CRM CANVAS I Maestri del CRM

salesforce.com CASE STUDY

driving innovation

CRM CANVASI Maestri del CRM

Greco Technologies & Arts Srl.

Tutti i diritti riservati © 2016

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CRM Canvas. I Maestri del CRM. Salesforce.com Case Study

Tutti i diritti riservati © 2016 pag. 3

Sommario

Case Study: salesforce.com

L’Industry del CRM

Acquisition Value Proposition – 1999/2005

Retention Value Proposition – 2006/2011

CRM Canvas salesforce.com

4

6

8

12

15


Case Study: salesforce.com

Uno dei casi più celebri di successo

in ambito CRM è proprio quello di una

delle aziende più innovative dell’Indu-

stry del software di CRM: Salesfor-

ce.com.

Salesforce.com fa il suo debutto sul

mercato nel 1999 e presenta per la

prima volta una soluzione software

disegnata per la gestione dei processi

commerciali interamente in cloud,

fruibile via Web con uno dei qualsiasi

browser commerciali disponibili.

pag. 4

Nel giro di soli 3 anni l’azienda passa da

un fatturato di 0 a 55 milioni di $ ed

evolve il suo software aggiungendovi

tutte le feature che ne fanno un “Siste-

ma di CRM” fra i più diffusi al mondo.

Nell’arco del suo primo decennio di

vita il suo CRM on-demand conquista

quote di mercato notevoli a scapito di

veri e propri colossi dell’Industry del

software e raggiunge un fatturato di

1.657 milioni di $:

Market Share of Major CRM Software Vendors

Source: Gartner

100%

0 %

20%

2004 2006 2008 2010

40%

60%

80%

SAP (avg annual growth: 4%)

ORACLE (avg annual growth: 6%)

SALESFORCE.COM (avg annual growth: 29%)AMDOCS (avg annual growth: 0%)

OTHERS



Total revenues - migliaia di $

Trend in the number of Salesforce.com Customers

N° di clienti Salesforce.com - migliaia di clienti

Source: salesforce.com’s annual reports and SEC filing in 2003

Source: salesforce.com’s website

1.800,00

2001 2003 2005 2007 2009 2011

1.600,00

1.400,00

1.200,00

1.000,00

800,00

600,00

400,00

200,00

0,00

120

Jan2001

Jan2002

Jan2003

Jan2004

Jan2005

Jan2006

Jan2007

Jan2008

Oct2008

Jan2009

Oct2010

Jan2011

100

80

60

40

20

0



Alla base del successo di Salesfor-

ce.com ci sono visioni e strategie

illuminanti e, soprattutto, vi è stato un

approccio rivoluzionario nel ripensare

la relazione con il mercato e la conse-

guente strategia di CRM. In questo

paper cercheremo di descrivere l’effi-

cacia e l’equilibrio delle scelte di CRM

fatte da Salesforce.com, con l’ausilio del

framework del CRM Canvas by GTA

Factory, in modo da delineare efficace-

mente tutto quello che può essere utile

apprendere da uno straordinario caso di

CRM.

L’Industry del CRM

Il mercato dei software riconducibili al

concetto di CRM ha avuto uno sviluppo

inarrestabile nella seconda metà degli

anni Novanta: i tassi di crescita annuali

erano nell’ordine del 50% e nel 1999 è

stato rilevato un +71% delle vendite

rispetto all’anno precedente. In quel

periodo il CRM era una delle prime voci

del budget R&D di tutte le imprese di

grandi dimensioni e riguardava inter-

venti su tutte le aree della gestione

della relazione con i clienti, che neces-

sitavano ancora di innovazioni tecnolo-

giche dirompenti. Queste caratteristi-

che della domanda aumentavano la

complessità delle soluzioni di CRM, in

particolare del loro livello di integrazio-

ne con tutti gli altri software in uso.

Per avere un’idea concreta di come il

mercato fosse strutturato nelle sue

prime fasi, bisogna considerare che

inizialmente era dominato da grandi e

strutturate aziende di software sul

mercato degli ERP come Oracle, SAP,

People Soft. Vi erano, inoltre, aziende

maggiormente specializzate in ambito

CRM come Siebel e il resto del merca-

to era composto da centinaia di

software house di più piccole dimen-

sioni che proponevano soluzioni di

CRM verticalizzate per specifiche

Industry.



