T1. LA DIRECCION Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS (25-30)

AREAS Y FUNCIONES PROPIAS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Por lo que se refiere a las funciones que se desarrollan en la organización bajo los

dominios de la dirección de los Recursos Humanos, existe una amplia diversidad. Por

ejemplo, el Centro de Investigación de Recursos Humanos (CIRH). Esta identifica hasta

veinte áreas con sus respectivas actividades, pero que solo mencionaremos las más

relevantes:

1. La función estratégica: Incluiría actividades de análisis interno y externo de

recursos humanos, el diseño de planificación, elaboración de la estrategia a

seguir, la alineación estratégica de procesos, el análisis y gestión de la cultura,

la gestión del cambio y la globalización o los procesos internacionales de la

empresa.

2. Función analítica: Englobaría las actividades de análisis y valoración de puestos

de trabajo , la planificación de recursos humanos, el diseño y utilización de

sistemas de información de recursos humanos, así como el análisis y evaluación

de otras variables individuales y grupales.

3. Función de vinculación y desvinculación de la empresa: Acoge todas las

actividades de adquisición y separación del personal de la organización. Se trata

de la definición de la política de selección realizada por la empresa y las tareas

de reclutamiento del personal, selección, contratación y acogida o

socialización, en conformidad con la política descrita.

4. Función de desarrollo: Es el relacionado con las tareas de orientación,

formación, desarrollo, evaluación del desempeño y planes de carrera.

1. Función estratégica

2. Función analítica

3. Función de vinculación y desvinculación de la empresa

4. Función de desarrollo

5. Gestión del presupuesto y la compensación

6. Función de las relaciones laborales

7. Función de la prevención de los riesgos laborales

8. Gestión de procesos y resultados

9. Función consultora

5. Función de gestión del presupuesto de recursos humanos y compensación: Se

trata de la compensación o retribución, o de evaluación y retribución. Agrupa

actividades relativas al diseño de sistema salariales y a la administración de

salarios, incentivos y beneficios económicos o sociales. Función orientada a la

motivación y como una actividad de estímulo.

6. Relaciones laborales: Relaciones con sindicatos y empleados o de normas y

relaciones laborales constituye otro conjunto de actividades características de

la dirección de recursos humanos. Se establecen dos campos distintos para

clasificar las tareas englobadas en esta función.

- Relaciones industriales, se refiere a las actividades relacionadas con los

trabajadores tales como el fomento de la calidad de la vida laboral.

- Comunicación y relaciones con los sindicatos, que integraría el grupo de

actividades propias de esta interacción.

7. Prevención de riesgos laborales: Realizaría una función de protección y

evaluación de los derechos del empleado, tales como la asistencia sanitaria o la

prevención y seguridad en el trabajo.

8. Gestión del proceso y de los resultados: Se refiere a las actividades con la

aplicación de la auditoría de recursos humanos, la identificación de aspectos no

conformes, la inversión sobre ellos, así como aquellas actividades orientadas

más específicamente a mejorar la productividad.

9. Función consultora: Asesoramiento permanente. Una de las actividades

relacionadas con esta función es la relativa a la consultoría de comunicación,

desde donde se articulan las políticas de comunicación de la organización y se

diseñan los planes y acciones de mejora en el área. Por otro lado y de gran peso

estratégico vemos la gestión económica y estratégica de los Recursos

Humanos, donde destacan actividades como el establecimiento de la política

salarial, los criterios retributivos, las políticas y sistemas de gestión de

beneficios, la elaboración de presupuestos de costes de plantillas, aportar

criterios de mejora económica, así como las actividades relacionadas con la

alineación de los procesos de recursos humanos y los de estrategia corporativa.

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Es prudente manifestar que no existe un diseño único de esta unidad funcional porque

cada empresa u organización la configura de acuerdo con sus necesidades, no obstante

se pueden encontrar hasta siete subunidades siguiendo el hilo del apartado anterior.

Así por ejemplo, la función presupuestaria es frecuente que la asuma personalmente,

aunque recibirá las propuestas y evaluaciones presupuestarias correspondientes de

cada una de las áreas. Evidentemente el mayor grueso vendrá de la administración de

salarios.

El área de consultoría es propia de la dirección del departamento y, a la vez, es

asumido por todos los responsables de las distintas parcelas en el ejercicio de sus

funciones.

Director de RRHH

Responsable de administración de personal y relaciones laborales

Responsable de reclutamiento y selección de personal

Responsable de formación

Responsable de desarrollo de recursos humanos

Responsable de PRL

Responsable de comunicación

Responsable de auditoría interna

EL PUESTO DE DIRECCIÓN Y EL PERFIL DE QUIENES LO DESEMPEÑAN

Responsabilidad del puesto de dirección

Como miembro del comité de dirección, el director de los RRHH se encargará de dar

una dimensión estratégica a las funciones de los RRHH.

- Realizar la planificación, organización y desarrollo estratégico del capital

humano

- Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la

organización

- Determinar la movilidad geográfica del personal

- Definir y ejecutar el plan estratégico y el presupuesto de los recursos

humanos

- Definir la política de selección de la firma: análisis de necesidades,

problemática en la selección y lanzamiento de acciones específicas

- Elaborar un plan estratégico de formación: realizar el seguimiento y

cumplimiento del plan anual de los trabajadores

- Detectar potencial en la empresa: programas de alto-potencial o jóvenes

talentos. Implantación de políticas de gestión de planes de carrera y de

sucesión

- Dirigir y coordinar el departamento de administración de personal y

relaciones laborales: implantar un sistema de gestión de nómina, elaborar

procedimientos internos y supervisar las políticas de retribución

- Diseñar e implantar un sistema de evaluación del desempeño (objetivos y

competencias)

- Prevención de riesgos laborales: coordinar y supervisar todo lo relacionado

con la seguridad y salud laboral. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad,

seguimiento de los accidentes laborales (frecuencia, gravedad…)

- Coordinar y realizar los planes de comunicación interna

- Estudiar y mejorar el clima laboral

- Coordinar el buen funcionamiento del departamento para velar por la

calidad del servicio

Perfil de competencias para el puesto

- Experiencia y formación: Un mínimo de 8-10 años de experiencia

profesional, asumiendo responsabilidades diferentes en el área para llegar

a una posición de dirección.

Formación universitaria superior con especialización en RRHH.

Y aparte de estos aspectos formales (perfil duro) la persona debe reunir un

conjunto integrado de características para realizar una buena gestión (perfil

blando).

- Otras competencias: Medina nos enumera aquellas que menos se

mencionan en el perfil oficial.

1. Tener la idea clara de que su puesto es mucho más lineal de lo que

piensa y que su gestión tiene un impacto directo en la cuenta de

resultados

2. Estar volcado y orientado al negocio, trabajando codo con codo con las

direcciones de las diferentes divisiones. Lograr que su área sea percibida

como un auténtico servicio por las otras

3. Ser persona de total confianza personal y profesional de la dirección

4. Saber balancear bien su papel formal e informal “saber tomar copas con

la gente sin degradar su papel”

5. Estar mucho más tiempo fuera de su despacho en las distintas

divisiones o áreas

6. Ser un miembro más del equipo y del comité de dirección y, al mismo

tiempo, ser consultor interno de este equipo

7. Mas que celoso, tiene que ser cuidador de su percela. Tiene que

focalizar toda su gestión hacia los resultados de la empresa

8. Sin ser experto en relaciones laborales o en las areas clásicas de

mantenimiento (administración de personal) es condición necesaria,

aunque no suficiente, que su gestión esté convenientemente atendida,

ya sea de forma personal o por delegación en otro profesional. Tener

claro que su mayor contribución es la gestión del talento

9. Ser una persona integra y éticamente responsable

10. Dirigir bien su parcela.

T3. ANÁLISIS, VALORACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (73-

78) + ATP (Fundamental para responder a preguntas de “Transferencia del

Conocimiento”)

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El autor Fernández-Rios (2004) desglosa el término en:

- APT, Análisis de Puestos de Trabajo

- DPT, Descripción de puestos de trabajo

- El APT se define por el proceso a través del cual un puesto de trabajo se

descompone en unidades menores identificables. Estas unidades suelen ser las

tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo,

a niveles de las operaciones.

El APT puede incluir otros aspectos como requerimiento del trabajo u otras

características del entorno del puesto.

- La DPT hace referencia a la exposición detallada estructurada, ordenada y

sistemática.

Consiste en la enumeración detallada de los elementos que componen el

puesto de trabajo.

Niveles de análisis

Ahora haremos unas precisiones lingüísticas de algunos conceptos que hacen

referencia al nivel de análisis a adoptar para observar (analizar y describir) el trabajo.

- Ocupación: Hace referencia a distintos tipos de puestos que pueden

encontrarse en organizaciones distintas, pero que presentan similitudes entre

sí. Se trata por lo tanto de una agrupación de puestos de trabajo similares entre

sí.

- Puesto de trabajo: Es el conjunto de funciones, tareas y elementos ejecutados

por una sola persona.

- Función: Es el objetivo, meta o fin que se persigue mediante una acción, tarea o

puesto de trabajo. También se considera como agrupación de tareas dirigidas

hacia el mismo objetivo.

- Tarea: Es una unidad de trabajo, con un principio y un fin claramente definidos,

llevada a cabo por una persona para conseguir las metas de un puesto de

trabajo. Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

- Elemento u operación elemental: Es una unidad mínima e indivisible de trabajo.

Conjunto de movimientos básicos o fundamentales.

Utilidades del ADPT

Un ADPT correctamente realizado puede ser útil como base para numerosas

aplicaciones o programas de recursos humanos.

Vinculos de esta herramienta:

- Reclutamiento y selección de personal

- Elaboración del organigrama (funcional y jerárquico). Fundamento para la

descripción de la estructura y diseño organizativo.

- Coordinación y delimitación de funciones. El ADPT sirve de guía al supervisor,

así como el empleado para la coordinación y desempeño de actividades.

- Formación. La definición del puesto que un trabajador ha de desempeñar nos

facilita el establecimiento de los conocimientos, habilidades y aptitudes

necesarias para el correcto desempeño de dicho puesto. Realizar una detección

de necesidades formativas y de capacitación.

