Biografía de W. Edwards Deming W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales. Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo
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Biografía de W. Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador másinfluyente que ha existido sobre Management. Sucredibilidad procede de haber revolucionado grandesempresas y naciones enteras. Formado como físico-matemáticocon un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera seextendió durante siete décadas durante las cuales fue unfísico respetado, un renombrado estadístico y un experto enmuestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad yun profundo pensador sobre Management que revolucionó suteoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Suprecisión matemática y sus conocimientos sobre estadísticay sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con suprofundo humanismo y su comprensión del papel de laspersonas en las organizaciones le permitieron entender comonadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventordel Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló ypromovió métodos estadísticos de calidad durante los años1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa dechoque sobre control estadístico de la calidad patrocinadopor el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial,que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de lacapacidad de fabricación de las industrias americanassiendo una de las razones por las que prevalecieron.Después de la guerra fue invitado por la industria japonesapara dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendariasconferencias a estadísticos y directivos, así comoseminarios a altos directivos, condujeron a unresurgimiento sin precedentes de la calidad y de laindustria japonesa que transformó Japón en una potencialglobal y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó elaprecio y respeto de los japoneses que crearon un premioempresarial en su honor, el altamente anhelado PremioDeming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo
Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japónpuede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectoresindustriales y las empresas occidentales que trabajaban conteorías de Management obsoletas eran incapaces de competir.La calidad en Estados Unidos caía año tras año a nivelescada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón yel desarrollo de todo tipo de teorías por los pensadoresamericanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieronde nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por losamericanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Silos japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que laindustria americana y occidental no empezó a reconocer quelos métodos vigentes entonces eran disfuncionales. Demingempezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM,ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en susresultados financieros. Deming empezó lo que se convirtióen sus famosos seminarios de 4 días, algunos de los cualesfueron dados específicamente a grandes corporacionesmientras que otros estaban abiertos a todo el mundo.
Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor &Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías,grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios conmejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas omuchas de las ideas de Management de Deming. Hoy lainfluencia de Deming impregna el pensamiento sobreManagement de las empresas mejor gestionadas. El énfasis enla calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con losproveedores, en la selección de proveedores bajo la base derelaciones duraderas y de confianza en oposición al mínimocoste inicial, en elevar al cliente al eslabón másimportante del proceso de producción, la mejora continuadadel producto y del proceso, la confianza en los empleados ola eliminación de las barreras que impiden a los empleadossentir satisfacción por su trabajo, son ideas que procedendirectamente de Deming.
Juventud
Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 segraduó en la Universidad de Wyoming con una diplomatura BSen Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un Máster enmatemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. Asugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, elProfesor Lester, fue aceptado en la Universidad de Yalepara su doctorado como físico-matemático que obtuvo en1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dineropara su manutención por lo que obtuvo un trabajo de veranoen los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una graninfluencia sobre él, así como la de Walter Shewhart, quiencambió su vida.
La calidad había sido un objetivo y un compromiso deservicio de todo empresario, industrial o artesano, desdetiempo inmemorial. Mientras muchas personas habíanconsiderado la calidad como algo sin importancia, lasfiguras más importantes de la historia universal reconocíansu importancia y pedían esforzarse por ella. Henry Ford yAndrew Carnegie son dos de los gigantes de laindustrialización que se enorgullecían de su atención porla calidad. Sin embargo, hacia los años 1920, a medida quelas mediciones se hicieron más precisas y los estándaresmás exigentes su importancia se hizo mayor y los métodosque utilizaban, incluso las empresas más conscientes, sevolvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba perplejaya que como más intentaba que los teléfonos y componentesque fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problemay éste empezó a aplicar un nuevo sistema de análisisestadístico. Encontró que cada proceso contiene una ciertavariabilidad inherente al propio proceso a la que llamóvariabilidad natural. Además cada proceso experimentaba unsegundo tipo de variabilidad debida a sucesos pocofrecuentes y normalmente no deseados. Tanto podía ser porel desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado enuna tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor,
la variabilidad tanto del producto final como de las etapasintermedias aumenta y como consecuencia la calidad empeora.La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidadnatural mientras que las otras son debidas a causas másconcretas y asignables. Generalmente la variabilidadasignable es de mayor magnitud que la variabilidad natural,y con una herramienta de gran sensibilidad que ideó, elgráfico de control, puede ser fácilmente detectada.