Nelle sue prime fasi il mercato del

CRM era l’estremizzazione del concet-

to di customization; si riteneva che il

modo più appropriato per affrontare la

sfida del CRM fossero progetti con

un’implementazione completamente

disegnata sulle esigenze della specifi-

ca organizzazione cliente. Per tale

ragione, i software venivano venduti

con licenze perpetue ed installazioni

in-house, a cui seguivano importanti e

“pesanti” processi di customizzazione

che richiedevano l’impiego di livelli

significativi di expertise sia interne che

esterne alle aziende ospitanti.

Tutto ciò rendeva il processo di deploy-

ment di una soluzione di CRM estrema-

mente costoso e lento, tanto che alla

fine degli anni Novanta il total cost of

ownership di una soluzione per 200

utenti per un periodo di 5 anni era

stimato in più di 4 milioni di $ (il primo

anno si stimava un costo di 1,8 milioni di

$) e richiedeva processi commerciali

molto lunghi (più di tre mesi) e tempi di

implementazione a regime fra i 18 ed i

24 mesi. Vi erano aziende che offrivano

soluzioni CRM di nicchia per specifiche

Industry al fine di abbattere i costi, ma

alla fine il processo di rilascio era il

medesimo ed i tempi ed i costi restava-

no molto impegnativi.

Per tutte queste ragioni all’inizio degli

anni 2000 il mercato del CRM si

presentava pieno di “non- customers” –

tutte le aziende di piccole e medie

dimensioni che non potevano permet-

tersi i costi ed i tempi delle soluzioni sul

mercato – e di “unsatisfied-customers”; i

presupposti ideali per l’ingresso di

innovazioni di mercato.

È proprio in queste circostanze che è nata la famosa e

famigerata statistica secondo la quale più del 60% dei progetti

di CRM andavano incontro al fallimento; erano gli stessi

presupposti di mercato a generare questo “assioma”.



La storia della VP di Salesforce.com è

la storia di una avvincente evoluzione,

che parte da scelte semplici quanto

“epocali” per il mercato e prosegue con

l’introduzione di cambiamenti sempre

più innovativi sul fronte del “valore per

il cliente”.

Salesforce.com ha cambiato drastica-

mente sia l’offerta di CRM che l’esperi-

enza del cliente del CRM. Il suo primo

prodotto è stato lanciato sul mercato nel

2000, completamente orientato ad

acquisire “nuovi” segmenti di mercato,

aziende ed utenti sino a quel momento

fuori dal rodeo del CRM. La sua Acquisi-

tion VP aveva le seguenti caratteristiche:

1. È stato uno dei primi prodotti in cloud computing, disponibile direttamente via Web e

senza l’implementazione di alcuna infrastruttura né hardware né software in-house. Gli

utenti potevano acquistare una subscription mensile (successivamente annuale) diretta-

mente sul sito di Salesforce.com e ricevere gli accessi ad una istanza di CRM dedicata e

già dotata di tutte le feature sino a quel momento disponibili;

Acquisition Value Proposition1999/2005


2. L’utente con una semplice connes-

sione Internet aveva la possibilità di

accedere al proprio CRM dovunque si

trovasse e con qualunque device. È

stato un cambiamento di percezione

ed esperienza per il cliente talmente

radicale da spingere Salesforce.com ad

utilizzare nella propria comunicazione

il claim “The End of Software”;

3. Grazie agli enormi risparmi generati dalla condivisione in Cloud della infrastruttura

Hardware e Software, il prezzo d’ingresso è stato di $ 65,00 per user al mese per l’acce-

sso alla propria applicazione di CRM online. Per comprendere la distanza rispetto all’offe-

rta di quel momento, si consideri che per una installazione con 200 utenti il costo annuale

sarebbe stato di $ 156.000,00, praticamente meno di un decimo rispetto alle soluzioni dei

competitors. Inoltre, la soluzione cloud evitava ai clienti molti costi e perdite di tempo

nella creazione delle infrastrutture in-house. Questo risparmio consistente di risorse

andava a vantaggio del focus che i clienti potevano mantenere sulle attività ad alto valore

aggiunto del CRM con forte impatto sul ritorno dell’investimento;

4. Salesforce.com ha presentato un

prodotto estremamente semplice,

interamente dedicato al solo tema

della “Sales Force Automation”, evitan-

do quindi molte delle funzionalità più

avanzate di CRM che avrebbero gene-

rato maggiore complessità nell’utilizzo.