- Planes de carrera. Para el desarrollo de planes de carrera y posibles

promociones (horizontales, verticales o transversales) se necesita poseer

información de la persona y de los puestos de trabajo.

- Valoración de puestos. A través de este estímulo se puede realizar la

ordenación de puestos o su clasificación como base objetiva para la estructura

retributiva.

- Sistemas retributivos. El ADPT permite establecer la compensación relacionada

con el nivel de formación, capacidades requeridas, etc.

- Seguridad y salud. Este también proporciona datos relacionados con la

seguridad y salud laboral.

ADPT

Valoración de puestos

Reclutamiento y selección

Organigrama

Coordinación de funciones

Formación

Planes de carrera

Seguridad y salud

Sistemas retributivos

Fases del proceso

La implementación de un proceso de ADPT requiere la realización de cuatro grandes

fases: determinación de objetivos, planificación del proceso, la ejecución en sí misma y

su actualización y control.

Determinación de objetivos

Previo a toda la planificación, y basándonos en las necesidades detectadas se han de

establecer los objetivos que justifican la realización del ADPT. Ha de realizarse de

manera operativa, determinando indicadores cuantificables que nos permitan evaluar

si se están consiguiendo.

Planificación del proceso

En esta etapa habrán de planificarse todos los aspectos a tener en cuenta a lo largo del

proceso. Así, basándonos en los objetivos que se pretenden lograr, habrán de

determinarse:

- Identificación de puestos que van a analizarse. Podrá darse un proceso general

que recoja todos los puestos de la organización, o solo alguno de ellos. Siempre

dependerá de las necesidades concretas. Puede ser útil recurrir al organigrama

que ya existe en la organización.

- Delimitación de responsabilidades. Se hará elección de las personas que se

encargarán de llevar a cabo el proceso, así como de su posterior

mantenimiento y actualización.

- Elección de las herramientas de recogida de información y de los daros a

recoger. Habrán de valorarse las ventajas e inconvenientes de cada uno de

ellos, evaluando cual se ajusta más a nuestras necesidades, así como al

presupuesto a destinar al proyecto. Según los objetivos que se pretendan,

habrá de profundizarse más o menos en los distintos aspectos/elementos que

componen un puesto de trabajo.

- Establecimiento del calendario de trabajo. La realización de un ADPT es una

labor que requiere tiempo, y por ello para su planificación habrán de tenerse

en cuenta los flujos y ritmos de trabajo, períodos de vacaciones, etc.

- Elección de los analistas. En el proceso a llevar a cabo, la labor del analista es

clave. Por ello, el proceso habrá de llevarse por personas cualificadas que

conozcan la técnica en profundidad.

- Comunicación del proyecto. La implementación de un ADPT es un hecho

importante en la organización, para el cual se necesita la comprensión e

implantación de distintos agentes (líneas de mando, ocupantes de los puestos,

departamentos de recursos humanos, etc.)

Ejecución

Se llevará a cabo la recogida de información por parte de los analistas designados. Una

vez recogida la información, se realizará un borrador provisional que refleje los

aspectos esenciales de los datos recogidos. Dicho borrador se remitirá a los superiores

inmediatos del puesto, así como al propio ocupante con el objetivo de que confirmen

que la información es correcta, o hagan las correcciones pertinentes. Tras esta

revisión, se realizará una redacción definitiva para su aprobación.

Finalmente se elaborará el profesiograma, que constituye el documento que sintetiza

los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.

Actualización y control de las descripciones

Los puestos tienen una naturaleza dinámica. Por ello su análisis y descripción ha de

revisarse periódicamente, así como cuando sea solicitado por el ocupante o

responsable. Lo ideal sería establecer un protocolo de actualización, así cuando se

produzcan cambios, éstos se estimen verdaderamente importantes y queden

correctamente registrados.

MÉTODOS

Existen diferentes métodos para la recogida de información para un ADPT. Los

principalmente empleados son:

- Observación directa

- Cuestionarios

- Entrevistas

- Observación directa: Consiste en la observación y análisis durante un período

suficientemente amplio de tiempo, de las actividades, tareas y funciones que

lleva a cabo la persona ocupante del puesto objeto de análisis. De manera

participante (el analista interacciona con el empleado) o no participante (sin

interacción alguna).

Ventajas: Los datos obtenidos son directos, objetivos y veraces (no sesgados)

en cuanto se originan en una persona ajena al puesto (el analista). Por otra

parte el empleado puede seguir realizando sus tareas con normalidad.

Inconvenientes: Coste temporal y económico elevado. Efecto de presencia

(desnaturalización de la conducta por parte de la persona observada). Poco o

nada útil para puestos de alta carga intelectual.

Contexto: Útil para puestos sencillos que no estén altamente estructurados. Se

limita la utilidad de la observación directa como método de recogida de

información para el ADPT.

- Cuestionarios y/o checklist: Se trata de uno de los métodos más utilizados.

Consiste en la aplicación de un conjunto de ítems que se presentan a la persona

que ocupa el puesto objeto de estudio para que responda a ellos en relación

con su puesto. El rol del analista es pasivo ya que es el ocupante del puesto o

su supervisor quien rellena el cuestionario.

Ventajas: Rápido de aplicar, poca inversión de tiempo y dinero proporcionando

un tratamiento de datos fáciles de comparar.

Inconvenientes: Habrá que tener en cuenta la subjetividad de la persona que

realiza el cuestionario. Los cuestionarios estandarizados por norma general no

se adaptan a las distintas realidades de estudio. No proporciona información

profunda.

Contexto: Útil para analizar una gran cantidad de puestos similares o para

puestos de alta estructuración. Puede no ser útil para puestos de baja

cualificación.

- Entrevista: En la entrevista de análisis de puestos, el entrevistador procura

obtener todos los datos posibles del puesto intercambiando información con la

persona que lo ocupa. Un enfoque directo a la vez que flexible para obtener la

información requerida (estructurada, semi-estructurada, abierta, etc.)

Ventajas: Permite obtener datos con posibilidad de verificarlos y de aclarar

dudas en tiempo real. Correctamente gestionada es aplicable a cualquier tipo

de puesto, proporcionando más información que otros métodos y ofreciendo

un trato singular a cada empleado.

Inconvenientes: Exige analistas expertos, convenientemente formados y con la

suficiente experiencia para aplicar este método. Tiene un alto coste en tiempo.

Contexto: Aun siendo útil para cualquier puesto de trabajo, es altamente

recomendado en puestos no definidos formalmente, sin estructuración y con

alto contenido intelectual. Muy útil en puestos directivos.

Diario de trabajo o inventario de actividades

Se trata de un método de auto-informe en el que el ocupante del puesto registra las

actividades que realiza y el tiempo empleado en ellas. Los diarios de trabajo han de

estar estructurados, e igualmente precedidos de instrucciones claras sobre la

cumplimentación.

Ventaja: Su bajo coste, y si el empleado es sistemático en la recogida de información

puede aportar una gran cantidad importante de datos.

Inconvenientes: Subjetividad de la información. Dedicación por parte del trabajador, y

por tanto su colaboración y esfuerzo.

Contexto: Indicado para cualquier tipo de puesto, siendo interesante utilizarlo como

complemento o análisis previo a otros métodos.

Reunión de expertos

Se trata de una reunión en la que interaccionan varios expertos en un puesto con el

objetivo de aunar información específica sobre él. En este método, operativamente, se

emplean técnicas como el grupo nominal, técnica Delphi, brainstorming, etc.

Ventajas: Relativamente fácil de diseñar y ejecutar

Inconvenientes: Se trata un método costoso en tiempo y personas implicadas si se

quiere aplicar a gran cantidad de puestos, por lo que no es recomendable en caso de

análisis global de puestos en una organización.

Contexto: Técnica bastante útil para describir puestos de nueva creación. Hay una

serie de datos fundamentales para que podamos tener un conocimiento profundo del

puesto. A continuación se exponen cuales son:

- Identificación del puesto de

trabajo

- Jornada de trabajo/horarios

- Régimen contractual

- Descripción breve del puesto de

trabajo

- Ubicación del puesto en el

organigrama

- Actividades habituales y

actividades esporádicas

- Dificultad de las tareas

- Iniciativa requerida

- Responsabilidades

- Relación del puesto

- Magnitud económica del puesto

- Confidencialidad de los trabajos

- Consecuencias de un error

involuntario

- Conocimientos requeridos

- Experiencia requerida

- Exigencia física y/o sensorial

- Aptitudes requeridas

- Condiciones ambientales

- Riesgos de lesiones o accidentes

- Prospectiva del puesto

- Evaluación del desempeño

- Otros aspectos

- Observaciones del superior

Complemento APT

https://moodle.uhu.es/contenidos/file.php/2572/analisis_de_puesto_colgar_platafor

ma.pdf

T4. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN DE PERSONAL, ACOGIDA E INTEGRACIÓN

(Más docs Moodle)

INTRODUCCIÓN

La selección de personal es un proceso psicosocial que se desarrolla en la organización,

a través de cual se elige a unas personas para la realización de un trabajo. Este proceso

comprende dos tipos de decisiones: una orientada a incorporar nuevos miembros a

una organización, y otra a cambiar de posición a las personas dentro de la misma

empresa.

En la actualidad se trata de negociar los intereses de ambos, persona y organización,

aunque en dicha negociación la empresa mantiene una posición claramente

dominante.

La empresa que realiza los procesos de selección de forma transparente y honesta,

consideramos que dispondrá de mayor número de candidatos y, por tanto,

oportunidad de realizar una mejor selección.

En las últimas décadas su puso toda la atención en los test, entrevistas y otros

instrumentos utilizados como predictores del comportamiento que desarrollaría el

candidato. Pero este método clásico era estático, simple, lineal y rígido y no es por

tanto, adecuado para afrontar los problemas que se presentan a la selección en un

contexto laboral dinámico, complejo y flexible.

Hoy, sin embargo, se pone énfasis en como evaluar las características y las cualidades

de los candidatos para potenciarlas en función de la propia dinámica de la

organización, de su plan estratégico y de las presiones del entorno.

La cualificación que evaluamos en las personas está relacionada con el trabajo que van

a realizar, y mediante la selección lo que hacemos es optimizar la probabilidad de éxito

de esa elección.

