EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, requiere que dichas organizaciones se adapten: ¿Cambiar o morir! Es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en día. FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza del trabajo § Mayor diversidad cultural § Incremento en los profesionales § Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas. Tecnología § Más computadoras y automazación. § Programas de ACT. § Programas de Reingeniería. Colapsos económicos § Colapsos del mercado de valores. § Fluctuaciones en las tasas de interés. § Fluctuaciones en la moneda. Competencia § Compedores globales § Fusiones y consolidaciones. § Crecimiento de vendedores al detalle especializados. Tendencias Sociales § Incremento en la asistencia a la Universidad § Aplazamiento de los matrimonios de la gente joven. § Incrementos en las tasas de divorcio. Políca mundial
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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO
Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, requiere que dichas organizaciones se adapten: ¿Cambiar o morir! Es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en día.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
Naturaleza de la fuerza del trabajo
§ Mayor diversidad cultural
§ Incremento en los profesionales
§ Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas.
Tecnología
§ Más computadoras y automatización.
§ Programas de ACT.
§ Programas de Reingeniería.
Colapsos económicos
§ Colapsos del mercado de valores.
§ Fluctuaciones en las tasas de interés.
§ Fluctuaciones en la moneda.
Competencia
§ Competidores globales
§ Fusiones y consolidaciones.
§ Crecimiento de vendedores al detalle especializados.
Tendencias Sociales
§ Incremento en la asistencia a la Universidad
§ Aplazamiento de los matrimonios de la gente joven.
§ Incrementos en las tasas de divorcio.
Política mundial
§ La caída del muro de Berlín.
§ Invasión de Irak a Kuwait.
§ La división de la Unión Soviética.
Conceptos a saber:
CAMBIO: Hacer las cosas de manera diferente.
CAMBIO PLANEADO: cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a la meta.
Algunas organizaciones tratan los cambios como una circunstancia accidental (cambio). Sin embargo, estamos interesados en las actividades de cambio que son productivas y tienen un propósito. Lo que estudiaremos en esta unidad es el cambio como una actividad intencional, orientada a la actividad (el cambio planeado).
Metas esenciales del cambio planeado:
· Busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.
· Busca cambiar el comportamiento del empleado. (para lograr mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios)
Para lograr la eficiencia y el mejoramiento de los servicios no sólo basta conociendo y aplicando adecuadamente la metodología y las técnicas de Organización y Sistemas en la organización formal. Esto sería sólo contemplar una faz: la técnica, y esto no alcanza.
Existe otra faz, la comportamental, que implica que los recursos humanos de la organización adopten efectivamente los cambios programados por la faz técnica.
Afectar el comportamiento de los individuos frente a los cambios, obliga a considerar tres variables fundamentales:
· Información
· Actitud
· Motivación
Dos de las interferencias más importantes que tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario conocer cuando hablamos de procesos de cambio son:
· El factor humano no es un simple sujeto pasivo del proceso de cambio. Al contrario, es un actor que obedece a su lógica, a su racionalidad y que desarrolla sus propias estrategias que pueden o no estar de manifiesto y coincidir con los objetivos de la organización, y
· Los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos, sin que depende de cómo los perciba cada ser humano.
¿Quiénes son los responsables de administrar las actividades de cambio?
Los agentes de cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.
¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?
· Cambio en la estructura
· Cambio en la tecnología
· Cambio en la ubicación física.
· Cambio en la gente.
Administración del Cambio: Modelo clásico de los tres pasos de Lewin del proceso del cambio.
Kurt Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería seguir tres fases:
1) Descongelamiento: deshacer el estado de equilibrio reinante. En esta etapa se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situación imperante, es probable que advierta la necesidad de cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir el interrogante ético acerca de la legitimidad o no de la deliberada creación de perturbaciones capaces de inducir al cambio.
2) Movimiento hacia un nuevo estado: Es el cambio mismo. Puede ocurrir por la asimilación de nueva información, la exposición a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.
El propósito de esta fase es lograr la decisión y la acción de cambiar.
Esta fase comprende tres pasos que se definen como “operaciones a realizar” y estas son:
· Diagnóstico del problema: recopilación de la información necesaria para diagnosticar los problemas existentes.
· Estudio y definición de metas y cursos de acción: comprende el estudio de las posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados, y la elección de metas y cursos de acción más adecuados.