Il prodotto è stato focalizzato sin

dall’inizio sul miglioramento della user

interface, al fine di renderla semplice ed intuitiva per gli utenti; peraltro, il servizio offerto

tramite il Web ha dato la possibilità di acquisire molte informazioni sin dall’inizio sulla user

experience, consentendo uno sviluppo dell’interfaccia sempre più efficace;

pag. 9



pag. 10

5. Dopo due anni (2001) di intenso sviluppo dei nuovi segmenti di mercato il Top Mana-

gement di Salesforce.com decide di ampliare orizzontalmente il prodotto, aggiungendo

nuovi moduli di Marketing Automation e Customer Service;

6. Solo nel 2002 il prodotto viene definitivamente segmentato per fasce di mercato con il

lancio della “Enterprise Edition”, un’edizione con funzionalità più avanzate per segmenti di

mercato costituiti da aziende di maggiori dimensioni e maggior dinamismo.

Analizzando le mosse strategiche dei

suoi primi 5 anni in termini di CRM

CANVAS possiamo notare come l’azi-

enda abbia introdotto notevoli cambia-

menti nel gioco competitivo, spostan-

do completamente l’asse dell’offerta

da una concezione tradizionalmente

custom ad una più efficiente ed innova-

tiva standard rispetto alla inefficiente

logica dei competitors “on-premise”:

ST

AN

DA

RD

CU

ST

OM

SE

GM

EN

TS

TA

ND

AR

DC

US

TO

MS

EG

ME

NT

AC

QU

ISIT

ION

VP

R

ET

EN

TIO

N V

P

PRODOTTI E SERVIZI VANTAGGI GENERATI DIFFICOLTÀ RIDOTTE

O-TO-O

FAC

ING

DIGITAL

O-TO

-ALL

Acq

uisi

tion C

ustomers

Retention CustomersO-TO-O

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-ALL

On-demand CRM

On-demand CRM

On-premise

CRM

On-premise

CRM



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DIGITAL

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-ALL

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ustomers


FAC

ING

DIGITAL

O-TO

-ALL

Customer Support

Enterprise Edition

Moduli di

MKTG Automatione customer

support

Funzioni semplificate

di Sales MGMTe Friendly

User- Interface

Eliminazione co-sti infrastruttura e minori rischidi fallimento

progetto

Maggiore impiego

dell’investi-mento

Enterprise

edition

Cloud computing

Chatter

Force.com AppExchange

Partnership Development

Aggiunta di featureCustom

Maggiore disponibilità di App terze

parti

Cloud Deve-

lopment

Online App

Trading

Nuove feature

innovative e pervasive

Nuove Partnership

In-bound & Out- bound

MKTG

Riduzione dei costi

e dei tempi della customiz-

zazione

Riduzione dei costi

di implementa-zione

Eliminazionesprechi e

improduttività

Funzioni avanzate

Subcription

Pricing

Processo d'acquisto

e- commerce Supporto

Online

Focus clientisu attività

strategiche

Eliminazione costi

consulenza e training

In-bound Customer Support

SocialNetwork Integrato

Proposte Custom

Supporto Enterprise dedicato

EE

Customi-zation

Apprendi-mento,

collabora-zione e moti-

vazione

pag. 11

Tali cambiamenti si sono a loro volta

riversati nella Customer Experience, non

più condizionata da processi lunghi e

dispendiosi di consulenza e training a

diretto contatto (Customer Facing), ma

piuttosto resa flessibile ed autonoma

dalle “nuove” possibilità introdotte dal

Cloud.

Di seguito riportiamo per maggior

comprensione del modello CANVAS la

VP di Salesforce.com nei suoi primi 5

anni di intensa Acquisition:

Come possiamo notare, il core della

soluzione offerta è stato impostato in

una logica di standardization spinta a

cui in un secondo momento si sono

aggiunte scelte di sviluppo “Segment”

e “Custom” .



pag. 12

Sebbene l’ingresso nel mercato di

Salesforce.com rappresenti di per sé un

grande caso di coraggio e di successo

nell’aver cambiato le regole di merca-

to, riteniamo che le sfide più difficili e le

innovazioni più acute per Salesfor-

ce.com emergano nella seconda parte

dell’avviamento. Infatti, dopo i primi

anni di successo del modello di busi-

ness di Salesforce.com, i competitors si

sono adeguati; sia quelli precedente-

mente esistenti che quelli neo-entranti

hanno adottato modelli di business

sempre più imitativi o ibridi rispetto ai

due estremi “on-premise” e “on-de-

mand”. In questa nuova fase di mercato

era più difficile differenziarsi con gli

elementi della VP sino a quel momento

utilizzata; c’era bisogno di rendere il

posizionamento acquisito sostenibile,

continuando ad innovare sul fronte del

mercato.