Los psicólogos partimos para ello de unos criterios de desempeño y de otros

indicadores de éxito profesional que pueden ser formulados como objeto de

diagnóstico.

Además del análisis de puestos/procesos, a partir de los cuales vamos a obtener el

conjunto de capacidades y habilidades necesarias para desempeñar ese puesto de

modo eficaz, hemos de tener en cuenta el grado de satisfacción que puede

proporcionar a las personas en función de sus intereses, motivaciones, expectativas,

aspiraciones y propósitos.

Hemos de considerar la selección de personal en términos prospectivos, evaluando la

adaptación de la persona a los posibles cambios que puede sufrir ese trabajo y

analizando su potencial para ver en qué medida se va poder adaptar a esos cambios,

por el contrario, le van a suponer un reto difícil de superar.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento en el proceso de selección de personal

Los términos reclutamiento y selección son dos conceptos independientes pero

íntimamente ligados entre sí. El reclutamiento es aquel proceso mediante el cual una

organización trata de detectar empleados potenciales que cumplen los requisitos

adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para

que sea posible una posterior selección de alguno de ellos, en función de las exigencias

del trabajo y de las características de los candidatos.

Una cuestión importante en el proceso de reclutamiento es precisar el número de

personas necesarias y suficientes. Creemos que la valoración debe hacerse no tanto en

términos cuantitativos sino cualitativos, pues el éxito de la fase de reclutamiento lo

conseguiremos cuando tengamos un número adecuado de candidaturas y con los

perfiles adecuados al puesto ofertado, suficiente para poder hacer una elección de

manera satisfactoria. Para ello deberemos tener en cuenta dos criterios: unos

conocimientos más o menos exhaustivos del mercado de trabajo y conocimientos de

las distintas técnicas de reclutamiento existentes.

Sería necesario antes de publicitar el puesto vacante, tener un conocimiento del

mercado de trabajo, tanto local como foráneo, con el fin de detectar si existen posibles

candidatos. En general, no podemos considerar a toda la población en activo como

objetivo de nuestro esfuerzo de reclutamiento, sino que deberemos segmentar ésta en

función de su cualificación, experiencia, habilidades, etc. Determinada esta

subpoblación, deberemos analizar donde podemos encontrar dichos perfiles.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO

Determinado el segmento de población, qué técnica o conjunto de ellas son las más

adecuadas para llegar a esta subpoblación.

Existe una multitud de técnicas que básicamente se agrupan dos tipos o fuentes de

reclutamiento: Internas y Externas.

Una buena herramienta de consulta es

el observatorio ocupacional del Instituto de Empleo (INEM)

- Reclutamiento Interno: Se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los

propios empleados de manera que puedan acceder a estos puestos a través de

traslados o promociones dentro de la misma empresa.

Con el reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas

acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversión

realizada con tal fin. Por otra parte tiene efectos positivos sobre la motivación

de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo, viendo los

trabajadores reconocida su fidelidad y esfuerzo, así como la existencia de líneas

de promoción y desarrollo dentro de la organización.

Inconvenientes: El reclutamiento interno de manera continuada favorece la

endogamia, siendo un freno para el cambio y la innovación. Falsa ilusión al

considerar que un buen trabajador será también un buen jefe. A veces la

promoción interna puede percibirse como poco objetiva y esto puede provocar

división y conflicto entre los compañeros.

Contexto: El reclutamiento interno es una buena estrategia para la cobertura

de puestos vacantes siempre que existan candidatos potenciales que posean

las habilidades imprescindibles.

- Reclutamiento externo: Es la acción quizás más conocida. El objeto en este caso

es divulgar nuestras necesidades de empleo fuera de la organización.

Ventajas: Aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las

inversiones de formación que han realizado otras empresas.

Inconvenientes: Lleva más tiempo, no solo por el proceso de selección en sí,

sino también en el de inducción y adaptación; aparte de la posible

desmotivación del resto de trabajadores.

Técnicas:

Anuncio en prensa

Oficinas públicas de empleo

Centro de empleados

Cartera de candidatos

Empresas de la competencia

Instituciones educativas

Implicando a empleados

Otras ofertas

RECLUTAMIENTO RE RED (E-RECRUITMENT)

El reclutamiento de personal en red o en línea es, quizás, una de las aplicaciones

telemáticas en recursos humanos que cuenta con mayor popularidad.

Diversas formas de realizar el proceso de selección de vía internet

Ventajas: Para la organización supone un abaratamiento de los costes de selección,

clasificación y tiempo en la validación de currículos.

Y para los solicitantes, la adaptabilidad del procedimiento a las necesidades de cada

persona.

PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS

Una vez transcurrido un tiempo, debemos preseleccionar aquellos que cubren los

requisitos de acuerdo con los criterios que emanan del análisis del puesto.

En función de ello, lo clasificaremos en tres grupos: aquellos que cumplen los criterios

señalados, aquellos otros que nos los reúnen, y un tercero, constituido por quienes

cumplen algunos, pero no la totalidad.

A las personas que han sido preseleccionadas les informaremos de tal situación,

anunciándoles la próxima fecha y lugar en donde se realizaran las pruebas de

selección. En cuanto a los no preseleccionados, les remitiremos un escrito

agradeciendo su participación.

Es importante realizar dicho escrito por una cuestión de imagen, así como otros

beneficios que nos reporta, teniendo en cuenta su bajo coste.

En los casos de participación masiva, debemos realizar unas pruebas preselectivas, no

con fin evaluativo sino simplemente eliminatorio, ya que su valor predictivo es bajo.

Sitios generales de ofertas de empleo

Sitios especializados

Sitios web corporativos de las empresas

APLICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Naturaleza del desempeño en el trabajo

Nosotros a través del proceso de selección, hacemos predicciones sobre

comportamientos futuros (criterio) a partir de los datos que obtenemos con

instrumentos (predictores), mediante los cuales conocemos sus características

personales así, como sus capacidades y competencias.

Las relaciones que se establecen entre predictores y criterios son de carácter

probabilista más que deterministas. Nosotros a partir de una serie de puntuaciones en

distintas pruebas (predictores), inferimos cual va a ser el nivel de desempeño del

candidato en las actividades que haya de realizar (criterio) con una probabilidad

determinada, nunca con certeza absoluta.

Las predicciones acerca del valor de desempeño no pueden ser tan precisas o rigurosas

como una predicción física, entre otras razones porque el comportamiento humano es

dinámico y se desarrolla en interacción con otras personas y factores ambientales que

nosotros no podemos predecir.

Dos diferencias individuales básicas que determinan el desempeño en el trabajo son:

los factores relacionados con lo que una persona puede hacer (predictor) y con lo que

hará realmente (criterio). Esta cuestión se refiere a la diferencia que existe entre el

potencial de un individuo, es decir, aquello que tiene la capacidad de hacer, según las

puntuaciones obtenidas en las pruebas (predictores), y su desempeño real, o sea, los

comportamientos que desarrolla en el lugar de trabajo (criterio).

El desempeño lo medimos a través de diferentes pruebas (psicométricas,

profesionales…) referidas a la capacidad cognitiva general y a otras capacidades más

específicas de carácter numérico, de razonamiento o de tipo espacial o verbal. Así

mismo se incluirán en este tipo de desempeño las capacidades físicas y la experiencia

que se tenga en ese trabajo.

Sin embargo el desempeño real estará constituido más bien por el modo en que las

variables de personalidad, capacidades, y habilidades se integran con las del grupo de

trabajo y sintonice con las variables situacionales y el entorno de la empresa en

general.

Además de estos dos tipos clásicos se han desarrollado en los últimos años: el

desempeño relacionado con el contexto (kiker y Motowidlo), y el desempeño

adaptativo (Conway, 1999)

En lo que respecta al desempeño contextual, se refiere al repertorio de conductas

relacionadas con el entorno en el que se desarrolla la tarea, pero no con la tarea

misma (persistencia y entusiasmo, esfuerzo extra, voluntad y disponibilidad para

ayudar, seguimiento de las normas y de los procedimientos requeridos, aunque

suponga un inconveniente personal) cosa que es sumamente importante desde el

punto de vista de la organización.

Van Scotter y Motowidlo distinguen dos aspectos del desempeño que nos parece

importante destacar: la dedicación al trabajo (motivación y autodisciplina del

candidato) y la facilitación interpersonal (capacidad cooperativa y de ayuda).

Ahora, por lo que se refiere al desempeño adaptativo es importante considerarlo en

procesos de selección, ya que la mayoría de los trabajos que se realizan en la

actualidad requieren una gran adaptabilidad y tolerancia a la ambigüedad.

Pulakos establece una clasificación de ocho factores para definir el desempeño

adaptativo:

- Manejo de situaciones de crisis y emergencias

- Manejo de estrés en el trabajo

- Resolución de problemas de forma creativa

- Tratar con situaciones de trabajo inciertas e impredictibles

- Capacidad para trabajar con nuevas tecnologías y con nuevos procedimientos

- Adaptabilidad interpersonal

- Adaptabilidad cultural

- Adaptabilidad física

Este tipo de desempeño, por tanto constituye un complemento del desempeño

contextual y supone un mecanismo eficaz para nuestras predicciones, sobre todo a

largo plazo.

El problema se presenta cuando realizamos un reclutamiento externo, donde nuestro

conocimiento de la persona se basa en la información que hemos recibido de su CV.

Nosotros recomendamos siempre la realización de pruebas de predicción del

desempeño incluso en el caso del reclutamiento interno, ya que en este último caso

conocemos el desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo actual pero no

como será en el futuro puesto, donde será necesario desarrollar nuevas habilidades y

competencias.

Así pues, a modo de resumen, podemos decir que existen tres tipos de desempeño en

el trabajo: desempeño relacionado con la tarea, desempeño contextual y desempeño

adaptativo. Cada uno contribuye a incrementar nuestras predicciones para lograr un

mayor grado de efectividad en la organización y un mejor grado de integración.

LAS PRUEBAS COMO HERRAMIENTA PARA PREDECIR EL DESEMPEÑO

LABORAL

- Pruebas médicas y físicas

Estas quizás sean las pruebas cuya influencia y ponderación sobre la valoración del

candidato van a ir en aumento en los próximos años, y se deberá de tener presente su

conveniencia en relación con las tareas de trabajo a desempeñar.

