1

INTRODUCCIÓN

Tomando en cuenta que una de las brechas que más perjudica a un organización,

es aquella que se da entre la expectativa del servicio y la percepción de la entrega

del servicio, se hace necesario conocer que es lo que el cliente desea. Esto no solo

creara satisfacción en nuestro cliente, si no que hará que el cliente perciba nuestro

servicio como uno de calidad.

Al respecto podemos apoyarnos en el despliegue de la función de calidad (Quality

Function Deployment, QDF), cuyos beneficios y herramientas se muestran en el

presente documento. Se explica además la utilidad de la herramienta “casa de la

calidad”, y se observara un desglose por cada “habitación” de la casa.

Finalmente, se describe el proceso cada vez más utilizado de innovación y

desarrollo de servicios, como herramienta para un desempeño elevado. Se

describen los beneficios y puntos necesarios a tomar en cuenta, aunque si

hablamos de innovación, no hay un curso de acción marcada, puesto que innovar se

trata de no hacer nada como los demás lo han hecho.

2

Retos del diseño del servicio

Debido a que los servicios en gran medida son intangibles y están orientados al

proceso (como una estancia en un hospital, una lección de golf, un juego de

basquetbol de la NBA o un complejo servicio de consultoría sobre tecnología de la

información), son difíciles de describir y comunicar. Cuando los servicios son

entregados o concretados con el cliente a lo largo de un periodo prolongado, como

una semana de vacaciones en un centro turístico, un compromiso de consultoría de

seis meses, su complejidad aumenta, y se vuelven aún más difíciles de definir y

describir.

Además, debido a que los servicios se entregan a los clientes por empleados, son

variables. Rara vez hay dos servicios iguales o experimentados de la misma

manera.

Estas características fundamentales de las ofertas de servicio, son el corazón del

desafío implicado en innovar y diseñar servicios. Las compañías globales y

gobiernos en todo el mundo percatándose de estos retos y reconociendo que a

pesar del dominio de los servicios en las economías mundiales, hay relativamente

poco enfoque formal en la investigación e innovación de los servicios.

Debido a que los servicios no pueden tocarse, examinarse o probarse con facilidad,

las personas han recurrido históricamente a las palabras en sus esfuerzos por

describirlos.

No obstante, hay diversos riesgos inherentes en intentar describir los servicios sólo

con palabras.

El primer riesgo es la simplificación excesiva. "Decir que 'gestión de portafolio'

significa 'comprar y vender acciones' es como describir el transbordador espacial

como 'algo que vuela'. Algunas personas representarán un ave, algunas un

helicóptero y algunas un ángel."

Las palabras son simplemente inadecuadas para describir un sistema de servicio

complejo como la gestión de un portafolio financiero. En nuestra economía global

moderna, los sistemas de servicio han aumentado significativamente en

complejidad, implicando con frecuencia redes de empresas de servicio, clientes y la

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evolución de ofertas a lo largo del tiempo. Dentro de estos sistemas complejos, los

riesgos de la simplificación excesiva son aún más evidentes. Cualquier intento por

describir este servicio complejo tan sólo en palabras seguramente sería simplificado

en exceso.

El segundo riesgo de usar sólo palabras es lo incompleto. Al describir servicios,

las personas (empleados, gerentes, clientes) tienden a omitir detalles o elementos

del servicio con los que no están familiarizados. Una persona podría hacer un

trabajo bastante creíble al describir cómo un servicio de corretaje de acciones con

descuento toma pedidos de los clientes. Pero, ¿esa persona sería capaz de

describir por completo cómo se crean los estados de cuenta mensuales, cómo

funciona el sistema de cómputo interactivo y cómo estos dos elementos del servicio

están integrados en el proceso de levantamiento de pedidos?

El tercer riesgo es la subjetividad. Cualquier persona que describa un servicio en

palabras estará prejuiciada por sus experiencias personales y el grado de

exposición al servicio. Hay una tendencia natural (y errónea) a suponer que debido

a que todos han ido a un restaurante de comida rápida, todos entienden qué es ese

servicio.

Es probable que las personas que trabajan en diferentes áreas funcionales de la

misma organización de servicio (una persona de marketing, una de operaciones y

otra de finanzas) describan también el servicio en forma muy diferente, prejuiciados

por sus propias tendencias funcionales.

