A. BASIC CONCEPT OF BSC

Balanced scorecard merupakan metode perencanaan dan

penilaian yang mencakup empat perspektif perusahaan yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal dan perspektif pembelajaran serta

pertumbuhan. Balanced scorecard menekankan perencanaan dan

pengukuran keuangan serta non keuangan yang merupakan bagian

informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan

organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran dalam Balanced

scorecard bukan hanya penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan

nonkeuangan yang ada saja, melainkan juga merupakan hasil

proses atas bawah (top down) berdasarkan misi dan strategi

dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus

diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.

Dalam perkembangannya, Balanced scorecard (BSC) menjadi

alat manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak

kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

Karena pada dasarnya organisasi adalah institusi pencipta

kekayaan, penggunaan Balanced scorecard dalam pengelolaan

menjanjikan peningkatan yang signifikan atas kemampuan

organisasi dalam menciptakan kekayaan. Balanced scorecard

memperhatikan aspek-aspek nonkeuangan dan juga intangible asset

dalam penilaian kinerja keuangan.

Balanced scorecard merupakan kerangka kerja untuk

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari

strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu

dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan,

yang meliputi perspektif :

1. Pelanggan

2. Proses bisnis internal

3. Pembelajaran

4. Pertumbuhan

Keempat aspek pendorong kinerja perusahaan tersebut

diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang

dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam berbagai

tujuan serta ukuran yang nyata. Empat ukuran dalam Balanced

scorecard ini cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif

demi mencapai keberhasilan keuangan perusahaan yang bersifat

lestari dan jangka penjang.

Sebagai kerangka kerja, BSC disebut balanced (berimbang)

karena adanya keseimbangan antara kinerja keuangan dan

nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta

kinerja yang bersifat internal dan kinerja yang bersifat

eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor kinerja seseorang atau

lembaga. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan

skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang atu kinerja

organisasi di masa depan.

Konsep keseimbangan dalam Balanced scorecard :

1. Keseimbangan antara indicator keberhasilan keuangan dan

nonkeuangan. Balanced scorecard sendiri awalnya dibuat untuk

mengatasi kekurangan dalam ukuran kinerja keuangan dengan

menyeimbangkannya dengan pemicu kinerja lain yang mengacu

ke masa depan. Ini masih terus menjadi prinsip dari

system Balanced scorecard.

2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal

organisasi. Pihak pemegang saham dan pelanggan

merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced

scorecard, sementara karyawan dan proses internal

merepresentasikan konstituen internal. Balanced scorecard

berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua kelompok yang tak

jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bias

secara efektif mengimplementasikan strategi.

3. Keseimbangan antara indicator kinerja lag dan lead.

Indicator lag adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu

telah terjadi. Indicator lag secara umum merepresentasikan

kinerja masa lalu. Karena itu, jika perusahaan bereaksi

pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Misalnya,

kepuasan pelanggan atau revenue . Meskipun ukuran tersebut

umumnya cukup objektif dan bisa diakses dengan mudah,

namun semua punya daya prediktif yang lemah. Sebaliknya,

indicator lead menceritakan sesuatu mengenai masa depan.

Indicator lead adalah pemicu kinerja yang membawa pada

pencapaian indicator lag. Indicator ini biasanya berbentuk

ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu,

misalnya,bisa merepresentasikan indicator lead untuk

ukuran lag kepuasan pelanggan. Jika perusahaan memperbaiki

indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan berada

dalam jalur yang benar untuk mendapatkan penjualan

tahunan yang lebih baik.

Suatu scorecard harus berisi campuran/panduan antara

indicator lag dan lead. Indicator lag yang tanpa disertai

ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana

target akan diraih. Sebaliknya, indicator lead tanpa

ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek

namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut

berdampak terhadap peningkatan benefit bagi pelanggan

dan juga pemegang saham.