- Pruebas profesionales

Son consideradas pruebas profesionales aquel conjunto de ejercicios que simulan de

manera artificial algunas de las tareas más importantes y/o usuales a desempeñar en

el puesto de trabajo a cubrir. Nosotros podremos observar el nivel de formación,

habilidad y manejo de un candidato en una determinada herramienta o

procedimiento.

Así pues, se trata de tareas estandarizadas que, posteriormente, deberá realizar el

candidato en el lugar de trabajo, por lo que si evaluamos de un modo positivo a un

candidato en la realización de estas pruebas, podemos predecir que dicho candidato

tendrá éxito en el desarrollo de esa actividad en el lugar de trabajo.

Una variante de prueba profesional es la conocida como <<técnica in-basket>>. Se

trata de una técnica de simulación de escritorio, donde el candidato deberá resolver

en un determinado tiempo un conjunto de problemas de diversa índole, jerarquizando

su resolución y decidiendo una estrategia para cada caso.

Es efectiva para la evaluación de habilidades directivas; sin embargo su principal

dificultad estriba en desarrollar situaciones que se correspondan con actividades

gerenciales, reflejando condiciones culturales y ambientales reales y creíbles

(presiones de grupo, líneas de poder, liderazgo informal, cultura de la organización),

así como en el desarrollo de categorías relativamente objetivas de evaluación.

- Pruebas basadas en la información biográfica

Los elementos que solemos tener en cuenta como prueba de información biográfica

son el currículo y las referencias o cartas de recomendación de terceras personas.

- Pruebas psicotécnicas y tipos

Los test psicológicos son métodos estandarizados que suelen usarse para medir

diversas características de conducta individuales, a partir de las cuales concluimos si

ese individuo es adecuado o no para integrarse en las situaciones de trabajo en las que

ha de desarrollar su habilidad.

Existen multitud de test e inventarios elaborados de forma estandarizada y con

baremos para la población española, editados fundamentalmente por TEA y MEPSA,

aunque las grandes empresas suelen elaborar sus propias pruebas, diseñándolas para

el fin específico que persiguen en cada momento.

Aunque nos proporcionan información valiosa, no pueden ser ni la prueba única, ni el

determinante para la elección del candidato más adecuado para ese trabajo.

Ventajas: Recoger información a un mayor número de personas de manera rápida. Su

utilización es económica y se requiere menos habilidad y formación para su aplicación

que en otro tipo de pruebas.

Limitaciones: Cierta pobreza en las respuestas obtenidas, algunas de ellas pueden ser

divulgadas permitiendo su entrenamiento, por lo que disminuye considerablemente su

poder predictivo.

La decisión final del conjunto de pruebas a utilizar se basará en aquellas que tengan

mejores valores psicométricos, que sean más adecuadas al nivel cultural de los

participantes y cuyos baremos estén adaptados a la población española y de

referencia.

Conceptos psicométricos = fiabilidad

Validez = exactitud o grado en el que el test mide lo que pretende medir

La aplicación del test conlleva, en algunos casos errores metodológicos con

consecuencias sobre sus resultados y su interpretación. Aspectos mecánicos: Llevar

número suficiente de copias y resto de material, prever los horarios y lugar de

aplicación. Entre los más utilizados, podemos agruparlos en tres tipos:

- Inteligencia: Evalúa aspectos lógicos o de razonamiento mecánico, espacial o

numérico. No suelen ser muy utilizados en la selección de personal.

- Personalidad: Tradicionalmente estaban puestos en duda de su utilidad en el

ámbito empresarial. Actualmente existe una nueva <<ola>> de cuestionarios de

la personalidad adaptados a ambientes y situaciones laborales. Las variantes de

personalidad relevantes en los procesos de selección, son estabilidad

emocional e integridad.

- Aptitudes: Habituales en aptitudes administrativas, perceptivas, verbales,

numéricas, espaciales, mecánicas, artísticas, musicales, sensoriales y motoras.

Uno de los problemas más frecuentes en los procesos de selección en donde la

elección de la prueba está, a veces, más condicionada por el acceso, conocimiento o

agrado hacia un tipo de prueba que por los criterios que pretendamos medir de

acuerdo al perfil del puesto a cubrir.

LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN: IMPORTANCIA, DEFINICIÓN Y

DESARROLLO

Es la técnica más utilizada en la selección de personal (Muchinsky, 1986), muy por

encima, con diferencia del resto de herramientas. Sin embargo, la técnica no es

algo propio ni exclusivo de los procesos de selección teniendo múltiples

aplicaciones en otros campos.

La buena utilización de la entrevista confiere a ésta grandes ventajas (Hough y

Osdwald, 2000) tales como la posibilidad de indagar en aspectos no medibles ni

observables por otras técnicas, de conocer el tipo de relación que se da entre el

candidato y su superior, así como la gran cantidad de información que podemos

recoger, lo que redundará, finalmente en la fiabilidad del proceso.

Inconvenientes: Alto coste en tiempo necesario para su preparación, realización y

análisis de la información, pero sobre todo, la falta de preparación y formación en

su utilización debido a su aparente facilidad, de manera que muchos directivos se

sienten capacitados para <<preguntar>> a los candidatos. La realidad es que la

técnica es difícil y compleja.

A su vez, algunos estudios han señalado que tiene poca validez predictiva sobre el

desempeño de futuros candidatos, ya que es probable que mida más aspectos

relacionados con componentes sociales y afectivos que habilidades específicas

para el desempeño de tareas concretas.

Contexto: Tales carencias podemos soslayarlas mediante la utilización de

entrevistas de competencia o situacionales, las cuales se centran en explorar no

tanto los rasgos del candidato, sino ejemplos conductuales de experiencias en

otros empleos bajo el supuesto de que las conductas pasadas puedan predecir

conductas futuras. Evidentemente, en este caso será importante definir qué

competencias o situaciones son importantes para el buen desempeño del puesto

futuro.

En el proceso de la entrevista de selección distinguimos cuatro fases:

- Fase preparatoria

Se desarrolla antes del día fijado para la preparación de las entrevistas. Importante

para asegurar un buen éxito, preparar todos los aspectos operativos que

necesitaremos ese día.

Es conveniente también planificar entre candidatos con suficiente espacio de tiempo

con el fin de evitar la espera de varios candidatos a la vez. Debemos tener previstas,

asimismo, las pausas para el descanso del entrevistador.

Por último, es conveniente en esta fase de preparación repasar la descripción y análisis

del puesto a cubrir, así como las candidaturas que hemos preseleccionado.

- Fase Inicial

Recibiremos los candidatos de manera individualizada a la hora prefijada. El saludo

inicial será cordial. La ubicación en L, la ausencia de mesa entre ambos y la cercanía

física mejora considerablemente la relación. El entrevistador debe presentarse y

especifique su cargo o responsabilidad en la empresa (director, consultor, etc.)

Invitamos al candidato a sentarse e iniciamos una charla introductoria sobre algún

tema no comprometido (facilidad para encontrar la dirección, aparcamiento…) que

aun no siendo relevante para el proceso selectivo, nos permite reducir la ansiedad del

entrevistado. Los temas no deben repetirse miméticamente en todas las entrevistas,

sino que el entrevistador debe poseer cierta habilidad para seleccionar uno u otro de

manera espontánea. Posteriormente explicaremos de manera resumida el desarrollo

de la entrevista, así como el tiempo aproximado que durará.

- Fase de Desarrollo

Tras la fase inicial en la que hablará más el entrevistador, en la fase de desarrollo

permitiremos que sea el entrevistado quien pase la mayor parte del tiempo hablando.

En ella plantearemos las preguntas en las que estamos interesados. Una estrategia

sería comenzar sobre los datos que contiene su currículo, ya que generan bajo nivel de

ansiedad en el candidato.

Las primeras cuestiones (formación y experiencia) son de menor implicación personal,

de manera que paulatinamente vamos aumentando el nivel de la entrevista. Versando

en preguntas desde su historial académico, éxitos y fracasos, carencias,

compatibilización de estudio con trabajos, análisis de las empresas en las que ha

trabajado (características, nivel de responsabilidad y autonomía, retribuciones, etc.)

Otras preguntas: datos biográficos y familiares, motivaciones para presentarse a la

oferta, conocimiento de la empresa, aficiones e intereses…

Uno de los objetivos principales de la entrevista de la entrevista es obtener

información, por lo que el entrevistador ha de hablar poco, dejando mayor tiempo

para que hable el entrevistado. Nuestra función es escuchar de manera abierta y sin

hacer valoraciones. Debemos mostrar una actitud amable y positiva, como si de una

charla informal se tratara, enlazando unas preguntas con otra de manera fluida, sin

<<saltos>> ni preguntas forzadas.

Camp (2002), señala algunas suposiciones erróneas que pueden afectar al éxito de la

entrevista como técnica predictora: suponer que el candidato describe

adecuadamente sus competencias profesionales, que la experiencia del candidato

implica competencia, que la capacidad del candidato de venderse a sí mismo predice

su capacidad para realizar el trabajo, y que hacer preguntas no relacionadas con el

trabajo sirve para determinar comportamientos futuros.

- Fase de Cierre

La última fase sería de cierre, cuya dificultad estriba en como podamos cerrar una

entrevista de manera no abrupta. Una estrategia muy utilizada es dejar que el

candidato responda la última pregunta y mantener tras él un breve silencio. Tras él, el

entrevistador hará un comentario sobre cómo ha transcurrido la entrevista incidiendo

en sus principales características. De esta manera no solo confirmamos que hemos

entendido la información de una manera correcta (retroalimentación), sino que le

transmitimos nuestro interés y atención a cuanto nos ha dicho. Luego debe informar

de las fases que restan para finalizar el proceso de selección y de cuando tendrá sus

resultados. En esta fase también se debe ofrecer al candidato la posibilidad de plantear

sus dudas sobre el proceso o el puesto en particular.

PRUEBAS GRUPALES

Otro tipo de pruebas no tan conocidas son aquellas que suelen utilizarse cuando

queremos medir determinadas competencias sociales (liderazgo, trabajo en equipo,

persuasión, etc.) donde el número de participantes suele oscilar entre 6 – 8 personas.