Un riesgo final de describir servicios usando sólo palabras es la interpretación

prejuiciada. No hay dos personas que definan "sensible", "rápido" o "flexible"

exactamente de la misma manera. Por ejemplo, un supervisor o gerente puede

sugerir a un empleado de servicio de primera línea que debería tratar de ser más

flexible o sensible al proveer servicio al cliente. A menos que el término "flexibilidad"

se defina más ampliamente, es probable que el empleado interprete la palabra de

manera diferente que el gerente.

Todos estos riesgos y desafíos se vuelven muy evidentes en el proceso de

innovación y desarrollo del servicio cuando las organizaciones intentan diseñar

servicios complejos nunca antes experimentados por los clientes o cuando intentan

4

cambiar servicios existentes. En las siguientes secciones de este capítulo se

presentan enfoques para la innovación, desarrollo y diseño de servicios nuevos para

abordar estos desafíos.

Desarrollo de nuevos servicios, las etapas del desarrollo de nuevos

servicios y su esquema.

La investigación sugiere que los productos diseñados e introducidos en etapas en

un marco de planeación estructurada poseen una probabilidad mayor de tener

finalmente éxito que aquellos que no se desarrollan dentro de un marco. A pesar del

valor demostrado de un enfoque estructurado y analítico para la innovación, con

frecuencia los servicios nuevos se introducen con base en las opiniones subjetivas

de los gerentes y empleados sobre cómo deberían ser los servicios y si tendrán

éxito, en lugar de en diseños objetivos que incorporen datos sobre las percepciones

del cliente, necesidades del mercado y factibilidad.

El proceso de diseño de un servicio nuevo puede ser impreciso al definir la

naturaleza del concepto de servicio debido a que las personas implicadas creen que

los procesos de servicio no pueden definirse con precisión o que "todos saben lo

que queremos decir".

Debido a que los servicios se producen, consumen y cocrean en tiempo real y con

frecuencia implican la interacción entre empleados y clientes, es muy importante

que la innovación y los procesos de desarrollo de servicio nuevo involucren tanto a

los empleados como a los clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio, o

al menos ejecutan o entregan el servicio, y por tanto puede ser muy benéfica su

participación en la elección de cuáles servicios nuevos desarrollar y cómo deberían

diseñarse e implantarse estos servicios.

Los empleados de contacto están psicológica y físicamente cerca de los clientes y

pueden ser muy útiles para identificar las necesidades del cliente para servicios

nuevos. Involucrar a los empleados en el proceso de diseño y desarrollo también

incrementa la probabilidad de éxito del servicio nuevo porque los empleados pueden

identificar las cuestiones organizacional es que necesitan abordarse para apoyar la

entrega del servicio a los clientes.Debido a que los clientes a menudo participan en

5

forma activa en la entrega y/o concretación del servicio, también debería

permitírseles involucrarse en el proceso de desarrollo del servicio nuevo.

Más allá de sólo proveer aportaciones sobre sus propias necesidades, los clientes

pueden ayudar a diseñar el concepto del servicio y el proceso de entrega, en

particular en situaciones en las que el cliente lleva a cabo en persona parte del

proceso de servicio. Por ejemplo, Bank of America fue exitoso con el desarrollo de

innovaciones del servicio en la banca en sucursales al basarse en los resultados de

una serie de experimentos en sus sucursales en Atlanta. Los experimentos se

diseñaron para probar con más rigor las innovaciones del servicio nuevo, en tiempo

real y con clientes reales, antes de lanzarlos en forma más amplia en todo el

sistema de sucursales. Del mismo modo, la Clínica Mayo ha establecido su

laboratorio de Innovación SPARC en Rochester para experimentar con innovaciones

del servicio al probarlas con pacientes y doctores reales en un escenario prototipo

antes de introducirlos (Ver la figura 1.).

Figura 1

Fuente: Libro Marketing de Servicios. 5ta Edición

Valerie A. Zeithaml / Mari Jo Bitner / Dwayne D. Gremler

Tipos de innovaciones de Servicio

Mientras se describe el proceso de innovación y desarrollo del servicio, recuerde

que no todas las innovaciones de servicio son "nuevas" en el mismo grado. Las

opciones de servicio nuevas pueden cubrir toda la gama desde innovaciones

importantes hasta cambios de estilo menores:

• Las innovaciones importantes o radicales son servicios nuevos para mercados que

todavía no están definidos. Algunos ejemplos incluyen la primera transmisión de

servicios de televisión y la introducción de Federal Express de entrega de paquetes

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pequeños de un día para otro en toda la nación. Ahora y en el futuro, muchas

innovaciones evolucionarán de las tecnologías de la información, cómputo y

basadas en internet. Con frecuencia estas innovaciones importantes crean

mercados nuevos.10 La sección "Tecnología sobresaliente" presenta a eBay, una

compañía que tipificó una innovación del servicio radical que ha evolucionado de

manera significativa a lo largo de los años.