· Implantación: consiste en poner en marcha los cambios, asegurarse que los mismos perduren y lograr que la organización actúe por su propia iniciativa, independizándose del agente de cambio.
3) Recongelamiento: El cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Si el cambio es incongruente con las actitudes o conductas de
otros miembros de la organización, cabe la posibilidad de que la persona vuelva a su anterior comportamiento. De ahí que sea esencia el reforzamiento de la nueva conducta.
TEORÍA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN.
Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo), caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a él con el propósito de mantener el estado de las cosas imperante en el otro. Kurt Lewin describió este fenómeno en su teoría del campo de fuerza, la cual postula que toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.
Según esta teoría, “los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas)”. Es por ello que los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o reforzar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.
Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: deseos de mejorar fallas presentes, de obtener los mismos éxitos logrados en otras organizaciones, de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.
Las fuerzas restrictivas. Robbins clasifica las fuerzas de resistencia en individuales y organizacionales. Las primeras pueden responder a diferentes razones tales como costumbres, inseguridad, factores económicos y el miedo a lo desconocido. Esto implica considerar actitudes negativas frente al cambio en función de sentimientos, o creencias que los individuos poseen.
RESISTENCIA AL CAMBIO
CONCEPTO
Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios realizados sobre el comportamiento del individuo y es que la organización y sus miembros se resisten al cambio.
Esto tiene aspectos positivos, pues proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera tal resistencia, el comportamiento organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.
Pero también tiene aspectos negativos, (desventajas), ya que obstaculiza la adaptación y el progreso.
NIVELES DE RESISTENCIA
La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida.
Será mucho más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando esta es abierta e inmediata (dado que la reacción a un cambio por ejemplo se manifiesta en forma visible e inmediata. En cambio, el mayor reto es manejar una resistencia implícita o diferida, ya que los esfuerzos de esta resistencia son más sutiles y son más difíciles de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella.
Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en:
a) Las Fuentes individuales
Residen en características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta categoría podemos hablar de cinco razones por las cuales los individuos pudieran resistirse al cambio:
§ Hábito: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos, y frente a la complejidad de nuestra vida, nos apoyamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas, se vuelve una fuente de resistencia.
§ Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad. (ej. Despidos)
§ Factores económicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso individual.
§ Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.
§ Procesamiento selectivo de la información: Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.
b) Las fuentes organizacionales
Residen en características propias de las organizaciones, que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional:
§ Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una organización son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una
organización es confrontada con el cambio, esta inercia estructural actúa como una balanza para mantener la estabilidad.
§ Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formados por varios sistemas interdependientes. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
§ Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un grupo, quiere cambiar su comportamiento, las normas del grupo actúan como una restricción.
§ Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos especializados. Ej. Introducción en una empresa de PC descentralizadas las cuales permiten a los gerentes, obtener acceso a la información directamente de la computadora central de la compañía.
§ Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribución de la autoridades la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización. Ej. Toma de decisiones participativa, equipos de trabajo autodirigidos.
§ Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que más se benefician con la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
TECNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL ADMINISTRAR
Se han sugerido seis tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio:
Ø Educación y Comunicación: Consiste en comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica asume que la fuente de la resistencia es la mala información o la comunicación deficiente. (si se aclaran los malentendidos, la resistencia cederá) Esta técnica funciona siempre que las relaciones gerencia-empleado estén caracterizadas por la confianza y la credibilidad.
Ø Participación: Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio.
Ø Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un período corto de ausencia pagada, podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.
Ø Negociación: Otra técnica que puede utilizar un agente de cambio para disminuir la resistencia, es intercambiar algo de valor. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además existe el riesgo del chantaje.
Ø Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Ej. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer atractivos, retener información no deseable, crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los líderes del grupo resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca su consejo, no para tomar una mejor decisión, sino para buscar su apoyo. Es una técnica relativamente barata, pero se pueden revertir los resultados si los empleados descubren que han sido engañados.
Ø Coerción: Esto es, la aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que resisten. Las ventajas y desventajas de esta técnica son aproximadamente las mismas que para la manipulación y cooptación.
Independientemente del uso de estas técnicas, se debe reconocer que la base de la empresa está en su gente, por lo cual, las baterías deberán orientarse al factor humano. Para ello, entre otras cosas, se debe:
§ Reconocer que sólo la inteligencia del personal podrá permitir a la empresa enfrentar las amenazas del entorno.