Sotto questi nuovi presupposti Sales-

force.com ha iniziato ad arricchire ed

affinare la propria VP soprattutto in

ottica di Retention, al fine di rispondere

alle nuove sfide competitive e non

disperdere il patrimonio di Acquisition

creato nel frattempo. Di seguito deline-

iamo i principali punti di innovazione

introdotti da Salesforce.com nella

nuova fase 2006/2011:

1. La mossa più importante di Salesforce.com per rompere l’assedio dei nuovi competi-

tors ha riguardato ancora il cambiamento di prospettiva sulla questione critica della

customizzazione vs standardizzazione. Mentre, infatti, i nuovi vendors continuavano ad

incoraggiare i clienti a seguire approcci standard e non “su misura” al fine di poter migra-

re verso nuove piattaforme più avanzate senza particolari dispendi di risorse, Salesfor-

ce.com ha nuovamente spiazzato la concorrenza incentivando la customizzazione delle

soluzioni sebbene in modo completamente diverso da come ci si aspettava.

Retention Value Proposition2006/2011



pag. 13

2. L’efficacia di questa scelta è stata ulteriormente valorizzata dall’ingresso nella piatta-

forma di sviluppo per Salesforce.com di aziende molto importanti ed attive sul fronte del

CRM come Linkedin, Twitter, IBM, Sun, PricewhaterhouseCoopers ed altri. Linkedin, in

particolare, ha consentito la condivisione delle informazioni social nella suite di CRM

dando l’avvio ad un nuovo e fondamentale filone di CRM, che introdurrà innovazioni

radicali nella gestione delle relazioni con i clienti e che sarà denominato “Social CRM”;

3. Al fine di “staccare” ulteriormente i competitors Salesforce.com nel 2011 ha creato un

Social Network privato e dedicato al CRM: “Chatter”. Grazie a questo network è stato

possibile sfatare uno dei principali problemi del CRM fino a quel momento: la mancanza

di collaborazione fra divisioni, funzioni ed utenti diversi sui medesimi processi di CRM con

ricadute negative per la produttività e l’esperienza del cliente. Grazie a Chatter gli utenti

vengono incoraggiati a scambiarsi in tempo reale tutta una serie di informazioni che in

condizioni standard venivano completamente disperse: valutazioni, opinioni, check su

a. Force.com è una piattaforma cloud per lo sviluppo di applicazioni customizzate ed

integrabili con la suite di CRM Salesforce.com. Grazie a questa nuova piattaforma di

sviluppo è stato possibile coinvolgere sviluppatori esterni che hanno arricchito

sempre di più la propria piattaforma di CRM con ogni genere di add-on;

b. AppExchange è un portale Web appositamente lanciato per il trading delle appli-

cazioni prodotte in Force.com. Questo portale consente ad ogni cliente “corporate” di

Salesforce.com di cercare, scegliere ed in alcuni casi ordinare le applicazioni che gli

occorrono fra quelle sviluppate in Force.com e messe in vendita, al fine di rendere

ancora più completa e customizzata la propria istanza di CRM. Tale processo di custo-

mizzazione può raggiungere livelli molto spinti (più di 1.000 applicazioni disponibili a

fine 2010) e, soprattutto, impiega un tempo ed un investimento estremamente più

ridotto rispetto al classico approccio dello sviluppo custom con un unico fornitore.

Fra il 2006 ed il 2007 Salesforce.com ha lanciato Force.com e AppExchange:

Da questa mossa i clienti di Salesforce.com hanno ottenuto un importante vantaggio:

orientare le proprie istanze di CRM – in particolare quelle Enterprise Edition – verso un

potenziale di sviluppo e di customizzazione unico, ancora una volta a condizioni di costo

e di mercato che hanno completamente spiazzato i competitors.

attività programmate, suggerimenti, ecc. In pratica, Chatter diventa un potente strumento

di “Knowledge Management” che accelera drammaticamente l’apprendimento degli

utenti e ne facilita il “Collaborative Working” con risultati significativi in termini di produtti-

vità e motivazione.



pag. 14

3. Al fine di “staccare” ulteriormente i competitors Salesforce.com nel 2011 ha creato un

Social Network privato e dedicato al CRM: “Chatter”. Grazie a questo network è stato

possibile sfatare uno dei principali problemi del CRM fino a quel momento: la mancanza

di collaborazione fra divisioni, funzioni ed utenti diversi sui medesimi processi di CRM con

ricadute negative per la produttività e l’esperienza del cliente. Grazie a Chatter gli utenti

vengono incoraggiati a scambiarsi in tempo reale tutta una serie di informazioni che in

condizioni standard venivano completamente disperse: valutazioni, opinioni, check su

attività programmate, suggerimenti, ecc. In pratica, Chatter diventa un potente strumento

di “Knowledge Management” che accelera drammaticamente l’apprendimento degli

utenti e ne facilita il “Collaborative Working” con risultati significativi in termini di produtti-

vità e motivazione.