La conclusión de Shewhart, fundamental y de grantrascendencia para la calidad y el Management,lamentablemente no está siendo suficientemente comprendidani apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que,si se quiere una calidad consistente y se quiere mejorar,ambas formas de variabilidad deben ser tratadas de formadiferente. Las causas asignables de variabilidad deben seridentificadas y eliminadas. El descubrimiento de estascausas supone también una gran oportunidad para tomaracciones que eviten su repetición. Por otro lado lavariabilidad natural debería ser tratada por otros caminos.De hecho para eliminar la variabilidad natural se tomanfrecuentemente acciones erróneas que consisten en hacerajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora lascosas. Más tarde Deming lo llamaría Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la variabilidadnatural, pero ello implica un cambio en el propio sistemaque debe realizarse con sumo cuidado y experiencia porpersonas que conozcan bien el proceso y susinterrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación esclave para la correcta eliminación de las causas asignablesen su caso o mejorar el sistema. Aunque ambas formasproducen mejoras, esta diferenciación permite que lasmejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda unaserie de problemas laterales. Las dos causas diferentes devariabilidad y de problemas serían llamadas por Demingcausas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 porShewhart en su primer libro “Control Económico de laCalidad del Producto Fabricado”. Con su publicación nacióel Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como
Control Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical ProcessControl”). AT&T adoptó los métodos de Shewhart, como losgráficos de control, y llegó a ser la compañía de mayoréxito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadísticay en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores.Desarrollaron una rama de la estadística a la que algunasveces se hace referencia como Escuela Shewhart-Deming deestadística. Deming trabajó en física y en estadísticallegando a ser uno de los expertos más reconocidos encontrol de calidad. Deming también fue un experto enmuestreo y trabajó para la oficina del censo. El conceptode Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart yluego reforzó Deming, llegó a ser un concepto tanimportante para el muestreo y sus inferencias como para elControl de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart a daruna serie de conferencias en el Departamento de EEUU de laEscuela de Graduación en Washington DC, donde Deming eramatemático sénior. Las cuatro conferencias se convirtieronen el segundo libro de Shewhart “Método Estadístico desdela perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundodel que Deming fue el editor. El libro resume lacontribución adicional de Shewhart al control de calidadasí como un nuevo trabajo sobre la teoría del conocimientoy su aplicación a la ciencia y a la ingeniería. Cabeseñalar que el Control Estadístico de Procesos y las ramasrelacionadas de análisis estadístico es algo diferente delconcepto de técnicas de aceptación por muestreo con lo quealgunas veces es confundido.
Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidosque hasta entonces habían seguido una política deaislamiento estaban mal preparados, con uno de losejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que
preparase contra-reloj para una guerra y empezar lafabricación masiva de armamento. El problema eraespecialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dosfrentes y necesitaba todos los recursos humanos que podíareunir. Así las mujeres se incorporaron por primera vez yen granes cantidades a estos recursos. A requerimiento delDepartamento de la Guerra se pusieron en marcha variosprogramas de choque y programas formativos para aumentar laproducción. Entre estos programas había cursos deIngeniería Industrial y cursos de Management. Se puso enmarcha un curso de control de calidad a nivel nacional yDeming fue llamado para enseñar a los ingenieros ydirectores de planta los conceptos básicos del control decalidad. Explicó como incrementando la calidad disminuyenlos costes y aumenta la productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.
