo firmy powinno umożliwić większą swobodę w

realizacji zadań pracowników.

3. Kluczowe czynniki sukcesu

Poniżej ujęte kluczowe czynniki sukcesu pozwolą nam określić takie

zasoby firmy, które będą decydować o ich sukcesie na rynku

Tab.3.Kluczowe czynniki sukcesu.ALKA

Lp. Kluczowe czynniki sukcesu waga ocena wartość ważona1 Udział w rynku 0,10 3 0,32 Wzrost udziału w rynku 0,05 3 0,153 Jakość produktu 0,10 5 0,54 Marka firmy 0,05 5 0,255 Sieć dystrybucji 0,05 3 0,156 Efektywność reklamy 0,05 3 0,157 Zdolności produkcyjne 0,05 2 0,18 Kwalifikacje pracowników 0,10 4 0,49 Osiągnięcia w dziedz. badań i rozwoju 0,10 3 0,310 Zarządzanie ludźmi 0,05 2 0,111 Dostosowanie się do zmian na rynku 0,10 4 0,412 Relacje firmy z otoczeniem 0,05 2 0,113 Pozycja materialna firmy 0,10 2 0,314 Dyferencja oferty 0,05 2 0,1

REZULTAT OCENY 1,00 3,3Opracowanie własne

Decydującym czynnikiem, który stanowić będzie o sukcesie firmy są

jakość produktu i marka firmy. Długoletnia tradycja produkcji obuwia i

atrakcyjne wzornictwo obuwia męskiego dla rożnych klas społecznych, stanowi

silną stronę przedsiębiorstwa. O sukcesie firmy na rynku będzie stanowić

również dobra sieć dystrybucji, osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju.

Jednak obecna słaba kondycja finansowa na to nie pozwala ze względu na duże

zadłużenie, a co za tym idzie brak możliwości inwestowania. Osiągniecie w

dziedzinie rozwoju pozwoliło na osiągnięcie wyróżnienia, godła - "Teraz

Polska". Dużym atutem firmy jest dostosowywanie się do zmian na rynku,

czego wynikiem jest bogate wzornictwo nie odbiegające od nowych tendencji w

modzie, jak również duża ilość opracowywanych wzorów obuwia w ciągu roku

(ok. 200). Efektywność reklamy znacznie poprawiłaby znajomość znaku

firmowego "ALKA".

Kwalifikacje pracowników oraz poprawa zarządzania ludźmi z

pewnością przyczyni się do poprawy wydajności pracy, pomysłowości a co za

tym idzie organizacji w pracy. Bardzo ważnym czynnikiem, który stanowić

będzie o sukcesie firmy na rynku jest zarówno udział jak i wzrost rynku.

Plusem może być wzrastający krajowy popyt na obuwie męskie, jednak silna

konkurencja producentów krajowych oraz wzrastający import obuwia męskiego

wizytowego zwłaszcza z Włoch może zachwiać ten porządek, jak również

nielegalna "szara strefa".

Ogólnie rzecz biorąc ujęte powyżej kluczowe czynniki sukcesu,

które obecnie stanowią o sukcesie "Alki" na rynku w skali od 1 do 5

znajdują się w granicach oceny dostatecznej.

Profile konkurencyjneKluczowe czynniki sukcesu ALKA Kirsbu

tNeptun

Udział w rynku 3 7 6Jakość produktu 8 6 5Marka firmy 8 6 4Sieć dystrybucji 3 7 6Efektywność reklamy -5 -1 -3Zdolności produkcyjne -6 0 -3Kwalifikacje pracowników 5 5 5Osiągnięcia w dziedz. badań i rozwoju

2 3 4

Zarządzanie ludźmi -4 -2 1Dostosowanie się do zmian na rynku 5 6 7Relacje firmy z otoczeniem -4 -1 0Pozycja materialna firmy -6 0 2Dyferencja oferty 0 1 2

W identyfikacji atutów i słabości przedsiębiorstwa zastosowano kryteria

przedstawione w tabeli nr... Po ustaleniu listy kryteriów przyjęto skalę

ocen od -9 do +9. Przyjęte skale punktowe zawierają przedziały ocen:

- Od 9 do -4; element silny

- Od 3do -3; element średni

- Od -4 do -9; element słaby

Przedstawione wyniki analizy w formie wykresu tabelarycznego pozwala na

wyznaczenie profilu silnych i słabych stron, ułatwiającego porównanie

potencjału przedsiębiorstwa z potencjałem głównego konkurenta.

Za podstawę odniesienia ocen przyjęto analizę miedzy podmiotową, której

podstawowe stanowi ocena dotycząca grupy głównych konkurentów. Pozwala ona

ocenić atutu i słabości przedsiębiorstwa w bezpośrednim odniesieniu do

konkretnego konkurenta. Na podstawie przeprowadzonych badań ustalono, że

największymi atutami "Alki" S.A. są jakość i marka produktów. Wysoka

jakość omówiona szczegółowo w analizie SWOT warunkowana jest wieloletnią

tradycją w produkcji obuwia, a co za tym idzie bogatym wzornictwem i

szczególną dbałością przy doborze materiałów do produkcji obuwia. Wysoka

ocena jakości i marki oferowanego obuwia jest bardzo dużym atutem, który

pozwala utrzymać się firmie na rynku pomimo słabej kondycji finansowej, i

nieumiejętności wykorzystania zasobów produkcyjnych i kadrowych.