§ Promover una cultura de pertenencia institucional.
§ Desarrollar una cultura de compromiso y colaboración. Detectar quiénes van a oponerse al cambio para que pasen de ser espectadores a protagonistas.
§ Potenciar la motivación, logrando atraer al personal y ayudarlo a encontrar una causa común que transforme el cambio en un auténtico empuje colectivo.
§ Romper con los paradigmas que envuelven los procesos de cambio y demostrar que los mismos no constituyen una amenaza sino una fuente de seguridad en la medida que se vivan como una oportunidad.
§ Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal como motor que impulsa el desarrollo.
LA ESTRUCTURA Y LAS ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO.
Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio: la estrategia participativa y la estrategia coercitiva.
Estrategia participativa: cambio participativo es aquel cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio. Esta estrategia resulta sumamente apropiada cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros. Su mayor ventaja es que el cambio participativo tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él. La desventaja es, es que es por lo general, lento y evolucionista.
Estrategia coercitiva: cambio coercitivo es aquel en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos adelante. Esta estrategia resulta adecuada cuando será aplicada a grupos de individuos inmaduros, porque tienen una baja disposición para asumir responsabilidades. La ventaja de su aplicación es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. Este cambio se mantiene mientras quien lo impone tenga el poder suficiente como para mantenerlo.
FACTORES DESENCADENANTES DE LA PROMOCIÓN DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios organizacionales.
En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad organizativa, y al enfrentar dificultades graves, deciden iniciar procesos de cambio.
En otros casos, y no dejando de lado la problemática organizativa, la empresa desarrolla periódicamente acciones de modernización para mantener actualizada su organización.
Sin perjuicio de ello, se presentan a veces fenómenos externos o condicionantes internas que actúan como factores desencadenantes y promueven la puesta en práctica de acciones de cambio en las organizaciones.
Algunas razones que con más frecuencia determinan la decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son:
Estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial.
Sobredimensionamiento estructural.
Conflictos en las relaciones entre órganos.
Quejas manifestadas por los clientes.
Deficiente programación del trabajo.
Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.
Carencias en la información disponible.
Atrasos reiterados en las tareas
Inadecuada distribución del trabajo.
Excesiva dotación de personal.
Costos elevados y desproporcionados.
Necesidades de actualización tecnológica.
Errores frecuentes en la ejecución de operaciones.
Procedimientos engorrosos, lentos y complicados.
Inexistencia de controles o fallas en los mismos.
Insatisfacciones del personal.
TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.
Para alcanzar los mejores resultados en los procesos de cambio organizacional, se sugieren una serie de pautas que pueden facilitar la labor de los agentes de cambio y de los administradores enfrentados a dicha situación:
· Asegurar la existencia de una lógica compartida de la necesidad de cambiar y de una actitud favorable para aceptar los cambios.
· Procesar los cambios rápidamente una vez decididos.
· Fijar una meta: establecer la dirección estratégica.
· Asegurar un liderazgo cohesivo, visible y fuerte.
· Realizar los cambios de manera global, en forma integral.
· Crear dedicación a través de la participación.
· Considerar el involucramiento del personal.
· Comunicarse siempre, con todos y ampliamente.
· Gestionar personalmente el cambio cultural puesto que no ocurre por sí solo
· Hacer que las cosas sucedan.
EL CAMBIO Y LA CULTURA DEL CAMBIO.
Diversos temas de cambio vistos están ligados a la cultura. Para demostrarlo analicemos brevemente estas interrogantes:
¿la gente cree que el cambio es posible?
Las culturas varían en términos de creencias acerca de su capacidad para controlar el ambiente. En culturas donde la gente cree que puede dominar su ambiente, los individuos toman una posición proactiva hacia el cambio. Esto describiría a EEUU y Canadá. En muchos otros países como Irán y Arabia Saudita, la gente se ve a sí misma como subyugada por su ambiente y por tanto tiende a adoptar un enfoque pasivo hacia el cambio.
Si el cambio es posible, ¿cuánto tiempo tomará lograrlo?