Es conveniente tener la colaboración de otros observadores, quienes deben saber de

antemano cuáles son las variables a medir y la metodología de recogida de

información.

No hay un tiempo limitado para la aplicación de las técnicas de grupo, aunque con más

tiempo dure, más información obtendremos.

Aunque no existe un único criterio o procedimiento de uso, generalmente los

participantes suelen disponerse en círculo sin ninguna mesa en medio. Tras una

presentación por parte del coordinador, y después de una somera explicación sobre las

instrucciones de la prueba y resolución de dudas, cada participante se presenta de

manera breve. Es conveniente utilizar alguna estrategia, escribir cada uno su nombre

en una etiqueta o cartulina, con el fin de poder nombrarnos en la interacción social.

Posteriormente se plantea un caso realista. Dependiendo de la competencia que

pretendemos observar daremos instrucciones específicas, bien a cada participante o

bien a los miembros de los subgrupos que hayamos creado. Resueltas las dudas, se

informarían a todos los participantes de que deben llegar a un acuerdo, no debiendo

los observadores intervenir durante el proceso de discusión.

La utilización de este tipo de técnicas requiere de un gran entrenamiento por parte del

coordinador y de los observadores. Es conveniente utilizar esta técnica junto con otras

(cuestionarios individuales, entrevista, etc.)

PROCESO DE APLICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Después de haber determinado el conjunto de pruebas a aplicar, debemos prever y

preparar con antelación el día señalado. En general, el espacio debe de tener unas

características mínimas, buena iluminación, amplitud y temperatura, etc.

También debemos planificar el tiempo efectivo de trabajo (suele venir expresado en el

manual de los cuestionarios) que ocuparemos en las instalaciones (propias o cedidas).

Tener en cuenta los descansos (lo ideal es 15 min cada hora y media de trabajo).

Tener en cuenta todo el material necesario para cada uno de los candidatos,

organizarlo según la decisión que tomemos sobre la ordenación de las pruebas. Y dado

que el cansancio de los candidatos se va acumulando, la última prueba debe de ser la

más fácil en medida de lo posible y de tiempo limitado para que todos terminen a la

vez. Y en lo que respecta a nuestra actitud, debe ser en todo momento de

concentración y respeto hacia los que están realizando la prueba.

SELECCIÓN DE CANDIDATOS, ACOGIDA E INTEGRACIÓN

Selección de candidatos

Una vez terminadas las distintas pruebas diseñadas para recoger información sobre los

candidatos que se han presentado al proceso, será el momento de analizar en su

conjunto los currículos y resultados obtenidos en las distintas pruebas.

Se trata en consecuencia, de elegir qué candidato es más idóneo. En otras palabras

debemos ser consciente de nuestro objetivo es elegir al candidato más adecuado, no al

mejor. El hecho de no tener en cuenta esta diferenciación hace que caigamos, a veces,

en el error de seleccionar a personas con una preparación superior a la requerida o

con una experiencia no necesaria.

Un factor, a menudo olvidado por los técnicos de selección, pero de gran importancia

para la dirección: el tipo de contratación y su coste económico.

Con toda esta información deberemos elegir a la persona más idónea de entre los

candidatos. Su número estará en función de la adecuación de estos a las

características, aunque generalmente suelen ser tres los que conforman la propuesta

que se presenta a la dirección. Ésta podrá mantener, si desea, una última entrevista

para su valoración final. Esto tiene un doble objetivo: Aumentar la implicación de la

dirección en el proceso de selección, y permitir a ésta explorar otras características

hasta ahora no examinadas, tal como la interacción con la persona seleccionada.

Proceso de acogida

Una vez tomada la decisión, la empresa deberá comunicárselo, indicándole la fecha de

incorporación y el lugar en el que debe presentarse. Así mismo deberá preparar la

recepción del nuevo miembro, al tiempo que comunicar al resto de los aspirantes al

puesto su agradecimiento por haber participado en dicho proceso.

Una vez el directivo ha tomado la decisión sobre qué persona ha de seleccionarse, el

siguiente paso será su acogida. Podemos definir como acogida aquel conjunto de

procedimientos planificados cuyo objetivo es transmitir al nuevo trabajador cuanta

información facilite su orientación y conocimiento de la organización-

Esta fase es importante para la mejora de los procesos de información y el bienestar

del nuevo miembro de la organización. Sin duda, la primera cita que la empresa

establece con el candidato es el momento más crucial o crítico en la relación que

establezca esta persona con la misma. Esas primeras experiencias van a influir de

forma decisiva en la relación ulterior con la empresa, por lo que debemos ser muy

cuidadosos en este momento.

La empresa ha de preparar con la máxima atención este acto de incorporación del

nuevo miembro, encargándose de que se sienta bien acogido, presentándole a todos

los colegas con quienes haya de tener relación en su actividad.

El primer paso, planificar y preparar adecuadamente la toma de contacto con la

persona seleccionada. Normalmente el responsable de recursos humanos es el

responsable de recibir a la persona seleccionada y realizar la primera entrevista de

bienvenida en la que, además de felicitarle, le deberá comentar aquellos otros

aspectos generales sobre el puesto de trabajo y la organización.

En esta entrevista deberemos transmitir la información de la forma más veraz posible,

intentando huir de una posible idealización del puesto de trabajo y de la organización,

pero también de exceso de pesimismo.

Posteriormente, se pasaría a la lectura y firma del contrato y del documento de alta

seguridad social para su gestión ante la Administración laboral.

También debemos entregar aquella documentación y útiles específicos del puesto

(herramientas de trabajo, medidas de seguridad personal, claves de acceso, etc.) Para

todo esto algunas organizaciones disponen de un <<Manual de acogida>> que suele

contener una breve información sobre los siguientes aspectos:

Tras esta primera entrevista suele llevarse a cabo otra con la dirección o con el

inmediato superior. Se realizará una clarificación del contenido técnico del puesto de

trabajo, así como sus responsabilidades, de manera más específica. El director además

le expresará las expectativas que tiene sobre su candidatura, manifestándole lo que

esperan de él.

Posteriormente se realizará una visita por las instalaciones acompañado por el director

(o inmediato superior). En lo que respecta a las presentaciones pueden realizarse de

una manera informal o de manera formal. La elección de una u otra dependerá del

objetivo que pretendamos conseguir, bien facilitarle la integración social, o bien

otorgarles poder o autoridad por la presencia del director.

Integración del personal

La integración constituye la culminación del proceso de selección, pues a través de ella

se desarrolla la socialización del nuevo miembro incorporado a la empresa y, de ese

modo se completa y refuerza el propio proceso de selección inicial.

Es lógico pensar que dicho programa habrá de estar siempre diseñado a partir de la

cultura organizacional, pues lo que se trata es de que los nuevos miembros interioricen

de forma progresiva las normas, creencias, valores y principios en los que se sustentan

los planes estratégicos que se diseñan, las acciones que emprenden, las metas que se

persiguen y las decisiones que se adoptan en la empresa.

La duración del proceso de integración dependerá de factores relacionados con el

propio puesto, con la persona que lo desempeñará y con los de la propia organización.

Igualmente, deberemos diseñar el programa de acciones de formación.

MANUAL DE ACOGIDA

- Historia y evolución de la organización

- Misión, visión y cultura de la misma

- Actividades generales de la organización

- Organigrama y plantilla

- Plano esquemático de las instalaciones

- Procedimientos administrativos de personal

- Normas generales de seguridad e higiene y de protección general

- Prácticas generales de aseguramiento de la calidad

- Convenio colectivo

- Reglamento de régimen interno de la empresa

- Otras informaciones de tipo práctico

En cualquier caso, con independencia de que exista o no un proceso de formación, es

conveniente tener un período de prueba. La duración máxima de esta, en términos

generales, no deberá exceder de 6 meses para técnicos titulados y 2 meses para el

resto de los trabajadores (3 para empresas de menos de 25 trabajadores).

En este período será conveniente para la organización, realizar una evaluación

permanente, no solo del desempeño, sino también de la implicación, responsabilidad o

sentido de equipo manifestado por el nuevo miembro.

También un aspecto importante a tener en cuenta, por parte de la empresa, es la

necesidad de considerar cuál debe ser el itinerario profesional del candidato en

función del plan estratégico y de sus necesidades.

El nuevo miembro y la empresa clarifican sus necesidades y establecen un contrato

psicológico, derivado de la negociación entre ambos, mediante el cual la persona

incorporada conoce con claridad que se le requiere, a qué se compromete y qué tipo

de recompensas va a obtener, y la empresa a sí mismo, sabe que puede esperar de esa

persona y con qué grado de compromiso se va a vincular a su proyecto.

Este contrato psicológico, que es verbal y tiene un carácter meramente informal, es

beneficioso para ambos. En función de las valoraciones, cualquiera de las dos partes

podrá rescindir la relación contractual.

Transcurrido el mismo, será conveniente evaluar la incorporación del candidato,

evaluación que deberá estar coordinada, preferiblemente por la dirección de recursos

humanos como responsable de la selección.

En esta evaluación, el jefe inmediato, así como otras personas que hayan intervenido

en el proceso, deberían realizar un informe escrito, de carácter confidencial, sobre las

actividades llevadas a cabo en ese período, así como su valoración.

TENDENCIAS FUTURAS EN SELECCIÓN

Es difícil predecir con exactitud las tendencias futuras en la gestión de recursos

humanos y, por ende, en reclutamiento y selección.

Consideramos que el más importante en los próximos años va a ser el

multiculturalismo o la diversidad, que implicará un incremento de sensibilidad hacia

aquellos grupos o individuos que son minoritarios en un determinado contexto o son

objeto de algún tipo de marginación o discriminación.

Todos estos cambios se traducen en la aparición de nuevos valores en los procesos de

reclutamiento y selección, en donde se primará sobre todo la selección de personas:

- Que aporten un valor añadido a la empresa, no la estabilidad o la permanencia

en la misma.

- Acostumbradas a trabajar en equipo y con fuerte estrés.

- Habituadas a procesos continuos de evaluación y mejora.

- Con alta capacidad de adaptación.