Come già fatto per la VP Acquisition,

riportiamo lo schema del CRM

CANVAS con la collocazione delle

mosse strategiche sul fronte della

Retention in modo da renderne più

semplice l’analisi:

ST

AN

DA

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Customer Support

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Moduli di


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di SalesMGMTe Friendly

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Maggiore impiego


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parti

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lopment

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Nuove feature


Nuove Partnership


MKTG

Riduzione dei costi


zazione

Riduzione dei costi

di implementa-zione


improduttività

Funzioni avanzate

Subcription

Pricing

Processo d'acquisto


Online


strategiche



Proposte Custom


EE

Customi-zation

Apprendi-mento,


vazione



pag. 15

CRM Canvas salesforce.com

Questo paper è nato da una scom-

messa: rappresentare nel migliore dei

modi uno dei più avvincenti casi di

CRM nella storia recente; per farlo

abbiamo scelto il modello del CRM

CANVAS, uno strumento di recente

introduzione, ideato per aiutare le

imprese a rendere più solide e siste-

matiche le proprie strategie di CRM. Di

seguito riportiamo il CRM CANVAS

completo di Salesforce.com, invitando il

lettore a mettersi in contatto con noi

tramite il nostro sito – www.gtafac-

tory.com – per ulteriori scambi di idee

ed approfondimenti sul tema, a noi

molto caro, del Customer Relationship

Management o, come direbbero oggi

molti esperti, Customer Resource

Management.

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Customer Support

Enterprise Edition

Moduli di


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di Sales MGMTe Friendly

User- Interface

Eliminazione co-sti infrastruttura e minori rischidi fallimento

progetto

Maggiore impiego


Enterprise

edition

Cloud computing

Chatter





parti

Cloud Deve-

lopment

Online App

Trading

Nuove feature


Nuove Partnership


MKTG

Riduzione dei costi


zazione

Riduzione dei costi

di implementa-zione


improduttività

Funzioni avanzate

Subcription

Pricing

Processo d'acquisto


Online


strategiche

Eliminazione costi

consulenza e training



Proposte Custom


EE

Customi-zation

Apprendi-mento,


vazione



TA Factory è un’azienda specializzata

nella parte di Business Intelligence

più attinente al Marketing ed al comporta-

mento dei clienti.

L’azienda ha la missione di dare ai propri

clienti un importante supporto in aree di

Management ancora poco conosciute e

presidiate, soprattutto dalle piccole e medie

imprese, fornendo soluzioni semplici, soste-

nibili e con proprietà intellettuale libera.

Lo stile flessibile ed eclettico dello Staff

consente un dialogo aperto con esperti di

diversi comparti del Marketing: da quello

analitico a quello più creativo.

L’azienda coniuga competenze tecnologi-

che importanti per lo sviluppo delle soluzio-

ni software necessarie al controllo delle

decisioni più importanti in ambito Marketing.

G

Domenico GrecoAutore del White Paper

“CRM CANVAS. I Maestri del CRM.Salesforce.com Case Study”.

1974, Executive Master in

Business Administration presso la SDA Bocconi School of

Management.

Inizia ad implementare soluzioni

CRM nel settore Automotive nel 1999. Il suo è stato uno dei primi

casi implementati in Europa di CRM completo a livello retail

con riconoscimenti nazionali ed internazionali. Nel 2008 passa

dal CRM operativo allo studio del “valore del cliente”; presenta

il primo «prototipo» di Customer Equity Management (CEM)

all’International Conference of Data mining – Pisa. Nel 2009

presenta il secondo prototipo di CEM al “Customer Centricity

Summit”, Los Angeles (USA). Oggi è alla guida di progetti di

Customer Intelligence e CRM come consulente di importanti

realtà della dealership italiana.

Greco Technologies & Arts S.r.l.Viale Mancini 15687100 Cosenza (CS) - ItaliaTel. +39 0984 32 3 69www.gtafactory.com DOMENICO GRECOemail: [email protected] Linkedin: it.linkedin.com/in/domenicogrecoSkype: dok.greco

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