Seluruh proses manajemen strategi dengan

menggunakan Balanced scorecard sebagai landasan pemikiran

dibagi menjadi :

Aktivitas yang berpusat pada proses

Aktivitas yang berpusat pada manusia

Seluruh perencanaan aspek proses bisnis internal dan

aspek keuangan berpusat pada proses kerja orgaisasi.

Pada aspek proses bisnis internal , keseluruhan proses

difokuskan pada upaya menghasilkan proses bisnis yang

produktif dan efektif. Sedangkan pada aspek keuangan,

keseluruhan proses harus difokuskan untuk menghasilkan

tingkat pengembalian atas investasi yang berlipat

ganda.

Seluruh aktivitas yang dilakukan berkaitan dengan

program pembelajaran dan pertumbuhan dipusatkan pada

karyawan (SDM) yang dimiliki perusahaan. Seluruh

aktivitas yang dilakukan harus bertujuan menghasilkan

karyawan yang berintegritas tinggi dibidangnya.

Demikian pula program pelayanan pelanggan harus

dipusatkan pada aktivitas pelayanan terhadap customer

(manusia bukan perusahaan). Seluruh kegiatan diupayakan

untuk meningkatkan value terbaik bagi pelanggan.

Sedangkan seluruh kegiatan yang dilakukan

perusahaan dalam penyusunan manajemen strategi berbasis

BSC difokuskan pada :

Focus internal

Focus eksternal

Seluruh aktivitas yang dilakukan atas aspek proses

bisnis internal dan aspek pembelajaran serta

pertumbuhan merupakan aktifitas yang terfokus pada

internal organisasi perusahaan. Semuanya berkaitan

dengan upaya meningkatkan kinerja internal organisasi.

Sedangkan aktivitas pelanggan dan aspek keuangan adalah

aktivitas yang difokuskan pada pihak diluar organisasi

perusahaan. Semua aktivitas atas aspek pelanggan

difokuskan pada upaya memberikan value terbaik secara

terus menerus bagi pihak yang memberikan pendapatan

bagi perusahaan. Sedangkan aktivitas atas aspek

keuangan difokuskan pada upayauntuk memberikan tingkat

pengembalian investasi yang berlipat ganda bagi

pemegang saham perusahaan melalui berbagai aktivitas

yang efisien dan efektif.

Dengan demikian, Balanced scorecard bukan hanya suatu

system pengukuran semata, tetapi kerangka kerja proses

manajemen strategis perusahaan yang inovatif. Balanced

scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang

berkaitan langsung dengan strategi perusahaan :

kinerja keuangan,pelanggan,proses bisnis internal,

serta pembelajaran serta pertumbuhan, akan mengarahkan

perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya

dengan sasaran dan tindakan yang nyata.

B. Organization Focus on Strategy

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh

manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan

strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan

visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan

suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan

organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang

dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.

Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melakukan

pengukuran kinerja perusahaan. Dalam manajemen tradisional,

ukuran kinerja yang bisa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal

ini disebabkan karena ukuran keuangan yang paling mudah

dideteksi, sehingga pengukuran kinerja personal juga diukur denga

dasar keuangan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran

kinerja didasrkan pada aspek keuangan maupun nonkeuangan. Aspek

nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada

dasarnya peningkatana kinerja keuangan bersumber dari aspek

nonkeuangan, yaitu peningkatan cost effectiviness proses bisnis,

peningkatan komitmen organisasi, dan peningktana kepercayaan

pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila

perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja, maka fokus

perusahaan haruslah ditujukan pada peningktana kinerja di bidang

nonkeuangan karena dari situlah kinerja keuangan berasal.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu

menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam rindakan

nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang

terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam

mengimplementasikan strategi bisnisnya. Balanced Scorecard

menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bagian dari

sistem informasi kepada karyawan (information system for employee) pada

setiap jenjang organisasi.