• Las empresas emergentes consisten en servicios nuevos para un mercado que ya

es atendido por productos existentes que satisfacen las mismas necesidades

genéricas. Ejemplos de servicio incluyen la creación de sociedades médicas para

proveer una forma alternativa de entrega de atención a la salud, la banca en línea

para transacciones financieras yservicios de transporte del domicilio al aeropuerto

que compiten con servicios tradicionales de taxi y limusina.

• Los servicios nuevos para el mercado que se atiende en la actualidad representan

intentos para ofrecer a los clientes existentes de la organización un servicio que

antes no estaba disponible en la compañía (aunque podía estar disponible en otras

compañías). Los ejemplos incluyen minoristas que agregan una cafetería o un área

de juegos para niños, un club de salud que ofrece clases de nutrición y aerolíneas

que ofrecen servicios telefónicos y de internet durante los vuelos.

• Las extensiones de la línea de servicio representan aumentos de la línea de

servicio existente, como un restaurante que añade nuevos platillos al menú, una

aerolínea que ofrece rutas nuevas, un despacho de abogados que ofrece servicios

legales adicionales y una universidad que agrega nuevos cursos o grados.

• Las mejoras al servicio representan quizás el tipo más común de innovación del

servicio. Los cambios en las características de los servicios que ya se ofrecen

podrían implicar una ejecución más rápida de un proceso de servicio existente,

extensión del horario de servicio o aumentos como comodidades agregadas en una

habitación de hotel (por ejemplo, la adición de conexiones inalámbricas de internet).

• Los cambios de estilo representan las innovaciones de servicio más modestas,

aunque con frecuencia son muy visibles y pueden tener efectos significativos en las

percepciones, emociones y actitudes del cliente. Cambiar el esquema de color de un

restaurante, revisar el logotipo para una organización, rediseñar un sitio web o pintar

7

un avión de un color diferente representan cambios de estilo. Estas innovaciones no

cambian el servicio en lo fundamental, sólo su apariencia, del mismo modo en que

se usan los cambios de empaque para productos de consumo.

Estos tipos de innovaciones del servicio están vinculados con las ofertas en sí, lo

que sugiere que la innovación se da cuando una oferta de servicio es alterada o

expandida de alguna forma, ya sea en forma radical en un extremo o de manera

estilística en el otro extremo.

También es posible que las innovaciones del servicio puedan darse cuando se

redefine el uso o la función de cocreación del cliente. Por ejemplo, suponiendo que

el cliente desempeña la función de usuario, comprador o pagador en un contexto de

servicio, pueden resultar servicios nuevos cuando se redefine la función previa.

Muchas innovaciones radicales redefinen efectivamente la función del cliente en

estas formas. Por ejemplo, Netflix redefinió por completo la función del cliente para

la renta de películas. Mientras los clientes solían visitar su tienda Blockbuster local

para rentar una o más películas por un periodo predeterminado y pagar por ellas

una tarifa única por película, Netflix permite a los clientes recibirlas por correo, pagar

por ellas en un contrato de servicio y devolverlas siempre que estén listos para

hacerlo. Por tanto, aunque no ha cambiado el ver películas en el hogar, el proceso

de servicio entero para rentar, recibir, pagar y devolver las películas es radicalmente

diferente.

Etapas en la innovación y desarrollo del servicio

Esta sección se enfoca en los pasos reales que deben seguirse en la innovación y

desarrollo del servicio. Los pasos pueden aplicarse a cualquier tipo de servicio

nuevo. Gran parte de lo que se presenta en esta sección tiene paralelos directos en

el proceso de desarrollo de productos nuevos para bienes manufacturados. Sin

embargo, debido a las características inherentes de los servicios, el proceso de

desarrollo para servicios nuevos requiere adaptaciones.

La figura 2 muestra los principios y pasos básicos en el desarrollo de un servicio

nuevo. Aunque estos pasos pueden ser similares a aquellos para bienes

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manufacturados, su implantación es diferente para los servicios. Los desafíos se

encuentran por lo común en definir el concepto en las primeras etapas del proceso

de desarrollo y de nuevo en la etapa de desarrollo del prototipo. Otros desafíos

surgen en el diseño e implantación del nuevo servicio porque puede implicar

coordinar recursos humanos, tecnología, procesos internos e instalaciones dentro

de sistemas ya existentes. En parte debido a estos desafíos, las empresas de

servicios por lo general tienen menos probabilidad de llevar a cabo un proceso de

desarrollo estructurado para innovaciones nuevas que sus contrapartes en la

manufactura y bienes de consumo.