Ocena pozostałych czynników na tle największych konkurentów "Alki"

wyraźnie wskazuje na przewagę słabości nad atutami. Bardzo niskie oceny

dotyczące takich czynników jak pozycja materialna, efektywność reklamy, nie

wykorzystanie mocy produkcyjnych czy słabe public relations są dowodem na

konieczność wprowadzenia zmian w zarządzaniu finansami, zasobami ludzkimi,

co wymaga przeprowadzenia odpowiednich prognoz i badań. Wskazane jest

również rozważenie innych kierunków rozwoju niż dotychczasowe, a co za tym

idzie opracowanie i wprowadzenie nowych , lepszych strategii.

ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Funkcje pomocnicze

Infrastruktura FirmyPolityka kadrowa

Strategia technologicznaStrategia marketingowa

Badania i rozwójFaza przedprodukcyjna Produkcja Sprzedaż

Projektowanie wyrobów

Zakupy surowców i materiałów

Zakupy energii i ciepła

Zakupy urządzeń i technologii

Transport do zakładu

magazynowanie

Produkcja obuwia

Dostar

czanie półproduktów just -in time

Transport wewnętrzny

Wykańczanie obuwia

Produkcja opakowań

Transport wewnętrzny opakowań

Pakowanie obuwia

Tran

sport wewnętrzny gotowych wyrobów

Magazynowanie wyrobów gotowych

Dystrybucja do odbiorców

Transport do odbiorców

reklamacje

Dostawy zareklamowanego obuwia

Usługi dodatkoweŁa

ńcuc

h wart

ości

dost

awcy

Łańcuch wa

rtości nab

ywcy

Zysk

Koncepcja łańcucha wartości, wprowadzona przez M. Portera, jest cennym

narzędziem, które pozwoliło dokonać analizy źródeł przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa. W celu dokonania oceny wartości produktu, dokonano

analizy powiązanych czynności wewnątrz firmy, które mają największy wpływ

na zdolność strategiczna organizacji. W ramach firmy są realizowane takie

czynności jak projektowanie , wytwarzanie, marketing i sprzedaż oraz

serwis. Każda z tych działalności uczestniczy w tworzeniu wartości

produktu i stanowi łańcuch wartości firmy. Wartość produktu jest tworzona

przez wszystkie fazy poczynając od pozyskania surowców i materiałów , aż do

dystrybucji i serwisu. Poszczególne działalności są ze sobą ściśle

powiązane i dlatego tworzona w łańcuchu wartość zależy nie tylko od

jakości pracy wykonywanej w poszczególnych ogniwach, ale również od

dopasowania poszczególnych ogniw oraz jakości powiązań między nimi.

Działalności tworzące łańcuch wartości podzielono na dwie grupy,

działaności podstawowe oraz wspomagające.

Cykl życia produktu

BCG

3.4. Potencjał wewnętrzny

"ALKA" od 1969 roku nieprzerwanie jest związana z przemysłem

obuwniczym. Podstawowa grupę wyrobów stanowi obuwie męskie, które cieszy

się dużym powodzeniem wśród odbiorców. Obuwie damskie i młodzieżowe to

zanikający produkt "Alki".

Strukturę sprzedaży wyrobów "Alki" w latach 1996 -1999 obrazuje

rysunek 26.

Rys. 26 Struktura sprzedaży wyrobów „Alki” w latach 1996 – 1999

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych FO

„ALKA” S.A.

Do opracowania skutecznej strategii rozwoju Spółki konieczne jest

zaznajomienie się z cyklem życia oferowanych produktów. Rozeznanie w jakiej

fazie życia znajdują się poszczególne wyroby pozwala na przewidywanie

wielkości sprzedaży i planowanie obrotów z nimi związanych w przyszłości.

Wielkość sprzedaży badanych produktów w latach 1996-1999 przedstawia tabela

23.

Tab. 23 Sprzedaż poszczególnych produktów „Alki” S.A. w latach 1996-1999

WYSZCZEGÓLNIENIE LATA1996 1997 1998 1999

Obuwie męskie (w tys.par)

276,9 297,6 304,7 308,0

Obuwie damskie (w tys.par)

49,3 46,2 40,5 26,3

Obuwie młodzieżowe (wtys. par)

71,8 61,2 22,3 20,8

Usługi (w tys. par) 297,3 200,0 150,0 92,1Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Fo „Alki” S.A.

Czteroletni szereg czasowy zawiera się w przedziale krótszym aniżeli

rzeczywisty cykl życia omawianych produktów z uwagi na brak wcześniejszych

danych.

Na podstawie tabeli 23 na rysunku 22 zostały przedstawione cykle

życia produktów stanowiących trzon poszczególnych grup asortymentowych

(rys.27).