1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi serta Strategi

Proses Scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang

bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke

dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Khusus untuk

perspektik pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan

jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan akan

dimasuki. Setelah tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan,

perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan

ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini

merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari

pendekatan Scorecard. Semua investasi dalam sumber daya

manusia, sistem, dan prosedur menghasilkan inovasi serta

perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal untuk

kepentingan pelanggan dan, pada akhirnya, untuk kepentingan

para pemegang saham.

2. Mengomunikasikan dan Mengaitkan Berbagai Tujuan serta Ukuran

Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan

ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin,

video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringa

komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada

semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus

dicapai agar strategi organisasi berhasil. Scorecard juga

memberi dasar untuk mengomunikasikan strategi unit bisnis

demi mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan

direksi. Scorecard mendorong dialog antara unit bisnis dan

eksekutif korporasi serta anggota dewan direksi. Di akhir

proses pengomunikasian dan pengaitan, setiap orang dalam

perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka panjang unit

bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan

tersebut.

3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai

Inisiatif Strategis

Balanced Scorecard akan member i dampak terbesar ketika

dimanfaatkan untuk mendorong perubahan perusahaan. Untuk itu

para eksekutif senior harus menetukan sasaran berbagai

ukuran Scorecard untuk tiga atau kima tahun, yang jika

berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Jika unit bisnis

tersebut adalah perusahaan public, maka pencapaian sasaran

harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat

atau lebih. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai

sumber. Sasaran ukuran pelanggan harus berasal dari upaya

untuk memenuhi atau melampai ekspektasi pelanggan.

Benchmarking dapat dipakai agar praktek terbaik yang ada

dapat disertakan untuk memenuhi memeriksa apakah sasaran-

sasaran yang diusulkan secara internal mampu membuat unit

bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah

disiapkan.

4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard

dalam suatu kerangka pembelajaran strategi. Proses ini

adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling

penting dari seluruh proses manajemen Scorecard. Balanced

Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan

pelaksanaan strategi dan, jika perlu, membuat perubahan-

perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Proses

pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan

visi dan strategi baru dimana tujuan dalam berbagai

perspektif ditinjau ulang, diperbaharui, serta diganti agar

sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan

pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.

C. Four Perspective in BSC

1. Perspektif Keuangan

Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi

perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan

kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profitabilitas,

yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on investmen,

return on equity, economic value added.

Tahap perkembangan industry yaitu :

a. Growth

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal

siklus hidup perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan

produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.

Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi

dengan arus kas yang terbatas dan pengembalian modal

investasi yang rendah.

b. Sustain

Sebagian besar unit bisnis perusahaan berada pada tahap

bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih

memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan

investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan

pengembalian modal yang cukup tinggi. Tahap ini

diharapkan perusahaan mampu mempertahankan pangsa pasar

yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh. Ukuran ini

menganggap investasi modal dalam unit modal sudah tetap

dan para manajer memaksimalkan pendapatan yang

dihasilkan dari investasi modal. Tujuan keuangan

ditahap ini yaitu menghasilkan tingkat

pengembalianmodal investasi yang tinggi.

c. Harvest

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan

dalam siklus hidup, yaitu tahap dimana ingin menuai

investasi yang ditanam pada tahap kedua. Bisnis tidak

lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk

pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan

atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Tujuan

keuangan tahap ini menekankan pada arus kas.

Tiga aspek strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu :

1) Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang

dimiliki organisasi bisnis

2) Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas

3) Penggunaan asset yang optimal dan strategi investasi

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan mengidentifikasi bagaimana kondisi

pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh

perusahaan untuk bersaing dengan competitor. Perspektif ini

biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama, yaitu :

a. Kepuasan Pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan

terhadap pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

b. Retensi Pelanggan yaitu tingkat kemampuan perusahaan

untuk mempertahankan hubungan dengan pelanggannya.

c. Akuisisi Pelanggan Baru yaitu tingkat kemampuan

perusahaan demi memperoleh dan menarik pelanggan baru

dalam pasar.

d. Pangsa Pasar yang meningkat di segmen pasaran

menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai

oleh perusahaan dalam segmen tertentu.