Una suposición subyacente de los modelos del proceso de desarrollo de un

producto nuevo es que las ideas para un producto nuevo pueden abandonarse en

cualquier etapa del proceso si no satisfacen los criterios para el éxito en esa etapa

particular.

La figura 2 muestra los puntos de control (representados por señales de alto) que

separan las etapas críticas del proceso de desarrollo. Los puntos de control

especifican requerimientos que debe cumplir un servicio nuevo antes de que pueda

proceder a la siguiente etapa de desarrollo.

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Figura 2

Fuente: Libro Marketing de Servicios. 5ta Edición

Valerie A. Zeithaml / Mari Jo Bitner / Dwayne D. Gremler

A pesar de 9 que sugiere la figura 2, sin embargo, el desarrollo de un servicio o

producto nuevo no siempre es un proceso lineal por completo. Muchas compañías

están hallando que para acelerar la innovación en el servicio, algunos pasos pueden

trabajarse en forma simultánea, y en algunos casos incluso puede saltarse un paso,

en particular para productos o servicios simples. La superposición de los pasos y el

desarrollo simultáneo de varias piezas del proceso de desarrollo del

servicio/producto nuevo se ha denominado como desarrollo flexible de producto.

Este tipo de proceso flexible rápido es importante en particular en industrias de

tecnología, en las que los productos y servicios evolucionan con rapidez extrema.

En estos ambientes, la tecnología de las computadoras permite a las compañías

supervisar las opiniones y las necesidades del cliente durante el desarrollo y

cambiar la oferta final justo hasta que es lanzado. Con frecuencia, la siguiente

10

versión del servicio está en las etapas de planeación al mismo tiempo en que es

lanzada la versión actual. Sin embargo, aun si las etapas se manejan de manera

simultánea, los puntos de control importantes señalados en la figura 2 deberían

evaluarse para maximizar las oportunidades de éxito.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD) en los Servicios

El QFD (Quality Function Deployment; despliegue de la función de calidad) se

refiere a determinar que satisfará al cliente y a traducir los deseos del cliente en un

diseño de servicio meta. La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del

cliente e identificar las soluciones de proceso de servicio alternativas.

Este sistema tiene como objetivo interpretar e incorporar la “voz del consumidor” en

las características de calidad de los servicio que permitan satisfacer las necesidades

del cliente.

Los beneficios obtenidos al utilizar QFD en las empresas de servicios, pueden ser:

Competitividad: existen tres aspectos que son especialmente importantes en

el desarrollo de la competitividad de una empresa: calidad, costos y

oportunidad. Procesos eficientes en costos facilitan la competitividad de una

empresa e inclusive le permite alcanzar una mayor participación en el

mercado en el corto plazo, pero no es rentable en el largo plazo. Los clientes

le dan más importancia a la calidad y a la diferenciación de los servicios.

Cuando una empresa pierde un cliente debido a la deficiente calidad de sus

servicios, este cliente no regresará nunca y, peor aún, contará y convencerá

a otros clientes de no utilizar los servicios de la empresa.

Oportunidad: está directamente relacionado con el “Time-to-Market”. Que son

procesos maduros en el desarrollo de nuevos servicios, permiten acortar el

tiempo de desarrollo. Por lo tanto, éstos le ofrecen a la empresa mejores

oportunidades de competir.

11

Palanca de Calidad: el concepto, se refiere a el efecto que las actividades

realizadas encada fase del proceso de desarrollo del servicio tienen sobre la

calidad de este servicio. Las mejoras que se realizan después de que el

servicio se ha lanzado al mercado ofrecen una relación costo – beneficio no

tan conveniente con respecto al incremento de la calidad del servicio.

QFD es una herramienta que hace posible transformar un proceso de desarrollo

reactivo en un proceso preventivo. Se crea más valor realizando mejoras en la etapa

de diseño de servicios, que hacerlo cuando el servicio ya se encuentra en el

mercado.

Figura 3. Palanca de la Calidad

La técnica QDF se basa en el análisis de los deseos del cliente, los cuales casi

siempre son expresados de una manera cualitativa, más fácil de usar, más rápido,

más simple, etc. Para poder diseñar un servicio que se adecue a satisfacer estas

necesidades es necesario definir un diseño que pueda trasladar estos aspectos

cualitativos en aspectos cuantitativos.

Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un servicio: la

organización de la empresa. Desafortunadamente, la importancia de estos procesos

es conocida por todos los empleados y, por ende, el establecimiento de un

apropiado sistema de comunicación cobra gran importancia. Este sistema debe

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permitir mantener los requerimientos del cliente durante todo el proceso de

desarrollo del servicio.

La Casa de la Calidad

Una de las herramientas de QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es

una técnica grafica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el

servicio. Solo definiendo esta relación en forma rigurosa se podrán construir

procesos con las características deseadas por los clientes.

Esta matriz es llamada así por la forma de techo que tiene la estructura en la parte

superior. Esta casa está dividida en 7 “habitaciones” o pasos básicos:

1. Identificar lo QUE el cliente desea. Estos requerimientos serán llamados la

voz del consumidor o “Voice of the Costumer VOC”

13

2. Identificar COMO el servicio satisfará los deseos del cliente, es decir, definir

como cada requerimiento del cliente será satisfecho por el servicio, de hecho,

el ¿Cómo? es el diseño de los requerimientos del servicio. Estas son

características medibles que pueden ser medidas al finalizar el proceso de

desarrollo.

3. Relacionar los deseos del cliente con los como del producto, las relaciones

entre estas actividades no son siempre de uno a uno, hay relaciones

complejas, así como diferentes niveles de relación. Un único “requerimiento

de diseño” puede tener influencia sobre varios “requerimientos del cliente”.

Por lo tanto, esta matriz muestra las relaciones entre el “Qué” y el “Cómo”.

Las relaciones se definen teniendo en cuenta tres niveles de relación: débil

relación, media relación y fuerte relación.

4. Identificar las relaciones entre los como de la empresa, este es un gráfico

triangular. El “Cómo” es integrado estableciendo la relación de todos los

elementos. Esta matriz muestra que tan fuertes son las correlaciones entre

14

los “requerimientos de diseño”. El objetivo es identificar qué requerimientos

se apoyan entre sí y entre cuales existe conflicto. Las correlaciones positivas

favorecen el desarrollo del servicio, evitando duplicidad de esfuerzos.

Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten identificar

cuáles son características de diseño más importantes para el servicio y

descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es

posible que exista un error.

5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. La ponderación permite

determinar que tan relevante es cada “requerimiento del cliente” (“Qué”) y

cada “requerimiento de diseño” (“Cómo”) para alcanzar la meta propuesta. La

importancia de los “Qué” se determina a través de una evaluación del cliente.

La escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10, debe expresar mayor

importancia para el cliente cuando los valores son más altos. En cada

columna (requerimiento de diseño o “Cómo”), se multiplica el nivel de

importancia de los requerimientos del cliente (los “Qué”) por el peso que

previamente se le ha asignado a la relación entre ellos. Con esta operación

se obtiene un valor para cada relación existe entre el “requerimiento del

cliente” y el “requerimiento de diseño”. La importancia del requerimiento de

diseño “Cómo” es calculada sumando dichos valores.

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6. Evaluar los productos de la competencia (Benchmarking). El servicio ofrecido

por los competidores se debe evaluar comparándolo con el ofrecido por la

compañía. El benchmarking se lleva a cabo para el “Qué” y el “Cómo”. El

servicio que presta la compañía debe ser comparado con el servicio de los

competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente, los “Qué”.

Para cada “característica del servicio” se establece una medida que evalúe

dicha característica. El siguiente paso es evaluar la percepción de los clientes

sobre la satisfacción de sus requerimientos y compararla con la de los

competidores.

7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño y el desempeño

de la competencia afrente a estos atributos En la comparación técnica con los

competidores se debe incluir la satisfacción de los “requerimientos de

diseño”. Se recomienda que el personal a cargo del diseño del servicio en la

empresa realice esta evaluación.

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Ejemplo de la casa de la calidad aplicada al servicio de transporte

17

Innovaciones del Servicio de Desempeño Elevado

La innovación es un proceso empresarial que consiste en identificar oportunidades

del mercado que conllevan a la introducción servicios, nuevos procesos o a la

modificación significativa de los actuales, ejecutadas con capacidades tecnológicas

internas o externas, que en su conjunto contribuyen a la competitividad de la

empresa.