La orientación de una cultura al tiempo puede ayudarnos a responder esta pregunta. Las sociedades que se enfocan en el largo plazo, como Japón, demostrarán una paciencia considerable mientras esperan resultados positivos de los esfuerzos de cambio. En sociedades enfoque de corto plazo, como EEUU y Canadá, la gentes espera mejoras rápidas y buscará programas de cambio que prometerán resultados rápidos.
¿Es la resistencia al cambio mayor en algunas culturas que en otras?
La resistencia al cambio estará influida por la confianza de una sociedad en las tradiciones. Los italianos, por ejemplo, se conectan con el pasado, mientras que los estadounidenses enfatizan en el presente. Los primeros, por tanto, deben ser más resistentes en general a los esfuerzos de cambio que sus contrapartes americanos.
¿La cultura influye en la forma en que serán puestos en práctica los esfuerzos de cambio?
La distancia de poder es útil en este tema. En culturas de gran distancia de poder, como las Filipinas o Venezuela, los esfuerzos de cambio tienden a ser puestos en práctica autocráticamente por la gerencia de alto nivel. En contraste, las culturas de distancia corta de poder valoran los métodos democráticos. Predecimos, por tanto, un mayor uso de la participación en países como Dinamarca e Israel.
Los campeones exitosos de la idea hacen las cosas de manera diferente en diferentes culturas?
La evidencia indica que la respuesta es “sí”. La gente en culturas colectivistas, en contraste con las culturas individualistas, prefieren solicitar el apoyo interfuncional para los esfuerzos de innovación; las personas de culturas con gran distancia de poder prefieren campeones que trabajen estrechamente con quienes tengan autoridad para aprobar actividades innovadoras antes de que el trabajo sea conducido sobre ellos; y mientras más alta sea la tendencia a evitar la incertidumbre por parte de una sociedad, más deben trabajar los campeones dentro de las reglas y procedimientos de la organización para desarrollar la innovación. Estos hallazgos sugieren que los gerentes eficaces alterarán las estrategias de la organización para producir campeones que reflejen los valores culturales.
BIBLIOGRAFÍA:
Aspectos Comportamentales del cambio organizacional – M. Penengo. Manuel P. Bravo. Ed. Técnica SRL
Administración una perspectiva global. Harlold Koontz y Heinz Weihrich. Ed. Prentice Hall
Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins. Ed. Mc Graw Hill
Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo –Miguel Penengo. Ed. Técnica
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional
.[Aporte de Dalia Mussaffi] CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:• Mejoramiento de la competencia interpersonal. • Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones. • Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia. • Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética). • Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario del gerente "apretando botones"...). De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...).
Otros objetivos específicos del DO son:• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos. • Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente). • Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. • Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI. • Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos. • Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). • Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua. • Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). • Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
[Aporte de Anàlien] EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita
tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigación.
NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su función en la construcción de la competitividad.
[Aporte de Dalia Mussaffi] TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización.
Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.
Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión)
• El proceso de cambio en tres etapas:
1-Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.
2-Transición: proceso de instrumentación.
3-Recongelamiento: el cambio se solidifica.
• Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.
• Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a
manifestarse.
• Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.
• Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.
[Aporte de Dalia Mussaffi] FUERZAS QUE ACTÚAN SOBRE EL CAMBIO
Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de interés no sólo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la globalización como fenómeno del desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptación deben ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.
[Aporte de Ana Melèndez] TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, ¿qué acción puede adoptar? Sugiero seis tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
• Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y
que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito.
• Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere
• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no garantiza el éxito.
• Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ¿POR QUÉ ÉS IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?
“El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las organizaciones no tiene precedentes. Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos”.1 Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, científicos o profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto económico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobre economía, debido al nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo el orbe. Aun cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los países que no posibilitan la incursión inmediata de algunas economías en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez está más presionado por los avances que en materia tecnológica se presentan, y que debe existir un esfuerzo,
especialmente de quienes manejan los medios de producción para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá ser acomodado en los viejos moldes. La globalización y la competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el problema de la estabilidad laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que experimenta la geopolítica y otros temas de igual relevancia son algunos de los indicadores de que una nueva cultura está naciendo”.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuración de los soportes del nuevo modelo, movimiento que se antoja rápido en virtud de lo aceleradode los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes países que no poseen la misma sanidad en la economía obviamente traerán desventajas para aquellas débiles que no podrán competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas consecuencias desastrosas para los países del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y así poder llegar a ser de clase mundial
El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas del letargo que puede estar llevándolas a la catástrofe financiera, y la extinción. Quienes han escrito a este tenor, comúnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organización que decide instrumentar el proceso de cambio planeado.