Rys. 27 Cykl życia obuwia męskiego, damskiego, młodzieżowego oraz usług.

Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 23

Powyższe cykle życie poszczególnych produktów "Alki" obrazują, iż

silną stroną przedsiębiorstwa jest specjalizacja w produkcji i sprzedaży

obuwia męskiego w którym firma ma kilkudziesięcioletnie tradycje. Koncepcja

rozwoju produktu zakłada wzrost produkcji i sprzedaży obuwia męskiego pod

własną marką oraz całkowitą rezygnację obuwia damskiego. Ten drugi kierunek

wynika z woli uniknięcia konkurencji w ramach grupy kapitałowej POT-"BUT-

S", która specjalizuje się w obuwiu damskim. Jeśli chodzi o segment obuwia

męskiego to oferta powinna zawierać obuwie dla wszystkich grup dochodowych

(o wyższych, średnich i niższych dochodach). Obuwie młodzieżowe wykazuje

tendencje spadkową lecz z uwagi na fakt, iż firma specjalizuje się w

produkcji obuwia męskiego istnieje szansa na wzrost produkcji a co za tym

idzie sprzedaży obuwia młodzieżowego. Dużym spadkiem sprzedaży

charakteryzują się usługi. Dzieje się tak, iż firma wychodzi z założenia,

że nie powinna świadczyć usług firmom w swojej branży z uwagi na dużą

konkurencję istniejącą na rynku.

Do ustalenia pozycji produktów w portfelu „Alki” użyta została metoda

analizy portfelowej w postaci macierzy BCG. Metody analizy portfelowej

pozwalają na ustalenie zasad i kierunków przepływów finansowych

umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej oraz pozwalają dostrzec

luki na rynku.

Zmienne potrzebne do konstrukcji macierzy to tempo wzrostu rynku oraz

względny udział w rynku badanego produktu.

Tempo wzrostu rynku liczone jest jako stosunek różnicy całkowitej

sprzedaży w roku 1999 i całkowitej sprzedaży w 1996 roku do całkowitej

sprzedaży danego wyrobu w roku 1999. Względny udział w rynku to stosunek

udziału w rynku danego produktu do udziału jego największego konkurenta,

natomiast pole koła danego produktu obrazuje jego wielkość sprzedaży w

sprzedaży całkowitej. Promień koła ( r ) wyznacza się ze wzoru:

Produkty znajdujące się w poszczególnych czterech polach macierzy

mają nazwy: „gwiazdy”, „znaki zapytania”, „dojne krowy” i „psy”.

Badane produkty analizowane są odpowiednio względem rynku, na którym

są oferowane:

- rynek obuwia męskiego

- rynek obuwia damskiego

- rynek obuwia młodzieżowego

- rynek usług

Dane niezbędne do skonsumowania macierzy BCG zawiera tabela 24.

Tab. 24 Dane o produktach do skonstruowania macierzy BCG

Produkt Tempowzrostu

rynku

Udziałw

sprzedaży

całkowitej

Względny

udziałw rynku

Promień

koła

Fazy cyklużycia

W R D S

Obuwie męskie 1,07 48,70% 0,48 0,39 +Obuwie damskie -

53,9926,0% 0,45 0,29 +

Obuwie młodzieżowe -7,21 12,40% 0,21 0,20 +Usługi -

53,018,34% 14,38 0,26 +

UWAGA: W — wzrost, R — rozwój, D — dojrzałość, S — spadekŹródło: Opracowanie własne na podstawie danych Fo „ALKA” S.A.

Na rysunku 28 przedstawione są pozycje strategiczne badanych

produktów „Alki".

Rys. 28 Macierz BCG dla produktów „Alki”

Z rysunku 28 wynika, że "ALKA" posiada dwa produkty tj. obuwie

damskie i młodzieżowe znajdujące się w polu "psy". Są to produkty

nierozwojowe i nie przynoszące znaczącej nadwyżki dla przedsiębiorstwa.

Wzrost przemysłu jest niski, jak również udział w rynku. Produkty te mają

słaba pozycję konkurencyjną. Obuwie męskie znajdujące się w polu "znaki

zapytania " mają względnie niski udział w rynku ale charakteryzują się dużą

GwiazdyZnaki zapytania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 24.

wzrostrynku -

7,21%

-53,9%

1,7%

względny udział w rynku

x10,50 5 10

Psy Dojne krowy

Legenda:

Obuwie męskie Obuwie damskieObuwie młodzieżoweUsługi

dynamiką, jeśli zostaną odpowiednio dofinansowane to w dłuższej

perspektywie może stać się tak, iż zostaną gwiazdami.

Listę czynników, które decydują o sukcesie w sektorze obuwia męskiego

przedstawia tabela 25.

5 Sił Portera

Dostawcy

Portfel dostawców firmy jest dość mocno zdywersyfikowany. Największy udział

w dostawach mają garbarnie. Największym dostawcą „ALKA” S.A. są zakłady

garbarskie „Kegar” (Kępice 25% dostaw) wydaje się jednak, że ten duży

udział nie stanowi zagrożenia dla „Alki” S.A., ponieważ w śród największych

17 –tu dostawców jest jeszcze 3 innych dostawców skór.