Para considerarse una empresa que brinda productos innovadores debemos

enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados, ver

los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y servicios que

se diferencien del que brindan los competidores locales e internacionales.

Desarrollar capacidades y conocimientos para crear servicios a mayor velocidad que

los competidores y despojarnos de formas tradicionales de hacer los negocios y

asociarnos con otras empresas para obtener nuevos recursos competitivos,

introduciendo nuevas tecnologías.

Algunos puntos a tomar en cuenta para innovar servicios:

Pensar distinto que los competidores

No todo cambio es una innovación

Hay que invertir

Se incrementara la competitividad solo si hay una estrategia definida

Si se quieren innovaciones radicales se deberá desarrollar un departamento

de investigación y desarrollo en la organización.

Las innovaciones del servicio hacen eco directo en la percepción del cliente,

disminuyendo con eso la brecha entre el servicio esperado y el servicio percibido,

para poder implementar innovaciones al servicio y que este se preste con un alto

desempeño es importante tomar en cuenta lo siguiente:

1. Seleccionar los proyectos correctos y hacerlos bien. La administración de la

cartera de nuevos productos, debe escoger proyectos similares al giro de su

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negocio, o bien evaluar todos los aspectos posibles para no fallar en la

prestación del servicio.

2. Integrar nuevos servicios. Por lo general, son procesos que se prestan en

partes por personas, consumidores y producidos en forma simultánea. decidir

qué proyectos continuar, a veces tiene un efecto destructivo sobre los

sistemas existentes, y el riesgo de la innovación es demasiado grande para

justificar la inversión. Saber cómo proceder durante la implantación, qué

elementos de procesos existentes, personas e instalaciones físicas

precisarán ser ajustados, agregados o cambiados.

3. Considerar múltiples medidas de éxito como:

El desempeño financiero.

La mejora de la relación.

Desarrollo de mercado.

4. Se debe aprender de los grandes éxitos evaluando constantemente lo

siguiente:

Sinergia de mercado.

Proceso de nuevo servicio dirigido por el mercado

Comunicaciones efectivas de marketing.

Servicio al cliente.

Sinergia administrativa y financiera.

Preparación para el lanzamiento.

Responsabilidad del producto.

Ventaja del producto.

Tecnología innovadora.

5. Flexibilidad: El éxito de los nuevos servicios depende de:

Procesos de nuevos servicios orientados por el mercado y

enfocados a los clientes.

Énfasis en la planeación y la ejecución del lanzamiento.

Integración de servicios dentro de procesos existentes.

Fuertes comunicaciones de marketing internas y externas.

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Estándares definidos por el cliente, evidencia física, ambiente de

servicio

Los estándares definidos por el cliente se establecen para alcanzar las metas

internas de la compañía para productividad, eficiencia, costo o calidad técnica.

Un estándar definido por la compañía que con frecuencia no cumple las

expectativas del cliente es la práctica común de usar sistemas de apoyo telefónico

activados por la voz que no permiten que los consumidores hablen con personas.

Debido a que estos sistemas ahorran dinero a las compañías (y en realidad

proporcionan un servicio más rápido a algunos clientes), muchas organizaciones

han cambiado de la práctica intensiva de tener representantes de atención al cliente

a estos sistemas "automatizados". Para cerrar la brecha 2, los estándares

establecidos por las compañías deben basarse en los requerimientos y expectativas

del cliente en lugar de sólo en metas internas de la compañía.

Conocer los requerimientos, prioridades y niveles de expectativa de los clientes

puede ser efectivo y eficiente. Anclar los estándares de servicio en los clientes

puede ahorrar dinero al identificar lo que valora el cliente, eliminando por tanto

actividades y características que el cliente no nota o por las que no pagará. Uno de

los deseos clave de los clientes que visitan una oficina del Departamento de

Vehículos de Motor es no tener que esperar mucho tiempo.

Por otra parte, muchas empresas crean estándares y políticas para adecuarlas a

sus propias necesidades que son tan contrarias a los deseos de los clientes que las

compañías ponen en peligro sus relaciones con ellos.

Aunque los estándares definidos por el cliente no necesitan estar en conflicto con la

productividad y la eficiencia, no se elaboran por estas razones. Más bien, están

anclados y son conducidos por medidas perceptivas del cliente de calidad o

satisfacción con el servicio. Es probable que los estándares de servicio que

evolucionan desde una perspectiva del cliente sean diferentes de los estándares de

servicio definidos por la compañía.