Untuk mencapai berbagai ukuran pencapaian dalam perspektif

pelanggan, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan,

yaitu :

1) Atribut Produk Dan Jasa Serta Fasilitasnya

Berbagai hal yang melekat dalam produk yang dijual akan

sangat berpengaruh terhadap kesetiaan pelanggan kepada

perusahaan.

2) Hubungan Dengan Pelanggan

Kemampuan perusahaan membangun hubungan dengan pelanggan

setelah mereka membeli produk dari perusahaan akan

berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan kepada

perusahaan.

3) Citra Dan Reputasi Perusahaan

Bayangan dan kesan yang dimiliki pelanggan terhadap

perusahaan akan menentukan kesediaan pelanggan untuk

melakukan pembelian ulang.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran

terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan,

baik oleh manajer maupun karyawan demi menciptakan produk

yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan

juga para pemegang saham. Perusahaan berfokus pada tiga

prose, yaitu :

a. Proses Inovasi

Dalam proses inovasi perusahaan meneliti kebutuhan

pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih

tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa

yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.

b. Proses Operasi

Proses operasi adalah tempat dimana produk dan jasa

diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan.

c. Pelayanan Purna Jual

Yaitu layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau

penyampaian produk dan jasa. Contohnya garansi dan

aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat

atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh

pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan

secara kredit.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

adalah manusia, system, dan prosedur perusahaan. Organisasi

bisnis harus terus memperhatikan karyawannya, memantau

kesejahteraan karyawan, dan meningkatkan pengetahuan

karyawan karena dengan meningkatnya pengetahuan meraka akan

meningkatkan pula kemampuannya untuk berpartisipasi dalam

pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan

perusahaan.

Dalam perspektif ini yang harus diperhatikan yaitu

mengenai :

a. Kompetensi Karyawan

Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas

tiga hal, yaitu pengukuran tehadap kepuasan karyawann,

pengukuran terhadap perputaran karyawan, dan pengukuran

terhadap produktivitas karyawan.

b. Infrastruktur Teknologi Informasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktifitas

karyawan juga dipengaruhi oleh dukungan dari system

informasi yang dimiliki perusahaan. Semakin mudah

informasi diperoleh, semakin baik kinerja karyawan.

c. Budaya Organisasi Motivasi, Wewenang, Dan Pembatasan

Wewenang

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses yang

begitu luass tetapi apabila karyawan tidak memiliki

motivasi untuk meningkatkan kinerjanya, maka semua itu

akan sia-sia saja.

D. Organization Goals and the BSC

Tujuan dari setiap sistem pengukuran seharusnya adalah

untuk memotivasi semua manajer dan pekera agar melaksanakan

strategi unis bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat

menerjemahkan strategi kedalam sistem pengukuran akan jauh

lebih mampu melaksanakan strategi kedalam sistem pengukuran

akan jauah lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat

mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya.

Dalam kaitan balance scorecard dengan ukuran strategi, yang

melandasi pentingnya membangun sebuah scorecard yang dapat

mengkomunikasikan strategi unit bisnis itu meliputi:

1. scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan

keseluruh perusahaan sehingga menciptakan pemahaman

yang sama

2. scorecard menciptakan model holistic dari strategi

yang menijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana

kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan.

3. scorecard terfokus kepada upaya perubahan.

Sebuah pengujian yang pernah dilakukan, untuk menyelaraskan

ukuran strategi perusahaan maka diperkenalkan tiga prinsip

yang ada yaitu:

1. hubungan sebab akibat

2. faktor pendorong kinerja

3. keterkaitan dengan masalah finansial

Adanya serangkaian ukuran kinerja yang saling terkait juga

mendorong terciptanya pembelajaran pada tingkat eksekutif.