La desclasificación en 1990 de unos documentos secretosjaponeses pone al descubierto la estimación que habíanhecho los japoneses sobre la cantidad de material militarque EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. Dehecho EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½años de guerra. Esto multiplica por más de 5 la mejorestimación de la Inteligencia Japonesa sobre la capacidadde producción de los EEUU. Entre las muchas cosas quejugaron su papel en este fuerte tirón sin precedentes de laproducción está el masivo entrenamiento en calidad, aspectoque tendría una influencia notable en el país derrotado unadécada después.
Después de la guerra las industrias americanas empezarona abandonar lo que habían aprendido sobre calidad. Ademásla fuerza laboral también cambió cuando las mujeres fueronperdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos quenecesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerzalaboral y la pérdida de interés del Management la calidad,la calidad empezó a ocupar un papel secundario y adesaparecer lentamente de la psique del Managementamericano. Por si fuera poco, algunos profesionales fueronde sitio en sitio haciendo uso de los gráficos de controlen sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que lacalidad no había sido en sí un propósito para EEUU.
Control Estadístico de Calidad y El Papel delManagement en la Calidad en Japón
Mientras tanto Japón sufría. “Made in Japan” se habíaconvertido en sinónimo de producto de pésima calidad y depoca duración. Era cierto tanto antes como después de laguerra para productos de consumo fabricados en serie.Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como losproductos militares eran de una calidad extraordinaria.Hacia 1950, seis años después de la guerra, todavía seesforzaban sin resultado. Los líderes industriales habíanleído literatura sobre control de calidad y algunosempezaron a intuir que el control de calidad podría tenerun efecto positivo en el país. Pero necesitaban un expertopara transmitir el conocimiento más allá de lo descrito enlos textos. El nombre de Deming aparecía en la literaturade calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipodel General MacArthur fue invitado a dar conferencias enJapón. JUSE la “Unión de Científicos e IngenierosJaponeses” patrocinó el evento, una primera semana dedicadaa los principios elementales de Control Estadístico de laCalidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de queestaba cometiendo la misma equivocación fatal que en EEUU.Estaba dirigiéndose a la misma gente que en EEUU,directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a suspatrocinadores que entendieron el problema e hicieron losarreglos para que en esta misma visita pudiera hablar a los100 líderes económicamente más representativos del país.Les explicó cuál era su responsabilidad en relación a lacalidad. También que la calidad se hace fundamentalmente enlos comités de dirección y es responsabilidad de la altadirección. Con la alta dirección apoyando los esfuerzos porla calidad la economía florecería.
En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dandoconferencias sobre estadística así como también sobreManagement. En 1951 obtuvo unos importantes ingresos porderechos de autor con la publicación de su libro“Principios Elementales del Control Estadístico de laCalidad”, que donó a la JUSE para que hicieran lo queconsideraran más apropiado. Utilizando estos fondos crearonel Premio Deming para el reconocimiento de los logros en lateoría y práctica del control de calidad. El premio seconvirtió en el más deseado por empresas y porespecialistas en calidad. El premio por la aplicación fuelogrado por la mayoría de las principales compañías, bienreconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda,Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japón
Deming predijo que en 5 años las compañías japonesasexportarían a todo el mundo y que sus competidores en otrospaíses reclamarían protección arancelaria. Años más tardele dijeron que él era la única persona en Japón que lohabía creído. Pero lo cierto es que siguieron susinstrucciones y sorprendieron al mundo batiendo lapredicción de Deming en un año.Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo dela mayor calidad mundial. Los japoneses empezaron a dominarcámaras, antes dominadas por empresas alemanas; relojes,antes dominadas por Suiza; televisión, radios, productoselectrónicos, motocicletas y otras industrias hastaentonces dominadas por compañías americanas. Tambiénhicieron fabulosos progresos en la industria del automóvil,semiconductores, ordenadores y otras tecnologías punteras.