20

TIPOS DE ESTÁNDARES DE SERVICIO DEFINIDOS POR El CLIENTE

Los tipos de estándares que cierran la brecha 2 del proveedor son los estándares

definidos por el cliente: metas y medidas operativas basadas en requerimientos

cruciales del cliente visibles para los clientes y medidos por ellos en lugar de en

preocupaciones de la compañía como la productividad o la eficiencia

Tipos de Estándares de Servicios Definidos por el Cliente

Estandarización:

Implica un proceso secuencial invariable (inalterable) similar a la producción

masiva de bienes, en cada paso tiene un orden y los resultados son

uniformes.

Personalización:

Refiere al nivel de adaptación o ajuste del proceso al cliente individual. La

meta es desarrollar servicios que cumplan con las necesidades individuales

de cada cliente.

Estándares suaves definidos por el cliente

Se llama a la segunda categoría de estándares definidos por el cliente estándares y

medidas suaves porque son medidas basadas en opiniones y no pueden observarse

en forma directa.

No todas las prioridades del cliente pueden contarse, cronometrarse u observarse a

través de auditorías. Como dijo una vez Albert Einstein: "No todo lo que cuenta

puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado, cuenta." Por ejemplo,

"entender y conocer al cliente" es una prioridad del cliente que no puede ser

captado de manera adecuada por un estándar que cuente, cronometre u observe a

los empleados. En contraste con las medidas duras, las medidas suaves son

aquellas que deben documentarse usando datos perceptivos.

21

Deben recolectarse hablando con los clientes, empleados u otros. Los estándares

suaves proporcionan dirección, guía y retroalimentación a los empleados sobre

formas de lograr la satisfacción del cliente y pueden cuantificarse midiendo las

percepciones y las creencias del cliente. Los estándares suaves son importantes en

especial para las interacciones de persona a persona, como el proceso de venta y el

proceso de entrega para servicios profesionales. El recuadro 10.2 muestra ejemplos

de estándares suaves definidos por el cliente.

DESARROLLO DE ESTÁNDARES DE SERVICIO DEFINIDOS POR EL CLIENTE

Basar los estándares en la secuencia del encuentro de servicio

Una evaluación general de la calidad del servicio por parte del cliente es la

acumulación de evaluaciones de múltiples experiencias de servicio. Los encuentros

de servicio son los componentes necesarios para establecer estándares de servicio

en una compañía. Al establecer estándares, las empresas están interesadas en la

calidad del encuentro de servicio, porque desean entender los requerimientos

específicos y las prioridades del cliente para cada encuentro de servicio. Cuando se

conocen estas prioridades, los proveedores pueden enfocarse en ellas como los

aspectos de los encuentros de servicio para los que deberían establecerse

estándares. Por consiguiente, uno de los primeros pasos en el establecimiento de

estándares definidos por el cliente es delinear la secuencia del encuentro de

servicio.

Puede identificarse la secuencia listando los pasos y las actividades secuenciales

que experimenta el cliente al recibir el servicio. De manera alternativa, pueden

usarse planos de para identificar la secuencia al señalar todas las actividades de los

clientes a lo largo de la parte superior del plano. Las líneas verticales desde las

actividades del cliente hasta los niveles inferiores del plano señalan los puntos en

los que tienen lugar los encuentros de servicio. Entonces pueden establecerse

estándares que cumplan las expectativas del cliente.

22

Expresar los requerimientos del cliente como comportamientos y acciones

específicos

Establecer un estándar en términos conceptuales amplios, como "mejorar

habilidades en la compañía", no es efectivo porque el estándar es difícil de

interpretar, medir y lograr.

Cuando una compañía recolecta datos, con frecuencia captura los requerimientos

del cliente en términos muy abstractos. En general, el personal de contacto o de

campo con frecuencia encuentra que dichos datos no son diagnósticos, sino más

bien demasiado amplio y generales. La investigación no les dice en forma específica

qué está mal y qué está bien en sus relaciones con el cliente ni les ayuda a

entender qué actividades pueden eliminarse de modo que puedan lograrse las

acciones más importantes. En la mayor parte de los casos, el personal

de campo necesita ayuda para traducir los datos en acciones específicas para

entregar un mejor servicio al cliente.

Los estándares de servicio efectivos se definen en formas muy específicas que

permiten a los empleados entender qué se les pedirá que entreguen. En el mejor de

los casos, estos estándares se establecen y miden en función de respuestas

específicas de comportamientos y acciones de las personas.