Todo ello llevará al desarrollo de nuevos criterios y predictores, así como la

implementación de nuevas estrategias, herramientas y pruebas.

Gestión de la diversidad

El concepto <<diversidad>> ha ido evolucionando. Si bien en un principio estaba

asociado a sociedades más plurales (USA) y restringido a diferencias de raza o género,

en los últimos tiempos, el término se ha ampliado para incluir también otras

diferencias debidas a características de personalidad, educación, experiencia personal

y profesional, preferencias sexuales, procedencia geográfica, formación, estilos de

vidas, antigüedad en la organización, estatus, poder, autoridad y otras diferencias

culturales.

Esta ampliación del término, así como la generalización de flujos migratorios hacia

todos los países europeos, han hecho que la gestión de la diversidad ya no sea un tema

lejano propio de empresas ubicadas en otros países, sino algo actual y propio de

nuestro entorno más cercano. Por eso hemos de atender tanto a la diversidad

doméstica como a la diversidad internacional, dependiendo del nivel en que se sitúen

las diferencias, ya que los dos tipos de diversidad están cobrando cada día mayor

relieve en las organizaciones actuales.

Uno de los escenarios donde estas diferencias pueden tener mayor impacto es en los

procesos de selección, pues es más fácil introducir sesgos, de forma consciente o

inconsciente, que no ayuden a lograr igualdad de oportunidades.

El modo en que hemos de hacer una selección debe estar basado en la igualdad de

trato entre los candidatos, aunque no coincidan en algunas de sus características con

nuestros referentes o con las posiciones dominantes. Esto significa como indican

Kreitner y Kinicki (1995), que deben confluir tres elementos fundamentales:

- Acción positiva, es decir, políticas y prácticas activas orientadas de un modo

permanente y sistemático al reconocimiento de la diversidad.

- Valoración de la diversidad, basado en el reconocimiento y respeto que nos

merecen esas diferencias.

- Gestión de la diversidad, que implica la planificación y la intervención por parte

de los responsables de la organización para que todos los individuos tengan las

mismas oportunidades de ser seleccionados.

Empleabilidad y outplacement

Actualmente, haber superado uno o varios procesos de selección y haber realizado

múltiples programas de formación, todo ello después de haber obtenido un título de

grado y posgrado y hablar varios idiomas, no asegura la obtención automática de un

trabajo, ni la estabilidad del mismo en una empresa.

Por ello, cuanto mejor preparados estemos y más competencias hayamos

desarrollado, estaremos en mejor disposición de reincorporarnos de inmediato al

mercado laboral. Este concepto de mejora continua de nuestras competencias es

conocido bajo el concepto de empleabilidad.

Dado que en la situación actual el Estado no puede garantizar un empleo para cada

persona que lo solicita, a pesar del derecho constitucional que ampara al ciudadano,

deben ser las organizaciones quienes empiecen a asumir parte de este proceso. Las

empresas deben empezar a crear oportunidades de empleo y, por ende, mejorar la

empleabilidad de sus recursos humanos.

Una de las acciones a desarrollar (vinculada con la anterior) sería el outplacement,

proceso mediante el cual las empresas asumen parte de la responsabilidad social de

mejorar la empleabilidad de sus recursos humanos. El ejercicio de esta práctica, como

una gestión más de los recursos humanos, está aún por desarrollar, pero seguramente

ésta será cada vez más común como política de RRHH en los próximos años.

En la actual situación social, el empleo ya no se va a generar masivamente, de manera

que necesitara ser creado mediante la capacidad de emprendimiento, es decir,

considerando a nuestros empleados como auténticos emprendedores internos, de

modo que desarrollen las habilidades necesarias para afrontar procesos futuros de

cambio y poder reingresar en el mercado de trabajo como empresarios.

Con los procesos de empleabilidad y outplacement, potenciaremos la autoestima y el

grado de satisfacción del trabajador, que aún piensa que puede ser útil y aportar valor.

Por tanto es necesario que se produzcan cambios de mentalidad que nos hagan

comprender los beneficios que pueden lograrse mediante el outplacement.

Trabajo en equipo

Es obvio que el trabajo en equipo es una de las características comunes en la mayoría

de los puestos de trabajo actuales, y podemos comprobar cómo la mayoría de tareas y

funciones están coordinadas entre varias personas.

El trabajo en equipo en las organizaciones actuales está presente en distintas facetas y

aplicaciones, tales como las de asesoramiento y compromiso, producción y servicios,

proyectos y desarrollo o las de negociación.

Sin embargo, a pesar de que el trabajo en equipo esté presente en múltiples facetas,

no existe una metodología ni estudio de análisis de las tareas, habilidades y las

conductas desarrolladas en los equipos de trabajo.

En resumen, hemos descrito brevemente tres nuevas tendencias en los procesos de

selección, que van a ir ganando cada vez un mayor peso e importancia dentro de las

políticas de gestión de recursos humanos. Todas ellas mantienen en común una mayor

atención a la dimensión humana dentro de las organizaciones.

El P

roc.

de

Rec

lutr

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R. Interno

R. Externo

El Reclutamiento en las administraciones públicas

T5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Más docs Moodle)

INTRODUCCIÓN

En todas las organizaciones se emiten valoraciones acerca del desempeño de los

empleados; alguna de estas se realizan de forma ocasional, de manera intuitiva y

siguiendo unos criterios muy difusos, en otras, el desempeño se realiza de una manera

formal y atendiendo a criterios claramente definidos. Solo cuando esta valoración se

realiza de esta segunda manera, nos estamos refiriendo a la evaluación del desempeño

como una de las herramientas clave de la dirección y gestión de recursos humanos.

A pesar de que la experiencia demuestra que esta valoración se realiza

inevitablemente, sigue teniendo detractores dentro de la práctica organizacional. En

este sentido, Lawler y Zweig señalan que el principal inconveniente de la valoración

reside en que está muy relacionada con el comportamiento de las emociones

humanas, llevando consigo una fuerte carga de subjetividad.

Es importante porque permite determinar y comunicar a los trabajadores la forma en

que están desempeñando su trabajo y elaborar planes de mejora, proponiendo los

cambios necesarios del comportamiento, actitudes, habilidades o conocimientos.

Igualmente es importante para conocer los puntos fuertes y débiles del personal y

conocer la calidad y cantidad de su desempeño, información que requiere diseño de

un programa de selección, definición de funciones, o establecimientos de una base

racional y equitativa para diseñar y aplicar el sistema de recompensas.

Permite a los trabajadores conocer, de forma sistemática, las expectativas que tienen

sus responsables jerárquicos, qué se valora en la organización y que pueden hacer

ellos para mejorar. Por ello, toda empresa debería contar con un sistema de

evaluación de los empleados y de su contribución a las consecuencias de los objetivos

establecidos.

Una vez definido el concepto de evaluación del desempeño, se expondrán, en primer

lugar, las principales aplicaciones y usos que la organización puede hacer con la

información obtenida a partir de esta herramienta y el papel que el departamento de

recursos humanos juega en este proceso.

Desarrollaremos las principales características de la evaluación del desempeño según

dos enfoques existentes:

- Evaluación de las personas

- Evaluación centrada en los resultados

CONCEPTO Y UTILIDADES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Definiciones de evaluación del desempeño:

Desde nuestro punto de vista Puchol (1993) adopta una definición que incluye de

manera amplia estos elementos:

<<Se trata de un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de

expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo

habitual, que pretende sustituir los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los

más variados criterios. La valoración tiene una óptica histórica y prospectiva y

pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los

individuales>>.

Claver, Gasco y Llopis (1995) muy originales ellos, concluyen que la evaluación del

desempeño debe entenderse como un proceso:

- Continuo

- Sistemático

- Orgánico

- En cascada

- De expresión de juicios

- Relacionado con el trabajo

- Histórico

- Prospectivo

- Integrador

¿Y para qué va a servir la evaluación del desempeño de los empleados?

…es conseguir información sobre el desempeño de los trabajadores, y se trata de

conocer en qué grado cada empleado realiza bien su trabajo. Y son varios los autores

que clasifican según su importancia, el uso de esta información para.

- Tomar decisiones en materia de recursos humanos en una variedad de

aspectos o funciones, como la retribución variable, promociones, formación y

retención o no de los empleados.

- Mejorar el rendimiento de los empleados, esto es, para identificar los puntos

fuertes y débiles del empleado y así, señalar los aspectos de su rendimiento

que requieren mejora.

- Comunicar las normas o valores organizativos

- Permite validar otras prácticas de los recursos humanos, como si el sistema de

selección funciona

- Mejorar las relaciones entre la dirección y los empleados.

Esto permite una implantación de mejora continua, a partir de la evaluación del

trabajador, lo que confirmaría el importante valor que tiene esta práctica para la

organización. No obstante, las organizaciones que deseen obtener buenos resultados

tienen que crear una cultura corporativa donde se valore el logro.

LA FUNCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La importancia de la función que el departamento de recursos humanos tiene en el

proceso de evaluación del desempeño justifica su inclusión en un apartado de este

capítulo.

Los miembros del departamento de RRHH deben concretar una serie de aspectos

prácticos tales como: determinar a qué miembros de la organización va a afectar

este plan, definir los objetivos concretos que se persiguen con la evaluación,

decidir si se informará a los evaluados de los resultados que se obtengan,

determinar el grado de complejidad de la técnica que va a tener el plan y

establecer mecanismos para coordinar los criterios de los distintos evaluadores.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarrollo óptimo de un sistema de

evaluación del desempeño, es necesario que el departamento de RRHH se asegure

de:

- Diseñar claramente todas las fases del proceso

- Determinar y preparar, en su caso, los instrumentos que se utilizaran en el

proceso

- Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores para aclarar los

distintos puntos del proceso

- Explicar los aspectos que no estén claros

- Motivar a los evaluadores para que se impliquen en el proceso

- Responder a los problemas que se van planteando en su desarrollo

- Asimismo, es conveniente que el departamento de recursos humanos vele para

que se informe sobre su desarrollo y se discuta con ellos los resultados,

dándoles la oportunidad de que aporten su propio punto de vista

- Aplicar los mecanismos de control apropiados que permitan destacar aquellos

errores que se están sucediendo y pueden afectar a la utilidad y aceptación del

programa

- Tras finalizar la evaluación y analizar los resultados obtenidos, este

departamento se debe de encargar de comunicar los resultados y establecer, a

partir de aquí, las medidas y recursos necesarios para atender los posibles

planes que se hayan acordado.