Dengan membuat hipotesis sebab akibat dari suatu strategi,

para manajer dapat menguji strategi mereka dan menyesuaikan

saat mereka mempelajari lebih banyak lagi pelaksanaan dan

efektivitas strategi mereka. Demikian juga halnya

perusahaan, dapat saa memiliki puluhan, barangkali juga

ratusan ukuran yang dapat mereka pantau untuk memastikan

bahwa perusahaan berjalan sebagaimana mestinya, dan untuk

memberi tanda bila tindakan korektif harus diambil. Tetapi

itu semua bukanlah faktor pendorong kesuksesan kompetitif.

Ukuran tersebut merupakan “hygiene faktors” yang

memungkinkan perusahaan untuk terus hidup. Ukuran ini harus

dipantau secara diagnostik, sehingga penyimpangan yang

teradi dapat segera diketahui.

E. Performance Measurement with BSC

Balance Scorecard merupakan alat pengukuran kinerja perusahaan

yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan baik

financial maupun non financial yaitu dengan mempertimbangkan

aspek yang berkaitan dengan perusahaan.

Tujuan dari Balance Scorecard adalah menjabarkan strategi dan

visi organisasi kedalam kerangka proses belajar strategic

dengan mengaitkan semua kedalam lingkungan bisnis sehingga

tetap dapat digunakan sebagai umpan balik untuk strategic yang

akan dijalankan organisasi pada lingkungan yang lebih

kompleks. Balance Scorecard menjabarkan strategi dan visi suatu

organisasi menjadi tujuan dan pengukuran kedalam empat

prespektif. Setiap perspektif tersebut mempunyai komponen

pengarah yang terdiri dari tujuan (objective) tiap

perspective, pengukuran (measures), target apa yang hendak

dicapai lalu inisiatif (initiatives) bagaimana mencapai target

tersebut.

Tahap-tahap pengukuran kinerja Balance Scorecard yaitu :

1. Visi: adalah sebuah organisasi secara umum pada dasarnya

untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta

kekayaan (wealth creating institution). Kondisi yang diperlukan

untuk memenuhi visi tersebut adalah mempunyai costumer yang

puas, memiliki personel yang produktif dan komitmen, dan

menghasilkan financial yang memadat.

2. Tujuan (goal): tujuan merupakan kondisi perusahaan yang akan

diwujudkan dimasa yang mendatang yang merupakan gambaran

lebih lanjut dari visi perusahaan,

Sasaran-sasaran strategic, yang meliputi :

a. Perspektif keuangan

b. Perspektif pelanggan

c. Perspektif internal bisnis

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Ukuran kinerja, yang meliputi :

a. Perspektif keuangan, ukuran yang dipakai dalam perspektif

ini biasanya profitabilitas pertumbuhan shareholder value

b. Perspektif pelanggan, tolak ukur yang dipakai adalah

pangsa pasar yang dicapai, tingkat perolehan pelanggan

baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, kepuasan

pelanggan, hubungan dengan pelanggan, citra dan reputasi

perusahaan dimata pelanggan berserta atributnya.

c. Perspektif internal bisnis, tolak ukur yang dipakai dalam

tahap inovasi adalah lead timenya untuk mendapatkan

keunggulan kecepatan waktu yang dibutuhkan perusahaan

untuk mengubah ide produk baru menjadi produk yang

dipasarkan. Proses operasi dari cycle effecttivenessnya, untuk

mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan

produk dengan hanya menggunakan value added activity.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tolak ukur

perspektif ini dibagi menjadi tiga; 1. Kemampuan pegawai,

missal diukur dari kepuasan kerja, perputaran pegawai dan

nilai tambah per pegawai. 2. Kemampuan sistem informasi,

diukur dan tingkat ketersediaan dan ketepatan informasi

yang dibutuhkan. 3. Motivasi, berdayaan dan keserasian

individu perusahaan. Diukur dari jumlah saran per

pegawai, jumlah saran yang diimplementasikan dan hasil

digunakan dan banyak pegawai yang mengerti visi dan

tujuan perusahaan.

Dalam perkembangan selanjutnya Balance Scorecard tidak hanya

dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja, tetapi

berkembang menjadi inti dari system manajemen strategic.

Lebih dari sekedar pengukuran, Balance Scorecard merupakan

system manajemen yang meotivasi break-thrrough improvement

dalam semua bidang kritis, seperti produk, proses dan

pelanggan, dan pengembangan pasar. Ada empat proses manajemen

strategic yang mengkombinasikan tujuan jangka panjang dari

jangka pendek secara optimal, yaitu:

1. Proses transalting the vision. Proses ini membantu manajer

membangun consensus visi dan strategi organisasi.

2. Proses communicating and linking. Proses ini mengajak

manajemen mengkomunikasikan tujuan individu dan

departemen, setting tujuan, serta menghubungkan reward

dengan kinerja.

3. Proses business planning. Proses ini memungkinkan perusahaan

mengintegrasikan perencanaan bisnis dan keuangan, yang

meliputi setting target, alokasi sumber daya, pelurusan

inisiatif strategi dan penetapan kejadian-kejadian

penting.

4. Proses feedback and learning. Mengartikulasikan bagian visi,

menyiapkan umpan balik strategi, memfasilitasi review dan

learning strategi.

Sumber : ikhsan, arfan dan i.b teddy prianthara, akuntansi

untuk manajer

F. Developing Process of BSC

G. BSC Management System Implementation

Pusat biaya , pendapatan, dan laba merupakan metode yang

banyak digunakan untuk mencapai pengukuran kinerja strategis.

Dalam praktik, karakteristik umum dari SBU-SBU ini adlah bahwa

ketiganya menggunakan sedikit informasi non keuangan atau bahkan

tidak menggunakannya. Meskipun demikian, evaluasi kinerja

strategis yang lengkap perlu memperhatikan semua faktor penting

keberhasilan (critical success factors-CSF) usaha, termasuk

banyak faktor nonkeuangan. Pendekatan yang berguna untuk evaluasi

kinerja yang lengakp adalah memasukan faktor-faktor keuangan

maupun non keuangan untuk SBU yang menggunakan BSC. BSC mengukur

kinerja SBU dalam empat perspektif penting; (1) kepuasan

pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) proses bisnis internal,

serta (4) pembelajaran dan inovasi. Pusat biaya, pendapatan,dan

laba berfokus pada dimensi keuangan. Konsep utama dari BSC

adalah bahwa tidak ada suatu ukuran yang dapat secara tepat

mengevaluasi kemajuan SBU dalam mencapai keberhasilan strategis.

Namun berbagai ukuran biasanya dikelompokan menjadi empat

perspektif penting yang memberikan evaluasi menyeluruh yang

dinginkan atas kinerja SBU. Selain itu, dengan memperhatikan CSF

perusahaan, BSC secara efektif menyelaraskan proses

evaluasi/pengukuran kinerja dengan strategi perusahaan

Mengimplementasikan Balance scorecard dan peta strategi dalam

evaluasi kinerja

Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam

menerapkan BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja

1. BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam

evaluasi kinerja dari wakgtu ke waktu dari pada kineraja SBU

relatif terhadap SBU lain. Alasanya adalah karena bahwa

ukuran scorecard untuk satu unit mungkin tidak sesuai untuk

yang lain oleh karena itu, sulit untuk membandingkannya.

2. Banyak penelitian telah menunjukan bahwa BSC digunakan untuk

perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja

, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi. Unuk meningkat

secara efektif kinerja dengan tujuan stategis, BSC harus

terikat dengan manajemen kompensasi.

3. Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link

antara langkah-langkah yang dianggap meningkatkan kinerja

eluruh BSC. Tanpa Validasi, perusahaan tidak bisa yakin

bahwa perhatian terhadap ukuran-ukuran akan menghasilkan

hasil yang dinginkan. Validasi melibatkan penggunaan model

kasual untuk menguji dampak dari ukuran-ukuran pada kinerja

yang dinginkan.

4. Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan stategis

di scorecard tersebut. Satu studi telah menunjukan bahwa

mereka mengevaluasi kinerja bisnis lebih mengandalkan

ukuran-ukuran strategis terkait dari ukuran ukuran lain

ketika mereka diberikan informasi tentang ukuran-ukuran

strategis yang relevan. Sebaliknya langkah-langkah non

strategis terkait yang paling umum digunakan ketika

informasi hubungan strategis tidak disediakan.

5. Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer

yang disebut Enterprise Resouce Planning System(ERPs).

Mereka menyediakan dasar sistem informasi yang menyimpan

informasi rinci untuk BSC. Perusahaan tanpa ERP mungkin

mengalami kesulitan dalam mengembangkan dan mempertahankan

data yang diperlukan untuk score card tersebut.

6. Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan

dan sitem kendali, banyak informasi non finansial yang

digunakan dalam BSC tidak tunduk pada kendali atau audit.

Dengan demikian keandalaan dan ketepatan beberapa data

nonfinansial dapat dipertanyakan.

7. Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang teratur-

biasanya setiap triwulan atau setiap tahun-cocok dengan

persiapan perusahaan dari informasi keuangan triwulan dan

tahunan. Sebaliknya , informasi nonfinansial sering disusun

secara mingguan atau harian untuk penggunaan efektif dalam

operasi dan pengambilan keputusan.

8. Biasanya semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau

laba SBU dikembangkan secara internal, dengan menggunakan

sisem informasi yang berkembang dengan baik. Sebaliknya

beberapa informasi non finansial yang paling berharga

dikembangkan di luar perusahaan, yang menciptakan isu-isu

tambahan mengenai ketepatan waktu dan

keandalan informasi non finansial.

Enam langkah untuk memenuhi pelaksanaan ukuran nonfinansial yang

lebih efektif:

1. Mengembangkan model biasa untuk menunjukan hubungan dari

ukuran ke kinerja dan hasil yang dinginkan

2. Mengumpulkan data untuk megetahui siapa yang memelihara data

nonfinansial dalam perusahaan, dengan tujuan meningkatkan

konsistensi, akurasi, dan aksesibilitas data untuk

pengambilan keputusan.

3. Megubah data jadi informasi dengan mengguanakan analisis

regresi dan alat statistik lainnya, termasuk peramalan dan

analisis lainnya, untuk menguji validitas model yang

dikembangkan pada bag 1 diatas

4. Secara terus-menerus menyempurnakan model dengan pemantauan

kejadian internal dan eksternal dan dengan membangun kembali

model secara tepat waktu.

5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan

diri dalam model untuk mengikuti arah.

6. Menilai hasil. Terus-menerus menilai efektivitas model dari

tindakan yang diabil dam langkah 5 untuk memperoleh hasil

yang dinginkan, apakah model tersebut berhasil.

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced

Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal

ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja

yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling

luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced Scorecard

sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan

sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan

operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi serta

strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang

dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami,

dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk

semua kegiatan. Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai

alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa.

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai

saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan

masa yang akan datang.  Balanced Scorecard memungkinkan untuk

mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber

daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di masa

depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah

dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

H. Failure and the key to Success in Building BSC

Bsc, laporan berdasarkan ukuran keuangan dan non-keuangan

yang luas, adalah bagian yang penting dari usaha perusahaan untuk

lebih memahami dan mengimplementasikan strateginya. Bsc

menyajikan alat pengukuran kinerja komprehesif yang mencerminkan

seluruh ukuran penting untuk kesuksesan strategi perusahaan.