La Caída de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60,mientras, recibía escasa atención en su propio país. Ladécada de los 70 fue un tiempo perdido para elreconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente.Si algo se puede decir es que durante este periodo la
calidad en EEUU seguía cayendo y alcanzaba cada vez nuevosmínimos. La invasión japonesa derivó en derrota, con unManagement en EEUU y en todo Occidente sorprendido yconfundido y sin idea de que hacer para parar la embestidajaponesa. La tendencia del Management americano en aqueltiempo incluía la dirección por objetivos, elestablecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivostrimestrales. Que un directivo pudiera desarrollarherramientas para mejorar un proceso o la calidad era algocompletamente impensable y desconocido. Ford empezóperdiendo un billón de dólares anuales y se convirtió ensinónimo de “Found On Road Dead” (encontrado muerto en lacarretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y lasescuelas de negocio americanas se vieron incapaces devislumbrar una solución.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden,¿Por qué nosotros no? Se emitió con Deming en los últimos20 minutos del programa. Con 80 años de edad apareció antelas pantallas mostrando una película de 8 mm que mostrabala ceremonia en la que el primer ministro le entregaba unamedalla, en nombre del emperador del Japón, por sucontribución a la reactivación del país. Luego brevementedescribió lo que él había enseñado a los japoneses. Al díasiguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y prontoobtuvo contratos con consultorías y seminarios para lossiguientes tres años.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento deDeming como Pensador en Management
Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimientode la calidad, no solo en EEUU, también en el mundooccidental. Otros países asiáticos se adhirieron, sutrabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguaseuropeas y asiáticas. Asesoró personalmente a Ford y a GM,dio seminarios a Proctor & Gamble, Hewlett-Packard, AT&T ydesarrolló un seminario de 4 días que llegó a serlegendario. Ahora ya no se le veía únicamente como unestadístico, sino como al profundo y revolucionario
pensador de Management. Algunos de los conceptos procedíande la estadística y del control de calidad pero tambiénincorporó conceptos del pensamiento sistémico y de lapsicología humanística a lo que añadió sus propiasconclusiones de sus más de 50 de experiencia. Sam Waltonescribió que empezó a leer a Deming en los años 1970 y quefue claramente influenciado por él. Harley Davison rompiócon el conglomerado AMF, y estando al borde de la quiebrapegó en las paredes de la fábrica los 14 puntos de Deming.Ambos experimentaron los más fabulosos cambios nuncavistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otrasfirmas fueron influenciadas por Deming y como consecuenciacambiaron significativamente su forma de Management.
En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management“Productividad de la Calidad y posición de Competencia”,“La salida de la Crisis” y en 1994 “La Nueva Economía” queextendieron su influencia más allá de sus seminarios y susclases. Esto, a más a más de cuatro libros previos queescribió sobre estadística y muestreo así como más de 170documentos científicos. Varios estudiantes reconocidospublicaron con éxito libros sobre sus ideas de Managementque fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo suinfluencia en el mundo.El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en elmundo entero y muchos participantes describieron suasistencia al seminario como la causa de un cambio profundoen sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en Nueva York,asesoró a muchas grandes compañías, continuó escribiendo,concedió entrevistas y llevó a cabo sus seminarios de 4días hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofía de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el ControlEstadístico de Procesos convirtiéndolo en una ciencia biendesarrollada. El Premio Deming en Japón se concedíaindividualmente a las personas que hacían contribucionessignificativas a la teoría del Control de Calidad y a más amás se estableció otro premio a su aplicación práctica para
las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevasconclusiones y métodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, ShigeruMizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores del PremioDeming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, nosolo en mejora de procesos sino también en teoría delManagement. Hasta que fue redescubierto en su país natal yen Occidente, Deming continuó activamente trabajando encontrol de calidad, análisis estadístico y en Managementdurante más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrolladouna ciencia virtual para la mejora. Desarrolló una escueladel pensamiento sobre el Management que creció a sualrededor con contribuciones de todas las partes del mundo.El efecto de Deming sobre los empresarios americanos fueprofundo ya que contradijo muchas de las enseñanzas que losgurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba en lasescuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollandosus ideas de Management y muchos americanos empezarontambién a hacer contribuciones. Hacia el final de su vidaconcentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento,cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: lavariabilidad, la teoría del conocimiento, la apreciación delas organizaciones como sistemas y conocimiento sobre laspersonas. Las cuatro áreas deben considerarse como unsistema en las que todas interactúan juntas. Con suficienteconocimiento de cada área (uno no tiene que ser un expertoen ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntospara la Transformación del Management.Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó alpensamiento sobre Management entre las décadas de los 80 yde los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad.Hasta este momento muchos expertos en Management,incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker,argumentaban que la calidad era cara y que cada compañíatenía que determinar el nivel mínimo de calidad que susclientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrariouna compañía debe centrarse en mejorar permanentemente
la calidad, incluso más allá de las especificaciones eincluso más allá de lo que el cliente quiere o espera.Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidadaceptable cambian y las compañías que no mejoren sequedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetraciónen el mercado y mayores beneficios. De hecho mejorandola calidad se reducen los costes, se aumenta laproductividad, lleva a mayores ventas, mayor penetraciónde mercado y a la creación de puestos de trabajo. Estono es un evento ocasional sino un proceso iterativo quecontinua imbatible para siempre. Mejorando la calidad seprovoca una bajada de costes debido a una disminución dedefectos, menos problemas y menos desperdicios de todotipo algunos de los cuales no son fácilmente observablesni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambiénproduce clientes leales que además son más provechososque los clientes ordinarios. De hecho los peoresclientes son aquellos que solo están interesados en elprecio. Pero con los costes más bajos como consecuenciade una mejora de la calidad las empresas con calidad aúncapturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firmeen su oposición a cualquier forma de evaluación porméritos, pero especialmente cuando las personas eranclasificadas de mejor a peor o en cualquier forma deescala. La mayoría de las diferencias entre las personasque trabajan dentro de un sistema son producidas por elpropio sistema, sean éstas causas comunes o especiales.Esta posición estaba basada en sus muchas décadas deexperiencia como matemático y estadístico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándoseen la variabilidad que es causada por el sistemaequivale a hacer una lotería y luego argumentar que laclasificación es por méritos. Esto tiene un efectopernicioso en las personas, no solo en los que pierden
la lotería sino también en los que la ganan con altaclasificación. Esto destruye el trabajo en equipo yconduce a esconder la información que sea susceptible demejorar el desempeño de otros y consecuentemente el dela compañía.
La Mayoría de la Variabilidad entre las personas sondebidas al azar. El grado de desempeño del personal deuna organización está dentro de una amplia banda devariabilidad, similar a los límites de control quedefine la variabilidad natural por azar, exactamentecomo en cada sistema. Para los que están dentro de loslímites de esta banda la variación entre individuos esaleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se puedenidentificar a aquellas personas cuyo desempeño estáfuera del sistema y que, consecuentemente, su resultadono es debido al azar. Algunas personas pueden estarfuera del sistema tanto por encima como por debajo.Forma parte del trabajo del Manager identificar a losque están por debajo y ayudarlos. Para los que están porencima sería importante identificar si están haciendoalgo que convendría difundir para mejorar el sistema osi, por el contrario, están tomando algún atajo osubterfugio con resultados a corto plazo y en detrimentode la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager deberíahacer Coaching constantemente. Al igual que estaba encontra de cualquier forma de clasificación del personaly de las evaluaciones por méritos consideraba que hacercoaching (reuniones individuales para entender a laspersonas y ayudarlas) era un trabajo del Manager, perono solo una vez al año como cumpliendo con una norma,sino tantas veces como hiciera falta. Un Managernecesita conocer bien a su gente.
El propósito último de las empresas es mejorarconstantemente el Nivel de Vida del ser humano. Encuanto al propósito último de una empresa, no esmaximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida
de los seres humanos. De hecho la idea de maximizar losbeneficios es a veces contraproducente ya que no haymanera de maximizar los beneficios que son solo unadimensión en un mundo mucho más complicado ymultidimensional. Aún así, las compañías que cuidaban aclientes y empleados y mejoraban continuamente lacalidad conseguían mayores beneficios que las que seesforzaban en maximizar los beneficios. Escribió que porlo que había visto tenía poca evidencia que lascompañías americanas estuvieran interesadas en losbeneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo lavariabilidad de los productos y servicios así como delos procesos se bajan los costes, a menudo de formaespectacular, y esto genera mayores beneficios que losque sería posible obtener suministrando productos demala calidad por miedo a perder unos beneficios a cortoplazo o por miedo al jefe.
Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostradoempíricamente con los estudios PIPs (Planes de Mejoradel Rendimiento) realizados por la ASQ (AsociaciónAmericana de la Calidad). Estos estudios prueban que lascompañías con mejores beneficios son las que tienenmayor cuota de mercado y de las que además se percibeuna mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra alazar, muy al contrario, desde que Shewhart definiócalidad y sus características en términos estadísticos,se han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Perouno de los conceptos de Deming más ampliamenteutilizados es el método científico para mejorarlaconocido como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclode Deming, aunque él modestamente lo llamaba ciclo deShewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo contres etapas pensado para poner los procesos bajocontrol. Al principio se creía que poniendo el procesoen condiciones de control estadístico era la solucióneconómicamente más rentable y que no era conveniente
hacer nada más. Más tarde se cambió esta idea. Llevar unproceso bajo control estadístico procede de eliminar lascausas asignables a las que Deming llamó causasespeciales. Una vez el sistema está bajo control aúnpuede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural alo que Deming llamó causas comunes. Incluso en aquelloscasos en que no fuera económicamente rentable laeliminación de las causas comunes y la consiguientemejora del sistema, la empresa que haga estas mejoraspodría acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA:Plan – Do – Check – Act (Planificar, Ejecutar, Comprobary Actuar) se aplican a la reducción de ambas causas devariabilidad. En los últimos 5 años de su vida Demingempezó a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar,ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que eltiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudoaportaba mucho más que la simple confirmación de lahipótesis inicial al ser la base de la generación deconocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace elconcepto de mejora continuada y permanente, punto 5 delos 14 Puntos de Deming. En Japón, a veces, ello recibeel nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas demejorar: 1) Mejora del producto; 2) Innovación delProducto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovación delProceso. Las innovaciones espectaculares que puedenproducir cambios espectaculares en un sector formanparte de la filosofía del Management de Deming.
El Cliente como último eslabón de la Línea deProducción: obtener feedback. Una de las diferenciasclave entre Deming y otros pensadores está en poner alcliente en la última etapa de la línea de producción.Por lo tanto mejor que limitarse a producir un productoy esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque nosiempre, debe ser consultado durante la etapa de diseño.Después de lanzar un producto los clientes tambiéntienen que ser consultados para conocer qué es lo que
les gusta y qué es lo que no les gusta, cómo utilizan ocómo no utilizan el producto o servicio. La forma en queel cliente hace uso del producto forma parte delconocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. Lamayoría de las veces, los grandes avances no proceden delos clientes sino de los productores que saben qué es loque se puede producir, mientras que el cliente no losabe. Él solía citar el caso de Harvey Firestone quiencreó un neumático que permitía conducir sobre aire. Alprincipio la gente era extremadamente escéptica, pero élsabía que era posible y lanzó su producto con granéxito. Otros ejemplos podrían ser el de Chester Carlsonque inventó la fotocopiadora y la vendió a Xerox despuésde que todas las demás compañías se lo hubieranrechazado. Inicialmente se creía que solo se harían unoscentenares de copias en cada compañía, pero una vezintroducido en el mercado se hicieron decenas de milesde copias en cada compañía revolucionando la forma dedistribución de la información. Seguro que Deminghubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs enesta categoría.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la queDeming se desviaba de sus contemporáneos era en lanecesidad de que en las organizaciones se trabaje enequipo. El trabajo en equipo dentro de un departamentoes, por supuesto de gran importancia, pero la mayoría delas herramientas de Management americanas tales como lasevaluaciones por méritos, la dirección por objetivos,las evaluaciones del desempeño y la colocación deobjetivos, y muy en particular objetivos diferenciadosdepartamento al departamento, destruyen el trabajo enequipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho másallá y propuso romper las barreras entre departamentos.A la hora de planificar y desarrollar los planes debehaber una buena comunicación entre departamentos. Lasbarreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los
resultados más espectaculares de una compañía procedende departamentos trabajando sobre cuestiones en las queantes no podían hacer frente por si solos.
Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal de la mayoría de sistemasde Management de la época pedían fijar unos objetivospara cada departamento y dejar que trabajasenindependientemente para alcanzarlos. Deming loconsideraba no solo erróneo sino además algo queempeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina.Él aplicaba el pensamiento sistémico a la compañía en suconjunto, incluso más allá de cada compañía individual.Cuando los departamentos intentaban maximizar suspropios resultados a menudo lograban conseguirlos peroempeoraban los de la compañía en su conjunto. A esto lollamó sub-optimización.
Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendoque las empresas cooperasen juntas en aspectos deinterés mutuo. Así desarrollando estándaresconjuntamente como sector y posteriormente teniendo unaúnica voz ante la Administración permitiría una mejorposición para establecer unos estándares quebeneficiaran simultáneamente al sector y a losconsumidores. También convendría cooperar en otras áreascomo la investigación. Pero fue especialmente firme yobstinado en argumentar que las empresas no deberíancooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando encausas comunes la competencia se trasladaría a otrosaspectos especiales y así se serviría más eficazmente alconsumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficosmás famosos es su diagrama de flujo de una empresa. Laidea era mostrar que una compañía es un sistema conclientes y proveedores como parte integrante de unsistema mayor. La mejora podía y debía hacerseconstantemente tanto en el producto como en el proceso.Para mejorar el producto o servicio era fundamentalobtener feedback de los clientes y para ello sus
trabajos sobre investigación de mercado y técnicas demuestreo jugaron un papel muy importante.
Las Herramientas Estadísticas para la Mejora sonimportantes. Para trabajar sobre procesos, juegan unpapel importante las distintas herramientas de controlestadístico de procesos desarrollados en EEUU durante eldesarrollo del SPC y en Japón con el desarrollo del TQC(Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es másimportante. Pero a pesar de toda su obra sobre procesoso su concepción de la empresa y la industria como unsistema, fue el lado humano del Management el que causóun impacto más profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Solía argumentar que elpropósito de su Management era recuperar a las personas.La finalidad última de la calidad es la satisfacción delos trabajadores, término que utilizó hasta su revisiónen 1984 cuando incluyó trabajadores y managers en elmismo objetivo y lo llamó satisfacción por el trabajo.
Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por elTrabajo. Una de las funciones del Management es eliminarlos obstáculos que impiden realizar el trabajoeficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminarlas barreras que impiden estar orgulloso y sentirsatisfacción por el trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles ala comunicación escrita, otros a la comunicación oral.El Management necesita conocer a su equipo y susdiferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching”(escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management espredicción. El Mánager convencional gasta mucho tiempomirando el pasado, analizando resultados y evaluando asu gente. Aunque estos números nos dijeran qué ocurrióen el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro.
Management es en cierta forma predicción, es decir,trata sobre el futuro. Se deberían tener conocimientosde estadística, de variabilidad y teoría delconocimiento para saber hasta qué punto, la informaciónsobre el pasado nos dice algo del futuro.Desafortunadamente, en Occidente el Managementconvencional utiliza indiscriminadamente datos delpasado sin el conocimiento adecuado y toma decisionesque solo sirven para destruir a las organizaciones y ala gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definiciónclave de mejora, especialmente de mejora de la calidad,es reducir la variabilidad. En la medida en que sedisminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y semejoran los resultados. Ello se contradice con elénfasis que “Seis Sigma” hace en reducir los costes, amenudo sin el adecuado énfasis en reducir lavariabilidad del Sistema. Las consecuencias están en quemientras los costes pueden haberse reducido, el sistematodavía tiene variabilidad y el cliente no percibeninguna mejora. De hecho desde el punto de vista delcliente, el producto o servicio puede haber empeorado.Por lo tanto hay compañías que argumentan que hanconseguido grandes reducciones de costes pero pierdencuota de mercado e incluso pierden la empresa. Ladefinición estadística moderna de calidad ya no tratasobre especificaciones sino sobre tener un Sistema quecumple su objetivo con la mínima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto losgráficos de control como cualquier método de mejoratiene sus límites. A menos que el Management considereel sistema en su totalidad, puede que lo que se hagamejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto escorrecto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time ygráficos de control.