Con respecto a la forma de comunicar los resultados, lo más frecuente es que el

encargado de los recursos humanos emita un informe escrito en el cual, además de los

datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las

medidas de mejoras que pueden incorporarse para el próximo ejercicio.

EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Definido el sistema de evaluación de desempeño, sus utilidades y beneficios, en este

apartado haremos referencia al enfoque, a los implicados en el sistema, al método y a

los principales componentes del ciclo de evaluación.

El objeto de la evaluación de desempeño

Si conocemos las utilidades que la evaluación de desempeño tiene para la

organización, es el momento de formular otra gran pregunta: si esto es así, ¿qué es lo

que debemos evaluar para lograr esos objetivos?, ¿Cuál va a ser el objeto de la

evaluación? Y de acuerdo con ello ¿Qué es lo que se puede evaluar en este proceso?

Sin duda, a través de un sistema de evaluación se pueden medir una amplia variedad

de factores: rasgos de personalidad, resultados conseguidos, grado de cumplimiento

de los objetivos planificados, etc. Sin embargo un sistema de evaluación de este tipo

no puede recoger información sobre todos estos aspectos; por el contrario, es

deseable y más operativo que se centre en alguno de ellos.

Algunos autores coinciden en señalar que, llegados a este punto, habría que decidir si

utilizar un enfoque centrado en los resultados profesionales o un enfoque centrado en

la persona.

En la evaluación de la persona se valora fundamentalmente al individuo, su

personalidad sus rasgos, comportamientos e incluso actitudes.

Por su lado, en la evaluación de los resultados profesionales, lo que se evalúa es el

grado de consecución alcanzada a partir de la ejecución de funciones o actividades

propias del puesto.

Cada uno de estos enfoques, por supuesto presentan sus ventajas e inconvenientes.

Inconvenientes en la valoración basada en la persona:

- Los directivos se muestran reacios a utilizar este enfoque por el carácter

subjetivo que presenta.

- La relación entre poseer ciertos rasgos específicos o comportarse de una

manera determinada y el nivel de desempeño del empleado forma una

suposición bastante dudosa.

- La constatación de los aspectos negativos de su personalidad lleva añadida una

cierta desmotivación para el evaluado.

- Si la evaluación es para comunicar a los empleados la forma en la que están

desempeñando su trabajo, y en principio, discutir con ellos y elaborar planes de

mejora; la valoración centrada en los rasgos y/o comportamiento proporciona

poca información susceptible de servir como punto de partida para el debate.

- Se trata de una valoración demasiada ambigua, abierta a sesgos o errores de

valoración y, difícil de defender.

- Resulta difícil elegir los rasgos que van a ser objeto de medición y que se van a

incluir en el instrumento de valoración.

- Este tipo de valoración centra más la atención en la persona que en el

rendimiento, lo que puede provocar una actitud defensiva por parte de las

personas que son evaluadas.

A su vez, aunque la valoración centrada en los resultados proporciona criterios más

claros, elimina la subjetividad, la posibilidad de cometer errores y reduce el grado de

ambigüedad, también tiene sus inconvenientes.

Inconvenientes en la valoración basada en los resultados:

- Sistema pobre para el desarrollo.

- Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización. Cuando los

resultados son el objeto a evaluar, el empleado tenderá a centrar sus acciones

que le permitan alcanzar dichos resultados abandonando otras.

- Mediante este enfoque se adopta una mentalidad muy dirigida a obtener

resultados a toda costa, esto es, <<hacer solo lo que se mide>>, que puede

ocasionar un abandono de otras facetas del rendimiento, como la calidad,

servicio de seguimiento o posventa.

- Existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un empleado no

está influido solo por su esfuerzo, sino por otros factores externos que están

más allá de su control.

- Puede incrementar conductas oportunistas (manipulación interna de cifras

para ofrecer un mejor aspecto).

- Puede tener efectos negativos en el espíritu de colaboración.

Cada forma de abordar la evaluación se acompaña de sus efectos positivos o

negativos. No obstante, algunos autores consideran que en la práctica, lo más

conveniente parece ser valorar los resultados siempre que sea posible, de manera que

solo cuando se den circunstancias que hagan difícil su medida, se recurra a medir

rasgos y comportamientos.

¿En qué circunstancias pueden ser los resultados difíciles de medir?

- Cuando los puestos de trabajo son interdependientes dado que desincentiva la

cooperación.

- En puestos ambiguos. En aquellos cuya descripción de funciones no es

suficientemente clara o que realiza funciones diferentes.

- En aquellos puestos que incluyen una amplia variedad de actividades.

- En aquellos otros puestos en los que el empleado no tenga control sobre los

resultados de su trabajo. Por el contrario, será muy deseable

utilizar estas medidas en aquellos

puestos vinculados a la producción.

Los criterios de la evaluación. La evaluación por competencias.

Desde una perspectiva más tradicional, cuando se habla de criterios o factores de

evaluación se hace referencia al análisis por separado de los diferentes aspectos,

estándares o dimensiones que forman parte del desempeño.

Existen diferentes componentes involucrados en la forma de proceder de las personas

que, evidentemente afectan al desempeño en el puesto de trabajo.

Aunque todos se influyen mutuamente, los componentes de las esferas más

profundas, los rasgos por ejemplo, presentan mayor dificultad para ser modificados,

que aquellos componentes que aparecen en esferas más externas.

Las habilidades, destrezas, percepciones, actitudes y valore, o los rasgos de una

persona, solo pueden conocerse y valorarse de forma indirecta, a través de la

observación y el análisis de los comportamientos que manifiesta, así como a través de

los resultados que obtiene. NO PODEMOS PRETENDER EVALUARLO TODO, ES PRECISO

ELEGIR.

Cuando realizamos una evaluación centrada en el proceso que sigue el trabajador,

estamos valorando simultáneamente los conocimientos, las habilidades, actitudes y

características de las personas, a través de las competencias, entendidas estas como

<<el conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados

con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización

concreta>>.

Es necesario elegir del conjunto de competencias, aquellas que resultan significativas

para la organización, y buscaremos competencias de dos tipos y que se identifican a

través de distintas fuentes:

- Estratégicas o genéricas

- Específicas

Comportamientos

Aptitudes, habilidades, destrezas

Actitudes

Rasgo

Para los diferentes puestos de trabajo de una organizaciónexisten unas competencias

que están presentes en todos los trabajadores que desarrollan su actividad

profesional. Se denominan estratégicas o genéricas.

Las competencias estratégicas o genéricas de una organización, por tanto recogen los

aspectos que deben estar presentes en todos sus puestos, ya que son imprescindibles

para que estas puedan alcanzar sus objetivos. Para definirlas se utilizan como fuentes

de información tres elementos: el modelo estratégico de la empresa, la misión o

finalidad de la misma y los valores de la organización. A partir de esta información, se

elabora una lista de competencias que son relevantes para la organización

El sujeto en la evaluación del desempeño

¿Quién se hace a cargo de la evaluación?

Los Participantes:

En cualquier sistema de evaluación del desempeño intervienen tres grandes

protagonistas que forman el triángulo de la evaluación. Estos papeles pueden variar

entre unas organizaciones y otras porque dependen de la estrategia de la empresa, la

cultura que tenga y la política de recursos humanos que adopte.

No obstante estos son los aspectos más frecuentes:

- Evaluadores:

Esta responsabilidad puede atribuirse de manera singular a alguno de los siguientes

grupos: Los superiores inmediatos de las personas que van a ser objeto de la

evaluación, al propio empleado, a los compañeros de trabajo, a los subordinados o

usuarios del servicio, al cliente externo o a la evaluación multi-feedback o sistema de

360º (donde todos los grupos participan en la evaluación de cada trabajador).

- Evaluados:

Son las personas susceptibles de ser analizadas a través del sistema de evaluación del

desempeño en el puesto de trabajo que se haya arbitrado en la organización.

- El área de los recursos humanos

Es la principal responsable del diseño técnico del sistema de evaluación, facilitando, a

su vez, la introducción, la formación, el asesoramiento, la planificación, y el desarrollo

del mismo.

Su función se debe centrar en coordinar todo el proceso, asegurar la adecuación de la

técnica, controlar los plazos de realización, formar a los evaluadores, analizar las

Recursos Humanos

Evaluadores Evaluados

desviaciones, procesar y analizar estadísticamente la información obtenida, sacar

conclusiones de la información analizada y proponer aquellas medidas de mejora o

correctivas que correspondiesen.

En resumen, el equipo de recursos humanos es el órgano que garantiza la fiabilidad y

correcta utilización del sistema de evaluación.

El análisis del evaluador:

Es preciso tener en consideración todo un conjunto de circunstancias que podrían

enturbiar los resultados y dar lugar a malos entendidos, con las posibles consecuencias

negativas y conflicto para las personas implicadas.

Características como la inteligencia del que realiza la valoración, la familiaridad con el

puesto de trabajo y la capacidad de separar la información pertinente de la que no lo

es, condiciona la calidad de la evaluación (Ariza, Morales y Morales, 2004)

Judge y Ferris (1994) distinguen cuatro factores psicosociales que influyen en la calidad

de las evaluaciones:

- Facilidad de observación: en lo que respecta a la evidencia empírica, se ha

demostrado que los supervisores tienden a evaluar positivamente el

desempeño del empleado evaluado para evitar así las consecuencias negativas

de las malas evaluaciones (quejas, resentimiento…)

- Experiencia del evaluador: Los evaluadores con menos experiencia suelen ser

más rígidos en su juicio debido a la presión de ejercer bien su papel.

- Las simpatías por el evaluado: En ocasiones las valoraciones pueden reflejar

preferencias afectivas, que poco tienen que ver con la calidad del trabajo

evaluado.

- La inferencia que hace el evaluador de la autoevaluación del evaluado: Si el

evaluador piensa que el evaluado está seguro de su buen rendimiento en el

trabajo, aquél sufrirá la presión de las expectativas y tendrá que encontrar una

mayor justificación ante una mala valoración.