A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivación del individuo para que acepte el cambio; comienza la ruptura de hábitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de conducta.La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y adopten dichos modelos.
Por último, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el éxito deseado, de lo contrario, su duración será efímera y se readaptarán los viejos hábitos. Un permanente programa de reforzamiento será de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actúan en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la organización opera en un nivel alto de productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la
otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento.
Tanto unas como las otras están sujetas ainfluencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el desempeño, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros países, el énfasis en la productividad, nuevos esquemas de participación en la toma de decisiones, entre otras.
[Aporte de Anàlien] RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente y presentará batalla. También manifestará su oposición a la introducción de maquinaria automatizada por temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus componentes; estos no aceptarán cambios a menos que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchará con más fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de introducir una mayor presión en el control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa resistencia que estudiamos.
[Aporte de Ana Luisa] LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO
1. Establecer sensación de urgencia: Establecer sensación de urgencia Es imprescindible para conseguir la cooperación necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas están interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su
impacto. Por ejemplo: estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación externa, reconociendo la conversación honesta en las reuniones donde la gente está dispuesta a confrontar los problemas
2. Crear una coalición guía: Crear una coalición guía En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difícil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestión que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.
3. Desarrollar visión y estrategia: Desarrollar visión y estrategia La visión refiere a la imagen del futuro de la organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a través de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lógica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cómo se verá el futuro), son deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), están focalizadas (son claras y se convierten en guías para la toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visión de cambio: Comunicar la visión de cambio La visión debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en múltiples foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una acción con base amplia: Empoderar una acción con base amplia Los empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización y estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visión
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir más cambios: Consolidar los logros y producir más cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no está anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no podrá cambiarse todo rápidamente sí se pueden lograr pequeños cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El cambio deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de mucha conversación entre las personas que participen de él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar que los nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos.
[Aporte Fabiola Montes] LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente
La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas.
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender.
El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las
empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestión implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
•Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
•Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
•Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
•Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
•Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.
[CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL]
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
[NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL]
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.
[IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA]
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.
[TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO]
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente
el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.
REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización. Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de
misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.
[AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO]
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.. GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización. Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
[CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL]
El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecución, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los más frecuentes tenemos:
• No permitir la participación de todos en el proceso de cambio.
• Falta de información y comunicación entre los involucrados.
• La visión y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
• Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
• No violar pasos ni plantear su culminación hasta que verdaderamente no lo esté.
• El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
• Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al culminar
el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en el momento oportuno.
Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos expuestos en Hatvany, I. “Como poner presión en el trabajo”. (Pág.112 – 115), que se exponen a continuación:• Falta de visión y misión.
• Falta de valores corporativos.
• Falta de convergencia.
• Falta de adaptación.
• Falta de habilidad para el liderazgo.
• La ineficacia del equipo superior.
• Ineficacia individual.
• La resistencia de los empleados al cambio.
Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección ni sentido, si no se cuenta con misión no existirá un fin, un propósito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realización de un trabajo con resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se verá afectada la convergencia. Si no se actúa en correspondencia con ellos tanto la convergencia como la adaptación se verán afectadas y no se logrará cohesión, consistencia, confianza entre otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia individual, tampoco se garantizará el cambio previsto.
Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto este expuesto en detalle con anterioridad.
[Aporte de Dalia Mussaffi] ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito.
Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:
1. La organización está bajo una presión considerable, externa, interna o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposición de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los menores.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
• Una idea clara de cómo debe operar la organización
• Un buen sistema de recompensas
• Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje
• Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
• Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
• Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos.
• Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable para lograrlos
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto “Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
[Aporte de Ana Melèndez] CONCLUSIÓN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres.Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los
involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite, así esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
[BIBLIOGRAFÍA] [Ana luisa Melèndez]www.wbg.dotaronline.com.ar/index.php?option=com_content... www.gestiopolis.com/.../desarrollo-organizacional-para-el-cambio.ht... administraciondelcambio-ts2.blogspot.com/.../técnicas-para-reducir- la-...es.wikipedia.org/wiki/Cambio organizacionalArthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.