Sebelum penggunaan “bsc” yang meluas di akhir tahun 1980-an

perusahaan cenderung hanya berfokus pada ukuran kinerja keuangan,

sehingga beberapa ukuran non-keuangan yang penting tidak diawasi

dan dicapai secara memadai. Sebagai hasilnya, BSC memungkinkan

perusahaan untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang

berfokus pada strategi, sistem yang memfokuskan perhatian manajer

pada CSF , dan memberikan penghargaan pada mereka yang mencapai

CSF tersebut.

Kini, jumlah perusahaan, organisasi nirlaba, dan unit

pemerintah yang menggunakan BSC untuk membantu mereka

mengimplementasikan strategi meningkat dengan cepat. BSC terdiri

atas empat perspektif atau pengelompokan CSF

Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan

seperti pendapatan operasional dan arus kas.

Perspektif pelanggan, mencakup ukuran kepuasan pelanggan.

Perspektif proses internal, mencakup ukuran produktivitas

dan kecepatan.

Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran jumlah jam

pelatihan karyawan dan jumlah paten atau produk baru

BSC memberikan empat keuntungan dalam penggunaanya untuk mencapai

kesuksesan

1. Sarana untuk mengimplemetasikan strategi, dengan mengalihkan

perhatian manajemen pada CSF yang secara strategis relevan,

dan memberikan mereka penghargaan atas pencapaian faktor-

faktor ini.

2. Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk

mencapai perubahan organisasi yang diinginkan dalam hal strategi, dengan

memberikan perhatian dan penghargaan atas pencapaian faktor-

faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat

sifat dan arah perubahan yang diinginkan jelas bagi semua

pihak terhait.

3. Basis yang adil dan objektif bagi perusahaan dalam

menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer

4. Kerangka kerja yang mengordinasikan seluruh usaha perusahaan

untuk mencpai CSF. BSC memungkinkan manajer melihat

bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi bagi

kesuksesan pihak lain.

Terdapat juga beberapa keterbatasan, dimana BSC harus dirancang

dan dan digunakan untuk:

1. Menyajikan ukuran yang akurat atas setiap elemen dalam

scorecard . meskipun keandalan sebagian besar dari informasi

keuangan diyakinkan oleh sistem pengendalian internal

perusahaan dan melalui audit laporan keuangan, beberapa dari

informasi non-keuangan bergantung pada keandalan sumber dan proses yang

digunakan.

2. meyakinkan bahwa informasi ditangani secara rahasia jika

semestnya demikian, misalnya informasi mengenai individu

karyawan dalam perspektif pembelajaran dan inovasi arus

berbeda

3. mendapatkan pelaporan yang tepat waktu dan pantas atas

beberapa elemen dalam SBC, misalnya banyak pengukuran dalam

perspektif proses internal membutuhkan pemutakhiran yang

sering-mungkin tiap hari-sementara ukuran keuangan mungkin

dibutuhkan atas bulanan atau triwulan. Scorecard harus

disesuaikan dengan beberapa keputusan yang berbeda dari

keempat perspektif.

DAFTAR PUSTAKA

Rudianto,2013 ,Akuntansi manajemen informasi untuk pengambilan

keputusan strategis, erlangga : Jakarta

Blocher,Chen,Cokins,Lin.2005.cost management.Salemba Empat :

jakarta

Arfan ikhsan dan i.b teddy prianthara,2009, Akuntansi untuk

manajer, Graha Ilmu : Yogyakarta.

David e stout, Edward J.blocher, gary cokins, 2012,

Manajemen biaya : penekanan strategis buku 2 edisi 5. Salemba empat :

Jakarta.

Nama kelompok :

• Febrianti Wulansari 1110112179

• Yeni Nuraini 1110112184

• Umi Maharani 1110112197

• Catur Sunthi Lestari 1110112198

• Tanziyl 1110112201

• Anggun Puspitasari 1110112191

• Nadia Sepria Bada 1110112204

• Laras Pertiwi 1110112254

• Nurdin Riyanto 1110112164

• Hari Pradigda 1110112172