Medición de comportamientos y acciones Mediciones duras

Las mediciones duras consisten en conteos o auditorías o acciones cronometradas

que proporcionan retroalimentación sobre el desempeño operativo de un estándar

de servicio. Lo que distingue a estos datos de las mediciones suaves es que pueden

capturarse en forma continua y operacional sin preguntar la opinión que tiene el

cliente sobre ellos.

Medidas suaves

Dos tipos de medición perceptiva que se describieron en el capítulo 6 pueden

documentar las opiniones de los clientes sobre si el desempeño cumple con los

23

estándares establecidos: llamadas de sinopsis y encuestas de relación. Las

encuestas de relación y SERVQUAL cubren todos los aspectos de la relación del

cliente con la compañía, por lo común se expresan en atributos y por lo general se

completan una vez al año. Las llamadas de sinopsis se asocian con los encuentros

de servicio específicos, son breves (aproximadamente seis o siete preguntas) y se

aplican lo más cerca posible en el tiempo a un encuentro de servicio específico.

Las llamadas de sinopsis pueden administrarse en varias formas: llamadas

telefónicas iniciadas por la compañía después de las interacciones, tarjetas postales

enviadas por correo, cartas solicitando retroalimentación, llamadas iniciadas por el

cliente a un número gratuito o encuestas electrónicas en línea. Para requerimientos

que son a más largo plazo y en un nivel más alto de abstracción (como en el nivel

de atributos), encuestas de relación anuales pueden

documentar las percepciones del cliente en forma periódica. Las llamadas de

sinopsis se aplican en forma continua, siempre que un cliente experimente un

encuentro de servicio del tipo que se esté considerando, y proporcionan datos en

forma continua. La compañía debe decidir sobre una estrategia de encuesta que

combine encuestas de relación y llamadas de sinopsis para proporcionar

retroalimentación con medidas suaves.

Flexibilidad en el establecimiento de estándares

Aunque es común para las empresas aplicar estándares de servicio de manera

uniforme en toda la organización, algunos estándares de servicio se dejan a

discreción de la gerencia una vez que se ha logrado un nivel alto básico de servicio.

24

Elaboración de estándares definidos por el cliente

EVIDENCIA FÍSICA Y AMBIENTE DE SERVICIOS

¿Qué es la evidencia física?

Los clientes con frecuencia confían en señales tangibles o en evidencias físicas

para evaluar el servicio antes de comprar y evaluar su satisfacción durante y

después del consumo. El diseño eficaz de evidencias físicas y tangibles es

importante para cerrar la brecha 2 del proveedor.

25

AMBIENTES DE SERVICIO

Uso del ambiente de servicio

Primero, las organizaciones difieren en términos de a quién afectará el ambiente de

servicio. Es decir, quién realmente viene a la instalación del servicio y se ve

potencialmente influido por su diseño, ¿clientes, empleados o ambos grupos?

FUNCIONES ESTRATÉGICAS DEL AMBIENTE DE SERVICIO

Dentro de las células de la tipología, el ambiente de servicio puede tener muchas

funciones estratégicas simultáneas.

Un examen de la diversidad de funciones y la forma en que interactúan, deja clara la

importancia estratégica de brindar pruebas físicas apropiadas del servicio. De

hecho, el ambiente de servicio es, con frecuencia, uno de los elementos más

importantes utilizados en el posicionamiento de una organización de servicios.

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Conclusiones

El diseñar un mercado meta adecuado mostrará excelentes resultados en la

satisfacción del cliente, objeto principal de marketing para que la empresa

pueda cumplir y alcanzar sus objetivos generales.

Las empresas lograrán cubrir con mayor eficiencia los requerimientos del

cliente una vez determinen cuáles son las características importantes que el

cliente desea del servicio.

Las empresas alcanzarán diseñar un servicio adecuado para el cliente si

utilizan un análisis cuantitativo de los aspectos cualitativos (Qué, Cómo) de

los deseos del clientes.

Las empresas deben establecer un apropiado sistema de comunicación

dentro de toda la organización para poder mantener las exigencias del cliente

durante todo el proceso de desarrollo del servicio

Las empresas deben identificar oportunidades del mercado para realizar

innovaciones y mejoras en los servicios, utilizando un buen equipo

tecnológico para obtener ventajas competitivas.

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Bibliografía

Jay Heizer, Barry Render (2009)Administración de Operaciones. Séptima

Edición.

Luis Bernal, Utz Dornberger. Quality Function Deployment (QFD) para

servicios. (manual)

Valerie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Dwayne D. Gremler. Marketing de

Servicios.