Además de estas mencionadas, existe la posibilidad de que se cometan Errores de

Valoración:

- Efecto halo o eco

- Errores por restricción de intervalo: Se evalúa a todos los empleados de forma

parecida. Con Benevolencia, Tendencia central o Severidad.

- Efecto de primacía o de recencia: Hacer una estimación en un pequeño periodo

de tiempo, y aplicar para todo el período que debería de durar la evaluación.

Bien quedándose con la primera información que recibe (primacía) o con la más

cercana al momento de la evaluación (recencia).

- Efecto de contraste: Evaluar a un empleado comparándolo con los demás.

- Efecto contagio: Cuando una evaluación anterior influye en la evaluación

actual.

- Error de semejanza: Tendencia a atribuir al evaluado, características propias del

evaluador y, a evaluarlo en función de las mismas.

Muchos de estos efectos pueden reducirse si se toman medidas. Observando la

conducta del sujeto evaluado de forma regular, que no tenga que evaluar a grandes

grupos de empleados, que las dimensiones que se evalúan sean significativas y estén

expresadas y definidas con claridad.

Sin embargo la motivación del evaluador es un factor crítico a la hora de valorar con

eficacia a los empleados, sobre todo si partimos de la base que la evaluación es un

proceso complejo que exige del evaluador diversas actividades.

Así pues, explorar las recompensas que despiertan la atención del evaluador puede ser

un factor motivante. Distinguimos tres:

- Recompensa

- Consecuencias de la evaluación

- Cuestiones de imagen

El método de evaluación

Los profesionales responsables de este proceso en el departamento de recursos

humanos deberán decir cual utilizan conociendo sus características, ventajas e

inconvenientes.

Métodos para valorar competencias

Estos sistemas se centran en valorar ciertas conductas significativas para la eficacia

organizativa. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los

empleados una retroalimentación de su desarrollo.

- Método de formas narrativas: Ensayo que describe al empleado

- Método de escala gráficas:

- Métodos de incidentes críticos: Se preocupa por las aspectos muy positivos o

muy negativos

- Escalas de conductas observadas: Escala tipo Likert

- Definición de objetivos del puesto: determinadas conductas serán más o menos

importantes en función del objetivo perseguido.

- Identificación de conductas clave: Entrevista y cuestionario

- Análisis de los datos: Observación de incidentes críticos

- Elaboración de cuestionario de evaluación

El procedimiento correcto debe incluir una definición precisa de cada conducta, el

peso específico que ésta tiene en el conjunto de la evaluación, así como varios

indicadores que ayuden a objetivar la puntuación global de la conducta en cuestión

Métodos basados en los resultados

Proporciona criterios claros y sin ambigüedad, mediante los que se puede valorar el

trabajador. Además, elimina la subjetividad y la posibilidad de errores y sesgos

inherentes a la capacidad del evaluador.

Se trata en última instancia, de utilizar algún indicador objetivo de la actividad:

cantidad de producción, calidad de producción, reducción de absentismo…

Dentro de este sistema de evaluación, la orientación más empleada es la dirección por

objetivos. Califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas

mediante acuerdo entre el trabajador y la dirección.

- Para la definición de objetivos se debe conocer cuáles son las áreas de

responsabilidad más importante para el trabajo empleado. Luego se

determinan los indicadores del rendimiento y por último, se establecen los

estándares que medirán y permitirán comparar los resultados.

- Los planes de acción permitirán descubrir cómo, cuándo, y qué recursos son

necesarios para la consecución de objetivos.

- Las revisiones periódicas permitirán descubrir cualquier desviación con

respecto a lo previsto en la planificación.

- La evaluación de los resultados obtenidos permite cuantificar los logros en

cuanto a objetivos y estándares fijados.

Las fases del proceso en la evaluación del desempeño

1. En primer lugar, el análisis del desempeño comienza con la definición del

puesto de trabajo.

2. De forma simultánea a los trabajos preparatorios, es necesario que se proceda

a comunicar a todos los implicados que se va a desarrollar el proceso

3. En tercer lugar, es preciso centrarse en la elaboración del manual del sistema

de evaluación.

4. Ahora es preciso diseñar un guión de aplicación y hojas de registro que

posibiliten a todos los evaluadores hacer el mismo tipo de preguntas a los

evaluados

5. Formar a las personas que realizaran las evaluaciones

6. Evaluar el desempeño en función del puesto

7. Definición de los correspondientes puntos fuertes y áreas de mejora,

información necesaria para diseñar el correspondiente plan de mejora.

8. Proceso de la información recogida para decidir planes de formación, orientar

la política general de la organización y adoptar decisiones estratégicas

9. La información relativa a las personas deberá ser comunicada por el superior

jerárquico de la persona en cuestión, mientras que la general puede ser

transmitida desde el departamento de RRHH.

LA GESTIÓN EFICAZ DEL RENDIMIENTO: LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista de evaluación realizada a los superiores jerárquicos, o a los mismos

empleados, se emplea para obtener información complementaria acerca del

trabajo de los empleados, y con otros propósitos:

- Proporcionar retroalimentación al evaluado sobre su actuación en el período

analizado y el valor que la empresa otorga a los logros alcanzados.

- Facilitar un contexto formal de encuentro entre los responsables jerárquicos

con cada una de las personas de su equipo sobre la base de una comunicación

constructiva y de respeto mutuo para tomar decisiones que afectan a la

persona evaluada.

- Consolidarse como un instrumento básico de motivación, ya que la

comunicación fluye también de subordinado a superior, valorando el apoyo y la

colaboración recibida por parte del supervisor, dando lugar, así, a asumir

compromisos de futuros concretos.

- Asimismo, con la entrevista se pretende incrementar el sentido de pertenencia

y la identificación del evaluado con la empresa y sus objetivos, creando o

potenciando una imagen más positiva de aquella.

Al mismo tiempo se debe elaborar un plan para la entrevista:

- Preparación

- Acogida de la entrevista

- Desarrollo de la entrevista

- Cierre de la entrevista: Breve resumen de los puntos fuertes y débiles, para

pasar al plan de acción que se han consensuado.

En cuanto a los tipos de entrevista, el evaluador, por su posición jerárquica, tendrá que

indicar el camino:

- Si habla para convencer: Se le hace saber al empleado cómo lo está haciendo y

se le persuade de los beneficios de establecer objetivos concretos de mejora.

- Si habla para escuchar a continuación: da a los subordinados la oportunidad de

participar y establecer un diálogo con sus superiores, permitiéndoles que

planteen sus puntos de vista acerca del rendimiento alcanzado.

- Si quiere resolver problemas conjuntamente, se establece un diálogo abierto y

activo, se comparten las impresiones y se presentan, debaten y buscan

soluciones a los problemas o a las diferencias partiendo de una crítica

constructiva.

Consejos para llevar a cabo una entrevista:

- Ser consciente de los prejuicios personales y tenerlos en cuenta.

- Dedicar a la entrevista la duración suficiente. No admitirá interrupciones y su

interlocutor apreciará que se le dedica tiempo suficiente.

- Crear un entorno favorable para el interlocutor y para él.

- Se fijará un objetivo. Una entrevista no es una simple conversación.

- No criticar ni herir.

- Empezar la entrevista recordando en que consiste, para que sirve y las ventajas

que pueden sacar de ella.

- Medios para resolver conflictos y malos entendidos.

- Terminar la entrevista solo cuando se esté seguro de dos cosas: que ha

entendido lo que su interlocutor le quería decir y viceversa.

- Acordará con el evaluado un contrato psicológico concreto, con objetivos de

mejora que convendrá alcanzar, unos plazos concretos para su realización y un

compromiso con fechas concretas.

Elementos que deben incluirse en el plan de mejora:

- Acciones de mejora

- Desarrollo de las fortalezas

- Programa de seguimiento

Igual que en la selección de personal.

LOS PLANES DE ACCIÓN

Acciones de mejora

Consiste en determinar qué acciones concretas se van a emprender y en qué plazos.

Importante es la concreción.

En cuanto al número de competencias que se deben incluir en un plan de mejora, cabe

mencionar que no es conveniente recoger todo lo que uno desearía cambiar, sino

centrarse en aquellas dos áreas que se consideren más significativas en ese momento.

El desarrollo personal y profesional debe ser más parecido a un proceso continuo que

a una actuación esporádica.

Un plan de mejora poco trabajado está condenado al fracaso y nos impediría, por

tanto, conseguir el principal objetivo del sistema que es la mejora del desarrollo

personal y profesional de los evaluados.

Desarrollo de las fortalezas

También deben ser incorporadas para que la persona evaluada pueda extraer el

máximo provecho, posiblemente el desarrollo de todo su potencial.

El problema que tiene el desarrollo de fortalezas es el de encontrar acciones

específicas de mejora, dado que ya se realizan bien los comportamientos básicos de

esa competencia.

Distinguimos dos estrategias:

- Repetición: buscar modos de practicar al máximo dichas fortalezas

- Profundización: ayudar a otras personas a desarrollar esa competencia

Seguimiento del plan de acción

Es muy frecuente que se produzcan desviaciones entre los objetivos y la realidad.

Por ello, es conveniente hacer seguimiento del correspondiente plan de acción, de

forma que se puedan redefinir los objetivos, las acciones o los plazos establecidos.

- Guiar y motivar al evaluado para lograr las metas intermedias

- Reajustar, si fuera necesario, los objetivos, las acciones y los plazos.

- Valorar los avances o retrocesos y analizar las dificultades

El seguimiento por parte del evaluador resulta muy eficaz, pues la adquisición de

nuevos comportamientos requiere disciplina interna, una actitud positiva y paciencia

Si la organización trabaja bajo los esquemas de las competencias, la evaluación del

desempeño se realiza siempre en función de cómo se ha definido el puesto.

Así pues un sistema basado en el desarrollo personal y profesional de los empleados va

a exigir un desempeño eficaz en el puesto de trabajo y, para conseguir esto, se va a

requerir a su vez conocimientos, experiencia y habilidades, pero también una serie de

actitudes, comportamientos y valores, concretándose todos estos elementos en un

perfil específico para cada puesto de trabajo.