Rynek garbarski w Polsce podobnie jak rynek obuwniczy jest stosunkowo

silnie rozproszony. Podobnie wygląda rynek dodatków do obuwia, na którym

prym wiedzie import z Włoch. Między „ALKA” S.A., a głównym dostawcą

(„Kegar”) występuje powiązanie kapitałowe („Kegar" jest drugim co do

wielkości akcjonariuszem „ALKA” S.A. ).Powinno to dobrze służyć współpracy

między firmami. Reasumując dostawcy nie stanowią poważnego zagrożenia dla

rozwoju „ALKA” S.A.

Odbiorcy

Jeśli chodzi o odbiorców, to portfel odbiorców „ALKA” S.A. jest mocno

zdywersyfikowany, ogólna liczba odbiorców dochodzi do 320. Dziesięć

największych odbiorców „ALKA” S.A. to duże hurtownie patronackie, łącznie

stanowiące 42,1% sprzedaży „ALKA” S.A. , jednak żaden z nich nie przekracza

10% udziału w sprzedaży spółki.

Zdecydowana większość odbiorców „ALKA” S.A. od dłuższego czasu utrzymuje

współpracę ze Spółką. Portfel odbiorców jest wiec dość stabilny. W Polsce

barak jest sieci detalicznych zajmujących się handlem obuwia, co utrudnia

dostęp do konsumentów. Pojawiają się w Polsce próby tworzenia sieci i

systemów dystrybucji obuwia (zrzeszenie detalistów „Garant Schuh”, sieci

dystrybucji POT „BUT-S i RING 2000), które mogą w przyszłości stać się

poważnymi kanałami dystrybucji. Coraz większe znaczenie w dystrybucji mają

sieci zachodnich hipermarketów, z większością których „ALKA” S.A. ma

podpisane umowy.

Obuwie "Alki" jest eksportowane na rynki niemiecki, rosyjski Danii i

Białorusi. W strukturze sprzedaży krajowej najwięcej sprzedaży , bo ok. 23%

lokowane jest w województwie warszawskim. Kolejne miejsca zajmują :

województwo łódzkie (18,1%), lubelskie (13,4%), katowickie (8,2%),

rzeszowskie i przemyskie (6,8%). Nieco zaskakuje w nieobecność w czołówce

województw poznańskiego (2,8%), wrocławskiego (4,8%), gdańskiego (4,1%),

szczecińskiego (4,4%) i krakowskiego (3,3%). Generalnie można jednak

stwierdzić, iż obuwie "Alki" może być zakupione praktycznie w każdej

części kaju.

Reasumując, odbiorcy nie stanowią poważnego zagrożenia dla rozwoju "ALKA"

S.A. pod warunkiem, że firma będzie posiadała właściwą jakościowo i cenowo

ofertę asortymentową.

Konkurencja

Na Polskim rynku występuje ostra konkurencja w zakresie obuwia męskiego. Na

polskim rynku obuwia męskiego operuje kilkadziesiąt firm z czego 3 firmy

mają największy udział rynkowy od „ALKA” S.A. Polski rynek producentów

obuwia jest silnie rozczłonkowany, żaden z producentów nie posiada

istotnego udziału w rynku. Silną konkurencję stwarza import włoskiego

obuwia męskiego wyjściowego. Jednocześnie Włosi są uważani za lidera

europejskiego i kreatora trendów mody. Wiele małych firm prowadzi

działalność na granicy prawa i sprzedaje obuwie poza ewidencją, nie płacąc

podatków. Powoduje to, że mogą one sobie pozwolić na oferowanie niższych

cen. Polscy konkurenci posiadają rezerwy w zdolnościach wytwórczych,

szacowane na około 25 –32%, co powiększa konkurencyjność rynku. Analiza

progów rentowności polskich producentów wskazuje, że już 54- 58% poziom

wykształcenia mocy produkcyjnych zabezpiecza zyskowną działalność firm.

Może to mieć wpływ na walkę cenową i w konsekwencji doprowadzić do

obniżenia cen.

Ostatnim z czynników, które należy uwzględnić w analizie metodą Portera,

jest groźba pojawienia się nowych produktów. Największe zagrożenie, pod tym

względem, wynika z ekspansji przedsiębiorstw z Chin, Turcji, Korei

Południowej, Hong-Kongu, Włoch na nasze rynki. Oferują one oferty bazujące

na niskiej jakości produktach sprzedawanych po niskich cenach.

Reasumując, konkurencja stanowi duże zagrożenie dla przyszłej działalności

„ALKA” S.A. Spółka, chcąc być konkurencyjną musi maksymalnie ograniczyć

koszty produkcji i dbać o stronę jakościową , wizualną i jakościową

produktów.

Bariery wejścia

Polski rynek obuwniczy jest słabo chroniony przed importem i będzie

chroniony coraz słabiej w miarę przystępowania Polski do Unii Europejskiej.

Nieszczelność granic powoduje, że rozwija się zjawisko handlu

przygranicznego. Powoduje to przenikanie na rynek polski obuwia

importowanego, nie obciążonymi opłatami celnymi

Brak skutecznej polityki antydumpingowej powoduje, że często obuwie

importowane jest po cenach zaniżonych w stosunku do ich realnej wartości.

Ma to na celu zminimalizowanie opłat celnych.

Reasumując poza problemami z dystrybucją obuwia brak jest poważnych barier

wejścia na rynek polski. Dotyczy to zarówno importu obuwia,

kapitałochłonności produkcji obuwia oraz dostępu przeszkolonej kadry

technicznej. Stanowi to duże zagrożenie dla działalności „ALKA” S.A.

Powoduje również, że rynek obuwniczy należy do rynków wysoko

konkurencyjnych.

Substytuty.

Jeśli chodzi o substytuty to brak jest poważnych substytutów dla segmentu

obuwia produkowanego przez „Alkę”

Analiza atrakcyjności sektora obuwniczego zostanie przeprowadzona w

oparciu o takie kryteria jak: wielkość sektora, przewidywana stopa jego

wzrostu, intensywność konkurencji, uprzednia i przewidywana rentowność,

pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania technologiczne i kapitałowe

oraz wpływ otoczenia. Punktową ocenę atrakcyjności sektora obuwniczego


Ważona wartość sektora obuwniczego wynosi 3,05 punktu przy

maksymalnej możliwej ocenie 5 punktów. Sektor ten charakteryzuje się zatem

umiarkowaną atrakcyjnością, ze względu na wyróżnione czynniki.

Czynniki, które zmniejszają atrakcyjność sektora obuwniczego związane

są z dużą intensywnością konkurowania oraz koniecznością inwestycji.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora została przedstawiona w tabeli

22.

Tab. 22 Punktowa ocena atrakcyjności sektora obuwniczego

L.p. Czynniki atrakcyjności sektora Wagaczynnika

Ocenakryteriu

mczynnikaw skali1-5

Wartośćważona

1 2 3 4 51. wielkość sektora 0,15 4 0,602. przewidywana stopa wzrostu 0,10 2 0,203. intensywność konkurencji 0,15 3 0,454. uprzednia i przewidywana

rentowność0,15 3 0,45

5. bariery wejścia nowychkonkurentów

0,15 3 0,30

6. wymagania technologiczne ikapitałowe

0,10 5 0,50

7. wpływ otoczenia 0,05 3 0,158. pojawiające się szanse i

zagrożenia0,05 4 0,20

9. poziom cen 0,10 2 0,2010 Razem 1,00 x 3,05

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych „Alki” S.A.

„ALKA”, aby utrzymać swoją pozycję na rynku musi być zdolna do

konkurowania przede wszystkim poprzez wypełnianie luki technologicznej,

stosowanie szerszej i skuteczniejszej promocji oraz rozszerzenie sieci

dystrybucji.

Analiza wewnętrzna

Powodzenie rynkowe „ALKA” S.A. tradycyjnie opierało się na kilku

silnych stronach. Po pierwsze są to kontakty międzynarodowe oraz

innowacyjność. Strategia marketingowa polegała m.in. na tym, iż

menedżerowie decydowali się na produkcję takich wyrobów, które byłyby

nabywane na rynku międzynarodowym. Firma zaczęła swoją działalność w dobrym

okresie, co zagwarantowało jej odpowiednią pozycję na rynku. Firma nie

chciałaby stracić tej możliwości. Badania wykazują jednak pogarszającą się

sytuację na rynku. „Alki” S.A. jest wierna swoim tradycjom, ale stosuje

przy tym zasadę innowacyjności. Jak do tej pory przedsiębiorstwo osiągało

wyniki zgodne z oczekiwaniami zarządu. Dobrą stroną firmy jest

wykwalifikowana kadra, która dąży do rozwoju na rynku.

Słabe strony są natomiast reprezentowane przez stronę

konkurencyjności, znajomość firmy na rynku, a co za tym idzie udziałem

firmy w rynku.

Dlatego firma poszukuje strategii, która umożliwiłaby zwiększenie

udziału w rynku, znajomości firmy na rynku oraz ograniczenie

konkurencyjności.

3.3. Mikrootoczenie

Polski rynek obuwniczy podlegał na przestrzeni ostatnich lat poważnym

przeobrażeniom. Funkcjonujące jeszcze w 80 - tych latach duże państwowe

przedsiębiorstwa obuwnicze przeszły głęboką restrukturyzację. Nowe warunki

gospodarcze w Polsce narzuciły trudne warunki konkurencji, powodując

konieczność szybkich przeobrażeń dla przetrwania. Dostosowania do nowej

rzeczywistości polegały głównie na obniżeniu kosztów produkcji oraz

poprawie jakości produkowanego obuwia. Jedną z przyczyn powodującą

zaostrzenie warunków funkcjonowania sektora obuwniczego były pojawiające

się w kraju firmy prywatne. Obecnie w Polsce funkcjonuje ok. 1500 firm

obuwniczych z czego 90 % to drobne zakłady zatrudniające kilkanaście osób.

Konkurują one głównie niskimi kosztami, związanymi z istnieniem

nieewidenconowanej sprzedaży. Istotną przyczyną zaostrzenia warunków

funkcjonowania sektora obuwniczego jest duży i narastający import obuwia.

Procentowy udział sprzedaży produktów "Alki" według odbiorców w roku

1999 przedstawia tabela 18.

Tab.18 Procentowy udział sprzedaży produktów "Alki" S.A. wg

odbiorców w1999rokuLp Nazwa odbiorcy Udział

wsprzeda

ży

1 "Lastmrk" Lublin 9,6%2 "Irena" 5,2%3 DT "Centrum" (13

oddziałów)4,5%

4 "Awin" katowice 3,6%5 "Polbut" S.A. Łódź 3,5%6 "Bardo" 3,5%7 POT "But-S"S.A. Łódź 3,5%8 "Rowit" Warszawa 3,4%9 "Sandal" Warszawa 2,8%10 "Dragon" Pruszków 2,7%

Razem wyżej wymienieni 42,1%Pozostali ok. 310odbiorców

57,9%

Razem sprzedaż obuwia"ALKA" SA

100,0%


W tabeli 18 wyraźnie widać, iż największym odbiorcą jest firma

handlowa "Lastmak" z Lublina (9,6% sprzedanych produktów). W roku 1999

zajmowała ona drugą pozycję na liście największych odbiorców i była

wyprzedzana przez "Dragon" Pruszków, który w bieżącym roku obniżył

zamówienia.

Sprzedaż usług "Alki" według głównych odbiorców w roku 1999


Tab. 19 Sprzedaż usług "ALKA" S.A. według głównych odbiorców w roku 1999

Lp Nazwa odbiorcy Udział wsprzedaży

1 "Mesir" Słupsk 70,8%2 "Anna" Warszawa 7,2%3 "Forma" Słupsk 6,4%4 "But-S" Łódż 5,3%

Razem wyżej wymienieni 89,8%Pozostali 10,2%Razem sprzedaż obuwia ALKASA

100,0


W oparciu o powyższe zestawienia można powiedzieć, iż portfel

odbiorców obuwia "ALKA' jest silnie zdywersyfikowany, a żaden z odbiorców

nie posiada znacznego udziału w sprzedaży produktów firmy. Natomiast

portfel odbiorców usług jest znacznie mniej zdywersyfikowany , a jeden z

kontrahentów realizuje aż 70,8% wielkości usług.

Głównych konkurentów występujących na zagranicznych rynkach obuwia


Tab. 20 Udziały procentowe państw konkurujących na rynku obuwniczym w 1999

roku

Lp.

Nazwa przedsiębiorstwa Udział (%) Pole koła

1 Chiny 20 2,522 Włochy 11 1,873 Indonezja 2 0,804 Hiszpania 4 1,135 Brazylia 1 0,566 Hong Kong 8 1,60


Czynnikami, które najbardziej różnicują strategie uczestników sektora

obuwniczego, są: cena i jakość oferowanych wyrobów, dlatego. zmienne te

posłużą do skonstruowania mapy grup strategicznych (rys. 23).

Rys. 23 Mapa grup strategicznych w sektorze obuwia w 1999 roku według

kryterium ceny i jakości

Tab. 21 Udziały procentowe przedsiębiorstw konkurujących na polskim rynku

obuwniczym w segmencie obuwia męskiego w 1999 roku

Lp.

Nazwa przedsiębiorstwa Udział (%) Pole koła

1 " Kirsbut" Myszków 7,3 1,522 "Neptun" Stargard Szczeciński 5,7 1,353 Lubelska ZSP, Lublin 4,5 1,204 "ALKA", Słupsk 2,9 0,985 "Gino Rossi" Słupsk 2,3 0,866 "Mesir" Słupsk 1,9 0,787 "Nord" Słupsk 1,7 0,748 Pozostali 73,7 4,84


Czynnikami najbardziej różnicującymi strategie sektora obuwiamęskiego są: poziom cen oraz zakres obsługiwanego rynku. Mapę grupstrategicznych sektora obuwia męskiego przedstawia rysunek 24.

Rys. 24 Mapa grup strategicznych polskiego sektora obuwia męskiego w 1999

roku według kryterium ceny i zakresu obsługiwanego rynku

Legenda:

Turcja

Włochy

Polska

Hong-Kong

Chiny

Obszar korzyści strategicznych

niska

wysoka

średnia

niska średnia wysoka

CENA

JAKOŚĆŹródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 20

Legenda:

Kirsbut

Neptun

Lubelska ZSP

ALKA

Ginno Rossi


Nord

Mesir

niska

wysoka

średnia

mały średni duży

CENA

ZAKRES OBSŁUGIWANEGO RYNKUŹródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 21

W obszarze korzyści strategicznych znajdują się takie

przedsiębiorstwa jak: ALKA, Neptun, Kirsbut oraz Lubelska ZSP z uwagi na

to, iż oferują oni obuwie po umiarkowanych cenach i średnim zakresie

obsługiwanego rynku. Mesir i Nord to producenci obuwia oferujący średnią

cenę i obsługujący mały zakres rynku. Ginno Rossi oferuje produkty o

wysokiej cenie.

Rys. 25 Mapa grup strategicznych polskiego sektora obuwia męskiego w 1999

roku według kryterium ceny i zakresu obsługiwanego rynku

Legenda:

Kirsbut

Neptun

Lubelska ZSP

ALKA

Ginno Rossi


Nord

Mesir

niska

wysoka

średnia

mały średni duży

CENA

JAKOŚĆ

W obszarze korzyści strategicznych znajdują się takie

przedsiębiorstwa jak: ALKA, Neptun, Kirsbut oraz Lubelska ZSP z uwagi na

to, iż oferują oni obuwie po umiarkowanych cenach przeznaczonych dla

klientów o średnich dochodach i dobrej jakości. Ginno Rossi to producent

obuwia markowego obsługujący zamożną klientele ich znaki firmowe oznaczają

wysoką jakość i najwyższy komfort użytkowania. Nord i Mesir to producenci

oferujący produkty po średniej cenie i jakości.

Zaletą map grup strategicznych jest to, że można je wykorzystać w

dalszym toku badań mikrootoczenia, do przeprowadzenia analizy atrakcyjności

sektora według modelu Portera, jako jeden z pięciu czynników, a mianowicie

natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

Analiza SWOT

Mocne strony Słabe stronyRynek - Posiadanie ugruntowanej pozycji na

rynku i korzystnie postrzeganego znaku firmowego,

- Zauważalny udział w polskim rynku obuwia męskiego wyjściowego(ok. 1,2 –1,9%)

- Znajomość znaku firmowego „Alki” za granicą (Niemcy, USA, kraje byłego ZSRR)

- Czwarta pozycja w śród największych polskich producentów obuwia męskiego

- Dobra znajomość potrzeb klientów- Niewielkie uzależnienie od odbiorców(żaden z odbiorców nie ma znaczącego udziału w obrotach firmy)

- Eksport na wymagający rynek zachodnioeuropejski potwierdza dobrą jakość produktów

- Działalność na rosnącym rynku

- Silna konkurencja producentów krajowych

- Duży i wzrastający import obuwia męskiego wizytowego do Polski, zwłaszcza z Włoch

Dystrybucja

- Stabilna sieć dystrybucji oparta na ok. 20 hurtowniach patronackich

- Włączenie dystrybutorów do procesu wyboru wzor5nictwa

- Brak własnej sieci dystrybucji i sprzedaży

- Współpracujące hurtownie patrionackie nie są

Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 21

zobligowane do wyłaczności zakupów w „:ALKA” S.A. i mogązaopatrywać się takżeu innych producentów obuwia w podobnych asortymentach

Produkti

produkcja

- Specjalizacja produkcyjna -obuwie skórzane męskie, głównie wizytowe. Obuwie damskie i młodzieżowe nie ma tradycji w firmie

- Obuwie wizytowe męskie oferowane dlakażdej grupy społecznej(o wysokich, średnich i niższych dochodach)

- Produkcja obuwia całosezonowego lub sezonowego, według potrzeb

- Atrakcyjny desing obuwia (wzory, kolorystyka), wyróżniający obuwie „ALKA” S.A. na półkach sklepowych

- Atrakcyjnie dostosowane do charakteru obuwia, stosowne opakowanie

- Dobra jakość obuwia potwierdzona przez klientów

- Wzornictwo nie odbiegające od tendencji w modzie

- Posiadanie systemu komputerowego projektowania obuwia

- Dobra organizacja procesu produkcyjnego, minimalny transport wewnętrzny

- Brak certyfikatu potwierdzającego wysoką jakość produktów

- (np. ISO)- niski poziom automatyzacji procesów produkcyjnych w porównaniu do wiodących firm światowych

- niska wydajność produkcji nie pozwaladalej obniżyć kosztówprodukcji

- duży stopień zużyciatechnicznego parku maszynowego

Promocjai

marketing

- Otrzymane dwa złote medale na Targach Poznańskich, wiosna 94 i wiosna96

- Dbałość o opakowanie

- Brak spektakularnychsukcesów marketingowych w ciągu ostatnich 1,5 lat (uzyskane medale,wyróżnienia, godło, itp.

- Niewielni budżet na promocję (ok. stu tysięcy złtych rocznie tj ok. 0,4 % sprzedaży)ogranicza tempo wzrostu sprzedaży

- Zbyt mała ilość materiałów relkamowych (prospekty, foldery) w stosunku do potrzeb

- Brak promocji na

większą skalę w środkach masowego przekazu nie sprzyja znajomości pogłębianiu marki „ALKA” S.A. i jej atutów

Finanse - Poprawa efektywności finansowej firmy w 1997 roku

- Rok 1997 był pierwszym rokiem w latach 90-tych, w którym firma osiągneła zysk

- Efektywnie działający komputerowy system zarządzaniem pozwala na uzyskiwanie szybkich i przekrojowych informacji

- Wysoki poziom zadłużenia, w tym zadłużenia wymagalnego

- Wciąż występpujące ryzyko egzekucji długów

- Niska wiarygodność finansowa wobec kredytodawców i kontrahentów

- Brak wystarczającej ilości kapitału obrotowego do prowadzenia płynnej dzoiałalności

- Bariera kapitalowa stoi na przeszkodzie ekspansji firmy

Silna stroną firmy jest produkt – dopracowany o dobrej jakości i atrakcyjnym desing zgodny z bieżącymi trendami mody, atrakcyjnie opakowany.Najsłabszą stroną firmy jest pozycja finansowa – nieregularne zadłużenia stwarzające możliwość egzekucji, brak wiarygodności płatniczej w stosunku do konkurentów, brak środków finansowych w obrocie i konieczność ciągłego „łatania dziur budżetowych”Niski budżet na promocję z pewności hamuje wzrost sprzedaży.

Szanse Zagrożenia- Wzrasta krajowy popyt na obuwie

(rynek wzrostowy)- Tendencje wzrostowe eksportu i

możliwość ekspansji na atrakcyjnerynki państw byłego ZSRR

- Bogacenie się społeczeństwa polskiego –rozszerzanie się grupyspołecznej dla których podstawowym czynnikiem zakupu jest jakość i marka, a nie cena – wzrost zapotrzebowania na obuwie średniej i wyższej klasy

- Zmiana preferencji zakupów polskich konsumentów na obuwie polskie

- Możliwość integracji w sektorze obuwniczym mogą umocnić obecnych producentów

- Zwiększenie budżetu na promocje ireklamę oraz staranny dobór form promocji winny przynieść silny wzrost sprzedaży

- Restrukturyzacja finansowa „ALKA”S.A. i dofinansowanie kapitału obrotowego podniesie wiarygodnośćfinansową „Alki” i stworzy dużą szansę na wzrost sprzedaży

- Brak substytutów dla obuwia skórzanego wizytowego

- Niskie bariery wejścia dla importerów obuwia (niska bariera kapitałowa do podjęcia produkcji obuwia, brak koncepcji i ograniczeń prawnych itp.)

- Integracja Polski z Unia Europejską z pewnością obniży ochronę polskiego rynku i jeszczezaostrzy warunki konkurencji

- Przenikanie na polski rynek produktów z „szarej strefy” . zwłaszcza importowanych

- Zaniżenie przez importerów wartości celnej dla obniżenia opłat celnych

- Osiągnięcie k0onsumpcji ok. 4 pary rocznie w Polsce (tyle samo co w Europie Zachodniej)może znamionować rychłe nasycenie się rynku obuwiem i zakończyć wzrost rynku krajowego

- Brak długoterminowych trwałych powiązań „Alki” S.A. z hurtowniami patronackimi

- Wzrost cenna surowce i komponenty

W oparciu o powyższą analizę oceniamy , że duża szansę wzrostu sprzedaży „ALKA” S.A. jest stabilizacja pozycji finansowej, zwiększenie nakładów na promocję i eksport do krajów byłego ZSRR.Podstawowymi zagrożeniami będą natomiast spodziewany dalszy wzrost warunkówkonkurencyjnych na rynku polskim i możliwe rychłe nasycenie rynku obuwniczego w Polsce.

Zauważyć można, iż słabą stroną firmy są działania marketingowe firmy

związane z jej promocją i reklamą. Mocną stroną natomiast są kontakty z

klientami i zagraniczne oraz otwartość i innowacyjność.

Działalność firmy „Butex” związana jest z potrzebami klientów.

Przedsiębiorstwo skoncentrowało się na potrzebach i wymaganiach nabywców

reprezentujących grupę potencjalnie nabywającą obuwie sportowe. Celem tej

działalności miało być powiększenie swojej działalności o nowy budynek, w

którym miało być produkowane obuwie sportowe. Badania jednak wykazały, iż

towar zaspokajają istniejące już na rynku przedsiębiorstwa t.j. „NIKT”, czy

„ARES”. W tej sytuacji „Butex” zrezygnował z nowej hali produkcyjnej.

Zarząd uświadomił sobie, iż istniejące dotychczas na rynku przedsiębiorstwa

w pełni zaspokajają potrzeby nabywców. Dalsze analizy skupił na znajomości

firmy na rynku. Wyniki nie były satysfakcjonujące, gdyż wskazywały na brak

znajomości marki przedsiębiorstwa. Przodującą marką w tym segmencie

pozostaje nadal firma „Alex”. Silną stroną tej firmy jest prowadzenie

działalności reklamowej na szeroką skalę. Tabelka powyżej pokazuje, iż wadą

firmy „Butex”są działania reklamowe. W tym celu dalsze analizy powinny

uwzględnić ten czynnik.

Date post:	27-Feb-2023
Category:	Documents
Upload:	independent
View:	0 times
Download:	0 times

Analiza fabryka obuwia

Documents