La suposición de que lo que no se puede medir no sepuede gestionar es errónea. La mayoría de las grandespérdidas causadas por el Management no pueden ser
medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Asísupongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seispersonas en una habilidad. Esta magnitud es unainversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasaigual con el beneficio futuro (retorno de la inversión),ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igualocurre con las oportunidades perdidas por clientes opotenciales clientes que no realizaron la compra poralgún error, es inmedible e imposible de conocer, perodeberíamos gestionarlo. La acción del Management se basaen una teoría o suposición, la predicción de que con eltiempo la inversión se saldará generosamente. La teoríaes parte del conocimiento.
El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos sila acción del Management se basa en la teoría. ElConocimiento tiene una validez temporal. La informaciónno es conocimiento. El mundo dispone de ingentescantidades de información, pero es más lento en laadquisición de Conocimiento. No hay sustituto para elconocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Demingideó 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management:
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto yel servicio con la finalidad de ser más competitivos,mantener la empresa y crear puestos de trabajo.2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío deuna nueva economía y liderar el cambio.3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr lacalidad. Eliminar la necesidad de las inspecciones en masaen base a construir la calidad en el propio producto desdeel principio.4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente alprecio, premiando así las empresas solo por su precio.Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a unproveedor por elemento o servicio, estableciendo unarelación de lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Estomejorará la calidad, la productividad y reducirá loscostes.6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas,reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades yaspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar alequipo a mejorar su trabajo.8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajarcon eficacia en beneficio de la empresa.9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurarla cooperación. Las personas de todos los departamentosdeben trabajar como un equipo y compartir información paraanticipar problemas que pudieran afectar al uso delproducto o servicio.10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad.Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría delas causas de baja calidad son del sistema y los empleadosno pueden hacer nada.11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya quesustituyen el liderazgo.11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquierclase de cifra. Sustituyen el liderazgo.12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadoressu derecho a enorgullecerse de su trabajo. Laresponsabilidad de los supervisores debe cambiar de atendera simples números a lograr la calidad.12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a managers ytécnicos su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Estoimplica la eliminación total de la dirección por objetivosy las evaluaciones anuales.13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación yaque ésta es trabajo de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocultó la influencia de otros en supensamiento, de hecho dio a menudo crédito a otros cuando
él era quien había originado las ideas. Mientras combinabay sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factoresesenciales. A medida que su conocimiento crecía encontrabaque otros campos del conocimiento le ayudaban. Pero lasnuevas ideas no contradecían otros campos. De hecho lasideas tenían que crecer juntas para crear un sistema deconocimiento más potente que ningún campo por si mismopodía. Era extremadamente cuidadoso y selectivo al añadirnuevas ideas.Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas delManagement venían definidas por cuatro áreas, y que lainteracción de éstas cuatro ramas conformaban lo que élllamó Conocimiento Profundo que era de naturalezasistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lollamó “Sistema de Conocimiento Profundo”, siendo las cuatroáreas: Conocimiento sobre la Variabilidad, Teoría delConocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento de lasPersonas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como unSistema en el que las cuatro áreas interactúan entre ellas.Con suficiente conocimiento de cada una de las cuatro, élapuntó claramente que no se precisa ser un experto enninguna, se podían deducir los 14 puntos.
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA“JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI”EL TIGRE – EDO. ANZOÁTEGUI
REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA
